นับเป็นความเคลื่อนไหวครั้งใหม่ของอุตสาหกรรมธนาคารของไทยในปี 2566 เมื่อ ‘ธนาคารกสิกรไทย’ ประกาศแยก ‘บริษัท กสิกร อินเวสเจอร์ จำกัด’ หรือ ‘เคไอวี’ ซึ่งเป็นบริษัทโฮลดิ้งภายใต้กลุ่มธุรกิจทางการเงินของธนาคารกสิกรไทย เจาะกลุ่มลูกค้ารายย่อยที่เป็นฐานใหญ่ของประเทศ
สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ของธนาคารที่มุ่งเพิ่มอำนาจให้ทุกชีวิตและธุรกิจของลูกค้า (Empower Every Customer’s Life and Business) โดยเคไอวีจะมีบทบาทสำคัญในการเสริมความแข็งแกร่งของธนาคารและพันธมิตร เพื่อสร้างรายได้บนความเสี่ยงที่คุ้มค่า ด้วยต้นทุนที่เหมาะสม
เคไอวีกับบทบาท Game Changer โอกาสเจาะกลุ่มลูกค้ารายย่อย และสร้างรายได้ใหม่ให้กับเคแบงก์
ในโอกาสนี้ ขัตติยา อินทรวิชัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารกสิกรไทย กล่าวถึงการเปิดตัว เคไอวีว่า เป็นช่วงเวลาสำคัญของธนาคารกสิกรไทยที่ ‘ตื่นเต้น ดีใจ และภูมิใจมากๆ ที่เกิดเคไอวีซึ่งเคไอวีจะต่างจากเคแบงก์”
“ธนาคารกสิกรไทยและเคไอวี มีมุมมองลูกค้าเหมือนกัน แต่ที่ต้องแยกเพราะมีกลุ่มเป้าหมายลูกค้าที่ไม่เหมือนกัน เพราะเคไอวีจะไปตอบโจทย์ฐานลูกค้าที่ไม่ใช่กลุ่มหลักของธนาคาร นั่นคือกลุ่มที่ยังไม่สามารถเข้าถึงบริการการเงินในระบบ เช่น สินเชื่อจากสถาบันทางการเงิน ทำให้ต้องมีโมเดลธุรกิจที่ต่างจากธนาคาร และเป็นเหตุผลที่ต้องแยกเคไอวีออกจากธนาคาร”
สิ่งที่น่าสนใจคือผู้ที่จะเข้านำทำทัพเคไอวีไม่ใช่คนอื่นไกลแต่เป็น ‘พัชร สมะลาภา’ ผู้บริหารที่ปลุกปั้นทีมและลุยปิดดีลกับพันธมิตรยักษ์ใหญ่ที่อยู่ใน Ecosystem การใช้ชีวิตของลูกค้า พัชรใช้เวลากว่า 5 ปี ค่อยๆ ต่อจิ๊กซอว์ธุรกิจจนสามารถขยายเครือข่ายการให้บริการการเงินรูปแบบใหม่ทั้งช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ ตัวอย่างความสำเร็จของพัชรกับทีมคือ LINE BK
ก่อนจะเข้ามาดำรงตำแหน่ง Group Chairman ของเคไอวี ตัวของพัชรมีตำแหน่งสุดท้ายในธนาคารกสิกรไทยด้วยการเป็นหนึ่งใน ‘กรรมการผู้จัดการ’
ขัตติยาเล่าให้ฟังถึงเหตุผลที่มีพัชรเป็นผู้บริหารของเคไอวี “พัชรอยู่กับธนาคารมา 10 ปี ส่วนตัวมองว่าสไตล์การบริหารและทำงานของพัชรเป็น Game Changer ตั้งแต่วันแรกที่เข้าร่วมกับกสิกรไทย ขณะที่เคไอวีก็เป็น Game Changer ของกสิกรไทย ดังนั้นจึงต้องบริหารด้วย Game Changer อย่างพัชรจึงเป็นเรื่องที่เหมาะสมอย่างมาก”
‘ความลึก’ สำคัญกว่า ‘จำนวน’
พัชร สมะลาภา ผู้กุมบังเหียนเคไอวี เล่าว่า แม้ 50 ล้านคนจาก 70 ล้านคนเป็นลูกค้าของธนาคาร แต่สิ่งที่น่าสนใจคือยังมีกลุ่มที่เข้าไม่ถึงอยู่ ซึ่งในที่นี้ไม่ได้หมายความแค่ไม่มีบัญชีธนาคาร ไม่สามารถเบิกหรือถอนเงินได้ แต่คำว่า Unbanked และ Underserved หมายถึงกลุ่มที่ไม่สามารถเข้าถึงสินเชื่อได้
ส่วนนี้ประกอบด้วยพ่อค้าและมนุษย์เงินเดือนที่รายได้อาจไม่สม่ำเสมอหรือไม่แน่นอน บุคคลเหล่านี้มักพบว่าตัวเองถูกกีดกันออกจากระบบสินเชื่อแบบดั้งเดิม เนื่องจากประวัติทางการเงินไม่เพียงพอ ทำให้ธนาคารไม่ทราบว่าจะสามารถชำระเงินได้หรือไม่ จึงถูกละเลยในยุคก่อน
“ตอนนี้ 10% ของลูกค้าธนาคารกสิกรไทยทำกำไรได้กว่า 90% เพราะฉะนั้นยังมีอีกมากที่เราสามารถเข้าไปตอบโจทย์ได้” พัชรย้ำ “ตอนนี้รู้ว่าต้องทำความเข้าใจลูกค้าให้ได้ การทำต้นทุนให้ต่ำลง การมีพาร์ตเนอร์มาช่วยลดความเสี่ยง ซึ่งทั้งหมดจะทำให้กำไรมากขึ้น”
ตอนนี้เมื่อทฤษฎีแม่นยำแล้ว ที่เหลือคือการนำทฤษฎีนี้ไปใช้ให้ได้จริง และพัชรเริ่มลงมือทำไปแล้ว
ที่ผ่านมาธนาคารมีต้นทุนที่สูงในการเข้าหาลูกค้า โดยเมื่อก่อนวิธีที่ง่ายที่สุดคือการเปิดสาขาต้นทุนที่ตามมาจึงมีทั้งบุคลากรและค่าเช่า
เมื่อขยับมาเป็นดิจิทัลกลับได้รับประวัติที่ปลอมแปลงมาทำให้ที่สุดแล้วไม่ได้รับชำระเงิน เกิดเป็นหนี้เสียที่ทำให้ต้นทุนทางการเงินสูงขึ้นไปอีก ซึ่งเหตุผลที่เมื่อก่อนทำแล้วหนี้เสียเยอะ เพราะว่าเวลาปล่อยกู้แล้วธนาคารหายไปเลย ไม่เคยคุยกับลูกค้ากระทั่งถึงวันที่ลูกค้าไม่ชำระเงิน
“ตอนนี้ความลึกหมายถึงการเข้าใจพฤติกรรมของลูกค้า สำคัญกว่าจำนวนลูกค้ามากๆ แล้วในมุมมองของเรา”
‘สินเชื่อ’ พื้นที่ Red Ocean ของอุตสาหกรรมการเงินไทย
สิ่งหนึ่งที่ปฏิเสธไม่ได้คือ ‘สินเชื่อ’ พื้นที่ Red Ocean ของอุตสาหกรรมการเงินไทย เฉพาะ Non Bank หรือผู้ให้บริการทางการเงินแต่ไม่ใช่สถาบันการเงินหรือธนาคารก็มีสินเชื่อรวมกัน 1.85 ล้านบาทเข้าไปแล้ว
ลึกเข้าไปนอกจากการแข่งขันที่สูงแล้ว ตลาดนี้ยังมีแรงกดดันจากเพดานดอกเบี้ยไม่เกิน 25% ตอนหลังการหาเงินที่จะมาปล่อยกู้ไม่ได้ง่าย ทำให้ต้นทุนสูงขึ้น กำไรจึงลดลง
คำถามว่า ดอกเบี้ยสูงแล้วยังไม่ปล่อยกู้อีกเหรอ? ชลารัตน์ พินิจเบญจพล Executive Chairman ของเคไอวี ได้อธิบายว่า ถ้าคำนวณดีๆ จะพบว่า ต้องเก็บเงิน 7 ปีจึงจะครอบคลุมเงินต้น ถ้ามีลูกค้าเสีย 1 คนต้องหาลูกค้าใหม่ 10 คน ที่ไม่เป็นหนี้เสียเลย ถึงจะครอบคลุมได้ ฉะนั้นดอกเบี้ยต้องสูงเผื่อคนที่จะเป็นหนี้เสีย ซึ่งเป็นเหตุเป็นผลกัน
“สำหรับเคไอวีแม้จะมีต้นทุนทางการเงินที่ต่ำว่า แต่จุดสำคัญที่จะสร้างผลประกอบการให้เติบโตโดยเฉพาะผลกำไรอยู่ที่ว่าจะจัดการค่าใช้จ่ายดีแค่ไหน ซึ่งส่วนนี้มาจากการหาลูกค้าและควบคุมคุณภาพหนี้”
แก้ตั้งแต่ก่อนผูกเชือก
สิ่งที่เคไอวีได้เรียนรู้ 2 ปีที่ผ่านมาคือการแก้ตั้งแต่ก่อนผูกเชือก เมื่อก่อนพิจารณาจากเอกสาร หรือการจะส่งพนักงานไปเจอลูกค้าก็มีต้นทุนที่สูงจึงทำได้ไม่เยอะ เมื่อรับเป็นออนไลน์ ทำให้เจอเอกสารปลอม ไม่มีตัวตนจริง ทำให้หาลูกค้าไม่เจอเวลาต้องทวงหนี้
“เพราะฉะนั้นสิ่งที่ปรับคือ ต้องมีบางส่วนเอาบุคลากรเข้าไปช่วยจากเครือข่ายทั่วประเทศ และใช้ความเชี่ยวชาญจากพาร์ตเนอร์เข้าช่วย ซึ่งทำให้มั่นใจว่าถ้าเกิดอะไรขึ้นจะหาลูกค้าเจอ”
ส่วนการเลือกลูกค้ามีการใช้ประโยชน์จากพลังของการวิเคราะห์ข้อมูลมาช่วยให้เข้าใจลูกค้ามากขึ้นผ่านการเจาะลึกถึงไลฟ์สไตล์ พฤติกรรมการใช้โซเชียลมีเดียหรือดิจิทัลฟุตพรินต์ และพฤติกรรมการซื้อของลูกค้า ข้อมูลดังกล่าวจะทำให้สามารถจำแนก Credit Scoring ของแต่ละคนได้
หากเป็นลูกค้าต่างจังหวัดแต่เดิมไม่ทราบว่ามีภูมิหลังการเงินอย่างไรบ้าง รายได้แต่ละเดือนเข้ามาเท่าไร จึงต้องใช้หลักประกันอย่างเช่นรถ แต่ตอนนี้มุมมองจะเปลี่ยนไป เพราะหากมองดีๆ ถ้าสินทรัพย์นั้นทำรายได้ ลูกค้าจะหวงแหน เพราะถ้าไม่มีรถก็จะไม่มีรายได้ จึงทำทุกอย่างเพื่อชำระหนี้ให้ได้ จึงจะหาโซลูชันที่ลูกค้าจะมีความสามารถในการชำระหนี้ เช่น การตีมูลค่ารถ เมื่อเวลาผ่านไปจะมีค่าเสื่อม ดูว่าอนาคตจะสามารถหาเงินได้เท่าไร เพื่อว่าเมื่อเป็นหนี้เสียจะทำให้ไม่เจ็บตัวมาก
หรือร้านโชห่วย แม้มีหน้าร้านชัดเจนจึงปล่อยสินเชื่อ แต่ปรากฏว่าลูกค้าไม่ได้เอาไปหมุนในธุรกิจ หรือใช้ไม่ตรงวัตถุประสงค์ จึงแก้ด้วยการมีวอลเล็ตมาช่วยควบคุมการใช้ เหล่านี้เป็นมุมมองด้าน Credit Scoring ที่แตกต่างออกไป และเอาเทคโนโลยีมาช่วยเห็นลูกค้าได้ชัดเจนขึ้น
“เหล่านี้เหมือนเป็นกระบวนการแบบเดิมๆ แต่จริงๆ หลังบ้านใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยเยอะมาก แค่สำหรับการเลือกลูกค้าให้ถูก ยังไม่รวมเรื่องการชำระหนี้”
ขณะที่หนึ่งในการควบคุมคุณภาพหนี้คือการใช้พลังของพาร์ตเนอร์เข้ามาช่วย อย่างการที่เข้าไปลงทุนในบริษัท บริหารสินทรัพย์ เจ จำกัด (JAM) และจัดตั้งบริษัท บริหารสินทรัพย์ เจเค จำกัด (JK AMC)
โดย JAM มี In-house เทคโนโลยีและบุคลากรที่มีความชำนาญในการปฏิบัติงาน ซึ่งเกิดจากประสบการณ์ในการดำเนินธุรกิจมายาวนาน ขณะที่เคไอวีมีข้อมูลในมือ เมื่อรวมกันพบว่า สามารถเก็บเงินได้เพิ่มถึง 3 เท่า ช่วยลดหนี้เสียทำให้ตอนนี้อยู่ในเกณฑ์ที่สามารถทำกำไรได้แล้ว
สร้างการเติบโตอีกทวีคูณ
ปัจจุบัน บริษัทที่อยู่ในโครงสร้างของเคไอวี ประกอบด้วย 14 บริษัท ได้แก่ บริษัท กสิกร ไลน์ จำกัด, ษริษัท กสิกร ไลน์ อินชัวร์รันส์ โบรกเกอร์ จำกัด, บริษัท ทีทูพี โฮลดิ้ง จำกัด, บริษัท ธิงเกอร์ฟินท์ จำกัด, บริษัท กสิกร คาราบาว จำกัด, บริษัท ทีดี ตะวันแดง จำกัด, บริษัท แคปเชอร์วัน จำกัด, บริษัท บัซซี่บีส์ จำกัด, บริษัท กสิกร โกลบอล เพย์เมนต์ จำกัด, บริษัท เงินให้ใจ จำกัด, บริษัท คาร์ ฮีโร่ จำกัด, บริษัท บริหารสินทรัพย์ เจ จำกัด, บริษัท บริหารสินทรัพย์ เจเค จำกัด และ Grab Holdings Limited และกำลังเตรียมการสำหรับบริการออนไลน์แพลตฟอร์ม Travel Ecosystem Platform
ทั้งหมดมีมูลค่าการลงทุนรวมประมาณ 3 หมื่นล้านบาท โดยปีที่ผ่านมาทำกำไรได้ 81 ล้านบาท ในปีนี้พัชรประเมินว่าจะมีกำไรประมาณ 1 พันล้านบาท ก่อนพุ่งทะยานไปสู่ตัวเลข 4.5-5 ล้านบาทในปี 2569
แม้จะท้าทายแต่ผู้กุมบังเหียนเคไอวีอย่างพัชรเชื่อว่าทำได้อย่างแน่นอน!
อ้างอิง:
