เคยสงสัยไหมว่า ทำไมออฟฟิศบางที่ หัวหน้าทำงานกับลูกน้องได้ราบรื่นผิดปกติ
ในห้องประชุมที่ควรเป็นพื้นที่ของการโยนไอเดีย กลับมีแค่ความคิดของหัวหน้าที่ถูกพ่นออกมา ทุกคนรับฟัง และตอบรับเป็นเสียงเดียวกันว่า “ได้ครับ/ค่ะ” หรือพนักงานบางคนที่ความรับผิดชอบล้นมืออยู่แล้ว แต่ยังคงรับเอาชิ้นงานใหม่เข้ามาถือไว้เรื่อยๆ แล้วแอบยิ้มเจื่อนลับหลัง
แม้เบื้องหน้าจะดูเหมือนความสามัคคีหรือความขยัน แต่ลึกลงไปพฤติกรรม Ms./Mr. Yes-Man เหล่านี้คือสัญญาณเตือนภัยขององค์กรที่กำลังหลับใน
Yes-Man คืออะไร? จากนักประจบสู่คนที่รับงานจนแบกไม่ไหว
คำว่า Yes-Man เริ่มใช้ในช่วงปี ค.ศ. 1874 เพื่อนิยามคนที่เห็นด้วยกับผู้อื่นโดยแทบไม่ตั้งคำถาม แต่เมื่อมาอยู่ในบริบทของโลกการทำงานปัจจุบัน พฤติกรรมนี้ก็ปรับเปลี่ยนและแยกคนออกเป็นสองเฉด
เฉดแรกคือ ‘Yes-Man สายเอาตัวรอด’ ที่พยายามเห็นด้วยกับหัวหน้าเพื่อป้องกันความขัดแย้ง และเฉดที่สองคือ ‘Yes-Man สายบริการ’ หรือที่เราเคยได้ยินกันว่าคือ ‘People Pleaser’ กลุ่มคนที่มีน้ำใจและกลัวการทำให้คนอื่นผิดหวัง ยอมทำทุกอย่างให้คนอื่นพอใจแม้ฝืนขีดจำกัดตัวเอง
MIT Sloan School of Management เรียกสิ่งนี้ว่า ‘พฤติกรรมผิดจริยธรรมเพื่อประโยชน์องค์กร’ (Unethical Pro-organizational Behavior – UPB) พนักงานกลุ่มนี้อาจยอมปกปิดความจริงเกี่ยวกับความล่าช้า หรือรายงานตัวเลขที่ดูดีเกินจริงเพียงเพื่อให้หัวหน้าสบายใจ ยอมสละบางอย่างเพื่อให้ภาพรวมของทีมดูไม่เสียหาย ผลลัพธ์คือผู้นำจะได้รับข้อมูลที่บิดเบือน จนอาจทำให้เกิดความผิดพลาดมหาศาลได้
Yes-Man เกิดจากอะไร
ในหลายองค์กร ปรากฏการณ์ Yes-Man ไม่ได้เกิดจากลูกทีมเพียงอย่างเดียว แต่สะท้อนมาจากรูปแบบการบริหารของผู้นำด้วย ผลการศึกษาจาก Mays Business School แห่งมหาวิทยาลัย Texas A&M พบปรากฏการณ์ที่เรียกว่า Threat Rigidity ซึ่งหมายถึงสถานการณ์ที่ผู้จัดการมองลูกน้องที่มีไอเดียแปลกใหม่หรือกล้าคัดค้านว่าเป็นภัยคุกคามต่ออำนาจของตน
เมื่อผู้นำรู้สึกไม่มั่นคงในบทบาทของตัวเอง พวกเขามักเลือกห้อมล้อมตัวเองด้วยคนที่ควบคุมง่ายและเชื่อฟัง เพื่อรักษาความรู้สึกว่ายังสามารถคุมเกมได้ ในวัฒนธรรมที่มี Power Distance สูง เช่นในหลายประเทศเอเชีย พฤติกรรมลักษณะนี้ยิ่งเกิดขึ้นได้ง่าย เพราะพนักงานมักให้ความสำคัญกับการรักษาความกลมเกลียวและการเคารพผู้มีอำนาจ
ผู้นำจึงอาจกลายเป็น Benevolent Autocrat หรือ ‘ผู้นำที่มีอำนาจสูงแต่ดูเมตตา’ โดยไม่รู้ตัว ขณะที่ลูกทีมก็เรียนรู้ว่าการนิ่งเงียบคือวิธีรักษาความสัมพันธ์ที่ปลอดภัยที่สุด ผลที่ตามมาคือพนักงานจะใช้พลังงานไปกับการอ่านท่าทีของผู้นำและการเอาตัวรอดทางการเมือง มากกว่าจะใช้ความคิดสร้างสรรค์เพื่อพัฒนาองค์กร
เมื่อไหร่ที่ทีมควร ‘เยส’ และเมื่อไหร่ที่ควร ‘แย้ง’
การแก้ปัญหา Yes-Man ไม่ได้แปลว่าองค์กรต้องเปิดให้เถียงกันทุกเรื่องจนงานไม่เดิน ตามแนวคิด Situational Leadership ผู้นำต้องปรับวิธีนำให้เหมาะกับสถานการณ์
ในภาวะวิกฤต หรือเมื่อเวลาและทรัพยากรมีจำกัด การตัดสินใจที่รวดเร็วและการทำงานไปในทิศทางเดียวกันแบบ Execution Mode เป็นสิ่งจำเป็น ผู้นำก็ต้องผลักดันให้เกิด Yes-Man ทั้งเพื่อพยุงองค์กร และทลายขีดจำกัดความสามารถของบุคลากร แต่สิ่งที่ผู้นำมักพลาดคือปล่อยให้โหมดวิกฤตกลายเป็นวัฒนธรรม
ผู้นำที่ดีต้องรู้ว่าความเร็วในช่วงวิกฤตเป็นเพียงข้อยกเว้น เมื่อสถานการณ์คลี่คลาย องค์กรต้องกลับมาเปิดพื้นที่ให้แลกเปลี่ยนและถกเถียงกันอย่างสร้างสรรค์ใน Innovation Mode เพราะแม้การยอมตามจะช่วยให้งานเดินเร็วในระยะสั้น แต่ในระยะยาว มันอาจกลายเป็นความเฉื่อยชาที่ค่อยๆ กัดกร่อนศักยภาพขององค์กร
จะเปลี่ยนคนเอาแต่พยักหน้า ให้เป็นเพื่อนคู่คิดได้อย่างไร
การเปลี่ยนวัฒนธรรม Yes-Man ต้องเริ่มจากการสร้าง Psychological Safety หรือบรรยากาศที่ทำให้พนักงานรู้สึกปลอดภัยพอจะพูดความจริง Amy Edmondson ศาสตราจารย์จาก Harvard Business School อธิบายว่า นี่คือความเชื่อร่วมกันของทีมว่า สมาชิกจะไม่ถูกลงโทษหรือทำให้อับอาย หากกล้าแสดงความเห็นหรือยอมรับความผิดพลาด
งานวิจัยพบว่า หากผู้นำรับฟังความเห็นต่างอย่างจริงจังและยอมรับเหตุผลของข้อกังวล จะช่วยกระตุ้นให้เกิดความคิดเห็นใหม่ได้ต่อเนื่องถึง 87% ขณะที่การกล่าวขอบคุณตามมารยาทเพียงอย่างเดียวได้ผลเพียง 29%
อีกวิธีหนึ่งคือการออกแบบให้การคัดค้านเกิดขึ้นอย่างสร้างสรรค์ เช่น การแต่งตั้ง Devil’s Advocate หรือผู้ที่มีหน้าที่ตั้งคำถามกับข้อเสนอในที่ประชุมอย่างเป็นทางการ วิธีนี้ช่วยเพิ่มคุณภาพของการตัดสินใจได้ถึง 61% เพราะทำให้การโต้แย้งเป็นหน้าที่ตามบทบาท ไม่ใช่การโจมตีตัวบุคคล
ผู้นำยังอาจใช้คำถามเชิงสำรวจ เช่น “ถ้าอีกหกเดือนข้างหน้าแผนนี้ล้มเหลว คุณคิดว่าสาเหตุจะมาจากอะไร” เพื่อดึงความกังวลที่ซ่อนอยู่ภายใต้บรรยากาศสุภาพในห้องประชุมออกมาให้ชัดเจนขึ้น
การมีลูกทีมที่เห็นด้วยกับเราทุกเรื่อง อาจทำให้การบริหารดูราบรื่นในวันนี้ แต่ความราบรื่นนั้นอาจซ่อนความเสี่ยงมหาศาลในวันข้างหน้า
ในหลายครั้ง เสียงที่ช่วยองค์กรไว้ได้มากที่สุด อาจไม่ใช่เสียงที่พูดว่า “ครับพี่” แต่คือเสียงที่กล้าพูดว่า “ผมคิดว่าเราควรลองคิดอีกทางหนึ่ง”
