โครงการ Climate Finance Accelerator (CFA) ประเทศไทย ซึ่งได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลสหราชอาณาจักร จัดงาน CFA Thailand 2026 Investor Showcase ที่กรุงเทพฯ โดยมีกลุ่มนักลงทุน ผู้ประกอบการด้านเทคโนโลยีสภาพภูมิอากาศ (Climate Tech) สถาบันการเงิน และผู้เชี่ยวชาญด้านนโยบายเข้าร่วมกว่า 90 ราย เพื่อเร่งให้เงินลงทุนจากภาคเอกชนไหลเข้าสู่เศรษฐกิจสีเขียวของไทย

โครงการ CFA ประเทศไทยให้การสนับสนุนทางเทคนิคแก่ธุรกิจด้านสภาพภูมิอากาศโดยเฉพาะ เพื่อให้ธุรกิจพร้อมเข้าถึงแหล่งเงินทุนมากขึ้น (Bankability) ปรับโครงสร้างทางการเงินให้เหมาะสม และสร้างความน่าสนใจต่อนักลงทุนและสถาบันการเงิน

งานนี้จัดขึ้นเพื่อให้นักลงทุนและผู้ประกอบการด้านนวัตกรรมสภาพภูมิอากาศได้พบปะและพูดคุยกันโดยตรง ซึ่งธุรกิจในโครงการรุ่นปี 2569 มีทั้งหมด 9 ราย เป็นธุรกิจที่มีศักยภาพในการขยายกิจการและสร้างผลกระทบสูง ครอบคลุม 6 สาขา ได้แก่ (1) เทคโนโลยีสภาพภูมิอากาศ (Climate Tech) (2) เกษตรกรรม ป่าไม้ และการใช้ประโยชน์ที่ดินอื่น ๆ (AFOLU) (3) ธุรกิจด้านประสิทธิภาพพลังงาน (4) พลังงานหมุนเวียน (5) ยานยนต์ไฟฟ้า (E-Mobility) และ (6) เศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) โดยทั้ง 9 รายตั้งเป้าระดมทุนรวมประมาณ 104 ล้านดอลลาร์สหรัฐใน 12 เดือน และมีแผนลงทุนในระยะ 3 ปี มูลค่ารวม 475 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ธุรกิจด้านสภาพภูมิอากาศทั้ง 9 ราย มีดังนี้:

• AltoTech Global นำเทคโนโลยีอัจฉริยะและข้อมูลมาบริหารระบบฝั่งลมและฝั่งน้ำ ช่วยลดการใช้พลังงาน เพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน และสนับสนุนความยั่งยืนให้กับธุรกิจในหลายอุตสาหกรรม
• C.J. Express พัฒนาโมเดลร้านค้าสีเขียว (Green Store) ที่ขยายผลได้ ช่วยลดผลกระทบต่อสภาพภูมิอากาศและสิ่งแวดล้อม ใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ และสร้างประโยชน์ร่วมกันให้ชุมชนท้องถิ่น
• Compound Clay ผลิต CORRA แผ่นผนังเซรามิกที่ทำจากของเสียอุตสาหกรรม ช่วยให้งานก่อสร้างสีเขียวไม่เหลือของเสีย (Zero Waste) พร้อมลดปริมาณขยะฝังกลบและการปล่อยคาร์บอน
• GeoAgni นำพลังงานความร้อนใต้พิภพซึ่งเป็นพลังงานปลอดคาร์บอนมาผลิตไฟฟ้า ความร้อน และความเย็นได้อย่างเสถียรตลอด 24 ชั่วโมง โดยไม่ปล่อยมลพิษ ไม่มีต้นทุนเชื้อเพลิง และไม่มีปัญหาการผลิตที่ขาดช่วง
• Green Paw Innovation เปลี่ยนของเสียชีวมวลให้เป็นวัสดุยั่งยืนที่เสริมด้วยกราฟีน และผลิตภัณฑ์ดูแลสัตว์เลี้ยง ช่วยลดการปล่อยคาร์บอนและสนับสนุนเศรษฐกิจหมุนเวียน
• PONIX ให้บริการโซลูชันพลังงานแบบครบวงจร ทั้งพลังงานแสงอาทิตย์ ระบบกักเก็บพลังงาน สถานีชาร์จรถยนต์ไฟฟ้า และซอฟต์แวร์บริหารพลังงานอัจฉริยะ ช่วยลดค่าไฟและการปล่อยคาร์บอน พร้อมเร่งการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาดของประเทศไทย
• RIFFAI เป็นบริษัทไทยด้านการสำรวจโลกด้วยดาวเทียมและ AI (Satellite + AI Earth Observation) กำลังพัฒนาระบบข้อมูลเชิงลึกด้วยเทคโนโลยีขั้นสูง (Deep Tech) สำหรับภาคเกษตรที่ปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ (Climate-Smart Agriculture) ทั้งในเอเชียและสหรัฐอเมริกา
• Thara Green สร้างเครือข่ายโรงผลิตไบโอชาร์ (Biochar) แบบกระจายศูนย์ทั่วประเทศไทย เปลี่ยนเศษวัสดุเหลือใช้ทางการเกษตรให้เป็นไบโอชาร์ที่กักเก็บคาร์บอนได้ยาวนาน และนำไปสร้างเป็นคาร์บอนเครดิต ช่วยบรรเทาปัญหาฝุ่น PM2.5 ในภูมิภาค พร้อมสร้างรายได้จากสินทรัพย์คาร์บอนคุณภาพสูงที่ตรงกับความต้องการของนักลงทุนสถาบัน
• TIE Smart Solutions ใช้เทคโนโลยี AIoT ช่วยให้ระบบปรับอากาศและระบายอากาศ (HVAC) ในอาคารและโรงงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ประหยัดพลังงานได้จริงและวัดผลได้ ลดต้นทุนการดำเนินงาน และลดการปล่อยคาร์บอน

นิโคลา พอลลิตต์ เอกอัครราชทูตอังกฤษประจำประเทศไทย กล่าวว่า “รู้สึกเป็นเกียรติที่ได้มาร่วมงาน CFA Thailand Investor Showcase และได้พบกับผู้ประกอบการด้านสภาพภูมิอากาศทุกท่าน การได้ฟังเรื่องราวของนวัตกรรมที่ใช้แก้ปัญหาด้านสภาพภูมิอากาศและได้เห็นความมุ่งมั่นที่จะสร้างอนาคตคาร์บอนต่ำให้กับประเทศไทยนั้น เป็นแรงบันดาลใจสำหรับดิฉันอย่างมาก โดยความร่วมมือด้านสภาพภูมิอากาศเป็นความร่วมมือสำคัญระหว่างสหราชอาณาจักรและประเทศไทย โดยเรามีการดำเนินงานร่วมกันในหลากหลายบริบท ไม่ว่าจะเป็นการสนับสนุนประเทศไทยสู่การเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาด การระดมเงินทุนสีเขียว หรือการเสริมสร้างความสามารถในการปรับตัวและรับมือกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ดังนั้นโครงการ CFA จึงเป็นตัวอย่างที่ดีที่ได้นำความเชี่ยวชาญของสหราชอาณาจักร นวัตกรรมของไทย และเงินลงทุนมาบูรณาการเพื่อเปลี่ยนเป้าหมายด้านสภาพภูมิอากาศให้เป็นผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นได้จริง ดิฉันหวังว่างานในวันนี้จะเป็นจุดเริ่มต้นของการพูดคุยและจุดประกายความร่วมมืออีกมากมายระหว่างภาคธุรกิจและนักลงทุนในประเทศไทย”

ขณะที่ พิสิฐ ทางธนกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร PwC ประเทศไทย ซึ่งเป็นพันธมิตรผู้ดำเนินโครงการ CFA ประเทศไทยอย่างเป็นทางการ ภายใต้การสนับสนุนของรัฐบาลสหราชอาณาจักร กล่าวว่า “ธุรกิจนวัตกรรมต้องเข้าถึงแหล่งเงินทุนจึงจะเติบโตได้ และเมื่อความต้องการโครงการที่ยั่งยืนและสร้างผลกระทบเชิงบวกเพิ่มสูงขึ้น โครงการ CFA จึงมีบทบาทสำคัญในการเชื่อมธุรกิจเข้ากับนักลงทุน ผ่านโครงการ CFA เราช่วยให้ธุรกิจได้สร้างความสัมพันธ์กับนักลงทุน เพื่อก้าวไปสู่เป้าหมายการเติบโตที่วางไว้”

ทั้งนี้ โครงการ Climate Finance Accelerator (CFA) Climate Finance Accelerator เป็นโครงการให้ความช่วยเหลือทางเทคนิค ซึ่งได้รับทุนสนับสนุนจากกองทุนการเงินเพื่อสภาพภูมิอากาศระหว่างประเทศ (International Climate Finance: ICF) ผ่านกระทรวงความมั่นคงทางพลังงานและการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ (Department for Energy Security and Net Zero: DESNZ) ของรัฐบาลสหราชอาณาจักร ปัจจุบันโครงการดำเนินงานใน 10 ประเทศทั่วโลก โดยพัฒนากลุ่มโครงการลงทุนที่พร้อมรับเงินทุน (Bankable Project Pipeline) เพื่อช่วยให้แต่ละประเทศบรรลุเป้าหมายด้านสภาพภูมิอากาศตามความตกลงปารีส สำหรับประเทศไทย PwC ประเทศไทยเป็นพันธมิตรผู้ดำเนินโครงการ โดยมี PwC สหราชอาณาจักรให้การสนับสนุน

อ้างอิง:

• สถานเอกอัครราชทูตอังกฤษประจำประเทศไทย

The post 9 ธุรกิจโครงการ Climate Finance Accelerator ประเทศไทย นำเสนอแผนธุรกิจต่อนักลงทุน ตั้งเป้าระดมทุนรวมราว 104 ล้านดอลลาร์สหรัฐใน 12 เดือน appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ ‘สุขภาพ’ ไม่ได้เป็นเพียงหมวดสินค้าหรือบริการนะครับ แต่กำลังกลายเป็นปัจจัยที่อยู่เบื้องหลังแทบทุกการตัดสินใจของผู้บริโภค ตั้งแต่อาหารที่หยิบลงตะกร้า วิตามินที่รับประทานทุกเช้า ไปจนถึงสมาร์ตวอทช์ แอปสุขภาพ และการใช้ AI ท่ามกลางตัวเลือกที่เพิ่มขึ้น

คำถามสำคัญสำหรับธุรกิจไทยจึงไม่ใช่เพียงว่า ผลิตภัณฑ์ดีต่อสุขภาพแค่ไหน แต่คือ องค์กรสามารถทำให้ผู้บริโภคเชื่อในคำกล่าวอ้าง เชื่อในข้อมูล และเชื่อมั่นในวิธีที่ผู้ให้บริการดูแลสุขภาพปฏิบัติต่อพวกเขาได้จริงหรือไม่

ภาพนี้สะท้อนอย่างชัดเจนใน รายงานผลสำรวจเสียงของผู้บริโภคไทย ประจำปี 2569: ยุคเติบโตของการดูแลสุขภาพในชีวิตประจำวัน ของ PwC ซึ่งสำรวจผู้บริโภคไทย 501 คน และเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาผู้บริโภค 21,808 คนใน 27 ประเทศและเขตการปกครอง ผลสำรวจระบุว่า 80% ของผู้บริโภคไทยเคยซื้ออาหารและเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมา เทียบกับค่าเฉลี่ยทั่วโลกที่ 35% ขณะที่ 91% กังวลเรื่องการใช้ยาฆ่าแมลงในอาหาร 87% กังวลอาหารแปรรูปขั้นสูง และ 77% กังวลไมโครพลาสติก

ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนมากกว่าการเติบโตของตลาดสุขภาพ เพราะยังชี้ให้เห็นถึงช่องว่างระหว่างความต้องการของผู้บริโภคกับระดับความเชื่อมั่นที่ธุรกิจต้องสร้าง ผู้บริโภควันนี้ไม่ได้มองหาเพียงคำโฆษณาที่น่าสนใจ แต่ต้องการหลักฐานที่ตรวจสอบได้ว่า สิ่งที่สื่อสารนั้นสอดคล้องกับสิ่งที่ทำจริง ความไว้วางใจจึงกำลังเปลี่ยนจากคุณค่าที่พึงมี ไปเป็นเงื่อนไขสำคัญของการตัดสินใจซื้อ

ผู้บริโภคไม่ได้ซื้อแค่สินค้า แต่ซื้อ ‘ความมั่นใจ’

เมื่อสุขภาพกลายเป็นเรื่องใกล้ตัวแบบนี้ คำกล่าวอ้างบนฉลากหรือภาพลักษณ์ที่ดูดีอาจไม่เพียงพออีกต่อไป เพราะผู้บริโภคต้องการข้อมูลที่ชัดเจนมากขึ้นว่า วัตถุดิบมาจากไหน มีส่วนประกอบอะไร ผ่านกระบวนการผลิตแบบใด และประโยชน์ต่อสุขภาพที่สื่อสารนั้นมีหลักฐานรองรับมากพอหรือไม่ ซึ่งนอกจากการอ่านฉลากและข้อมูลบนบรรจุภัณฑ์แล้ว ผู้บริโภค่ยังสามารถค้นหาและเปรียบเทียบข้อมูลด้านสุขภาพได้ง่ายขึ้น ทำให้ผู้ประกอบการต้องพร้อมตอบคำถามด้วยข้อมูลที่ชัดเจน สม่ำเสมอ และตรวจสอบได้

นั่นทำให้ความปลอดภัยของอาหารไม่ใช่จุดขายเฉพาะสินค้าพรีเมียม แต่กลายเป็นความคาดหวังพื้นฐาน ขณะที่ความโปร่งใสและการตรวจสอบย้อนกลับกำลังเป็นเส้นแบ่งระหว่างแบรนด์ที่เพียง ‘พูดได้’ กับแบรนด์ที่ ‘พิสูจน์ได้’

สำหรับธุรกิจ โจทย์จึงไม่ใช่การทำสินค้าให้ดูดีต่อสุขภาพ แต่คือการออกแบบความน่าเชื่อถือไว้ตลอดทั้งระบบ ตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบ มาตรฐานการผลิต การสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา ไปจนถึงการเปิดให้ผู้บริโภคตรวจสอบข้อมูลได้ด้วยตัวเองครับ

กุญแจสำคัญของเทคโนโลยีเพื่อสุขภาพ คือ ความไว้วางใจ

แน่นอนว่าเทคโนโลยีถือเป็นอีกแรงขับเคลื่อนสำคัญของตลาดสุขภาพ โดยผลสำรวจเสียงของผู้บริโภคไทย ประจำปี 2569 ของเรา พบว่า 63% ของผู้บริโภคไทยเคยใช้ AI เพื่อค้นหาข้อมูลและคำตอบด้านสุขภาพ ขณะที่ 85% สะดวกใจที่จะให้ AI เข้ามาช่วยอย่างน้อยหนึ่งด้าน ตั้งแต่การวางแผนการออกกำลังกายและโภชนาการ ไปจนถึงการคาดการณ์ปัญหาสุขภาพที่อาจเกิดขึ้น

นี่คือสัญญาณว่า AI กำลังขยับจากเครื่องมือค้นหาข้อมูล ไปสู่บทบาท ‘ผู้ช่วยดูแลสุขภาพเฉพาะบุคคล’ และเปิดพื้นที่ให้ธุรกิจพัฒนาบริการที่เชื่อมข้อมูล การติดตามผล และคำแนะนำเข้าด้วยกัน

แต่การเปิดรับ AI ไม่ได้หมายความว่าผู้บริโภคจะไว้วางใจโดยไม่มีเงื่อนไขนะครับ ยิ่งคำแนะนำเกี่ยวพันกับสุขภาพ การรักษา หรือข้อมูลส่วนบุคคล ความโปร่งใส ความปลอดภัยของข้อมูล และการรับรองจากผู้เชี่ยวชาญยิ่งต้องถูกออกแบบไว้ตั้งแต่ต้น

ผลสำรวจเดียวกันยืนยันเงื่อนไขนี้อย่างชัดเจน โดยผู้บริโภคไทย 62% ระบุว่ากังวลเรื่องความเป็นส่วนตัวและความปลอดภัยของข้อมูลในระดับปานกลางถึงสูง และเมื่อพิจารณาซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการด้านสุขภาพ 73% ให้ความสำคัญกับความปลอดภัยและความเป็นส่วนตัวของข้อมูลส่วนบุคคล ซึ่งเป็นปัจจัยอันดับแรก ตามด้วยความคุ้มค่าที่ 72%

เทคโนโลยีอาจเป็นประตูด่านแรกของการดูแลสุขภาพ แต่เมื่อการตัดสินใจซับซ้อนขึ้น ความเชื่อมั่นจากมนุษย์ยังคงเป็นรากฐานสำคัญ ธุรกิจที่ผสานความเร็วของ AI เข้ากับความน่าเชื่อถือของบุคลากรทางการแพทย์และผู้เชี่ยวชาญ จึงมีโอกาสสร้างความไว้วางใจได้มากกว่า

จากเทรนด์สุขภาพ สู่โจทย์เชิงกลยุทธ์

จากผลสำรวจ ผมเห็นว่าองค์กรมี 4 เรื่องที่ควรเร่งดำเนินการ เพื่อเปลี่ยนความไว้วางใจจากแนวคิดเชิงนามธรรมให้เป็นสิ่งที่ผู้บริโภคสัมผัสและตรวจสอบได้จริง

1. สร้างความโปร่งใสตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ องค์กรควรเปิดเผยที่มา ส่วนประกอบ กระบวนการผลิต และข้อจำกัดของสินค้าอย่างตรงไปตรงมา พร้อมทำให้ข้อมูลสำคัญค้นหาและตรวจสอบได้ง่าย เพื่อให้ความโปร่งใสเป็นส่วนหนึ่งของประสบการณ์ลูกค้า ไม่ใช่เพียงข้อความตามข้อกำหนด
2. คุ้มครองข้อมูลตั้งแต่ขั้นตอนการออกแบบ ความเป็นส่วนตัวและความปลอดภัยต้องเป็นโครงสร้างพื้นฐานของผลิตภัณฑ์หรือบริการสุขภาพ ตั้งแต่การขอความยินยอม การจัดเก็บ การใช้ ไปจนถึงการแบ่งปันข้อมูล โดยอธิบายให้ผู้บริโภคเข้าใจอย่างชัดเจนว่าองค์กรนำข้อมูลไปใช้เพื่ออะไร
3. ผสานเทคโนโลยีกับความน่าเชื่อถือของผู้เชี่ยวชาญ AI สามารถช่วยวิเคราะห์และให้คำแนะนำได้อย่างรวดเร็ว แต่ในเรื่องที่มีผลต่อสุขภาพอย่างมีนัยสำคัญ องค์กรควรมีผู้เชี่ยวชาญตรวจสอบ อธิบาย และรับผิดชอบ เพื่อให้ผู้บริโภคมั่นใจว่าการตัดสินใจไม่ได้ขึ้นอยู่กับอัลกอริทึมเพียงอย่างเดียว
4. พิสูจน์คุณค่าด้วยผลลัพธ์ที่จับต้องได้ ธุรกิจควรเชื่อมผลิตภัณฑ์และบริการเข้ากับผลลัพธ์ที่วัดได้ ไม่ว่าจะเป็นความสะดวก ค่าใช้จ่ายที่ลดลง หรือสุขภาพที่ดีขึ้นในระยะยาว พร้อมติดตามและปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ เพื่อเปลี่ยนคำมั่นสัญญาให้เป็นประสบการณ์ที่ผู้บริโภครับรู้ได้จริง

ท้ายที่สุด ผู้ชนะในตลาดสุขภาพยุคใหม่อาจไม่ใช่แบรนด์สินค้าที่มีผลิตภัณฑ์ล้ำที่สุดหรือใช้ AI ก่อนใคร แต่คือแบรนด์ที่ทำให้ผู้บริโภคเข้าใจ ตรวจสอบ และเชื่อมั่นได้ในทุกจุดของประสบการณ์ สำหรับธุรกิจไทย ความไว้วางใจจึงไม่ใช่ภาพลักษณ์ที่สร้างขึ้นภายหลัง แต่ต้องเป็นหลักคิดที่ฝังอยู่ในการออกแบบสินค้า บริการ เทคโนโลยี และการใช้ข้อมูลตั้งแต่วันแรก เพราะนวัตกรรมอาจทำให้องค์กรก้าวเร็วขึ้น แต่ความไว้วางใจเท่านั้นครับที่จะทำให้การเติบโตนั้นยั่งยืน

ภาพ: raker / Shutterstock

อ้างอิง:

• รายงานผลสำรวจเสียงของผู้บริโภคไทย ประจำปี 2569: ยุคเติบโตของการดูแลสุขภาพในชีวิตประจำวัน, PwC ประเทศไทย
• PwC: 80% of Thai consumers buy health-focused food and drinks while safety concerns reach 91%, PwC ประเทศไทย

The post ตลาดสุขภาพยุคใหม่: เมื่อนวัตกรรมจะเติบโตได้ ต้องมีความไว้วางใจเป็นรากฐาน appeared first on THE STANDARD.

มาเรียนา อันตายา อดีต Product Manager ของ Microsoft วัย 25 ปี มองว่าความรู้ความเข้าใจในการใช้ AI คือหนึ่งในทักษะสำคัญที่สุดที่ช่วยเพิ่มรายได้ของเธอ

“จำนวนงานที่ฉันทำได้และความเร็วในการทำงานเพิ่มขึ้น ซึ่งช่วยเพิ่มคุณค่าที่ฉันสร้างให้คนอื่นและผู้ถือหุ้นได้มากขึ้น” ผู้ประกอบการที่อาศัยอยู่ในนิวยอร์กระบุ

ปัจจุบัน อันตายาเป็นผู้ก่อตั้ง quantifAI สตาร์ตอัปฟินเทคที่ช่วยให้ผู้ใช้สร้างและทดสอบโมเดลแมชชีนเลิร์นนิงที่เชื่อถือได้

ผลงานจริงมีค่ากว่าใบรับรอง

อันตายาเรียนรู้พื้นฐานด้าน AI ตั้งแต่สมัยเรียนมหาวิทยาลัย ซึ่งเธอศึกษาคณิตศาสตร์และวิทยาการคอมพิวเตอร์ และเริ่มใช้โมเดลภาษาขนาดใหญ่อย่าง ChatGPT ทันทีที่เปิดตัว

ช่วงแรกเธอใช้ทำนายผลการแข่งรถ Formula 1 หรือคาดการณ์ว่าทีมไหนจะคว้าแชมป์พรีเมียร์ลีก แต่การใช้งานหลักที่สุดคือการเขียนโค้ด

หลังเรียนจบในปี 2023 เธอสมัครงานสายเทคโนโลยีหลายสิบตำแหน่ง ทั้งงานบริหาร, วิศวกรรมซอฟต์แวร์ และงานออกแบบ ก่อนจะได้ฝึกงานที่ Microsoft ซึ่งเธอได้ทำงานด้านฟีเจอร์เสียง และต่อมาได้สร้างระบบประเมินผลและเครื่องมือสำหรับโมเดล AI ด้านเสียง

ตอนนี้เธอพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เน้น AI และแชร์วิธีสร้างให้ผู้ติดตามบนโลกออนไลน์ ซึ่งเธอมองว่าทักษะเหล่านี้มีค่ามากกว่าวุฒิการศึกษาอย่างเดียว

“ถ้าคุณมีหลักฐานจริงว่าสร้างอะไรขึ้นมาและเผยแพร่มันทางออนไลน์ได้ คนอื่นก็จะเห็นว่ามันเป็นหลักฐานที่มีประโยชน์” อันตายาอธิบาย “ซึ่งมีค่ามากกว่าป้ายรับรองเล็กๆ ใดๆ”

ในชีวิตประจำวัน เธอใช้ AI จัดตารางงาน, ร่างคำตอบอีเมลทุกฉบับในกล่องจดหมาย, วิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมาก และรวบรวมสถิติการเข้าร่วมสัมมนาออนไลน์จาก Zoom

เธอมองว่าการรู้วิธีใช้เทคโนโลยีนี้จะทำให้คนคนหนึ่งกลายเป็นคนที่ขาดไม่ได้ในที่ทำงาน “นั่นคือสิ่งที่ฉันทำ และมันพาฉันไปสู่โอกาสมากกว่าที่เคยจินตนาการไว้เยอะ”

Gen Z 67% เชื่อ AI ช่วยให้ทำงานได้มากขึ้น

มุมมองของอันตายาสอดคล้องกับแนวโน้มในวงกว้าง เพราะคนรุ่นใหม่มักตื่นเต้นกับผลกระทบของ AI ต่ออาชีพมากกว่าคนรุ่นก่อน

ผลสำรวจของ PwC เมื่อปี 2025 ซึ่งสอบถามคนทำงานรุ่นใหม่กว่า 2,000 คนในสหราชอาณาจักร พบว่า Gen Z 67% คาดว่า AI จะช่วยให้ทำงานได้มากขึ้น ขณะที่เกือบครึ่งคาดว่า AI จะช่วยเพิ่มเงินเดือนและความมั่นคงในงาน

เรียนฟรีก่อนจ่ายเงิน และเก็บรายได้ที่เพิ่มขึ้นไว้

สำหรับคนที่อยากเริ่มพัฒนาทักษะ AI แมตทิว แชนซีย์ นักวางแผนการเงินที่ได้รับการรับรองและผู้ก่อตั้ง Tax Alpha Companies มองว่าคอร์สฝึกอบรม AI ฟรีมีคุณค่ามาก

“เนื้อหาที่เคยต้องจ่ายค่าเรียนถึงจะเข้าถึงได้ ตอนนี้กลับเปิดให้เรียนฟรี และมักเผยแพร่โดยบริษัทที่สร้างเครื่องมือนั้นขึ้นมาเอง” เขาระบุ

แชนซีย์แนะนำว่าเวลาเลือกคอร์สให้ดูว่าใครเป็นผู้สร้าง, เนื้อหายังทันสมัยหรือไม่ และที่สำคัญที่สุดคือเรียนจบแล้วได้ผลงานที่ทำเสร็จจริงออกมาหรือแค่ได้ทำแบบทดสอบ

ส่วนคนที่ตัดสินใจจ่ายเงินลงเรียน เขาแนะนำให้ตรวจสอบก่อนว่านายจ้างจะช่วยออกค่าใช้จ่ายหรือไม่ เพราะนายจ้างจำนวนมากมีสวัสดิการด้านนี้ แต่พนักงานกลับไม่ค่อยใช้สิทธิ

บทความต้นทางยังสรุปแนวทางไว้ 3 ข้อ ข้อแรกคือลงทุนเวลาก่อนลงทุนเงิน เพราะการพัฒนาทักษะ AI เป็นการลงทุนในอาชีพระยะยาว ซึ่งเวลามักมีค่ามากกว่าค่าเรียน

ข้อที่สองคือให้ความสำคัญกับผลงานมากกว่าใบรับรอง เพราะโปรเจกต์ที่ลงมือทำจริงและช่วยปรับปรุงการทำงานได้ มักมีน้ำหนักในสายตานายจ้างมากกว่า

ข้อสุดท้ายคือหาก AI ช่วยให้รายได้เพิ่มขึ้น ควรนำส่วนที่เพิ่มไปเก็บออมหรือลงทุนก่อนจะเพิ่มการใช้จ่าย ทั้งการสร้างเงินสำรองฉุกเฉิน, การชำระหนี้ และการสะสมเงินเพื่อการเกษียณ ซึ่งจะช่วยให้ฐานะการเงินแข็งแรงขึ้นในระยะยาว

ภาพ: TA design / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.reuters.com/markets/on-the-money/gen-z-is-betting-ai-skills-boost-earning-power-2026-09-25

The post Gen Z หวังใช้ทักษะ AI เพิ่มรายได้ อดีตพนักงาน Microsoft วัย 25 ปีชี้ ผลงานที่จับต้องได้มีค่ากว่าใบรับรอง appeared first on THE STANDARD.

คนรุ่นใหม่ในอังกฤษจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังเลือกเข้าทำงานในระบบลูกจ้างฝึกหัด หรือ Apprenticeship แทนการเข้ามหาวิทยาลัย เพื่อแลกกับเงินเดือนและประสบการณ์จริงตั้งแต่อายุยังน้อย ท่ามกลางค่าเล่าเรียนที่แพงขึ้นและปัญญาประดิษฐ์ (AI) ที่เข้ามาแย่งงานระดับเริ่มต้น

ระบบดังกล่าวต่างจากการฝึกงานระยะสั้นที่นักศึกษาไทยคุ้นเคย เพราะผู้เข้าร่วมมีสถานะเป็นลูกจ้างที่ได้รับค่าจ้างจริง ทำงานควบคู่กับการเรียนต่อเนื่องหลายปี โดยบริษัทเป็นผู้ออกค่าเล่าเรียนให้จนจบและได้วุฒิการศึกษา ซึ่งบางหลักสูตรให้ถึงระดับปริญญา

ตัวอย่างหนึ่งคือ รูไมซาห์ ข่าน ที่ได้รับข้อเสนอให้เข้าเรียนมหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด แต่ปฏิเสธไปเป็นลูกจ้างฝึกหัดที่สำนักงานกฎหมายแทน

เหตุผลของเธอคือเส้นทางมหาวิทยาลัยให้ปริญญาที่มีชื่อเสียงก็จริง แต่มาพร้อมหนี้การศึกษาก้อนโตและประสบการณ์ทำงานจริงที่แทบไม่มี ซึ่งเป็นจุดอ่อนที่อันตรายในวงการกฎหมายที่กำลังเร่งนำเครื่องมือ AI มาใช้เพิ่มประสิทธิภาพ

ข่านซึ่งอยู่ในลอนดอนระบุว่าเธอรู้ตั้งแต่เด็กว่าอยากทำงานด้านกฎหมาย และเส้นทางนี้พาเธอเข้าสู่อาชีพได้เร็วกว่า

ปริญญาไม่ได้คุ้มค่าเหมือนเดิม

สถานการณ์ของข่านสะท้อนภาพที่ใหญ่กว่านั้น เพราะบัณฑิตจบใหม่ทั้งอังกฤษและสหรัฐฯ กำลังเผชิญจุดเริ่มต้นอาชีพที่ยากลำบากจากการต้องแข่งกับ AI ในตำแหน่งงานระดับเริ่มต้น จนเด็กจบมัธยมปลายชาวอังกฤษจำนวนมากมองว่าการเข้ามหาวิทยาลัยไม่คุ้มค่าอีกต่อไป

โครงการลูกจ้างฝึกหัดสายออฟฟิศที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จึงเปิดเส้นทางใหม่ให้เด็กจบมัธยมเข้าสู่อุตสาหกรรมที่เคยสงวนไว้สำหรับบัณฑิต ทั้งที่ปรึกษาธุรกิจ, การเงิน และกฎหมาย

ผลสำรวจของ Institute of Student Employers พบว่าบริษัทในอังกฤษรับลูกจ้างฝึกหัดเพิ่มขึ้น 8% ในปี 2025 สวนทางกับการจ้างบัณฑิตจบใหม่ที่หดตัวลง 8%

อีกแรงผลักดันคือตลาดงานของผู้จบมหาวิทยาลัยที่แออัดขึ้นมาก โดยข้อมูลรัฐบาลระบุว่าอัตราการเข้าเรียนระดับอุดมศึกษาของเยาวชนอายุ 18 ปีเพิ่มจากราว 25% ในปี 2006 เป็น 36% ในปี 2025

ที่สำคัญคือผลตอบแทนไม่คุ้มเหมือนเดิม เพราะข้อมูลของ OECD ชี้ว่าส่วนต่างรายได้ระหว่างผู้จบปริญญากับผู้ไม่จบปริญญาในอังกฤษต่ำกว่าทั้งสหรัฐฯ และหลายประเทศในยุโรป

เบน โรว์แลนด์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Association of Employment and Learning Providers ซึ่งเป็นตัวแทนองค์กรฝึกอบรมแรงงานในอังกฤษ ระบุว่าทุกวันนี้คนต้องมีทักษะเฉพาะทางจึงจะมีคุณค่าเพราะผลจาก AI พร้อมชี้ว่าลูกจ้างฝึกหัดเป็นประโยชน์ต่อนายจ้างด้วย เนื่องจากเงินเดือนต่ำกว่าและมักเรียนรู้ได้ดีกว่า

ได้เงินเดือน ปริญญา และงานจริงตั้งแต่วันแรก

สิ่งที่ทำให้เส้นทางนี้น่าสนใจคือได้ทั้งค่าจ้างและวุฒิการศึกษาไปพร้อมกัน โดยกรณีของข่าน สำนักงานกฎหมาย Eversheds Sutherland เป็นผู้ออกค่าเรียนกฎหมายให้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการ จนเธอวัย 23 ปีได้รับปริญญาเมื่อเดือนเมษายนที่ผ่านมา

ข่านระบุว่า AI ทำให้สนามแข่งขันสั่นสะเทือนไปหมด ขณะที่งานของเธอคือการทำงานร่วมกับทนายความอาวุโสและติดต่อลูกค้าโดยตรง ซึ่งเธอคงไม่ได้ทำตั้งแต่อายุเท่านี้หากเลือกเข้ามหาวิทยาลัย

นายจ้างของเธอรับผิดชอบทั้งค่าสอบ, ค่าฝึกอบรม และค่าจ้าง โดยแม้เธอไม่เปิดเผยเงินเดือน แต่มีรายงานว่าลูกจ้างฝึกหัดสายนี้มีรายได้ราวปีละ 70,000 – 80,000 ดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 2.29-2.62 ล้านบาท)

การมีรายได้ทำให้เธอออกไปใช้ชีวิตได้ แม้ยอมรับว่าพลาดความสนุกในรั้วมหาวิทยาลัยและช่วงปิดเทอมยาวไป

อีกกรณีคือ ซามูเอล แรงกิ้น วัย 23 ปี ที่ได้รับข้อเสนอจากมหาวิทยาลัย 4 แห่ง แต่เลือกไปเป็นลูกจ้างฝึกหัดที่ธนาคารแทน ด้วยเหตุผลว่าปริญญาแบบดั้งเดิมให้ความรู้สึกเหมือนการพนัน ขณะที่เขาต้องการทักษะเชิงเทคนิคที่ทำให้ตัวเองเป็นคนที่ขาดไม่ได้

แรงกิ้นซึ่งอยู่ใกล้เมืองแมนเชสเตอร์มองว่าเส้นทางนี้แทบจะทนทานต่อ AI เพราะบริษัทต้องการหล่อหลอมให้คุณเป็นพนักงานแบบที่เขาตามหา ขณะที่เพื่อนรุ่นเดียวกันที่จบมหาวิทยาลัยยังหางานไม่ได้

ระหว่างเป็นลูกจ้างฝึกหัดในตำแหน่งนักวิเคราะห์ด้านการปรับเปลี่ยนองค์กรที่ธนาคาร Barclays เขาข้ามงานจิปาถะระดับเริ่มต้นไปทำโครงการซับซ้อนร่วมกับผู้บริหารระดับสูง พร้อมเรียนจบปริญญาด้านเทคโนโลยีกับ Multiverse ผู้ให้บริการฝึกอบรมเอกชน

ปัจจุบันแรงกินทำงานเต็มเวลาในตำแหน่งผู้บริหารโครงการที่ธนาคารดังกล่าว ด้วยรายได้เกือบปีละ 50,000 ดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 1.63 ล้านบาท) ซึ่งใกล้เคียงค่าเฉลี่ยรายได้ต่อปีของอังกฤษ

ส่วน แมรี อามานูเอล วัย 25 ปี ปฏิเสธที่นั่งจากมหาวิทยาลัยชั้นนำ 5 แห่ง รวมถึงเดอรัมและแมนเชสเตอร์ เพื่อไปเป็นลูกจ้างฝึกหัดตำแหน่งนักวิเคราะห์ข้อมูลกับระบบบริการสุขภาพแห่งชาติ (NHS) และมีส่วนสร้างโมเดลแมชชีนเลิร์นนิงเพื่อตรวจจับมะเร็งระยะเริ่มต้น โดยระบุว่าผลกระทบที่เธอสร้างได้มากกว่าการเข้ามหาวิทยาลัยมาก

ทัศนคติของสังคมก็เปลี่ยนไปเช่นกัน โดยข่านเล่าว่าโรงเรียนมัธยมผลักดันอย่างหนักให้สมัครออกซ์ฟอร์ดและเคมบริดจ์ และไม่ได้ช่วยเรื่องการสมัครเป็นลูกจ้างฝึกหัดเลย ขณะที่ปัจจุบันทั้งพ่อแม่และนักเรียนมองเส้นทางนี้ต่างไปจากเดิม

ฝั่งบริษัทก็ปรับตัวตาม โดยที่สำนักงานบัญชี Grant Thornton สัดส่วนลูกจ้างฝึกหัดในกลุ่มพนักงานใหม่เคยอยู่ที่เพียง 10% ในปี 2010 ขณะที่ปัจจุบันมีตำแหน่งสำหรับลูกจ้างฝึกหัดเท่ากับตำแหน่งสำหรับบัณฑิตแล้ว พร้อมระบุว่าโอกาสและความก้าวหน้าของทั้งสองกลุ่มไม่ต่างกัน

เช่นเดียวกับ PwC ที่มีตำแหน่งลูกจ้างฝึกหัดมากกว่า 1,000 ตำแหน่งต่อปี ทั้งสายที่ปรึกษา, ภาษี, เทคโนโลยี และบัญชี โดย คาร์ลี ไพก์ หัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์กำลังคน ระบุว่าบริษัทต้องการความคล่องตัว มุมมองต่อการหาคนเก่งจึงเปลี่ยนไป

ประตูที่แคบลง แม้คนอยากเข้ามากขึ้น

อย่างไรก็ตาม รายงานของ BBC ชี้ให้เห็นอีกด้านที่สำคัญ คือเส้นทางนี้เข้าถึงได้ยากกว่าที่หลายคนคิด โดยการแข่งขันเพื่อชิงตำแหน่งลูกจ้างฝึกหัดควบปริญญาในอังกฤษเพิ่มขึ้น 4 เท่าในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา

ข้อมูลที่ BBC ได้รับระบุว่าผู้สมัครผ่านแพลตฟอร์มกลางของรัฐบาลเพิ่มขึ้นเกือบ 3 เท่า จาก 8,100 คน เป็น 21,800 คนในช่วง 3 ปี ขณะที่ตำแหน่งที่เปิดรับกลับลดลงเกือบครึ่ง จาก 7,300 เหลือ 3,700 ตำแหน่ง

โดยปีการศึกษาปัจจุบันมีผู้สมัคร 11.3 คนต่อ 1 ตำแหน่งในหลักสูตรระดับ 6 ซึ่งเป็นระดับที่เทียบเท่าการเรียนจบปีที่ 3 ของปริญญาตรี เพิ่มจาก 2.8 คนในปีการศึกษา 2023-24

ส่วนภาพรวมของหลักสูตรระดับ 4, 5 และ 6 ซึ่งเทียบเท่าการเรียนปีที่ 1 ถึงปีที่ 3 ของปริญญาตรีตามลำดับ อยู่ที่ 10.6 คนต่อตำแหน่ง เพิ่มจาก 3.6 คน

ความยากดังกล่าวทำให้ผู้สมัครหลายคนยื่นสมัครมหาวิทยาลัยเป็นแผนสำรอง อย่าง แดเนียล เอ็ดเวิร์ดส วัย 21 ปี ที่สมัครถึง 11 แห่งกว่าจะได้ตำแหน่งด้านวิศวกรรม

เขาอธิบายว่าการสมัครมหาวิทยาลัยง่ายกว่ามาก เพราะเขียนเรียงความแนะนำตัวฉบับเดียวส่งให้ทุกที่ ขณะที่การสมัครเป็นลูกจ้างฝึกหัดต้องมีทั้งจดหมายสมัครงานและประวัติย่อเหมือนสมัครงานจริง

สาเหตุที่ตำแหน่งหดตัวมาจากฝั่งธุรกิจ โดย ฮันนาห์ ลาร์เซน เจ้าหน้าที่นโยบายของหอการค้าอังกฤษ ระบุว่าความต้องการตำแหน่งลูกจ้างฝึกหัดควบปริญญาเพิ่มขึ้นในจังหวะที่อัตรากำไรของภาคธุรกิจถูกกดดันมากขึ้น

เธออธิบายว่าต้นทุนการจ้างงานที่สูงขึ้นประกอบกับความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ ทำให้การรับคนถูกชะลอออกไป ซึ่งกระทบแรงงานอายุน้อยและมีประสบการณ์น้อยหนักที่สุด พร้อมระบุว่าอนาคตของงบสนับสนุนโครงการลูกจ้างฝึกหัดก็ยังไม่แน่นอน

ภาพ : Photo Willys / Shutterstock

หมายเหตุ : 1 ดอลลาร์สหรัฐ เท่ากับ 32.69 บาท ณ วันที่ 26 สิงหาคม 2569

อ้างอิง :

• https://www.wsj.com/lifestyle/careers/british-kids-are-skipping-top-colleges-for-white-collar-apprenticeships-77a47f5c
• https://www.bbc.com/news/articles/ckg374p4e24o

The post เด็กอังกฤษมองปริญญาไม่คุ้มค่าอีกต่อไป หันไปเป็นลูกจ้างฝึกหัดที่ได้ทั้งเงินเดือนและวุฒิจากบริษัท ท่ามกลาง AI ที่กลืนงานระดับเริ่มต้น appeared first on THE STANDARD.

ในโลกธุรกิจที่ความผันผวนเกิดขึ้นพร้อมกันหลายด้าน ทั้งเศรษฐกิจ ต้นทุน ห่วงโซ่อุปทาน ภูมิรัฐศาสตร์ และเทคโนโลยี คำถามสำคัญสำหรับซีอีโอไทยในวันนี้ไม่ใช่เพียงว่าองค์กรนำ AI มาใช้มากน้อยเพียงใด แต่คือ AI ช่วยให้ผู้บริหารเห็นสัญญาณการเปลี่ยนแปลงได้เร็วขึ้น ตัดสินใจได้แม่นยำขึ้น และเปลี่ยนความไม่แน่นอนให้เป็นโอกาสทางธุรกิจได้จริงหรือไม่

ทั้งนี้ ข้อมูลจาก PwC’s CEO Survey Snapshot-August 2026 ซึ่งสำรวจซีอีโอ 351 คนจาก 59 ประเทศและ 27 อุตสาหกรรม ระหว่างวันที่ 15 พฤษภาคมถึง 22 มิถุนายน 2569 โดยเป็นกลุ่มผู้ตอบแบบสำรวจเดียวกับที่เข้าร่วม PwC’s 29th Global CEO Survey เมื่อปลายปีที่ผ่านมาชี้ให้เห็นว่า มุมมองของผู้นำธุรกิจต่อการเติบโตและการใช้ AI กำลังเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญภายในเวลาไม่ถึงหนึ่งปี

ประเด็นสำคัญจึงไม่ใช่การคาดการณ์อนาคตให้ถูกต้องทุกครั้ง แต่เป็นการมีระบบบริหารที่รับรู้สัญญาณได้เร็ว เชื่อมสัญญาณเหล่านั้นกับการตัดสินใจทางธุรกิจ และวัดผลได้ว่าแต่ละการตัดสินใจสร้างคุณค่าจริงหรือไม่ สำหรับซีอีโอไทย นี่คือจุดที่ AI ควรถูกยกระดับจากเครื่องมือเพิ่มประสิทธิภาพ ไปสู่กลไกเชิงกลยุทธ์ที่ช่วยให้องค์กรบริหารความเสี่ยงและแสวงหาโอกาสได้พร้อมกัน

ความเชื่อมั่นต่อการเติบโตของรายได้ฟื้นเล็กน้อย แม้เผชิญแรงกดดันรอบด้าน

แม้ปี 2569 จะเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน แต่ผลสำรวจล่าสุดของ PwC พบว่า ซีอีโอทั่วโลกมีมุมมองต่ออนาคตที่ดีขึ้น โดยสัดส่วนผู้บริหารที่เชื่อมั่นต่อการเติบโตของรายได้ในช่วง 12 เดือนข้างหน้าเพิ่มขึ้นจาก 39% เป็น 42% และสัดส่วนผู้ที่เชื่อมั่นต่อการเติบโตในช่วงสามปีข้างหน้าเพิ่มขึ้นจาก 46% เป็น 51% สะท้อนว่าองค์กรจำนวนมากยังคงมองเห็นโอกาสในการเติบโต แม้ต้องเผชิญกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ท้าทาย

อย่างไรก็ตาม ความเชื่อมั่นที่เพิ่มขึ้นนี้เกิดขึ้นท่ามกลางต้นทุนด้านพลังงาน วัตถุดิบ และโลจิสติกส์ที่ยังได้รับผลกระทบจากความผันผวนของเศรษฐกิจโลกและปัจจัยภูมิรัฐศาสตร์ โดยซีอีโอราว 7 ใน 10 ยอมรับว่าต้นทุนของบริษัทปรับตัวสูงขึ้น ส่งผลให้การกำหนดราคาและการบริหารห่วงโซ่อุปทานมีความซับซ้อนมากขึ้น

สำหรับประเทศไทย ภาพดังกล่าวยิ่งมีนัยสำคัญ เพราะ PwC’s 29th Global CEO Survey – Thailand พบว่า มีเพียง 34% ของซีอีโอไทยที่คาดว่าเศรษฐกิจไทยจะปรับตัวดีขึ้นในช่วง 12 เดือนข้างหน้า และเพียง 24% ที่มีความเชื่อมั่นสูงต่อการเติบโตของรายได้องค์กร ซึ่งต่ำกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลก ความระมัดระวังนี้ไม่ได้หมายความว่าผู้นำธุรกิจควรชะลอการเปลี่ยนแปลง แต่สะท้อนว่าองค์กรไทยยิ่งต้องเลือกลงทุนอย่างมีวินัย โดยให้ AI เชื่อมโยงกับโจทย์ธุรกิจที่ชัดเจน เช่น การบริหารต้นทุน การคาดการณ์อุปสงค์ การดูแลลูกค้า การบริหารความเสี่ยง และการสร้างรายได้ใหม่

AI ต้องไม่ใช่โครงการทดลอง แต่ต้องเป็นวาระการเติบโตของซีอีโอ

แม้ AI จะเป็นหนึ่งในวาระสำคัญขององค์กรทั่วโลก แต่เราคงต้องยอมรับว่าผลตอบแทนทางธุรกิจยังไม่เกิดขึ้นอย่างเท่าเทียมกัน โดยผลสำรวจ PwC’s CEO Survey Snapshot-August 2026 ระบุว่า สัดส่วนขององค์กรที่สามารถรักษาหรือเพิ่มผลกระทบเชิงบวกจาก AI นั้นน้อยกว่าครึ่ง (39%) ขณะที่ 16% รายงานผลกระทบเชิงลบ สะท้อนว่า AI ไม่ได้สร้างคุณค่าโดยอัตโนมัติ แต่ขึ้นอยู่กับความชัดเจนของโจทย์ธุรกิจ คุณภาพของข้อมูล กระบวนการทำงาน และการกำกับดูแล

อย่างไรก็ตาม เมื่อมองในระดับองค์กร ภาพที่เกิดขึ้นมีความหลากหลายมากขึ้น หลายบริษัทเริ่มเห็นประโยชน์จาก AI อย่างชัดเจน ขณะที่บางแห่งยังคงเผชิญความท้าทายในการเปลี่ยนการลงทุนให้เป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจที่จับต้องได้ สะท้อนให้เห็นว่าการแข่งขันด้าน AI ในปัจจุบันไม่ได้วัดเพียงการนำเทคโนโลยีมาใช้ แต่รวมถึงความสามารถในการประยุกต์ใช้ให้เกิดคุณค่าทางธุรกิจอย่างแท้จริง ประเด็นดังกล่าวสอดคล้องกับมุมมองของซีอีโอไทยจากผลสำรวจฉบับประเทศไทยที่แม้จะมีความระมัดระวังต่อแนวโน้มเศรษฐกิจและการเติบโตของธุรกิจมากขึ้น แต่ยังคงให้ความสำคัญกับ AI ในฐานะกลไกสำคัญสำหรับการสร้างความสามารถในการแข่งขันและการปรับตัวในระยะยาว

สิ่งที่น่าสนใจกว่านั้นคือ 38% ของซีอีโอทั่วโลกเริ่มใช้ AI เพื่อมองหาโอกาสทางธุรกิจใหม่ที่เกิดจากภาวะดิสรัปชัน ข้อมูลนี้มีความหมายต่อสื่อและผู้นำธุรกิจไทยอย่างยิ่ง เพราะในช่วงที่เศรษฐกิจยังไม่แน่นอน ผู้ชนะอาจไม่ใช่องค์กรที่ลงทุนมากที่สุด แต่เป็นองค์กรที่ใช้ AI เพื่ออ่านตลาดเร็วกว่า ปรับโมเดลธุรกิจเร็วกว่า และตัดสินใจบนข้อมูลที่เชื่อมโยงกับผลลัพธ์ทางธุรกิจจริง

ผู้นำต้องเปลี่ยน ‘สัญญาณ’ ให้เป็นระบบตัดสินใจ

ข้อมูลจากผลสำรวจของ PwC ช่วยให้เราเห็นภาพรวมและทิศทางการบริหารองค์กรของผู้นำ รวมถึงช่วยให้กำหนดแผนกลยุทธ์ข้างหน้าได้อย่างเฉียบคม ผมจึงขอเสนอแนวทางในการวางแผนบริหารองค์กรภายใต้สภาวะปัจจุบันสามด้าน ได้แก่

• กำหนดโจทย์จากผลลัพธ์ทางธุรกิจ ไม่ใช่จากเทคโนโลยี ซีอีโอควรเริ่มจากคำถามว่า ‘การตัดสินใจใดควรเร็วขึ้นหรือดีขึ้น’ แล้วจึงเลือกการใช้งานเทคโนโลยีที่เชื่อมโยงกับรายได้ ต้นทุน เงินทุนหมุนเวียน ความเสี่ยง หรือประสบการณ์ลูกค้า พร้อมกำหนดตัวชี้วัดที่ตรวจสอบได้ เพื่อหลีกเลี่ยงโครงการที่น่าสนใจเชิงเทคนิค แต่ไม่สร้างผลกระทบในระดับองค์กร
• เชื่อมข้อมูล คน และกระบวนการเข้าด้วยกัน AI จะสร้างคุณค่าได้ต่อเมื่อข้อมูลมีคุณภาพ เข้าถึงได้ และถูกนำไปใช้ในจังหวะการทำงานจริง ขณะเดียวกัน บุคลากรขององค์กรต้องมีทักษะและอำนาจตัดสินใจที่จะใช้ข้อเสนอแนะจาก AI อย่างเหมาะสม โดยมีการกำกับดูแลที่ชัดเจน เพื่อรักษาความถูกต้อง ความเป็นส่วนตัว ความปลอดภัย และความรับผิดชอบ
• สร้างวินัยในการติดตามคุณค่าและปรับโครงการ ข้อมูลจากการสำรวจล่าสุดยังแสดงให้เห็นว่า ผลลัพธ์จาก AI สามารถเปลี่ยนแปลงได้ภายในเวลาไม่กี่เดือน ผู้นำธุรกิจจึงควรทบทวนอย่างสม่ำเสมอ ขยายสิ่งที่สร้างผลลัพธ์ ปรับสิ่งที่มีศักยภาพ และยุติโครงการที่ไม่คุ้มค่า เพื่อให้ทรัพยากรถูกส่งไปยังพื้นที่ที่สร้างความได้เปรียบได้จริง

ท้ายที่สุด ความสามารถของซีอีโอยุคใหม่จะไม่ได้วัดจากการมีคำตอบครบทุกข้อ แต่วัดจากการสร้างองค์กรที่มองเห็นเร็ว เรียนรู้เร็ว และตัดสินใจอย่างมีวินัย สำหรับธุรกิจไทย การใช้ AI อย่างมีจุดมุ่งหมายไม่ใช่ทางเลือกด้านเทคโนโลยี แต่เป็นวาระสำคัญของการสร้างความยืดหยุ่น ความสามารถในการแข่งขัน และการเติบโตในระยะยาวครับ

ภาพ: Rawpixels stock / Shutterstock

อ้างอิง:

• PwC’s CEO Survey Snapshot—August 2026, PwC
• PwC’s 29th Global CEO Survey – Thailand: Leading through uncertainty in the age of AI, PwC ประเทศไทย
• PwC 2026 Global CEO Survey, PwC

The post เมื่อความไม่แน่นอนคือภาวะปกติใหม่ ซีอีโอต้องใช้ AI เพื่อมองเห็นเร็วและตัดสินใจให้เฉียบคมขึ้น appeared first on THE STANDARD.

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมากเร่งนำ AI มาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน และยกระดับการทำงานในหลายมิติ แต่คำถามที่ผู้นำธุรกิจอาจต้องให้ความสำคัญมากขึ้นในวันนี้ ไม่ใช่เพียงว่าองค์กรใช้ AI อย่างไร หากเป็นคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า ‘เมื่อ AI เป็นผู้อ่าน วิเคราะห์ และตีความข้อมูลขององค์กร เราจะมั่นใจได้แค่ไหนว่าจะถูกเข้าใจอย่างถูกต้อง’

นี่คือจุดเปลี่ยนสำคัญของการรายงานองค์กรในยุคดิจิทัล เพราะรายงานประจำปี รายงานความยั่งยืน เอกสารนักลงทุนสัมพันธ์ หรือข้อมูลที่องค์กรเปิดเผยต่อสาธารณะนั้นไม่ได้ถูกอ่านโดยมนุษย์เป็นลำดับแรกอีกต่อไป แต่กำลังถูกสแกน ดึงข้อมูล เปรียบเทียบ และสรุปโดย AI ที่ถูกนำไปใช้ประกอบการตัดสินใจของนักลงทุน หน่วยงานกำกับดูแล สถาบันจัดอันดับ คู่ค้า และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆ

ข้อมูลจากรายงาน Global Investor Survey 2025 ของ PwC ระบุว่า นักลงทุน 62% ใช้ AI วิเคราะห์เอกสารที่บริษัทยื่นต่อหน่วยงานกำกับดูแลและบทถอดความการประชุมผลประกอบการแล้ว ขณะเดียวกันก็ต้องการเห็นบริษัทต่าง ๆ สื่อสารเรื่องกลยุทธ์ AI ธรรมาภิบาล ความเสี่ยง และผลลัพธ์ทางธุรกิจอย่างชัดเจนและวัดผลได้มากขึ้น

AI ไม่ได้อ่านรายงานเหมือนมนุษย์

สิ่งที่ผู้นำองค์กรต้องเข้าใจคือ AI ไม่ได้อ่านรายงานเหมือนนักวิเคราะห์ที่อาศัยประสบการณ์ บริบท และดุลยพินิจในการตีความ แต่อ่านข้อมูลในลักษณะของชุดข้อมูลขนาดใหญ่ โดยสแกนคำ วลี ตัวเลข โครงสร้างเอกสาร ความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูล และรูปแบบที่เกิดซ้ำ เพื่อดึงสัญญาณที่อาจมีความหมายต่อการตัดสินใจ และไม่ได้อ่านทีละหน้าอย่างมีบริบทแบบมนุษย์ แต่ประมวลผลข้อมูลจำนวนมากอย่างรวดเร็ว เปรียบเทียบข้ามเอกสาร ข้ามช่วงเวลา และข้ามแหล่งข้อมูล

นั่นหมายความว่า รายงานที่อ่านดีแล้วสำหรับมนุษย์ ก็อาจยังไม่ชัดพอสำหรับ AI โดยหากข้อมูลสำคัญถูกซ่อนอยู่ในภาพประกอบ เอกสารแนบ เลย์เอาต์หรือตารางที่ซับซ้อน หรือใช้ถ้อยคำไม่สม่ำเสมอ AI ก็อาจมองข้ามข้อมูลบางส่วน ดึงข้อมูลไม่ครบ หรือเชื่อมโยงความหมายผิดไปจากที่องค์กรตั้งใจที่จะสื่อสาร แม้ว่าประเด็นนี้อาจดูเป็นเรื่องเทคนิค แต่แท้จริงแล้วเป็นเรื่องของ ‘ความน่าเชื่อถือ’ นะครับ เพราะในโลกที่ข้อมูลถูกนำไปใช้ประกอบการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ความไม่ชัดเจนเล็ก ๆ อาจกลายเป็นช่องว่างขนาดใหญ่ระหว่างสิ่งที่องค์กรตั้งใจสื่อ กับสิ่งที่ AI ตีความได้

การตีความของ AI กลายเป็นความเสี่ยงใหม่ขององค์กร

ในยุคที่ AI เข้ามาเป็นตัวกลางในการอ่านและสรุปข้อมูล คำถามใหม่ที่องค์กรต้องถามเพิ่มเติมจากเดิมว่า ข้อมูลที่เปิดเผยถูกต้อง ครบถ้วน และเป็นไปตามหลักเกณฑ์หรือไม่คือ ข้อมูลเดียวกันนั้นจะถูกตีความอย่างไร เมื่อนำไปเปรียบเทียบกับสิ่งที่บริษัทเคยเปิดเผยไว้ ไม่ว่าจะเป็นรายงานทางการเงิน รายงานความยั่งยืน เว็บไซต์บริษัท เอกสารนักลงทุนสัมพันธ์ สื่อประชาสัมพันธ์ บทวิเคราะห์ภายนอก คะแนน ESG หรือข้อมูลจากบุคคลที่สาม

ยกตัวอย่าง เช่น หากรายงานหนึ่งระบุเป้าหมายด้านความยั่งยืนไว้อย่างชัดเจน แต่อีกแหล่งข้อมูลสะท้อนผลการดำเนินงานที่ยังไม่สอดคล้องกัน ช่องว่างนั้นอาจถูก AI ตรวจพบและกลายเป็นคำถามต่อความน่าเชื่อถือขององค์กรทันที

ความเสี่ยงนี้ยิ่งชัดเจนในรายงานความยั่งยืน ซึ่งมักมีลักษณะเป็นการเล่าเรื่องและอธิบายบริบทมากกว่ารายงานทางการเงิน อีกทั้งมาตรฐานการจัดโครงสร้างข้อมูลก็อาจยังอยู่ในช่วงพัฒนา ซึ่งหากถ้อยคำไม่ชัด ขอบเขตข้อมูลไม่แน่นอน หรือสมมติฐานไม่ได้รับการอธิบายอย่างเพียงพอ AI ก็อาจตีความคลาดเคลื่อนและเพิ่มความเสี่ยงที่องค์กรจะถูกมองว่าให้ข้อมูลเกินจริง ไม่ครบถ้วน หรือไม่สอดคล้องกับการดำเนินงานจริงได้

ด้วยเหตุนี้ รายงานในยุค AI จึงไม่ควรเป็นเพียงเอกสารที่เล่าเรื่องได้ดี แต่ต้องเป็นเอกสารที่มีข้อมูลที่เชื่อมโยงกันอย่างมีโครงสร้าง นอกจากนี้ ข้อมูลสำคัญควรมีคำนิยาม หน่วยวัด ขอบเขต ระยะเวลา และสมมติฐานที่ชัดเจน ถ้อยคำที่ใช้เรียกแนวคิดเดียวกันควรสอดคล้องกัน และควรเชื่อมโยงกับข้อมูลอื่นขององค์กรอย่างเป็นระบบ ความพร้อมสำหรับ AI จึงไม่ใช่เรื่องของฝ่ายรายงานหรือฝ่ายเทคโนโลยีเพียงฝ่ายเดียว แต่เป็นโจทย์ด้านธรรมาภิบาลข้อมูล การกำกับดูแล และการบริหารความเสี่ยงขององค์กรด้วย

ความชัดเจนคือกลยุทธ์ ไม่ใช่แค่รูปแบบการสื่อสาร

ในช่วงเวลาที่ความคาดหวังต่อความโปร่งใสและธรรมาภิบาลเพิ่มสูงขึ้น นักลงทุนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่ได้ต้องการเพียงข้อมูลที่ครบถ้วน แต่ต้องการข้อมูลที่นำไปใช้ตัดสินใจได้จริง เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ และสะท้อนความสามารถขององค์กรในการบริหารความเสี่ยงและสร้างคุณค่าในระยะยาว บทความ When AI becomes the reader: a turning point for corporate reporting ของ PwC ได้แนะนำว่า การเตรียมรายงานให้พร้อมสำหรับ AI นั้น ควรเริ่มจากสามเรื่อง ได้แก่

• ประการแรก องค์กรต้องยกระดับคุณภาพและความสอดคล้องของข้อมูล ข้อมูลที่กระจายอยู่ในหลายหน่วยงาน หลายระบบ หรือหลายเอกสาร ต้องมีโครงสร้าง คำนิยาม และเจ้าของข้อมูลที่ชัดเจน เพื่อให้ข้อมูลที่เปิดเผยต่อสาธารณะสะท้อนข้อเท็จจริงเดียวกัน
• ประการที่สอง องค์กรควรทดสอบการตีความก่อนเผยแพร่ ไม่ใช่เพียงตรวจทานภาษาหรือความถูกต้องเชิงตัวเลข แต่ควรใช้การทดสอบเชิงความหมาย (AI-enabled review) เพื่อดูว่าเนื้อหารายงานอาจถูกสรุป เปรียบเทียบ หรือเชื่อมโยงอย่างไรจากมุมมองของนักลงทุน หน่วยงานกำกับดูแล หรือผู้ประเมินด้าน ESG
• ประการที่สาม ผู้นำองค์กรต้องทำให้ความสามารถในการถูกอ่านโดย AI เป็นศักยภาพที่มีธรรมาภิบาลรองรับ ไม่ใช่การปรับถ้อยคำเฉพาะครั้ง แต่เป็นกระบวนการต่อเนื่องที่มีเจ้าของ มีมาตรฐาน มีการตรวจสอบ และมีการพัฒนาเมื่อเทคโนโลยีและความคาดหวังของตลาดเปลี่ยนไป

ในอนาคต รายงานองค์กรที่ดีจะไม่ได้วัดจากความสวยงามของเอกสารหรือความน่าอ่านของเนื้อหาเท่านั้น แต่จะวัดจากความสามารถในการช่วยให้ทั้งมนุษย์และ AI เข้าใจองค์กรอย่างถูกต้อง ครบถ้วน และเป็นธรรม

ภาพ: elenabsl / Shutterstock

อ้างอิง:

• When AI becomes the reader: a turning point for corporate reporting, PwC
• Global Investor Survey 2025, PwC

The post ความเสี่ยงใหม่ธุรกิจไทย: เมื่อความน่าเชื่อถือของการรายงานองค์กรอาจขึ้นอยู่กับการตีความของ AI appeared first on THE STANDARD.

ปี 2569 ถือเป็นปีที่ ‘ความไม่แน่นอน’ ไม่ใช่ความเสี่ยงระยะสั้นอีกต่อไป แต่กลายเป็นเงื่อนไขพื้นฐานของการทำธุรกิจ โดยผลสำรวจ PwC’s 29th Global CEO Survey – Thailand สะท้อนให้เห็นว่า ความเชื่อมั่นของผู้บริหารไทยกำลังถูกกดดันอย่างต่อเนื่อง โดยมีเพียง 24% ที่ยังมั่นใจต่อการเติบโตของรายได้องค์กรในปีนี้ ท่ามกลางสภาพเศรษฐกิจที่ผันผวน ต้นทุนที่เพิ่มขึ้น ความเสี่ยงด้านภูมิรัฐศาสตร์ และภัยไซเบอร์

คำถามสำคัญสำหรับผู้นำองค์กรจึงไม่ใช่ ‘จะอยู่รอดอย่างไร’ แต่คือ ‘จะเติบโตจากอะไรในโลกที่ทั้งโอกาสและความเสี่ยงเพิ่มขึ้นพร้อมกันเช่นนี้?’

AI ถูกใช้มากขึ้น แต่ยังไม่สร้างผลลัพธ์ที่แท้จริง

ในช่วงที่ผ่านมา AI กลายเป็นความหวังของหลายองค์กร แต่ในความเป็นจริงนั้นเรากลับพบว่า การใช้งานยังไม่เท่ากับการสร้างมูลค่า ซึ่งผลสำรวจของ PwC ชี้ว่า แม้ 33% ของซีอีโอไทยเริ่มเห็นรายได้เพิ่มขึ้นจาก AI แต่มีเพียง 18% เท่านั้นที่สามารถสร้างทั้งรายได้เพิ่มและลดต้นทุนได้พร้อมกัน สะท้อนให้เห็นว่า องค์กรส่วนใหญ่ยังติดอยู่ในระดับทดลองใช้ หรือเพิ่มประสิทธิภาพ แต่ยังไม่สามารถยกระดับ AI ให้เป็นตัวขับเคลื่อนธุรกิจ (business impact) ได้จริง

กรณีศึกษา: เมื่อองค์กรไทยเริ่มเปลี่ยน AI ให้เป็น ‘growth engine’

แม้หลายองค์กรยังอยู่ในช่วงทดลองใช้ AI แต่เริ่มมีตัวอย่างที่ชัดเจนว่า หากใช้ AI อย่างมีทิศทาง สามารถสร้างคุณค่าเชิงธุรกิจได้จริง เช่น ในภาคธนาคาร องค์กรชั้นนำใช้ AI วิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้าแบบเรียลไทม์ เพื่อแนะนำผลิตภัณฑ์และปรับข้อเสนอให้เหมาะกับแต่ละบุคคล (hyper-personalisation) ผลลัพธ์จึงไม่ใช่เพียงประสิทธิภาพที่ดีขึ้น แต่คือ conversion rate ที่สูงขึ้น และรายได้จากลูกค้าเดิมที่เติบโต

ขณะที่ธุรกิจค้าปลีกและอีคอมเมิร์ซ ใช้ AI เพื่อวิเคราะห์ความต้องการผู้บริโภค ปรับราคาและโปรโมชันแบบไดนามิก รวมถึงบริหารสินค้าคงคลังให้สอดคล้องกับความต้องการแบบ near real-time ส่งผลให้ลดสต็อกค้าง เพิ่มยอดขายในกลุ่มมาร์จิ้นสูง และสร้างประสบการณ์ที่กระตุ้นการซื้อซ้ำ และในภาคอุตสาหกรรม หลายองค์กรเริ่มต้นด้วยการใช้ AI ใน predictive maintenance เพื่อลด downtime แต่กลุ่มที่ก้าวไปไกลกว่า ใช้ข้อมูลเดียวกันในการรีดีไซน์กระบวนการผลิตทั้งระบบทำให้สามารถลดต้นทุน เพิ่มกำลังการผลิต และรองรับคำสั่งซื้อใหม่ได้เร็วขึ้น

จุดเปลี่ยนไม่ใช่เทคโนโลยี แต่คือ ‘วิธีคิดของผู้นำ’

ทั้งนี้ องค์กรที่สร้างผลลัพธ์จาก AI ได้อย่างแท้จริง ไม่ได้แตกต่างกันที่ ‘ใช้ AI มากกว่า’ แต่แตกต่างที่แนวคิด (mindset) ของผู้นำ ในการใช้ AI เพื่อเปลี่ยนเกมธุรกิจ พวกเขาไม่ได้เริ่มต้นด้วยคำถามว่า ‘องค์กรควรใช้ AI หรือไม่’ แต่ถามว่า ‘องค์กรจะใช้ AI เพื่อสร้างการเติบโตอะไรใหม่’ นี่คือแนวคิดของ ‘AI fitness’ หรือความสามารถขององค์กรในการโฟกัส AI ไปที่ผลลัพธ์ที่สำคัญ สร้างรากฐานด้านข้อมูลและธรรมาภิบาล และขยายผลในระดับองค์กรอย่างเป็นระบบ ซึ่งบริษัทกลุ่มนี้สามารถสร้างรายได้และประสิทธิภาพจาก AI ได้สูงกว่าธุรกิจอื่นถึง 7.2 เท่า

บททดสอบของธุรกิจไทย

สิ่งที่ case study ข้างต้นสะท้อนชัดคือ องค์กรที่สร้างมูลค่าได้จริง มีสามลักษณะร่วมกัน ได้แก่ การใช้ AI เพื่อเชื่อมข้อมูลเข้ากับการตัดสินใจที่จะนำไปสู่การสร้างรายได้ใหม่ การขยายกรณีการใช้งาน (use case) ไปทั้งองค์กร ไม่ใช่แค่โครงการทดลอง และการขับเคลื่อนองค์กรของผู้นำที่มี growth mindset ไม่ใช่ cost mindset ซึ่งตรงกับสิ่งที่องค์กรส่วนใหญ่ยังขาดในปัจจุบัน ด้วยเหตุนี้ สิ่งที่ผู้บริหารควรทำต่อจากนี้ไป คือ ยกระดับ AI ไปสู่บทบาทของเครื่องยนต์การเติบโต (growth engine) โดยมุ่งเน้นการสร้างรายได้ใหม่ การเข้าถึงตลาดและลูกค้าใหม่ การออกแบบธุรกิจในรูปแบบใหม่ และการขยายการใช้งาน AI ให้เกิดขึ้นจริงทั้งองค์กร

คุณผู้อ่านครับ วันนี้การใช้งาน AI ไม่ใช่ทางเลือกอีกต่อไป แต่สิ่งที่จะสร้างความแตกต่างคือ คุณใช้ AI อย่างมีทิศทางหรือไม่ จริงอยู่ว่าองค์กรที่ใช้ AI เพียงเพื่อทำสิ่งเดิมให้ดีขึ้นอาจยังอยู่รอดและเดินต่อไปได้ แต่ผู้นำที่ใช้ AI เพื่อสร้างธุรกิจใหม่และกำหนดกติกาการแข่งขันใหม่จะเป็นผู้ที่เติบโตได้ก่อน และเร็วกว่าคู่แข่ง

ภาพ: Lightspring / Shutterstock

อ้างอิง:

• รายงาน AI Performance study, PwC โกลบอล
• 29th Global CEO Survey – Thailand , PwC ประเทศไทย

The post ธุรกิจไทยต้องใช้ AI สร้างการเติบโตใหม่อย่างไรในภาวะเศรษฐกิจที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน appeared first on THE STANDARD.

อุตสาหกรรมยานยนต์ไทย กำลังอยู่บน ‘ทางแยก’ ระหว่างเดินหน้าเป็น ‘ฮับผลิตรถยนต์ไฟฟ้า’ เพื่อให้ไม่ตกขบวนเทรนด์โลกยุคใหม่ หรือรักษาตำแหน่ง ‘ดีทรอยต์แห่งเอเชีย’ ที่ทำให้ไทยเป็นฐานการผลิต และส่งออกรถยนต์สันดาป ที่ใหญ่ที่สุดในภูมิภาค

เพื่อไม่ให้ประเทศไทยตกขบวนโลก ที่มุ่งเปลี่ยนผ่านสู่การใช้พลังงานสะอาด ในช่วงที่ผ่านมา รัฐบาลจึงออกมาตรการ EV 3.5 สนับสนุนการใช้รถไฟฟ้า

ด้วยการให้เงินอุดหนุนและสิทธิพิเศษด้านภาษี ดึงดูดให้บริษัทผู้ผลิตรถไฟฟ้าจากจีน ต่อคิวเข้ามาลงทุนสร้างโรงงานไทยอย่างต่อเนื่อง

โดยปัจจุบันมีรถไฟฟ้าจีนทั้งหมด 6 แบรนด์ที่เข้ามาตั้งฐานการผลิตในไทย ได้แก่ BYD, Changan, GWM, NETA, MG และ GAC Aion

ในขณะที่ ‘ค่ายรถยนต์ญี่ปุ่น’ ที่ครองตลาดประเทศไทยมานานหลายทศวรรษ ต้องประสบปัญหายอดขายรถยนต์สันดาปตกต่ำลง จากสภาพเศรษฐกิจที่ซบเซา จนทำให้ค่ายรถยนต์ญี่ปุ่นบางเจ้า ต้องถอยทัพ ปิดโรงงานการผลิตในไทย

เช่น Subaru และ Suzuki ในขณะที่รัฐบาลเอง ก็ยังไม่มีแนวทางเยียวยาอย่างเป็นรูปธรรมให้กับพันธมิตรธุรกิจที่ช่วยสร้างงาน สร้างรายได้ให้แรงงานไทย

THE STANDARD WEALTH ชวนส่องตลาดรถยนต์ไทยปี 2025 เมื่อกระแส EV จากจีนโตแรง ค่ายรถยนต์ญี่ปุ่นแชมป์เก่า สะเทือนแค่ไหน ปรับตัวอย่างไร

ข้อมูลล่าสุดจาก PwC รายงาน ASEAN-6 Automotive market snapshot

พบว่า ค่ายรถยนต์จากจีน กำลังครองส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในปี 2025 ทำให้เจ้าตลาดดั้งเดิมทั้งค่ายรถยนต์ญี่ปุ่น และตะวันตกต้องเร่งปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ การผลิตเพื่อรักษาส่วนแบ่งทางการตลาด

• ค่ายรถจีนเร่งกินส่วนแบ่งตลาด จากมาตรการ EV และกลยุทธ์ตัดราคา

ค่ายรถไฟฟ้าจีน กำลังขยายส่วนแบ่งในตลาดรถไทยอย่างรวดเร็ว จากความได้เปรียบด้านมาตรการสนับสนุน EV จากรัฐบาล และกลยุทธ์ขายตัดราคาในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

• BYD เป็นแบรนด์ที่เติบโตเร็วที่สุด โดยส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้นจาก 4.3% ในปี 2024 เป็น 6.6% ในปี 2025 หรือเพิ่มขึ้น 2.3% โดยได้แรงหนุนจากโปรโมชันลดราคาเชิงรุก และเร่งกำลังการผลิตรถในปี 2025 เพื่อให้ทันใช้สิทธิประโยชน์ ก่อนมาตรการ EV 3.0 สิ้นสุด
• BYD, GWM และ SAIC MG เดินหน้าขยายกำลังการผลิตในไทย โดยเพิ่มขีดความสามารถการผลิตชิ้นส่วนรถที่สำคัญ เช่น มอเตอร์ไฟฟ้า
• ผู้เล่นรายใหม่อย่าง Changan, GAC Aion และ Chery เดินหน้าสร้างฐานการผลิตรถไฟฟ้าในไทย ส่งผลให้การแข่งขันในตลาดรุนแรงขึ้น

• ค่ายญี่ปุ่นยังครองตลาดรถสันดาป จ่อเปิดตัวรถ EV

ค่ายรถญี่ปุ่นยังคงเป็นผู้นำตลาดรถยนต์ในไทย โดยเฉพาะรถยนต์สันดาป แม้ค่ายรถไฟฟ้าจีนจะเริ่มเข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาด โดยยังได้แรงหนุนจากซัพพลายเชนรถสันดาปที่แข็งแกร่ง ไม่ว่าจะเป็นระบบนิเวศชิ้นส่วนอะไหล่ เครือข่ายศูนย์ซ่อม และบริการหลังการขายที่ครอบคลุม

อย่างไรก็ตาม เริ่มเห็นสัญญาณการเปลี่ยนผ่านสู่รถไฟฟ้าอย่างค่อยเป็นค่อยไป โดยค่ายญี่ปุ่นบางรายมีแผนเปิดตัวรถ EV ในปี 2026

• Toyota, Isuzu และ Honda ยังอยู่ในกลุ่มผู้นำตลาด แต่ส่วนแบ่งตลาดลดลงเมื่อเทียบกับปี 2024
• Suzuki ยุติการผลิตในไทย หลังทำผลงานต่ำกว่าคาด และขายโรงงาน ICE ที่ระยองให้ Ford ในปี 2025
• ค่ายญี่ปุ่นเริ่มทยอยประกาศแผนเปิดตัวรถไฟฟ้า โดย Toyota เตรียมเปิดตัว Hilux BEV ในปี 2026 ขณะที่ Honda มีแผนเปิดตัวไลน์อัปรถยนต์ไฟฟ้า BEV รุ่นใหม่ในปี 2027 ส่วน Mazda ปรับยุทธศาสตร์ครั้งใหญ่ ประกาศทุ่มงบลงทุนกว่า 5,000 ล้านบาท ยกระดับโรงงานออโต้อัลลายแอนซ์ (AAT) จังหวัดระยอง ให้เป็นฐานการผลิตรถยนต์อเนกประสงค์ (SUV)

• ค่ายรถยุโรปปรับกลยุทธ์ใหม่ ใช้ไทยเป็นฐานผลิตระยะยาว การที่จีนเข้ามารุกตลาดรถในไทย ไม่เพียงกระทบยอดขายค่ายรถญี่ปุ่น แต่ค่ายรถยุโรปก็ได้รับผลกระทบไม่ต่างกัน ทำให้ต้องเร่งปรับตำแหน่งทางธุรกิจใหม่ เพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาดท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น

• Ford ปรับยุทธศาสตร์การผลิตในไทย หลังส่วนแบ่งตลาดลดลง โดยเข้าซื้อโรงงานของ Suzuki เพื่อใช้เป็นฐานผลิตเพื่อส่งออกสำหรับรถยนต์รุ่น Ranger และ Everest
• BMW ยังรักษาตำแหน่งในตลาดพรีเมียมได้ แม้ตลาดโดยรวมแข่งขันรุนแรงขึ้น โดยยอดส่งมอบรถ BEV ของ BMW เพิ่มขึ้นในปี 2025

ภาพประกอบ: พิชามญชุ์ วรรณสาร

The post ศึกครองตลาดรถยนต์ไทย ค่ายรถจีนท้าชน ค่าย ‘ญี่ปุ่น’ แชมป์เก่า กระแส EV โตแรง แค่ 3 ปี กินส่วนแบ่งตลาดแล้ว 13% appeared first on THE STANDARD.

เคยได้ยินคำว่า Lipstick Effect ไหม? ทฤษฎีคลาสสิกตั้งแต่ยุค 2000 ที่บอกว่ายิ่งเศรษฐกิจพัง ลิปสติกจะยิ่งขายดี เพราะคนต้องการความสุขเล็กๆ มาปลอบใจในวันที่เอื้อมไม่ถึงของชิ้นใหญ่

แต่เชื่อไหมว่าในปี 2026 ปรากฏการณ์นี้กลับมาอีกครั้งในเวอร์ชันอัปเกรดที่เรียกว่า Treatonomics เทรนด์ที่คนยอมประหยัดค่าใช้จ่ายจำเป็นเพื่อเอาเงินก้อนสุดท้ายไปแลกกับ ‘ความสุขฮีลใจ’ ที่ได้มาง่ายๆ แทน

Treatonomics คืออะไร แล้วทำไมคนถึงยอมจ่ายเพื่อฮีลใจ

นิยามของ Treatonomics คือการที่ผู้บริโภคเปลี่ยนจากการซื้อแค่ลิปสติก มาเป็นการซื้อ ‘รางวัลชีวิต’ ที่จับต้องได้ทันที ซึ่งในทางจิตวิทยาคือการทวงคืน Sense of Control เพราะเมื่อเราคุมเศรษฐกิจโลกไม่ได้ การได้ตัดสินใจเปย์กาแฟ Specialty แก้วละสองร้อย หรือกดสั่ง Art Toy ในตะกร้า คือการบอกตัวเองว่า “ฉันยังคุมความสุขตัวเองได้นะ”

รายงานจาก Mastercard Economics Institute เมื่อเดือนธันวาคม 2025 ชี้ว่า ยอดใช้จ่ายในหมวดร้านอาหารพรีเมียมและประสบการณ์พิเศษเติบโตสูงกว่าสินค้าฟุ่มเฟือยชิ้นใหญ่อย่างชัดเจน เพราะคนเลือกที่จะมีความสุขวันนี้ แทนการรอความมั่นคงในอนาคตที่ยังมองไม่เห็น

เมื่อซูมอินเข้ามาในประเทศไทย หากดูตัวเลขจากศูนย์พยากรณ์เศรษฐกิจและธุรกิจ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย (UTCC) จะพบว่าดัชนีความเชื่อมั่นผู้บริโภค (CCI) ที่ประกาศในเดือนเมษายน 2026 หล่นมาอยู่ที่ 51.8 จากรอบก่อนที่ 53.8 ซึ่งสะท้อนว่าคนไทย ‘กลัว’ การใช้จ่ายขั้นสุด

แต่ในความกลัวนั้นกลับมีภาวะ Split Spending หรือการเลือกจ่ายเฉพาะจุด ข้อมูลจาก Euromonitor International ระบุว่าตลาดความงามและสินค้า Personal Care ในไทยกลับโตสวนกระแสกว่า 10% และอีกหนึ่งเรื่องที่น่าสนใจ ttb analytics (2026) ที่เผยว่าตลาดสัตว์เลี้ยงในไทยพุ่งทะยานสู่ 100,000 ล้านบาท เจ้าของยอมควักกระเป๋าจ่ายค่าดูแลเฉลี่ยสูงถึง 41,100 บาทต่อตัวต่อปี แม้จะบ่นว่าข้าวกะเพราแพงก็ตาม

นั่นเพราะคนปี 2026 ไม่ได้มองหาแค่ ความคุ้มค่าจากการใช้งาน แต่เขากำลังมองหา ‘ความคุ้มค่าทางอารมณ์’ เพื่อมาชดเชยความเหนื่อยล้าในวันที่ค่าครองชีพพุ่งสูงแต่รายได้เท่าเดิม

ทำไมคนรุ่นใหม่ยอมประหยัดค่าข้าวเพื่อไปดูคอนเสิร์ต

Insight ที่น่าสนใจจาก PwC Global Consumer Insights 2026 พบปรากฏการณ์ที่เรียกว่า Doom Spending คือการที่ Gen Z และ Millennials มองว่าในเมื่อเก็บเงินไปก็ซื้อบ้านไม่ได้ในชาตินี้ สู้เอาเงินก้อนนั้นมาเปลี่ยนเป็น ‘ความทรงจำที่ไม่มีวันเสื่อมราคา’ ดีกว่า

การไปคอนเสิร์ตศิลปินที่รักจึงไม่ใช่แค่ความบันเทิง แต่มันคือการซื้อสินทรัพย์ทางใจที่เศรษฐกิจแย่ๆ พรากไปไม่ได้ ประสบการณ์เหล่านี้ยังทำหน้าที่เป็น Social Currency ที่ช่วยยืนยันตัวตนในโซเชียลมีเดียว่าฉันยังมีชีวิตที่มีคุณภาพอยู่ แม้เบื้องหลังจะต้องยอมกินมาม่าไปทั้งสัปดาห์ก็ตาม

ธุรกิจควรปรับตัวยังไงท่ามกลางเทรนด์ Treatonomics?

ในมุมธุรกิจ ปี 2026 คือปีที่ตลาดระดับกลางกำลังหายไป ตลาดจะแยกเป็นสองขั้วชัดเจนคือ “Value” (ถูกสุดเพื่ออยู่รอด) หรือ “Emotion” (ฮีลใจสุดเพื่อเป็นรางวัล) โอกาสทองจึงตกเป็นของแบรนด์ที่วางตัวเป็น Affordable Luxury เลิกขายแค่สรรพคุณสินค้า แต่ให้ขาย “ทางออกของความเครียด” เช่น กาแฟ Specialty ที่รสชาติเหมือนได้ไปเที่ยว หรือน้ำหอมที่ช่วยให้รู้สึกคุมชีวิตได้ แบรนด์ที่เข้าใจความเปราะบางทางอารมณ์และมอบความสุขเล็กๆ ให้ลูกค้าได้ในราคาที่เขาไม่รู้สึกผิด คือแบรนด์ที่จะอยู่รอดและได้ใจคนยุคนี้ไปเต็มๆ

ในวันที่โลกเต็มไปด้วยความกดดัน แบรนด์ที่ชนะใจคนได้คือแบรนด์ที่เข้าใจว่า บางครั้งคนเราไม่ได้ซื้อของเพราะจำเป็น แต่มันคือการซื้อความหวังและรอยยิ้ม เพื่อให้ยังมีแรงเดินต่อไปได้ในวันที่เศรษฐกิจไม่เป็นใจนั่นเอง

The post Treatonomics 2026: ยอมอดข้าวเพื่อคว้าบัตรคอนเสิร์ต? เมื่อการ ‘เปย์’ คือทางรอดเดียวในวันที่โลกใจร้าย appeared first on THE STANDARD.

เมื่อความไม่แน่นอนกลายเป็น ‘สภาพปกติใหม่’ ระบบอาหารโลกกำลังยืนอยู่ที่หัวเลี้ยวหัวต่อครั้งใหญ่ ผู้นำธุรกิจไม่อาจตั้งรับด้วยกลยุทธ์แบบเดิมอีกต่อไป ทั้งสภาพภูมิอากาศที่เปลี่ยนแปลง ความผันผวนทางภูมิรัฐศาสตร์ และข้อจำกัดด้านทรัพยากร กำลังกดดันการผลิต การแปรรูป และห่วงโซ่อุปทาน ในขณะที่ความต้องการอาหารยังเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง

รายงาน ‘Future of Food 2.0’ จาก Strategy& ของ PwC ชี้ให้เห็น ‘มูลค่าที่กำลังเคลื่อนย้าย’ (value in motion) ว่า ภายในปี 2578 จะเกิดโดเมนการเติบโตใหม่ (domain of growth) รวมราว 3.1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐในเก้ากลุ่มธุรกิจทั่วทั้งระบบนิเวศอาหาร แต่การจะคว้ามูลค่านี้ได้ ผู้นำองค์กรต้อง ‘ดำเนินการเชิงรุก’ มากกว่า ‘ตั้งรับ’ คำถามสำคัญจึงไม่ใช่ว่ามีโอกาสหรือไม่ แต่อยู่ที่องค์กรจะปรับตัวได้เร็วเพียงใด

ภายในกลางศตวรรษนี้ โลกต้องเพิ่มกำลังการผลิตแคลอรีมากกว่า 50% เทียบกับปี 2553 เพื่อรองรับประชากรกว่า 9 พันล้านคน แต่ในเวลาเดียวกัน สภาพภูมิอากาศที่เปลี่ยนแปลงและการเสื่อมโทรมของที่ดินกำลังบีบให้พื้นที่เกษตรที่มีประสิทธิภาพลดลง โจทย์จึงไม่ใช่แค่ ‘ผลิตให้มากขึ้น’ แต่ต้องยกระดับผลผลิตไปพร้อมกับฟื้นฟูทรัพยากรและคิดวิธีการผลิตใหม่ เพื่อสร้างความยืดหยุ่นให้ระบบอาหารในระยะยาว

รายงานฉบับนี้สัมภาษณ์ผู้บริหารระดับสูง 30 คนจากบริษัทอาหารและการเกษตรชั้นนำทั่วโลก ข้อสรุปชัดเจนตรงกันว่าแรงกดดันรอบด้านกำลังเร่งให้ทั้งระบบต้อง ‘คิดใหม่ ทำใหม่’ ตลอดห่วงโซ่คุณค่า ผู้ที่มองเห็นการเคลื่อนย้ายของมูลค่าและขยับตัวได้ก่อน จะเป็นผู้กำหนดทิศทางการเติบโตระลอกใหม่

การวิเคราะห์ของรายงานประเมินว่า 9 พื้นที่การเติบโต จะขยายจากราว 1.5 ล้านล้านดอลลาร์ในปี 2568 เป็น 3.1 ล้านล้านดอลลาร์ในปี 2578 คิดเป็นการเติบโตเฉลี่ย 7.7% ต่อปี ขณะที่มูลค่ารวมของระบบอาหารในปี 2578 อยู่ที่ราว 9.9 ล้านล้านดอลลาร์ และเติบโตเฉลี่ย 2.1% ต่อปี ตัวเลขนี้สะท้อนว่า ‘โอกาสใหม่’ กำลังโตเร็วกว่าภาพรวมอุตสาหกรรมอย่างมีนัยสำคัญ

สามคลัสเตอร์การเติบโตของระบบอาหาร

1. การยกระดับการผลิตต้นน้ำ (how we grow) เทคโนโลยีการเกษตรและโครงสร้างพื้นฐานจะเกิดขึ้นจริงก็ต่อเมื่อ ‘ลดความเสี่ยง-ลดต้นทุน’ ให้เกษตรกรได้ ดังนั้น กลไกทางการเงิน นโยบาย และอุปสงค์ตลาดสำหรับสินค้าเกษตรยั่งยืน จะเป็นตัวแปรสำคัญในการปลดล็อกศักยภาพในส่วนนี้

2. ความยืดหยุ่นคือความสามารถหลักใหม่ (how we produce) เมื่อราคาวัตถุดิบและสภาพอากาศผันผวนมากขึ้น การแปรรูปอาหารยิ่งเผชิญความไม่แน่นอนสูง การลงทุนในกระบวนการผลิตขั้นสูง วัตถุดิบทางเลือก และบรรจุภัณฑ์ที่ยั่งยืนจึงไม่ใช่แค่เรื่องต้นทุนหรือภาพลักษณ์ แต่คือการสร้างความยืดหยุ่นเชิงโครงสร้างให้ธุรกิจรับมือความผันผวนได้ในระยะยาว

3. สุขภาพและประสบการณ์เป็นศูนย์กลาง (how we consume) พื้นที่การเติบโตที่ใหญ่ที่สุดอยู่ฝั่งผู้บริโภค โดยเฉพาะสุขภาพและโภชนาการ ที่มีศักยภาพมูลค่าสูงถึง 800 พันล้านดอลลาร์สหรัฐภายในปี 2578 ผู้บริโภคคาดหวังให้อาหารตอบโจทย์สุขภาพ ความสะดวก และค่านิยมด้านความยั่งยืนไปพร้อมกัน

แม้โอกาสในการขยายการเติบโตของธุรกิจจะชัดเจน แต่ผู้บริหารระดับสูงสะท้อนตรงกันว่า ‘การขยายขนาด (scale) ของนวัตกรรม’ โดยเฉพาะนอกธุรกิจแกนหลักนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย โดยอุปสรรคสำคัญมักมาจาก business case ที่ยังไม่ชัด ขีดความสามารถภายในที่ยังไม่ครบ และกฎระเบียบที่ซับซ้อน องค์กรที่เดินหน้าได้เร็วจึงเลือกสร้างความร่วมมือในระบบนิเวศผ่านพันธมิตร การเข้าซื้อกิจการ หรือการทำงานข้ามห่วงโซ่คุณค่า เพื่อแชร์ความเสี่ยงและปิดช่องว่างความสามารถ

สามแนวทางสำหรับผู้นำในการปรับโฉมธุรกิจอาหาร

ท่ามกลางความไม่แน่นอนที่กล่าวมา การไม่ตัดสินใจอาจเป็นความเสี่ยงที่ใหญ่ที่สุด ดังนั้น ผู้นำองค์กรอาหารจำเป็นต้องพิจารณาอย่างเป็นระบบในสามด้านสำคัญ ได้แก่

• เลือกพื้นที่การเติบโตที่สอดคล้องกับแรงขับของผู้บริโภค เทคโนโลยี และความยั่งยืน
• สร้างเครือข่ายความร่วมมือและการแบ่งปันข้อมูลตลอดห่วงโซ่คุณค่า
• ออกแบบโมเดลธุรกิจที่เปลี่ยนนวัตกรรมให้เป็นการเติบโตที่ทำกำไรและขยายได้จริง

ทศวรรษหน้าจะเป็นช่วงตัดสินว่าใคร ‘คว้ามูลค่า’ ได้ทัน และใครต้องรับแรงกระแทกจากความผันผวน ผู้นำองค์กรต้องตัดสินใจบนฉากทัศน์ที่เป็นไปได้ เลือกเดิมพันในโดเมนที่ใช่ เชื่อมระบบนิเวศด้วยพันธมิตรและข้อมูล และแปลงนวัตกรรมให้สเกลได้จริง ผู้ชนะในเกมใหม่นี้ไม่จำเป็นต้องมีทรัพยากรมากที่สุด แต่ต้องมองเห็นการเคลื่อนย้ายของมูลค่า กล้าปรับโฉมตนเองก่อน และสร้างคุณค่าใหม่ร่วมกับระบบนิเวศได้ดีที่สุดครับ

ภาพ: gan chaonan / Shutterstock

อ้างอิง:

• Future of Food 2.0, Strategy&, PwC: https://www.strategyand.pwc.com/de/en/industries/consumer-markets/future-of-food.html
• Value in Motion, PwC: https://www.pwc.com/gx/en/issues/value-in-motion.html

The post ‘Future of Food 2.0’ สนามแข่งขันของอุตสาหกรรมอาหารยุคใหม่ ใครจะเป็นผู้คว้าโอกาส? appeared first on THE STANDARD.

ในโลกที่ความไม่แน่นอนกลายเป็น ‘สภาพปกติใหม่’ ผู้นำธุรกิจไม่อาจตั้งรับด้วยกลยุทธ์แบบเดิมได้อีกต่อไป คำถามสำคัญไม่ใช่เพียงว่า โลกจะเปลี่ยนไปอย่างไร แต่คือ องค์กรจะปรับตัวและคว้าโอกาสจากความเปลี่ยนแปลงนั้นได้รวดเร็วเพียงใด

ประเด็นนี้ถูกฉายภาพไว้อย่างชัดเจนใน PwC Thailand Spotlight พอดแคสต์ซีรีส์ ตอน ‘Value in Motion พลิกมุมมองเชิงลึกระดับโลกสู่โอกาสทางธุรกิจของไทย’ ซึ่ง อัลเลน เว็บบ์ หัวหน้าฝ่ายข้อมูลเชิงลึกและกรรมการผู้จัดการด้านผู้นำทางความคิดระดับโลกของ PwC ประเทศสหรัฐอเมริกา ได้ถ่ายทอดมุมมองจากงานวิจัย Value in Motion ว่า เมกะเทรนด์สำคัญอย่าง AI การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ และโครงสร้างประชากร กำลังหลอมรวมกันและ ‘ขยับมูลค่า’ ข้ามพรมแดนอุตสาหกรรมอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน

‘โดเมนแห่งการเติบโต’ กติกาใหม่แห่งการแข่งขัน

หัวใจของงานวิจัย Value in Motion คือ แนวคิดเรื่อง ‘โดเมนใหม่แห่งการเติบโต’ (new domains of growth) ซึ่งไม่ได้มองโลกผ่านเลนส์อุตสาหกรรมแบบดั้งเดิม (traditional industries) แต่พิจารณาจาก ‘ความต้องการพื้นฐานของมนุษย์’ (human needs) และการบรรจบกันของเทคโนโลยี ความยั่งยืน และโมเดลธุรกิจใหม่ ๆ

PwC ระบุโดเมนแห่งการเติบโตไว้ ‘เก้าโดเมน’ ตั้งแต่การเคลื่อนย้าย การดูแลสุขภาพ การสร้างและอยู่อาศัย ไปจนถึงการจัดหาเงินทุนและการประกัน โดยโดเมนเหล่านี้กำลังเปิดพื้นที่ให้ผู้เล่นจากหลากหลายอุตสาหกรรมเข้ามาสร้างคุณค่าใหม่ร่วมกัน พร้อม ๆ กับท้าทายผู้เล่นเดิมให้ต้องปรับบทบาทของตนเองอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

สำหรับประเทศไทย โดเมนเหล่านี้ช่วยทำให้ ‘โอกาส’ ที่เคยกระจัดกระจาย เริ่มชัดเจนขึ้น ตัวอย่างเช่น โดเมนการเคลื่อนย้าย (how we move) ที่ไทยมีความได้เปรียบจากระบบนิเวศยานยนต์และบทบาทสำคัญในห่วงโซ่อุปทานระดับภูมิภาค ขณะที่การเติบโตของรถยนต์ไฟฟ้า (electric vehicle: EV) กำลังดึงผู้เล่นใหม่ ๆ ตั้งแต่ผู้ให้บริการพลังงาน เครือข่ายสถานีชาร์จ ไปจนถึงสถาบันการเงินที่ออกสินเชื่อเฉพาะทาง เข้ามาร่วมออกแบบประสบการณ์การเดินทางรูปแบบใหม่

ในทำนองเดียวกัน โดเมนการดูแลสุขภาพ (how we care) เปิดโอกาสให้ไทยต่อยอดความแข็งแกร่งด้านบริการสุขภาพและการท่องเที่ยวเชิงการแพทย์ ผ่านเทคโนโลยีและการรักษาทางไกลอย่าง telehealth และนวัตกรรมด้านการดูแลเชิงป้องกัน ซึ่งตอบโจทย์ผู้บริโภคทั่วโลกที่มองหาคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น

ตลาดเกิดใหม่: จากผู้ตามสู่ผู้นำเกม

หนึ่งในอินไซต์สำคัญที่ อัลเลน เว็บบ์ เน้นย้ำ คือ ‘ตลาดเกิดใหม่มีแต้มต่อเชิงโครงสร้าง’ ในการก้าวขึ้นมาเป็นผู้เล่นแนวหน้าในโดเมนแห่งการเติบโต เมื่อเทคโนโลยี ความเชื่อมั่น และความยั่งยืนมาบรรจบกัน โดยประเทศไทยและประเทศตลาดเกิดใหม่อื่น ๆ มีทรัพยากรและโครงสร้างพื้นฐานที่สามารถต่อยอดสู่เกษตรกรรมสีเขียว พลังงานสะอาด และโมเดลเศรษฐกิจใหม่ได้โดยไม่ต้องแบกรับต้นทุนจากโครงสร้างเดิมมากเท่าประเทศพัฒนาแล้ว อีกทั้งการกระจายตัวของเทคโนโลยี (technology democratisation) โดยเฉพาะ AI ทำให้การเข้าถึงนวัตกรรมไม่ถูกจำกัดอยู่เพียงบางประเทศอีกต่อไป นี่คือเหตุผลที่ไทยไม่จำเป็นต้องเป็นเพียง ‘ผู้ตามเกม’ แต่มีศักยภาพจะเป็นผู้กำหนดทิศทางในบางโดเมน หากสามารถขยับตัวได้เร็วและกล้าพอที่จะคิดข้ามกรอบอุตสาหกรรมเดิม

สามฉากทัศน์โลก และสิ่งที่ผู้นำธุรกิจต้องเตรียมพร้อม

เพื่อช่วยให้ผู้นำธุรกิจรับมือกับความไม่แน่นอน PwC ได้นำเสนอ สามฉากทัศน์อนาคต (three tomorrows) ตั้งแต่โลกที่ขับเคลื่อนด้วยความเชื่อมั่น (trust-based transformation) โลกแห่งการเปลี่ยนผ่านที่ตึงเครียด (tense transition) ไปจนถึงยุคแห่งความวุ่นวายที่ขาดความร่วมมือ (turbulent times) ซึ่งสิ่งที่ทั้งสามฉากทัศน์มีร่วมกันคือ บทบาทของ ‘ความไว้วางใจและความร่วมมือ’ ในฐานะทรัพยากรเชิงกลยุทธ์ที่มีค่าที่สุด รายงานของ PwC ชี้ว่า ไม่ว่าโลกจะเดินไปในทิศทางใด องค์กรที่สามารถสร้างพันธมิตร ขยายระบบนิเวศ และออกแบบโมเดลคุณค่าใหม่ร่วมกับผู้อื่น จะมีโอกาสคว้ามูลค่าที่กำลังเคลื่อนย้ายอยู่ได้มากกว่า

ตามการวิเคราะห์ของ PwC มูลค่าของโดเมนรวมทั่วโลกคาดว่าจะเติบโตอย่างมีนัยสำคัญถึงประมาณ 132.54 ล้านล้านดอลลาร์ภายในปี 2578 สะท้อนถึงการเติบโตที่ขับเคลื่อนโดยการขยายตัวทางเศรษฐกิจ นวัตกรรมทางเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงทางประชากรศาสตร์ และการเปลี่ยนแปลงรูปแบบการลงทุนในทศวรรษหน้าและหลังจากนั้น

ภารกิจเร่งด่วนของผู้นำธุรกิจไทย

จากอินไซต์ทั้งหมด อัลเลน เว็บบ์ เรียกสิ่งนี้ว่า ‘ความจำเป็นเร่งด่วนในการปรับโฉมธุรกิจ’ (reinvention imperative) ซึ่งผู้นำองค์กรควรต้องขับเคลื่อนพร้อมกันในสามมิติ ดังต่อไปนี้

1. กระตุ้นการสร้างนวัตกรรมเชิงระบบ ซึ่งไม่ใช่เพียงแค่การคิดค้นเทคโนโลยีใหม่ ๆ แต่หมายรวมถึงโมเดลธุรกิจ โมเดลการดำเนินงาน และโมเดลพลังงาน เพราะโดเมนใหม่จำนวนมากต้องอาศัยการเปลี่ยนวิธีสร้างคุณค่า ไม่ใช่แค่เพิ่มประสิทธิภาพของวิธีการเดิม ๆ

2. สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันใหม่จากการมองเห็นและคว้ามูลค่าที่กำลังเคลื่อนย้าย โดยใช้เทคโนโลยีเป็นตัวเร่ง ควบคู่กับการสร้างความเชื่อมั่น และระบบนิเวศทางธุรกิจที่แข็งแกร่ง ภายใต้การบริหารทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมีประสิทธิภาพ

3. เปลี่ยนอุปสรรคให้กลายเป็นพลังขับเคลื่อนด้วยความร่วมมือและการพัฒนาขีดความสามารถ ปลดล็อกอุปสรรคทั้งด้านทรัพยากรและช่องว่างด้านทักษะ การสร้างพันธมิตรและการเข้าซื้อกิจการ ไปจนถึงการเตรียมพร้อมรับมือกฎระเบียบและมาตรฐานใหม่ในแต่ละฉากทัศน์ของโลก

โลกกำลังก้าวเข้าสู่ช่วงเปลี่ยนผ่านครั้งใหญ่ ไม่ต่างจากการปฏิวัติอุตสาหกรรมในอดีต แต่ครั้งนี้เกิดขึ้นเร็วกว่า ซับซ้อนกว่า และเชื่อมโยงกันมากกว่า โอกาสจึงไม่จำเป็นต้องเป็นขององค์กรที่ใหญ่ที่สุด หากเป็นขององค์กรที่มองเห็นการเคลื่อนย้ายของมูลค่า เข้าใจโดเมนแห่งการเติบโต และกล้าปรับโฉมตนเองก่อนใคร

โดเมนแห่งการเติบโตนี้เปิดโอกาสใหม่ให้ธุรกิจไทยก้าวออกจากกรอบเดิม แต่ขณะเดียวกันก็เปิดให้ผู้เล่นหน้าใหม่เข้ามาแข่งขันในพื้นที่ของเราเช่นกัน ผู้ที่ชนะในเกมใหม่นี้ ไม่ใช่ผู้ที่มีทรัพยากรมากที่สุด หากแต่เป็นผู้ที่ขยับตัวได้เร็วที่สุดและออกแบบคุณค่าใหม่ร่วมกับระบบนิเวศได้ดีที่สุด

ภาพ: Anton Vierietin / Shutterstock

อ้างอิง:

• PwC Thailand Spotlight พอดแคสต์ซีรีส์ ตอน ‘Value in Motion พลิกมุมมองเชิงลึกระดับโลกสู่โอกาสทางธุรกิจของไทย’, PwC ประเทศไทย
• Value in Motion, PwC

The post พลิกโฉมธุรกิจไทย จากอินไซต์ระดับโลก สู่โอกาสใหม่ในโดเมนแห่งการเติบโต appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่ Gen Z กำลังเปลี่ยนโฉมหน้าธุรกิจค้าปลีกทั่วโลก ด้วยไลฟ์สไตล์ที่เชื่อมโยงเทคโนโลยี สมาร์ทโฟน และโซเชียลมีเดียเข้ากับทุกการตัดสินใจซื้อ

พฤติกรรมของคนรุ่นใหม่กลุ่มนี้ไม่เพียงแต่ท้าทายแรงกดดันทางเศรษฐกิจและค่านิยมที่เปลี่ยนแปลง แต่ยังพลิกวิธีที่ธุรกิจค้าปลีกต้องตอบสนอง ตั้งแต่การค้นหาสินค้า ไปจนถึงการสร้างประสบการณ์หน้าร้านที่มีความหมาย

ด้วยการขับเคลื่อนของข้อมูล AI และความต้องการความคุ้มค่าที่เหนือกว่าเดิม Gen Z ได้เปิดประตูสู่โอกาสนวัตกรรมและความร่วมมือรูปแบบใหม่ สำหรับธุรกิจที่ต้องการเติบโตในอนาคต การเข้าใจและเข้าถึงหัวใจของ Gen Z จึงกลายเป็นกลยุทธ์ที่ธุรกิจไม่อาจมองข้าม

จ่ายน้อย แต่คาดหวังสูงแบบ Gen Z

ข้อมูลที่น่าสนใจจากรายงานผลสำรวจ 2025 Holiday Outlook Survey ของ PwC (ประเทศสหรัฐอเมริกา) ที่เผยให้เห็นถึงมุมมองใหม่ของ Gen Z ที่มาพร้อมความย้อนแย้งอย่างมีสีสัน โดยพบว่าผู้บริโภคกลุ่มนี้มีแผนที่จะใช้จ่ายในช่วงเทศกาลน้อยลง แต่ก็ตั้งมาตรฐานประสบการณ์และความคุ้มค่าสูงขึ้นอย่างไม่ลดละ ที่น่าสนใจคือ แม้ว่ากลุ่มคนรุ่นใหม่เหล่านี้จะมีทักษะดิจิทัลอีกทั้งติดตามเทรนด์ออนไลน์ได้ไว แต่ก็ยังโหยหาประสบการณ์จากหน้าร้าน และที่สำคัญ ไม่ยึดติดกับแบรนด์ใหญ่ ๆ ซึ่งหากเจอสินค้าคล้ายกันในราคาย่อมเยา หรือ ‘dupe’ ที่ตอบโจทย์ และมั่นใจว่าได้ของคุณภาพในราคาที่คุ้มค่า พวกเขาก็พร้อมเปลี่ยนแบบไม่มีลังเล ในขณะเดียวกัน ถ้าสินค้าชิ้นนั้นช่วยสร้างสถานะ หรือเติมเต็มความพึงพอใจส่วนตัว Gen Z ก็กล้าจ่ายแพงแบบไม่คิดมาก

นอกจากนี้ แม้ว่าภาวะเงินเฟ้อและการแข่งขันในตลาดแรงงานจะบีบให้ Gen Z ใช้จ่ายอย่างมีเหตุผล แต่พวกเขาก็ไม่ได้ตัดค่าใช้จ่ายแบบเหมารวม ทุกบาททุกสตางค์ต้องคุ้มค่า โดยถ้ารู้สึกว่า ‘คุ้มที่จะจ่าย’ ก็พร้อมเปลี่ยนใจได้ทันที ซึ่งสำหรับ Gen Z แล้ว ความคุ้มค่าไม่ใช่แค่ราคาถูกสุด แต่เป็นการเลือกอย่างฉลาด ในรายงานของ PwC พบว่า 79% ของ Gen Z รอซื้อสินค้าในช่วงลดราคา และยังเป็นนักล่าดีลที่ใช้ AI ค้นหาสินค้าให้ตรงกับสไตล์ตัวเอง ธุรกิจจึงต้องเสริมพลังการค้นหาสินค้าและนำเสนอผ่าน AI ให้ทันใจในจุดนี้

ทั้งนี้ แนวคิด ‘Affordable affluence’ หรือ ‘ความหรูหราแบบเอื้อมถึง’ ที่ Gen Z ยึดถือกลายเป็นสไตล์ใหม่ของการใช้จ่าย โดยพวกเขาต้องการสัมผัสความหรูในราคาที่จ่ายไหว ไม่ว่าจะเป็นชาเขียวมัทฉะราคาสูง รองเท้าผ้าใบรุ่นลิมิเต็ด หรือสินค้าไลฟ์สไตล์ที่ตอบโจทย์ความเป็นตัวเอง ที่สำคัญคือ ต้องรู้สึกว่าตัวเองฉลาดเลือกและได้รับความคุ้มค่าสูงสุด นอกจากนี้ จังหวะเวลายังเป็นหัวใจสำคัญสำหรับ Gen Z เพราะกระแสและความสนใจอาจเกิดขึ้นและจางหายได้ในพริบตา ด้วยเหตุนี้ ธุรกิจค้าปลีกจึงต้องว่องไวในการนำสินค้าจากโลกออนไลน์สู่หน้าร้านให้เร็วที่สุด เพื่อเปลี่ยนความสนใจให้กลายเป็นยอดขายแบบทันใจ Gen Z

สัมผัสประสบการณ์หน้าร้านของจริงที่ตอบโจทย์ Gen Z

แม้จะเติบโตมาในยุคดิจิทัล แต่ Gen Z กลับแสดงให้เห็นถึงความชื่นชอบในการเดินช็อปปิงหน้าร้านอย่างชัดเจน ข้อมูลของ PwC สะท้อนว่า 61% ของ Gen Z เลือกที่จะค้นหาสินค้าใหม่ ๆ ด้วยการเดินเข้าร้านด้วยตนเอง ซึ่งค้านกับสมมติฐานที่ว่าเจเนอเรชันนี้เน้นออนไลน์เป็นหลัก เพราะสิ่งที่หน้าร้านมอบให้ คือประสบการณ์ที่โลกออนไลน์ยังไม่สามารถทดแทนได้ ไม่ว่าจะเป็นการได้สัมผัสและทดลองสินค้า การร่วมกิจกรรมสนุก ๆ กับเพื่อน ๆ หรือแม้แต่การดื่มด่ำกับบรรยากาศอันเป็นเอกลักษณ์ โดยเฉพาะในช่วงเทศกาล หน้าร้านจึงกลายเป็นพื้นที่สำคัญในการรับรู้ความสุข รับโปรโมชันดี ๆ และสร้างความทรงจำพิเศษที่หาไม่ได้บนจอมือถือ

ขณะเดียวกัน เทรนด์ ‘ซื้อก่อน จ่ายทีหลัง’ หรือ Buy-now-pay-later (BNPL) กำลังเป็นอีกหนึ่งสีสันใหม่ของพฤติกรรม Gen Z ในตลาดค้าปลีก ซึ่งข้อมูลจาก LendingTree ระบุว่า BNPL ได้กลายเป็นตัวเลือกยอดนิยม แซงหน้าการใช้บัตรเครดิตในช่วงเทศกาลอย่างเห็นได้ชัด โดย 64% ของ Gen Z เคยลองใช้ BNPL อย่างน้อยหนึ่งครั้ง และมากกว่า 40% เคยชำระล่าช้า สอดคล้องกับรายงานของ PwC ที่ระบุว่า ปัจจุบันมี Gen Z ถึง 11% ยกให้ BNPL เป็นหนึ่งในสามวิธีชำระเงินที่ชื่นชอบที่สุด โดยเพิ่มขึ้นเท่าตัวจากปี 2567 แนวโน้มนี้ไม่เพียงสะท้อนถึงความต้องการอิสระทางการเงิน แต่ยังชี้ให้เห็นถึงความตึงเครียดด้านค่าใช้จ่ายในกลุ่มคนรุ่นใหม่ ธุรกิจที่ปรับตัวโดยนำเสนอทางเลือก BNPL พร้อมให้ข้อมูลที่โปร่งใส เข้าใจง่าย และไม่สร้างภาระหนี้ระยะยาว จึงมีโอกาสเข้าสู่ใจของ Gen Z ได้มากขึ้น

ธุรกิจยุคใหม่ต้องกล้าคิดต่าง ถ้าหวังพิชิตใจ Gen Z

บทความ The Gen Z Paradox: Spending Less, Expecting More ของ PwC ได้เผยเคล็ดลับสำคัญให้ธุรกิจค้าปลีกเตรียมพร้อม รับมือกับความท้าทายและเติมเต็มความคาดหวังของ Gen Z อย่างเหนือชั้น โดยไม่ใช่แค่ต้องมีสินค้าโดนใจหรือโปรโมชันเท่านั้น แต่ยังต้องปรับกลยุทธ์และสร้างประสบการณ์ใหม่ที่เข้าถึงตัวตนของคนรุ่นนี้ ดังต่อไปนี้ 

• กำหนดราคาที่คุ้มค่า โดยเชื่อมโยงคุณภาพและเอกลักษณ์แบรนด์กับราคา 

• พัฒนาสินค้าที่เป็น dupe ให้ลูกค้ารู้สึกว่าเป็นตัวเลือกที่ดี ไม่ใช่สินค้าด้อยคุณภาพ 

• ปรับตัวตามเทรนด์โซเชียล ทั้งในส่วนของการจัดหา การกระจายสินค้า และการนำสินค้าเข้าชั้นวางอย่างรวดเร็ว 

• เน้นผลตอบแทนทางอารมณ์ (emotional ROI) โดยออกแบบสินค้าที่ตอบโจทย์ความรู้สึกและแสดงตัวตน 

• สร้างทีมที่สะท้อนถึงลูกค้า พัฒนาสินค้า การตลาด การผลิต และมีการสื่อสารที่ตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมาย 

เปลี่ยนข้อมูลผู้บริโภคให้เป็นการตัดสินใจซื้อ โดยใช้ AI รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก เพื่อการตัดสินใจในการจัดการคลังสินค้าและวางแผนโปรโมชัน

ภาพ: We Are/Getty Images

อ้างอิง:

• The Gen Z paradox: Spending less, expecting more, PwC ประเทศสหรัฐอเมริกา
• 2025 Holiday Outlook Survey, PwC ประเทศสหรัฐอเมริกา

The post เจาะลึกกลยุทธ์ค้าปลีก: วิธีชนะใจ Gen Z ในยุคดิจิทัล appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ ผมอยากจะขอพูดถึงการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี AI ในอุตสาหกรรมความสวยความงามกันสักเล็กน้อย โดย AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนแปลงและกำหนดทิศทางใหม่ให้กับอุตสาหกรรมนี้ทั่วโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกของบ้านเราที่ตลาดความงามมีความหลากหลายและเติบโตเร็วที่สุดในโลก อีกทั้งยังมีแนวโน้มจะเป็นแรงขับเคลื่อนหลักที่ทำให้ยอดขายสินค้าความงามทั่วโลกเติบโตได้เกือบสองในสามภายในปี 2570 อีกด้วย

ซึ่งการเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ความงามในปัจจุบันนั้นเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก จากเดิมที่ผู้เชี่ยวชาญที่เคาน์เตอร์หน้าร้าน นิตยสารแฟชั่น หรืออินฟลูเอนเซอร์ มีบทบาทหลักในการให้คำแนะนำและสร้างแรงบันดาลใจในการเลือกสินค้าให้ ความเชื่อมั่นของผู้บริโภคนี้กำลังถูกส่งต่อสู่ AI ที่ผสานนวัตกรรมอย่างการวินิจฉัยสภาพผิวและออกแบบผลิตภัณฑ์เฉพาะบุคคล ทำให้อุตสาหกรรมนี้ไม่เพียงแต่ปรับตัว แต่กำลังสร้างประสบการณ์ความงามรูปแบบใหม่ที่ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคยุคดิจิทัล

ด้วยเหตุนี้ ผู้ประกอบการที่สามารถปรับตัวรับต่อการเปลี่ยนแปลงได้จะสามารถรักษาความเป็นผู้นำ ไม่เพียงเฉพาะในตลาดความงามเท่านั้น โดยบทวิจัยล่าสุด Value in Motion ของ PwC ชี้ว่า ในทศวรรษที่จะถึงนี้จะเกิดการเปลี่ยนแปลงสำคัญจาก AI สภาพภูมิอากาศ และเมกะเทรนด์อื่นๆ ซึ่งส่งผลให้เกิดความต้องการใหม่ของผู้บริโภค และขับเคลื่อนให้เกิดแนวคิดธุรกิจรูปแบบใหม่ๆ อีกทั้งความร่วมมือข้ามอุตสาหกรรมมากขึ้น ทั้งนี้ ความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้เริ่มต้นขึ้นแล้ว โดยปัจจุบันธุรกิจความงามไม่ได้จำกัดอยู่แค่เครื่องสำอางและผลิตภัณฑ์ดูแลผิว แต่ยังได้ขยายขอบเขตสู่แพลตฟอร์มด้านสุขภาพและเทคโนโลยี เพื่อเพิ่มศักยภาพในการตอบโจทย์ลูกค้าในยุคใหม่อีกด้วย

อย่างไรก็ดี การประยุกต์ใช้ AI นั้นเปรียบเสมือนดาบสองคม โดยข้อมูลจากบทความในหัวข้อ Beauty and the (AI) Beast – The makeover of personalisation, simplicity and trust ของ PwC ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ได้ระบุถึงสามความท้าทายสำคัญการนำเทคโนโลยีนี้มาใช้ พร้อมนำเสนอแนวทางที่จะช่วยให้ผู้ประกอบการก้าวข้ามความเปลี่ยนแปลงสู่การเติบโตอย่างยั่งยืนได้ ดังนี้

1. แก้ไขปัญหาอคติจาก AI: ลองจินตนาการว่า AI ในวงการความงามจะกลายเป็นเหมือน ‘ช่างแต่งหน้าส่วนตัว’ ที่เข้าใจทุกสีผิว วัฒนธรรม และบริบทของแต่ละตลาด ด้วยการแนะนำผลิตภัณฑ์และบริการได้อย่างตรงใจ ไม่ตกหล่นเอกลักษณ์ของแต่ละชาติ โดยผู้ประกอบการควรเริ่มจากการปรับชุดข้อมูลและแบบจำลองให้ครอบคลุมเทรนด์เฉพาะ เช่น ‘ผิวกระจก’ สไตล์เกาหลี หรือ ‘ผิวบ่มแดด’ สไตล์ฟิลิปปินส์ โดยร่วมมือกับแพทย์ผิวหนังท้องถิ่นและผู้ผลิตในประเทศ พร้อมเปิดโอกาสให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการแจ้งปัญหาและแบ่งปันข้อมูล เพื่อเพิ่มความแม่นยำ โปร่งใส และลดอคติ

2. หลีกเลี่ยงกับดักตัวเลือกที่มากเกินไป: บ่อยครั้งที่การเพิ่มทางเลือกด้วย AI ที่มากเกินไปไม่ได้ช่วยให้ผู้บริโภคตัดสินใจดีขึ้นเสมอไป โดยเฉพาะในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่มีสินค้าความงามที่ความหลากหลายจนสร้างความสับสน ดังนั้น ผู้ประกอบการควรเลือกแนะนำเฉพาะสิ่งที่เกี่ยวข้องและเหมาะสมกับบริบทจริง ๆ ไม่ใช่แค่ตามประวัติการดูสินค้า และให้เหตุผลชัดเจนกับทุกคำแนะนำเพื่อสร้างความไว้วางใจ โดยมุ่งเน้นที่ ‘คุณค่า’ มากกว่า ‘ปริมาณ’ พร้อมเน้นผลิตภัณฑ์เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม และมุ่งลดความซับซ้อนให้แก่ลูกค้า

3. สร้างและรักษาความไว้วางใจ: AI ต้องโปร่งใสและรับผิดชอบ บทความชิ้นนี้ของ PwC ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ยังระบุด้วยว่าผู้บริโภคในภูมิภาคนี้นั้นให้ความสำคัญกับความเป็นส่วนตัวและมีความเชี่ยวชาญด้านดิจิทัลสูง โดยความไว้วางใจ (trust) กลายเป็นสิ่งสำคัญอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน ซึ่งข้อมูลชี้ว่าเจ็ดในสิบผู้บริโภคแสดงความกังวลเกี่ยวกับวิธีการที่บริษัทต่าง ๆ เก็บรวบรวมข้อมูลของพวกเขา โดยตัวเลขนี้ยิ่งสูงขึ้นในฟิลิปปินส์ (86%) ไทย (81%) และสิงคโปร์ (81%) ด้วยเหตุนี้ ผู้ประกอบการควรต้องคำนึงถึงประเด็นนี้เป็นอย่างแรก เพื่อสร้างความโปร่งใสและไม่เก็บข้อมูลโดยไม่ได้รับความยินยอมอย่างชัดเจน

นอกจากนี้ ควรต้องเปิดเผยอย่างตรงไปตรงมาว่าใช้ AI ถูกนำมาใช้ในขั้นตอนไหน และอธิบายให้ชัดเจนว่าข้อมูลอะไรถูกเก็บและใช้อย่างไร พร้อมให้ลูกค้าสามารถควบคุมข้อมูลของตนเองได้ เช่น ใช้ข้อมูลที่ลูกค้ายินยอมแชร์โดยตรง เก็บข้อมูลเท่าที่จำเป็นและปกป้องความปลอดภัยเสมอ ตลอดจนอัปเดตระบบ AI อย่างต่อเนื่องตามเทรนด์และเสียงตอบรับจากผู้ใช้งาน และนำแนวทางและกรอบการใช้ AI อย่างมีความรับผิดชอบมาใช้ให้เป็นจุดเด่นที่ไม่ใช่แค่การทำตามข้อบังคับ แต่ต้องการสร้างความไว้วางใจและความภักดีให้เกิดขึ้นกับแบรนด์สินค้าของตนในระยะยาว

ท้ายที่สุด การที่วงการความงามนำ AI และข้อมูลเชิงลึกมาใช้ ไม่ได้เป็นเพียงแค่การสร้างความสะดวกสบายหรือประสบการณ์ที่ตรงใจเท่านั้น แต่ยังเป็นการวางรากฐานสำหรับความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างแบรนด์กับผู้บริโภค ที่เน้นความโปร่งใส ความน่าเชื่อถือ และการเคารพในความเป็นส่วนตัวของแต่ละบุคคล เมื่อเทคโนโลยีนี้ถูกนำมาใช้ร่วมกับความเข้าใจในมนุษย์อย่างแท้จริง อุตสาหกรรมความงามก็จะสามารถสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ทั้งความต้องการและคุณค่าของผู้บริโภคยุคใหม่ พร้อมทั้งขับเคลื่อนการเติบโตอย่างยั่งยืนในโลกดิจิทัลที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้

ภาพ: Kmatta / Getty Images

อ้างอิง:

• Beauty and the (AI) Beast – The makeover of personalisation, simplicity and trust, PwC Asia Pacific: https://www.pwc.com/gx/en/about/pwc-asia-pacific/asia-pacific-blogs/beauty-and-the-ai-beast.html
• Value in Motion, PwC:https://www.pwc.com/gx/en/issues/value-in-motion.html
• Responsible AI, PwC: https://www.pwc.com/gx/en/services/ai/responsible-ai.html

The post จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อ AI เข้ามาพลิกโฉมวงการความงาม appeared first on THE STANDARD.

ในปัจจุบัน ผู้นำธุรกิจทั่วโลกต่างให้ความสำคัญกับปัญหาเร่งด่วน เช่น การเปลี่ยนแปลงด้านภาษีศุลกากร สงครามการค้า และความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ ซึ่งอาจส่งผลต่อแรงผลักดันที่สำคัญในระยะยาวสองประการ ได้แก่ เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (artificial intelligence: AI) และการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ รายงานล่าสุด Value in Motion ของ PwC ระบุว่า แรงผลักดันเหล่านี้ รวมถึงแนวโน้มสำคัญอื่นๆ จะส่งผลกระทบต่อเศรษฐกิจโลกในอีก 10 ปีข้างหน้า และสร้างความจำเป็นให้อุตสาหกรรมต่างๆ ต้องปรับตัวเพื่อตอบสนองต่อความต้องการของมนุษย์ในรูปแบบใหม่ ดังนั้น การปฏิรูปธุรกิจจึงเป็นสิ่งที่ผู้นำควรพิจารณา เพื่อให้สามารถรับมือกับความท้าทายและสร้างนวัตกรรมที่แตกต่างในทศวรรษหน้าได้ 

‘โดเมนแห่งการเติบโต’ 

รายงานของ PwC ระบุว่า AI กำลังปฏิวัติการทำงานและเศรษฐกิจเหมือนเครื่องจักรไอน้ำในศตวรรษที่ 18 โดย AI ช่วยเสริมกระบวนการทางเทคโนโลยีอื่นๆ เช่น การวิเคราะห์ข้อมูล การคาดการณ์ และระบบอัตโนมัติ อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงทางสภาพภูมิอากาศเป็นอุปสรรคสำคัญ โดยความเสี่ยงจากสภาพภูมิอากาศอาจลดการขยายตัวของ GDP โลกจาก 33% เหลือ 26% ในปี 2578 

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างนวัตกรรมที่ขับเคลื่อนด้วย AI และความเสี่ยงจากสภาพภูมิอากาศนี้ คาดว่าจะปรับเปลี่ยนรูปแบบของอุตสาหกรรมต่างๆ ทั่วโลก เพราะความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไปและแรงกดดันจากห่วงโซ่อุปทานกำลังส่งผลต่อการปรับโครงสร้างของอุตสาหกรรมและนำไปสู่การเกิดขึ้นของ ‘โดเมนแห่งการเติบโต’ (domains of growth) ครอบคลุมวิธีที่ธุรกิจเคลื่อนย้าย เลี้ยงดู สร้าง ไปจนถึงวิธีจัดหาเงินทุนและประกัน เป็นต้น โดยโดเมนเหล่านี้จะนำไปสู่โอกาสใหม่ๆ ของการสร้างสรรค์นวัตกรรมและการทำงานร่วมกันข้ามกลุ่มอุตสาหกรรมเดิมมากขึ้น 

โอกาสและความท้าทาย 

การปรับโครงสร้างอุตสาหกรรมที่ทำให้เกิดการรวมกลุ่ม และขยายไปสู่โดเมนที่กว้างขึ้นนี้จะก่อให้เกิดทั้งโอกาสและความท้าทาย เช่น ความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีได้สร้างโอกาสสำคัญๆ ให้กับธุรกิจอสังหาริมทรัพย์และก่อสร้าง โดยขยายไปสู่ภาคส่วนอื่นๆ อย่างอาคารอัจฉริยะและโครงสร้างพื้นฐานเมือง บริษัทผู้ผลิตเฟอร์นิเจอร์และของใช้ในบ้านจากสวีเดนอย่าง อิเกีย (IKEA) กำลังพัฒนาโซลูชันเมืองอัจฉริยะโดยใช้ AI และการวิเคราะห์ (วิธีที่เราเคลื่อนย้าย) ขณะที่ธุรกิจในกลุ่มโทรคมนาคม กำลังสร้างความเชื่อมโยงเพื่อพิสูจน์แหล่งที่มาของเสบียงอาหารด้วยเทคโนโลยีบล็อกเชน (วิธีที่เราให้อาหาร) และการปรับขนาดระบบโครงข่ายอัจฉริยะข้ามพรมแดนที่อำนวยความสะดวกในการแบ่งปันและซื้อขายพลังงานในระดับภูมิภาค (วิธีที่เราเติมเชื้อเพลิงและผลิตพลังงาน) เป็นต้น รายงานฉบับนี้ของ PwC ยังได้คาดการณ์ว่า การรวมกลุ่มและเปลี่ยนแปลงในแต่ละโดเมนจะช่วยสร้างการเติบโตให้ GDP โลกได้ถึง 14 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐในทศวรรษหน้า    

แนวทางปฏิรูปธุรกิจสำหรับผู้นำ 

ยิ่งไปกว่านี้ บทความ The leader’s guide to value in motion ของ PwC ได้นำเสนอแนวทางสำหรับผู้นำธุรกิจเพื่อจัดการกับการเปลี่ยนแปลงของคุณค่าและคว้าโอกาสในโดเมนใหม่ ดังนี้ 

• ให้ความสำคัญกับการปฏิรูปธุรกิจ  

องค์กรต่างๆ ต้องมีความยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวในสามด้าน ได้แก่ การสร้างนวัตกรรมในโมเดลธุรกิจ การดำเนินงานและพลังงาน การเข้าถึงแหล่งความได้เปรียบใหม่ผ่านการแข่งขันทางเทคโนโลยีและทรัพยากรที่หายาก และการจัดการกับอุปสรรคในการสร้างใหม่ เช่น ช่องว่างทางทักษะ ทั้งนี้ การวางแผนปฏิบัติการที่มีประสิทธิภาพควรเริ่มต้นด้วยการประเมินสถานะปัจจุบันขององค์กรอย่างเป็นจริง เตรียมความพร้อมเพื่อใช้ AI และบูรณาการเข้ากับระบบธุรกิจใหม่ๆ โดยการขาดแผนการเหล่านี้อาจทำให้องค์กรมีความเสี่ยงต่อการสูญเสียความสามารถในการแข่งขันเมื่อต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงในอนาคต 

• ปรับมุมมองเพื่อการเติบโต 

ผู้นำควรคิดต่างเพื่อรับมือกับความไม่แน่นอนและมองหาโอกาสใหม่ๆ โดยการยอมรับความไม่แน่นอนและวางกลยุทธ์ที่สอดคล้องกับโดเมนใหม่จะช่วยให้สามารถระบุและใช้ประโยชน์จากโอกาสต่างๆ ได้ดียิ่งขึ้น นอกจากนี้ การมองภาพรวมจะช่วยให้ผู้นำมองเห็นถึงศักยภาพของ AI และเทคโนโลยีขั้นสูงอื่นๆ ที่สามารถนำมาปรับใช้ในอุตสาหกรรม โดยการคิดนอกกรอบที่ก้าวข้ามข้อจำกัดเดิมๆ จะช่วยสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน รวมทั้งควรแสวงหาพันธมิตรเพื่อสร้างผลประโยชน์ร่วมกันทั้งภายในและภายนอกโดเมน 

ภาพ: Anton Vierietin / Shutterstock 

อ้างอิง:  

• Value in motion, PwC: https://www.pwc.com/gx/en/issues/value-in-motion.html
• The leader’s guide to value in motion, PwC: https://www.pwc.com/gx/en/issues/value-in-motion/leader-guide-value-in-motion.html

The post เปิดแนวทางการปฏิรูปธุรกิจเพื่อการเติบโตในทศวรรษหน้า appeared first on THE STANDARD.

สวัสดีครับคุณผู้อ่าน สำหรับบทความชิ้นนี้ผมอยากจะขอนำข้อมูลเชิงลึกจากรายงานล่าสุด Value in Motion ของ PwC ซึ่งสะท้อนถึงแนวโน้มในอนาคตที่เป็นประโยชน์มาแบ่งปันกับทุกท่านๆ โดยธุรกิจทั่วโลกกำลังเข้าสู่ทศวรรษแห่งการเปลี่ยนแปลงด้วยนวัตกรรมและการปรับโครงสร้างอุตสาหกรรมใหม่ ที่จะนำไปสู่การเกิดขึ้นของ ‘โดเมนของการเติบโต’ หรือ Domains of Growth ซึ่งมีศักยภาพในการสร้างรายได้มหาศาลในหลายภาคส่วน อย่างไรก็ตาม บริษัทต่างๆ จำเป็นต้องปรับกลยุทธ์ การดำเนินงาน และอัปเดตเทคโนโลยีของตนอย่างเหมาะสมเพื่อให้สามารถแข่งขันและคว้าโอกาสเหล่านี้ได้

รายงานของ PwC คาดการณ์ว่า ในทศวรรษหน้าจะมีการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจครั้งใหญ่ ซึ่งจะกดดันให้ธุรกิจต่างๆ ต้องปรับปรุงรูปแบบการดำเนินงานใหม่ โดยมี 2 แรงผลักดันสำคัญ ได้แก่ เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) ที่กำลังกำหนดนิยามใหม่ของผลิตภาพและการแข่งขัน โดยอาจทำให้เศรษฐกิจโลกขยายตัวเกือบ 15% ภายในปี 2578 และการเปลี่ยนแปลงด้านสภาพภูมิอากาศที่กำลังเปลี่ยนแปลงรูปแบบพลังงาน ห่วงโซ่อุปทาน และกลยุทธ์การลงทุน โดยอุณหภูมิที่เพิ่มสูงขึ้นและภัยพิบัติที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงนี้ อาจทำให้เศรษฐกิจโลกหดตัวเกือบ 7% ภายในปีเดียวกัน  

อุตสาหกรรมโลกกำลังถูกปรับโครงสร้างใหม่

ด้วยแรงผลักดันที่สำคัญสองประการข้างต้น ผนวกกับเมกะเทรนด์ด้านอื่นๆ ส่งผลให้อุตสาหกรรมต่างๆ กำลังปรับโครงสร้างเพื่อตอบสนองความต้องการของมนุษย์ในรูปแบบใหม่ ซึ่งรวมถึงวิธีที่เราเคลื่อนย้าย เลี้ยงดู สร้างและผลิตสิ่งต่างๆ ดูแลสุขภาพ เติมเชื้อเพลิงและผลิตไฟฟ้า ไปจนถึงวิธีจัดหาเงินทุนและประกัน เป็นต้น การเปลี่ยนแปลงนี้จะนำไปสู่การสร้างโดเมนใหม่ที่ข้ามเส้นแบ่งภาคส่วนอุตสาหกรรมแบบดั้งเดิม ซึ่งรายงานฉบับดังกล่าวของ PwC ได้ระบุและประเมินมูลค่าของโดเมนใหม่เหล่านี้ ซึ่งแบ่งออกเป็นเก้าโดเมนตามภูมิด้านล่าง ซึ่งเฉพาะปีนี้ปีเดียวบริษัทต่างๆ ที่คิดค้นรูปแบบธุรกิจใหม่จะสามารถสร้างรายได้สูงถึง 7.1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐเนื่องจากมูลค่าเปลี่ยนแปลงไประหว่างผู้เล่นดั้งเดิมและผู้ท้าชิงรายใหม่

ทั้งนี้ บทความ Reinventing your company for growth ของ PwC ได้นำเสนอแนวทางสำคัญสามประการที่จะช่วยให้องค์กรต่างๆ ประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมธุรกิจที่กำลังเปลี่ยนไป ดังนี้

1. ส่งเสริมนวัตกรรมในทุกด้าน: ผู้นำองค์กรควรให้ความสำคัญกับการปรับเปลี่ยนที่จำเป็น ทั้งในด้านรูปแบบธุรกิจ การดำเนินงาน และรูปแบบพลังงาน เพราะนวัตกรรมทั้งสามด้านนี้สามารถช่วยให้บริษัทรักษาความสามารถในการแข่งขัน การนำนวัตกรรมมาใช้ในการดำเนินงานและการใช้เทคโนโลยีอย่าง AI จะช่วยลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพ ขณะเดียวกันนวัตกรรมเพื่อการลดการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ ก็อาจสร้างช่องทางรายได้ใหม่ได้

2. ครองแหล่งสร้างความได้เปรียบ: ในภูมิทัศน์ธุรกิจที่มีการแข่งขันสูง การนำเทคโนโลยีมาใช้ การสร้างความไว้วางใจ และการเข้าถึงทรัพยากร ล้วนมีความสำคัญอย่างยิ่ง บริษัทต่างๆ ควรพิจารณาลงทุนในเทคโนโลยี เช่น คลาวด์และ AI รวมถึงเสริมสร้างความไว้วางใจเพื่อช่วยให้องค์กรสามารถสำรวจรูปแบบธุรกิจใหม่ๆ และสร้างโอกาสในการเติบโตในโดเมนใหม่ อีกทั้งยังช่วยส่งเสริมความร่วมมือกับพันธมิตรในระบบนิเวศได้อีกด้วย

3. เปลี่ยนอุปสรรคให้เป็นแรงขับเคลื่อน: ผู้บริหารควรพิจารณาความเป็นผู้นำของตนเอง ละทิ้งความคิดและพฤติกรรมเก่าๆ ที่อาจขัดขวางการเติบโตขององค์กร ควรมีวิสัยทัศน์ที่มุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลง ส่งเสริมนวัตกรรม และลงทุนเพื่อผลตอบแทนในระยะยาว นอกจากนี้องค์กรที่เน้นลูกค้าเป็นสำคัญก็ควรต้องรับฟังความคิดเห็นของพนักงานทุกระดับเพื่อสร้างความเท่าเทียมและแรงบันดาลใจในการทำงาน

ภาพ: greenbutterfly / Getty Images

อ้างอิง: 

• Value in motion, PwC: https://www.pwc.com/gx/en/issues/value-in-motion.html
• Reinventing your company for growth, PwC: https://www.pwc.com/gx/en/issues/value-in-motion/reinventing-company-for-growth.html

The post ปฏิรูปธุรกิจ เพื่อมุ่งสู่การเติบโตในโดเมนใหม่ appeared first on THE STANDARD.

ท่ามกลางความวิตกกังวลทั่วโลกว่าปัญญาประดิษฐ์ (AI) จะเข้ามาแย่งงานมนุษย์และกดดันค่าจ้างให้ต่ำลง รายงานวิจัยฉบับใหม่ล่าสุดจาก PwC บริษัทที่ปรึกษาและตรวจสอบบัญชีระดับโลก กลับค้นพบข้อมูลที่สวนทางความเชื่อดังกล่าว โดยชี้ว่า AI กำลังทำให้พนักงาน ‘มีคุณค่ามากขึ้น แทนที่จะน้อยลง’ และยังเป็นตัวเร่งสำคัญที่ช่วยเพิ่มผลิตภาพและค่าจ้างในอุตสาหกรรมที่เปิดรับเทคโนโลยีนี้อย่างจริงจัง

รายงาน 2025 AI Jobs Barometer ของ PwC ซึ่งวิเคราะห์จากประกาศรับสมัครงานกว่า 800 ล้านตำแหน่ง และรายงานทางการเงินของบริษัทหลายพันแห่งทั่วโลก ได้ท้าทาย 6 ความเชื่อผิดๆ ที่ผู้คนมักมีต่อ AI พร้อมเสนอแนะให้องค์กรปรับมุมมองและใช้ AI เป็น กลยุทธ์เพื่อการเติบโต ไม่ใช่แค่กลยุทธ์เพื่อประสิทธิภาพ

โจ แอตกินสัน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่าย AI ระดับโลกของ PwC กล่าวกับ CNBC ว่า “สิ่งที่ทำให้ผู้คนตื่นตระหนกในสภาวะแวดล้อมเช่นนี้คือความเร็วของนวัตกรรมเทคโนโลยี ซึ่งเป็นความจริงที่ว่ามันเคลื่อนที่ไปเร็วมากจริงๆ ในอัตราที่เราไม่เคยเห็นมาก่อน” แต่เขาก็ย้ำว่า “สิ่งที่รายงานฉบับนี้ชี้ให้เห็น จริงๆ แล้วคือ AI กำลังสร้างงาน”

แครอล สตับบิงส์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการพาณิชย์ระดับโลกของ PwC สหราชอาณาจักร กล่าวเสริมในรายงานว่า “เรารู้ว่าทุกครั้งที่มีการปฏิวัติอุตสาหกรรม จะมีงานใหม่ถูกสร้างขึ้นมากกว่าที่สูญเสียไป ความท้าทายคือ ทักษะที่คนทำงานต้องการสำหรับงานใหม่ๆ นั้นอาจแตกต่างไปอย่างสิ้นเชิง ดังนั้น เราเชื่อว่าความท้าทายไม่ใช่การจะไม่มีงาน แต่คือการที่คนทำงานต้องเตรียมพร้อมที่จะรับงานเหล่านั้น”

ล้ม 6 ความเชื่อผิดๆ เมื่อข้อมูลจริงสวนทางความกลัว

รายงานฉบับนี้ได้หักล้าง 6 ความเชื่อยอดนิยมเกี่ยวกับ AI ดังนี้

1. ด้านผลิตภาพ (Productivity)

มีความเชื่อว่า AI ยังไม่ได้ส่งผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญต่อผลิตภาพ แต่รายงานพบว่าตั้งแต่ปี 2022 เป็นต้นมา การเติบโตของผลิตภาพในอุตสาหกรรมที่พร้อมจะนำ AI มาใช้มากที่สุดได้เพิ่มขึ้นเกือบ 4 เท่า ที่น่าสนใจคือ อุตสาหกรรมที่เปิดรับ AI มากที่สุด เช่น การผลิตซอฟต์แวร์ แสดงให้เห็นถึงการเติบโตของรายได้ต่อพนักงานสูงกว่าถึง 3 เท่า ตามข้อมูลของ PwC

2. ด้านค่าจ้าง (Wages)

มีความเชื่อว่า AI อาจส่งผลกระทบเชิงลบต่อค่าจ้างและอำนาจต่อรองของคนทำงาน

แต่จริงๆ แล้วข้อมูลของ PwC แสดงให้เห็นว่า ค่าจ้างของพนักงานที่มีทักษะ AI โดยเฉลี่ย สูงกว่าพนักงานที่ไม่มีทักษะนี้ถึง 56% ในตำแหน่งงานเดียวกัน ซึ่งเพิ่มขึ้นจาก 25% ในปีที่แล้ว นอกจากนี้ ค่าจ้างในอุตสาหกรรมที่เปิดรับ AI สูงสุด ยังเพิ่มขึ้นเร็วกว่าอุตสาหกรรมที่เปิดรับน้อยที่สุดถึง 2 เท่า

3. ด้านจำนวนงาน (Job Numbers)

อีกหนึ่งความเชื่อผิดๆ ที่สำคัญคือ AI อาจทำให้จำนวนตำแหน่งงานลดลง แต่รายงานพบว่า ในขณะที่ตำแหน่งงานที่มีความเสี่ยงต่อ AI ต่ำมีการเติบโตของงานอย่างแข็งแกร่งถึง 65% ในช่วงระหว่างปี 2019 ถึง 2024 การเติบโตของตำแหน่งงานที่ได้รับผลกระทบจากเทคโนโลยีสูงกว่าก็ยังคงแข็งแกร่ง (Robust) แม้จะช้ากว่า โดยเติบโตอยู่ที่ 38%

4. ด้านความเท่าเทียม (Inequality)

ก่อนหน้านี้มีความเชื่อว่า AI อาจซ้ำเติมความเหลื่อมล้ำในด้านโอกาสและค่าจ้างของคนทำงาน แต่ผลการศึกษาพบว่าค่าจ้างและการจ้างงานต่างก็เพิ่มขึ้นสำหรับงานที่สามารถเสริมศักยภาพ (Augmentable) และทำให้เป็นอัตโนมัติ (Automatable) ด้วยเทคโนโลยีได้ รายงานยังชี้ว่าความต้องการวุฒิการศึกษาที่เป็นทางการจากนายจ้างกำลังลดลงอย่างรวดเร็วในตำแหน่งงานที่เกี่ยวข้องกับ AI ซึ่งเป็นการสร้างโอกาสที่กว้างขึ้นสำหรับคนนับล้าน

5. ด้านทักษะ (Skills)

อีกหนึ่งความกังวลคือ AI อาจลดทอนทักษะ (Deskill) ของงานที่มันเข้ามาทำโดยอัตโนมัติ ขณะที่รายงานพบว่าในทางกลับกัน AI สามารถเพิ่มคุณค่า (Enrich) ให้กับงานที่ทำโดยอัตโนมัติได้ โดยช่วยให้พนักงานพ้นจากภาระงานที่ซ้ำซากและน่าเบื่อ เพื่อไปฝึกฝนทักษะที่ซับซ้อนขึ้นและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ ตัวอย่างเช่น พนักงานคีย์ข้อมูลสามารถพัฒนาไปสู่บทบาทที่มี “คุณค่าสูงขึ้น” อย่างนักวิเคราะห์ข้อมูล (Data Analyst) ได้

6. ด้านระบบอัตโนมัติ (Automation)

สุดท้ายคือ ความเชื่อที่ว่า AI อาจลดคุณค่า (Devalue) ของงานที่มันเข้ามาทำโดยอัตโนมัติในระดับสูง แต่ข้อมูลแสดงให้เห็นว่า ไม่เพียงแต่ค่าจ้างจะเพิ่มขึ้นสำหรับงานที่ถูกทำให้เป็นอัตโนมัติในระดับสูง แต่เทคโนโลยียังเข้ามา ปรับเปลี่ยนรูปแบบงานเหล่านี้ให้มีความซับซ้อนและสร้างสรรค์มากขึ้น และท้ายที่สุด ทำให้คนทำงานมีคุณค่ามากขึ้น

การเติบโตของงานที่ ‘ชะลอลง’ อาจเป็นเรื่องดี?

รายงานยังนำเสนออีกมุมมองที่น่าสนใจว่า ในโลกที่หลายประเทศกำลังเผชิญกับปัญหาจำนวนประชากรวัยทำงานที่ลดลง การที่ AI ทำให้การเติบโตของตำแหน่งงานบางกลุ่มชะลอตัวลง อาจกลายเป็น ‘เรื่องที่เป็นประโยชน์’ ต่อประเทศเหล่านั้น

แอตกินสันอธิบายว่า การเพิ่มขึ้นของผลิตภาพจาก AI สามารถสร้าง ‘ผลกระทบแบบทวีคูณ’ (Multiplier Effect) ต่อกำลังคนที่มีอยู่ และช่วยเติมเต็มช่องว่างแรงงานที่บริษัทอาจไม่สามารถหามาเติมได้ ซึ่งจะนำไปสู่การเติบโตของธุรกิจโดยรวม “ผมคิดว่ามันสามารถและจะเป็นสิ่งที่ดีได้อย่างแน่นอน” เขากล่าว

ท้ายที่สุด รายงานฉบับนี้ได้ให้ข้อสรุปเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญแก่องค์กรต่างๆ ว่า ควรจะมอง AI “ในฐานะกลยุทธ์เพื่อการเติบโต ไม่ใช่แค่กลยุทธ์เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ (ลดต้นทุน)” แทนที่จะใช้เทคโนโลยีเพื่อลดจำนวนพนักงาน บริษัทควรช่วยเหลือพนักงานให้ปรับตัวและทำงานร่วมกับ AI เพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ สร้างตลาดใหม่ และสร้างแหล่งรายได้ใหม่ๆ

“เป็นเรื่องสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยงกับดักของการมีความทะเยอทะยานที่ต่ำ แทนที่จะจำกัดมุมมองของเราอยู่แค่การทำให้งานของเมื่อวานเป็นอัตโนมัติ เรามาสร้างงานใหม่และอุตสาหกรรมแห่งอนาคตกันเถอะ” รายงานระบุ “หากใช้อย่างมีจินตนาการ AI สามารถจุดประกายให้เกิดงานใหม่และโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ได้อย่างเบ่งบาน ตัวอย่างเช่น 2 ใน 3 ของงานในสหรัฐอเมริกาวันนี้ ไม่ได้มีอยู่เลยในปี 1940 และงานใหม่ๆ เหล่านี้จำนวนมากก็เกิดขึ้นได้จากความก้าวหน้าทางเทคโนโลยี”

อ้างอิง:

• https://www.cnbc.com/2025/06/06/ai-makes-workers-more-valuable-not-less-according-to-new-report.html
• https://www.pwc.com/gx/en/news-room/press-releases/2025/ai-linked-to-a-fourfold-increase-in-productivity-growth.html

The post PwC ชี้ AI ไม่ได้มาแทนที่ แต่ทำให้คน ‘มีคุณค่าและค่าตัวสูงขึ้น’ พร้อมเผย 6 ความเชื่อผิดๆ เกี่ยวกับ AI appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่เต็มไปด้วยการเปลี่ยนแปลง บทบาทของประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงิน (Chief Financial Officer: CFO) ย่อมมีความสำคัญมากขึ้น โดยจะต้องสร้างสมดุลระหว่างการขับเคลื่อนผลการดำเนินงานในระยะสั้นกับการลงทุนระยะยาวเพื่ออนาคต ไม่ว่าจะเป็นการลงทุนด้านเทคโนโลยี ด้านบุคลากร การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงาน และการเข้าถึงลูกค้าด้วยวิธีการใหม่ๆ รวมไปถึงเสริมสร้างรากฐานทางการเงินอื่นๆ เพื่อให้สามารถรับมือกับความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจและความเสี่ยงด้านภูมิรัฐศาสตร์

รายงานผลสำรวจ 2024 Pulse Survey ฉบับล่าสุดของ PwC ได้รวบรวมความคิดเห็นของผู้บริหารและ CFO จาก Fortune 1000 และบริษัทเอกชนกว่า 670 ราย ระหว่างวันที่ 15-22 พฤษภาคม 2567 เกี่ยวกับมุมมองของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจในปัจจุบัน ความเสี่ยงที่กำลังเผชิญอยู่ รวมถึงแผนกลยุทธ์และลำดับความสำคัญของบริษัท โดยพบว่า:

1. CFO ให้เวลากับการวางพื้นฐานด้านการเงินและการลงทุนด้านเทคโนโลยีมากขึ้น

รายงานของ PwC ระบุว่า 58% ของ CFO กล่าวว่า พวกเขากำลังทุ่มเทเวลาให้กับผลการดำเนินงานทางธุรกิจมากขึ้นเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเวลาที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน CFO มากกว่าครึ่งให้ความสำคัญกับการวางแผนการเงินและการวิเคราะห์ (Financial Planning and Analysis: FP&A) และการจัดการผลประกอบการของธุรกิจ รวมไปปัจจัยพื้นฐานด้านการเงินอื่นๆ เช่น การรายงานทางการเงิน การจัดการความเสี่ยง และการจัดการต้นทุน เป็นต้น

นอกจากนี้พวกเขายังหันมามุ่งเน้นการสร้างสรรค์นวัตกรรมเพื่อให้องค์กรได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนด้านเทคโนโลยีมากขึ้น โดย 58% ให้เวลามากขึ้นกับการลงทุนและการดำเนินการด้านเทคโนโลยีเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว ในขณะที่ 44% กล่าวว่า การเพิ่มการใช้เทคโนโลยีเพื่อลดต้นทุนเป็นสิ่งสำคัญมากในการจัดหาเงินทุนในอีก 12 เดือนข้างหน้า

ทั้งนี้ แนวทางสำคัญของ CFO คือต้องมุ่งเน้นการลงทุนพื้นฐานที่สำคัญต่อการดำเนินธุรกิจในอนาคต เช่น การจัดการการทำงานให้เกิดประสิทธิภาพ การลดต้นทุน การลงทุนด้านเทคโนโลยี และการนำเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence: AI) มาใช้เพื่อการวิเคราะห์ คาดการณ์ และเพิ่มประสิทธิภาพในการวางแผนและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์

2. CFO มีมุมมองเชิงบวกต่อสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ

แม้ว่าจะมีความท้าทายจากความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจทั่วโลก แต่รายงานกลับพบว่า มี CFO เพียง 8% เท่านั้นที่เห็นด้วยอย่างยิ่งว่าจะเกิดภาวะเศรษฐกิจถดถอยในอีก 6 เดือนข้างหน้า เทียบกับ 18% ของผู้บริหารที่ตอบแบบสำรวจทั้งหมด และเมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มช่วง 3-5 ปีข้างหน้า CFO ยังมองเห็นความท้าทายที่สำคัญน้อยลงที่เกี่ยวข้องกับต้นทุน (36%) และการแยกคุณค่าจากเทคโนโลยี (31%) เมื่อเทียบกับผู้บริหารคนอื่นๆ โดยรวม (42% และ 36% ตามลำดับ)

สิ่งที่น่าสนใจไปมากกว่านั้นคือ CFO มากถึง 9 ใน 10 มองว่าการนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อยกระดับความสามารถของฝ่ายการเงินเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับอนาคตองค์กร ขณะที่ 44% กล่าวว่าการลงทุนด้านเทคโนโลยีเพื่อลดต้นทุนเป็นสิ่งสำคัญมากในช่วง 12 เดือนข้างหน้า

3. บุคลากรที่มีความสามารถเป็นสิ่งสำคัญที่สุดของ CFO

ในภูมิทัศน์ที่การดึงดูดและรักษาบุคลากรที่มีความสามารถ (Talent) กลายเป็นหัวใจสำคัญสำหรับองค์กร รายงานผลสำรวจพบว่า 52% ของ CFO กล่าวว่า การจ้างพนักงานที่มีทักษะที่จำเป็นถือเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก นอกจากนี้ CFO ยังต้องร่วมมือกับผู้นำองค์กรและทีมผู้บริหารฝ่ายต่างๆ ในการวางแผนกลยุทธ์ขององค์กร และมุ่งเน้นการสรรหาทรัพยากรบุคคลที่มีความสามารถในทักษะที่จำเป็น ทั้งในด้านการเงิน และมองถึงปัจจัยด้านอื่นๆ ด้วย เช่น กฎระเบียบ และความเสี่ยงทางไซเบอร์ เป็นต้น

คุณผู้อ่านจะเห็นได้ว่าในปัจจุบัน CFO มีบทบาทที่หลากหลายมากขึ้น ทั้งการขับเคลื่อนเชิงกลยุทธ์ การสรรหาบุคลากรที่มีความสามารถ และการมองหาวิธีใหม่ๆ ในการใช้เครื่องมือและการลงทุนเพื่อก้าวไปไกลกว่าการจัดการตัวเลขทางการเงินเพื่อดูแนวโน้มของตลาดและลูกค้า รวมถึงการสร้างผลกำไรจากผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และผลิตภัณฑ์ใหม่ ด้วยเหตุนี้ ผู้นำด้านการเงินที่ยังคงไม่ปรับตัวจึงควรต้องหันมาปรับโฟกัสการบริหารตั้งแต่วันนี้ เพื่อขับเคลื่อนองค์กรสู่การเติบโตและก้าวข้ามความท้าทาย รวมถึงแสวงหาโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ในอนาคตได้อย่างมีประสิทธิภาพและทันท่วงทีมากขึ้น

อ้างอิง:

• CFO insights from the PwC Pulse Survey, PwC US

The post บทบาทของ CFO ในการขับเคลื่อนการเติบโตขององค์กรท่ามกลางความไม่แน่นอน appeared first on THE STANDARD.

• จีนแบน PwC China กรณีเป็นที่ปรึกษาและผู้ตรวจสอบบัญชีให้ China Evergrande ที่ล้มละลาย และเป็นชนวนก่อให้เกิดวิกฤตในภาคอสังหาของจีน
• Sephora เชนร้านค้าปลีกเครื่องสำอางฝรั่งเศส จ่อเลิกจ้างพนักงาน 10% ในจีน หวังพลิกฟื้นผลขาดทุนจากเศรษฐกิจจีน

ติดตาม รายการ Morning Wealth ทุกวัน จันทร์ – ศุกร์ เวลา 7.00-8.00 น. ทาง Facebook และ YouTube ของ THE STANDARD WEALTH

อัปเดตข่าวสารจากสำนักข่าวเศรษฐกิจ ธุรกิจ และการลงทุน โดยทีมข่าว THE STANDARD ได้ที่ https://thestandard.co/wealth/

The post ชมคลิป: จีนแบน PwC China ผู้ตรวจสอบบัญชี Evergrande ชนวนเหตุวิกฤตอสังหาจีน appeared first on THE STANDARD.

PwC ประเทศไทย ระบุว่า กลุ่มธุรกิจที่เปิดรับการใช้งาน AI ปัจจุบันมีการเติบโตของผลิตภาพแรงงานสูงเกือบ 5 เท่า เปรียบเทียบกับกลุ่มที่ไม่ใช้ AI ซึ่งมีผลิตภาพแรงงานที่ต่ำกว่า ตามรายงาน Global AI Jobs Barometer ประจำปี 2567 ของ PwC

ทั้งนี้รายงานซึ่งได้วิเคราะห์โฆษณารับสมัครงานมากกว่า 500 ล้านรายการจาก 15 ประเทศ แสดงให้เห็นว่า เทคโนโลยี AI อาจทำให้หลายประเทศหลุดพ้นจากการเติบโตของผลผลิตที่ต่ำอย่างต่อเนื่อง ทำให้เกิดการพัฒนาเศรษฐกิจ ค่าจ้างที่สูงขึ้น และมาตรฐานการครองชีพที่ดีขึ้น

รายงานของ PwC ยังระบุด้วยว่า ทุกประกาศรับสมัครงานที่ต้องใช้ทักษะผู้เชี่ยวชาญด้าน AI ในปี 2555 ขณะนี้มีประกาศรับสมัครงาน 7 ตำแหน่ง ขณะที่การเติบโตของงานที่ต้องใช้ทักษะ AI ได้แซงหน้างานทั้งหมดตั้งแต่ปี 2559 โดยตำแหน่งงานที่ต้องการทักษะ AI เพิ่มขึ้นเร็วกว่างานทั้งหมดถึง 3.5 เท่า

นอกจากนี้ รายงานยังเน้นย้ำถึงโอกาสทางเศรษฐกิจสำหรับกำลังแรงงาน โดยงานที่ต้องใช้ทักษะ AI มีส่วนต่างค่าจ้างสูงถึง 25% ในบางตลาด

ทักษะที่นายจ้างต้องการกำลังเปลี่ยนแปลงเร็วขึ้นในอาชีพที่เปิดรับ AI มากขึ้น โดยทักษะเก่าหายไป และทักษะใหม่ๆ ปรากฏในโฆษณางานในอัตราที่สูงกว่าอาชีพที่เปิดรับ AI น้อยกว่าถึง 25% แรงงานจึงจำเป็นต้องสาธิตหรือเรียนรู้ทักษะใหม่ เพื่อรักษาความสำคัญในสายอาชีพของตนเอง

ในขณะที่คำถามเกี่ยวกับผลกระทบของเทคโนโลยีที่มีต่อความมั่นคงของงานไปจนถึงความอยู่รอดทางธุรกิจในระยะยาวนั้นยังคงมีอยู่มากมาย ผลจากรายงานฉบับนี้เน้นย้ำถึงข่าวดี แม้แต่พนักงานในกลุ่มธุรกิจที่มีการเปิดรับ AI มากที่สุด

นอกจากนี้ ผลจากรายงานยังสะท้อนถึงข่าวดีสำหรับแรงงานและเศรษฐกิจโลก ซึ่งแรงงานที่สามารถทำงานร่วมกับ AI จะมีประสิทธิผลและคุณค่ามากยิ่งขึ้น รวมถึงสร้างโอกาสใหม่ๆ ในการเจริญก้าวหน้าทั้งสำหรับบุคลากรและประเทศ เช่นเดียวกับการปฏิวัติทางเทคโนโลยีในอดีตจากไฟฟ้าสู่คอมพิวเตอร์ โดย AI กำลังพลิกโฉมวิธีทำงานของแรงงานให้สามารถปรับตัวเพื่อรับโอกาสใหม่ๆ

ด้าน แครอล สตับบิงส์ หัวหน้า Global Markets และสายงานภาษีและกฎหมาย PwC สหราชอาณาจักร กล่าวว่า AI กำลังเปลี่ยนตลาดแรงงานทั่วโลก และนำข่าวดีมาสู่เศรษฐกิจโลกที่กำลังเผชิญกับความท้าทายและความกังวลเกี่ยวกับความสามารถในการดำเนินธุรกิจในระยะยาว สำหรับหลายๆ ประเทศที่ประสบปัญหาการขาดแคลนแรงงานและการเติบโตของผลิตภาพต่ำ

ข้อมูลจากรายงานนี้เน้นย้ำถึงการมองโลกในแง่ดีเกี่ยวกับ AI ด้วยเทคโนโลยีที่แสดงถึงโอกาสในการพัฒนาเศรษฐกิจ การสร้างงาน และการสร้างอุตสาหกรรมใหม่โดยสิ้นเชิง อย่างไรก็ตาม ผลการวิจัยแสดงให้เห็นว่า พนักงานจะต้องสร้างทักษะใหม่ๆ และองค์กรต่างๆ จะต้องลงทุนในกลยุทธ์ AI และบุคลากร หากต้องการเร่งการพัฒนา และให้แน่ใจว่าพวกเขาจะเหมาะสมกับยุค AI

ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นเกือบ 5 เท่า ในภาคส่วนที่เปิดรับการใช้งาน AI มากขึ้น

รายงานฉบับนี้ยังแสดงให้เห็นภาพเชิงบวกของผลกระทบจาก AI ที่มีต่อตลาดแรงงานและประสิทธิภาพการทำงาน โดยกลุ่มธุรกิจที่เปิดรับการใช้งาน AI มากที่สุด ได้แก่ บริการทางการเงิน เทคโนโลยีสารสนเทศ และบริการระดับมืออาชีพ ซึ่งปัจจุบันมีการเติบโตของผลิตภาพแรงงานสูงกว่ากลุ่มธุรกิจอื่นๆ ที่เปิดรับการใช้ AI น้อยกว่าเกือบ 5 เท่า

งานที่ต้องใช้ทักษะ AI ได้รับส่วนต่างค่าจ้างสูง

ในตลาดแรงงานหลักทั้ง 5 ประเทศ ซึ่งมีข้อมูลค่าจ้าง (ประกอบด้วย สหรัฐอเมริกา สหราชอาณาจักร แคนาดา ออสเตรเลีย และสิงคโปร์) รายงานพบว่า งานที่ต้องใช้ทักษะผู้เชี่ยวชาญด้าน AI จะได้รับส่วนต่างค่าจ้างสูง (หรือสูงถึง 25% โดยเฉลี่ยในสหรัฐฯ) สะท้อนถึงคุณค่าของทักษะเหล่านี้ที่มีต่อบริษัทในอุตสาหกรรมต่างๆ (เช่น ในสหรัฐฯ) ซึ่งอาจมีตั้งแต่อาชีพนักบัญชี (18%) นักวิเคราะห์ทางการเงิน (33%) ผู้จัดการฝ่ายขายและการตลาด (43%) ไปจนถึงนักกฎหมาย (49%) แม้ว่าส่วนต่างค่าจ้างจะแตกต่างกันไปตามตลาด แต่ส่วนใหญ่จะสูงกว่าในทุกตลาดที่วิเคราะห์

การเข้าถึงการใช้งาน AI กำลังเร่งตัวขึ้น โดยเฉพาะในงานด้านความรู้

ผลการศึกษาพบว่า กลุ่มธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับงานด้านความรู้เติบโตรวดเร็วที่สุดในส่วนแบ่งของงานที่ต้องใช้ทักษะด้าน AI ซึ่งรวมถึงบริการทางการเงิน (ส่วนแบ่งงานที่ต้องใช้ทักษะ AI สูงกว่า 2.8 เท่า เทียบกับภาคส่วนอื่นๆ) บริการแบบมืออาชีพ (สูงกว่า 3 เท่า) และข้อมูลและการสื่อสาร (สูงกว่า 5 เท่า)

การสร้างและพัฒนาทักษะมีความจำเป็น ตลาดแรงงานไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

บริษัท แรงงาน และผู้กำหนดนโยบาย ต่างมีความรับผิดชอบในการช่วยให้แรงงานสร้างทักษะเพื่อประสบความสำเร็จในตลาดงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทักษะที่นายจ้างต้องการในอาชีพที่ใช้ AI มากขึ้นกำลังเปลี่ยนแปลงในอัตราที่สูงกว่า 25% เมื่อเทียบกับอาชีพที่ใช้ AI น้อย ขณะที่ซีอีโอ 69% ยังคาดหวังว่า AI จะต้องอาศัยทักษะใหม่ๆ จากพนักงาน โดยตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นเป็น 87% ของซีอีโอที่ได้นำ AI ไปใช้แล้ว ตามการสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี 2567 ครั้งที่ 27 ของ PwC

ด้าน พีท บราวน์ หัวหน้ากำลังแรงงานระดับโลก PwC สหราชอาณาจักร กล่าวเสริมว่า ธุรกิจและรัฐบาลทั่วโลกจะต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าพวกเขาได้ลงทุนอย่างพอเพียงในทักษะที่จำเป็นสำหรับบุคลากรและองค์กรของตน หากต้องการเติบโตในเศรษฐกิจโลกและตลาดแรงงานที่กำลังเปลี่ยนแปลงด้วย AI ในขณะเดียวกันยังมีโอกาสมหาศาลสำหรับผู้คน องค์กร และเศรษฐกิจ ที่มีความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีใหม่และเกิดใหม่ เช่น AI ซึ่งแนวทางการสรรหาบุคลากรที่เน้นทักษะเป็นอันดับแรก รวมถึงการลงทุนอย่างต่อเนื่องในการยกระดับทักษะแรงงาน ถือเป็นสิ่งสำคัญ เนื่องจากไม่มีอุตสาหกรรมหรือตลาดใดที่จะรอดพ้นจากผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและเศรษฐกิจของ AI ได้

สกอตต์ ลิเกนส์ หัวหน้า AI และนวัตกรรมเทคโนโลยีระดับโลก PwC สหรัฐฯ กล่าวว่า AI ให้มากกว่าประโยชน์ในการเพิ่มประสิทธิภาพ โดยยังนำเสนอวิธีการใหม่ๆ ในการสร้างมูลค่าด้วย ซึ่งในการทำงานกับลูกค้า เราเห็นบริษัทที่ใช้ AI เพื่อเพิ่มคุณค่าที่บุคลากรของพวกเขาสามารถมอบให้ได้ ทั้งนี้เราไม่มีนักพัฒนาซอฟต์แวร์ แพทย์ หรือนักวิทยาศาสตร์ เพียงพอที่จะสร้างโค้ด บริการสุขภาพ และความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์ ทั้งหมดตามที่โลกต้องการ ซึ่งหากเราสามารถปรับปรุงความสามารถในการส่งมอบสิ่งเหล่านั้นได้ ก็จะมีโอกาสที่ไร้ขีดจำกัดสำหรับองค์กรและบุคคลที่ลงทุนในการเรียนรู้และประยุกต์ใช้เทคโนโลยี

สำหรับมุมมองของไทยนั้น ดร.ภิรตา ภักดีสัตยพงศ์ หุ้นส่วนสายงานที่ปรึกษา PwC ประเทศไทย กล่าวว่า AI กำลังเปลี่ยนแปลงตลาดแรงงานไทยอย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้นความสามารถในการพัฒนาทักษะจะเป็นสิ่งที่กำหนดความสำเร็จของพนักงาน ซึ่งทักษะสำคัญที่ต้องเร่งพัฒนามีตั้งแต่ทักษะที่เกี่ยวกับเทคโนโลยี ทักษะทางด้านอารมณ์ (Soft Skill) ทักษะการวิเคราะห์ข้อมูล และทักษะการทำงานร่วมกับผู้อื่น เป็นต้น

“ปัจจุบันงานที่ต้องใช้ทักษะ AI ในไทยกำลังเป็นที่ต้องการและหายากในตลาดมากขึ้นเรื่อยๆ นี่จึงเป็นสาเหตุที่ค่าตอบแทนของงานประเภทนี้สูงกว่างานไอทีและวิศวกรราว 25-40%” ดร.ภิรตา กล่าว

นอกจากนี้ ในยุคที่พนักงานสามารถทำงานจากที่ไหนก็ได้ ยังส่งผลให้แรงงานไทยบางส่วนที่เป็นผู้พัฒนาซอฟต์แวร์สำหรับ AI เลือกที่จะทำงานในประเทศเพื่อนบ้าน ซึ่งให้ค่าตอบแทนสูงกว่าไทย ดร.ภิรตา กล่าว

“องค์กรไทยต้องวางแผนเรื่องการใช้งาน AI อย่างจริงจัง โดยนำกรณีศึกษาที่ประสบความสำเร็จมาเป็นตัวอย่าง และอาจเริ่มจากการนำ AI มาช่วยในงานที่ทำซ้ำๆ จนทำให้พนักงานได้เห็นว่า AI นั้นเข้ามาช่วยพวกเขาและไม่ได้มาแย่งงาน แถมยังเป็นการเพิ่มทักษะการใช้งานไปในตัวด้วย นอกจากนี้ นายจ้างควรต้องทำแผนบริหารความเปลี่ยนแปลงและสื่อสารให้พนักงานทราบว่า AI นั้นเข้ามาสนับสนุนการทำงานของพวกเขาอย่างไร และไม่ลืมที่จะวางแผนการใช้งานและวัดความสำเร็จจากการใช้งานเป็นระยะๆ ควบคู่ไปกับมีกรอบการใช้งาน AI อย่างมีความรับผิดชอบ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย”

ดร.ภิรตา กล่าวว่า กลุ่มธุรกิจที่นำ AI ไปปรับใช้ ควรต้องจัดฝึกอบรมการพัฒนาทักษะแรงงาน รวมทั้งส่งเสริมให้สถาบันการศึกษาสร้างบัณฑิตที่สามารถขับเคลื่อนองค์กรไปสู่การทำงานร่วมกับเทคโนโลยีให้ทันกับความต้องการของตลาดงานมากขึ้น

The post PwC เผย กลุ่มธุรกิจที่เปิดรับการใช้งาน AI มากขึ้น ช่วยผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นเกือบ 5 เท่า appeared first on THE STANDARD.

เราทราบกันดีว่าในโลกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ผู้บริหารต่างต้องการให้องค์กรของตนสามารถปรับตัวและเคลื่อนที่ไปข้างหน้าได้อย่างรวดเร็ว แต่ในความเป็นจริง บริษัทส่วนมากยังคงมีอุปสรรคหรือสิ่งกีดขวาง ซึ่งเป็นเหมือน ‘แรงเสียดทาน’ ที่ทำให้ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงสิ่งต่างๆ ได้เร็วเท่าที่ต้องการ ซึ่งสิ่งเหล่านี้มีตั้งแต่เรื่องเล็กๆ อย่างการสื่อสารผ่านทางอีเมล กระบวนการจัดซื้อ ไปจนถึงเรื่องใหญ่ขึ้นอย่างการนำเทคโนโลยีมาใช้ หรือการตัดสินใจลงทุนต่างๆ 

ข้อมูลจากรายงานผลสำรวจ 27th Annual Global CEO Survey ของ PwC ระบุว่า 40% ของซีอีโอทั่วโลกใช้เวลาไปกับกิจกรรมต่างๆ ตั้งแต่การส่งอีเมล การประชุม และกระบวนการบริหารจัดการอย่างไม่มีประสิทธิภาพ ซึ่งนั่นหมายถึงการสูญเสียด้านต้นทุน ทรัพยากร รวมทั้งเวลาที่สามารถนำไปใช้วางแผนเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงหรือปรับโมเดลธุรกิจใหม่ให้มีคุณค่ามากกว่าเดิม

ทั้งนี้ รายงานของ PwC ยังชี้ให้เห็นว่า บริษัทที่จัดการกับแรงเสียดทานต่างๆ ภายในองค์กรได้ดีกว่าจะสามารถเพิ่มโอกาสในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ให้กับองค์กรมากขึ้น โดยบทความ ‘From sludge to success: The road to business renewal starts when CEOs step in to reduce organizational friction’ ได้นำเสนอ 3 แนวทางสำหรับผู้บริหาร เพื่อจัดการกับอุปสรรคต่างๆ ที่ขัดขวางการเคลื่อนไปข้างหน้าอย่างรวดเร็วขององค์กรดังต่อไปนี้

1. คำนวณต้นทุนแฝงจากกระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพ ไม่ว่าจะเป็นกระบวนการทำงาน ขั้นตอนการขออนุมัติที่ซับซ้อน การใช้เทคโนโลยีที่ยากต่อการบำรุงรักษาและไม่สามารถทำงานร่วมกับระบบอื่นๆ ได้ หรือแม้แต่การนัดประชุมที่มีมากจนเกินไป สิ่งเหล่านี้ ดูเผินๆ อาจเป็นสิ่งเล็กน้อย แต่ทำให้สูญเสียทรัพยากร เวลา และเงินที่สามารถนำไปใช้เพื่อสร้างโอกาสในการเติบโต เช่น การสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ การประยุกต์ใช้เครื่องมือดิจิทัล หรือการพัฒนาทักษะของพนักงาน อีกทั้งยังทำให้เสียโอกาสสำหรับการคิดสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ 

2. ลดอุปสรรคเพื่อเพิ่มผลกำไร และสร้างระบบนิเวศที่มีประสิทธิภาพ รายงานของ PwC ยังได้ศึกษาถึงปัจจัยที่สร้างความแตกต่างให้กับบริษัทที่มีประสิทธิภาพในการทำงานสูง โดยพบว่าบริษัทที่เป็นผู้นำมีการปรับเปลี่ยนรูปแบบการดำเนินงานของตนเพื่อลดต้นทุนทางธุรกรรม หรืออัปเกรดเทคโนโลยีเก่าที่ไม่มีประสิทธิภาพ ทำให้บริษัทผู้นำเหล่านี้เข้าสู่ตลาดได้เร็วกว่า อีกทั้งมีความคล่องตัวมากกว่า และมีโอกาสมากกว่าถึงสองเท่าในการสร้างรายได้มากขึ้นจากระบบนิเวศการทำงานที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

3. จัดการกับความไร้ประสิทธิภาพผ่านวัฒนธรรมและเทคโนโลยี ด้วยการปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานและพฤติกรรมที่ขัดขวางความมีประสิทธิภาพของพนักงานและผู้บริหาร จากนั้นมุ่งเน้นไปที่การกำจัดข้อผิดพลาดทางเทคโนโลยีเพื่อปรับปรุงการทำงานให้ง่ายขึ้น โดยมีแนวปฏิบัติที่สำคัญซึ่งประกอบไปด้วย



• อย่าเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา บ่อยครั้งเราจะพบว่าผู้บริหารอาจกลายเป็นส่วนหนึ่งของอุปสรรคโดยไม่ได้ตั้งใจ และในขณะเดียวกัน ผู้บริหารก็คือกุญแจสำคัญที่จะช่วยลดและขจัดความไม่มีประสิทธิภาพขององค์กรได้ โดยเริ่มต้นจากการทบทวนกระบวนการทำงานและสิทธิพิเศษต่างๆ สำรวจความคิดเห็นของพนักงานอย่างจริงจังเพื่อทำความเข้าใจและสำรวจตนเองและองค์กรอย่างซื่อตรง

• ให้อำนาจแก่พนักงาน ผู้บริหารต้องมีส่วนร่วมและให้อำนาจกับบุคลากรที่ต้องเผชิญกับอุปสรรคมากที่สุดอย่างพนักงาน โดยต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่เกื้อหนุนให้พนักงานได้มีอำนาจในการตัดสินใจ สร้างความเชื่อมั่นระหว่างผู้นำและพนักงาน และไม่ทำงานแบบไซโล นอกจากนี้ องค์กรยังควรมีช่องทางในการแสดงความคิดเห็นได้อย่างปลอดภัย เช่น ช่องทางที่ไม่ระบุตัวตนของผู้แจ้งข้อมูล ในส่วนของเทคโนโลยี ผู้บริหารควรต้องส่งเสริมนวัตกรรมที่ขับเคลื่อนโดยพนักงาน มุ่งเน้นการสร้างทักษะ ส่งเสริมการสร้างสรรค์แนวคิดใหม่ๆ และต้องนำไปปรับใช้ได้อย่างรวดเร็ว 

• ตรวจสอบเทคโนโลยีที่เป็นจุดอ่อน ระบบที่ล้าสมัยและไม่สามารถเชื่อมต่อกับเทคโนโลยีหรือระบบอื่นๆ ได้ ส่งผลให้เกิดความไม่มีประสิทธิภาพและสูญเสียเวลาทำงาน นอกจากนี้ การเก็บข้อมูลแยกจากกันโดยไม่แบ่งปันกับหน่วยงานอื่น ยังนำไปสู่การทำงานซ้ำๆ เข้าถึงยาก และไม่สามารถวิเคราะห์ข้อมูลทั่วทั้งองค์กรได้ ซีอีโอควรเริ่มต้นด้วยการระบุและเลิกใช้งานเทคโนโลยีเก่าและไม่บูรณาการ จากนั้นปรับปรุงระบบให้ทันสมัยและเชื่อมต่อกันด้วยการใช้เทคโนโลยีคลาวด์ และยกระดับส่วนต่อประสานโปรแกรมประยุกต์ (Application Programming Interface: API) เพื่อการเชื่อมต่อระบบต่างๆ ในองค์กรอย่างราบรื่น

• ประยุกต์ใช้ AI ในการทำงาน องค์กรสามารถนำเทคโนโลยี AI มาช่วยวิเคราะห์และนำเสนอกระบวนการที่ลดสิ่งกีดขวาง เช่น กระบวนการทำงานที่ซับซ้อน รวมทั้งจัดการและรวบรวมชุดข้อมูลจากแหล่งต่างๆ และข้อมูลแบบเรียลไทม์ เพื่อช่วยในการตัดสินใจ อีกทั้งควรใช้แชตบอตเพื่อช่วยพนักงานตอบคำถามทั่วไปของลูกค้า

ทั้งนี้ ในบางครั้งแรงเสียดทานในกระบวนการทำงานก็ถือเป็นสิ่งจำเป็น เพื่อป้องกันการตัดสินใจที่เร่งรีบจนเกินไปหรือการกระทำโดยประมาท โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมด้านสุขภาพหรือด้านการเงินที่มีกระบวนการและข้อกำหนดที่เคร่งครัดจนอาจดูเหมือนเป็นสิ่งกีดขวาง แต่ก็จำเป็นต้องมี เพื่อสร้างความเชื่อมั่นในการปฏิบัติตามข้อกฎหมายและจริยธรรม รวมทั้งปกป้องผลประโยชน์ของผู้บริโภคและรักษาเสถียรภาพของระบบโดยรวม แต่สิ่งสำคัญมากที่สุดคือ ผู้นำองค์กรจะต้องแยกให้ออกระหว่างแรงเสียดทานที่ควรต้องมีกับสิ่งกีดขวางการทำงานอย่างแท้จริง นอกจากนี้ จะต้องมีความกระตือรือร้นในการลดหรือกำจัดความไม่มีประสิทธิภาพเหล่านั้น เพื่อเตรียมองค์กรให้พร้อมสำหรับอนาคต

อ้างอิง: 

• https://strategybusiness.pwc.com/reducing-business-friction-sludge/p/1?WT.mc_id=GMO-BRN-CS-FY24-PRCH-SBDI13-T8-CI-ADV-SBART-GMOSBDI0002-EN-OSLI-T1&fbclid=IwZXh0bgNhZW0CMTAAAR0cdIOna277as3zNk4tcyKA-XnUijyCxucvJcpdIl-LzOUbBL_dXZOlo5g_aem_AVXnVeZAQWe_LmJoucSkRAdwaFZns_D3jyWdeCUWAKQABjH-PY4Dtjl3TI_dYfGPAAm0IA8cniMNONNDz-_U9dzP

The post ซีอีโอต้องจัดการ ‘แรงเสียดทาน’ อย่างไรให้องค์กรเคลื่อนไปข้างหน้าเร็วขึ้น appeared first on THE STANDARD.