นักศึกษาจบใหม่สาขาวิทยาการคอมพิวเตอร์และสายเทคจากมหาวิทยาลัยชื่อดังสหรัฐฯ หลายคน เริ่มหางานยากขึ้น หลัง AI เข้ามาแทนที่งานเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ รวมถึงยังเจอความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจที่ทำให้หลายบริษัทเปิดรับพนักงานน้อยลง

ดรุฟ นักศึกษาจบใหม่ สาขาระบบสารสนเทศจากมหาวิทยาลัยนิวยอร์ก กล่าวว่า เมื่อเขาย้ายมาศึกษาต่อในสหรัฐฯ ก็คาดหวังว่าจะมีงานทำและมีรายได้กว่า 2 แสนดอลลาร์ต่อปี แต่โอกาสฝึกงานและงานประจำกลับหายาก เพราะที่ผ่านมาได้สมัครงานไปราว 8,000 ตำแหน่ง แต่ยังไม่สามารถหางานประจำได้เลย จึงต้องลดความคาดหวังลง และ ตอนนี้ขอแค่งานสักตำแหน่งก็ได้

ดรุฟชี้ว่า AI กลายเป็นอุปสรรคใหญ่ของผู้ขาดประสบการณ์ โดยเฉพาะตำแหน่งระดับงานเริ่มต้นเมื่อก่อน แค่รู้ภาษาการเขียนโปรแกรมสักภาษาและเครื่องมือสองอย่างก็เพียงพอ แต่ตอนนี้หลายบริษัทกลับต้องการประสบการณ์งาน 3-5 ปี

“แล้วจะหาประสบการณ์ได้อย่างไรถ้าไม่มีใครจ้างเรา” ดรุฟ ย้ำ ซึ่งสะท้อนวงจรปัญหาที่ทำให้คนรุ่นใหม่ติดกับดักการขาดประสบการณ์

เช่นเดียวกับ ฮารัม คัง นักศึกษาวิทยาการคอมพิวเตอร์จากมหาวิทยาลัยรัตเจอร์ส เล่าว่าเคยได้ยินคำปลอบใจว่าเรียนสาขานี้จะไม่ลำบาก แต่ตอนนี้การแข่งขันรุนแรงจนเธอต้องสมัครงานมากกว่า 200 แห่งในปีสุดท้ายและมากกว่า 500 แห่งในสองปีหลังจบ แม้จะมีประสบการณ์ฝึกงาน แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนเป็นงานประจำได้ จนต้องยอมเปลี่ยนมาทำงานขายด้านเทคโนโลยีเพียงเพราะต้องการรายได้

เช่นเดียวกับ กรณีของโยฮัน อาตอน อายุ 25 ปี อดีตพนักงาน Meta ถูกเลิกจ้างในเดือนพฤษภาคม ปี 2026 ยิ่งสะท้อนภาพชัดขึ้นว่า เทรนด์การจ้างงานเปลี่ยนไปเร็วเพียงใด โดยเขาเล่าว่าในปี 2020 ที่ผ่านมาบริษัทยังจ้างนักศึกษาฝึกงานและรับเป็นพนักงานหลังเรียนจบ

แต่หลัง AI เติบโตขึ้น สัดส่วนโค้ดที่สร้างโดย AI เพิ่มจากประมาณ 20% ในกลางปี 2025 เป็นราว 70% ในเดือนมกราคม ปี 2026 และเกือบ 95% ในเดือนพฤษภาคม ทำให้บริษัทให้ความสำคัญกับการลงทุนด้านฮาร์ดแวร์ AI มากกว่าการจ้างคน

หลายคนคงเห็นว่าในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา Meta ประกาศปลดพนักงานราว 8,000 คน และยกเลิกแผนรับคน 6,000 ตำแหน่ง ขณะเดียวกันบริษัทคาดว่าจะใช้จ่ายเพื่อการลงทุนหลายแสนล้านดอลลาร์ในปีถัดไป ซึ่งเป็นหนึ่งในสัญญาณที่สะท้อนถึงการเปลี่ยนโฟกัสไปยัง AI

นอกจากนี้ ตัวเลขจากธนาคารกลางนครนิวยอร์กชี้ว่า อัตราว่างงานของนักศึกษาจบใหม่ อายุ 22–27 ปี เพิ่มจากราว 4% ในปี 2022 เป็น 5.6% เมื่อต้นมีนาคม ปี 2026 แม้ยังไม่สูงเท่าช่วงวิกฤต แต่บ่งชี้ถึงแรงกดดันที่เพิ่มขึ้น โดยหากย้อนไปในปี 2024 สาขาวิศวกรรมคอมพิวเตอร์มีอัตราว่างงานสูงถึง 7.8% เมื่อเทียบกับสาขาอื่นๆ

สอดคล้องกับสตีเฟน เฮนิคส์ จากโรงเรียนบริหารธุรกิจมหาวิทยาลัยเยล กล่าวว่า AI ทำให้บริษัทต้องการพนักงานเพื่อทำงานเดิมน้อยลง

ด้านนักวิจัยและผู้เชี่ยวชาญเตือนว่า AI ส่งผลกระทบต่อความต้องการแรงงานระดับเริ่มต้น และคาดการณ์ว่าภายในปี 2030 ทักษะที่ต้องการสำหรับงานส่วนใหญ่จะเปลี่ยนไปประมาณ 70% ซึ่งเน้นให้เห็นความจำเป็นในการปรับทักษะของแรงงานรุ่นใหม่

เรียกได้ว่าความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจยังทำให้ตลาดแรงงานกลายเป็นรูปแบบ ‘รับคนน้อย ปลดคนน้อย’ ตามมุมมองของลอร่า อัลลริช ผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยเศรษฐกิจของ Indeed ส่งผลให้นักศึกษาวิทยาการคอมพิวเตอร์และสาขาการเงินได้รับผลกระทบมากเป็นพิเศษ และในสภาพที่โอกาสงานลดลง นักศึกษาจบใหม่บางคนก็หันไปเป็นผู้ประกอบการเอง

ทั้งหมดแสดงให้เห็นการปรับตัวในยุคที่ AI ที่เข้ามาเปลี่ยนโฉมหน้าตลาดแรงงานได้อย่างรวดเร็ว

ภาพ: New Africa/shutterstock

อ้างอิง:

• https://asia.nikkei.com/business/technology/artificial-intelligence/i-ve-applied-for-8-000-jobs-tech-grads-at-top-us-schools-feel-shut-out-by-ai

The post เด็กจบใหม่จากมหาวิทยาลัยชั้นนำสหรัฐ ติดกับดักขาดประสบการณ์ ถูก AI แย่งงาน ยื่นสมัครร้อยตำแหน่ง ยังไม่ถูกเลือก appeared first on THE STANDARD.

องค์กรจำนวนมากลงทุนกับกลยุทธ์ เทคโนโลยี และการพัฒนาผู้นำมาต่อเนื่อง แต่ผลลัพธ์ทางธุรกิจกลับไม่ขยับตามที่หวัง นี่คือโจทย์ที่ BTS Thailand Consulting บริษัทที่ปรึกษาด้านการพัฒนาผู้นำและการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงองค์กร หยิบมาตั้งคำถามกับผู้บริหารองค์กรไทย

โดยอ้างผลสำรวจที่พบว่า 73% ของผู้บริหารมองว่าอุปสรรคใหญ่ที่สุดไม่ใช่กลยุทธ์ แต่เป็นการลงมือให้เกิดผล อีก 60% บอกว่าการเปลี่ยนแปลงมักสะดุดที่ระดับระบบการทำงาน ไม่ใช่ที่ตัวกลยุทธ์ และ 2 ใน 3 ของทีมผู้นำยังไม่มีแผนสืบทอดตำแหน่งที่น่าเชื่อถือ

เบื้องหลังตัวเลขเหล่านี้ BTS Thailand มองว่าปัญหารวมอยู่ใน 4 ปัจจัยที่เกี่ยวพันกัน ได้แก่ การตัดสินใจภายใต้แรงกดดัน, การปรับระบบและจังหวะการทำงาน, การเชื่อมงานสู่รายได้ และการส่งต่อผู้นำ ทั้งสี่เรื่องนี้ไม่ได้แยกขาดจากกัน หากเป็นห่วงโซ่เดียวที่ร้อยต่อกัน เมื่อจุดใดจุดหนึ่งสะดุด ผลก็ลามต่อไปทั้งสายและฉุดประสิทธิภาพทั้งองค์กร

ตัดสินใจเร็วได้ แต่ต้องตัดสินใจถูกในยุค AI

โจทย์แรกคือการตัดสินใจภายใต้แรงกดดัน เมื่อ AI ทำงานเร็วขึ้น, ความเสี่ยงกระจายกว้างขึ้น และหน้าต่างเวลาในการตัดสินใจแคบลง BTS Thailand ชี้ว่าการตัดสินใจที่ดีในยุคนี้ต้องครบสามอย่าง คือเร็วทันก่อนโอกาสปิด, ยอมรับความเสี่ยงในระดับที่ประเมินไว้ และมีคนรับผิดชอบที่อธิบายการตัดสินใจได้ ขาดข้อใดไปก็ยังไม่ใช่การตัดสินใจที่ดี

กรณีที่ยกมาเป็นบทเรียนคือ Starbucks เกาหลีใต้ ที่ใช้ AI ช่วยคิดแคมเปญส่งเสริมการขายทัมเบลอร์ซีรีส์ใหม่ชื่อ Tank Day โดยไม่รู้ว่าวันเริ่มแคมเปญ 18 พฤษภาคม ตรงกับเหตุการณ์การปราบปรามของการต่อสู้เพื่อประชาธิปไตยที่เมืองกวางจูปี 1980 ภาพแก้วลายรถถังจึงจุดกระแสต่อต้านรุนแรง

จุดที่เป็นบทเรียนคือแคมเปญผ่านสายตาผู้อนุมัติหลายชั้นโดยไม่มีใครทักท้วง เพราะเชื่อว่า AI คิดมาดีแล้ว ความเสี่ยงที่แท้จริงจึงไม่ได้อยู่ที่ AI ตัดสินผิด แต่อยู่ที่การไม่มีใครถูกออกแบบให้ตัดสินใจร่วมกับ AI

งานสะดุดเพราะระบบ ไม่ใช่เพราะคนไม่ขยัน

ความเชื่อที่พบบ่อยคือเมื่องานไม่เดิน แปลว่าคนต้อง ‘ทำงานหนักขึ้น’ แต่ความจริงคือการลงมือที่ล้มเหลวส่วนใหญ่เป็นปัญหาของระบบการทำงาน ไม่ใช่ของตัวคน หลายครั้งกลยุทธ์ถูกอนุมัติ ทรัพยากรพร้อม ทีมเห็นตรงกันแล้ว แต่งานกลับสะดุดในรอยต่อระหว่างการตัดสินใจกับการลงมือร่วมกัน

ในเคสตัวอย่าง องค์กรหนึ่งเริ่มโครงการเติบโตอย่างจริงจัง ผ่านไปสามเดือน งานหลายอย่างเริ่มไม่เสร็จตามกำหนด ความเชื่อมั่นของลูกค้าลดลง ทีมทำงานหนักขึ้น และผู้บริหารขอรายงานถี่ขึ้น แต่งานกลับเดินช้าลง ต้นตออยู่ที่เมื่อเจอปัญหา ทีมเลือกที่จะรายงานสถานะไปเรื่อยๆ แทนที่จะหยิบขึ้นมา ‘ตัดสินใจ’ ว่าจะเอาอย่างไรต่อ

ยิ่งปล่อยให้เรื่องค้างอยู่ในวาระอัปเดตนานเท่าไร ผลงานก็ยิ่งห่างจากเป้าหมายที่ตั้งไว้ องค์กรที่ทำได้ดีจึงเปลี่ยนปัญหาที่ติดขัดให้เป็นการตัดสินใจที่มีเจ้าของและกำหนดเวลาได้เร็ว แทนการนำกลับมาทบทวนซ้ำในที่ประชุม

ทางที่ BTS Thailand เสนอเพื่อปิดช่องว่างนี้คือวินัย 5 อย่างของระบบการทำงาน ได้แก่ ความชัดเจนว่าใครเป็นเจ้าของการตัดสินใจ, การส่งต่อปัญหาให้เร็วก่อนจะบานปลาย, การกล้าเลือกว่าอะไรทำอะไรพักเมื่อเป้าหมายชนกัน, การมีเจ้าของงานหนึ่งคนพร้อมเส้นตายที่ชัดเจน และการประชุมที่นำไปสู่การตัดสินใจ ไม่ใช่แค่การรายงานสถานะ เพราะกลยุทธ์เป็นเพียงตัวกำหนดเจตนา จังหวะการทำงานต่างหากที่ทำให้เกิดการลงมือ และการลงมือคือสิ่งที่สร้างผลลัพธ์

ตัวชี้วัดเขียวทั้งกระดาน แต่รายได้โตแค่ 2%

คำถามถัดมาคือเมื่อปรับการทำงานภายในจนดีขึ้นแล้ว สิ่งเหล่านั้นสร้างรายได้จริงหรือไม่ ในเคสจำลอง องค์กรผู้ผลิตแห่งหนึ่งผ่านไป 12 เดือนหลังรื้อระบบภายใน ตัวชี้วัดเป็นสีเขียวเกือบทั้งกระดาน การส่งมอบดีขึ้น 22% ต้นทุนต่อหน่วยลดลง 15% เรื่องร้องเรียนลดลงครึ่งหนึ่ง และพนักงานผูกพันมากขึ้น

แต่ฝั่งผลประกอบการกลับเล่าคนละเรื่อง ตลาดรวมโต 11% คู่แข่งหลักโต 14% ขณะที่องค์กรนี้โตเพียง 2% เมื่อสืบลึกลงไป ฝ่ายขายพบว่าลูกค้ารายใหญ่ยอมรับว่าองค์กรทำงานได้ดี แต่ไม่ได้มองว่าเป็นพาร์ตเนอร์ที่ขาดไม่ได้อีกต่อไป ทั้งที่คู่แข่งไม่ได้เสนอราคาถูกกว่าหรือส่งมอบดีกว่า เพียงแต่ลูกค้าเชื่อว่าคู่แข่งเข้าใจธุรกิจของตนมากกว่า บทเรียนคือการทำงานมีประสิทธิภาพไม่เท่ากับการเป็นคนที่ลูกค้าขาดไม่ได้

เครื่องมือที่ BTS Thailand ใช้หาว่าการเติบโตสะดุดตรงไหนคือกรอบ 5Cs ได้แก่ Clarity ความชัดเจนว่าจะเล่นในตลาดไหนและชนะอย่างไร, Coverage การเลือกตลาดและลูกค้าให้ถูกจุด, Capability ทักษะที่เปลี่ยนบทสนทนาการขายจากตัวสินค้าไปสู่คุณค่าที่ลูกค้าต้องการ, Cadence จังหวะทบทวนงานที่นำไปสู่การตัดสินใจ และ Confidence การมองเห็นว่าอะไรขับเคลื่อนรายได้จริง ข้อสรุปคือรายได้เกิดจากความสอดคล้องกันทั้งองค์กร ไม่ใช่จากปริมาณงานที่ทำ

เลือกผู้นำเพื่ออนาคต ไม่ใช่เพื่อวันนี้

โจทย์สุดท้ายคือผลงานทั้งหมดที่สร้างมาจะอยู่รอดหรือไม่ในวันที่ต้องเปลี่ยนผู้นำ เพราะต่อให้ตัดสินใจดี ลงมือดี และเชื่อมงานสู่รายได้ได้แล้ว ทุกอย่างก็เปราะบางทันทีหากองค์กรไม่มีคนพร้อมรับช่วงต่อ ซึ่งเป็นจุดที่หลายองค์กรมองข้ามจนเกิดสะดุดเมื่อถึงเวลาจริง

กับดักที่พบบ่อยคือการมองหาผู้นำคนใหม่ที่หน้าตาเหมือนผู้นำที่เคยพาองค์กรสำเร็จในอดีต ทั้งที่โจทย์ข้างหน้าเปลี่ยนไปแล้ว การเลือกผู้สืบทอดจึงไม่ใช่แค่การหาคนเก่งที่สุด หากเป็นการเลือกว่าจะให้น้ำหนักกับความท้าทายแบบไหน และควรตัดสินจากหลักฐานและผลงานที่จับต้องได้ ไม่ใช่ความรู้สึกส่วนตัว ที่สำคัญไม่แพ้กันคือกระบวนการไม่ได้จบเมื่อเลือกคนได้ เพราะช่วงเปลี่ยนผ่านต่างหากคือบทพิสูจน์ว่าองค์กรเตรียมหนุนผู้นำใหม่ให้ทำงานสำเร็จได้จริงหรือไม่

เมื่อนำทั้งสี่เรื่องมาต่อกัน BTS Thailand สรุปว่ามันคือห่วงโซ่เดียว เริ่มจากแรงกดดันที่ทำให้การตัดสินใจช้าลงและไม่ชัดเจน เมื่อตัดสินใจได้ไม่ดี การลงมือก็คลาดเคลื่อนจนต้องแก้งานซ้ำ และส่งผลถึงลูกค้าและรายได้ และเมื่อผลประกอบการสะดุด องค์กรก็ยิ่งต้องการผู้นำที่พร้อมรับช่วงต่อ แต่กลับไม่มีคนพร้อม ปัญหาที่ดูเหมือนเรื่องผู้นำ จึงมักมีต้นทางมาจากการตัดสินใจและการลงมือตั้งแต่ต้น

บทสรุปที่ BTS Thailand ฝากไว้จึงไม่ใช่การชวนให้องค์กรรื้อทุกอย่างพร้อมกัน แต่ชวนให้มองหาว่าจุดอ่อนจุดไหนในห่วงโซ่จะเจ็บที่สุดหากปล่อยไว้ แล้วเริ่มแก้ตรงนั้นก่อนด้วยการลงมือเล็กๆ ตั้งแต่สัปดาห์หน้า ไม่ต้องรอให้ผลเสียปรากฏก่อนถึงจะเห็นจุดเปราะ และสิ่งที่ทำให้ผู้นำในห้องเปลี่ยนวิธีคิดในวันนั้น ก็ไม่ได้มาจากการนั่งฟังบรรยาย แต่มาจากการได้ลองตัดสินใจในสถานการณ์จำลองแล้วเห็นผลที่ตามมาด้วยตัวเอง

ซึ่งเป็นแนวทางที่ BTS Thailand ใช้ทำงานกับองค์กรไทยและในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ผ่านการเรียนรู้จากประสบการณ์จริงและการจำลองสถานการณ์ธุรกิจ เพื่อเปลี่ยนกลยุทธ์บนกระดาษให้กลายเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดผลได้จริง

The post รู้จัก ‘ห่วงโซ่ประสิทธิภาพองค์กร’ เมื่อตัดสินใจพลาดจุดเดียว ฉุดทั้งบริษัทไปไม่ถึงเป้า appeared first on THE STANDARD.

ลองนึกถึงห้องประชุมที่ผู้บริหารสูงสุดนั่งอยู่หัวโต๊ะ ทุกสายตารอฟังว่าเขาจะตัดสินใจอย่างไร ความรู้สึกอยากพูดก่อนและฟันธงทันทีเป็นเรื่องธรรมชาติของคนที่มีอำนาจสูงสุดในห้อง แต่ผู้นำที่คนในทีมอยากทำงานด้วยจริงๆ มักเลือกทำตรงข้าม

แนวคิดนี้เป็นหนึ่งในหัวใจของ Session ‘Likable Leader’ โดยธนา เธียรอัจฉริยะ ในงาน WTF Festival: Into the World of Outliers ที่ชวนมองว่าการเป็นผู้นำที่ดีครอบคลุมมากกว่าการวางกลยุทธ์ให้ธุรกิจสำเร็จ ไปถึงการดึงดูดและรักษาคนเก่ง พร้อมสร้างบรรยากาศที่ดึงศักยภาพของทีมออกมา

ฟังให้จบ แล้วค่อยเป็นคนพูดคนสุดท้าย

ทักษะแรกที่ธนาให้ความสำคัญคือการเป็นผู้พูดคนสุดท้าย แม้การนั่งหัวโต๊ะจะทำให้อยากแสดงความเห็นหรือตัดสินใจทันที แต่การกลั้นไว้ก่อนคือจุดเริ่มของการรวมใจคน

เขายกตัวอย่างเนลสัน แมนเดลา ที่เรียนรู้เคล็ดลับนี้จากบิดาซึ่งเป็นหัวหน้าเผ่า โดยให้ผู้เข้าประชุมนั่งเป็นวงกลมเพื่อให้ทุกคนรู้สึกเท่าเทียม ปราศจากอิทธิพลของคนตำแหน่งสูงสุด และตัวหัวหน้าเผ่าจะเป็นคนพูดปิดท้ายเสมอ

การรับฟังจนจบช่วยให้ผู้นำเก็บไอเดียได้ครบ นำมาผสมผสาน และทำให้ทีมพร้อมลงมือเพราะรู้สึกว่าตัวเองมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ อีกเทคนิคคือเมื่อมีคนเสนอความคิด ผู้นำควรวางตัวเป็นกลาง ไม่รีบแสดงสีหน้าหรือชม เพื่อเปิดทางให้คนที่เห็นต่างกล้าพูดออกมาเต็มที่

ให้ข้อมูลชนะตำแหน่ง และกล้าทิ้งคำว่า ‘เราเคยทำมาแบบนี้’

หลักการต่อมาคือการใช้ข้อมูลนำการตัดสินใจ หรือ ‘Data beats hierarchy’ ที่ผู้นำต้องไม่ตัดสินเรื่องต่างๆ เพียงเพราะมีตำแหน่งสูงสุดหรืออาศัยความรู้สึก

ธนาเล่ากรณีร้านสะดวกซื้อเซเว่นอีเลฟเว่นในญี่ปุ่นที่พบว่าถุงน่องสตรีเป็นสินค้าขายดี หากใช้สัญชาตญาณก็อาจวางเครื่องสำอางคู่กัน

แต่ข้อมูลกลับพบว่าคนซื้อถุงน่องช่วง 17.00 ถึง 20.00 น. ส่วนใหญ่เป็นผู้ชายวัยกลางคนที่ซื้อตามคำสั่งภรรยาระหว่างกลับบ้าน ร้านจึงนำเบียร์แช่เย็นมาวางข้างถุงน่องแทน และยอดขายก็เพิ่มขึ้น

เรื่องเล็กๆ แบบนี้นำไปสู่อีกหลักการ คือการเลิกยึดติดกับประโยค ‘เราเคยทำมาแบบนี้’ และกล้าตั้งคำถามกับกฎที่ทำสืบต่อกันมานาน

เขายกตัวอย่างธุรกิจธนาคารที่เคยบังคับให้ลูกค้าไปแจ้งความเมื่อสมุดบัญชีหาย ซึ่งเป็นกฎที่ใช้มากว่า 40-50 ปี ทั้งที่ปัจจุบันยืนยันตัวตนผ่านมือถือได้ หรือการกำหนดให้เปลี่ยนที่อยู่ได้เฉพาะที่สาขาต้นกำเนิดเท่านั้น

เมื่อเปิดให้พนักงานหน้างานแจ้งปัญหาของลูกค้าและผู้บริหารสั่งแก้กฎที่ล้าสมัย บริการก็ดีขึ้นทันที รวมถึงรายงานหลายอย่างที่ใช้เวลาทำมากแต่ไม่มีใครใช้จริง ก็ควรได้รับการทบทวนและยกเลิกเช่นกัน

สร้างพื้นที่ให้คนได้คิดและได้ลอง

ธนามองว่าความคิดสร้างสรรค์ไม่เกิดขึ้นภายใต้แรงกดดันหรือตัวชี้วัดที่เข้มงวด การกดดันให้นักแต่งเพลงทำงานให้เสร็จตามกำหนดไม่ได้ทำให้ผลงานดีขึ้น

เขาเทียบกับองค์กรสื่ออย่างเวิร์คพอยท์ที่ไอเดียรายการใหม่มักเกิดระหว่างกินข้าวในบรรยากาศผ่อนคลาย เช่นเดียวกับพนักงานกูเกิลที่คิดไอเดียออกตอนอาบน้ำ ขับรถ หรือก่อนนอน มากกว่าในห้องประชุม กูเกิลจึงออกแบบที่ทำงานให้สนุกเพื่อจำลองบรรยากาศแบบนั้น

อีกด้านคือความกล้าทดลอง ล้มให้เร็ว และลุกให้เร็ว หรือ ‘Test it’ ธนาเล่าถึงจุดเริ่มต้นของ SCB X ที่ ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย ยอมพูดต่อหน้าทีมว่า ‘ผมไม่รู้’ หลังฟังเรื่อง Fintech จบ แล้วสนับสนุนให้ทีมไปลองทำโปรเจกต์ใหม่และนำข้อผิดพลาดมาเรียนรู้ร่วมกัน

เขายังยกตัวอย่างณัฐวุฒิ พึงเจริญพงศ์ หรือหมู แห่ง Ookbee ที่ให้ทีมทดลองด้วยงบเล็กๆ เช่น วันละ 3,000 บาท เป็นเวลา 10 วัน เพื่อลองลงโฆษณาและเรียนจากความผิดพลาดในแต่ละวัน ซึ่งให้ผลดีกว่าการทุ่มงบก้อนใหญ่ไปกับการเรียนทฤษฎี เช่นเดียวกับการผลิตภาพยนตร์ในยุคบุกเบิกที่องค์กรยอมรับความขาดทุนในผลงานช่วงแรก เพื่อให้ทีมได้เรียนรู้จากการลงมือจริงจนนำไปสู่ความสำเร็จทางธุรกิจในเวลาต่อมา

มอบอำนาจให้คนหน้างาน และไม่หยุดเรียนรู้

ความสำเร็จขององค์กรยังขึ้นอยู่กับการส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า ผ่านการมอบอำนาจ (Empowerment) ให้พนักงานหน้างานที่เผชิญปัญหาของลูกค้าโดยตรง ธนายกตัวอย่างพนักงานร้านขนมปังที่ตัดสินใจมอบสินค้าให้ลูกค้าฟรีโดยไม่ต้องรออนุมัติ

แนวทางนี้คล้ายกับโรงแรมหรูริตซ์-คาร์ลตัน ที่เคยให้วงเงินพนักงานทุกคน แม้แต่แม่บ้านหรือพนักงานรักษาความปลอดภัย สูงถึง 2,000 ดอลลาร์สหรัฐ (ราว 70,000 บาท) ต่อครั้ง เพื่อแก้ปัญหาให้ลูกค้าทันที จนแม่บ้านสามารถใช้ดุลยพินิจนำแล็ปท็อปที่ลูกค้าลืมไว้ไปส่งคืนถึงที่

เช่นเดียวกับแพลตฟอร์มฟู้ดเดลิเวอรีโรบินฮู้ดที่ให้พนักงานคอลเซ็นเตอร์คืนเงินลูกค้าได้ทันทีเมื่อพบปัญหาอาหาร โดยไม่ต้องผ่านขั้นตอนซับซ้อน การบริการที่เหนือความคาดหมายเหล่านี้กลายเป็นการบอกต่อเชิงบวกและสร้างความภักดีต่อแบรนด์ในที่สุด

ปิดท้ายด้วยคุณสมบัติที่ธนามองว่าสำคัญที่สุด ตั้งแต่ระดับปฏิบัติการถึงผู้บริหาร คือความสามารถในการเรียนรู้และเปิดรับสิ่งใหม่เสมอ ไม่ว่าจะเชี่ยวชาญหรือสำเร็จมามากแค่ไหน เขายกกรณีการเริ่มธุรกิจใหม่ที่ผู้บริหารเลือกเข้าหาผู้เชี่ยวชาญแล้วถามว่าสิ่งใดคือสิ่งที่ไม่ควรทำ คำตอบที่ได้ช่วยให้เลี่ยงการลงทุนในเครื่องจักรที่เสี่ยงล้าสมัยและรอดจากภาวะเงินทุนจม

เมื่อมองย้อนกลับไป จุดร่วมของผู้นำแบบนี้คือการยอมถอยจากการเป็นศูนย์กลาง ฟังมากกว่าสั่ง ไว้ใจคนหน้างาน และยอมรับว่าตัวเองยังมีสิ่งที่ต้องเรียนรู้เสมอ ความน่าทำงานด้วยจึงมาจากการทำให้คนรอบตัวเติบโตและกล้าลงมือ มากกว่าอำนาจในตำแหน่ง และนั่นอาจเป็นเหตุผลว่าทำไมคนเก่งถึงเลือกอยู่กับผู้นำบางคน และเลือกเดินจากผู้นำบางคนไป

ภาพ : eamesBot / Shutterstock

The post ผู้นำที่คนอยากตาม เริ่มที่การฟังมากกว่าการพูด ยอมถอยให้ทีมนำ และกล้าบอกว่า ‘ผมไม่รู้’ ในแบบ โจ้-ธนา เธียรอัจฉริยะ appeared first on THE STANDARD.

ตลาดหุ้นสหรัฐฯ อาจกำลังเข้าสู่จุดเปลี่ยนสำคัญ เมื่อบริษัท AI ยักษ์ใหญ่อย่าง SpaceX, OpenAI และ Anthropic ทยอย เข้า IPO พร้อมกันในปี 2026 เพราะนี่ไม่ใช่แค่การเพิ่มหุ้นเทคโนโลยีตัวใหม่เข้าตลาด เพื่อเป็นตัวเลือกการลงทุน แต่คือบททดสอบว่า narrative ‘AI Boom’ ที่ผลักดันให้ราคาหุ้นสหรัฐฯ ทำจุดสูงสุดใหม่อย่างต่อเนื่องตลอดหลายปีที่ผ่านมา สะท้อน ‘กำไรในอนาคต’ จริงแค่ไหน หรือนักลงทุนกำลังมองบวกเกินไปจนก่อคลื่นฟองสบู่ครั้งใหม่

หลายสำนักประเมินว่า SpaceX, OpenAI และ Anthropic จะมีมูลค่ากิจการรวมกันหลัง IPO ประมาณ 4 ล้านล้านดอลลาร์ คำถามก็คือ ตลาดหุ้นสหรัฐฯ มีสภาพคล่องพร้อมดูดซับความร้อนแรงของหุ้นที่มีมูลค่าสูงระดับ mega cap แค่ไหน ?

ในระยะยาวกลุ่มหุ้นผู้นำตลาด ‘Magnificent 7’ หน้าตาจะเปลี่ยนไปอย่างไร ?

กรรณ์ หทัยศรัทธา, CFA หัวหน้านักกลยุทธ์การลงทุน สายงานวิจัยลูกค้ารายย่อย และ นักเศรษฐศาสตร์ บริษัทหลักทรัพย์ CGS International ประเทศไทย ให้มุมมองกับ THE STANDARD WEALTH ว่า ในช่วงที่ผ่านมา เริ่มเห็นแรงเทขายลดสัดส่วนการถือครองสินทรัพย์ ต่างๆ เพื่อเตรียมสภาพคล่องไว้ซื้อหุ้น IPO บริษัท AI บ้างแล้ว

โดยเฉพาะตราสารหนี้ที่เผชิญแรงเทขายอย่างหนัก จากบอนด์ยีลด์ที่ปรับสูงขึ้น เนื่องจากความกังวลเรื่องเงินเฟ้อ ซึ่งเป็นผลพวงจากสงครามในตะวันออกกลาง ผลักดันให้ราคา น้ำ มัน โลกสูงขึ้น ทำให้ตลาดมองว่าธนาคารกลางสหรัฐฯ (Fed) อาจคงดอกเบี้ยไว้ในระดับสูง หรืออาจถูกกดดันจนต้องกลับมาขึ้นดอกเบี้ยเพื่อสกัดเงินเฟ้อ

เช่นเดียวกับทองคำ และ สินทรัพย์ทางเลือกอย่าง Bitcoin ที่ราคาผันผวนหนัก และ ปรับตัวลงอย่างต่อเนื่อง ท่ามกลางมูลค่าตลาดหุ้นที่ตึงตัว ดังนั้นการที่ SpaceX, OpenAI และ Anthropic ทยอย เข้า IPO จะกระทบต่อสภาพคล่องตลาดหุ้นสหรัฐฯ อย่างมีนัยสำคัญ แต่ยังอยู่ในระดับที่บริหารจัดการได้

สำหรับหุ้นกลุ่ม 7 นางฟ้า หรือ ‘Magnificent 7’ อาจเผชิญแรงขายทำกำไรบ้าง เพื่อโยกเงินไปรอซื้อหุ้น AI แต่ผลกระทบจำกัด เนื่องจากปัจจุบันกลุ่มบิ๊กเทค เช่น Microsoft, Amazon และ Google ถือหุ้นใน OpenAI และ Anthropic อยู่ในสัดส่วนที่สูงอยู่แล้ว หลังเข้า IPO หากราคาหุ้นปรับขึ้นเหนือราคาจอง จะทำให้เกิดการประเมินมูลค่าสินทรัพย์ใหม่ (Revalue) ซึ่งจะส่งผลบวกต่อราคาหุ้นกลุ่ม 7 นางฟ้า

ด้านดร.จิติพล พฤกษาเมธานันท์ Head of Global Investment Strategy บริษัทหลักทรัพย์ ฟินันเซีย ไซรัส (Finansia Syrus) มองว่า การที่บริษัท AI ขนาดใหญ่เข้ามา IPO จะทำให้โครงสร้างตลาดหุ้นสหรัฐฯ เปราะบางมากขึ้น เนื่องจากเป็นบริษัทที่มี story เติบโตสูงในอนาคต แต่ยังไม่มีกำไรจริงมารองรับ ทำให้มูลค่าตลาดตึงตัวขึ้นไปอีก เพิ่มความเสี่ยงภาวะฟองสบู่แตก

นอกจากนี้ยังต้องจับตาแรงขายทำกำไร จากกลุ่มผู้ถือหุ้นกลุ่มแรกที่เป็นนักลงทุนสถาบัน และ VC นอกตลาดที่เตรียมเทขายหุ้น เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาห้ามขาย (Lock-up period) ในช่วง 1-2 ปีข้างหน้า ซึ่งจะดูดสภาพคล่องออกจากตลาดเป็นระยะเวลาหนึ่ง

ทั้งนี้ ปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อสภาพคล่องตลาดหุ้นสหรัฐฯ อย่างมีนัยสำคัญ คือ กองทุน Passive Fund จะถูกบังคับให้ต้องเข้าซื้อหุ้น AI โดยอัตโนมัติ เพื่อปรับสัดส่วนการถือหุ้นให้ใกล้เคียงดัชนี ซึ่งอาจทำให้หุ้นขนาดกลาง ขนาดเล็กเผชิญแรงขายอย่างหนัก เมื่อเทียบกับหุ้นขนาดใหญ่ในกลุ่ม Magnificent 7 อย่างไรก็ตามในระยะสั้นตลาดหุ้นสหรัฐฯ ยังมีศักยภาพดูดซับสภาพคล่องได้

จับตา 3 จุดเปลี่ยน Narrative หุ้นสหรัฐฯ

ดร.จิติพล มองว่า การที่บริษัทยักษ์ใหญ่ AI ตบเท้า IPO พร้อมกันในปี 2026 อาจทำให้ Narrative ตลาดหุ้นสหรัฐฯ เปลี่ยนไปใน 3 ด้าน

• ตลาดหุ้นสหรัฐฯ เดินตามรอยจีน อยู่รอดด้วยเงินลงทุน

เมื่อบริษัท AI ขนาดใหญ่ ทยอย IPO อย่างต่อเนื่อง อาจทำให้โครงสร้างตลาดหุ้นสหรัฐฯ เปลี่ยนไป โดยหุ้นกลุ่ม AI จะเป็นตัวขับเคลื่อนการเติบโตมากขึ้น ทำให้เศรษฐกิจสหรัฐฯ พึ่งพาการเติบโตจากการลงทุน มากกว่าการบริโภคในประเทศ คล้ายกับโมเดลเศรษฐกิจจีนในอดีตที่บริษัทเทคโนโลยีจะต้องอัดฉีดเงินลงทุนอย่างต่อเนื่อง เพื่อใช้กระแสเงินสดหมุนเวียนหล่อเลี้ยงกันเอง หากหยุดลงทุนเมื่อใดระบบจะพังทันที เนื่องจากสูญเสียขีดความสามารถในการแข่งขัน

• AI ผู้นำตลาดหุ้นกลุ่มใหม่

ในช่วงที่ผ่านมา ตลาดหุ้นสหรัฐฯ ถูกขับเคลื่อนด้วยการเติบโตของหุ้นกลุ่ม Magnificent 7 ซึ่งนักลงทุนมองว่าเป็นช่วงปลายวัฏจักรการเติบโตแล้ว (Late Cycle) เมื่อมีบริษัทเทคโนโลยีหน้าใหม่ที่ทรงพลัง เข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาดจะทำให้วัฏจักรตลาดหุ้นสหรัฐฯ ย้อนกลับไปสู่ช่วงคลื่นเทคโนโลยีลูกใหม่ (Early Tech Wave) คล้ายยุคเริ่มต้นการมี อินเทอร์เน็ต ในช่วงปี 1990 หรือ 1997 ที่กลุ่มผู้ชนะ ในยุคอินเทอร์เน็ต เริ่มเปิดศึกแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งจะทำให้หุ้นกลุ่ม 7 นางฟ้าถูกจัดระเบียบใหม่ โดยบริษัท AI จะเข้ามาเป็นหนึ่งในผู้นำตลาด หรืออาจเกิดการจัดกลุ่มผู้นำใหม่ที่พลิกโฉมไปจากเดิม

• จีน-สหรัฐฯ แบ่งขั้วเทคโนโลยี (Tech Decoupling)

การที่สหรัฐฯ สนับสนุนให้บริษัท AI เข้าจดทะเบียนซื้อขายในตลาดหุ้นอย่างต่อเนื่อง สะท้อนว่า รัฐบาลต้องการให้บริษัทเหล่านี้เป็นโครงสร้างพื้นฐานของประเทศ ซึ่งเป็นการส่งสัญญาณแบ่งขั้วเทคโนโลยีระหว่างจีนและสหรัฐฯ อย่างชัดเจน และเป็นการปิดโอกาสบริษัท AI จีนที่หวังจะมาตีตลาดสหรัฐฯ ในทางตรงข้าม สหรัฐฯ อาจจะต้องส่งบริษัท AI เกิดใหม่ ไประดมทุนนอกประเทศแทน เนื่องจากสภาพคล่องตึงตัวแล้ว การทวนกระแสโลกาภิวัตน์ (Deglobalization) จะบังคับให้แต่ละประเทศต้องพึ่งพาการพัฒนาเทคโนโลยีของตนเองแบบ 100% ทำให้ต้นทุนทำธุรกิจสูงขึ้นตามเม็ดเงินลงทุนที่ต้องอัดฉีดเข้ามาแข่งกัน

ภาพ: bluecrayola/Shutterstock

The post จับตา 3 จุดเปลี่ยนตลาดหุ้นสหรัฐฯ รับคลื่น IPO ยักษ์ใหญ่ เมื่อ AI นำตลาด หยุดลงทุนเท่ากับพัง appeared first on THE STANDARD.

สถาบันนวัตกรรมบูรณาการแห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (CSII) ก้าวสู่เวทีระดับโลกอย่างสง่างาม ในฐานะตัวแทนหนึ่งเดียวจากประเทศไทยที่ได้รับเลือกให้เข้าร่วมกลุ่มพันธมิตรรุ่นแรกในโครงการ Innovation Sandbox ของ Future Universities Alliance ซึ่งเป็นโปรแกรมการเรียนรู้ร่วมกันระดับโลก (Global Peer Learning Program) ระยะเวลา 12 เดือน ที่ได้รับการบ่มเพาะขึ้น ณ Duke University สหรัฐอเมริกา

ความเคลื่อนไหวในครั้งนี้ ถือเป็นหมุดหมายสำคัญในการนำโมเดลการศึกษาด้านนวัตกรรมบูรณาการอันล้ำสมัยของไทย ไปร่วมขับเคลื่อนและพลิกโฉมอนาคตของระบบอุดมศึกษาร่วมกับสถาบันการศึกษาชั้นนำและสตาร์ตอัปด้านการศึกษาอีก 49 แห่ง จาก 23 ประเทศ ใน 5 ทวีปทั่วโลก

ชูโมเดล ‘BAScii’ ขยายผลนวัตกรรมการศึกษาสู่ระดับสากล

CSII จะเข้าร่วมโครงการภายใต้แนวทาง ‘Amplifying Signature Innovations’ ซึ่งออกแบบมาสำหรับสถาบันการศึกษาที่มีนวัตกรรมที่บ่มเพาะจนสุกงอมและสร้างผลกระทบเชิงบวกในวงกว้าง (High-Impact Innovations) และกำลังมองหาแนวทางขยายผลสำเร็จนั้นออกไปนอกรั้วมหาวิทยาลัยตนเอง

ในโครงการนี้ CSII จะนำเสนอประสบการณ์จากการพัฒนาหลักสูตรศิลปศาสตรและวิทยาศาสตรบัณฑิต สาขาวิชานวัตกรรมบูรณาการ (BAScii) ซึ่งเป็นหลักสูตรนานาชาติแบบสหวิทยาการ (Interdisciplinary) ที่หลอมรวมเรื่องของนวัตกรรม, ความเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurship), การเรียนรู้ผ่านการทำโครงงาน (Project-Based Learning) และการแก้ไขปัญหาในโลกจริงร่วมกับภาคอุตสาหกรรม โดยนับตั้งแต่ก่อตั้งในปี 2018 หลักสูตรนี้สามารถบ่มเพาะสตาร์ทอัพที่นำโดยนิสิตไปแล้วมากกว่า 30 ราย

“CSII เปรียบเสมือนความหวังใหม่ของระบบอุดมศึกษาในประเทศไทยและภูมิภาค การได้รับเลือกให้เข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่งของ Innovation Sandbox รุ่นแรกในครั้งนี้ ถือเป็นการเปิดประวัติศาสตร์หน้าใหม่ที่เราจะได้เห็นความหวังนั้นเติบโตและสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับโลก” ศาสตราจารย์ ดร.สุชาดา สุขหร่อง ผู้อำนวยการสถาบันนวัตกรรมบูรณาการแห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าว

ขณะที่ รองศาสตราจารย์ ดร.ณัฐชา ทวีแสงสกุลไทย ผู้ร่วมก่อตั้งและที่ปรึกษาอาวุโสของ CSII กล่าวเสริมว่า “การได้รับเลือกในครั้งนี้สะท้อนถึงบทบาทของ CSII ในฐานะ ‘Speedboat’ หรือเรือเร็วของจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยในการขับเคลื่อนอุดมศึกษาไทย ที่ไม่ได้เตรียมความพร้อมให้ผู้เรียนเพียงแค่เพื่อการประกอบอาชีพเท่านั้น แต่เป็นการเตรียมพร้อมสำหรับการใช้ชีวิตและการทำประโยชน์ให้แก่สังคมอย่างชาญฉลาด”

อุดมศึกษาโลกขาด ‘โครงสร้าง’ ที่เชื่อมโยง

Noah Pickus ผู้ก่อตั้ง Future Universities Alliance และหัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์และความเป็นพันธมิตรระดับโลกของ Duke University ชี้ให้เห็นถึงอินไซต์สำคัญของภาคการศึกษาว่า “ในโลกอุดมศึกษาปัจจุบัน เราไม่ได้ขาดแคลนนวัตกรรม แต่เรากำลังขาดโครงสร้างพื้นฐานที่จะมาเชื่อมต่อ นำพา และทำให้นวัตกรรมเหล่านั้นคงอยู่ได้อย่างยั่งยืน โครงการ Innovation Sandbox คือคำตอบของเราในการอุดช่องว่างดังกล่าว”

สำหรับการเข้าร่วมในครั้งนี้ CSII จะได้แลกเปลี่ยนวิสัยทัศน์ร่วมกับสถาบันชั้นนำจากหลากหลายประเทศ อาทิ สหรัฐอเมริกา, สหราชอาณาจักร, สิงคโปร์, ออสเตรเลีย, เยอรมนี, เกาหลีใต้ และสเปน เป็นต้น โดยตัวแทนของ CSII จะเข้าร่วมเซสชันกลุ่มย่อยประจำเดือน การประชุมเพื่อติดตามความคืบหน้า และเข้าร่วมการประชุมสุดยอดระดับโลก Alliance Global Summit ณ เมืองเดอร์แฮม รัฐนอร์ทแคโรไลนา สหรัฐอเมริกา ระหว่างวันที่ 3-5 ตุลาคม 2026 โดยตัวโปรแกรมทั้งหมดจะเริ่มต้นตั้งแต่วันที่ 1 กรกฎาคม 2026 ไปจนถึงวันที่ 30 มิถุนายน 2027

การก้าวสู่เวทีระดับโลกของ CSII จุฬาฯ ในครั้งนี้ จึงไม่เพียงแต่เป็นการสร้างชื่อเสียงให้กับประเทศไทย แต่ยังเป็นบทพิสูจน์สำคัญว่า โมเดลการศึกษาไทยกล้าที่จะคิดต่าง บุกเบิกสิ่งใหม่ และพร้อมที่จะเป็นหนึ่งในแรงขับเคลื่อนสำคัญในการกำหนดทิศทางอนาคตการศึกษาของโลกยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยความท้าทาย

ภาพ: TR RUMON / Shutterstock

The post CSII จุฬาฯ ผงาดเวทีโลก! ได้รับเลือกเข้าร่วม Innovation Sandbox รุ่นแรกของ Future Universities Alliance มุ่งปฏิวัติโมเดลอุดมศึกษา appeared first on THE STANDARD.

เกาหลีใต้เสนอชื่อ ‘ฮัน ซองซุก’ ดำรงตำแหน่งนายกรัฐมนตรีหญิงคนแรกในรอบสองทศวรรษ สะท้อนทิศทางใหม่ด้านเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมเทคโนโลยีของประเทศ

รายงานข่าวระบุว่า สำนักงานประธานาธิบดีเกาหลีใต้แถลงวันนี้ (7 มิ.ย.69) ว่า ประธานาธิบดีลี แจ มยอง ได้เสนอชื่อ ฮัน ซองซุก รัฐมนตรีว่าการกระทรวงธุรกิจขนาดเล็ก ขนาดกลาง และธุรกิจสตาร์ทอัพ ให้ดำรงตำแหน่งนายกรัฐมนตรี

หากได้รับความเห็นชอบจากรัฐสภา ฮันจะสร้างประวัติศาสตร์เป็นนายกรัฐมนตรีหญิงคนแรกของเกาหลีใต้ในรอบ 20 ปี

คัง ฮุน-ซิก หัวหน้าคณะทำงานของประธานาธิบดี เปิดเผยว่า ฮัน เคยดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ของ Naver บริษัทอินเทอร์เน็ตยักษ์ใหญ่ของเกาหลีใต้ คาดว่าจะมีบทบาทสำคัญในการผลักดันประเทศสู่ยุคปัญญาประดิษฐ์ (AI)

เขากล่าวว่า จากประสบการณ์ฮันจะสามารถต่อยอดการเติบโตทางเศรษฐกิจของเกาหลีใต้ ที่ขับเคลื่อน AI โดยเฉพาะอุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์และการส่งออก ให้กลายเป็นการเติบโตที่ ‘ครอบคลุมมากขึ้น’ โดยไม่ทิ้งวิสาหกิจขนาดเล็กและขนาดกลางไว้ข้างหลัง

ทั้งนี้ หากได้รับการรับรองอย่างเป็นทางการ เธอในวัย 58 ปี จะเป็นนายกรัฐมนตรีหญิงคนที่ 2 ในประวัติศาสตร์เกาหลีใต้ ต่อจาก ฮัน มยอง-ซุก ที่เคยดำรงตำแหน่งระหว่างปี 2549-2550

สำหรับ อุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์ เกาหลีใต้ถือเป็นหนึ่งในประเทศแถวหน้าของโลก เฉพาะตลาดชิปหน่วยความจำ (Memory Chips) ครองส่วนแบ่งมากกว่า 60% ของโลก ภายใต้การนำของบริษัทสัญชาติเกาหลีใต้เองอย่าง Samsung และ SK Hynix ซึ่งขับเคลื่อนนวัตกรรมตั้งแต่ DRAM, NAND Flash ไปจนถึง AI ชิปขั้นสูง

ปี 2026 ทิศทางอุตสาหกรรมความต้องการเซมิคอนดักเตอร์เกาหลีใต้ขณะนี้พุ่งสูงขึ้นต่อเนื่อง ผลักดันให้เศรษฐกิจของเกาหลีใต้เติบโตเร็วที่สุดในรอบกว่า 5 ปี ขณะที่มหาอำนาจทางเศรษฐกิจของเอเชียแห่งนี้มองข้ามความเสี่ยงจากสงครามในตะวันออกกลางที่ผ่านมา

ภาพ : Shutters stock /em_concepts , Vietnam.vn

อ้างอิง

• https://www.cnbc.com/2026/06/07/south-korea-nominates-han-seongsook-to-be-next-prime-minister.html
• https://www.reuters.com/world/asia-pacific/south-korea-nominates-han-countrys-first-female-prime-minister-two-decades-2026-06-07/

The post จากซีอีโอเทคสู่นายกฯหญิงในรอบ 20 ปี เกาหลีใต้เสนอ ‘ฮัน’ หวังเดิมพันประเทศมหาอำนาจ AI ชิปเซมิคอนดักเตอร์โลก appeared first on THE STANDARD.

ก่อนเกม ยูฟ่าแชมเปียนส์ลีก รอบชิงชนะเลิศ ระหว่าง อาร์เซนอล กับ ปารีส แซงต์ แชร์กแมง ในคำ่คืนนี้จะเริ่มขึ้น สิ่งหนึ่งที่จำเป็นสำหรับนักกีฬาคือ Motivation ในโพสต์นี้ THE STANDARD SPORT ได้รวบรวมมุมมองของนักกีฬาระดับโลก ที่พวกเขาใช้ก่อนเกมสำคัญ

The post Motivation in the Final appeared first on THE STANDARD.

ภาพรวมการลงทุนต่างชาติในไทยกำลังเกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เมื่อธุรกิจญี่ปุ่นที่เคยเป็นเสาหลักเศรษฐกิจไทยมาอย่างยาวนาน เริ่มปรับลดจำนวนพนักงานต่างชาติลงอย่างเห็นได้ชัด การเคลื่อนไหวนี้เกิดขึ้นเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน ท่ามกลางเศรษฐกิจที่ฝืดเคือง, เงินบาทแข็งค่า และการขยายอิทธิพลของทุนจีน

ยู ทาเคฮิสะ เลขาธิการหอการค้าญี่ปุ่นกรุงเทพฯ ให้สัมภาษณ์กับ Nikkei Asia ว่า “บริษัทญี่ปุ่นกำลังลดจำนวนพนักงานที่ถูกส่งตัวมาจากประเทศแม่ลง โดยมีเป้าหมายหลักเพื่อกระจายอำนาจการบริหารให้คนท้องถิ่น และปรับปรุงผลกำไรขององค์กร”

สอดคล้องกับ คัตสึฮิโระ แจ็ก นากามูระ ซีอีโอของ Asian Identity บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการระดับภูมิภาคซึ่งตั้งอยู่ในกรุงเทพฯ มา 12 ปีที่กล่าวกับ Nikkei Asia ว่า “สิ่งนี้มาจากนโยบายที่เข้มงวดของสำนักงานใหญ่ที่ต้องการลดต้นทุน รวมถึงต้องการให้องค์กรมีความเป็นท้องถิ่นมากขึ้น”

ผู้สังเกตการณ์ชาวญี่ปุ่นรายหนึ่งเสริมว่า ปรากฏการณ์นี้มาจากปัญหาขาดแคลนคนทำงานในญี่ปุ่นเพราะประชากรลดลง พร้อมเตือนว่าบริษัทญี่ปุ่นในไทย ‘ยังไม่ถึงจุดสิ้นสุด’ ของการลดจำนวนพนักงาน

สัญญาณถดถอยผ่านตัวเลขประชากร

ข้อมูลจากกระทรวงการต่างประเทศของไทยชี้ว่า ประชากรญี่ปุ่นในไทยลดลง 15% ตั้งแต่ช่วงโควิดระบาด โดยปัจจุบันเหลือ ‘ประมาณ 70,000 คน’ ซึ่งสอดคล้องกับตัวเลขใบอนุญาตทำงานที่เคยสูงถึง 36,622 ใบในปี 2015 แต่กลับลดลงเหลือเพียง 21,898 ใบในปีที่ผ่านมา

ข่าวที่เกี่ยวข้อง

ญี่ปุ่นมองอนาคตอุตสาหกรรมรถยนต์ไทยอย่างไร ในวันที่จีนกำลังเปลี่ยนเกม 26 พ.ค. 2569 | 17:56

ศึกครองตลาดรถยนต์ไทย ค่ายรถจีนท้าชน ค่าย ‘ญี่ปุ่น’ แชมป์เก่า กระแส EV โตแรง แค่ 3 ปี กินส่วนแบ่งตลาดแล้ว 13% 27 พ.ค. 2569 | 12:36

หมดยุค ‘Made in Japan’ แล้วจริงหรือ? เมื่อ BYD ไล่บี้ Toyota หนักสุดรอบทศวรรษ ค่ายรถ EV จีนกวาดเรียบ ตลาดใหม่ออสเตรเลีย อินเดีย ไทย 21 พ.ค. 2569 | 0:58

ในขณะที่จำนวนใบอนุญาตทำงานของชาวจีนกลับเติบโตสวนทางและแซงหน้าญี่ปุ่นไปแล้วตั้งแต่ปี 2023 โดยข้อมูลจนถึงเดือนสิงหาคมปีที่แล้วระบุว่า ตัวเลขใบอนุญาตของชาวจีนพุ่งสูงขึ้นไปแตะระดับเกือบ 53,000 ใบ

ดร.ภวิดา ปานะนนท์ ศาสตราจารย์ด้านบริหารธุรกิจระหว่างประเทศ จากคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กล่าวว่า “ในแง่บวก บริษัทเหล่านี้อาจกำลังหันมาจ้างงานคนในพื้นที่มากขึ้น และส่งเสริมให้คนไทยได้เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปรับผิดชอบงานระดับสูงแบบที่พวกเขาเคยทำ”

ทว่าเธอก็มองในมุมกลับว่า “ในแง่ลบ สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่าไม่มีการลงทุนใหม่ๆ เข้ามาจากญี่ปุ่น” และ “กระแสเงินลงทุนจากจีนได้เข้ามาแทนที่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เรารู้ดีว่ากลุ่มทุนจีนกำลังรุกคืบเข้ามาอย่างหนัก ในขณะที่ชาวญี่ปุ่นกำลังค่อยๆ ทยอยจากไป”

ญี่ปุ่นเคยครองสัดส่วนการลงทุนจากต่างประเทศในไทยถึง 40% ตั้งแต่ทศวรรษ 1980 แต่ปัจจุบันผลกระทบจากการถดถอยได้ลามไปถึงภาคสังคม โดยโรงเรียนสมาคมไทย-ญี่ปุ่น ซึ่งเปิดขึ้นสำหรับครอบครัวชาวญี่ปุ่นที่ทำงานในโรงงานและนิคมอุตสาหกรรมตามแนวชายฝั่งทะเลตะวันออก โดยรับเฉพาะนักเรียนชาวญี่ปุ่นเท่านั้น

โดยวิทยาเขตหลักในกรุงเทพฯ เคยมีนักเรียนสูงสุดราว 3,000 คนในปี 2013 แต่ในปี 2025 กลับเหลือเพียง 2,038 คน ส่วนวิทยาเขตศรีราชาก็ลดลงจาก 500 คนเหลือ 400 คน เช่นเดียวกับสนามกอล์ฟบางพระที่เคยเป็นสถานที่พักผ่อนหย่อนใจของชาวญี่ปุ่นบริหารโดยชาวญี่ปุ่น ปัจจุบันมีนักกอล์ฟเกาหลีใต้มาใช้บริการมากกว่าชาวญี่ปุ่นถึง 4 ต่อ 1 และถูกบริหารโดยคนไทยแทนแล้ว

พ่ายแพ้ศึกยานยนต์และปัญหาค่าตอบแทน

นากามูระชี้ให้เห็นการแข่งขันที่ดุเดือดว่า “ผู้ผลิตรถยนต์ไฟฟ้าจากจีนได้เข้ามาบุกตลาดอย่างหนัก และโดยรวมแล้วบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่นได้สูญเสีย ‘ส่วนแบ่งการตลาด’ ในไทยไปถึง 10-15%”

เขาเล่าถึงเหตุการณ์สำคัญว่า “ตอนที่ BYD เข้ามาตั้งโรงงานแห่งใหม่ในไทย พวกเขาพยายามอย่างหนักในการดึงตัววิศวกรและผู้จัดการฝ่ายผลิตที่มีความสามารถจาก Mitsubishi และ Suzuki” ซึ่งท้ายที่สุด “Suzuki ได้ตัดสินใจปิดโรงงานของตนลง”

ซีอีโอของ Asian Identity ซึ่งมีลูกค้าองค์กรระดับท็อปอย่าง Honda, Panasonic Automotive, Asahi Kasei, Denso และ Jetro วิเคราะห์สาเหตุความถดถอยว่า “การลดลงของบริษัทญี่ปุ่นในไทย เป็นผลมาจากปัจจัยภายนอก เช่น เงินเยนอ่อนค่า, ความล่าช้าในการเปลี่ยนผ่านสู่รถยนต์ไฟฟ้า และคู่แข่งชาวจีน”

เขายังระบุถึงปัจจัยภายในว่า “รวมถึงระบบการจัดการประเมินผลงานและโครงสร้าง ‘ค่าตอบแทน’ ที่ล้าหลัง และความล่าช้าในการพัฒนาบุคลากรท้องถิ่น” โดยพบว่าเงินเดือนเฉลี่ยพนักงานไทยในบริษัทญี่ปุ่นต่ำกว่าบริษัทคู่แข่งระดับนานาชาติถึง 20-30%

ธุรกิจรายย่อยเข้าแทนที่ท่ามกลางการแข่งเดือด

ข้อมูลจากองค์การส่งเสริมการค้าต่างประเทศของญี่ปุ่น (JETRO) พบว่า ปัจจุบันมีบริษัทญี่ปุ่นในไทยราว 6,000 แห่ง โดยมีจำนวนเพิ่มขึ้นประมาณ 200 แห่งในช่วงปี 2020-2024 ซึ่งเป็นการเข้ามาของธุรกิจร้านอาหารและการท่องเที่ยว เพื่อแทนที่บริษัทผลิตขนาดใหญ่ที่ถอนตัวไป

ด้านหอการค้าญี่ปุ่นกรุงเทพฯ ปัจจุบันมีสมาชิกราว 1,680 แห่ง ลดลงจากจุดสูงสุดในปี 2019 ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงนี้ Asian Identity ก็เริ่มมองเห็นโอกาสใหม่และเตรียมขยายสำนักงานแห่งที่สองไปยังเวียดนามและอินเดียภายในปีนี้

ส่วนหอการค้าอเมริกันที่มีขนาดเล็กกว่าญี่ปุ่นเกือบสามเท่าก็เผชิญภาวะถดถอยเล็กน้อยตั้งแต่ปี 2015 โดยปีที่แล้วอเมริกามีใบอนุญาตทำงานไม่ถึง 6,500 ใบ และมีแนวโน้มว่าอาจถูกไต้หวันที่ส่งคนเข้ามามากขึ้นตั้งแต่ปี 2010 แซงหน้าไปได้ในปีนี้

ตัวเลขใบอนุญาตทำงานกว่า 6,000 ใบของไต้หวันเมื่อปีที่แล้ว ยิ่งเป็นการตอกย้ำถึงอิทธิพลทางธุรกิจของกลุ่มคนเชื้อสายจีน ที่กำลังก้าวขึ้นมามีบทบาทสำคัญมากขึ้นในเศรษฐกิจของไทย

ภาพ: borisk.photos / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://asia.nikkei.com/economy/japanese-expats-being-sent-home-from-thailand-as-employers-cut-costs

The post จากเสาหลักเศรษฐกิจไทย 40 กว่าปี ทุนญี่ปุ่นค่อยๆ ถอย ทยอยเรียกพนักงานกลับบริษัทแม่ ใบอนุญาตทำงานเหลือ 21,898 ใบ ขณะที่จีนพุ่งแตะ 53,000 ใบ appeared first on THE STANDARD.

Samsung มีพนักงานในแผนกเซมิคอนดักเตอร์ราว 78,000 คน แม้ระดับโบนัสจะต่างกันไปตามแต่ละแผนก แต่โดยเฉลี่ยพนักงานจะได้รับราว 513 ล้านวอน (ประมาณ 11.3 ล้านบาท) ตามการคำนวณของ Bloomberg เพิ่มขึ้นมากจากปี 2025 ที่ได้รับเฉลี่ย 158 ล้านวอน (ประมาณ 3.48 ล้านบาท)

ขณะที่สำนักข่าว Yonhap ประเมินว่าพนักงานในแผนกหน่วยความจำ (Memory) ที่กำลังเติบโตอาจได้รับโบนัสรายคนสูงถึงราว 600 ล้านวอน (ประมาณ 13.2 ล้านบาท)

ภายใต้ข้อตกลงเบื้องต้นซึ่งยังต้องรอการอนุมัติจากสมาชิกสหภาพ Samsung ตกลงจ่ายโบนัส 10.5% ของกำไรในรูปแบบหุ้น และอีก 1.5% เป็นเงินสด โดยโครงการนี้จะดำเนินต่อเนื่องทุกปีเป็นเวลา 10 ปี ตราบเท่าที่บริษัททำกำไรได้ตามเป้าหมาย ทั้งนี้นักวิเคราะห์ประเมินว่ากำไรจากการดำเนินงานของ Samsung ในปี 2026 จะเติบโตถึง 7 เท่า แตะระดับราว 333 ล้านล้านวอน (ประมาณ 7.33 ล้านล้านบาท)

ต้นตอความขัดแย้ง ช่องว่างโบนัสระหว่างแผนก

ความขัดแย้งครั้งนี้มีจุดศูนย์กลางอยู่ที่การแบ่งสรรโบนัสจากกำไรมหาศาลที่มาจากความต้องการชิปหน่วยความจำสำหรับ AI ที่พุ่งสูง โดยประเด็นหลักคือช่องว่างของโบนัสระหว่างพนักงานในแผนกชิปหน่วยความจำกับพนักงานในแผนกอื่นๆ

เดิมที Samsung วางแผนจ่ายโบนัสก้อนใหญ่ให้พนักงานราว 27,000 คนที่ผลิตชิปหน่วยความจำ ซึ่งสูงกว่าพนักงานที่ผลิตชิปประเภทอื่นและเครื่องใช้ไฟฟ้าอย่างน้อย 6 เท่า ทำให้สหภาพออกมาเรียกร้องว่าพนักงานอีกราว 23,000 คนที่ผลิตชิปขั้นสูงน้อยกว่าให้กับบริษัทอย่าง Tesla และ Nvidia ไม่ควรถูกทอดทิ้ง

ต้นตอของความไม่พอใจมาจากการที่ปีก่อน SK Hynix ซึ่งเป็นคู่แข่งที่มีขนาดเล็กกว่า ยกเลิกเพดานโบนัสเป็นเวลา 10 ปี ส่งผลให้พนักงานได้โบนัสสูงกว่าพนักงาน Samsung กว่า 3 เท่า จนพนักงาน Samsung บางส่วนย้ายไปอยู่กับ SK Hynix

หลังจากนั้น Samsung จึงเสนอให้พนักงานแผนกชิปหน่วยความจำได้รับโบนัสสูงถึง 607% ของเงินเดือนประจำปี ซึ่งสูงกว่า SK Hynix แต่พนักงานในธุรกิจอื่นกลับได้รับเพียง 50-100% ตามเอกสารการเจรจาที่ Reuters ได้เห็น

รายละเอียดข้อตกลง โบนัสส่วนใหญ่เป็นหุ้น

ภายใต้ข้อตกลงใหม่ พนักงานในแผนกชิปทั้งหมดจะได้รับโบนัสปกติ 50% ของเงินเดือนประจำปีเป็นเงินสด นอกจากนี้ Samsung จะกันกำไรจากการดำเนินงาน 10.5% ไว้สำหรับโบนัสพิเศษในรูปแบบหุ้น โดยในปีนี้ 40% ของโบนัสพิเศษจะกระจายให้ทั่วทั้งธุรกิจชิป ส่วนที่เหลือใช้ตอบแทนพนักงานในแผนกหน่วยความจำ

ยกตัวอย่างเช่น พนักงานแผนกหน่วยความจำที่มีเงินเดือนพื้นฐาน 80 ล้านวอน (ประมาณ 1.76 ล้านบาท) คาดว่าจะได้รับโบนัสรวมราว 626 ล้านวอน หรือประมาณ 13.8 ล้านบาทในปีนี้ เทียบกับพนักงาน SK Hynix ที่คาดว่าจะได้รับกว่า 700 ล้านวอน (ประมาณ 15.4 ล้านบาท) หากบริษัททำกำไรได้ตามเป้า

อย่างไรก็ตาม โบนัสของ Samsung มีขนาดเล็กกว่าและส่วนใหญ่อยู่ในรูปแบบหุ้น ขณะที่พนักงาน SK Hynix เลือกรับเป็นเงินสดหรือหุ้นก็ได้

ริว ยอง-โฮ นักวิเคราะห์อาวุโสจาก NH Investment & Securities ระบุว่าการจ่ายโบนัสเป็นหุ้นของ Samsung “ช่วยเลี่ยงการไหลออกของเงินสดโดยตรง พร้อมช่วยพยุงราคาหุ้นโดยไม่ต้องออกหุ้นใหม่ที่จะไปลดสัดส่วนของผู้ถือหุ้นเดิม”

อีกทั้งโบนัสพิเศษของ Samsung ยังมีเงื่อนไขว่าบริษัทต้องทำกำไรได้ตามเป้า ซึ่งต่างจาก SK Hynix ที่ไม่กำหนดเงื่อนไขนี้ ทำให้ Samsung บริหารต้นทุนได้ดีกว่าหากอุตสาหกรรมเข้าสู่ภาวะขาลงในอนาคต

คลายวิกฤต แต่ยังทิ้งรอยร้าว

การระงับการประท้วงครั้งนี้สร้างความโล่งใจให้เกาหลีใต้เป็นวงกว้าง เนื่องจาก Samsung คิดเป็นสัดส่วนราว 1 ใน 4 ของมูลค่าการส่งออกของประเทศ และการประท้วงที่วางแผนไว้คาดว่าจะสร้างความเสียหายอย่างหนักต่อเศรษฐกิจและกระทบห่วงโซ่อุปทานชิปทั่วโลก

โดยสหภาพแรงงานที่ใหญ่ที่สุดซึ่งมีสมาชิกเกือบ 48,000 คน ได้ระงับแผนการประท้วงที่เดิมจะเริ่มในวันพฤหัสบดี (21 พฤษภาคม) และจะเปิดให้สมาชิกลงคะแนนระหว่างวันที่ 22-27 พฤษภาคม

หลังการประกาศข้อตกลง หุ้นของ Samsung พุ่งขึ้น 8.5% แตะระดับสูงสุดเป็นประวัติการณ์ ขณะที่ดัชนี Kospi ของเกาหลีใต้ก็ปรับขึ้นกว่า 8% สะท้อนว่าตลาดตอบรับการคลี่คลายความขัดแย้งในเชิงบวก ทั้งนี้ความต้องการชิป AI ที่พุ่งสูงได้ผลักดันมูลค่าตลาดของ Samsung ทะลุ 1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 32.59 ล้านล้านบาท) ในเดือนพฤษภาคม

อย่างไรก็ตาม ข้อตกลงนี้ได้เปิดเผยให้เห็นความแตกแยกที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการแบ่งปันผลประโยชน์จากกระแสบูมของ AI แม้พนักงานแผนกหน่วยความจำจะได้รับโบนัสก้อนใหญ่ แต่พนักงานในแผนกชิปอื่นๆ ของ Samsung กลับได้รับน้อยกว่ามาก

วิศวกรในแผนกโรงงานผลิตชิป (Foundry) รายหนึ่งเปิดเผยว่า “ในส่วนของธุรกิจหน่วยความจำดูเหมือนจะพอใจกับข้อตกลงนี้ แต่ทีมอื่นๆ ดูจะไม่พอใจ และดูเหมือนว่าคนที่อยากออกก็เริ่มทยอยลาออกกันแล้ว”

ทั้งนี้กระแสบูมของ AI ยังส่งผลให้ความมั่งคั่งของตระกูล Lee เจ้าของ Samsung พุ่งสูงขึ้นมาก โดย เจย์ วาย ลี เป็นบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในเกาหลีใต้ ด้วยทรัพย์สินราว 3.2 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 1.04 ล้านล้านบาท) ขณะที่ความมั่งคั่งรวมของตระกูลแตะระดับราว 4.55 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 1.48 ล้านล้านบาท) ณ เดือนมีนาคม ตามดัชนี Bloomberg Billionaires Index

หมายเหตุ : ใช้อัตราแลกเปลี่ยน 1 ดอลลาร์สหรัฐ เท่ากับ 32.59 บาท, 1 วอนเกาหลีใต้ เท่ากับ 0.022 บาท ณ วันที่ 21 พฤษภาคม 2569

ภาพ : Ivan Marc / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.bloomberg.com/news/articles/2026-05-21/samsung-chip-workers-to-get-average-340-000-bonus-in-ai-boom
• https://www.straitstimes.com/asia/east-asia/samsung-union-to-start-vote-on-tentative-wage-deal
• https://www.bbc.com/news/articles/c4g04qkqlk2o
• https://asia.nikkei.com/business/tech/semiconductors/samsung-union-suspends-strike-after-agreeing-on-bonuses

The post พนักงานผลิตชิป Samsung บางรายรับโบนัสทะลุ 13.8 ล้านบาท หลังบรรลุข้อตกลงสหภาพ ยุติวิกฤตประท้วงครั้งใหญ่ appeared first on THE STANDARD.

การได้เกรด A ที่มหาวิทยาลัย Harvard กำลังจะกลายเป็นเรื่องยากขึ้น หลังคณาจารย์ลงมติเห็นชอบให้จำกัดจำนวนเกรด A ในแต่ละวิชา ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามตลอดหลายปีในการแก้ปัญหา ‘เกรดเฟ้อ’ แม้จะเผชิญเสียงคัดค้านอย่างหนักจากฝั่งนักศึกษาก็ตาม

คณะอักษรศาสตร์และวิทยาศาสตร์ (Faculty of Arts and Sciences) ซึ่งเป็นคณะที่ใหญ่ที่สุดของ Harvard ประกาศเมื่อวันพุธ (21 พ.ค.) ว่า จะจำกัดจำนวนเกรด A ที่มอบให้นักศึกษาระดับปริญญาตรี โดยกำหนดให้แต่ละวิชามอบเกรด A ได้ไม่เกิน 20% ของนักศึกษาในชั้นเรียน และบวกเพิ่มได้อีก 4 คน เพื่อให้วิชาที่มีนักศึกษาน้อยมีความยืดหยุ่นมากขึ้น เนื่องจากการคิดเพียง 20% อาจทำให้วิชาเล็กมีโควตาเกรด A น้อยเกินไป ทั้งนี้กฎดังกล่าวไม่ครอบคลุมเกรด A- ซึ่งคาดว่าจะกลายเป็นเกรดที่ถูกมอบมากที่สุดแทน และ Harvard เองก็ไม่ได้ใช้เกรด A+ อยู่แล้ว

จากการลงคะแนนหลายร้อยเสียงตลอดสัปดาห์ที่ผ่านมา มีคณาจารย์ราว 70% หรือมากกว่า 2 ใน 3 ที่สนับสนุนมาตรการนี้ โดยจะเริ่มมีผลในภาคการศึกษาฤดูใบไม้ร่วงปี 2027

 
ต้นตอปัญหา เกรด A พุ่งจาก 24% สู่ 60% ในสองทศวรรษ
 

ที่มาของการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้คือการที่เกรดระดับสูงกลายเป็นเรื่องธรรมดาจนคณาจารย์หลายคนมองว่าไม่อาจสะท้อนผลงานที่โดดเด่นได้อีกต่อไป โดยรายงานของ อแมนดา เคลย์บอห์ คณบดีฝ่ายการศึกษาระดับปริญญาตรี เมื่อเดือนตุลาคม เตือนว่าเกรดเฟ้อกำลัง “ทำลายวัฒนธรรมทางวิชาการ” เพราะกระตุ้นให้นักศึกษาเลือกลงเฉพาะวิชาที่ทำคะแนนได้ดี รู้สึกเครียดมากขึ้นเมื่อได้เกรดที่ต่ำกว่า A และบั่นทอนความรู้สึกภาคภูมิใจในความสำเร็จ

รายงานยังพบว่าสัดส่วนเกรด A เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง จาก 24% ในปี 2005 เป็น 40% ในปี 2015 และพุ่งสูงถึง 60% ในปี 2025 สอดคล้องกับข้อมูลของกระทรวงศึกษาธิการสหรัฐฯ ที่ระบุว่าเกรดเฉลี่ยสะสม (GPA) ของมหาวิทยาลัยหลักสูตร 4 ปีทั้งของรัฐและเอกชน เพิ่มขึ้นกว่า 16% ในช่วงปี 1990 ถึง 2020

โจชัว กรีน ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาและสมาชิกคณะอนุกรรมการที่จัดทำข้อเสนอ เปรียบเทียบสถานการณ์ปัจจุบันว่าเหมือนตลาดที่อาจารย์ใช้เกรด A เป็นเสมือนเงินตราเพื่อแลกกับความตั้งใจของนักศึกษา แต่อาจารย์กลับพิมพ์เงินออกมาได้ไม่จำกัด “คุณจำเป็นต้องมีขีดจำกัดว่าจะพิมพ์เงินออกมาได้มากแค่ไหน นั่นคือสิ่งที่เรากำลังพยายามทำ” กรีนกล่าว

นอกจากนี้ Harvard ยังลงมติเปลี่ยนเกณฑ์การมอบรางวัลและเกียรตินิยมต่างๆ เช่น Cum Laude จากเดิมที่ใช้ GPA มาเป็นการจัดอันดับแบบเปอร์เซ็นไทล์ (Percentile Rank) ที่เทียบลำดับนักศึกษากับคนทั้งรุ่นแทน เพราะปัจจุบันนักศึกษาจำนวนมากทำ GPA ได้สูงใกล้เคียงกันจนแยกไม่ออกว่าใครเก่งกว่ากัน เช่น รางวัล Sophia Freund ที่มอบให้ผู้มี GPA สูงสุด ในอดีตเคยมีผู้ชนะเพียง 1-2 คน แต่ปีล่าสุดกลับมีนักศึกษาที่ทำ GPA สูงสุดเท่ากันมากถึง 55 คน

 
นักศึกษาค้านหนัก ชี้แก้ปลายเหตุ
 

แม้ฝ่ายบริหารจะมองว่าเป็นการปฏิรูป แต่ฝั่งนักศึกษากลับคัดค้านอย่างหนัก โดยผลสำรวจในเดือนกุมภาพันธ์ของสมาคมนักศึกษาปริญญาตรี Harvard ที่มีผู้ตอบราว 800 คน พบว่าเกือบ 85% ไม่เห็นด้วยกับข้อเสนอจำกัดสัดส่วนเกรด A

แซค เบิร์ก และ แดเนียล จ้าว ประธานร่วมของสมาคมนักศึกษาปริญญาตรี Harvard ระบุว่าแม้จะเข้าใจปัญหาของระบบเกรดในปัจจุบัน แต่รู้สึกผิดหวังที่เสียงของนักศึกษา “ไม่ได้ถูกให้ความสำคัญตลอดกระบวนการตัดสินใจ” ขณะที่นักศึกษาบางส่วนมองว่ามาตรการนี้เป็นการแก้ที่ปลายเหตุมากกว่าต้นตอของปัญหา

“การทำแบบนี้เท่ากับลงโทษนักศึกษาจากผลงานของเพื่อนร่วมชั้น เพราะต่อให้เราทำได้ดี แต่ถ้าเพื่อนเก่งกันหมดก็อาจไม่ติดโควตา A มันไม่ได้ทำให้วิชาเข้มข้นขึ้น เป็นแค่การบังคับให้ตัดเกรดแบบอิงกลุ่ม” นักศึกษารายหนึ่งระบุ ความกังวลนี้เองที่ทำให้ฝ่ายบริหารเลื่อนการบังคับใช้ออกไปเป็นฤดูใบไม้ร่วงปี 2027 แทนปีนี้ตามแผนเดิม เพื่อให้อาจารย์มีเวลาออกแบบข้อสอบใหม่ให้แยกแยะความสามารถของนักศึกษาได้ชัดเจนขึ้น

 
AI ซ้ำเติมปัญหา ขณะที่มหาวิทยาลัยอื่นจับตา

ปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ปัญหาเกรดเฟ้อรุนแรงขึ้นคือ AI โดยงานวิจัยล่าสุดจากมหาวิทยาลัย UC Berkeley พบว่าอาจารย์ที่สอนวิชาซึ่งมีการใช้ AI มอบเกรด A มากขึ้นราว 30%

ทั้งนี้ Harvard ไม่ใช่มหาวิทยาลัยชั้นนำแห่งแรกที่เผชิญปัญหานี้ โดย Princeton เคยใช้นโยบายจำกัดเกรดกลุ่ม A ไว้ที่ 35% ในปี 2004 แต่ก็ยกเลิกไปในอีก 10 ปีต่อมา หลังถูกวิจารณ์ว่าทำให้นักศึกษาเสียเปรียบในการแข่งขันหางานและสมัครเรียนต่อ ด้วยเหตุนี้ Harvard จึงออกแบบนโยบายที่แคบกว่า โดยจำกัดเฉพาะเกรด A ไม่รวม A-

สตีเวน พิงเกอร์ นักวิทยาศาสตร์ด้านการรับรู้และศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาของ Harvard ที่วิจารณ์ปัญหาเกรดเฟ้อมานาน กล่าวว่าเขา “ยินดีอย่างยิ่ง” กับผลการลงมติ พร้อมอธิบายว่าที่ผ่านมาอาจารย์ที่ยืนหยัดสอนเนื้อหาที่ท้าทายและตั้งมาตรฐานสูง มักพบว่านักศึกษาหนีไปลงทะเบียนวิชาอื่นที่ทำเกรดได้ง่ายกว่า ทำให้อาจารย์ต้องแข่งกันปล่อยเกรดง่ายขึ้นเพื่อรักษาจำนวนนักศึกษา ซึ่งเป็นการแข่งขันที่ฉุดมาตรฐานการศึกษาให้ตกต่ำลง

ด้านมหาวิทยาลัยอื่นก็เริ่มจับตาความเคลื่อนไหวนี้ โดยรายงานของมหาวิทยาลัย Yale เมื่อเดือนเมษายนระบุว่า ปัจจุบันเกรดไม่ได้สะท้อนสิ่งที่นักศึกษาได้เรียนรู้จริงอีกต่อไป พร้อมเสนอว่ามหาวิทยาลัยควรกลับมา ‘ให้เกรดอย่างจริงจังและมีความหมาย’ อีกครั้ง

ภาพ: Casimiro PT / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.wsj.com/us-news/education/harvard-grade-inflation-a-cap-a17d5d69
• https://apnews.com/article/harvard-university-grade-inflation-limits-49f31504aa93c5409cfb33146d90e4ea
• https://www.reuters.com/world/us/harvard-faculty-take-aim-grade-inflation-by-capping-a-grades-students-2026-05-20/

The post Harvard จำกัดเกรด A ไม่เกิน 20% ต่อวิชา แก้ปัญหาเกรดเฟ้อ หลังพบนักศึกษาได้เกรด A พุ่งแตะ 60% appeared first on THE STANDARD.

Gen Z สายลงทุน ต้องมาสมัครค่ายนี้ ฟรี!!

“KAsset Investment Bootcamp Season 3: Where AI Meets Smart Investing”

THE STANDARD อยากชวนน้องๆ นักศึกษามาเปิดประสบการณ์โลกการลงทุนผ่าน Bootcamp Season 3 ของ KAsset ที่เข้มข้นกว่าเดิม พร้อมอัปสกิลโดยกูรูตัวจริงระดับประเทศและระดับโลก ได้เรียนรู้เรื่องการลงทุนแบบที่หาไม่ได้ใน

ห้องเรียน พร้อมทริกการใช้ AI สุดล้ำ ให้ทุกการลงทุนเหนือกว่าเดิม เพื่อเตรียมตัวให้พร้อมก่อนก้าวสู่โลกการทำงานจริง!

เปิดรับสมัครแล้ววันนี้ – 15 พ.ค.69 สมัครตรงนี้เลย คลิก ›

(โปรดศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมในแบบฟอร์มการรับสมัคร)

• ฟรี! สำหรับนิสิต / นักศึกษา ทุกคณะ ทุกชั้นปี เรียนได้หมด
• รับจำนวนจำกัด

เรียนทั้ง Online และ Onsite

• Online : มิ.ย. – ส.ค. 69
• On-site : ส.ค. – ก.ย. 69

ติดตามรายละเอียดเพิ่มเติม ได้ที่ Facebook @KAsset

The post บูธแคมป์การลงทุนดีๆ เรียนได้ฟรีจาก KAsset อัปสกิล ‘ลงทุน x AI’ appeared first on THE STANDARD.

ซานาเอะ ทากาอิจิ นายกรัฐมนตรีของญี่ปุ่น ประกาศยืนยันว่า รัฐบาลญี่ปุ่นได้จัดหาแหล่งน้ำมันดิบไว้เพียงพอแล้ว และไม่มีแผนที่จะขอให้ประชาชนประหยัดพลังงานเพิ่มเติมเนื่องจากสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับอิหร่านในขณะนี้

ท่าทีของทากาอิจิ มีขึ้นในระหว่างเข้าร่วมการประชุมคณะกรรมการตรวจสอบของวุฒิสภาวานนี้ (11 พฤษภาคม) ซึ่งเธอได้ตอบคำถามจากสมาชิกวุฒิสภาพรรคฝ่ายค้านเกี่ยวกับประเด็นการจัดหาน้ำมัน

โดยโมริ ยูโกะ จากพรรค CDPJ เรียกร้องให้นายกรัฐมนตรีเปลี่ยนนโยบาย โดยชี้ว่า ประเทศญี่ปุ่นยังไม่อยู่ในจุดที่รัฐบาลจะสามารถบอกว่าการบริโภคน้ำมันเบนซินอย่างเสรีเป็นสิ่งที่ยอมรับได้ และเตือนว่าสถานการณ์จะเลวร้ายลงหากรัฐบาลไม่เริ่มกระตุ้นให้ประชาชนลดการใช้พลังงาน ซึ่งจะเป็นสายเกินไปที่จะดำเนินการใดๆ หากแหล่งสำรองน้ำมันของประเทศหมดลง

ขณะที่ทากาอิจิ ให้คำตอบว่า ญี่ปุ่นได้จัดหาแหล่งน้ำมันดิบและผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับน้ำมันไว้เพียงพอต่อความต้องการโดยรวมจากแหล่งจัดหาอื่นๆ นอกเหนือจากตะวันออกกลาง

เธอกล่าวว่า อากาซาวะ เรียวเซ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงเศรษฐกิจ กำลังเป็นผู้นำความพยายามในการแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับความไม่สมดุลและปัญหาคอขวดในการกระจายน้ำมัน

โดยทาคาอิจิยืนยันว่า รัฐบาลได้ดำเนินโครงการรณรงค์ประหยัดพลังงานในช่วงฤดูร้อนและฤดูหนาวของทุกปี ซึ่งเป็นช่วงที่ความต้องการใช้พลังงานเพิ่มสูงขึ้น และชี้ว่า การดำเนินโครงการนี้ต่อไปในระยะกลางเป็นสิ่งสำคัญ ไม่ว่าสถานการณ์ในตะวันออกกลางจะเป็นอย่างไร แต่เธอไม่เชื่อว่ารัฐบาลอยู่ในขั้นที่จะขอให้ประชาชนลดการใช้พลังงานลงได้อีก

เธอกล่าวเสริมว่า รัฐบาลจะติดตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิด และจะไม่ตัดทางเลือกใดๆ ออกไป เพื่อให้สามารถตอบสนองได้อย่างยืดหยุ่น

ภาพ : Kaname Yoneyama / The Yomiuri Shimbun via Reuters

อ้างอิง:

• https://www3.nhk.or.jp/nhkworld/en/news/20260511_13/

The post นายกฯ ญี่ปุ่น ยืนยันรัฐบาลจัดหาแหล่งน้ำมันดิบเพียงพอแล้ว ไม่มีแผนขอให้ประชาชนประหยัดพลังงานเพิ่ม appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ (8 พฤษภาคม) ที่โรงแรมแชงกรี-ลา ประเทศฟิลิปปินส์ อนุทิน ชาญวีรกูล นายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีว่าการกระทรวงมหาดไทย กับ ดาโตะ เซอรี อันวาร์ อิบราฮิม นายกรัฐมนตรีมาเลเซีย ในห้วงการประชุมสุดยอดอาเซียน ครั้งที่ 48 ณ เมืองเซบู สาธารณรัฐฟิลิปปินส์ โดยทั้งสองฝ่ายได้หารืออย่างเป็นกันเองและใกล้ชิด เพื่อกระชับความร่วมมือทวิภาคี และผลักดันประเด็นสำคัญร่วมกันอย่างรอบด้าน สะท้อนถึงความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นระหว่างผู้นำของทั้งสองประเทศ

นายกรัฐมนตรีได้เน้นย้ำถึงความสัมพันธ์ไทย–มาเลเซียในปัจจุบันที่อยู่ในระดับดีมาก ทั้งสองฝ่ายมีความใกล้ชิด คุ้นเคย และสามารถประสานงานกันได้อย่างราบรื่น ความร่วมมือระหว่างกันมีความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง โดยแทบไม่มีประเด็นค้างคา เนื่องจากผู้นำทั้งสองมีความสนิทสนมกันเป็นอย่างดี พร้อมกล่าวถึงการเยือนมาเลเซียอย่างเป็นทางการ ซึ่งเดิมมีกำหนดเมื่อปลายปีที่ผ่านมา แต่ต้องเลื่อนออกไป โดยนายกรัฐมนตรียืนยันความพร้อมที่จะเยือนมาเลเซียอย่างเป็นทางการภายในปีนี้ และกล่าวด้วยว่าอยากมีโอกาสทำความรู้จักประเทศมาเลเซียให้ลึกซึ้งมากยิ่งขึ้น

โอกาสนี้ ผู้นำทั้งสองฝ่ายได้หารือในประเด็นความร่วมมือสำคัญระหว่างสองประเทศ โดยเฉพาะการเร่งผลักดันการพัฒนาพื้นที่ชายแดนร่วมกัน ทั้งการเปิดถนนเชื่อมด่านศุลกากรสะเดา–บูกิตกายูฮิตัม จังหวัดสงขลา และโครงการสะพานข้ามแม่น้ำโก-ลกแห่งที่ 2 จังหวัดนราธิวาส เพื่อให้สามารถเริ่มก่อสร้างได้ภายในปีนี้ ซึ่งจะช่วยส่งเสริมการค้า การเดินทาง และการไปมาหาสู่กันของประชาชนทั้งสองประเทศให้ใกล้ชิดยิ่งขึ้น

ในด้านความมั่นคงและสันติสุขในจังหวัดชายแดนภาคใต้ นายกรัฐมนตรีได้แจ้งให้ฝ่ายมาเลเซียทราบว่า รัฐบาลไทยได้แต่งตั้งหัวหน้าคณะพูดคุยเพื่อสันติสุขชุดใหม่ ซึ่งเป็นผู้มีความรู้ ความเข้าใจ และประสบการณ์ในประเด็นดังกล่าวเป็นอย่างดี พร้อมยืนยันความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่ของรัฐบาลไทยในการเดินหน้าแก้ไขปัญหาด้วยสันติวิธี โดยทั้งสองประเทศเห็นพ้องกันว่า ความสงบสุขและเสถียรภาพในพื้นที่ จะเป็นรากฐานสำคัญของการพัฒนาพื้นที่ชายแดนร่วมกันในระยะยาว

นอกจากนี้ ยังเห็นพ้องที่จะผลักดันความร่วมมือด้านการค้า การลงทุน และการท่องเที่ยวให้ใกล้ชิดมากยิ่งขึ้น โดยมุ่งสร้างความเชื่อมโยงระหว่างประชาชนของทั้งสองประเทศ ผ่านการส่งเสริมการเดินทางและกิจกรรมด้านการท่องเที่ยวระหว่างกัน รวมถึงการขยายโอกาสทางเศรษฐกิจในระดับภูมิภาค

ทั้งนี้ การหารือครั้งนี้ไม่เพียงสะท้อนถึงความสัมพันธ์อันใกล้ชิดระหว่างไทยกับมาเลเซียในระดับรัฐบาลเท่านั้น แต่ยังสะท้อนถึงความคุ้นเคยและความไว้วางใจระหว่างผู้นำของทั้งสองประเทศ ที่พร้อมร่วมกันผลักดันความร่วมมือเชิงรูปธรรม ทั้งด้านโครงสร้างพื้นฐาน การเชื่อมโยงทางเศรษฐกิจ และการเสริมสร้างสันติสุขในพื้นที่ชายแดน เพื่อประโยชน์ร่วมกันของประชาชนทั้งสองประเทศอย่างยั่งยืน

The post นายกฯ หารือผู้นำมาเลเซีย ดันโครงสร้างพื้นฐานชายแดน-สันติสุขภาคใต้ กระชับสัมพันธ์ 2 ประเทศ appeared first on THE STANDARD.

นาจิบ ราซัค อดีตนายกรัฐมนตรีมาเลเซีย ตัดสินใจยุติการต่อสู้ทางกฎหมายเพื่อขอรับโทษจำคุกที่เหลือด้วยการกักตัวในที่พักอาศัย (House Arrest) โดยทีมทนายความได้ยื่นคำร้องถอนอุทธรณ์คดีดังอย่างเป็นทางการ หลังถูกศาลปฏิเสธคำร้องในรอบแรก ส่งผลให้นาจิบต้องรับโทษในเรือนจำต่อไป

วันนี้ (27 เมษายน) ทีมกฎหมายของนาจิบได้ยื่นเอกสารถอนคำร้องอุทธรณ์กรณีขอรับโทษจำคุกที่เหลือในที่พักอาศัย โดยระบุชัดเจนว่า จะไม่ขอยื่นอุทธรณ์ในประเด็นนี้ซ้ำอีก ส่งผลให้คำตัดสินเดิมของศาลสูงถือเป็นอันสิ้นสุด

ก่อนหน้านี้ นาจิบอ้างว่า ได้รับการอภัยโทษจากอดีตกษัตริย์สิทธิ์ผ่าน ‘เอกสารแนบท้าย’ ในคำสั่งอภัยโทษ โดยอนุญาตให้เขากลับไปรับโทษจำคุกที่บ้านได้ แต่ทางการมาเลเซียยืนยันว่า ไม่พบหลักฐานดังกล่าว

ปัจจุบัน นาจิบอยู่ระหว่างการรับโทษจำคุกในคดี SRC International ซึ่งได้รับการลดหย่อนโทษจาก 12 ปี เหลือ 6 ปี โดยคาดว่า เขาอาจได้รับการปล่อยตัวเร็วที่สุดช่วงเดือนสิงหาคมปี 2026

อย่างไรก็ตาม สถานการณ์ของอดีตผู้นำมาเลเซียยังคงวิกฤต เนื่องจากในเดือนธันวาคม 2025 ศาลตัดสินจำคุกนาจิบเพิ่มอีก 15 ปี รวมถึงสั่งปรับเงินมหาศาลในคดี 1MDB ทำให้โอกาสได้รับการปล่อยตัวยังคงเลือนลาง

แฟ้มภาพ: Olivia Harris / Reuters

อ้างอิง:

• https://www.reuters.com/world/asia-pacific/malaysias-jailed-ex-pm-najib-withdraws-appeal-house-arrest-local-media-reports-2026-04-27/
• https://www.malaymail.com/news/malaysia/2026/04/27/najib-drops-his-appeal-for-house-arrest-court-records-show/217510

The post ‘นาจิบ ราซัค’ อดีตนายกฯ มาเลเซีย ยุติการสู้คดีขอกักตัวที่บ้าน ยืนยันรับโทษในเรือนจำต่อ appeared first on THE STANDARD.

นับเป็นความสูญเสียครั้งใหญ่ของวงการการเงินโลก เมื่อมีการยืนยันว่า มาร์ค โมเบียส (Mark Mobius) นักลงทุนระดับตำนานเจ้าของฉายา ‘บิดาแห่งตลาดเกิดใหม่’ (Father of Emerging Markets) ได้เสียชีวิตลงอย่างสงบในวัย 89 ปี เมื่อวันที่ 15 เมษายน 2026 ณ ประเทศสิงคโปร์

อาลัย ‘อินเดียนา โจนส์’ แห่งโลกการลงทุน

มาร์ค โมเบียส ไม่ได้เป็นเพียงนักบริหารกองทุนทั่วไป แต่เขาคือผู้บุกเบิกที่เปลี่ยนมุมมองของนักลงทุนตะวันตกที่มีต่อประเทศกำลังพัฒนา จากเดิมที่ถูกมองว่าเป็นพื้นที่เสี่ยงอันตราย ให้กลายเป็น ‘ขุมทรัพย์’ แห่งโอกาสในการเติบโต

ด้วยสไตล์การทำงานที่ต้องลงพื้นที่จริง (On-the-ground research) เขาเดินทางไปมากกว่า 112 ประเทศทั่วโลกเพื่อพูดคุยกับผู้บริหารและสำรวจโรงงานด้วยตัวเอง จนได้รับฉายาว่า ‘Indiana Jones of Emerging Markets’

ทั้งนี้ ในการประกาศล่าสุดจาก Mobius Investments ระบุว่าหุ้นส่วนอย่าง John Ninia และ Eric Nguyen จะเป็นผู้รับไม้ต่อในการบริหารงาน เพื่อให้เป็นไปตามเจตนารมณ์ของโมเบียส ที่ต้องการให้การลงทุนในตลาดเกิดใหม่เติบโตอย่างยั่งยืนต่อไป

ประวัติโดยย่อ

• เกิด: 17 สิงหาคม 1936 ที่นิวยอร์ก สหรัฐอเมริกา

• การศึกษา: ปริญญาตรีและโทจาก Boston University และปริญญาเอก (Ph.D.) ด้านเศรษฐศาสตร์และรัฐศาสตร์จาก MIT

• จุดเริ่มต้น: เริ่มเส้นทางสายการลงทุนในเอเชีย โดยพำนักอยู่ที่ฮ่องกงมาอย่างยาวนาน ก่อนที่ในปี 1987 เขาจะได้รับคำชวนจาก เซอร์ จอห์น เทมเพิลตัน ให้มาร่วมงานกับ Franklin Templeton

ผลงานโดดเด่นและมรดกทางความคิด

ตลอดระยะเวลากว่า 30 ปีที่ Franklin Templeton และภายหลังกับบริษัทของเขาเอง Mobius Capital Partners เขาได้สร้างมาตรฐานใหม่ให้กับการลงทุนในตลาดเกิดใหม่ (Emerging Markets):

ผู้บุกเบิกกองทุนตลาดเกิดใหม่: เขาเป็นผู้บริหารกองทุนรวมกองทุนแรก ๆ ของโลกที่เน้นลงทุนในตลาดเกิดใหม่โดยเฉพาะ ซึ่งในช่วงนั้นยังไม่มีใครกล้าเสี่ยง

วิสัยทัศน์ที่สวนกระแส: ในช่วงวิกฤตเศรษฐกิจหลายครั้ง ไม่ว่าจะเป็นวิกฤตต้มยำกุ้งปี 1997 หรือวิกฤตการเงินในรัสเซีย โมเบียสมักจะมองเห็น ‘โอกาสในวิกฤต’ เสมอ โดยเขายึดคติที่ว่า “สิ่งที่ตกลงมา มักจะกลับขึ้นไปเสมอ หากคุณมีความอดทนพอและไม่กดปุ่มตื่นตระหนก (Panic Button) ไปเสียก่อน”

การมองการณ์ไกลในแอฟริกาและจีน: เขาเป็นนักลงทุนกลุ่มแรก ๆ ที่มองเห็นศักยภาพของทวีปแอฟริกาและผลักดันการลงทุนในจีนอย่างต่อเนื่อง แม้ในช่วงที่ตลาดมีความผันผวนสูง

นักเขียนและที่ปรึกษา: เขาเขียนหนังสือมากกว่า 12 เล่ม เช่น The Investor’s Guide to Emerging Markets และ Passport to Profits ซึ่งกลายเป็นคัมภีร์ให้นักลงทุนรุ่นหลัง

ความผูกพันกับประเทศไทย: จากนักวิจัยสู่ผู้กอบกู้ในวิกฤต

มาร์ค โมเบียส เริ่มต้นความสัมพันธ์กับไทยนานกว่าที่หลายคนคิด:

• ช่วงปี 1964: หลังจบปริญญาเอกที่ MIT เขาได้มาทำงานที่ประเทศไทยเป็นเวลา 1 ปี เพื่อทำวิจัยด้านพฤติกรรมผู้บริโภคและการสำรวจตลาด ซึ่งถือเป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้เขาเข้าใจโครงสร้างทางเศรษฐกิจของไทย

• หนึ่งใน 6 ตลาดแรก: เมื่อเขาเริ่มตั้งกองทุนตลาดเกิดใหม่กับ Franklin Templeton ในปี 1987 ‘ประเทศไทย’ คือ 1 ใน 6 ประเทศกลุ่มแรกของโลกที่เขาเลือกนำเงินเข้ามาลงทุน

• การมองเห็นโอกาสในวิกฤตต้มยำกุ้ง (1997): ในขณะที่นักลงทุนต่างชาติพากันหนีออกจากไทยหลังการลอยตัวค่าเงินบาท โมเบียสกลับทำในสิ่งที่ตรงกันข้าม เขาเข้าซื้อหุ้นไทยอย่างหนัก (Aggressively bought) เพราะเชื่อว่าพื้นฐานของบริษัทไทยยังดี และมองว่าวิกฤตคือโอกาสทองในการซื้อของถูก

มุมมองการลงทุนต่อตลาดหุ้นไทย (SET Index)

แม้ในช่วงหลังเขาจะหันไปให้ความสนใจตลาดใหญ่อย่างอินเดียและไต้หวันมากขึ้น แต่เขายังคงมีมุมมองต่อไทยที่เป็นเอกลักษณ์:

• ความผันผวนคือมิตร: เขามักกล่าวว่า “ความผันผวนไม่ใช่ศัตรูที่น่ากลัว แต่เป็นสัญญาณว่าโอกาสอยู่ใกล้แค่เอื้อม” สำหรับตลาดหุ้นไทย เขามองว่าเป็นตลาดที่มีพลวัตและมักจะฟื้นตัวได้เสมอหากการเมืองมีเสถียรภาพ

• การเลือกหุ้นแบบ Kicking the Tires: เขาเคยมีออฟฟิศและคอนโดมิเนียมส่วนตัวในกรุงเทพฯ เพื่อให้สามารถลงพื้นที่ดูหน้างานจริงได้ เขาให้ความสำคัญกับการมาเห็นด้วยตาตัวเองมากกว่าการอ่านแค่ตัวเลขในงบการเงิน

• สัดส่วนพอร์ตล่าสุด (ปลายปี 2024 – 2025): จากบทสัมภาษณ์กับ ET Now เขาได้จัดพอร์ตโดยแบ่งเงินส่วนหนึ่ง (Scattered around) มาที่ประเทศไทยและกลุ่มอาเซียน แม้สัดส่วนจะน้อยกว่าอินเดีย (20-30%) แต่ไทยยังคงเป็นหมุดหมายที่ขาดไม่ได้ในพอร์ตตลาดเกิดใหม่ของเขา

มรดกทางความคิดที่ทิ้งไว้ให้นักลงทุนไทย

บทเรียนที่โมเบียสมักจะย้ำเตือนเสมอเมื่อพูดถึงการลงทุนในประเทศอย่างไทยคือ:

• อย่ากลัววิกฤต: ถ้าคุณเชื่อในศักยภาพของคนและบริษัท ให้ซื้อเมื่อคนอื่นกลัว

• เน้นคุณภาพของธรรมาภิบาล: เขาจะเลือกเฉพาะบริษัทที่มีความโปร่งใสและบริหารงานโดยนึกถึงผู้ถือหุ้น

• ความอดทนคือผลตอบแทน: การลงทุนในตลาดเกิดใหม่ต้องใช้เวลาและการมองระยะยาว (Long-term view)

“หากคุณต้องการเข้าใจตลาด ให้เริ่มที่ผู้คน” นี่คือปรัชญาที่เขาใช้ในการวิเคราะห์ตลาดหุ้นไทยมาตลอดกว่า 40 ปี

บทเรียนสุดท้าย

จนถึงช่วงสุดท้ายของชีวิต มาร์ค โมเบียส ยังคงมีไฟในการทำงานและมองหาโอกาสใหม่ ๆ อยู่เสมอ (เมื่อต้นปี 2026 เขายังคงให้สัมภาษณ์ถึงโอกาสการลงทุนในเวเนซุเอลา)

การจากไปของเขาถือเป็นการปิดตำนานนักลงทุนผู้กล้าหาญที่พิสูจน์ให้โลกเห็นว่า “ความมั่งคั่งไม่ได้จำกัดอยู่แค่ในตลาดที่พัฒนาแล้ว แต่ซ่อนตัวอยู่ในทุกมุมโลกที่กำลังเติบโต”

ร่วมไว้อาลัยแด่… มาร์ค โมเบียส (1936 – 2026)

อ้างอิง:

• https://www.reuters.com/world/mark-mobius-indiana-jones-emerging-markets-dies-89-2026-04-15/
• https://www.investmentnews.com/emerging-markets/mark-mobius-pioneer-of-emerging-markets-investing-dies-at-89/266161
• https://www.straitstimes.com/world/united-states/mark-mobius-indiana-jones-of-emerging-markets-dies-at-89
• https://economictimes.indiatimes.com/markets/stocks/news/who-was-mark-mobius-and-why-was-the-40-billion-india-bull-famous-as-indiana-jones-of-emerging-markets/articleshow/130299025.cms?from=mdr
• https://www.bangkokpost.com/business/general/3237934/mark-mobius-champion-of-emerging-markets-dies-at-89

The post ปิดตำนาน ‘บิดาแห่งตลาดเกิดใหม่’ มาร์ค โมเบียส เสียชีวิตอย่างสงบในวัย 89 ปี ทิ้งมรดกทางความคิดสู่นักลงทุนทั่วโลก appeared first on THE STANDARD.

การเปิดบัญชีวันนี้ใช้เวลาไม่กี่นาทีบนมือถือ การย้ายธนาคารก็ไม่ใช่เรื่องยากเหมือนเดิม เมื่อทางเลือกเพิ่มขึ้น สิ่งที่ลูกค้าต้องใช้ในการตัดสินใจจึงไม่ใช่แค่ฟีเจอร์หรือชื่อแบรนด์ แต่คือความมั่นใจว่าใช้แล้วจะไม่ผิดพลาด

การแข่งขันของธนาคารจึงค่อย ๆ ขยับจากเรื่องขนาดหรือเครือข่าย ไปอยู่ที่ความรู้สึกของผู้ใช้บริการจริง ว่าทุกครั้งที่โอนเงิน ติดต่อเจ้าหน้าที่ หรือใช้แอป ธนาคารทำให้ชีวิตง่ายขึ้นหรือสร้างปัญหาเพิ่ม หรือก็คือเรื่องของ Trust หรือความเชื่อมั่นของผู้ใช้บริการหรือลูกค้าธนาคารนั่นเอง

“ความเชื่อมั่น” จึงเป็นจุดแข็งที่ธนาคารต้องใช้แข่งขันกันในยุคนี้ และ ธนาคารกสิกรไทย หรือ KBank คือธนาคารที่พิสูจน์ให้เห็นว่าความเชื่อมั่นสามารถเป็นปัจจัยที่สร้างความแตกต่างได้อย่างแท้จริง หลังจากที่ Forbes นิตยสารธุรกิจชั้นนำระดับโลก เลือก KBank ให้เป็นธนาคารที่ดีที่สุดในประเทศไทยติดต่อกันถึง 3 ปีซ้อน จากการจัดอันดับ Forbes World’s Best Banks

วันนี้ THE STANDARD WEALTH จะพาไปไขเคล็ดลับและถอดเฟรมเวิร์กถึงเบื้องหลังความสำเร็จ 3 ปีซ้อนของธนาคารกสิกรไทย ทำอย่างไรถึงคว้ารางวัลได้อย่างสม่ำเสมอ

Forbes ใช้อะไรเป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกให้ KBank กลายเป็นที่ 1?

ก่อนอื่นเรามาทำความเข้าใจถึงการจัดอันดับของ Forbes กันเสียก่อน

การประเมินผลธนาคารในครั้งนี้ อ้างอิงจากการรวบรวมข้อมูลผ่านระบบออนไลน์แพลตฟอร์ม โดยมีลูกค้าธนาคารเข้าร่วมมากกว่า 54,000 คนทั่วโลก ครอบคลุมถึง 34 ประเทศ ขนาดของกลุ่มตัวอย่างในแต่ละประเทศถูกปรับให้เหมาะสมกับจำนวนประชากร เพื่อให้มั่นใจได้ว่านี่คือตัวแทนของกลุ่มตัวอย่างระดับโลกอย่างแท้จริง

เกณฑ์การประเมินของแบบสำรวจนี้ครอบคลุม 7 ด้านหลัก ได้แก่ ความพึงพอใจโดยรวม การแนะนำต่อ ความน่าเชื่อถือ เงื่อนไขบริการ การให้บริการลูกค้า บริการดิจิทัล และคำแนะนำทางการเงิน

เมื่อพิจารณาเกณฑ์ทั้งหมดร่วมกัน จะเห็นว่าเกณฑ์เหล่านี้ก็ไม่ได้แยกส่วนกันอย่างสิ้นเชิง แต่ค่อย ๆ ผสานรวมกันจนเป็นภาพเดียว และนั่นคือประสบการณ์ระยะยาวของลูกค้าที่ธนาคารจะต้องพัฒนาตัวเองเพื่อมารองรับความต้องการเหล่านี้

ทำไม Trust ถึงกลายเป็น KPI ให้ธนาคารได้?

การวัดผลของธนาคารในความเข้าใจของทุกคนคือการวัดจำนวนสินทรัพย์ การปล่อยสินเชื่อ หรือตัวเลขกำไร แต่ความเชื่อมั่นกลายมาเป็น KPI ได้อย่างไรกัน?

ตัวเลขที่กล่าวข้างต้นอาจใช้วัดผลได้ในมุมมองของความแข็งแรงของสถาบันการเงิน แต่การที่จะเป็นธนาคารที่ดีที่สุดได้ ต้องปรับมุมมองมาที่มุมมองของลูกค้าธนาคาร ซึ่งข้อมูลสำรวจของ Statista ได้วิเคราะห์ว่าลูกค้าธนาคารทั่วโลกว่า ลูกค้าได้ให้ความสำคัญกับด้านใดมากที่สุด? คำตอบที่ได้คือ Trust หรือความน่าเชื่อถือ มีน้ำหนักสูงสุดที่ 24.9% ตามมาด้วยบริการดิจิทัล (20.1%) การดูแลลูกค้า (19.8%) เงื่อนไขบริการ (19.4%) และคำแนะนำทางการเงิน (15.8%)

ทั้งหมดนี้รวมกันเป็น “ภาพรวมความรู้สึก” หรือ Trust ที่ลูกค้ามีต่อธนาคาร ซึ่งเกิดจากทุกประสบการณ์ที่ลูกค้าสัมผัส ไม่ว่าจะเป็นการรับโอนเงิน การติดต่อคอลเซ็นเตอร์ การขอสินเชื่อที่ชัดเจน หรือการแก้ไขปัญหาแอปพลิเคชันล่มอย่างรวดเร็ว เป็นผลรวมของการส่งมอบคุณค่าอย่างสม่ำเสมอในทุกมิติของธุรกิจตลอดช่วงเวลาที่ยาวนาน

เฟรมเวิร์ก “3+1 & Productivity” ยุทธศาสตร์ของ KBank

ความสำเร็จของธนาคารกสิกรไทยไม่ใช่ความบังเอิญ แต่เป็นความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากการคิดและทำอย่างมียุทธศาสตร์​ ซึ่งก็คือยุทธศาสตร์ “3+1 และ Productivity” เป็นเบื้องหลังความสำเร็จอย่างแท้จริง ทำให้ธนาคารสามารถสร้างความเชื่อมั่นได้อย่างต่อเนื่อง ซึ่งไม่ได้เกิดจากปัจจัยใดปัจจัยหนึ่ง แต่เป็นผลจากระบบที่ทำงานสอดประสานกันในหลายชั้น

ตัวเลข 3 แรกคือ

1. Trust through Stability ยกระดับและเพิ่มประสิทธิภาพด้านสินเชื่อ

ในธุรกิจการเงิน “ความไม่พลาด” คือรากฐานของความเชื่อมั่น โดย KBank สร้างความมั่นใจระยะยาวให้ลูกค้า ด้วยการจัดการความเสี่ยงเชิงรุก ควบคู่กับการใช้ Data & AI วิเคราะห์ เพื่อยกระดับและเพิ่มประสิทธิภาพสินเชื่อ มุ่งเน้นการเติบโตอย่างมีคุณภาพและรักษาความรัดกุม

2. Trust through Everyday Use ขยายธุรกิจรายได้ค่าธรรมเนียม

ธนาคารเป็นโครงสร้างพื้นฐานชีวิตประจำวัน ความเชื่อมั่นเกิดจากการทำธุรกรรมรายวัน เป้าหมายด้านการขยายรายได้ค่าธรรมเนียมของธนาคารกสิกรไทย ขับเคลื่อนด้วยบริการคุณภาพที่ทั้งเชื่อถือได้ และพร้อมรองรับลูกค้าทุกที่ทุกเวลาผ่านดิจิทัลแพลตฟอร์ม เพื่อก้าวสู่สถานะธนาคารหลักสำหรับทั้งลูกค้าบุคคลและธุรกิจ ด้วยโซลูชันการเงินครบวงจร เพราะเมื่อระบบเสถียร รวดเร็ว Trust จะฝังรากลึกในชีวิตลูกค้า

3. Trust through Experience ความน่าเชื่อถือผ่านประสบการณ์ดิจิทัล

ประสบการณ์การใช้งานที่ไร้รอยต่อกลายเป็น Hygiene Factor ที่ขาดไม่ได้ ธนาคารกสิกรไทยได้ขับเคลื่อนผ่านกลยุทธ์ “Digital First Experience” เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้กับช่องทางต่างๆ มีการใช้เทคโนโลยีเชื่อมโยงผลิตภัณฑ์และบริการในทุกจุดสัมผัส ผสานเข้ากับศักยภาพของบุคลากร โดยมุ่งเน้นที่ช่องทางดิจิทัลเป็นหลัก ทั้งแอปพลิเคชัน K PLUS สำหรับลูกค้ารายย่อย และ K BIZ สำหรับลูกค้าธุรกิจเอสเอ็มอี ประสบการณ์ดิจิทัลที่ใช้งานง่าย สะดวก และแก้ไขปัญหาได้จริง คือจุดตัดสินที่ทำให้ลูกค้าผูกพันกับแบรนด์

ต่อมาคือ ยุทธศาสตร์ ‘+1’ Trust through Future Relevance โดยมุ่งเน้นการสร้างแหล่งรายได้ใหม่ในระยะกลางและระยะยาว พร้อมปรับลำดับความสำคัญของธุรกิจ การเปิดรับนวัตกรรมและการขยายขอบเขตการให้บริการใหม่ๆ ทำให้ลูกค้ามั่นใจว่าธนาคารมีวิสัยทัศน์ที่ก้าวไกล

นอกจากนี้ ยังมีการเสริมกลยุทธ์ด้าน Productivity โดยใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีและ AI ควบคู่กับความเชี่ยวชาญของพนักงาน ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยลดต้นทุน แต่ยังยกระดับคุณภาพบริการในทุก Touchpoint ทั้งความรวดเร็ว ความแม่นยำ และการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ตรงตามความต้องการเฉพาะบุคคล การพัฒนาเหล่านี้จะช่วยยกระดับความเชื่อมั่นของลูกค้าทั้งระบบและรักษามาตรฐานที่ดีได้อย่างต่อเนื่อง

ขึ้นเป็นผู้นำ 3 ปีซ้อนจากความเชื่อมั่นลูกค้าและความสม่ำเสมอจาก KBank

การได้อันดับ 1 นับเป็นความสำเร็จที่น่าประทับใจ แต่การครองตำแหน่งต่อเนื่อง 3 ปีจาก Forbes World’s Best Banks ซึ่งวัดจากเสียงของลูกค้าจริง สะท้อนบางอย่างที่ลึกกว่านั้น เพราะลูกค้าไม่ได้จำช่วงเวลาที่บริการดีที่สุด แต่จำช่วงที่สะดุดได้แม่นยำกว่าเสมอ ความเชื่อมั่นจึงไม่อาจสร้างได้จากการทำดีเป็นครั้งคราว แต่ต้องเกิดจากการรักษามาตรฐานให้คงเดิมในทุกวัน ทุกช่องทาง ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่ยากที่สุดสำหรับองค์กรขนาดใหญ่

การได้รับรางวัล 3 ปีติดต่อกันจึงเป็นหลักฐานว่าธนาคารกสิกรไทยมีระบบที่สามารถรักษาความเชื่อมั่นได้ในวงกว้างอย่างต่อเนื่อง ในตลาดที่บริการทางการเงินแทบไม่แตกต่างกันในเชิงฟีเจอร์ ธนาคารที่ลูกค้าเลือกไม่ใช่ธนาคารที่ทำได้ครบที่สุด แต่คือธนาคารที่ลูกค้ารู้สึกมั่นใจพอที่จะใช้ต่อโดยไม่ต้องหันไปเปรียบเทียบ

ท้ายที่สุด ความเป็นผู้นำในธุรกิจธนาคารไม่ได้วัดจากขนาดหรืออัตราการเติบโต แต่วัดจากคำถามที่เรียบง่ายกว่า “เมื่อลูกค้ามีทางเลือกมากกว่าเดิม พวกเขาจะยังเลือกธนาคารเดิมอยู่หรือไม่?”

The post ถอดรหัส “ความเชื่อมั่น” กลยุทธ์ที่พา KBank เป็นผู้นำคว้าอันดับ 1 Forbes World’s Best Banks ไทย 3 ปีซ้อน [ADVERTORIAL] appeared first on THE STANDARD.

‘Glion’ (กลิยง) สถาบันการศึกษาด้าน Hospitality ในสวิตเซอร์แลนด์เผยภาพใหม่ของ ‘การเรียนบริการ’ ที่ไม่จำกัดแค่โรงแรม แต่ขยายสู่โลก Luxury Brand และ Experience Economy พร้อมชูจุดแข็ง Soft Skills และความหลากหลายทางวัฒนธรรม ดันอัตรามีงานทำหลังจบสูงถึง 98%

ภาพจำของการเรียนด้าน Hospitality ที่เคยผูกกับอาชีพโรงแรมกำลังเปลี่ยนไปอย่างมีนัยสำคัญ เมื่ออุตสาหกรรม ‘ลักชัวรี’ และ ‘ประสบการณ์’ กลายเป็นแกนกลางของเศรษฐกิจบริการยุคใหม่ สะท้อนผ่านแนวทางการเรียนการสอนของสถาบันชั้นนำในสวิตเซอร์แลนด์ ที่มุ่งสร้าง ‘ผู้นำ’ มากกว่าพนักงานบริการ แต่ปี 2026 อุตสาหกรรมความมั่งคั่งไม่ได้วัดกันที่ตัวผลิตภัณฑ์เพียงอย่างเดียว แต่กำลังเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ยุค Experience Economy อย่างเต็มตัว

ข้อมูลจากรายงาน Economic Impact Research (EIR) ปี 2025 ของสภาการเดินทางและการท่องเที่ยวโลก (World Travel & Tourism Council หรือ WTTC) ระบุว่า ในปี 2025 อุตสาหกรรมการท่องเที่ยวทั่วโลกมีการเติบโตอย่างก้าวกระโดดจนสร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจ (Contribution to GDP) สูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ 11.7 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ (คิดเป็น 10.3% ของ GDP โลก) และมีการจ้างงานผู้คนทั่วโลกกว่า 371 ล้านตำแหน่ง หรือคิดเป็น 1 ใน 10 ของงานทั้งหมดบนโลก

ซึ่งอุตสาหกรรมบริการด้านลักซ์ชัวรี (Luxury) มีมูลค่าทางเศรษฐกิจ ราว 1 ใน 4 ของอุตสาหกรรมท่องเที่ยวทั่วโลก หรือประมาณ 2.925 ล้านล้านดอลลาร์

สำหรับปี 2026 มีการประเมินว่าอุตสาหกรรมท่องเที่ยวทั่วโลกยังคงขยายตัวต่อเนื่อง โดยกลุ่มผู้บริโภคยุคใหม่ (Gen Z & Millennials) ซึ่งให้ความสำคัญกับ ‘ความรู้สึก’ และ ‘ความเอ็กซ์คลูซีฟ’ มากกว่าปริมาณ จะเป็นดีมานด์ที่ผลักดันการเติบโต

นี่คือเหตุผลที่ Glion Institute of Higher Education สถาบันการศึกษาด้าน Hospitality และ Luxury เบอร์ต้นของโลก ต้องเร่งปรับกระบวนทัศน์การปั้นคนเพื่อป้อนเข้าสู่ระบบนิเวศนี้ โดยผู้บริหารย้ำว่า “ในยุคที่ AI ทำงานแทนมนุษย์ได้เกือบทุกอย่าง แต่สิ่งที่ AI ทดแทนไม่ได้คือ ‘ความเห็นอกเห็นใจ’ (Empathy) และ ‘ความถ่อมตัวอย่างมีระดับ’ (Genuine Humility)”

จากโรงแรม สู่โลกของ ‘ลักชัวรีและประสบการณ์’

Philippe Vignon กรรมการผู้จัดการ สถาบันกลิยง อธิบายว่า การศึกษาด้าน Hospitality ในปัจจุบันไม่ได้จำกัดอยู่เพียงธุรกิจโรงแรม แต่ได้ขยายไปสู่หลากหลายอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับ ‘ประสบการณ์ลูกค้า’ ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์ลักชัวรี การบิน อสังหาริมทรัพย์ หรือธุรกิจบริการระดับพรีเมียม

หัวใจสำคัญของการศึกษาในสถาบันกลิยง จึงเป็นการสร้างบุคลากรที่สามารถออกแบบประสบการณ์เฉพาะบุคคลให้ลูกค้า ซึ่งกลายเป็นความแตกต่างหลักของตลาดลักชัวรีในยุคที่สินค้าเพียงอย่างเดียว ไม่เพียงพออีกต่อไป

จุดเด่นสำคัญของการเรียนรูปแบบกลิยง คือ การผสมผสานระหว่างทฤษฎีและการปฏิบัติจริง (Internship) ควบคู่กับการเรียนรู้จากความหลากหลายทางวัฒนธรรม โดยมีนักศึกษามากกว่า 95 สัญชาติ แต่กลิยงจะจัดสรรให้แต่ละสัญชาติมีสัดส่วนในสถาบันไม่เกิน 20% เนื่องจากสถาบันต้องการรักษาจุดเด่นเรื่องความหลากหลายทางวัฒนธรรมและป้องกันไม่ให้มีนักศึกษาจากชาติใดชาติหนึ่งเข้ามามีสัดส่วนมากเกินไปจนครอบงำ (Dominate) วัฒนธรรมอื่นในสถาบัน

“การอยู่ร่วมกับผู้คนจากหลากหลายภูมิหลัง ทำให้นักศึกษาพัฒนาทักษะการสื่อสาร การเข้าใจความแตกต่าง และความสามารถในการปรับตัว ซึ่งเป็นทักษะที่องค์กรระดับโลกให้ความสำคัญ” Philippe กล่าว

ซึ่งการผสมผสานเช่นนี้มีผลลัพธ์ความสำเร็จที่ชัดเจน สะท้อนผ่านตัวเลขของนักศึกษากว่า 98% มีงานทำทันทีหลังจบ หรือแม้กระทั่งก่อนสำเร็จการศึกษา

สำหรับนักศึกษาชาวไทยนั้น ปัจจุบันมีสัดส่วนปรับเปลี่ยนไปตามแต่ละช่วง โดยอยู่ที่ประมาณ 2% และมีสัดส่วนสูงสุดที่เคยทำไว้ในเทอมที่ผ่านมาคือ 7% ซึ่งยังอยู่ในสัดส่วนที่ต่ำกว่าเพดานที่สถาบันกำหนดไว้

แคมปัสของกลิยง ตั้งอยู่เหนือทะเลสาบเจนีวา ท่ามกลางทิวทัศน์ของเทือกเขาแอลป์

ปั้นศักยภาพรายบุคคล

Philippe กล่าวว่า แนวทางการเรียนการสอนถูกออกแบบในลักษณะ ‘Transformative Approach’ ที่มองนักศึกษาแต่ละคนเป็น ‘ศักยภาพเฉพาะตัว’ มากกว่าผู้เรียนตามกรอบมาตรฐาน

สถาบันจะช่วยค้นหาจุดแข็งของนักศึกษา แล้วพัฒนาให้สอดคล้องกับหลักสูตรและประสบการณ์จริง ผ่านการฝึกงานในองค์กรระดับโลก ทั้งในสวิตเซอร์แลนด์และต่างประเทศ

โมเดลนี้มุ่งสร้างสมดุลระหว่าง ‘ความมั่นใจในตัวเอง’ และ ‘ความอ่อนน้อม’ ซึ่งถือเป็นหัวใจของอุตสาหกรรมบริการระดับลักชัวรี

โอกาสในตลาดแรงงานโลก

อีกหนึ่งปัจจัยสำคัญคือ เครือข่าย (Network) โดยสถาบันมีความร่วมมือกับบริษัทมากกว่า 1,300 แห่ง และมีศิษย์เก่ากว่า 18,000 คนในกว่า 100 ประเทศ

กิจกรรม Career Day ที่มีบริษัทเข้าร่วมกว่า 143 แห่งต่อครั้ง ช่วยให้นักศึกษาเข้าถึงโอกาสงานโดยตรง พร้อมการเตรียมความพร้อมด้านเรซูเม่และการสัมภาษณ์

นอกจากนี้ เส้นทางอาชีพหลังจบไม่ได้จำกัดอยู่แค่โรงแรม แต่ครอบคลุมตั้งแต่แบรนด์ลักชัวรี การพัฒนาแบรนด์ ธุรกิจการบิน ไปจนถึงการเป็นผู้ประกอบการ

ค่าหลักสูตรการศึกษาของ Glion Institute of Higher Education

‘เอเชีย’ ศูนย์กลางใหม่ของอุตสาหกรรมลักชัวรี

กรรมการผู้จัดการ สถาบันกลิยง กล่าวอีกว่า แนวโน้มความต้องการเรียนด้าน Hospitality และ Luxury เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะในเอเชีย ซึ่งเป็นภูมิภาคที่อุตสาหกรรมท่องเที่ยวและบริการเติบโตสูง

อย่างไรก็ตาม แม้สถาบันจะเห็นการเติบโตของนักศึกษาจากเอเชีย แต่สถาบันกลิยงยังคงรักษาสัดส่วนความหลากหลายทางวัฒนธรรม เพื่อให้การเรียนรู้เกิดจาก ‘ความแตกต่าง’ อย่างแท้จริง

โอกาสของไทยในเวทีลักชัวรีโลก

Philippe ให้มุมมองเจาะลึกถึงประเทศไทยว่า ประเทศไทยมีจุดแข็งด้านวัฒนธรรมและหัตถศิลป์ ซึ่งสามารถต่อยอดสู่แบรนด์ลักชัวรีระดับโลกได้ ซึ่งหากไทยมีบุคลากรที่เข้าใจทั้ง ‘มาตรฐานสากล’ และ ‘อัตลักษณ์ท้องถิ่น’ ก็มีศักยภาพในการสร้างแบรนด์จากเอเชียให้เติบโตในตลาดโลกได้

“เห็นโอกาสสำคัญในตลาด Service Ecosystem เนื่องจากไทยมีรากฐานด้านหัตถศิลป์ (Artisanship) และวัฒนธรรมการบริการที่แข็งแกร่ง หากสามารถผสมผสาน Luxury Codes เข้ากับเอกลักษณ์ไทยได้ จะเป็นกุญแจสำคัญในการสร้าง Global Brand ที่ส่งออกไปยังตลาดเอเชียและยุโรปได้สำเร็จ” Philippe กล่าว

โดยสรุป การศึกษาด้าน Hospitality กำลังเปลี่ยนผ่านจากการผลิตแรงงานบริการ ไปสู่การสร้าง ‘ผู้นำด้านประสบการณ์’ ที่สามารถผสานทักษะ เทคโนโลยี และความเข้าใจมนุษย์เข้าด้วยกัน

ท่ามกลางการเติบโตของอุตสาหกรรมลักชัวรี โดยเฉพาะในเอเชีย โมเดลการศึกษาแบบสวิสจึงไม่เพียงตอบโจทย์ตลาดแรงงานโลก แต่ยังสะท้อนโอกาสใหม่ของประเทศอย่างไทย ในการก้าวขึ้นเป็นผู้เล่นในเวทีลักชัวรีระดับสากล

The post ‘Glion’ สถาบันบริหารธุรกิจบริการระดับโลก ปรับนิยาม Hospitality สู่โลก Luxury ปั้น ‘ผู้นำประสบการณ์’ ป้อนเศรษฐกิจใหม่ เผยสถิติสุดแกร่ง เด็กจบใหม่มีงานทำทันที 98% appeared first on THE STANDARD.

ใครจะคิดว่าวันที่ได้งาน จะกลายเป็นวันที่ต้องร้องไห้ด้วยความโล่งใจ ไม่ใช่ด้วยความยินดี

จากบทความของ Business Insider ผู้ชายคนหนึ่งที่ใช้ชื่อว่าสก็อตต์ (Scott) ตกงานมาตั้งแต่ปี 2023 ระหว่างนั้นสมัครงานไปกว่า 1,600 ตำแหน่ง ผ่านสัมภาษณ์ 78 ครั้ง และแทบหมดเงินเก็บ การถูกปฏิเสธซ้ำแล้วซ้ำเล่าหนักหนาจนต้องเริ่มกินยาแก้ซึมเศร้า

จนวันหนึ่งในเดือนธันวาคมที่ผ่านมา มีนายหน้าจัดหางานโทรมาเสนอตำแหน่งให้ สก็อตต์วางสาย เดินขึ้นไปบอกภรรยา แล้วน้ำตาก็ไหล เพราะหลังจากรอมานานกว่าปี สิ่งที่เขาตั้งหน้าตั้งตารอก็มาถึงในที่สุด

แต่ชัยชนะครั้งนี้มีรสขมปนอยู่ไม่น้อย ตำแหน่งที่ได้เป็นสัญญาจ้าง 6 เดือนในระดับช่างเทคนิค ต่ำกว่าตำแหน่งผู้จัดการอาวุโสที่เคยทำถึง 2 ขั้น ไม่มีอะไรรับประกันว่าจะมีงานต่อหลังหมดสัญญา และเงินเดือนเหลือเพียงครึ่งเดียวของที่เคยได้

“การรับข้อเสนอนี้จะทำให้อาชีพผมถอยหลังไป 5 ปี” สก็อตต์บอก “ผมรู้ว่าตัวเองทำได้ดี แค่อยากได้โอกาสพิสูจน์ตัวเอง”

เงินเดือนลดลง แต่ยังต้องรับ

เรื่องของสก็อตต์ไม่ใช่กรณีเฉพาะตัว รายงานจาก Business Insider ระบุว่า Revelio Labs บริษัทวิเคราะห์ข้อมูลตลาดแรงงาน พบว่าในกลุ่มพนักงานออฟฟิศที่เปลี่ยนงานช่วงปลายปีที่แล้ว มีถึง 40% ที่ยอมรับเงินเดือนลดลงมากกว่า 10% ซึ่งเป็นสัดส่วนสูงสุดในรอบอย่างน้อย 10 ปี ขณะที่สัดส่วนคนที่ได้ขึ้นเงินเดือนในระดับเดียวกันก็ต่ำที่สุดเช่นกัน

ตัวเลขนี้บอกอะไร ก็คือตลาดแรงงานอาจอ่อนแอกว่าที่ตัวเลขรวมสะท้อนออกมา อัตราว่างงานของสหรัฐฯ อยู่ที่ 4.4% อาจดูไม่น่ากังวล แต่จำนวนคนว่างงานนานเกิน 6 เดือนกลับเพิ่มขึ้นเกือบเท่าตัวในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา

และเมื่อเดือนธันวาคมที่สก็อตต์ตอบรับงาน มีคนว่างงาน 7.5 ล้านคนแย่งตำแหน่งเปิดใหม่เพียง 6.6 ล้านตำแหน่ง พูดง่ายๆ คือคนหางานมีมากกว่าตำแหน่งงานที่รองรับ

ด้วยจำนวนคนหางานที่ล้นตลาด นายจ้างจึงเลือกได้มากขึ้น ข้อมูลจาก Revelio Labs ยังชี้ว่าบริษัทต่างๆ เรียกร้องประสบการณ์มากขึ้นกว่าเดิม โดยเฉพาะตำแหน่งระดับกลางที่ต้องการประสบการณ์เพิ่ม 10% และตำแหน่งอาวุโสเพิ่ม 11% เมื่อเทียบกับ 3 ปีก่อน

สิ่งที่น่ากังวลคือผลกระทบระยะยาว นักเศรษฐศาสตร์เรียกปรากฏการณ์นี้ว่า ‘wage scarring’ หรือแผลเป็นด้านค่าจ้าง เมื่อยอมรับเงินเดือนที่ต่ำลง การขึ้นเงินเดือนในอนาคตก็จะคำนวณจากฐานที่ต่ำ

และหากไปสมัครงานที่อื่น นายจ้างใหม่ก็มักอิงจากเงินเดือนปัจจุบัน ทำให้รายได้อาจต่ำกว่าที่ควรจะเป็นไปอีกหลายปี แต่สำหรับคนที่ว่างงานมานาน ความเสี่ยงจากการไม่มีงานทำอาจหนักกว่า

เมื่อคนหางานกลายเป็นฝ่ายจ่ายเงิน

ตลาดงานที่ยากลำบากยังเปลี่ยนกลไกการจัดหางานไปด้วย รายงานจาก The Wall Street Journal ระบุว่า ปกติแล้วบริษัทจะเป็นฝ่ายจ่ายค่านายหน้าเพื่อสรรหาคนมาเติมตำแหน่งที่หาคนยาก แต่ตอนนี้กลับกัน คนหางานเป็นฝ่ายควักกระเป๋าจ้างสิ่งที่เรียกว่า ‘reverse recruiter’ เพื่อช่วยหางานให้ตัวเอง

ข้อมูลจากสำนักงานสถิติแรงงานสหรัฐฯ (Bureau of Labor Statistics) ระบุว่า นับตั้งแต่ช่วงโควิด-19 เป็นครั้งแรกที่จำนวนคนว่างงานมีมากกว่าตำแหน่งงานเปิดรับ ณ ช่วงปลายปี 2025 และระยะเวลาหางานโดยเฉลี่ยยืดยาวขึ้นเป็นราว 6 เดือน นั่นหมายความว่านายหน้าจัดหางานที่เคยรับจ้างจากฝั่งบริษัท ตอนนี้อาจมีโอกาสทำเงินได้มากกว่า ถ้าหันมาเสนอบริการให้คนหางานแทน

แดเนียล เบฮาราโน (Daniel Bejarano) วัย 36 ปี เป็นหนึ่งในคนที่ลองใช้บริการนี้ เขาสมัครกับ Refer หลังได้รับอีเมลเสนอขาย ระบบ AI ของ Refer จับคู่เขาเข้ากับผู้บริหารของ Golden บริษัทด้านการจัดการอาสาสมัคร ซึ่งกำลังมองหาวิศวกรแพลตฟอร์มและนักวิทยาศาสตร์ข้อมูล

เบฮาราโนได้งานหลังผ่านสัมภาษณ์หลายรอบ แล้วจ่ายค่าบริการ 20% ของเงินเดือนเดือนแรก เขาบอกว่ารู้สึกดีที่ไม่ต้องส่งใบสมัครเข้าไปแล้วรอลุ้นอยู่ในกองเรซูเมของระบบคัดกรองอัตโนมัติ

อังเดร ฮัมรา (Andre Hamra) ซีอีโอของ Refer อธิบายแนวคิดของโมเดลนี้ว่า “ถ้าคุณไม่ได้จ่ายเงิน คุณก็คือสินค้า โมเดลนี้ทำให้เรามีแรงจูงใจที่จะช่วยคนหางานจริงๆ”

ปัจจุบัน Refer รับคนหางานจาก 20 มหาวิทยาลัยชั้นนำ และกำลังจะขยายไปยังทุกคนที่สนใจสายเทคโนโลยี โดยมีคนสมัครใหม่วันละราว 50 คน เพิ่มจากวันละ 10 คนเมื่อเดือนสิงหาคม และมีบริษัทบนแพลตฟอร์มราว 2,000 แห่ง

แต่ไม่ใช่ทุกคนจะโชคดีเท่าเบฮาราโน ทางด้าน ฌอน โคล (Sean Cole) วัย 42 ปี ถูกเลิกจ้างจาก Netflix หางานมาเกือบปีไม่สำเร็จ จึงลองจ้าง reverse recruiter ผ่าน Fiverr ด้วยค่าบริการราว 400 ดอลลาร์สหรัฐ (ราว 13,100 บาท) เพื่อปรับเรซูเมและส่งสมัคร 50 ตำแหน่งภายใน 2 สัปดาห์ แต่สุดท้ายไม่มีงานไหนได้เรียกสัมภาษณ์เลย

ขณะที่บริการระดับพรีเมียมอย่าง Reverse Recruiting Agency คิดค่าบริการเดือนละ 1,500 ดอลลาร์สหรัฐ (ราว 49,300 บาท) แลกกับการสมัครงานให้สูงสุด 100 ตำแหน่งต่อสัปดาห์พร้อมปรับแต่งเรซูเมเฉพาะทาง และเมื่อได้งาน ลูกค้าต้องจ่ายเพิ่มอีก 10% ของเงินเดือนปีแรกหลังหักค่าบริการรายเดือนที่จ่ายไปแล้ว อเล็กซ์ ชินคารอฟสกี (Alex Shinkarovsky) ผู้ก่อตั้งเล่าว่า จากลูกค้า 44 ราย สามารถช่วยหางานได้สำเร็จ 20 ราย

ทว่านายหน้าสายเดิมบางคนก็ตั้งคำถามกับโมเดลนี้ เคน จอร์แดน (Ken Jordan) ผู้ร่วมก่อตั้งบริษัทจัดหาผู้บริหาร Purple Gold Partners เตือนว่า “บริษัทพวกนี้เก่งเรื่องการตลาด คนหางานที่กำลังอ่อนแอสามารถถูกโน้มน้าวได้ง่าย” พร้อมแนะนำให้ถามให้ชัดว่าใครจะเข้าถึงข้อมูลส่วนตัว รวมถึงบัญชี LinkedIn และ Workday ของผู้สมัคร

ตลาดงานยังไม่เห็นแสงสว่าง

ความหวังที่ดีที่สุดของคนอย่างสก็อตต์คือตลาดงานออฟฟิศฟื้นตัว แต่รายงานจาก Business Insider ชี้ว่าสถานการณ์กลับมีแนวโน้มแย่ลง บริษัทอย่าง Block และ Atlassian ปลดพนักงานในช่วงไม่กี่สัปดาห์ที่ผ่านมาโดยอ้างเหตุผลจาก AI ขณะที่มีรายงานว่า Meta เตรียมลดพนักงานถึง 20% ซึ่งจะทำให้มีคนตกงานเพิ่มราว 16,000 คน

นอกจากนี้เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ เศรษฐกิจสหรัฐฯ ยังสูญเสียตำแหน่งงานอย่างไม่คาดคิดถึง 92,000 ตำแหน่ง ยิ่งตอกย้ำว่าสภาพตลาดแรงงานยังห่างไกลจากคำว่าฟื้นตัว

ส่วนสก็อตต์ตอนนี้กำลังทำผลงานให้ดีที่สุดเพื่อสร้างความประทับใจกับบริษัทใหม่ มีลุ้นเลื่อนตำแหน่งพร้อมเงินเดือนขึ้นเล็กน้อย และกำลังสัมภาษณ์กับอีกสองบริษัทที่ให้ค่าตอบแทนสูงกว่า แม้ไม่มีที่ไหนจะทำให้เงินเดือนกลับไปเท่าก่อนถูกเลิกจ้าง แต่ทุกโอกาสจะพาเขาเข้าใกล้เส้นทางอาชีพที่เคยมีมากขึ้นอีกนิด

แม้จะผ่านการถูกปฏิเสธมานับไม่ถ้วนจนไม่อยากตั้งความหวังมากนัก แต่สก็อตต์ยังเชื่อมั่นในตัวเอง “ผมรู้ว่าถ้าใครสักคนให้โอกาส ผมสามารถทำให้เขาประทับใจได้” สก็อตต์ทิ้งท้าย

ในตลาดงานที่แม้แต่คำว่า ‘ได้งาน’ ก็ไม่ได้หมายความว่าชนะ คำถามที่แท้จริงอาจไม่ใช่ว่าเมื่อไหร่จะหางานได้ แต่คือต้องยอมแลกอะไรไปบ้างเพื่อให้ได้งานนั้นมา

หมายเหตุ : ใช้อัตราแลกเปลี่ยน 1 ดอลลาร์สหรัฐ เท่ากับ 31.87 บาท ณ วันที่ 30 มีนาคม 2569

อ้างอิง:

• https://www.businessinsider.com/employees-taking-pay-cuts-huge-numbers-2026-3
• https://www.wsj.com/lifestyle/careers/job-hunters-are-so-desperate-that-theyre-paying-to-get-recruited-44891ac2

The post บทเรียนรสขมของคนหางาน มนุษย์ออฟฟิศสหรัฐฯ 40% จำใจหั่นเงินเดือนตัวเอง 10% แลกตำแหน่งใหม่หนีตายภาวะตกงานเรื้อรัง appeared first on THE STANDARD.

ประเทศไทยและทั่วโลกกำลังก้าวเข้าสู่วิกฤตแรงงานปี 2026 อย่างเต็มรูปแบบ เมื่อเทคโนโลยีไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือทดลองใช้อีกต่อไป แต่ได้กลายมาเป็น ‘Digital Employee’ หรือพนักงานคนหนึ่งที่เข้ามานั่งทำงานร่วมกับมนุษย์อย่างเต็มตัว

ปรากฏการณ์นี้กำลังเร่งให้เกิดช่องว่างความเหลื่อมล้ำทางทักษะแบบ ‘K-Shape’ ที่แยกคนทำงานออกเป็น 2 กลุ่มอย่างชัดเจน กลุ่มแรกคือผู้ที่สามารถใช้เทคโนโลยีเพื่อขยายขีดความสามารถของตนเอง ซึ่งจะพุ่งทะยานขึ้นสู่จุดสูงสุดของสายอาชีพ

ในขณะที่คนทำงานกลุ่มใหญ่ที่ปรับตัวไม่ทัน หรือขาดความเข้าใจในการใช้งานเทคโนโลยีเหล่านี้ กำลังถูกทิ้งไว้ข้างหลังและเสี่ยงต่อการสูญเสียพื้นที่ในตลาดแรงงานอย่างรวดเร็ว เนื่องจากโลกของการทำงานได้เข้าสู่ยุคของการวัดผลจริงอย่างเด็ดขาด

ข้อมูลจาก LinkedIn ชี้ให้เห็นทิศทางที่น่ากังวลว่า ทักษะงานส่วนใหญ่จะเปลี่ยนแปลงไปสูงถึง 70% ภายในปี 2030 สถานการณ์ในประเทศไทยเองก็มีความเสี่ยงสูง โดยศูนย์วิจัยกสิกรไทยประเมินว่าการเลิกจ้างแรงงานยังมีแนวโน้มเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 7% ต่อปี

ตัวเลขดังกล่าวส่งผลให้มีผู้ถูกเลิกจ้างไม่ต่ำกว่า 40,000 คนต่อเดือน ท่ามกลางแรงกดดันจากเศรษฐกิจที่อ่อนแอและการแข่งขันที่รุนแรง องค์กรต่างๆ จึงมุ่งเน้นการควบคุมต้นทุนอย่างเข้มงวด ทำให้โครงสร้างองค์กรมีขนาดเล็กลงแต่กลับมีความคาดหวังต่อพนักงานสูงขึ้น

เพื่อเป็นแนวทางในการรับมือกับคลื่นความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ 3 องค์กรอย่าง Creative Talk, QGEN Consult และ AME Imaginative จึงร่วมกันจัดงาน People Performance Conference 2026 ขึ้นในวันที่ 1 เมษายน 2569 ณ Bhiraj Hall BITEC บางนา

บริหารจัดการความท้าทายในโลกการทำงานยุคใหม่

โจทย์สำคัญขององค์กรในปีนี้คือการรับมือกับภาวะที่เทคโนโลยีล้ำสมัยแต่พนักงานกลับวิ่งตามไม่ทัน เมื่อระบบอัตโนมัติเข้ามาจัดการเนื้องานส่วนใหญ่ พนักงานจึงต้องเปลี่ยนจากการทำงานแบบเดิมมาเป็นการควบคุมเทคโนโลยีอย่างเข้าใจ

จุดนี้เองที่บีบให้ทุกคนต้องเร่งสร้างทักษะใหม่ เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มในมิติที่ระบบคอมพิวเตอร์ทำแทนไม่ได้ การเป็น ‘Fast Learner’ หรือผู้ที่เรียนรู้ได้อย่างรวดเร็วจึงกลายเป็นทางรอดเดียวของคนทำงานในยุคนี้ที่จะช่วยป้องกันไม่ให้กลายเป็นส่วนเกินขององค์กร

ขณะเดียวกันองค์กรยังต้องเผชิญกับความย้อนแย้งในการจัดการที่รุนแรงขึ้น เช่นความต้องการเร่งความเร็วแข่งกับตลาดแต่ไม่สามารถแบกรับความเสี่ยงได้ หรือการทำงานกับคนรุ่นใหม่ที่ต้องการอิสระสูงแต่องค์กรต้องการผลงานที่มีคุณภาพในเวลารวดเร็ว

ความกดดันเหล่านี้คือจุดเริ่มต้นของปัญหาสุขภาพจิตที่ทำให้เกิดภาวะหมดไฟ องค์กรยุคใหม่จึงต้องสร้างวัฒนธรรมแห่งความเชื่อใจ และให้อำนาจพนักงานตัดสินใจ แนวคิดเดิมที่เน้นการหลอมรวมงานและชีวิตเข้าด้วยกันจึงไม่เพียงพอต่อบริบทปัจจุบันอีกต่อไป

นอกจากนี้ องค์กรในอนาคตต้องขับเคลื่อนด้วยแผนการเปลี่ยนผ่านงานที่ชัดเจน โดยหัวใจสำคัญคือการออกแบบความรู้สึกเพื่อเปลี่ยนความอึดอัดเป็นการทำงานร่วมกัน เริ่มจากการให้คนรุ่นอาวุโสทำหน้าที่เป็นผู้ส่งต่อประสบการณ์แก่คนรุ่นใหม่

ส่วนคนทำงานตรงกลางหรือวัย ‘Sandwich Generation’ ที่ต้องรับศึกหนักทั้งภาระครอบครัวและแรงกดดันในงาน ก็จะมีเส้นทางที่ชัดเจนขึ้น เพราะองค์กรที่แข็งแรงไม่ใช่ที่ที่เปลี่ยนคนเร็วที่สุด แต่คือที่ที่สามารถส่งต่อคุณค่าและความรู้ข้ามรุ่นได้อย่างราบรื่นที่สุด

อินไซต์สำคัญที่กำหนดทิศทางอนาคตคนทำงาน

ข้อมูลจาก World Economic Forum ระบุชัดเจนว่าช่องว่างทางทักษะคืออุปสรรคสูงสุดในการขับเคลื่อนธุรกิจ องค์กรกว่า 85% ต้องเร่งแผนพัฒนาพนักงานเดิมขนานใหญ่ 70% เตรียมจ้างบุคลากรใหม่ และ 50% เน้นการโยกย้ายพนักงานจากบทบาทที่กำลังถดถอยไปสู่ตำแหน่งที่เติบโต

สถิติการเลิกจ้างพนักงานสายเทคโนโลยีทั่วโลกพุ่งสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2025 มีการเลิกจ้างถึง 783 ครั้ง กระทบพนักงาน 245,953 คน และต่อเนื่องมาถึงปี 2026 ที่มีการปลดพนักงานแล้วอีก 171 ครั้ง กระทบคนทำงานกว่า 55,911 คน

ตัวเลขเหล่านี้เป็นเครื่องยืนยันว่าโลกของการทำงานไม่ได้แค่เปลี่ยนเร็วขึ้น แต่กำลังคัดคนออกด้วยความรวดเร็วและเด็ดขาดมากขึ้น ทำให้เกิดสงครามแย่งชิงตัว หรือ ‘War for Talent’ ในกลุ่มบุคลากรที่มีทักษะเฉพาะทางที่ธุรกิจต้องการอย่างแท้จริง

ในขณะเดียวกัน ประเทศไทยกำลังก้าวเข้าสู่สังคมสูงวัยระดับสุดยอด โดยจะมีผู้สูงอายุ 60 ปีขึ้นไปมากกว่า 28% ภายในเวลาไม่ถึง 10 ปีข้างหน้า ซึ่งสถาบันวิจัยประชากรและสังคม มหาวิทยาลัยมหิดล ชี้ว่าไทยกำลังเผชิญภาวะเกิดน้อยและแรงงานหดตัว

สถานการณ์นี้กำลังบอกเราว่า คนวัยทำงานไม่ได้แค่ทำงานหาเลี้ยงตัวเอง แต่ต้องทำหน้าที่เป็นเสาหลักให้ทั้งองค์กรและครอบครัวพร้อมกัน ในวันที่แรงงานลดลงแต่ภาระกลับเพิ่มขึ้น ความมั่นคงทางการเงินจึงกลายเป็นวาระสำคัญระดับประเทศ

สุขภาพใจและทักษะแห่งอนาคตคือรากฐานความยั่งยืน

องค์การอนามัยโลกประเมินว่า สภาพแวดล้อมการทำงานที่ไม่ดีคือความเสี่ยงโดยตรงต่อสุขภาพจิต ซึ่งในแต่ละปีทั่วโลกต้องสูญเสียวันทำงานไปถึง 12,000 ล้านวัน จากภาวะซึมเศร้าและความวิตกกังวล คิดเป็นมูลค่าความเสียหายทางเศรษฐกิจมหาศาล

ตัวเลขนี้ตอกย้ำว่า ‘Wellbeing’ ไม่ใช่เพียงสวัสดิการเสริมหรือเรื่องส่วนตัวของพนักงานอีกต่อไป แต่เป็นโครงสร้างพื้นฐานที่ช่วยสร้างประสิทธิภาพการทำงานอย่างยั่งยืน และเป็นต้นทุนทางธุรกิจที่องค์กรสามารถจับต้องและบริหารจัดการได้

ในโลกการทำงานยุคใหม่ ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอต่อการอยู่รอดอีกต่อไป 7 ใน 10 ของบริษัทชั้นนำระบุว่าทักษะการคิดวิเคราะห์คือสิ่งที่สำคัญที่สุด ควบคู่ไปกับความยืดหยุ่นและการปรับตัวที่กลายเป็นทักษะแกนหลักที่องค์กรโหยหา

ที่น่ากังวลคือ หากเปรียบเทียบคนทำงาน 100 คน จะมีถึง 59 คนที่จำเป็นต้องได้รับทักษะใหม่ภายในปี 2030 ขณะที่อีก 11 คนกำลังตกอยู่ในความเสี่ยงสูงสุดที่จะเข้าไม่ถึงการพัฒนาทักษะที่จำเป็น ซึ่งเป็นสัญญาณเตือนที่ทุกคนต้องเร่งตระหนัก

โลกวันนี้ไม่ได้ต้องการแค่คนเก่ง แต่ต้องการคนที่ฉลาดจัดการทั้งในแง่การคิด การปรับตัว และการรับมือกับความเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็ว เพื่อให้ทุกคนสามารถขับเคลื่อนธุรกิจไปข้างหน้าและใช้ชีวิตได้อย่างมีความสุขท่ามกลางวิกฤตแรงงานที่กำลังเกิดขึ้น

ภาพ : ARMMY PICCA / Shutterstock

The post วิกฤตแรงงานปี 2026 ส่อเค้า K-Shape เทคโนโลยีบีบคนตกงาน 4 หมื่นคนต่อเดือน ชี้ทักษะทำงาน 70% จะเปลี่ยนไปภายในปี 2030 appeared first on THE STANDARD.

หนีค่าน้ำมันแพง มาเจอค่าไฟพุ่ง สรุปแล้ว WFH ประหยัดเงินจริงหรือจกตา?

ปฏิเสธไม่ได้เลยว่าตอนนี้วิกฤตพลังงานทำเอาราคาน้ำมันโลกพุ่งปรี๊ด เป็นโดมิโนมาถึงค่าครองชีพ อาหารการกิน และของใช้ต่างๆ ก็แพงขึ้นเป็นเงาตามตัว จนรัฐบาลและหลายองค์กรเริ่มงัดนโยบาย Work From Home กลับมาใช้อีกรอบเพื่อช่วยชาติประหยัดพลังงานและเซฟค่าเดินทางให้พนักงาน

แต่ชาวออฟฟิศซินโดรมอย่างเราๆ รู้ดีว่า การขลุกตัวทำงานอยู่บ้านทั้งวันในประเทศที่อากาศร้อนเหมือนซ้อมตกนรกแบบนี้ แลกมาด้วยบิลค่าไฟที่เห็นแล้วแทบเป็นลม กลายเป็นว่านโยบายให้ประหยัด แต่เราต้องมารับผิดชอบค่าไฟที่พุ่งกระฉูดเองซะงั้น แล้วแบบนี้เราจะเอาชีวิตรอดในยุคที่ทุกอย่างแพงไปหมดได้ยังไง?

WFH ประหยัดกว่าจริงมั้ย?

ถ้ามองเผินๆ หลายคนอาจจะบอกว่า ‘ประหยัดกว่าสิ’ เพราะเราตัดรายจ่ายรายวันไปได้เพียบ ไม่ว่าจะเป็นค่าน้ำมันรถที่แพงหูฉี่ ค่าทางด่วน ค่าตั๋วรถไฟฟ้า ค่าพี่วินมอเตอร์ไซค์ รวมถึงค่ากาแฟแก้วละร้อยหน้าออฟฟิศ หรือค่าปาร์ตี้หมูกระทะหลังเลิกงานกับแก๊งเพื่อน

ในมุมของการ ‘ตัดรายจ่ายนอกบ้าน’ การ WFH ถือว่าช่วยหั่นรายจ่ายรายวันได้มาก แต่ความจริงก็คือ การทำงานอยู่บ้านไม่ได้แปลว่ารายจ่ายเราจะกลายเป็นศูนย์ แต่มันคือการ ‘ย้ายภาระค่าใช้จ่าย’ จากบริษัทกลับมาโปะอยู่ที่บ้านของเราเองต่างหาก

ลองเปรียบเทียบค่าใช้จ่ายดู จะเห็นว่าเราก็มีค่าใช้จ่ายเหมือนเดิม หรืออาจจะมากกว่าด้วยซ้ำ

• โหมดไปออฟฟิศ: ค่าเดินทาง/รถไฟฟ้า (วันละ 150 บ.) + ค่าอาหารและกาแฟ (วันละ 250 บ.) = เฉลี่ย 8,000 บาท/เดือน
• โหมด WFH: ค่าเดินทาง (0 บ.) + ค่าไฟที่พุ่งขึ้นจากการเปิดแอร์ 8-10 ชั่วโมง (เพิ่มขึ้น 1,500 – 2,000 บ.) + ค่า Food Delivery ที่บวกค่าส่งตามราคาน้ำมัน (วันละ 350 บ.) = เฉลี่ย 8,500 – 9,000 บาท/เดือน

ส่องบิลค่าใช้จ่ายฉบับคน WFH ทำไมอยู่บ้านแต่เงินยังหาย?

ทำไม WFH แล้วกระเป๋าตังค์เราถึงยังแฟบอยู่ดี หลักๆ แล้วมาจากปัจจัย 2 เด้งที่ประสานงากันพอดีในช่วงนี้

• โดนหางเลขจาก ‘น้ำมันแพง’ ทำข้าวของแพงทั้งแผ่นดิน

วิกฤตสงครามในตะวันออกกลางทำให้น้ำมันขาดแคลน พอน้ำมันแพง ต้นทุนโลจิสติกส์และการขนส่งก็พุ่งทะยาน สิ่งที่ตามมาคือพ่อค้าแม่ค้าและผู้ผลิตต้องขอปรับขึ้นราคาสินค้า ไม่ว่าจะเป็นของสดในตลาด ของใช้ในซูเปอร์มาร์เก็ต หรือแม้แต่ค่าส่งอาหารเดลิเวอรี สรุปคือแม้เราจะอยู่ติดบ้าน แต่ต้นทุนการใช้ชีวิตเราดันแพงขึ้นแบบหนีไม่พ้น

• ‘ค่าไฟ’ ตัวมารสามัญประจำบ้าน

คอมพิวเตอร์หรือแล็ปท็อปที่ต้องเสียบปลั๊กชาร์จไฟวันละ 8-10 ชั่วโมง ไหนจะเราเตอร์ Wi-Fi ที่ต้องเปิดทิ้งไว้ พัดลม และตัวการฟาดค่าไฟอันดับหนึ่งอย่าง ‘เครื่องปรับอากาศ’ ยิ่งเดือน มี.ค.-เม.ย. อากาศร้อนจัด แอร์ก็ยิ่งกินไฟดุเดือดขึ้นหลายเท่าตัว เท่ากับว่าค่าไฟในบ้านที่เพิ่มขึ้นกลายเป็นค่าใช้จ่ายก้อนใหม่ที่เราต้องแบกรับเองเต็มจำนวน

แชร์ 4 เทคนิค WFH แบบเซฟเงินรอดตายในยุคของแพง

เมื่อรู้แล้วว่ารูรั่วทางการเงินอยู่ตรงไหน เราก็ต้องมาหาทางอุดรอยรั่วนั้นกัน

1. สู้รบกับ ‘แอร์’ ตัวการใหญ่สูบค่าไฟ

ค่าไฟเกินครึ่งมาจากแอร์แน่นอน แม้ว่าเราจะอยากนั่งทำงานแบบสบายตัว แต่ไม่จำเป็นต้องเปิดแอร์เย็นฉ่ำถึงระดับ 18 องศา ลองปรับอุณหภูมิมาอยู่ที่ 26-27 องศาเซลเซียสดู แล้วเปิดพัดลมส่ายเบาๆ ควบคู่ไปด้วย พัดลมจะช่วยกระจายความเย็นให้เรารู้สึกสบายตัวขึ้น แถมยังประหยัดพลังงานลงได้ถึง 10-20% ที่สำคัญอย่าลืมล้างแอร์เป็นประจำทุกๆ 6 เดือน เพื่อล้างฝุ่นที่อุดตัน แอร์จะเย็นไวและทำงานเบาลงเยอะเลย

2. ลดการสั่ง Food Delivery

พออยู่บ้านนานๆ แอปพลิเคชันสั่งอาหารมักจะกลายเป็นเพื่อนซี้ แต่จำเรื่องราคาน้ำมันแพงได้ไหม เมื่อต้นทุนขนส่งแพง ค่าส่งอาหารและราคาเมนูในแอปฯ ก็มักจะถูกบวกเพิ่มตามไปด้วย การกดสั่งเดลิเวอรีหรือกาแฟแก้วละเกือบร้อยทุกบ่าย คือการรั่วไหลของเงินก้อนเล็กๆ ที่รวมกันเป็นก้อนใหญ่ตอนสิ้นเดือน

วิธีแก้: เปลี่ยนมาใช้เทคนิค Bulk Buying หรือการวางแผนซื้อของสดเข้าตู้เย็นทีเดียวปริมาณมากๆ เพื่อทำอาหารกินเองง่ายๆ และลองลงทุนซื้ออุปกรณ์ดริปกาแฟราคาหลักร้อยมาทำโฮมคาเฟ่ดื่มเองที่บ้าน นอกจากจะช่วยคุมสุขภาพแล้ว ยังเซฟเงินค่าส่งและค่าอาหารไปได้เดือนละหลายพันบาท เอาไปโปะค่าไฟได้สบายๆ

3. ถอดปลั๊กเครื่องใช้ไฟฟ้า

หลายคนไม่รู้ว่า อุปกรณ์เครื่องใช้ไฟฟ้าที่เราปิดสวิตช์หรือ Shut down ไปแล้ว แต่ยังเสียบปลั๊กทิ้งไว้ มันยังคงดึงกระแสไฟไปเลี้ยงระบบอยู่ตลอดเวลา ซึ่งศัพท์เทคนิคเรียกว่า Phantom Load หรือพลังงานแวมไพร์ ไม่ว่าจะเป็นทีวี ไมโครเวฟ เราเตอร์ หรือสายชาร์จแล็ปท็อป

วิธีแก้: สร้างวินัยใหม่ให้ตัวเอง หากไม่ได้ใช้งานให้ ‘ถอดปลั๊ก’ ออกเสมอ หรือเพื่อความสะดวก ลองลงทุนใช้ปลั๊กพ่วงแบบมีสวิตช์แยกแต่ละช่อง เลิกงานปุ๊บกดปิดปั๊บ การจัดการกับ Phantom Load พร้อมๆ กันทั่วบ้าน สามารถหั่นบิลค่าไฟลงได้เกือบ 10% โดยที่เราไม่ต้องเหนื่อยอะไรเลย

4. รีวิวรายรับรายจ่าย & หั่น Subscription ที่ไม่ได้ใช้ทิ้ง

วิกฤตเศรษฐกิจคือช่วงเวลาที่เหมาะเจาะในการมานั่ง ‘รีวิวรายจ่าย’ หรือการกางบัญชีรายจ่ายทั้งหมดออกมาดูใหม่ ลองเช็กประวัติการตัดบัตรเครดิตรายเดือนดู เราอาจพบว่าตัวเองกำลังจ่ายเงินเงียบๆ ให้กับแอปพลิเคชันสตรีมมิ่ง โปรแกรมซอฟต์แวร์ หรือสมาชิกฟิตเนสที่สมัครทิ้งไว้แต่ไม่ได้ใช้งานมาหลายเดือนแล้ว

วิธีแก้: จัดการกดยกเลิกบริการเหล่านี้ซะ มันคือการตัดรายจ่ายคงที่ที่เห็นผลทันที แล้วนำเงินส่วนนี้มาหยอดกระปุกเป็นเงินสำรองฉุกเฉินแทน อย่าลืม จดบันทึกทำบัญชีรายรับ-รายจ่าย เพื่อเบรกอาการช้อปปิ้งออนไลน์แก้เครียดเวลาอยู่บ้านนานๆ ด้วย เท่านี้ก็จะช่วยให้เรามีเงินเหลือเก็บมากขึ้น

สุดท้ายนี้ เราอาจต้องเตรียมรับมือความเป็นไปได้ว่าสงครามนี้อาจจะยืดเยื้อ ถ้าปัญหาน้ำมันขาดแคลนกินเวลานานกว่าที่คิด เราจะต้องเผชิญกับภาวะเงินเฟ้อและของแพงหูฉี่ขึ้นไปอีกอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ดังนั้น การรัดเข็มขัดการเงินให้แน่นตั้งแต่ตอนนี้ สร้างวินัยในการใช้จ่าย และมีสติทุกครั้งที่ต้องควักเงินออกจากกระเป๋า คือทางรอดที่ดีที่สุด เงินหลักสิบหลักร้อยที่เซฟได้จากค่าไฟหรือค่าอาหารในแต่ละวัน เมื่อสะสมรวมกัน มันจะกลายเป็นเบาะนุ่มๆ ที่คอยซัปพอร์ตเราในยามฉุกเฉินแน่นอน เป็นกำลังใจให้ชาว WFH ทุกคนผ่านช่วงเวลานี้ไปด้วยกัน

ภาพ: Sandra Milisavljevic / Getty Images

อ้างอิง:

• https://www.themoneypages.com/household-bills/8-ways-to-cut-your-energy-bill-ahead-of-price-hikes/
• https://www.bloomberg.com/news/features/2026-03-15/fuel-crisis-iran-s-grip-on-strait-of-hormuz-hits-consumers-worldwide?embedded-checkout=true

The post เจาะลึกค่าใช้จ่าย WFH ยุคน้ำมัน-ค่าไฟพุ่ง ประหยัดกว่าไปออฟฟิศจริงไหม? พร้อมแชร์เทคนิคคุมงบไม่ให้บานปลาย appeared first on THE STANDARD.