นับเป็นความท้าทายอย่างยิ่งสำหรับการเข้ารับตำแหน่งเลขาธิการคณะกรรมการกองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ หรือ กบข. ของ ดร.ศรีกัญญา ยาทิพย์ เมื่อเดือนสิงหาคม ปี 2563 แม้จะเก็บเกี่ยวประสบการณ์การทำงานที่ กบข. มาเป็นระยะเวลากว่าสิบปี แต่การเข้ารับตำแหน่งในช่วงที่เศรษฐกิจชะลอตัว และสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงทั่วโลกจากวิกฤตโควิด-19 ดูจะยิ่งท้าทายมากยิ่งขึ้น ทว่าคำตอบที่ THE STANDARD ได้รับ นอกเหนือจากเป้าหมายหลักคือการสร้างผลตอบแทนที่ดีแก่สมาชิก กบข. แล้ว ภารกิจที่ท้าทายไม่แพ้กันคือ การวางรากฐานอันแข็งแกร่งด้วยการสร้างความเชื่อมั่นจากภายในองค์กร กบข. เอง และสร้างความไว้วางใจให้กับ Stakeholder ไม่ว่าจะเป็นคณะกรรมการ อนุกรรมการ สมาชิก รวมถึงสื่อมวลชน 

“ถ้าพูดในมุมผู้บริหารที่เข้ามารับตำแหน่งในองค์กรที่ไม่คุ้นเคย ความท้าทายคือ จะทำอย่างไรให้ผลตอบแทนการลงทุนดี เนื่องจากผลตอบแทนการลงทุนเป็น Core Value ที่ต้องทำให้กับสมาชิก แต่เพื่อให้สำเร็จจริงๆ อย่างยั่งยืน ต้องทำที่ตัวองค์กรด้วย นี่เป็นความท้าทายที่เราอยากทำให้สำเร็จก่อนเราลุกจากตำแหน่ง

ภารกิจที่มุ่งมั่นอยากทำให้สำเร็จ คือการสร้างความไว้วางใจกับทุก Stakeholders ของ กบข. ไม่ว่าจะเป็นคณะกรรมการ อนุกรรมการต่างๆ สมาชิก รวมถึงสื่อมวลชน จึงกลายเป็นคอนเซปต์ ‘In GPF We Trust-ไว้ใจใน GPF’  คำว่าไว้ใจใน กบข. คือทุกคนต้องไว้วางใจซึ่งกันและกัน พนักงานต้องไว้วางใจผู้บริหาร ผู้บริหารต้องไว้วางใจพนักงาน สมาชิกต้องไว้วางใจองค์กร ดังนั้น คำว่า Trust คือ ภายใต้ผลตอบแทนในแต่ละปี เราอยากให้สมาชิกเชื่อมั่นว่าเราทำดีที่สุด แม้จะเป็นผลตอบแทนที่ยังไม่ถูกใจ แต่เราก็อยากให้เชื่อใจว่าเราทำเต็มที่พยายามให้ชนะตลาด สิ่งนี้จะเกิดขึ้นได้ ข้างในองค์กรต้องแข็งแรงจึงจะสร้างความเชื่อมั่นได้ ต้องปรับวิธีคิด วิธีทำงาน ความยากต่อจากนั้นคือ ต้องรักษามาตรฐานเอาไว้ให้ได้”  

ยกเลิกหลักคิด ‘ผู้บริหารรู้ดีทุกเรื่อง’ เปลี่ยนเป็น ‘ต้องทำงานร่วมกัน’

“สิ่งสำคัญคือ การเปลี่ยนวิธีทำยุทธศาสตร์องค์กร ที่ผ่านมาแผนยุทธศาสตร์องค์กรจะพัฒนาจากผู้เกี่ยวข้องระดับสูงเท่านั้น แม้พนักงานจะทำออกมาได้ดี แต่สิ่งที่เป็นประเด็นคือ ความรู้สึกร่วมในแผนยุทธศาสตร์ยังเพิ่มได้อีก แนวทางที่เปลี่ยนแปลงคือเลขาธิการเล่าไอเดียเบื้องต้น จากนั้นประกาศรับสมัครพนักงานให้มาเป็นผู้ร่วมทำแผน มีสองทางเลือก คือ คนที่อยากทำและอยากจะมีส่วนร่วมในทุกกระบวนการ ตั้งแต่เริ่มทำแผนจนแผนสำเร็จ ใครอยากจะสมัครเข้ามาทำส่วนนี้ก็ได้ และอีกทางเลือกคือ สมัครเป็นผู้สังเกตการณ์ ทำแบบนี้คือปฏิวัติแนวคิดจาก ‘ผู้บริหารรู้ดีทุกเรื่อง’ มาเป็น ‘ผู้บริหารและพนักงานคิดแผนด้วยกัน ทำงานด้วยกัน’

เมื่อเปลี่ยนวิธีคิดก็ต้องเปลี่ยนวิธีทำ จะทำอย่างไรให้เกิดการเรียนรู้ที่แท้จริง เริ่มตั้งแต่เปลี่ยนวิธีการประชุม ช่วงแรกที่เริ่มวางแผนเราจะคอยสังเกตการณ์ในออนไลน์ ทำให้บรรยากาศในห้องประชุมอิสระ เขาสามารถพูดในสิ่งที่อยากพูดได้  พนักงานทุกคนก็เข้าร่วมสังเกตการณ์ในการประชุมแผนยุทธศาสตร์ แชร์แสดงความเห็นได้ หรือดูออนไลน์ย้อนหลังได้

เราจะเริ่มเข้าไปมีส่วนเกี่ยวข้องจริงๆ ก็ตอนที่ต้องนำแผนไปคุยกับคณะอนุกรรมการ มีการทำเวิร์กช็อปบอร์ด และเชิญบอร์ดทั้ง 4 คณะมาให้ความเห็น เป็นการสร้างกระบวนการการทำงานแบบมีส่วนร่วม ทุก Stakeholders เกิดความไว้วางใจในกระบวนการ ไว้วางใจในแผนยุทธศาสตร์”  

ผลักดันพนักงานภายในองค์กรให้เติบโต เพิ่มทักษะ เติมความกล้า 

การเปิดโอกาสให้คนในองค์กรเติบโตในหน้าที่การงานและเติบโตในจิตวิญญาณของตนเอง “เราอยู่องค์กรนี้มานาน จึงเข้าใจคนในองค์กรอย่างดีว่ามีความสามารถอย่างไรบ้าง คอนเซปต์คือ เราต้องการกระตุ้นคนในองค์กรให้กล้าทำ กล้าเปลี่ยนแปลง ก็เริ่มจัด GPF Open House ให้กลุ่มงาน HR รวบรวมตำแหน่งว่างทั้งหมด และให้หัวหน้างานในตำแหน่งว่างหรือพนักงานที่ใกล้จะเกษียณมาเล่าให้ฟังว่างานของเขาคืออะไร เงื่อนไขทำงานเป็นแบบไหน พนักงานที่สนใจก็มาฟัง สนใจก็สมัครได้เลย เรายังให้พนักงานที่เคยเปลี่ยนสายงานมาเล่าประสบการณ์ให้ฟังด้วยว่าอุปสรรค ความท้าทายคืออะไร สุดท้ายตอนนี้เขารู้สึกยังไงกับการได้ย้ายสายงาน ที่ผ่านมาก็จะมีทั้งโปรโมต ย้ายฝ่าย เราอยากให้เขารู้สึกว่าแม้จะเป็นองค์กรเล็กๆ คุณก็มีโอกาสเติบโตข้ามสายงานได้ บางทีในสายงานเราอาจโตไม่ได้ อย่าไปคิดว่าชีวิตเรามีแค่นี้ ยังมีโอกาสตรงอื่นให้ลองค้นหาดู”

ให้ความรู้เรื่องการลงทุนที่ย่อยง่ายแก่สมาชิก กบข. จุดเริ่มต้นสร้างรากฐานความเชื่อใจ 

เมื่อ THE STANDARD ถามถึงวิธีการสร้างความไว้วางใจให้กับสมาชิก กบข. ในแนวทางของนักวางกลยุทธ์อย่าง ดร.ศรีกัญญา เธอกล่าวว่า “ก่อนมารับตำแหน่งเลขาธิการ เคยทำงานอยู่ฝั่งสมาชิกและทำงานรีเสิร์ชเป็นหลัก จึงเข้าใจ Insights ของสมาชิก สิ่งที่ตระหนักเลยคือ การให้ความรู้สมาชิก กบข. ไม่ใช่ไปโฟกัสเรื่องการวางแผนการออมเพื่อการเกษียณเรื่องเดียว ต่อให้เขารู้ว่าหลังเกษียณต้องมีเงินเท่าไร ถ้าเขาไม่ไว้ใจเขาก็ไม่ออมกับเรา มีเงินเหลือก็เอาไปไว้ที่อื่น จึงต้องเริ่มด้วยการให้ความรู้เรื่องการลงทุน เข้าใจว่า กบข. ลงทุนอย่างไร มีการบริหารจัดการแบบไหน ควบคุมดูแลอย่างไร เราเรียกตรงนี้ว่า Investment Literacy พอเขารู้ เข้าใจ และมั่นใจ เดี๋ยวการวางแผนเพื่อการเกษียณจะตามมาเอง

อีกเรื่องคือ การปรับแนวทางการตอบคำถามสมาชิกให้เข้าใจง่ายและตรงประเด็น ทำให้เขารู้สึกว่าเราตรงไปตรงมา เริ่มจากปรับ Mindset ของทีมที่ตอบและคอนเทนต์ที่ทีมใช้ตอบ มีการทำ Research House เป็นการรีเสิร์ชสมาชิกออนไลน์ และเชิญมาที่ กบข. ถามความรู้สึก ความคิดเห็น พอได้ข้อมูลมาก็ป้อนข้อมูลเหล่านี้ให้กับพนักงาน ว่าสมาชิกคิดเห็นแบบนี้จะต้องสื่อสารกับเขาอย่างไร แล้วค่อยๆ เติมเต็มเรื่องการลงทุน เรื่องภาวะเศรษฐกิจ หน้าที่เราคือทำให้เขาเข้าใจและเชื่อใจ”  

สร้างความเชื่อมั่นผ่านแผนยุทธศาสตร์ Digital Twins แนวทางสื่อสาร แก้ทุก Pain Points ของสมาชิก 

“ปี 2564 เรามีแผนยุทธศาสตร์ Digital Twins มาแก้ Pain Points ของสมาชิก ปกติสมาชิก กบข. อยากรู้ว่าตอนเกษียณถ้าอยู่ในแผนลงทุน A จะได้เงินเท่าไร ซึ่งตอนที่อยู่ฝ่ายสมาชิกเราก็คิดโปรแกรมหนึ่งขึ้นมาเพื่อจะหาคำนวณผลปลายทาง ออมในเปอร์เซ็นต์เท่านี้ เกษียณจะมีเงินเท่าไร สมาชิกจะสามารถมองเห็นเงินของตัวเองในปัจจุบันและอนาคต แต่สมาชิกก็ไม่ค่อยออมเพิ่มและไม่เลือกแผนลงทุน Digital Twins จะนำข้อมูลเงื่อนไขสมาชิกจริงๆ มาแตกสองฝั่งเป็นคู่เสมือน เขาจะทดลองได้เสมือนจริงว่า หากเลือกอีกแผน ผลตอบแทนคู่ขนานจะเป็นเช่นไร ถ้าดูแล้วแผนคู่ขนานให้ผลตอบแทนระยะยาวดีกว่า เขาสามารถเปลี่ยนแผนได้เลย เป้าหมายคือ ให้สมาชิกเห็นทางเลือกที่ต่างกันชัดเจน

นั่นคือ Twin ตัวแรก Twin ตัวที่สองจะคำนวณประมาณการให้ว่าสมาชิกอายุเท่านี้ เงินเดือนเท่านี้ ควรออมอย่างไร อยู่แผนไหนแล้วจะมีประสิทธิภาพที่สุด สมาชิกจะเห็นประมาณการ 3 คู่ขนานกันไป เป็น Total Solution ทุก Pain Points เพราะสมาชิกจะเกิดการเรียนรู้ เข้าใจเรื่องแผนและผลตอบแทนการลงทุน จะเห็นได้ว่าที่ผ่านมาเขาได้เงินน้อยเป็นเพราะเขาเลือกแผนลงทุนที่ไม่เหมาะในภาวะเศรษฐกิจขณะนั้น หากยุทธศาสตร์นี้สำเร็จ เชื่อว่าความเข้าใจและเชื่อใจใน กบข. จะชัดขึ้น จะรู้เลยว่าผลตอบแทนการลงทุนจะมากหรือน้อยอยู่ที่ว่าเขาเลือกแผนอะไร และแผนนั้นเหมาะสมตามภาวะนั้นๆ หรือไม่ และการออมเพิ่มคือคันเร่ง ทวีค่าเงินออมให้สมาชิก”   

ตอกย้ำกองทุนที่สร้างผลตอบแทนอย่างยั่งยืนด้วยการเป็นกองทุนที่รับผิดชอบด้าน ESG 

นอกจากประเด็นเรื่องความยั่งยืนภายในองค์กรและภายในความรู้สึกของสมาชิก ความยั่งยืนในอีกมิติที่ กบข. มุ่งมั่นสร้างเช่นกันคือการเป็นกองทุนที่รับผิดชอบด้าน ESG 

“ตอนเริ่มต้นเราประกาศชัดเจนว่า กบข. จะเป็นกองทุนที่รับผิดชอบด้าน ESG เป็น Leader in ESG Investing & Initiatives ผู้นำด้านการลงทุนและริเริ่มสิ่งใหม่ๆ โดยเริ่มเดินหน้าที่กระบวนการลงทุนก่อน ติดต่อกับองค์กรชั้นนำระดับโลกอย่าง OECD และ PRI เพื่อนำ Framework ด้าน ESG เข้ามาปรับใช้ จัดสัมมนาโดยเชิญหน่วยงานเหล่านี้มาพูดให้ทีมลงทุนฟัง จากนั้นก็นำกระบวนการเหล่านั้นมาปรับใช้กับการลงทุนของ กบข. ให้กลายเป็นกระบวนการลงทุนที่เกี่ยวข้องและสอดคล้องกับ Framework ของ PRI และ OECD ตั้งแต่กระบวนการคัดเลือกผู้จัดการกองทุน มอนิเตอร์อย่างไร และประเมินผลอย่างไร 

เรายังลงลึกไปอีก เนื่องจากเราอยากนำ ESG Factor มาเป็นส่วนหนึ่งของการตีมูลค่า ว่าสินทรัพย์ที่เราจะลงทุนมีมูลค่าเท่าไรและจะเลือกลงทุนหรือไม่ลงทุน ทาง World Bank ก็ส่งผู้เชี่ยวชาญมาทำงานร่วมกัน กลายเป็น Case Study ของ World Bank เรานำข้อมูลของ MSCI (Morgan Stanley Capital International) มาเป็นภาพใหญ่เน้น Outside หรือ Macro ESG Factor และให้ทีมลงทุนของ กบข. ประเมินภายในเป็น Micro Factors แล้วนำข้อมูลจากทั้งสองฝั่งมาให้ประเมินมูลค่าร่วมกัน”  

แต่การลงทุน ESG ให้ยั่งยืน กบข. ยังวางเป้าที่จะบูรณาการการลงทุนทั้งหมดให้สอดคล้องไปกับเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development Goals: SDGs) ทั้ง 17 เป้าหมาย แต่ยังมีอีกหลายปัจจัยที่ทำให้แผนครั้งนี้ต้องเดินหน้าอย่างค่อยเป็นค่อยไป “การตัดสินใจว่าเราจะเลิกลงทุนหรือเปล่าถ้ากิจการนั้นผิดปัจจัย ESG ในเชิงปฏิบัติไม่ง่ายและมีคำถามว่าจะเลิกที่ใคร เราต้องหาสมดุลระหว่างการเป็นกองทุนที่ต้องสร้างผลกำไรกับการเป็นกองทุนที่รับผิดชอบด้าน ESG อย่างไร นั่นคือความท้าทาย สิ่งที่ทำได้คือ กระตุ้นให้บริษัทที่เราไปลงทุนหันมาจัดการเรื่อง ESG จริงจัง ด้วยการร่วมรณรงค์ ล่าสุดเราร่วมรณรงค์กับ PRI ในกระบวนการที่เรียกว่า Global Engagement กบข. Active ให้ผู้ผลิตเครื่องซักผ้าต้องมีเครื่องดักไมโครไฟเบอร์ ถ้าไม่มีเราไม่ลงทุนกับคุณ แต่เราก็มีหลักการว่า หากกิจการที่ลงทุนยังอยู่ใน 17 ข้อของ SDGs เราต้องลงทุนอย่างต่อเนื่องเพื่อจะได้มีเสียงในการไปกระตุ้นให้เขาเปลี่ยน”

ดร.ศรีกัญญา ยังย้ำอีกว่าถึงอย่างไรก็ไม่มี One Size Fits All ในการเลือกลงทุน แต่ละธุรกิจต้องพิจารณาทั้งในเชิงลึกและกว้าง แต่ภายใต้ปัจจัยที่ต้องนำมาพิจารณาหลากหลาย กบข. ก็ยึดมั่นในหลักการที่จะ ‘คัดออก’ สำหรับธุรกิจบางประเภท “หลักเบื้องต้นคือ ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับ Porn หรือ ยาเสพติด อันนี้คัดออก จากนั้นก็ไปดูธุรกิจผ่านกระบวนการตีมูลค่า ถ้ามูลค่าทาง Financial Ratio เท่ากัน แต่อีกกิจการหนึ่ง ESG สูงกว่าเราเลือกที่นี่เลย อันนี้จะเป็นการคัดกรองเบื้องต้น แต่ระหว่างทางการทำงานไปด้วยกัน เราจะมีทีมมอนิเตอร์ ตัวเราเองก็เข้าไปคุย การไป Engage ทำให้เรารู้ลึกในกิจการนั้นๆ เพราะหากมีเหตุการณ์ที่ทำให้เราเริ่มเขว ก็จะมีข้อมูลบางอย่างมาช่วยตัดสินใจ” 

ทิศทางแนวโน้มการลงทุน ESG ยังให้ผลตอบแทนที่ดีทั้งในแง่ Financial Return และ Social Return 

“ปีที่ผ่านมาในสถานการณ์ปกติ พบว่ากิจการที่โฟกัสเรื่อง ESG ผลตอบแทนอยู่ในเกณฑ์ที่ดี สู้ได้ในแง่ของ Financial Return ส่วนเรื่องของ Social Return มันดีมากๆ อยู่แล้ว” 

ปีนี้ กบข. จึงเน้นการทำ ESG ในเชิงนโยบาย โดยทำงานควบคู่ไปกับหน่วยงานภาครัฐเพื่อดึงภาพลักษณ์ประเทศ เพราะเป็นสิ่งสำคัญไม่แพ้กัน “แต่เรายังเชื่อว่า ถ้าเราให้ข้อมูล ESG แก่สมาชิกในเชิงลึก ก็อาจเป็นอีกหนึ่งแรงผลักดันให้ทุกธุรกิจทำเรื่องนี้กันจริงจัง สังคมไทยโดยรวมก็จะเห็นภาพตามกันไปเอง”  

ดร.ศรีกัญญา ทิ้งท้ายฝากถึงทิศทางการลงทุนในปี 2564 คงต้องเฝ้าระวังกันมากขึ้น มองให้ละเอียดขึ้น มิติการมองจะไม่เหมือนอดีต ต้องมองจากวันนี้และมองไปข้างหน้าในระยะที่ไม่ไกลมากอีกต่อไป “แม้ว่าเราจะเป็นนักลงทุนระยะยาว แต่การทำงานตอนนี้โฟกัสระยะสั้นและระยะกลาง มองหลายปัจจัยให้ครบถ้วน จะวิเคราะห์สถานการณ์ในอนาคตอย่างเดียวไม่ได้แล้ว แต่ต้องรายงานอดีตที่ผ่านมาด้วย เพื่อให้เห็นว่าที่ผ่านมาเราตัดสินใจถูกต้องแค่ไหน แม่นยำแค่ไหน และต้องปรับอะไร” 

“เราเป็นคนเชื่อในกระบวนการ ทีมเวิร์ก และโปรแกรม ในอดีตการลงทุนจะเป็นการพึ่งผู้เชี่ยวชาญ แต่เชื่อว่านับจากนี้ทิศทางการลงทุนต้องเป็น Integrated Total System เป็นองค์รวมมากขึ้น คน-Data-Simulation-Monitoring ต้องเข้มแข็ง ประสานเป็นหนึ่งเดียวกัน”