×

Nike: จากแบรนด์ที่เป็นสัญลักษณ์แห่ง ‘การใช้แรงงานทาส’ สู่ผู้นำนวัตกรรมยั่งยืนในปัจจุบัน

12.09.2017
  • LOADING...

HIGHLIGHTS

5 Mins. Read
  • จากยอดขายประมาณ 919 ล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 1984 รายได้ของบริษัทพุ่งไปถึง 9.6 พันล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 1998 แต่ข่าวคราวด้านลบของไนกี้ก็ค่อยๆ ถูกตีแผ่จากทั้งเอ็นจีโอและสื่อยักษ์ใหญ่ ตลอดช่วงทศวรรษ 90s ประเด็นหลักที่ถูกพูดถึงคือ การใช้คนงานเกินเวลา การกดค่าแรงต่ำกว่าที่กฎหมายระบุ การใช้แรงงานเด็ก และสภาพการทำงานที่เลวร้าย  
  • ในช่วงสี่ห้าปีแรกที่เกิดเรื่อง ไนกี้เลือกที่จะ ‘เงียบ’ และถือว่าไม่ใช่ความผิดของตน เพราะไนกี้มีโมเดลทางธุรกิจที่เน้นให้คนอื่นผลิตให้ (outsourcing) แต่ความนิ่งเงียบกลับทำให้ทุกอย่างแย่ลง ผู้บริโภค เอ็นจีโอ และสื่อยิ่งกดดันบริษัทหนักขึ้นเรื่อยๆ ช่วงปี 1998 อุปสงค์ของสินค้าไนกี้เริ่มลดลง ทำให้บริษัทเริ่มปลดพนักงาน
  • เมื่อค่อยๆ​ ใช้เวลานับสิบปีผ่านพ้นวิกฤตแรงงานมาได้ ไนกี้เริ่ม ‘คิดต่าง’ ที่จะมองจุดเสี่ยงด้านสังคมรวมไปถึงสิ่งแวดล้อม ว่าอาจจะเป็นโอกาสสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ได้

     เราอาจจะคุ้นเคยกับสโลแกนก้องโลกของไนกี้อย่าง ‘Just do it’ มาตั้งแต่เล็กแต่น้อย แต่หลายคนอาจจะไม่ทราบว่า สโลแกนที่เต็มเปี่ยมด้วยแรงบันดาลใจนี้ ใช้เป็นประโยคล้อเลียนว่าไนกี้คิดจะทำแต่ธุรกิจ จนไม่ใส่ใจการใช้แรงงานทาส แรงงานเด็ก หรือสภาพโรงงานนรกที่พบในโรงงานผลิตของไนกี้หลายแห่งทั่วโลกตลอดยุค 90s

 

 

     แม้จะเป็นแบรนด์เสื้อผ้าและรองเท้ากีฬาที่โตอย่างก้าวกระโดดในยุคนั้น จากยอดขายประมาณ 919 ล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 1984 รายได้ของบริษัทพุ่งไปถึง 9.6 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ในปี 1998 แต่ข่าวคราวด้านลบของไนกี้ก็ค่อยๆ ถูกตีแผ่จากทั้งเอ็นจีโอและสื่อยักษ์ใหญ่ เช่น BBC, CBS และ ESPN ตลอดช่วงทศวรรษ 90s ประเด็นหลักที่ถูกพูดถึงคือ การใช้คนงานเกินเวลา การกดค่าแรงต่ำกว่าที่กฎหมายระบุ การใช้แรงงานเด็ก และสภาพการทำงานที่เลวร้าย  

     ภาพและข้อมูลต่างๆ ถูกตีพิมพ์สู่สาธารณะ ไม่ว่าจะเป็นภาพเด็กตัวเล็กๆ ที่นั่งเย็บลูกฟุตบอลของไนกี้ในปากีสถาน ข้อมูลสัมภาษณ์คนงานในอินโดนีเซียที่ได้ค่าแรงเพียง 14 เซนต์ต่อชั่วโมง (ต่ำกว่าค่าแรงขั้นต่ำในประเทศ) สารคดีตีแผ่ชีวิตเด็กผู้หญิงในกัมพูชาที่ทำงานในโรงงานที่ผลิตสินค้าไนกี้ถึง 16 ชั่วโมงต่อวัน หรือรายงานจากบริษัทที่ปรึกษา เอินส์ท แอนด์ ยัง (Ernst & Young) ที่เปิดเผยว่าคนงานประมาณ 77% ที่ผลิตสินค้าไนกี้มีปัญหาระบบทางเดินหายใจ และอยู่ในโรงงานที่เต็มไปด้วยสารก่อมะเร็งที่สูงกว่ามาตรฐานของสหรัฐอเมริกาถึง 177 เท่า เป็นต้น

     ในยุคนั้นแน่นอนว่าผู้บริโภคทั่วโลกไม่มีอินเทอร์เน็ตที่คล่องตัวอย่างทุกวันนี้ แต่ข่าวฉาวของไนกี้ก็แพร่สะพัด ผู้บริโภคในสหรัฐอเมริกาออกมาประท้วงตามร้าน  คนจำนวนมาก ‘บอยคอต’ ไม่ซื้อสินค้าของไนกี้ นักศึกษาในมหาวิทยาลัยต่างๆ เดินขบวนเพื่อเรียกร้องให้บริษัทแก้ปัญหา

 

 

     ในช่วงสี่ห้าปีแรกที่เกิดเรื่องไนกี้เลือกที่จะ ‘เงียบ’ และถือว่าไม่ใช่ความผิดของตน เพราะไนกี้มีโมเดลทางธุรกิจที่เน้นให้คนอื่นผลิตให้ (outsourcing) กล่าวคือบริษัทเป็นมันสมองในการออกแบบแต่ไม่ได้ผลิตสินค้าเอง และให้ซัพพลายเออร์ที่เป็นโรงงานอยู่ทั่วโลกผลิตของให้ ไนกี้ไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงาน ไม่ได้บอกให้ใช้แรงงานทาส ไม่ได้กำหนดสภาพการทำงานหรือค่าจ้าง ที่สำคัญคือโรงงานเหล่านั้นไม่ได้ผลิตสินค้าเพื่อไนกี้เพียงยี่ห้อเดียว แต่ผลิตให้แบรนด์กีฬาอื่นๆ ด้วย

     อย่างไรก็ตามความนิ่งเงียบกลับทำให้ทุกอย่างแย่ลง ผู้บริโภค เอ็นจีโอ และสื่อยิ่งกดดันบริษัทหนักขึ้นเรื่อยๆ ช่วงปี 1998 อุปสงค์ของสินค้าไนกี้เริ่มลดลง ทำให้บริษัทเริ่มปลดพนักงาน

     ฟิล ไนต์ (Phil Knight) ผู้ร่วมก่อตั้งและอดีตซีอีโอของบริษัทได้กล่าวต่อสาธารณะว่า “ผลิตภัณฑ์ของไนกี้ได้กลายเป็นความหมายเดียวกับ การจ่ายค่าจ้างแบบแรงงานทาส การบังคับทำงานเกินเวลา และการข่มเหงแบบเผด็จการ ผมเชื่อว่าผู้บริโภคอเมริกันไม่อยากซื้อสินค้าที่ผลิตจากสภาพการเอารัดเอาเปรียบ”

 

 

     การสื่อสารของซีอีโอส่งสัญญาณว่าไนกี้เริ่มแก้ไขปัญหา บริษัทได้ร่วมกับสถาบันการศึกษา ธุรกิจอื่นและเอ็นจีโอก่อตั้งสมาคมแรงงานที่เป็นธรรม (Fair Labour Organization) เพื่อวางแนวปฏิบัติด้านแรงงานร่วมกัน ไนกี้เริ่มใช้แนวปฏิบัติเหล่านี้กับซัพพลายเออร์ทั่วโลก

     อย่างไรก็ตามการปรับเปลี่ยนโรงงานไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะสำหรับบางซัพพลายเออร์ไนกี้อาจเป็นเพียง 5% ของสินค้าที่พวกเขาผลิต บริษัทใช้เวลาอยู่ถึง 4-5 ปีเพื่อปรับเปลี่ยนและใช้ผู้ตรวจสอบจากภายนอกช่วยติดตามผล จนถึงปี 2005 ไนกี้ก็เปิดเผยข้อมูลโรงงานทั้งหมดกว่า 600 แห่งทั่วโลกที่จ้างคนงานรวมหลายแสนคนสู่สาธารณะ

     ซึ่งในทางธุรกิจรายชื่อซัพพลายเออร์เหล่านี้ถือเป็นความลับทางการค้า แต่ไนกี้ต้องการแสดงให้เห็นว่าบริษัทโปร่งใสและพร้อมที่จะรับการตรวจสอบจากภายนอกว่าไม่มีการเอารัดเอาเปรียบแรงงานอีกแล้ว และเพื่อให้ข้อมูลต่อเอ็นจีโอว่าหากยังพบการละเมิดที่ไหนก็ช่วยบอกให้บริษัทรู้ด้วย ถึงแม้ว่าไนกี้สูญเสียซัพพลายเออร์ที่ทำงานด้วยกันมานานไปหลายรายระหว่างทาง แต่บริษัทถือว่าคุ้มที่จะลดความเสี่ยงเรื่องนี้

 

 

     เมื่อค่อยๆ​ ใช้เวลานับสิบปีผ่านพ้นวิกฤตแรงงานมาได้ ไนกี้เริ่ม ‘คิดต่าง’ ที่จะมองจุดเสี่ยงด้านสังคมรวมไปถึงสิ่งแวดล้อมว่าอาจจะเป็นโอกาสสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ได้ บริษัทศึกษาผลกระทบ เช่น การใช้น้ำ มลพิษในการผลิต การกำจัดเมื่อเป็นขยะของวัสดุที่ใช้ผลิตสินค้ากว่า 57,000 ชนิด ดีไซเนอร์ต้องเลือกออกแบบโดยคำนึงถึงผลกระทบของวัสดุต่างๆ รวมทั้งใช้ผลกระทบเป็นตัววัดผลการทำงาน หลังจากใช้เวลาศึกษาวัสดุทั้งหมดเกือบ 7 ปี ไนกี้เลือกปล่อยความรู้นี้สู่สาธารณะผ่านแอปพลิเคชันชื่อ Making เพื่อเป็นแหล่งข้อมูลฟรีให้ดีไซเนอร์ทั่วโลกตัดสินใจเลือกวัสดุที่สร้างผลกระทบต่อโลกให้น้อยลง  

 

 

     นอกจากนี้บริษัทยังมุ่งมั่นลดการใช้น้ำ ทำให้ได้นวัตกรรมใหม่ๆ เช่น ระบบย้อมผ้าที่ไม่ใช้น้ำและสารเคมีอันตราย ที่ช่วยลดพลังงานลงได้ 60% และย้อมเร็วขึ้น 40% รวมไปถึงการจัดการขยะ เช่น การผลิตเสื้อผ้าจากขวดน้ำพลาสติกที่ใช้ในทีมชาติบราซิลและอังกฤษในฟุตบอลโลก 2014 บริษัทได้ใช้ขวดน้ำพลาสติกมารีไซเคิลเป็นเส้นใยไปแล้วกว่า 3,000 ล้านขวด รวมทั้งออกรองเท้า Flyknit ที่ใช้เทคโนโลยีทอรองเท้าขึ้นรูปเป็นชิ้นเดียว ทำให้มีชิ้นส่วนที่ต้องใช้ผลิตรองเท้าน้อยลงและลดขยะจากการผลิตได้ถึง 60%

     การต่อสู้ของไนกี้ให้บทเรียนที่น่าสนใจคือ ไนกี้แสดงให้เห็นว่าการถูกโจมตีจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่ว่าจากสื่อ เอ็นจีโอ หรือผู้บริโภคไม่ใช่ ‘ปัญหา’ แต่การจัดการกับประเด็นเหล่านั้นอย่างไรเป็นสิ่งที่สำคัญกว่า

 

 

     ไนกี้ได้ใช้บทเรียนจากยุค 90s ในการรับฟังเสียงสะท้อน เปิดเผยข้อมูล และตั้งเป้าแก้ปัญหามาอย่างต่อเนื่อง จนเป็นที่ยอมรับในฐานะแบรนด์กีฬาชั้นนำที่ใส่ใจด้านความยั่งยืน (sustainability) ในปัจจุบัน

     ถึงแม้ว่าการแก้ไขปัญหาที่ผ่านมาจะไม่ใช่เส้นชัยสุดท้าย เพราะทุกวันนี้ไนกี้ก็ยังถูกตั้งคำถามมากมาย เช่น การใช้สารเคมีอันตรายในการผลิตและการเกี่ยวพันกับคดีคอร์รัปชันของฟีฟ่า แต่คำวิจารณ์เหล่านี้เป็นโอกาสให้บริษัท​ ‘คิดต่าง’ และตั้งโจทย์ในการพัฒนาธุรกิจต่อไป ว่าจะสร้างคุณค่าต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างไรให้ดีกว่าเดิม

 

 

อ้างอิง:

  • LOADING...

READ MORE




Latest Stories