การควบรวมระหว่าง Makro ซึ่งเป็นธุรกิจค้าส่ง และ Lotus’s อันเป็นธุรกิจค้าปลีก กลายเป็นการเขย่าพอร์ตธุรกิจค้าปลีกครั้งใหญ่ของเครือเจริญโภคภัณฑ์ หรือ เครือ CP เลยทีเดียว
ศุภชัย เจียรวนนท์ ประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ และประธานกรรมการ บริษัท สยามแม็คโคร จำกัด (มหาชน) ให้สัมภาษณ์ในรายการ The Secret Sauce ของ THE STANDARD ว่า การระบาดของโรคโควิดทำให้เครือ CP ต้องมาพิจารณาแต่ละธุรกิจอย่างถี่ถ้วน
โดยในกลุ่มค้าปลีกมองว่า ต้องจัดและปรับโครงสร้างใหม่ เพราะว่าหลังจากทบทวนยุทธศาสตร์ของ Lotus’s และ Makro พบว่ามียุทธศาสตร์ที่คล้ายคลึงกัน มีศักยภาพในการเพิ่มมูลค่า ทั้งในแง่ของการลดต้นทุน การตอบสนองต่อความต้องการของผู้บริโภค
“ยุทธศาสตร์ที่เราจะขับเคลื่อนต่อไปในอนาคต แน่นอนว่าเราต้องขับเคลื่อนด้วยข้อมูลการบริโภค ซึ่งข้อมูล (Data) ที่เชื่อมโยงกันจะทำให้เราเห็นข้อมูลอันมหาศาลตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำว่าตลาดมีความต้องการอย่างไร ทำอย่างไรถึงจะเติมเต็มให้กับลูกค้า ให้กับคู่ค้าได้มากขึ้น”
สิ่งที่เครือ CP เห็นคือ ทั้ง 2 ธุรกิจต้องปรับตัวเข้ากับอีคอมเมิร์ซ การเดินหน้าจากออฟไลน์ไปสู่ออนไลน์จึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก เพราะดิสรัปชันที่เกิดขึ้นต่ออุตสาหกรรมค้าปลีกทุกวันนี้คือ ‘อีคอมเมิร์ซ’ ซึ่ง “ถ้าถามว่าเราต้องแข่งขันกับใคร ตอนนี้เรากำลังแข่งกับผู้เล่นทั้งระดับภูมิภาคและระดับโลก ไม่ว่าจะเป็น Lazada ของกลุ่ม Alibaba, Shopee ของ Sea Group ซึ่งในนั้นมี Tencent เป็นผู้ถือหุ้นอยู่ด้วย ยังมี Amazon.com ซึ่งหลายคนก็คุ้นเคยกับการสั่งสินค้าแล้ว รวมไปถึงผู้ประกอบการใหม่ๆ ที่ทำเรื่องเดลิเวอรีซึ่งต้องการเข้าสู่อีคอมเมิร์ซเหมือนกัน”
“เพราะฉะนั้นเมื่อภูมิทัศน์เปลี่ยน การก้าวสู่ออนไลน์เลยกลายเป็นทรานส์ฟอร์เมชันที่ทำให้เกิดการเติบโตและความยั่งยืนต่อธุรกิจ”
แม่ทัพของเครือ CP ย้ำว่า เทคโนโลยีเป็นสิ่งที่ทำเกิดความสะดวกสบายในการทำธุรกิจ ตลอดจนความเข้าใจในลูกค้าและเทคโนโลยีพื้นฐานต่างๆ หากนำมารวมกัน มีการจัดระเบียบบ้านใหม่ จนอาจเกิดเป็น Tech Company บริษัทด้านอีคอมเมิร์ซภายในกลุ่มที่จะช่วยให้สามารถแข่งขันในภูมิภาคหรือระดับโลกได้
ปัจจัยดังกล่าวได้เชื่อมมาถึงว่า “อยู่เมืองไทยอย่างเดียวก็ไม่เหมาะ” เพราะการซื้อ Lotus’s มาทำให้ได้ธุรกิจในมาเลเซีย ซึ่งวันนี้เป็นผู้ประกอบการเบอร์ 1 ในธุรกิจโมเดิร์นเทรดอยู่ที่นั่น ส่วน Makro เองก็มีธุรกิจอยู่ในเมียนมา กัมพูชา กำลังจะไปที่เวียดนามและอินเดีย ทำให้ภาพรวมของธุรกิจกำลังขยายไปสู่เอเชียใต้และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
“เราไม่ควรยืนอยู่กับที่ เพราะถ้าเรานิ่ง แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซระดับโลกก็จะเข้ามา ดังนั้นเราควรทำธุรกิจเชิงรุก ไม่ควรตั้งรับอยู่ในเมืองไทย จึงเป็นที่มาของการขยายไปเอเชียใต้และเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งมีประชากรกว่า 2 พันล้านคน”
ศุภชัย ย้ำชัดว่า แม้จะรวมกันก็จริง แต่ทั้ง Makro และ Lotus’s จะมีทีมบริหารที่แยกออกจากกันอย่างชัดเจน แต่จะมีโครงสร้างบางส่วนที่แชร์กันเช่น เทคโนโลยีทางด้านอีคอมเมิร์ซที่ไม่จำเป็นต้องทับซ้อน แต่อย่างไรก็ตาม จะมีการตั้ง Business Governance Management Board เพื่อเข้ามาทำหน้าที่ในการดูแลธุรกิจ ตลอดจนติดตามผลว่าบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้หรือไม่
“กฎของค้าปลีกคือ การตอบสนองต่อผู้บริโภค ถ้าทำไม่ได้ก็เจ๊ง ฉะนั้นกระบวนการของค้าปลีก ค้าส่ง คือการถ่ายเทของสินค้า เป็นส่วนหนึ่งของการเติมเต็ม เพราะผู้บริโภคจะเป็นคนเลือกว่าจะทำอะไร คนที่ทำโปรดักต์ก็มีหน้าที่ทำการตลาด เราก็ช่วยซัพพลายเออร์บางส่วนที่ยังไม่แข็งแรง”
ขณะเดียวกันการรวมกันในครั้งนี้จะตอบโจทย์อยู่ 2 เรื่อง คือ 1. ทำให้มีผู้ถือหุ้นที่เพียงพอ และ 2. การระดมทุน ซึ่งทุนส่วนใหญ่จะใช้สำหรับขยายออกไปนอกประเทศไทย ซึ่ง “การรวมกันทำให้เราเป็นที่หนึ่งในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในแง่ของยอดขาย และเป็นที่ 6 หรือ 7 ในเอเชีย ไม่รวมญี่ปุ่น”
โอกาสในตลาดต่างประเทศของทั้ง Makro และ Lotus’s อยู่ที่กลุ่มใต้เส้น S-Curve ของธุรกิจโมเดิร์นเทรด ไม่ว่าจะเป็น อินเดีย เวียดนาม ศรีลังกา อินโดนีเซีย ซึ่งเหล่านี้ประชากรมีรายได้ต่ำ และการเข้าถึงธุรกิจโมเดิร์นเทรดที่ต่ำ “ที่น่าสนใจคือกลุ่มที่อยู่ใต้เส้น S-Curve นั้นคือ Makro และ Lotus’s เมื่อ 20 ปีก่อน ถ้าวันนี้เราไปลงทุนในเมืองใหญ่ๆ ของประเทศเหล่านี้ อีก 10-15 ปี Makro และ Lotus’s ก็จะเป็นผู้ประกอบการที่มีศักยภาพสูง มีโอกาสเป็นผู้นำในประเทศเหล่านั้น”
กระนั้นการเข้าสู่ตลาดอีคอมเมิร์ซในกลุ่มของสดและอุปโภคบริโภค ศุภชัยก็ยอมรับว่าเป็นเรื่องที่ท้าทาย เพราะ “ทั่วโลกพยายามปรับตัวว่าทำอย่างไรถึงจะดีที่สุด ตอนนี้ยังไม่มีผู้ประกอบการรายใดที่ทำเรื่องนี้ได้ดีจริงๆ ก็เป็นเรื่องที่ท้าทาย แต่อะไรที่ท้าทาย อะไรที่ยาก ก็เป็นโอกาสทั้งสิ้น เพราะถ้าง่ายทุกคนก็ทำไปหมดแล้ว”
ศุภชัย ระบุว่า หากธุรกิจจะแข่งขันได้นั้น สิ่งหนึ่งที่ต้องปรับคือ Mindset เพราะ “การที่องค์กรไปยึดติดกับความสำเร็จในอดีตจะทำให้ปรับตัวไม่ได้ ดังนั้นต้องให้ความสำคัญกับคนรุ่นใหม่ พฤติกรรม และเทคโนโลยีใหม่ๆ”
ซึ่งแม้การเปลี่ยนเแปลงและออกจาก Comfort Zone เดิมถือเป็นข้อเสียเปรียบขององค์กรแบบดั้งเดิม แต่ก็เป็นสิ่งสำคัญที่ต้องทำ เพราะในขณะที่ธุรกิจอีคอมเมิร์ซโตหลัก 10% ขึ้นไป แต่ธุรกิจเดิมกลับโต 3-4% ตาม GDP ดังนั้นจึงต้องปรับตัว ไม่ว่าจะเป็น ‘Upskill-Reskill’ ปรับเปลี่ยนกรอบความคิดของผู้บริหาร พนักงาน ต้องมองลูกค้าเป็นศูนย์กลางมากขึ้น
“ทำไมอีคอมเมิร์ซถึงเหนือกว่าค้าปลีกทั่วไป นั่นเป็นเพราะอีคอมเมิร์ซมีความหลากหลายและเติมเต็มลูกค้าเกือบจะสมบูรณ์แล้ว ค้าปลีกบางทียังมองว่าการอยู่ในโลเคชันที่ดีจะเป็นสิ่งที่ทำให้ประสบความสำเร็จ แต่อย่างไรก็ตาม ตอนนี้โลเคชันดีไม่ได้หมายความว่าจะเป็นสิ่งที่การันตีความสำเร็จได้” แม่ทัพของเครือ CP กล่าว
ข่าวที่เกี่ยวข้อง:
- ผ่าโครงสร้างใหม่ ‘เครือ CP’ ทำไมต้องโยก Lotus’s อยู่ภายใต้ร่มเงา Makro เชิงธุรกิจได้ประโยชน์อย่างไร?
- ศุภชัย เจียรวนนท์ ปรับทัพ CP ครั้งประวัติศาสตร์ ดัน Makro ทัพหน้าตีตลาดโลก
- ‘เทสโก้ โลตัส’ คืนสู่มือซีพี ดีลนี้จะเปลี่ยนสมรภูมิค้าปลีกให้ร้อนแรงขึ้นแค่ไหน
