“การส่งต่อธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่เรื่องของการ transfer ยอดเงินในบัญชีหรือหุ้นในบริษัท แต่คือการส่งต่อตัวตน ค่านิยม และความรับผิดชอบ (Intangible Family Assets) ที่เงินไม่สามารถซื้อได้”

ในยุคที่ความมั่งคั่งของมหาเศรษฐีในภูมิภาคเอเชียกำลังจะส่งผ่านจากรุ่นสู่รุ่นสูงถึง 99.3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ ภายในปี 2029 ซึ่งส่วนใหญ่ผูกติดอยู่กับ ‘ธุรกิจครอบครัว’ (Family Business) คำถามสำคัญที่สุดที่ผู้ก่อตั้งและทายาทต้องเผชิญหน้า ไม่ใช่แค่เรื่อง ‘ทำอย่างไรให้ธุรกิจกำไร’ แต่คือ ‘ทำอย่างไรให้ธุรกิจและครอบครัวก้าวข้ามผ่านกาลเวลาไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน?’

งานเสวนา Wealth, Value and Generational Transition ได้รวบรวมมุมมองระดับเอ็กซ์คลูซีฟจากวิทยากรชั้นนำ ทั้งจาก Eu Yan Sang (แบรนด์ยาสมุนไพรจีนอายุ 140+ ปี), DSG Group Indonesia (ธุรกิจบรรจุภัณฑ์และกระดาษรีไซเคิล) และ UOB Private Bank ร่วมกันถอดรหัส ‘สูตรสำเร็จ’ ของการสืบทอดมรดกทางธุรกิจไว้อย่างน่าสนใจ

ถอดรหัสที่ 1: อำนาจและบารมีไม่ได้มาพร้อม ‘นามสกุล’

Angela Koh, Head of Wealth Planning & Family Office Advisory Services, UOB Private Bank ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานร่วมกับตระกูลมหาเศรษฐีชี้ว่า ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดของทายาทรุ่นใหม่ (Next-Gen) ไม่ใช่ทักษะการทำงาน แต่คือ ‘Legitimacy’ หรือการพิสูจน์ให้ทุกคนยอมรับว่า คุณคือผู้นำที่แท้จริง ไม่ใช่แค่ได้ตำแหน่งเพราะเป็นลูกใคร

“ในองค์กรทั่วไป การรับตำแหน่งใหม่จะมี Job Description และการ Handover งานที่ชัดเจน แต่ทายาทธุรกิจครอบครัวมักก้าวเข้ามาโดยไม่มีคู่มือ ต้องรับมือกับพนักงานรุ่นใหญ่ที่ทำงานกับพ่อมา 25 ปี ต้องรับแรงกดดันจากคู่ค้า และสายตาจับผิดจากลูกพี่ลูกน้อง (Cousins) ที่ตั้งคำถามว่า ทำไมต้องเป็นคุณ?” Angela Koh กล่าว

นอกจากนี้ Angela ยังเปิดเผยสถิติที่น่าสนใจว่า ธุรกิจครอบครัวในอาเซียนกว่า 70-80% ปรารถนาจะส่งต่อตำแหน่งผู้นำให้คนในครอบครัว แต่ผลวิจัยทั่วโลกกลับพบว่า การให้คนในครอบครัวบริหาร ไม่ได้สร้างผลตอบแทน (Performance) ที่ดีไปกว่าการจ้าง CEO มืออาชีพ ดังนั้นการสร้างความชอบธรรมจึงเป็นสิ่งที่ทายาทต้องลงมือทำจริงใน Real-time

ถอดรหัสที่ 2: สกัด DNA ร้อยปี บทเรียนจาก Eu Yan Sang

เคสระดับคลาสสิกของธุรกิจที่ยืนหยัดมานานกว่า 140 ปีอย่าง Eu Yan Sang ยาสมุนไพรจีนระดับตำนาน Richard Yu (Chairman) และ Richie Yu (Managing Director – ทายาทรุ่นที่ 5) ได้ร่วมกันถอดบทเรียนการรักษาไม้ต่อไว้อย่างลึกซึ้ง

Richard ซึ่งเป็นรุ่นที่ 4 เล่าว่า พ่อของเขาเคยบอกตั้งแต่เขารับปริญญาว่า “แกไม่มีโอกาสได้ทำงานในธุรกิจครอบครัวหรอก ไปหาอาชีพตัวเองทำซะ เพราะการเมืองในบริษัทมันซับซ้อน” ทำให้ Richard ต้องออกไปทำงานองค์กรข้างนอกนานถึง 18 ปี

แต่จุดเปลี่ยนที่ทำให้เขากลับมา คือการมองเห็นว่ายาสมุนไพรจีนไม่ใช่ธุรกิจขาลง แต่มันคือโอกาสใหญ่ในการตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ที่มองหา Natural Therapy เพื่อลดการใช้ยาเคมี

สิ่งที่ทำให้ Eu Yan Sang สืบทอดมาได้ถึง 5 เจเนอเรชัน คือการสลัก ‘ค่านิยมครอบครัว (Core Values)’ ไว้ใน ‘บทกลอนประจำตระกูล’ ที่อากงทิ้งไว้ให้ โดยชื่อกลางของทายาททุกคนในแต่ละรุ่นจะถูกตั้งตามคำในบทกลอนนี้ (เช่น คำว่า Zai ในชื่อภาษาจีนของ Richie) เพื่อเป็นกุศโลบายเตือนใจให้ยึดมั่นในความถูกต้อง (Righteousness)

ด้าน Richie (รุ่นที่ 5) เล่าเสริมถึงหลัก 3H ที่คุณตาปลูกฝังเข้า DNA ตั้งแต่เด็ก

• Honest ยึดมั่นในความถูกต้องต่อลูกค้าและพนักงาน
• Hardworking พิสูจน์ตัวเองด้วยงานหนัก ไม่ใช้สิทธิพิเศษ
• Humble ไม่อวดดี และไร้ซึ่งความรู้สึกว่าตนมีสิทธิพิเศษเหนือคนอื่น (No Self-entitlement)

“คุณตาบังคับให้ผมไปเป็นอาสาสมัครช่วยเหลือเด็กพิการที่ Rainbow Center ตั้งแต่อายุ 15 ปีจนถึงมหาลัย ท่านบอกว่า ‘อย่าทำตัวไร้ประโยชน์ในชีวิต แกถือครองนามสกุลของฉันอยู่ ดังนั้นต้องออกไปทำประโยชน์ให้คนอื่น’” Richie Yu กล่าว

ถอดรหัสที่ 3: เมื่อผลประโยชน์ของ ‘องค์กร’ ต้องมาก่อนเรื่องส่วนตัว

Cynthia Haris, Chief Corporate Officer, DSG Group Indonesia ทายาทรุ่นที่ 2 เล่าประสบการณ์สุดคลาสสิกว่า พ่อของเธอเคยพาครอบครัวไปเที่ยวบาหลีตอนเธออายุ 11 ขวบ แต่แทนที่จะได้เที่ยวชอปปิง พ่อกลับเอากระดาษแผ่นใหญ่ออกมาให้ทุกคนเขียน ‘เป้าหมาย 10 ปีของครอบครัวและธุรกิจ’ เพื่อสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันตั้งแต่เด็ก

เมื่อ Cynthia เรียนจบในวัย 18 ปี เธอถูกดึงตัวเข้ามาทำงานในตำแหน่งทีมตรวจสอบภายใน เดินตรวจ SOP ในโรงงาน และตรวจสอบการทำงานของพนักงาน รวมถึงสมาชิกในครอบครัวด้วยกันเอง

Cynthia ให้คำตอบที่เด็ดขาดสำหรับคำถามโลกแตกว่า “หากเกิดความขัดแย้งระหว่างคนในครอบครัวกับธุรกิจ ควรเลือกอะไรก่อน?”

คำตอบของเธอคือ “Firm First”

“เราเคยเห็นบทเรียนราคาแพงมาแล้วเมื่อเอาผลประโยชน์ส่วนตัวของครอบครัวมาก่อนบริษัท พ่อของฉันเคยพยายามวางธรรมเนียมครอบครัวและจะพาบริษัทเดิมเข้า IPO แต่โครงการล้มเหลวเพราะความไม่พร้อม พ่อจึงตัดสินใจลาออกและมาตั้ง DSG Group ใหม่ เพราะบริษัทไม่ได้มีแค่คนในตระกูล แต่เรามีลูกค้า คู่ค้า และพนักงานอีกมากที่เราต้องดูแลในฐานะ Steward (ผู้ดูแลมรดก)” Cynthia Haris

ถอดรหัสที่ 4:ถอน ‘อารมณ์’ ออกไป แล้วแทนที่ด้วย ‘ระบบและมืออาชีพ’

ต่อคำถามว่า ควรบริหารงานอย่างไร เมื่อเจอวิกฤต หรือเมื่อข้อมูลในมือไม่ครบถ้วน Richard Yu ได้ให้กรอบแนวคิดการตัดสินใจของผู้นำว่า

• “Bad Decision is Better Than No Decision” สิ่งที่เลวร้ายที่สุดสำหรับพนักงาน ไม่ใช่การที่ผู้นำตัดสินใจผิดพลาดแล้วเรียนรู้แก้ไข แต่คือภาวะ Analysis Paralysis (วิเคราะห์จนอัมพาต) ที่ผู้นำนั่งนิ่งไม่ยอมตัดสินใจอะไรเลย ซึ่งตัดกำลังใจคนทำงานมากที่สุด
• ‘การเปิดรับพาร์ตเนอร์และมืออาชีพภายนอก’ เพื่อให้บริษัทอยู่รอดได้อีกนับร้อยปี เขายกกรณีศึกษาของ Eu Yan Sang ที่ตัดสินใจดึงกองทุน Temasek รวมถึงพาร์ตเนอร์ยักษ์ใหญ่จากญี่ปุ่นอย่าง Roto Pharmaceutical และ Mitsui & Co. เข้ามาร่วมถือหุ้น (โดยตระกูล Yu ถือหุ้นไว้ 10%) เพื่อเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจตระกูลไปสู่ ‘สถาบันธุรกิจระดับสากล’ ที่บริหารงานโดย CEO มืออาชีพ โดยไม่ยึดติดว่าต้องบริหารด้วยคนนามสกุล Yu เท่านั้น

บทสรุปสำหรับ Next-Gen และ Founders

การสืบทอดธุรกิจครอบครัวให้ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่เรื่องของโชคช่วย แต่คือกระบวนการ Intentional Journey ที่ต้องใช้เวลา การเตรียมการ และการสร้างธรรมนูญครอบครัว (Family Constitution) ที่ชัดเจน

สำหรับ ‘ผู้ก่อตั้ง’ – ต้องเปิดใจสร้างระบบการส่งต่อให้เร็วที่สุด ดึงมืออาชีพเข้ามาเสริม และปลูกฝัง ‘ค่านิยม’ มากกว่าการบังคับให้ลูกหลานต้องทำธุรกิจเดิม

สำหรับ ‘ทายาทรุ่นใหม่’ – ต้องเริ่มต้นด้วยความถ่อมตน (Humility) เร่งสร้างบารมีด้วยผลงานจริง (Earned Authority) และมองตัวเองเป็น ‘ผู้ดูแลทรัพย์สินและค่านิยม’ (Custodian) เพื่อส่งต่อสิ่งที่ดีกว่าให้เจเนอเรชันถัดไป

The post ถอดรหัส ‘ธุรกิจร้อยปี’ ทำไม ‘ค่านิยมครอบครัว’ และ ‘ระบบมืออาชีพ’ ถึงสำคัญไม่แพ้เรื่องตัวเงิน? appeared first on THE STANDARD.

พนักงานในประเทศไทยกว่าครึ่งหรือ 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ ซึ่งเป็นสัญญาณบวกสำหรับองค์กร แต่ตัวเลขอีกชุดหนึ่งจากการสำรวจเดียวกันกลับชี้ว่าพนักงานกว่า 85% ยังคงเปิดรับและพร้อมพิจารณาโอกาสงานใหม่อยู่ แม้การประเมินผลงานจะช่วยสร้างทัศนคติเชิงบวกต่อบทบาทปัจจุบันก็ตาม

ตัวเลขทั้งสองชุดมาจากผลสำรวจล่าสุดของโรเบิร์ต วอลเทอร์ส บริษัทด้านการสรรหาบุคลากรระดับโลก ซึ่งชี้ว่าการรักษาบุคลากรคุณภาพไว้กับองค์กรต้องอาศัยมากกว่าค่าตอบแทนที่แข่งขันได้ โดยปัจจัยที่มีน้ำหนักคือโอกาสเติบโตในสายอาชีพ ความยืดหยุ่นในการทำงาน และการทำงานที่มีความหมาย

ความมั่นใจที่ยังไม่ผูกใจให้อยู่ต่อ

ผลลัพธ์ของการประเมินผลงานออกมาในทางบวก โดยพนักงานกว่า 40% ในองค์กรในประเทศไทยรู้สึกมีความผูกพันต่อองค์กรและมีแรงจูงใจในการทำงานมากขึ้นหลังการประเมินผลงานล่าสุด ขณะที่มีเพียง 9% เท่านั้นที่ระบุว่ากระบวนการดังกล่าวทำให้ความรู้สึกเชิงบวกต่อการทำงานและองค์กรลดลง ซึ่งช่วยให้องค์กรมีความมั่นใจต่อระดับความผูกพันและแรงจูงใจของพนักงานในช่วงครึ่งหลังของปี 2569

ในด้านค่าตอบแทน ผลสำรวจช่วงกลางปี 2569 พบว่าพนักงานในประเทศไทยกว่าครึ่งหรือ 56% คาดหวังว่าจะได้รับการพิจารณาปรับเงินเดือนภายในปีนี้ ขณะที่มีเพียง 9% ที่ประเมินว่ามีโอกาสน้อยมากที่จะได้รับการปรับเงินเดือน ซึ่งความเชื่อมั่นนี้ยังคงอยู่แม้ภาคธุรกิจทั่วโลกจะเผชิญความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจต่อเนื่อง

แอนดรูว์ พาวเวลล์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการพาณิชย์ กลุ่มบริษัทโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ระบุว่าการประเมินผลงานมีบทบาทสำคัญมากขึ้นในการบริหารบุคลากร โดยเฉพาะในช่วงที่องค์กรต้องสร้างสมดุลระหว่างการตอบสนองความต้องการของพนักงานกับการบริหารงบประมาณอย่างมีประสิทธิภาพ

“พนักงานต้องการทราบว่าทักษะและความสามารถของตนได้รับการยอมรับและให้คุณค่ามากน้อยเพียงใด มีโอกาสเติบโตในสายอาชีพอย่างไร และองค์กรมีการลงทุนเพื่อสนับสนุนการพัฒนาในระยะยาวของพวกเขาหรือไม่” แอนดรูว์กล่าว

แม้ตัวเลขทั้งสองชุดจะเป็นบวกสำหรับองค์กร แต่การที่พนักงานกว่า 85% ยังเปิดรับโอกาสงานใหม่ ทำให้ภาพทั้งหมดซับซ้อนขึ้น เพราะสะท้อนว่าความพอใจในรอบประเมินและความมั่นใจเรื่องเงินเดือน ไม่ได้แปลว่าพนักงานจะปิดประตูงานที่อื่น

ปุณยนุช ศิริสวัสดิ์วัฒนา ผู้จัดการประจำสาขาประเทศไทย บริษัทโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ระบุว่าตัวเลขนี้สะท้อนว่าองค์กรไม่ควรให้ความสำคัญเพียงการสร้างความผูกพันภายในองค์กรเท่านั้น

“แต่ยังต้องสร้างคุณค่าและโอกาสที่ตอบโจทย์ความต้องการของพนักงาน เพื่อให้พวกเขามองเห็นเหตุผลที่ชัดเจนในการเติบโตและอยู่กับองค์กรต่อไปในระยะยาว” ปุณยนุชระบุ

เมื่อค่าตอบแทนไม่ใช่ปัจจัยเดียวที่พนักงานใช้เลือกนายจ้าง

แม้การประเมินผลงานและการพิจารณาปรับเงินเดือนจะมีความสำคัญมากขึ้นในตลาดแรงงานปัจจุบัน โดยพนักงานใช้การพูดคุยดังกล่าวเป็นโอกาสประเมินเส้นทางความก้าวหน้าในสายอาชีพระยะยาว แต่ปัจจัยที่พนักงานให้ความสำคัญกลับกว้างกว่าเรื่องค่าตอบแทน

ผลสำรวจพบว่าปัจจัยสำคัญที่พนักงานใช้เลือกนายจ้าง ประกอบด้วยรูปแบบการทำงานที่ยืดหยุ่น 41% ความมั่นคงในการทำงาน 38% การบริหารจัดการที่เปิดกว้างและมีประสิทธิภาพ 30% และวัฒนธรรมองค์กรที่สร้างแรงบันดาลใจอีก 30%

เมื่อพิจารณาเฉพาะปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจอยู่กับองค์กรต่อไป ลำดับแรกคือโอกาสในการเติบโตและความก้าวหน้าในสายอาชีพ ตามมาด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นบวกและเปิดกว้าง รวมถึงความยืดหยุ่นด้านเวลาและสถานที่ทำงาน

รูปแบบการบริหารเป็นอีกจุดที่ผลสำรวจให้ภาพน่าสนใจ โดยพนักงานให้ความสำคัญกับผู้นำที่มีภาวะผู้นำแบบชี้นำ (Authoritative Leadership) ซึ่งกำหนดทิศทางและความคาดหวังได้ชัดเจน ในสัดส่วน 37% รองลงมาคือผู้นำที่มีภาวะผู้นำแบบสร้างการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) ที่สร้างแรงบันดาลใจและกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ในสัดส่วน 32%

ข้อมูลชุดนี้ชี้ว่าองค์กรที่ให้ความสำคัญกับปัจจัยเหล่านี้จะมีความพร้อมมากกว่าในการดึงดูดและรักษาบุคลากรคุณภาพ ท่ามกลางการแข่งขันแย่งชิงบุคลากรที่เข้มข้นขึ้น

โจทย์ขององค์กรไทยในครึ่งหลังของปี 2569

แอนดรูว์ระบุว่าการที่พนักงานในประเทศไทยกว่า 85% ยังเปิดรับโอกาสงานใหม่ สะท้อนว่าตลาดแรงงานปัจจุบันมีการแข่งขันเพื่อดึงดูดและรักษาบุคลากรเข้มข้นมากขึ้นกว่าที่เคย การสื่อสารอย่างเปิดกว้างและโปร่งใสจึงเป็นสิ่งสำคัญ

ไม่เพียงเพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าความคิดเห็นของตนได้รับการรับฟังและมีส่วนร่วมกับวิสัยทัศน์ขององค์กร แต่ยังช่วยให้องค์กรเข้าใจสิ่งที่พนักงานให้ความสำคัญอย่างแท้จริง ทั้งโอกาสในการเติบโต ความยืดหยุ่นในการทำงาน และสภาพแวดล้อมการทำงานที่สร้างแรงบันดาลใจ

“ในปัจจุบัน การรักษาพนักงานไว้กับองค์กรไม่ได้ขึ้นอยู่กับการเสนอค่าตอบแทนที่สามารถแข่งขันได้เพียงอย่างเดียว แต่ยังรวมถึงการสร้างความหมายในการทำงาน การสร้างความสัมพันธ์ที่มีคุณค่า และการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ทำให้พนักงานรู้สึกได้รับการยอมรับและการสนับสนุนจากองค์กร” แอนดรูว์กล่าว

สำหรับความท้าทายที่องค์กรต้องเผชิญในปี 2569 โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ประเมินว่าการสร้างความไว้วางใจ ความผูกพัน และความหมายในการทำงาน จะเป็นปัจจัยสำคัญในการดึงดูดและรักษาบุคลากรคุณภาพในตลาดแรงงานไทยที่มีการแข่งขันสูง

องค์กรที่ให้ความสำคัญกับการสื่อสารอย่างเปิดกว้าง การลงทุนในการพัฒนาและเติบโตของพนักงาน ตลอดจนการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ยืดหยุ่นและส่งเสริมการมีส่วนร่วม จึงจะสร้างความแตกต่างและก้าวขึ้นเป็นองค์กรที่พนักงานต้องการร่วมงานด้วยมากที่สุด

ภาพ : Yellow_man / Shutterstock

The post องค์กรอย่าเพิ่งวางใจ แม้พนักงานไทย 56% เชื่อว่าปีนี้จะได้ขึ้นเงินเดือน แต่ 85% พร้อมย้ายงาน โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ชี้เงินเดือนไม่ใช่คำตอบเดียว appeared first on THE STANDARD.

แอสตัน มาร์ติน ทำผลงานได้ดีขึ้นอย่างผิดหูผิดตาที่ฮังกาเรียน กรังด์ปรีซ์ โดยจบอันดับที่ 13 และ 14 และเบื้องหลังของเรื่องนี้ คือการอัปเกรดที่เรียกว่า B-Spec และนี่คือรายละเอียดที่ THE STANDARD SPORT เอามาฝากกัน

ภาพ: SOPA Images, Mark Sutton – Formula 1, NurPhoto, Marco Canoniero, Sona Maleterova / Getty Images

The post แอสตัน มาร์ติน B-Spec เปลี่ยนอะไร จนทำให้กลับมาสู้ในกลุ่มกลางได้อีกครั้ง appeared first on THE STANDARD.

สมาคมโรคหัวใจแห่งสหรัฐอเมริกา (American Heart Association: AHA) ออกแถลงการณ์ทางวิทยาศาสตร์ระบุว่า การบริโภคคาเฟอีนไม่เกินวันละ 400 มิลลิกรัม หรือเทียบเท่ากาแฟดำขนาด 8 ออนซ์ (ราว 240 มิลลิลิตร) ไม่เกิน 5 แก้ว ถือว่าปลอดภัยสำหรับผู้ใหญ่สุขภาพดีส่วนใหญ่ และยังสัมพันธ์กับความเสี่ยงต่อโรคหัวใจที่ลดลงด้วย

แถลงการณ์ดังกล่าวเผยแพร่เมื่อวันจันทร์ที่ 20 กรกฎาคมที่ผ่านมา ในวารสาร Circulation โดยคณะผู้จัดทำได้รวบรวมและวิเคราะห์งานวิจัยหลายสิบชิ้นที่ศึกษาผลของกาแฟและคาเฟอีนต่อสุขภาพหัวใจ

ผลการทบทวนพบว่าการดื่มกาแฟในปริมาณดังกล่าวเชื่อมโยงกับความเสี่ยงที่ลดลงของภาวะหลายอย่าง ทั้งโรคหัวใจ, ภาวะหัวใจล้มเหลว, โรคหลอดเลือดสมอง, ภาวะหัวใจห้องบนสั่นพลิ้ว, ความดันโลหิตสูง และเบาหวานชนิดที่ 2

ที่ผ่านมางานวิจัยเรื่องกาแฟและคาเฟอีนให้ผลลัพธ์ที่ขัดแย้งกันมาตลอด บางชิ้นชี้ว่ามีประโยชน์ ขณะที่บางชิ้นชี้ว่ามีความเสี่ยง แถลงการณ์ฉบับนี้จึงช่วยคลายความสับสนที่สะสมมานาน

ยูจีเนีย จีอาโนส (Eugenia Gianos) แพทย์โรคหัวใจจาก Northwell Health ในนิวยอร์ก และประธานสภาการป้องกันโรคหัวใจและหลอดเลือดของวิทยาลัยแพทย์โรคหัวใจแห่งอเมริกา ซึ่งให้ความเห็นในฐานะผู้เชี่ยวชาญภายนอก ระบุว่า ไม่เพียงประชาชนทั่วไปที่สับสนกับเรื่องนี้ แต่แพทย์จำนวนมากก็ยังไม่รู้ว่าจะแนะนำผู้ป่วยอย่างไร

เธอเสริมว่าเป็นเรื่องน่ายินดีที่เครื่องดื่มซึ่งผู้คนจำนวนมากดื่มเป็นประจำอาจมีประโยชน์ต่อสุขภาพด้วย และในอนาคตอันใกล้แพทย์อาจถึงขั้นแนะนำให้คนดื่มกาแฟได้

เมื่อวิทยาศาสตร์เริ่มอธิบายได้ว่าทำไมกาแฟถึงดีต่อหัวใจ

เกรกอรี เอ็ม. มาร์คัส (Gregory M. Marcus) แพทย์โรคหัวใจและศาสตราจารย์ด้านการแพทย์จากมหาวิทยาลัยแคลิฟอร์เนีย ซานฟรานซิสโก ซึ่งเป็นหัวหน้าคณะผู้จัดทำแถลงการณ์ฉบับนี้ ระบุว่าหลักฐานทางวิทยาศาสตร์ที่ยืนยันความปลอดภัยและประโยชน์ของกาแฟนั้นสะสมเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ตามเวลา

นักวิทยาศาสตร์ยังคงพยายามหาคำตอบว่าเหตุใดคาเฟอีนในกาแฟจึงอาจส่งผลดีต่อหัวใจ โดยข้อสังเกตหนึ่งคือคนมักออกกำลังกายมากขึ้นในวันที่ดื่มกาแฟที่มีคาเฟอีน

ขณะเดียวกันกาแฟยังออกฤทธิ์ขับปัสสาวะซึ่งช่วยลดความดันโลหิตได้ ส่วนคาเฟอีนก็ไปยับยั้งสารที่อาจก่อให้เกิดภาวะหัวใจห้องบนสั่นพลิ้ว ซึ่งเป็นภาวะหัวใจเต้นผิดจังหวะที่อาจนำไปสู่โรคหลอดเลือดสมอง

นอกจากคาเฟอีนแล้ว คณะผู้จัดทำยังระบุว่ากาแฟมีสารอื่นที่ดูจะเป็นประโยชน์ต่อสุขภาพ เช่น สารกลุ่มโพลีฟีนอลที่อาจทำหน้าที่เป็นสารต้านอนุมูลอิสระและช่วยลดการอักเสบ

ข้อสันนิษฐานนี้อาจอธิบายได้ว่าทำไมงานวิจัยบางชิ้นจึงพบว่ากาแฟที่สกัดคาเฟอีนออกแล้วก็สัมพันธ์กับความเสี่ยงที่ลดลงของเบาหวานชนิดที่ 2 และโรคหัวใจเช่นกัน ซึ่งบ่งชี้ว่าประโยชน์ที่พบอาจไม่ได้มาจากคาเฟอีนเพียงอย่างเดียว

สำหรับปริมาณที่งานวิจัยชี้ว่าน่าจะเหมาะที่สุดนั้นอยู่ที่ราว 2-4 แก้วต่อวัน โดยมาร์คัสอธิบายว่าปริมาณเท่านี้อาจไม่ได้แปลว่ายังไม่ถึงระดับที่เป็นพิษเท่านั้น แต่มากพอที่จะทำให้เกิดผลทางชีวภาพต่อร่างกายด้วย

อย่างไรก็ตาม หลักฐานส่วนใหญ่ที่คณะผู้จัดทำนำมาวิเคราะห์เป็นงานวิจัยเชิงสังเกต ซึ่งไม่สามารถพิสูจน์ความเป็นเหตุเป็นผลได้ แต่มาร์คัสระบุว่าในช่วงไม่กี่ปีมานี้เริ่มมีงานวิจัยแบบสุ่มและมีกลุ่มควบคุม ซึ่งเป็นวิธีที่รัดกุมกว่าในทางวิทยาศาสตร์ ออกมามากขึ้นและชี้ไปในทางว่าการดื่มกาแฟส่งผลดีต่อสุขภาพหัวใจ

ดื่มอย่างไรสำคัญไม่แพ้ดื่มเท่าไร

ประเด็นที่แถลงการณ์เน้นย้ำคือ ประโยชน์ที่อาจได้รับจากกาแฟนั้นสามารถถูกเจือจางหรือหายไปทั้งหมด จากสิ่งที่หลายคนเติมลงไป ไม่ว่าจะเป็นน้ำตาล, ไซรัป หรือครีมเทียมที่มีไขมันอิ่มตัวสูง

ลอเรน มานาเกอร์ (Lauren Manaker) นักโภชนาการจากรัฐเซาท์แคโรไลนา ซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญภายนอกที่ไม่ได้ร่วมในงานวิจัยนี้ ระบุว่าวิธีที่ดื่มกาแฟสร้างความแตกต่างได้จริง เพราะประโยชน์จะปรากฏชัดที่สุดกับกาแฟดำล้วน

เธอเตือนว่าเมื่อเริ่มเติมน้ำตาล, ไซรัป และครีมเข้าไป ก็อาจเท่ากับกำลังแลกประโยชน์บางส่วนที่ตั้งใจจะได้รับออกไป

อีกปัจจัยที่แถลงการณ์ระบุคือวิธีชง โดยวิธีที่ดีต่อสุขภาพที่สุดคือการชงผ่านกระดาษกรองหรือใช้กาแฟสำเร็จรูป ขณะที่กาแฟซึ่งไม่ผ่านการกรองอย่างเอสเปรสโซนั้นสัมพันธ์กับระดับคอเลสเตอรอลชนิดไม่ดีที่สูงขึ้น

ที่สำคัญคือคาเฟอีนไม่ได้ส่งผลต่อทุกคนเหมือนกัน โดยมาร์คัสระบุว่าแต่ละคนเผาผลาญคาเฟอีนด้วยความเร็วต่างกัน ซึ่งได้รับอิทธิพลจากพันธุกรรมและพฤติกรรมการบริโภคที่สั่งสมมา

มานาเกอร์เสริมในทำนองเดียวกันว่าไม่มีเพดานคาเฟอีนที่ใช้ได้กับทุกคน เพราะทั้งอายุ, ยาที่ใช้อยู่, พันธุกรรม และความเร็วในการขับคาเฟอีนออกจากร่างกาย ล้วนกำหนดการตอบสนองที่ต่างกันไป โดยปริมาณที่เพื่อนร่วมงานดื่มแล้วสบายดี อาจทำให้อีกคนใจสั่นหรือนอนไม่หลับจนถึงตีสองก็ได้

เส้นแบ่งระหว่างกาแฟกับเครื่องดื่มชูกำลัง

อีกประเด็นที่ AHA ย้ำเป็นพิเศษคือ ไม่ควรเหมารวมกาแฟเข้ากับเครื่องดื่มชูกำลัง เพราะเครื่องดื่มชูกำลังมักมีคาเฟอีนในปริมาณสูงกว่ากาแฟมาก

โดยเครื่องดื่มชูกำลังทั่วไปอาจมีคาเฟอีนมากกว่ากาแฟหนึ่งแก้วถึง 3-4 เท่า อีกทั้งยังมักผสมสารกระตุ้นและส่วนประกอบอื่นเพิ่มเข้าไปด้วย

งานวิจัยบางชิ้นพบว่าการบริโภคเครื่องดื่มเหล่านี้อาจนำไปสู่ปัญหาสุขภาพ ทั้งภาวะหัวใจเต้นผิดจังหวะและความดันโลหิตสูง ทำให้มาร์คัสแนะนำให้ผู้คนหลีกเลี่ยงผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้ ขณะที่มานาเกอร์ระบุว่ากาแฟกับเครื่องดื่มชูกำลังไม่ใช่สิ่งเดียวกัน และไม่ควรถูกปฏิบัติเหมือนกัน

แม้ภาพรวมจะเป็นข่าวดีสำหรับคนรักกาแฟ แต่คณะผู้จัดทำก็ยอมรับว่ายังมีอีกหลายคำถามที่รอคำตอบ

โดย แฟรงก์ หู (Frank Hu) ศาสตราจารย์ด้านโภชนาการและระบาดวิทยา และหัวหน้าภาควิชาโภชนาการ จาก Harvard T.H. Chan School of Public Health ซึ่งเป็นรองประธานคณะผู้จัดทำแถลงการณ์ ระบุว่าความเข้าใจเรื่องผลของคาเฟอีนต่อสุขภาพก้าวหน้าไปมาก แต่ก็ยังมีอีกมากที่ต้องเรียนรู้

เขาเรียกร้องให้มีการออกแบบงานวิจัยรูปแบบใหม่ที่จะช่วยตอบคำถามสำคัญ เช่น เหตุใดแต่ละคนจึงตอบสนองต่อคาเฟอีนต่างกัน และผลต่อสุขภาพจากคาเฟอีนที่มาจากแหล่งต่างกันเป็นอย่างไร

ภาพ: rinatphoto / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.wsj.com/health/wellness/coffee-study-american-heart-association-ab2f6b8c
• https://www.foxnews.com/food-drink/coffee-lovers-can-take-heart-up-5-cups-day-appears-safe-most-adults-experts-say
• https://hsph.harvard.edu/news/up-to-five-cups-of-coffee-a-day-may-benefit-heart-health/
• https://www.washingtonpost.com/wellness/2026/07/21/how-much-coffee-is-safe-drink/

The post ไขข้อสงสัยกาแฟกับหัวใจ สมาคมโรคหัวใจสหรัฐฯ ชี้วันละไม่เกิน 5 แก้วยังปลอดภัย แต่น้ำตาลและครีมอาจลบล้างประโยชน์ที่ควรได้ appeared first on THE STANDARD.

ข้อมูลจาก Layoffs.fyi ระบุว่าเพียง 5 เดือนแรกของปี 2569 วงการเทคโนโลยีปลดพนักงานไปแล้ว 115,430 คน เกือบเท่าทั้งปี 2568 ที่ปลดไป 124,636 คน โดยบริษัทส่วนใหญ่ให้เหตุผลว่ามาจาก AI ปรากฏการณ์นี้เองที่ทำให้ แอรอน เลวี่ ผู้ก่อตั้ง Box เสนอคำว่า ‘AI Psychosis’ ขึ้นมาอธิบายภาวะที่ผู้บริหารหลงเชื่อศักยภาพของ AI เกินจริง จนตัดสินใจปลดคนบนความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน

THE STANDARD WEALTH สัมภาษณ์พิเศษ ดร.ฟิลิออส แอนดริว รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท BTS Group Business Consulting ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ธุรกิจระดับโลก ซึ่งให้คำตอบที่ต่างไปจากการถกเถียงว่า AI แทนคนได้หรือไม่ เพราะปัญหาที่ใหญ่กว่าอยู่ที่การเข้าใจผิดตั้งแต่ต้นว่า AI Transformation ทำงานแบบเดียวกับการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลที่องค์กรเคยผ่านมา

ทุกคนยังเป็น ‘มือใหม่’ และ AI ยังต้องการคนกำหนดทิศทาง

สิ่งแรกที่ฟิลิออสเสนอให้ยอมรับคือ เมื่อพูดถึง AI ทุกคนต่างเป็น ‘มือใหม่’ ไม่มีใครนำหน้าหรือตามหลังอย่างมีนัยสำคัญ เพราะ AI พัฒนาเร็วจนสิ่งที่เป็นจริงวันนี้อาจเปลี่ยนไปในอีกไม่กี่เดือน องค์กรไทยจึงควรให้ความสำคัญกับการเริ่มเรียนรู้และปรับตัวต่อเนื่อง มากกว่ากังวลว่าตัวเองล้าหลัง

แม้เทคโนโลยีจะพัฒนาเร็ว แต่สิ่งที่ยังไม่เปลี่ยนคือ AI ยังต้องอาศัยการตัดสินใจ การกำหนดทิศทาง และการคิดวิเคราะห์ของมนุษย์ ในมุมของฟิลิออส AI จึงเป็นทรัพยากรที่ทรงพลังมาก แต่ยังมีสถานะเป็น ‘เครื่องมือ’ ที่ต้องมีคนคอยชี้นำอยู่ดี

ข้อจำกัดดังกล่าวเห็นได้ชัดจากประสบการณ์ตรงที่ฟิลิออสเล่าให้ฟัง โดยครั้งที่ต้องเตรียมงานนำเสนอสำคัญและใช้ AI ช่วยสร้างสไลด์ ป้อนทั้งข้อมูล ตัวอย่างงานเดิม และรูปแบบที่ต้องการ ผลลัพธ์ออกมาดีและดีขึ้นทุกครั้งที่สั่งปรับปรุง แต่หลังผ่านไปหลายวันจึงตระหนักถึงปัญหาที่ซ่อนอยู่ “AI กำลังทำให้งานที่ยังไม่ดีดีขึ้นเล็กน้อย แต่มันไม่ได้สร้างงานที่ยอดเยี่ยม” ฟิลิออสระบุ

เหตุผลเบื้องหลังคือ AI มีหน้าที่พัฒนาสิ่งที่มีอยู่เดิม หากจุดเริ่มต้นยังไม่ถูกต้อง ก็จะพัฒนาสิ่งนั้นต่อไปในทิศทางเดิม สุดท้ายฟิลิออสจึงต้องกลับไปเริ่มจากกระดาษเปล่าเพื่อทบทวนว่าต้องการสื่อสารอะไรกันแน่ แล้วจึงใช้ AI ทำให้สิ่งนั้นแข็งแรงขึ้น เปรียบได้กับการมีนักวิเคราะห์ที่เก่งมากอยู่ข้างตัว ซึ่งสร้างทุกอย่างตามที่ร้องขอได้ แต่คนสั่งต้องรู้ก่อนว่าต้องการอะไร

กับดักที่ทำให้ AI หยุดอยู่แค่ความเร็วของคนคนเดียว

เมื่อ AI ยังต้องการคนกำหนดทิศทาง คำถามถัดมาจึงอยู่ที่วิธีที่องค์กรนำ AI เข้ามาใช้ ซึ่งความเข้าใจผิดที่ใหญ่ที่สุดที่ฟิลิออสอยากให้ผู้บริหารไทยเลิกเชื่อ คือการคาดหวังว่า AI Transformation จะเกิดขึ้นแบบเดียวกับ Digital Transformation เพราะในอดีตเมื่อองค์กรลงทุนในระบบ ERP หรือ CRM ผู้บริหารเพียงอนุมัติงบประมาณ แล้วปล่อยให้องค์กรดำเนินการต่อได้

ด้วยความเคยชินแบบเดิม หลายองค์กรจึงเชื่อว่าเพียงซื้อไลเซนส์ AI แจกพนักงานทุกคน แล้วการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นเอง แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงมีเพียง Productivity ของแต่ละบุคคลที่ดีขึ้น คนเขียนงานและวิเคราะห์ข้อมูลได้เร็วขึ้น ซึ่งยังห่างจากคุณค่าที่แท้จริงของ AI

“AI ไม่ใช่กีฬาประเภทเดี่ยว แต่เป็นกีฬาประเภททีม” ฟิลิออสย้ำ

คุณค่าจะเกิดเมื่อทีมกลับมาทบทวน Workflow ทดลอง และออกแบบวิธีทำงานใหม่ร่วมกัน โดยฟิลิออสแบ่งคุณค่าของ AI ออกเป็น 3 ระดับ เริ่มจาก Individual Productivity ที่แต่ละคนทำงานได้ดีขึ้น ต่อด้วย Workflow Productivity เมื่อทีมออกแบบวิธีทำงานใหม่ร่วมกับ AI และปลายทางคือ Company Productivity เมื่อวิธีทำงานใหม่ถูกใช้ทั่วองค์กรจนเปลี่ยนธุรกิจทั้งระบบ

ลำดับนี้นำไปสู่คำตอบเรื่องการวัดผล เพราะตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดอยู่ที่ว่า AI เปลี่ยนวิธีทำงานขององค์กรและสร้างคุณค่าให้ลูกค้าต่างจากเดิมแล้วหรือยัง มากกว่าการนับว่าพนักงานใช้ AI มากขึ้นเพียงใด

แนวคิดนี้สะท้อนในวิธีทำงานของ BTS Business Consulting ที่ไม่กำหนดจากบนลงล่างว่าทุกคนต้องใช้เครื่องมือเดียว แต่เปิดให้แต่ละทีมทดลอง AI หลายแพลตฟอร์ม เมื่อทีมใดค้นพบแนวทางที่สร้างผลลัพธ์ได้จริงจะเรียกว่า ‘Flywheel’ และเมื่อพิสูจน์แล้วจะยกระดับเป็น ‘Diamond’ หรือมาตรฐานการทำงานใหม่ที่ขยายไปให้ทีมอื่นทั่วโลก

ช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดของ AI วันนี้จึงอยู่ตรงนี้ เพราะหลายองค์กรมีคนเก่งที่ใช้ AI ได้ดี บางแห่งมีทีมที่สร้างผลลัพธ์ได้ แต่มีน้อยมากที่เปลี่ยนวิธีทำงานทั้งองค์กรได้จริง

ความได้เปรียบในอนาคตอยู่ที่คน ไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี

ช่องว่างดังกล่าวยังโยงไปถึงคำถามเรื่องการปลดพนักงานที่หลายบริษัทอ้างเหตุผลเรื่อง AI ซึ่งฟิลิออสตอบว่าความได้เปรียบในอนาคตจะมาจากผู้คนมากกว่าเทคโนโลยี เพราะทุกองค์กรจะเข้าถึง AI ในระดับใกล้เคียงกันจนไม่ใช่ปัจจัยสร้างความแตกต่างอีกต่อไป สิ่งที่ต่างกันคือผู้คนขององค์กรใช้เทคโนโลยีนั้นสร้างคุณค่าให้ลูกค้าและธุรกิจได้อย่างไร

หน้าที่ของผู้บริหารจึงกว้างกว่าการลงทุนใน AI เพราะต้องลงทุนเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน และศักยภาพของผู้คนไปพร้อมกัน ซึ่ง BTS Business Consulting พิสูจน์แนวทางนี้กับตัวเอง ด้วยการปรับกระบวนการสร้าง Business Simulation ของทีมกว่า 200 คนใหม่ทั้งหมดผ่านการทดลองร่วมกับ AI จนลดเวลาพัฒนาจากราว 3 เดือนเหลือ 3 สัปดาห์ และปรับกระบวนการ Onboarding บางบริการจากราว 3 เดือนเหลือ 2 สัปดาห์

จุดสำคัญคือผลลัพธ์เหล่านี้เกิดจากการออกแบบ Workflow ใหม่ทั้งหมดโดยมี AI เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ มากกว่าการแทนที่คน ประสบการณ์ดังกล่าวยังนำไปสู่ความร่วมมือกับ Anthropic ผู้พัฒนา Claude โดย BTS Business Consulting สนับสนุนการพัฒนาศักยภาพของทีม Go-to-Market และร่วมกันช่วยองค์กรต่างๆ นำ Claude ไปใช้กับงานจริงเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่วัดผลได้

ผู้นำต้องอยู่แนวหน้า ไม่ใช่เบื้องหลัง

สำหรับพนักงานที่กังวลว่า AI จะแทนที่งานของตนเอง ฟิลิออสเสนอว่าสิ่งแรกที่ผู้นำต้องทำคือเปิดพื้นที่ให้ทีมได้ทดลอง โดยยอมรับว่าไม่ใช่ทุกการทดลองจะสำเร็จ แต่ทุกการทดลองคือการเรียนรู้ พร้อมสนับสนุนทั้งเครื่องมือ งบประมาณ และเวลา รวมถึงพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง เพราะ AI เปลี่ยนเร็วเกินกว่าจะเรียนรู้เพียงครั้งเดียว

จุดที่ฟิลิออสย้ำมากที่สุดคือตัวผู้บริหารเอง เพราะหลายองค์กรยอมรับว่าผู้บริหารระดับสูงยังไม่คุ้นเคยกับ AI และหากผู้นำไม่ใช้ด้วยตัวเองก็ยากที่องค์กรจะเปลี่ยน ที่ BTS Business Consulting จึงทำงานกับผู้บริหารแบบภาคปฏิบัติ ให้ทุกคนนั่งหน้าคอมพิวเตอร์ตัวเองแล้วทดลองใช้ AI กับงานจริง เพราะการได้เห็นผลด้วยตาตัวเองทำให้ผู้บริหารมั่นใจในการใช้งานมากกว่าการนั่งฟังบรรยาย

เมื่อทีมใดค้นพบวิธีทำงานใหม่ที่ได้ผล ผู้บริหารยังต้องทำให้ความสำเร็จนั้นเป็นที่รับรู้ทั้งองค์กร ยกย่องทีม ช่วยขยายแนวทางไปยังส่วนอื่น พร้อมขจัดอุปสรรคและจัดหาทรัพยากร บทบาทของผู้บริหารในยุค AI จึงอยู่แนวหน้ามากกว่าเบื้องหลัง

สำหรับผู้บริหารที่ต้องการเริ่มตั้งแต่วันนี้ ฟิลิออสเสนอสองคำถามให้ถามตัวเอง คำถามแรกคือเปิดปฏิทินดูว่าใช้เวลาอย่างมีคุณภาพกับทีมมากแค่ไหน ไม่ใช่เพียงประชุมเรื่องงาน แต่เป็นการทำความเข้าใจ โค้ช และช่วยให้ทีมเติบโต คำถามที่สองคือทบทวนว่าองค์กรลงทุนเพียงใดในการทำให้ผู้คนตัดสินใจได้ดีขึ้น เป็นผู้นำที่ดีขึ้น และทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น

“สิ่งที่รอไม่ได้อีกแล้ว คือการลงทุนกับคน” ฟิลิออสกล่าว

6 ความท้าทายของผู้นำที่ใหญ่กว่าเรื่อง AI

อย่างไรก็ตาม AI เป็นเพียงหนึ่งในหกความท้าทายที่ฟิลิออสพบจากการทำงานกับผู้นำทั่วโลก โดยประเด็นแรกคือ AI ที่ผู้นำต้องลงมือใช้และเรียนรู้ไปพร้อมทีม มากกว่าอนุมัติงบประมาณ

ประเด็นที่สองคือ ‘The Trap of Magnification’ หรือการที่เรื่องเล็กถูกขยายจนกลายเป็นปัญหาใหญ่ ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอน โดยอ้างถึงผลวิจัยที่ Financial Times นำเสนอ ซึ่งชี้ว่าภาวะ Burnout และความเครียดปัจจุบันสูงกว่าเมื่อ 20-30 ปีก่อนมาก โดยเฉพาะในคนอายุต่ำกว่า 40 ปี หน้าที่สำคัญของผู้นำจึงเป็นการเป็นคนที่ใจเย็นและสงบที่สุดในห้อง เพื่อลดความตื่นตระหนกและดึงทีมกลับมาโฟกัสสิ่งที่สำคัญจริง

ประเด็นที่สามคือ Talent ที่ผู้นำต้องสร้างองค์กรที่คนเก่งอยากอยู่ และระบบที่พัฒนาคนเก่งรุ่นใหม่ได้ต่อเนื่อง ประเด็นที่สี่คือการรับมือกับความไม่แน่นอน โดยผู้นำต้องโฟกัสที่ ‘ความก้าวหน้า’ และ ‘จุดที่ทำได้ดี’ มากกว่าช่องว่างที่ยังไปไม่ถึงระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ เพราะนั่นคือสิ่งที่ช่วยรักษากำลังใจของทีม ประเด็นที่ห้าคือ Energy ซึ่งผู้นำต้องทำหน้าที่เป็น ‘ผู้จัดการพลังงาน’ ของทีม เพราะแต่ละคนต้องการการสนับสนุนต่างกัน

และประเด็นสุดท้ายคือ Innovation ที่ต้องยอมรับว่าความผิดพลาดเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้ ถึงขั้นที่ฟิลิออสเสนอให้องค์กรจัด ‘Mistakes Meeting’ ให้ทุกคนมาแบ่งปันว่าอะไรที่ไม่เวิร์กและได้เรียนรู้อะไร เพราะปกติทุกคนมักประชุมเพื่อพูดถึงความสำเร็จ แต่แทบไม่มีใครเปิดพื้นที่ให้พูดถึงความผิดพลาด

ข้อสรุปที่ฟิลิออสทิ้งไว้จากทั้งหกความท้าทายคือ บทบาทของผู้นำวันนี้อยู่ที่การสร้างสภาพแวดล้อมให้ผู้คนเรียนรู้ ปรับตัว และเติบโตได้ต่อเนื่อง มากกว่าการเป็นคนที่มีคำตอบทุกเรื่อง เพราะเทคโนโลยีและตลาดจะเปลี่ยนต่อไป แต่สิ่งที่ทำให้องค์กรสำเร็จระยะยาวคือการลงทุนกับคนและวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้

ภาพ: SvetaZi / Shutterstock

The post ‘AI ไม่ใช่กีฬาประเภทเดี่ยว’ เหตุผลที่องค์กรซื้อไลเซนส์แจกทั้งบริษัทแล้วได้แค่พนักงานทำงานเร็วขึ้น เพราะผู้บริหารเข้าใจ AI ผิดตั้งแต่ต้น appeared first on THE STANDARD.

วงการเทคโนโลยีกำลังเผชิญภาพที่ย้อนแย้ง เมื่อบริษัทจำนวนมากทำรายได้สูงเป็นประวัติการณ์ไปพร้อมกับการปลดพนักงานครั้งใหญ่

โดย แอรอน เลวี่ ผู้ก่อตั้ง Box เสนอคำอธิบายว่า ต้นตอส่วนหนึ่งมาจากอาการที่เขาเรียกว่า ‘AI Psychosis’ หรือภาวะที่ผู้บริหารหลงเชื่อในศักยภาพของ AI เกินจริง จนตัดสินใจปลดพนักงานบนความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน

เลวี่โพสต์ผ่าน X ว่า ซีอีโอมีแนวโน้มเป็นอาการนี้มากเป็นพิเศษ เพราะไม่ได้ลงมือทำงานในขั้นตอนสุดท้ายที่ยังต้องใช้คน ซึ่งเป็นขั้นตอนที่ทำให้งานจาก AI ใช้ได้จริง โดยเขาอธิบายว่าผู้บริหารระดับสูงมักได้ลองเล่น AI สร้างต้นแบบ หรือให้ AI ร่างสัญญาขึ้นมาสักฉบับ แล้วก็สรุปทันทีว่า AI Agent ทำงานแทนคนได้ทั้งหมด

ช่องว่างระหว่างคนสั่งกับคนทำ

จุดที่เลวี่ชี้คือ ผู้บริหารเหล่านี้ไม่ใช่คนที่ต้องมานั่งตรวจโค้ด ไล่หาบั๊ก หรือคอยจับผิดตอนที่ AI อ้างอิงชุดคำสั่งสำเร็จรูปที่ไม่มีอยู่จริง ก่อนปล่อยซอฟต์แวร์ออกไปใช้งาน เช่นเดียวกับที่พวกเขาไม่ต้องรับผิดชอบการฝึกโมเดล AI ให้เข้าใจเงื่อนไขสัญญาเฉพาะตัวของบริษัท และไม่ต้องใช้เวลาหลายวันไล่อ่านสัญญาเพื่อหาเงื่อนไขที่ซ่อนอยู่

ตามทฤษฎีของเลวี่ ซีอีโอจึงไม่เข้าใจกระบวนการทำงานมากพอที่จะรู้ว่าอะไรทำอัตโนมัติได้จริงและอะไรทำไม่ได้ แต่ความไม่รู้นั้นก็ไม่ได้หยุดพวกเขาจากการลงมือทำตามความเชื่อของตัวเอง

ทั้งนี้ เลวี่ไม่ใช่คนที่ต่อต้าน AI แต่กลับตรงกันข้าม เพราะเขาโพสต์สนับสนุน AI ให้ผู้ติดตาม 2.7 ล้านคนบน X อยู่เป็นประจำ รวมถึงเขียนบล็อกเรื่องซอฟต์แวร์ที่ออกแบบมาเพื่อ AI Agent ว่าคืออนาคต และยังลงทุนในสตาร์ตอัปด้าน AI ในฐานะนักลงทุนอิสระด้วย

สิ่งที่เลวี่แนะนำคือให้ซีอีโอลงมือใช้ AI ด้วยตัวเองให้มากกว่านี้ เพื่อจะได้เห็นกับตาว่ามันทำอะไรได้และทำอะไรไม่ได้ แล้วจะเข้าใจทั้งโอกาสที่มีอยู่และงานจริงที่ยังต้องทำ

ตัวเลขปลดคนที่สวนทางกับงานวิจัย

สถานการณ์ปัจจุบันสะท้อนผ่านตัวเลข โดยข้อมูลจาก Layoffs.fyi ระบุว่าเพียง 5 เดือนแรกของปี 2026 วงการเทคโนโลยีปลดพนักงานไปแล้ว 115,430 คน จาก 152 บริษัท ซึ่งเกือบเท่ากับทั้งปี 2025 ที่มีการปลด 124,636 คน จาก 275 บริษัท

บริษัทส่วนใหญ่ระบุว่า AI คือเหตุผลของการลดคน ขณะที่หลายฝ่ายมองว่าบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่กำลังทำ ‘AI Washing’ หรือการอ้างว่า AI ช่วยให้ทำงานได้มีประสิทธิภาพขึ้น ทั้งที่จริงแล้วการตัดสินใจทางธุรกิจด้านอื่นต่างหากที่เป็นตัวผลักดันการปลดคน

กรณีที่น่าสนใจคือ เซบ อีแวนส์ ซีอีโอของ ClickUp สตาร์ตอัปซอฟต์แวร์บริหารโครงการ ที่ประกาศบน X ว่าได้ปลดพนักงานไป 22% หรือเกือบหนึ่งในสี่ หลังนำ AI Agent ราว 3,000 ตัวมาทำงานภายในองค์กร

อีแวนส์ยืนยันว่าไม่ได้ทำเพื่อลดต้นทุน แต่ต้องการองค์กรที่ประกอบด้วยคนที่คอยสั่งงาน AI Agent และใช้เวลาไปกับการตรวจงานของ AI Agent อย่างรวดเร็ว ซึ่งเขาเชื่อว่าจะสร้างองค์กรที่มีประสิทธิภาพเพิ่มขึ้น 100 เท่า

แต่ข้อมูลด้าน AI กับ Productivity กลับไม่สนับสนุนสมมติฐานเช่นนั้นเลย โดยการวิเคราะห์งานวิจัยหลายชิ้นที่เผยแพร่เมื่อเดือนตุลาคมใน California Management Review ของ UC Berkeley พบว่าไม่มีความสัมพันธ์ที่หนักแน่นระหว่างการนำ AI มาใช้กับ Productivity โดยรวมที่เพิ่มขึ้น

ขณะที่งานวิจัยจาก National Bureau of Economic Research เมื่อเดือนมีนาคม สรุปว่าการนำ AI มาใช้ช่วยเพิ่ม Productivity ได้จริง แต่ก็ตั้งข้อสังเกตถึงภาวะที่เรียกว่า Productivity Paradox ซึ่ง Productivity ที่คนรู้สึกว่าเพิ่มขึ้นนั้นสูงกว่าตัวเลขที่วัดได้จริง

ด้านนักวิจัยจาก MIT ที่ทดลองสร้าง AI Agent หลายพันตัวมาทำงาน ก็สรุปว่าในหลายกรณี AI Agent ยังทำงานได้ไม่เทียบเท่ามนุษย์ พร้อมคาดการณ์ว่าด้วยอัตราการพัฒนาโมเดลภาษาขนาดใหญ่ในปัจจุบัน โมเดลจะทำงานด้านการเขียนและประมวลผลข้อความส่วนใหญ่สำเร็จได้เฉลี่ย 80-95% ในระดับคุณภาพที่พอใช้ได้ ภายในปี 2029

พูดง่ายๆ คือ AI กำลังอยู่บนเส้นทางที่จะทำงานส่วนใหญ่ได้ในระดับพื้นฐานภายในราว 3 ปีข้างหน้า และนักวิจัยกลุ่มนี้เชื่อว่า AI Agent ยังต้องใช้เวลาอีกหลายปีกว่าจะทำงานได้ดีกว่ามนุษย์

คอขวดใหม่ที่ย้ายไปอยู่ที่ผู้บริหาร

ที่น่าสนใจกว่านั้นคือ งานวิจัยที่เผยแพร่ใน Harvard Business Review ชี้ว่า เมื่อทุกคนใช้ AI ผลิตงานออกมาได้มากขึ้น คอขวดกลับย้ายไปอยู่ที่ผู้บริหารแทน เพราะงานทั้งหมดต้องรอคนที่มีอำนาจอนุมัติ

หัวหน้างานรายหนึ่งให้สัมภาษณ์กับ Harvard Business Review ว่า ทุกๆ 30 นาที จะมีคนสร้างอะไรบางอย่างที่เขาต้องเข้าไปตรวจ ขณะที่อีกรายระบุว่าหากคุยเรื่องโปรเจกต์กับลูกน้องในการประชุมตัวต่อตัว วันรุ่งขึ้นงานนั้นก็ถูกปล่อยออกไปใช้งานจริงแล้ว

งานวิจัยจาก Atlassian พบว่าผู้นำองค์กร 89% เห็นตรงกันว่า AI เร่งความเร็วของการทำงานจนเกิดสภาวะที่ต้องคอยตรวจงานตลอดเวลา โดยหัวหน้างานรายหนึ่งบอกว่ารู้สึกตามงานไม่ทันอยู่ตลอด ส่วนอีกรายเมื่อถูกถามว่ารับมือกับปริมาณงานที่เพิ่มขึ้นอย่างไร ก็ได้แต่หัวเราะ พร้อมตอบว่านอนน้อยลงมาก

นอกจากนี้ ผลสำรวจจาก BetterUp ยังพบว่าหัวหน้างาน 54% ระบุว่าได้รับงานที่ดูดีมีระดับแต่ไร้เนื้อหาสาระที่แท้จริง ซึ่งเป็นผลพวงจากการใช้ AI สร้างงานโดยไม่ผ่านการกลั่นกรอง

ทั้งหมดนี้จึงย้อนกลับมาที่ตัวซีอีโอว่าพร้อมรับมือกับสภาพเช่นนี้แล้วหรือยัง เพราะหากยังไม่พร้อม ผลลัพธ์ที่แน่นอนที่สุดของอาการ AI Psychosis ที่กำลังระบาดในหมู่ผู้บริหาร ก็คือความโกลาหลในองค์กรนั่นเอง

ภาพปก: elenabsl / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://techcrunch.com/2026/05/27/tech-ceos-are-apparently-suffering-from-ai-psychosis/
• https://hbr.org/2026/05/managers-are-struggling-to-keep-up-with-the-ai-productivity-boom

The post เมื่อซีอีโอเชื่อว่า AI ทำงานแทนคนได้ แต่งานวิจัยบอกว่ายังไม่ใช่ ผู้ก่อตั้ง Box ชี้ ‘AI Psychosis’ ทำผู้บริหารตัดสินใจปลดคนจากสิ่งที่ไม่เคยลงมือ appeared first on THE STANDARD.

ในตลาดแรงงานปัจจุบัน อาชีพเชฟส่วนตัว บัตเลอร์ พี่เลี้ยง และผู้จัดการทรัพย์สิน กำลังเป็นที่ต้องการสูงในสหรัฐฯ โดยมีรายได้อยู่ในช่วงหลักแสนถึงหลายแสนดอลลาร์ต่อปี

สอดคล้องกับบริษัทสรรหาบุคลากรนานาชาติ Morgan & Mallet International รายงานว่า กลุ่มครอบครัวที่มีความมั่งคั่งสูงในสหรัฐฯ นิยมจ้างเชฟระดับมิชลินสตาร์มาทำอาหารที่บ้าน เพื่อลดความไม่สะดวกและหลีกเลี่ยงการถูกสอดส่องในที่สาธารณะ

ดังนั้น เชฟที่มีชื่อเสียงหรือมีทักษะเฉพาะทางจึงสามารถทำรายได้ระหว่าง 1-3 แสนดอลลาร์ต่อปี (ราว 3.35-10 ล้านบาทต่อปี) และหากเชฟคนนั้นเชี่ยวชาญการปรุงอาหารให้กับผู้แพ้กลูเตนได้ จะได้รับค่าตอบแทนแบบพรีเมียมซึ่งช่วยให้ตั้งราคาค่าจ้างงานสูงขึ้นได้

ขณะเดียวกัน ตำแหน่งที่มีการเติบโตด้านค่าจ้างเร็วที่สุดคือผู้จัดการบ้าน เนื่องจากลูกค้ารายใหญ่มักครอบครองพอร์ตโฟลิโออสังหาริมทรัพย์หลายแห่ง ดังนั้น ผู้จัดการบ้านที่มีทักษะบริหารทรัพย์สินหลายแห่งในหลายประเทศจึงมีน้อย ทำให้ค่าจ้างตำแหน่งนี้ปรับขึ้นอย่างรวดเร็ว โดยในสหรัฐฯ ค่าจ้างของผู้จัดการบ้านอยู่ระหว่าง 1.5–2.5 แสนดอลลาร์ต่อปี (ราว 5-8 ล้านบาทต่อปี)

นอกจากนี้ รายงานยังพบอีกว่า ในลอสแอนเจลิส ร้อยละ 77 ของตำแหน่งบัตเลอร์ต้องลงนามในข้อตกลงไม่เปิดเผยข้อมูลและต้องปฏิบัติตามข้อจำกัดการใช้โซเชียลมีเดียอย่างเข้มงวด ซึ่งข้อกำหนดเหล่านี้ได้กลายเป็นมาตรฐานของงานพนักงานในบ้านไปแล้ว

นอกจากบทบาทดังกล่าว ในอาชีพบัตเลอร์ยุคใหม่ยังถูกมองว่าเป็นผู้บริหารงานภายในบ้านมากกว่าหน้าที่เชิงพิธีการ เพราะพวกเขาต้องรับผิดชอบการจัดการบุคลากร, ระบบเทคโนโลยี, ความปลอดภัย และการประสานงาน ด้วยเหตุนี้ ค่าจ้างของบัตเลอร์จึงสูงขึ้นไปถึงประมาณ 1.8 แสนดอลลาร์ต่อปี (ราว 6 ล้านบาทต่อปี)

ในช่วงเวลาเดียวกัน อาชีพผู้ช่วยส่วนตัวและผู้ช่วยบริหารก็เป็นตำแหน่งที่นายจ้างต้องการมากที่สุด โดยอัตราค่าจ้างอาจสูงถึง 2.5 แสนดอลลาร์ต่อปี อย่างไรก็ดี ตำแหน่งเหล่านี้ต้องการทักษะด้านการรักษาความเป็นส่วนตัว ตามด้วยความรอบคอบ และความเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีที่เพิ่มมากขึ้น

นอกจากนี้ พี่เลี้ยงดูแลเด็กที่มีทักษะพิเศษก็เป็นที่ต้องการเช่นกัน โดยเฉพาะพี่เลี้ยงที่สื่อสารได้ 3 ภาษาและมีประสบการณ์ดูแลเด็กที่มีความต้องการพิเศษก็กำลังได้รับความนิยมสูง โดยเฉพาะพี่เลี้ยงที่ต้องเดินทางตามครอบครัวผู้ว่าจ้างจะได้รับค่าตอบแทนสูง ซึ่งอัตราค่าจ้างอาจสูงถึง 1.63 แสนดอลลาร์ต่อปี (ราว 6 ล้านบาทต่อปี)

แนวโน้มดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่า การแข่งขันแย่งชิงบุคลากรได้ผลักดันให้ค่าจ้างเพิ่มขึ้นและทำให้อัตราการโยกย้ายงานสูงขึ้นด้วย กล่าวคือ ในอดีตพนักงานในบ้านมักทำงานกับนายจ้างเดียวเป็นเวลาหลายปี แต่ปัจจุบัน อายุการทำงานเฉลี่ยต่อนายจ้างลดเหลือประมาณ 3 ปี สาเหตุหนึ่งมาจากครอบครัวร่ำรวยย้ายถิ่นฐานบ่อยและมีที่พักหลายแห่ง จึงต้องการพนักงานที่สามารถเดินทางได้และมีหนังสือเดินทางจากประเทศตะวันตก ซึ่งในตลาดก็ยังขาดแคลนอยู่

ถึงอย่างไรแล้ว ผู้ว่าจ้างยังให้ความสำคัญกับคุณสมบัติด้านการรักษาความลับ ความน่าเชื่อถือ ความยืดหยุ่น และทักษะการจัดการผู้คนมากขึ้น ขณะที่ตำแหน่งระดับสูงอย่าง estate manager ซึ่งต้องดูแลหลายทรัพย์สินข้ามประเทศ ก็ยังคงเป็นกลุ่มที่หายากและตำแหน่งนี้ยังได้รับค่าตอบแทนสูงเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

หมายเหตุ:อัตราแลกเปลี่ยนอ้างอิงตามวันที่ 14 ก.ค. 2569

ภาพ: Meesiri / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.cnbc.com/2026/07/10/private-chef-salaries.html

The post ส่องอาชีพดาวรุ่ง ‘พ่อบ้าน-เชฟ-พี่เลี้ยง 3 ภาษา’ เศรษฐีอเมริกาทุ่มเงินจ้าง รายได้ทะลุ 5-8 ล้านบาทต่อปี appeared first on THE STANDARD.

นักศึกษาจบใหม่สาขาวิทยาการคอมพิวเตอร์และสายเทคจากมหาวิทยาลัยชื่อดังสหรัฐฯ หลายคน เริ่มหางานยากขึ้น หลัง AI เข้ามาแทนที่งานเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ รวมถึงยังเจอความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจที่ทำให้หลายบริษัทเปิดรับพนักงานน้อยลง

ดรุฟ นักศึกษาจบใหม่ สาขาระบบสารสนเทศจากมหาวิทยาลัยนิวยอร์ก กล่าวว่า เมื่อเขาย้ายมาศึกษาต่อในสหรัฐฯ ก็คาดหวังว่าจะมีงานทำและมีรายได้กว่า 2 แสนดอลลาร์ต่อปี แต่โอกาสฝึกงานและงานประจำกลับหายาก เพราะที่ผ่านมาได้สมัครงานไปราว 8,000 ตำแหน่ง แต่ยังไม่สามารถหางานประจำได้เลย จึงต้องลดความคาดหวังลง และ ตอนนี้ขอแค่งานสักตำแหน่งก็ได้

ดรุฟชี้ว่า AI กลายเป็นอุปสรรคใหญ่ของผู้ขาดประสบการณ์ โดยเฉพาะตำแหน่งระดับงานเริ่มต้นเมื่อก่อน แค่รู้ภาษาการเขียนโปรแกรมสักภาษาและเครื่องมือสองอย่างก็เพียงพอ แต่ตอนนี้หลายบริษัทกลับต้องการประสบการณ์งาน 3-5 ปี

“แล้วจะหาประสบการณ์ได้อย่างไรถ้าไม่มีใครจ้างเรา” ดรุฟ ย้ำ ซึ่งสะท้อนวงจรปัญหาที่ทำให้คนรุ่นใหม่ติดกับดักการขาดประสบการณ์

เช่นเดียวกับ ฮารัม คัง นักศึกษาวิทยาการคอมพิวเตอร์จากมหาวิทยาลัยรัตเจอร์ส เล่าว่าเคยได้ยินคำปลอบใจว่าเรียนสาขานี้จะไม่ลำบาก แต่ตอนนี้การแข่งขันรุนแรงจนเธอต้องสมัครงานมากกว่า 200 แห่งในปีสุดท้ายและมากกว่า 500 แห่งในสองปีหลังจบ แม้จะมีประสบการณ์ฝึกงาน แต่ก็ไม่สามารถเปลี่ยนเป็นงานประจำได้ จนต้องยอมเปลี่ยนมาทำงานขายด้านเทคโนโลยีเพียงเพราะต้องการรายได้

เช่นเดียวกับ กรณีของโยฮัน อาตอน อายุ 25 ปี อดีตพนักงาน Meta ถูกเลิกจ้างในเดือนพฤษภาคม ปี 2026 ยิ่งสะท้อนภาพชัดขึ้นว่า เทรนด์การจ้างงานเปลี่ยนไปเร็วเพียงใด โดยเขาเล่าว่าในปี 2020 ที่ผ่านมาบริษัทยังจ้างนักศึกษาฝึกงานและรับเป็นพนักงานหลังเรียนจบ

แต่หลัง AI เติบโตขึ้น สัดส่วนโค้ดที่สร้างโดย AI เพิ่มจากประมาณ 20% ในกลางปี 2025 เป็นราว 70% ในเดือนมกราคม ปี 2026 และเกือบ 95% ในเดือนพฤษภาคม ทำให้บริษัทให้ความสำคัญกับการลงทุนด้านฮาร์ดแวร์ AI มากกว่าการจ้างคน

หลายคนคงเห็นว่าในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา Meta ประกาศปลดพนักงานราว 8,000 คน และยกเลิกแผนรับคน 6,000 ตำแหน่ง ขณะเดียวกันบริษัทคาดว่าจะใช้จ่ายเพื่อการลงทุนหลายแสนล้านดอลลาร์ในปีถัดไป ซึ่งเป็นหนึ่งในสัญญาณที่สะท้อนถึงการเปลี่ยนโฟกัสไปยัง AI

นอกจากนี้ ตัวเลขจากธนาคารกลางนครนิวยอร์กชี้ว่า อัตราว่างงานของนักศึกษาจบใหม่ อายุ 22–27 ปี เพิ่มจากราว 4% ในปี 2022 เป็น 5.6% เมื่อต้นมีนาคม ปี 2026 แม้ยังไม่สูงเท่าช่วงวิกฤต แต่บ่งชี้ถึงแรงกดดันที่เพิ่มขึ้น โดยหากย้อนไปในปี 2024 สาขาวิศวกรรมคอมพิวเตอร์มีอัตราว่างงานสูงถึง 7.8% เมื่อเทียบกับสาขาอื่นๆ

สอดคล้องกับสตีเฟน เฮนิคส์ จากโรงเรียนบริหารธุรกิจมหาวิทยาลัยเยล กล่าวว่า AI ทำให้บริษัทต้องการพนักงานเพื่อทำงานเดิมน้อยลง

ด้านนักวิจัยและผู้เชี่ยวชาญเตือนว่า AI ส่งผลกระทบต่อความต้องการแรงงานระดับเริ่มต้น และคาดการณ์ว่าภายในปี 2030 ทักษะที่ต้องการสำหรับงานส่วนใหญ่จะเปลี่ยนไปประมาณ 70% ซึ่งเน้นให้เห็นความจำเป็นในการปรับทักษะของแรงงานรุ่นใหม่

เรียกได้ว่าความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจยังทำให้ตลาดแรงงานกลายเป็นรูปแบบ ‘รับคนน้อย ปลดคนน้อย’ ตามมุมมองของลอร่า อัลลริช ผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยเศรษฐกิจของ Indeed ส่งผลให้นักศึกษาวิทยาการคอมพิวเตอร์และสาขาการเงินได้รับผลกระทบมากเป็นพิเศษ และในสภาพที่โอกาสงานลดลง นักศึกษาจบใหม่บางคนก็หันไปเป็นผู้ประกอบการเอง

ทั้งหมดแสดงให้เห็นการปรับตัวในยุคที่ AI ที่เข้ามาเปลี่ยนโฉมหน้าตลาดแรงงานได้อย่างรวดเร็ว

ภาพ: New Africa/shutterstock

อ้างอิง:

• https://asia.nikkei.com/business/technology/artificial-intelligence/i-ve-applied-for-8-000-jobs-tech-grads-at-top-us-schools-feel-shut-out-by-ai

The post เด็กจบใหม่จากมหาวิทยาลัยชั้นนำสหรัฐ ติดกับดักขาดประสบการณ์ ถูก AI แย่งงาน ยื่นสมัครร้อยตำแหน่ง ยังไม่ถูกเลือก appeared first on THE STANDARD.

องค์กรจำนวนมากลงทุนกับกลยุทธ์ เทคโนโลยี และการพัฒนาผู้นำมาต่อเนื่อง แต่ผลลัพธ์ทางธุรกิจกลับไม่ขยับตามที่หวัง นี่คือโจทย์ที่ BTS Thailand Consulting บริษัทที่ปรึกษาด้านการพัฒนาผู้นำและการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงองค์กร หยิบมาตั้งคำถามกับผู้บริหารองค์กรไทย

โดยอ้างผลสำรวจที่พบว่า 73% ของผู้บริหารมองว่าอุปสรรคใหญ่ที่สุดไม่ใช่กลยุทธ์ แต่เป็นการลงมือให้เกิดผล อีก 60% บอกว่าการเปลี่ยนแปลงมักสะดุดที่ระดับระบบการทำงาน ไม่ใช่ที่ตัวกลยุทธ์ และ 2 ใน 3 ของทีมผู้นำยังไม่มีแผนสืบทอดตำแหน่งที่น่าเชื่อถือ

เบื้องหลังตัวเลขเหล่านี้ BTS Thailand มองว่าปัญหารวมอยู่ใน 4 ปัจจัยที่เกี่ยวพันกัน ได้แก่ การตัดสินใจภายใต้แรงกดดัน, การปรับระบบและจังหวะการทำงาน, การเชื่อมงานสู่รายได้ และการส่งต่อผู้นำ ทั้งสี่เรื่องนี้ไม่ได้แยกขาดจากกัน หากเป็นห่วงโซ่เดียวที่ร้อยต่อกัน เมื่อจุดใดจุดหนึ่งสะดุด ผลก็ลามต่อไปทั้งสายและฉุดประสิทธิภาพทั้งองค์กร

ตัดสินใจเร็วได้ แต่ต้องตัดสินใจถูกในยุค AI

โจทย์แรกคือการตัดสินใจภายใต้แรงกดดัน เมื่อ AI ทำงานเร็วขึ้น, ความเสี่ยงกระจายกว้างขึ้น และหน้าต่างเวลาในการตัดสินใจแคบลง BTS Thailand ชี้ว่าการตัดสินใจที่ดีในยุคนี้ต้องครบสามอย่าง คือเร็วทันก่อนโอกาสปิด, ยอมรับความเสี่ยงในระดับที่ประเมินไว้ และมีคนรับผิดชอบที่อธิบายการตัดสินใจได้ ขาดข้อใดไปก็ยังไม่ใช่การตัดสินใจที่ดี

กรณีที่ยกมาเป็นบทเรียนคือ Starbucks เกาหลีใต้ ที่ใช้ AI ช่วยคิดแคมเปญส่งเสริมการขายทัมเบลอร์ซีรีส์ใหม่ชื่อ Tank Day โดยไม่รู้ว่าวันเริ่มแคมเปญ 18 พฤษภาคม ตรงกับเหตุการณ์การปราบปรามของการต่อสู้เพื่อประชาธิปไตยที่เมืองกวางจูปี 1980 ภาพแก้วลายรถถังจึงจุดกระแสต่อต้านรุนแรง

จุดที่เป็นบทเรียนคือแคมเปญผ่านสายตาผู้อนุมัติหลายชั้นโดยไม่มีใครทักท้วง เพราะเชื่อว่า AI คิดมาดีแล้ว ความเสี่ยงที่แท้จริงจึงไม่ได้อยู่ที่ AI ตัดสินผิด แต่อยู่ที่การไม่มีใครถูกออกแบบให้ตัดสินใจร่วมกับ AI

งานสะดุดเพราะระบบ ไม่ใช่เพราะคนไม่ขยัน

ความเชื่อที่พบบ่อยคือเมื่องานไม่เดิน แปลว่าคนต้อง ‘ทำงานหนักขึ้น’ แต่ความจริงคือการลงมือที่ล้มเหลวส่วนใหญ่เป็นปัญหาของระบบการทำงาน ไม่ใช่ของตัวคน หลายครั้งกลยุทธ์ถูกอนุมัติ ทรัพยากรพร้อม ทีมเห็นตรงกันแล้ว แต่งานกลับสะดุดในรอยต่อระหว่างการตัดสินใจกับการลงมือร่วมกัน

ในเคสตัวอย่าง องค์กรหนึ่งเริ่มโครงการเติบโตอย่างจริงจัง ผ่านไปสามเดือน งานหลายอย่างเริ่มไม่เสร็จตามกำหนด ความเชื่อมั่นของลูกค้าลดลง ทีมทำงานหนักขึ้น และผู้บริหารขอรายงานถี่ขึ้น แต่งานกลับเดินช้าลง ต้นตออยู่ที่เมื่อเจอปัญหา ทีมเลือกที่จะรายงานสถานะไปเรื่อยๆ แทนที่จะหยิบขึ้นมา ‘ตัดสินใจ’ ว่าจะเอาอย่างไรต่อ

ยิ่งปล่อยให้เรื่องค้างอยู่ในวาระอัปเดตนานเท่าไร ผลงานก็ยิ่งห่างจากเป้าหมายที่ตั้งไว้ องค์กรที่ทำได้ดีจึงเปลี่ยนปัญหาที่ติดขัดให้เป็นการตัดสินใจที่มีเจ้าของและกำหนดเวลาได้เร็ว แทนการนำกลับมาทบทวนซ้ำในที่ประชุม

ทางที่ BTS Thailand เสนอเพื่อปิดช่องว่างนี้คือวินัย 5 อย่างของระบบการทำงาน ได้แก่ ความชัดเจนว่าใครเป็นเจ้าของการตัดสินใจ, การส่งต่อปัญหาให้เร็วก่อนจะบานปลาย, การกล้าเลือกว่าอะไรทำอะไรพักเมื่อเป้าหมายชนกัน, การมีเจ้าของงานหนึ่งคนพร้อมเส้นตายที่ชัดเจน และการประชุมที่นำไปสู่การตัดสินใจ ไม่ใช่แค่การรายงานสถานะ เพราะกลยุทธ์เป็นเพียงตัวกำหนดเจตนา จังหวะการทำงานต่างหากที่ทำให้เกิดการลงมือ และการลงมือคือสิ่งที่สร้างผลลัพธ์

ตัวชี้วัดเขียวทั้งกระดาน แต่รายได้โตแค่ 2%

คำถามถัดมาคือเมื่อปรับการทำงานภายในจนดีขึ้นแล้ว สิ่งเหล่านั้นสร้างรายได้จริงหรือไม่ ในเคสจำลอง องค์กรผู้ผลิตแห่งหนึ่งผ่านไป 12 เดือนหลังรื้อระบบภายใน ตัวชี้วัดเป็นสีเขียวเกือบทั้งกระดาน การส่งมอบดีขึ้น 22% ต้นทุนต่อหน่วยลดลง 15% เรื่องร้องเรียนลดลงครึ่งหนึ่ง และพนักงานผูกพันมากขึ้น

แต่ฝั่งผลประกอบการกลับเล่าคนละเรื่อง ตลาดรวมโต 11% คู่แข่งหลักโต 14% ขณะที่องค์กรนี้โตเพียง 2% เมื่อสืบลึกลงไป ฝ่ายขายพบว่าลูกค้ารายใหญ่ยอมรับว่าองค์กรทำงานได้ดี แต่ไม่ได้มองว่าเป็นพาร์ตเนอร์ที่ขาดไม่ได้อีกต่อไป ทั้งที่คู่แข่งไม่ได้เสนอราคาถูกกว่าหรือส่งมอบดีกว่า เพียงแต่ลูกค้าเชื่อว่าคู่แข่งเข้าใจธุรกิจของตนมากกว่า บทเรียนคือการทำงานมีประสิทธิภาพไม่เท่ากับการเป็นคนที่ลูกค้าขาดไม่ได้

เครื่องมือที่ BTS Thailand ใช้หาว่าการเติบโตสะดุดตรงไหนคือกรอบ 5Cs ได้แก่ Clarity ความชัดเจนว่าจะเล่นในตลาดไหนและชนะอย่างไร, Coverage การเลือกตลาดและลูกค้าให้ถูกจุด, Capability ทักษะที่เปลี่ยนบทสนทนาการขายจากตัวสินค้าไปสู่คุณค่าที่ลูกค้าต้องการ, Cadence จังหวะทบทวนงานที่นำไปสู่การตัดสินใจ และ Confidence การมองเห็นว่าอะไรขับเคลื่อนรายได้จริง ข้อสรุปคือรายได้เกิดจากความสอดคล้องกันทั้งองค์กร ไม่ใช่จากปริมาณงานที่ทำ

เลือกผู้นำเพื่ออนาคต ไม่ใช่เพื่อวันนี้

โจทย์สุดท้ายคือผลงานทั้งหมดที่สร้างมาจะอยู่รอดหรือไม่ในวันที่ต้องเปลี่ยนผู้นำ เพราะต่อให้ตัดสินใจดี ลงมือดี และเชื่อมงานสู่รายได้ได้แล้ว ทุกอย่างก็เปราะบางทันทีหากองค์กรไม่มีคนพร้อมรับช่วงต่อ ซึ่งเป็นจุดที่หลายองค์กรมองข้ามจนเกิดสะดุดเมื่อถึงเวลาจริง

กับดักที่พบบ่อยคือการมองหาผู้นำคนใหม่ที่หน้าตาเหมือนผู้นำที่เคยพาองค์กรสำเร็จในอดีต ทั้งที่โจทย์ข้างหน้าเปลี่ยนไปแล้ว การเลือกผู้สืบทอดจึงไม่ใช่แค่การหาคนเก่งที่สุด หากเป็นการเลือกว่าจะให้น้ำหนักกับความท้าทายแบบไหน และควรตัดสินจากหลักฐานและผลงานที่จับต้องได้ ไม่ใช่ความรู้สึกส่วนตัว ที่สำคัญไม่แพ้กันคือกระบวนการไม่ได้จบเมื่อเลือกคนได้ เพราะช่วงเปลี่ยนผ่านต่างหากคือบทพิสูจน์ว่าองค์กรเตรียมหนุนผู้นำใหม่ให้ทำงานสำเร็จได้จริงหรือไม่

เมื่อนำทั้งสี่เรื่องมาต่อกัน BTS Thailand สรุปว่ามันคือห่วงโซ่เดียว เริ่มจากแรงกดดันที่ทำให้การตัดสินใจช้าลงและไม่ชัดเจน เมื่อตัดสินใจได้ไม่ดี การลงมือก็คลาดเคลื่อนจนต้องแก้งานซ้ำ และส่งผลถึงลูกค้าและรายได้ และเมื่อผลประกอบการสะดุด องค์กรก็ยิ่งต้องการผู้นำที่พร้อมรับช่วงต่อ แต่กลับไม่มีคนพร้อม ปัญหาที่ดูเหมือนเรื่องผู้นำ จึงมักมีต้นทางมาจากการตัดสินใจและการลงมือตั้งแต่ต้น

บทสรุปที่ BTS Thailand ฝากไว้จึงไม่ใช่การชวนให้องค์กรรื้อทุกอย่างพร้อมกัน แต่ชวนให้มองหาว่าจุดอ่อนจุดไหนในห่วงโซ่จะเจ็บที่สุดหากปล่อยไว้ แล้วเริ่มแก้ตรงนั้นก่อนด้วยการลงมือเล็กๆ ตั้งแต่สัปดาห์หน้า ไม่ต้องรอให้ผลเสียปรากฏก่อนถึงจะเห็นจุดเปราะ และสิ่งที่ทำให้ผู้นำในห้องเปลี่ยนวิธีคิดในวันนั้น ก็ไม่ได้มาจากการนั่งฟังบรรยาย แต่มาจากการได้ลองตัดสินใจในสถานการณ์จำลองแล้วเห็นผลที่ตามมาด้วยตัวเอง

ซึ่งเป็นแนวทางที่ BTS Thailand ใช้ทำงานกับองค์กรไทยและในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ผ่านการเรียนรู้จากประสบการณ์จริงและการจำลองสถานการณ์ธุรกิจ เพื่อเปลี่ยนกลยุทธ์บนกระดาษให้กลายเป็นผลลัพธ์ทางธุรกิจที่วัดผลได้จริง

The post รู้จัก ‘ห่วงโซ่ประสิทธิภาพองค์กร’ เมื่อตัดสินใจพลาดจุดเดียว ฉุดทั้งบริษัทไปไม่ถึงเป้า appeared first on THE STANDARD.

ลองนึกถึงห้องประชุมที่ผู้บริหารสูงสุดนั่งอยู่หัวโต๊ะ ทุกสายตารอฟังว่าเขาจะตัดสินใจอย่างไร ความรู้สึกอยากพูดก่อนและฟันธงทันทีเป็นเรื่องธรรมชาติของคนที่มีอำนาจสูงสุดในห้อง แต่ผู้นำที่คนในทีมอยากทำงานด้วยจริงๆ มักเลือกทำตรงข้าม

แนวคิดนี้เป็นหนึ่งในหัวใจของ Session ‘Likable Leader’ โดยธนา เธียรอัจฉริยะ ในงาน WTF Festival: Into the World of Outliers ที่ชวนมองว่าการเป็นผู้นำที่ดีครอบคลุมมากกว่าการวางกลยุทธ์ให้ธุรกิจสำเร็จ ไปถึงการดึงดูดและรักษาคนเก่ง พร้อมสร้างบรรยากาศที่ดึงศักยภาพของทีมออกมา

ฟังให้จบ แล้วค่อยเป็นคนพูดคนสุดท้าย

ทักษะแรกที่ธนาให้ความสำคัญคือการเป็นผู้พูดคนสุดท้าย แม้การนั่งหัวโต๊ะจะทำให้อยากแสดงความเห็นหรือตัดสินใจทันที แต่การกลั้นไว้ก่อนคือจุดเริ่มของการรวมใจคน

เขายกตัวอย่างเนลสัน แมนเดลา ที่เรียนรู้เคล็ดลับนี้จากบิดาซึ่งเป็นหัวหน้าเผ่า โดยให้ผู้เข้าประชุมนั่งเป็นวงกลมเพื่อให้ทุกคนรู้สึกเท่าเทียม ปราศจากอิทธิพลของคนตำแหน่งสูงสุด และตัวหัวหน้าเผ่าจะเป็นคนพูดปิดท้ายเสมอ

การรับฟังจนจบช่วยให้ผู้นำเก็บไอเดียได้ครบ นำมาผสมผสาน และทำให้ทีมพร้อมลงมือเพราะรู้สึกว่าตัวเองมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ อีกเทคนิคคือเมื่อมีคนเสนอความคิด ผู้นำควรวางตัวเป็นกลาง ไม่รีบแสดงสีหน้าหรือชม เพื่อเปิดทางให้คนที่เห็นต่างกล้าพูดออกมาเต็มที่

ให้ข้อมูลชนะตำแหน่ง และกล้าทิ้งคำว่า ‘เราเคยทำมาแบบนี้’

หลักการต่อมาคือการใช้ข้อมูลนำการตัดสินใจ หรือ ‘Data beats hierarchy’ ที่ผู้นำต้องไม่ตัดสินเรื่องต่างๆ เพียงเพราะมีตำแหน่งสูงสุดหรืออาศัยความรู้สึก

ธนาเล่ากรณีร้านสะดวกซื้อเซเว่นอีเลฟเว่นในญี่ปุ่นที่พบว่าถุงน่องสตรีเป็นสินค้าขายดี หากใช้สัญชาตญาณก็อาจวางเครื่องสำอางคู่กัน

แต่ข้อมูลกลับพบว่าคนซื้อถุงน่องช่วง 17.00 ถึง 20.00 น. ส่วนใหญ่เป็นผู้ชายวัยกลางคนที่ซื้อตามคำสั่งภรรยาระหว่างกลับบ้าน ร้านจึงนำเบียร์แช่เย็นมาวางข้างถุงน่องแทน และยอดขายก็เพิ่มขึ้น

เรื่องเล็กๆ แบบนี้นำไปสู่อีกหลักการ คือการเลิกยึดติดกับประโยค ‘เราเคยทำมาแบบนี้’ และกล้าตั้งคำถามกับกฎที่ทำสืบต่อกันมานาน

เขายกตัวอย่างธุรกิจธนาคารที่เคยบังคับให้ลูกค้าไปแจ้งความเมื่อสมุดบัญชีหาย ซึ่งเป็นกฎที่ใช้มากว่า 40-50 ปี ทั้งที่ปัจจุบันยืนยันตัวตนผ่านมือถือได้ หรือการกำหนดให้เปลี่ยนที่อยู่ได้เฉพาะที่สาขาต้นกำเนิดเท่านั้น

เมื่อเปิดให้พนักงานหน้างานแจ้งปัญหาของลูกค้าและผู้บริหารสั่งแก้กฎที่ล้าสมัย บริการก็ดีขึ้นทันที รวมถึงรายงานหลายอย่างที่ใช้เวลาทำมากแต่ไม่มีใครใช้จริง ก็ควรได้รับการทบทวนและยกเลิกเช่นกัน

สร้างพื้นที่ให้คนได้คิดและได้ลอง

ธนามองว่าความคิดสร้างสรรค์ไม่เกิดขึ้นภายใต้แรงกดดันหรือตัวชี้วัดที่เข้มงวด การกดดันให้นักแต่งเพลงทำงานให้เสร็จตามกำหนดไม่ได้ทำให้ผลงานดีขึ้น

เขาเทียบกับองค์กรสื่ออย่างเวิร์คพอยท์ที่ไอเดียรายการใหม่มักเกิดระหว่างกินข้าวในบรรยากาศผ่อนคลาย เช่นเดียวกับพนักงานกูเกิลที่คิดไอเดียออกตอนอาบน้ำ ขับรถ หรือก่อนนอน มากกว่าในห้องประชุม กูเกิลจึงออกแบบที่ทำงานให้สนุกเพื่อจำลองบรรยากาศแบบนั้น

อีกด้านคือความกล้าทดลอง ล้มให้เร็ว และลุกให้เร็ว หรือ ‘Test it’ ธนาเล่าถึงจุดเริ่มต้นของ SCB X ที่ ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย ยอมพูดต่อหน้าทีมว่า ‘ผมไม่รู้’ หลังฟังเรื่อง Fintech จบ แล้วสนับสนุนให้ทีมไปลองทำโปรเจกต์ใหม่และนำข้อผิดพลาดมาเรียนรู้ร่วมกัน

เขายังยกตัวอย่างณัฐวุฒิ พึงเจริญพงศ์ หรือหมู แห่ง Ookbee ที่ให้ทีมทดลองด้วยงบเล็กๆ เช่น วันละ 3,000 บาท เป็นเวลา 10 วัน เพื่อลองลงโฆษณาและเรียนจากความผิดพลาดในแต่ละวัน ซึ่งให้ผลดีกว่าการทุ่มงบก้อนใหญ่ไปกับการเรียนทฤษฎี เช่นเดียวกับการผลิตภาพยนตร์ในยุคบุกเบิกที่องค์กรยอมรับความขาดทุนในผลงานช่วงแรก เพื่อให้ทีมได้เรียนรู้จากการลงมือจริงจนนำไปสู่ความสำเร็จทางธุรกิจในเวลาต่อมา

มอบอำนาจให้คนหน้างาน และไม่หยุดเรียนรู้

ความสำเร็จขององค์กรยังขึ้นอยู่กับการส่งมอบประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า ผ่านการมอบอำนาจ (Empowerment) ให้พนักงานหน้างานที่เผชิญปัญหาของลูกค้าโดยตรง ธนายกตัวอย่างพนักงานร้านขนมปังที่ตัดสินใจมอบสินค้าให้ลูกค้าฟรีโดยไม่ต้องรออนุมัติ

แนวทางนี้คล้ายกับโรงแรมหรูริตซ์-คาร์ลตัน ที่เคยให้วงเงินพนักงานทุกคน แม้แต่แม่บ้านหรือพนักงานรักษาความปลอดภัย สูงถึง 2,000 ดอลลาร์สหรัฐ (ราว 70,000 บาท) ต่อครั้ง เพื่อแก้ปัญหาให้ลูกค้าทันที จนแม่บ้านสามารถใช้ดุลยพินิจนำแล็ปท็อปที่ลูกค้าลืมไว้ไปส่งคืนถึงที่

เช่นเดียวกับแพลตฟอร์มฟู้ดเดลิเวอรีโรบินฮู้ดที่ให้พนักงานคอลเซ็นเตอร์คืนเงินลูกค้าได้ทันทีเมื่อพบปัญหาอาหาร โดยไม่ต้องผ่านขั้นตอนซับซ้อน การบริการที่เหนือความคาดหมายเหล่านี้กลายเป็นการบอกต่อเชิงบวกและสร้างความภักดีต่อแบรนด์ในที่สุด

ปิดท้ายด้วยคุณสมบัติที่ธนามองว่าสำคัญที่สุด ตั้งแต่ระดับปฏิบัติการถึงผู้บริหาร คือความสามารถในการเรียนรู้และเปิดรับสิ่งใหม่เสมอ ไม่ว่าจะเชี่ยวชาญหรือสำเร็จมามากแค่ไหน เขายกกรณีการเริ่มธุรกิจใหม่ที่ผู้บริหารเลือกเข้าหาผู้เชี่ยวชาญแล้วถามว่าสิ่งใดคือสิ่งที่ไม่ควรทำ คำตอบที่ได้ช่วยให้เลี่ยงการลงทุนในเครื่องจักรที่เสี่ยงล้าสมัยและรอดจากภาวะเงินทุนจม

เมื่อมองย้อนกลับไป จุดร่วมของผู้นำแบบนี้คือการยอมถอยจากการเป็นศูนย์กลาง ฟังมากกว่าสั่ง ไว้ใจคนหน้างาน และยอมรับว่าตัวเองยังมีสิ่งที่ต้องเรียนรู้เสมอ ความน่าทำงานด้วยจึงมาจากการทำให้คนรอบตัวเติบโตและกล้าลงมือ มากกว่าอำนาจในตำแหน่ง และนั่นอาจเป็นเหตุผลว่าทำไมคนเก่งถึงเลือกอยู่กับผู้นำบางคน และเลือกเดินจากผู้นำบางคนไป

ภาพ : eamesBot / Shutterstock

The post ผู้นำที่คนอยากตาม เริ่มที่การฟังมากกว่าการพูด ยอมถอยให้ทีมนำ และกล้าบอกว่า ‘ผมไม่รู้’ ในแบบ โจ้-ธนา เธียรอัจฉริยะ appeared first on THE STANDARD.

ตลาดหุ้นสหรัฐฯ อาจกำลังเข้าสู่จุดเปลี่ยนสำคัญ เมื่อบริษัท AI ยักษ์ใหญ่อย่าง SpaceX, OpenAI และ Anthropic ทยอย เข้า IPO พร้อมกันในปี 2026 เพราะนี่ไม่ใช่แค่การเพิ่มหุ้นเทคโนโลยีตัวใหม่เข้าตลาด เพื่อเป็นตัวเลือกการลงทุน แต่คือบททดสอบว่า narrative ‘AI Boom’ ที่ผลักดันให้ราคาหุ้นสหรัฐฯ ทำจุดสูงสุดใหม่อย่างต่อเนื่องตลอดหลายปีที่ผ่านมา สะท้อน ‘กำไรในอนาคต’ จริงแค่ไหน หรือนักลงทุนกำลังมองบวกเกินไปจนก่อคลื่นฟองสบู่ครั้งใหม่

หลายสำนักประเมินว่า SpaceX, OpenAI และ Anthropic จะมีมูลค่ากิจการรวมกันหลัง IPO ประมาณ 4 ล้านล้านดอลลาร์ คำถามก็คือ ตลาดหุ้นสหรัฐฯ มีสภาพคล่องพร้อมดูดซับความร้อนแรงของหุ้นที่มีมูลค่าสูงระดับ mega cap แค่ไหน ?

ในระยะยาวกลุ่มหุ้นผู้นำตลาด ‘Magnificent 7’ หน้าตาจะเปลี่ยนไปอย่างไร ?

กรรณ์ หทัยศรัทธา, CFA หัวหน้านักกลยุทธ์การลงทุน สายงานวิจัยลูกค้ารายย่อย และ นักเศรษฐศาสตร์ บริษัทหลักทรัพย์ CGS International ประเทศไทย ให้มุมมองกับ THE STANDARD WEALTH ว่า ในช่วงที่ผ่านมา เริ่มเห็นแรงเทขายลดสัดส่วนการถือครองสินทรัพย์ ต่างๆ เพื่อเตรียมสภาพคล่องไว้ซื้อหุ้น IPO บริษัท AI บ้างแล้ว

โดยเฉพาะตราสารหนี้ที่เผชิญแรงเทขายอย่างหนัก จากบอนด์ยีลด์ที่ปรับสูงขึ้น เนื่องจากความกังวลเรื่องเงินเฟ้อ ซึ่งเป็นผลพวงจากสงครามในตะวันออกกลาง ผลักดันให้ราคา น้ำ มัน โลกสูงขึ้น ทำให้ตลาดมองว่าธนาคารกลางสหรัฐฯ (Fed) อาจคงดอกเบี้ยไว้ในระดับสูง หรืออาจถูกกดดันจนต้องกลับมาขึ้นดอกเบี้ยเพื่อสกัดเงินเฟ้อ

เช่นเดียวกับทองคำ และ สินทรัพย์ทางเลือกอย่าง Bitcoin ที่ราคาผันผวนหนัก และ ปรับตัวลงอย่างต่อเนื่อง ท่ามกลางมูลค่าตลาดหุ้นที่ตึงตัว ดังนั้นการที่ SpaceX, OpenAI และ Anthropic ทยอย เข้า IPO จะกระทบต่อสภาพคล่องตลาดหุ้นสหรัฐฯ อย่างมีนัยสำคัญ แต่ยังอยู่ในระดับที่บริหารจัดการได้

สำหรับหุ้นกลุ่ม 7 นางฟ้า หรือ ‘Magnificent 7’ อาจเผชิญแรงขายทำกำไรบ้าง เพื่อโยกเงินไปรอซื้อหุ้น AI แต่ผลกระทบจำกัด เนื่องจากปัจจุบันกลุ่มบิ๊กเทค เช่น Microsoft, Amazon และ Google ถือหุ้นใน OpenAI และ Anthropic อยู่ในสัดส่วนที่สูงอยู่แล้ว หลังเข้า IPO หากราคาหุ้นปรับขึ้นเหนือราคาจอง จะทำให้เกิดการประเมินมูลค่าสินทรัพย์ใหม่ (Revalue) ซึ่งจะส่งผลบวกต่อราคาหุ้นกลุ่ม 7 นางฟ้า

ด้านดร.จิติพล พฤกษาเมธานันท์ Head of Global Investment Strategy บริษัทหลักทรัพย์ ฟินันเซีย ไซรัส (Finansia Syrus) มองว่า การที่บริษัท AI ขนาดใหญ่เข้ามา IPO จะทำให้โครงสร้างตลาดหุ้นสหรัฐฯ เปราะบางมากขึ้น เนื่องจากเป็นบริษัทที่มี story เติบโตสูงในอนาคต แต่ยังไม่มีกำไรจริงมารองรับ ทำให้มูลค่าตลาดตึงตัวขึ้นไปอีก เพิ่มความเสี่ยงภาวะฟองสบู่แตก

นอกจากนี้ยังต้องจับตาแรงขายทำกำไร จากกลุ่มผู้ถือหุ้นกลุ่มแรกที่เป็นนักลงทุนสถาบัน และ VC นอกตลาดที่เตรียมเทขายหุ้น เมื่อสิ้นสุดระยะเวลาห้ามขาย (Lock-up period) ในช่วง 1-2 ปีข้างหน้า ซึ่งจะดูดสภาพคล่องออกจากตลาดเป็นระยะเวลาหนึ่ง

ทั้งนี้ ปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อสภาพคล่องตลาดหุ้นสหรัฐฯ อย่างมีนัยสำคัญ คือ กองทุน Passive Fund จะถูกบังคับให้ต้องเข้าซื้อหุ้น AI โดยอัตโนมัติ เพื่อปรับสัดส่วนการถือหุ้นให้ใกล้เคียงดัชนี ซึ่งอาจทำให้หุ้นขนาดกลาง ขนาดเล็กเผชิญแรงขายอย่างหนัก เมื่อเทียบกับหุ้นขนาดใหญ่ในกลุ่ม Magnificent 7 อย่างไรก็ตามในระยะสั้นตลาดหุ้นสหรัฐฯ ยังมีศักยภาพดูดซับสภาพคล่องได้

จับตา 3 จุดเปลี่ยน Narrative หุ้นสหรัฐฯ

ดร.จิติพล มองว่า การที่บริษัทยักษ์ใหญ่ AI ตบเท้า IPO พร้อมกันในปี 2026 อาจทำให้ Narrative ตลาดหุ้นสหรัฐฯ เปลี่ยนไปใน 3 ด้าน

• ตลาดหุ้นสหรัฐฯ เดินตามรอยจีน อยู่รอดด้วยเงินลงทุน

เมื่อบริษัท AI ขนาดใหญ่ ทยอย IPO อย่างต่อเนื่อง อาจทำให้โครงสร้างตลาดหุ้นสหรัฐฯ เปลี่ยนไป โดยหุ้นกลุ่ม AI จะเป็นตัวขับเคลื่อนการเติบโตมากขึ้น ทำให้เศรษฐกิจสหรัฐฯ พึ่งพาการเติบโตจากการลงทุน มากกว่าการบริโภคในประเทศ คล้ายกับโมเดลเศรษฐกิจจีนในอดีตที่บริษัทเทคโนโลยีจะต้องอัดฉีดเงินลงทุนอย่างต่อเนื่อง เพื่อใช้กระแสเงินสดหมุนเวียนหล่อเลี้ยงกันเอง หากหยุดลงทุนเมื่อใดระบบจะพังทันที เนื่องจากสูญเสียขีดความสามารถในการแข่งขัน

• AI ผู้นำตลาดหุ้นกลุ่มใหม่

ในช่วงที่ผ่านมา ตลาดหุ้นสหรัฐฯ ถูกขับเคลื่อนด้วยการเติบโตของหุ้นกลุ่ม Magnificent 7 ซึ่งนักลงทุนมองว่าเป็นช่วงปลายวัฏจักรการเติบโตแล้ว (Late Cycle) เมื่อมีบริษัทเทคโนโลยีหน้าใหม่ที่ทรงพลัง เข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาดจะทำให้วัฏจักรตลาดหุ้นสหรัฐฯ ย้อนกลับไปสู่ช่วงคลื่นเทคโนโลยีลูกใหม่ (Early Tech Wave) คล้ายยุคเริ่มต้นการมี อินเทอร์เน็ต ในช่วงปี 1990 หรือ 1997 ที่กลุ่มผู้ชนะ ในยุคอินเทอร์เน็ต เริ่มเปิดศึกแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาด ซึ่งจะทำให้หุ้นกลุ่ม 7 นางฟ้าถูกจัดระเบียบใหม่ โดยบริษัท AI จะเข้ามาเป็นหนึ่งในผู้นำตลาด หรืออาจเกิดการจัดกลุ่มผู้นำใหม่ที่พลิกโฉมไปจากเดิม

• จีน-สหรัฐฯ แบ่งขั้วเทคโนโลยี (Tech Decoupling)

การที่สหรัฐฯ สนับสนุนให้บริษัท AI เข้าจดทะเบียนซื้อขายในตลาดหุ้นอย่างต่อเนื่อง สะท้อนว่า รัฐบาลต้องการให้บริษัทเหล่านี้เป็นโครงสร้างพื้นฐานของประเทศ ซึ่งเป็นการส่งสัญญาณแบ่งขั้วเทคโนโลยีระหว่างจีนและสหรัฐฯ อย่างชัดเจน และเป็นการปิดโอกาสบริษัท AI จีนที่หวังจะมาตีตลาดสหรัฐฯ ในทางตรงข้าม สหรัฐฯ อาจจะต้องส่งบริษัท AI เกิดใหม่ ไประดมทุนนอกประเทศแทน เนื่องจากสภาพคล่องตึงตัวแล้ว การทวนกระแสโลกาภิวัตน์ (Deglobalization) จะบังคับให้แต่ละประเทศต้องพึ่งพาการพัฒนาเทคโนโลยีของตนเองแบบ 100% ทำให้ต้นทุนทำธุรกิจสูงขึ้นตามเม็ดเงินลงทุนที่ต้องอัดฉีดเข้ามาแข่งกัน

ภาพ: bluecrayola/Shutterstock

The post จับตา 3 จุดเปลี่ยนตลาดหุ้นสหรัฐฯ รับคลื่น IPO ยักษ์ใหญ่ เมื่อ AI นำตลาด หยุดลงทุนเท่ากับพัง appeared first on THE STANDARD.

สถาบันนวัตกรรมบูรณาการแห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (CSII) ก้าวสู่เวทีระดับโลกอย่างสง่างาม ในฐานะตัวแทนหนึ่งเดียวจากประเทศไทยที่ได้รับเลือกให้เข้าร่วมกลุ่มพันธมิตรรุ่นแรกในโครงการ Innovation Sandbox ของ Future Universities Alliance ซึ่งเป็นโปรแกรมการเรียนรู้ร่วมกันระดับโลก (Global Peer Learning Program) ระยะเวลา 12 เดือน ที่ได้รับการบ่มเพาะขึ้น ณ Duke University สหรัฐอเมริกา

ความเคลื่อนไหวในครั้งนี้ ถือเป็นหมุดหมายสำคัญในการนำโมเดลการศึกษาด้านนวัตกรรมบูรณาการอันล้ำสมัยของไทย ไปร่วมขับเคลื่อนและพลิกโฉมอนาคตของระบบอุดมศึกษาร่วมกับสถาบันการศึกษาชั้นนำและสตาร์ตอัปด้านการศึกษาอีก 49 แห่ง จาก 23 ประเทศ ใน 5 ทวีปทั่วโลก

ชูโมเดล ‘BAScii’ ขยายผลนวัตกรรมการศึกษาสู่ระดับสากล

CSII จะเข้าร่วมโครงการภายใต้แนวทาง ‘Amplifying Signature Innovations’ ซึ่งออกแบบมาสำหรับสถาบันการศึกษาที่มีนวัตกรรมที่บ่มเพาะจนสุกงอมและสร้างผลกระทบเชิงบวกในวงกว้าง (High-Impact Innovations) และกำลังมองหาแนวทางขยายผลสำเร็จนั้นออกไปนอกรั้วมหาวิทยาลัยตนเอง

ในโครงการนี้ CSII จะนำเสนอประสบการณ์จากการพัฒนาหลักสูตรศิลปศาสตรและวิทยาศาสตรบัณฑิต สาขาวิชานวัตกรรมบูรณาการ (BAScii) ซึ่งเป็นหลักสูตรนานาชาติแบบสหวิทยาการ (Interdisciplinary) ที่หลอมรวมเรื่องของนวัตกรรม, ความเป็นผู้ประกอบการ (Entrepreneurship), การเรียนรู้ผ่านการทำโครงงาน (Project-Based Learning) และการแก้ไขปัญหาในโลกจริงร่วมกับภาคอุตสาหกรรม โดยนับตั้งแต่ก่อตั้งในปี 2018 หลักสูตรนี้สามารถบ่มเพาะสตาร์ทอัพที่นำโดยนิสิตไปแล้วมากกว่า 30 ราย

“CSII เปรียบเสมือนความหวังใหม่ของระบบอุดมศึกษาในประเทศไทยและภูมิภาค การได้รับเลือกให้เข้าร่วมเป็นส่วนหนึ่งของ Innovation Sandbox รุ่นแรกในครั้งนี้ ถือเป็นการเปิดประวัติศาสตร์หน้าใหม่ที่เราจะได้เห็นความหวังนั้นเติบโตและสร้างแรงบันดาลใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับโลก” ศาสตราจารย์ ดร.สุชาดา สุขหร่อง ผู้อำนวยการสถาบันนวัตกรรมบูรณาการแห่งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย กล่าว

ขณะที่ รองศาสตราจารย์ ดร.ณัฐชา ทวีแสงสกุลไทย ผู้ร่วมก่อตั้งและที่ปรึกษาอาวุโสของ CSII กล่าวเสริมว่า “การได้รับเลือกในครั้งนี้สะท้อนถึงบทบาทของ CSII ในฐานะ ‘Speedboat’ หรือเรือเร็วของจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยในการขับเคลื่อนอุดมศึกษาไทย ที่ไม่ได้เตรียมความพร้อมให้ผู้เรียนเพียงแค่เพื่อการประกอบอาชีพเท่านั้น แต่เป็นการเตรียมพร้อมสำหรับการใช้ชีวิตและการทำประโยชน์ให้แก่สังคมอย่างชาญฉลาด”

อุดมศึกษาโลกขาด ‘โครงสร้าง’ ที่เชื่อมโยง

Noah Pickus ผู้ก่อตั้ง Future Universities Alliance และหัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์และความเป็นพันธมิตรระดับโลกของ Duke University ชี้ให้เห็นถึงอินไซต์สำคัญของภาคการศึกษาว่า “ในโลกอุดมศึกษาปัจจุบัน เราไม่ได้ขาดแคลนนวัตกรรม แต่เรากำลังขาดโครงสร้างพื้นฐานที่จะมาเชื่อมต่อ นำพา และทำให้นวัตกรรมเหล่านั้นคงอยู่ได้อย่างยั่งยืน โครงการ Innovation Sandbox คือคำตอบของเราในการอุดช่องว่างดังกล่าว”

สำหรับการเข้าร่วมในครั้งนี้ CSII จะได้แลกเปลี่ยนวิสัยทัศน์ร่วมกับสถาบันชั้นนำจากหลากหลายประเทศ อาทิ สหรัฐอเมริกา, สหราชอาณาจักร, สิงคโปร์, ออสเตรเลีย, เยอรมนี, เกาหลีใต้ และสเปน เป็นต้น โดยตัวแทนของ CSII จะเข้าร่วมเซสชันกลุ่มย่อยประจำเดือน การประชุมเพื่อติดตามความคืบหน้า และเข้าร่วมการประชุมสุดยอดระดับโลก Alliance Global Summit ณ เมืองเดอร์แฮม รัฐนอร์ทแคโรไลนา สหรัฐอเมริกา ระหว่างวันที่ 3-5 ตุลาคม 2026 โดยตัวโปรแกรมทั้งหมดจะเริ่มต้นตั้งแต่วันที่ 1 กรกฎาคม 2026 ไปจนถึงวันที่ 30 มิถุนายน 2027

การก้าวสู่เวทีระดับโลกของ CSII จุฬาฯ ในครั้งนี้ จึงไม่เพียงแต่เป็นการสร้างชื่อเสียงให้กับประเทศไทย แต่ยังเป็นบทพิสูจน์สำคัญว่า โมเดลการศึกษาไทยกล้าที่จะคิดต่าง บุกเบิกสิ่งใหม่ และพร้อมที่จะเป็นหนึ่งในแรงขับเคลื่อนสำคัญในการกำหนดทิศทางอนาคตการศึกษาของโลกยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยความท้าทาย

ภาพ: TR RUMON / Shutterstock

The post CSII จุฬาฯ ผงาดเวทีโลก! ได้รับเลือกเข้าร่วม Innovation Sandbox รุ่นแรกของ Future Universities Alliance มุ่งปฏิวัติโมเดลอุดมศึกษา appeared first on THE STANDARD.

เกาหลีใต้เสนอชื่อ ‘ฮัน ซองซุก’ ดำรงตำแหน่งนายกรัฐมนตรีหญิงคนแรกในรอบสองทศวรรษ สะท้อนทิศทางใหม่ด้านเศรษฐกิจและอุตสาหกรรมเทคโนโลยีของประเทศ

รายงานข่าวระบุว่า สำนักงานประธานาธิบดีเกาหลีใต้แถลงวันนี้ (7 มิ.ย.69) ว่า ประธานาธิบดีลี แจ มยอง ได้เสนอชื่อ ฮัน ซองซุก รัฐมนตรีว่าการกระทรวงธุรกิจขนาดเล็ก ขนาดกลาง และธุรกิจสตาร์ทอัพ ให้ดำรงตำแหน่งนายกรัฐมนตรี

หากได้รับความเห็นชอบจากรัฐสภา ฮันจะสร้างประวัติศาสตร์เป็นนายกรัฐมนตรีหญิงคนแรกของเกาหลีใต้ในรอบ 20 ปี

คัง ฮุน-ซิก หัวหน้าคณะทำงานของประธานาธิบดี เปิดเผยว่า ฮัน เคยดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ของ Naver บริษัทอินเทอร์เน็ตยักษ์ใหญ่ของเกาหลีใต้ คาดว่าจะมีบทบาทสำคัญในการผลักดันประเทศสู่ยุคปัญญาประดิษฐ์ (AI)

เขากล่าวว่า จากประสบการณ์ฮันจะสามารถต่อยอดการเติบโตทางเศรษฐกิจของเกาหลีใต้ ที่ขับเคลื่อน AI โดยเฉพาะอุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์และการส่งออก ให้กลายเป็นการเติบโตที่ ‘ครอบคลุมมากขึ้น’ โดยไม่ทิ้งวิสาหกิจขนาดเล็กและขนาดกลางไว้ข้างหลัง

ทั้งนี้ หากได้รับการรับรองอย่างเป็นทางการ เธอในวัย 58 ปี จะเป็นนายกรัฐมนตรีหญิงคนที่ 2 ในประวัติศาสตร์เกาหลีใต้ ต่อจาก ฮัน มยอง-ซุก ที่เคยดำรงตำแหน่งระหว่างปี 2549-2550

สำหรับ อุตสาหกรรมเซมิคอนดักเตอร์ เกาหลีใต้ถือเป็นหนึ่งในประเทศแถวหน้าของโลก เฉพาะตลาดชิปหน่วยความจำ (Memory Chips) ครองส่วนแบ่งมากกว่า 60% ของโลก ภายใต้การนำของบริษัทสัญชาติเกาหลีใต้เองอย่าง Samsung และ SK Hynix ซึ่งขับเคลื่อนนวัตกรรมตั้งแต่ DRAM, NAND Flash ไปจนถึง AI ชิปขั้นสูง

ปี 2026 ทิศทางอุตสาหกรรมความต้องการเซมิคอนดักเตอร์เกาหลีใต้ขณะนี้พุ่งสูงขึ้นต่อเนื่อง ผลักดันให้เศรษฐกิจของเกาหลีใต้เติบโตเร็วที่สุดในรอบกว่า 5 ปี ขณะที่มหาอำนาจทางเศรษฐกิจของเอเชียแห่งนี้มองข้ามความเสี่ยงจากสงครามในตะวันออกกลางที่ผ่านมา

ภาพ : Shutters stock /em_concepts , Vietnam.vn

อ้างอิง

• https://www.cnbc.com/2026/06/07/south-korea-nominates-han-seongsook-to-be-next-prime-minister.html
• https://www.reuters.com/world/asia-pacific/south-korea-nominates-han-countrys-first-female-prime-minister-two-decades-2026-06-07/

The post จากซีอีโอเทคสู่นายกฯหญิงในรอบ 20 ปี เกาหลีใต้เสนอ ‘ฮัน’ หวังเดิมพันประเทศมหาอำนาจ AI ชิปเซมิคอนดักเตอร์โลก appeared first on THE STANDARD.

ก่อนเกม ยูฟ่าแชมเปียนส์ลีก รอบชิงชนะเลิศ ระหว่าง อาร์เซนอล กับ ปารีส แซงต์ แชร์กแมง ในคำ่คืนนี้จะเริ่มขึ้น สิ่งหนึ่งที่จำเป็นสำหรับนักกีฬาคือ Motivation ในโพสต์นี้ THE STANDARD SPORT ได้รวบรวมมุมมองของนักกีฬาระดับโลก ที่พวกเขาใช้ก่อนเกมสำคัญ

The post Motivation in the Final appeared first on THE STANDARD.

ภาพรวมการลงทุนต่างชาติในไทยกำลังเกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ เมื่อธุรกิจญี่ปุ่นที่เคยเป็นเสาหลักเศรษฐกิจไทยมาอย่างยาวนาน เริ่มปรับลดจำนวนพนักงานต่างชาติลงอย่างเห็นได้ชัด การเคลื่อนไหวนี้เกิดขึ้นเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน ท่ามกลางเศรษฐกิจที่ฝืดเคือง, เงินบาทแข็งค่า และการขยายอิทธิพลของทุนจีน

ยู ทาเคฮิสะ เลขาธิการหอการค้าญี่ปุ่นกรุงเทพฯ ให้สัมภาษณ์กับ Nikkei Asia ว่า “บริษัทญี่ปุ่นกำลังลดจำนวนพนักงานที่ถูกส่งตัวมาจากประเทศแม่ลง โดยมีเป้าหมายหลักเพื่อกระจายอำนาจการบริหารให้คนท้องถิ่น และปรับปรุงผลกำไรขององค์กร”

สอดคล้องกับ คัตสึฮิโระ แจ็ก นากามูระ ซีอีโอของ Asian Identity บริษัทที่ปรึกษาด้านการจัดการระดับภูมิภาคซึ่งตั้งอยู่ในกรุงเทพฯ มา 12 ปีที่กล่าวกับ Nikkei Asia ว่า “สิ่งนี้มาจากนโยบายที่เข้มงวดของสำนักงานใหญ่ที่ต้องการลดต้นทุน รวมถึงต้องการให้องค์กรมีความเป็นท้องถิ่นมากขึ้น”

ผู้สังเกตการณ์ชาวญี่ปุ่นรายหนึ่งเสริมว่า ปรากฏการณ์นี้มาจากปัญหาขาดแคลนคนทำงานในญี่ปุ่นเพราะประชากรลดลง พร้อมเตือนว่าบริษัทญี่ปุ่นในไทย ‘ยังไม่ถึงจุดสิ้นสุด’ ของการลดจำนวนพนักงาน

สัญญาณถดถอยผ่านตัวเลขประชากร

ข้อมูลจากกระทรวงการต่างประเทศของไทยชี้ว่า ประชากรญี่ปุ่นในไทยลดลง 15% ตั้งแต่ช่วงโควิดระบาด โดยปัจจุบันเหลือ ‘ประมาณ 70,000 คน’ ซึ่งสอดคล้องกับตัวเลขใบอนุญาตทำงานที่เคยสูงถึง 36,622 ใบในปี 2015 แต่กลับลดลงเหลือเพียง 21,898 ใบในปีที่ผ่านมา

ข่าวที่เกี่ยวข้อง

ญี่ปุ่นมองอนาคตอุตสาหกรรมรถยนต์ไทยอย่างไร ในวันที่จีนกำลังเปลี่ยนเกม 26 พ.ค. 2569 | 17:56

ศึกครองตลาดรถยนต์ไทย ค่ายรถจีนท้าชน ค่าย ‘ญี่ปุ่น’ แชมป์เก่า กระแส EV โตแรง แค่ 3 ปี กินส่วนแบ่งตลาดแล้ว 13% 27 พ.ค. 2569 | 12:36

หมดยุค ‘Made in Japan’ แล้วจริงหรือ? เมื่อ BYD ไล่บี้ Toyota หนักสุดรอบทศวรรษ ค่ายรถ EV จีนกวาดเรียบ ตลาดใหม่ออสเตรเลีย อินเดีย ไทย 21 พ.ค. 2569 | 0:58

ในขณะที่จำนวนใบอนุญาตทำงานของชาวจีนกลับเติบโตสวนทางและแซงหน้าญี่ปุ่นไปแล้วตั้งแต่ปี 2023 โดยข้อมูลจนถึงเดือนสิงหาคมปีที่แล้วระบุว่า ตัวเลขใบอนุญาตของชาวจีนพุ่งสูงขึ้นไปแตะระดับเกือบ 53,000 ใบ

ดร.ภวิดา ปานะนนท์ ศาสตราจารย์ด้านบริหารธุรกิจระหว่างประเทศ จากคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กล่าวว่า “ในแง่บวก บริษัทเหล่านี้อาจกำลังหันมาจ้างงานคนในพื้นที่มากขึ้น และส่งเสริมให้คนไทยได้เลื่อนตำแหน่งขึ้นไปรับผิดชอบงานระดับสูงแบบที่พวกเขาเคยทำ”

ทว่าเธอก็มองในมุมกลับว่า “ในแง่ลบ สิ่งนี้แสดงให้เห็นว่าไม่มีการลงทุนใหม่ๆ เข้ามาจากญี่ปุ่น” และ “กระแสเงินลงทุนจากจีนได้เข้ามาแทนที่ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เรารู้ดีว่ากลุ่มทุนจีนกำลังรุกคืบเข้ามาอย่างหนัก ในขณะที่ชาวญี่ปุ่นกำลังค่อยๆ ทยอยจากไป”

ญี่ปุ่นเคยครองสัดส่วนการลงทุนจากต่างประเทศในไทยถึง 40% ตั้งแต่ทศวรรษ 1980 แต่ปัจจุบันผลกระทบจากการถดถอยได้ลามไปถึงภาคสังคม โดยโรงเรียนสมาคมไทย-ญี่ปุ่น ซึ่งเปิดขึ้นสำหรับครอบครัวชาวญี่ปุ่นที่ทำงานในโรงงานและนิคมอุตสาหกรรมตามแนวชายฝั่งทะเลตะวันออก โดยรับเฉพาะนักเรียนชาวญี่ปุ่นเท่านั้น

โดยวิทยาเขตหลักในกรุงเทพฯ เคยมีนักเรียนสูงสุดราว 3,000 คนในปี 2013 แต่ในปี 2025 กลับเหลือเพียง 2,038 คน ส่วนวิทยาเขตศรีราชาก็ลดลงจาก 500 คนเหลือ 400 คน เช่นเดียวกับสนามกอล์ฟบางพระที่เคยเป็นสถานที่พักผ่อนหย่อนใจของชาวญี่ปุ่นบริหารโดยชาวญี่ปุ่น ปัจจุบันมีนักกอล์ฟเกาหลีใต้มาใช้บริการมากกว่าชาวญี่ปุ่นถึง 4 ต่อ 1 และถูกบริหารโดยคนไทยแทนแล้ว

พ่ายแพ้ศึกยานยนต์และปัญหาค่าตอบแทน

นากามูระชี้ให้เห็นการแข่งขันที่ดุเดือดว่า “ผู้ผลิตรถยนต์ไฟฟ้าจากจีนได้เข้ามาบุกตลาดอย่างหนัก และโดยรวมแล้วบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่นได้สูญเสีย ‘ส่วนแบ่งการตลาด’ ในไทยไปถึง 10-15%”

เขาเล่าถึงเหตุการณ์สำคัญว่า “ตอนที่ BYD เข้ามาตั้งโรงงานแห่งใหม่ในไทย พวกเขาพยายามอย่างหนักในการดึงตัววิศวกรและผู้จัดการฝ่ายผลิตที่มีความสามารถจาก Mitsubishi และ Suzuki” ซึ่งท้ายที่สุด “Suzuki ได้ตัดสินใจปิดโรงงานของตนลง”

ซีอีโอของ Asian Identity ซึ่งมีลูกค้าองค์กรระดับท็อปอย่าง Honda, Panasonic Automotive, Asahi Kasei, Denso และ Jetro วิเคราะห์สาเหตุความถดถอยว่า “การลดลงของบริษัทญี่ปุ่นในไทย เป็นผลมาจากปัจจัยภายนอก เช่น เงินเยนอ่อนค่า, ความล่าช้าในการเปลี่ยนผ่านสู่รถยนต์ไฟฟ้า และคู่แข่งชาวจีน”

เขายังระบุถึงปัจจัยภายในว่า “รวมถึงระบบการจัดการประเมินผลงานและโครงสร้าง ‘ค่าตอบแทน’ ที่ล้าหลัง และความล่าช้าในการพัฒนาบุคลากรท้องถิ่น” โดยพบว่าเงินเดือนเฉลี่ยพนักงานไทยในบริษัทญี่ปุ่นต่ำกว่าบริษัทคู่แข่งระดับนานาชาติถึง 20-30%

ธุรกิจรายย่อยเข้าแทนที่ท่ามกลางการแข่งเดือด

ข้อมูลจากองค์การส่งเสริมการค้าต่างประเทศของญี่ปุ่น (JETRO) พบว่า ปัจจุบันมีบริษัทญี่ปุ่นในไทยราว 6,000 แห่ง โดยมีจำนวนเพิ่มขึ้นประมาณ 200 แห่งในช่วงปี 2020-2024 ซึ่งเป็นการเข้ามาของธุรกิจร้านอาหารและการท่องเที่ยว เพื่อแทนที่บริษัทผลิตขนาดใหญ่ที่ถอนตัวไป

ด้านหอการค้าญี่ปุ่นกรุงเทพฯ ปัจจุบันมีสมาชิกราว 1,680 แห่ง ลดลงจากจุดสูงสุดในปี 2019 ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงนี้ Asian Identity ก็เริ่มมองเห็นโอกาสใหม่และเตรียมขยายสำนักงานแห่งที่สองไปยังเวียดนามและอินเดียภายในปีนี้

ส่วนหอการค้าอเมริกันที่มีขนาดเล็กกว่าญี่ปุ่นเกือบสามเท่าก็เผชิญภาวะถดถอยเล็กน้อยตั้งแต่ปี 2015 โดยปีที่แล้วอเมริกามีใบอนุญาตทำงานไม่ถึง 6,500 ใบ และมีแนวโน้มว่าอาจถูกไต้หวันที่ส่งคนเข้ามามากขึ้นตั้งแต่ปี 2010 แซงหน้าไปได้ในปีนี้

ตัวเลขใบอนุญาตทำงานกว่า 6,000 ใบของไต้หวันเมื่อปีที่แล้ว ยิ่งเป็นการตอกย้ำถึงอิทธิพลทางธุรกิจของกลุ่มคนเชื้อสายจีน ที่กำลังก้าวขึ้นมามีบทบาทสำคัญมากขึ้นในเศรษฐกิจของไทย

ภาพ: borisk.photos / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://asia.nikkei.com/economy/japanese-expats-being-sent-home-from-thailand-as-employers-cut-costs

The post จากเสาหลักเศรษฐกิจไทย 40 กว่าปี ทุนญี่ปุ่นค่อยๆ ถอย ทยอยเรียกพนักงานกลับบริษัทแม่ ใบอนุญาตทำงานเหลือ 21,898 ใบ ขณะที่จีนพุ่งแตะ 53,000 ใบ appeared first on THE STANDARD.

Samsung มีพนักงานในแผนกเซมิคอนดักเตอร์ราว 78,000 คน แม้ระดับโบนัสจะต่างกันไปตามแต่ละแผนก แต่โดยเฉลี่ยพนักงานจะได้รับราว 513 ล้านวอน (ประมาณ 11.3 ล้านบาท) ตามการคำนวณของ Bloomberg เพิ่มขึ้นมากจากปี 2025 ที่ได้รับเฉลี่ย 158 ล้านวอน (ประมาณ 3.48 ล้านบาท)

ขณะที่สำนักข่าว Yonhap ประเมินว่าพนักงานในแผนกหน่วยความจำ (Memory) ที่กำลังเติบโตอาจได้รับโบนัสรายคนสูงถึงราว 600 ล้านวอน (ประมาณ 13.2 ล้านบาท)

ภายใต้ข้อตกลงเบื้องต้นซึ่งยังต้องรอการอนุมัติจากสมาชิกสหภาพ Samsung ตกลงจ่ายโบนัส 10.5% ของกำไรในรูปแบบหุ้น และอีก 1.5% เป็นเงินสด โดยโครงการนี้จะดำเนินต่อเนื่องทุกปีเป็นเวลา 10 ปี ตราบเท่าที่บริษัททำกำไรได้ตามเป้าหมาย ทั้งนี้นักวิเคราะห์ประเมินว่ากำไรจากการดำเนินงานของ Samsung ในปี 2026 จะเติบโตถึง 7 เท่า แตะระดับราว 333 ล้านล้านวอน (ประมาณ 7.33 ล้านล้านบาท)

ต้นตอความขัดแย้ง ช่องว่างโบนัสระหว่างแผนก

ความขัดแย้งครั้งนี้มีจุดศูนย์กลางอยู่ที่การแบ่งสรรโบนัสจากกำไรมหาศาลที่มาจากความต้องการชิปหน่วยความจำสำหรับ AI ที่พุ่งสูง โดยประเด็นหลักคือช่องว่างของโบนัสระหว่างพนักงานในแผนกชิปหน่วยความจำกับพนักงานในแผนกอื่นๆ

เดิมที Samsung วางแผนจ่ายโบนัสก้อนใหญ่ให้พนักงานราว 27,000 คนที่ผลิตชิปหน่วยความจำ ซึ่งสูงกว่าพนักงานที่ผลิตชิปประเภทอื่นและเครื่องใช้ไฟฟ้าอย่างน้อย 6 เท่า ทำให้สหภาพออกมาเรียกร้องว่าพนักงานอีกราว 23,000 คนที่ผลิตชิปขั้นสูงน้อยกว่าให้กับบริษัทอย่าง Tesla และ Nvidia ไม่ควรถูกทอดทิ้ง

ต้นตอของความไม่พอใจมาจากการที่ปีก่อน SK Hynix ซึ่งเป็นคู่แข่งที่มีขนาดเล็กกว่า ยกเลิกเพดานโบนัสเป็นเวลา 10 ปี ส่งผลให้พนักงานได้โบนัสสูงกว่าพนักงาน Samsung กว่า 3 เท่า จนพนักงาน Samsung บางส่วนย้ายไปอยู่กับ SK Hynix

หลังจากนั้น Samsung จึงเสนอให้พนักงานแผนกชิปหน่วยความจำได้รับโบนัสสูงถึง 607% ของเงินเดือนประจำปี ซึ่งสูงกว่า SK Hynix แต่พนักงานในธุรกิจอื่นกลับได้รับเพียง 50-100% ตามเอกสารการเจรจาที่ Reuters ได้เห็น

รายละเอียดข้อตกลง โบนัสส่วนใหญ่เป็นหุ้น

ภายใต้ข้อตกลงใหม่ พนักงานในแผนกชิปทั้งหมดจะได้รับโบนัสปกติ 50% ของเงินเดือนประจำปีเป็นเงินสด นอกจากนี้ Samsung จะกันกำไรจากการดำเนินงาน 10.5% ไว้สำหรับโบนัสพิเศษในรูปแบบหุ้น โดยในปีนี้ 40% ของโบนัสพิเศษจะกระจายให้ทั่วทั้งธุรกิจชิป ส่วนที่เหลือใช้ตอบแทนพนักงานในแผนกหน่วยความจำ

ยกตัวอย่างเช่น พนักงานแผนกหน่วยความจำที่มีเงินเดือนพื้นฐาน 80 ล้านวอน (ประมาณ 1.76 ล้านบาท) คาดว่าจะได้รับโบนัสรวมราว 626 ล้านวอน หรือประมาณ 13.8 ล้านบาทในปีนี้ เทียบกับพนักงาน SK Hynix ที่คาดว่าจะได้รับกว่า 700 ล้านวอน (ประมาณ 15.4 ล้านบาท) หากบริษัททำกำไรได้ตามเป้า

อย่างไรก็ตาม โบนัสของ Samsung มีขนาดเล็กกว่าและส่วนใหญ่อยู่ในรูปแบบหุ้น ขณะที่พนักงาน SK Hynix เลือกรับเป็นเงินสดหรือหุ้นก็ได้

ริว ยอง-โฮ นักวิเคราะห์อาวุโสจาก NH Investment & Securities ระบุว่าการจ่ายโบนัสเป็นหุ้นของ Samsung “ช่วยเลี่ยงการไหลออกของเงินสดโดยตรง พร้อมช่วยพยุงราคาหุ้นโดยไม่ต้องออกหุ้นใหม่ที่จะไปลดสัดส่วนของผู้ถือหุ้นเดิม”

อีกทั้งโบนัสพิเศษของ Samsung ยังมีเงื่อนไขว่าบริษัทต้องทำกำไรได้ตามเป้า ซึ่งต่างจาก SK Hynix ที่ไม่กำหนดเงื่อนไขนี้ ทำให้ Samsung บริหารต้นทุนได้ดีกว่าหากอุตสาหกรรมเข้าสู่ภาวะขาลงในอนาคต

คลายวิกฤต แต่ยังทิ้งรอยร้าว

การระงับการประท้วงครั้งนี้สร้างความโล่งใจให้เกาหลีใต้เป็นวงกว้าง เนื่องจาก Samsung คิดเป็นสัดส่วนราว 1 ใน 4 ของมูลค่าการส่งออกของประเทศ และการประท้วงที่วางแผนไว้คาดว่าจะสร้างความเสียหายอย่างหนักต่อเศรษฐกิจและกระทบห่วงโซ่อุปทานชิปทั่วโลก

โดยสหภาพแรงงานที่ใหญ่ที่สุดซึ่งมีสมาชิกเกือบ 48,000 คน ได้ระงับแผนการประท้วงที่เดิมจะเริ่มในวันพฤหัสบดี (21 พฤษภาคม) และจะเปิดให้สมาชิกลงคะแนนระหว่างวันที่ 22-27 พฤษภาคม

หลังการประกาศข้อตกลง หุ้นของ Samsung พุ่งขึ้น 8.5% แตะระดับสูงสุดเป็นประวัติการณ์ ขณะที่ดัชนี Kospi ของเกาหลีใต้ก็ปรับขึ้นกว่า 8% สะท้อนว่าตลาดตอบรับการคลี่คลายความขัดแย้งในเชิงบวก ทั้งนี้ความต้องการชิป AI ที่พุ่งสูงได้ผลักดันมูลค่าตลาดของ Samsung ทะลุ 1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 32.59 ล้านล้านบาท) ในเดือนพฤษภาคม

อย่างไรก็ตาม ข้อตกลงนี้ได้เปิดเผยให้เห็นความแตกแยกที่ชัดเจนเกี่ยวกับวิธีการแบ่งปันผลประโยชน์จากกระแสบูมของ AI แม้พนักงานแผนกหน่วยความจำจะได้รับโบนัสก้อนใหญ่ แต่พนักงานในแผนกชิปอื่นๆ ของ Samsung กลับได้รับน้อยกว่ามาก

วิศวกรในแผนกโรงงานผลิตชิป (Foundry) รายหนึ่งเปิดเผยว่า “ในส่วนของธุรกิจหน่วยความจำดูเหมือนจะพอใจกับข้อตกลงนี้ แต่ทีมอื่นๆ ดูจะไม่พอใจ และดูเหมือนว่าคนที่อยากออกก็เริ่มทยอยลาออกกันแล้ว”

ทั้งนี้กระแสบูมของ AI ยังส่งผลให้ความมั่งคั่งของตระกูล Lee เจ้าของ Samsung พุ่งสูงขึ้นมาก โดย เจย์ วาย ลี เป็นบุคคลที่ร่ำรวยที่สุดในเกาหลีใต้ ด้วยทรัพย์สินราว 3.2 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 1.04 ล้านล้านบาท) ขณะที่ความมั่งคั่งรวมของตระกูลแตะระดับราว 4.55 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 1.48 ล้านล้านบาท) ณ เดือนมีนาคม ตามดัชนี Bloomberg Billionaires Index

หมายเหตุ : ใช้อัตราแลกเปลี่ยน 1 ดอลลาร์สหรัฐ เท่ากับ 32.59 บาท, 1 วอนเกาหลีใต้ เท่ากับ 0.022 บาท ณ วันที่ 21 พฤษภาคม 2569

ภาพ : Ivan Marc / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.bloomberg.com/news/articles/2026-05-21/samsung-chip-workers-to-get-average-340-000-bonus-in-ai-boom
• https://www.straitstimes.com/asia/east-asia/samsung-union-to-start-vote-on-tentative-wage-deal
• https://www.bbc.com/news/articles/c4g04qkqlk2o
• https://asia.nikkei.com/business/tech/semiconductors/samsung-union-suspends-strike-after-agreeing-on-bonuses

The post พนักงานผลิตชิป Samsung บางรายรับโบนัสทะลุ 13.8 ล้านบาท หลังบรรลุข้อตกลงสหภาพ ยุติวิกฤตประท้วงครั้งใหญ่ appeared first on THE STANDARD.

การได้เกรด A ที่มหาวิทยาลัย Harvard กำลังจะกลายเป็นเรื่องยากขึ้น หลังคณาจารย์ลงมติเห็นชอบให้จำกัดจำนวนเกรด A ในแต่ละวิชา ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามตลอดหลายปีในการแก้ปัญหา ‘เกรดเฟ้อ’ แม้จะเผชิญเสียงคัดค้านอย่างหนักจากฝั่งนักศึกษาก็ตาม

คณะอักษรศาสตร์และวิทยาศาสตร์ (Faculty of Arts and Sciences) ซึ่งเป็นคณะที่ใหญ่ที่สุดของ Harvard ประกาศเมื่อวันพุธ (21 พ.ค.) ว่า จะจำกัดจำนวนเกรด A ที่มอบให้นักศึกษาระดับปริญญาตรี โดยกำหนดให้แต่ละวิชามอบเกรด A ได้ไม่เกิน 20% ของนักศึกษาในชั้นเรียน และบวกเพิ่มได้อีก 4 คน เพื่อให้วิชาที่มีนักศึกษาน้อยมีความยืดหยุ่นมากขึ้น เนื่องจากการคิดเพียง 20% อาจทำให้วิชาเล็กมีโควตาเกรด A น้อยเกินไป ทั้งนี้กฎดังกล่าวไม่ครอบคลุมเกรด A- ซึ่งคาดว่าจะกลายเป็นเกรดที่ถูกมอบมากที่สุดแทน และ Harvard เองก็ไม่ได้ใช้เกรด A+ อยู่แล้ว

จากการลงคะแนนหลายร้อยเสียงตลอดสัปดาห์ที่ผ่านมา มีคณาจารย์ราว 70% หรือมากกว่า 2 ใน 3 ที่สนับสนุนมาตรการนี้ โดยจะเริ่มมีผลในภาคการศึกษาฤดูใบไม้ร่วงปี 2027

 
ต้นตอปัญหา เกรด A พุ่งจาก 24% สู่ 60% ในสองทศวรรษ
 

ที่มาของการเปลี่ยนแปลงครั้งนี้คือการที่เกรดระดับสูงกลายเป็นเรื่องธรรมดาจนคณาจารย์หลายคนมองว่าไม่อาจสะท้อนผลงานที่โดดเด่นได้อีกต่อไป โดยรายงานของ อแมนดา เคลย์บอห์ คณบดีฝ่ายการศึกษาระดับปริญญาตรี เมื่อเดือนตุลาคม เตือนว่าเกรดเฟ้อกำลัง “ทำลายวัฒนธรรมทางวิชาการ” เพราะกระตุ้นให้นักศึกษาเลือกลงเฉพาะวิชาที่ทำคะแนนได้ดี รู้สึกเครียดมากขึ้นเมื่อได้เกรดที่ต่ำกว่า A และบั่นทอนความรู้สึกภาคภูมิใจในความสำเร็จ

รายงานยังพบว่าสัดส่วนเกรด A เพิ่มขึ้นต่อเนื่อง จาก 24% ในปี 2005 เป็น 40% ในปี 2015 และพุ่งสูงถึง 60% ในปี 2025 สอดคล้องกับข้อมูลของกระทรวงศึกษาธิการสหรัฐฯ ที่ระบุว่าเกรดเฉลี่ยสะสม (GPA) ของมหาวิทยาลัยหลักสูตร 4 ปีทั้งของรัฐและเอกชน เพิ่มขึ้นกว่า 16% ในช่วงปี 1990 ถึง 2020

โจชัว กรีน ศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาและสมาชิกคณะอนุกรรมการที่จัดทำข้อเสนอ เปรียบเทียบสถานการณ์ปัจจุบันว่าเหมือนตลาดที่อาจารย์ใช้เกรด A เป็นเสมือนเงินตราเพื่อแลกกับความตั้งใจของนักศึกษา แต่อาจารย์กลับพิมพ์เงินออกมาได้ไม่จำกัด “คุณจำเป็นต้องมีขีดจำกัดว่าจะพิมพ์เงินออกมาได้มากแค่ไหน นั่นคือสิ่งที่เรากำลังพยายามทำ” กรีนกล่าว

นอกจากนี้ Harvard ยังลงมติเปลี่ยนเกณฑ์การมอบรางวัลและเกียรตินิยมต่างๆ เช่น Cum Laude จากเดิมที่ใช้ GPA มาเป็นการจัดอันดับแบบเปอร์เซ็นไทล์ (Percentile Rank) ที่เทียบลำดับนักศึกษากับคนทั้งรุ่นแทน เพราะปัจจุบันนักศึกษาจำนวนมากทำ GPA ได้สูงใกล้เคียงกันจนแยกไม่ออกว่าใครเก่งกว่ากัน เช่น รางวัล Sophia Freund ที่มอบให้ผู้มี GPA สูงสุด ในอดีตเคยมีผู้ชนะเพียง 1-2 คน แต่ปีล่าสุดกลับมีนักศึกษาที่ทำ GPA สูงสุดเท่ากันมากถึง 55 คน

 
นักศึกษาค้านหนัก ชี้แก้ปลายเหตุ
 

แม้ฝ่ายบริหารจะมองว่าเป็นการปฏิรูป แต่ฝั่งนักศึกษากลับคัดค้านอย่างหนัก โดยผลสำรวจในเดือนกุมภาพันธ์ของสมาคมนักศึกษาปริญญาตรี Harvard ที่มีผู้ตอบราว 800 คน พบว่าเกือบ 85% ไม่เห็นด้วยกับข้อเสนอจำกัดสัดส่วนเกรด A

แซค เบิร์ก และ แดเนียล จ้าว ประธานร่วมของสมาคมนักศึกษาปริญญาตรี Harvard ระบุว่าแม้จะเข้าใจปัญหาของระบบเกรดในปัจจุบัน แต่รู้สึกผิดหวังที่เสียงของนักศึกษา “ไม่ได้ถูกให้ความสำคัญตลอดกระบวนการตัดสินใจ” ขณะที่นักศึกษาบางส่วนมองว่ามาตรการนี้เป็นการแก้ที่ปลายเหตุมากกว่าต้นตอของปัญหา

“การทำแบบนี้เท่ากับลงโทษนักศึกษาจากผลงานของเพื่อนร่วมชั้น เพราะต่อให้เราทำได้ดี แต่ถ้าเพื่อนเก่งกันหมดก็อาจไม่ติดโควตา A มันไม่ได้ทำให้วิชาเข้มข้นขึ้น เป็นแค่การบังคับให้ตัดเกรดแบบอิงกลุ่ม” นักศึกษารายหนึ่งระบุ ความกังวลนี้เองที่ทำให้ฝ่ายบริหารเลื่อนการบังคับใช้ออกไปเป็นฤดูใบไม้ร่วงปี 2027 แทนปีนี้ตามแผนเดิม เพื่อให้อาจารย์มีเวลาออกแบบข้อสอบใหม่ให้แยกแยะความสามารถของนักศึกษาได้ชัดเจนขึ้น

 
AI ซ้ำเติมปัญหา ขณะที่มหาวิทยาลัยอื่นจับตา

ปัจจัยหนึ่งที่ทำให้ปัญหาเกรดเฟ้อรุนแรงขึ้นคือ AI โดยงานวิจัยล่าสุดจากมหาวิทยาลัย UC Berkeley พบว่าอาจารย์ที่สอนวิชาซึ่งมีการใช้ AI มอบเกรด A มากขึ้นราว 30%

ทั้งนี้ Harvard ไม่ใช่มหาวิทยาลัยชั้นนำแห่งแรกที่เผชิญปัญหานี้ โดย Princeton เคยใช้นโยบายจำกัดเกรดกลุ่ม A ไว้ที่ 35% ในปี 2004 แต่ก็ยกเลิกไปในอีก 10 ปีต่อมา หลังถูกวิจารณ์ว่าทำให้นักศึกษาเสียเปรียบในการแข่งขันหางานและสมัครเรียนต่อ ด้วยเหตุนี้ Harvard จึงออกแบบนโยบายที่แคบกว่า โดยจำกัดเฉพาะเกรด A ไม่รวม A-

สตีเวน พิงเกอร์ นักวิทยาศาสตร์ด้านการรับรู้และศาสตราจารย์ด้านจิตวิทยาของ Harvard ที่วิจารณ์ปัญหาเกรดเฟ้อมานาน กล่าวว่าเขา “ยินดีอย่างยิ่ง” กับผลการลงมติ พร้อมอธิบายว่าที่ผ่านมาอาจารย์ที่ยืนหยัดสอนเนื้อหาที่ท้าทายและตั้งมาตรฐานสูง มักพบว่านักศึกษาหนีไปลงทะเบียนวิชาอื่นที่ทำเกรดได้ง่ายกว่า ทำให้อาจารย์ต้องแข่งกันปล่อยเกรดง่ายขึ้นเพื่อรักษาจำนวนนักศึกษา ซึ่งเป็นการแข่งขันที่ฉุดมาตรฐานการศึกษาให้ตกต่ำลง

ด้านมหาวิทยาลัยอื่นก็เริ่มจับตาความเคลื่อนไหวนี้ โดยรายงานของมหาวิทยาลัย Yale เมื่อเดือนเมษายนระบุว่า ปัจจุบันเกรดไม่ได้สะท้อนสิ่งที่นักศึกษาได้เรียนรู้จริงอีกต่อไป พร้อมเสนอว่ามหาวิทยาลัยควรกลับมา ‘ให้เกรดอย่างจริงจังและมีความหมาย’ อีกครั้ง

ภาพ: Casimiro PT / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.wsj.com/us-news/education/harvard-grade-inflation-a-cap-a17d5d69
• https://apnews.com/article/harvard-university-grade-inflation-limits-49f31504aa93c5409cfb33146d90e4ea
• https://www.reuters.com/world/us/harvard-faculty-take-aim-grade-inflation-by-capping-a-grades-students-2026-05-20/

The post Harvard จำกัดเกรด A ไม่เกิน 20% ต่อวิชา แก้ปัญหาเกรดเฟ้อ หลังพบนักศึกษาได้เกรด A พุ่งแตะ 60% appeared first on THE STANDARD.

Gen Z สายลงทุน ต้องมาสมัครค่ายนี้ ฟรี!!

“KAsset Investment Bootcamp Season 3: Where AI Meets Smart Investing”

THE STANDARD อยากชวนน้องๆ นักศึกษามาเปิดประสบการณ์โลกการลงทุนผ่าน Bootcamp Season 3 ของ KAsset ที่เข้มข้นกว่าเดิม พร้อมอัปสกิลโดยกูรูตัวจริงระดับประเทศและระดับโลก ได้เรียนรู้เรื่องการลงทุนแบบที่หาไม่ได้ใน

ห้องเรียน พร้อมทริกการใช้ AI สุดล้ำ ให้ทุกการลงทุนเหนือกว่าเดิม เพื่อเตรียมตัวให้พร้อมก่อนก้าวสู่โลกการทำงานจริง!

เปิดรับสมัครแล้ววันนี้ – 15 พ.ค.69 สมัครตรงนี้เลย คลิก ›

(โปรดศึกษารายละเอียดเพิ่มเติมในแบบฟอร์มการรับสมัคร)

• ฟรี! สำหรับนิสิต / นักศึกษา ทุกคณะ ทุกชั้นปี เรียนได้หมด
• รับจำนวนจำกัด

เรียนทั้ง Online และ Onsite

• Online : มิ.ย. – ส.ค. 69
• On-site : ส.ค. – ก.ย. 69

ติดตามรายละเอียดเพิ่มเติม ได้ที่ Facebook @KAsset

The post บูธแคมป์การลงทุนดีๆ เรียนได้ฟรีจาก KAsset อัปสกิล ‘ลงทุน x AI’ appeared first on THE STANDARD.

ซานาเอะ ทากาอิจิ นายกรัฐมนตรีของญี่ปุ่น ประกาศยืนยันว่า รัฐบาลญี่ปุ่นได้จัดหาแหล่งน้ำมันดิบไว้เพียงพอแล้ว และไม่มีแผนที่จะขอให้ประชาชนประหยัดพลังงานเพิ่มเติมเนื่องจากสถานการณ์ที่เกี่ยวข้องกับอิหร่านในขณะนี้

ท่าทีของทากาอิจิ มีขึ้นในระหว่างเข้าร่วมการประชุมคณะกรรมการตรวจสอบของวุฒิสภาวานนี้ (11 พฤษภาคม) ซึ่งเธอได้ตอบคำถามจากสมาชิกวุฒิสภาพรรคฝ่ายค้านเกี่ยวกับประเด็นการจัดหาน้ำมัน

โดยโมริ ยูโกะ จากพรรค CDPJ เรียกร้องให้นายกรัฐมนตรีเปลี่ยนนโยบาย โดยชี้ว่า ประเทศญี่ปุ่นยังไม่อยู่ในจุดที่รัฐบาลจะสามารถบอกว่าการบริโภคน้ำมันเบนซินอย่างเสรีเป็นสิ่งที่ยอมรับได้ และเตือนว่าสถานการณ์จะเลวร้ายลงหากรัฐบาลไม่เริ่มกระตุ้นให้ประชาชนลดการใช้พลังงาน ซึ่งจะเป็นสายเกินไปที่จะดำเนินการใดๆ หากแหล่งสำรองน้ำมันของประเทศหมดลง

ขณะที่ทากาอิจิ ให้คำตอบว่า ญี่ปุ่นได้จัดหาแหล่งน้ำมันดิบและผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับน้ำมันไว้เพียงพอต่อความต้องการโดยรวมจากแหล่งจัดหาอื่นๆ นอกเหนือจากตะวันออกกลาง

เธอกล่าวว่า อากาซาวะ เรียวเซ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงเศรษฐกิจ กำลังเป็นผู้นำความพยายามในการแก้ไขปัญหาเกี่ยวกับความไม่สมดุลและปัญหาคอขวดในการกระจายน้ำมัน

โดยทาคาอิจิยืนยันว่า รัฐบาลได้ดำเนินโครงการรณรงค์ประหยัดพลังงานในช่วงฤดูร้อนและฤดูหนาวของทุกปี ซึ่งเป็นช่วงที่ความต้องการใช้พลังงานเพิ่มสูงขึ้น และชี้ว่า การดำเนินโครงการนี้ต่อไปในระยะกลางเป็นสิ่งสำคัญ ไม่ว่าสถานการณ์ในตะวันออกกลางจะเป็นอย่างไร แต่เธอไม่เชื่อว่ารัฐบาลอยู่ในขั้นที่จะขอให้ประชาชนลดการใช้พลังงานลงได้อีก

เธอกล่าวเสริมว่า รัฐบาลจะติดตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิด และจะไม่ตัดทางเลือกใดๆ ออกไป เพื่อให้สามารถตอบสนองได้อย่างยืดหยุ่น

ภาพ : Kaname Yoneyama / The Yomiuri Shimbun via Reuters

อ้างอิง:

• https://www3.nhk.or.jp/nhkworld/en/news/20260511_13/

The post นายกฯ ญี่ปุ่น ยืนยันรัฐบาลจัดหาแหล่งน้ำมันดิบเพียงพอแล้ว ไม่มีแผนขอให้ประชาชนประหยัดพลังงานเพิ่ม appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ (8 พฤษภาคม) ที่โรงแรมแชงกรี-ลา ประเทศฟิลิปปินส์ อนุทิน ชาญวีรกูล นายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีว่าการกระทรวงมหาดไทย กับ ดาโตะ เซอรี อันวาร์ อิบราฮิม นายกรัฐมนตรีมาเลเซีย ในห้วงการประชุมสุดยอดอาเซียน ครั้งที่ 48 ณ เมืองเซบู สาธารณรัฐฟิลิปปินส์ โดยทั้งสองฝ่ายได้หารืออย่างเป็นกันเองและใกล้ชิด เพื่อกระชับความร่วมมือทวิภาคี และผลักดันประเด็นสำคัญร่วมกันอย่างรอบด้าน สะท้อนถึงความสัมพันธ์อันแน่นแฟ้นระหว่างผู้นำของทั้งสองประเทศ

นายกรัฐมนตรีได้เน้นย้ำถึงความสัมพันธ์ไทย–มาเลเซียในปัจจุบันที่อยู่ในระดับดีมาก ทั้งสองฝ่ายมีความใกล้ชิด คุ้นเคย และสามารถประสานงานกันได้อย่างราบรื่น ความร่วมมือระหว่างกันมีความก้าวหน้าอย่างต่อเนื่อง โดยแทบไม่มีประเด็นค้างคา เนื่องจากผู้นำทั้งสองมีความสนิทสนมกันเป็นอย่างดี พร้อมกล่าวถึงการเยือนมาเลเซียอย่างเป็นทางการ ซึ่งเดิมมีกำหนดเมื่อปลายปีที่ผ่านมา แต่ต้องเลื่อนออกไป โดยนายกรัฐมนตรียืนยันความพร้อมที่จะเยือนมาเลเซียอย่างเป็นทางการภายในปีนี้ และกล่าวด้วยว่าอยากมีโอกาสทำความรู้จักประเทศมาเลเซียให้ลึกซึ้งมากยิ่งขึ้น

โอกาสนี้ ผู้นำทั้งสองฝ่ายได้หารือในประเด็นความร่วมมือสำคัญระหว่างสองประเทศ โดยเฉพาะการเร่งผลักดันการพัฒนาพื้นที่ชายแดนร่วมกัน ทั้งการเปิดถนนเชื่อมด่านศุลกากรสะเดา–บูกิตกายูฮิตัม จังหวัดสงขลา และโครงการสะพานข้ามแม่น้ำโก-ลกแห่งที่ 2 จังหวัดนราธิวาส เพื่อให้สามารถเริ่มก่อสร้างได้ภายในปีนี้ ซึ่งจะช่วยส่งเสริมการค้า การเดินทาง และการไปมาหาสู่กันของประชาชนทั้งสองประเทศให้ใกล้ชิดยิ่งขึ้น

ในด้านความมั่นคงและสันติสุขในจังหวัดชายแดนภาคใต้ นายกรัฐมนตรีได้แจ้งให้ฝ่ายมาเลเซียทราบว่า รัฐบาลไทยได้แต่งตั้งหัวหน้าคณะพูดคุยเพื่อสันติสุขชุดใหม่ ซึ่งเป็นผู้มีความรู้ ความเข้าใจ และประสบการณ์ในประเด็นดังกล่าวเป็นอย่างดี พร้อมยืนยันความมุ่งมั่นอย่างเต็มที่ของรัฐบาลไทยในการเดินหน้าแก้ไขปัญหาด้วยสันติวิธี โดยทั้งสองประเทศเห็นพ้องกันว่า ความสงบสุขและเสถียรภาพในพื้นที่ จะเป็นรากฐานสำคัญของการพัฒนาพื้นที่ชายแดนร่วมกันในระยะยาว

นอกจากนี้ ยังเห็นพ้องที่จะผลักดันความร่วมมือด้านการค้า การลงทุน และการท่องเที่ยวให้ใกล้ชิดมากยิ่งขึ้น โดยมุ่งสร้างความเชื่อมโยงระหว่างประชาชนของทั้งสองประเทศ ผ่านการส่งเสริมการเดินทางและกิจกรรมด้านการท่องเที่ยวระหว่างกัน รวมถึงการขยายโอกาสทางเศรษฐกิจในระดับภูมิภาค

ทั้งนี้ การหารือครั้งนี้ไม่เพียงสะท้อนถึงความสัมพันธ์อันใกล้ชิดระหว่างไทยกับมาเลเซียในระดับรัฐบาลเท่านั้น แต่ยังสะท้อนถึงความคุ้นเคยและความไว้วางใจระหว่างผู้นำของทั้งสองประเทศ ที่พร้อมร่วมกันผลักดันความร่วมมือเชิงรูปธรรม ทั้งด้านโครงสร้างพื้นฐาน การเชื่อมโยงทางเศรษฐกิจ และการเสริมสร้างสันติสุขในพื้นที่ชายแดน เพื่อประโยชน์ร่วมกันของประชาชนทั้งสองประเทศอย่างยั่งยืน

The post นายกฯ หารือผู้นำมาเลเซีย ดันโครงสร้างพื้นฐานชายแดน-สันติสุขภาคใต้ กระชับสัมพันธ์ 2 ประเทศ appeared first on THE STANDARD.