Nike ทำได้ไหม? รักษา ‘ความคูล’ บาลานซ์อิทธิพลแบรนด์ บนโลก New Normal ที่ไม่เหมือนเดิม

Ivona Chrzastek นักข่าวของไฟแนนเชียลไทม์สลงมือสัมภาษณ์ผู้เกี่ยวข้องกับ Nike มากมายจนกลายเป็นสกู๊ปใหญ่ช่วงสุดสัปดาห์ต้นเดือนมกราคม 2021 เธอยกตัวอย่างเด็กที่เติบโตในสาธารณรัฐประชาธิปไตยคองโกอย่าง Gloire Ndongala ที่ไม่ได้รู้จักโลกกว้างมากนักในเวลานั้น แต่ความชื่นชอบใน ไมเคิล จอร์แดน สุดยอดนักบาสเกตบอลชาวสหรัฐฯ ก็ทำให้เข้าถึงแบรนด์ Nike ได้โดยไม่ต้องมีเทคโนโลยีใด

เวลานั้นแฟนคลับสามารถเข้าถึงตำนานชิคาโก บูลส์ได้ด้วยรองเท้า Nike หลากสี ซึ่งตั้งชื่อตามนักบาสฯ มือทอง สำหรับ Ndongala ที่ปัจจุบันเป็นนักเขียนวัย 32 ปี การเป็นเจ้าของรองเท้าจอร์แดนสีสดใสสักคู่นั้นเป็นมากกว่าวิธีการเลียนแบบซูเปอร์สตาร์นักยัดห่วงที่เขาชื่นชอบ เพราะเมื่อเขาต้องอพยพไปยังสหรัฐอเมริกา รองเท้าจอร์แดนกลายเป็นเครื่องรางทางวัฒนธรรมที่ช่วยให้คนคองโกสามารถติดต่อกับชาวอเมริกันได้

เวลานั้นสังคมมองว่าคนใส่รองเท้าจอร์แดนเป็นกลุ่มเดียวกัน โดยไม่สำคัญเลยว่าคนนั้นจะเป็นคนผิวดำหรือขาว ท่ามกลางความว้าเหว่ในเมืองหนาวที่ไม่มีชาวแอฟริกันอเมริกันอยู่เลย หนุ่ม Ndongala ถึงกับรู้สึกเหมือนได้กลับบ้านเมื่อได้พบกับร้าน Sport & Western ซึ่งเป็นร้านค้าในท้องถิ่นที่ขายรองเท้าจอร์แดนที่คัดสรรมาอย่างดี

Nike ไม่หยุดแค่จอร์แดน แต่ลุยเซ็นสัญญากับนักกีฬาชั้นนำของโลก เช่น นักกอล์ฟอย่าง ไทเกอร์ วูดส์ และแชมป์เทนนิสอย่าง เซเรนา วิลเลียมส์ พาแบรนด์ให้รุ่งเรืองต่อเนื่องหลายสิบปี ผ่านกลไกสำคัญคือหน้าร้านค้าปลีกแบบดั้งเดิมที่ยังสนับสนุน Nike และรองเท้าจอร์แดนมาตลอด ไม่ว่าจะมีกระแสความนิยมรองเท้าอื่นมากระทบตามกาลเวลา

แต่ปัญหาเริ่มส่อเค้าเมื่อร้านค้าปลีกเก่าแก่ถูกลดอิทธิพลลงด้วยอีคอมเมิร์ซ จนกระทบกับกลไกการขายที่ทำให้แบรนด์ Nike มีความพิเศษกว่าใคร โดยเฉพาะรุ่นลิมิเต็ดที่แฟนคลับมักจะต้องไปตีสนิทกับคนขายเพื่อให้ได้สิทธิ์ซื้อหามาครอง

เปลี่ยนใหญ่ในรอบ 10 ปี

จากที่เคยต้องแข่งขันกับ Adidas หรือ Under Armour ในร้านค้าปลีกอย่างร้าน Foot Locker วันนี้ Nike ต้องเผชิญกับคู่แข่งรายใหม่ทั้ง Lululemon ผู้เชี่ยวชาญด้านกางเกงโยคะที่มีเครือข่ายร้านค้าของตัวเอง และแบรนด์ที่เน้นช่องทางดิจิทัลอย่าง Outdoor Voices ทั้งคู่เป็นแบรนด์ที่ผู้บริโภคไม่ต้องไปที่ห้างสรรพสินค้าเพื่อขอดูหรือลองจับรุ่นล่าสุดอีกต่อไป

เป็นภาวะตลาดเปลี่ยนที่ Mark Parker ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Nike เคยระบุในรายงานประจำปี 2008 ว่ายุคดิจิทัลกำลังกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในอัตราที่รวดเร็วที่สุดในประวัติศาสตร์

หลายสิบปีที่ผ่านมา Nike เดินหน้าใช้กลยุทธ์นำเสนอ ‘ตัวตนที่แท้จริง’ เพื่อให้แบรนด์มีความเกี่ยวข้องกับสังคมจนได้รับการยอมรับ ที่เห็นชัดเจนที่สุดคือแคมเปญโฆษณา ‘Just Do It’ ที่เริ่มขึ้นในปี 1988 โฆษณาชิ้นแรกเล่าเรื่องราวของคุณปู่ Walt Stack วัย 80 ปีที่วิ่ง 17 ไมล์ทุกเช้า โฆษณาชิ้นถัดมาก็ยังยืนหยัดในเรื่องกีฬามาโดยตลอด

ประเด็นที่ถูกเสริมขึ้นมามีทั้งการยกระดับพลังในตัวเอง การสนับสนุนการเคลื่อนไหวเพื่อความยุติธรรมทางสังคม การส่งเสริมให้เด็กผู้หญิงเล่นกีฬา และการต่อสู้กับโรคเอดส์

แม้จะพบช่วงเวลาท้าทาย ทั้งการต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรงในกลยุทธ์การค้าปลีก และวัฒนธรรมโลกที่ขยายขอบเขตไปเกี่ยวข้องกับเชื้อชาติและเพศมากขึ้น แต่ Nike ก็ยังคงยึดมั่นในจิตวิญญาณที่ทำให้แบรนด์แตกต่างจากผู้ผลิตชุดกีฬารายอื่น ด้วยการวางตำแหน่งตัวเองให้อยู่แถวหน้าของวัฒนธรรมป๊อป พร้อมกับการปลูกฝังภาพลักษณ์ที่โฟกัสความยั่งยืน คู่กับการก้าวไปข้างหน้าในโลกแฟชั่นและความเท่ในระดับสากล

ในฐานะผู้ผลิตชุดกีฬารายใหญ่ที่สุดของโลก Nike วางจำหน่ายผลิตภัณฑ์คลุมทุกเซกเมนต์ตั้งแต่กลุ่มรองเท้าสำหรับครอบครัว ไปจนถึงไอเท็มหรูราคาบูติก ทั้งหมดนี้สื่อมองว่า Nike ประสบความสำเร็จจาก 2 ปัจจัย คือความสัมพันธ์อันลึกซึ้งกับกลุ่มผู้บริโภคที่หลากหลาย และการตลาดที่เชื่อถือได้

เรื่องนี้ Phil Knight ผู้ร่วมก่อตั้ง Nike เคยให้สัมภาษณ์กับ Harvard Business Review ในปี 1992 ถึงการกู้วิกฤตยอดขายตกที่เกิดขึ้นในช่วงสั้นๆ ในปี 1980 ว่า บริษัทได้เปลี่ยนลำดับความสำคัญจากที่เคยโฟกัสที่การออกแบบ และผลิตผลิตภัณฑ์มานานปี เพราะตอนนี้บริษัทเข้าใจแล้วว่า สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการทำตลาดผลิตภัณฑ์ โดยปี 1992 คือปีเดียวกับที่ Nike ว่าจ้าง Trevor Edwards ซึ่งในเวลานั้นยังเป็นผู้บริหารแบรนด์ที่ Colgate-Palmolive อยู่

แม้การตลาดจะเป็นศูนย์กลางการเติบโตของ Nike แต่ Trevor Edwards ก็จัดระเบียบงานขายคู่กันไปอย่างเข้มข้น โดยเฉพาะพนักงานทั้งหน้าร้านค้าปลีกดั้งเดิม ไปจนถึงพนักงาน Nike ทุกคน จะต้องเข้าใจได้ชัดเจนว่าตัวเองกำลังขายสินค้า Nike ให้กับลูกค้ารายใด

เห็นชัดจากคำพูดของ Musa Tariq ผู้ซึ่งเคยทำงานที่ Ford, Apple และ Airbnb ที่เข้ามากำกับดูแลการตลาดโซเชียลมีเดียให้ Nike ตั้งแต่ปี 2012 ถึง 2014 ที่บอกว่าความต้องการของนักบาสเกตบอลและนักเบสบอลนั้นแตกต่างกันมาก ดังนั้น Nike จึงเปลี่ยนแปลงตัวเองจนเกิดเป็นสิ่งที่ทำให้ Nike มีมนต์ขลัง นั่นคือการรวบรวมข้อมูลเชิงลึกของนักกีฬาที่แท้จริงจากกีฬาแต่ละประเภท แม้แต่วิธีการเขียนบทโฆษณาก็ยังต้องสร้างสรรค์ขึ้นมาเฉพาะเจาะจงกับวัฒนธรรมนักวิ่งในบางกรณี

กลยุทธ์นี้ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จอย่างมาก ตั้งแต่ปี 2008 ถึงปี 2017 รายได้ต่อปีของ Nike เพิ่มขึ้นเกือบสองเท่าจาก 18,600 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เป็น 34,400 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

ระหว่างทาง Nike ยังส่งเสริมการเติบโตในโลกดิจิทัล ได้แก่ การพัฒนาและเปิดตัวแอปฯ วิ่งสำหรับออกกำลังกายของตัวเอง ซึ่งปัจจุบันคือ Nike Run Club ทำให้บริษัทสามารถรวบรวมแนวคิดที่ดีขึ้นเกี่ยวกับพฤติกรรมของผู้บริโภค โดยเฉพาะความจริงที่ว่า นักวิ่งต้องการมากกว่าแค่รองเท้าวิ่ง เพราะจำนวนไม่น้อยต้องการทั้งชุดครบเซ็ต

มากกว่าการช้อปปิ้ง

สำหรับ Nike หลักการบริหารแบรนด์จะต้องไปไกลมากกว่าแค่การช้อปปิ้ง เพราะ Nike มองที่องค์ประกอบทั้งหมดของผู้บริโภค แบรนด์พยายามพัฒนาความสัมพันธ์กับผู้บริโภคจนบางโฆษณามีการสื่อสารว่า ‘Nike มีความรับผิดชอบที่จะทำให้โลกนี้น่าอยู่ขึ้น’ คู่กับการจัดระเบียบฟังก์ชันและบริการทั้งหมดของ Nike ตามประเภทกีฬา เช่น การวิ่งที่ Nike จะมีผู้จัดการฝ่ายการตลาด การขาย การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และงานบริการค้าปลีกเฉพาะทาง

รากฐานที่ Nike วางมากำลังเสี่ยงใช้ไม่ได้ในยุคดิจิทัล ซึ่งเป็นยุคที่ทุกอย่างขยับตัวมารวมกันที่จุดเดียวคือช่องทางออนไลน์ หลังจากที่ ไมเคิล จอร์แดน เลิกเล่นบาสเกตบอล รองเท้ารุ่น Air Jordan รวมถึงรองเท้า Nike รุ่นอื่นๆ กลายเป็นสินค้ายอดนิยมของนักสะสม

ทำให้ Nike ใช้มุกกระตุ้นความต้องการด้วยการขายสินค้ารุ่นเดิมในรอบใหม่ เรียกว่ารี-รีลีสกันหลายรอบ ซึ่งทำให้เกิดเป็นรุ่นลิมิเต็ดเอดิชัน ที่พันธมิตรค้าปลีกจะได้รับประโยชน์ไปด้วย แต่วันนี้แอปพลิเคชันอย่าง SNKRS ช่วยให้ Nike สามารถขายรุ่นลิมิเต็ดให้กับผู้บริโภคได้โดยตรง กลายเป็นจุดเริ่มต้นยุคมืดสำหรับพันธมิตรร้านค้าปลีกในระยะยาว

พนักงานขายในร้านรองเท้าแห่งหนึ่งในเมืองมอนแทนา สหรัฐอเมริกา บอกว่ารองเท้า Air Jordans กินสัดส่วนยอดขายราว 50% แม้ว่าในร้านจะมีรองเท้ามากมายทั้งรองเท้าบู๊ตหรือแอ็กเซสซอรีอย่างอานขี่ม้า ที่ผ่านมา ร้านมีการเปิดให้ลูกค้าผ่อนชำระค่ารองเท้าเป็นงวดได้

สิ่งเหล่านี้กำลังเปลี่ยนไป โดยเฉพาะในปี 2017 ที่ Nike เปิดแผนมุ่งเป้าไปที่การขายออนไลน์มากขึ้น รวมถึงในร้านค้าใหม่ของตัวเอง ซึ่งส่วนใหญ่อยู่ในเมืองใหญ่ เช่น นิวยอร์ก หรือเซี่ยงไฮ้

ความเคลื่อนไหวทั้งหมดแปลว่า Nike ต้องการควบคุมการจัดจำหน่ายของตัวเองมากขึ้น เป็นการตัดผู้ค้าปลีกคนกลางที่ไม่ได้เป็นผู้ขับเคลื่อนผลกำไร ทำให้ช่วงปลายปี 2019 พนักงานร้านค้าได้รับจดหมายจากตัวแทนขาย Nike ซึ่งแจ้งให้ทราบว่า ร้านอาจจะไม่ได้รับผลิตภัณฑ์แบรนด์ Jordan มาจำหน่ายมากเหมือนเดิม

รูปการณ์จึงดูเหมือนว่า Nike ไม่ได้เห็นใจคนขายรองเท้าในร้านค้านอกเมืองหลักที่เคยขาย Nike เป็น 100 หรือ 200 คู่ต่อปีเลย แถมยังมีเสียงมองว่า Nike เพิกเฉยต่อชุมชน โดยเฉพาะในมอนแทนา ที่การจองรองเท้า Jordan เป็นเหมือนส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมเมืองไปแล้ว

ตรงนี้ KeJuan Wilkins โฆษกของ Nike ชี้แจงว่า เครือข่ายพาร์ตเนอร์ค้าปลีกในปัจจุบันของ Nike ยังคงหลากหลายเหมือนกับตลาดที่บริษัทมี ซึ่งร้านค้ารายเล็กก็ยังคงทำหน้าที่เป็นบทพิสูจน์ตัวตนของแบรนด์ Nike เช่นเดิม

#MeToo พ่นพิษ

กระแสบั่นทอนแบรนด์ Nike ยังมีเรื่อง #MeToo ตั้งแต่ปี 2018 ที่ชาวผิวสีในสหรัฐฯลุกขึ้นมาประท้วงความโหดร้ายของตำรวจ และความไม่เท่าเทียมกันทางเชื้อชาติ Nike ตกเป็นข่าวว่าพนักงานไม่ได้รับความเท่าเทียม และได้พบพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสมในที่ทำงาน

จน Nike ต้องร่อนบันทึกภายในทั่วบริษัทวันที่ 15 มีนาคม 2018 ว่าซีอีโอกำลังเร่งตรวจสอบข้อร้องเรียนเกี่ยวกับพฤติกรรมที่ไม่เหมาะสม ด้านผู้บริหารแบรนด์คนสำคัญอย่าง Trevor Edwards ลาออกทันที

Trevor Edwards เป็นผู้บริหารผิวสีที่มีชื่อเสียงเรื่องการส่งเสริม และให้โอกาสพนักงานตัวเล็กที่มีความสามารถ การลาออกของ Edwards ที่ทำงานกับ Nike มานาน 25 ปีสะท้อนว่าภายใน Nike มีความไม่เท่าเทียม และเป็นเรื่องยากที่ผู้บริหารผิวสีจะฝ่ากำแพงไปได้

อดีตพนักงาน Nike หลายคนออกจาก Nike ตาม Edwards เพราะรู้สึกผิดหวังกับบริษัทที่ไม่ให้ความสำคัญกับความหลากหลายมากพอ โดยในช่วงปี 2018 มีผู้บริหาร Nike เพียง 16% เท่านั้นที่ไม่ได้เป็นคนผิวขาว (ภายในสิ้นปี 2019 ตัวเลขดังกล่าวเพิ่มขึ้นเป็น 21%)

แม้จะมีปัญหาภายในบ้าน แต่ Nike ยังโฟกัสที่การวางตำแหน่งตัวเองไว้ที่แถวหน้าของประเด็นสนทนาด้านการเมือง รวมถึงประเด็นความยุติธรรมทางสังคม เหตุผลเป็นเพราะนี่คือวิธีที่มีประสิทธิภาพในการชนะใจลูกค้า ในช่วงที่มีการประท้วง Black Lives Matter ในเมืองพอร์ตแลนด์ ซึ่งเป็นบ้านเกิดของ Nike เมื่อเดือนกรกฎาคม 2020 ที่ผ่านมา

จุดเปลี่ยนของ Nike ยังเห็นชัดเมื่อ Parker ขึ้นไปนั่งตำแหน่งประธานบริหาร แล้วส่งไม้ต่อให้ John Donahoe อดีตผู้บริหาร eBay ที่ไม่มีภูมิหลังด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์ หรือประสบการณ์ด้านการตลาดอย่าง Edwards การแต่งตั้ง Donahoe ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญใน Silicon Valley ถูกมองว่าเป็นการแต่งตั้งผู้ประกอบการมืออาชีพ ไม่ใช่องค์กรด้านกีฬาที่เน้นการบริการนักกีฬาอย่างที่เคยเป็น การเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมใน Nike จึงเห็นได้ชัดจากนโยบายใหม่ของ Donahoe

ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ Donahoe บอกกับพนักงาน Nike ว่า เขาไม่ต้องการเห็นงานนำเสนอ PowerPoint ที่ดูดีหรูหรา ทั้งที่ผ่านมา คน Nike เน้นมากเรื่องทักษะการนำเสนอ นโยบายของซีอีโอใหม่ถูกมองว่าเป็นการหลีกเลี่ยงแนวปฏิบัติที่ทำให้พนักงานได้แสดงความคิดสร้างสรรค์ของตัวเอง จึงมีความรู้สึกแย่กับวัฒนธรรม Nike ที่จะไม่เหมือนเดิมเพราะ ‘ความชอบส่วนบุคคล’ ของซีอีโอ

Nike ในยุคหลังยังยกเลิกการให้ความสำคัญกับหมวดหมู่กีฬา และเริ่มปรับโครงสร้างผลิตภัณฑ์ทั้งหมดใหม่ให้อยู่ภายใต้ 3 แผนก ได้แก่ ผู้ชาย ผู้หญิง และเด็ก ผู้บริหารอธิบายว่า ลูกค้าวันนี้ไม่ได้มองว่าตัวเองเป็นเพียงนักวิ่ง หรือผู้ฝึกโยคะ และไม่ได้มองประสิทธิภาพของชุดกีฬาแบบเปรียบเทียบเท่านั้น Donahoe ยังปรับโครงสร้างองค์กรทำให้มีการเลิกจ้างพนักงานหลายร้อยคน

การยกเครื่องทั้งหมดเป็นจุดเปลี่ยนยิ่งใหญ่สำหรับ Nike โดยเฉพาะ ‘เวทมนตร์’ ทางการตลาดเฉพาะด้านกีฬาของ Nike ที่อาจหายไป สิ่งที่หลายคนรอลุ้นคือ Nike จะสามารถรักษาความเกี่ยวข้องกับลูกค้าของตัวเองไว้ได้โดยไม่มี (หมวดหมู่เหล่านี้) หรือไม่? เพราะแม้การแบ่งประเภทสินค้าตามเพศจะได้ผลแน่นอน แต่ Nike อาจจะไม่เป็น Nike อีกต่อไป

เมื่อไม่มีวัฒนธรรม Nike อาจจะไม่มีความพิเศษเหมือนที่เคยมี กลยุทธ์การขายตรงที่ตัดร้านค้าปลีกตัวกลางออกไปเป็นความเสี่ยงอย่างแน่นอนที่จะทำร้ายร้านขายรองเท้าดั้งเดิม แม้ว่าผลประกอบการยุค Donahoe จะสวยงามจนหุ้นพุ่งกระฉูด

สิ่งที่ Donahoe ทำไม่ใช่เรื่องผิด เพราะผลประกอบการรายไตรมาสล่าสุดของ Nike สะท้อนแนวโน้มที่ดีขึ้นชัดเจน สวนทางกับบริษัทค้าปลีกรายอื่นที่ต้องลำบากตรากตรำในช่วงวิกฤตโควิด-19 สื่อหลายสำนักชี้ว่าผู้ผลิตรองเท้าผ้าใบอย่าง Nike กำลังพิสูจน์ให้เห็นว่า การเดิมพันครั้งใหญ่บนสมรภูมิดิจิทัลนั้นได้ผลตอบแทนดีอย่างชัดเจน เพราะยอดจำหน่ายของ Nike ในช่องทางออนไลน์นั้นเพิ่มขึ้น 80%

ในภาพรวม Nike สามารถเพิ่มส่วนแบ่งในตลาดรองเท้ากีฬาทั่วโลกจากประมาณ 16.8% ในปี 2011 เป็นประมาณ 27% ในปี 2019 อนาคตสดใสของ Nike ยังรออยู่เพราะ Nike ยืนยันว่า บริษัทจะยังเติบโตได้แม้จะมีวิกฤตโควิด-19 คาดว่ารายรับในช่วง 6 เดือนแรกของปีงบประมาณ 2021 จะเพิ่มขึ้น 4% เมื่อเทียบเป็นรายปี ในขณะที่รายได้สุทธิเพิ่มขึ้น 12% จนผู้บริหารได้ประกาศเพิ่มเงินปันผลประจำปี 12% เป็น 1.10 ดอลลาร์ต่อหุ้น สานต่อสถิติเพิ่มเงินปันผลต่อเนื่องเป็นเวลา 19 ปีติดต่อกัน

บทสรุปของ Nike จึงอยู่ที่ประโยคว่า ‘แค่ขายดีนั้นไม่พอ’ เพราะ Nike ยังต้องใช้เวลาพิสูจน์ตัวเองว่าสามารถรักษา ‘ความคูล’ และบาลานซ์อิทธิพลของแบรนด์ให้ได้บนโลก New Normal ที่ไม่มีอะไรเหมือนเดิม ซึ่งหากทำได้ Nike ก็จะยังคงเป็น Nike แบรนด์ที่พิเศษ และทรงพลังกว่าคู่แข่งทุกราย

แต่ถ้าทำไม่ได้ ทุกอย่างจะกลับหัวกลับหางแน่นอน

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

อ้างอิง: