ผลพวงจากกรณีซูเปอร์แอปฯ สีเขียวจากสิงคโปร์เข้าซื้อกิจการทั้งหมดของอูเบอร์ (Uber) ในอาเซียน จน Ride-Hailing สัญชาติสหรัฐฯ ถอนทัพกลับประเทศตั้งแต่เมษายนปีที่แล้วสร้างผลกระทบกับตลาดพอสมควร

 

ไม่ใช่แค่ผู้ใช้งานเท่านั้นที่โอดครวญว่า ‘ตัวเลือก’ ผู้ให้บริการลดน้อยลง เพราะภาพรวมการแข่งขันในตลาดก็ไม่ครึกครื้นเหมือนเก่า 

 

ช่วงเวลาไล่เลี่ยกัน เริ่มมีการนำเสนอข่าวผู้เล่นหน้าใหม่จากอินโดนีเซีย โกเจ็ก (Go-Jek) เตรียมเข้ามาบุกตลาดไทยเต็มตัวจนถูกจับตามองจากสายตาทุกคู่

 

ทิศทางเริ่มชัดเจนมากขึ้นเรื่อยๆ ในช่วงธันวาคม 2561 เมื่อ ‘GET’ บริษัทและแอปพลิเคชันที่ประกาศตัวชัดเจนว่าได้รับการสนับสนุนจากโกเจ็กเริ่มทดลองให้บริการครั้งแรก ประเดิมด้วยบริการเรียกวินมอเตอร์ไซค์ ก่อนจะให้บริการอย่างเป็นทางการตั้งแต่กุมภาพันธ์ 2562 เป็นต้นมา

 

ภายในระยะเวลาไม่ถึง 1 ปีที่ GET เข้ามาทำตลาดในไทย ปัจจุบันพวกเขาให้บริการทั้งหมด 3 ส่วนหลักๆ คือ GET WIN (บริการเรียกวินมอเตอร์ไซค์), GET DELIVERY (บริการส่งของ) และ GET FOOD (บริการส่งอาหาร) ซึ่งถือว่าประสบความสำเร็จและเติบโตได้เร็วมากๆ จนวันนี้มียอดผู้ใช้งานเฉลี่ยมากกว่า 600,000 คน/เดือน จากยอดดาวน์โหลดแอปฯ ทั้งหมดที่ 1.3 ล้านครั้ง โดยเฉพาะ GET FOOD ซึ่งเป็นบริการที่ GET ตั้งใจใช้เป็นหัวหอกทะลวงตลาดและมีส่วนแบ่งรายได้มากกว่า 80% ขององค์กร

 

ในวันที่ตลาดประเทศไทยมีคู่แข่งจำนวนมากที่เพียบพร้อมไปด้วยความช่ำชอง ฐานข้อมูล และกลุ่มลูกค้าที่โตวันโตคืน GET ทำอย่างไรให้ตัวเองที่มีสถานะในช่วงเริ่มธุรกิจไม่ต่างจาก ‘Underdog’ เร่งเครื่องจนขึ้นมาเป็นคู่แข่งที่สมน้ำสมเนื้อพร้อมฟาดฟันกับผู้ให้บริการรายอื่นๆ THE STANDARD ชวนมาหาคำตอบจากคำบอกเล่าของ ภิญญา นิตยาเกษตรวัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร GET

 

 

GET บริษัทสัญชาติไทยกับกลยุทธ์ Hyper-localization ที่ ‘จับต้องได้’

ถ้าสังเกตให้ดีจะพบว่า ถึงจะเป็นบริษัทลูกของโกเจ็กที่เข้ามาทำตลาดในประเทศไทย แต่พวกเขาก็ใช้ชื่อตัวเองว่า GET ไม่ใช่ GO-THAI หรือ Gojek Thailand อย่างที่ควรจะเป็น ตามแบบฉบับที่โกเจ็กมักจะใช้เป็นวิธีตั้งชื่อบริษัทในสาขาต่างประเทศ เช่น GO-VIET ในเวียดนาม และ Gojek Singapore ในสิงคโปร์

 

มองแบบผิวเผิน การตั้งชื่อแบรนด์ GET มีความหมายที่สามารถตีความได้สองรูปแบบ อย่างแรกคือการได้รับสินค้า อาหาร พัสดุ หรือบริการซึ่งสอดคล้องกับธุรกิจของบริษัท ส่วนความหมายแฝงอีกนัยคือการเล่นคำทับศัพท์ที่คนในยุคสมัยนี้ชอบถามกันว่า ‘เก็ตไหม’ 

 

แต่จริงๆ แล้วชื่อ GET ในมุมมองของภิญญายังมีความหมายแฝงที่ลึกซึ้งมากกว่านั้น เพราะนั่นหมายถึง ‘อิสระ’ และ ‘อำนาจการตัดสินใจ’ ในเชิงการบริหารงานที่ทีมงานในประเทศจะได้รับมอบจากโกเจ็กแบบเบ็ดเสร็จ ไม่จำเป็นต้องขึ้นตรงกับบริษัทแม่ทุกครั้งที่เกิดไอเดียสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์บริการรูปแบบใหม่ๆ

 

“บังเอิญวันหนึ่งผมมีโอกาสได้ไปเจอกับคนที่ทำงานในโกเจ็ก แล้วคุยไปคุยมาเขารู้ว่าผมเองก็อยู่ในอุตสาหกรรมนี้เหมือนกัน (ก่อนหน้านี้ภิญญาเคยทำงานในบริษัทเทคฯ แห่งหนึ่งที่มาทำตลาดในประเทศไทยเหมือนกัน) ปรากฏว่า นาดีม มาคาริม (Nadiem Makarim) ซีอีโอและผู้ร่วมก่อตั้งโกเจ็กเลยเชิญผมไปพบ ตอนนั้นผมเข้าไปพบเขาโดยที่ไม่ได้มีความตั้งใจเป็นพิเศษด้วยว่าจะทำอะไรร่วมกับโกเจ็ก

 

“แต่พอได้คุยแล้วแลกเปลี่ยนไอเดียกันก็พบว่า ไอเดียของโกเจ็กมีหลายสิ่งหลายอย่างมากๆ ที่ ‘คลิก’ กับสิ่งที่ผมอยากทำอยู่พอดี โดยเฉพาะกลยุทธ์ ‘Hyper-localization’ ซึ่งเป็นแนวคิดที่หลายบริษัทพูดแต่ไม่ทำ แต่ไม่ใช่กับโกเจ็ก เพราะเขาอยากให้บริษัทที่ดำเนินธุรกิจในประเทศนั้นๆ ถูกดูแลจัดการและบริหารโดยทีมงานในประเทศนั้นๆ แบบ 100% 

 

“ชื่อแบรนด์ GET ก็เป็นชื่อที่เราสู้มาเพื่อให้ได้ใช้ชื่อนี้ เพื่อสื่อความเป็นแบรนด์ของประเทศไทย ทีมงานที่เราจ้าง วิธีการทำงานทุกอย่างจะเป็นไปในวัฒนธรรมแบบไทยๆ ทั้งหมด เราอยากเป็นแบรนด์ไทยที่สามารถพูดได้เต็มปากว่าธุรกิจและบริการของเราทำเพื่อคนไทยจริงๆ”

 

 

หลักฐานชิ้นสำคัญที่ชี้ให้เห็นว่า GET ใช้กลยุทธ์ Hyper-localization มาขับเคลื่อนองค์กรจริงๆ คือการมองว่าบริบทประเทศไทยทั้งในเชิงโครงสร้างสภาพแวดล้อม ความต้องการของตลาดและกฎหมายเป็นอย่างไร ก่อนจะค่อยๆ ต่อชิ้นส่วนผลิตภัณฑ์บริการออกมาตอบสนองไลฟ์สไตล์ของคนไทยได้มากที่สุด 

 

ตัวอย่างเช่น การที่ GET WIN ใช้วินมอเตอร์ไซค์ที่ถูกกฎหมาย 100% มาเป็นฟลีทคอยให้บริการผู้ใช้งาน หรือกลไกในการคิดราคาแบบไป-กลับเพื่อให้คนขับมีรายได้ทั้งขาไปและขากลับ แถมยังช่วยให้ผู้ใช้งานได้ราคาที่ถูกตามไปด้วย บริการของพวกเขาจึงไม่โดนต่อต้านเพราะไม่มีผู้ที่เสียประโยชน์ โดยทั้งหมดเกิดจากการลงพื้นที่พูดคุยและรับฟังความคิดเห็นจากวินมอเตอร์ไซค์ตัวจริงเสียงจริงมานานต่อเนื่องจนได้ข้อมูลที่มากพอจะนำไปพัฒนาบริการ

 

ส่วนตัว GET FOOD ที่ถูกปั้นให้เป็นผลิตภัณฑ์แฟลกชิปขององค์กรก็ทำราคาส่งเริ่มต้นแค่ 10 บาทเท่านั้น เพราะเป็นราคาที่ผู้ใช้งานในไทยจับต้องได้มากที่สุด จนกระทั่งเมื่อกฎหมายหลายๆ ส่วนของไทยเริ่มปลดล็อก GET ถึงจะเริ่มเดินเครื่องดันบริการใหม่ๆ ออกมาในเฟสถัดไป

 

 

Playbook จากโกเจ็กที่อัดแน่นไปด้วยต้นแบบความสำเร็จ แนวคิด และนวัตกรรม

ขึ้นชื่อว่าเป็นบริษัทในความดูแลของโกเจ็ก ข้อได้เปรียบของ GET จึงอยู่ที่การมีคัมภีร์ Playbook ซึ่งช่วยให้บริษัทไม่ต้องไปคลำผิดคลำถูกตั้งต้นจากศูนย์หรือติดลบ มิหนำซ้ำยังมีแต้มต่อความได้เปรียบจากนวัตกรรมหรือเทคโนโลยีที่บริษัทแม่ในอินโดนีเซียได้พัฒนามาร่วม 9 ปีเต็มอีกด้วย

 

“พูดถึงข้อได้เปรียบ ‘เทคโนโลยี’ คือสิ่งที่จับต้องได้มากที่สุด แทนที่เราจะเป็นสตาร์ทอัพที่เริ่มจากศูนย์ ใช้วิศวกรหลายร้อยกว่าชีวิตร่วมกันสร้างเอนจินขึ้นมานานนับปี เราก็มีทางลัดที่ช่วยให้สามารถดำเนินธุรกิจและให้บริการได้เร็วกว่าเดิม ต้องยอมรับว่าเทคโนโลยีของโกเจ็กดีจริงๆ ยิ่งมีพาร์ตเนอร์เป็นผู้สนับสนุนอย่าง Google ก็ช่วยให้เทคโนโลยีมันพัฒนาได้เร็วมากๆ อีกหลายเท่าตัว

 

“ที่สำคัญ Playbook ที่โกเจ็กใช้แล้วประสบความสำเร็จเป็นอย่างมากในอินโดนีเซียซึ่งถูกส่งต่อมาให้เราก็มีประโยชน์มากๆ เพราะในเชิงวัฒนธรรมหรือโครงสร้างของอินโดนีเซียและไทยคล้ายคลึงกันพอสมควร วิธีการดูแลคนขับบางส่วนเราก็ได้มาจากเขา จุดนี้เองที่บริษัทที่มาจากภูมิภาคอื่นๆ หรือสหรัฐฯ อาจจะทำได้ไม่ดีเพราะไม่เข้าใจความต่างด้านวัฒนธรรมและบริบทแวดล้อม”

 

ปัจจุบันโกเจ็กถือเป็นสตาร์ทอัพซูเปอร์แอปฯ ที่ประสบความสำเร็จมากๆ ในอินโดนีเซีย เริ่มต้นคิกออฟให้บริการครั้งแรกในปี 2015 หรือเมื่อประมาณ 4 ปีที่แล้ว แต่นับจนถึงวันนี้มีการประเมินมูลค่าอย่างไม่เป็นทางการของบริษัทว่าน่าจะไม่ต่ำกว่า 10,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ 

 

GoMassage บริการนวดผ่อนคลายถึงที่ของโกเจ็กในอินโดนีเซีย

 

ส่วนบริการก็มีหลากหลายไม่ใช่แค่รับ-ส่งด้วยรถยนต์หรือมอเตอร์ไซค์ (GoRide + GoCar), ส่งอาหาร (GoFood) และส่งของ (GoSend) แต่ยังมีบริการรับยาพร้อมใบสั่งยา (GoMed),​ ย้ายบ้าน (GoBox), ซื้อตั๋วหนัง ตั๋วคอนเสิร์ต ตั๋วกีฬา (GoTix), บริการนวดถึงที่ (GoMassage), บริการทำความสะอาดบ้าน (GoClean), บริการสไตลิสต์ดูแลความสวยความงามถึงบ้าน (GoGlam), บริการรับซ่อมทุกสิ่งอย่าง (GoFix), บริการซ่อมรถทันใจ (GoAuto) ไปจนถึงบริการรับซัก-รีด (GoLaundry) รวมทั้งหมดกว่า 21 บริการ 

 

ซึ่งทั้งหมดก็พร้อมจะถูกนำมาปรับเปลี่ยนต่อยอดเพื่อให้บริการในประเทศไทยด้วย เพราะครั้งหนึ่งเราเองก็เคยได้ยินประธานเจ้าหน้าที่บริหาร GET หลุดชื่อหนึ่งในบริการเบื้องต้นเหล่านี้ออกมาว่ามีแนวคิดจะนำมาให้บริการที่ประเทศไทยอยู่เหมือนกัน

 

 

3 จิตวิญญาณบริษัทที่ช่วยขับเคลื่อน GET ให้เติบโตแบบติดสปีดและยั่งยืน

ทุกๆ องค์กรต่างก็มีจริตและจิตวิญญาณบริษัท (Company Soul) ในแบบฉบับของตัวเอง โดยที่ GET มีหลักสำคัญและจิตวิญญาณของบริษัทอยู่ 3 ข้อ ซึ่งเป็นเอกลักษณ์ทำให้ต่างจากสตาร์ทอัพเจ้าอื่นๆ แถมในเชิงการนำมาใช้จริงยังออกดอกออกผลจนทำให้แบรนด์ GET ติดตลาดและสร้าง Awareness ให้กับผู้ใช้งานในประเทศไทยได้อย่างรวดเร็ว

 

ภิญญาเล่าถึง Company Soul ของ GET ว่า “จิตวิญญาณข้อแรกของเราคือ ความมุ่งมั่น (Intend) ซึ่งเป็นสิ่งที่เหนือกว่าวิสัยทัศน์ คนที่มาทำงานกับเราทุกคนจะต้องมีความมุ่งมั่นตั้งใจในแบบเดียวกัน รู้ว่ามาที่ GET แล้วจะต้องทำอะไร เชื่อว่าบริษัทจะมุ่งไปข้างหน้าด้วยกันอย่างยั่งยืนและยาวนาน และถูกต่อยอดมาเป็นวิสัยทัศน์ที่เราเชื่อว่าบริการของ GET จะต้องสร้างอิมแพ็กกับผู้ใช้งานในกรุงเทพฯ กว่า 1 ล้านคนให้ได้ (ในระยะแรก ตอนนี้มีผู้ใช้งานมากกว่า 600,000 แล้ว)

 

“ที่นี่เราไม่ได้ให้ความสำคัญกับอายุพนักงาน แต่เลือกคนที่มีความตั้งใจและความมุ่งมั่นในแบบเดียวกันกับองค์กร อายุเฉลี่ยของพนักงาน GET จึงอยู่ที่ 32 ปี เราไม่สนใจประวัติการทำงาน สนใจแค่ความตั้งใจของเขาดีแค่ไหน เมื่อมาทำงานจริง เด็กที่อายุ 23-24 ปีก็สามารถเดินเข้าไปบอกคนที่อายุเยอะกว่าว่าทำสิ่งนี้แล้วผิดเพราะเหตุผลอะไรก็สามารถทำได้ ส่วนหนึ่งในพนักงานที่มีผลงานและเพอร์ฟอร์แมนซ์ดีที่สุดขององค์กรก็อายุ 43 ปี

 

“ข้อต่อมาคือความสำเร็จของลูกค้า (Customer Success) ซึ่งถือเป็นหัวใจการทำงานของเรา ในทีนี่นับรวมทั้งลูกค้าที่เราจะต้องตอบโจทย์บริการที่ดี ใช้งานง่าย ช่วยเหลือเขาได้ มีความเสถียรสูง รวมถึงคนขับที่ GET จะต้องช่วยให้ชีวิตความเป็นอยู่และรายได้ของเขาดีขึ้นแบบยั่งยืน ไม่ได้มีโปรแกรมที่กระตุ้นคนขับแบบประเดี๋ยวประด๋าว เช่นเดียวกับฝั่งร้านอาหารที่เรากระจายการโปรโมตให้กับร้านค้าทุกๆ ราย

 

“และสุดท้ายความสำเร็จของพนักงาน (Employee Success) เพราะที่นี่เราเพิ่งจะทำผลสำรวจออกมาแล้วพบว่า พนักงานกว่า 95% ของทั้งบริษัทที่มีทีมงานกว่า 200 คนนั้นพึงพอใจในการทำงานที่ GET เป็นอย่างมาก มีเอ็นเกจเมนต์กับองค์กรสูง และแทบจะไม่มีพนักงานลาออกเลย โดยทั้งหมดเป็นผลจากการที่เราเชื่อในเสียงและความต้องการของพนักงาน เขาสามารถพูดหรือทำในสิ่งที่เขาอยากทำได้”

 

 

ภิญญายอมรับว่า ก่อนหน้าที่ GET จะเริ่มชิมลางตลาดด้วยการเริ่มให้บริการอย่างเป็นทางการในช่วงเดือนกุมภาพันธ์ พวกเขาต้องใช้ชีวิตอยู่ด้วยกันกับทีมงานกว่า 200 ชีวิตอย่างเหนียวแน่นและกลมเกลียวมาเป็นระยะเวลานานกว่า 1 ปีเต็มในช่วงปี 2561 โดยที่ไม่มีผลลัพธ์ใดๆ ออกมาเป็นรูปธรรมจับต้องได้เลย แต่ทั้งหมดเกิดขึ้นได้ด้วยจิตวิญญาณบริษัทที่แข็งแกร่ง

 

นอกจากนี้เขายังเชื่ออีกว่า ด้วยความที่เป็นน้องใหม่ในอุตสาหกรรมนี้ หากคิดจะลงมาเล่นในตลาดจริงๆ ต้องทำบริการออกมาให้พร้อมที่สุดแล้วค่อยปล่อยออกมาเมื่อ ‘พร้อม’ จริงๆ ไม่ใช่ Roll Out ออกมาพร้อมๆ กับฟีเจอร์ต่างๆ ที่ยังไม่สมบูรณ์แล้วคอยพัฒนาเรื่อยๆ เพราะจะทำให้เสียเปรียบคู่แข่งเจ้าอื่นๆ 

 

โดยเปรียบเทียบว่า GET เหมือนนักวิ่งที่ออมแรงมานาน 1 ปีเต็ม รอจนพร้อมที่สุดถึงค่อยออกสตาร์ท ผลลัพธ์จึงทำให้พวกเขาวิ่งได้แรง เร็ว และอึด แถมยังมีข้อมูลเส้นทางการวิ่ง อุปสรรคสิ่งกีดขวางจากประสบการณ์ที่คู่แข่งเคยเผชิญกันมาก่อน

 

 

Underdog Mindset แนวคิดแบบ GET ถ่อมตนและไม่หลอกตัวเอง 

ข้อเท็จจริงของ GET ในวันที่พวกเขาเริ่มทำธุรกิจคือความได้เปรียบและแต้มต่อจากการที่โกเจ็กมีทั้งนวัตกรรม Playbook และอะไรต่อมิอะไรที่พร้อมจะนำมาเป็นตัวกระตุ้นการเติบโตในการรุกตลาดประเทศไทย นั่นจึงทำให้พวกเขามีความมุ่งมั่นที่อยากจะเป็น ‘แชมเปี้ยน’ ในธุรกิจซูเปอร์แอปฯ อย่างเหลือล้น

 

แต่อีกข้อเท็จจริงที่ GET รู้อยู่เต็มอกนั่นคือ การที่พวกเขาเป็น ‘น้องใหม่’ และเป็นผู้เล่นที่ค่อนข้างรองบ่อนพอสมควรเมื่อเทียบกับคู่แข่งเจ้าอื่นๆ แต่ข้อดีของการมีแนวคิดและ Mindset แบบ Underdog ก็ทำให้ทีมงานและองค์กรไร้ซึ่งความกดดัน แถมยังช่วยให้กล้าทำในสิ่งที่ยังไม่มีใครเคยทำมาก่อนได้อย่างแน่วแน่และเต็มไปด้วยความกระหาย

 

“คนของเราน้อยกว่า เงินก็น้อยกว่า ประสบการณ์ของแบรนด์ในตลาดก็ยังน้อยกว่าอีก แต่การที่ GET ขึ้นมาเป็นที่หนึ่งในตลาดนี้ได้ก็เป็นเพราะ ‘Underdog Mindset’ ทุกๆ อย่างที่เราคิดและทำจึงสัมพันธ์กับแนวคิดแบบนี้โดยตรง เพราะเรามีต้นทุนที่น้อยกว่า จะทำอย่างไรให้สามารถสร้างผลลัพธ์ที่สู้กับตลาดและบรรลุเป้าหมายได้

 

“ตัวอย่างเช่น ในยุคอูเบอร์ เขาควบคุมคนขับด้วยเปอร์เซ็นต์ มีเปอร์เซ็นต์ความน่าจะรับงานเท่าไร กดแคนเซิลเท่าไร ในหนึ่งวันจะต้องรับกี่งาน ซึ่งทั้งหมดจะถูกใช้ในการคำนวณเป็นค่าตอบแทนให้กับคนขับ แต่ที่ GET เราจับรวมเกณฑ์การ Benchmark ทั้งหมดมาอยู่ในเครื่องมือวัดแบบเดียวที่เรียกว่า เพอร์ฟอร์มา (Performa) คนขับของ GET จะถูกวัดรวมๆ ทั้งหมดว่าจะรับงานกี่งาน ยกเลิกกี่งาน แล้วต้องรับงานทั้งหมดเท่าไร

 

“พอเป็นแบบนี้ คนขับก็มีอิสระที่จะหาวิธีอย่างไรก็ได้ ทั้งรับงานบ่อยๆ ยกเลิกเฉพาะงานที่ไม่อยากทำ เพื่อให้ทั้งหมดอยู่เกณฑ์ที่เราวางเอาไว้ให้ ซึ่งเป็นการให้อิสระเขามากขึ้น และคนขับก็ชอบมากๆ ด้วย แล้วสิ่งที่ได้คือเราวิน แล้วคนขับก็วิน โดยเพอร์ฟอร์มานี้ก็จะถูกนำมารวมกับ Intensive ที่จ่ายออกไปอีกที

 

“เมื่อก่อนมันจะค่อนข้างยากว่าคุณต้องขับครบ 50 เที่ยวภายในหนึ่งสัปดาห์ถึงจะได้โบนัสเพิ่ม แต่ที่ GET เราไม่มีอะไรอย่างนั้น เราบอกว่าทุกคนวันนี้เปิดแอปฯ ขึ้นมา เราจะบอกทันทีเลยว่าวันนี้ต้องเก็บให้ 50, 70 หรือ 90 คะแนน อย่างงานฟู้ดได้ 20 คะแนน งานวินได้ 5 คะแนน เมื่อรวมๆ ทุกงานได้ครบ 50 คะแนนในวันนั้น เท่ากับเพอร์ฟอร์มายังอยู่ในเกณฑ์ เงินเข้ากระเป๋าคุณทันที ไม่มีความซับซ้อนใดๆ ทั้งสิ้น ถือเป็นอะไรที่แตกต่าง เพราะว่าเราเป็นเจ้าแรกที่ทำแบบนี้ ซึ่งเจ้าอื่นตอนนี้ก็เปลี่ยนแล้วเหมือนกัน เราไม่ลอกเลียนแบบสิ่งที่คนทำมาแล้วมาใช้ในตลาด”

 

จะเห็นว่าใน Underdog Mindset ของ GET กลวิธีในการชี้วัดคะแนนคนขับในแต่ละวันก็จะขึ้นอยู่กับความต้องการใช้บริการแต่ละประเภทของผู้ใช้งาน GET ด้วย โดยทั้งหมดจะถูกคำนวณจากฐานข้อมูล Big Data ของบริษัทเพื่อให้พวกเขาสามารถตอบสนองความต้องการของผู้ใช้ได้ตรงจุดมากที่สุด

 

อีกจุดที่สังเกตได้ชัดๆ คือ GET จะให้ความสำคัญกับคนขับมากๆ ถึงขนาดที่มีการจัดตั้งทีมงานเข้าไปอยู่ในชุมชนคนขับของ GET เพื่อรับฟังเสียงสะท้อนความต้องการแล้วนำมาปรับกับนโยบายองค์กร ซึ่งเครื่องมือเพอร์ฟอร์มาก็เป็นหนึ่งในความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากการรับฟังฟีดแบ็ก ขณะที่ประกันชีวิต​ ประกันอุบัติเหตุ และประกันสุขภาพ ก็เป็นสวัสดิการที่คนขับที่ทำงานถึงเกณฑ์จะได้รับด้วย (ประกันสุขภาพครอบคลุมถึงภรรยา)

 

 

เมื่อถามถึงอนาคตและจุดมุ่งหมายที่ GET อยากจะเก็ตมาอยู่กับตัว ภิญญาบอกว่าเขาต้องการจะทำให้บริการแบบ O2O (Online to Offline) จับต้องได้มากที่สุดเท่าที่จับต้องได้ พร้อมๆ กับการที่จะต้องมีส่วนร่วมกับประเทศไทยมากขึ้น ไม่ได้มองบริษัทเป็นแค่ผู้ให้บริการไรด์แชร์ริ่ง แต่จะต้องช่วยให้คนเดินทางข้ามจังหวัดหรือจากจุดใดไปยังปลายทางไหนก็ได้โดยไร้ข้อจำกัด

 

สำคัญที่สุดคือการที่ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร GET หวังว่าบริษัทของเขาจะเป็นหนึ่งในกรณีศึกษาตัวอย่างของบริษัทที่มีวัฒนธรรมที่ดี และประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน 

 

ภาพประกอบ: วรพรรณ จำปาไชยศรี

พิสูจน์อักษร: พรนภัส ชำนาญค้า