จาก ATM Tea Bar ร้านชานมไข่มุกเล็กๆ ในปี 2560 วันนี้ Meation Group เติบโตเป็นผู้บริหารร้านอาหารเกาหลีและญี่ปุ่นรวม 8 แบรนด์ มากกว่า 50 สาขา และมีพนักงานรวมกันราว 1,000 คน
ประเด็นสำคัญ
เส้นทางของ Meation Group นับเป็นหนึ่งสนบริษัทด้านอาหารที่ ปรับตัวจากธุรกิจเครื่องดื่มสู่การโฟกัสอาหารคาวเต็มตัว สะท้อนจากการเดินหน้ารุกตลาดอาหารญี่ปุ่น 3 แบรนด์รวดในปี 2569 นี้ ท่ามกลางความท้าทายเรื่องกำลังซื้อและตลาดร้านอาหารญี่ปุ่นที่ถูกตั้งคำถามว่า อิ่มตัวหรือไม่?
จากร้านชานมสู่การโฟกัสอาหารคาว
จุดเริ่มต้นของ Meation Group มาจากแบรนด์ชานมไข่มุก ATM Tea Bar ในปี 2560 ที่ใช้ตู้สั่งอาหารอัตโนมัติและระบบจ่ายเงินผ่าน QR Code ซึ่งยังเป็นเรื่องใหม่มากในเวลานั้น จนเกิดปรากฏการณ์คิวยาวที่สยามสแควร์ โดยก่อนหน้านี้ ธนวัฒน์ ทองเจริญเกียรติ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เคยทำงานเกี่ยวกับฟุตบอลที่ประเทศอังกฤษราว 2-3 ปี ก่อนกลับมาเริ่มธุรกิจ F&B เป็นครั้งแรก
วงแรกธนวัฒน์ลงมือทำเองทุกอย่างตั้งแต่เตรียมชาจนถึงยืนหน้าแคชเชียร์ แต่เมื่อขยายสาขาก็เรียนรู้ว่าเจ้าของไม่สามารถดูแลทุกอย่างเองได้ จึงถอยออกมาบริหารด้วยระบบมากขึ้น การสะสมประสบการณ์จาก 2-3 สาขาสู่ราว 10 สาขา ทำให้บริษัทมีระบบจัดการที่ชัดเจนขึ้น
แต่ด้วยผู้เล่นในตลาดชานมมีมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นคู่แข่งแบรนด์ไทยหรือต่างชาติ ทำให้ Meation Group หันมาโฟกัสธุรกิจอาหารคาวมากขึ้น จน ATM Tea Bar ลดลงเหลือเพียง 2 สาขาในปีนี้ จากที่เคยขยายสูงสุดราว 10 สาขา แต่ยังคงเปิดอยู่โดยเฉพาะสาขาแรก “เพราะเป็นจุดเริ่มต้นขององค์กร” ธนวัฒน์ ระบุ
ก้าวสำคัญสู่ธุรกิจอาหารมาถึงช่วงโควิดเมื่อธุรกิจชานมขยายและขายหน้าร้านไม่ได้ ธนวัฒน์จึงทำ Business Proposal เสนอ The Born Korea เจ้าของลิขสิทธิ์แบรนด์ปิ้งย่างเกาหลี Saemaeul Sikdang จนได้รับความไว้วางใจให้เป็น Master Franchise เจ้าแรกในโลกของแบรนด์ จากเดิมที่ให้เพียงสิทธิ์เปิดสาขาเดี่ยว
ขยายพอร์ตเกาหลีด้วยโมเดลนำเข้าแฟรนไชส์
จากความสำเร็จของ Saemaeul บริษัทขยายพอร์ตอย่างต่อเนื่อง ทั้ง Saemaeul Express คอนเซปต์ปิ้งย่างแบบเซตในปี 2566, BHC Chicken แบรนด์ไก่ทอดเบอร์หนึ่งจากเกาหลีในปี 2567 ที่ขยายได้เร็วถึงเดือนละสาขาและเน้นช่องทางเดลิเวอรีซึ่งเติบโตดีที่สุดในพอร์ต
ตามด้วยข้าวอบเกาหลี Solsot ในปี 2568 ที่ปรับจากการทานหม้อใหญ่เป็นเซตเดี่ยว และได้รับการตอบรับดีเพราะคนไทยคุ้นกับการทานข้าวอยู่แล้ว
กลยุทธ์หลักของบริษัทคือการนำเข้าแบรนด์ที่ประสบความสำเร็จอยู่แล้ว เพราะเติบโตได้เร็วกว่าการสร้างแบรนด์ใหม่ทั้งหมด โดยมีเกณฑ์ว่าแบรนด์ต้องมีคาแรกเตอร์ชัดเจน สินค้าไม่เหมือนใคร และตอบโจทย์ลูกค้า การคัดเลือกแบรนด์มาจากหุ้นส่วนสามคน โดยอีกสองคนมาจากสายแฟชั่นที่ไวต่อเทรนด์ และทุกคนเริ่มจากการไปลองทานด้วยตัวเองก่อนตัดสินใจ
สิ่งที่บริษัทให้ความสำคัญที่สุดคือการปรับให้เข้ากับท้องถิ่น หรือ Localization) เช่นที่ Saemaeul Sikdang มีการเทรนพนักงานให้ปิ้งย่างเนื้อให้ลูกค้าพร้อมให้ความรู้เรื่องเนื้อไปในตัว โดย “การส่งมอบความคุ้มค่า โดยไม่เล่นสงครามราคา แต่เน้นให้สิ่งที่ลูกค้าจ่ายสมดุลกับสิ่งที่ได้รับ” ซึ่งค่าใช้จ่ายต่อหัวจึงต่างกันตามระดับแบรนด์ ตั้งแต่ Saemaeul Express และ BHC ที่เริ่มราว 300 บาท Solsot ราว 400 บาท ไปจนถึง Saemaeul Sikdang ราว 500 บาท
เพื่อรองรับการบริหารหลายแบรนด์ที่ซับซ้อนขึ้น ปีนี้บริษัทลงทุนสร้างศูนย์ฝึกอบรมแห่งใหม่ที่แยกห้องเทรนตามประเภทอาหารและเบเกอรีอย่างชัดเจน
รุกอาหารญี่ปุ่นกับเป้ารายได้ 1,200 ล้าน
ในปี 2569 Meation Group ต่อยอดสู่อาหารญี่ปุ่น 3 แบรนด์ หลังมองว่ามีตลาดย่อยกว้างกว่า ทั้งซูชิ ราเมน และปิ้งย่าง ประกอบด้วยร้านข้าวหน้าปลาดิบระดับพรีเมียม Tsujihan ที่ญี่ปุ่นมีคิวรอ 2-3 ชั่วโมง, ร้านหมูทอด Tonkatsu Hajime และเบเกอรี Truffle Bakery ระดับ Everyday Premium ที่นำความหรูหราของทรัฟเฟิลมาสู่ราคาที่เข้าถึงได้
โดย Tsujihan เปิดที่เซ็นทรัลพาร์ค ส่วน Tonkatsu Hajime และ Truffle Bakery เปิดที่เซ็นทรัลเวิลด์ ในช่วงเดือนกรกฎาคมถึงกันยายน
การเข้าสู่ธุรกิจร้านอาหารของ Meation Group เกิดขึ้นในขณะที่ข้อมูลจากองค์การส่งเสริมการค้าต่างประเทศของญี่ปุ่น (เจโทร) กรุงเทพฯ จะเปิดเผยว่า ร้านอาหารญี่ปุ่นในไทยได้ลดลง 135 ร้าน หรือคิดเป็นสัดส่วนราว 2.2% ถือเป็นการติดลบครั้งแรกนับตั้งแต่มีการเริ่มสำรวจอย่างเป็นทางการมาเกือบสองทศวรรษ
ข้อมูลจากเจโทรระบุว่าภาวะเศรษฐกิจไทยที่ชะลอตัวเป็นตัวแปรสำคัญที่ทำให้ผู้บริโภคเริ่มระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด โดยการเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างประชากรและมองหากลุ่มลูกค้าเป้าหมายให้เจอ คือโจทย์หินที่ผู้ประกอบการต้องตีให้แตกเพื่อความอยู่รอด
สำหรับแผนขยายสาขา ภายในสิ้นปี 2569 บริษัทวางเป้าให้ Saemaeul Sikdang และ Saemaeul Express รวมกันเป็น 20 สาขา, BHC Chicken เป็น 16 สาขา, Solsot เป็น 12 สาขา ส่วนแบรนด์ญี่ปุ่นทั้งสามเปิดแบรนด์ละ 1 สาขา
ขณะที่รายได้นั้น บริษัทเติบโตต่อเนื่องจาก 550 ล้านบาทในปี 2566 เป็น 898 ล้านบาทในปี 2567
และ 990 ล้านบาทในปี 2568 ซึ่งแบรนด์ Saemaeul มีสัดส่วนรายได้ราว 50% รองลงมาคือ Solsot 30% และ BHC 20% ส่วนปี 2569 ตั้งเป้ารายได้รวม 1,200 ล้านบาทจากการขยายสาขาและแบรนด์ใหม่
ธนวัฒน์ระบุว่า เป้าหมายในระยะ 3-5 ปีข้างหน้าอยู่ที่ความสามารถในการบริหารแต่ละแบรนด์ให้อยู่รอดและเติบโตอย่างยั่งยืน มากกว่าการเพิ่มจำนวนแบรนด์ให้มากที่สุด โดยบริษัทวางเป้ายกระดับสู่การเป็น International Dining Brand ที่นำเข้าอาหารหลากหลายหมวดหมู่ ไม่จำกัดเฉพาะเกาหลีและญี่ปุ่นเท่านั้น
