มาตรวัดการบริหารสู่ความเป็นเลิศขององค์กรอาจต้องมีรางวัลหรือกฎเกณฑ์มาเป็นตัวชี้วัด แต่มาตรวัดความสำเร็จของผู้นำในยุคที่ ‘คุณภาพชีวิตของบุคลากร’ เป็นเรื่องใหญ่ คนที่ต้องลงความเห็นจะเป็นใครอื่นใดถ้าไม่ใช่บุคลากรในองค์กรนั้นๆ
ทันทีที่ผลรางวัล Thailand Quality Class Plus: People (TQC+People) ถูกมอบให้กับโรงพยาบาลพญาไท 2 และยังเป็นโรงพยาบาลเอกชนแห่งเดียวที่ได้รับรางวัลด้านบุคลากร สิ่งที่ THE STANDARD อยากรู้มากไปกว่าเรื่องวิธีการคือ ‘วิธีคิด’ ของ นพ.อนันตศักดิ์ อภัยรัตน์ ผู้อำนวยการโรงพยาบาลพญาไท 2
นพ.อนันตศักดิ์ อภัยรัตน์ ผู้อำนวยการโรงพยาบาลพญาไท 2
เพราะนี้ไม่ใช่ครั้งแรกของการขับเคลื่อนองค์กรด้วยปรัชญา ‘เป็นผู้นำในการสร้างสรรค์สุขภาพที่ดี เพื่อศักยภาพแห่งการใช้ชีวิต’ นำไปสู่การยกระดับการรักษาจนได้รับมาตรฐาน HA (Hospital Accreditation) ซึ่งเป็นมาตรฐานการรักษาคุณภาพการบริการและความปลอดภัยในการดูแลผู้ป่วยในปี 2000 และยังคงได้รับการรับรองมาตรฐาน HA ติดต่อกัน
“ในตอนนั้นเราคิดว่ามาตรฐาน HA ก็น่าจะครอบคลุมแล้วสำหรับธุรกิจโรงพยาบาล จนกระทั่งปี 2013 เกิดวิกฤตน้ำท่วม ตามมาด้วยความท้าทายมากมาย จากเดิมที่เติบโต 10-20% ทุกปี ปีนั้นการเติบโตเริ่มชะลอตัว ทำให้กลับมามองว่ามาตรฐานที่เรามีอยู่ไม่เพียงพออีกต่อไปหากเป้าหมายของโรงพยาบาลคือการเติบโตอย่างยั่งยืน เราเริ่มมองหามาตรฐานที่สูงขึ้น แล้วปรับกลยุทธ์ใหม่มุ่งสู่ความเป็นเลิศด้านการแพทย์ หรือ Center of Excellence จนกระทั่งปี 2014 ก็ได้รับการรับรองมาตรฐาน JCI (Joint Commission International) ซึ่งเป็นมาตรฐานด้านการแพทย์ระดับสากลที่รับรองว่าโรงพยาบาลนั้นๆ มีความเป็นเลิศในทุกมาตรฐานและมุ่งมั่นในการพัฒนาศักยภาพให้ดียิ่งขึ้น”
ยกระดับ ‘มาตรฐานการบริการ’ ด้วยการสร้างความสุขให้บุคลากร
อาจเป็นเพราะ นพ.อนันตศักดิ์ มีความเป็นผู้นำที่มองไกล มองกว้าง และยังมองเห็นไปถึงปัญหาภายในองค์กรที่อาจสั่นคลอนการก้าวสู่เป้าหมายใหญ่ “ปัญหาของโรงพยาบาลเราในเรื่องบุคลากรอาจจะต่างจากโรงพยาบาลอื่นๆ เนื่องจากโรงพยาบาลพญาไท 2 เป็นโรงพยาบาลในเครือพญาไท-เปาโล และเป็นหนึ่งในกลุ่มเครือ BDMS ซึ่งเป็นเครือข่ายโรงพยาบาลที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย ด้วยความที่เราเป็นโรงพยาบาลที่เป็นต้นแบบเรื่องการบริหาร การดูแลผู้ป่วย ผู้บริหารของเราจึงถูกดึงตัวไปอยู่โรงพยาบาลในเครือ เราจึงมองไปถึงเรื่องการสร้างระบบงานของโรงพยาบาลให้ดี ขณะเดียวกันก็ต้องดูแลบุคลากรให้เขาได้พัฒนาศักยภาพและมีความสุขในการทำงาน หรือต่อให้บุคลากรถูกดึงตัวไปเราต้องไม่กระทบ จึงนำเกณฑ์ TQA เข้ามาเป็นแกนหลักเพื่อพัฒนาองค์กร เพราะเราต้องการเน้นเรื่องความยั่งยืน เป็นเหมือนกรอบการพัฒนาที่เราปฏิบัติมากว่า 7 ปี”
TQA (Thailand Quality Award) เป็นรางวัลคุณภาพแห่งชาติที่มีกรอบการบริหารจัดการครอบคลุมทุกมิติ ได้รับการยอมรับและนำไปใช้กว่า 90 ประเทศทั่วโลก มีต้นแบบจาก The Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) ประเทศสหรัฐอเมริกา ซึ่งเกณฑ์การวัดว่าใครคู่ควรนั้นไม่ได้มาจากทฤษฎี แต่เกิดจากการระดมความคิดของนักบริหารและนักเศรษฐศาสตร์ของประเทศสหรัฐอเมริกา เพื่อค้นหาว่าองค์กรที่ดี มีศักยภาพในการแข่งขัน สามารถยืนหยัดอยู่ได้ในระบบเศรษฐกิจที่ผันผวนอย่างยั่งยืนนั้นต้องมีการบริหารจัดการองค์กรที่ครอบคลุมเรื่องใดบ้าง
‘We Before Me’ วัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้การทรานส์ฟอร์มบุคลากรเป็นเรื่องง่าย
ทุกการปรับเปลี่ยนย่อมเต็มไปด้วยเรื่องท้าทาย แต่กลับเป็นโจทย์ง่ายสำหรับองค์กรนี้ นพ.อนันตศักดิ์ บอกว่า “ความท้าทายของที่นี่คือจะทำอย่างไรให้ทุกคนมีวิสัยทัศน์เดียวกัน เห็นถึงความจำเป็นของการปรับเปลี่ยนภายในองค์กร จะสื่อสารอย่างไรให้ทุกคนอยากมีส่วนสร้างการเปลี่ยนแปลง ฟังดูเหมือนยากแต่โชคดีที่เราปลูกฝังรากฐานสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เรียกว่า ‘We Before Me’ คือการเห็นแก่ส่วนรวมก่อนส่วนตน มานานกว่า 10 ปี”
We Before Me ที่ว่านั้นประกอบไปด้วย 6 We ได้แก่ ‘We Open’ เปิดใจรับสิ่งใหม่ ‘We Can’ เราทำได้ ‘We Change’ ปรับเปลี่ยนได้ ‘We Serve’ เราพร้อมดูแลผู้ป่วยและรับใช้ประชาชน ‘We Own’ เรามีความเป็นเจ้าขององค์กร และ ‘We Happy’ เรามีความสุข
นพ.อนันตศักดิ์ กล่าวเสริมว่า “ต่อให้กลยุทธ์ดีแต่ถ้าวัฒนธรรมองค์กรไม่เสริมก็ไม่มีทางสำเร็จ ‘We Before Me’ ทำให้ความท้าทายกลายเป็นความได้เปรียบ เพราะเราใช้วัฒนธรรมองค์กรเป็นตัวขับเคลื่อนกลยุทธ์ ก็เหมือนคำกล่าวที่ว่า Culture Eats Strategy for Breakfast วัฒนธรรมองค์กรจะกลืนกินกลยุทธ์ขององค์กรเป็นอาหารเช้า ที่ Peter Drucker นักเขียนและที่ปรึกษาผู้บุกเบิกแนวคิดด้านการบริหารจัดการองค์กรบอกไว้
“อย่างตอนนี้เทรนด์ Healthcare มาแรง เรื่องของตลาดประกันสุขภาพที่เติบโต และการมาถึงของ Digital Disruption เราก็ต้องปรับกลยุทธ์กันเยอะ คนเริ่มสนใจสุขภาพมากขึ้น มองว่าประกันสุขภาพจำเป็น และการมาโรงพยาบาลอาจเป็นทางเลือกสุดท้ายสำหรับคนที่สามารถรักษาผ่าน Telemedicine ได้ สิ่งเหล่านี้บุคลากรของเราต้องตามให้ทัน จึงมีการนำเรื่องดิจิทัลมากำหนดเป็นหนึ่งในกลยุทธ์องค์กร แต่แค่เข้าใจยังไม่พอ ต้องใช้ได้ และต้องคิดได้ด้วยการพัฒนางานประจำของเขาไปสู่ดิจิทัล
“การพัฒนาแอป HealthUp ก็เป็นตัวอย่างของการคิดต่อยอดจากงานประจำ คนไข้สามารถเข้าไปนัดคิวหมอผ่านแอปได้ พนักงานก็ไม่ต้องเสียเวลารับโทรศัพท์หรือทำนัดหมาย แอปนี้ยังต่อยอดให้กับแผนกอื่นๆ ตอนนี้การตลาดก็ทำแพ็กเกจแล้วให้ลูกค้าซื้อผ่านแอปได้ทันที”
การลงทุนที่คุ้มค่าที่สุด
นพ.อนันตศักดิ์ เชื่อว่าทุกองค์กรให้ความสำคัญกับบุคลากร แต่ให้ความสำคัญแล้วต้องทำให้มันสอดคล้องไปกับกลยุทธ์องค์กรให้ได้ “ถ้าเรามองเป็นกลยุทธ์สำคัญมันจะถูกนำมาวางแผนให้อยู่ในกรอบ ทั้งเรื่องของงบประมาณ กำลังคนที่จะลงไปดูแล ที่ผ่านมาแม้เราจะให้ความสำคัญกับบุคลากรเป็นอันดับแรก แต่ก็ยังไม่ครบทุกด้าน เรายังเอาใจใส่ในความสุขของพวกเขาไม่มากพอ อย่างแพทย์ถ้าเขามีความสุข เวลาดูแลผู้ป่วยเขาก็จะส่งต่อความสุขไปสู่คนไข้ได้ พนักงานส่วนอื่นๆ ก็เช่นกัน เราจึงทำสำรวจทั้งแพทย์และพนักงาน เพื่อค้นหาว่าอะไรเป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญและอะไรที่เรายังทำได้ไม่ดี
“ช่วงแรกเราพบว่าเปอร์เซ็นต์ Engagement อยู่กลางๆ แต่หลังจากเรานำข้อมูลที่ได้ไปปรับปรุง ทั้งการเพิ่ม Facility ต่างๆ ให้กับแพทย์และพนักงาน เช่น สร้าง Doctor Lounge ให้กับแพทย์โดยเฉพาะ มีห้องคาราโอเกะ ฟิตเนส ห้องพักแพทย์ อาหารที่ดี และให้เขามีส่วนร่วมออกความคิดเห็นมากขึ้น ปัจจุบัน Engagement สูงกว่า 90% ถือว่าสูงมากในอุตสาหกรรมนี้
“กับพนักงานก็เช่นกัน นอกจากสวัสดิการที่จะได้รับตามกฎหมายแล้ว เราก็เพิ่ม Facility ทำ Staff Lounge ครบวงจร ห้องคาราโอเกะ ห้องพัก ฟิตเนส ห้องอาหาร แยกสัดส่วนชัดเจน คะแนน Engagement ของพนักงานก็สูงขึ้นจนคว้ารางวัล Best Employer Thailand หลายปีติดต่อกัน
“เรื่องความสุขก็เป็นหนึ่งในกลยุทธ์ที่สำคัญขององค์กร ถ้าเรามีวัฒนธรรมองค์กรที่ดีแต่พนักงานไม่มีความสุข ก็ไม่สามารถทำให้กลยุทธ์ต่างๆ บรรลุความสำเร็จได้ เรามีกลยุทธ์ Happy Healthy Workplace มีความสุขอย่างเดียวไม่พอ ต้องมีสุขภาพดีด้วย เพราะเราเป็นองค์กรด้านสุขภาพ จึงทำโปรเจกต์ดูแลพนักงานด้านการดูแลสุขภาพหลายเรื่อง เช่น แอป Let’s Get Healthy (LGH) มาเป็นแบบประเมินภาวะความเสี่ยงด้านสุขภาพของพนักงานที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เช่น ประเมินเรื่องการรับประทานอาหาร ประเมินเป็นสกอร์ การออกกำลังเป็นอย่างไร การนอน สุขภาพในชีวิตประจำวัน ประเมินชีวิตประจำวันว่ามีความเสี่ยงอะไรบ้าง ร่วมกับการตรวจสุขภาพ แล้วนำสิ่งเหล่านี้มาประเมินเพื่อจัดกิจกรรมให้กับพนักงาน เช่น โปรแกรมลดความเครียด โปรแกรมออกกำลัง เทรนเรื่องการนอนหลับ มีจิตแพทย์มาพูดคุย ผลลัพธ์ที่ได้พนักงานหลายคนสุขภาพดีขึ้น BMI ลด ความดัน เบาหวานลด และทำให้ค่าดูแลรักษาพยาบาลของบุคลากรลดลงด้วย”
Born to be Successor วิธีปั้นคนแบบโรงพยาบาลพญาไท 2
ยุคแห่งการ Upskill-Reskill ที่นี่ก็ทำมานาน แต่ นพ.อนันตศักดิ์ ยังอยากเห็นบุคลากรในโรงพยาบาลมี Multitask Skill เพื่อเตรียมกำลังคนให้พร้อมรับมือทุกการเปลี่ยนแปลงทั้งจากภายในและภายนอกองค์กร “เราทำเป็น Strategic Project ปั้นคนเก่งเพื่อให้สามารถหมุนเวียนหรือทำแทนกันได้ในบางงาน เสริมเข้าไปจากการเทรนนิ่งซึ่งเป็นพื้นฐาน เรายังมีการเทรนที่เน้นไปที่ระดับผู้บริหาร จับมือกับมหาวิทยาลัยหอการค้าไทย สร้างหลักสูตร 4D Hybrid Learning เรียนผ่านระบบดิจิทัล มีการสอบและทำเวิร์กช็อป หรือ หลักสูตร X-10 ก็ไปร่วมมือกับคณะบัญชี จุฬาฯ การบริหาร เน้นเรื่องการบริหารในระดับผู้บริหารระดับกลางและสูง
“อีกเรื่องที่เราทำมากกว่าที่อื่นคือการเตรียมบุคลากรให้เป็น Successor เป็นผู้สืบทอด เนื่องจาก Pain Point ของเราคือ บุคลากรถูกดึงตัว เราจึงต้องเตรียมความพร้อมต่อการเปลี่ยนแปลง เรามีโปรแกรม Virtual Management เป็นการเตรียม Successor หรือผู้สืบทอด เช่น ผู้อำนวยการฝ่ายแพทย์ที่ในอนาคตต้องก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารโรงพยาบาล เขาก็จะมาทำหน้าที่เป็นผู้อำนวยการโรงพยาบาลจำลอง คอร์สหนึ่งประมาณ 2-3 เดือน แล้วจึงทำการประเมินวัดผล ที่ผ่านมาเราทำไปแล้วในระดับผู้อำนวยการโรงพยาบาลและผู้อำนวยการฝ่าย ปีนี้เราขยายไปยังตำแหน่งผู้จัดการส่วนและผู้จัดการ โดยมีหัวหน้างานเป็น Mentor ให้เขาได้ทดลองทำงานในตำแหน่งของหัวหน้าเพื่อเตรียมความพร้อมในตำแหน่งที่สูงขึ้น”
รางวัลที่เป็นเหมือนเข็มทิศ
“การพัฒนาและเปลี่ยนแปลงทั้งหมดเราไม่ได้ทำเพื่อหวังรางวัล เราแค่ต้องการทำให้องค์กรยั่งยืน จึงนำเกณฑ์ที่เป็นเรื่องของระบบความเป็นเลิศขององค์กรที่เติบโตได้อย่างยั่งยืนมาใช้ จนถึงจุดหนึ่งมันมีผลลัพธ์ที่ชัดเจนว่า การขับเคลื่อนองค์กรโดยนำเกณฑ์นี้มาใช้ ก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีจริง ก็น่าจะเป็นเหตุผลที่ทำให้เราได้รับรางวัล Thailand Quality Class Plus: People (TQC+People) รางวัลการบริหารสู่ความเป็นเลิศที่มีความโดดเด่นด้านบุคลากร ปี 2564
“ถึงเราจะได้รางวัลหรือการรับรองมาตรฐานอย่างต่อเนื่อง ก็หยุดพัฒนาไม่ได้ โดยเฉพาะโรงพยาบาลเอกชนมีการแข่งขันสูง ไม่ว่าจะเป็นคู่แข่งที่เพิ่มมากขึ้น หรือ Digital Disruption ก็ตาม ตอนนี้องค์กรเริ่มมีระบบที่ดี ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของการบริหาร การวางกลยุทธ์ การดูแลลูกค้า พัฒนาคุณภาพ พัฒนาบุคลากร หรือพัฒนาระบบปฏิบัติการต่างๆ ทุกอย่างเป็นระบบที่ชัดเจน สิ่งที่ต้องทำเพิ่มมากขึ้นคือ เรียนรู้ ต่อยอด ทำต่อเนื่อง และหมุนลูประบบเหล่านี้ให้ดียิ่งขึ้น เพื่อให้เกิดคุณค่ากับลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกคน”
การจะบอกว่าโรงพยาบาลพญาไท 2 เป็นต้นแบบด้านการบริหารบุคลากรหรือไม่นั้น นพ.อนันตศักดิ์ ยังขอปฏิเสธที่จะน้อมรับความสำเร็จนี้ “เราไม่ได้มองตัวเองเป็นต้นแบบ เพราะบริบทของแต่ละองค์กรต่างกัน เราขอเรียกว่าเป็นตัวอย่างของการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลดีกว่า สิ่งที่เราทำอยากให้มองเป็นเคสตัวอย่าง ซึ่งอาจจะตอบโจทย์โรงพยาบาลที่มี Pain Point แบบเดียวกัน หรือให้ความสำคัญในเรื่องบุคลากรเหมือนกัน เราอยากให้มีการแชร์และแบ่งปันองค์ความรู้แล้วมาเรียนรู้ร่วมกัน เพื่อที่เราจะได้พัฒนาทั้งอุตสาหกรรมให้เติบโตไปอย่างยั่งยืนไปด้วยกัน”
