คนรุ่นใหม่ไม่ต้องกลัว AI แต่ต้องมีทักษะที่ AI ทำแทนไม่ได้ คือข้อสรุปของ อุกฤษ อุณหเลขกะ ผู้ร่วมก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Thara Green หนึ่งในตัวแทนคนรุ่นใหม่ของไทยที่ได้ขึ้นเวที Youth Dialogue with First Deputy Managing Director ในการประชุมประจำปี IMF-World Bank Group Annual Meetings 2026 ในวันนี้ (12 ตุลาคม) ซึ่งประเทศไทยเป็นเจ้าภาพจัดงานระหว่างวันที่ 12 – 18 ตุลาคมนี้

อุกฤษให้สัมภาษณ์พิเศษกับ THE STANDARD ภายในงาน ถึงสิ่งที่เขาสะท้อนบนเวที ตั้งแต่ความเสี่ยงของเด็กจบใหม่ ทักษะที่ต้องมี ไปจนถึงข้อเสนอถึงรัฐบาลไทย

3 ทักษะอยู่รอด ในยุคที่บริษัทเลือก AI ก่อนเด็กจบใหม่

อุกฤษมองว่าความเสี่ยงใหญ่ของคนรุ่นใหม่คือจังหวะเศรษฐกิจที่ไม่ดี เมื่อบริษัทต้องคุมต้นทุนและมุ่งทำกำไรสูงสุด การใช้ AI จะคุ้มกว่าการจ้างคนใหม่ งานระดับเริ่มต้นที่เคยเป็นประตูแรกของเด็กจบใหม่กำลังถูก AI ทำแทน ส่วนทักษะที่ยังมีค่าคืองานที่ต้องใช้คน เช่น งานขาย งานพัฒนาธุรกิจ และความสัมพันธ์กับคน

เมื่อถูกถามว่าคนรุ่นใหม่ต้องมีทักษะอะไร อุกฤษตอบเป็น 3 ข้อ (3C)

1. Creativity หรือ ความคิดสร้างสรรค์ เพื่อคิดไอเดียและโมเดลธุรกิจใหม่ๆ
2. Critical Thinking หรือ การคิดเชิงวิพากษ์ เพื่อประเมินสิ่งที่ AI ตอบมาได้ว่าถูกหรือผิด
3. Craft หรือ งานคราฟต์ ข้อที่คนมักมองข้าม เขามองว่าสองข้อแรกอาจไม่พอ เพราะโลกยุคต่อไปจะหวนกลับมาให้คุณค่ากับงานที่ทำด้วยมือและงานศิลปะมากขึ้น

อุกฤษเปรียบเทียบว่า การให้คนไทยไปแข่งบาสเกตบอล NBA หรืออเมริกันฟุตบอล NFL คงสู้ฝรั่งได้ยาก เช่นเดียวกับการพยายามสร้างบริษัทเทคแบบ Silicon Valley ไทยควรหันมาเน้นสิ่งที่เก่งอยู่แล้ว ได้แก่ อุตสาหกรรมอาหาร (Food Industry) สุขภาพ (Wellness) การท่องเที่ยว (Tourism) และงานคราฟต์ (Craft)

เขามองว่าทักษะด้านงานคราฟต์จะช่วยสร้างประสบการณ์ที่เป็นจุดขายของประเทศ และทำให้ไทยมีสินค้าที่คนอื่นลอกเลียนได้ยาก

เสนอรัฐช่วยจ่ายค่าจ้างเด็กจบใหม่แบบ ‘คนละครึ่ง’

ข้อเสนอหลักที่อุกฤษฝากถึงรัฐบาลคือ ให้รัฐช่วยอุดหนุนค่าจ้างเด็กจบใหม่ในรูปแบบคล้ายโครงการคนละครึ่ง เพราะในภาวะเศรษฐกิจตอนนี้ บริษัทไม่อยากแบกต้นทุนจ้างคนใหม่เองทั้งหมด หากรัฐช่วยจ่ายส่วนหนึ่ง เด็กจบใหม่จะมีโอกาสได้งานแรก และได้ประสบการณ์ทำงานจริง

เขาเสนอด้วยว่าภาคเอกชนไม่ควรรับภาระฝึกคนอยู่ฝ่ายเดียว รัฐและเอกชนควรร่วมกันออกแบบโปรแกรมฝึกทักษะที่ใช้ได้จริงในที่ทำงาน

ข้อเสนอนี้สอดคล้องกับสิ่งที่ Tharman Shanmugaratnam ประธานาธิบดีสิงคโปร์ พูดบนเวที Small AI เช้าวันเดียวกัน ว่ารัฐต้องจูงใจเอกชนให้รับบัณฑิตจบใหม่เข้าทำงาน เพื่อไม่ให้คนรุ่นนี้หลุดจากบันไดขั้นแรกของอาชีพ

อุกฤษยกตัวอย่าง Small AI ในภาคเกษตรไทยจากสวนทุเรียน ซึ่งเขามองว่า AI จะกลายเป็นเครื่องมือช่วยวางขั้นตอนการทำงาน (SOP) ของชาวสวน ใน 3 ด้าน ได้แก่

ด้านแรกคือ การวางแผนการปลูก โดยใช้ GPT ถามได้ว่าควรฉีดปุ๋ยทุเรียนช่วงไหนตามสภาพอากาศ

ด้านที่สองคือ งานเอกสาร เมื่อก่อนงานเอกสารอย่างการขึ้นทะเบียนหรือสมัครรับรองมาตรฐานเป็นของผู้ประกอบการรายใหญ่ที่มีลูกน้องเยอะ ตอนนี้ชาวสวนคนเดียวก็ให้ AI ช่วยเขียนได้

และด้านที่สามคือ การสร้างแบรนด์ ใช้ AI ทำคอนเทนต์บนโซเชียลมีเดียเพื่อขายผลผลิตได้เอง

อุกฤษเล่าถึงเทรนด์ Mass Timber หรือการใช้ไม้เป็นโครงสร้างอาคาร ซึ่งเริ่มเกิดขึ้นแล้วในยุโรป ต้นไม้ในยุโรปต้องใช้เวลาเติบโต 100-200 ปี ขณะที่ไทยไม่มีหน้าหนาว แดดและฝนมาก ต้นไม้จึงโตเร็วกว่า แต่ได้คุณภาพใกล้เคียงกัน เขามองว่านี่คืออีกหนึ่งจุดแข็งตามธรรมชาติที่ไทยยังใช้ประโยชน์ได้อีกมาก

ปลดล็อก ‘คนตัวเล็ก’ ใบอนุญาตไม่ควรต้องรอ 3 เดือน

อุกฤษสังเกตว่าหลายเวทีในงานนี้ไม่ได้พูดถึงแต่ผู้เล่นรายใหญ่ แต่พูดถึงคนตัวเล็ก ทั้ง Small AI ผู้หญิง และเยาวชน เพราะเศรษฐกิจจะเดินหน้าไม่ได้หากคนตัวเล็กไปต่อไม่ได้

อุปสรรคที่เขาหยิบยกคือการขอใบอนุญาตทำธุรกิจในไทย ซึ่งบางกรณีต้องรอนานถึง 3 เดือน หากรัฐลดขั้นตอนเหล่านี้ได้ จะเปิดโอกาสให้ผู้ประกอบการรายใหม่และสร้างงานได้มากขึ้น

สุดท้าย อุกฤษมองว่าการที่ไทยเป็นเจ้าภาพการประชุมครั้งนี้ ซึ่งมีผู้บริหารต่างชาติและธนาคารกลางจากหลายประเทศมารวมตัวกัน เป็นโอกาสสำคัญที่ไทยจะบอกโลกว่าเรามีอะไรดี

The post ‘อุกฤษ อุณหเลขกะ’ 1 ใน 13 คนไทยขึ้นเวที AM2026 ชี้ 3 ทักษะรอดยุค AI เสนอรัฐช่วยจ่ายค่าจ้างเด็กจบใหม่แบบ ‘คนละครึ่ง’ appeared first on THE STANDARD.

ในวัยที่หลายคนกำลังวางแผนเกษียณและลดบทบาทจากการทำงาน ‘สรัญญา ถวิลวิทู’ กลับตัดสินใจเริ่มต้นธุรกิจใหม่ด้วยวัย 62 ปี

จากชีวิตที่เติบโตมากับธุรกิจจำหน่ายสลากกินแบ่งรัฐบาลของครอบครัว เธอเลือกนำอาคารเก่าอายุราว 60-70 ปี บนถนนตะนาว ย่านพระนคร มาปรับปรุงเป็น Ukiyo Massage & Spa ธุรกิจสปาและเวลเนสที่ต้องใช้เงินลงทุนปรับปรุงอาคารกว่า 10 ล้านบาท

น่าสนใจว่า การตัดสินใจครั้งนี้ไม่ได้เริ่มต้นจากความต้องการเกาะกระแส Wellness Economy หรือความคาดหวังว่าจะสร้างผลตอบแทนได้อย่างรวดเร็ว แต่เริ่มจากความชื่นชอบส่วนตัวในการนวดและการดูแลสุขภาพ ก่อนพัฒนาเป็นแนวคิดธุรกิจที่ต้องการสร้างประสบการณ์ระดับพรีเมียมในราคาที่เข้าถึงได้

ยิ่งไปกว่านั้น ระหว่างจัดทำแผนธุรกิจ สรัญญาประเมินว่าการลงทุนครั้งนี้อาจต้องใช้เวลาคืนทุนเกือบ 8 ปี ซึ่งสวนทางกับแนวคิดของผู้ประกอบการจำนวนมากที่ต้องการคืนทุนภายใน 1-2 ปี

แต่สำหรับเธอ ระยะเวลาคืนทุนไม่ใช่คำตอบทั้งหมดของการทำธุรกิจ

“จุดประสงค์ของพี่ไม่ใช่แค่ว่าอยากรวย” สรัญญากล่าวระหว่างให้สัมภาษณ์กับสื่อมวลชน พร้อมอธิบายว่า สิ่งที่ต้องการคือการได้ทำธุรกิจที่รัก เห็นลูกค้ามีความสุข และสร้างคุณค่าให้กับผู้คนรอบตัว

เรื่องราวของ Ukiyo จึงเป็นมากกว่าการเปิดร้านสปาแห่งใหม่ แต่สะท้อนวิธีคิดของผู้ประกอบการที่นำสินทรัพย์เดิม ประสบการณ์ และความชอบส่วนตัว มาสร้างโอกาสทางธุรกิจในช่วงชีวิตที่หลายคนอาจมองว่าเลยวัยเริ่มต้นไปแล้ว

จากตลาดลอตเตอรี่สู่ Wellness Business เมื่อสินทรัพย์เดิมกลายเป็นโอกาสใหม่

ก่อนเข้าสู่ธุรกิจสปา สรัญญาทำธุรกิจสลากกินแบ่งรัฐบาลมาเกือบตลอดชีวิต ทั้งการเป็นตัวแทนจำหน่ายและการบริหารพื้นที่ให้ผู้ค้ารายอื่นเช่า โดยครอบครัวเธอมีอาคารบนถนนตะนาว ซึ่งพื้นที่ชั้นล่างถูกใช้ประโยชน์จากธุรกิจค้าสลาก ขณะที่พื้นที่ชั้นบนยังไม่ได้สร้างรายได้อย่างเต็มศักยภาพ

จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นเมื่อสรัญญาเริ่มตั้งคำถามว่า จะสามารถนำพื้นที่เหล่านี้มาสร้างมูลค่าเพิ่มได้อย่างไร

ในช่วงแรก เธอพิจารณาธุรกิจสองทางเลือก ได้แก่ เกสต์เฮาส์และสปา แต่เมื่อประเมินข้อจำกัดด้านอาคาร กฎหมาย และโอกาสสร้างรายได้ พบว่าธุรกิจที่พักมีข้อจำกัดในการขยายตัว ขณะที่สปาสามารถรองรับลูกค้าได้หลายรอบต่อวัน

ประกอบกับความชื่นชอบส่วนตัวในการนวดและการทำสปา จึงทำให้ธุรกิจเวลเนสกลายเป็นทางเลือกที่ตอบโจทย์มากกว่า

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีสินทรัพย์เดิมเป็นต้นทุน แต่สรัญญาไม่ได้มองว่าความชอบเพียงอย่างเดียวเพียงพอต่อการเริ่มต้นธุรกิจ

เธอตัดสินใจเข้าเรียนหลักสูตรผู้จัดการสปาของกระทรวงสาธารณสุข ระยะเวลา 100 ชั่วโมง เพื่อศึกษาตั้งแต่การบริหารจัดการ การบริการ ผลิตภัณฑ์ ไปจนถึงการคำนวณต้นทุนและการออกแบบแพ็กเกจ ก่อนสอบผ่านและได้รับประกาศนียบัตร

“ตอนทำก็ไม่ได้คิดถึงอายุนะคะ ว่าอายุเท่าไหร่” สรัญญากล่าวถึงการเริ่มต้นเรียนรู้สิ่งใหม่

กรณีของ Ukiyo สะท้อนให้เห็นว่า การสร้างธุรกิจใหม่ไม่จำเป็นต้องเริ่มต้นจากศูนย์เสมอไป แต่สามารถเกิดจากการนำสินทรัพย์ที่มีอยู่มาปรับรูปแบบการใช้ประโยชน์ หรือ Asset Transformation เพื่อสร้างรายได้จากกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่มีมูลค่าเพิ่มสูงขึ้น

ลงทุนกว่า 10 ล้านบาท พลิกอาคารเก่าเป็นสปาพรีเมียม

หนึ่งในความท้าทายสำคัญของ Ukiyo คือการเปลี่ยนอาคารสไตล์โคลอนเนียลอายุประมาณ 60-70 ปี ให้รองรับธุรกิจสปาที่ต้องการมาตรฐานด้านสถานที่และบริการ

โครงการนี้ได้ ‘คุณเผือก’ คู่ชีวิตของสรัญญา ซึ่งมีประสบการณ์ด้านการออกแบบโรงแรม รีสอร์ต และสปามายาวนาน เข้ามาร่วมพัฒนากับทีมสถาปนิกและวิศวกร

การปรับปรุงไม่ได้จำกัดอยู่เพียงงานตกแต่งภายใน แต่ครอบคลุมการเสริมความแข็งแรงของโครงสร้าง การปรับปรุงหลังคา ระบบไฟฟ้า ระบบสาธารณูปโภค และการจัดพื้นที่ใหม่ให้เหมาะกับการดำเนินธุรกิจ

จากข้อมูลการสัมภาษณ์ ทีมงานใช้เวลาในการปรับปรุงอาคารเป็นเวลานาน โดยมีงบประมาณรีโนเวตมากกว่า 10 ล้านบาท และเลือกลงทุนกับวัสดุและอุปกรณ์ที่มีคุณภาพ เพื่อให้สามารถใช้งานได้ในระยะยาว ขณะเดียวกัน ยังมีการติดตั้งระบบโซลาร์เซลล์แบบไฮบริดเพื่อช่วยสนับสนุนการใช้พลังงานของกิจการ และลดภาระค่าไฟฟ้าบางส่วน

สำหรับแนวคิดการออกแบบ Ukiyo ได้รับแรงบันดาลใจจากความเรียบง่ายแบบญี่ปุ่น ผสมผสานวัสดุธรรมชาติ โดยมีการคัดสรรไม้ไผ่จากภาคเหนือมาใช้เป็นองค์ประกอบสำคัญ

เป้าหมายคือการสร้างพื้นที่ที่แตกต่างจากบรรยากาศภายนอกของถนนตะนาว ซึ่งเป็นย่านการค้าและชุมชนเก่าแก่ที่มีความคึกคัก

คุณเผือกอธิบายว่า แนวคิดสำคัญคือการนำประสบการณ์ด้านโรงแรมและสปาระดับพรีเมียมมาประยุกต์ใช้กับธุรกิจขนาดเล็ก เพื่อให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงบริการคุณภาพสูงได้โดยไม่จำเป็นต้องเดินทางไปใช้บริการในโรงแรมหรู

การลงทุนกับอาคารเดิมจึงไม่ได้มีเป้าหมายเพียงสร้างร้านสปา แต่เป็นการเปลี่ยนพื้นที่ที่เคยรองรับธุรกิจแบบดั้งเดิมให้กลายเป็นสินทรัพย์ที่สามารถสร้างมูลค่าใหม่จากภาคบริการและการท่องเที่ยว

Luxury Within Reach เมื่อความหรูหราไม่ได้วัดจากราคา

หัวใจของโมเดลธุรกิจ Ukiyo อยู่ภายใต้แนวคิด Luxury Within Reach หรือประสบการณ์ระดับลักชัวรี่ในราคาที่เข้าถึงได้

สรัญญามองว่า ความหรูหราไม่ได้หมายถึงการตกแต่งที่มีราคาแพง แต่คือการที่ลูกค้าได้รับความใส่ใจ ความสะอาด ความเป็นส่วนตัว และการบริการที่มีมาตรฐาน

แนวคิดนี้ถูกนำมาพัฒนาตั้งแต่การออกแบบสถานที่ การเลือกผลิตภัณฑ์ ไปจนถึงการฝึกอบรมพนักงานนวดหรือ Therapist ให้มีมาตรฐานการให้บริการสอดคล้องกัน

อีกองค์ประกอบหนึ่งคือการให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์แบรนด์ไทยที่มีคุณภาพและเป็นที่ยอมรับในธุรกิจโรงแรมและสปา รวมถึงการพัฒนากลิ่นผลิตภัณฑ์ที่สะท้อนเอกลักษณ์ของแบรนด์

ขณะเดียวกัน Ukiyo ยังนำแนวคิด Five Senses หรือการสร้างประสบการณ์ผ่านประสาทสัมผัสทั้งห้ามาใช้ ตั้งแต่การออกแบบพื้นที่ กลิ่นหอม เสียงดนตรี การสัมผัสจากบริการ ไปจนถึงการเสิร์ฟข้าวเหนียวมะม่วง ซึ่งเป็นขนมไทยที่นักท่องเที่ยวต่างชาติรู้จัก

ชื่อ Ukiyo ซึ่งสรัญญาอธิบายว่าหมายถึง ‘โลกที่ล่องลอย’ ในภาษาญี่ปุ่น จึงสะท้อนความตั้งใจให้ลูกค้าได้วางความเหนื่อยล้าจากชีวิตประจำวันไว้ภายนอก และใช้เวลาอยู่กับปัจจุบัน

สำหรับค่าบริการ Ukiyo มีบริการนวดไทยและนวดเท้าเริ่มต้นประมาณ 500 บาท ขณะที่บริการนวดน้ำมันทั้งตัวอยู่ที่ประมาณ 1,200 บาท

เปิด 7 เดือน ลูกค้าต่างชาติ 95% รีวิว 5 ดาวราว 700 รีวิว

ผลตอบรับในช่วงเริ่มต้นกลายเป็นอีกหนึ่งประเด็นที่น่าสนใจของธุรกิจ โดยหลังจากที่ Ukiyo Massage & Spa เปิดให้บริการประมาณ 7 เดือน ลูกค้าราว 95% เป็นชาวต่างชาติ และร้านได้รับคะแนนรีวิวระดับ 5 ดาวบน Google จากผู้ใช้บริการประมาณ 700 รีวิว

กลุ่มลูกค้าสำคัญมีทั้งนักท่องเที่ยวจากยุโรปและเกาหลีใต้ รวมถึงผู้เดินทางเป็นครอบครัว บางรายกลับมาใช้บริการหลายครั้งภายในทริปเดียว โดยมีสถิติระบุว่าอัตราการกลับมาใช้บริการซ้ำอยู่ที่ประมาณ 60-70% ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นนักท่องเที่ยวต่างชาติที่ใช้บริการต่อเนื่องระหว่างเดินทางท่องเที่ยวในประเทศไทย

พฤติกรรมดังกล่าวทำให้เจ้าของธุรกิจมองเห็นความสำคัญของการรักษามาตรฐานบริการ เพราะในธุรกิจที่นักท่องเที่ยวสามารถค้นหาและเปรียบเทียบข้อมูลผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ได้ทันที ประสบการณ์ของลูกค้าเดิมมีส่วนสำคัญต่อการตัดสินใจของลูกค้าใหม่

ที่น่าสนใจคือ สรัญญาไม่ได้มองว่าการทำการตลาดจะสามารถทดแทนคุณภาพบริการได้

รายได้หลักแสนต่อเดือน แต่ยอมรอคืนทุนเกือบ 8 ปี

แม้ได้รับการตอบรับจากลูกค้าในช่วงเริ่มต้น แต่สิ่งที่ทำให้แนวคิดธุรกิจของสรัญญาแตกต่างออกไป คือการไม่ได้ตั้งเป้าคืนทุนให้เร็วที่สุด

เธอเล่าว่า ระหว่างเรียนหลักสูตรผู้จัดการสปา อาจารย์ให้ผู้เรียนจัดทำแผนธุรกิจและประเมินระยะเวลาคืนทุน

ผู้เรียนส่วนใหญ่เสนอแผนที่คาดว่าจะคืนทุนภายใน 1-2 ปี แต่แผนของเธอกลับประเมินระยะเวลาคืนทุนไว้เกือบ 8 ปี จนถูกอาจารย์ตั้งคำถามว่าเหตุใดจึงยอมลงทุนในโครงการที่ใช้เวลาคืนทุนยาวนานเช่นนี้

คำตอบของสรัญญาคือ เธอต้องการทำธุรกิจในรูปแบบที่ตั้งใจไว้ มากกว่าปรับลดคุณภาพเพื่อให้ตัวเลขผลตอบแทนดูน่าสนใจในระยะสั้น

คำตอบของเธอสะท้อนการให้ความสำคัญกับคุณค่าของธุรกิจในระยะยาว ทั้งคุณภาพสถานที่ ประสบการณ์ลูกค้า และความสุขในการทำงานของพนักงาน

สำหรับผลประกอบการปัจจุบัน สรัญญาเปิดเผยว่า Ukiyo มีรายได้ระดับหลักแสนบาทต่อเดือน แต่ยังไม่ถึงหนึ่งล้านบาท โดยรายได้สามารถครอบคลุมค่าใช้จ่ายดำเนินงานและเงินเดือนพนักงานได้แล้ว

อย่างไรก็ตาม การที่ธุรกิจสามารถเลี้ยงตัวเองได้ในเชิงกระแสเงินสด ไม่ได้หมายความว่าคืนทุนจากเงินลงทุนเริ่มต้นทั้งหมดแล้ว

Wellness Tourism โอกาสใหม่ของธุรกิจไทยที่ไม่ได้จำกัดอยู่ในโรงแรมหรู

กรณีของ Ukiyo เกิดขึ้นท่ามกลางความสนใจด้านการท่องเที่ยวเชิงสุขภาพที่เพิ่มขึ้น

ในปี 2569 การท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ใช้แนวคิด Healing is the New Luxury ในการผลักดันตลาด Health & Wellness โดยคาดการณ์ว่าการเจรจาธุรกิจภายในงาน Amazing Thailand Health & Wellness Trade Meet 2026 จะสร้างรายได้หมุนเวียนทางเศรษฐกิจกว่า 929.62 ล้านบาท

แม้ตัวเลขดังกล่าวเป็นการคาดการณ์มูลค่าทางเศรษฐกิจจากกิจกรรมเจรจาธุรกิจ ไม่ใช่มูลค่าตลาดเวลเนสทั้งหมดของประเทศไทย แต่ก็สะท้อนความพยายามผลักดันบริการสุขภาพและเวลเนสให้เป็นหนึ่งในจุดขายด้านการท่องเที่ยวของประเทศ

สำหรับ Ukiyo ผู้ประกอบการมองว่ากรุงเทพมหานครมีข้อได้เปรียบในฐานะศูนย์กลางการเดินทางที่รองรับนักท่องเที่ยวตลอดปี ทำให้ธุรกิจบริการสุขภาพมีโอกาสเข้าถึงลูกค้าหลากหลายกลุ่ม

นอกจากนี้ พฤติกรรมนักท่องเที่ยวที่เดินทางด้วยตนเองและค้นหาประสบการณ์เฉพาะพื้นที่ ยังเปิดโอกาสให้ธุรกิจขนาดเล็กในย่านชุมชนสามารถแข่งขันด้วยคุณภาพและเอกลักษณ์ได้

สรัญญาเล่าว่า นักท่องเที่ยวจำนวนหนึ่งไม่ได้เดินทางมาเพื่อใช้บริการสปาเพียงอย่างเดียว แต่ยังเดินสำรวจร้านอาหารและวิถีชีวิตในย่าน ก่อนเดินทางต่อไปยังจุดหมายอื่น

พฤติกรรมเช่นนี้ทำให้ธุรกิจสปาสามารถเชื่อมโยงกับเศรษฐกิจชุมชนได้ โดยเฉพาะในพื้นที่ที่มีต้นทุนทางวัฒนธรรมและอาหารท้องถิ่นอยู่แล้ว

ไม่เปิดสาขา 2 แต่มองสร้าง Ecosystem ให้ถนนตะนาว

แม้ Ukiyo จะได้รับผลตอบรับที่ดี แต่สรัญญายืนยันว่า ยังไม่มีแผนเปิดสาขาที่ 2 หรือ 3 เหตุผลสำคัญคือความต้องการรักษาคุณภาพบริการและพัฒนาบุคลากรที่มีอยู่ให้เติบโตไปพร้อมกับกิจการ

เธอมองว่า Therapist เป็นบุคลากรที่มีทักษะเฉพาะทาง การรักษาพนักงานให้อยู่กับองค์กรจึงต้องสร้างทั้งสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี โอกาสพัฒนาทักษะ และความมั่นคงด้านรายได้

ขณะเดียวกัน การไม่ขยายสาขาไม่ได้หมายความว่าธุรกิจจะหยุดเติบโต

สรัญญากำลังมองโอกาสต่อยอดพื้นที่บนถนนตะนาวให้รองรับกิจกรรมที่หลากหลายมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นร้านกาแฟ เบเกอรีแบบ Grab and Go พื้นที่นั่งทำงาน และบริการสำหรับนักเดินทาง

นอกจากนี้ ยังมีแนวคิดพัฒนากิจกรรมที่เชื่อมโยงกับวัฒนธรรมไทย เช่น การเรียนทำอาหารไทย เพื่อให้นักท่องเที่ยวใช้เวลาในพื้นที่ได้นานขึ้น

KTC ชี้ 3 บทเรียน เปลี่ยนต้นทุนเดิมเป็นธุรกิจใหม่

ด้าน KTC ในฐานะพันธมิตรร้านค้าของ Ukiyo Massage & Spa มองว่า กรณีศึกษานี้สะท้อนบทเรียนสำคัญสำหรับผู้ประกอบการที่ต้องการสร้างธุรกิจใหม่ในภาวะการแข่งขันสูง

ประการแรก คือการเริ่มต้นจากสินทรัพย์ที่มีอยู่ แทนการลงทุนสร้างทุกอย่างขึ้นใหม่ โดยมองหาวิธีเพิ่มมูลค่าให้ทรัพยากรเดิม

ประการที่สอง คือการนำความชอบและความเชี่ยวชาญมาพัฒนาเป็นจุดแตกต่างที่ลูกค้ายอมจ่าย ซึ่งต้องอาศัยทั้งการเรียนรู้และการสร้างมาตรฐานบริการ

และประการที่สาม คือการออกแบบประสบการณ์ลูกค้าให้ครอบคลุมทุกขั้นตอน ตั้งแต่การค้นหาข้อมูล การตัดสินใจใช้บริการ ไปจนถึงการชำระเงิน

โดยเฉพาะธุรกิจที่มีลูกค้าต่างชาติเป็นสัดส่วนสูง ระบบชำระเงินที่สะดวกและปลอดภัยกลายเป็นอีกหนึ่งองค์ประกอบสำคัญของประสบการณ์ลูกค้า

บทพิสูจน์ธุรกิจวัยเกษียณ เมื่อความสำเร็จไม่ได้มีคำตอบเดียว

ในมุมหนึ่ง Ukiyo Massage & Spa อาจเป็นเพียงธุรกิจสปาขนาดเล็กบนถนนตะนาว ที่นำอาคารเก่ามาปรับปรุงเพื่อรองรับนักท่องเที่ยวต่างชาติ

แต่เมื่อมองลึกลงไป เรื่องราวของสรัญญากลับสะท้อนประเด็นที่ใหญ่กว่านั้น ทั้งการเปลี่ยนสินทรัพย์เดิมให้เกิดมูลค่าใหม่ การเริ่มต้นธุรกิจในวัยเกษียณ การใช้ประสบการณ์ของคนรุ่นเก๋าผสมผสานกับความรู้ใหม่ และการสร้างธุรกิจบริการที่ไม่ได้แข่งขันด้วยราคาเพียงอย่างเดียว

การลงทุนกว่า 10 ล้านบาท พร้อมยอมรับระยะเวลาคืนทุนที่อาจยาวนานเกือบ 8 ปี อาจไม่ใช่โมเดลที่เหมาะกับผู้ประกอบการทุกคน โดยเฉพาะผู้ที่มีข้อจำกัดด้านเงินทุนและกระแสเงินสด

แต่กรณีของ Ukiyo แสดงให้เห็นว่า สำหรับผู้ประกอบการที่มีสินทรัพย์เดิม มีความพร้อมด้านเงินลงทุน และมีเครือข่ายความเชี่ยวชาญ การสร้างธุรกิจใหม่สามารถเริ่มต้นได้จากการกลับมาประเมินศักยภาพของสิ่งที่มีอยู่

ท้ายที่สุด เป้าหมายของสรัญญาอาจไม่ได้อยู่ที่การสร้างเครือข่ายสปาหลายสิบสาขา หรือการทำให้ธุรกิจคืนทุนเร็วที่สุด แต่อยู่ที่การสร้างกิจการหนึ่งแห่งให้มีคุณภาพเพียงพอที่จะทำให้ลูกค้ากลับมา พนักงานมีความสุข และชุมชนรอบข้างได้รับประโยชน์

จากอาคารเก่าที่เคยเป็นส่วนหนึ่งของตลาดลอตเตอรี่ วันนี้พื้นที่เดิมกำลังถูกเปลี่ยนบทบาทให้กลายเป็นธุรกิจเวลเนสที่รองรับนักท่องเที่ยวจากทั่วโลก

และสำหรับผู้ประกอบการวัย 62 ปีคนนี้ การเริ่มต้นใหม่อาจไม่ใช่เรื่องของอายุอีกต่อไป แต่เป็นเรื่องของการมองเห็นโอกาสในสิ่งที่ตัวเองมีอยู่ และกล้าลงมือสร้างอนาคตอีกครั้ง

The post อายุ 62 ลงทุนกว่า 10 ล้าน พลิกตึกเก่า 70 ปีจากตลาดลอตเตอรี่สู่สปาพรีเมียม เปิดเบื้องหลัง Ukiyo ธุรกิจที่ยอมคืนทุน 8 ปี แลกกับการสร้างคุณค่าระยะยาว appeared first on THE STANDARD.

‘กระทิง’ เรืองโรจน์ พูนผล ผู้ร่วมก่อตั้ง H.O.W. ประกาศเปิดตัวหนังสือเล่มใหม่ ‘Unbeatable’ วิธีบ่มเพาะตัวตนและจิตใจของผู้ชนะ ในทุกสถานการณ์ โดยกลั่นบทเรียนจากความล้มเหลวตลอดเส้นทางการทำงานในวงการเทคโนโลยีและสตาร์ทอัพ ออกมาเป็นคู่มือแบบ How-To วางระบบคิดเป็นพีระมิด 3 ระดับ หวังติดอาวุธทางปัญญาและสร้างชุมชนออนไลน์ เปิดสั่งจองแล้ววันนี้ และพร้อมวางจำหน่ายทั่วประเทศ 23 ต.ค. นี้

จากความล้มเหลว สู่คู่มือระบบคิด ‘Unbeatable’

หลังจากสร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อ่านผ่านหนังสือเล่มแรกอย่าง ‘Move Heaven and Earth’ ‘กระทิง’ เรืองโรจน์ พูนผล ผู้ร่วมก่อตั้ง H.O.W. (House of Wisdom) และผู้นำวงการเทคโนโลยี-สตาร์ทอัพไทย ได้เปิดตัวหนังสือเล่มใหม่อย่างเป็นทางการในชื่อ ‘Unbeatable วิธีบ่มเพาะตัวตนและจิตใจของผู้ชนะ ในทุกสถานการณ์’ จัดพิมพ์โดยสำนักพิมพ์ KOOB ภายใต้แนวคิดหลัก ‘ต่อให้โลกโหดร้ายแค่ไหน ฉันจะไม่พ่ายแพ้’

เรืองโรจน์ เปิดเผยว่า คำถามที่ได้รับบ่อยที่สุดหลังจากหนังสือเล่มแรกวางจำหน่ายคือ ‘จะเริ่มต้นลงมือทำอย่างไร’ หนังสือ “Unbeatable” ความยาวกว่า 200 หน้า แบ่งเป็น 10 บท จึงถูกเขียนขึ้นในรูปแบบ How-To ที่เน้นให้ผู้อ่านนำไปฝึกฝนและปฏิบัติตามได้จริงตั้งแต่วันแรก โดยเนื้อหาทั้งหมดถูกกลั่นกรองมาจากประสบการณ์ความล้มเหลวที่เขาเคยเผชิญจริงตลอดชีวิตการทำงาน เพื่อให้ผู้อ่านเรียนรู้ระบบคิดในการลุกขึ้นใหม่โดยไม่ต้องเสียเวลาล้มเหลวด้วยตนเองทุกครั้ง

เจาะลึกพีระมิด 3 ระดับก้าวสู่จิตใจผู้ชนะ

โครงสร้างเนื้อหาของ ‘Unbeatable’ ถูกวางไว้อย่างเป็นระบบในรูปแบบ พีระมิด 3 ระดับ เพื่อดูแลสภาวะจิตใจตั้งแต่ปัญหารายวันไปจนถึงวิกฤตใหญ่ในชีวิต

1. ฐานราก – การจัดการปัญหาและอารมณ์รายวัน เน้นเครื่องมือจัดการอารมณ์ชั่ววูบ เช่น กฎ 90 วินาที เพื่อตัดจบความหงุดหงิดเล็กน้อยก่อนจะสร้างความเสียหาย ควบคู่กับการสร้างวินัย การเติมพลังบวก และการเรียนรู้จากความผิดพลาดอย่างรวดเร็ว
2. ระดับกลาง – การเยียวยาและฟื้นฟูจิตใจ สำหรับรับมือปัญหาที่หนักขึ้น โดยชู กฎ 9 นาที และกฎ 90 นาที เป็นเครื่องมือ พร้อมกรอบความคิดการอยู่กับความทุกข์อย่างมีสติ และการสร้างความยืดหยุ่นทางจิตใจ เพื่อให้พร้อมกลับมายืนได้อย่างมั่นคง
3. ยอดพีระมิด – การเปลี่ยนผ่านตัวตน สภาวะที่ยกระดับไปไกลกว่าการกลับมาจุดเดิม แต่เป็นการสร้างการเติบโตเชิงบวก เพื่อค้นพบศักยภาพและตัวตนใหม่จากวิกฤตชีวิต

ปักหมุดทักษะแห่งอนาคตและชุมชนพัฒนาตนเอง

เรืองโรจน์ มองว่าเป้าหมายของหนังสือเล่มนี้ไม่ได้หยุดอยู่เพียงแค่รูปเล่ม แต่ต้องการต่อยอดให้ ‘Unbeatable’ กลายเป็นทักษะสำคัญที่จำเป็นสำหรับคนไทยในปี 2570 ท่ามกลางบริบทของโลกที่เทคโนโลยีและเศรษฐกิจเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอย่างไร้สูตรสำเร็จ ความสามารถในการยืนหยัดและลุกขึ้นใหม่ได้เร็ว จึงกลายเป็นทักษะชีวิตที่สำคัญไม่แพ้ทักษะวิชาชีพ

เพื่อสร้างระบบนิเวศแห่งการเรียนรู้ จึงได้มีการต่อยอดสู่การสร้างชุมชนออนไลน์ผ่านเพจเฟซบุ๊ก Unbeatable และกิจกรรมต่าง ๆ ในอนาคต เพื่อให้ผู้ที่สนใจได้ฝึกฝนทักษะและเติบโตไปด้วยกันบนแพลตฟอร์มดิจิทัล

ทั้งนี้ หนังสือ ‘Unbeatable วิธีบ่มเพาะตัวตนและจิตใจของผู้ชนะ ในทุกสถานการณ์’ ในหมวดจิตวิทยาพัฒนาตนเอง (ราคา 219 บาท) ได้เปิดให้สั่งจองล่วงหน้าแล้วผ่านช่องทางออนไลน์ และมีกำหนดวางจำหน่ายพร้อมกันที่ร้านหนังสือชั้นนำทั่วประเทศตั้งแต่วันที่ 23 ตุลาคม 2569 เป็นต้นไป

The post ‘กระทิง พูนผล’ กลั่นบทเรียนจากความล้มเหลวตลอดเส้นทางชีวิต appeared first on THE STANDARD.

ในวันที่ AI ทำงานแทนมนุษย์ได้มากขึ้น ความได้เปรียบของคนอาจไม่ใช่การใช้ AI ให้มากที่สุด แต่คือการรู้ว่าอะไรควรให้ AI ทำ และอะไรยังควรเก็บไว้ให้มนุษย์ตัดสินใจ

Josh Gray ผู้ดำรงตำแหน่ง Senior Director, Workforce Innovation Strategy & AI Fluency GTM ของ Salesforce พูดถึงเรื่องการทำงานในยุค AI ได้อย่างน่าสนใจ ระหว่างการให้สัมภาษณ์พิเศษกับ THE STANDARD WEALTH ที่งาน Dreamforce 2026 ณ เมืองซานฟรานซิสโก ประเทศสหรัฐอเมริกา

“มันไม่ใช่แค่เรื่องของการเปิดรับ การใช้งาน หรือความมั่นใจเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการรู้ว่าเมื่อใดที่ไม่ควรใช้ AI ด้วย ผมคิดว่าสิ่งนี้กำลังจะกลายเป็นซูเปอร์พาวเวอร์ สำหรับคนที่รู้ว่าเมื่อใดไม่ควรใช้ AI แทนที่จะบอกว่าต้องใช้ AI เสมอ”

นับเป็นประโยคที่อาจฟังดูขัดแย้งสำหรับบริษัทที่ขาย AI ให้องค์กรทั่วโลก แต่จากประสบการณ์ของ Josh และการนำ AI มาใช้ภายในองค์กรของ Salesforce เอง นับว่าเป็นแง่มุมที่น่าสนใจ

ภายในเวลาไม่กี่ปี AI พัฒนาจาก Chatbot เป็น Copilot และตอนนี้คือ Agent ซึ่งไม่ได้แค่ช่วยตอบคำถาม แต่ลงมือทำงานบางส่วนแทนคนได้จริง คำถามที่ตามมาจึงใหญ่กว่าเรื่องเครื่องมือ แต่คือเมื่อ AI เริ่มทำงานแทนเรา งานของมนุษย์จะเปลี่ยนไปอย่างไร

แค่ใช้ AI ไม่เท่ากับงานที่ประสิทธิภาพดีขึ้นเสมอไป

“ตอนที่เราเริ่มออกเดินทางในเส้นทางนี้ใหม่ๆ เรามีปรัชญาประมาณว่า มาปล่อย Agent ให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้กันเถอะ” Josh เล่า

ผลที่ตามมาคือพนักงานไม่รู้ว่าต้องไปที่ไหนเพื่อเรื่องอะไร และต้องใช้ Agent ตัวไหน

Salesforce จึงเปลี่ยนไปใช้กลยุทธ์ที่เรียกว่า Persona-driven Agent หรือการออกแบบ Agent ตามบทบาทของผู้ใช้ ในฝ่าย Employee Success มี Agent หลัก 6 ตัว ได้แก่ Agent สำหรับพนักงาน ผู้จัดการ HR Business Partner ฝ่ายสรรหา ฝ่ายซัพพอร์ต HR และผู้สมัครงาน

จากนั้นจึงยกระดับอีกขั้นด้วยการให้ Slackbot ทำหน้าที่เป็น Super Agent หรือประตูหน้าบ้าน พนักงานไม่ต้องจำว่า Agent ตัวไหนทำอะไร แค่ไปหา Slackbot ตัวเดียว แล้ว Slackbot จะประสานงานและเรียกใช้ Agent ตัวอื่นที่อยู่เบื้องหลังให้เอง

ถ้าไม่ออกแบบการทำงานใหม่ งานจะเร็วขึ้นแค่บางจุด แล้วติดขัดในท้ายที่สุด

วันนี้วิศวกรซอฟต์แวร์ของ Salesforce 100% ใช้ Coding Agent และเครื่องมือช่วยเขียนโค้ด ซึ่งในอดีตไม่ได้เป็นแบบนี้ ตอนเริ่มต้น บริษัทโฟกัสไปที่การออกแบบบทบาทใหม่ ว่าวิศวกรซอฟต์แวร์ในอนาคตควรมีหน้าตาแบบไหน

“สิ่งที่เราพบคือ โค้ดถูกเขียนได้ไวขึ้น มีข้อผิดพลาดน้อยลง จึงมีคุณภาพสูงขึ้น แต่ในขณะเดียวกัน ผลงานกลับไม่ได้ส่งมอบออกไปได้เร็วขึ้น” Josh เล่า ก่อนจะอธิบายเพิ่มเติมว่า โค้ดที่เขียนเร็วขึ้นไปติดคอขวดตรงขั้นตอนที่มนุษย์ต้องตรวจสอบและยืนยันก่อนปล่อยงาน AI เร่งขั้นตอนหนึ่งได้จริง แต่ขั้นตอนถัดไปยังเดินด้วยความเร็วเท่าเดิม

“หากคุณโฟกัสแค่บทบาทเดียว คุณอาจเจอคอขวดที่ไม่ได้คาดคิดไม่ว่าจะที่ต้นน้ำหรือปลายน้ำ”

Salesforce จึงต้องขยับจากการคิดเรื่องบทบาทไปสู่การคิดเรื่องเวิร์กโฟลว์ตั้งแต่ต้นจนจบ ว่าบทบาทนั้นสังกัดอยู่ในเส้นทางการทำงานแบบไหน และทีมที่อยู่ข้างเคียงต้องถูกออกแบบใหม่อย่างไรเพื่อไม่ให้เกิดคอขวด

นี่คือกับดักที่หลายองค์กรน่าจะกำลังเจอโดยไม่รู้ตัว AI ทำให้งานบางชิ้นเร็วขึ้น แต่ไม่ได้แปลว่า ทั้งระบบการทำงานจะเร็วขึ้นตาม

Josh อ้างถึงสถิติของ Deloitte ที่พบว่าองค์กรเกือบ 85% ยังไม่ได้คิดถึงการออกแบบการทำงานใหม่ แม้ทุกคนจะเน้นความสนใจไปที่การนำเครื่องมือ AI และ Agent มาใช้

“หากคุณไม่ได้ออกแบบการทำงานใหม่ และไม่ได้เริ่มจากการเปลี่ยนแปลงในตัวบุคคล ด้านเทคโนโลยีก็จะส่งผลกระทบได้เพียงในระดับหนึ่งเท่านั้น” Josh กล่าว “เพราะคุณกำลังพยายามนำเทคโนโลยีใหม่ที่เปลี่ยนวิถีการทำงานมาใช้ แต่คุณกลับไม่ได้คิดจริงๆ ว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนอะไรในบทบาทหน้าที่ ทีมงาน และโมเดลการดำเนินงานโดยรอบบ้าง”

งานที่เคยทำ 3 คน แต่ AI ช่วยให้เหลือ 1 คน แล้วอีก 2 คนจะไปไหน?

คำถามหนึ่งจากการสัมภาษณ์ครั้งนี้คือ หากงานที่เคยใช้คน 3 คน วันหนึ่ง AI ทำให้เหลือเพียงคนเดียว อีก 2 คนจะเป็นอย่างไร Josh ตอบด้วยกรอบคิดที่ Salesforce เรียกว่า 4R’s Framework ซึ่งบริษัทมองว่าเป็นคู่มือสู่การเป็น Agentic Enterprise

R ตัวแรกคือ Redesign how work gets done การออกแบบการทำงานใหม่ทั้งหมด

R ตัวที่สองคือ Reskill your people การเติมทักษะใหม่ให้บุคลากร เมื่องานเปลี่ยนไปก็ต้องถามว่าต้องสร้างทักษะและความสามารถอะไรขึ้นมาใหม่

R ตัวที่สามคือ Redeploy talent to unlock agility การโยกย้ายบุคลากรไปรับบทบาทใหม่ ซึ่งตรงกับคำถามพอดี

R ตัวที่สี่คือ Rebalance work การสร้างสมดุลระหว่างมนุษย์และ AI เพื่อให้มั่นใจว่าทั้งสองฝั่งกำลังทำสิ่งที่ตัวเองทำได้ดีที่สุด

“เราเชื่ออย่างสุดใจว่ายุค AI นี้ไม่ใช่เรื่องของการลดจำนวนคนหรือการเลิกล้างตำแหน่งงาน แต่เราเชื่อว่าเป็นโอกาสที่จะให้มนุษย์ไปโฟกัสกับงานที่พวกเขาถนัดที่สุด” Josh กล่าว

ตัวอย่างที่เกิดขึ้นจริงในฝ่าย Employee Success คือ Salesforce ลดจำนวนเคสระดับ Tier 1 หรือเคสพื้นฐานลงได้อย่างมีนัยสำคัญ เพราะ Agent ตอบเคสส่วนใหญ่ได้เอง ทำให้พนักงานได้ไปโฟกัสกับเคสที่ถูกส่งต่อขึ้นมาหรือเคสระดับ Tier 2 ที่ต้องใช้ความเห็นอกเห็นใจและการปฏิสัมพันธ์กับมนุษย์มากกว่า

แต่การออกแบบงานใหม่จะเกิดขึ้นจากฝ่ายบริหารเพียงฝ่ายเดียวไม่ได้ Josh มองว่าต้องทำทั้งจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน ด้านหนึ่งคือผู้นำธุรกิจต้องตอบว่าใน 1-2 ปีข้างหน้ากลยุทธ์จะไปทางไหน ต้องใช้ทักษะแบบไหน และจะมีบทบาทหน้าที่อะไรเกิดขึ้น อีกด้านคือการให้อำนาจพนักงานและผู้จัดการเห็นเองว่าตรงไหนเริ่มออกแบบวิธีทำงานใหม่ได้

AI Fluency มากกว่า AI Literacy

คำหนึ่งในชื่อตำแหน่งของ Josh คือ AI Fluency ซึ่งต่างจากคำว่า AI Literacy ที่องค์กรส่วนใหญ่ใช้ สำหรับ Salesforce ความต่างอยู่ที่ Literacy คือความรู้ความเข้าใจ ขณะที่ Fluency คือการใช้ได้จริง รู้สึกคุ้นเคยกับเครื่องมือ และเข้าใจว่าควรใช้เมื่อใดและอย่างไร

Josh เล่าว่าในช่วงแรก ทุกองค์กรรวมถึง Salesforce เองโฟกัสอย่างหนักไปที่ Adoption หรือการทำให้คนเริ่มใช้งาน แต่บทเรียนที่ได้คือ

“การใช้งานไม่ได้หมายความว่าจะนำไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้นเสมอไป คุณอาจจะใช้มันมากขึ้น แต่สิ่งนั้นช่วยให้คุณทำงานได้ผลิตภาพสูงขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น และบรรลุผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้นจริงหรือเปล่า”

โจทย์ของ Salesforce วันนี้จึงเปลี่ยนจาก ใช้ AI มากแค่ไหน ไปเป็น AI สร้างผลลัพธ์อะไร

สำหรับบางบทบาท เรื่องนี้วัดได้ไม่ยาก วิศวกรซอฟต์แวร์วัดได้จากคุณภาพโค้ดและความเร็วในการส่งมอบ ทีมขายวัดได้จาก SDR Agent ที่ช่วยคัดกรองลูกค้า ว่าอัตราการแปลงลูกค้าสูงขึ้นหรือวงจรการขายสั้นลงหรือไม่

แต่ในบทบาทอื่นอย่างงานของ Josh เอง การวัดยากกว่ามาก ตัวชี้วัดที่ Salesforce ใช้จึงเป็นเชิงคุณภาพ เช่น พนักงาน ผู้จัดการ และผู้นำรู้สึกมั่นใจในการตัดสินใจมากขึ้นหรือไม่ และรู้หรือไม่ว่างานของตัวเองจะเปลี่ยนไปอย่างไร

Judgment ทักษะที่ยิ่งมี AI ยิ่งสำคัญ

แล้วเมื่อไรที่ไม่ควรใช้ AI คำตอบของ Josh อยู่ที่คำว่า วิจารณญาณ หรือ Judgment

“คุณรู้หรือไม่ว่าเมื่อไรที่ AI สร้างงานขยะหรือผลลัพธ์ที่ไม่ดีออกมา แทนที่จะหลับตายอมรับงานที่มันสร้างขึ้น เราควรมีวิจารณญาณที่ว่าหัวข้อประเภทนี้ไม่ใช่เรื่องที่ AI ควรมาตัดสินใจ” Josh กล่าว

ตัวอย่างที่ชัดที่สุดคือเรื่องการบริหารคน AI มีโอกาสดีในการช่วยรวบรวมข้อมูล ไม่ว่าจะเป็นการติดตามงานหรือการพูดคุยตัวต่อตัว แต่เส้นที่ Salesforce ขีดไว้คือ “AI ไม่ควรเป็นผู้ตัดสินใจใดๆ ที่เกี่ยวข้องกับผลการทำงานของคน นั่นเป็นองค์ประกอบของมนุษย์โดยแท้จริง”

นี่คือจุดที่ทำให้แนวคิดของ Josh ต่างจากการพูดเรื่องทักษะ AI ทั่วไป เพราะในวันที่ทุกคนใช้เครื่องมือเดียวกันได้ ความแตกต่างอาจไม่ได้อยู่ที่ใครใช้ AI มากกว่า แต่อยู่ที่ใครรู้ว่าต้องหยุดตรงไหน

“มองในมุมโลกสวยนิดนึง ผมคิดว่าหนึ่งในประโยชน์ของการปฏิวัติ AI คือ งานควรมุ่งสู่ความเป็นมนุษย์มากขึ้น” เหตุผลของ Josh คือ เมื่อ AI รับงานเชิงปฏิบัติการและเวิร์กโฟลว์ที่ซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ มนุษย์ควรถูกปลดปล่อยให้ไปทำงานที่มนุษย์ถูกสร้างมาให้ทำ นั่นคือการปฏิสัมพันธ์ระหว่างกัน ความเห็นอกเห็นใจ และการเชื่อมโยงระหว่างคน

Josh ยังเตือนว่าองค์กรมักหลงไปโฟกัสกับเรื่องหวือหวา ขณะที่คุณค่าจริงของ AI ในมุมประสบการณ์พนักงานมักอยู่ที่เรื่องพื้นฐาน อย่างการตอบคำถามประจำวัน การขอความช่วยเหลือ หรือการอัปเดตข้อมูล ซึ่งเป็นภาระที่กินเวลาคนทำงานโดยไม่จำเป็น และการจะทำเรื่องพื้นฐานเหล่านี้ได้ดี Salesforce ต้องใช้เวลาหลายต่อหลายชั่วโมงไปกับการรวบรวมความรู้และเนื้อหาเบื้องหลัง เพื่อให้ Agent ดึงคำตอบที่ถูกต้องออกมาได้

คนรุ่นใหม่ควรเตรียมตัวอย่างไร

ท่ามกลางกระแสที่ว่า AI จะทำให้ตำแหน่งงานระดับเริ่มต้นหายไป Josh ยืนยันว่างานเหล่านี้จะยังอยู่ พร้อมเผยว่าบริษัทกำลังลงทุนเพิ่มเป็นสองเท่ากับบุคลากรระดับเริ่มต้น และโปรแกรมฝึกงาน Futureforce

เหตุผลแรกคือคนที่กำลังเข้าสู่ตลาดแรงงานวันนี้เป็น AI-native โดยธรรมชาติ พวกเขาเติบโตมากับเครื่องมือเหล่านี้ และมีสัญชาตญาณที่คนรุ่นก่อนในช่วงเริ่มต้นอาชีพไม่มี เหตุผลที่สองคือโอกาสในการทำ Reverse Mentoring หรือให้คนรุ่นใหม่เป็นพี่เลี้ยงให้รุ่นพี่ จากวิธีมองปัญหาที่ต่างออกไป

เมื่อถามว่าเด็กจบใหม่ควรสร้างทักษะอะไร คำตอบของ Josh ไม่ใช่ Prompt Engineering หรือเครื่องมือตัวใดตัวหนึ่ง แต่คือความอยากรู้อยากเห็น การทดลอง การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง และการล้มเหลวให้ไว

“เรากำลังอยู่ในจุดเปลี่ยนผ่านที่ไม่มีใครรู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้นในวันพรุ่งนี้ เพราะสิ่งต่างๆ เปลี่ยนแปลงไปเร็วมาก” เขากล่าว และแนะนำให้คนรุ่นใหม่เข้าหาการทำงานด้วย Beginner’s Mindset หรือจิตใจของผู้เริ่มต้น แนวคิดที่ Marc Benioff ซีอีโอของ Salesforce ชอบพูดถึง โดยไม่ยึดติดกับวิธีทำงานแบบใดแบบหนึ่ง

“องค์กรที่จะสร้างความแตกต่างได้ คือองค์กรที่ไม่มองการปฏิวัติ AI นี้เป็นแค่การปรับเปลี่ยนทางเทคโนโลยี แต่มองว่ามันคือการปรับเปลี่ยนตัวบุคคลและมนุษย์ โดยมีส่วนประกอบทางเทคโนโลยีที่สำคัญ ซึ่งเปิดโอกาสให้เราได้คิดทบทวนใหม่ทั้งหมดว่างานคืออะไรและมีความหมายอย่างไร”

เขาบอกว่าคำถามที่ลูกค้าองค์กรถามเขาที่ Dreamforce ปีนี้ ก็คือคำถามเดียวกับที่ Salesforce ถามตัวเองภายใน ว่าจะออกแบบการทำงานใหม่อย่างไรเพื่อดึงศักยภาพของ AI ออกมาให้ได้มากที่สุด และควรเริ่มจากตรงไหน

คำตอบที่บริษัท AI แห่งหนึ่งค้นพบจากการใช้ AI กับคนของตัวเองจึงอาจไม่ใช่สิ่งที่หลายคนคาดหวัง

การมี AI มากขึ้นไม่ได้ทำให้คนใช้ได้ดีขึ้น การใช้ AI มากขึ้นไม่ได้ทำให้ผลลัพธ์ดีขึ้น และการเร่งงานชิ้นหนึ่งให้เร็วขึ้นไม่ได้ทำให้ทั้งองค์กรเร็วขึ้น

สิ่งที่ยังต้องอาศัยมนุษย์ คือการตัดสินใจว่าจะใช้มันตรงไหน และจะไม่ใช้มันตรงไหน

The post ใช้ AI ช่วยทำงาน แต่ทำไมยังเหนื่อยเท่าเดิม? ถอดบทเรียนจาก Salesforce เมื่อการสั่ง AI ทำทุกอย่างไม่ใช่ทางออก appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ (29 กันยายน) เวลา 08.00 น. ที่กรมป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย อนุทิน ชาญวีรกูล นายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีว่าการกระทรวงมหาดไทย เป็นประธานการประชุมกองบัญชาการป้องกันและบรรเทาสาธารณภัยแห่งชาติ เพื่อติดตามสถานการณ์และการให้ความช่วยเหลือประชาชนที่ประสบอุทกภัย โดยมีหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง อาทิ ผู้บัญชาการเหล่าทัพ ผู้บัญชาการตำรวจแห่งชาติ ผู้ว่าราชการจังหวัดทั่วประเทศ และผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานคร เข้าร่วมประชุม

อนุทินกล่าวว่า การประชุมครั้งนี้สะท้อนให้เห็นถึงความพร้อมในการรับมือและรับทราบปัญหาที่เกิดขึ้นจากสถานการณ์น้ำท่วม ทั้งในกรุงเทพฯ จังหวัดใกล้เคียง รวมถึงการเตรียมรับมือโอกาสเกิดน้ำหลากและน้ำท่วมในจังหวัดอื่น ๆ ทั่วประเทศ โดยไม่ได้มีเป้าหมายเพียงแก้ไขปัญหาในกรุงเทพฯ เท่านั้น แต่เป็นการประชุมร่วมกับผู้ว่าราชการจังหวัดและหน่วยงานที่เกี่ยวข้องทั่วประเทศ เพื่อบูรณาการการทำงานให้เป็นไปในทิศทางเดียวกัน

จุดมุ่งหมายสำคัญคือการอุดรอยรั่วและเติมเต็มภารกิจต่าง ๆ ให้สมบูรณ์ที่สุด โดยเฉพาะการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ และการดูแลความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สินของประชาชน ตลอดช่วงที่ผ่านมา ขอขอบคุณทุกหน่วยงาน รวมถึงจิตอาสาที่เข้ามาช่วยเหลือและดูแลประชาชน ส่งผลให้การให้ความช่วยเหลือเป็นไปในระดับที่ดี โดยตลอดช่วง 3-4 วันที่ผ่านมา ได้เห็นการระดมทรัพยากรจากหน่วยงานต่าง ๆ เข้าพื้นที่เพื่อดูแลผู้ประสบภัยอย่างเต็มที่

อนุทินกล่าวว่า จากการลงพื้นที่ได้เห็นสภาพความเดือดร้อนของประชาชน จึงได้ประสานการทำงานกับทุกหน่วยงาน โดยยอมรับว่าเสียงวิพากษ์วิจารณ์ เสียงตำหนิ และคำต่อว่าจากประชาชนเป็นสิ่งที่ทุกฝ่ายต้องน้อมรับ เพราะในสถานการณ์เช่นนี้ เสียงสะท้อนเหล่านั้นคือความต้องการของประชาชนที่ส่งออกมา เพื่อให้ภาครัฐนำไปหาวิธีการแก้ไขและตอบสนองความต้องการให้ได้มากที่สุด

“ผมเผชิญมาทุกสถานการณ์ อยากให้ทุกคนใจกว้างและอดทน อย่าไปถือสากับคำพูดต่าง ๆ แต่ให้นำสิ่งเหล่านั้นมาหาวิธีแก้ปัญหาให้ประชาชน ทุกคนต้องร่วมกันทำงาน ไม่ขัดแข้งขัดขากัน และใช้อำนาจหน้าที่ของตัวเองอย่างเต็มที่ในการแก้ไขสถานการณ์เหล่านี้ ผมเชื่อว่าประชาชนจะเข้าใจ”

อนุทินกล่าวอีกว่า การประชุมครั้งนี้ถือเป็นครั้งแรก แต่จากนี้จะมีการประชุมในลักษณะเดียวกันทุกวัน เพื่อให้ทุกหน่วยงานสามารถประสานข้อมูลและติดตามสถานการณ์ร่วมกันอย่างต่อเนื่อง อย่างไรก็ตาม หากหัวหน้าหน่วยงานมีภารกิจจำเป็น ก็ไม่จำเป็นต้องยกเลิกงานเดิม สามารถมอบหมายผู้แทนเข้าร่วมประชุมได้ เพื่อให้การทำงานเป็นไปในทิศทางเดียวกัน

ทั้งนี้ ถือเป็นการจัดระบบการประชุมและประสานงานในลักษณะดังกล่าวเป็นครั้งแรก นับตั้งแต่ปี 2554 โดยขอยกประสบการณ์ในช่วงสถานการณ์โควิด-19 ซึ่งมีการประชุมทุกเช้า ทำให้สามารถรับทราบข้อมูลข่าวสารจากหน่วยงานต่าง ๆ ทั่วประเทศ และเข้าใจสถานการณ์ที่เกิดขึ้นได้อย่างรอบด้าน

“เรามาประชุมกันทุกเช้า เพื่อให้การประสานข้อมูลเป็นระบบและต่อเนื่อง ไม่ต้องกังวลว่าหน่วยงานหนึ่งจะดำเนินการอะไรแล้วอีกฝ่ายไม่รับทราบ หากเราไม่เชื่อมโยงการทำงานเข้าด้วยกัน กรุงเทพฯ เร่งสูบน้ำทุกวัน ขณะที่กรมชลประทานก็ดำเนินการระบายน้ำ หากต่างฝ่ายต่างทำโดยไม่มีการประสานงานกัน ก็อาจทำให้ทรัพยากรที่ใช้ไปไม่เกิดประโยชน์สูงสุด”

อนุทินย้ำว่า การประชุมครั้งนี้เป็นการบูรณาการความร่วมมือของทุกภาคส่วน โดยรัฐบาลไม่สามารถปฏิเสธความรับผิดชอบหรือระบุว่าเป็นพื้นที่พิเศษที่ผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานครต้องรับผิดชอบเพียงฝ่ายเดียวได้ เพราะประชาชนได้รับความเดือดร้อน และเมื่อผู้ว่าราชการกรุงเทพมหานครประกาศให้พื้นที่ดังกล่าวเป็นพื้นที่ประสบสาธารณภัยแล้ว ภารกิจของกองบัญชาการป้องกันและบรรเทาสาธารณภัยแห่งชาติก็พร้อมให้การสนับสนุนอย่างเต็มที่ เพื่อให้การแก้ไขสถานการณ์เป็นไปอย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

The post นายกฯ ขอทุกหน่วยงานน้อมรับเสียงวิจารณ์น้ำท่วม ใจกว้าง-อดทน อย่าขัดแข้งขัดขา ประชุมทุกเช้าบูรณาการข้อมูลทั่วประเทศ อุดรอยรั่วการทำงาน appeared first on THE STANDARD.

มาเรียนา อันตายา อดีต Product Manager ของ Microsoft วัย 25 ปี มองว่าความรู้ความเข้าใจในการใช้ AI คือหนึ่งในทักษะสำคัญที่สุดที่ช่วยเพิ่มรายได้ของเธอ

“จำนวนงานที่ฉันทำได้และความเร็วในการทำงานเพิ่มขึ้น ซึ่งช่วยเพิ่มคุณค่าที่ฉันสร้างให้คนอื่นและผู้ถือหุ้นได้มากขึ้น” ผู้ประกอบการที่อาศัยอยู่ในนิวยอร์กระบุ

ปัจจุบัน อันตายาเป็นผู้ก่อตั้ง quantifAI สตาร์ตอัปฟินเทคที่ช่วยให้ผู้ใช้สร้างและทดสอบโมเดลแมชชีนเลิร์นนิงที่เชื่อถือได้

ผลงานจริงมีค่ากว่าใบรับรอง

อันตายาเรียนรู้พื้นฐานด้าน AI ตั้งแต่สมัยเรียนมหาวิทยาลัย ซึ่งเธอศึกษาคณิตศาสตร์และวิทยาการคอมพิวเตอร์ และเริ่มใช้โมเดลภาษาขนาดใหญ่อย่าง ChatGPT ทันทีที่เปิดตัว

ช่วงแรกเธอใช้ทำนายผลการแข่งรถ Formula 1 หรือคาดการณ์ว่าทีมไหนจะคว้าแชมป์พรีเมียร์ลีก แต่การใช้งานหลักที่สุดคือการเขียนโค้ด

หลังเรียนจบในปี 2023 เธอสมัครงานสายเทคโนโลยีหลายสิบตำแหน่ง ทั้งงานบริหาร, วิศวกรรมซอฟต์แวร์ และงานออกแบบ ก่อนจะได้ฝึกงานที่ Microsoft ซึ่งเธอได้ทำงานด้านฟีเจอร์เสียง และต่อมาได้สร้างระบบประเมินผลและเครื่องมือสำหรับโมเดล AI ด้านเสียง

ตอนนี้เธอพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่เน้น AI และแชร์วิธีสร้างให้ผู้ติดตามบนโลกออนไลน์ ซึ่งเธอมองว่าทักษะเหล่านี้มีค่ามากกว่าวุฒิการศึกษาอย่างเดียว

“ถ้าคุณมีหลักฐานจริงว่าสร้างอะไรขึ้นมาและเผยแพร่มันทางออนไลน์ได้ คนอื่นก็จะเห็นว่ามันเป็นหลักฐานที่มีประโยชน์” อันตายาอธิบาย “ซึ่งมีค่ามากกว่าป้ายรับรองเล็กๆ ใดๆ”

ในชีวิตประจำวัน เธอใช้ AI จัดตารางงาน, ร่างคำตอบอีเมลทุกฉบับในกล่องจดหมาย, วิเคราะห์ข้อมูลจำนวนมาก และรวบรวมสถิติการเข้าร่วมสัมมนาออนไลน์จาก Zoom

เธอมองว่าการรู้วิธีใช้เทคโนโลยีนี้จะทำให้คนคนหนึ่งกลายเป็นคนที่ขาดไม่ได้ในที่ทำงาน “นั่นคือสิ่งที่ฉันทำ และมันพาฉันไปสู่โอกาสมากกว่าที่เคยจินตนาการไว้เยอะ”

Gen Z 67% เชื่อ AI ช่วยให้ทำงานได้มากขึ้น

มุมมองของอันตายาสอดคล้องกับแนวโน้มในวงกว้าง เพราะคนรุ่นใหม่มักตื่นเต้นกับผลกระทบของ AI ต่ออาชีพมากกว่าคนรุ่นก่อน

ผลสำรวจของ PwC เมื่อปี 2025 ซึ่งสอบถามคนทำงานรุ่นใหม่กว่า 2,000 คนในสหราชอาณาจักร พบว่า Gen Z 67% คาดว่า AI จะช่วยให้ทำงานได้มากขึ้น ขณะที่เกือบครึ่งคาดว่า AI จะช่วยเพิ่มเงินเดือนและความมั่นคงในงาน

เรียนฟรีก่อนจ่ายเงิน และเก็บรายได้ที่เพิ่มขึ้นไว้

สำหรับคนที่อยากเริ่มพัฒนาทักษะ AI แมตทิว แชนซีย์ นักวางแผนการเงินที่ได้รับการรับรองและผู้ก่อตั้ง Tax Alpha Companies มองว่าคอร์สฝึกอบรม AI ฟรีมีคุณค่ามาก

“เนื้อหาที่เคยต้องจ่ายค่าเรียนถึงจะเข้าถึงได้ ตอนนี้กลับเปิดให้เรียนฟรี และมักเผยแพร่โดยบริษัทที่สร้างเครื่องมือนั้นขึ้นมาเอง” เขาระบุ

แชนซีย์แนะนำว่าเวลาเลือกคอร์สให้ดูว่าใครเป็นผู้สร้าง, เนื้อหายังทันสมัยหรือไม่ และที่สำคัญที่สุดคือเรียนจบแล้วได้ผลงานที่ทำเสร็จจริงออกมาหรือแค่ได้ทำแบบทดสอบ

ส่วนคนที่ตัดสินใจจ่ายเงินลงเรียน เขาแนะนำให้ตรวจสอบก่อนว่านายจ้างจะช่วยออกค่าใช้จ่ายหรือไม่ เพราะนายจ้างจำนวนมากมีสวัสดิการด้านนี้ แต่พนักงานกลับไม่ค่อยใช้สิทธิ

บทความต้นทางยังสรุปแนวทางไว้ 3 ข้อ ข้อแรกคือลงทุนเวลาก่อนลงทุนเงิน เพราะการพัฒนาทักษะ AI เป็นการลงทุนในอาชีพระยะยาว ซึ่งเวลามักมีค่ามากกว่าค่าเรียน

ข้อที่สองคือให้ความสำคัญกับผลงานมากกว่าใบรับรอง เพราะโปรเจกต์ที่ลงมือทำจริงและช่วยปรับปรุงการทำงานได้ มักมีน้ำหนักในสายตานายจ้างมากกว่า

ข้อสุดท้ายคือหาก AI ช่วยให้รายได้เพิ่มขึ้น ควรนำส่วนที่เพิ่มไปเก็บออมหรือลงทุนก่อนจะเพิ่มการใช้จ่าย ทั้งการสร้างเงินสำรองฉุกเฉิน, การชำระหนี้ และการสะสมเงินเพื่อการเกษียณ ซึ่งจะช่วยให้ฐานะการเงินแข็งแรงขึ้นในระยะยาว

ภาพ: TA design / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.reuters.com/markets/on-the-money/gen-z-is-betting-ai-skills-boost-earning-power-2026-09-25

The post Gen Z หวังใช้ทักษะ AI เพิ่มรายได้ อดีตพนักงาน Microsoft วัย 25 ปีชี้ ผลงานที่จับต้องได้มีค่ากว่าใบรับรอง appeared first on THE STANDARD.

ผู้จบปริญญาเอกจากมหาวิทยาลัยชั้นนำทั้งในจีนและต่างประเทศจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังเลือกข้ามเส้นทางอาชีพสายวิชาการและงานวิจัย ไปเป็นครูมัธยมในเมืองใหญ่ของจีนแทน ซึ่งเป็นผลจากตลาดแรงงานที่มีคนมากเกินความต้องการ และการแข่งขันชิงตำแหน่งอาจารย์มหาวิทยาลัยที่ดุเดือด

ล่าสุดโรงเรียนมัธยมเซินเจิ้นเพิ่งประกาศรายชื่อครูที่เตรียมบรรจุใหม่ ซึ่งทั้ง 21 คนจบปริญญาโทขึ้นไป และในจำนวนนี้มี 5 คนที่จบปริญญาเอก

รายชื่อดังกล่าวมีทั้งด็อกเตอร์วิศวกรรมไฟฟ้าจากมหาวิทยาลัยชิงหัวที่จะมาสอนคณิตศาสตร์ระดับมัธยมปลาย, ด็อกเตอร์วิศวกรรมไฟฟ้าจากมหาวิทยาลัยเคมบริดจ์ที่จะมาสอนฟิสิกส์, ด็อกเตอร์ฟิสิกส์วัสดุจากมหาวิทยาลัยฟู่ตั้นที่จะมาสอนเคมี และด็อกเตอร์จากมหาวิทยาลัยสถาบันวิทยาศาสตร์จีนที่จะมาเป็นโค้ชคณิตศาสตร์โอลิมปิก

เซินเจิ้นมีครูจบปริญญาเอกกว่า 100 คน

เรื่องนี้ไม่ได้เพิ่งเกิดขึ้นกับโรงเรียนแห่งนี้ เพราะเมื่อปี 2017 จู ฮว่าเว่ย ผู้อำนวยการโรงเรียน เคยประกาศว่าในฐานะโรงเรียนแถวหน้าด้านการศึกษาขั้นพื้นฐานของเซินเจิ้น โรงเรียนควรมุ่งสู่การเป็นสถาบันระดับโลก

จากนั้นในปี 2019 โรงเรียนก็เป็นกระแสบนโซเชียลมีเดีย หลังประกาศรายชื่อครูใหม่ที่มีผู้จบจากมหาวิทยาลัยชิงหัวและมหาวิทยาลัยปักกิ่งรวม 20 คน และจากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ดอีก 1 คน

ปัจจุบันโรงเรียนมัธยมเซินเจิ้นมีครูที่จบปริญญาเอกมากกว่า 100 คน, ครูที่จบจากชิงหัวและปักกิ่งกว่า 150 คน และศิษย์เก่าจากมหาวิทยาลัยชั้นนำระดับโลกอย่างฮาร์วาร์ด, ออกซ์ฟอร์ด และเคมบริดจ์อีกกว่า 100 คน

ปรากฏการณ์นี้ไม่ได้จำกัดอยู่ที่เซินเจิ้น เพราะโรงเรียนมัธยมชั้นนำในเมืองใหญ่ระดับแนวหน้าและเมืองรองของจีนต่างมีครูจบปริญญาเอกจากสถาบันชั้นนำมากขึ้นเรื่อยๆ

ตัวอย่างเช่น เมื่อปี 2021 โรงเรียนมัธยมในสังกัดมหาวิทยาลัยครุศาสตร์จีนใต้รับครูใหม่ 40 คน ในจำนวนนี้ 9 คนจบปริญญาเอกหรือเคยทำวิจัยหลังปริญญาเอกจากสถาบันอย่างปักกิ่ง, ชิงหัว และมหาวิทยาลัยจีนแห่งฮ่องกง

ขณะที่โรงเรียนมัธยมซูโจวรับครูใหม่ 13 คนในรอบรับสมัครปี 2025 โดยมี 10 คนจบจากชิงหัวและปักกิ่ง และ 8 คนจบปริญญาเอก

ความเปลี่ยนแปลงนี้จุดกระแสถกเถียงในสังคมว่าเป็นการใช้คนที่ถูกฝึกมาอย่างเข้มข้นให้ทำงานต่ำกว่าความสามารถหรือไม่

ฉี อี้ฟาน ด็อกเตอร์วิศวกรรมแสงจากมหาวิทยาลัยชิงหัว ซึ่งจะไปเป็นครูฟิสิกส์ที่โรงเรียนมัธยมเทียนจินหมายเลข 1 ได้ออกมาปกป้องการตัดสินใจของตัวเองบนโซเชียลมีเดีย โดยมองว่าการช่วยให้นักเรียนหลายร้อยคนได้เข้ามหาวิทยาลัยชั้นนำ อาจสร้างประโยชน์ต่อสังคมได้มากกว่าการทำงานวิจัยอยู่ตามลำพัง

ค่าตอบแทนที่สูงก็เป็นอีกแรงดึงดูดสำคัญ โดยเมื่อปี 2019 เขตหลงหัวในเซินเจิ้นเสนอเงินเดือนเริ่มต้นปีละ 260,000 หยวน (ประมาณ 1.30 ล้านบาท) สำหรับครูที่จบปริญญาตรี และ 280,000 หยวน (ประมาณ 1.40 ล้านบาท) สำหรับผู้จบปริญญาโท

ส่วนผู้จบปริญญาเอกแบบเต็มเวลาจะได้โบนัสเพิ่มอีก 200,000 หยวน (ประมาณ 998,000 บาท) พร้อมสิทธิ์เข้าพักในที่อยู่อาศัยสำหรับบุคลากรที่มีความสามารถเป็นลำดับแรก

ขณะที่กว่างโจวให้เงินช่วยเหลือค่าย้ายถิ่น 100,000-200,000 หยวน (ประมาณ 499,000-998,000 บาท) สำหรับผู้จบปริญญาเอกที่ย้ายเข้ามา ส่วนเมืองเซิ่งโจวในมณฑลเจ้อเจียง ให้เงินอุดหนุนค่าที่อยู่อาศัยสูงสุดถึง 1.05 ล้านหยวน (ประมาณ 5.24 ล้านบาท) สำหรับด็อกเตอร์ที่จบจากชิงหัวและปักกิ่ง

ด็อกเตอร์เพิ่มขึ้น 82% แต่ตำแหน่งในมหาวิทยาลัยมีราว 35,000 ต่อปี

เบื้องหลังกระแสนี้คือความจริงทางเศรษฐกิจที่ว่าจำนวนผู้จบปริญญาเอกของจีนเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่งานคุณภาพดีกลับเพิ่มตามไม่ทัน

ข้อมูลจากกระทรวงศึกษาธิการจีนระบุว่าจำนวนผู้จบปริญญาเอกต่อปีพุ่งขึ้น 82% จาก 53,700 คนในปี 2014 เป็น 97,200 คนในปี 2024 ขณะที่จำนวนนักศึกษาปริญญาเอกที่กำลังเรียนอยู่เพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัวในช่วงเดียวกัน จาก 312,700 คน เป็น 676,300 คน

ในทางกลับกัน เส้นทางอาชีพดั้งเดิมของด็อกเตอร์อย่างมหาวิทยาลัยและสถาบันวิจัยกลับเจอภาวะคนล้นงานอย่างรุนแรง โดยเมื่อปี 2023 หลิว เซิ่งจวิน ศาสตราจารย์จากมหาวิทยาลัยการบินพลเรือนแห่งประเทศจีน ประเมินว่ามหาวิทยาลัยในประเทศเปิดรับคนเพียงราว 35,000 ตำแหน่งต่อปี ซึ่งรวมทั้งตำแหน่งธุรการและงานสนับสนุนแล้ว

ตัวเลขดังกล่าวหมายความว่าผู้สมัครกับตำแหน่งอาจารย์ที่มีอยู่จริงมีสัดส่วนเกือบ 3 ต่อ 1

แม้ได้งานในมหาวิทยาลัยแล้วก็ยังไม่มั่นคง เพราะมหาวิทยาลัยส่วนใหญ่ใช้ระบบที่อาจารย์ใหม่ต้องได้ตำแหน่งถาวรภายในเวลาที่กำหนด ไม่เช่นนั้นก็ต้องออก

ด็อกเตอร์รุ่นใหม่จึงเจอแรงกดดันหนักให้ตีพิมพ์ผลงานวิจัยและหาทุนให้ได้ภายในรอบประเมิน 3-6 ปี หากทำไม่ได้ก็จะถูกย้ายหรือเลิกจ้าง ซึ่งทำให้นักวิชาการรุ่นใหม่ต้องอยู่กับความวิตกกังวลอย่างต่อเนื่อง

งานในภาคเอกชนอย่างบริษัทอินเทอร์เน็ตและเทคโนโลยีก็มีความผันผวนสูงและอนาคตไม่แน่นอน ตำแหน่งครูในโรงเรียนมัธยมชั้นนำจึงกลายเป็นที่หลบภัยที่น่าดึงดูดสำหรับด็อกเตอร์จากสถาบันชั้นนำ เพราะให้ทั้งความมั่นคง, การยอมรับทางสังคม และโอกาสเติบโตในอาชีพ

นักวิชาการเตือนปริญญาสูงไม่ได้แปลว่าสอนเก่ง

สยง ปิ่งฉี ผู้อำนวยการสถาบันวิจัยการศึกษาศตวรรษที่ 21 มองว่าสังคมควรเคารพการเลือกที่เกิดจากทั้งสองฝ่าย และยอมรับความเป็นจริงของตลาดงานและระบบการศึกษาในตอนนี้ โดยเขาระบุว่าการได้งานครูในโรงเรียนมัธยมชั้นนำถือเป็นผลลัพธ์ทางอาชีพที่ดีสำหรับด็อกเตอร์จากสถาบันชั้นนำในยุคนี้

อีกด้านหนึ่ง รัฐบาลท้องถิ่นเริ่มลดการรับครูใหม่จากโครงสร้างประชากรที่เปลี่ยนไป ซึ่งหมายความว่าผู้มีวุฒิการศึกษาสูงจะต้องเจอปัญหาได้งานต่ำกว่าความสามารถอย่างเลี่ยงไม่ได้ หากความต้องการบุคลากรด้านวิจัยและพัฒนาไม่เพิ่มขึ้น

สำหรับวงการการศึกษาขั้นพื้นฐาน การดึงด็อกเตอร์ระดับหัวกะทิเข้ามาสอดคล้องกับการผลักดันคุณภาพการศึกษา เพราะครูกลุ่มนี้มีพื้นฐานการวิจัยที่แข็งแกร่ง, มุมมองทางวิชาการที่กว้าง และทักษะการวิเคราะห์ที่เข้มข้น

ความสามารถเหล่านี้อาจช่วยเปิดขอบเขตของห้องเรียนแบบเดิม และส่งเสริมการศึกษาเชิงนวัตกรรม, การแข่งขันทางวิชาการ และการเรียนรู้ผ่านการวิจัย

อย่างไรก็ตาม วุฒิการศึกษาระดับสูงก็ไม่ได้แปลว่าจะสอนเก่งโดยอัตโนมัติ โดยสยงเตือนว่าโรงเรียนควรประเมินผู้สมัครจากความถนัดด้านการสอน แทนที่จะหมกมุ่นอยู่กับชื่อเสียงของปริญญา

เขาระบุว่าโรงเรียนต้องเลิกใช้จำนวนครูที่จบปริญญาเอกหรือจบจากมหาวิทยาลัยชั้นนำมาเป็นตัวเลขอวดภาพลักษณ์ และควรหันมาโฟกัสที่การให้การสนับสนุนทางวิชาชีพที่จำเป็น เพื่อพัฒนาบัณฑิตหัวกะทิเหล่านี้ให้กลายเป็นครูที่ยอดเยี่ยมจริงๆ

ภาพ: CFOTO/Future Publishing via Getty Images

หมายเหตุ: ใช้อัตราแลกเปลี่ยน 1 หยวน เท่ากับ 4.99 บาท ณ วันที่ 26 กันยายน 2569

อ้างอิง:

• https://asia.nikkei.com/spotlight/caixin/china-s-phd-glut-drives-top-graduates-to-high-school-teaching-jobs

The post จีนผลิตด็อกเตอร์เพิ่ม 82% ใน 10 ปี แต่งานในมหาวิทยาลัยมีไม่พอ จนผู้จบปริญญาเอกหันไปเป็นครูมัธยม appeared first on THE STANDARD.

‘เนเน่ รอยัล’ กับแชมป์รายการ America’s Got Talent (AGT) จะเป็น One of many หรือหนึ่งในความสำเร็จของอีกหลายๆ ความสำเร็จที่จะตามมาในอนาคตอย่างแน่นอน สำหรับสาวน้อยวัย 16 ปี จากจังหวัดภูเก็ต ที่มีชื่อเล่นและชื่อจริงว่า แพรว-รัตติกานต์ อำลอย

ท่ามกลางความยินดีจากทั้งคนไทยและคนทั่วโลก ในเรื่องความสามารถและการคู่ควรในฐานะแชมป์ คงจะไม่มีใครถกเถียง แต่กับเรื่องเงินรางวัลก้อนโตจำนวน 1 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ หรือราว 33 ล้านบาท ดูเหมือนจะเป็นสิ่งที่หลายคนกำลังดีเบตกันว่า เนเน่ควรจะรับเงินเป็นงวดๆ ไปอีก 40 ปี หรือรับเป็นเงินก้อน แต่ได้ไม่เต็มจำนวน

สำหรับใครที่อาจจะยังไม่ทราบเงื่อนไขนี้ รายการ AGT ประกาศไว้ชัดเจนตั้งแต่เริ่มแข่งขันว่า เงินรางวัล 1 ล้านดอลลาร์ จะจ่ายเป็นเงินงวด (annuity) ตลอด 40 ปี หรือผู้เข้าแข่งขันสามารถเลือกรับเป็นก้อน โดยคำนวณจาก ‘มูลค่าปัจจุบันของเงินงวดนั้น’ (present cash value of the annuity)

หมายความว่า ถ้าเนเน่เลือกรับเงินเป็นงวด ก็จะได้รับเงินปีละ 25,000 ดอลลาร์ ไปอีก 40 ปี ก็จะครบ 1 ล้านดอลลาร์ พอดี แต่เงินที่ได้รับจริงอาจจะต่ำกว่านั้น เพราะรายการระบุไว้ชัดเจนว่า 25,000 ดอลลาร์ ยังไม่ได้หักภาษี

แต่ถ้าไม่อยากรอ 40 ปี ก็สามารถเลือกรับเป็นเงินก้อนได้นะ แต่เงินก้อนนี้จะไม่ใช่ 1 ล้านดอลลาร์ จะเป็นจำนวนต่ำกว่านั้น ถามว่าต่ำกว่าเท่าไหร่ รายการไม่ได้ระบุไว้ชัดในที่สาธารณะ เพียงแต่บอกว่าจะได้ตาม ‘มูลค่าปัจจุบัน’

แล้วมูลค่าปัจจุบันคำนวณอย่างไร?

หลักคิดง่ายๆ คือ เงิน 25,000 ดอลลาร์ที่ได้วันนี้ มีค่ามากกว่าเงิน 25,000 ดอลลาร์ที่จะได้ในอีก 40 ปีข้างหน้า เพราะเงินที่ได้ก่อนเอาไปลงทุนต่อได้ และยังไม่ถูกเงินเฟ้อกัดกิน นี่คือหลักการที่เรียกว่า ‘มูลค่าเงินตามเวลา’ (Time Value of Money)

ถ้าสมมติว่าอัตราผลตอบแทนที่ใช้คิดลดอยู่ที่ 5% ต่อปี เงินงวดแรกที่ได้ในปีหน้าจะมีค่าเท่ากับเงินวันนี้ราว 23,800 ดอลลาร์ งวดที่ 10 เหลือราว 15,300 ดอลลาร์ ส่วนงวดสุดท้ายในปีที่ 40 เหลือเพียงราว 3,550 ดอลลาร์เท่านั้น

เมื่อนำมูลค่าปัจจุบันของทั้ง 40 งวดมารวมกัน จะได้ราว 429,000 ดอลลาร์ ตัวเลขนี้คือเงินก้อนที่ยุติธรรมที่อัตราคิดลด 5% ต่อปี

ปัญหาคือ รายการไม่ได้บอกว่าใช้อัตราเท่าไร และอัตรานี้เปลี่ยนตัวเลขปลายทางได้มาก ถ้าคิดลดด้วย 3% เงินก้อนจะอยู่ที่ราว 578,000 ดอลลาร์ แต่ถ้าคิดลดด้วย 8% จะเหลือเพียงราว 298,000 ดอลลาร์

300,000 หรือ 430,000 ตัวเลขนี้มาจากไหน?

ตัวเลขเงินก้อนราว 300,000 ดอลลาร์ที่สื่อทั่วโลกอ้างถึง มีต้นทางจากบทความของ Forbes เมื่อปี 2016 ช่วงที่ Grace VanderWaal วัย 12 ปี คว้าแชมป์ AGT

Forbes ประเมินว่าเงินก้อน น่าจะอยู่ในช่วง 300,000 ดอลลาร์ก่อนหักภาษี และเงินที่ถึงมือจริงหลังภาษีน่าจะเหลือราว 150,000–200,000 ดอลลาร์ Forbes ยังแซวว่ากว่า Grace จะได้เงินงวดครบ เธออาจอายุถึงเกณฑ์สมัครเป็นสมาชิก AARP (สมาคมผู้เกษียณอายุของสหรัฐฯ) แล้ว แต่ต้องย้ำว่า ตัวเลขเงินก้อนนี้ไม่เคยได้รับการยืนยัน

ถ้าลองเทียบกับอัตราผลตอบแทนพันธบัตรรัฐบาลสหรัฐฯ อายุ 30 ปี ซึ่งช่วงกลางเดือนกันยายน 2026 อยู่ที่ ราว 5.35% มูลค่าปัจจุบันของเงินงวดทั้งหมดจะอยู่ที่ประมาณ 409,000 ดอลลาร์ หรือราว 13.5 ล้านบาท จึงใกล้กับตัวเลขฝั่งสูงมากกว่า

ตกลงแบบไหนคุ้มกว่า?

วิธีคิดที่ง่ายที่สุดคือ ลองกลับด้านคำถาม ถ้าเนเน่ไม่เอาเงินก้อน แต่เลือกรอรับปีละ 25,000 ดอลลาร์ไปอีก 40 ปี เท่ากับเธอกำลังลงทุนได้ผลตอบแทนปีละเท่าไร?

ถ้าเงินก้อนอยู่ที่ 430,000 ดอลลาร์ การเลือกทยอยรับเทียบเท่าผลตอบแทนราว 5% ต่อปี ใกล้เคียงพันธบัตรสหรัฐฯ

ถ้าเงินก้อนอยู่ที่ 300,000 ดอลลาร์ การเลือกทยอยรับเทียบเท่าผลตอบแทนราว 8% ต่อปี แบบการันตีในสกุลดอลลาร์นาน 40 ปี ซึ่งหาได้ยากมาก

ถ้าเนเน่เลือกลงทุนแบบเน้นปลอดภัย เช่น เงินฝากหรือพันธบัตรไทย ที่ให้ผลตอบแทนราว 2–4% ต่อปี การทยอยรับจะคุ้มกว่าในทุกกรณี โดยเฉพาะถ้าเงินก้อนที่ได้อยู่ที่ราว 300,000 ดอลลาร์

ถ้านำเงินไปลงทุนในพันธบัตรสหรัฐฯ ที่ให้ผลตอบแทนราว 5% ต่อปี เงินก้อน 430,000 ดอลลาร์กับการทยอยรับจะมีค่าแทบเท่ากัน แต่ถ้าเงินก้อนเหลือเพียง 300,000 ดอลลาร์ การทยอยรับยังคุ้มกว่า

การรับเงินก้อนจะเริ่มได้เปรียบก็ต่อเมื่อเนเน่ทำผลตอบแทนได้สูงขึ้น ถ้าลงทุนในพอร์ตผสมหุ้นและตราสารหนี้ที่ให้ผลตอบแทนราว 6–7% ต่อปี เงินก้อน 430,000 ดอลลาร์จะคุ้มกว่า แต่เงินก้อน 300,000 ดอลลาร์ยังสู้การทยอยรับไม่ได้

เงินก้อน 300,000 ดอลลาร์จะเริ่มคุ้มก็ต่อเมื่อเนเน่ทำผลตอบแทนได้ตั้งแต่ 8% ต่อปีขึ้นไป เช่น ลงทุนในหุ้นล้วน หรือลงทุนในอาชีพของตัวเอง ซึ่งต้องแลกกับความเสี่ยงที่สูงขึ้นมาก

สรุปคือ ถ้าเงินก้อนที่ได้จริงใกล้ 430,000 ดอลลาร์ สองทางเลือกแทบไม่ต่างกัน แต่ถ้าได้แค่ราว 300,000 ดอลลาร์ การรับเงินก้อนเท่ากับยอมทิ้งมูลค่าไปราว 1 ใน 4 เมื่อเทียบกับราคาที่ควรเป็นตามอัตราดอกเบี้ยตลาดปัจจุบัน

นอกจากตัวเลข ยังมีอะไรต้องคิด

แต่ในชีวิตจริง คณิตศาสตร์ตอบแทนเราไม่ได้ทุกอย่าง อย่างน้อยยังมีอีก 3 เรื่องที่ต้องชั่งน้ำหนัก

เรื่องแรกคือ เงินเฟ้อ เงินงวดเป็นตัวเลขคงที่ตลอด 40 ปี ถ้าเงินเฟ้อเฉลี่ย 3% ต่อปี เงินงวดสุดท้ายจะมีอำนาจซื้อเท่ากับเงินวันนี้ราว 7,700 ดอลลาร์ เนเน่ซึ่ง เกิดเมื่อ 14 มีนาคม 2010 จะได้รับเงินงวดสุดท้ายตอนอายุราว 56 ปี

เรื่องที่สองคือ การลงทุนในตัวเอง ซึ่งเป็นข้อได้เปรียบของเงินก้อน สำหรับศิลปินวัย 16 ปีที่ กำลังเตรียมผลงานเพลงของตัวเอง รวมถึง EP แรก เงินทุนก้อนใหญ่ในวันนี้อาจสร้างผลตอบแทนผ่านอาชีพได้มากกว่าตลาดการเงินหลายเท่า แชมป์ซีซัน 12 อย่าง Brandon Leake ก็ เลือกรับเงินก้อนเพื่อนำไปปลดหนี้เงินกู้เพื่อการศึกษา

เรื่องที่สามคือ วินัยทางการเงิน เงินงวดทำหน้าที่เหมือนเกราะป้องกันการใช้เงินเร็วเกินไป และเป็นรายได้ขั้นต่ำที่เข้ามาทุกปีตลอดเส้นทางอาชีพที่ขึ้นลงได้เสมอ

ไม่ว่าจะเงินงวดหรือเงินก้อน ภาษีที่ต้องยังเป็นก้อนใหญ่

กรณีของเนเน่ยังไม่มีข้อมูลยืนยันว่าถูกหักภาษีจริงเท่าไร แต่สำหรับคนไทยที่อาจได้รับเงินรางวัลจากสหรัฐฯ ในอนาคต มีหลักพื้นฐานที่ควรรู้ 4 ข้อ

• ถูกหัก ณ ที่จ่าย 30% เป็นค่าเริ่มต้น กรมสรรพากรสหรัฐฯ (IRS) ระบุว่า เงินได้จากแหล่งในสหรัฐฯ ของชาวต่างชาติส่วนใหญ่ต้องเสียภาษี 30% แต่อาจได้อัตราที่ต่ำกว่า หรือได้รับยกเว้น หากกฎหมายหรืออนุสัญญาภาษีกำหนดไว้ ภาษีนี้ โดยทั่วไปจะถูกหักออกจากเงินก่อนจ่าย
• เอกสารสำคัญคือ W-8BEN และ 1042-S ผู้รับเงินที่เป็นบุคคลต่างชาติจะต้องกรอก Form W-8BEN เพื่อยืนยันสถานะของตัวเองกับผู้จ่ายเงิน และหลังจากนั้นจะได้รับ Form 1042-S ที่แสดงยอดเงินได้และภาษีที่ถูกหักไป เอกสารนี้ควรเก็บไว้ให้ดี เพราะจะใช้เป็นหลักฐานเครดิตภาษีในไทย นอกจากนี้ หากภาษีที่ถูกหักไว้ครอบคลุมภาระภาษีทั้งหมดแล้ว โดยทั่วไป ไม่ต้องยื่นแบบภาษีในสหรัฐฯ เพิ่มเติม
• อนุสัญญาภาษีไทย–สหรัฐฯ ช่วยได้เฉพาะภาษีรัฐบาลกลาง อนุสัญญาภาษีซ้อนระหว่างสองประเทศ ลงนามที่กรุงเทพฯ เมื่อปี 1996 และมีผลตั้งแต่ปี 1998 มี ข้อบทเฉพาะสำหรับศิลปินและนักกีฬา และข้อบทว่าด้วยการบรรเทาภาษีซ้อน แต่ต้องรู้ว่า ภาษีระดับรัฐและท้องถิ่นของสหรัฐฯ ไม่อยู่ในความคุ้มครองของอนุสัญญานี้
• นำเงินเข้าไทย ก็ต้องคิดเรื่องภาษีไทยด้วย ตั้งแต่ 1 มกราคม 2024 ผู้ที่อยู่ในไทยตั้งแต่ 180 วันขึ้นไปในปีภาษี และมีเงินได้จากต่างประเทศ ต้องเสียภาษีในปีที่นำเงินนั้นเข้ามาในไทย ภาษีที่จ่ายไปแล้วในสหรัฐฯ ใช้เป็นเครดิตหักออกได้ แต่เงินก้อนหลายล้านบาทที่นำเข้ามาในปีเดียวอาจทำให้เงินได้ขึ้นไปถึงอัตราภาษีสูงสุด 35% จนต้องจ่ายส่วนต่างเพิ่ม ขณะที่เงินงวดปีละราว 8 แสนบาทน่าจะอยู่ในขั้นภาษีที่ต่ำกว่า จังหวะเวลาการนำเงินเข้าประเทศจึงเป็นเรื่องที่ควรวางแผนร่วมกับผู้เชี่ยวชาญภาษี

ท้ายที่สุดแล้ว คำถามว่าเนเน่ควรเลือกทางไหน ขึ้นอยู่กับตัวเลขจริงที่รายการเสนอ และแผนชีวิตของเธอเอง แต่สิ่งที่แน่นอนคือ มูลค่าที่ใหญ่ที่สุดของแชมป์ครั้งนี้อาจไม่ใช่เงิน 33 ล้านบาท แต่เป็นเวทีระดับโลกที่เปิดให้เนเน่เดินต่อไปยังความสำเร็จครั้งถัดๆ ไป อย่างที่ใครหลายคนเชื่อ

‘เนเน่ รอยัล’ ต้องเสียภาษีให้ไทยหรือสหรัฐฯ?

แหล่งข่าวระดับสูงของกรมสรรพากร เปิดเผยกับ THE STANDARD WEALTH ว่า ตามหลักการแล้ว ผู้ที่มีถิ่นที่อยู่ในประเทศไทย (Resident) หากมีเงินได้จากต่างประเทศและนำเงินได้นั้นเข้ามาในประเทศไทย ย่อมต้องเสียภาษีเงินได้จากต่างประเทศ

อย่างไรก็ตาม ไทยและสหรัฐฯ มี ‘อนุสัญญาระหว่างรัฐบาลแห่งราชอาณาจักรไทยและรัฐบาลแห่งสหรัฐอเมริกา เพื่อการเว้นการเก็บภาษีซ้อนและการป้องกันการเลี่ยงรัษฎากรในส่วนที่เกี่ยวกับภาษีเก็บจากเงินได้’ หรือที่เรียกว่า อนุสัญญาภาษีซ้อน (Double Tax Agreement: DTA)

“ตามหลักการของ DTA แล้ว ผู้มีเงินได้จะเสียภาษีแค่ประเทศเดียว ส่วนสิทธิในการจัดเก็บจะเป็นของไทยหรือสหรัฐฯ ต้องดูว่าเป็นเงินได้ประเภทใด และในอนุสัญญาทั้ง 2 ประเทศตกลงว่าอย่างไร โดยหากสิทธิเป็นของสหรัฐฯ หากผู้มีเงินได้เสียภาษีที่สหรัฐฯ แล้วก็ไม่ต้องเสียที่ไทย แต่วิธีการคำนวณต่างๆ เช่น การหักเครดิต ต้องไปดูรายละเอียดอีกที” แหล่งข่าวกล่าว

ดังนั้น ในกรณีของ ‘เนเน่ รอยัล’ จะต้องเสียภาษีให้ไทยอีกหรือไม่ ต้องรอพิจารณาตรวจสอบข้อเท็จจริงและรายละเอียดทางกฎหมายอีกที ไม่ว่าจะเป็น (1) ลักษณะและประเภทของเงินได้ ว่าเงินรางวัลดังกล่าวถูกจัดจำแนกเป็นเงินประเภทใดตามกฎหมายภาษีของสหรัฐฯ และไทย (2) ประเภทและสิทธิ์ในการเก็บภาษี ณ ประเทศต้นทาง และ (3) ข้อยกเว้นตามกฎหมายต่างๆ เนื่องจากเงินรางวัลในทางกฎหมายมีทั้งส่วนที่ต้องเสียภาษีและส่วนที่อาจได้รับยกเว้น

โดยในกรณีที่ได้รับการพิจารณาว่าไม่ถูกเก็บภาษีซ้ำซ้อน ในอนุสัญญากำหนดให้ไทยยอมให้นำภาษีที่จ่ายในสหรัฐฯ ไปแล้วมาเป็นเครดิต (Credit) หักออกจากภาษีไทยที่ต้องชำระจากเงินได้ก้อนเดียวกัน แต่เครดิตนี้จะไม่เกินจำนวนภาษีไทยที่คำนวณได้จากเงินได้นั้น

อ้างอิง

• https://rd.go.th/2664.html

The post ‘เนเน่ รอยัล’ ถึงฝัน! คว้าแชมป์ AGT รับรางวัล 33 ล้านบาท แบ่งรับ 40 งวด หรือเป็นก้อน (ไม่เต็มจำนวน) แบบไหนคุ้มกว่า? ต้องเสียภาษีให้สหรัฐฯ หรือไทย? appeared first on THE STANDARD.

ความเชื่อที่ว่าวัยรุ่นทุกคนควรมุ่งเข้ามหาวิทยาลัยเพราะปริญญามีมูลค่าทางเศรษฐกิจสูง และปริญญาเป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์สำหรับนายจ้างเพราะบ่งบอกว่าคนคนนั้นมีทักษะขั้นสูงที่ตลาดต้องการ ถูกยึดถือกันมาหลายทศวรรษราวกับเป็นสัจธรรม

ทว่า จอห์น เบิร์น-เมอร์ด็อก คอลัมนิสต์และหัวหน้าผู้สื่อข่าวสายข้อมูลของ Financial Times เขียนในบทความ Opinion ว่าความชอบธรรมของทั้งสองข้อกำลังถูกตั้งคำถามมากขึ้นเรื่อยๆ

เขาชี้ว่าหากย้อนอ่านประวัติศาสตร์เศรษฐกิจอย่างละเอียด จะพบว่าเรื่องนี้ควรถูกมองว่าขึ้นอยู่กับเงื่อนไขของแต่ละยุคมาตั้งแต่แรก ไม่ใช่กฎตายตัว

บทเรียนจากอดีต การเรียนสูงไม่ได้ให้ผลตอบแทนเท่าเดิมเสมอไป

กรอบคิดที่เบิร์น-เมอร์ด็อกใช้อธิบายมาจากงานของนักเศรษฐศาสตร์สหรัฐฯ อย่าง คลอเดีย โกลดิน, ลอว์เรนซ์ แคตซ์ และ เดวิด ออเตอร์ ซึ่งศึกษาเรื่องการแข่งขันระหว่างการศึกษากับเทคโนโลยี

งานชิ้นดังกล่าวชี้ว่าไม่มีอะไรรับประกันว่าคนที่เรียนสูงขึ้นจะเจอกับความต้องการทักษะเหล่านั้นที่มากขึ้นตามไปด้วย เพราะทั้งหมดขึ้นอยู่กับว่าคนที่มีทักษะแบบนั้นมีมากน้อยแค่ไหน และเทคโนโลยีหลักในยุคนั้นต้องการทักษะแบบใด

ย้อนกลับไปในคริสต์ศตวรรษที่ 19 การเปลี่ยนจากงานช่างฝีมือไปสู่ธุรกิจที่ใหญ่และซับซ้อนขึ้น ทำให้ตลาดต้องการแรงงานที่มีการศึกษา และคนกลุ่มนี้ก็ได้ค่าจ้างสูงกว่าคนทั่วไปอย่างเห็นได้ชัด

ทว่าเมื่อการศึกษาระดับมัธยมปลายขยายตัวในช่วงต้นคริสต์ศตวรรษที่ 20 ความได้เปรียบด้านค่าจ้างดังกล่าวก็ค่อยๆ หายไป

ต่อมาการปฏิวัติข้อมูลข่าวสารทำให้งานมีขนาดใหญ่และซับซ้อนขึ้นมาก จนเกิดการเติบโตยาวนานของงานที่ต้องใช้ความรู้ ซึ่งช่วยพยุงให้คนจบปริญญายังได้ค่าจ้างสูงกว่าคนไม่จบตลอด 40 ปีที่ผ่านมา แม้จำนวนคนที่เรียนจบปริญญาจะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ก็ตาม

ประเด็นสำคัญที่เบิร์น-เมอร์ด็อกชี้คือขณะนี้เรากำลังก้าวออกจากช่วงเวลาอันยาวนานนั้นแล้ว

ค่าจ้างบัณฑิตลดลง 4 ปีติด ทั้งที่คนจบปริญญาไม่ได้ล้นตลาด

หลักฐานที่ถูกหยิบมาสนับสนุนคือบทวิเคราะห์ชิ้นใหม่ของนักเศรษฐศาสตร์ โฆเซ อาซาร์, มิเรอา ฆิเน และ ฆาเวียร์ ซานซ์-เอสปิน ซึ่งพบว่าหลังจากไต่ขึ้นมาหลายทศวรรษ ช่องว่างค่าจ้างระหว่างคนจบปริญญากับคนไม่จบในสหรัฐฯ กลับแคบลงในทุกปีตลอด 4 ปีที่ผ่านมา

เมื่อรวมกันแล้วช่องว่างดังกล่าวหดลงเกือบ 10% ซึ่งถือเป็นการลดลงต่อเนื่องครั้งแรกนับตั้งแต่ทศวรรษ 1970

เบิร์น-เมอร์ด็อกระบุว่าเมื่อเขาขยายการวิเคราะห์ดังกล่าวไปยังอังกฤษ ก็พบภาพที่คล้ายกัน โดยค่าจ้างของคนจบปริญญาที่เคยสูงกว่าคนไม่จบนั้นลดลงมานานแล้ว และยิ่งลดเร็วขึ้นในช่วง 4 ปีหลัง

ที่น่าสังเกตคือแม้แต่กลุ่มที่เคยยืนระยะได้ดีจนถึงไม่นานมานี้ก็ยังเจอสภาพเดียวกัน ทั้งคนที่จบสายวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี วิศวกรรม และคณิตศาสตร์ (STEM) รวมถึงบัณฑิตในกรุงลอนดอนซึ่งเป็นตลาดงานที่ใช้ความรู้เข้มข้น

จุดที่ทำให้เรื่องนี้น่าสนใจที่สุดคือค่าจ้างของบัณฑิตลดลงในจังหวะที่จำนวนคนจบปริญญาในทั้งสองประเทศเริ่มหยุดเพิ่มพอดี

ตามหลักเศรษฐศาสตร์ หากคนที่มีคุณสมบัติแบบหนึ่งเริ่มหายากขึ้น ราคาหรือค่าจ้างของคนกลุ่มนั้นควรถูกดันให้สูงขึ้น แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงกลับตรงกันข้าม

อาซาร์และคณะตีความปรากฏการณ์นี้ว่าเป็นหลักฐานว่าความต้องการบัณฑิตกำลังลดลงเป็นครั้งแรกในรอบกว่าศตวรรษ ซึ่งส่วนหนึ่งมาจากค่าจ้างที่โตช้าในงานออฟฟิศที่ถูก AI กระทบมากที่สุด

อย่างไรก็ตาม เบิร์น-เมอร์ด็อกเสนอว่าอาจตีความกลับด้านได้เช่นกัน นั่นคือการมาของ AI ก็เหมือนการปฏิวัติเทคโนโลยีครั้งก่อนๆ ที่ทำให้งานซึ่งต้องใช้ความรู้ทั้งซับซ้อนขึ้นและมีปริมาณมากขึ้น

เพียงแต่สิ่งที่ต่างออกไปคือคนทำงานกลุ่มนี้เพิ่มขึ้นเร็วกว่ามาก เพราะผู้เล่นหน้าใหม่จำนวนมากในตลาดตอนนี้คือ AI Agent ที่เข้ามาทำงานแทนคน

ไม่ว่าจะตีความทางใด สิ่งที่เห็นตรงกันคือเงินที่นายจ้างยินดีจ่ายเพิ่มให้คนมีปริญญากำลังลดลงอย่างรวดเร็ว ซึ่งไม่ได้เกิดจากภาวะบัณฑิตล้นตลาด หากเป็นผลจากการเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจและเทคโนโลยี

ใบปริญญาที่ไม่ใช่ตัวแทนของทักษะอีกต่อไป

ในแง่ความหมายที่ลึกกว่านั้น แมตต์ บรูนิก นักวิจารณ์ชาวอเมริกัน เปรียบเทียบว่าในยุคก่อนหน้านี้ ความแข็งแรงของร่างกายเคยเป็นตัวกำหนดว่าใครทำงานได้มากกว่ากัน และยังกำหนดสถานะทางสังคมของคนคนนั้นด้วย

เขามองว่าต่อไปเราอาจมองความเชื่อมโยงระหว่างผลการเรียน, มูลค่าทางเศรษฐกิจ และคำว่าคุณธรรมความสามารถ ว่าเป็นสิ่งตกค้างจากยุคที่กำลังจะผ่านพ้นไปเช่นกัน

ในมุมที่จับต้องได้มากกว่านั้น นายจ้างและเจ้าหน้าที่รัฐโต้แย้งกันมานานแล้วว่าหลังจำนวนคนเข้ามหาวิทยาลัยพุ่งสูงขึ้น ใบปริญญาก็เลิกเป็นเครื่องยืนยันความสามารถที่ใช้ทำงานได้จริง ยกเว้นในสถาบันชั้นนำและสาขาวิชาชีพเฉพาะทาง

ทุกวันนี้คนที่ถือใบปริญญาเหมือนกันจึงมีระดับทักษะต่างกันมาก อีกทั้งหลายสาขาก็ยังไม่รู้ว่าจะเป็นที่ต้องการแค่ไหนในตลาดงานข้างหน้า

ฆิเนให้สัมภาษณ์กับเบิร์น-เมอร์ด็อกว่าเธอคาดว่าการรับคนเข้าทำงานจะหันไปพึ่งการทดสอบความถนัดเฉพาะตำแหน่งและการสัมภาษณ์มากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

เธอยกตัวอย่างบริษัทอย่าง Palantir ยักษ์ใหญ่เทคโนโลยีสหรัฐฯ ที่ปัจจุบันมองหาคนมีทักษะแม้ไม่จบปริญญาโดยเฉพาะ ควบคู่กับการรับบัณฑิตจำนวนมากเช่นกัน แล้วฝึกอบรมให้ระหว่างทำงานจริง

เบิร์น-เมอร์ด็อกระบุว่าตนเห็นด้วยกับ อเล็กซ์ อีมาส นักเศรษฐศาสตร์ของ Google ที่มองว่าคนน่าจะยังมีงานทำในระดับสูงต่อไป แม้ในอนาคตที่ AI ครองบทบาทหลัก

เพียงแต่ความสามารถที่ตลาดยอมจ่ายให้ รวมถึงเส้นทางในการสร้างความสามารถเหล่านั้น อาจมีหน้าตาต่างไปจากที่เป็นมาตลอดครึ่งศตวรรษที่ผ่านมา

ข้อสรุปของเบิร์น-เมอร์ด็อกคือแม้ยังไม่มีใครรู้ว่าโลกการทำงานจะลงตัวในรูปแบบไหน แต่สิ่งที่เห็นชัดขึ้นเรื่อยๆ คือวุฒิการศึกษากับโอกาสในอาชีพเริ่มเชื่อมโยงกันน้อยลงแล้ว

ภาพ : Rawpixel.com / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.ft.com/content/54cf40cd-149f-40db-b603-21aecd5f66ec

The post ปริญญากำลังเสื่อมมนต์ขลัง ค่าจ้างที่คนจบปริญญาเคยได้เหนือคนไม่จบ ลดลงติดกัน 4 ปี รวมเกือบ 10% appeared first on THE STANDARD.

บริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน (บล.) กสิกรไทย จำกัด เปิดโครงการ KAsset Investment Bootcamp ซีซั่น 3 รอบ On-site แล้ว โดยมีนิสิตนักศึกษาที่ผ่านการคัดเลือกเข้มข้นเหลือเพียง 130 คน จากผู้สมัครกว่า 900 คนทั่วประเทศ เข้าเรียนรู้และฝึกปฏิบัติจริงกับผู้จัดการกองทุนและผู้เชี่ยวชาญด้านการลงทุน

โครงการนำโดย วจนะ วงศ์ศุภสวัสดิ์, CFA กรรมการผู้จัดการ บลจ.กสิกรไทย พร้อมคณะผู้บริหาร ร่วมกับผู้เชี่ยวชาญจาก K Wealth ธนาคารกสิกรไทย, KSecurities, KBTG และ Orbix Invest ผู้จัดการเงินทุนสินทรัพย์ดิจิทัลในกลุ่มธุรกิจทางการเงินธนาคารกสิกรไทย ตลอดจนพันธมิตรอย่าง J.P. Morgan Asset Management, CFA Institute, CFA Society Thailand, Microsoft และ Bloomberg เพื่อเติมความรู้จากคนในอุตสาหกรรมการลงทุน

THE STANDARD WEALTH สรุป 6 บทเรียนจากสัปดาห์แรก ซึ่งอยู่ภายใต้ธีม Global Asset Allocation: Building a Global Portfolio

• เริ่มจากภาพเศรษฐกิจ ไม่ใช่เริ่มจากตัวหุ้น

มทินา วัชรวราทร, CFA ผู้บริหารฝ่ายกลยุทธ์การลงทุน บลจ.กสิกรไทย บรรยายหัวข้อ How to invest using global macro โดยชี้ว่าปัจจัยระดับโลกอย่างอัตราดอกเบี้ย เงินเฟ้อ และนโยบายการเงิน ล้วนส่งผลต่อทิศทางของสินทรัพย์ทั่วโลก และย้ำว่าการลงทุนในปัจจุบันจำเป็นต้องมองความเชื่อมโยงของเศรษฐกิจและตลาดการเงินในระดับสากล มากกว่าการพิจารณาเฉพาะรายประเทศ

ลำดับการคิดของมืออาชีพคือเศรษฐกิจ ลงมาสินทรัพย์ ก่อนจะเลือกหุ้นรายตัว ขณะที่นักลงทุนรายย่อยจำนวนมากทำกลับด้าน คือเลือกหุ้นหรือกองทุนที่สนใจก่อน แล้วค่อยหาเหตุผลทางเศรษฐกิจมาสนับสนุนภายหลัง ซึ่งเป็นกับดักทางความคิดที่ทำให้มองข้ามความเสี่ยงระดับภาพใหญ่

• Overweight / Underweight ไม่ใช่ความรู้สึก แต่มีเกณฑ์

มทินา ร่วมกับ ฐนิตา ตุมราศวิน ผู้ชำนาญการอาวุโสกลยุทธ์การลงทุน บลจ.กสิกรไทย จำลองกระบวนการทำงานของคณะกรรมการการลงทุน (Investment Committee) ในการวิเคราะห์และให้น้ำหนักการลงทุนรายประเทศ

Overweight และ Underweight คือการให้น้ำหนักการลงทุนในสินทรัพย์หรือตลาดใดตลาดหนึ่ง มากกว่าหรือน้อยกว่าสัดส่วนอ้างอิงตามดัชนีมาตรฐาน ซึ่งเป็นภาษาพื้นฐานของการบริหารพอร์ตแบบมืออาชีพ แต่ประเด็นที่ทั้งสองอธิบายคือเกณฑ์ที่อยู่เบื้องหลัง ซึ่งอาศัยการวิเคราะห์เศรษฐกิจ ปัจจัยพื้นฐาน มูลค่าหลักทรัพย์ ตลอดจนข้อมูลเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพประกอบกันอย่างเป็นระบบ

• ถือหลายสินทรัพย์ ไม่เท่ากับกระจายความเสี่ยง

ดนุพล คุณานุปถัมภ์ ผู้ช่วยผู้บริหารงานบริหารความเสี่ยงและวิเคราะห์ข้อมูลเชิงปริมาณ บลจ.กสิกรไทย บรรยายเรื่อง Portfolio Construction เชิงปริมาณ โดยอธิบายการสร้างพอร์ตด้วยข้อมูลและโมเดลเชิงสถิติ ซึ่งเป้าหมายหนึ่งคือการลดอคติจากการตัดสินใจของมนุษย์ พร้อมอธิบายหลักการบริหารความเสี่ยง การกระจายการลงทุน และการพิจารณาความสัมพันธ์ระหว่างสินทรัพย์ (correlation)

หลายคนเข้าใจว่า ‘กระจายความเสี่ยง’ หมายถึงการถือสินทรัพย์หลายตัว แต่หากสินทรัพย์เหล่านั้นเคลื่อนไหวไปในทิศทางเดียวกัน เช่น ถือกองทุนหุ้นเทคโนโลยีหลายกองพร้อมกัน ผลของการกระจายความเสี่ยงจะลดลงอย่างมีนัยสำคัญ สิ่งที่ควรดูจึงไม่ใช่จำนวนสินทรัพย์ แต่คือสินทรัพย์เหล่านั้นเคลื่อนไหวสัมพันธ์กันแค่ไหน

• ภาวะวิกฤตต้องการวิธีคิดคนละชุด

สิรวิชญ์ รัตนานนท์ ผู้จัดการกองทุน ฝ่ายจัดการกองทุนมัลติแอสเซท บลจ.กสิกรไทย แบ่งปันประสบการณ์บริหารพอร์ตภายใต้ภาวะเศรษฐกิจที่ท้าทาย โดยชี้ว่าภาวะเงินเฟ้อสูงควบคู่กับการชะลอตัวทางเศรษฐกิจ (Stagflation) หรือเหตุการณ์วิกฤตต่างๆ ต้องการแนวทางการลงทุนที่แตกต่างจากภาวะปกติ พร้อมย้ำว่าการกระจายความเสี่ยงและการบริหารพอร์ตอย่างมีวินัยเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยเพิ่มความแข็งแกร่งให้พอร์ตในระยะยาว

• เส้นทางวิชาชีพและจริยธรรม

ศุทธิรัตน์ หงษ์ทอง, Senior Society Manager, CFA Society Thailand แบ่งปันมุมมองเกี่ยวกับเส้นทางอาชีพในอุตสาหกรรมการลงทุน และคุณค่าของคุณวุฒิ CFA ซึ่งได้รับการยอมรับในระดับสากล โดยเน้นว่าความสำเร็จในสายงานการเงินไม่ได้อาศัยเพียงความรู้ทางวิชาการ แต่ต้องอาศัยการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง การพัฒนาทักษะรอบด้าน และการยึดมั่นในจริยธรรมวิชาชีพ

• ทักษะการเรียนรู้ในโลกที่ข้อมูลล้น

กษิดิศ สตางค์มงคล หรือ ‘แอดทอย’ ผู้ก่อตั้งเพจ DataRockie ถ่ายทอดแนวคิด Learn How to Learn โดยชี้ว่าทักษะสำคัญของคนยุคใหม่ไม่ใช่การเข้าถึงข้อมูล แต่คือความสามารถในการคัดกรอง วิเคราะห์ และเปลี่ยนข้อมูลให้เป็นองค์ความรู้และมุมมองเชิงลึกเพื่อนำไปสู่การตัดสินใจที่ดีขึ้น พร้อมย้ำว่าความสามารถในการเรียนรู้และปรับตัวอย่างต่อเนื่องคือสิ่งที่จะสร้างความได้เปรียบในอนาคต

โครงการจะปิดท้ายด้วยการแข่งขัน Investment Competition Final Pitch ที่ผู้เข้าร่วมจะนำองค์ความรู้ตลอดหลักสูตรมาวิเคราะห์และออกแบบกลยุทธ์การลงทุน พร้อมนำเสนอต่อคณะกรรมการจาก บลจ.กสิกรไทย ร่วมกับผู้ทรงคุณวุฒิและผู้เชี่ยวชาญด้านการลงทุนระดับประเทศ ก่อนคัดเลือกทีมที่นำเสนอแนวคิดได้โดดเด่นที่สุด

ระหว่างทาง หลักสูตรยังครอบคลุมถึงการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี AI เพื่อวิเคราะห์ข้อมูล และการสื่อสารความรู้ด้านการเงินการลงทุนผ่านสื่อดิจิทัล (Finfluencer) ซึ่งจะทยอยจัดในสัปดาห์ถัดไป

The post KAsset Investment Bootcamp ซีซั่น 3 เริ่มแล้ว เปิดห้องเรียน 6 บทเรียนจากสัปดาห์แรก ตั้งแต่ Global Macro ถึงพอร์ตรับมือ Stagflation appeared first on THE STANDARD.

คนรุ่นใหม่ในอังกฤษจำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ กำลังเลือกเข้าทำงานในระบบลูกจ้างฝึกหัด หรือ Apprenticeship แทนการเข้ามหาวิทยาลัย เพื่อแลกกับเงินเดือนและประสบการณ์จริงตั้งแต่อายุยังน้อย ท่ามกลางค่าเล่าเรียนที่แพงขึ้นและปัญญาประดิษฐ์ (AI) ที่เข้ามาแย่งงานระดับเริ่มต้น

ระบบดังกล่าวต่างจากการฝึกงานระยะสั้นที่นักศึกษาไทยคุ้นเคย เพราะผู้เข้าร่วมมีสถานะเป็นลูกจ้างที่ได้รับค่าจ้างจริง ทำงานควบคู่กับการเรียนต่อเนื่องหลายปี โดยบริษัทเป็นผู้ออกค่าเล่าเรียนให้จนจบและได้วุฒิการศึกษา ซึ่งบางหลักสูตรให้ถึงระดับปริญญา

ตัวอย่างหนึ่งคือ รูไมซาห์ ข่าน ที่ได้รับข้อเสนอให้เข้าเรียนมหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด แต่ปฏิเสธไปเป็นลูกจ้างฝึกหัดที่สำนักงานกฎหมายแทน

เหตุผลของเธอคือเส้นทางมหาวิทยาลัยให้ปริญญาที่มีชื่อเสียงก็จริง แต่มาพร้อมหนี้การศึกษาก้อนโตและประสบการณ์ทำงานจริงที่แทบไม่มี ซึ่งเป็นจุดอ่อนที่อันตรายในวงการกฎหมายที่กำลังเร่งนำเครื่องมือ AI มาใช้เพิ่มประสิทธิภาพ

ข่านซึ่งอยู่ในลอนดอนระบุว่าเธอรู้ตั้งแต่เด็กว่าอยากทำงานด้านกฎหมาย และเส้นทางนี้พาเธอเข้าสู่อาชีพได้เร็วกว่า

ปริญญาไม่ได้คุ้มค่าเหมือนเดิม

สถานการณ์ของข่านสะท้อนภาพที่ใหญ่กว่านั้น เพราะบัณฑิตจบใหม่ทั้งอังกฤษและสหรัฐฯ กำลังเผชิญจุดเริ่มต้นอาชีพที่ยากลำบากจากการต้องแข่งกับ AI ในตำแหน่งงานระดับเริ่มต้น จนเด็กจบมัธยมปลายชาวอังกฤษจำนวนมากมองว่าการเข้ามหาวิทยาลัยไม่คุ้มค่าอีกต่อไป

โครงการลูกจ้างฝึกหัดสายออฟฟิศที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ จึงเปิดเส้นทางใหม่ให้เด็กจบมัธยมเข้าสู่อุตสาหกรรมที่เคยสงวนไว้สำหรับบัณฑิต ทั้งที่ปรึกษาธุรกิจ, การเงิน และกฎหมาย

ผลสำรวจของ Institute of Student Employers พบว่าบริษัทในอังกฤษรับลูกจ้างฝึกหัดเพิ่มขึ้น 8% ในปี 2025 สวนทางกับการจ้างบัณฑิตจบใหม่ที่หดตัวลง 8%

อีกแรงผลักดันคือตลาดงานของผู้จบมหาวิทยาลัยที่แออัดขึ้นมาก โดยข้อมูลรัฐบาลระบุว่าอัตราการเข้าเรียนระดับอุดมศึกษาของเยาวชนอายุ 18 ปีเพิ่มจากราว 25% ในปี 2006 เป็น 36% ในปี 2025

ที่สำคัญคือผลตอบแทนไม่คุ้มเหมือนเดิม เพราะข้อมูลของ OECD ชี้ว่าส่วนต่างรายได้ระหว่างผู้จบปริญญากับผู้ไม่จบปริญญาในอังกฤษต่ำกว่าทั้งสหรัฐฯ และหลายประเทศในยุโรป

เบน โรว์แลนด์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารของ Association of Employment and Learning Providers ซึ่งเป็นตัวแทนองค์กรฝึกอบรมแรงงานในอังกฤษ ระบุว่าทุกวันนี้คนต้องมีทักษะเฉพาะทางจึงจะมีคุณค่าเพราะผลจาก AI พร้อมชี้ว่าลูกจ้างฝึกหัดเป็นประโยชน์ต่อนายจ้างด้วย เนื่องจากเงินเดือนต่ำกว่าและมักเรียนรู้ได้ดีกว่า

ได้เงินเดือน ปริญญา และงานจริงตั้งแต่วันแรก

สิ่งที่ทำให้เส้นทางนี้น่าสนใจคือได้ทั้งค่าจ้างและวุฒิการศึกษาไปพร้อมกัน โดยกรณีของข่าน สำนักงานกฎหมาย Eversheds Sutherland เป็นผู้ออกค่าเรียนกฎหมายให้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการ จนเธอวัย 23 ปีได้รับปริญญาเมื่อเดือนเมษายนที่ผ่านมา

ข่านระบุว่า AI ทำให้สนามแข่งขันสั่นสะเทือนไปหมด ขณะที่งานของเธอคือการทำงานร่วมกับทนายความอาวุโสและติดต่อลูกค้าโดยตรง ซึ่งเธอคงไม่ได้ทำตั้งแต่อายุเท่านี้หากเลือกเข้ามหาวิทยาลัย

นายจ้างของเธอรับผิดชอบทั้งค่าสอบ, ค่าฝึกอบรม และค่าจ้าง โดยแม้เธอไม่เปิดเผยเงินเดือน แต่มีรายงานว่าลูกจ้างฝึกหัดสายนี้มีรายได้ราวปีละ 70,000 – 80,000 ดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 2.29-2.62 ล้านบาท)

การมีรายได้ทำให้เธอออกไปใช้ชีวิตได้ แม้ยอมรับว่าพลาดความสนุกในรั้วมหาวิทยาลัยและช่วงปิดเทอมยาวไป

อีกกรณีคือ ซามูเอล แรงกิ้น วัย 23 ปี ที่ได้รับข้อเสนอจากมหาวิทยาลัย 4 แห่ง แต่เลือกไปเป็นลูกจ้างฝึกหัดที่ธนาคารแทน ด้วยเหตุผลว่าปริญญาแบบดั้งเดิมให้ความรู้สึกเหมือนการพนัน ขณะที่เขาต้องการทักษะเชิงเทคนิคที่ทำให้ตัวเองเป็นคนที่ขาดไม่ได้

แรงกิ้นซึ่งอยู่ใกล้เมืองแมนเชสเตอร์มองว่าเส้นทางนี้แทบจะทนทานต่อ AI เพราะบริษัทต้องการหล่อหลอมให้คุณเป็นพนักงานแบบที่เขาตามหา ขณะที่เพื่อนรุ่นเดียวกันที่จบมหาวิทยาลัยยังหางานไม่ได้

ระหว่างเป็นลูกจ้างฝึกหัดในตำแหน่งนักวิเคราะห์ด้านการปรับเปลี่ยนองค์กรที่ธนาคาร Barclays เขาข้ามงานจิปาถะระดับเริ่มต้นไปทำโครงการซับซ้อนร่วมกับผู้บริหารระดับสูง พร้อมเรียนจบปริญญาด้านเทคโนโลยีกับ Multiverse ผู้ให้บริการฝึกอบรมเอกชน

ปัจจุบันแรงกินทำงานเต็มเวลาในตำแหน่งผู้บริหารโครงการที่ธนาคารดังกล่าว ด้วยรายได้เกือบปีละ 50,000 ดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 1.63 ล้านบาท) ซึ่งใกล้เคียงค่าเฉลี่ยรายได้ต่อปีของอังกฤษ

ส่วน แมรี อามานูเอล วัย 25 ปี ปฏิเสธที่นั่งจากมหาวิทยาลัยชั้นนำ 5 แห่ง รวมถึงเดอรัมและแมนเชสเตอร์ เพื่อไปเป็นลูกจ้างฝึกหัดตำแหน่งนักวิเคราะห์ข้อมูลกับระบบบริการสุขภาพแห่งชาติ (NHS) และมีส่วนสร้างโมเดลแมชชีนเลิร์นนิงเพื่อตรวจจับมะเร็งระยะเริ่มต้น โดยระบุว่าผลกระทบที่เธอสร้างได้มากกว่าการเข้ามหาวิทยาลัยมาก

ทัศนคติของสังคมก็เปลี่ยนไปเช่นกัน โดยข่านเล่าว่าโรงเรียนมัธยมผลักดันอย่างหนักให้สมัครออกซ์ฟอร์ดและเคมบริดจ์ และไม่ได้ช่วยเรื่องการสมัครเป็นลูกจ้างฝึกหัดเลย ขณะที่ปัจจุบันทั้งพ่อแม่และนักเรียนมองเส้นทางนี้ต่างไปจากเดิม

ฝั่งบริษัทก็ปรับตัวตาม โดยที่สำนักงานบัญชี Grant Thornton สัดส่วนลูกจ้างฝึกหัดในกลุ่มพนักงานใหม่เคยอยู่ที่เพียง 10% ในปี 2010 ขณะที่ปัจจุบันมีตำแหน่งสำหรับลูกจ้างฝึกหัดเท่ากับตำแหน่งสำหรับบัณฑิตแล้ว พร้อมระบุว่าโอกาสและความก้าวหน้าของทั้งสองกลุ่มไม่ต่างกัน

เช่นเดียวกับ PwC ที่มีตำแหน่งลูกจ้างฝึกหัดมากกว่า 1,000 ตำแหน่งต่อปี ทั้งสายที่ปรึกษา, ภาษี, เทคโนโลยี และบัญชี โดย คาร์ลี ไพก์ หัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์กำลังคน ระบุว่าบริษัทต้องการความคล่องตัว มุมมองต่อการหาคนเก่งจึงเปลี่ยนไป

ประตูที่แคบลง แม้คนอยากเข้ามากขึ้น

อย่างไรก็ตาม รายงานของ BBC ชี้ให้เห็นอีกด้านที่สำคัญ คือเส้นทางนี้เข้าถึงได้ยากกว่าที่หลายคนคิด โดยการแข่งขันเพื่อชิงตำแหน่งลูกจ้างฝึกหัดควบปริญญาในอังกฤษเพิ่มขึ้น 4 เท่าในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา

ข้อมูลที่ BBC ได้รับระบุว่าผู้สมัครผ่านแพลตฟอร์มกลางของรัฐบาลเพิ่มขึ้นเกือบ 3 เท่า จาก 8,100 คน เป็น 21,800 คนในช่วง 3 ปี ขณะที่ตำแหน่งที่เปิดรับกลับลดลงเกือบครึ่ง จาก 7,300 เหลือ 3,700 ตำแหน่ง

โดยปีการศึกษาปัจจุบันมีผู้สมัคร 11.3 คนต่อ 1 ตำแหน่งในหลักสูตรระดับ 6 ซึ่งเป็นระดับที่เทียบเท่าการเรียนจบปีที่ 3 ของปริญญาตรี เพิ่มจาก 2.8 คนในปีการศึกษา 2023-24

ส่วนภาพรวมของหลักสูตรระดับ 4, 5 และ 6 ซึ่งเทียบเท่าการเรียนปีที่ 1 ถึงปีที่ 3 ของปริญญาตรีตามลำดับ อยู่ที่ 10.6 คนต่อตำแหน่ง เพิ่มจาก 3.6 คน

ความยากดังกล่าวทำให้ผู้สมัครหลายคนยื่นสมัครมหาวิทยาลัยเป็นแผนสำรอง อย่าง แดเนียล เอ็ดเวิร์ดส วัย 21 ปี ที่สมัครถึง 11 แห่งกว่าจะได้ตำแหน่งด้านวิศวกรรม

เขาอธิบายว่าการสมัครมหาวิทยาลัยง่ายกว่ามาก เพราะเขียนเรียงความแนะนำตัวฉบับเดียวส่งให้ทุกที่ ขณะที่การสมัครเป็นลูกจ้างฝึกหัดต้องมีทั้งจดหมายสมัครงานและประวัติย่อเหมือนสมัครงานจริง

สาเหตุที่ตำแหน่งหดตัวมาจากฝั่งธุรกิจ โดย ฮันนาห์ ลาร์เซน เจ้าหน้าที่นโยบายของหอการค้าอังกฤษ ระบุว่าความต้องการตำแหน่งลูกจ้างฝึกหัดควบปริญญาเพิ่มขึ้นในจังหวะที่อัตรากำไรของภาคธุรกิจถูกกดดันมากขึ้น

เธออธิบายว่าต้นทุนการจ้างงานที่สูงขึ้นประกอบกับความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ ทำให้การรับคนถูกชะลอออกไป ซึ่งกระทบแรงงานอายุน้อยและมีประสบการณ์น้อยหนักที่สุด พร้อมระบุว่าอนาคตของงบสนับสนุนโครงการลูกจ้างฝึกหัดก็ยังไม่แน่นอน

ภาพ : Photo Willys / Shutterstock

หมายเหตุ : 1 ดอลลาร์สหรัฐ เท่ากับ 32.69 บาท ณ วันที่ 26 สิงหาคม 2569

อ้างอิง :

• https://www.wsj.com/lifestyle/careers/british-kids-are-skipping-top-colleges-for-white-collar-apprenticeships-77a47f5c
• https://www.bbc.com/news/articles/ckg374p4e24o

The post เด็กอังกฤษมองปริญญาไม่คุ้มค่าอีกต่อไป หันไปเป็นลูกจ้างฝึกหัดที่ได้ทั้งเงินเดือนและวุฒิจากบริษัท ท่ามกลาง AI ที่กลืนงานระดับเริ่มต้น appeared first on THE STANDARD.

ผลสำรวจล่าสุดของ Robert Walters บริษัทที่ปรึกษาด้านการสรรหาบุคลากรระดับโลก ชี้ว่ากระบวนการต้อนรับพนักงานใหม่หรือ Onboarding ในไทยยังมีช่องโหว่อยู่มาก โดยคนทำงานกว่าครึ่งให้คะแนนประสบการณ์ช่วงเริ่มงานเพียงระดับปานกลางถึงแย่

โดยมีผู้ตอบแบบสำรวจเพียง 15% ที่ระบุว่าประสบการณ์ Onboarding ของตนอยู่ในระดับดีเยี่ยม ขณะที่ 35% บอกว่าอยู่ในระดับปานกลาง และอีก 16% ไม่พอใจกับกระบวนการที่ได้รับ

ที่น่ากังวลกว่านั้นคือผู้ตอบแบบสำรวจ 12% ระบุว่าประสบการณ์ Onboarding ทำให้พวกเขามีแนวโน้มจะลาออกจากงานมากขึ้น ซึ่งสะท้อนว่าช่วงเวลาสั้นๆ ในการเริ่มงานส่งผลต่อการตัดสินใจอยู่หรือไปได้จริง

ในทางกลับกัน 29% ระบุว่าประสบการณ์ Onboarding ทำให้พวกเขามีแนวโน้มจะอยู่กับองค์กรต่อไป ซึ่งเป็นสัญญาณว่าองค์กรยังมีโอกาสทบทวนกระบวนการของตัวเองให้ได้ผลลัพธ์ตามที่ตั้งใจไว้มากขึ้น

แอนดรูว์ พาวเวลล์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายพาณิชย์ของ Robert Walters มองว่าหลายองค์กรยังมองการต้อนรับพนักงานใหม่เป็นเพียงงานธุรการที่เน้นเรื่องเอกสารและระบบ ทั้งที่ในความเป็นจริงถือเป็นช่วงที่มีความสำคัญเชิงกลยุทธ์มากที่สุดช่วงหนึ่งของการทำงานร่วมกับพนักงาน

เขาระบุว่ากระบวนการที่ดีช่วยให้พนักงานสร้างความมั่นใจ เข้าใจความคาดหวังขององค์กร และเริ่มสร้างผลงานได้เร็วขึ้น อีกทั้งยังเป็นโอกาสสร้างความผูกพันระยะยาว โดยเฉพาะในสภาพแวดล้อมการทำงานที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

ยิ่งเริ่มต้นไม่ดี ยิ่งใช้เวลานานกว่าจะทำงานได้เต็มที่

ผลกระทบของ Onboarding เห็นได้จากระยะเวลาที่พนักงานต้องใช้กว่าจะรู้สึกว่าทำงานได้เต็มประสิทธิภาพ โดยผู้ตอบแบบสำรวจ 35% ใช้เวลา 1-3 เดือน ขณะที่ 23% ใช้เวลา 3-6 เดือน และอีก 20% ใช้เวลามากกว่า 6 เดือน

ตัวเลขเหล่านี้ชี้ว่ากระบวนการต้อนรับที่ดีมีส่วนสำคัญในการช่วยให้พนักงานปรับตัวเข้ากับบทบาทได้เร็วขึ้น ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อผลิตภาพขององค์กร

เมื่อถามถึงปัจจัยที่ส่งผลบวกต่อประสบการณ์ Onboarding มากที่สุด คำตอบอันดับ 1 คือการสนับสนุนจากหัวหน้างานที่ 56% ตามด้วยการได้เข้าเป็นส่วนหนึ่งของทีมที่ 47% และการเข้าถึงเครื่องมือกับทรัพยากรที่จำเป็นที่ 40%

ในทางกลับกัน สิ่งที่ผู้ตอบแบบสำรวจมองว่าขาดหายไปมากที่สุดคือการเตรียมความพร้อมของหัวหน้างานและความชัดเจนของบทบาทที่ 46% ตามด้วยการเข้าถึงเครื่องมือและระบบต่างๆ ที่ 33% และการแนะนำวัฒนธรรมองค์กรที่ 32%

หัวหน้างานคือตัวแปรสำคัญที่ยังถูกมองข้าม

ปัจจัยที่ปรากฏชัดที่สุดจากผลสำรวจคือบทบาทของหัวหน้างานโดยตรง ซึ่งพนักงาน 71% รู้สึกว่าได้รับการสนับสนุน แต่ก็ยังมีเกือบ 30% ที่รู้สึกว่าไม่ได้รับการสนับสนุนหรือไม่ได้รับเลยในช่วงเวลาสำคัญนี้

Robert Walters ระบุว่าตัวเลขดังกล่าวสะท้อนความจำเป็นในการเตรียมทักษะและเครื่องมือให้หัวหน้างาน เพื่อให้ดูแลพนักงานใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทั้งการทำให้รู้สึกได้รับการต้อนรับ, ได้รับข้อมูลที่เพียงพอ และมีความมั่นใจในบทบาทของตัวเอง

การมีส่วนร่วมของหัวหน้างานที่เข้มแข็ง ผ่านการพูดคุยติดตามอย่างสม่ำเสมอ, การสื่อสารที่ชัดเจน และการให้คำแนะนำที่เหมาะกับแต่ละคน จึงส่งผลอย่างมากต่อทั้งความผูกพัน, ความพึงพอใจ และการอยู่กับองค์กรในระยะยาว

พาวเวลล์เสริมว่าหลายองค์กรยังใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับงานธุรการในช่วง Onboarding แทนที่จะใช้โอกาสนี้เสริมความแข็งแรงด้านการสื่อสาร, การพัฒนา และการสนับสนุนพนักงาน ซึ่งเสี่ยงทำให้พนักงานรู้สึกแปลกแยกหรือไม่พร้อมสำหรับงานที่ต้องทำ

Onboarding ที่ดีควรมีหน้าตาแบบไหน

สำหรับข้อเสนอแนะนั้น Robert Walters แนะนำให้องค์กรในไทยใช้แนวทางที่มีโครงสร้างเป็นระบบ โดยให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์, ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และความไว้วางใจ ควบคู่ไปกับเทคโนโลยีและกระบวนการ

หลักการสำคัญข้อแรกคือการวางคนเป็นศูนย์กลาง ด้วยการสร้างความสัมพันธ์ที่มีความหมายกับพนักงานใหม่ และใช้เทคโนโลยีเป็นตัวเสริมมากกว่าจะมาแทนที่การปฏิสัมพันธ์ระหว่างคนด้วยกัน

ข้อที่สองคือการเพิ่มขีดความสามารถให้หัวหน้างาน ด้วยการมอบเครื่องมือ, การฝึกอบรม และกรอบการทำงานที่จำเป็นสำหรับการดูแลพนักงานใหม่ในช่วงเปลี่ยนผ่าน

ข้อที่สามคือการวางโครงสร้างให้ชัด ทั้งการกำหนดขั้นตอน, ผู้รับผิดชอบ และหมุดหมายที่วัดผลได้ เพื่อให้พนักงานใหม่ทุกคนได้รับประสบการณ์ที่ราบรื่นและสม่ำเสมอ

ข้อสุดท้ายคือการยอมรับว่ากระบวนการนี้ต้องใช้เวลา จึงควรขยายโปรแกรมให้ยาวกว่าสัปดาห์แรก เพื่อประคับประคองพนักงานใหม่ตลอดหลายเดือนที่กำลังปรับตัวเข้ากับบทบาท

พาวเวลล์สรุปว่าองค์กรที่ได้ผลลัพธ์ดีที่สุดคือกลุ่มที่มองว่า Onboarding ไม่ได้จบแค่การทำตามรายการที่ต้องทำให้ครบ หากเป็นกระบวนการเชิงกลยุทธ์ที่มุ่งสร้างความมั่นใจ, ส่งเสริมการทำงานเป็นทีม และผลักดันผลิตภาพขององค์กร

ทั้งนี้ ในช่วงที่ภาคธุรกิจไทยให้ความสำคัญกับการสร้างบุคลากรรุ่นใหม่และพัฒนาทักษะที่จำเป็นเพื่อตามให้ทันการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี การต้อนรับพนักงานใหม่ที่มีประสิทธิภาพจึงกลายเป็นเรื่องที่องค์กรละเลยไม่ได้

ภาพ : Dmitry Demidovich / Shutterstock

The post รับน้องใหม่พัง เสี่ยงพนักงานหนี! โพลชี้ Onboarding ไทยสอบตก กว่า 50% ส่ายหน้า-ทำคนเก่งลาออกตั้งแต่เริ่ม appeared first on THE STANDARD.

“การส่งต่อธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่เรื่องของการ transfer ยอดเงินในบัญชีหรือหุ้นในบริษัท แต่คือการส่งต่อตัวตน ค่านิยม และความรับผิดชอบ (Intangible Family Assets) ที่เงินไม่สามารถซื้อได้”

ในยุคที่ความมั่งคั่งของมหาเศรษฐีในภูมิภาคเอเชียกำลังจะส่งผ่านจากรุ่นสู่รุ่นสูงถึง 99.3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ ภายในปี 2029 ซึ่งส่วนใหญ่ผูกติดอยู่กับ ‘ธุรกิจครอบครัว’ (Family Business) คำถามสำคัญที่สุดที่ผู้ก่อตั้งและทายาทต้องเผชิญหน้า ไม่ใช่แค่เรื่อง ‘ทำอย่างไรให้ธุรกิจกำไร’ แต่คือ ‘ทำอย่างไรให้ธุรกิจและครอบครัวก้าวข้ามผ่านกาลเวลาไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน?’

งานเสวนา Wealth, Value and Generational Transition ได้รวบรวมมุมมองระดับเอ็กซ์คลูซีฟจากวิทยากรชั้นนำ ทั้งจาก Eu Yan Sang (แบรนด์ยาสมุนไพรจีนอายุ 140+ ปี), DSG Group Indonesia (ธุรกิจบรรจุภัณฑ์และกระดาษรีไซเคิล) และ UOB Private Bank ร่วมกันถอดรหัส ‘สูตรสำเร็จ’ ของการสืบทอดมรดกทางธุรกิจไว้อย่างน่าสนใจ

ถอดรหัสที่ 1: อำนาจและบารมีไม่ได้มาพร้อม ‘นามสกุล’

Angela Koh, Head of Wealth Planning & Family Office Advisory Services, UOB Private Bank ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานร่วมกับตระกูลมหาเศรษฐีชี้ว่า ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดของทายาทรุ่นใหม่ (Next-Gen) ไม่ใช่ทักษะการทำงาน แต่คือ ‘Legitimacy’ หรือการพิสูจน์ให้ทุกคนยอมรับว่า คุณคือผู้นำที่แท้จริง ไม่ใช่แค่ได้ตำแหน่งเพราะเป็นลูกใคร

“ในองค์กรทั่วไป การรับตำแหน่งใหม่จะมี Job Description และการ Handover งานที่ชัดเจน แต่ทายาทธุรกิจครอบครัวมักก้าวเข้ามาโดยไม่มีคู่มือ ต้องรับมือกับพนักงานรุ่นใหญ่ที่ทำงานกับพ่อมา 25 ปี ต้องรับแรงกดดันจากคู่ค้า และสายตาจับผิดจากลูกพี่ลูกน้อง (Cousins) ที่ตั้งคำถามว่า ทำไมต้องเป็นคุณ?” Angela Koh กล่าว

นอกจากนี้ Angela ยังเปิดเผยสถิติที่น่าสนใจว่า ธุรกิจครอบครัวในอาเซียนกว่า 70-80% ปรารถนาจะส่งต่อตำแหน่งผู้นำให้คนในครอบครัว แต่ผลวิจัยทั่วโลกกลับพบว่า การให้คนในครอบครัวบริหาร ไม่ได้สร้างผลตอบแทน (Performance) ที่ดีไปกว่าการจ้าง CEO มืออาชีพ ดังนั้นการสร้างความชอบธรรมจึงเป็นสิ่งที่ทายาทต้องลงมือทำจริงใน Real-time

ถอดรหัสที่ 2: สกัด DNA ร้อยปี บทเรียนจาก Eu Yan Sang

เคสระดับคลาสสิกของธุรกิจที่ยืนหยัดมานานกว่า 140 ปีอย่าง Eu Yan Sang ยาสมุนไพรจีนระดับตำนาน Richard Yu (Chairman) และ Richie Yu (Managing Director – ทายาทรุ่นที่ 5) ได้ร่วมกันถอดบทเรียนการรักษาไม้ต่อไว้อย่างลึกซึ้ง

Richard ซึ่งเป็นรุ่นที่ 4 เล่าว่า พ่อของเขาเคยบอกตั้งแต่เขารับปริญญาว่า “แกไม่มีโอกาสได้ทำงานในธุรกิจครอบครัวหรอก ไปหาอาชีพตัวเองทำซะ เพราะการเมืองในบริษัทมันซับซ้อน” ทำให้ Richard ต้องออกไปทำงานองค์กรข้างนอกนานถึง 18 ปี

แต่จุดเปลี่ยนที่ทำให้เขากลับมา คือการมองเห็นว่ายาสมุนไพรจีนไม่ใช่ธุรกิจขาลง แต่มันคือโอกาสใหญ่ในการตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ที่มองหา Natural Therapy เพื่อลดการใช้ยาเคมี

สิ่งที่ทำให้ Eu Yan Sang สืบทอดมาได้ถึง 5 เจเนอเรชัน คือการสลัก ‘ค่านิยมครอบครัว (Core Values)’ ไว้ใน ‘บทกลอนประจำตระกูล’ ที่อากงทิ้งไว้ให้ โดยชื่อกลางของทายาททุกคนในแต่ละรุ่นจะถูกตั้งตามคำในบทกลอนนี้ (เช่น คำว่า Zai ในชื่อภาษาจีนของ Richie) เพื่อเป็นกุศโลบายเตือนใจให้ยึดมั่นในความถูกต้อง (Righteousness)

ด้าน Richie (รุ่นที่ 5) เล่าเสริมถึงหลัก 3H ที่คุณตาปลูกฝังเข้า DNA ตั้งแต่เด็ก

• Honest ยึดมั่นในความถูกต้องต่อลูกค้าและพนักงาน
• Hardworking พิสูจน์ตัวเองด้วยงานหนัก ไม่ใช้สิทธิพิเศษ
• Humble ไม่อวดดี และไร้ซึ่งความรู้สึกว่าตนมีสิทธิพิเศษเหนือคนอื่น (No Self-entitlement)

“คุณตาบังคับให้ผมไปเป็นอาสาสมัครช่วยเหลือเด็กพิการที่ Rainbow Center ตั้งแต่อายุ 15 ปีจนถึงมหาลัย ท่านบอกว่า ‘อย่าทำตัวไร้ประโยชน์ในชีวิต แกถือครองนามสกุลของฉันอยู่ ดังนั้นต้องออกไปทำประโยชน์ให้คนอื่น’” Richie Yu กล่าว

ถอดรหัสที่ 3: เมื่อผลประโยชน์ของ ‘องค์กร’ ต้องมาก่อนเรื่องส่วนตัว

Cynthia Haris, Chief Corporate Officer, DSG Group Indonesia ทายาทรุ่นที่ 2 เล่าประสบการณ์สุดคลาสสิกว่า พ่อของเธอเคยพาครอบครัวไปเที่ยวบาหลีตอนเธออายุ 11 ขวบ แต่แทนที่จะได้เที่ยวชอปปิง พ่อกลับเอากระดาษแผ่นใหญ่ออกมาให้ทุกคนเขียน ‘เป้าหมาย 10 ปีของครอบครัวและธุรกิจ’ เพื่อสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันตั้งแต่เด็ก

เมื่อ Cynthia เรียนจบในวัย 18 ปี เธอถูกดึงตัวเข้ามาทำงานในตำแหน่งทีมตรวจสอบภายใน เดินตรวจ SOP ในโรงงาน และตรวจสอบการทำงานของพนักงาน รวมถึงสมาชิกในครอบครัวด้วยกันเอง

Cynthia ให้คำตอบที่เด็ดขาดสำหรับคำถามโลกแตกว่า “หากเกิดความขัดแย้งระหว่างคนในครอบครัวกับธุรกิจ ควรเลือกอะไรก่อน?”

คำตอบของเธอคือ “Firm First”

“เราเคยเห็นบทเรียนราคาแพงมาแล้วเมื่อเอาผลประโยชน์ส่วนตัวของครอบครัวมาก่อนบริษัท พ่อของฉันเคยพยายามวางธรรมเนียมครอบครัวและจะพาบริษัทเดิมเข้า IPO แต่โครงการล้มเหลวเพราะความไม่พร้อม พ่อจึงตัดสินใจลาออกและมาตั้ง DSG Group ใหม่ เพราะบริษัทไม่ได้มีแค่คนในตระกูล แต่เรามีลูกค้า คู่ค้า และพนักงานอีกมากที่เราต้องดูแลในฐานะ Steward (ผู้ดูแลมรดก)” Cynthia Haris

ถอดรหัสที่ 4:ถอน ‘อารมณ์’ ออกไป แล้วแทนที่ด้วย ‘ระบบและมืออาชีพ’

ต่อคำถามว่า ควรบริหารงานอย่างไร เมื่อเจอวิกฤต หรือเมื่อข้อมูลในมือไม่ครบถ้วน Richard Yu ได้ให้กรอบแนวคิดการตัดสินใจของผู้นำว่า

• “Bad Decision is Better Than No Decision” สิ่งที่เลวร้ายที่สุดสำหรับพนักงาน ไม่ใช่การที่ผู้นำตัดสินใจผิดพลาดแล้วเรียนรู้แก้ไข แต่คือภาวะ Analysis Paralysis (วิเคราะห์จนอัมพาต) ที่ผู้นำนั่งนิ่งไม่ยอมตัดสินใจอะไรเลย ซึ่งตัดกำลังใจคนทำงานมากที่สุด
• ‘การเปิดรับพาร์ตเนอร์และมืออาชีพภายนอก’ เพื่อให้บริษัทอยู่รอดได้อีกนับร้อยปี เขายกกรณีศึกษาของ Eu Yan Sang ที่ตัดสินใจดึงกองทุน Temasek รวมถึงพาร์ตเนอร์ยักษ์ใหญ่จากญี่ปุ่นอย่าง Roto Pharmaceutical และ Mitsui & Co. เข้ามาร่วมถือหุ้น (โดยตระกูล Yu ถือหุ้นไว้ 10%) เพื่อเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจตระกูลไปสู่ ‘สถาบันธุรกิจระดับสากล’ ที่บริหารงานโดย CEO มืออาชีพ โดยไม่ยึดติดว่าต้องบริหารด้วยคนนามสกุล Yu เท่านั้น

บทสรุปสำหรับ Next-Gen และ Founders

การสืบทอดธุรกิจครอบครัวให้ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่เรื่องของโชคช่วย แต่คือกระบวนการ Intentional Journey ที่ต้องใช้เวลา การเตรียมการ และการสร้างธรรมนูญครอบครัว (Family Constitution) ที่ชัดเจน

สำหรับ ‘ผู้ก่อตั้ง’ – ต้องเปิดใจสร้างระบบการส่งต่อให้เร็วที่สุด ดึงมืออาชีพเข้ามาเสริม และปลูกฝัง ‘ค่านิยม’ มากกว่าการบังคับให้ลูกหลานต้องทำธุรกิจเดิม

สำหรับ ‘ทายาทรุ่นใหม่’ – ต้องเริ่มต้นด้วยความถ่อมตน (Humility) เร่งสร้างบารมีด้วยผลงานจริง (Earned Authority) และมองตัวเองเป็น ‘ผู้ดูแลทรัพย์สินและค่านิยม’ (Custodian) เพื่อส่งต่อสิ่งที่ดีกว่าให้เจเนอเรชันถัดไป

The post ถอดรหัส ‘ธุรกิจร้อยปี’ ทำไม ‘ค่านิยมครอบครัว’ และ ‘ระบบมืออาชีพ’ ถึงสำคัญไม่แพ้เรื่องตัวเงิน? appeared first on THE STANDARD.

พนักงานในประเทศไทยกว่าครึ่งหรือ 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ ซึ่งเป็นสัญญาณบวกสำหรับองค์กร แต่ตัวเลขอีกชุดหนึ่งจากการสำรวจเดียวกันกลับชี้ว่าพนักงานกว่า 85% ยังคงเปิดรับและพร้อมพิจารณาโอกาสงานใหม่อยู่ แม้การประเมินผลงานจะช่วยสร้างทัศนคติเชิงบวกต่อบทบาทปัจจุบันก็ตาม

ตัวเลขทั้งสองชุดมาจากผลสำรวจล่าสุดของโรเบิร์ต วอลเทอร์ส บริษัทด้านการสรรหาบุคลากรระดับโลก ซึ่งชี้ว่าการรักษาบุคลากรคุณภาพไว้กับองค์กรต้องอาศัยมากกว่าค่าตอบแทนที่แข่งขันได้ โดยปัจจัยที่มีน้ำหนักคือโอกาสเติบโตในสายอาชีพ ความยืดหยุ่นในการทำงาน และการทำงานที่มีความหมาย

ความมั่นใจที่ยังไม่ผูกใจให้อยู่ต่อ

ผลลัพธ์ของการประเมินผลงานออกมาในทางบวก โดยพนักงานกว่า 40% ในองค์กรในประเทศไทยรู้สึกมีความผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้นหลังการประเมินผลงานล่าสุด ขณะที่มีเพียง 9% เท่านั้นที่ระบุว่ากระบวนการดังกล่าวทำให้ความรู้สึกเชิงบวกต่อการทำงานและองค์กรลดลง ซึ่งช่วยให้องค์กรมีความมั่นใจต่อระดับความผูกพันและแรงจูงใจของพนักงานในช่วงครึ่งหลังของปี 2569

ในด้านค่าตอบแทน ผลสำรวจช่วงกลางปี 2569 พบว่าพนักงานในประเทศไทยกว่าครึ่งหรือ 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ ขณะที่มีเพียง 9% ที่ประเมินว่ามีโอกาสน้อยมากที่จะได้รับการปรับเงินเดือน ซึ่งความเชื่อมั่นนี้ยังคงอยู่แม้ภาคธุรกิจทั่วโลกจะเผชิญความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจต่อเนื่อง

แอนดรูว์ พาวเวลล์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการพาณิชย์ กลุ่มบริษัทโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ระบุว่าการประเมินผลงานมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในการบริหารบุคลากร โดยเฉพาะในช่วงที่องค์กรต้องสร้างสมดุลระหว่างการตอบสนองความต้องการของพนักงานกับการบริหารงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ

“พนักงานต้องการทราบว่าทักษะและความสามารถของตนได้รับการยอมรับและให้คุณค่ามากน้อยเพียงใด มีโอกาสเติบโตในสายอาชีพอย่างไร และองค์กรมีการลงทุนเพื่อสนับสนุนการพัฒนาในระยะยาวของพวกเขาหรือไม่” แอนดรูว์กล่าว

แม้ตัวเลขทั้งสองชุดจะเป็นบวกสำหรับองค์กร แต่การที่พนักงานกว่า 85% ยังเปิดรับโอกาสงานใหม่ ทำให้ภาพทั้งหมดซับซ้อนขึ้น เพราะสะท้อนว่าความพอใจในรอบประเมินและความมั่นใจเรื่องเงินเดือน ไม่ได้แปลว่าพนักงานจะปิดประตูงานที่อื่น

ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำสาขาประเทศไทย บริษัทโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ระบุว่าตัวเลขนี้สะท้อนว่าองค์กรไม่ควรให้ความสำคัญเพียงการสร้างความผูกพันภายในองค์กรเท่านั้น

“แต่ยังต้องสร้างคุณค่าและโอกาสที่ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงาน เพื่อให้พวกเขามองเห็นเหตุผลที่ชัดเจนในการเติบโตและอยู่กับองค์กรต่อไปในระยะยาว” ปุณยนุชระบุ

เมื่อค่าตอบแทนไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่พนักงานใช้เลือกนายจ้าง

แม้การประเมินผลงานและการพิจารณาปรับเงินเดือนจะมีความสำคัญมากขึ้นในตลาดแรงงานปัจจุบัน โดยพนักงานใช้การพูดคุยดังกล่าวเป็นโอกาสประเมินเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพระยะยาว แต่ปัจจัยที่พนักงานให้ความสำคัญกลับกว้างกว่าเรื่องค่าตอบแทน

ผลสำรวจพบว่าปัจจัยสำคัญที่พนักงานใช้เลือกนายจ้าง ประกอบด้วยรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น 41% ความมั่นคงในการทำงาน 38% การบริหารจัดการที่เปิดกว้างและมีประสิทธิภาพ 30% และวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจอีก 30%

เมื่อพิจารณาเฉพาะปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจอยู่กับองค์กรต่อไป ลำดับแรกคือโอกาสในการเติบโตและความก้าวหน้าในสายอาชีพ ตามมาด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นบวกและเปิดกว้าง รวมถึงความยืดหยุ่นด้านเวลาและสถานที่ทำงาน

รูปแบบการบริหารเป็นอีกจุดที่ผลสำรวจให้ภาพน่าสนใจ โดยพนักงานให้ความสำคัญกับผู้นำที่มีภาวะผู้นำแบบชี้นำ (Authoritative Leadership) ซึ่งกำหนดทิศทางและความคาดหวังได้ชัดเจน ในสัดส่วน 37% รองลงมาคือผู้นำที่มีภาวะผู้นำแบบสร้างการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ที่สร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ในสัดส่วน 32%

ข้อมูลชุดนี้ชี้ว่าองค์กรที่ให้ความสำคัญกับปัจจัยเหล่านี้จะมีความพร้อมมากกว่าในการดึงดูดและรักษาบุคลากรคุณภาพ ท่ามกลางการแข่งขันแย่งชิงบุคลากรที่เข้มข้นขึ้น

โจทย์ขององค์กรไทยในครึ่งหลังของปี 2569

แอนดรูว์ระบุว่าการที่พนักงานในประเทศไทยกว่า 85% ยังเปิดรับโอกาสงานใหม่ สะท้อนว่าตลาดแรงงานปัจจุบันมีการแข่งขันเพื่อดึงดูดและรักษาบุคลากรเข้มข้นมากขึ้นกว่าที่เคย การสื่อสารอย่างเปิดกว้างและโปร่งใสจึงเป็นสิ่งสำคัญ

ไม่เพียงเพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าความคิดเห็นของตนได้รับการรับฟังและมีส่วนร่วมกับวิสัยทัศน์ขององค์กร แต่ยังช่วยให้องค์กรเข้าใจสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญอย่างแท้จริง ทั้งโอกาสในการเติบโต ความยืดหยุ่นในการทำงาน และสภาพแวดล้อมการทำงานที่สร้างแรงบันดาลใจ

“ในปัจจุบัน การรักษาพนักงานไว้กับองค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับการเสนอค่าตอบแทนที่สามารถแข่งขันได้เพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงการสร้างความหมายในการทำงาน การสร้างความสัมพันธ์ที่มีคุณค่า และการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทำให้พนักงานรู้สึกได้รับการยอมรับและการสนับสนุนจากองค์กร” แอนดรูว์กล่าว

สำหรับความท้าทายที่องค์กรต้องเผชิญในปี 2569 โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประเมินว่าการสร้างความไว้วางใจ ความผูกพัน และความหมายในการทำงาน จะเป็นปัจจัยสำคัญในการดึงดูดและรักษาบุคลากรคุณภาพในตลาดแรงงานไทยที่มีการแข่งขันสูง

องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการสื่อสารอย่างเปิดกว้าง การลงทุนในการพัฒนาและเติบโตของพนักงาน ตลอดจนการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ยืดหยุ่นและส่งเสริมการมีส่วนร่วม จึงจะสร้างความแตกต่างและก้าวขึ้นเป็นองค์กรที่พนักงานต้องการร่วมงานด้วยมากที่สุด

ภาพ : Yellow_man / Shutterstock

The post องค์กรอย่าเพิ่งวางใจ แม้พนักงานไทย 56% เชื่อว่าปีนี้จะได้ขึ้นเงินเดือน แต่ 85% พร้อมย้ายงาน โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ชี้เงินเดือนไม่ใช่คำตอบเดียว appeared first on THE STANDARD.

แอสตัน มาร์ติน ทำผลงานได้ดีขึ้นอย่างผิดหูผิดตาที่ฮังกาเรียน กรังด์ปรีซ์ โดยจบอันดับที่ 13 และ 14 และเบื้องหลังของเรื่องนี้ คือการอัปเกรดที่เรียกว่า B-Spec และนี่คือรายละเอียดที่ THE STANDARD SPORT เอามาฝากกัน

ภาพ: SOPA Images, Mark Sutton – Formula 1, NurPhoto, Marco Canoniero, Sona Maleterova / Getty Images

The post แอสตัน มาร์ติน B-Spec เปลี่ยนอะไร จนทำให้กลับมาสู้ในกลุ่มกลางได้อีกครั้ง appeared first on THE STANDARD.

สมาคมโรคหัวใจแห่งสหรัฐอเมริกา (American Heart Association: AHA) ออกแถลงการณ์ทางวิทยาศาสตร์ระบุว่า การบริโภคคาเฟอีนไม่เกินวันละ 400 มิลลิกรัม หรือเทียบเท่ากาแฟดำขนาด 8 ออนซ์ (ราว 240 มิลลิลิตร) ไม่เกิน 5 แก้ว ถือว่าปลอดภัยสำหรับผู้ใหญ่สุขภาพดีส่วนใหญ่ และยังสัมพันธ์กับความเสี่ยงต่อโรคหัวใจที่ลดลงด้วย

แถลงการณ์ดังกล่าวเผยแพร่เมื่อวันจันทร์ที่ 20 กรกฎาคมที่ผ่านมา ในวารสาร Circulation โดยคณะผู้จัดทำได้รวบรวมและวิเคราะห์งานวิจัยหลายสิบชิ้นที่ศึกษาผลของกาแฟและคาเฟอีนต่อสุขภาพหัวใจ

ผลการทบทวนพบว่าการดื่มกาแฟในปริมาณดังกล่าวเชื่อมโยงกับความเสี่ยงที่ลดลงของภาวะหลายอย่าง ทั้งโรคหัวใจ, ภาวะหัวใจล้มเหลว, โรคหลอดเลือดสมอง, ภาวะหัวใจห้องบนสั่นพลิ้ว, ความดันโลหิตสูง และเบาหวานชนิดที่ 2

ที่ผ่านมางานวิจัยเรื่องกาแฟและคาเฟอีนให้ผลลัพธ์ที่ขัดแย้งกันมาตลอด บางชิ้นชี้ว่ามีประโยชน์ ขณะที่บางชิ้นชี้ว่ามีความเสี่ยง แถลงการณ์ฉบับนี้จึงช่วยคลายความสับสนที่สะสมมานาน

ยูจีเนีย จีอาโนส (Eugenia Gianos) แพทย์โรคหัวใจจาก Northwell Health ในนิวยอร์ก และประธานสภาการป้องกันโรคหัวใจและหลอดเลือดของวิทยาลัยแพทย์โรคหัวใจแห่งอเมริกา ซึ่งให้ความเห็นในฐานะผู้เชี่ยวชาญภายนอก ระบุว่า ไม่เพียงประชาชนทั่วไปที่สับสนกับเรื่องนี้ แต่แพทย์จำนวนมากก็ยังไม่รู้ว่าจะแนะนำผู้ป่วยอย่างไร

เธอเสริมว่าเป็นเรื่องน่ายินดีที่เครื่องดื่มซึ่งผู้คนจำนวนมากดื่มเป็นประจำอาจมีประโยชน์ต่อสุขภาพด้วย และในอนาคตอันใกล้แพทย์อาจถึงขั้นแนะนำให้คนดื่มกาแฟได้

เมื่อวิทยาศาสตร์เริ่มอธิบายได้ว่าทำไมกาแฟถึงดีต่อหัวใจ

เกรกอรี เอ็ม. มาร์คัส (Gregory M. Marcus) แพทย์โรคหัวใจและศาสตราจารย์ด้านการแพทย์จากมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ซานฟรานซิสโก ซึ่งเป็นหัวหน้าคณะผู้จัดทำแถลงการณ์ฉบับนี้ ระบุว่าหลักฐานทางวิทยาศาสตร์ที่ยืนยันความปลอดภัยและประโยชน์ของกาแฟนั้นสะสมเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ตามเวลา

นักวิทยาศาสตร์ยังคงพยายามหาคำตอบว่าเหตุใดคาเฟอีนในกาแฟจึงอาจส่งผลดีต่อหัวใจ โดยข้อสังเกตหนึ่งคือคนมักออกกำลังกายมากขึ้นในวันที่ดื่มกาแฟที่มีคาเฟอีน

ขณะเดียวกันกาแฟยังออกฤทธิ์ขับปัสสาวะซึ่งช่วยลดความดันโลหิตได้ ส่วนคาเฟอีนก็ไปยับยั้งสารที่อาจก่อให้เกิดภาวะหัวใจห้องบนสั่นพลิ้ว ซึ่งเป็นภาวะหัวใจเต้นผิดจังหวะที่อาจนำไปสู่โรคหลอดเลือดสมอง

นอกจากคาเฟอีนแล้ว คณะผู้จัดทำยังระบุว่ากาแฟมีสารอื่นที่ดูจะเป็นประโยชน์ต่อสุขภาพ เช่น สารกลุ่มโพลีฟีนอลที่อาจทำหน้าที่เป็นสารต้านอนุมูลอิสระและช่วยลดการอักเสบ

ข้อสันนิษฐานนี้อาจอธิบายได้ว่าทำไมงานวิจัยบางชิ้นจึงพบว่ากาแฟที่สกัดคาเฟอีนออกแล้วก็สัมพันธ์กับความเสี่ยงที่ลดลงของเบาหวานชนิดที่ 2 และโรคหัวใจเช่นกัน ซึ่งบ่งชี้ว่าประโยชน์ที่พบอาจไม่ได้มาจากคาเฟอีนเพียงอย่างเดียว

สำหรับปริมาณที่งานวิจัยชี้ว่าน่าจะเหมาะที่สุดนั้นอยู่ที่ราว 2-4 แก้วต่อวัน โดยมาร์คัสอธิบายว่าปริมาณเท่านี้อาจไม่ได้แปลว่ายังไม่ถึงระดับที่เป็นพิษเท่านั้น แต่มากพอที่จะทำให้เกิดผลทางชีวภาพต่อร่างกายด้วย

อย่างไรก็ตาม หลักฐานส่วนใหญ่ที่คณะผู้จัดทำนำมาวิเคราะห์เป็นงานวิจัยเชิงสังเกต ซึ่งไม่สามารถพิสูจน์ความเป็นเหตุเป็นผลได้ แต่มาร์คัสระบุว่าในช่วงไม่กี่ปีมานี้เริ่มมีงานวิจัยแบบสุ่มและมีกลุ่มควบคุม ซึ่งเป็นวิธีที่รัดกุมกว่าในทางวิทยาศาสตร์ ออกมามากขึ้นและชี้ไปในทางว่าการดื่มกาแฟส่งผลดีต่อสุขภาพหัวใจ

ดื่มอย่างไรสำคัญไม่แพ้ดื่มเท่าไร

ประเด็นที่แถลงการณ์เน้นย้ำคือ ประโยชน์ที่อาจได้รับจากกาแฟนั้นสามารถถูกเจือจางหรือหายไปทั้งหมด จากสิ่งที่หลายคนเติมลงไป ไม่ว่าจะเป็นน้ำตาล, ไซรัป หรือครีมเทียมที่มีไขมันอิ่มตัวสูง

ลอเรน มานาเกอร์ (Lauren Manaker) นักโภชนาการจากรัฐเซาท์แคโรไลนา ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญภายนอกที่ไม่ได้ร่วมในงานวิจัยนี้ ระบุว่าวิธีที่ดื่มกาแฟสร้างความแตกต่างได้จริง เพราะประโยชน์จะปรากฏชัดที่สุดกับกาแฟดำล้วน

เธอเตือนว่าเมื่อเริ่มเติมน้ำตาล, ไซรัป และครีมเข้าไป ก็อาจเท่ากับกำลังแลกประโยชน์บางส่วนที่ตั้งใจจะได้รับออกไป

อีกปัจจัยที่แถลงการณ์ระบุคือวิธีชง โดยวิธีที่ดีต่อสุขภาพที่สุดคือการชงผ่านกระดาษกรองหรือใช้กาแฟสำเร็จรูป ขณะที่กาแฟซึ่งไม่ผ่านการกรองอย่างเอสเปรสโซนั้นสัมพันธ์กับระดับคอเลสเตอรอลชนิดไม่ดีที่สูงขึ้น

ที่สำคัญคือคาเฟอีนไม่ได้ส่งผลต่อทุกคนเหมือนกัน โดยมาร์คัสระบุว่าแต่ละคนเผาผลาญคาเฟอีนด้วยความเร็วต่างกัน ซึ่งได้รับอิทธิพลจากพันธุกรรมและพฤติกรรมการบริโภคที่สั่งสมมา

มานาเกอร์เสริมในทำนองเดียวกันว่าไม่มีเพดานคาเฟอีนที่ใช้ได้กับทุกคน เพราะทั้งอายุ, ยาที่ใช้อยู่, พันธุกรรม และความเร็วในการขับคาเฟอีนออกจากร่างกาย ล้วนกำหนดการตอบสนองที่ต่างกันไป โดยปริมาณที่เพื่อนร่วมงานดื่มแล้วสบายดี อาจทำให้อีกคนใจสั่นหรือนอนไม่หลับจนถึงตีสองก็ได้

เส้นแบ่งระหว่างกาแฟกับเครื่องดื่มชูกำลัง

อีกประเด็นที่ AHA ย้ำเป็นพิเศษคือ ไม่ควรเหมารวมกาแฟเข้ากับเครื่องดื่มชูกำลัง เพราะเครื่องดื่มชูกำลังมักมีคาเฟอีนในปริมาณสูงกว่ากาแฟมาก

โดยเครื่องดื่มชูกำลังทั่วไปอาจมีคาเฟอีนมากกว่ากาแฟหนึ่งแก้วถึง 3-4 เท่า อีกทั้งยังมักผสมสารกระตุ้นและส่วนประกอบอื่นเพิ่มเข้าไปด้วย

งานวิจัยบางชิ้นพบว่าการบริโภคเครื่องดื่มเหล่านี้อาจนำไปสู่ปัญหาสุขภาพ ทั้งภาวะหัวใจเต้นผิดจังหวะและความดันโลหิตสูง ทำให้มาร์คัสแนะนำให้ผู้คนหลีกเลี่ยงผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ ขณะที่มานาเกอร์ระบุว่ากาแฟกับเครื่องดื่มชูกำลังไม่ใช่สิ่งเดียวกัน และไม่ควรถูกปฏิบัติเหมือนกัน

แม้ภาพรวมจะเป็นข่าวดีสำหรับคนรักกาแฟ แต่คณะผู้จัดทำก็ยอมรับว่ายังมีอีกหลายคำถามที่รอคำตอบ

โดย แฟรงก์ หู (Frank Hu) ศาสตราจารย์ด้านโภชนาการและระบาดวิทยา และหัวหน้าภาควิชาโภชนาการ จาก Harvard T.H. Chan School of Public Health ซึ่งเป็นรองประธานคณะผู้จัดทำแถลงการณ์ ระบุว่าความเข้าใจเรื่องผลของคาเฟอีนต่อสุขภาพก้าวหน้าไปมาก แต่ก็ยังมีอีกมากที่ต้องเรียนรู้

เขาเรียกร้องให้มีการออกแบบงานวิจัยรูปแบบใหม่ที่จะช่วยตอบคำถามสำคัญ เช่น เหตุใดแต่ละคนจึงตอบสนองต่อคาเฟอีนต่างกัน และผลต่อสุขภาพจากคาเฟอีนที่มาจากแหล่งต่างกันเป็นอย่างไร

ภาพ: rinatphoto / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.wsj.com/health/wellness/coffee-study-american-heart-association-ab2f6b8c
• https://www.foxnews.com/food-drink/coffee-lovers-can-take-heart-up-5-cups-day-appears-safe-most-adults-experts-say
• https://hsph.harvard.edu/news/up-to-five-cups-of-coffee-a-day-may-benefit-heart-health/
• https://www.washingtonpost.com/wellness/2026/07/21/how-much-coffee-is-safe-drink/

The post ไขข้อสงสัยกาแฟกับหัวใจ สมาคมโรคหัวใจสหรัฐฯ ชี้วันละไม่เกิน 5 แก้วยังปลอดภัย แต่น้ำตาลและครีมอาจลบล้างประโยชน์ที่ควรได้ appeared first on THE STANDARD.

ข้อมูลจาก Layoffs.fyi ระบุว่าเพียง 5 เดือนแรกของปี 2569 วงการเทคโนโลยีปลดพนักงานไปแล้ว 115,430 คน เกือบเท่าทั้งปี 2568 ที่ปลดไป 124,636 คน โดยบริษัทส่วนใหญ่ให้เหตุผลว่ามาจาก AI ปรากฏการณ์นี้เองที่ทำให้ แอรอน เลวี่ ผู้ก่อตั้ง Box เสนอคำว่า ‘AI Psychosis’ ขึ้นมาอธิบายภาวะที่ผู้บริหารหลงเชื่อศักยภาพของ AI เกินจริง จนตัดสินใจปลดคนบนความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน

THE STANDARD WEALTH สัมภาษณ์พิเศษ ดร.ฟิลิออส แอนดริว รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท BTS Group Business Consulting ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ธุรกิจระดับโลก ซึ่งให้คำตอบที่ต่างไปจากการถกเถียงว่า AI แทนคนได้หรือไม่ เพราะปัญหาที่ใหญ่กว่าอยู่ที่การเข้าใจผิดตั้งแต่ต้นว่า AI Transformation ทำงานแบบเดียวกับการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลที่องค์กรเคยผ่านมา

ทุกคนยังเป็น ‘มือใหม่’ และ AI ยังต้องการคนกำหนดทิศทาง

สิ่งแรกที่ฟิลิออสเสนอให้ยอมรับคือ เมื่อพูดถึง AI ทุกคนต่างเป็น ‘มือใหม่’ ไม่มีใครนำหน้าหรือตามหลังอย่างมีนัยสำคัญ เพราะ AI พัฒนาเร็วจนสิ่งที่เป็นจริงวันนี้อาจเปลี่ยนไปในอีกไม่กี่เดือน องค์กรไทยจึงควรให้ความสำคัญกับการเริ่มเรียนรู้และปรับตัวต่อเนื่อง มากกว่ากังวลว่าตัวเองล้าหลัง

แม้เทคโนโลยีจะพัฒนาเร็ว แต่สิ่งที่ยังไม่เปลี่ยนคือ AI ยังต้องอาศัยการตัดสินใจ การกำหนดทิศทาง และการคิดวิเคราะห์ของมนุษย์ ในมุมของฟิลิออส AI จึงเป็นทรัพยากรที่ทรงพลังมาก แต่ยังมีสถานะเป็น ‘เครื่องมือ’ ที่ต้องมีคนคอยชี้นำอยู่ดี

ข้อจำกัดดังกล่าวเห็นได้ชัดจากประสบการณ์ตรงที่ฟิลิออสเล่าให้ฟัง โดยครั้งที่ต้องเตรียมงานนำเสนอสำคัญและใช้ AI ช่วยสร้างสไลด์ ป้อนทั้งข้อมูล ตัวอย่างงานเดิม และรูปแบบที่ต้องการ ผลลัพธ์ออกมาดีและดีขึ้นทุกครั้งที่สั่งปรับปรุง แต่หลังผ่านไปหลายวันจึงตระหนักถึงปัญหาที่ซ่อนอยู่ “AI กำลังทำให้งานที่ยังไม่ดีดีขึ้นเล็กน้อย แต่มันไม่ได้สร้างงานที่ยอดเยี่ยม” ฟิลิออสระบุ

เหตุผลเบื้องหลังคือ AI มีหน้าที่พัฒนาสิ่งที่มีอยู่เดิม หากจุดเริ่มต้นยังไม่ถูกต้อง ก็จะพัฒนาสิ่งนั้นต่อไปในทิศทางเดิม สุดท้ายฟิลิออสจึงต้องกลับไปเริ่มจากกระดาษเปล่าเพื่อทบทวนว่าต้องการสื่อสารอะไรกันแน่ แล้วจึงใช้ AI ทำให้สิ่งนั้นแข็งแรงขึ้น เปรียบได้กับการมีนักวิเคราะห์ที่เก่งมากอยู่ข้างตัว ซึ่งสร้างทุกอย่างตามที่ร้องขอได้ แต่คนสั่งต้องรู้ก่อนว่าต้องการอะไร

กับดักที่ทำให้ AI หยุดอยู่แค่ความเร็วของคนคนเดียว

เมื่อ AI ยังต้องการคนกำหนดทิศทาง คำถามถัดมาจึงอยู่ที่วิธีที่องค์กรนำ AI เข้ามาใช้ ซึ่งความเข้าใจผิดที่ใหญ่ที่สุดที่ฟิลิออสอยากให้ผู้บริหารไทยเลิกเชื่อ คือการคาดหวังว่า AI Transformation จะเกิดขึ้นแบบเดียวกับ Digital Transformation เพราะในอดีตเมื่อองค์กรลงทุนในระบบ ERP หรือ CRM ผู้บริหารเพียงอนุมัติงบประมาณ แล้วปล่อยให้องค์กรดำเนินการต่อได้

ด้วยความเคยชินแบบเดิม หลายองค์กรจึงเชื่อว่าเพียงซื้อไลเซนส์ AI แจกพนักงานทุกคน แล้วการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นเอง แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงมีเพียง Productivity ของแต่ละบุคคลที่ดีขึ้น คนเขียนงานและวิเคราะห์ข้อมูลได้เร็วขึ้น ซึ่งยังห่างจากคุณค่าที่แท้จริงของ AI

“AI ไม่ใช่กีฬาประเภทเดี่ยว แต่เป็นกีฬาประเภททีม” ฟิลิออสย้ำ

คุณค่าจะเกิดเมื่อทีมกลับมาทบทวน Workflow ทดลอง และออกแบบวิธีทำงานใหม่ร่วมกัน โดยฟิลิออสแบ่งคุณค่าของ AI ออกเป็น 3 ระดับ เริ่มจาก Individual Productivity ที่แต่ละคนทำงานได้ดีขึ้น ต่อด้วย Workflow Productivity เมื่อทีมออกแบบวิธีทำงานใหม่ร่วมกับ AI และปลายทางคือ Company Productivity เมื่อวิธีทำงานใหม่ถูกใช้ทั่วองค์กรจนเปลี่ยนธุรกิจทั้งระบบ

ลำดับนี้นำไปสู่คำตอบเรื่องการวัดผล เพราะตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดอยู่ที่ว่า AI เปลี่ยนวิธีทำงานขององค์กรและสร้างคุณค่าให้ลูกค้าต่างจากเดิมแล้วหรือยัง มากกว่าการนับว่าพนักงานใช้ AI มากขึ้นเพียงใด

แนวคิดนี้สะท้อนในวิธีทำงานของ BTS Business Consulting ที่ไม่กำหนดจากบนลงล่างว่าทุกคนต้องใช้เครื่องมือเดียว แต่เปิดให้แต่ละทีมทดลอง AI หลายแพลตฟอร์ม เมื่อทีมใดค้นพบแนวทางที่สร้างผลลัพธ์ได้จริงจะเรียกว่า ‘Flywheel’ และเมื่อพิสูจน์แล้วจะยกระดับเป็น ‘Diamond’ หรือมาตรฐานการทำงานใหม่ที่ขยายไปให้ทีมอื่นทั่วโลก

ช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดของ AI วันนี้จึงอยู่ตรงนี้ เพราะหลายองค์กรมีคนเก่งที่ใช้ AI ได้ดี บางแห่งมีทีมที่สร้างผลลัพธ์ได้ แต่มีน้อยมากที่เปลี่ยนวิธีทำงานทั้งองค์กรได้จริง

ความได้เปรียบในอนาคตอยู่ที่คน ไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี

ช่องว่างดังกล่าวยังโยงไปถึงคำถามเรื่องการปลดพนักงานที่หลายบริษัทอ้างเหตุผลเรื่อง AI ซึ่งฟิลิออสตอบว่าความได้เปรียบในอนาคตจะมาจากผู้คนมากกว่าเทคโนโลยี เพราะทุกองค์กรจะเข้าถึง AI ในระดับใกล้เคียงกันจนไม่ใช่ปัจจัยสร้างความแตกต่างอีกต่อไป สิ่งที่ต่างกันคือผู้คนขององค์กรใช้เทคโนโลยีนั้นสร้างคุณค่าให้ลูกค้าและธุรกิจได้อย่างไร

หน้าที่ของผู้บริหารจึงกว้างกว่าการลงทุนใน AI เพราะต้องลงทุนเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน และศักยภาพของผู้คนไปพร้อมกัน ซึ่ง BTS Business Consulting พิสูจน์แนวทางนี้กับตัวเอง ด้วยการปรับกระบวนการสร้าง Business Simulation ของทีมกว่า 200 คนใหม่ทั้งหมดผ่านการทดลองร่วมกับ AI จนลดเวลาพัฒนาจากราว 3 เดือนเหลือ 3 สัปดาห์ และปรับกระบวนการ Onboarding บางบริการจากราว 3 เดือนเหลือ 2 สัปดาห์

จุดสำคัญคือผลลัพธ์เหล่านี้เกิดจากการออกแบบ Workflow ใหม่ทั้งหมดโดยมี AI เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ มากกว่าการแทนที่คน ประสบการณ์ดังกล่าวยังนำไปสู่ความร่วมมือกับ Anthropic ผู้พัฒนา Claude โดย BTS Business Consulting สนับสนุนการพัฒนาศักยภาพของทีม Go-to-Market และร่วมกันช่วยองค์กรต่างๆ นำ Claude ไปใช้กับงานจริงเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่วัดผลได้

ผู้นำต้องอยู่แนวหน้า ไม่ใช่เบื้องหลัง

สำหรับพนักงานที่กังวลว่า AI จะแทนที่งานของตนเอง ฟิลิออสเสนอว่าสิ่งแรกที่ผู้นำต้องทำคือเปิดพื้นที่ให้ทีมได้ทดลอง โดยยอมรับว่าไม่ใช่ทุกการทดลองจะสำเร็จ แต่ทุกการทดลองคือการเรียนรู้ พร้อมสนับสนุนทั้งเครื่องมือ งบประมาณ และเวลา รวมถึงพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง เพราะ AI เปลี่ยนเร็วเกินกว่าจะเรียนรู้เพียงครั้งเดียว

จุดที่ฟิลิออสย้ำมากที่สุดคือตัวผู้บริหารเอง เพราะหลายองค์กรยอมรับว่าผู้บริหารระดับสูงยังไม่คุ้นเคยกับ AI และหากผู้นำไม่ใช้ด้วยตัวเองก็ยากที่องค์กรจะเปลี่ยน ที่ BTS Business Consulting จึงทำงานกับผู้บริหารแบบภาคปฏิบัติ ให้ทุกคนนั่งหน้าคอมพิวเตอร์ตัวเองแล้วทดลองใช้ AI กับงานจริง เพราะการได้เห็นผลด้วยตาตัวเองทำให้ผู้บริหารมั่นใจในการใช้งานมากกว่าการนั่งฟังบรรยาย

เมื่อทีมใดค้นพบวิธีทำงานใหม่ที่ได้ผล ผู้บริหารยังต้องทำให้ความสำเร็จนั้นเป็นที่รับรู้ทั้งองค์กร ยกย่องทีม ช่วยขยายแนวทางไปยังส่วนอื่น พร้อมขจัดอุปสรรคและจัดหาทรัพยากร บทบาทของผู้บริหารในยุค AI จึงอยู่แนวหน้ามากกว่าเบื้องหลัง

สำหรับผู้บริหารที่ต้องการเริ่มตั้งแต่วันนี้ ฟิลิออสเสนอสองคำถามให้ถามตัวเอง คำถามแรกคือเปิดปฏิทินดูว่าใช้เวลาอย่างมีคุณภาพกับทีมมากแค่ไหน ไม่ใช่เพียงประชุมเรื่องงาน แต่เป็นการทำความเข้าใจ โค้ช และช่วยให้ทีมเติบโต คำถามที่สองคือทบทวนว่าองค์กรลงทุนเพียงใดในการทำให้ผู้คนตัดสินใจได้ดีขึ้น เป็นผู้นำที่ดีขึ้น และทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น

“สิ่งที่รอไม่ได้อีกแล้ว คือการลงทุนกับคน” ฟิลิออสกล่าว

6 ความท้าทายของผู้นำที่ใหญ่กว่าเรื่อง AI

อย่างไรก็ตาม AI เป็นเพียงหนึ่งในหกความท้าทายที่ฟิลิออสพบจากการทำงานกับผู้นำทั่วโลก โดยประเด็นแรกคือ AI ที่ผู้นำต้องลงมือใช้และเรียนรู้ไปพร้อมทีม มากกว่าอนุมัติงบประมาณ

ประเด็นที่สองคือ ‘The Trap of Magnification’ หรือการที่เรื่องเล็กถูกขยายจนกลายเป็นปัญหาใหญ่ ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอน โดยอ้างถึงผลวิจัยที่ Financial Times นำเสนอ ซึ่งชี้ว่าภาวะ Burnout และความเครียดปัจจุบันสูงกว่าเมื่อ 20-30 ปีก่อนมาก โดยเฉพาะในคนอายุต่ำกว่า 40 ปี หน้าที่สำคัญของผู้นำจึงเป็นการเป็นคนที่ใจเย็นและสงบที่สุดในห้อง เพื่อลดความตื่นตระหนกและดึงทีมกลับมาโฟกัสสิ่งที่สำคัญจริง

ประเด็นที่สามคือ Talent ที่ผู้นำต้องสร้างองค์กรที่คนเก่งอยากอยู่ และระบบที่พัฒนาคนเก่งรุ่นใหม่ได้ต่อเนื่อง ประเด็นที่สี่คือการรับมือกับความไม่แน่นอน โดยผู้นำต้องโฟกัสที่ ‘ความก้าวหน้า’ และ ‘จุดที่ทำได้ดี’ มากกว่าช่องว่างที่ยังไปไม่ถึงระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ เพราะนั่นคือสิ่งที่ช่วยรักษากำลังใจของทีม ประเด็นที่ห้าคือ Energy ซึ่งผู้นำต้องทำหน้าที่เป็น ‘ผู้จัดการพลังงาน’ ของทีม เพราะแต่ละคนต้องการการสนับสนุนต่างกัน

และประเด็นสุดท้ายคือ Innovation ที่ต้องยอมรับว่าความผิดพลาดเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้ ถึงขั้นที่ฟิลิออสเสนอให้องค์กรจัด ‘Mistakes Meeting’ ให้ทุกคนมาแบ่งปันว่าอะไรที่ไม่เวิร์กและได้เรียนรู้อะไร เพราะปกติทุกคนมักประชุมเพื่อพูดถึงความสำเร็จ แต่แทบไม่มีใครเปิดพื้นที่ให้พูดถึงความผิดพลาด

ข้อสรุปที่ฟิลิออสทิ้งไว้จากทั้งหกความท้าทายคือ บทบาทของผู้นำวันนี้อยู่ที่การสร้างสภาพแวดล้อมให้ผู้คนเรียนรู้ ปรับตัว และเติบโตได้ต่อเนื่อง มากกว่าการเป็นคนที่มีคำตอบทุกเรื่อง เพราะเทคโนโลยีและตลาดจะเปลี่ยนต่อไป แต่สิ่งที่ทำให้องค์กรสำเร็จระยะยาวคือการลงทุนกับคนและวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้

ภาพ: SvetaZi / Shutterstock

The post ‘AI ไม่ใช่กีฬาประเภทเดี่ยว’ เหตุผลที่องค์กรซื้อไลเซนส์แจกทั้งบริษัทแล้วได้แค่พนักงานทำงานเร็วขึ้น เพราะผู้บริหารเข้าใจ AI ผิดตั้งแต่ต้น appeared first on THE STANDARD.

วงการเทคโนโลยีกำลังเผชิญภาพที่ย้อนแย้ง เมื่อบริษัทจำนวนมากทำรายได้สูงเป็นประวัติการณ์ไปพร้อมกับการปลดพนักงานครั้งใหญ่

โดย แอรอน เลวี่ ผู้ก่อตั้ง Box เสนอคำอธิบายว่า ต้นตอส่วนหนึ่งมาจากอาการที่เขาเรียกว่า ‘AI Psychosis’ หรือภาวะที่ผู้บริหารหลงเชื่อในศักยภาพของ AI เกินจริง จนตัดสินใจปลดพนักงานบนความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน

เลวี่โพสต์ผ่าน X ว่า ซีอีโอมีแนวโน้มเป็นอาการนี้มากเป็นพิเศษ เพราะไม่ได้ลงมือทำงานในขั้นตอนสุดท้ายที่ยังต้องใช้คน ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ทำให้งานจาก AI ใช้ได้จริง โดยเขาอธิบายว่าผู้บริหารระดับสูงมักได้ลองเล่น AI สร้างต้นแบบ หรือให้ AI ร่างสัญญาขึ้นมาสักฉบับ แล้วก็สรุปทันทีว่า AI Agent ทำงานแทนคนได้ทั้งหมด

ช่องว่างระหว่างคนสั่งกับคนทำ

จุดที่เลวี่ชี้คือ ผู้บริหารเหล่านี้ไม่ใช่คนที่ต้องมานั่งตรวจโค้ด ไล่หาบั๊ก หรือคอยจับผิดตอนที่ AI อ้างอิงชุดคำสั่งสำเร็จรูปที่ไม่มีอยู่จริง ก่อนปล่อยซอฟต์แวร์ออกไปใช้งาน เช่นเดียวกับที่พวกเขาไม่ต้องรับผิดชอบการฝึกโมเดล AI ให้เข้าใจเงื่อนไขสัญญาเฉพาะตัวของบริษัท และไม่ต้องใช้เวลาหลายวันไล่อ่านสัญญาเพื่อหาเงื่อนไขที่ซ่อนอยู่

ตามทฤษฎีของเลวี่ ซีอีโอจึงไม่เข้าใจกระบวนการทำงานมากพอที่จะรู้ว่าอะไรทำอัตโนมัติได้จริงและอะไรทำไม่ได้ แต่ความไม่รู้นั้นก็ไม่ได้หยุดพวกเขาจากการลงมือทำตามความเชื่อของตัวเอง

ทั้งนี้ เลวี่ไม่ใช่คนที่ต่อต้าน AI แต่กลับตรงกันข้าม เพราะเขาโพสต์สนับสนุน AI ให้ผู้ติดตาม 2.7 ล้านคนบน X อยู่เป็นประจำ รวมถึงเขียนบล็อกเรื่องซอฟต์แวร์ที่ออกแบบมาเพื่อ AI Agent ว่าคืออนาคต และยังลงทุนในสตาร์ตอัปด้าน AI ในฐานะนักลงทุนอิสระด้วย

สิ่งที่เลวี่แนะนำคือให้ซีอีโอลงมือใช้ AI ด้วยตัวเองให้มากกว่านี้ เพื่อจะได้เห็นกับตาว่ามันทำอะไรได้และทำอะไรไม่ได้ แล้วจะเข้าใจทั้งโอกาสที่มีอยู่และงานจริงที่ยังต้องทำ

ตัวเลขปลดคนที่สวนทางกับงานวิจัย

สถานการณ์ปัจจุบันสะท้อนผ่านตัวเลข โดยข้อมูลจาก Layoffs.fyi ระบุว่าเพียง 5 เดือนแรกของปี 2026 วงการเทคโนโลยีปลดพนักงานไปแล้ว 115,430 คน จาก 152 บริษัท ซึ่งเกือบเท่ากับทั้งปี 2025 ที่มีการปลด 124,636 คน จาก 275 บริษัท

บริษัทส่วนใหญ่ระบุว่า AI คือเหตุผลของการลดคน ขณะที่หลายฝ่ายมองว่าบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่กำลังทำ ‘AI Washing’ หรือการอ้างว่า AI ช่วยให้ทำงานได้มีประสิทธิภาพขึ้น ทั้งที่จริงแล้วการตัดสินใจทางธุรกิจด้านอื่นต่างหากที่เป็นตัวผลักดันการปลดคน

กรณีที่น่าสนใจคือ เซบ อีแวนส์ ซีอีโอของ ClickUp สตาร์ตอัปซอฟต์แวร์บริหารโครงการ ที่ประกาศบน X ว่าได้ปลดพนักงานไป 22% หรือเกือบหนึ่งในสี่ หลังนำ AI Agent ราว 3,000 ตัวมาทำงานภายในองค์กร

อีแวนส์ยืนยันว่าไม่ได้ทำเพื่อลดต้นทุน แต่ต้องการองค์กรที่ประกอบด้วยคนที่คอยสั่งงาน AI Agent และใช้เวลาไปกับการตรวจงานของ AI Agent อย่างรวดเร็ว ซึ่งเขาเชื่อว่าจะสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น 100 เท่า

แต่ข้อมูลด้าน AI กับ Productivity กลับไม่สนับสนุนสมมติฐานเช่นนั้นเลย โดยการวิเคราะห์งานวิจัยหลายชิ้นที่เผยแพร่เมื่อเดือนตุลาคมใน California Management Review ของ UC Berkeley พบว่าไม่มีความสัมพันธ์ที่หนักแน่นระหว่างการนำ AI มาใช้กับ Productivity โดยรวมที่เพิ่มขึ้น

ขณะที่งานวิจัยจาก National Bureau of Economic Research เมื่อเดือนมีนาคม สรุปว่าการนำ AI มาใช้ช่วยเพิ่ม Productivity ได้จริง แต่ก็ตั้งข้อสังเกตถึงภาวะที่เรียกว่า Productivity Paradox ซึ่ง Productivity ที่คนรู้สึกว่าเพิ่มขึ้นนั้นสูงกว่าตัวเลขที่วัดได้จริง

ด้านนักวิจัยจาก MIT ที่ทดลองสร้าง AI Agent หลายพันตัวมาทำงาน ก็สรุปว่าในหลายกรณี AI Agent ยังทำงานได้ไม่เทียบเท่ามนุษย์ พร้อมคาดการณ์ว่าด้วยอัตราการพัฒนาโมเดลภาษาขนาดใหญ่ในปัจจุบัน โมเดลจะทำงานด้านการเขียนและประมวลผลข้อความส่วนใหญ่สำเร็จได้เฉลี่ย 80-95% ในระดับคุณภาพที่พอใช้ได้ ภายในปี 2029

พูดง่ายๆ คือ AI กำลังอยู่บนเส้นทางที่จะทำงานส่วนใหญ่ได้ในระดับพื้นฐานภายในราว 3 ปีข้างหน้า และนักวิจัยกลุ่มนี้เชื่อว่า AI Agent ยังต้องใช้เวลาอีกหลายปีกว่าจะทำงานได้ดีกว่ามนุษย์

คอขวดใหม่ที่ย้ายไปอยู่ที่ผู้บริหาร

ที่น่าสนใจกว่านั้นคือ งานวิจัยที่เผยแพร่ใน Harvard Business Review ชี้ว่า เมื่อทุกคนใช้ AI ผลิตงานออกมาได้มากขึ้น คอขวดกลับย้ายไปอยู่ที่ผู้บริหารแทน เพราะงานทั้งหมดต้องรอคนที่มีอำนาจอนุมัติ

หัวหน้างานรายหนึ่งให้สัมภาษณ์กับ Harvard Business Review ว่า ทุกๆ 30 นาที จะมีคนสร้างอะไรบางอย่างที่เขาต้องเข้าไปตรวจ ขณะที่อีกรายระบุว่าหากคุยเรื่องโปรเจกต์กับลูกน้องในการประชุมตัวต่อตัว วันรุ่งขึ้นงานนั้นก็ถูกปล่อยออกไปใช้งานจริงแล้ว

งานวิจัยจาก Atlassian พบว่าผู้นำองค์กร 89% เห็นตรงกันว่า AI เร่งความเร็วของการทำงานจนเกิดสภาวะที่ต้องคอยตรวจงานตลอดเวลา โดยหัวหน้างานรายหนึ่งบอกว่ารู้สึกตามงานไม่ทันอยู่ตลอด ส่วนอีกรายเมื่อถูกถามว่ารับมือกับปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นอย่างไร ก็ได้แต่หัวเราะ พร้อมตอบว่านอนน้อยลงมาก

นอกจากนี้ ผลสำรวจจาก BetterUp ยังพบว่าหัวหน้างาน 54% ระบุว่าได้รับงานที่ดูดีมีระดับแต่ไร้เนื้อหาสาระที่แท้จริง ซึ่งเป็นผลพวงจากการใช้ AI สร้างงานโดยไม่ผ่านการกลั่นกรอง

ทั้งหมดนี้จึงย้อนกลับมาที่ตัวซีอีโอว่าพร้อมรับมือกับสภาพเช่นนี้แล้วหรือยัง เพราะหากยังไม่พร้อม ผลลัพธ์ที่แน่นอนที่สุดของอาการ AI Psychosis ที่กำลังระบาดในหมู่ผู้บริหาร ก็คือความโกลาหลในองค์กรนั่นเอง

ภาพปก: elenabsl / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://techcrunch.com/2026/05/27/tech-ceos-are-apparently-suffering-from-ai-psychosis/
• https://hbr.org/2026/05/managers-are-struggling-to-keep-up-with-the-ai-productivity-boom

The post เมื่อซีอีโอเชื่อว่า AI ทำงานแทนคนได้ แต่งานวิจัยบอกว่ายังไม่ใช่ ผู้ก่อตั้ง Box ชี้ ‘AI Psychosis’ ทำผู้บริหารตัดสินใจปลดคนจากสิ่งที่ไม่เคยลงมือ appeared first on THE STANDARD.

ในตลาดแรงงานปัจจุบัน อาชีพเชฟส่วนตัว บัตเลอร์ พี่เลี้ยง และผู้จัดการทรัพย์สิน กำลังเป็นที่ต้องการสูงในสหรัฐฯ โดยมีรายได้อยู่ในช่วงหลักแสนถึงหลายแสนดอลลาร์ต่อปี

สอดคล้องกับบริษัทสรรหาบุคลากรนานาชาติ Morgan & Mallet International รายงานว่า กลุ่มครอบครัวที่มีความมั่งคั่งสูงในสหรัฐฯ นิยมจ้างเชฟระดับมิชลินสตาร์มาทำอาหารที่บ้าน เพื่อลดความไม่สะดวกและหลีกเลี่ยงการถูกสอดส่องในที่สาธารณะ

ดังนั้น เชฟที่มีชื่อเสียงหรือมีทักษะเฉพาะทางจึงสามารถทำรายได้ระหว่าง 1-3 แสนดอลลาร์ต่อปี (ราว 3.35-10 ล้านบาทต่อปี) และหากเชฟคนนั้นเชี่ยวชาญการปรุงอาหารให้กับผู้แพ้กลูเตนได้ จะได้รับค่าตอบแทนแบบพรีเมียมซึ่งช่วยให้ตั้งราคาค่าจ้างงานสูงขึ้นได้

ขณะเดียวกัน ตำแหน่งที่มีการเติบโตด้านค่าจ้างเร็วที่สุดคือผู้จัดการบ้าน เนื่องจากลูกค้ารายใหญ่มักครอบครองพอร์ตโฟลิโออสังหาริมทรัพย์หลายแห่ง ดังนั้น ผู้จัดการบ้านที่มีทักษะบริหารทรัพย์สินหลายแห่งในหลายประเทศจึงมีน้อย ทำให้ค่าจ้างตำแหน่งนี้ปรับขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยในสหรัฐฯ ค่าจ้างของผู้จัดการบ้านอยู่ระหว่าง 1.5–2.5 แสนดอลลาร์ต่อปี (ราว 5-8 ล้านบาทต่อปี)

นอกจากนี้ รายงานยังพบอีกว่า ในลอสแอนเจลิส ร้อยละ 77 ของตำแหน่งบัตเลอร์ต้องลงนามในข้อตกลงไม่เปิดเผยข้อมูลและต้องปฏิบัติตามข้อจำกัดการใช้โซเชียลมีเดียอย่างเข้มงวด ซึ่งข้อกำหนดเหล่านี้ได้กลายเป็นมาตรฐานของงานพนักงานในบ้านไปแล้ว

นอกจากบทบาทดังกล่าว ในอาชีพบัตเลอร์ยุคใหม่ยังถูกมองว่าเป็นผู้บริหารงานภายในบ้านมากกว่าหน้าที่เชิงพิธีการ เพราะพวกเขาต้องรับผิดชอบการจัดการบุคลากร, ระบบเทคโนโลยี, ความปลอดภัย และการประสานงาน ด้วยเหตุนี้ ค่าจ้างของบัตเลอร์จึงสูงขึ้นไปถึงประมาณ 1.8 แสนดอลลาร์ต่อปี (ราว 6 ล้านบาทต่อปี)

ในช่วงเวลาเดียวกัน อาชีพผู้ช่วยส่วนตัวและผู้ช่วยบริหารก็เป็นตำแหน่งที่นายจ้างต้องการมากที่สุด โดยอัตราค่าจ้างอาจสูงถึง 2.5 แสนดอลลาร์ต่อปี อย่างไรก็ดี ตำแหน่งเหล่านี้ต้องการทักษะด้านการรักษาความเป็นส่วนตัว ตามด้วยความรอบคอบ และความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีที่เพิ่มมากขึ้น

นอกจากนี้ พี่เลี้ยงดูแลเด็กที่มีทักษะพิเศษก็เป็นที่ต้องการเช่นกัน โดยเฉพาะพี่เลี้ยงที่สื่อสารได้ 3 ภาษาและมีประสบการณ์ดูแลเด็กที่มีความต้องการพิเศษก็กำลังได้รับความนิยมสูง โดยเฉพาะพี่เลี้ยงที่ต้องเดินทางตามครอบครัวผู้ว่าจ้างจะได้รับค่าตอบแทนสูง ซึ่งอัตราค่าจ้างอาจสูงถึง 1.63 แสนดอลลาร์ต่อปี (ราว 6 ล้านบาทต่อปี)

แนวโน้มดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า การแข่งขันแย่งชิงบุคลากรได้ผลักดันให้ค่าจ้างเพิ่มขึ้นและทำให้อัตราการโยกย้ายงานสูงขึ้นด้วย กล่าวคือ ในอดีตพนักงานในบ้านมักทำงานกับนายจ้างเดียวเป็นเวลาหลายปี แต่ปัจจุบัน อายุการทำงานเฉลี่ยต่อนายจ้างลดเหลือประมาณ 3 ปี สาเหตุหนึ่งมาจากครอบครัวร่ำรวยย้ายถิ่นฐานบ่อยและมีที่พักหลายแห่ง จึงต้องการพนักงานที่สามารถเดินทางได้และมีหนังสือเดินทางจากประเทศตะวันตก ซึ่งในตลาดก็ยังขาดแคลนอยู่

ถึงอย่างไรแล้ว ผู้ว่าจ้างยังให้ความสำคัญกับคุณสมบัติด้านการรักษาความลับ ความน่าเชื่อถือ ความยืดหยุ่น และทักษะการจัดการผู้คนมากขึ้น ขณะที่ตำแหน่งระดับสูงอย่าง estate manager ซึ่งต้องดูแลหลายทรัพย์สินข้ามประเทศ ก็ยังคงเป็นกลุ่มที่หายากและตำแหน่งนี้ยังได้รับค่าตอบแทนสูงเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

หมายเหตุ:อัตราแลกเปลี่ยนอ้างอิงตามวันที่ 14 ก.ค. 2569

ภาพ: Meesiri / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.cnbc.com/2026/07/10/private-chef-salaries.html

The post ส่องอาชีพดาวรุ่ง ‘พ่อบ้าน-เชฟ-พี่เลี้ยง 3 ภาษา’ เศรษฐีอเมริกาทุ่มเงินจ้าง รายได้ทะลุ 5-8 ล้านบาทต่อปี appeared first on THE STANDARD.

นักศึกษาจบใหม่สาขาวิทยาการคอมพิวเตอร์และสายเทคจากมหาวิทยาลัยชื่อดังสหรัฐฯ หลายคน เริ่มหางานยากขึ้น หลัง AI เข้ามาแทนที่งานเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ รวมถึงยังเจอความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจที่ทำให้หลายบริษัทเปิดรับพนักงานน้อยลง

ดรุฟ นักศึกษาจบใหม่ สาขาระบบสารสนเทศจากมหาวิทยาลัยนิวยอร์ก กล่าวว่า เมื่อเขาย้ายมาศึกษาต่อในสหรัฐฯ ก็คาดหวังว่าจะมีงานทำและมีรายได้กว่า 2 แสนดอลลาร์ต่อปี แต่โอกาสฝึกงานและงานประจำกลับหายาก เพราะที่ผ่านมาได้สมัครงานไปราว 8,000 ตำแหน่ง แต่ยังไม่สามารถหางานประจำได้เลย จึงต้องลดความคาดหวังลง และ ตอนนี้ขอแค่งานสักตำแหน่งก็ได้

ดรุฟชี้ว่า AI กลายเป็นอุปสรรคใหญ่ของผู้ขาดประสบการณ์ โดยเฉพาะตำแหน่งระดับงานเริ่มต้นเมื่อก่อน แค่รู้ภาษาการเขียนโปรแกรมสักภาษาและเครื่องมือสองอย่างก็เพียงพอ แต่ตอนนี้หลายบริษัทกลับต้องการประสบการณ์งาน 3-5 ปี

“แล้วจะหาประสบการณ์ได้อย่างไรถ้าไม่มีใครจ้างเรา” ดรุฟ ย้ำ ซึ่งสะท้อนวงจรปัญหาที่ทำให้คนรุ่นใหม่ติดกับดักการขาดประสบการณ์

เช่นเดียวกับ ฮารัม คัง นักศึกษาวิทยาการคอมพิวเตอร์จากมหาวิทยาลัยรัตเจอร์ส เล่าว่าเคยได้ยินคำปลอบใจว่าเรียนสาขานี้จะไม่ลำบาก แต่ตอนนี้การแข่งขันรุนแรงจนเธอต้องสมัครงานมากกว่า 200 แห่งในปีสุดท้ายและมากกว่า 500 แห่งในสองปีหลังจบ แม้จะมีประสบการณ์ฝึกงาน แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนเป็นงานประจำได้ จนต้องยอมเปลี่ยนมาทำงานขายด้านเทคโนโลยีเพียงเพราะต้องการรายได้

เช่นเดียวกับ กรณีของโยฮัน อาตอน อายุ 25 ปี อดีตพนักงาน Meta ถูกเลิกจ้างในเดือนพฤษภาคม ปี 2026 ยิ่งสะท้อนภาพชัดขึ้นว่า เทรนด์การจ้างงานเปลี่ยนไปเร็วเพียงใด โดยเขาเล่าว่าในปี 2020 ที่ผ่านมาบริษัทยังจ้างนักศึกษาฝึกงานและรับเป็นพนักงานหลังเรียนจบ

แต่หลัง AI เติบโตขึ้น สัดส่วนโค้ดที่สร้างโดย AI เพิ่มจากประมาณ 20% ในกลางปี 2025 เป็นราว 70% ในเดือนมกราคม ปี 2026 และเกือบ 95% ในเดือนพฤษภาคม ทำให้บริษัทให้ความสำคัญกับการลงทุนด้านฮาร์ดแวร์ AI มากกว่าการจ้างคน

หลายคนคงเห็นว่าในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา Meta ประกาศปลดพนักงานราว 8,000 คน และยกเลิกแผนรับคน 6,000 ตำแหน่ง ขณะเดียวกันบริษัทคาดว่าจะใช้จ่ายเพื่อการลงทุนหลายแสนล้านดอลลาร์ในปีถัดไป ซึ่งเป็นหนึ่งในสัญญาณที่สะท้อนถึงการเปลี่ยนโฟกัสไปยัง AI

นอกจากนี้ ตัวเลขจากธนาคารกลางนครนิวยอร์กชี้ว่า อัตราว่างงานของนักศึกษาจบใหม่ อายุ 22–27 ปี เพิ่มจากราว 4% ในปี 2022 เป็น 5.6% เมื่อต้นมีนาคม ปี 2026 แม้ยังไม่สูงเท่าช่วงวิกฤต แต่บ่งชี้ถึงแรงกดดันที่เพิ่มขึ้น โดยหากย้อนไปในปี 2024 สาขาวิศวกรรมคอมพิวเตอร์มีอัตราว่างงานสูงถึง 7.8% เมื่อเทียบกับสาขาอื่นๆ

สอดคล้องกับสตีเฟน เฮนิคส์ จากโรงเรียนบริหารธุรกิจมหาวิทยาลัยเยล กล่าวว่า AI ทำให้บริษัทต้องการพนักงานเพื่อทำงานเดิมน้อยลง

ด้านนักวิจัยและผู้เชี่ยวชาญเตือนว่า AI ส่งผลกระทบต่อความต้องการแรงงานระดับเริ่มต้น และคาดการณ์ว่าภายในปี 2030 ทักษะที่ต้องการสำหรับงานส่วนใหญ่จะเปลี่ยนไปประมาณ 70% ซึ่งเน้นให้เห็นความจำเป็นในการปรับทักษะของแรงงานรุ่นใหม่

เรียกได้ว่าความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจยังทำให้ตลาดแรงงานกลายเป็นรูปแบบ ‘รับคนน้อย ปลดคนน้อย’ ตามมุมมองของลอร่า อัลลริช ผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยเศรษฐกิจของ Indeed ส่งผลให้นักศึกษาวิทยาการคอมพิวเตอร์และสาขาการเงินได้รับผลกระทบมากเป็นพิเศษ และในสภาพที่โอกาสงานลดลง นักศึกษาจบใหม่บางคนก็หันไปเป็นผู้ประกอบการเอง

ทั้งหมดแสดงให้เห็นการปรับตัวในยุคที่ AI ที่เข้ามาเปลี่ยนโฉมหน้าตลาดแรงงานได้อย่างรวดเร็ว

ภาพ: New Africa/shutterstock

อ้างอิง:

• https://asia.nikkei.com/business/technology/artificial-intelligence/i-ve-applied-for-8-000-jobs-tech-grads-at-top-us-schools-feel-shut-out-by-ai

The post เด็กจบใหม่จากมหาวิทยาลัยชั้นนำสหรัฐ ติดกับดักขาดประสบการณ์ ถูก AI แย่งงาน ยื่นสมัครร้อยตำแหน่ง ยังไม่ถูกเลือก appeared first on THE STANDARD.