ในสถานการณ์ที่โลกกำลังตกอยู่ในสภาวะวิกฤตโควิด-19 ประเทศต่างๆ ทั่วโลกมากกว่า 200 ประเทศรวมถึงประเทศไทยต้องเผชิญกับผลกระทบและปัญหาที่ตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ไม่ว่าจะเป็นปัญหาด้านสาธารณสุข ปัญหาด้านความมั่นคง รวมถึงปัญหาด้านเศรษฐกิจ

วิธีคิดหลังเกิดวิกฤต

หลังจากเกิดวิกฤต ผู้บริหารองค์กรหลายคนคงกำลังคิดเหมือนๆ กันว่าทำไมบริษัทของตนไม่เตรียมตัวหรือวางแผนกลยุทธ์ให้ดีกว่านี้ หรืออาจจะคิดว่าทำไมบริษัทจึงไม่เคยคาดการณ์เรื่องวิกฤตโควิด-19 มาก่อน ทั้งๆ ที่ประเทศไทยเริ่มได้รับข้อมูลข่าวสารหรือสัญญาณอ่อนๆ (Weak Signal) เกี่ยวกับโควิด-19 จากประเทศจีนก่อนหน้านี้หลายเดือนมาแล้ว

ต้องบอกว่าจริงๆ แล้วไม่แปลกหรอกครับที่ผู้บริหารจะคิดแบบนี้หลังจากที่โควิด-19 ได้แพร่ระบาดในประเทศไทยแล้ว แต่มันคงจะแปลกมากกว่าถ้ามีผู้บริหารของบริษัทใดบริษัทหนึ่งลุกขึ้นมาบอกว่า “บริษัทของเราได้คาดการณ์ถึงวิกฤตเรื่องโรคระบาดไว้แล้ว และได้วางแผนเตรียมตัวป้องกันปัญหาต่างๆ ที่จะเกิดขึ้นไว้เป็นอย่างดี” 

ทุกวันนี้ผมเห็นสำนักข่าวหรือรายการที่สัมภาษณ์นักธุรกิจหลายคนที่มีชื่อเสียงในประเทศไทย ซึ่งทุกคนดูเหมือนจะตอบคำถามไปในทิศทางเดียวกันว่า 

“ในเมื่อวิกฤตได้เกิดขึ้นแล้ว เราคงต้องทำใจและเข้าใจกับสถานการณ์ แต่เราต้องไม่ยอมแพ้และร่วมมือที่จะแก้ไขปัญหา รวมถึงวางแผนกลยุทธ์ว่าจะต้องทำอย่างไรกันต่อไป” 

คำตอบแบบนี้ฟังดูคุ้นๆ ไหมครับ จริงๆ แล้วคำตอบที่นักธุรกิจเหล่านั้นตอบดูเหมือนจะเป็นคำตอบที่ดี ที่สร้างขวัญและกำลังใจ แต่ภาษาอังกฤษอาจจะเรียกว่าเป็นคำตอบที่ ‘คลิเช่’ (Cliché) มากครับ

หลังจากเกิดวิกฤต เราคงเห็นได้ว่าบริษัทส่วนใหญ่มักไม่ได้เตรียมตัวกับอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้น เพราะผู้บริหารจำนวนมากมักจะชอบวางกลยุทธ์และบริหารงานแบบ Reactive ซึ่งหมายถึงบริหารงานแบบเมื่อเกิดปัญหาอะไรในวันข้างหน้าแล้วค่อยไปหาทางแก้ไขเอา หรือบางบริษัทอาจจะมีการวางแผน Proactive บ้าง เช่น มีการป้องกันความเสี่ยงโดยการทำ Contingency Plan แต่เท่านี้ก็ยังไม่เพียงพอต่อการดำเนินธุรกิจในยุคปัจจุบันครับ

ทุกวันนี้คำว่า Agile เป็นคำยอดฮิตติดปากผู้บริหาร และดูเหมือนว่าใครๆ ก็สนใจกับเรื่องความรวดเร็ว (Agility) เราจึงเห็นว่าหลายองค์กรมุ่งเน้นเรื่องความสามารถในการตอบสนองต่อปัญหาหรือการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แต่กลับละเลยที่จะพิจารณาเรื่องอนาคตที่ยังมาไม่ถึง หรือพูดง่ายๆ ก็คือมุ่งเน้นเรื่องการทำผลกำไรในปัจจุบันและแก้ไขปัญหาต่างๆ ที่อาจจะเกิดขึ้นให้เร็วที่สุด แต่ไม่นิยมคิดถึงอนาคต 

ในกรณีนี้ผมมีความเห็นว่าแนวคิดดังกล่าวไม่ใช่สิ่งที่ผิดครับ แต่เป็นกับดักที่ทำให้บริษัทไม่สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันและเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมได้อย่างแท้จริง เพราะผู้บริหารที่มีความสามารถด้านการวางแผนกลยุทธ์ (Strategic Planning) คือผู้บริหารที่ต้องให้ความสนใจกับอนาคตของบริษัทครับ

Vision กับ Aspiration (ความเหมือนที่แตกต่าง)

ในโลกยุค VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) สิ่งหนึ่งที่จำเป็นสำหรับองค์กรคือผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์ (Vision) ครับ 

อย่างไรก็ตาม ผู้บริหารจำนวนมากมักจะเข้าใจว่าวิสัยทัศน์คือสิ่งที่องค์กรอยากเป็น ดังนั้นจึงกำหนดวิสัยทัศน์ของบริษัทตามสิ่งที่ตนเองคิดว่าควรจะเป็นหรืออยากจะให้เป็น โดยแยกแยะไม่ถูกว่าสิ่งที่ตนเองคิดนั้นเป็นวิสัยทัศน์ (Vision) หรือเป็นแค่ความต้องการหรือความอยาก (Aspiration) กันแน่

“วิสัยทัศน์ที่ดีและเหมาะสมขององค์กรไม่ควรมาจากความอยาก แต่ควรมาจากการคาดการณ์ถึงอนาคตที่มีความเป็นไปได้อย่างเป็นระบบ”

การคาดการณ์เชิงกลยุทธ์กับ Multiple Futures

ในบทความนี้ผมจะยังไม่ขอพูดถึงวิสัยทัศน์ขององค์กรในระยะยาวนะครับ แต่ผมอยากจะมุ่งประเด็นไปที่วิกฤตโควิด-19 ก่อนครับ 

ในช่วงเวลานี้ผมเชื่อว่าผู้บริหารหรือนักกลยุทธ์ในหลายบริษัทคงกำลังคิดว่าหลังจากจบวิกฤตนี้แล้ว บริษัทควรจะวางแผนกลยุทธ์และการดำเนินงานอย่างไรต่อไปดี 

อย่างไรก็ตาม การวางแผนกลยุทธ์ในอนาคตที่ดีไม่ควรที่จะมุ่งเน้นไปที่จุดใดจุดหนึ่งเพียงเท่านั้นครับ เพราะเราไม่สามารถทราบได้ว่าเหตุการณ์โรคระบาดจะเป็นอย่างไรในอีก 2-3 เดือนต่อจากนี้ และเรายิ่งไม่สามารถทราบได้ว่าวิกฤตโควิด-19 จะจบลงในปีนี้หรือจะยังคงดำเนินต่อเนื่องไปจนถึงปีหน้า ดังนั้นการคาดการณ์อนาคตที่เหมาะสมจึงควรมองถึงอนาคตที่มีความเป็นไปได้ในหลายรูปแบบ (Multiple and Plausible Futures)

โดยบริษัทควรที่จะคาดการณ์อนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นไว้ 3-4 ภาพตามแบบจำลองครับ ในทางทฤษฎี การคาดการณ์อนาคตเชิงกลยุทธ์ (Strategic Foresight) สามารถทำได้หลายวิธีครับ แต่วิธีหนึ่งที่เป็นที่นิยมและเหมาะกับการวางแผนอนาคตในระยะเวลาที่ไม่ยาวนานมากนัก ได้แก่ วิธี Global Business Network Matrix (GBN Matrix) หรือเรียกอีกอย่างว่าวิธี 2*2 Matrix 

วิธีการมองอนาคตแบบนี้ทำได้โดยการค้นหาปัจจัยที่มีความสำคัญและมีความไม่แน่นอน (Critical Uncertainty) ต่อการดำเนินธุรกิจของบริษัทจำนวนสองปัจจัยมาจับคู่กันเพื่อสร้างภาพในอนาคต (Scenario)

ทั้งนี้ปัจจัยที่ถือว่าเป็นปัจจัยที่สำคัญและมีความไม่แน่นอน (Critical Uncertainty) ที่บริษัทควรนำไปพิจารณา ได้แก่ ปัจจัยเรื่องระยะเวลา (Duration) ของโรคที่อาจจะยังมีการระบาดอย่างต่อเนื่องและยังไม่สามารถควบคุมได้ และปัจจัยเรื่องความรุนแรงของสถานการณ์ (Severity) 

ในกรณีนี้บริษัทสามารถพิจารณาปัจจัยอื่นๆ เพิ่มเติมได้ด้วยนะครับ โดยวิธีการหาปัจจัยที่เป็น Critical Uncertainty ทำได้จากการพิจารณาถึงปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อบริษัท พนักงาน ผู้มีส่วนได้เสีย รวมถึงอุตสาหกรรมของตนเอง อย่าลืมนะครับว่าอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นจากวิกฤตโควิด-19 ไม่ควรมีเพียงอนาคตเดียว เราควรจะต้องพิจารณาภาพอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นได้สัก 3-4 ภาพ ซึ่งในแต่ละภาพอนาคตจะช่วยทำให้เรามองถึงปัญหา ความท้าทาย รวมถึงโอกาสที่อาจจะเกิดขึ้น ซึ่งจะส่งผลถึงการวางกลยุทธ์ที่แตกต่างกันขององค์กร

ผมขอสรุปสั้นๆ ให้เข้าใจง่ายๆ อีกครั้งครับ การมองอนาคตเพียงอนาคตเดียว รวมถึงการวางแผนกลยุทธ์ของผู้บริหารโดยขาดการคาดการณ์เชิงกลยุทธ์ถือว่ามีความเสี่ยง เพราะอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นจากวิกฤตโควิด-19 มีความเป็นไปได้หลายทาง ถ้าบริษัทมองอนาคตและความเป็นไปได้หลังวิกฤตไว้เพียงแค่แบบเดียว แล้วสิ่งที่จะเกิดขึ้นจริงในอนาคตไม่ตรงตามแผนกลยุทธ์ที่วางไว้จะส่งผลให้เกิดความเสียหายต่อบริษัทเป็นอย่างมาก ดังนั้นบริษัทควรพิจารณาภาพในอนาคตที่อาจจะเกิดขึ้นไว้ 3-4 ภาพ ทั้งนี้เพื่อที่จะสามารถวางแผนกลยุทธ์ที่มีความเหมาะสม และสามารถปรับเปลี่ยนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ที่อาจเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลาครับ

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์