แนวคิดในการทำธุรกิจ และจุดมุ่งหมายองค์กรที่สะท้อนจุดยืนด้านสังคม

ซีรีส์: ฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจด้วยจุดแข็งของธุรกิจครอบครัว ตอนที่ 2 

หนึ่งในจุดแข็งของธุรกิจครอบครัวคือ มีความคล่องตัวในการทบทวนและเปลี่ยนแปลงเป้าหมายทางธุรกิจได้ง่ายกว่าองค์กรใหญ่ที่อาจมีขั้นตอนยุ่งยากซับซ้อนกว่า จุดแข็งนี้ทำให้ธุรกิจครอบครัวสามารถปรับเปลี่ยนนโยบายให้เหมาะสมและสอดคล้องกับความเร่งด่วนของสถานการณ์ ซึ่งจะช่วยให้ธุรกิจมีโอกาสประสบความสำเร็จได้มากกว่าเจ้าอื่นๆ ที่ขยับตัวช้า

จุดมุ่งหมาย (Purpose) ขององค์กร เน้นด้านสังคมเพิ่มขึ้น

ซีอีโอส่วนใหญ่เห็นตรงกันว่า เป้าหมายหลักขององค์กรเปลี่ยนจากการมุ่งเน้นผลกำไรเพียงอย่างเดียว ไปสู่การทบทวนจุดมุ่งหมายขององค์กรต่อสังคม จากการสำรวจ KPMG CEO Outlook ซีอีโอน้อยกว่า 1 ใน 4 (ร้อยละ 23) มองว่า จุดมุ่งหมายขององค์กรคือ ‘การจัดการเพื่อประโยชน์ของผู้ถือหุ้น’ โดยร้อยละ 54 มองกว้างขึ้น และมุ่งเน้นไปที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกลุ่มอื่นๆ ด้วย นอกจากนี้ซีอีโอจำนวน 1 ใน 5 (ร้อยละ 22) กล่าวว่า จุดมุ่งหมายหลักของตนคือการช่วยพัฒนาสังคม 

ในช่วงที่การระบาดของโควิด-19 ยังไม่สิ้นสุด ซีอีโอเชื่อว่า ‘จุดมุ่งหมายขององค์กร’ มีพลังในการขับเคลื่อนและการตัดสินใจยิ่งกว่าในอดีต ดังผลการสำรวจต่อไปนี้

• ร้อยละ 79 ให้ความสำคัญกับจุดมุ่งหมายขององค์กรมากขึ้นตั้งแต่มีวิกฤตโควิด-19
• ร้อยละ 77 กล่าวว่า จุดมุ่งหมายขององค์กรช่วยให้เข้าใจว่าต้องทำอะไรเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งประกอบไปด้วยพนักงาน ชุมชน ลูกค้า คู่ค้า และนักลงทุน
• ร้อยละ 77 กล่าวว่า จุดมุ่งหมายขององค์กรเป็นกรอบที่ชัดเจน และช่วยให้ตัดสินใจในเรื่องที่เกี่ยวกับโควิด-19 ได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

ธุรกิจประเมินจุดมุ่งหมายองค์กรใหม่ สะท้อนผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (Stakeholders) ทุกกลุ่ม

จุดมุ่งหมายขององค์กรได้กลายเป็นเสาหลักของผู้นำธุรกิจ การแพร่ระบาดของโควิด-19 ทำให้ซีอีโอหลายคนตั้งคำถามว่า จุดมุ่งหมายขององค์กรในปัจจุบันนั้นสอดคล้องกับความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหรือไม่ กว่าร้อยละ 79 กล่าวว่า ต้องประเมินจุดมุ่งหมายขององค์กรอีกครั้งหลังจากเกิดวิกฤตโควิด-19 การรับฟังและพูดคุยถึงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่มจะช่วยในการประเมินจุดมุ่งหมายขององค์กรซ้ำ เพื่อให้ตอบสนองความต้องการของกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้ดียิ่งขึ้น

นอกจากนี้ซีอีโอร้อยละ 55 ปรับกลยุทธ์ธุรกิจเพื่อตอบสนองต่อภาวะวิกฤต ในระดับมากน้อยต่างกันไปในแต่ละองค์กร ในขณะที่ร้อยละ 40 ไม่มีการเปลี่ยนกลยุทธ์ แต่เริ่มให้ความสำคัญกับผลกระทบต่อสังคมของโควิด-19

บทบาทการเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม

ในช่วงต้นปี 2563 เราพบว่า ผู้นำองค์กรมีความพร้อมมากขึ้นที่จะจัดการกับปัญหาและความท้าทายทางสังคม ซีอีโอราว 2 ใน 3 (ร้อยละ 65) กล่าวว่า สังคมอยากเห็นธุรกิจต่างๆ มีบทบาทมากขึ้นในการจัดการและรับมือกับความท้าทายต่างๆ และร้อยละ 76 กล่าวว่า ธุรกิจมีหน้าที่ในการเป็น ‘ผู้นำการเปลี่ยนแปลงในประเด็นทางสังคม’ ในช่วงวิกฤตโควิด-19 หลายบริษัทมีบทบาทสำคัญในการตอบสนองต่อสถานการณ์ในประเทศของตน ตั้งแต่การพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการสำหรับบุคลากรสาธารณสุข ซึ่งเป็นหน่วยรบแนวหน้า ไปจนถึงการมีส่วนช่วยเหลือทางการเงิน

นอกเหนือจากการเพิ่มบทบาททางสังคมเพื่อตอบสนองต่อสถานการณ์การแพร่ระบาดของโควิด-19 แล้ว ผู้นำธุรกิจทั่วโลกยังแสดงจุดยืนทางสังคมที่ชัดเจนในแง่อื่นๆ ด้วย เช่น นโยบายสนับสนุนความหลากหลายในที่ทำงาน (Diversity) และการปฏิบัติตามแนวคิดธุรกิจที่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม (Environment) สังคม (Social) และบรรษัทภิบาล (Governance) หรือ ESG

ธุรกิจต้องเร่งแสดงศักยภาพและตอบสนองต่อสถานการณ์อย่างทันท่วงที

ในการปรับตัวเข้าสู่ความเป็นจริงใหม่ (New Reality) โควิด-19 เป็นตัวเร่งให้บริษัทต่างๆ แสดงขีดความสามารถในการสร้างความแตกต่างที่ดีให้กับสังคม แต่การตรวจสอบการดำเนินการขององค์กรก็เข้มข้นขึ้นเช่นกัน ธุรกิจจึงต้องแสดงให้เห็นว่าจุดมุ่งหมายขององค์กรมีความหมายใช้ได้จริงในสถานการณ์ปัจจุบัน และสร้างความแตกต่างเพื่อรักษาและสร้างความไว้วางใจจากพนักงาน ลูกค้า และสังคม โดยจุดมุ่งหมายและนโยบายของบริษัทต้องเปลี่ยนจากพันธกิจทั่วไป สู่แนวทางปฏิบัติที่วัดผลได้และมีความเจาะจงมากขึ้น และเมื่อมีการเปลี่ยนแล้ว ผู้นำองค์กรจะต้องลงมือทำเป็นตัวอย่าง เพื่อให้บรรลุจุดมุ่งหมายอย่างแท้จริง

เทรนด์ผู้บริโภคยุคความเป็นจริงใหม่ (New Reality)

ผลสำรวจแนวโน้มผู้บริโภคในยุคความเป็นจริงใหม่ของเคพีเอ็มจี Responding to consumer trends in the new reality ช่วยให้เราเห็นปัจจัยที่จะส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงในภาวะวิกฤต ด้านนโยบาย เศรษฐกิจ สังคม และเทคโนโลยี ดังนี้

ความท้าทายด้านนโยบาย

• การแพร่ระบาดอีกหลายระลอกของโควิด-19 และนโยบายในการรับมือ
• ระยะเวลาที่ประชากรหมู่มากจะเข้าถึงวัคซีนโควิด-19 ได้ ซึ่งอาจถึงปลายปี 2564
• หนี้สะสมของรัฐบาลและภาคเอกชน
• นโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจ
• การขึ้นภาษี และการลดเงินเดือน
• การใช้พลังงานยั่งยืน และการใช้พลาสติก
• ไทม์ไลน์ของวิกฤตโควิด-19 ที่จะยืดออกไปในอนาคต

ความท้าทายด้านเศรษฐกิจ

• การคาดการณ์ GDP ที่ลดลง
• ผู้บริโภคใช้จ่ายน้อยลง เงินเก็บเพิ่มขึ้น
• ลูกค้าบางรายเติบโตดี
• ผู้บริโภคเน้นราคาและคุณภาพ
• การลงทุนหดตัว เน้นด้านดิจิทัล
• ผลกระทบระยะยาวต่อธุรกิจในหลายอุตสาหกรรม
• การลดงบประมาณ และการพิจารณาค่าใช้จ่ายที่ละเอียดขึ้น

ความท้าทายด้านสังคม

• ค่านิยมใหม่ที่ให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อมและสังคม
• การทำงานจากที่บ้านกลายเป็นความปกติใหม่ (New Normal)
• การพัฒนาชุมชน ส่วนภูมิภาค และการปรับเปลี่ยนรูปแบบการบริหารให้เป็นแบบท้องถิ่น (Localization)
• ความเสี่ยงในการถูกเลิกจ้างงาน
• ความตระหนักด้านความเสี่ยงและความปลอดภัยส่วนบุคคล
• การจัดลำดับความสำคัญในการจับจ่ายใช้สอย
• พฤติกรรมผู้บริโภคแนวใหม่ที่มีพื้นฐานจากค่านิยมทางสังคม

ความท้าทายด้านเทคโนโลยี

• ความปลอดภัยทางไซเบอร์ การจัดการในบ้าน
• กระบวนการทำงานด้วยระบบแบบอัตโนมัติ (Automation) และอีคอมเมิร์ซโตเร็วขึ้น
• การเปลี่ยนผ่านจากการเปลี่ยนกระบวนการทำงานเป็นแบบดิจิทัลสู่ประสบการณ์ของลูกค้า
• การจัดการความเสี่ยงระบบห่วงโซ่อุปทาน
• การผนวกข้อมูล (Data Integration) และการแสดงข้อมูลต่อลูกค้า
• การกลับมาลงทุนในประเทศ (Onshoring) และการจัดซื้อจากท้องถิ่น (Local Sourcing)
• การนำดิจิทัลมาใช้เพิ่มขึ้น

บทสรุป

วิกฤตโควิด-19 ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในหลายแง่มุม ทั้งทางเศรษฐกิจและสังคม ที่หลายบริษัทไม่อาจคาดการณ์ไว้หรือไม่ได้เตรียมการไว้ล่วงหน้า อย่างไรก็ตาม ธุรกิจครอบครัวมีข้อได้เปรียบ เพราะสามารถทบทวนและปรับเปลี่ยนจุดมุ่งหมายขององค์กรได้อย่างรวดเร็ว เพื่อให้ตอบโจทย์ของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและสังคม ซึ่งจะช่วยให้ปรับตัวได้ทันกับสถานการณ์ และนำธุรกิจให้ผ่านวิกฤตครั้งนี้ไปได้ 

ในตอนต่อไป KPMG Private Enterprise จะพูดคุยเรื่อง การบริหารทีมงาน Top Talent ซึ่งเป็นอีกหนึ่งปัจจัยสำคัญต่อการเติบโตของธุรกิจในระยะยาว 

พิสูจน์อักษร: ภาวิกา ขันติศรีสกุล