ผู้บริหารส่วนใหญ่เห็นตรงกันว่า กลยุทธ์ที่ดีเพียงอย่างเดียวไม่สามารถขับเคลื่อนองค์กรได้ไกล หากขาดบุคลากรที่มีศักยภาพ แต่ความท้าทายที่แท้จริงซึ่งถูกถกเถียงมาตลอดในแวดวงธุรกิจคือ เราจะ ‘วัดผล’ การลงทุนในคนอย่างไรให้จับต้องได้ และเชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจจริงๆ
ประเด็นนี้คือสิ่งที่ อริญญา เถลิงศรี Senior Vice President, Local Partner, Managing Director, BTS Thailand ให้ความสำคัญมาตลอด โดยมองว่าแก่นแท้ของความสำเร็จที่ยั่งยืนไม่ได้อยู่ที่กลยุทธ์ แต่อยู่ที่การดำเนินการผ่าน ‘คน’
“แค่กลยุทธ์ที่ดีอย่างเดียว คงไม่สามารถพาองค์กรไปสู่จุดสูงสุดได้ อาจชนะได้ในบางช่วงเวลา แต่สิ่งที่สำคัญที่สุด คือ มีคนที่ไปกับเราได้ไกลแค่ไหน นี่เป็นคำถามที่ถูกถามมาตลอด 30 ปีก็คือ แล้วจะวัดอย่างไร วัดเรื่องคนว่าจะมาช่วยกับธุรกิจได้จริง ๆ มีวิธีวัดแบบไหน นั่นคือเป็นคำถามที่ถูกถามมาตลอด”
ในอดีต การลงทุนกับ ‘คน’ มักถูกมองว่าเป็น ‘ต้นทุน’ ที่วัดผลเป็นรูปธรรมได้ยาก แต่ในปัจจุบัน กระบวนทัศน์นั้นกำลังเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง เพราะทั่วโลกเริ่มมองการบริหารจัดการทุนมนุษย์ (Human Capital Management) ในมุมใหม่ ไม่ใช่แค่การจัดอบรมตามวาระ แต่ต้องสร้างผลกระทบที่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์องค์กรอย่างแท้จริง
ในบริบทนี้ รางวัล Brandon Hall Group Excellence Awards ซึ่งพิจารณาโดยซีอีโอและบอร์ดบริหารจากบริษัทชั้นนำทั่วโลก ได้กลายเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดที่น่าสนใจ โดยกรรมการจะพิจารณากรณีศึกษากว่าพันกรณี แต่มีเพียง 20% เท่านั้นที่ผ่านเกณฑ์ สะท้อนให้เห็นว่าการสร้างระบบบริหารคนที่มีประสิทธิภาพจริงนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย
การเปลี่ยนแปลงนี้ชัดเจนขึ้น เมื่อนักลงทุนเริ่มใช้ข้อมูลด้าน ‘คน’ มาเป็นส่วนหนึ่งในการประเมินมูลค่าและความยั่งยืนของธุรกิจ
“ตอนนี้ถ้าเราเข้าไปดูองค์กรชั้นนำ ไม่ว่าจะเป็นอย่าง SAP, PepsiCo, IBM จะมีเรื่องของรางวัลระดับสากลจาก Brandon Hall Group อยู่ใน Investor Deck สิ่งเหล่านี้กำลังเกิดขึ้นทั่วโลก ที่นักลงทุนกำลังเริ่มมองขึ้นมาว่า ในยุคของความไม่แน่นอน กลยุทธ์อย่างเดียว หรือเงินทุนที่แข็งแรงเท่านั้นจะเพียงพอไหม ถ้าเราไม่มีทีมงานที่แข็งแรง”
สำหรับประเทศไทย อริญญาเน้นย้ำว่า องค์กรจำเป็นต้องเริ่มมองการลงทุนในคนด้วยมุมนี้เช่นกัน คือ ‘เรากำลังลงทุนกับการสร้างองค์กร แล้วมีอิมแพ็กหรือเปล่า’ กรณีศึกษาของ 3 องค์กรไทยในครั้งนี้ จึงเป็น Playbook ที่แสดงให้เห็นถึงกระบวนการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญด้าน ‘คน’ ที่แตกต่างกัน แต่มีเป้าหมายร่วมกันคือการสร้างการเติบโตที่ยั่งยืน
Playbook 1: Bound & Beyond ปรับกระบวนทัศน์การบริหารผลงาน
บริษัท เบาด์ แอนด์ บียอนด์ จำกัด (มหาชน) เผชิญความท้าทายหลังการทรานส์ฟอร์มธุรกิจถึง 3 ครั้ง จากอุตสาหกรรมหนัก สู่พลังงานหมุนเวียน และล่าสุดคือธุรกิจ Hospitality เต็มตัว การเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้องค์กรต้องหลอมรวมพนักงาน 3 กลุ่มที่แตกต่างกัน ทั้งพนักงานเดิม พนักงานใหม่ที่มีประสบการณ์ตรง และพนักงานใหม่ที่ไม่มีประสบการณ์ตรง
ภาวะการเติบโตอย่างรวดเร็วนี้ ก่อให้เกิดความกังวลภายในองค์กรเรื่องความโปร่งใสในการวัดผล ความยุติธรรม และความไม่ชัดเจนในเส้นทางอาชีพ โจทย์ขององค์กรจึงเป็นการสร้างระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน (Performance Management) ขึ้นใหม่ทั้งหมด
ทางออกคือการออกแบบ Performance Trio Program ที่พัฒนาร่วมกับ BTS Thailand โดยมีหัวใจคือการเปลี่ยนจากการ ‘ประเมินอดีต’ ไปสู่การ ‘บริหารเพื่ออนาคต’ ระบบใหม่นี้ให้ความสำคัญกับการที่พนักงานได้เชื่อมโยงตัวเองเข้ากับเป้าหมายอนาคตขององค์กร
และกระตุ้นให้เกิดการพูดคุยต่อเนื่อง (Ongoing Dialogue) ระหว่างหัวหน้ากับทีมงานตลอดทั้งปี ผลลัพธ์คือการสร้างความไว้วางใจแบบเปิด (Open Trust) และเปลี่ยนบทบาทหัวหน้าให้เป็น ‘โค้ช’ ที่ช่วยให้ทีมเป็นเจ้าของอนาคตตัวเอง
กมลวรรณ วิปุลากร กรรมการผู้จัดการ กล่าวว่า “สรุป การบริหารผลงานที่ทำ ไม่ใช่แค่เรื่องของระบบแต่เป็นเรื่องของ ‘กรอบคิด’ (Mindset) เป็นเรื่องของ ‘ความเป็นเจ้าของ’ (Ownership) และ ‘การพูดคุย’ (Dialogue) มากกว่า ที่ทำให้เราคุยกันง่าย เปิดใจกันง่าย ทำให้คนรู้สึกควบคุมชีวิตตัวเองได้”
Playbook 2: ธนชาตประกันภัย สร้างผู้นำจากภายในด้วย Learning Ability
สำหรับธนชาตประกันภัย โจทย์ที่ได้รับมีความชัดเจนและท้าทายอย่างยิ่ง คือการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง CEO (CEO Succession) ภายในระยะเวลา 1 ปี โดยมีเงื่อนไขสำคัญว่าต้องมาจากคนในองค์กร และกระบวนการคัดเลือกต้อง ‘ยุติธรรมและโปร่งใส’ ห้ามใช้ความรู้สึกส่วนตัวมาตัดสิน
กระบวนการทำงานร่วมกับ BTS Thailand และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย จึงเริ่มจากการตกผลึกโจทย์ที่สำคัญที่สุดว่า ‘หน้าตาของ CEO ในอีก 3-5 ปีข้างหน้า’ ควรเป็นอย่างไร จนได้ข้อสรุปว่า คุณสมบัติที่สำคัญที่สุดไม่ใช่แค่ทักษะการบริหารในปัจจุบัน แต่คือ ‘Learning Ability’ หรือความสามารถในการเรียนรู้สิ่งใหม่ได้อย่างรวดเร็ว และนำมาประยุกต์ใช้ให้เกิดอิมแพ็กกับองค์กรได้จริง
ผู้บริหารที่เข้าร่วมโครงการได้ผ่านกระบวนการที่เข้มข้นตลอด 6 เดือน ที่ไม่ได้เน้นแค่การอบรม แต่เน้นการทำงานจริงในโครงการเชิงกลยุทธ์ วิชินี โอรพันธ์ (CEO คนปัจจุบัน) ผู้ผ่านกระบวนการนี้เล่าว่า ความสำเร็จเกิดจากการ ‘เปิดใจ’ และ ‘ฟังกันด้วยความจริงใจ’ ทั้ง 3 ส่วน คือ ผู้บริหารดูแลโครงการ, BTS Thailand, และผู้เข้าร่วม ทำให้สามารถปรับจูนกระบวนการและก้าวข้ามอุปสรรคไปด้วยกันได้
พีระพัฒน์ เมฆสิงห์วี กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ทุนธนชาต จำกัด (มหาชน) สะท้อนผลลัพธ์ว่า “วันที่ผลลัพธ์ออกมาสบายใจสุด เราได้ New CEO ราบรื่น แต่ที่ภูมิใจสุดคือ เรามีทีมผู้บริหารที่ผ่านกระบวนการมาพร้อมๆ กัน ได้ติดอาวุธ มาอาวุธพร้อมขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตอย่างยั่งยืนมากที่สุด”
Playbook 3: KBank ขับเคลื่อนองค์กรขนาดใหญ่ด้วย ‘Purpose’ ผู้นำ
ความท้าทายของ KBank คือ ‘สเกล’ ขององค์กรที่ต้องขับเคลื่อนพนักงานกว่า 3 หมื่นคน ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและพฤติกรรมผู้บริโภค ธนาคารจึงเลือกกลับไปตั้งหลักที่ ‘จุดมุ่งหมาย’ (Purpose) ขององค์กร และตระหนักว่า ‘คน’ คือหัวใจสำคัญของการทรานส์ฟอร์มตามกลยุทธ์ 3 (Core Business) +1 (Innovation) +P (Productivity)
โดย KBank อ้างอิงข้อมูลจาก McKinsey ที่ชี้ว่า องค์กรที่มุ่งเน้นเรื่องคน จะมีผลงานที่ดีกว่าองค์กรที่ไม่มุ่งเน้นเรื่องคน 5.2 เท่า นี่ย้ำว่าเรื่องคนเป็นเรื่องสำคัญ กลยุทธ์จึงเป็นการเริ่มทรานส์ฟอร์มจากผู้นำระดับกลางขึ้นไปจำนวน 1,200 คนก่อน เพื่อให้คนกลุ่มนี้เห็นภาพและมีจุดมุ่งหมายที่สอดคล้องกับองค์กร (Purpose Alignment) ก่อนจะถ่ายทอดลงไปสู่พนักงานระดับต่อไป
กระบวนการที่ออกแบบร่วมกับ BTS Thailand จึงเริ่มจาก What to What คือการระบุ ‘ทรานส์ฟอร์เมชันที่อยากเห็น’ ให้ชัดเจน จากนั้นจึงออกแบบกระบวนการปรับกรอบคิด (Shift Mindset) ที่ไม่ได้เน้นการสอน แต่เน้นการเรียนรู้ผ่านสถานการณ์จำลอง (Simulation-based Learning) เพื่อให้ผู้นำได้ฝึก ‘ตัดสินใจ’ ในสถานการณ์สำคัญที่ซับซ้อนด้วยตัวเอง เมื่อกรอบคิดเปลี่ยนแล้ว จึงค่อยติดอาวุธหรือเครื่องมือที่จำเป็น เช่น FFI (Fact Feeling Impact) เพื่อใช้ในการสื่อสาร
หทัยพร เจียมประเสริฐ รองผู้จัดการใหญ่ สายงานทรัพยากรบุคคล ธนาคารกสิกรไทย กล่าวว่า “เราเชื่อว่าถ้าผู้นำชัดเจนเรื่องจุดมุ่งหมาย เขาตื่นขึ้นมาเขาจะมีความหมาย รู้ว่าต้องทำอะไร เปลี่ยนแปลงอะไร การจะสร้างองค์กรที่ยั่งยืน เมื่อเขารู้ว่าเขามีคุณค่า เขาช่วยสร้างอิมแพ็ก และไม่ใช่แค่องค์กรที่ได้ แต่การที่เราสร้างคนเหล่านี้ ไม่ว่าเขาจะไปไหน เขาก็จะไปสร้างสิ่งดีๆ”
แนวทางของทั้ง 3 องค์กร สะท้อนกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งสำคัญผ่านคนที่แตกต่างกัน ตั้งแต่การวางระบบบริหารผลงาน การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง ไปจนถึงการทรานส์ฟอร์มผู้นำในองค์กรขนาดใหญ่ โดยมีจุดร่วมคือการมอง ‘คน’ เป็นศูนย์กลางของกลยุทธ์องค์กร
