ฝ่ายทรัพยากรบุคคล หรือ Human Resources ที่รู้จักกันดีว่า HR คือกระดูกสันหลังที่ทุก ๆ องค์กรขาดไปไม่ได้ เพราะการหา Talent เพื่อป้อนเข้าสู่องค์กร การสนับสนุนให้เขาเติบโตเพื่อสร้างผลลัพธ์เชิงบวกให้องค์ การรักษาให้เขาอยู่กับองค์กรนาน ๆ สิ่งเหล่านี้จะไม่ประสบความสำเร็จ หากขาด HR ที่ช่วยจัดการทรัพยากรบุคคล

 

อย่างไรก็ตาม ความต้องการแรงงานที่เปลี่ยนไป โครงสร้างแรงงานที่ปรับโครงสร้างจากกระแสโลก ก็ทำให้งานของ HR ไม่ง่ายอีกต่อไป อินไซต์และวิสัยทัศน์ที่จะเดินหน้าต่อไปสำหรับองค์กรจึงสำคัญ 

 

THE STANDARD ได้สัมภาษณ์พิเศษถึงเรื่องนี้กับ พิรทัต ศรีสัจจะเลิศวาจา กรรมการผู้จัดการและผู้อำนวยการสายธุรกิจที่ปรึกษาทรัพยากรมนุษย์ บริษัท เมอร์เซอร์ (ประเทศไทย) จำกัด บริษัทที่ปรึกษาทรัพยากรบุคคลระดับโลกในเครือ Marsh McLennan ซึ่งทำงานในกว่า 130 ประเทศ ทั่วโลก และเข้ามาดำเนินงานในประเทศไทยครบ 25 ปีเต็ม และให้คำปรึกษากับองค์กรชั้นนำระดับโลกและระดับประเทศกว่า 2,000 แห่งในไทยว่า HR ในทศวรรษต่อไปนี้ควรทำอย่างไรต่อไป?

 

พิรทัต ศรีสัจจะเลิศวาจา 

กรรมการผู้จัดการและผู้อำนวยการสายธุรกิจที่ปรึกษาทรัพยากรมนุษย์ 

บริษัท เมอร์เซอร์ (ประเทศไทย) จำกัด

 

แม้โลกเข้ายุค AI สกิลของมนุษย์ก็ยังสำคัญ

 

แม้โลกการทำงานจะเป็นยุคที่ปรับใช้ AI แต่ทรัพยากรมนุษย์หรือทุนด้าน “คน” โดยเฉพาะคนที่มี “คุณภาพ” คือสิ่งที่ทุกองค์กรมองหา พิรทัต กล่าวว่า Mercer ติดตามเรื่อง AI มาตั้งแต่ ปลายปี 2016 ผ่านรีเสิร์ช Global Talent Trend ซึ่งออกทุกปี และ AI ได้กลายเป็นประเด็นสำคัญมากขึ้นหลังช่วงโควิด

 

Mercer มองว่า AI เข้ามาเปลี่ยนแปลงการทำงาน คือ ตำแหน่งงานบางตำแหน่งจะหายไป และเกิดตำแหน่งงานใหม่ขึ้น  แน่นอนว่า AI ก็จะเข้ามาแทนที่งานที่เป็นกิจวัตร (Routine Work) งานที่มีความซ้ำซ้อนจำเจ เช่น งานแอดมิน งานเลขา หรืองานที่สร้างบน Pattern เดิม กลุ่มนี้จะมี AI เข้ามาทำแทนได้

 

 

นอกจากนี้ AI ก็เข้ามาเสริมงานอื่น ๆ เช่น งานวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analysis) โดยเฉพาะ Data Analytic จะทำได้เร็วขึ้น มีรายละเอียดเชิงลึกมากขึ้น และนำเสนอมุมมองที่คนอาจคิดไม่ถึงได้

 

อย่างไรก็ดี พิรทัตกล่าวเสริมว่า สกิลสำคัญที่บุคลากรก็ต้องมีในโลกยุคนี้ก็ยังเป็น Human Skills ซึ่งมีทักษะสำคัญ ๆ 3 หลัก คือ

 

1. Adaptability (การปรับตัว) การปรับตัวให้เข้ากับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไป ยังคงเป็นทักษะสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเทคโนโลยีใหม่ๆ (เช่น AI) ที่จะเข้ามาและเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง
2. Communication (การสื่อสาร) แม้ AI จะช่วยร่างเนื้อหาได้ แต่ Human Touch ในการสื่อสารยังคงหลีกเลี่ยงไม่ได้ มนุษย์ยังต้องการสิ่งนี้ระหว่างกันเอง
3. Leadership (ความเป็นผู้นำ) นำ AI เข้ามาสนับสนุน แต่ไม่ได้เข้ามาชี้นำ ดังนั้น Leadership Skill ยังคงสำคัญมาก

 

หมดยุคสวัสดิการแบบเดียวใช้ทั้งองค์กร

 

พิรทัต กล่าวว่า Mercer ในฐานะผู้ดูแลด้านทรัพยากรบุคคลมาอย่างยาวนาน พบว่า เสาหลักของการดูแลบุคลากรในองค์กรไม่ใช่เพียง “เงินเดือนและค่าตอบแทน” แต่เป็นการมอบสิ่งที่ตอบโจทย์ “วัตถุประสงค์” ของคนในแต่ละแบบ 

 

Mercer แบ่งฟังก์ชันงานหลักออกเป็น 3 ธุรกิจที่เกี่ยวกับคน

 

• Career (ความก้าวหน้าในอาชีพ) เน้นเรื่องความก้าวหน้าในการทำงาน ครอบคลุมถึงโครงสร้างองค์กร โครงสร้างเงินเดือน และระบบการพัฒนาคน
• Health (สุขภาพ) ดูแลเรื่องสุขภาพของพนักงาน เช่น ประกันสุขภาพ แนวทางการใช้ชีวิต การให้สวัสดิการแบบไลฟ์สไตล์ (Lifestyle benefit) การให้สวัสดิการจะเปลี่ยนแปลงไปตามช่วงอายุและความต้องการของพนักงาน
• Wealth (ความมั่งคั่ง) ดูแลเรื่องความมั่งคั่งทางการเงินของพนักงาน รวมถึงการดูแลเรื่อง Provident Fund (กองทุนสำรองเลี้ยงชีพ) และการลงทุนเพื่อให้เงินงอกเงย ตลอดจนการคำนวณเงินที่บริษัทต้องสำรองไว้สำหรับเงินหลังเกษียณของพนักงาน

 

“เราเห็นการเปลี่ยนแปลงของสวัสดิการที่สำคัญ โดยขอบเขตได้ขยายตัวจากรูปแบบ One Size Fits All’ ในอดีต มาเป็น “Flexible Benefit” และ “Lifestyle Benefit” แม้ว่า Flexible Benefit จะมีใช้ในประเทศไทยมาหลายสิบปี แต่ในอดีตรายการสวัสดิการที่สามารถเลือกใช้ได้มีอยู่น้อยมาก” พิรทัต กล่าว

 

“สวัสดิการปัจจุบันใช้ One Size Fits All ไม่ได้แล้ว”

 

ปัจจุบัน สวัสดิการต้องตอบโจทย์เฉพาะบุคคลมากขึ้นตามความต้องการและช่วงวัย เช่น Lifestyle Benefit ที่เพิ่มสวัสดิการด้านความงาม การเดินทาง ท่องเที่ยว ค่ารักษาพยาบาล หรืออุปกรณ์เพื่อสุขภาพ เพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมการใช้สวัสดิการที่เปลี่ยนไป

 

อินไซต์แต่ละเจนฯ ต้องการสวัสดิการแบบไหน

 

พิรทัต ได้เผยอินไซต์ในเรื่องของสวัสดิการของพนักงานในแต่ละเจนฯ ไว้อย่างน่าสนใจ ทำให้เห็นภาพว่าการดูแลทรัพยากรบุคคลต้องมีความละเอียดอ่อนมากขึ้น เพราะในหลายองค์กรก็ต้องรับมือกับการจัดการการทำงานร่วมกันของหลากหลายเจนฯ

 

 

Gen Z 

เป็นกลุ่มที่เพิ่งเข้าสู่ตลาดแรงงาน ความต้องการของพวกเขาสะท้อนถึงการให้ความสำคัญกับปัจจุบันและการใช้ชีวิตส่วนตัว โดยเฉพาะในด้านสวัสดิการ สุขภาพ และสมดุลระหว่างชีวิตส่วนตัวกับการทำงาน Gen Z อาจไม่ได้ต้องการบริการรักษาพยาบาลในเวลานี้ แต่ต้องการสิ่งอื่น ๆ ที่ตอบโจทย์ด้านสุขภาพและการใช้ชีวิต เช่น Smartwatch หรือ Gadget ทางด้านสุขภาพ เป็นต้น พวกเขาต้องการความท้าทายในงานและค่าตอบแทนที่เหมาะสม และการทำงานและชีวิตส่วนตัวต้องสามารถไปด้วยกันได้

 

Gen Y 

อยู่ในวัยสร้างฐานะและครอบครัว กลุ่มคนวัยนี้ให้ความสำคัญกับความมั่นคงและการเติบโต โดยมีความต้องการด้านสถานะชีวิตที่เริ่มต้นสร้างครอบครัว มีบุตร หรือเริ่มลงทุนในด้านต่างๆ รวมถึงต้องการความมั่นคงในการทำงาน ความก้าวหน้าและการเติบโตในสายอาชีพ นอกจากนี้บางคนอาจมีความต้องการด้านความปลอดภัยทางสุขภาพเป็นพิเศษ

 

Gen X 

ส่วนใหญ่ในปัจจุบันอยู่ในระดับผู้บริหารระดับสูง และกำลังเตรียมตัวสำหรับวัยเกษียณ ต้องการ Financial Wellness คือ ทำอย่างไรให้เกษียณได้อย่างปลอดภัยและมีเงินใช้ต่อ ต้องการ Financial Advisor และสุขภาพก็เป็นเรื่องสำคัญของเจนฯ นี้

 

Baby Boomer 

เจนฯที่ยังคงทำงานอยู่ในองค์กร มักอยู่ในรูปแบบของ Contract หรือทำหน้าที่เป็น Expert โดยให้คำแนะนำแก่องค์กร การทำงานของพวกเขาอาจจะไม่ได้เข้มข้น เท่าเจนฯ อื่น ๆ แต่พวกเขายังคงต้องการมีส่วนร่วมในองค์กร เพราะคนกลุ่มนี้อาจถูกมองข้าม สิ่งที่พวกเขาต้องการคือการตอบโจทย์คุณค่าบางอย่างของชีวิตเขาแล้วมากกว่า

 

“จริงๆ แล้ว ลักษณะนิสัยของผู้คนเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย หลักการสำคัญคือ ฝ่าย HR ต้องให้ความสำคัญกับการทำความเข้าใจความต้องการของพนักงานแต่ละช่วงวัยมากขึ้น แทนที่จะคิดแทนว่าพนักงานควรจะได้รับอะไรแบบเหมารวม เพราะการใช้สวัสดิการของแต่ละคนจะเปลี่ยนไปตามช่วงอายุ” พิรทัต กล่าว

 

วิธีรับมือโลกยุคใหม่ให้องค์กรอยู่รอดทั้งพีระมิด

 

แน่นอนว่าโลกยุค AI ส่วนล่างสุดของพีระมิดของงาน Entry Level และ Routine Work จะได้รับการแทนที่ อย่างไรก็ตาม พิรทัต มีมุมมองว่า ในตำแหน่งงาน Entry Level นั้น ก่อนที่จะนำ AI เข้ามาแทนที่ เราต้องพัฒนาพวกเขาก่อน

 

“ตัวอย่างเริ่มเห็นได้ชัดในธุรกิจการเงินการธนาคาร เมื่อมีแอปพลิเคชันบนมือถือที่ทำให้ลูกค้าทำธุรกรรมได้เอง พนักงานที่อยู่สาขาจึงต้องปรับตัว หาทักษะอื่นๆ เพื่อย้ายไปทำงานที่มีคุณค่าต่อองค์กร องค์กรจึงต้องเลือกว่ากลุ่มใดสามารถ Reskill และ Upskill ได้ และจะจัดการอย่างไรกับกลุ่มที่ไม่สามารถทำได้ เราปฏิเสธไม่ได้ว่าองค์กรดำเนินธุรกิจเพื่อแสวงหากำไร อย่างไรก็ตาม เราต้องเริ่มจากพัฒนา Reskill และ Upskill ก่อน หากไม่สามารถทำได้จริง ๆ จึงจะพิจารณาการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ” พิรทัต กล่าว

 

“ก่อนจะนำ AI เข้ามาแทนที่ ต้องพัฒนาพวกเขาก่อน”

 

เมื่อขยับมาที่กลางพีระมิด ผู้บริหารระดับกลาง หรือ M Level กลับได้รับผลกระทบมากที่สุด เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงด้านล่างที่เกี่ยวกับ Automation และการวิเคราะห์ข้อมูล ทำให้มุมมองของผู้บริหารระดับกลางที่ต้องทำข้อมูลหรือการวิเคราะห์ต่างๆ จะมีรายละเอียดปลีกย่อยมากขึ้น และปัญหาในการทำงานจะมีความซับซ้อนสูงขึ้น

 

สำหรับผู้บริหารระดับสูง หรือ C Level วิสัยทัศน์ที่เคยวางไว้บนสปีดแบบเดิมอาจต้องเปลี่ยนไป เช่น แต่ก่อนวางแผนระยะ 3-5 ปี ปัจจุบันอาจต้องวางแผนถึง 10 หรือ 20 ปี CEO ในยุคนี้จะต้องมีมุมมองในการปรับตัวอย่างไรโดยไม่สูญเสียตัวตน โดยต้องมองทั้งการปรับในมุมของ Hardware (Infrastructure, โครงสร้างองค์กร, เทคโนโลยี) และ Software (การปรับคน, วัฒนธรรม)

 

Talent คือ สิ่งที่ทุกองค์กรต้องมองหา

 

AI ช่วยลดงานได้ แต่ “คน” ก็ยังขาดไม่ได้ เพราะในท้ายที่สุดแล้ว บุคลากรก็เป็นตัวขับเคลื่อนให้องค์กรเดินหน้าและเติบโต ดังนั้นคนเก่งที่เรียกว่า “Talent” ก็เป็นสิ่งที่องค์กรต้องมองหามากขึ้น

 

องค์กรในปัจจุบันเปลี่ยนมาใช้ทักษะเป็นพื้นฐานในการรับพนักงาน แทนการยึดติดกับตำแหน่งงาน เชื่อว่าคนหนึ่งคนที่มีทักษะหลากหลายสามารถทำงานได้มากกว่าหนึ่งตำแหน่ง

 

“การหา Talent ในยุคปัจจุบันนั้นแตกต่างจากอดีตอย่างมาก ในอดีตเรามักจะรับคนเข้าทำงานตามตำแหน่งงานที่ระบุขอบเขตหน้าที่ไว้อย่างชัดเจน แต่ในปัจจุบัน เราเชื่อว่าคนหนึ่งคนสามารถมีทักษะที่หลากหลายและทำงานได้มากกว่าขอบเขตของตำแหน่งงานเดิม นั่นจึงเป็นที่มาของการเปลี่ยนมุมมองจากการพิจารณาคนจาก “ตำแหน่งงาน” มาเป็น “ทักษะ” แทน” พิรทัต กล่าว

 

 

โดย พิรทัต ได้ยกตัวอย่างว่า การมองบนพื้นฐานของทักษะทำให้องค์กรสามารถโยกย้ายหรือใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ตัวอย่างเช่น หากพนักงานมีทักษะการเจรจาต่อรองที่ดี พวกเขาอาจถูกโยกไปทำงานด้าน Business Development หรือตำแหน่งอื่นที่ต้องใช้ทักษะเดียวกัน การมองแบบ Skill-based สร้างความยืดหยุ่นในการโยกย้ายทรัพยากรมนุษย์

 

“การพิจารณาคนจากทักษะทำให้โยกย้ายหรือใช้ทรัพยากรบุคคลที่เรามีได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น ดังนั้น นี่จึงเป็นการมองในอีกมุมมองหนึ่งที่ช่วยเพิ่มความยืดหยุ่นในการโยกย้ายบุคลากรให้มาทำงานได้อย่างหลากหลายมากขึ้น” พิรทัต กล่าวเสริม

 

รักษา Talent ด้วย EVP และ Well-being

 

การรักษาคนเก่งไว้ในองค์กร (Retention) นอกเหนือจากค่าตอบแทนแล้ว องค์กรต้องสร้าง Employee Value Proposition (EVP) ซึ่งเป็นการที่องค์กรต้องการดูแลพนักงานและเป็นภาพแทนที่พนักงานรับรู้

 

EVP ประกอบด้วยหลายองค์ประกอบ โดยมีค่าตอบแทนและสวัสดิการเป็นฐานที่สำคัญที่สุด ซึ่งถือเป็นพื้นฐานที่พนักงานจะได้รับเมื่อเข้ามาทำงาน

 

“การสร้าง Employee Experience เพื่อรักษาพนักงานไว้กับองค์กรนั้น ไม่ได้มีเพียงแค่เรื่องของเงินเดือนและสวัสดิการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงความก้าวหน้าในอาชีพ ซึ่งพนักงานจะจดจำได้ เช่น การได้เป็นผู้จัดการครั้งแรก หรือการได้รับการสนับสนุนในด้านต่าง ๆ นอกจากนี้ Wellbeing ยังเป็นอีกหนึ่งเทรนด์ที่สำคัญในการดึงดูดและรักษาพนักงานไว้ Wellbeing ในที่นี้ไม่ได้หมายถึงแค่สภาพแวดล้อมในการทำงานเท่านั้น แต่ยังครอบคลุมไปถึง Physical Wellness, Mental Wellness, Financial Wellness และ Emotional Wellness ปัจจุบัน หลายองค์กรใช้แนวคิด Wellbeing นี้เป็นกลยุทธ์สำคัญในการดึงดูดและรักษาพนักงานที่มีคุณภาพ” พิรทัต อธิบาย

 

“นอกจากเงินเดือนและสวัสดิการ ต้องสร้าง Employee Experience”

 

องค์ประกอบสุดท้ายที่ช่วยรักษาพนักงานได้คือการตอบโจทย์ Purpose ของพนักงาน เพราะพนักงานบางคนอาจเข้ามาทำงานเพื่อตอบโจทย์ Value บางอย่างในชีวิต องค์กรจึงต้องเลือกที่จะเล่นเรื่องนี้กับกลุ่มคนหรือพนักงานกลุ่มใด การดูแลบุคลากรจึงต้องมีความเป็น Personalized มากขึ้น และสำคัญที่สุดคือ การสื่อสาร เพราะหลายครั้งองค์กรทำเรื่องดีๆ แต่พนักงานไม่รับทราบ

 

บทบาทของ Mercer ในการเป็น Global HR Advisory

 

พิรทัต กล่าวว่า Mercer ดำเนินงานในฐานะ Global HR Advisory โดยมีภารกิจหลักคือการช่วยให้องค์กรต่างๆ สามารถดูแลพนักงานหรือบุคลากรของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพและดียิ่งขึ้น พร้อมทั้งตอบโจทย์ต่อการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในโลกธุรกิจได้อย่างลงตัว 

 

โดย Mercer อยากเป็น หุ้นส่วนทางธุรกิจ (Business Partner) ในด้าน “คน” เพื่อช่วยผู้บริหารในการใช้ประโยชน์จากบุคลากรที่มีอยู่ให้เกิดผลผลิตสูงสุด (Productivity) และทำให้พนักงานเติบโตไปพร้อมกับองค์กร โดย Mercer จะเข้ามามีบทบาทกับองค์กรที่เป็นพาร์ตเนอร์ คือ

 

1. การนำทางการเปลี่ยนแปลงบุคลากรและทรัพยากรบุคคล (People Transformation)

 

Mercer เข้าไปช่วยเหลือองค์กรต่างๆ ในการทำ People Transformation หรือ HR Transformation โดยบทบาทของ Mercer คือการเป็นผู้สนับสนุน และนำข้อมูลเชิงลึกมาปรับใช้กับบริบทของแต่ละองค์กร ช่วยวิเคราะห์และเชื่อมโยงทิศทาง โดย Mercer จะเข้าไปช่วยวิเคราะห์ว่า หากโจทย์ทางธุรกิจของลูกค้าต้องการมุ่งไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่งแล้ว มุมมองของ “คน” หรือโครงสร้างพื้นฐานด้านกำลังคน (Workforce) ควรจะเป็นอย่างไร

 

2. การปรับโครงสร้างองค์กรและกำลังคน (Organizational Redesign & Workforce Analysis)

 

• การปรับโครงสร้างองค์กร โดย Mercer ช่วยในการวิเคราะห์ว่าโครงสร้างองค์กรแบบเดิมๆ อาจไม่สามารถทำงานได้ดีอีกต่อไป และแนะนำว่าบางฟังก์ชันอาจต้องมีการ ยุบรวมกัน หรือบางฟังก์ชันอาจต้อง หายไปและถูกแทนที่ด้วยสิ่งอื่น Mercer ได้เข้าไปช่วยบริษัทในธุรกิจการเงินและการธนาคารในประเทศไทยในการ รีดีไซน์โครงสร้างองค์กรใหม่มาแล้ว
• การวิเคราะห์ประสิทธิภาพกำลังคน (Workforce Productivity) ซึ่ง Mercer เข้าไปช่วยทำเรื่อง Workforce Productivity เพื่อชี้ให้เห็นว่าจุดใดในองค์กรที่สามารถ โยกย้าย (Movement) พนักงาน, Reskill, Upskill, หรือสร้างผลิตภาพเพิ่มขึ้นได้จากคนกลุ่มนั้น ผลลัพธ์ที่วัดได้ในส่วนนี้อาจรวมถึงการที่ People Cost ลดลง หรือ Productivity ดีขึ้น
• การเชื่อมโยงทักษะ ในส่วนนี้ Mercer จะช่วยในการ “Connect the Dot” โดยระบุว่าพนักงานกลุ่มใดควรได้รับการ Reskill หรือ Upskill และควรย้ายไปทำงานในส่วนที่ยังคงสร้าง Value ให้กับองค์กร

 

3. การจัดการและพัฒนา Talent

 

• Skill Taxonomy ยกตัวอย่างเช่น ที่สิงคโปร์ Mercer ได้ช่วยเหลือบริษัทเทคโนโลยีและบริษัทการเงินการธนาคารในการสร้าง Skill Taxonomy (รายละเอียดว่าองค์กรต้องมีทักษะอะไรบ้าง) ซึ่งเป็นเหมือน Blueprint ที่กำหนดและวัดระดับทักษะที่องค์กรต้องการ
• Talent Acquisition (Skill-based) ในปัจจุบัน Mercer สนับสนุนแนวคิดในการรับคนเข้าทำงานบนพื้นฐานของ ทักษะ (Skill-based) แทนที่จะเป็น ตำแหน่งงาน (Job-based) แบบดั้งเดิม แนวทางนี้ทำให้สามารถใช้ทรัพยากรบุคคลที่มีอยู่ได้อย่างยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น เพราะคนที่มีทักษะหลากหลายสามารถทำงานได้มากกว่าขอบเขตของตำแหน่งเดียว
• Succession Planning โดย Mercer ช่วยวางแผนทดแทนตำแหน่งงานของผู้บริหารในอนาคต โดยวิเคราะห์ว่าผู้บริหารชุดถัดไปที่องค์กรวางแผนไว้สำหรับอีก 10 ปีข้างหน้า ควรมีคุณสมบัติอย่างไร และระบุตัวเลือก (Successor) ที่สามารถดึงขึ้นมาได้

 

4. การจัดการค่าตอบแทนและสวัสดิการ (Rewards and Benefits)

 

Total Remuneration Survey (TRS) เป็นธุรกิจแรกที่ Mercer เข้ามาทำในประเทศไทย ซึ่งเป็นมากกว่า Salary Survey แต่เป็นการเก็บข้อมูลอย่างครบถ้วนในทุกองค์ประกอบของค่าตอบแทน เช่น เงินเดือน เงินช่วยเหลือ โบนัส Incentive หุ้น และสวัสดิการบางตัว

 

• TRS ช่วยให้องค์กรเห็นแนวโน้มการจ่ายค่าตอบแทนในไทย เช่น การใช้การจ่ายโบนัสในระดับสูงเพื่อสร้าง Performance
• TRS ยังให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับ โครงสร้างประชากร (เช่น อายุเฉลี่ยของพนักงาน หรือการมีผู้ที่อายุ 70-80 ปี ยังคงทำงานในองค์กร)

 

อุตสาหกรรมที่ต้องเร่งปรับตัวเรื่องทรัพยากรบุคคล

 

พิรทัต มีความเห็นว่า ในทุก ๆ อุตสาหกรรมจำเป็นต้องเปลี่ยนเรื่องของการจัดการทรัพยากรบุคคล แต่หากมองจากภาพใหญ่ ก็พบว่ามี Priority ที่ควรเร่งดำเนินการคือ

 

• อุตสาหกรรมการเงินและการธนาคาร เป็นอุตสาหกรรมแรกๆ ที่โดนกระทบ เนื่องจากเป็นสิ่งที่ประชากรทุกคนต้องใช้ (ทุกคนมีแอปพลิเคชัน) รูปแบบการดำเนินงานจะเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับการมาถึงของ Virtual Bank ในปีหน้า

 

• อุตสาหกรรมเทคโนโลยี (Digital Industry) อย่างกลุ่ม E-commerce, Data Center หรือเทคโนโลยีอื่นๆ อุตสาหกรรมนี้จะกลายเป็นปัจจัยพื้นฐานของเกือบทุกอุตสาหกรรมในอนาคต เช่น อุตสาหกรรมธนาคารที่เปลี่ยนแปลงก็ต้องใช้เทคโนโลยี อุตสาหกรรมการผลิตก็ต้องใช้เทคโนโลยี

 

 

มีหลากหลายสิ่งที่องค์กรไทยต้องก้าวข้ามเพื่อพัฒนาทรัพยากรบุคคล เรื่องหนึ่งคือ วัฒนธรรมไทยที่กลัวการเปลี่ยนแปลงทำให้การปรับทักษะเป็นไปได้ยาก การแก้ปัญหาจึงต้องมาจากความร่วมมือภาครัฐและเอกชน

 

พิรทัต มองว่า หากองค์กรในประเทศไทยไม่เร่งพัฒนาทักษะแรงงาน จะส่งผลให้เศรษฐกิจชะลอตัว เนื่องจากโอกาสจ้างงานคนไทยลดลง คนว่างงานสูงขึ้น องค์กรมีค่าใช้จ่ายเพิ่ม และไทยแข่งขันในเวทีโลกไม่ได้ การพัฒนาทักษะจึงเป็นเรื่องเร่งด่วน 

 

ข้อความจาก Global HR Advisory ถึงองค์กรในประเทศไทย

 

เมื่อถามถึงคำแนะนำไปสู่ผู้นำองค์กรในยุคใหม่ ที่ปฏิเสธไม่ได้ว่ามันคือยุค AI อย่างแท้จริง พิรทัต ก็กล่าวอย่างมุ่งมั่นว่า

“การเป็นผู้นำองค์กรในยุคปัจจุบันนั้นไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เรากำลังอยู่ในช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ หรือที่เราเรียกว่าการปฏิวัติ ซึ่งส่งผลกระทบอย่างมหาศาล ผู้นำจึงไม่สามารถอยู่นิ่งเฉยได้อีกต่อไป การแค่รักษาองค์กรให้คงอยู่รอดนั้นไม่เพียงพอ แต่ต้องบริหารจัดการโดยคำนึงถึงทั้งปัจจุบันและอนาคต”

 

“สิ่งสำคัญคือการมี LAB Mindset ซึ่งหมายถึงการทดลองหาวิธีการบริหารองค์กรที่เหมาะสมกับบริบทของเรา เพราะไม่มีสูตรสำเร็จตายตัว ความล้มเหลวเป็นเรื่องปกติ และใครที่กล้าล้มเหลวและเรียนรู้ก่อน อาจจะประสบความสำเร็จก่อน เพราะเราจะรู้ว่าวิธีใดใช้ได้ผลและวิธีใดไม่เวิร์คสำหรับองค์กรของเรา” พิรทัต กล่าว

 

นอกจากนี้ยังเสริมข้อคิดกับผู้นำองค์กรในยุคนี้อีกว่า

 

“องค์ประกอบสำคัญสำหรับผู้นำในการมอบหมายงานคือการคิดให้รอบด้านมากขึ้น จากเดิมที่ 5 ปีถือเป็นระยะยาว แต่ปัจจุบันอาจจะไม่เพียงพอ ต้องมองการณ์ไกลกว่านั้น และควรกำหนด Key Milestone ย่อย เพื่อให้เห็นภาพการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน รวมถึงแนวทางการดำเนินธุรกิจและบุคลากรของเราจะปรับเปลี่ยนไปอย่างไร”

 

“ผู้นำยุคใหม่นั้นไม่ง่าย แต่ก็จะอยู่นิ่งเฉยไม่ได้”

 

“Mercer มุ่งมั่นที่จะเป็นพันธมิตรด้าน People ในประเทศไทย เพื่อร่วมเป็นส่วนหนึ่งทางธุรกิจกับผู้บริหารในทุกอุตสาหกรรม โดยเราพร้อมให้ความช่วยเหลือใน 3 ด้านหลัก ได้แก่ การยกระดับการดูแลพนักงาน การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และการส่งเสริมการเติบโตของพนักงาน เราปรารถนาที่จะเป็นจิ๊กซอว์สำคัญที่เชื่อมโยงแนวคิดของผู้บริหารให้สอดคล้องกับพนักงาน เพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้าร่วมกัน” พิรทัต กล่าวปิดท้ายบทสัมภาษณ์