เมื่อสัก 10 ปีที่แล้ว หากใครสักคนพูดขึ้นมาเล่นๆ ว่าบริการแบบ Ride-Hailing ที่ให้เราโดยสารรถส่วนบุคคลของคนแปลกหน้าที่ไม่เคยรู้จักมาก่อนไปยังจุดหมายปลายทางต่างๆ จะได้รับความนิยมแบบถล่มทลายในประเทศไทย คนคนนั้นคงถูกหาว่าฝันกลางวันอยู่แน่ๆ

เช่นเดียวกัน ถ้ามีใครเดินเข้ามาบอกว่า บริการสั่งอาหารผ่านแอปฯ มือถือจะเป็นโมเดลธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ (ไม่นับฟาสต์ฟู้ดหรือเชนร้านอาหารที่มีบริการเดลิเวอรีอยู่แล้ว) ช่วยให้เราไม่ต้องเดินทางฝ่ารถติดในกรุงเทพฯ ไปวุ่นวายกับการวนหาที่จอดรถ แถมยังช่วยให้ร้านอาหารไม่ต้องลงทุนขยายหน้าร้านเพิ่มเติม หลายคนคงจะมองว่า ‘ยาก’

ทันทีที่สตาร์ทอัพสัญชาติสิงคโปร์ ‘แกร็บ (Grab)’ เข้ามาดำเนินธุรกิจในประเทศไทยอย่างเป็นทางการตั้งแต่ปี 2013 ความเชื่อที่ว่า ‘เป็นไปไม่ได้’ หรือน่าจะเกิดได้ยากก็พังทลายลงแทบจะทันที 

ไม่ใช่แค่นั้น เพราะถึงจะเริ่มจากการเป็นผู้ให้บริการเรียกรถร่วมเดินทาง แต่ปัจจุบันแกร็บ ประเทศไทยได้คลอดผลิตภัณฑ์บริการต่างๆ ออกมาหลากหลาย ครอบคลุมไลฟ์สไตล์ผู้ใช้งานครบในทุกมิติ จนสามารถเรียกตัวเองได้เต็มปากว่า ‘ซูเปอร์แอปพลิเคชัน’ 

จากบริการเรียกรถยนต์-มอเตอร์ไซค์ สู่บริการสั่งอาหารผ่านแอปฯ หรือกระเป๋าสตางค์ออนไลน์ (GrabPay Wallet ทำร่วมกับกสิกรไทย) ไปจนถึงบริการล่าสุดที่เรียกเสียงฮือฮา และเพิ่ง Soft Launch ไปเมื่อเร็วๆ นี้อย่าง ‘แกร็บฟู้ด วอล์ก (GrabFood Walk)’ นำไปสู่การตั้งคำถามที่น่าสนใจว่า เบื้องหลังความสำเร็จที่ฝังอยู่ในดีเอ็นเอของแกร็บ จนทำให้สามารถคิดค้นบริการใหม่ๆ ออกมาได้ตลอดเวลาคืออะไร?

THE STANDARD คุยกับ ธรินทร์ ธนียวัน กรรมการผู้จัดการใหญ่ แกร็บ ประเทศไทย แบบเอ็กซ์คลูซีฟเพื่อล้วงลึกแนวคิดการบริหารงานของแม่ทัพผู้นี้ ว่าเพราะเหตุใด ภายในระยะเวลาเพียงแค่ 6 ปี แกร็บ ประเทศไทยจึงเติบโตได้อย่างรวดเร็ว สร้างบริการต่างๆ ออกมามากมายจนกลายเป็น Top of mind ผู้ใช้งานคนไทย แถมยังมีบทบาทกับชีวิตประจำวันของใครหลายคนได้ถึงขนาดนี้

เมื่อเป้าหมายคือ ‘10 อันดับบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทยภายใน 5 ปี’ จุดเริ่มต้นคือต้องปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่

วันที่ 1 เมษายน 2561 คือวันที่ ธรินทร์ ธนียวัน ก้าวเข้ามารับตำแหน่ง กรรมการผู้จัดการใหญ่ แกร็บ ประเทศไทย อย่างเป็นทางการ โดยก่อนหน้านี้เขาเคยมีประสบการณ์ดูแลงานด้านคอนซัลต์ (บริษัท เดอะ บอสตัน คอนซัลติ้ง กรุ๊ป (ประเทศไทย) จำกัด) และดำรงตำแหน่งรองประธานกรรมการอาวุโส ฝ่ายกลยุทธ์ธุรกิจและรัฐสัมพันธ์ที่ลาซาด้า กรุ๊ป มาก่อน

มองจากมุมมองคนนอก ภาพจำปัญหาที่แกร็บต้องเผชิญมักจะเกี่ยวข้องกับประเด็นด้านกฎหมายเป็นส่วนใหญ่ โดยเฉพาะกรณีการนำรถป้ายดำออกมาวิ่งให้บริการ จนกลายเป็นเป้าโจมตีจากกลุ่มที่เสียประโยชน์ 

แต่เมื่อธรินทร์เข้ามาคุมบังเหียนแกร็บ ประเทศไทย ต้องดูแลพนักงานกว่า 300 ชีวิต เขาก็พบทันทีว่าปัญหาอื่นๆ ที่เกิดขึ้นภายในองค์กรยังมีอีกมาก มีความซับซ้อนสูง แถมหลายๆ ปัญหาที่เกิดขึ้นกับบริษัทเทคโนโลยีแห่งนี้แถบจะไม่ต่างจากปัญหาทั่วๆ ไปที่เกิดกับองค์กรอื่นๆ ด้วยซ้ำ

“ปัญหาแรกที่ผมพบในแกร็บคือมันมีความไซโลสูงมาก (แต่ละแผนกในองค์กรต่างฝ่ายต่างทำงานแยกส่วนกัน ไม่ Synergy ระหว่างหน่วยงาน) ซึ่งค่อนข้างน่าตกใจ ถามพนักงานกี่คนก็ตอบตรงกันหมด ปัญหาถัดมาคือผมรู้สึกว่าคนทำงานหมดไฟ ทั้งๆ ที่เป็นบริษัทเทคโนโลยี นอกจากนี้ปัญหากรณีข้อพิพาทหลายๆ อย่างที่เกิดขึ้นก็เป็นเพราะว่าเราไม่มีเพื่อน เลยไม่มีใครคอยสนับสนุน หลายๆ ครั้งจึงตกเป็นเป้าโจมตีได้ง่าย นี่คือปัญหาใหญ่ 3 ข้อของแกร็บ ประเทศไทยที่ผมพบ

“ผมเลยคิดว่าเราต้องเริ่มต้นจากการเปลี่ยนทัศนคติคนทำงานในองค์กรใหม่ทั้งหมด เปลี่ยนความเชื่อที่พวกเขามี ตอนนั้นผมตั้งเป้าหมายและบอกกับทีมว่า ‘แกร็บ ประเทศไทย จะต้องติด 10 อันดับบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทยให้ได้ภายใน 5 ปี’ (ไม่นับรวมธนาคาร น้ำมัน หรือรัฐวิสาหกิจ) แล้วเราก็ใช้เวลาทั้งหมดประมาณหนึ่งเดือนสื่อสารกับทีมว่าปัญหาอะไรบ้างที่เราควรจะต้องแก้ไข ผมจัดการยุบทีมที่ทำงานคล้ายๆ กันลงแล้วดึงมาทำงานขึ้นตรงกับผม เปลี่ยนเกณฑ์การชี้วัดผลจากรายสัปดาห์มาเป็นรายวัน

“เมื่อเริ่มเกิดความเปลี่ยนแปลงขึ้น พูดง่ายๆ คือทำงานหนักกว่าเดิม เราก็จะเริ่มเห็นแล้วว่า คนกลุ่มไหนที่เหมาะกับวิสัยทัศน์ในอนาคตของบริษัท คนกลุ่มไหนที่คิดตรงกันว่าต้องสร้างความเปลี่ยนแปลงให้แกร็บเพื่อนำไปสู่สิ่งที่ดีกว่าเดิม ขณะเดียวกันก็จะมีคนอีกกลุ่มที่อาจจะรู้สึกสบายใจกับชีวิตสมัยก่อนมากกว่า ซึ่งในมุมมองผม คนกลุ่มนี้นี่แหละที่ต้องโดนรีโพสิชันไปทำงานอย่างอื่น หรืออาจจะต้องไปลองหาโอกาสอื่นๆ ที่เหมาะสมกับตัวเขาเอง”

ธรินทร์เล่าต่อว่า เมื่อประกาศวิสัยทัศน์และเป้าหมายใหญ่ออกไปชัดเจนแล้ว สิ่งที่เขาเลือกทำในลำดับถัดมาคือการรักษาพนักงานที่มองเห็นเป้าหมายร่วมกันให้อยู่กับองค์กรต่อไปให้ได้มากที่สุด และนำไปสู่การ REORG ปรับโครงสร้างองค์กรข้างในใหม่ทั้งหมด

“ตอนนั้นผมทำให้ทิศทางการทำงานของทุกคนวิ่งไปทางเดียวกัน ทุกคนมี Priority เหมือนกันหมด เวลาบอกว่าสิ่งนี้สำคัญ ในมุมมองทีมงานทุกคนก็จะมองตรงกันหมดว่ามันสำคัญ เมื่อปรับโครงสร้างและรวบธุรกิจบางอย่างเข้ามาอยู่ใต้การดูแลของผมโดยตรงแล้ว ผลปรากฏว่า ผลงานโดยรวมมันไปได้ด้วยดีมากๆ บรรลุทุก เป้าหมาย KPI ที่เขาส่งมาให้

“บางคนอาจจะชอบบอกว่าการปรับโครงสร้างองค์กรเป็นเรื่องที่ไม่ดี แต่ในมุมมองผม คนที่กลัวคือคนที่รู้ว่าตัวเองไม่แน่จริง เพราะสำหรับคนที่ชอบความคืบหน้าในตำแหน่งหน้าที่การงาน มันคือสวรรค์เลยแหละ ทุกครั้งที่มีการ REORG นั่นแปลว่าเวทีมันเกิด แล้วมันก็ทำให้ผมพบเด็กบางคนที่ทำให้เรารู้สึกว่าเขาเก่งกว่านายของเขาเยอะเลย หลังจากนั้นผมก็เริ่ม Empower บุคลากรเด็กๆ เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ แก้ปัญหาการเมืองในองค์กร จนวันนี้ผมมีพนักงานระดับหัวหน้าที่อายุ 26 ปี และคุมงานดูแลทีมธุรกิจของบริษัทแกร็บเกือบครึ่งหนึ่งของประเทศไทยแล้ว”

เมื่อถามถึงทักษะและทัศนคติที่ธรินทร์ต้องการจากบุคลากรของแกร็บ เขาตอบ THE STANDARD ว่า การเป็นคนทำงานที่พร้อมทุ่มเทให้กับงาน มีพลังงานล้น และมีทัศนคติเปิดกว้างที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา การเป็นคนทำงานที่มีทัศนคติเหล่านี้ในแกร็บจะช่วยให้พวกเขาสามารถเติบโตในอาชีพการงานได้อย่างรวดเร็ว

‘Strategic Partnership’ เดินหน้าจับมือพันธมิตร กลยุทธ์กระดูกสันหลังของแกร็บ ประเทศไทย

ในมุมมองของกรรมการผู้จัดการใหญ่ แกร็บ ประเทศไทย ธรินทร์มองว่าหลากหลายปัญหา และข้อจำกัดที่แกร็บ ประเทศไทยต้องเผชิญมาจากการไร้พาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ และเพื่อนสนิทในวงการ ผลที่ตามมาจึงไม่ใช่แค่การตกเป็นเป้าโจมตีได้ง่ายเท่านั้น แต่โอกาสการเติบโตในการทำธุรกิจต่างๆ ก็ยังทำได้ยากอีกด้วย

ธรินทร์บอกว่า “ผมได้ประกาศกลยุทธ์ที่จะเป็นเหมือนกระดูกสันหลังให้กับแกร็บ ประเทศไทย นั่นคือ ‘Strategic Partnership’ หรือการร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจเจ้าต่างๆ ผมบอกกับทีมงานว่าเราโตคนเดียวไม่ได้ มีคนมาต่อว่าเรา แต่เราไม่สามารถตอบโต้อะไรได้เลย บอกว่าเราไม่ใช่บริษัทไทย ทั้งๆ ที่เราก็จดทะเบียนที่ไทย จ่ายภาษีในไทย ฉะนั้นเราก็ต้องมีเพื่อน”

เมื่อถามธรินทร์ว่าอะไรคือ ‘เกณฑ์’ ที่แกร็บ ประเทศไทยจะใช้เลือกร่วมงานกับพาร์ตเนอร์แต่ละราย เขาบอกเราว่า อันดับแรก แบรนด์หรือพาร์ตเนอร์เจ้านั้นๆ จะต้องมีวิสัยทัศน์ที่เหมือนกับแกร็บ ประเทศไทยก่อน หมายความว่าต้องพร้อมและรู้ว่าตัวเองต้องเริ่มทรานส์ฟอร์มโมเดลธุรกิจให้พร้อมรับมือทันความเปลี่ยนแปลง

“ไม่ใช่ทุกคนจะรู้สึกว่าตัวเองต้องเปลี่ยนนะ ยิ่งบริษัทใหญ่เขายิ่งไม่มีความรู้สึกที่จะต้องเปลี่ยน ทุกคนบอกว่าตัวเองอยากเปลี่ยนทั้งนั้นแหละ แต่ท้ายที่สุดแล้ว ความตั้งใจในการเปลี่ยนของแต่ละคนมันก็ไม่เท่ากัน ดังนั้นสิ่งแรกที่ผมคาดหวังคือเขาต้องอยากเปลี่ยนและอยากมีพาร์ตเนอร์แบบเรา แล้วคุยกันแล้วก็ต้องคลิกในระดับหนึ่งด้วย

“ข้อถัดมาเพราะว่าเรามีวิสัยทัศน์อยากจะเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดติด 10 อับดับแรกของประเทศไทย ดังนั้นพาร์ตเนอร์ของเราก็ต้องเป็น Top 5 หรือ Top 3 ในแต่ละอุตสาหกรรมที่พวกเขาอยู่ด้วย ดังนั้นมันก็จะมีการชอร์ตลิสต์รายชื่อแบรนด์ที่น่าจะเป็นพาร์ตเนอร์ของเราเป็นจำนวนมาก ก่อนจะมาเป็นเซ็นทรัล (Central), กสิกรไทย (KBank) หรือเมเจอร์ ซีนีเพล็กซ์ กรุ้ป (Major Cineplex)”

เมื่อรู้แล้วว่าใครควรจะเป็นพาร์ตเนอร์ของบริษัท แนวคิดต่อจากนั้นของแกร็บคือต้องเข้าใจด้วยว่าวิสัยทัศน์ของพาร์ตเนอร์คืออะไร อะไรคือสิ่งที่ทั้งสองบริษัทพอจะทำร่วมกันเพื่อให้เกิดผลกระทบที่ใหญ่ และความร่วมมือที่แข็งแกร่งและยั่งยืนในระยะยาวได้

“พอเข้าใจทั้งหมดแล้ว แกร็บก็จะสามารถนำเสนอพาร์ตเนอร์ได้ว่าเราสามารถดำเนินธุรกิจร่วมกัน เพื่อให้เกิดสถานการณ์ที่ทั้งสองฝ่ายได้ประโยชน์ร่วมกันด้วยวิธีไหน อะไรบ้างที่แกร็บจะสามารถเติมเต็มความมุ่งมั่นของพวกเขาได้ แต่ทั้งหมดก็คือต้องเอาลูกค้า (ผู้ใช้งาน) เป็นศูนย์กลางนะครับ ต้องดูว่าชีวิตประจำวันของเขาคืออะไร มีความจำเป็นจะต้องใช้บริการอะไรบ้าง”

จากจุดเริ่มต้นของแนวคิด Strategic Partnership ตั้งแต่ปีที่แล้วเป็นต้นมา เราจึงได้เห็นแกร็บ ประเทศไทย เดินหน้าประกาศความร่วมมือเชิงกลยุทธ์กับพาร์ตเนอร์ยักษ์ใหญ่ในแต่ละอุตสาหกรรมออกมาเป็นจำนวนมาก ทั้งความร่วมมือกับธนาคารกสิกรไทย เพื่อพัฒนานวัตกรรมและบริการการเงินต่างๆ ออกมาตอบโจทย์ผู้ใช้งาน การจับมือกับ BNK48 ในฐานะแบรนด์แอมบาสเดอร์โปรโมตการตลาดต่างๆ ร่วมกัน เรื่อยไปจนถึงกรณีที่บริษัท กลุ่มเซ็นทรัล จำกัด ได้ปิดดีลกว่า 6,200 ล้านบาท เพื่อลงทุนในแกร็บ ประเทศไทย มุ่งสร้างแพลตฟอร์ม Omni Channel เมื่อช่วงต้นปีที่ผ่านมา

แต่ที่สุดแล้ว ธรินทร์ยอมรับว่าตัวแกร็บเองก็คงไม่ได้เปลี่ยนโมเดลธุรกิจของตัวเองลงไปทำบริการต่างๆ หรือจับธุรกิจใหม่ๆ ที่ไม่ถนัดด้วยตัวเอง สิ่งที่แกร็บทำได้ดีและจะยังคงเป็นเช่นนั้นตลอดไปคือการเป็นแพลตฟอร์มที่รวบรวมบริการต่างๆ ที่ตอบโจทย์ผู้ใช้งาน และสร้างประโยชน์ให้กับพาร์ตเนอร์เจ้าต่างๆ ให้ได้มากที่สุด

ซูเปอร์แอปฯ ที่อยู่ในชีวิตประจำวันของเราทุกคน และต้องตอบโจทย์ Stakeholder ให้ครบ

ในแง่ของขนาดบริษัท เป้าหมายของแกร็บ ประเทศไทยคือการขึ้นเป็นบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทยให้ได้ภายในระยะเวลา 5 ปี แต่ในเชิงอิมแพ็กและผลกระทบกับตัวผู้ใช้งานทั่วไปแล้ว แกร็บมุ่งมั่นมากๆ ที่จะเป็นทั้งซูเปอร์แอปพลิเคชัน และ Everyday Application ในชีวิตประจำวันของผู้ใช้งานคนไทยทุกคน บริการต่างๆ ที่พวกเขาเปิดตัวออกมาจึงแทบจะครอบคลุมทุกไลฟ์สไตล์การใช้ชีวิตแล้ว ไม่ว่าจะเป็น บริการส่งอาหาร, เรียกรถ, ส่งของ, อีวอลเล็ต, วางแผนการเดินทาง หรือจองที่พัก (ผ่านพาร์ตเนอร์) 

“เป้าหมายหลักๆ ของเราคือการเป็น Everyday App ผมเชื่อว่าแกร็บในวันนี้อยู่ตรงกลาง Ecosystem ของหลายๆ คน คือด้วยธุรกิจที่เราทำทั้งการส่งคน ส่งของ ส่งอาหาร มันสามารถที่จะเชื่อมโยงทุกคนเข้าถึงกันได้ ดังนั้นเราก็ควรที่จะเป็นตัวกลางที่ช่วยสร้างระบบนิเวศดังกล่าวขึ้นมา เพื่อให้พาร์ตเนอร์ร้านค้า พาร์ตเนอร์คนขับ และผู้ใช้งานได้มีปฏิสัมพันธ์และสร้างประโยชน์ร่วมกัน

“ช่วงหนึ่งปีครึ่งที่ผ่านมา ผมคิดว่าเราตั้งกลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ Stakeholder ชัดเจนมากนะครับ เรารู้ว่าตัวเองคือตัวกลางของระบบนิเวศ ถ้ากลยุทธ์ต่างๆ ที่เราร่างขึ้นมาสามารถตอบโจทย์ผู้ที่เกี่ยวข้องทุกฝ่ายได้ก็ถือว่ามาถูกทางแล้ว ทั้งลูกค้าผู้ใช้บริการ,​ พาร์ตเนอร์คนขับ, พาร์ตเนอร์ร้านอาหาร, พาร์ตเนอร์เชิงกลยุทธ์รายใหญ่ๆ หรือรัฐบาล

“หลายๆ บริการหรือหลายๆ ฟีเจอร์ที่เราทำหรือพัฒนาขึ้นมาก็ใส่ใจและให้ความสำคัญกับทุกฝ่ายใน Stakeholder ทั้งฟีเจอร์ด้านความปลอดภัยที่สามารถให้ผู้ใช้งานแชร์ทริปและตำแหน่งของเขาให้กับคนอื่นๆ ได้แบบเรียลไทม์ หรือฝั่งพาร์ตเนอร์คนขับ ซึ่งเราตั้งใจจะช่วยเปลี่ยนชีวิตเขาให้ได้ เราไม่ได้มองเขาเป็นแค่คนรับงานของเรา ถ้าเขาขับกับเราเยอะ เราก็มีประกันชีวิตให้เขา มีโปรแกรมช่วยผ่อนโทรศัพท์หรือจ่ายค่าเทอมให้บุตรหลาน หรือการรับฟังเสียงของพาร์ตเนอร์คนขับเพื่อนำฟีดแบ็กมาปรับปรุงบริการ รายละเอียดเล็กๆ พวกนี้คือความใส่ใจที่เรามีให้กับพาร์ตเนอร์ของแกร็บ”

ที่น่าสนใจคือ กรณีของแกร็บ ประเทศไทย ที่พาร์ตเนอร์คนขับมักจะตกเป็นเป้า

โจมตีจากผู้ที่เสียประโยชน์ จนเรื่องราวความขัดแย้งต่างๆ ถูกตีแผ่และปรากฏตามหน้าสื่ออยู่เป็นประจำ นับเป็นหนึ่งในประเด็นที่แกร็บเองก็ไม่ได้นิ่งนอนใจ และตื่นตัวมากๆ ที่จะแก้ไข จัดการ และรับมือกับสถานการณ์ดังกล่าว

โดยธรินทร์บอกเราว่า ทุกครั้งที่เกิดปัญหาขึ้น แกร็บจะมี Crisis Management ในแบบฉบับของพวกเขาเอง เพื่อคอยรับมือและจัดการกับปัญหาต่างๆ โดยตรง ที่สำคัญปัญหาเหล่านั้นไม่ว่าจะเกิดขึ้นกับทั้งพาร์ตเนอร์คนขับหรือผู้ใช้บริการ ทุกปัญหาจะต้องได้รับการแก้ไขให้ถูกต้อง และหาทางออกให้ได้เร็วที่สุด

อนาคตแกร็บ ประเทศไทย เป้าหมาย และเส้นทางการไปต่อของไรด์แชริ่ง…

เมื่อเราถามธรินทร์ออกไปตรงๆ ว่า อนาคตต่อจากนี้ 3-5 ปี เขามองเห็นภาพแกร็บ ประเทศไทยเป็นอย่างไร หรืออยากให้แพลตฟอร์มของแกร็บพัฒนาไปในทิศทางไหน ผู้บริหารแกร็บ ประเทศไทยไม่รอช้า และยังคงยึดมั่นในเจตนารมณ์เดิมว่า เขาอยากให้แกร็บเป็นบริษัทที่ติด 10 อันดับแรกของบริษัทที่ใหญ่ที่สุดในไทยให้ได้ รวมถึงต้องมีส่วนช่วยในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศด้วย

“5 ปีข้างหน้าผมอยากให้แกร็บไปถึงจุดที่กลายเป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ของไทย ที่สามารถให้บริการต่างๆ ตอบสนองความต้องการผู้ใช้งานไทยให้ได้ และมีส่วนช่วยสร้างงาน และโอกาสให้กับพาร์ตเนอร์คนขับอีกหลายล้านคน จากที่ทุกวันนี้แพลตฟอร์มของเรามีพาร์ตเนอร์คนขับหลักแสนคน พาร์ตเนอร์ร้านอาหารอีกหลายหมื่นคนที่สามารถสร้างรายได้จากแพลตฟอร์มของเรา

“ผมอยากให้แกร็บเป็นบริษัทที่มีผลกับการใช้ชีวิตประจำวันของคนในด้านที่ดี ช่วยเขาทั้งเรื่องการเดินทาง อาหารการกิน มีส่วนช่วยทำให้ชีวิตเขาสบายขึ้น กลยุทธ์แบบวิน-วินที่เราทำร่วมกับพาร์ตเนอร์ก็น่าจะพาเราไปถึงจุดหมายที่เราต้องการได้ แต่ผมคิดว่าคนที่จะทำมันได้ และยังไม่ใช่บริษัทที่มีขนาดใหญ่ติด 10 อันดับแรกของไทยในปัจจุบัน (ไม่นับรวมบริษัทน้ำมันและธนาคาร) ก็มีแค่แกร็บนี่แหละ นี่คือวิสัยทัศน์และเป้าหมายที่เราอยากบรรลุผลให้ได้”

สำหรับมุมมองการปลดล็อกกฎหมายเพื่อให้บางบริการในแพลตฟอร์มของแกร็บ ถูกต้องตามกฎหมาย 100% ซึ่งคาราคาซังตลอด 5 ปีที่ผ่านมานั้น ธรินทร์ยอมรับว่าประเด็นนี้ถือเป็นหนึ่งในปัจจัยที่อาจจะทำให้แกร็บ ประเทศไทยยังไม่สามารถรีดศักยภาพของตัวเองออกมาได้เต็มที่ แต่ในขณะเดียวกันก็เป็นสิ่งที่ปิดกั้นไม่ให้คนไทยเดินไปข้างหน้าได้ด้วย เพราะหลายๆ ประเทศในอาเซียนก็เริ่มรองรับบริการไรด์แชริ่งให้ถูกกฎหมายกันแล้ว 

ทั้งนี้ทั้งนั้น เขาเชื่อว่าทิศทางต่อจากนี้น่าจะมีแนวโน้มที่ดีขึ้นเรื่อยๆ ตามลำดับ และทุกฝ่ายที่อยู่ในวงจรของปัญหาที่เกิดขึ้นน่าจะหาทางออกร่วมกันได้ในที่สุด

ตลอด 6 ปีที่ผ่านมา แกร็บ ประเทศไทย ไม่ได้แค่พิสูจน์แล้วว่าโมเดลธุรกิจของพวกเขาประสบความสำเร็จจากความบังเอิญหรือโชคช่วย หากแต่ทุกๆ กลยุทธ์ธุรกิจล้วนแล้วแต่เกิดจากความตั้งใจ และความใส่ใจที่จะตอบโจทย์ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องให้ได้มากที่สุด

ส่วนเส้นทางต่อจากนี้ของแกร็บจะดำเนินต่อไปเช่นไร เราจะได้เห็นบริการใหม่ๆ ที่แปลกแหวกแนว และสร้างอิมแพ็กให้กับชีวิตประจำวันของเราได้มากน้อยแค่ไหน นี่คือบทพิสูจน์ที่เราคงต้องติดตามดูกันยาวๆ

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์