ท่ามกลางพายุเศรษฐกิจและหนี้ครัวเรือนที่พุ่งสูงจนกลายเป็นกำแพงกั้นคนไทยจากการมีบ้าน ผศ.ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ SENA ได้เปิดมุมมองต่อทิศทางอสังหาริมทรัพย์และเศรษฐกิจในปี 2568 ไว้อย่างน่าสนใจ พร้อมกางแผนธุรกิจที่เน้นการ ‘ช่วยตัวเอง’ และสร้างนวัตกรรมเพื่อความอยู่รอดในยุคที่ความเสี่ยงคาดเดาไม่ได้
ผศ.ดร.เกษรา นิยามปี 2568 ว่าเป็นปีแห่งการ ‘วัดมวย’ ของผู้ประกอบการอสังหาริมทรัพย์ พร้อมทั้งมองว่าเป็นปีที่เต็มไปด้วยความเสี่ยง ทั้งความเสี่ยงพื้นฐานทางเศรษฐกิจ และความเสี่ยงที่ไม่คาดฝัน เช่น ภัยธรรมชาติ
อีกทั้งมีมุมมองว่าภาพรวมว่า ‘ยุคทองของอสังหาริมทรัพย์ได้หมดไปนานแล้ว’ และจะไม่กลับมาบูมเหมือนในอดีตเช่นในช่วงปี 2561-2562 ซึ่งถือเป็นช่วงปีทองของภาคอสังหาริมทรัพย์อีกต่อไป ปัจจุบันธุรกิจอสังหาฯ กลายเป็นธุรกิจที่ขึ้นลงตามวัฏจักรเศรษฐกิจ (Economic Cycle) ซึ่งมีลักษณะการฟื้นตัวแบบ K-Shape คือมีทั้งคนที่ไปต่อได้และคนที่ตกลงเหว
โดยยอมรับว่า ปีนี้เป็นปีที่ท้าทายอย่างมากจากปัญหาหนี้ครัวเรือนที่อยู่ในระดับสูง ส่งผลกระทบโดยตรงต่อกำลังซื้อและการอนุมัติสินเชื่อของสถาบันการเงินในปีนี้ SENA คาดว่าจะปิดยอดขาย (Sales) ได้ที่ประมาณ 10,000 ล้านบาท ซึ่งเป็นไปตามเป้าหมาย อย่างไรก็ตาม เดิมตั้งเป้าหมายตัวเลขยอดโอนกรรมสิทธิ์ปีนี้ไว้ที่ประมาณ 7,000-8,000 ล้านบาท แต่คาดว่าจะทำได้จริงอยู่ที่ประมาณ 4,000-5,000 ล้านบาท สาเหตุหลักของส่วนต่างที่หายไปเกิดจากอัตราการปฏิเสธสินเชื่อที่สูง
ผศ.ดร.เกษรา อธิบายว่า ปัญหาหลักมาจากรายได้ของผู้กู้โตไม่ทันราคาบ้าน ทำให้สัดส่วนหนี้ต่อรายได้ (DSR) ไม่เพียงพอ ประกอบกับปัญหาเครดิตบูโร โดยเฉพาะกลุ่มลูกค้าที่ซื้อแบบ Presale หรือผ่อนดาวน์) ซึ่งมักเจอปัญหากู้ไม่ผ่านในงวดโอนสุดท้าย
อย่างไรก็ดีแม้ ภาพรวมตลาดและยอดโอนกรรมสิทธิ์ (Transfer) ของอุตสาหกรรมจะลดลง แต่หากดูผลประกอบการช่วง 9 เดือนแรกของปีนี้ กำไรของบริษัทไม่ได้ลดลงเลย
ทั้งนี้ช่วง 9 เดือนแรกปี 2568 มีกำไรสุทธิรวม 437.91 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 91.84 ล้านบาท หรือ 27% จากช่วงเดียวกันปีก่อนมาจากการโอนโครงการหลักในพอร์ตและรายได้ประจำที่เติบโตต่อเนื่อง โดยเฉพาะรายได้ค่าเช่า และโซลาร์
อีกทั้งบริษัทฯ ใช้กลยุทธ์ Cost Control, การเน้น Efficiency และการมีรายได้เสริมจากโมเดลใหม่ๆ เข้ามาช่วยพยุงกำไรไว้ แทนที่จะพึ่งพายอดโอนเพียงอย่างเดียว
นอกจากนี้ยังให้ความสำคัญในการสร้างกระแสเงินสด (Cash Flow) สำคัญกว่ากำไรทางบัญชีในระยะสั้น โดยเฉพาะในสถานการณ์วิกฤต ซึ่งกระแสเงินสด สำคัญที่สุด หากไตรมาสไหนขาดทุนทางบัญชีนิดหน่อยแต่กระแสเงินสดยังหมุนเวียนได้ จ่ายเงินพนักงานและซัพพลายเออร์ได้ ก็ถือว่าธุรกิจยังไปต่อได้ ไม่เดือดร้อน
ภาพ: ผศ.ดร.เกษรา ธัญลักษณ์ภาคย์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ SENA
เศรษฐกิจปีหน้ายังน่าห่วงไร้สัญญาบวกที่ชัดแจน
มุมมองต่อภาวะเศรษฐกิจปี 2569 อาจจะไม่ได้ดีไปกว่าปีนี้ มุมมองต่อเศรษฐกิจปี 2569 ยังไม่เห็นสัญญาณบวกที่ชัดเจน ปัจจัยหลักคือ ‘หนี้ครัวเรือน’ ที่เปรียบเสมือนสารพิษกัดกินกำลังซื้อ การลดราคาสินค้า 10% แทบไม่ช่วยอะไรเพราะหนี้ของผู้บริโภคตึงตัวจนกู้ไม่ผ่าน
ความหวังเดียวคือการแก้หนี้ครัวเรือนให้ได้ผลจริง และการลดดอกเบี้ยที่ต้องส่งผลให้ภาระผ่อนต่อเดือน (DSR) ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ สะท้อนจากข้อมูลในปีนี้ของบริษัท ดังนี้
- แนวราบ ‘รีเจกต์’ หนักกว่าคอนโด สิ่งที่น่าตกใจคือปัจจุบันยอดปฏิเสธสินเชื่อ (Rejection Rate) ในโครงการแนวราบ ทั้งบ้านและทาวน์เฮาส์ กลับสูงกว่าคอนโดมิเนียม โดยพุ่งสูงถึง 50% ในบางทำเล หรือหรือในบางทำเลยอดปฏิเสธสินเชื่อในสูง 80% ซึ่งถือว่าสูงสุดในรอบประมาณ 4-5 ปี สาเหตุหลักมาจากหนี้ครัวเรือนที่ตึงตัวจนการลดราคาสินค้าก็ช่วยไม่ได้มากนัก รวมถึงพฤติกรรมการซื้อที่เปลี่ยนไป ผู้บริโภคต้องการสินค้าพร้อมอยู่ (Ready to Move) มากขึ้น ส่วนคอนโดมิเนียมกลุ่มพรีเซลที่รอโอน (Balloon payment) ก็มีความเสี่ยงทิ้งดาวน์สูงที่สุด
- สงครามราคาในตลาดล่าง ตลาดระดับราคาไม่แพง (Affordable) มีการแข่งขันดุเดือด โดยเฉพาะทำเลชานเมืองอย่างรังสิต-ลำลูกกา ที่ผู้ประกอบการทุกรายกระโดดลงมาเล่น ทำให้เกิดสงครามราคาเนื่องจากสินค้าทดแทนกันได้ง่าย
ภาพ: ตัวอย่างโครงการบ้านของ บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ SENA
ความเสี่ยงที่ต้องจับตา จากพื้นฐานธุรกิจ สู่ภัยที่คาดเดาไม่ได้
SENA มองความเสี่ยงในปีหน้าแบ่งเป็น 2 ส่วนหลัก ดังนี้
- ความเสี่ยงพื้นฐาน (Fundamental Risks) ได้แก่ ปัญหารายได้คนไม่โตตามราคาบ้าน หนี้เสีย ดอกเบี้ย และต้นทุนก่อสร้าง รวมถึงความไม่ชัดเจนของ ‘ผังเมือง’ ที่บางครั้งผู้ประกอบการซื้อที่ดินโดยอิงจากร่างผังเมืองเดิม แต่เมื่อประกาศใช้จริงกลับเปลี่ยนไป ทำให้ทำอะไรไม่ได้
- ความเสี่ยงที่คาดเดาไม่ได้ (Unpredictable Risks) คือโจทย์หินที่สุด เช่น ภัยธรรมชาติ แผ่นดินไหวในกรุงเทพฯ, โรคระบาดใหม่, น้ำท่วม หรือสงคราม ซึ่งเป็นสิ่งที่นักธุรกิจประเมินล่วงหน้าได้ยาก แต่เมื่อเกิดขึ้นแล้วส่งผลกระทบรุนแรง
กลยุทธ์การปรับตัวปี 69 เน้น Resilience-Economy of Scope
สำหรับกลยุทธ์ในการทำธุรกิจในปี 2569 ในการรับมือภาพเศรษฐกิจที่จะยังไม่ดีขึ้นจากภาพในปีนี้ เมื่อพึ่งพาหรือรอตัวช่วยปัจจัยภายนอกไม่ได้ เพราะมาตรการกระตุ้นมักเป็นระยะสั้นเหมือนฝึกชู้ตบาส แต่ไม่ได้สร้างกล้ามเนื้อให้เศรษฐกิจแข็งแรงในระยะยาวSENA จึงปรับตัวด้วยกลยุทธ์ ‘ช่วยตัวเอง’ ดังนี้
1. เปลี่ยน Mindset สู่ความยืดหยุ่น (Resilience) โดยเลิกเสียเวลาคาดเดาเหตุการณ์ในอนาคต แต่เน้นจัดองค์กรให้พร้อมรับแรงกระแทก ยืดหยุ่นทั้งด้านการเงิน คน และสินค้า พร้อมปรับเปลี่ยนสถานการณ์หน้างานได้ทันที
2. กลยุทธ์ Economy of Scope โดยลูกค้ามี 3 ทางเลือก โดยเปลี่ยนจากการเน้นปริมาณการผลิต (Economy of Scale) มาสู่การใช้ทรัพยากรให้คุ้มค่าที่สุด เมื่อลูกค้าหนึ่งคนเดินเข้ามา ต้องปิดการขายให้ได้ด้วย 3 ทางเลือก ดังนี้
- ทางเลือกที่ 1 ซื้อโอนปกติ สำหรับลูกค้าที่มีความพร้อม
- ทางเลือกที่ 2 LivNex (เช่าออมบ้าน) สำหรับคนที่อยากซื้อแต่กู้ไม่ผ่าน ผ่อนตรงกับโครงการ 3 ปี เพื่อสร้างเครดิตเสมือนเข้า “โรงเรียนเตรียมกู้”
- ทางเลือกที่ 3 RentNex (เช่าเพื่ออนาคต) เจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ที่ยังไม่อยากมีภาระผูกพันระยะยาว ให้เช่าอยู่ก่อน โดยสามารถนำค่าเช่ามาหักเป็นเงินต้นได้หากตัดสินใจซื้อในอนาคต กลยุทธ์นี้ช่วยเปลี่ยน “ความสูญเสีย” (ลูกค้ารีเจกต์) ให้กลายเป็น ‘รายได้’ (Recurring Income) และเพิ่มประสิทธิภาพ (Efficiency) ให้องค์กร
ภาพ: ตัวอย่างโครงการคอนโดมิเนียมของ บริษัท เสนาดีเวลลอปเม้นท์ จำกัด (มหาชน) หรือ SENA
3. บริหารสต็อกเดิมแทนการเปิดโครงการใหม่ ปีหน้า SENA จะระมัดระวังการเปิดโครงการใหม่ โดยเน้นระบายสต็อกคงค้าง (Inventory) ที่มีอยู่กว่าหมื่นล้านบาท โดยใช้วิธีคิดแบบ Product Development กับสินค้าเดิม เช่น นำห้องที่เหลือขายมาตกแต่งใหม่ หรือปรับปรุงฟีเจอร์ให้เหมือนสินค้าใหม่ เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าที่ต้องการ ‘ของพร้อมอยู่’ มากกว่าพรีเซล
โดยจะมีการเปิดตัวโครงการใหม่น้อยมาก ประมาณ 3-4 โครงการ ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นเฟสต่อเนื่องจากโครงการเดิม ไม่เน้นการซื้อที่ดินใหม่เพื่อเปิดโครงการทันที โดยเน้นระบายสินค้าสร้างเสร็จพร้อมขาย (Ready to Move) ที่มีอยู่ประมาณ 5,000 ยูนิต มูลค่ากว่า 10,000 ล้านบาท โดยใช้วิธีคิดใหม่คือ แม้ไม่มีโครงการใหม่ แต่จะพัฒนาสินค้าเดิมเสมือนใหม่ ตลอดเวลา เช่น การปรับปรุงห้อง การตกแต่ง หรือเปลี่ยน Layout ในตึกที่สร้างเสร็จแล้ว เพื่อกระตุ้นยอดขาย
4. Life Long Trusted Partner และ Sustainability โดยมองข้ามช็อตจากการขายแล้วจบ ไปสู่การดูแลตลอดชีวิต (Life Long) ผ่านบริการหลังการขาย พลังงานสะอาด เช่น โซลาร์รูฟพร้อมแบตเตอรี่ทุกหลังในเซกเมนต์บน และการจัดการขยะ (Waste Management) อย่างจริงจัง เพื่อสร้างแบรนด์ที่ยั่งยืน
ผศ.ดร.เกษรา ทิ้งท้ายว่า ในยุคที่ตลาดเป็นของผู้เช่าและกำลังซื้อเปราะบาง ทางรอดคือการปรับตัวและสร้างช่องทางให้คนเข้าถึงที่อยู่อาศัยได้ง่ายขึ้นผ่านนวัตกรรมการเงิน โดยไม่รอความช่วยเหลือจากภายนอกเพียงอย่างเดียว
