หากจะนิยามตลาดค้าปลีกในปี 2568 คงต้องบอกว่าเป็นปีของ ‘ความไม่แน่นอนที่กลายเป็นเรื่องปกติ’ ภาคธุรกิจต้องเผชิญแรงกระแทกต่อเนื่องตั้งแต่ช่วงโควิด จนถึงความผันผวนทางเศรษฐกิจและการเมืองทั้งในและต่างประเทศ เหตุการณ์ที่เคยถูกมองว่าเป็นเพียง ‘ความเสี่ยงเฉพาะหน้า’ วันนี้ได้กลายเป็น บริบทใหม่ที่ธุรกิจต้องเรียนรู้ที่จะอยู่ร่วมและบริหารจัดการอย่างถาวร
ทั้งปัจจัยระดับโลก เช่น ความขัดแย้งระหว่างประเทศและการชะลอตัวของเศรษฐกิจ รวมถึงปัจจัยภายในประเทศ ไม่ว่าจะเป็นภาระหนี้ครัวเรือนที่อยู่ในระดับสูง ต้นทุนการดำเนินธุรกิจที่ผันผวนจากพลังงาน, ค่าแรง และโลจิสติกส์ ตลอดจนความไม่แน่นอนด้านนโยบายและภัยธรรมชาติที่รุนแรงขึ้น ล้วนทำให้ภาพรวมเศรษฐกิจและกำลังซื้อยังคงเปราะบาง ธุรกิจค้าปลีกจึงไม่อาจพึ่งพาการเติบโตเชิงปริมาณเพียงอย่างเดียวได้อีกต่อไป
ในบริบทเช่นนี้ ผู้ประกอบการรายใหญ่จึงต้องปรับตัวให้เร็วขึ้น ไม่ใช่เพียงการขยายขนาดธุรกิจ แต่ต้องเพิ่มความคล่องตัวในการตัดสินใจ, บริหารความเสี่ยงอย่างรอบคอบ และกระจายพอร์ตธุรกิจอย่างสมดุล การไม่ทุ่มทรัพยากรทั้งหมดไปในธุรกิจใดธุรกิจหนึ่ง พร้อมกับการดึงจุดแข็งที่แตกต่างของแต่ละกลุ่มธุรกิจมาผสานกันภายใต้ Ecosystem เดียวกัน กลายเป็นกลยุทธ์สำคัญในการรับมือกับความผันผวนในระยะยาว
ขณะเดียวกัน แม้ภาพรวมจะเต็มไปด้วยความท้าทาย ตลาดค้าปลีกยังคงมีโอกาสเชิงบวก ‘ซ่อนอยู่’ โดยเฉพาะจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว, ความต้องการที่หลากหลายมากขึ้น และการฟื้นตัวของกิจกรรมทางเศรษฐกิจบางภาคส่วน ธุรกิจที่สามารถอ่านสัญญาณเหล่านี้ได้เร็ว และปรับตัวได้ตรงจุด จะยังคงมีพื้นที่สำหรับการเติบโต แม้จะอยู่ท่ามกลางความไม่แน่นอนก็ตาม
เศรษฐกิจปี 2569 ฟื้นตัวสองจังหวะ
หากมองไปยังปี 2569 ภาพรวมเศรษฐกิจไทยมีแนวโน้มเคลื่อนไหวในลักษณะ ‘สองจังหวะ’ โดยในช่วงครึ่งปีแรก เศรษฐกิจอาจยังอยู่ในภาวะทรงตัว จากแรงกดดันทั้งปัจจัยภายในและภายนอกประเทศ ไม่ว่าจะเป็นความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ, ภาระหนี้ครัวเรือนที่ยังอยู่ในระดับสูง รวมถึงสถานการณ์ความตึงเครียดบริเวณชายแดนไทย–กัมพูชาที่มีแนวโน้มยืดเยื้อ ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อกิจกรรมทางเศรษฐกิจและการค้าชายแดนในบางพื้นที่
อย่างไรก็ตาม ในช่วงครึ่งปีหลัง หากกระบวนการเลือกตั้งและการจัดตั้งรัฐบาลสามารถนำไปสู่เสถียรภาพทางนโยบายและการดำเนินงานที่ชัดเจนมากขึ้น จะเป็นปัจจัยสำคัญในการฟื้นความเชื่อมั่นของภาคธุรกิจและผู้บริโภค
ช่างภาพ : ณาฌารัฐ ภักดีอาสา / THE STANDARD
ในบริบทเช่นนี้ ทิศทางของตลาดค้าปลีกในปี 2569 ไม่น่าจะเป็นการฟื้นตัวแบบรวดเร็วในวงกว้าง แต่มีลักษณะเป็นการ ปรับตัวและฟื้นตัวเป็นจุด ๆ มากกว่า ผู้บริโภคมีแนวโน้มใช้จ่ายอย่างระมัดระวัง และให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าและการใช้งานจริง ส่งผลให้ตลาดต้องแข่งขันกันมากขึ้นในด้านการตั้งราคาที่สมเหตุสมผล และการสร้างประสบการณ์ที่มีคุณค่าในระยะยาว มากกว่าการขยายตัวเชิงปริมาณ
ธุรกิจที่สามารถปรับโครงสร้างให้ Lean & Fit มีความ Agile ในการตัดสินใจ อ่านสัญญาณการเปลี่ยนแปลงได้เร็ว และไม่พึ่งพาปัจจัยการเติบโตจากแหล่งใดแหล่งหนึ่งมากเกินไป จะมีความพร้อมในการรับมือกับความผันผวน และสามารถใช้ประโยชน์จากโอกาสที่เกิดขึ้นในแต่ละช่วงเวลาได้ดีกว่า
เน้นความคุ้มค่าเหนืออารมณ์
ความเปราะบางของกำลังซื้อในช่วงที่ผ่านมา ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงตลาดแมสอีกต่อไป แต่เริ่มขยับขึ้นมาสู่ตลาดระดับบนอย่างชัดเจน ผู้บริโภคในทุกกลุ่มรายได้มีแนวโน้ม ‘รัดเข็มขัด’ มากขึ้น แม้ในกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูงก็เริ่มใช้จ่ายอย่างมีเหตุผล โดยให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าและประโยชน์ในการใช้งานจริง มากกว่าการบริโภคเชิงภาพลักษณ์หรืออารมณ์
ภายใต้ความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ ผู้บริโภคจึงหันมาเลือกใช้จ่ายในสิ่งที่ ‘จำเป็น’ และ ‘ตอบโจทย์ชีวิตประจำวัน’ มากขึ้น ขณะที่การใช้จ่ายในหมวดที่ไม่เร่งด่วนหรือมีราคาสูงถูกเลื่อนออกไป ส่งผลให้หมวดสินค้าเชิงดุลยพินิจ (Discretionary purchase) ได้รับผลกระทบก่อน ในขณะที่สินค้าอุปโภคบริโภคและของจำเป็นยังคงมีความยืดหยุ่นมากกว่า
ปรากฏการณ์ ‘Trading Down’ ทำให้ผู้บริโภคจำนวนมากหันมาเลือกสินค้าที่มีระดับราคาจับต้องได้ หรืออยู่ในกลุ่ม Masstige และ Mainstream แทนการใช้จ่ายในกลุ่ม Premium และ Prestige โดยเฉพาะกลุ่ม Mid และ Upper ที่ได้รับผลกระทบค่อนข้างชัด ขณะที่ตลาด Mass ได้รับผลกระทบน้อยกว่าในเชิงโครงสร้าง
แนวโน้มดังกล่าวสะท้อนให้เห็นถึงความได้เปรียบของกลุ่มธุรกิจที่มีพอร์ตโฟลิโอหลากหลาย ในฐานะ Lifestyle Integrator กลุ่ม Central Brands & Specialty (CBS) มีความได้เปรียบจากพอร์ตโฟลิโอธุรกิจที่หลากหลาย ครอบคลุมสินค้าและบริการสำหรับ Every Life Stage, Every Lifestyle ภายใต้ Ecosystem เดียวกัน ทำให้สามารถปรับตัวและตอบโจทย์ผู้บริโภคได้อย่างยืดหยุ่นและตรงจุด
โดย CMG ขยายการเข้าถึงสินค้าคุณภาพในกลุ่ม Masstige ขณะที่แบรนด์ในเครือ อย่าง Supersports มุ่งตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ด้านสุขภาพและการเคลื่อนไหวแบบครบวงจร ผ่านทั้งสินค้า, บริการ และการสร้าง Community เพื่อเชื่อมโยงกับลูกค้าในระยะยาว
และ Power Buy ยกระดับบทบาทจากร้านค้าสินค้าเทคโนโลยีสู่ผู้ให้บริการ Total Lifestyle Technology Solution ที่ผสานสินค้า, คำแนะนำ และบริการหลังการขายเข้าด้วยกัน
ขณะเดียวกัน B2S ยังคงสร้างคุณค่าผ่านสินค้าเพื่อการเรียนรู้และงานอดิเรก และ OfficeMate นำเสนอโซลูชันที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและความคุ้มค่าให้ลูกค้าองค์กร สะท้อนการเชื่อมโยงจุดแข็งของแต่ละธุรกิจเพื่อส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าอย่างครบวงจร
วางระบบรับมือความเสี่ยงระยะยาว
เพื่อรับมือกับแรงกดดันจากความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและปัจจัยลบต่าง ๆ ผู้ประกอบการจำเป็นต้องยกระดับองค์กรให้มีความ Lean & Fit ไม่ใช่เพียงในแง่ของความคล่องตัวหรือการควบคุมต้นทุน แต่หมายถึงความสามารถในการ ปรับทิศทางและเปลี่ยนจังหวะการดำเนินธุรกิจให้เหมาะสมกับบริบทที่เปลี่ยนไป ในแต่ละช่วงเวลา
แนวคิดนี้สะท้อนให้เห็นว่า ความเป็น Agile ไม่ได้หมายถึงการเคลื่อนไหวเร็วเพียงอย่างเดียว แต่คือการ ‘เปลี่ยนท่า’ ให้ตอบโจทย์ได้จริง ในทางปฏิบัติที่ CBS เอง ที่มีการปรับโฟกัสของแต่ละหน่วยธุรกิจให้เหมาะกับสภาพตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภคที่แตกต่างกัน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากร และลดการพึ่งพาการเติบโตจากแนวทางเดียว
ขณะเดียวกัน การรับมือกับ ‘ปัจจัยที่คาดไม่ถึง’ เช่น ภัยพิบัติทางธรรมชาติ ซึ่งมีแนวโน้มรุนแรงและเกิดบ่อยขึ้นจากภาวะโลกร้อน ผู้ประกอบการต้องยกระดับวิธีคิดจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ไปสู่การวางระบบในเชิง ป้องกัน–รับมือ-ฟื้นตัว และมองเรื่อง ความยั่งยืนและความต่อเนื่องทางธุรกิจ (Business Continuity) เป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์องค์กรในระยะยาว
ตั้งแต่การบริหารหน้าร้านและช่องทางการขายให้สามารถปรับรูปแบบการดำเนินงานได้อย่างยืดหยุ่น การบริหารสต๊อกและสินค้าให้สอดรับกับความต้องการของลูกค้าในแต่ละช่วงเวลา การกระจายแหล่งจัดหา การบริหารซัพพลายเชนอย่างรอบคอบ ไปจนถึงการประสานงานกับพันธมิตรและซัพพลายเออร์อย่างใกล้ชิด
รวมถึงการเตรียมแผนรองรับสถานการณ์ฉุกเฉินและการสื่อสารภายในที่ชัดเจนในภาวะวิกฤต ล้วนเป็นกลไกสำคัญที่จะช่วยจำกัดผลกระทบต่อการดำเนินงาน และทำให้องค์กรสามารถฟื้นตัวและเดินหน้าต่อได้อย่างมั่นคง แม้อยู่ภายใต้ความไม่แน่นอน
กล้าปรับตัวเพื่อก้าวกระโดด
ในมุมของ Mindset ผมเชื่อเสมอว่า “ทุกวิกฤตย่อมมีโอกาส” หัวใจสำคัญคือการยอมรับความเปลี่ยนแปลง เปิดใจเรียนรู้ และกล้าที่จะปรับตัวอย่างต่อเนื่อง หรือ Embrace the change, adapt and leap forward แม้เราไม่อาจควบคุมปัจจัยภายนอกได้ทั้งหมด แต่เราสามารถกำหนดทิศทางการปรับตัว ความเร็วในการตัดสินใจ และความมุ่งมั่นในการพัฒนาองค์กรได้
โอกาสทางธุรกิจในระยะต่อไปจึงไม่ได้มาจากการเติบโตเชิงเดี่ยว หากแต่เกิดจากการมองหาแหล่งเติบโตใหม่ควบคู่กับการกระจายความเสี่ยง ทั้งในเชิงตลาดและพอร์ตธุรกิจ รวมถึงการเชื่อมโยงจุดแข็งของธุรกิจที่มีอยู่เข้าด้วยกัน เพื่อสร้างความยืดหยุ่นและรองรับความผันผวนในระยะยาว
แนวคิดนี้สะท้อนผ่านการดำเนินธุรกิจของหลายองค์กร รวมถึง CBS ที่ไม่ได้ยึดติดกับตลาดใดตลาดหนึ่ง แต่กระจายฐานการดำเนินธุรกิจในระดับภูมิภาค เพื่อบริหารความเสี่ยงและมองหาโอกาสใหม่ ๆ โดยปัจจุบัน CBS ดำเนินธุรกิจในประเทศไทย, เวียดนาม และมาเลเซีย ซึ่งแต่ละตลาดมีบริบทและจังหวะการเติบโตที่แตกต่างกัน เพื่อบริหารความเสี่ยงและต่อยอดโอกาสใหม่ ๆ ภายใต้ Ecosystem ของ Central Retail
ท้ายที่สุด ผมเชื่อว่าองค์กรที่จะก้าวผ่านปี 2569 ไปได้ ไม่จำเป็นต้องเป็นองค์กรที่ใหญ่ที่สุดหรือเติบโตเร็วที่สุด แต่ต้องเป็นองค์กรที่ ยืดหยุ่น เปิดรับการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และกล้าคิดไกลกว่ากรอบเดิม ซึ่งคือ Mindset สำคัญในการสร้างการเติบโตที่มั่นคงและยั่งยืนในระยะยาว
ภาพปก: Yagi Studio/Getty Images
