SME ของทอดพันล้าน: เมื่อ ย่อย-ย่อม-กลาง ของเราไม่เท่ากัน

ในช่วงไม่กี่วันที่ผ่านมา กระแสหนึ่งในแวดวงธุรกิจ คือกรณีที่คุณพีช พชร จิราธิวัฒน์ ผู้บริหารและผู้ร่วมก่อตั้งบริษัท ร็อคส์ พีซี จำกัด ผู้เป็นเจ้าของสิทธิ์แฟรนไชส์มันฝรั่งทอดปรุงรส Potato Corner และกาแฟ UNO Coffee ได้ร่วมเล่าประสบการณ์ในการทำธุรกิจให้สำเร็จ บนเวที ‘Thai SMEs Reshape 2026 ทางรอด SMEs ไทย’ ในงาน BITKUB SUMMIT 2025 แม้ความสำเร็จของ Potato Corner รวมถึงแบรนด์ไทยอื่นๆ ที่ถูกเลือกร่วมเสวนาจะเป็น Case Study ให้ SME รายอื่นๆ ได้ศึกษา แต่หลายฝ่ายมองว่า แบรนด์เหล่านี้เติบโตอย่างก้าวกระโดดและไม่ติดหล่มความเป็น SMEs เพราะมี ‘แต้มต่อ’ บางอย่างที่ทำตามได้ยาก บทความนี้พาทำความเข้าใจเรื่อง SMEs ลักษณะเฉพาะของแบรนด์ในกระแส และการถอดบทเรียนเชิงธุรกิจด้วย ‘เศรษฐศาสตร์’

คำว่า SMEs (Small and Medium Enterprises) หมายความถึงวิสาหกิจที่มีขนาดกลาง-เล็ก มีรายได้และพนักงานน้อย ซึ่งมาตรฐานหรือกฎเกณฑ์ในการวัดนั้นแตกต่างแต่ละประเทศ สำหรับประเทศไทย สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) กำหนดขนาดของ SMEs ไว้ 3 ขนาด ได้แก่ วิสาหกิจรายย่อย (Micro) วิสาหกิจขนาดย่อม (Small) และวิสาหกิจขนาดกลาง (Medium)

เกณฑ์ที่ใช้แบ่งประกอบด้วย ‘รายได้’ และ ‘การจ้างงาน’ ที่แตกต่างกัน ตามประเภทอุตสาหกรรม/ธุรกิจ จากรายงานสถานการณ์ SME ปี 2568 เผยแพร่โดย สสว. พบว่า ในปี พ.ศ. 2567 จำนวน SME มีทั้งสิ้น 3.27 ล้านราย คิดเป็น 99.5% ของจำนวนวิสาหกิจทั้งหมดของไทย

• โดยกว่า 2.75 ล้านรายเป็นวิสาหกิจรายย่อย
• ขณะที่อีก 4.55 แสนรายเป็นวิสาหกิจขนาดย่อม
• และ 5 หมื่นรายเป็นวิสาหกิจขนาดกลาง

ในภาพรวม SMEs มีการจ้างงานกว่า 19 ล้านคน คิดเป็นกว่า 50% ของแรงงานไทยทั้งหมด ทั้งนี้ กว่า 40% ของ SME อยู่ในภาคบริการและกระจุกตัวอยู่ในเมืองใหญ่ๆ อย่างกรุงเทพมหานคร

SMEs มีความสำคัญต่อเศรษฐกิจไทยเป็นอย่างมาก จากข้อมูลของ สสว. พบว่า ในปี พ.ศ. 2567 GDP ที่มาจาก SMEs มีมูลค่าคิดเป็น 34.9% ของ GDP ไทยทั้งหมด นอกจากนั้น มูลค่าดังกล่าวยังขยายตัวอยู่ที่ 3.1% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า ซึ่งสูงกว่าการเติบโตของ GDP จากบริษัทขนาดใหญ่และค่าเฉลี่ยของทั้งประเทศ ที่เติบโต 2.2% และ 2.5% ตามลำดับ

แม้ SMEs จะเติบโตได้ดี แต่เมื่อเกิดวิกฤต วิสาหกิจกลุ่มนี้มักได้รับผลกระทบมากกว่ากลุ่มอื่นๆ ยกตัวอย่างในช่วงที่มีการระบาดของโรค COVID-19 เมื่อปี พ.ศ. 2563 นั้น GDP จาก SMEs หดตัวรุนแรงกว่าวิสาหกิจขนาดใหญ่ เรื่องนี้สะท้อนถึงความเปราะบางของวิสาหกิจขนาดเล็กที่มีเงินทุนต่ำ สายพานสั้น ช่องทางในการเพิ่มกระแสเงินสดมีจำกัด และต้องการการช่วยเหลือจากภาครัฐมากกว่าวิสาหกิจกลุ่มอื่นๆ

แน่นอนว่าธุรกิจที่ถูกเลือกให้เป็น Case Study ของงาน BITKUB ในปีนี้ สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้กับ SME รายอื่นๆ ได้ แต่บทเรียนความสำเร็จที่ถอดออกมาอาจมีประโยชน์จำกัดเพราะมีปัจจัยอื่นๆ ที่แตกต่างกัน ยกตัวอย่างกรณีของ Potato Corner และแบรนด์อื่นๆ ที่ยอดขายเติบโตมาพร้อมๆ กับกำไร ซึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นผลมาจากการลงทุนลงแรงในการพัฒนาสินค้าและวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร ความสำเร็จของธุรกิจไทยเป็นเรื่องน่ายินดี แต่คงปฏิเสธไม่ได้ว่าคงไม่ใช่ทุกธุรกิจที่สามารถเติบโตอย่างก้าวกระโดดได้อย่างแบรนด์ที่ถูกเลือกมา

จากข้อมูลของกรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ รายงานว่า บริษัท ร็อคส์ พีซี จำกัด จัดตั้งเมื่อปี พ.ศ. 2559 ด้วยเงินทุน 6 ล้านบาท ประเภทธุรกิจคือการบริการด้านอาหารในภัตตาคาร/ร้านอาหาร จากงบกำไรขาดทุน พบว่า รายได้รวมเพิ่มขึ้นจาก 8.64 ล้านบาทในปี พ.ศ. 2559 มาเป็น 414.98 ล้านบาท ในปี พ.ศ. 2563 และในปี พ.ศ. 2567 รายได้รวมอยู่ที่ 790.52 ล้านบาท

เมื่อพิจารณานิยาม SMEs ของ สสว. จะพบว่า บริษัท ร็อคส์ พีซี จำกัด นั้น เริ่มต้นจากการเป็นวิสาหกิจขนาดย่อม (มีรายได้ไม่เกิน 50 ล้านบาท ในปี พ.ศ. 2559) และเป็นวิสาหกิจขนาดกลาง ในปี พ.ศ. 2560 – 2561

ทั้งนี้ หลังจากปี พ.ศ. 2562 เป็นต้นมา บริษัท ร็อคส์ พีซี จำกัด ไม่ใช่ SMEs อีกต่อไป เพราะมีรายได้ต่อปีเกิน 300 ล้านบาท

เมื่อดูความสามารถในการทำกำไร ผ่านตัวแปรพื้นฐานอย่างอัตราผลตอบแทนจากสินทรัพย์รวม (ROA) และอัตราผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) พบว่ามีค่าสูงกว่าบริษัทมหาชน อาทิ บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา และเอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป หรือในกรณีของสุกี้ตี๋น้อย มีบริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด เป็นเจ้าของ จัดตั้งเป็นนิติบุคคลเมื่อปี พ.ศ. 2562 ด้วยเงินทุนจดทะเบียน 118 ล้านบาท ประเภทธุรกิจอยู่ในกลุ่มเดียวกันกับ บริษัท ร็อคส์ พีซี จำกัด มีรายได้รวมเกิน 300 ล้านบาทนับตั้งแต่ปีแรกที่จัดตั้ง และมีรายได้รวมในปี พ.ศ. 2567 กว่า 7 พันล้านบาท

ในกรณีของ Potato Corner นั้น เป็นการซื้อสิทธิ์มาจากต่างประเทศ และคิดค้น ต่อยอด พัฒนาสูตรจนถูกปากใครหลายคนและสามารถขยายสาขาไปยังห้างสรรพสินค้าชั้นนำหลายแห่ง แต่การที่ธุรกิจเติบโตอย่างรวดเร็ว มีความสามารถในการทำกำไรสูง สามารถจำหน่ายในห้างสรรพสินค้าชื่อดังและสามารถในการพัฒนาสูตรหรือทำ R&D ได้นั้นต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล mindset ที่กล้าที่จะเสี่ยง (และยอมรับและจัดการความเสี่ยง) รวมถึงการมีหุ้นส่วนเป็นดาราที่มีชื่อเสียง เรื่องพวกนี้เป็นแต้มต่อที่ SMEs อื่นๆ อาจเลียนแบบได้ยาก

ในกรณีของสุกี้ตี๋น้อยนั้น การทำราคาได้ดีคือผลลัพธ์ของ economy of scale ในด้านต้นทุน ทำให้สามารถเจาะเข้าไปแข่งขันในตลาดที่มีคู่แข่งรายเดิมได้ เมื่อเราดูข้อมูลงบการเงินของนิติบุคคล โดยเจาะลึกเฉพาะสาขา TSIC 26101 ซึ่งเป็นสาขาธุรกิจเดียวกับบริษัทเจ้าของ Potato Corner นั้น พบว่า ในปี พ.ศ. 2556 รายได้เฉลี่ยของวิสาหกิจขนาดใหญ่ อยู่ที่ 1.67 พันล้านบาท ขณะที่รายได้เฉลี่ยของวิสาหกิจกลุ่ม SME อยู่ที่ 7.97 ล้านบาท

ธุรกิจกลุ่มนี้ได้รับผลกระทบจากการระบาดของโรคโควิด-19 แต่ผลกระทบไม่เท่ากัน แม้รายได้เฉลี่ยของวิสาหกิจทั้ง 2 ประเภทในปี พ.ศ. 2567 จะยังอยู่ในระดับต่ำกว่าปี พ.ศ. 2562 ซึ่งเป็นช่วงก่อนหน้าการระบาดของโรคโควิด-19 แต่วิสาหกิจ SMEs ในสาขา TSIC 26101 มีอาการ ‘ซึมยาว’ กล่าวคือ รายได้เฉลี่ยในปี พ.ศ. 2567 ยังคงน้อยกว่าปี 2562 ถึง 11.54% ขณะที่วิสาหกิจขนาดใหญ่นั้นมีการฟื้นตัวอย่างค่อยเป็นค่อยไปและรายได้เฉลี่ยน้อยกว่าปี 2562 เพียง 0.59%

ยิ่งไปกว่านั้น หนี้สินเฉลี่ยของวิสาหกิจขนาดใหญ่ต่ำกว่าต้นทุนขายเฉลี่ยและรายได้เฉลี่ยค่อนข้างมาก ขณะที่หนี้สินของ SMEs มีระดับใกล้เคียง/มากกว่ารายได้เฉลี่ย โดยเฉพาะช่วงที่เกิดการระบาดของโรคโควิด-19 เรื่องนี้สะท้อนถึงอาการ ‘ติดหล่ม’ ของกลุ่ม SMEs ในเซกเตอร์บริการอาหาร

วิสาหกิจขนาดเล็กที่เล็กในทุกมิติ ทั้งเรื่องของเงินทุน ทรัพยากร เทคโนโลยี/เครื่องจักร องค์ความรู้ในการผลิต ทักษะด้านการตลาด/branding รวมถึง connection ที่น้อย ส่งผลให้ความสามารถในการขยายตัวต่ำ ยิ่งไปกว่านั้น ยังไม่มีโอกาส (และเวลา) ในการลองผิดลองถูกและเรียนรู้จากการผิดพลาด (Learning by doing) เพราะหากพลาดแล้วก็ต้องออกจากตลาดเลยเพราะเงินทุนหมด ประโยชน์ที่ได้จากการรับชม-รับฟังประสบการณ์ของบริษัทที่เล็กเพียงชั่วคราวอย่างบริษัท ร็อค พีซี จำกัด หรือบริษัทที่ไม่เคยเล็กเลยอย่างตี๋น้อย คงจะเป็นการปลุกใจชั่วครู่-แรงฮึดชั่วคราว ที่ไม่ทันกลับบ้านก็อาจจะมลายหายไป

แล้วอะไรที่จะนำพาให้ SME ของไทยอยู่รอด ในเมื่อต้นทุนของเราไม่เท่ากัน คำตอบคงหนีไม่พ้นนโยบายการให้ความช่วยเหลือจากภาครัฐ จาก ‘แผนการส่งเสริม SME ฉบับล่าสุด (ฉบับที่ 5 พ.ศ. 2566 – 2570)’ ที่แบ่งประเด็นสำคัญในการให้การสนับสนุน SME ออกเป็น 3 ประเด็นหลัก ได้แก่

• การสร้างความเติบโตครอบคลุมทุกกลุ่ม SME (Inclusive Growth)
• การสร้างการเติบโตแบบมุ่งเป้า (Targeted Growth) สำหรับกลุ่ม SME ที่มีศักยภาพสูง และ
• การพัฒนาสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนการเติบโตของธุรกิจ SME ทั้งระบบ เช่น โครงสร้างพื้นฐานทางกฎหมาย กฎระเบียบ และเทคโนโลยี

ซึ่งดูเหมือนว่า เป้าหมายในการพัฒนาจะมุ่งเน้นไปที่การยกระดับพื้นฐานของทุก SME ให้สูงขึ้น และเพิ่มเติมโดยการเจาะเป้าหมายในบางกลุ่มเพื่อให้เกิดผลกระทบต่อการวัดผลทางเศรษฐกิจ

อย่างไรก็ตาม จากรายงานฯ ดูเหมือนว่า ปัญหา ‘รวยกระจุก จนกระจาย’ ของไทย ไม่ได้เกิดขึ้นแค่ในระดับประชากรเท่านั้น เพราะสำหรับในมุมธุรกิจ SME ก็พบว่า มีเพียงผู้ประกอบการ SME ที่มีความพร้อมเพียงพอซึ่งส่วนมากมักเป็น SMEs ขนาดย่อม หรือ ขนาดกลาง ที่ได้รับการสนับสนุนอย่างเต็มที่จากนโยบายของรัฐ ในขณะที่ SME รายย่อย ที่มีอยู่เป็นจำนวนมาก ยังคงห่างไกลจากความช่วยเหลือด้วยความไม่พร้อมในด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น ทักษะแรงงาน เงินทุน และ เทคโนโลยี ซึ่งธุรกิจกลุ่มนี้นับได้ว่าเป็น ‘กลุ่มเปราะบาง’ ที่ต้องการความช่วยเหลือจากภาครัฐที่แท้จริง

จากความแตกต่างที่ปรากฏ นโยบายแบบ ‘One Size Fits All’ คงไม่ใช่ทางออกที่ดี นโยบายของภาครัฐควรมีพื้นฐานจากการตระหนักว่า “SME เหมือนกัน แต่ SME ไม่เท่ากัน’ โดยแบ่งแยกประเภทนโยบายในการสนับสนุน SME แต่ละลักษณะให้ชัดเจน ยึดหลัก ‘ความเป็นธรรม’ (Equity) ≥ ‘ความเท่าเทียม’ (Equality) ≥ ‘ประสิทธิภาพ’ (Efficiency)”

ตัวอย่างเช่น กลุ่ม SME ขนาดกลาง ที่มีกำลังมากพอในการขับเคลื่อนธุรกิจของตนเอง รัฐควรให้การสนับสนุนในด้านการทำวิจัยและพัฒนา การปรับกฎระเบียบต่างๆ เพื่อลดต้นทุนทางตรงและทางอ้อม รวมถึงการสนับสนุนการส่งออก ขยายตลาดที่มีศักยภาพ ใช้เทคโนโลยีเพื่อให้สามารถเข้าถึงข้อมูลข่าวสาร และมุ่งพัฒนามาตรฐานสินค้า เพื่อเอื้ออำนวยให้ธุรกิจกลุ่มนี้ต่อยอดต่อไปได้ สำหรับ กลุ่ม SME ขนาดย่อม การสนับสนุนให้ใช้ Digital technology เป็นสิ่งที่ต้องทำอย่างจริงจังแต่ค่อยเป็นค่อยไป การนำเทคโนโลยีมาใช้ในการผลิต รวมถึงการฝึกอบรมให้กับพนักงาน/เจ้าหน้าที่ อาจเป็นสิ่งที่ตอบโจทย์มากกว่า ในขณะที่กลุ่ม SME ขนาดเล็ก อาจต้องการการสนับสนุนในระดับพื้นฐาน โดยเริ่มจากการให้ความช่วยเหลือเชิงรุก (ที่ปรึกษาถึงพื้นที่) เงินกู้ดอกเบี้ยต่ำพิเศษ ระบบบัญชีพร้อมใช้ และ พื้นฐาน Digital ฉบับจับมือทำ

คุณพีช พชร บอกกับผู้ร่วมงานว่า ช่วงเวลานี้คือโอกาสทองของ SMEs แต่เมื่อดูจากรายงานสถานการณ์ SME เดือนกันยายน 2568 พบว่าดัชนีความเชื่อมั่นผู้ประกอบการ SME อยู่ในระดับต่ำที่สุดในรอบ 4 ปี โดยองค์ประกอบของดัชนี จำนวน 5 ตัวจาก 6 ตัวปรับตัวลดลงจากเดือนสิงหาคม (เช่น คำสั่งซื้อ ปริมาณการผลิต และการลงทุน) ขณะที่องค์ประกอบที่ไม่ลดคือการจ้างงาน เรื่องนี้สะท้อนว่า SMEs คนอื่นๆ ไม่ได้สัมผัสถึงความรู้สึกพลังบวกเฉกเช่นที่ธุรกิจของคุณพีชเผชิญ การมองวิกฤตเป็นโอกาสคือคำพูดของผู้ที่มีทางไป แต่ในหลายครั้ง วิกฤตก็ยังคงเป็นวิกฤต

ท้ายสุดนี้ ในมุมมองของเศรษฐศาสตร์ที่ศึกษาเรื่องราวของสังคมอย่างใกล้ชิด จริงอยู่กับคำพูดสร้างแรงบันดาลใจที่กล่าวว่า ‘SMEs ไทย เป็นช่วงขาขึ้น’ นั้นช่างดูสวยหรู แต่คำกล่าวนี้ไม่อาจทำให้สังคมเชื่อมั่นได้ จึงทำให้เกิดการตั้งคำถามมากมายตามมา – เมื่อโลกของธุรกิจคือการทำสงครามการแข่งขัน ประเทศจะเลือกช่วยใครก่อนระหว่าง ‘ผู้แข็งแกร่งที่พร้อมไปต่อ’ กับ ‘ผู้อ่อนแอที่รอการสนับสนุน’ หรือ แท้จริงแล้วในสังคมนี้อาจมีเพียง ‘ผู้แข็งแกร่ง’ เท่านั้นที่อยู่รอด

ภาพ: aluxum/Getty Images