หลังทศวรรษที่หยุดนิ่ง! ‘ปตท.’ บนเส้นทางกลับสู่การเติบโต อาจไม่เร็วนัก แต่เชื่อมั่น

ในอดีตหากมีใครถามขึ้นมาว่า “หุ้นตัวไหนมูลค่ามากที่สุดในไทย?” คำตอบที่คุ้นชินกันเป็นอย่างดี และตอบได้แทบจะทันใด คือ ปตท. (PTT) แต่คำตอบดังกล่าวไม่เป็นจริงอีกแล้ว สำหรับช่วงเวลาประมาณครึ่งปีที่ผ่านมา

แน่นอนว่ามูลค่าตามราคาตลาด หรือ Market Capitalization อาจไม่สามารถชี้วัดหรือสะท้อนเรื่องราวที่เกิดขึ้นกับบริษัทได้ทั้งหมด แต่อย่างน้อยที่สุดมันอาจสะท้อนให้เห็นเรื่องราวบางอย่าง ซึ่งสำหรับ ปตท. แล้วมันกำลังชวนให้ตั้งคำถามว่า “หรือบริษัทแห่งนี้กำลังหยุดนิ่งมานานนับทศวรรษ?”

การหล่นจากตำแหน่งบริษัทที่มีมูลค่ามากที่สุดในไทยมาอยู่อันดับ 3 รองจาก เดลต้า อีเลคโทรนิคส์ (DELTA) และท่าอากาศยานไทย (AOT) ท่ามกลางกระแสของการเปลี่ยนผ่านจากพลังงานดั้งเดิมไปสู่พลังงานสะอาด (Energy Transition) ยิ่งทำให้หลายคนรวมทั้งตัวผมเองสงสัยว่า ปตท. จะกลับมาสู่การเติบโตอีกครั้งได้หรือไม่

บุคคลที่น่าจะคลายข้อสงสัยในเรื่องนี้ได้ดีที่สุด ย่อมต้องเป็นผู้ที่คลุกคลีกับบริษัทมากที่สุด และหนึ่งในนั้นคงหนีไม่พ้น ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ (President & CEO) คนปัจจุบันอย่าง ‘อรรถพล ฤกษ์พิบูลย์’ หรือที่หลายคนเรียกติดปากว่า ‘ผู้ว่าฯ โด่ง’

เกร็ดเล็กน้อยเกี่ยวกับตำแหน่ง ‘ผู้ว่าฯ’ หรือ ‘ผู้ว่าการปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย’ เป็นตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดของ ปตท. ในอดีต ก่อนที่จะเปลี่ยนมาใช้ชื่อตำแหน่งว่าซีอีโอหลังจากที่บริษัทกลายมาเป็นบริษัทมหาชนและเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ

ปตท. บนทางสายกลาง

ระหว่างการเดินทางเพื่อศึกษาดูงานเกี่ยวกับพลังงานสะอาด ณ ประเทศเนเธอร์แลนด์ THE STANDARD WEALTH มีช่วงเวลาสั้นๆ ระหว่างมื้ออาหารเย็นที่ร้านอาหารจีนกลางกรุงอัมสเตอร์ดัม สำหรับซักถามอรรถพลเพื่อคลายความสงสัยเกี่ยวกับอนาคตของ ปตท. หลังจากนี้

สิ่งแรกที่อยากรู้ชัดๆ จากคำพูดของอรรถพลคือ ปตท. จะเดินไปในทิศทางไหน จะเลือกเป็นผู้อยู่รอดคนสุดท้าย (Last Man Standing) ในอุตสาหกรรมพลังงานดั้งเดิม หรือเปลี่ยนผ่านไปสู่พลังงานสะอาดอย่างเต็มตัว

แม้ ปตท. ได้ตัดสินใจเปลี่ยนวิสัยทัศน์ของตัวเองเป็น Powering Life with Future Energy and Beyond แต่หัวเรือใหญ่ ปตท. มองว่า “พลังงานไม่เปลี่ยนทันทีแบบข้ามคืน ทำให้ทิศทางของ ปตท. จะเดินแบบเป็นกลางไปก่อน และที่สำคัญคือ ปตท. ยังมีบทบาทสำคัญในการรักษาความมั่นคงด้านพลังงานของประเทศ”

“ถ้าเราทิ้งธุรกิจ Oil And Gas ไปเลย แล้วใครจะเป็นคนทำ (รักษาความมั่นคงด้านพลังงาน) เพราะประชาชนยังต้องการใช้น้ำมันและก๊าซ ขณะเดียวกันต้องยอมรับว่าวันนี้เรายังไม่พร้อมที่จะจ่ายสำหรับพลังงานสะอาดที่ยังคงแพงกว่า เพราะฉะนั้นทางที่ ปตท. จะเดินไปคือ ทำของเดิมให้ดีด้วย และอาศัยความเข้มแข็งในปัจจุบันเพื่อแสวงหาธุรกิจใหม่”

เพราะฉะนั้นหน่วยธุรกิจบางอย่างของ ปตท. จึงมีเป้าหมายที่จะเป็นอยู่ให้ได้แบบ Last Man Standing เช่น ก๊าซธรรมชาติ และโรงกลั่น แต่สำหรับบางธุรกิจที่ไม่จำเป็นก็จะตัดทิ้งไปอย่างกรณีของถ่านหิน

“อย่างโรงกลั่น เราตั้งใจจะพัฒนาให้มีประสิทธิภาพสูงสุดและต้นทุนต่ำสุด ติดอยู่ใน 25% แรกของโรงกลั่นทั่วโลก เมื่อคนใช้น้ำมันน้อยลงโรงกลั่นที่ประสิทธิภาพต่ำจะทยอยปิดไปก่อน ซึ่งกว่าจะถึงคิวของเราอาจใช้เวลาอีก 30-40 ปี”

เริ่มต้นบริหารวิกฤต ก่อนแสวงหาโอกาส

“ตั้งแต่เข้ารับตำแหน่งซีอีโอตอนเดือนพฤษภาคม 2563 ตอนนั้นเข้าออฟฟิศไม่ได้เพราะเรื่องโควิด และไตรมาสแรกของปีนั้นบริษัทต้องเผชิญกับผลขาดทุนเป็นครั้งแรกตั้งแต่เข้าตลาด” อรรถพลย้อนเรื่องราวไปถึงความท้าทายในช่วงแรกหลังเข้ารับตำแหน่ง

“ทั้งผลขาดทุนและโควิด ทำให้ช่วง 5-6 เดือนแรก ต้องใช้การบริหารแบบ Crisis Management มีการตั้ง War Room เพื่อสร้างความตื่นตัวให้กับผู้บริหารและพนักงาน”

War Room ถูกจัดตั้งขึ้นมาเพื่อให้ซีอีโอของทุกบริษัทในเครือ ปตท. มาประสานงานและปรึกษากัน เพื่อรีบดำเนินการในหลายด้าน เช่น เรื่องของโรงกลั่นที่มีอยู่ทั้งหมด 3 แห่ง ตอนนั้นเราตัดสินใจให้โรงกลั่น 2 แห่ง ไม่ต้องผลิตน้ำมันเจ็ตเลย และให้ไทยออยล์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดเป็นผู้ผลิตเพียงรายเดียว ส่วนผลิตภัณฑ์อื่นๆ ก็ใช้การแลกเปลี่ยนกันภายใน

หรืออย่างเรื่องสภาพคล่อง แม้ส่วนตัวจะเชื่อมั่นว่าอีก 2-3 ปี ปัญหาโควิดน่าจะจบลง แต่ในเมื่อหนทางข้างหน้ายังมีความไม่แน่นอนสูง ทำให้เราตัดสินใจออกหุ้นกู้เพื่อระดมเงินเข้าบริษัทหลายหมื่นล้านบาททันทีในขณะที่บริษัทยังมีเครดิตดี

อีกหนึ่งความท้าทายที่มากที่สุดในช่วงแรกคือ การบริหารจิตใจพนักงาน ตอนนั้นเราต้องตัดสินใจออกนโยบายกำหนดให้พนักงานอยู่แค่โรงแรม (ที่เช่าไว้ให้) กับโรงงานเท่านั้น และใช้วิธีผลัดเวรกันครั้งละ 14-15 วัน

“ต้องยอมรับว่าช่วงนั้นพนักงานเครียด และต้องพยายามบริหารเรื่องของจิตใจ ให้กำลังอยู่บ่อยครั้ง”

เมื่อวิกฤตเริ่มคลี่คลายลงและเราสามารถอยู่รอดได้แล้ว หลังจากนั้นคือการกลับมาคิดว่าหลังจากนี้เราจะกลับมาเติบโตอีกครั้งได้อย่างไร

เรียนรู้จาก ‘ดินแดนกังหันลม’

หนึ่งในธุรกิจที่ ปตท. เชื่อมั่นว่าจะกลายเป็นตัวขับเคลื่อนการเติบโตครั้งใหม่ และเป็นหนึ่งในกระแสหลักของโลกคือ พลังงานไฮโดรเจน

ไฮไลต์สำคัญของการเดินทางเยือนเนเธอร์แลนด์ของ ปตท. และคณะสื่อมวลชนในครั้งนี้อยู่ที่ ‘ท่าเรือรอตเตอร์ดัม’ (Port of Rotterdam) ซึ่งได้ชื่อว่าเป็นท่าเรือของยุโรป ด้วยขนาดที่ใหญ่ที่สุดในภูมิภาค มีระยะทางทอดยาวเกือบ 50 กิโลเมตร

บทบาทสำคัญของท่าเรือรอตเตอร์ดัมคือการเป็นศูนย์กระจายพลังงานให้กับยุโรป ด้วยโครงสร้างพื้นฐานที่เหมาะกับการผลิตและขนส่งสินค้าด้านพลังงาน ทั้งก๊าซธรรมชาติเหลว โรงกลั่นน้ำมัน ถ่านหิน แร่เหล็ก รวมทั้งพลังงานรูปแบบใหม่อย่างไฮโดรเจน ลม และแสงอาทิตย์

อรรถพลกล่าวว่า “สิ่งที่เราเห็นจากท่าเรือรอตเตอร์ดัมโดยเฉพาะเรื่องของไฮโดรเจน ทำให้เรามั่นใจว่าเรากำลังเดินมาถูกทาง และหวังว่าสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ในไทย” โดยเฉพาะการพัฒนาโครงการท่าเรือแหลมฉบัง เฟส 3 ให้กลายเป็น ‘ท่าเรือสีเขียว’ (Green Port)

รอตเตอร์ดัมตั้งเป้าจะเป็นศูนย์กลางการผลิตไฮโดรเจนของยุโรป ปตท. เองก็ตั้งใจที่จะพัฒนาให้ไทยเป็นศูนย์กลางการผลิตไฮโดรเจนของเอเชียเช่นกัน โดย ปตท. ได้ร่วมมือกับ ACWA Power จากซาอุดีอาระเบีย และการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) เพื่อศึกษาและจะตัดสินใจขั้นสุดท้ายภายในปีนี้ สำหรับการสร้างโรงงานผลิตไฮโดรเจน 2.25 แสนตันต่อปี เท่ากับแอมโมเนียราว 1.2 ล้านตัน ใช้เงินลงทุน 7 พันล้านดอลลาร์

ความท้าทายที่สุดของไฮโดรเจนคือเรื่องการขนส่ง ซึ่งต้องแปลงมาอยู่ในรูปแอมโมเนียเพื่อให้ง่ายต่อการขนส่ง และต้องแยกแอมโมเนียเพื่อเอาไฮโดรเจนออกมาใช้งาน แต่ปัจจุบันเทคโนโลยีเริ่มพัฒนามากขึ้น ทำให้เราสามารถใช้งานแอมโมเนียได้โดยตรง ซึ่งจะเป็นเทรนด์ที่เราได้เห็นกันมากขึ้น

นอกจากเรื่องของไฮโดรเจน ท่าเรือรอตเตอร์ดัมยังเป็นแหล่งศึกษาหาความรู้ชั้นดีเกี่ยวกับการพัฒนาพลังงานลม ซึ่งการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานลมทุกๆ 3 เมกะวัตต์ ช่วยลดการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ได้เกือบ 4,000 ตัน เทียบเท่ากับคาร์บอนไดออกไซด์ที่ถูกปล่อยออกมาจากการขับรถยนต์ 1,000 คัน เป็นระยะทาง 25,000 กิโลเมตรต่อปี

อย่างไรก็ตาม ปัญหาสำคัญของการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานลมคือต้นทุนที่ยังคงสูงกว่าการผลิตไฟฟ้าจากก๊าซและถ่านหิน ทำให้รัฐบาลจำเป็นจะต้องยื่นมาเข้ามาสนับสนุนมากขึ้น

อีกหนึ่งความน่าสนใจจากการเดินทางครั้งนี้คือ ชุมชนลอยน้ำอัจฉริยะ Schoonschip ซึ่งเป็นชุมชนที่ตั้งอยู่บริเวณคลอง Johan van Hasselt ทางตอนเหนือของเมืองอัมสเตอร์ดัม สิ่งที่ Schoonschip แสดงให้เห็นคือความสามารถในการพึ่งพาตัวเองในด้านพลังงานและการอาศัยอย่างเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

จากสมาชิกราว 150 คน 46 ครอบครัว และ 30 ยูนิต แต่ละคนพึ่งพิงไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์และระบบ Smart Grid ทำให้แต่ละครอบครัวสามารถซื้อขายแลกเปลี่ยนไฟฟ้ากันภายในชุมชน ขณะเดียวกันในช่วงที่ไฟฟ้าของทั้งชุมชนผลิตได้เกินความต้องการก็สามารถขายเข้าระบบกริดของประเทศ หรือในช่วงที่ความต้องการสูงก็สามารถซื้อเข้ามาได้เช่นกัน

การหว่านเมล็ดครั้งใหม่เพื่อเติบโตในอีก 3-5 ปี

ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ปตท. ขยายธุรกิจออกไปยังธุรกิจใหม่เยอะมาก แต่คำถามสำคัญคือ เราจะเริ่มเห็น ปตท. กลับมาเติบโตได้อีกครั้งเมื่อใด หลังจากที่ธุรกิจดูเหมือนจะหยุดนิ่งมา 15-16 ปี

“ส่วนนี้ไม่เถียง” อรรถพลเริ่มต้นตอบคำถามโดยการยอมรับว่า ปตท. กำลังย่ำอยู่กับที่จริงๆ “เราอยู่บนฐานของธุรกิจเดิมมานับ 10 ปี ผมเลยอยากที่จะเข้ามาเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง และอยากสื่อสารออกไปว่าเราอยู่เฉยไม่ได้แล้ว เราจำเป็นต้องลงทุนใหม่”

ในมุมมองของอรรถพล ช่วงชีวิตของ ปตท. แบ่งออกเป็น 3 ช่วงใหญ่ คือ

ช่วงลงทุน (Invest) เป็นช่วงแรกของการตั้งการปิโตรเลียมแห่งประเทศไทย ต้องลงทุนวางท่อก๊าซ สร้างโรงแยกก๊าซ ปรับโครงสร้าง ควบรวมกิจการ ซึ่งเป็นช่วงก่อนที่จะเข้าตลาด

ช่วงเก็บเกี่ยว (Harvest) เป็นช่วงหลัง ปตท. เข้าตลาดแล้ว แม้จะยังมีการลงทุนต่อเนื่องแต่ไม่ได้มากเท่าในอดีต ทำให้ผลตอบแทนจากการลงทุนสูงขึ้นมาก

ช่วงลงทุนอีกครั้ง (Reinvest) เป็นช่วงปัจจุบันที่ดอกผลจากการลงทุนในช่วงแรกเริ่มหมดลงแล้ว ทำให้เราต้องกลับมาเร่งลงทุนในหลายด้าน

อรรถพลเล่าต่อว่า การเติบโตของ ปตท. จะมาจากทั้งธุรกิจดั้งเดิมในส่วนของก๊าซธรรมชาติ โรงกลั่น และปิโตรเคมี ซึ่งยังมีดีมานด์ที่เติบโต เช่นเดียวกันธุรกิจพลังงานแห่งอนาคต (Future Energy) อย่างเรื่องของไฮโดรเจนที่มาศึกษากันในครั้งนี้ พลังงานทดแทนและยานยนต์ไฟฟ้าซึ่งเป็นเมกะเทรนด์ของโลก รวมทั้งธุรกิจใหม่ (Beyond) ทั้ง 5 ส่วน ได้แก่ Life Science, Mobility & Lifestyle, High Value Business, Logistic & Infrastructure และ AI Robotics & Digitalization

“เราตั้งใจที่จะทำทุกธุรกิจให้สำเร็จ จริงๆ แล้วตอนเลือกธุรกิจใหม่เราเลือกเยอะมาก แต่คัดมาเหลือ 5 ส่วนที่เรามองว่ามีศักยภาพ และมีโอกาสจะกลายเป็นแพลตฟอร์มที่ดีและสำคัญสำหรับประเทศ”

เมื่อถามว่า ณ จุดไหนที่ ปตท. จะเริ่มกลับเติบโตได้อีกครั้ง อรรถพลมองว่า “อาจต้องใช้เวลาอีก 3-5 ปี กว่าที่แต่ละธุรกิจจะออกดอกออกผล แน่นอนว่าเมื่อเราหว่านเมล็ดไปแล้วมันคงไม่สามารถแทงยอดได้ทันที เหมือนอย่างร้านกาแฟ Amazon กว่าจะพลิกมีกำไรก็ใช้เวลา 5-6 ปี แต่เมื่อถึงจุดแล้วก็เติบโตได้ดี”

“ช่วง Harvest เป็นช่วงที่มีความสุขที่สุด แต่เราไม่สามารถอยู่แบบนั้นไปตลอด สิ่งที่เราคุยกันภายในระหว่างผู้บริหารและพนักงานคือ ยุคนี้เป็นยุคที่ต้องกลับมาเหนื่อยอีกครั้ง แต่ก็เป็นการทำเพื่อคนรุ่นหลัง”

ข่าวที่เกี่ยวข้อง