เมื่อการบริหารความเสี่ยง (Risk Management) ไม่ใช่เรื่องใหม่ในยุคนี้เพราะเป็นฟันเฟืองหลักทำให้องค์กรสามารถอยู่ได้อย่างยั่งยืน และทุกหน่วยงานต้องกำหนดเป็นนโยบายและแผนปฏิบัติเพื่อตั้งรับล่วงหน้ากับอุบัติการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตอย่างยากที่จะคาดเดามากขึ้นในยุคนี้
ความต่าง BCM & BCP การจัดการเพื่อให้ธุรกิจต่อเนื่อง
สำหรับเครื่องมือสำคัญในการบริหารความเสี่ยงให้ธุรกิจอย่างหนึ่ง คือ การเตรียมระบบการบริหารจัดการความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Management: BCM) ซึ่งเป็นการบูรณาการบริหารจัดการธุรกิจเพื่อตอบสนองต่อเหตุฉุกเฉินหรือภาวะวิกฤต ที่ช่วยกู้คืนความเสียหายและให้ธุรกิจสามารถประกอบการอย่างต่อเนื่อง โดยจะมีแผนการปฏิบัติความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity Plan: BCP) ที่กำหนดแนวทางการดำเนินการขององค์กรเมื่อเกิดสภาวะวิกฤตใดๆ เกิดขึ้น เพื่อให้สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้ ซึ่ง BCP เหมือนเป็นซับเซตของ BCM โดยที่หน่วยงานหนึ่งอาจจะมีแค่ BCP ก็ได้
เมื่อแผ่นดินไหวมาเขย่าความเสี่ยงเพิ่ม
28 มี.ค. 2568 เหตุการณ์แผ่นดินไหวรุนแรงที่เกิดในเมียนมาและรับรู้มายังประเทศไทย เรียกได้ว่าคนไทยหลายคนได้สัมผัสกับการสั่นไหวแบบรุนแรงครั้งแรกตั้งแต่เกิดมาและเป็นเหตุการณ์ที่จำไม่ลืม
ณ วันนั้นฝ่ายทรัพยากรบุคคลหลายแห่งอาจต้องรับมือหนักในการตั้งสติให้เร็วกว่าคนอื่น เพื่อสื่อสารกับพนักงานในองค์กรว่าจะต้องปฏิบัติอย่างไรให้ปลอดภัยมากที่สุด แม้ที่ผ่านมาอาจเป็นส่วนน้อยหรือไม่เคยมีการบรรจุเรื่องแผ่นดินไหวคือ หนึ่งในความเสี่ยงของภัยเหตุการณ์ที่องค์กรต้องรับมือมาก่อน ประกอบกับที่ผ่านมา องค์กรต่างๆ ระบุแผนรองรับการบริหารความเสี่ยง โดยเฉพาะเรื่องภัยธรรมชาติยังไม่ครอบคลุมเหตุการณ์แผ่นดินไหว ส่วนใหญ่เน้นไปที่ภัยจากฝนตกหนัก น้ำท่วม ภัยแล้ง พายุ สึนามิ เป็นต้น รวมถึงการโจมตีทางไซเบอร์ การประท้วง การชุมนุมทางการเมือง
แต่ละองค์กรต้องอัปเดตแผน BCP ใหม่
วรวัจน์ สุวคนธ์ Chief People Officer ธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) เปิดเผยในงานเสวนาที่จัดโดยสมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD) หัวข้อ “การดูแลสภาพจิตใจของพนักงานหลังแผ่นดินไหว” (Employee Wellbeing and Motivation after Crisis) ว่า เป็นปกติที่หลายองค์กรไม่ได้ใช้แผน BCP บ่อย และที่ผ่านมาส่วนใหญ่ต่างคุ้นเคยใช้ BCP ในช่วงเกิดน้ำท่วมครั้งใหญ่ มีเหตุการณ์ประท้วง หรือกรณีการระบาดโควิด-19 ซึ่งต้องยอมรับว่า กรณีเหตุการณ์แผ่นดินไหวนั้นไม่ได้ครอบคลุมแผน BCP ที่วางไว้ จึงมองว่า ถึงเวลาที่ต้องอัปเดตแผน BCP ใหม่ เพื่อให้ครอบคลุมวิกฤตในทุกซีเนริโอ เพราะเชื่อว่าหลังจากนี้ก็ยังมีเหตุการณ์ใหม่ๆ เกิดขึ้นต่อเนื่อง
ย้อนดูการปฏิบัติวันแผ่นดินเขย่ากรุง
SCB อธิบายหลังเกิดเหตุฝ่ายทรัพยากรบุคคล (HR) ต้องแบ่งเป็นแผนระยะสั้น นั่นคือ หาสิ่งที่พนักงานต้องการ ซึ่งมี 3 เรื่อง คือ
- ต้องการความชัดเจน
- ต้องการความมั่นใจ
- ต้องการกำลังใจ
ขณะเดียวกัน HR ต้องมีแนวทางและให้คำแนะนำกับผู้บริหาร 3 ข้อ คือ 1.แต่ละเรื่องที่ออกมาต้องทันกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว 2.ต้องมีความยืดหยุ่น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องอะไรก็ตามต้องมีความสมดุลและดูข้อดีข้อเสียในแต่ละเรื่อง และ 3.ความเห็นอกเห็นใจต่อพนักงาน ไม่ว่าจะเรื่องอะไรที่สื่อสารออกไปกับพนักงานต้องคำนึงก่อนว่าเขากำลังรู้สึกอะไรอยู่ เนื่องจากเราต่างอยู่ในสถานการณ์วิกฤต โดยจะไปพูดเรื่องที่ไม่ได้อยู่ในความสนใจของพนักงานก็คงไม่ได้รับความสนใจ หรือไม่ได้ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงาน
“ต้องคำนึงถึงความปลอดภัยพนักงานเป็นหลักก่อน แต่ก็อย่าลืมว่าแต่ละคนมีเรื่องส่วนตัวที่ต้องรับผิดชอบในมุมของครอบครัวด้วย จึงสื่อสารชัดเจนว่า ตั้งแต่เกิดเหตุถึง 18.00 น. ยังไม่อนุญาตเข้าตึกเด็ดขาด แต่หลังจากนั้นเริ่มให้เข้าไปเป็นกลุ่มโดยมีคนดูแลเข้าไปเพื่อให้เกิดความไม่ปลอดภัยน้อยที่สุด สิ่งเหล่านี้อาจดูเป็นรายละเอียดเล็กน้อยหน้างาน แต่ก็เป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความชัดเจนและพนักงานรู้สึกว่าองค์กรให้ความสำคัญกับความปลอดภัย ขณะเดียวกันก็เห็นอกเห็นใจและเข้าใจในบริบทของแต่ละคน”
ขณะเดียวกัน ต้องรักษาสมดุลระหว่างเรื่องธุรกิจและความปลอดภัยของพนักงาน จึงสื่อสารว่า ธนาคารจะปิดสำนักงานใหญ่เป็นเวลา 3 วัน เพื่อให้วิศวกรได้ใช้เวลาดูโครงสร้างตึกและมีจดหมายออกมารองรับให้ชัดเจน พร้อมกับซ่อมแซมความเสียหายแม้จะมีเศษปูนหรือกระเบื้องบางส่วนหลุดน้อยมาก แต่ถ้าปล่อยให้กลับมาทำงานที่สำนักงานอาจทำให้พนักงานเกิดความไม่มั่นใจ โดยพนักงานทุกคน Work from anywhere ไป แต่จะมีพนักงานกลุ่มหนึ่งที่เป็นแผน BCP โดยมีการบริหารจัดการเพื่อให้กลุ่มนี้สามารถทำงานแบบ On Site ได้
อย่างไรก็ดี เหตุการณ์แผ่นดินไหวครั้งนี้มีพนักงานหลายคนได้รับผลกระทบเรื่องที่อยู่อาศัยและเกิดความเสียหายทางทรัพย์สิน โดยเฉพาะคนอยู่คอนโดมิเนียมต้องไปอยู่หรือเช่าโรงแรมแทน จึงมีมาตรการชัดเจนเพื่อให้พนักงานรู้สึกสบายใจไม่ต้องรับภาระอยู่คนเดียวว่าในช่วง 7 วัน หลังเหตุการณ์ถ้าพนักงานจำเป็นต้องอาศัยที่อื่นธนาคารจะช่วยเหลือค่าใช้จ่ายส่วนนี้ รวมถึงปกติถ้าพนักงานได้รับความเสียหายที่เกิดจากภัยพิบัติธนาคารจะมีเงินช่วยเหลือบางส่วน รวมถึงเงินกู้ต่างๆ ด้วย
บลูบิคชี้แผน BCP ครอบคลุมเรื่องฉุกเฉินทุกเรื่อง
พิมพ์วิสาข์ เทียนศรี ประธานเจ้าหน้าที่การตลาด บริษัท บลูบิค จำกัด (มหาชน) หรือ BBIK บริษัทที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์และการจัดการนวัตกรรมและเทคโนโลยี เปิดเผยถึงแผน BCP ของบริษัทในวันที่เกิดเหตุแผ่นดินไหวว่า มี 2 กรณี คือ 1.พนักงานที่อยู่หน้างานกับบริษัทลูกค้า ซึ่งจะปฏิบัติตามนโยบายของฝ่ายอาคารและทีมงานบริหารความต่อเนื่อง (BCP Team) ของหน่วยงานอย่างเคร่งครัด กับ 2. ปกตินโยบายบริษัทสามารถให้พนักงานทำงานจากที่ไหนก็ได้ ดังนั้นจะเผชิญเหตุกับแผ่นดินไหวที่แตกต่างกัน ตั้งแต่ อยู่บ้าน หรืออยู่ออฟฟิศที่มีทั้งอาคารสูงและอาคารไม่ได้ระดับสูงมาก โดยพนักงานทั้งหมดจะสื่อสารผ่านช่องทางเดียวกันระหว่างพนักงานกับฝ่าย BCP Team ว่า จะต้องปฏิบัติตัวอย่างไร เช่น ให้ออกจากตึกมาและอย่าใช้ลิฟต์เด็ดขาด สำหรับคนที่เข้าอาคารหรือตึกตามสถานที่ต่างๆ ต้องปฏิบัติตามกฎที่เจ้าของอาคารเป็นผู้กำหนด เนื่องจากออฟฟิศเช่าตึกร่วมกับบริษัทอื่น แต่ทั้งหมดให้คำนึงถึงความปลอดภัยพนักงานเป็นหลัก ส่วนทรัพย์สินที่สำคัญจะมีการดำเนินและปฏิบัติข้อปฏิบัติแต่ละอาคารที่ให้มารับกลับไปได้ตามที่เขากำหนด
อย่างไรก็ดี บริษัทได้มีกำหนดชัดเจนว่า พนักงานไม่ต้องเข้าออฟฟิศกี่วันเพื่อให้มีการตรวจสอบสถานที่ทำงานเพื่อความปลอดภัย 100 % เพราะมีบางจุดที่อาจมีเศษปูนหรือฝ้าหล่นลงมาเล็กน้อย จึงต้องการให้มีการซ่อมแซมให้เสร็จก่อน พร้อมกับมีการสนับสนุนบางส่วนสำหรับพนักงานที่ได้รับผลกระทบจากแผ่นดินไหว เช่น กรณีที่อยู่อาศัยในคอนโดมิเนียม
“วันนั้นดำเนินการ BCP ที่ชัดเจน อาจเพราะพนักงานและบริษัทผ่านการปฏิบัติจากเหตุการณ์ฉุกเฉินก่อนหน้านี้ อย่างการแพร่ระบาดโควิด-19 ประกอบกับลักษณะงานของธุรกิจส่วนใหญ่ทำงานอยู่หน้างานกับลูกค้าและสามารถทำงานจากที่ไหนก็ได้ ที่สำคัญบริษัทถือว่าแผน BCP ได้กำหนดเพื่อรองรับสำหรับสถานการณ์ฉุกเฉินทุกๆ อย่างได้อยู่แล้ว โดยไม่จำเป็นว่าสถานการณ์นั้นจะมีรายละเอียดหรือมาจากภัยอย่างใดอย่างหนึ่ง” พิมพ์วิสาข์กล่าว
CPALL ฝึกซ้อมเตรียมเผชิญเหตุรูปแบบต่างๆ
จากการเปิดเผยในงบรายงานประจำปี 2567 เรื่องการบริหารความเสี่ยงของ บริษัท ซีพีออลล์ จำกัด (มหาชน) หรือ CPALL ได้มีแผนการบริหารความต่อเนื่องทางธุรกิจ (BCM) ที่ได้จัดเตรียมแผนเผชิญเหตุรูปแบบต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นและได้มีการฝึกซ้อมเป็นประจำ เช่น กรณีน้ำท่วม จลาจล ไฟไหม้ ไฟฟ้าดับ โรคระบาด ฯลฯ รวมทั้งมีการตั้งทีมงาน Crisis Assessment Team (CAT) ทำหน้าที่ตลอด 7 วัน และ 24 ชั่วโมง เพื่อประเมินสถานการณ์และรายงานเตือนภัยเหตุวิกฤตต่างๆ ที่อาจเกิดขึ้นไปยังหน่วยงานที่อยู่ในพื้นที่เสี่ยงภัยให้มีการเตรียมรับมือสถานการณ์ได้อย่างเหมาะสมและทันเวลา นอกจากนั้นได้ทำแผน BCP โดยร่วมมือกับผู้ผลิตรายสำคัญเพื่อให้มั่นใจว่ามีสินค้าพร้อมจัดส่งหากเกิดวิกฤตขึ้นเพื่อลดผลกระทบเชิงลบต่อยอดขาย รวมถึงจัดทำประกันภัยเพื่อชดเชยความเสียหายที่อาจเกิดขึ้น ทั้งส่วนของศูนย์กระจายสินค้า ร้านสาขา และบริษัทย่อย
และในปี 2567 มีการจำลองสถานการณ์การฝึกซ้อมแผนในรูปแบบ Simulation Test และ Table Top Test ในศูนย์กระจายสินค้าทั้งหมด 5 แห่งที่ครอบคลุมพื้นที่ต่างๆ ทั่วประเทศ ซึ่งคาดว่าจะทำงานเป็นระบบเครือข่ายกระจายสินค้าสำรองซึ่งกันและกันได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
สิ่งที่ควรถอดบทเรียนจากแผ่นดินไหว
SCB มองว่า จากเหตุการณ์ดังกล่าว แนะนำทุกองค์กรควรมีการถอดบทเรียนจากผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกภาคส่วนเพื่อนำมาปรับปรุงให้ครอบคลุมทุกภัยเหตุการณ์มากที่สุด
- HR ควรกลับไปดูว่า ปัจจุบันองค์กรได้สร้างความเป็นอยู่ที่ดี (Well-Being) ในระบบการทำงานสำคัญของฝ่าย HR แล้วหรือยัง รวมทั้งได้รับการสนับสนุนจากผู้นำทุกระดับในองค์กรหรือไม่ ขณะที่บุคลากร HR เองก็ควรมี Mindset ที่เข้าใจและรักษาสมดุลเมื่อต้องตั้งคำถามกลับว่า ช่วงเวลาที่เจอวิกฤตทั้งทางธุรกิจหรือภัยพิบัติ เราได้พยายามหยิบยื่นหรือพยายามทำหลายอย่างที่นึกถึงก่อนว่า พนักงานจะรู้สึกหรือได้รับผลกระทบอย่างไรบ้าง แม้ที่ผ่านมา HR อยากทำสิ่งดีๆ เทรนด์และฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงาน หรืออยากให้เปลี่ยนวิถีหรือวัฒนธรรมการทำงาน แต่บางครั้งในทางกลับกัน ลืมถามตัวเองว่า ถ้าเราเป็นพนักงานที่พยายามให้ทำงานหลายอย่างในเวลาเดียวกัน เราจะรู้สึกอย่างไร
- ควรมองการเป็นอยู่ที่ดีแบบองค์รวมทั้งหมด (Holistic) ไม่ใช่แค่มีสุขภาพกายและใจที่แข็งแรง (Physical Well-being & Mental Well-being) แต่ยังรวมถึงการรู้จักบริหารจัดการการเงิน (Financial Well-Being) สุขภาวะทางจิตวิญญาณ(Spiritual Well-Being) และการสร้างเป็นวัฒนธรรมองค์กรเป็นอยู่ที่ดี (Culture Well-Being) โดยอยากให้เรื่อง Well-being กลายเป็นวัฒนธรรมขององค์กรมากกว่าเป็นแค่โปรเจกต์ หรือทำต้องทำเพราะผลประโยชน์เท่านั้น
- ที่สำคัญผู้นำต้องเชื่อว่า Well-being เป็นหนึ่งในปัจจัยที่ช่วยสร้างความสามารถในการแข่งขันให้กับองค์กรได้ (Competitive Advantage)
“12 ปีที่ผ่านมา เราเผชิญน้ำท่วมใหญ่ปี 2554 เหตุการณ์โควิด-19 จนถึงปีล่าสุด และคิดว่าเหตุการณ์ใหม่ๆ จะมีมากขึ้นในยุคต่อๆ ไป ซึ่งผู้นำต้องให้ความสำคัญและเป็นต้นแบบในเรื่องนี้ในองค์กร พร้อมทั้งต้องดำเนินการและต้องสนับสนุนให้กับคนที่สามารถทำเรื่องนี้ได้อย่างจริงจังเพื่อรับมือกับภาวะวิกฤตที่มีเข้ามาเรื่อยๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง HR ต้องทำระบบที่รับฟังความคิดของพนักงานที่ส่งเสริมให้พนักงานสามารถมาพูดคุยกับหัวหน้าหรือผู้จัดการได้ ยิ่งถ้ามีช่องทางรับฟังหรือได้ข้อมูลที่เป็นฟีดแบ็กจากพนักงานโดยตรงเพื่อนำมาปรับวิธีการช่วงเกิดวิกฤตได้ จะดีมาก เพราะการสะท้อน (Reflection) ช่วงวิกฤตเป็นเรื่องสำคัญอย่างหนึ่ง เพราะเมื่อผ่านวิกฤตระยะสั้นแล้ว ผู้บริหารและ HR จะได้รู้ว่า สิ่งที่ได้ตัดสินใจและดำเนินการไป อันไหนทำได้ดีหรือไม่ดี รวมทั้งในแผนระยะยาวอย่างการเตรียมแผน BCP ที่ควรต้องมีการปรับให้เข้ากับทุกซีเนริโอ”
และที่สำคัญ การวางรากฐานเรื่อง Well-Being เป็นสิ่งสำคัญและจำเป็นมาก และไม่สามารถรอให้เกิดวิกฤตได้ค่อยทำ หรืออย่ามอง Well-Being เป็นโครงการ สิ่งที่ HR ต้องทำต่อไป คือต้องพยายามทำให้เรื่องนี้กลายเป็นหนึ่งในกลยุทธ์ของบริษัทที่จะเป็น HR Strategy ให้ได้ เพราะมีการพิสูจน์มาแล้วในหลายบทวิจัยว่าหลายวิกฤตที่ผ่านมา องค์กรที่มี Well-Being ที่ดีก็จะนำมาองค์กรที่มีความยืดหยุ่น (Resilience) ที่ล้มแล้วก็ยังกลับมาสู้ใหม่ได้เร็ว รวมทั้งมีการปรับตัวได้เร็ว
แผ่นดินไหวใหญ่ครั้งนี้ถือว่าเป็นการส่งสัญญาณเตือนหลายๆ อย่างในการใช้ชีวิตแล้ว ยังถือว่าเป็นโอกาสในวิกฤตที่ทำให้หลายองค์กรได้ลุกขึ้นมาอัปเดตการรับมือให้ครอบคลุมภัยพิบัติในทุกซีเนริโอได้อย่างครอบคลุมเช่นกัน สุดท้ายใครเตรียมตัวพร้อมที่สุดก็สามารถเป็นองค์กรที่อยู่อย่างยั่งยืนได้มากกว่านั่นเอง
ภาพ: Eoneren / Getty Images
อ้างอิง:
