SME คือฟันเฟืองสำคัญของเศรษฐกิจไทย ทำให้ต้องตระหนักว่า “กฎระเบียบโลกเดิม” (Globalization) ที่เคยเน้นการพึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างไร้พรมแดนได้สิ้นสุดลงแล้ว เรากำลังก้าวเข้าสู่ยุค New World Order ที่เต็มไปด้วยความผันผวนเชิงภูมิรัฐศาสตร์ หาก SME ไทยยังคงยึดติดกับการมองเพียงตลาดในประเทศหรือการทำงานเชิงรับ จะไม่เพียงแค่เสียโอกาส แต่กำลังเผชิญกับความเสี่ยงที่จะถูกคัดออกจากห่วงโซ่อุปทานโลกอย่างถาวร

ถอดรหัสพลวัตใหม่ของห่วงโซ่อุปทานโลก

โลกในปัจจุบันไม่ได้ถูกขับเคลื่อนด้วยขั้วอำนาจเดียว (Hegemonic World Order) อีกต่อไป หากแต่กำลังเปลี่ยนผ่านสู่ ระเบียบโลกแบบสองขั้ว (Bipolar World Order) ระหว่างสหรัฐอเมริกาและจีน การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างนี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัว แต่เป็นแรงกำหนดทิศทางใหม่ของการไหลเวียนเงินทุน การค้า และห่วงโซ่อุปทานของโลก จากอดีตที่ประเทศไทยพึ่งพาการค้ากับสหรัฐอเมริกาเป็นหลัก วันนี้จำเป็นต้องเร่งปรับตัว กระจายความเสี่ยง และขยายบทบาทสู่ตลาดอื่นมากขึ้น

ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่ SME จำเป็นต้องวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งคือ ภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics) ซึ่งมีต้นตอจากความขัดแย้งเชิงอำนาจระหว่างสหรัฐอเมริกาและจีน ผลลัพธ์สำคัญคือกลยุทธ์ “China Plus One” ที่กำลังกดดันให้บริษัทข้ามชาติกระจายฐานการผลิตออกจากจีน ประเทศไทยจึงกลายเป็นจุดยุทธศาสตร์ที่ได้รับความสนใจมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ความได้เปรียบนี้จะคงอยู่ได้ก็ต่อเมื่อไทยสามารถยกระดับมาตรฐานการผลิต คุณภาพแรงงาน และระบบซัพพลายเชนให้สอดคล้องกับโครงสร้างห่วงโซ่อุปทานโลกแบบใหม่ หากไม่สามารถปรับตัวได้ โอกาสดังกล่าวอาจถูกประเทศคู่แข่งแย่งชิงไปอย่างรวดเร็ว

ขณะเดียวกัน SME ต้องตระหนักถึงบทบาทของ ภูมิเศรษฐศาสตร์ (Geoeconomics) ซึ่งจะเข้ามามีอิทธิพลมากขึ้น มาตรการกีดกันทางการค้าในอนาคตจะไม่จำกัดอยู่เพียงกำแพงภาษี แต่จะขยายไปสู่กฎระเบียบที่ซับซ้อนมากขึ้น อาทิ มาตรฐานสิ่งแวดล้อม แหล่งที่มาของวัตถุดิบ ความโปร่งใสของห่วงโซ่อุปทาน และกติกาด้านดิจิทัล

ด้วยเหตุนี้ SME ไทยจึงควรเร่งทำความเข้าใจ โครงสร้างห่วงโซ่อุปทานข้ามพรมแดน และวางตำแหน่งธุรกิจของตนให้เป็นส่วนหนึ่งของระเบียบโลกใหม่อย่างมั่นคง ไม่ใช่เพียงในฐานะผู้รับผลกระทบ แต่ในฐานะผู้เล่นที่สามารถสร้างมูลค่าและต่อยอดโอกาสได้อย่างยั่งยืน

การนิยามห่วงโซ่อุปทานใหม่: มองให้ครบวงจรตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ

ห่วงโซ่อุปทานในยุค New Normal ไม่ได้หมายถึงเพียงการจัดซื้อหรือการขนส่งอีกต่อไป แต่คือ หัวใจของการดำเนินธุรกิจข้ามพรมแดน ที่ต้องมองอย่างครบวงจร ตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำ ไปจนถึงปลายน้ำ

ต้นน้ำ (Upstream): SME ต้องรู้ที่มาของวัตถุดิบอย่างชัดเจน และคัดเลือกแหล่งจัดหาที่มีความมั่นคง มีประสิทธิภาพ และสามารถรองรับความผันผวนของตลาดโลกได้

กลางน้ำ (Midstream): การแปรรูป การใช้นวัตกรรม และเทคโนโลยีเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มคือหัวใจสำคัญในการเปลี่ยนสินค้าโภคภัณฑ์ให้กลายเป็นสินค้าที่ตอบโจทย์ตลาดและสร้างความแตกต่างได้อย่างยั่งยืน

ปลายน้ำ (Downstream): ความสามารถในการเข้าถึงตลาด ควบคู่กับการทำความเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคเชิงลึก จะเป็นตัวกำหนดความสำเร็จในการแข่งขันในระดับสากล

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ SME ไทยยังขาดคือ การเชื่อมโยงและการแบ่งปันข้อมูลภายในคลัสเตอร์ธุรกิจ ในขณะที่บริษัทข้ามชาติสามารถบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานได้อย่างไหลลื่น ด้วยการแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบเรียลไทม์ SME ไทยจำนวนมากยังคงดำเนินงานในลักษณะต่างคนต่างทำ ส่งผลให้ขาดพลังในการต่อรองและขาดความคล่องตัวในการปรับตัว

ดังนั้น การเปลี่ยนผ่านสู่การใช้ Data และเทคโนโลยี เพื่อสร้างระบบห่วงโซ่อุปทานที่เชื่อมโยง คล่องตัว และโปร่งใส จึงไม่ใช่ “ทางเลือก” อีกต่อไป แต่ได้กลายเป็น New Normal ที่ SME ไทยต้องเร่งปรับตัว หากต้องการยืนหยัดและเติบโตในเวทีโลก

 กลยุทธ์การบริหารจัดการสู่ความสำเร็จ (To-Do List สำหรับ SME ยุคใหม่)

• การใช้ Data และ AIนำข้อมูลที่มีอยู่มาวิเคราะห์ผ่าน AI เพื่อคาดการณ์ความต้องการตลาด ลดความเสี่ยงในการสต็อกสินค้า และเพิ่มแม่นยำในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
• นวัตกรรมเพื่อความยั่งยืนปรับกระบวนการผลิตโดยใช้ข้อมูลนำทาง เช่น ในภาคเกษตรที่ต้องใช้ข้อมูลสภาพอากาศและตลาดจากหลายๆ ภาคส่วนมาควบคุมปัจจัยการผลิต เพื่อป้องกันปัญหาผลผลิตล้นตลาดและราคาตกต่ำ
• การสร้างอำนาจต่อรองผ่านการรวมกลุ่มการรวมตัวเป็นสมาคมหรือสหกรณ์ยุคใหม่ต้องไม่ใช่เพียงการพบปะ แต่ต้องเป็นการสร้างพลังเพื่อเจรจากับคู่ค้า หรือผลักดันไปสู่กฎหมายหรือนโยบายที่เอื้อต่อการทำธุรกิจ
• การสร้างความยืดหยุ่นปรับทัศนคติจาก Just-in-Time (JIT) ที่เน้นความประหยัดสู่ Just-in-Case (JIC) เพื่อเตรียมพร้อมรับมือกับวิกฤต เช่น ความขัดแย้งในตะวันออกกลางที่อาจทำให้ห่วงโซ่อุปทานหยุดชะงัก การมีสต็อกที่เหมาะสมและแผนสำรองคือหนทางที่จะช่วยให้ผ่านวิกฤตไปได้

กรณีศึกษา: บทเรียนจากผู้ที่ประสบความสำเร็จในตลาดสากล

การเรียนรู้จาก Best Practices จะช่วยให้เห็นภาพการประยุกต์ใช้ยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน

• อุตสาหกรรมอาหารทะเลแปรรูป (สมุทรสาคร)ความสำเร็จที่เห็นได้ชัดจากตัวเลขการเติบโตของมูลค่าการส่งออก จากระดับ 1 แสนล้านบาทในปี 2563 พุ่งทะยานสู่ 2.4 แสนล้านบาทในปี 2567 ปัจจัยสำคัญคือความเชื่อมั่นในคุณภาพระดับสากล แม้แต่ญี่ปุ่นยังส่งปลาแซลมอนมาแปรรูปในไทยแล้วส่งกลับไปขายที่ญี่ปุ่น เพราะแรงงานไทยมีความประณีตสูงจนเกิดเศษเหลือน้อยที่สุด ซึ่งเทคโนโลยีในปัจจุบันยังทำแทนไม่ได้
• สามพรานโมเดลกรณีศึกษาที่สะท้อนการสร้าง Ecosystem ทางธุรกิจที่ยั่งยืน อย่างเป็นรูปธรรม ผ่านโครงการข้าวคุณภาพที่เชื่อมโยงเกษตรกรกับตลาดโดยตรง โครงการนี้มีเกษตรกรกว่า 100 ราย เข้าร่วมความร่วมมือกับคลัสเตอร์ผู้ซื้อ ซึ่งประกอบด้วยโรงแรมและศูนย์ประชุมรวม 19 แห่ง โมเดลดังกล่าวช่วยตัดบทบาทพ่อค้าคนกลาง ลดปัญหาการกดราคาสินค้า และบริหารจัดการการซื้อขายผ่านแพลตฟอร์มการสั่งซื้อล่วงหน้า ส่งผลให้เกษตรกรมีรายได้ที่แน่นอนและสามารถวางแผนการผลิตได้อย่างมีเสถียรภาพ ขณะที่ผู้ซื้อได้รับสินค้าที่มีคุณภาพสูง สม่ำเสมอ และเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนด
• อุตสาหกรรมแหอวน (ขอนแก่น)การยกระดับมาตรฐาน QC สู่ระดับโลกและการบริหารสินทรัพย์ที่น่าทึ่ง โดยการปรับจูนเครื่องจักรเดิมที่ใช้ฉีดแหอวนให้สามารถผลิต “แปรงสีฟัน” หรือ “แปรงปัดแก้ม” ที่มีมูลค่าสูงกว่าเดิมหลายเท่า รวมถึงการมุ่งสู่เศรษฐกิจหมุนเวียนด้วยการใช้วัตถุดิบที่ย่อยสลายได้ภายใน 10 ปี เพื่อตอบโจทย์มาตรฐานโลกใหม่

โอกาสในตลาดใหม่ ตลาดตะวันออกกลางและเส้นทางโลจิสติกส์ในอนาคต

SME อาจเริ่มขยายตลาดจากประเทศกลุ่ม CLMV ก่อน เนื่องจากมีลักษณะตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภคใกล้เคียงกับประเทศไทย ความแตกต่างไม่มากนัก และหากเกิดปัญหาก็สามารถบริหารจัดการได้ง่ายกว่า

อย่างไรก็ตาม หากมองในระยะยาว “ตลาดตะวันออกกลาง” ถือเป็นตลาดที่มีศักยภาพสูง ตัวอย่างเช่น ประเทศคาซัคสถาน ซึ่งเป็นตลาดที่มีกำลังซื้อสูงและมีความต้องการสินค้าไทยเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกัน ประเทศโอมานกำลังวางตำแหน่งตนเองเป็นประตูสู่ตะวันออกกลาง ผ่านโครงการพัฒนาท่าเรือขนาดใหญ่ ซึ่งจะเอื้อต่อการค้าและการลงทุนในอนาคต

ในการแสวงหาโอกาสทางธุรกิจ SME ควรศึกษาข้อมูลเชิงลึกผ่านสถานเอกอัครราชทูตหรือสำนักงานทูตพาณิชย์ แทนการเดินทางไปสำรวจตลาดด้วยตนเองโดยปราศจากข้อมูลรองรับ นอกจากนี้ การขนส่งทางรถไฟภายใต้โครงการ Belt and Road Initiative (BRI) มีแนวโน้มจะกลายเป็นช่องทางหลักของการค้าระหว่างประเทศในอนาคต หาก SME มีความสามารถในการปรับตัวและก้าวเข้าสู่น่านน้ำใหม่ โอกาสจากเส้นทางนี้ถือเป็นประเด็นที่ไม่ควรมองข้าม

การทลายจุดบอดและกับดักความเชื่อของ SME ไทย

อุปสรรคที่ของ SME ส่วนใหญ่ไม่ใช่ปัจจัยภายนอก แต่คือ “กับดักทางทัศนคติ”

• ขาดการวางแผนระยะยาวSME ส่วนใหญ่มองเพียงยอดขายรายเดือน แต่ขาดแผนยุทธศาสตร์ 5-10 ปี ทำให้ไม่สามารถตั้งรับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีได้ทัน
• Mindset แบบรอคอย การพึ่งพิงโชคชะตาหรือรอคอยความช่วยเหลือจากรัฐ นี่คือความประมาท SME ต้องเปลี่ยนเป็น สร้างความเข้มแข็งด้วยตนเอง รุกด้วยนวัตกรรมและการวิจัยตลาดเอง
• กับดัก “ขายทุกคน” การพยายามทำตลาดกว้างจะทำให้แบรนด์ไร้ตัวตน SME ต้องโฟกัสที่ Niche Market และสร้างความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเพื่อให้ลูกค้าจดจำ การใช้ Data จะช่วยสร้างภาพจำของสินค้าและสร้างตลาดได้
• มาตรฐานที่เลี่ยงไม่ได้การปล่อยให้คนกลางเป็นผู้กำหนดมาตรฐาน (QC) แทนที่จะกำหนดเอง ทำให้เสียอำนาจในการตั้งราคา ขณะเดียวกัน การมองข้ามกติกาโลกใหม่ในรูปแบบของมาตรการที่ไม่ใช่ภาษี (Non-Tariff Measures) กำลังกลายเป็นความเสี่ยงเชิงโครงสร้างที่ SME ไม่อาจเพิกเฉยได้ มาตรการอย่าง CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism) และ Carbon Footprint ของยุโรป ญี่ปุ่น และสหรัฐอเมริกา กำลังกลายเป็นเงื่อนไขบังคับทางการค้า หาก SME ไม่เริ่มปรับตัวแต่วันนี้ ผลลัพธ์อาจกลายเป็นการถูกคัดออกจากห่วงโซ่อุปทานโลกโดยอัตโนมัติ

เช็คลิสต์ 5 ข้อเชิงกลยุทธ์: ก้าวแรกสู่การขยายตลาดอาเซียนและโลก

เพื่อให้มั่นใจว่าธุรกิจพร้อมสำหรับการแข่งขันข้ามพรมแดน สามารถทำตามเช็คลิสต์ดังนี้

1. วิเคราะห์ฐานลูกค้าด้วยกฎ 80/20 ระบุให้ได้ว่าลูกค้า 20% ที่สร้างรายได้ 80% ให้คือใคร พวกเขาทำธุรกิจประเภทไหนและมีแนวโน้มจะขยายตัวอย่างไร
2. ติดตามการย้ายฐานของตลาด ลูกค้าของคุณย้ายไปไหน? ปัจจุบันมีการย้ายฐานจากกรุงเทพฯ ไประยองและเขต EEC จำนวนมาก สิ่งที่น่าสนใจคือ “บริษัทไทยที่ตั้งชื่อเป็นภาษาจีน” เพื่อรองรับทุนจีนที่เข้ามาลงทุน นี่คือกลุ่มเป้าหมายใหม่ที่คุณต้องหาให้เจอ
3. ประเมินเครดิตและสภาพคล่องอย่ายึดติดกับยอดขายจากบริษัทใหญ่ที่ยืดเครดิตเทอมจนคุณเสียสภาพคล่อง ควรเลือกคู่ค้าที่มีกระแสเงินสดดีและจ่ายตรงเวลาเพื่อรักษาลมหายใจของธุรกิจ
4. ระบุจุดยืนผลิตภัณฑ์ เราอยู่จุดไหนเมื่อเทียบกับยักษ์ใหญ่? หากแข่งด้วยขนาดไม่ได้ ให้แข่งด้วยความคล่องตัวและคู่ค้าในระดับเดียวกันที่มีศักยภาพเติบโตไปพร้อมกัน
5. กำหนดทิศทางเติบโต:วางลำดับความสำคัญจากตลาด CLMV และสิงคโปร์ ก่อนจะขยายไปสู่ตลาดใหญ่อย่างจีนและตลาดโลก

บทสรุป การปรับตัวคือทางรอดเดียวในโลกที่หมุนเร็ว

ความคล่องตัว คืออาวุธสำคัญที่ SME ต้องใช้ในการเจาะเข้าสู่ตลาดศักยภาพสูงซึ่งมักถูกมองข้าม ควบคู่ไปกับการกล้าก้าวเข้าสู่ตลาดใหม่ๆ โดยอาจเริ่มจากประเทศเพื่อนบ้าน หรือขยายสู่ตลาด E-commerce ในประเทศจีน ซึ่งในอนาคตประเทศไทยมีศักยภาพที่จะพัฒนาเป็นศูนย์กลาง (Hub) ในการกระจายสินค้าไปยังกลุ่มประเทศ CLMV

อีกหนึ่งปัจจัยที่ไม่อาจมองข้ามคือความร่วมมือ แม้การรวมกลุ่มในรูปแบบคลัสเตอร์หรือสมาคมธุรกิจจะเป็นกลไกที่ดีอยู่แล้ว แต่ SME ควรต่อยอดความร่วมมือไปสู่มหาวิทยาลัยหรือสถาบันวิจัย เพื่อนำองค์ความรู้ ข้อมูลเชิงลึก และงานวิจัยมาประยุกต์ใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรม ซึ่งแนวทางนี้กำลังถูกนำมาใช้โดยสมาคมธุรกิจชั้นนำ และให้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมอย่างชัดเจน

สำหรับ SME ที่ดำเนินธุรกิจส่งออกและกำลังเผชิญข้อจำกัดจากมาตรการกีดกันทางการค้า สิ่งสำคัญคือการมี พันธมิตรด้านโลจิสติกส์ ที่มีความเชี่ยวชาญด้านความตกลงเขตการค้าเสรี (FTA) จากข้อมูลพบว่า SME ไทยใช้สิทธิประโยชน์ทาง FTA ไม่ถึงครึ่งหนึ่ง ส่งผลให้สูญเสียโอกาสในการประหยัดต้นทุนทางภาษีกว่า 200,000 ล้านบาทต่อปี ซึ่งเป็นต้นทุนที่สามารถลดได้ทันที หากมีที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านโลจิสติกส์ที่มีศักยภาพ

ความผันผวนของเศรษฐกิจโลกไม่ใช่ภัยคุกคามสำหรับผู้ที่เตรียมพร้อม หากแต่เป็น โอกาสทอง สำหรับ SME ที่กล้าเปลี่ยนบทบาทจาก Passive สู่ Active Entrepreneur หัวใจสำคัญอยู่ที่การใช้ Data เป็นเข็มทิศ การสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ และการรักษาความคล่องตัวในการตัดสินใจ เพื่อคว้าโอกาสในตลาดโลกที่มีประชากรกว่า 8,000 ล้านคน

หากเริ่ม “ปรับ” ตั้งแต่วันนี้ SME ไม่ได้เพียงแค่รักษาธุรกิจให้อยู่รอด แต่กำลังก้าวสู่การสร้างความมั่งคั่งอย่างยั่งยืนภายใต้ระเบียบโลกใหม่

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ศนิชา ละครพล

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post The Global Puzzle: What Makes Cross-Border Supply Chains Tick เข้าใจซัพพลายเชนโลก ถอดกลไกธุรกิจข้ามพรมแดนที่ SME ต้องรู้ I THE SME HANDBOOK SS10 EP.55 appeared first on THE STANDARD.

หัวใจของการทำธุรกิจระหว่างประเทศ คือการเข้าใจและบริหารความแตกต่างให้กลายเป็นข้อได้เปรียบ ตั้งแต่วัฒนธรรม กฎระเบียบ พฤติกรรมผู้บริโภค ไปจนถึงโครงสร้างต้นทุน ซึ่งหากผู้ประกอบการ SME เข้าใจองค์ประกอบเหล่านี้จะเป็นโอกาสที่สร้างจุดแข็งให้ธุรกิจเติบโต อย่างมั่นคง

The SME Handbook Season 10: Beyond Borders: The Global Supply Chain Unpacked | คู่มือข้ามพรมแดน: เสริมแกร่งซัพพลายเชนไทยสู่ตลาดโลก

จะมาถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ในการบริหารจัดการซัพพลายเชน ผ่านมุมมองที่ครอบคลุมของนักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญ เพื่อเจาะลึก Know-how ต่างๆ ที่ส่งผลต่อความสำเร็จของธุรกิจ SME เพื่อให้เติบโตอย่างมั่นคงและก้าวไกลสู่เวทีโลก 

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ศนิชา ละครพล

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post คู่มือข้ามพรมแดน: เสริมแกร่งซัพพลายเชนไทยสู่ตลาดโลก | THE SME HANDBOOK SS10 appeared first on THE STANDARD.

ธุรกิจที่เติบโตอย่างยั่งยืน ไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยยอดขายเพียงอย่างเดียว แต่ต้องมี “ระบบการเงิน” ที่แข็งแรง รองรับการขยายตัวในระยะยาว และพร้อมรับมือกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นในห่วงโซ่อุปทาน หนึ่งในเครื่องมือทางการเงินที่หลายคนอาจยังไม่รู้จักดีคือ Trade Finance ซึ่งไม่ได้จำกัดแค่ธุรกิจนำเข้าส่งออกเท่านั้น แต่ยังออกแบบมาเพื่อรองรับทุกประเภทธุรกิจ ช่วยให้การบริหารซัพพลายเชนมีประสิทธิภาพมากขึ้น ลดความเสี่ยง เพิ่มสภาพคล่อง และสร้างความพร้อมในการขยายกิจการในระยะยาว

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 6 ของซีซัน 9 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี พาไปเจาะลึกกับ สยุมรัตน์ มาระเนตร Executive Director, Head of Business Banking ธนาคารยูโอบี ประเทศไทย ถึงกลยุทธ์การบริหารสภาพคล่อง และการเข้าถึงแหล่งเงินทุนที่เหมาะกับวัตถุประสงค์ที่ SME ต้องรู้ พร้อมเปิดมุมมองใหม่ว่า “โซลูชันทางการเงินที่เข้าใจซัพพลายเชน” คือกุญแจสำคัญในการเสริมความแข็งแกร่งให้ธุรกิจเติบโตอย่างมั่นคง

เส้นทางการทำงานที่อยู่เคียงข้าง SME มาตลอด

ต้องย้อนกลับไปเกือบ 30 ปี เริ่มต้นจากเป็น RM ตัวเล็กๆ ดูลูกค้าระดับ Big Corporate ที่มีระบบชัดเจน งบการเงินครบทุกมิติ การวิเคราะห์สินเชื่อก็มีสูตรและระบบซัพพอร์ตค่อนข้างพร้อม แต่วันหนึ่งก็เกิดคำถามขึ้นในใจว่า ถ้าเป็นธุรกิจเล็กๆ ล่ะ ไม่มีงบการเงิน ไม่มีตัวเลขให้วิเคราะห์แบบครบเครื่อง แล้วธนาคารจะประเมินอย่างไรว่าเขาดีหรือไม่ดี เราจะช่วยอะไรเขาได้บ้าง คำถามนั้นกลายเป็นจุดเริ่มต้นของเส้นทางใหม่ที่พาให้เข้าไปอยู่ในวงการ SME อย่างจริงจัง และไม่เคยถอยออกมาอีกเลย

ตอนนั้นมีโอกาสได้ร่วมงานกับธนาคารต่างชาติที่ต้องการเปิดตลาด SME ในไทย เป็นช่วงที่ตื่นเต้นและท้าทายมาก เพราะได้เห็นมุมมองใหม่ๆ ที่เขามอง SME เป็นธุรกิจที่โตได้จริง ไม่ใช่ธุรกิจเล็กๆ ที่ต้องอยู่แบบพอเพียงไปวันๆ แล้วพอได้ลงมือทำก็ยิ่งเห็นว่าจุดแข็งของ SME มีอยู่ เพียงแค่ยังไม่มีใครบอกหรือช่วยแปลงสิ่งเหล่านั้นให้กลายเป็นข้อมูลที่ธนาคารเข้าใจ หรือสร้างเป็นเพอร์ฟอแมนซ์ที่คนอื่นเห็นคุณค่าได้

คิดแบบ SME ทำแบบ SME

ปี 2005 เป็นช่วงที่หลายธนาคารในไทยเริ่มลงมาเล่นในสนาม SME ตอนนั้นก็ได้เข้าไปช่วยออกแบบผลิตภัณฑ์สินเชื่อให้เหมาะกับกลุ่มนี้จริงๆ โดยมีโจทย์คือจะทำอย่างไรให้สินเชื่อเข้าใจง่าย ใช้ได้จริง และตอบโจทย์ความต้องการทันที จนสุดท้ายได้ออกมาเป็น Product on shelf ที่ลูกค้าหยิบใช้ได้ตามสถานการณ์ เช่น อยากขยายธุรกิจ อยากส่งออก หรืออยากโตไวในตลาดใหม่

ส่วนบทบาทในปัจจุบันก็ยังคงอยู่ในทีมที่เซ็ตระบบสำหรับดูแลลูกค้า SME โดยเฉพาะ ทั้งกระบวนการอนุมัติสินเชื่อ วิธีการขาย ไปจนถึงการออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่ไม่ยึดติดกับรูปแบบเดิมอีกต่อไป ซึ่งความท้าทายตอนนี้ไม่ใช่แค่การให้สินเชื่อ แต่รวมถึงการคิดใหม่ว่าจะใช้จุดแข็งอะไรของธนาคารยูโอบีเพื่อช่วยให้ SME ไทยโตได้จริง โดยเฉพาะกลุ่มที่อยากออกไปสู่ตลาดต่างประเทศ

จุดแข็งของ SME และความท้าทายที่เปลี่ยนไป

สิ่งที่เห็นชัดจากการทำงานมาหลายสิบปี คือ SME ไทยมีจุดแข็งอยู่จริง เพียงแต่อาจจะยังไม่ได้ใช้ให้เต็มศักยภาพในทุกด้าน

ถ้าดูผู้บริหารรุ่นเก่าจะเห็นว่ามีความระมัดระวังสูง และทำธุรกิจในตลาดที่ตัวเองถนัดเท่านั้น จุดแข็งคือความเข้าใจลึกซึ้งในสินค้า ใส่ใจในคุณภาพ และรอบรู้ในธุรกิจของตัวเอง แต่ในขณะเดียวกันก็มีจุดอ่อนแทรกอยู่คือมักไม่กล้าขยายตลาด หรือไม่ถนัดทำการตลาดแบบใหม่ๆ

พอมาถึงรุ่นลูก คนรุ่นใหม่จะเก่งเรื่องการตลาด กล้าขยายเร็ว แต่มักลืมเรื่องหลังบ้าน เช่น ระบบบัญชี การควบคุมต้นทุน หรือแม้แต่การบริหารกระแสเงินสด หลายครั้งเห็นภาพว่ายอดขายโต แต่จริงๆ แล้วเงินสดในมือกลับไม่พอใช้ เพราะยังไม่มีความชำนาญด้านการควบคุมภายในที่ดีพอ

ปัญหานี้กลายเป็นรอยต่อระหว่างรุ่นที่สถาบันการเงินเองก็ต้องเข้าไปมีบทบาทมากขึ้น ไม่ใช่แค่เสนอผลิตภัณฑ์สินเชื่อ แต่ต้องมีบริการอื่นๆ ที่ช่วยให้ SME สามารถเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ยุคดิจิทัลหรือจัดการธุรกิจได้รอบด้านมากขึ้น เป็นเหมือนพาร์ตเนอร์ที่คอยเติมเต็มจุดที่ยังขาดอยู่

ตรงนี้เองที่ธนาคารต้องเข้าไปช่วยคิด วิเคราะห์ และวางโครงสร้างสินเชื่อให้เหมาะกับแต่ละประเภทของการเติบโต ไม่ใช่แค่ปล่อยกู้ แต่ต้องทำหน้าที่เป็นคู่คิด เป็นพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจอย่างแท้จริง 

SME แบบไหนที่ธนาคารพร้อมเป็นพาร์ตเนอร์

เวลาธนาคารมองลูกค้า SME เราไม่ได้ดูแค่ยอดขายหรือผลประกอบการอย่างเดียว แต่จะพิจารณาทั้ง ‘ธรรมชาติของธุรกิจ’ และ ‘พฤติกรรมทางการเงิน’ ว่ามีความเข้าใจระบบของตัวเองมากแค่ไหน และพร้อมเติบโตอย่างยั่งยืนหรือไม่

แต่ละอุตสาหกรรมมีรูปแบบที่แตกต่างกัน เช่น กลุ่มเทรดดิ้งจะมีมาร์จินต่ำ ต้องหมุนสต๊อกไวมาก และการให้เครดิตกับลูกค้าหรือขอเครดิตจากซัพพลายเออร์ต้องแมตช์กันแบบเป๊ะๆ เพราะถ้าให้เครดิตนานเกินหรือเก็บเงินช้า กระแสเงินสดจะสะดุดทันที ขณะที่กลุ่มโรงงานผลิตต้องวางแผนเรื่องเครื่องจักร กำลังการผลิต และการบริหารวัตถุดิบให้สัมพันธ์กับยอดขายที่ตั้งเป้าไว้

หลายธุรกิจจึงสะดุดเพราะเข้าใจแค่ยอดขาย แต่ลืมวิเคราะห์ว่าแผนหลังบ้านของตัวเองรองรับหรือยัง บางคนสต๊อกสินค้าไว้มากเกินความจำเป็น หรือลูกหนี้การค้าจ่ายช้ากว่าที่คาด ทำให้เงินสดขาดมือ และไปใช้แหล่งเงินไม่เหมาะสม เช่น ใช้เงินกู้อุปโภคบริโภค (Consumer Loan) กับธุรกิจ SME หรือใช้วงเงินหมุนเวียน (OD) ไปซื้อที่ดินหรือทรัพย์สินถาวรที่ควรใช้สินเชื่อประเภทอื่นแทน ซึ่งการใช้วงเงินผิดประเภทส่งผลให้ระบบการเงินรวน และอาจทำให้เสียโอกาสขอวงเงินอื่นเพิ่มในอนาคต เพราะประวัติไม่สะท้อนภาพธุรกิจที่มั่นคง

เช็กลิสต์ SME เพื่อเตรียมพร้อมก่อนขอสินเชื่อ 

• ระบบการเงินของกิจการชัดเจนแค่ไหน มีบัญชีรายรับรายจ่ายสม่ำเสมอหรือไม่
• เข้าใจวงจรเงินสดของตัวเองหรือยัง ว่าระยะเวลารับเงิน-จ่ายเงินสัมพันธ์กันหรือเปล่า
• มีแผนรองรับหากลูกค้าไม่จ่ายตามกำหนด หรือยอดขายไม่เป็นไปตามที่หวังหรือไม่
• ใช้แหล่งเงินทุนตรงประเภทหรือเปล่า รู้จักปรับตัวตามสถานการณ์เศรษฐกิจภายนอกหรือไม่

ธุรกิจ SME ของคุณเหมาะกับสินเชื่อแบบไหน

การมีแหล่งเงินทุนที่เหมาะกับวัตถุประสงค์ เป็นหนึ่งในหัวใจสำคัญของการบริหารสภาพคล่องของ SME ไม่ว่าจะใช้เพื่อรันธุรกิจประจำวัน เสริมสภาพคล่องระยะสั้น หรือใช้ลงทุนขยายกิจการระยะยาว ธนาคารยูโอบีจึงออกแบบวงเงินให้หลากหลาย ครอบคลุมทุกการเติบโต 

1. สินเชื่อระยะยาว: ขยายธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน
วงเงินประเภทนี้ใช้เมื่อต้องการลงทุน เช่น สร้างโรงงาน ขยายสายการผลิต หรือซื้ออสังหาริมทรัพย์เพื่อธุรกิจ

ตัวอย่างเช่น UOB Biz Property วงเงินระยะยาวเพื่อซื้ออสังหาริมทรัพย์เพื่อธุรกิจ พร้อมแถมวงเงินหมุนเวียน (OD) สำหรับใช้จ่ายประจำวัน จุดเด่นคือผ่อนนานได้สูงสุดถึง 30 ปี ช่วยลดภาระรายเดือน ทำให้มีเงินเหลือไว้หมุนเวียนในกิจการ

2. สินเชื่อระยะสั้น: เสริมสภาพคล่องประจำวัน
เหมาะกับธุรกิจที่มีการหมุนเวียนรายวันสูง เช่น จ่ายซัพพลายเออร์ระยะสั้น ค่าส่งสินค้า หรือค่าใช้จ่ายประจำต่างๆ

ตัวอย่างเช่น วงเงิน OD ดอกเบี้ยคิดเฉพาะตอนที่ใช้ วงเงินพร้อมใช้ตลอดเวลา ข้อดีคือยืดหยุ่นสูง แต่ต้องใช้ให้ถูกวัตถุประสงค์และมีวินัย ไม่ควรนำไปลงทุนระยะยาว  

3. วงเงินเพื่อธุรกิจการค้า: ขายในประเทศหรือส่งออกก็ได้
หลายคนอาจเข้าใจว่า Trade Finance มีเฉพาะธุรกิจนำเข้า-ส่งออก แต่จริงๆ แล้วเหมาะกับทั้งธุรกิจที่ค้าขายในประเทศ (Domestic) และข้ามประเทศ (Cross-border) โดยอัตราดอกเบี้ยของ Trade Finance ส่วนใหญ่จะต่ำ และถูกออกแบบให้เหมาะกับลักษณะธุรกิจ 

• สำหรับนำเข้า: ใช้บริการ LC (Letter of Credit) เพื่อเปิดคำสั่งซื้อจากต่างประเทศ และสามารถขอ TR (Trust Receipt) เพื่อขยายเวลาชำระเงินหลังสินค้ามาถึง ข้อดีคือมีความยืดหยุ่นสูงตามรอบธุรกิจและเทอมกับคู่ค้า 
• สำหรับส่งออก: ใช้วงเงิน Packing Credit โดยนำใบสั่งซื้อจากต่างประเทศมายื่นกับธนาคาร เพื่อขอเงินไปเตรียมผลิตสินค้า จุดเด่นคือไม่ต้องใช้หลักทรัพย์ค้ำประกัน เพราะอิงกับคำสั่งซื้อจริง และธนาคารสามารถมองเห็นกระแสเงินที่เข้ามาอย่างชัดเจน

ปัจจัยที่ทำให้ SME เติบโตได้จริง

สิ่งสำคัญที่สุดคือความแตกต่างของแนวคิดและวินัยของผู้ประกอบการ ที่เป็นตัวชี้ชะตาว่าธุรกิจจะไปได้ไกลแค่ไหน ธุรกิจที่เติบโตได้จริง มักจะ ‘ค่อยเป็นค่อยไป’ แบบสมูท ไม่ใช่ยอดขายก้าวกระโดดจนคุมไม่อยู่ เพราะเจ้าของมองครบทั้งภาพรายได้ และการบริหารกระแสเงินสด

แต่จุดเปลี่ยนสำคัญของหลายธุรกิจคือการเลิกทำธุรกิจแบบตัดสินใจคนเดียว แล้วขยับสู่การทำงานเป็นทีม เนื่องจาก SME หลายรายเริ่มต้นจากบุคคลธรรมดา พอเริ่มโตจึงจดทะเบียนบริษัท ซึ่งเป็นก้าวที่ดี แต่ถ้ายังให้กรรมการลงนามคนเดียว หรือยังตัดสินใจลำพังทุกเรื่อง ความเสี่ยงก็ยังสูงอยู่ ธุรกิจที่เติบโตได้ไกลมักจะมีทีมร่วมคิดร่วมตัดสินใจ 2-3 คนขึ้นไป ทำให้การมองปัญหาและโอกาสรอบด้านมากขึ้น ลดการตัดสินใจแบบใช้อารมณ์ลงได้

อยากโตเร็วก็ทำได้ แต่ต้องเร็วแบบมีสติและมีแผน

ในโลกธุรกิจวันนี้ โอกาสมาเร็วมาก อยู่ดีๆ สินค้าบางประเภทก็กลายเป็นไวรัล ขายดีเทน้ำเทท่า หลายคนอยากคว้าโอกาสทันที แต่ก็กลัวว่าหลังบ้านจะไม่พร้อม คำถามคือ ช้าแต่ชัวร์ กับเร็วแต่ชัวร์ด้วย มันไปด้วยกันได้หรือไม่

คำตอบคือ ‘ช้าแต่ชัวร์’ ปลอดภัยที่สุด เพราะเป็นการเติบโตที่เสถียรและยั่งยืน แต่ถ้าอยากจะไปเร็ว สิ่งที่คุณต้องรู้คือ 

• สินค้าชนิดนี้มี Life cycle เท่าไร
• จุดสูงสุดของตลาดอยู่ตรงไหน และคุณจะหยุดที่จุดไหน
• สิ่งที่คุณลงทุนหลังบ้าน จะยังใช้งานต่อได้หลังจากเทรนด์จบหรือไม่ 

กรณีนี้การมีทีมที่วิเคราะห์ตลาดได้ดีสำคัญมาก เพราะถ้าเห็นเทรนด์ชัด รู้จังหวะขึ้นลงของสินค้า ก็จะรู้ว่าควรขึ้นรถไฟขบวนนี้หรือไม่ และควรลงตรงไหน หากเป็นธุรกิจ Trading การตามกระแสอาจไม่ยาก เพราะไม่มีต้นทุนด้านการผลิตมากนัก แต่ถ้าเป็นธุรกิจสายการผลิตต้องคิดให้รอบคอบ

จุดเปลี่ยนของ SME อยู่ตรงไหน?

จากประสบการณ์ สิ่งที่เราเห็นบ่อยคือจังหวะที่เจ้าของธุรกิจเข้ามาคุยกับธนาคารมักจะเป็นตอนที่เริ่มอยากเติบโต ไม่ว่าจะเป็นการขยายสายการผลิต เพิ่มยอดขาย หรือขยับไปสู่ตลาดใหม่

หลายธุรกิจเริ่มจากการเติบโตอย่างเสถียร มีรายได้เข้ามาสม่ำเสมอ แต่พอจะขยับขยายมักเริ่มรู้สึกว่ากระแสเงินสดเดิมไม่พอ จึงเริ่มมองหาเงินทุน ซึ่งแต่ละธนาคารก็มีเกณฑ์ที่มักใช้ในการพิจารณาอนุมัติวงเงิน ดังนี้

1. งบการเงินและสเตทเมนต์: ดูว่ามีความสม่ำเสมอหรือไม่ ยอดขายโตแบบมั่นคงหรือพุ่งผิดปกติ
2. พาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ: ความสัมพันธ์กับลูกหนี้การค้ายาวนาน มีประวัติผิดนัดหรือไม่ ฝั่งเจ้าหนี้การค้าก็จะดูเรื่องข้อพิพาทต่างๆ
3. ทีมบริหาร: ดูว่าเป็นวันแมนโชว์หรือมีทีมงานจริง และอาจถามถึง Successor Plan ว่ามีคนรุ่นต่อไปเตรียมพร้อมรึยัง
4. มุมมองธุรกิจ: ผู้ประกอบการมองแค่ยอดขายหรือมองภาพรวม มีการลงทุนเพื่อต่อยอดหรือแค่ขายดีจากสินค้าเดียว

ดังนั้นธนาคารไม่ได้มองแค่ตัวเลข แต่ดูความพร้อมของทั้งองค์กรด้วย นั่นคือการเติบโตที่ดี ไม่ใช่แค่ยอดขายที่พุ่ง แต่ต้องมีแผนรองรับ มีทีมที่แข็งแรง มีพาร์ตเนอร์ที่ไว้ใจได้ และมองไกลกว่าสินค้าชิ้นเดียว

UOB กับเป้าหมายสู่การเป็น No. 1 Trade Bank in ASEAN

ธนาคารยูโอบีมีสาขาครอบคลุมทั่วภูมิภาคมากที่สุดในบรรดาธนาคารต่างชาติที่อยู่ในไทย ไม่ว่าลูกค้าจะอยากนำเข้าสินค้าจากประเทศเพื่อนบ้าน หรือส่งออกไปยังตลาดใหม่ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เรามีข้อมูลและทีมที่สามารถให้คำแนะนำทั้งในแง่ของกฎระเบียบ ข้อบังคับทางการค้า และโอกาสในแต่ละประเทศ โดยมีโซลูชันหลักที่ตอบโจทย์ลูกค้าหลากหลาย เช่น

• LC / TR (Letter of Credit / Trust Receipt) สำหรับลูกค้าที่นำเข้าสินค้า
• Packing Credit สำหรับลูกค้าที่มีใบสั่งซื้อต่างประเทศและต้องการเงินทุนเพื่อเตรียมผลิต
• BizTrade+ โครงการที่เปิดวงเงินสินเชื่อสูงสุดถึง 12 ล้านบาท โดยไม่ต้องใช้หลักประกัน เพียงมีเอกสารประกอบธุรกรรมจริง เช่น ใบสั่งซื้อหรือใบแจ้งหนี้ 

และไม่จำเป็นต้องเป็นธุรกรรมระหว่างประเทศเสมอไป ลูกค้า SME ที่ทำธุรกิจภายในประเทศก็สามารถใช้บริการเหล่านี้ได้ เพียงมีใบ invoice ก็สามารถขอวงเงินสำหรับ TR ได้เช่นกัน

นอกจากนี้ ธนาคารยูโอบียังมีทีม FX ที่ให้คำปรึกษาเรื่องความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน ซึ่งมักเป็นสิ่งที่ลูกค้า SME มองข้าม ทั้งที่ความผันผวนเพียงเล็กน้อยก็ส่งผลต่อกำไรหรือขาดทุนได้ทันที เราจึงไม่เพียงแค่ปล่อยสินเชื่อ แต่ยังช่วยวางแผนให้ลูกค้าได้เติบโตอย่างมั่นคงในตลาดต่างประเทศ

เชื่อม SME เข้ากับห่วงโซ่อุปทาน ด้วยโซลูชัน Financial Supply Chain Management

ในโลกที่ซัพพลายเชนทั่วโลกถูกดิสรัปต์จากทั้งโควิด สงครามการค้า ไปจนถึงความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ การดำเนินธุรกิจให้ต่อเนื่องและไม่สะดุดจึงกลายเป็นเรื่องท้าทายอย่างมาก โดยเฉพาะกับผู้ประกอบการ SME ที่ต้องพึ่งพาพาร์ตเนอร์รายใหญ่ในห่วงโซ่อุปทาน

ธนาคารยูโอบีเข้าใจความท้าทายนี้ จึงพัฒนาโซลูชันที่เรียกว่า Financial Supply Chain Management (FSCM) เพื่อสนับสนุน SME ให้สามารถเติบโตได้แม้มีข้อจำกัดเรื่องเครดิตและหลักประกัน โดยมีโซลูชันที่ออกแบบมาเพื่อลูกค้ารายเล็กโดยเฉพาะ เช่น

• Buyer Financing สำหรับ SME ที่ต้องซื้อสินค้าจากผู้ผลิตรายใหญ่ 
• Supplier Financing สำหรับ SME ที่ขายสินค้าให้กับโมเดิร์นเทรดหรือองค์กรขนาดใหญ่

ล่าสุดธนาคารยูโอบีได้ร่วมมือกับ Big C เปิดแพลตฟอร์มดิจิทัลที่ช่วยให้ผู้ประกอบการที่ขายของให้ Big C สามารถเลือกขอไฟแนนซ์จากธนาคารยูโอบีได้ผ่านระบบออนไลน์ทันที ไม่ต้องใช้เอกสาร ไม่ต้องมีหลักประกัน แค่คลิกเลือกใบอินวอยซ์ในระบบก็รับเงินทุนไปหมุนเวียนได้เลย โดยดอกเบี้ยอยู่ในระดับแข่งขันได้ และสามารถต่อเทอมการชำระได้หากจำเป็น  

สิ่งเหล่านี้ช่วยให้ SME ที่อยากขยายสเกลธุรกิจสามารถเข้าถึงทุนได้ง่ายขึ้น มั่นใจได้ว่าสินค้าที่ขายให้กับเจ้าใหญ่จะเปลี่ยนเป็นเงินสดในเวลาที่ต้องการ ไม่ต้องกังวลเรื่องเครดิตหรือกระแสเงินสดอีกต่อไป

SME กับการเปลี่ยนผ่านระหว่างเจเนอเรชัน

หนึ่งในความท้าทายที่ธุรกิจ SME จำนวนมากกำลังเผชิญในวันนี้คือการส่งต่อกิจการจากเจเนอเรชันหนึ่งสู่อีกเจเนอเรชัน ซึ่งธนาคารยูโอบีมองว่าเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่มีผลต่อการเติบโตอย่างยั่งยืนของธุรกิจ และเป็นโจทย์ที่ทุกสถาบันการเงินให้ความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ ในมุมของธนาคารยูโอบีเราเชื่อว่าการเปลี่ยนผ่านจะเป็นไปอย่างราบรื่นเมื่อเจนเดิมเปิดใจให้เจนใหม่เรียนรู้ธุรกิจ และเจนใหม่มีโอกาสเข้าใจหลังบ้านอย่างแท้จริง

ในหลายกรณี เราเห็นว่าเมื่อลูกหลานได้คลุกคลีกับธุรกิจตั้งแต่แรก เขาจะสามารถสวมความรู้ดิจิทัลเข้ากับระบบที่มีอยู่เดิมได้ดี เช่น การวิเคราะห์ว่าสินค้าชิ้นไหนขายดีในภาคไหน หรือการวางแผนสต๊อกสินค้าให้แม่นยำขึ้น ซึ่งธนาคารยูโอบีเองก็มีระบบข้อมูลที่ช่วยซัพพอร์ตในจุดนี้ เช่น โครงการ BizSmart ที่เปิดให้ SME รุ่นใหม่เข้ามาทดลองใช้โซลูชันดิจิทัลอย่างง่ายๆ เพื่อแสดงให้เจนเดิมเห็นว่าโลกดิจิทัลไม่ได้ซับซ้อนและยุ่งยาก รวมถึงกิจกรรมสัมมนาที่เชิญทั้งสองรุ่นมาร่วมฟัง ร่วมเรียนรู้ไปด้วยกัน โดยไม่มีค่าใช้จ่าย

การมีพาร์ตเนอร์ที่เข้าใจธุรกิจในแต่ละเจเนอเรชัน มีบทบาทสำคัญไม่แพ้การมีเครื่องมือที่ดี ธนาคารยูโอบีพยายามทำหน้าที่ตรงนี้ด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์และคำแนะนำที่เหมาะกับบริบทของลูกค้า ไม่ว่าจะเป็นสายผลิตหรือเทรดดิ้ง และเข้าใจความแตกต่างของวิธีคิดระหว่างรุ่น

สิ่งสำคัญที่สุดที่ทำให้ธุรกิจ ‘ไปต่อได้’ และ ‘ส่งต่อได้’ อย่างราบรื่น

‘วินัย’ คือคีย์เวิร์ดที่อยากฝากไว้ ไม่ว่าจะเป็นวินัยในการใช้วงเงิน วินัยในการบริหารหลังบ้าน และวินัยในการมองเศรษฐกิจอย่างรอบด้าน คือสิ่งที่ทำให้ SME ไซซ์เล็กเติบโตเป็นธุรกิจไซซ์ใหญ่ได้อย่างมั่นคง

เพราะแม้เศรษฐกิจจะมีขึ้นมีลง แต่ถ้าธุรกิจมีวินัยในการบริหารการเงิน มีการเตรียมตัวเพื่อปรับปรุงกระบวนการในช่วงขาลง และไม่หลงไปกับยอดขายที่ก้าวกระโดดเกินจริง ก็จะสามารถยืนระยะได้ในทุกสถานการณ์

ธุรกิจที่โตแบบสมูท ไม่ได้หมายถึงโตช้า แต่คือโตอย่างเข้าใจธรรมชาติของตลาด เข้าใจวงจรของสินค้าตัวเอง และใช้วงเงินอย่างเหมาะสม ไม่ว่าจะเจอเศรษฐกิจแบบไหน ธุรกิจคุณก็จะไปต่อได้อย่างยั่งยืน และส่งต่อได้อย่างราบรื่นแน่นอน

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน 

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post เสริมความแข็งแกร่งซัพพลายเชนด้วยโซลูชันการเงินเพื่อธุรกิจเติบโตมั่นคง | THE SME HANDBOOK EP.54 appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่ลูกค้าคาดหวังความรวดเร็วและแม่นยำ ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้ประกอบการ SME รายเล็กหรือเจ้าของกิจการที่กำลังเติบโตก็ต้องพัฒนาโลจิสติกส์ให้ตอบโจทย์  มากกว่าที่เคย เพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตและดำเนินไปอย่างยั่งยืน

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 4 ของซีซัน 9 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน ฐานิตา อุปรานุเคราะห์ VP Regional ของ Ninja Van มาร่วมพูดคุยเพื่อช่วยให้คุณเข้าใจภาพรวมของการจัดการโลจิสติกส์ภายในประเทศแบบครบวงจร ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนเส้นทาง การจัดระบบคลังสินค้า ไปจนถึงการใช้เทคโนโลยีมาช่วยติดตามและปรับปรุงการจัดส่ง เหมาะสำหรับผู้ประกอบการที่อยากลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ และขยายธุรกิจอย่างยั่งยืน

โลจิสติกส์สำคัญอย่างไรกับธุรกิจ?

เมื่อพูดถึงคำว่า ‘โลจิสติกส์’ หลายคนอาจนึกถึงแค่เรื่องของการขนส่งสินค้า แต่สำหรับภาคธุรกิจ โดยเฉพาะ SME จากหลากหลายอุตสาหกรรม โลจิสติกส์มีความสำคัญกับธุรกิจอย่างมาก และเป็นหัวใจสำคัญในหลายๆ ด้าน ตั้งแต่การส่งมอบสินค้าให้ถึงมือลูกค้า ไปจนถึงการนำวัตถุดิบเข้ามาเพื่อผลิตต่อ ทุกขั้นตอนล้วนพึ่งพาระบบขนส่งที่มีประสิทธิภาพ แต่จะเลือกใช้บริการแบบไหนต้องพิจารณาหลายปัจจัย เช่น

• ประเภทสินค้า: ของแตกหักง่ายหรือไม่ ขนส่งแบบไหนจะเหมาะสมที่สุด
• ความเร็ว: กลุ่มลูกค้าคาดหวังการจัดส่งเร็วแค่ไหน
• ความปลอดภัย: หากเป็นสินค้ามูลค่าสูง ลูกค้าอาจต้องการการขนส่งที่มีการรับประกัน 
• งบประมาณ: ต้องบาลานซ์ระหว่างต้นทุนกับคุณภาพ เพราะของดีราคาถูกแทบไม่มีจริง
• ความน่าเชื่อถือของบริษัทขนส่ง: ประสบการณ์ ความตรงต่อเวลา และความรับผิดชอบ
  

ทุกวันนี้ลูกค้ามีทางเลือกมากมายตั้งแต่ขนส่งทางบก ขนส่งทางน้ำ ไปจนถึงขนส่งทางอากาศ  ซึ่งไม่มีโหมดใดที่ดีที่สุดสำหรับทุกสถานการณ์ เพราะในความเป็นจริงเรามักใช้การผสมผสานหลายช่องทาง เช่น สินค้าจากจีนอาจเริ่มต้นด้วยเครื่องบินภายในประเทศจีน ต่อด้วยเรือมายังไทย แล้วใช้รถส่งถึงมือลูกค้า เป็นต้น

เส้นทางโลจิสติกส์ กว่าที่ของหนึ่งชิ้นกว่าจะถึงมือผู้รับ คุมต้นทุนอย่างไร?

ระหว่าง ‘ประหยัดต้นทุน’ กับ ‘คุณภาพบริการ’ ทั้งสองสิ่งนี้ต้องบาลานซ์กันอย่าง เหมาะสม ดังนั้นเราควรย้อนกลับไปดูว่าต้นทุนของโลจิสติกส์มาจากอะไรบ้าง

1. ทรัพยากรในคลังสินค้า: ตั้งแต่จำนวนคลังที่เรามี ไปจนถึงจำนวนพนักงานที่ดูแล ถ้าธุรกิจของคุณมีคลังสินค้าหลายแห่ง ต้นทุนตรงนี้ยิ่งสูง แต่ถ้าสามารถปรับมาใช้คลังกลาง (Centralised Distribution Center) ก็อาจช่วยประหยัดได้ในระยะยาว

2. ค่าน้ำมันและเส้นทางจัดส่ง: ในยุคที่ราคาน้ำมันผันผวนตลอดเวลา การวางแผนเส้นทางที่ไม่ดีอาจทำให้ต้นทุนบวมขึ้นโดยที่หลายคนไม่ทันคิด

เพราะฉะนั้นการคิดต้นทุนของของหนึ่งชิ้นในมุมของคนที่อยู่ในระบบโลจิสติกส์จริงๆ มันเริ่มตั้งแต่ต้นทางคือ การรับคำสั่งซื้อ > คนเข้าไปหยิบของในคลัง > ส่งต่อให้ทีมแพ็ก > แจ้งความพร้อมกับขนส่ง > นัดหมายเวลารับสินค้าให้ทันรอบ

การสื่อสารในแต่ละขั้นตอนนี้ หากผิดพลาดแม้เพียงเล็กน้อยอาจได้รับของช้ากว่าที่ควร ยิ่งถ้าเป็นการจัดส่งแบบ B2B ก็ยิ่งมีข้อจำกัดมากขึ้น เช่น โรงงานปิดรับของตอน 5 โมงเย็น ถ้ามาช้า ของก็ต้องวนกลับไปยังต้นทางเพื่อรอส่งใหม่ในวันถัดไป กลายเป็นต้นทุนที่ต้องจ่ายซ้ำซ้อน

ความตรงเวลาของพัสดุ ต้องคิดจากดาต้า และลงมือด้วยระบบ

การจัดส่งพัสดุให้ถึงมือผู้รับอย่างตรงเวลาเกิดจากการวางแผนอย่างมีระบบ ตั้งแต่หน้าคลังจนถึงปลายทาง โดยอาศัยดาต้าและเทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้ทุกขั้นตอนแม่นยำและคุ้มต้นทุนที่สุด

หนึ่งในหัวใจสำคัญคือระบบอัลกอริทึมที่ใช้บริหารเส้นทางการขนส่ง ซึ่งไม่ได้ดูแค่รหัสไปรษณีย์เท่านั้น แต่ยังลงลึกไปถึง แขวง/เขต หรือ ตำบล/อำเภอ เพื่อคัดกรองเส้นทางที่แคบที่สุดและประหยัดที่สุด โดยมีเป้าหมาย 2 ข้อหลักๆ คือ การเพิ่ม productivity ของคนขับ และการทำให้ลูกค้าได้รับพัสดุตรงเวลาและพึงพอใจมากที่สุด

สำหรับ KPI ของคนขับรถในเขตกรุงเทพฯ ชั้นใน คนขับ 1 คนใน 1 วัน (8 ชั่วโมง) ต้องสามารถจัดส่งได้อย่างน้อย 120 ชิ้น ซึ่งบางพื้นที่ เช่น คอนโดหรือออฟฟิศ สามารถมีพัสดุรวมกันหลายสิบชิ้น การนับ productivity จึงดูจากจำนวนชิ้น ไม่ใช่แค่จำนวนสถานที่

ส่วนเรื่องคุณภาพการจัดส่งจะใช้ระบบการยืนยันการส่งมอบสินค้า ที่เรียกว่า POD (Proof of Delivery) ซึ่งเป็นภาพถ่ายที่การันตีว่าของมาถึงจุดหมายแล้ว พร้อมข้อมูลพิกัด (ละติจูด-ลองจิจูด) เวลา สถานที่ และ AI ที่คอยตรวจสอบอัตโนมัติ ถ้าภาพไม่ตรงกับข้อมูลที่ระบบมี AI จะส่งสัญญาณเตือนไปยังทีมหลังบ้านเพื่อตรวจสอบทันที

สรุปคือการส่งเร็วอย่างเดียวไม่พอ ต้องแม่นยำด้วย ซึ่งการลดเวลาจัดส่งให้สั้นลงเริ่มจากการจัดระเบียบหลังบ้าน เพราะคลังสินค้าที่ไม่มีระบบจัดการจะทำให้เวลาค้นหาสินค้าล่าช้าไปหลายเท่าตัว โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เวลาตัดรอบ (Cut-off Time) เป็นจุดที่สำคัญมาก ถ้าพลาดแม้แต่นิดเดียว รถรอบนั้นก็อาจออกไปแล้ว ส่งผลให้พัสดุถึงมือผู้รับช้าลงทันที

จุดแข็งของโลจิสติกส์ไทยในอาเซียน กับโจทย์ของการบาลานซ์สต๊อกให้ธุรกิจไปต่อ

เมื่อพูดถึงการขนส่งในระดับภูมิภาค หลายคนอาจไม่ทราบว่าไทยคือหนึ่งในประเทศที่ขนส่งง่ายที่สุดในอาเซียน เพราะไม่ว่าจะอยู่จุดไหน รถก็สามารถเข้าถึงได้หมด แตกต่างจากประเทศเพื่อนบ้าน เช่น อินโดนีเซีย ที่มีลักษณะภูมิประเทศเป็นหมู่เกาะ หรือเวียดนาม ที่ประเทศยาวและการขนส่งใช้เวลามากกว่า

แม้บ้านเรามีภูมิรัฐศาสตร์ที่ได้เปรียบมาก แต่สิ่งที่น่าสนใจคือการแข่งขันในอุตสาหกรรมขนส่งของไทยเองก็ดุเดือดที่สุดในภูมิภาคเช่นกัน เช่น หลายปีที่แล้วค่าส่งชิ้นละ 50 บาท ตอนนี้ลดเหลือเพียง 5 บาทในบางช่วงเวลา ซึ่งทำให้ลูกค้าได้ประโยชน์ แต่ก็ส่งผลให้ทุกฝ่ายต้องบริหารต้นทุนอย่างรัดกุม ผู้ประกอบการจึงจำเป็นต้องกลับมาทบทวนระบบหลังบ้านอย่างการบริหารคลังสินค้า (Warehouse Management) เพื่อให้สินค้าพร้อมขายโดยไม่จมทุนกับสต๊อกที่มากเกินไป โดย 4 ปัญหาใหญ่ที่ควรหลีกเลี่ยงให้ได้คือ สต๊อกขาด, สต๊อกเกิน, สต๊อกหาย, สต๊อกเสีย ซึ่งทั้งหมดคือ ‘ต้นทุนแฝง’ และ ‘โอกาสที่หลุดมือ’

กลยุทธ์บริหารคลังที่แนะนำ มี 3 รูปแบบ ได้แก่

1. FIFO (First-In, First-Out): เหมาะกับสินค้าที่มีวันหมดอายุ หรือมี life cycle ชัดเจน เช่น ของกิน ยา หรือสินค้าอุปโภค โดยจัดวางแบบเอาสินค้าที่เข้าคลังก่อนออกไปก่อน ช่วยลดโอกาสของเสีย

2. ABC Analysis: แบ่งสินค้าตามหมวดมูลค่าและสัดส่วนรายได้ เช่น หมวด A เป็นสินค้าทำเงินหลัก แต่มีสต๊อกไม่มาก, หมวด B เป็นสินค้ากลางๆ และหมวด C เป็น สินค้าที่มีสต๊อกเยอะ แต่มูลค่าต่อหน่วยต่ำ วิธีนี้จะช่วยให้เราโฟกัสทรัพยากรให้เหมาะสม 

3. Warehouse Management System (WMS): เหมาะกับธุรกิจระดับกลางถึงใหญ่ เพราะช่วยจัดการคลังแบบครบวงจร ตั้งแต่รับของ นับสต๊อก แจ้งเตือนของใกล้หมดอายุ ไปจนถึงการดูยอดเบิกจ่าย

ทำไมของจากคลังใกล้บ้าน ถึงต้องเดินทางอ้อม?

จริงๆ แล้วกระบวนการนี้ไม่ได้เกิดจากความล่าช้าโดยไม่มีเหตุผล แต่เป็นเพราะระบบการขนส่งส่วนใหญ่ในปัจจุบัน โดยเฉพาะบริษัทขนส่งเอกชน จะใช้โมเดลที่เรียกว่า Hub and Spoke คือ สินค้าที่เราสั่งจากจุด A แม้จะใกล้จุด B ที่เป็นบ้านเรา แต่จะถูกรวบรวมเข้าคลังกลางก่อนเพื่อจัดกลุ่มก่อนจะจัดส่ง

เพราะโลจิสติกส์เป็นเกมของ Utiliisation กับ Optimisation คือการใช้พื้นที่ให้คุ้มที่สุด รถปิกอัพ 1 คันต้องวิ่งแบบเต็มคันและไม่หยุดวิ่ง เพราะถ้าส่งตรงทุกชิ้น รถขนส่งจะเสียพื้นที่โดยเปล่าประโยชน์ และต้องใช้ต้นทุนมากขึ้น

ตัวอย่างการเดินทางของพัสดุ

1. ร้านค้าแพ็คของ → ส่งไปที่คลังกลาง 
2. คลังกลางจะมีการจัดเรียงของใหม่ตามโซนเส้นทาง เช่น รถคันนี้วิ่งเขตพระโขนง รหัสไปรษณีย์ 10260
3. ของจะถูกนำไปส่งยัง Drop Point หรือศูนย์กระจายสินค้าในพื้นที่
4. สุดท้ายรถมอเตอร์ไซค์หรือรถเล็กจะรับไปจัดส่งให้ถึงปลายทาง
   

การใช้ระบบ Hub and Spoke จะทำให้รถวิ่งอย่างมีแผน สามารถส่งของหลายชิ้นพร้อมกันในโซนเดียว ช่วยเพิ่ม productivity ให้กับพนักงานขับรถ และที่สำคัญคือช่วยลดต้นทุนได้อย่างมหาศาล

บทเรียนจากต่างประเทศ ในยุคที่โลจิสติกส์ต้องปรับตัวตามพฤติกรรมผู้บริโภค

หนึ่งในบทเรียนสำคัญที่เห็นได้ชัดจากประเทศเพื่อนบ้าน โดยเฉพาะกลุ่มแบรนด์ค้าปลีกหรือแบรนด์แฟชัน ที่วันนี้หลายแบรนด์เริ่มลดขนาดหน้าร้านให้เล็กลง เพราะพื้นที่คือเงิน ทำให้ไม่มีความจำเป็นต้องเก็บของไว้ในร้านจำนวนมากอีกต่อไป แต่เลือกใช้แนวคิด On-demand Resupply แทน

1. ไม่จำเป็นต้องสต๊อกของเยอะ ถ้ารู้ว่าขายได้รุ่นไหนในจุดไหน ก็ควรส่งให้พอดี เพื่อลดต้นทุนการเก็บ
2. เลือกขนส่งให้ยืดหยุ่น เช่น ส่งบ่อยขึ้น แต่จำนวนต่อรอบน้อยลง
3. ใช้ดาต้าเป็นตัวนำ ยิ่งรู้ดีมานด์มากเท่าไร ยิ่งวางแผนสต๊อกและขนส่งได้แม่นยำขึ้
   

เลือกขนส่งอย่างไรให้แมตช์กับธุรกิจ?

ในยุคที่มีผู้ให้บริการมากมาย SME อาจสับสนว่าเจ้าไหนเหมาะกับตัวเอง วิธีเลือกจึงไม่ใช่แค่ ‘ราคา’ อย่างเดียว

1. เริ่มจากเป้าหมายของแบรนด์

• ถ้าธุรกิจเน้น ‘คุณภาพสูงและความรวดเร็ว’ คุณอาจต้องเผื่องบมากขึ้น
• ถ้าธุรกิจเน้น ‘ราคาประหยัด แต่รับได้เรื่องระยะเวลา’ ก็มีผู้ให้บริการที่เน้นเรื่องราคาประหยัดเช่นกัน

2. ลักษณะธุรกิจส่งผลต่อวิธีการจัดการ

• ธุรกิจ B2B รายใหญ่ มักใช้ 2 ระบบคู่กัน คือ
  • In-house (มีรถเองสำหรับดีมานด์ประจำ)
  • รถผู้รับเหมา สำหรับดีมานด์ที่เพิ่มขึ้นเป็นครั้งคราว

• ธุรกิจขนาดเล็กที่ไม่เชี่ยวชาญด้านโลจิสติกส์
  ควรจ้างผู้เชี่ยวชาญ เช่น DHL หรือบริษัทโลจิสติกส์ที่สามารถจัดการทั้งคลังและการขนส่งให้จบในที่เดียว
  

โฟกัสที่เป้าหมาย แล้วใช้พาร์ตเนอร์ให้เป็น

ในยุคนี้การบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพสูงสุดไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่างด้วยตัว เอง สิ่งสำคัญคือการโฟกัสเป้าหมายของธุรกิจให้ชัด

เมื่อเรารู้แล้วว่าเป้าหมายคืออะไร ไม่ว่าจะเป็น ความเร็วในการส่งของ การควบคุมต้นทุน การบริหารคลังอย่างแม่นยำ หรือแม้แต่การขยายสาขาให้เร็วขึ้น เราสามารถเลือกพาร์ตเนอร์ที่เก่งในแต่ละด้านมาช่วยเติมเต็มในสิ่งที่เรายังไม่ถนัด

ทุกวันนี้บริษัทขนส่งและผู้ให้บริการโลจิสติกส์หลายรายไม่ได้มาแค่ขายบริการ แต่มาในฐานะ Solution Partner คือร่วมกันวางแผน คิดกลยุทธ์ และปรับกระบวนการให้เหมาะกับธุรกิจเราโดยเฉพาะ ทำให้เราไม่ต้องแบกทุกอย่างคนเดียวอีกต่อไป

แค่รู้ว่าจุดแข็งของเราคืออะไร และจุดไหนที่ควรมีคนช่วยคิด คนช่วยทำ การเลือกใช้ทรัพยากรให้ถูกที่จะทำให้ธุรกิจเดินหน้าได้เร็วขึ้นและมั่นคงขึ้น

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน 

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post โลจิสติกส์ในประเทศ: การบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่ธุรกิจต้องปรับตัวอย่างต่อเนื่อง การบริหาร ‘กระแสเงินสด’ อย่างชาญฉลาด คือหัวใจของความอยู่รอดและการเติบโต โดยเฉพาะในระบบซัพพลายเชนที่เชื่อมโยงทุกฟันเฟืองขององค์กรไว้ด้วยกัน 

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 3 ของซีซัน 9 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน รศ. ดร.คณิสร์ แสงโชติ อาจารย์ประจำภาควิชาการธนาคารและการเงิน คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มาเจาะลึกกลยุทธ์บริหารกระแสเงินสดให้ไหลลื่น มั่นคง และพร้อมรับมือกับความไม่แน่นอนในห่วงโซ่อุปทาน พร้อมส่งมอบเครื่องมือวิเคราะห์ที่ช่วยให้คุณ ‘คุมเกม’ ได้อย่างมั่นใจ

กระแสเงินสด ออกซิเจนของซัพพลายเชน

กระแสเงินสดเป็นปัจจัยพื้นฐานที่สำคัญต่อธุรกิจไม่ต่างจากกำไร แม้หลายคนจะมองว่ากำไรคือเป้าหมายสูงสุดของการทำธุรกิจ แต่ในความเป็นจริงกระแสเงินสดกลับเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เลยแม้แต่วันเดียว หากกำไรเปรียบได้กับอาหารที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิต กระแสเงินสดก็คงไม่ต่างจากออกซิเจนที่ใช้หายใจ การบริหารธุรกิจจึงต้องเริ่มต้นจากการบริหารกระแสเงินสดให้มั่นคงก่อน แล้วจึงค่อยสร้างกำไรและความยั่งยืนตามมา

เมื่อพูดถึงซัพพลายเชนก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องพูดถึงกระแสเงินสด เพราะทุกความสัมพันธ์ในห่วงโซ่อุปทานล้วนโยงกับเรื่องนี้ ไม่ว่าจะเป็นซัพพลายเออร์ ลูกค้า หรือคู่ค้า การบริหารกระแสเงินสดจึงต้องมองแบบครบทั้งเชน และเปลี่ยนไปตามขนาดและระดับการเติบโตของธุรกิจ

ลองนึกภาพธุรกิจอาหารเล็กๆ อย่าง ‘เจ๊แมว 1.0’ ที่เปิดร้านอาหารตามสั่งแบบเน้นขายวันต่อวัน ตอนเช้าเดินไปตลาด ซื้อของสดมาปรุง ขายได้เงินสดกลับมา แล้วก็เอาเงินไปซื้อของต่อในวันถัดไป ทุกอย่างเกิดขึ้นในรอบสั้นๆ มีเงินสดหมุนเข้าออกตลอดเวลา เหมือนการหายใจที่ต้องมีอยู่ตลอด แต่เป็นลมหายใจที่สั้น ตื้น และเปราะบาง เพราะหากเกิดอะไรขึ้นเพียงเล็กน้อย เช่น ฝนตก ลูกค้าน้อย หรือเจ๊แมวไม่สบาย ก็อาจสะดุดทันที 

ธุรกิจที่กำลังเติบโต ควรเริ่มวางแผนอย่างไร ถ้าไม่อยากสะดุด

เมื่อร้านเริ่มเป็นที่รู้จัก เจ๊แมวที่เคยต้องเดินตลาดทุกเช้าอาจเริ่มมีสายสัมพันธ์กับร้านค้าประจำมากขึ้น จากเคยจ่ายเงินสดอาจกลายเป็นลูกค้าขาประจำที่ ‘เชื่อไว้ก่อนได้’ ในระยะเวลาสั้นๆ เช่น 3 วัน 5 วัน ซึ่งช่วยให้กระแสเงินสดคล่องตัวขึ้น แม้มีวันที่มีเหตุต้องหยุดขายหรืออาจขายได้น้อย แต่ก็ยังมีเวลาตั้งหลักและกลับมาได้ในรอบถัดไป  

ในอีกมุมหนึ่ง เจ๊แมวอาจเริ่มทบทวนว่าการผลิตอาหารในแต่ละวันว่ามีความเสี่ยงแค่ไหน ถ้าสั่งมาเยอะเกินก็เสีย สั่งไม่ครบก็ขายไม่ได้ ดังนั้นควรการวางแผนอย่างง่าย เช่น ดูว่าวันไหนอะไรขายดี และวิเคราะห์จากยอดขายจริง ก็จะช่วยให้การจัดซื้อมีประสิทธิภาพมากขึ้น

วิธีพื้นฐานอย่าง ABC Analysis คือหนึ่งในกลยุทธ์ที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย โดยการแบ่งสินค้าตามความสำคัญ เช่น สินค้ากลุ่ม A คือของขายดี ใช้เยอะและบ่อย ส่วนกลุ่ม B และ C คือของที่ใช้เป็นบางครั้ง ซึ่งการรู้ว่าสินค้าไหนสำคัญจะช่วยให้จัดสต๊อกได้ดีขึ้น ลดของเหลือ ลดต้นทุน และลดเงินที่ต้องจมไว้ในของที่ขายไม่ออก

นอกจากนั้น การปรับรูปแบบวัตถุดิบ เช่น การซื้อของที่ตัดแต่งมาแล้ว หรือชั่งตวงวัตถุดิบสำหรับใช้ต่อจานไว้เลย ก็จะช่วยให้บริหารต้นทุนการผลิตได้แม่นยำขึ้น ลดของเสีย เพิ่มความสะดวก และควบคุมคุณภาพในแต่ละจานอาหารได้ใกล้เคียงกันมากขึ้น 

สุดท้ายคือการทบทวนลำดับความสำคัญว่าสินค้าไหนขายดี กำไรดี หรือขายแล้วขาดทุนโดยไม่รู้ตัว การมีเวลานั่งทบทวนข้อมูลเหล่านี้ ไม่เพียงช่วยให้ร้านเดินหน้าได้อย่างมั่นคง แต่ยังอาจเป็นจุดเริ่มต้นของการปรับตัวให้กำไรมากขึ้นโดยไม่ต้องขายเยอะ และช่วยให้เงินไม่ต้องจมในสิ่งที่ไม่จำเป็น

กลยุทธ์บริหารกระแสเงินสดในซัพพลายเชน 

หนึ่งในโจทย์ที่ผู้ประกอบการจำนวนมากมองข้าม คือการจัดการกระแสเงินสดให้เหมาะสมในแต่ละช่วงของซัพพลายเชน โดยเฉพาะธุรกิจขนาดเล็กที่มักจะโฟกัสแค่ยอดขายหรือกำไรปลายทาง แต่ลืมว่าสิ่งที่ทำให้ธุรกิจเดินต่อได้จริงๆ คือเงินสดในมือ

กลยุทธ์แรกที่ควรมองคือ ‘ความคุ้มค่าในกระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่’ เช่น จัดซื้อวัตถุดิบให้เหมาะสมกับปริมาณที่ใช้งานจริง ไม่สั่งเผื่อไว้จนเกินความจำเป็น กลายเป็นสต๊อกค้าง ต้นทุนจม ไม่ก่อให้เกิดรายได้

ถัดมาเมื่อเริ่มมีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับซัพพลายเออร์ ‘การต่อรองเงื่อนไขเครดิต’ ก็อาจเกิดขึ้น เช่น ขอยืดเวลาชำระค่าสินค้าเพื่อให้มีเงินสดไว้ใช้หมุนก่อน แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น การยืดชำระก็ต้องอิงจากความยินยอมของทั้งสองฝ่าย เพราะถ้าขอยืดแบบไม่มีเหตุผล หรือฝั่งตรงข้ามไม่พร้อม ก็อาจกระทบความสัมพันธ์ระยะยาวได้เช่นกัน

อีกด้านหนึ่งของกระแสเงินสดคือฝั่งรายรับ หากย้อนกลับไปที่โมเดลเจ๊แมว 1.0 ที่รับเงินสดจากลูกค้าทุกวัน ธุรกิจไม่มีเจ้าหนี้-ลูกหนี้การค้า ทุกอย่างจบในวันเดียว แต่เมื่อเริ่มเข้าสู่เฟสเจ๊แมว 2.0 ที่ขยายธุรกิจไปทำอาหารกล่องเดลิเวอรี หรือรับออร์เดอร์แบบ B2B ที่ต้องออกบิลและเก็บเงินปลายเดือน นั่นหมายถึงการเริ่มมี ‘ลูกหนี้’ ในระบบ แปลว่าแม้สินค้าจะขายได้ แต่เงินสดยังไม่เข้าทันที จึงจำเป็นต้องกลับมาวางแผนด้านเครดิตเทอม เช่น ระยะเวลาที่สามารถให้ลูกค้าชำระได้ และความสามารถของตัวเองในการรับภาระเงินสดระหว่างรอเงินเข้า 

สิ่งที่เปลี่ยนไปคือเจ๊แมวไม่ได้เป็นแค่ลูกหนี้ของซัพพลายเออร์อีกต่อไป แต่กลายเป็นเจ้าหนี้ของลูกค้าด้วย จุดนี้เองที่ความสมดุลของเครดิตเทอมกลายเป็นเรื่องสำคัญ เพราะเรากำลังอยู่ตรงกลางระหว่างสองขั้ว คือฝั่งที่เราต้องจ่าย กับฝั่งที่เราต้องรอรับเงิน ถ้าเครดิตสองฝั่งไม่สัมพันธ์กัน เช่น ซัพพลายเออร์ให้เครดิตแค่ 7 วัน แต่ลูกค้าใช้เวลา 30 วันกว่าจะจ่าย เท่ากับว่าเจ๊แมวต้องแบกรับช่วงเวลาที่เงินจมหายไปร่วม 3 สัปดาห์เต็ม

ตรงนี้นักการเงินจะเรียกกันว่า ‘วงจรเงินสด’ ซึ่งเป็นการวัดว่าตั้งแต่เงินสดออกจากมือเราไปซื้อของ ใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะไหลกลับเข้ามาอีกครั้ง ยิ่งวงจรยาวเท่าไรก็ยิ่งต้องใช้เงินทุนหมุนเวียนมากเท่านั้น

แต่การวางแผนไม่ได้หมายความว่าเจ๊แมวต้องเป็นฝ่ายแบกทุกอย่างคนเดียว ในโลกของซัพพลายเชนที่ดี เราควรต้องออกแบบความสัมพันธ์ทางการเงินกับคู่ค้าทั้งสองฝั่งให้สมดุลกันได้ เช่น การเจรจาขอเครดิตที่ยืดหยุ่นกับซัพพลายเออร์ พร้อมกับการตั้งเงื่อนไขการเก็บเงินจากลูกค้าให้เหมาะสม เช่น บางรายจ่ายปลายเดือน บางรายจ่ายก่อนจัดส่ง ก็จะช่วยเฉลี่ยกระแสเงินสดให้ไหลเข้าออกอย่างต่อเนื่อง

จุดเปลี่ยนทางการเงิน: เมื่อไม่ได้เป็นแค่ลูกหนี้ แต่กลายเป็นเจ้าหนี้ของลูกค้าด้วย

จากธุรกิจเงินสดวันต่อวัน เจ๊แมว 2.0 เริ่มมีวงจรเงินสดของตัวเอง ต้องคอยบริหารว่าเงินเข้าช้าแค่ไหน เงินออกเร็วแค่ไหน ซึ่งถ้าบริหารไม่ดี ก็อาจถึงจุดที่ชักหน้าไม่ถึงหลังได้ง่ายๆ ไม่ใช่เพราะธุรกิจไม่ดี แต่เพราะสภาพคล่องไม่พอ ในตอนนี้เจ๊แมวอาจจะต้องมองหาถังออกซิเจนสำรอง เช่น แหล่งเงินทุนจากภายนอก ไม่ว่าจะเป็นธนาคารพาณิชย์หรือผู้ให้บริการทางการเงินอื่นๆ ซึ่งแน่นอนว่ามาพร้อมต้นทุน เช่น ดอกเบี้ย และความคาดหวังว่าจะสามารถจ่ายคืนได้ตามกำหนด

อย่างไรก็ตาม การหาเงินกู้ไม่ใช่แค่เพื่อแก้ปัญหาสภาพคล่องระยะสั้น แต่บางครั้งเป็นเพราะอยากขยายกิจการ เช่น เปิดครัวใหม่ เปิดสาขาใหม่ หรือกระจายสินค้าให้เข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น นั่นก็ถือเป็นการลงทุนในซัพพลายเชนเช่นกัน เพราะมันช่วยลดระยะทางระหว่างธุรกิจกับลูกค้า เพิ่มโอกาสทางรายได้

กรณีแบบนี้ ผู้ให้บริการทางการเงินก็มักจะอยากเห็นแผนธุรกิจ ถ้าเป็นเงินหมุนเวียนก็อาจอยากดูความสามารถในการชำระในปัจจุบัน แต่ถ้าเป็นเงินลงทุนเพื่อขยายกิจการ ก็อาจต้องการเห็นภาพใหญ่ในอนาคตว่าเจ๊แมวจะโตไปในทิศทางไหน จุดเปลี่ยนครั้งนี้จึงต้องเริ่มจากบริหารการเงินอย่างรอบด้าน เพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าได้โดยไม่สะดุด

เครื่องมือทางการเงินในแต่ละสเตจของธุรกิจ

เมื่อธุรกิจของเจ๊แมวเริ่มเติบโตขึ้น สิ่งหนึ่งที่ตามมาคือความจำเป็นในการเข้าถึงเงินทุนเพื่อบริหารจัดการธุรกิจให้เดินหน้าต่อไปได้อย่างไม่สะดุด โดยเฉพาะในมิติของซัพพลายเชน

ถ้ามองภาพกว้าง เครื่องมือทางการเงินหลักๆ ที่ใช้ในแต่ละสเตจจะมีอยู่ 2 ประเภทคือ

1. เงินทุนหมุนเวียน: สำหรับใช้จ่ายในกิจกรรมประจำวัน เช่น ซื้อวัตถุดิบ จ่ายค่าคนงาน

2. เงินทุนลงทุน: สำหรับขยายกิจการ เช่น เปิดสาขาใหม่ หรือเพิ่มกำลังการผลิต

เมื่อเจ๊แมวเข้าสู่เฟส 3.0 ที่เริ่มมีความคิดจะนำเข้าวัตถุดิบหรือส่งออกสินค้า ก็จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับเครื่องมือทางการเงินเฉพาะทางมากขึ้น เช่น สินเชื่อเพื่อการนำเข้า-ส่งออก หรือบริการทางการเงินที่ช่วยลดความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน เป็นต้น

แต่ต่อให้มีแผนธุรกิจชัด ธุรกิจดูไปได้ดี แต่เมื่อจะไปขอสินเชื่อ ธนาคารก็มีสิ่งที่ต้องพิจารณาเยอะมาก จึงต้องมีการวิเคราะห์ต่อว่า

• ธุรกิจมีตัวตนชัดเจนหรือไม่
• มีร้าน/มีบัญชีที่แยกส่วนตัวกับธุรกิจหรือไม่
• รายรับ-รายจ่ายที่ผ่านมาเป็นอย่างไร
• วันที่ขายไม่ดีหรือเกิดเหตุไม่คาดฝัน ธุรกิจยังพอประคองได้ไหม
• มีแผนการใช้เงินชัดเจนหรือไม่

หากไม่มีระบบบัญชีหรือไม่มีข้อมูลย้อนหลัง ธนาคารก็จะวิเคราะห์ยาก และอาจคิดดอกเบี้ยสูงขึ้นเพื่อเผื่อความเสี่ยง หรืออาจปฏิเสธไม่ให้สินเชื่อเลยด้วยซ้ำ ซึ่งหากธุรกิจกำลังอยู่ในช่วงที่ลูกค้าขอเครดิตเทอมเพิ่ม แต่เจ๊แมวต้องใช้เงินสดทันที อาจเลือกใช้เครื่องมือ เช่น

• Invoice Financing: นำใบแจ้งหนี้ที่มีอยู่ แต่ยังเก็บเงินไม่ได้ ไปขอสินเชื่อล่วงหน้าได้ ธนาคารจะให้เงินบางส่วน (เช่น 80-90%) ไปใช้ก่อน แล้วเมื่อได้เงินจากลูกหนี้จริงก็ค่อยนำมาจ่ายคืน 
• Factoring: เจ๊แมวขายใบแจ้งหนี้นั้นให้สถาบันการเงินไปเลย แล้วให้เขาไปตามเก็บหนี้แทน จะสะดวกในกรณีที่ไม่อยากตามเงินเองหรือไม่มีทีมเก็บหนี้ 

วิธีการวิเคราะห์ของสถาบันการเงินคือจะจัดกลุ่มลูกค้าเป็นตะกร้าเพื่อประเมินความเสี่ยง ถ้าเจ๊แมวอยู่ในกลุ่มเสี่ยงต่ำ (มีข้อมูลดี มีวินัยการเงิน) ธนาคารก็จะมั่นใจและเสนออัตราดอกเบี้ยต่ำลงได้ ในทางกลับกัน ถ้าข้อมูลไม่ชัดหรือไม่มีหลักฐานที่แสดงถึงความสามารถในการชำระหนี้ อาจถูกจัดอยู่ในตะกร้าเสี่ยงสูง และต้องแบกรับดอกเบี้ยที่แพงกว่า

เช็กลิสต์ 3 รู้: จะรู้ได้อย่างไรว่า ‘พร้อมโต’ หรือยัง?
ในวันที่ธุรกิจเริ่มเป็นรูปเป็นร่าง มีระบบมากขึ้น มีลูกค้าประจำ มีคู่ค้าที่รู้ใจ และเริ่มหมุนเงินจากลูกหนี้เจ้าหนี้ได้คล่องขึ้น คำถามสำคัญที่ตามมาคือ… “ฉันพร้อมจะไปต่อหรือยัง?”

จะรู้ได้อย่างไรว่าเจ๊แมวตอนนี้อยู่ในโหมด ‘เอาตัวรอด’ หรือว่า ‘พร้อมเติบโต’ กำลังจะไปเป็นเจ๊แมว 3.0 หรือควรหยุดไว้เท่านี้ก่อน? เราสามารถพิจารณาอย่างมีเหตุผลด้วยเช็กลิสต์ 3 รู้ ที่ช่วยให้เจ้าของธุรกิจทบทวนตัวเองก่อนตัดสินใจเติบโต

1. รู้ตัวเลข ธุรกิจของเรากำลังดีอยู่จริงๆ หรือแค่ดูเหมือนดี

• รู้หรือไม่ว่าจุดคุ้มทุนของเราคือเท่าไร
• รู้หรือไม่ว่าเงินของเรากำลังจมอยู่ตรงไหน 
• เคยดูงบกำไร-ขาดทุน หรืองบกระแสเงินสดตัวเองบ้างไหม 

2. รู้ระบบ ธุรกิจที่โตได้ต้องไม่ผูกติดกับเจ้าของคนเดียว

• ถ้าเราลางานสัก 7 วัน ธุรกิจจะยังดำเนินต่อได้หรือเปล่า
• ระบบบัญชี แยกเงินส่วนตัวกับเงินธุรกิจชัดเจนหรือไม่
• มีจุดเสี่ยงตรงไหนบ้างในซัพพลายเชน

3. รู้โอกาส ไม่ใช่แค่คิดอยากโต แต่ต้องรู้ว่าโตไปเพื่อใคร

• ลูกค้าใหม่มีอยู่จริงไหม หรือแค่คิดเอาเอง
• การลงทุนครั้งนี้ให้ผลตอบแทนคุ้มค่าหรือไม่?
• รู้หรือไม่ว่าเงินทุนจากแหล่งไหนเหมาะกับตัวเองที่สุด

คำแนะนำทิ้งท้ายสำหรับ SME ที่อยากบริหารซัพพลายเชนให้มีประสิทธิภาพ

สิ่งสำคัญที่สุดในการบริหารซัพพลายเชนคือการมองข้ามตัวธุรกิจของเราไปสู่ ‘ระบบนิเวศ’ ที่เราดำเนินธุรกิจอยู่ด้วยกัน

เพราะในความเป็นจริง การทำให้ธุรกิจของเราดูดีขึ้น เช่น เก็บเงินเร็ว จ่ายเงินช้า ก็อาจทำให้คู่ค้าของเราตึงมือมากขึ้น กลายเป็นเกมแบบ zero-sum ที่มีคนได้ก็ต้องมีคนเสีย ถ้าเรามองแค่ตัวเราเป็นศูนย์กลาง เราอาจรอดคนเดียวในระบบที่เปราะบาง

แต่ถ้าเรามองซัพพลายเชนเป็น ‘ระบบนิเวศร่วม’ ที่ทุกฝ่ายเชื่อมโยงกัน การบริหารจัดการจะเปลี่ยนไป ซึ่งแนวคิดสำคัญคือการสร้างมูลค่าร่วม หรือ Creating Shared Value เรามองลูกค้าและคู่ค้าเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจเรา เวลาจะพัฒนาสินค้าใหม่ หาทางลดต้นทุน หรือคิดไอเดียใหม่ๆ ถ้าเราไปคุยกับคู่ค้า ฟังปัญหา ฟังข้อมูลจากหน้างานจริง ก็อาจได้แนวทางที่ตอบโจทย์ตลาดมากกว่าเดิม และสร้างโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายเติบโตไปพร้อมกัน

ต่อมาคือเรื่องการเงิน หลายคนกลัวการเป็นหนี้ แต่จริงๆ แล้วไม่ใช่หนี้ทุกประเภทที่แย่ เพราะหนี้ที่ไม่จำเป็นคือภาระ แต่หนี้ที่เหมาะสมคือเครื่องมือ เพราะในท้ายที่สุดกระแสเงินสดก็เปรียบได้กับออกซิเจน เราจะเก็บไว้เพื่อประคองตัวให้รอด หรือใช้ให้เต็มที่เพื่อเร่งการเติบโต ขึ้นอยู่กับการวางแผนและการเข้าถึงแหล่งทุนที่เหมาะสม

หากเรารู้จักซัพพลายเชนของตัวเองดีพอ รู้ว่าควรจะเดินหรือควรจะวิ่งเมื่อไร และมีพาร์ตเนอร์ที่เข้าใจเราไปด้วยกัน นั่นคือจุดเริ่มต้นของการเติบโตอย่างยั่งยืน

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน 

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post บริหารกระแสเงินสด: คุมเกมซัพพลายเชนให้มั่นคง appeared first on THE STANDARD.

เจาะลึกซัพพลายเชนไทยเพื่อเข้าใจโครงสร้าง ระบบการเชื่อมโยงของผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และผู้บริโภค ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ พร้อมเปิดมุมมองใหม่สู่โอกาสทางธุรกิจในยุคที่ความท้าทายและความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว The SME Handbook by UOB เอพิโสดที่ 1 ของซีซัน 9 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน แสงชัย ธีรกุลวาณิช ประธานยุทธศาสตร์ สมาพันธ์เอสเอ็มอีไทย มาพูดคุยเพื่อทำความเข้าใจโครงสร้างของซัพพลายเชนในประเทศไทย และชี้ให้เห็นถึงความท้าทายและโอกาสที่ SME ไทยต้องรู้

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน 

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post เจาะลึกซัพพลายเชนไทย เข้าใจโครงสร้างและโอกาส | THE SME HANDBOOK EP.49 appeared first on THE STANDARD.

‘Pathways to sustainability success คู่มือ SME เปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืน’ คู่มือที่จะช่วยธุรกิจ SME เติบโตอย่างแข็งแกร่งด้วยการสร้างสมดุลระหว่างการพัฒนากิจการ ควบคู่ไปกับการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์สร้างความยั่งยืนด้วยการรับผิดชอบต่อสังคมและคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม

THE SME HANDBOOK by UOB ซีซั่นนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี เสนอวิธีการในการสร้างธุรกิจให้เกิดความยั่งยืนอย่างรอบด้าน ตั้งแต่นำเสนอความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับกฏหมาย นโยบายความยั่งยืนในระดับประเทศและระดับโลก, ความเข้าใจเรื่อง Carbon Tax และเครื่องมือทางการเงินต่างๆ ที่สามารถช่วยให้ SME เปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืน รวมถึงตัวอย่างจริงที่ประสบความสำเร็จจากนวัตกรรมและการดำเนินธุรกิจเมื่อนำแนวคิดความยั่งยืนมาปรับใช้ ผ่านมุมมองทั้งนักวิชาการชั้นนำของประเทศ ผู้บริหาร ธนาคารและผู้ประกอบการ SME ไทย

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer 

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Pathways to Sustainability Success คู่มือ SME เปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืน I THE SME HANDBOOK Season 8 EP.0 appeared first on THE STANDARD.

การส่งต่อธุรกิจ SMEs หรือ Family Business ที่ประสบความสำเร็จในรุ่นปัจจุบันไปยังมือของรุ่นถัดไป คีย์เวิร์ดสำคัญคือ Alignment หรือการสื่อสารและสร้างความชัดเจนระหว่างทุกคนในองค์กร ไม่ใช่แค่เฉพาะรุ่นปัจจุบัน แต่เป็นการสร้างความเข้าใจและเป้าหมายที่ตรงกันกับคนทุกรุ่น

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 5 ของซีซั่น 7 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน คุณวีชัชชฎา ยงสุวรรณกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เฟิร์ม จำกัด มาร่วมพูดคุยเกี่ยวกับการเตรียมความพร้อมองค์กร โดยเฉพาะในเรื่องของการสร้างคนและ DNA ขององค์กร รวมทั้งการให้ความสำคัญกับการวางโครงสร้างธุรกิจ

ระหว่างธุรกิจครอบครัวกับองค์กรขนาดใหญ่ มีความแตกต่างในเรื่องของค่านิยมองค์กรอย่างไรบ้าง

สำหรับธุรกิจครอบครัว เราพบว่าค่านิยมหรือคาแรกเตอร์การขับเคลื่อนองค์กรมาจากผู้ก่อตั้งร้อยเปอร์เซ็นต์เลย เพราะลักษณะของผู้สร้างธุรกิจจะเป็นตัวกำหนดขอบเขตให้การขับเคลื่อนองค์กรเป็นไปในแบบฉบับที่เขาเป็น ซึ่งถ้าถามว่ามีความแตกต่างอย่างไรกับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีวัฒนธรรมองค์กรชัดเจน คำตอบคือองค์กรใหญ่จะมีความโปรเฟสชันนัล ขับเคลื่อนด้วยโครงสร้างองค์กร ที่สำคัญคือจะมีภาพชัดเจนว่าไม่มีคนที่เป็นเจ้าของเบอร์หนึ่ง ซีอีโอเป็นเพียงแค่ผู้ขับเคลื่อนองค์กรเท่านั้น ฉะนั้นการสร้างวัฒนธรรมในองค์กรขนาดใหญ่จึงมีคาแรกเตอร์และวิธีการที่แตกต่างจากธุรกิจครอบครัวซึ่งมีผู้ก่อตั้งเป็นตัวเป็นตนอย่างชัดเจน

แต่ทุกธุรกิจในโลกนี้ ก่อนที่จะโตไปเป็นองค์กรขนาดใหญ่ได้ก็ต้องมาจากผู้ก่อตั้งที่เป็นบุคคลธรรมดาทั้งสิ้น โดยเฉพาะในบ้านเราที่ 70-80% ของธุรกิจเป็น SMEs ตรงนี้มันเป็นธรรมชาติที่มีทั้งจุดเด่นและจุดอ่อนในระยะเวลาที่เหมาะสมของการเจริญเติบโต ธุรกิจที่เริ่มสตาร์ตขึ้นมาในแต่ละสเตจของการเติบโตมันมีทั้งจุดเด่นและมีทั้งจุดที่ต้องปรับปรุงไปพร้อมๆ กัน นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมทุกวันนี้การที่เรามองว่าธุรกิจจะมี New S-Curve หรือมีการขยายอะไรต่างๆ ก็อยู่ที่การขับเคลื่อนของผู้บริหารที่จะมีทั้งจุดอ่อนและจุดแข็งเช่นกัน

ที่สำคัญคือถ้าคุณเป็นสตาร์ตอัปที่กำลังอยู่ในช่วงเติบโตสู่ความแข็งแกร่ง จำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะไม่เจอกับ Founder’s Trap คือสมมติธุรกิจของคุณโต ร่ำรวย สินค้าติดตลาด แต่ถ้าคุณติดกับดักความมั่งคั่งนั้น แล้วไม่ปรับโครงสร้างการเติบโตขององค์กรไปสู่สเตจอื่นๆ ที่ใหญ่กว่าเดิม นั่นก็จะเป็นข้อด้อยของตัวผู้บริหารเอง

เราจะสังเกตเพื่อป้องกันไม่ให้เกิด Founder’s Trap ได้อย่างไร

เชื่อว่านักธุรกิจทุกคนเขารู้ตัวอยู่แล้ว แต่การที่จะใช้เครื่องมืออะไรเข้าไปขยับเขยื้อนตัวเองได้นั้น อันดับแรกต้องเป็นเรื่องของมายด์เซ็ต ส่วนใหญ่ผู้ประกอบการที่เริ่มเอ็นจอยความมั่งคั่งและความสำเร็จจะมี 2 แบบ แบบแรกคือมีความสุขกับความสำเร็จแล้วก็ทำเหมือนเดิมต่อไป กับอีกแบบหนึ่งคือเขาจะมีแพสชันสูงมาก ไม่หยุดทำ อยากจะโตขึ้นไปอีกเรื่อยๆ ในมุมนี้ถ้าเรามาโฟกัสกับคนที่อยากโต เวลาอยู่ในสเตจที่จะโตได้ คุณต้องทำโครงสร้างของตัวเองให้ดี บอกเลยว่า SMEs ส่วนใหญ่ 99% ที่ประสบความสำเร็จ หลังบ้านจะไม่ค่อยสวย และเขารู้ตัวเองอยู่แล้วด้วย ดังนั้นถ้าเป็นอะไรที่ต้องเดินเข้าไปสู่วงสังคม หรือเปิดให้คนมาร่วมลงทุนหรือโตไปด้วยกัน จะต้องมีการปัดฝุ่นหลังบ้านครั้งใหญ่เลยทีเดียว

ฉะนั้นโครงสร้างแรกที่ทุกคนควรจะมองสำหรับการขยาย การส่งต่อ หรือการเติบโต ในมุมที่สินค้าเราแข็งแรงแล้ว มีรายรับเข้ามาพอสมควรแล้ว คือต้องกลับมาดูหลังบ้านว่าเรามีโครงสร้างที่แข็งแรง พร้อมสำหรับการขยายไปสู่สเตจอื่นมากน้อยแค่ไหน นี่คือจุดเริ่มต้นที่สำคัญ

ถ้าขยายความเรื่องโครงสร้างในมุมมองของธุรกิจครอบครัว อย่างแรกเลยที่เป็นพื้นฐานสำคัญคือโครงสร้างการบริหารจัดการ ธุรกิจทั่วๆ ไปโดยปกติจะมี 4-5 ด้าน เช่น แผนกเซลส์, มาร์เก็ตติ้ง, บัญชี, ทรัพยากรบุคคล หรือโปรดักชัน ซึ่งนี่คือหลังบ้านทั้งสิ้นที่เราจะต้องทำให้โครงสร้างตรงนี้มันมีความโปรเฟสชันนัล เช่น ถ้าเป็นการเงิน คุณก็ต้องเคลียร์ให้โปร่งใส เป็น Good Governance มีบัญชีเดียว รวมถึงการวางโครงสร้างที่เชื่อมโยงระหว่างแผนกต่างๆ ทำให้มันเชื่อมโยงเป็นแนวทางเดียวกัน (Alignment) การควบคุมต่างๆ เกิดจากลักษณะของแผนกหรือหน่วยงาน ไม่ใช่ให้เถ้าแก่มาสั่งอย่างเดียว

อย่างที่สองคือคุณต้องเช็กตลอดเวลาว่าธุรกิจของตัวเองอยู่ในกระแสหรือเปล่า เป็น Sunrise หรือ Sunset ตรงนี้ต้องคอยเช็กเรื่อยๆ เพราะถ้าไม่ทำ เราอาจจะไปสู่จุดที่เรียกว่า Get Stuck ฉะนั้นการเช็กเทรนด์ของธุรกิจก็จะช่วยทำให้เรามี New S-Curve อยู่ตลอดเวลา

อีกมุมหนึ่งที่ธุรกิจครอบครัวมักจะพูดถึงเรื่องผู้สืบทอด หรือ Successor ถ้าหากยังไม่ได้ปรับโครงสร้างเข้าไปสู่ความเป็นตลาดหลักทรัพย์ ส่วนใหญ่เกือบร้อยทั้งร้อยเขาก็จะมองลูกหลานในครอบครัวเพื่อส่งต่อ ดังนั้นก็ต้องมีการวางแผนเรื่องนี้เอาไว้ล่วงหน้าอย่างชัดเจนและรอบคอบ

การส่งต่อธุรกิจไปพร้อมกับวัฒนธรรมองค์กร ทำอย่างไรให้คนรุ่นต่อไปยังสามารถรักษาความเป็นองค์กรแบบเดิมได้ 

ถ้าพูดในมุมของธุรกิจครอบครัว คำว่าวัฒนธรรมองค์กรมันอาจเป็นภาพที่ยังไม่ชัด แต่ถ้าจะให้แตะก็คงเป็นคำว่า Value คือคุณค่าของธุรกิจครอบครัวนี้ถูกขับเคลื่อนด้วยอะไร เพราะโดยส่วนใหญ่ที่พบจะเป็นลักษณะของการขับเคลื่อนโดยผู้ประกอบการ เช่น องค์กรจะถูกขับเคลื่อนโดยการส่งมอบวัฒนธรรมจากบรรพบุรุษ ถ้าเป็นบริษัทที่อยู่มา 130 ปี เขามักจะมองกลับไปที่บรรพบุรุษเสมอ เช่น อากงสอนมาว่าอย่างไร คุณพ่อมีนิสัยที่ขยันและอดทน ถึงแม้จะรวยแต่ก็ประหยัด มีความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ คือส่วนใหญ่จะถูกขับเคลื่อนด้วยความเป็นสมาชิกครอบครัว และวิธีการสร้างค่านิยมต่างๆ ก็จะมาจากแพสชันของคนคนนั้นที่เรามองเห็นจากสภาพแวดล้อมของสมาชิกในครอบครัวด้วยกันเอง

คราวนี้พอค่านิยมถูกส่งต่อมาแบบนี้ ก็ต้องบอกว่ามันก็มีความยากลำบากเล็กน้อยในมุมของการขับเคลื่อนธุรกิจ SMEs ที่มักจะมีคนสองรุ่นทำงานด้วยกัน ซึ่งมันแยกไม่ขาด แล้วก็คงต้องเป็นแบบนี้ไปเรื่อยๆ เพราะการทำงานในรูปแบบธุรกิจครอบครัว ถ้าคุณยังไม่ได้ผันตัวเองไปสู่ระบบมืออาชีพแบบที่มีผู้บริหารมาอยู่ระดับ C Level แสดงว่าคุณต้องขับเคลื่อนโดยสมาชิกครอบครัวที่มาทำงานร่วมกันใน Top Level เมื่อเป็นแบบนี้ ส่วนใหญ่ที่เห็นก็จะมีคนสองรุ่นมาทำงานด้วยกัน เพราะนี่คือธรรมชาติของการส่งต่อ

แต่พอคนสองรุ่นมาทำงานด้วยกันก็จะมีเรื่องของยุคสมัยที่มีความแตกต่าง แน่นอนว่าคำว่าค่านิยมจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่งมันไม่ควรจะตายตัว และมันก็ใช้ไม่ได้จริงๆ เพราะเมื่อยุคสมัยเปลี่ยน ก็ต้องมีการดีเบตกันระหว่างคนรุ่นเก่ากับรุ่นใหม่ว่าเราควรจะเก็บอันนี้ไว้ไหม หรือเราควรจะทำอะไรใหม่ ฉะนั้นเวลาที่เราเข้าไปให้คำปรึกษาก็จะมีการถกเรื่องนี้เป็นประตูด่านแรกๆ เลย แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นก็ขึ้นอยู่กับคาแรกเตอร์ของแต่ละบ้าน แต่ละสินค้า หรือแต่ละธุรกิจ เขาจะต้องคุยกันเองว่าคาแรกเตอร์ที่เหมาะกับบ้านเขาเป็นอย่างไร

อยากสร้าง Alignment ระหว่างคนสองรุ่น ควรทำอย่างไรเพื่อให้ความสัมพันธ์ยังดี และธุรกิจยังเดินหน้าต่อได้

ไม่ยากเลย คุณแค่ต้องพยายามนำโครงสร้าง Alignment แบบองค์กรใหญ่ๆ เข้ามาใช้ นั่นคือ Seamless Communication การสื่อสารที่ไม่มีจุดสะดุด วันนี้ในองค์กรขนาดใหญ่เขากำลังพยายามทำสิ่งนี้ คือทำให้การสื่อสารมันทะลุกันได้หมด ไม่ว่าจะเป็นระดับแผนก แนวตั้ง หรือแนวนอน

แต่ถ้าพูดถึงธุรกิจครอบครัว ถ้าอยากจะให้คนที่เคยชี้นิ้วสั่งมาสื่อสารการทำงานแบบ Seamless Communication ไปถึงข้างล่างก็ต้องบอกว่าเป็นงานที่ไม่ง่าย แล้วก็ต้องใช้กระบวนการและมายด์เซ็ตที่ต้องเปิดใจ รวมถึงใช้ความต่อเนื่องในการสร้างระบบให้เป็นนิสัย อาจจะเริ่มจากการทำธรรมนูญครอบครัว ที่มันจะเกิดคำว่าสภาครอบครัวขึ้น ซึ่งเปรียบเหมือน Horizontal Level Communication คือเจ้าของและลูกหลานคุยกันเองในสภาครอบครัว แต่อีกวิธีหนึ่งที่อยากแนะนำคือเรื่องของ Executive Board Level คือการดึงพนักงาน ผู้บริหาร หรือหลงจู๊ที่อยู่ในองค์กรขึ้นมาร่วมงาน และทำให้เกิดการสื่อสารที่มีความต่อเนื่องด้วยกัน ทำให้พนักงานได้มีโอกาสมาระดมสมองร่วมกัน และทำให้เกิด Alignment ส่งต่อไปยังกลุ่มที่เป็นคนทำงานจริงๆ

อยากนำคนนอกเข้ามาบริหารธุรกิจครอบครัว ควรทำอย่างไรให้ทุกฝ่ายทำงานร่วมกันอย่างราบรื่น

ก่อนอื่นต้องถอยออกมาหนึ่งสเตปก่อน ปัญหาทุกวันนี้ที่เราเจอกันบ่อยคือทางฝั่งเจ้าของ เพนพอยต์คือเราหามืออาชีพมาทำงานแบบนี้ยากมาก ทุกวันนี้คำว่าโปรเฟสชันนัลจริงๆ ที่จะสามารถขับเคลื่อนและเปลี่ยนองค์กรได้คือพวก Top Level แต่การที่ SMEs จะได้คนนอกที่เป็นมืออาชีพมาทำงาน เต็มที่เท่าที่เห็นส่วนใหญ่เป็นแค่ Middle Level เพราะมืออาชีพที่เก่งๆ การที่จะเดินเข้ามาในองค์กร SMEs เขาต้องคิดหนักนะ คนที่เก่งแล้วจะเดินเข้ามาในองค์กรที่ยังไม่มีโครงสร้างชัดเจน แสดงว่าคนคนนั้นต้องกล้าและมี Turning Point ของชีวิตตัวเองสุดๆ ที่จะยอมเดินลงมาลองสู้สักตั้งกับโครงสร้างที่ไม่คุ้นเคย

ต่อมาคือถ้าหากมีมืออาชีพเข้ามาร่วมงานแล้ว เพนพอยต์อีกอันหนึ่งคือการส่งมอบอำนาจจากเจ้าของเดิมสู่มืออาชีพที่มารับช่วงต่อมันไม่ขาด และสุดท้ายจะกลายเป็นเป้าหมายไม่ชัด มองคนละมุม ทำงานได้ยากขึ้น และผลลัพธ์ที่ดีจะไม่เกิด ดังนั้นตราบใดที่เจ้าของต้องการคนนอกจริงๆ คุณจะต้องปรับมายด์เซ็ตเลยว่าสิ่งที่ตัวเองเคยควบคุมไว้ หรือประสบการณ์ที่มีมา 30-40 ปีแล้วบอกว่ามันถูกต้อง บางทีต้องยอมปล่อยออกไปบ้างเพื่อให้มันเกิดสิ่งใหม่ๆ ที่ไม่ใช่แบบฉบับเดิมๆ 

คำแนะนำสำหรับการส่งต่อสู่คนรุ่นถัดไป ทำอย่างไรให้ยังสามารถสานต่อธุรกิจได้อีกหลายเจเนอเรชัน

การส่งต่อธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นอย่างราบรื่นและยั่งยืนจริงๆ มีสิ่งที่ต้องคำนึงอยู่ 2 ด้าน

หนึ่ง เรื่องของ Alignment การพูดคุยกันให้ทะลุปรุโปร่งของคนทั้งสองรุ่นที่ทำงานร่วมกันหรือเชื่อมต่อกัน รวมไปถึงทุกๆ คนที่คิดว่าตัวเองเป็นเจ้าของร่วมกันในบ้าน ในธุรกิจนี้ ซึ่งการพูดคุยแบบมีโครงสร้างก็หนีไม่พ้นเรื่องของกฎระเบียบ ค่านิยม วิสัยทัศน์ ใครมีหน้าที่ มีสิทธิอะไรในธุรกิจบ้าง สิ่งเหล่านี้มันถูกบรรจุอยู่ในธรรมนูญครอบครัวทั้งสิ้น สมาชิกในครอบครัวควรจะค่อยๆ เริ่มคุยไปทีละข้อก็ได้เพื่อให้การปรับโครงสร้างการทำงานมันเกิดขึ้นจริงๆ บนโต๊ะ ไม่ใช่ใต้โต๊ะ

สอง ถ้าจะอยู่กันแบบยั่งยืน คุณต้องกลับไปดูเรื่องพื้นฐานทั้งหมด นั่นก็คือหลังบ้านของธุรกิจที่เราอธิบายไปแล้วในช่วงต้น เพราะถ้าไม่ปรับ มันจะกลายเป็นเรื่องยากในภายหลัง

Credits 

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post From Generations to Collaborations กลยุทธ์สร้างคนเพื่อส่งต่อ DNA ของธุรกิจ appeared first on THE STANDARD.

หากผู้ประกอบการอยากเปลี่ยนแปลงจากระบบการทำงานแบบดั้งเดิมสู่ความเป็นมืออาชีพอีกระดับ หัวใจคือการตั้งเป้าหมายทำ Transformation องค์กรให้ครอบคลุมในทุกมิติ โดยเฉพาะการทรานส์ฟอร์มผู้นำ บุคคลากร และวัฒนธรรม ฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจ

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์ ผู้ก่อตั้งและประธานบริหาร PACRIM มาเล่าถึงแนวคิดในการทำ Transformation สำหรับธุรกิจ SMEs เพื่อนำไปสู่ความยั่งยืน พร้อมเคสตัวอย่างความสำเร็จ และ Keytakeaways ปรับใช้ได้จริงที่นี่ที่เดียว

PacRim ที่ดำเนินธุรกิจมายาวนานถึง 31 ปี ได้ช่วยเหลือดูแลลูกค้าในด้านใดบ้าง 

PacRim เริ่มต้นจากการเป็น Recruitment Advertising Agency แห่งแรกในประเทศไทย เพราะย้อนกลับไป 30 ปีที่แล้วไม่มีเอเจนซีไหนที่มาช่วย HR ดูแลในเรื่องของ Employee of Choice แล้วมาช่วยปรับให้องค์กรมีเสน่ห์ในการดึงดูดคนดีและคนเก่งมาทำงาน ซึ่งเราก็ทำได้ดีมากมาตลอด จนกระทั่งในปี 97 ที่มีวิกฤตต้มยำกุ้ง ซึ่งบริษัทต่างๆ ก็มีแต่จะลดการจ้างงานคนลง ในปีนั้นเลยต้องคิดว่าเราจะอยู่รอดได้อย่างไร ถ้าหากไม่เริ่มทรานส์ฟอร์มตัวเอง

จากจุดนั้นจึงทำให้เราทรานส์ฟอร์มตัวเองจาก Recruitment Advertising

Agency มาเป็น Leadership Development ซึ่งก็ถือว่าเป็น Training Company ที่ทำให้เราต้องสร้างทีมใหม่และเรียนรู้ทุกอย่างจากศูนย์เลย แต่สิ่งที่เราได้เรียนรู้จากเรื่องนี้คือความไว้วางใจที่เราสร้างไว้กับลูกค้านั้นสำคัญมาก เพราะก่อนหน้านั้นเรามีลูกค้าองค์กรใหญ่ๆ 200-300 คน เมื่อเรามีเซอร์วิสตัวใหม่ ลูกค้าเขาก็ไว้ใจว่าเราจะต้องเอาสิ่งที่ดีที่สุดมาให้เขาอย่างแน่นอน เราก็เลยได้รับโอกาสให้มาทำในสิ่งที่เราอาจจะยังไม่ได้ถนัดมากนัก แต่เพราะว่าเรามีโปรดักต์ที่มีชื่อเสียงระดับโลก มันก็เลยทำให้เราเติบโตขึ้นมาได้อีกครั้ง

มาจนถึงวันนี้ PacRim ทรานส์ฟอร์มอีกรอบหนึ่งจาก Training Company สู่การเป็นพาร์ตเนอร์ให้กับลูกค้าในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคนเพื่อทรานส์ฟอร์มวัฒนธรรมองค์กร เพื่อช่วยเขาสร้างสิ่งที่เราเรียกว่า Break-through Result โดยการเป็น Consulting Partner ให้กับลูกค้านั่นเอง

นิยามของธุรกิจดั้งเดิม (Traditional Business) คืออะไร มีข้อแตกต่างจากธุรกิจที่ทรานส์ฟอร์มแล้วอย่างไรบ้าง

คำว่า Traditional Business คนส่วนใหญ่จะรู้สึกว่ามันเป็นเรื่องเก่าๆ เดิมๆ แต่ส่วนตัวแล้วมีความรู้สึกว่าไม่ใช่ทุกอย่างที่เดิมๆ จะไม่ดีไปทั้งหมด แล้วก็ไม่ใช่ว่าทุกเรื่องที่ใหม่ๆ มันดีไปหมดเช่นกัน แม้ว่าทุกอย่างมันมีสิ่งที่ดีและไม่ดีอยู่รวมกัน แต่อย่างน้อยสิ่งเดิมๆ ก็ถูกพิสูจน์มาแล้วว่ามันทำให้เราประสบความสำเร็จและมีชีวิตรอดมาถึงวันนี้ได้

แต่แน่นอนวันนี้โลกไม่เหมือนเดิม ทุกสิ่งอย่างเปลี่ยนไปเยอะมาก ถ้าเราจะหวังทำแต่เรื่องเดิมๆ เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม หรือแม้กระทั่งทำเท่าเดิมก็คงไม่พออีกต่อไป เชื่อว่านักธุรกิจทุกคนเขาจะรู้อยู่แล้วว่าอะไรคือสิ่งที่ดีที่เขาต้องรักษา แล้วอะไรคือสิ่งที่ยังขาด และเขาต้องหามาเติมเต็ม นั่นหมายความว่าเราต้องกล้าที่จะทำสิ่งใหม่ๆ แล้วก็ต้องมีความกล้าเสี่ยงบ้าง แม้จะมีความไม่มั่นใจ แต่ก็ต้องเปิดใจและกล้าที่จะลอง

4 สัญญาณที่จะช่วยบางบอกว่าธุรกิจถึงเวลาต้องทรานส์ฟอร์ม 

1. Stakeholder เป็นสิ่งแรกที่เรามักจะถามผู้นำก่อนเลยว่าใครคือ Stakeholder หรือลูกค้าขององค์กร เพราะคนกลุ่มนี้ล่ะที่จะเป็นคนกำหนดว่าเราคู่ควรที่จะมีชีวิตอยู่ต่อไปบนโลกใบนี้หรือเปล่า ลูกค้าที่ใช้สินค้าและบริการเขายังพอใจกับเซอร์วิสของเราแค่ไหน ซึ่งสังเกตได้จากสิ่งที่เขาซื้อว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลง รับฟังฟีดแบ็กจากลูกค้าอยู่เสมอ 
2. Employee ซึ่งถือว่าพวกเขาก็เป็นหนึ่งใน Stakeholder เช่นกัน ควรจะตรวจสอบดูว่าวันนี้เขารู้สึกมีส่วนร่วมกับบริษัทแค่ไหน เพราะทุกวันนี้หลายๆ องค์กรก็มีปัญหาเรื่องของ Talent Retention ฉะนั้นถ้าเมื่อไรเราสูญเสียคนกลุ่มนี้ไปมากๆ นี่ก็จะเป็นสัญญาณอีกตัวหนึ่งที่บอกว่าเราต้องเริ่มเปลี่ยนแปลงได้แล้ว 
3. Shareholder วันนี้พวกเขายังมั่นใจกับอนาคตขององค์กรเราแค่ไหน เขายังอยากลงทุนกับบริษัทอยู่หรือเปล่า และเขามีความเชื่อมั่นในศักยภาพของเราแค่ไหน  
4. Social เป็นสัญญาณสำคัญที่เราพบว่าหลายๆ บริษัท โดยเฉพาะ SMEs อาจจะคิดว่าไม่สำคัญ นั่นก็คือ ‘สังคม’ ที่เราทำธุรกิจ คอมมูนิตี้ที่เราอยู่ คนในสังคมเหล่านั้นดีใจแค่ไหนที่มีเราอยู่บนโลกใบนี้ แล้วเวลาที่เกิดปัญหาต่างๆ สังคมจะปกป้องเราเหมือนกัน เพราะโลกในวันนี้ ถ้าธุรกิจไหนที่ทำแล้วสังคมรังเกียจก็อยู่ยาก 

โลกวันนี้ไม่เหมือนเดิม ถ้าเราจะหวังทำแต่เรื่องเดิมๆ เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม หรือแม้กระทั่งทำเท่าเดิม ก็คงไม่พออีกต่อไป 

เมื่อถึงจุดที่ต้องทรานส์ฟอร์ม เราควรต้องเริ่มจากตรงไหน 

คำหนึ่งที่ถูกพูดถึงกันมากในช่วง 3-4 ปีนี้คือ Digital Transformation หลายบริษัทกำลังมุ่งมั่นทำเรื่องนี้อยู่ ซึ่งเราก็พยายามติดตามผลว่าเป็นอย่างไร อะไรคืออุปสรรค หรืออะไรคือความท้าทายที่ทำให้ผลลัพธ์มันไปได้ไม่ดีเท่าที่อยากจะได้ และแน่นอนว่าสุดท้ายมันมาติดขัดอยู่ที่ 2 เรื่องคือ ‘คน’ กับ ‘วัฒนธรรม’ ไม่ว่าจะบริษัทไหน หรืออยู่ในอุตสาหกรรมใด เจอเหมือนกันหมด

ดังนั้นเราต้องเริ่มจากการตีความว่า ‘วัฒนธรรม’ นั้นแปลว่าอะไร PacRim นิยามว่ามันคือพฤติกรรมของคนส่วนใหญ่ในองค์กร เช่น เวลาอยู่ด้วยกันแล้วเป็นอย่างไร ความสัมพันธ์ของคนในองค์กร พวกเขารู้สึกสบายใจที่จะพูดคุยกัน หรือไว้ใจซึ่งกันและกันมากแค่ไหน ภาษาที่ใช้พูดกันเป็น Positive หรือ Negative Energy เหล่านี้คือภาพสะท้อนของวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน

เมื่อเข้าใจคำว่าวัฒนธรรมองค์กรแล้ว แต่คำถามต่อมาคือมันสำคัญอย่างไรกับ Business Direction ขององค์กร ซึ่งต้องบอกว่าทุกวันนี้หลายๆ องค์กรมีเรื่องของวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ชัดเจนอยู่แล้ว แต่ทำไมมันไม่สามารถลงไปสู่ขั้นตอนปฏิบัติได้สักที เหตุผลอาจจะเป็นเพราะวัฒนธรรมที่คุณสร้างเอาไว้มันดีพอไหมที่จะทำให้กลยุทธ์เดินหน้าไปสู่ความสำเร็จนั้น

ซึ่งเท่าที่เคยร่วมงานกับหลายๆ บริษัท ต้องยอมรับว่าหลายๆ ที่ต้องปรับเยอะเลยทีเดียว เพราะบางองค์กรก็อาจจะสร้างวัฒนธรรมที่ไม่ดีโดยไม่ตั้งใจ เช่น ทำงานแบบรอคำสั่ง พูดความจริงไม่ค่อยได้ หรือถ้าทำเกินหน้าที่อาจจะถูกเข้าใจผิดว่าก้าวก่าย สิ่งเหล่านี้เป็นความไม่ตั้งใจที่เกิดขึ้นได้บ่อยในองค์กร ดังนั้นวัฒนธรรมต้องเปลี่ยน และคนที่สร้างแรงกระเพื่อมได้มากที่สุดก็คือ ‘ผู้นำองค์กร’

แล้วผู้นำจะทรานฟอร์มวัฒนธรรมอย่างไร อันดับแรกเราจะถามผู้นำทุกคนก่อนว่าเข้าใจคำว่าวัฒนธรรมตรงกันหรือไม่ เห็นความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรว่าส่งผลกระทบต่อธุรกิจอย่างไร ยิ่งโดยเฉพาะองค์กรที่ใหญ่มากๆ มีหลายสาขา แต่ละที่จะมีวัฒนธรรมที่ไม่เหมือนกัน  เพราะถูกซึมซับจากคนที่เป็นผู้นำในแต่ละพื้นที่ 

ด้วยความที่วัฒนธรรมเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ แต่ถ้าหากเราตีความว่ามันคือพฤติกรรมของคนจะทำให้เราพอจับต้องได้มากขึ้น สามารถทำการสำรวจได้ว่าวันนี้พฤติกรรมไม่พึงประสงค์เหล่านี้เกิดขึ้นหรือไม่ในองค์กรของเรา และอาจจะทำให้คนในองค์กรเห็นว่าถ้าเราต้องการคนกล้าที่จะรับผิด กล้าพูดความจริง มีความมุ่งมั่นจะช่วยเหลือหรือร่วมมือกับคนอื่น ซึ่งสิ่งเหล่านี้คือพฤติกรรมที่เราสามารถสังเกตการณ์ได้

สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องรู้ว่าวัฒนธรรมที่เราต้องการคืออะไร ทำไปเพื่ออะไร สมมติว่าเราจะทรานส์ฟอร์มจาก A ไปสู่ B วัฒนธรรมแบบนั้นจะทำให้ไปถึงตรงนั้นได้ไหม แล้วมาสำรวจว่าวันนี้คนของเราเป็นแบบนั้นหรือยัง จากนั้นค่อยเริ่มกระบวนการของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

อีกอย่างที่สำคัญไม่แพ้กันคือการเตรียมความพร้อมของผู้นำ เพราะต้องเข้าใจว่าไม่ใช่ทุกคนที่ชอบการเปลี่ยนแปลง หลายๆ องค์กรก็ทรานส์ฟอร์มมาหลายรอบจนช้ำไปหมดแล้ว ทำให้ผู้นำวันนี้ก็ต้องมีทักษะที่จะสร้างแรงบันดาลใจและทำให้ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงอีกรอบ

อีกส่วนหนึ่งคือต้องเตรียมเรื่องคน โดยเฉพาะมายด์เซ็ตในการมองความเปลี่ยนแปลง อยากให้เขามีความเชื่อมั่นในตัวเอง มีความรับผิดชอบในสิ่งที่ตัวเองควรจะทำ หัวข้อที่ PacRim ทำกับลูกค้ามากที่สุดก็คือเรื่องของ Proactive Mindset คือเวลาเราเจอการเปลี่ยนแปลงต่างๆ แน่นอนว่าทุกครั้งมันไม่เพอร์เฟกต์ และอาจจะตามมาด้วยอุปสรรคที่คาดไม่ถึง ดังนั้นต้องเตรียมให้คนของเรามองการเปลี่ยนแปลงในทางบวก เช่น เราเห็นโอกาสอะไรในการเติบโต เขาต้องเห็นตรงนั้นก่อน

เวลาเจอปัญหาอะไรก็ตาม ให้ถามตัวเองว่าเราทำส่วนของเราดีที่สุดหรือยัง เราทำอะไรได้อีก ให้มุ่งในสิ่งที่ตัวเองทำได้ก่อน แทนที่จะคิดว่าคนนั้นยังไม่ได้ทำอันนี้ หรือองค์กรยังไม่พร้อม อยากให้ทุกคนคิดว่าภายใต้ข้อจำกัดทั้งหมด วันนี้ทุกคนทำดีที่สุดหรือยัง ทำแค่นี้แล้วองค์กรจะก้าวหน้าไปเยอะเลย นี่คือ Proactive Mindset ที่ตอบสนองกับการทรานส์ฟอร์เมชัน

ทั้งหมดจริงๆ แล้วมันคือหลักการที่ทำให้เราเป็นคนที่มีความยืดหยุ่นและอยู่รอดได้กับทุกสถานการณ์ได้ ซึ่งไม่ว่าจะยุคสมัยไหน หลักการเหล่านี้ไม่เคยเปลี่ยน ดังนั้นถ้าเรามีสิ่งเหล่านี้ ไม่ว่าโลกใบนี้จะเปลี่ยนแปลงยังไง เราจะอยู่ได้ดีกว่าคนอื่นและยังเป็นที่ต้องการอีกด้วย นี่จึงเป็นพื้นฐานที่เราควรจะเตรียมคนในองค์กรเอาไว้ให้พร้อม 

ผู้นำวันนี้ก็ต้องมีทักษะที่จะสร้างแรงบันดาลใจและทำให้ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง 

ช่องว่างระหว่างวัยของผู้นำแต่ละรุ่น มีผลต่อความท้าทายในการส่งต่อหรือการทรานส์ฟอร์มธุรกิจมากน้อยแค่ไหน 

เรื่องของผู้สืบทอดธุรกิจเป็นความกังวลของผู้นำเกือบทุกที่ เพราะการสร้างผู้นำรุ่นต่อไปมันคือ Long-term Thinking ไม่ใช่เรื่องที่จะมาคุยกันภายใน 2-3 ปี แต่ต้องเตรียมตัว 5-10 ปีเป็นอย่างน้อย ปัญหาที่พบบ่อยๆ คือผู้นำส่วนใหญ่จะไปให้ความสำคัญกับเรื่องธุรกิจมากเกินไป แต่ไม่ค่อยให้เวลากับเรื่องของคน ถ้าคุณเป็นนักธุรกิจ ต้องมองว่านี่คือความเสี่ยงของธุรกิจที่สูงมาก เพราะการเป็นผู้นำคือหน้าที่ เราจะต้องรู้สึกว่าสักวันหนึ่งจะสามารถลงจากบัลลังก์ไปได้อย่างสบายใจ เพราะเราสร้างทางเดินไว้เรียบร้อยแล้ว 

สิ่งแรกที่ผู้นำต้องตอบให้ได้คือคุณมองอนาคตองค์กรอย่างไร เพราะผู้นำที่เรากำลังจะสร้างเพื่อให้ไปดูแลพันล้านกับหมื่นล้าน มันคนละเกมกัน ฉะนั้นเวลาเตรียมหาผู้สืบทอดมันไม่ใช่แค่เตรียมคนอย่างเดียว แต่ภาพอนาคตต้องชัดก่อนว่าคุณสมบัติของคนที่จะเข้ามาต้องอยู่เลเวลไหน เราจะไม่มองแค่ปัจจุบัน ภาพของความเป็นผู้นำต้องชัดก่อน แล้วเราค่อยมาชี้ตัวอีกทีว่ามีคนในบ้านที่คุณสมบัติครบหรือยัง แต่ถ้าหากเตรียมการไว้ 5 ปีแล้วเขายังไม่สามารถไปถึงตรงนั้น เราก็ต้องมีโซลูชันอย่างอื่นเพื่อรองรับเอาไว้หลายๆ แผน

สิ่งแรกที่ผู้นำต้องตอบให้ได้คือ คุณมองอนาคตองค์กรอย่างไร 

Key Success ของผู้นำที่สามารถทรานฟอร์มวัฒนธรรมองค์กรให้สำเร็จ 

ปัจจัยหนึ่งที่สำคัญมากๆ ในการทรานส์ฟอร์มองค์กรคือ ‘ผู้นำ’ ซึ่งคนเหล่านี้เขาจะมีคาแรกเตอร์บางอย่างที่แตกต่างจากคนอื่น และทำให้การเปลี่ยนแปลงเดินทางไปสู่ความสำเร็จได้  

• Purposeful มีเป้าหมายในชีวิตชัดเจน ต้องการอะไร อยากจะสร้างอะไรให้กับโลกใบนี้ ไม่จำเป็นต้องให้คนมาบอกว่าต้องเป็นใคร แต่เขาเลือกที่จะเป็นคนๆ นั้นด้วยตัวเอง 
• Passionate มีแพสชันกับสิ่งที่ทำ ไม่ได้มองว่างานเป็นภาระ มีพลังงานดีๆ ในการทำงาน พร้อมเผชิญหน้ากับปัญหาต่างๆ 
• Humble ผู้นำหลายๆ คนเก่งมาก แต่มักจะถ่อมตัวและบอกว่า “รู้ไหม ฉันยังไม่คู่ควรกับตำแหน่งนี้ แต่เขาให้โอกาสฉัน” ทำให้เขารู้สึกไม่อยากจะทำให้คนที่ไว้ใจต้องผิดหวัง เขาจะดีขึ้นกว่านี้ และพยายามพัฒนาตัวเองตลอดเวลา 
• See Big เวลาเจอวิกฤต คนพวกนี้จะมองไม่เหมือนคนอื่น เขาไม่ได้มองแต่ปัญหา แต่พยายามมองภาพใหญ่เพื่อหาด้านบวกหรือโอกาสจากวิกฤตตรงนั้น เพราะทุกๆ ปัญหามีโอกาสซ่อนอยู่เสมอ  
• Seeing มีความคิดและเชื่อมั่นในศักยภาพของคน ลงทุนกับเรื่องของคน ไม่หยุดในการสร้างให้ตัวเองเป็นที่น่าเชื่อถือของ Stakeholder ไม่หยุดที่จะพัฒนาตัวเอง พยายามสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับคนรอบตัว
• Build Culture แม้จะเข้าใจหรือไม่เข้าใจวัฒนธรรม แต่ผู้นำจะทำและวางแผนสร้างสิ่งเหล่านี้ไว้ล่วงหน้า เพื่อช่วยองค์กรได้ทันเวลา เมื่อทมีวิกฤตเข้ามา
• Peace of Mind คนยิ่งอยู่สูง ปัญหายิ่งเยอะ แต่ผู้นำจะต้องมีสติและพลังที่จะเผชิญกับสิ่งเหล่านั้น มีความมั่นคงจากข้างใน มีวุฒิภาวะของความเป็นผู้นำ

Credits 

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post From Tradition to Transformation: เตรียมพร้อมธุรกิจเพื่อก้าวสู่น่านน้ำที่ใหญ่กว่า appeared first on THE STANDARD.

ทำไม SMEs ไทย ซึ่งส่วนมากมีรากฐานการเติบโตมาจากการเป็นธุรกิจครอบครัวหรือธุรกิจส่วนตัว ควรคิดถึงการเติบโต และฝันที่จะก้าวไปสู่การเป็นองค์กร (Corporate) ขนาดกลางและขนาดใหญ่ แล้วอะไรคือ Key Success Factors ที่ SMEs ควรเตรียมตัวเองให้พร้อม

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดแรกของซีซั่น 7 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน ศ.พิเศษ กิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ อดีตประธานกรรมการ บริษัท เบเคอร์ แอนด์ แม็คเค็นซี่ จำกัด มาช่วยฉายภาพให้เห็นถึงความท้าทายของธุรกิจ SMEs ในไทย ซึ่งส่วนมากแล้วเติบโตมาจากธุรกิจครอบครัวหรือธุรกิจส่วนตัว รวมทั้งแชร์แนวทางในการพัฒนาธุรกิจ และกรณีศึกษาจากธุรกิจที่ก้าวต่อไปได้อย่างยั่งยืน

ความท้าทายของการทำธุรกิจครอบครัวในช่วงเวลานี้ 

ถ้าดูจากข้อมูลจะพบว่าธุรกิจครอบครัวมีอยู่กว่า 1 ล้านราย มีการจดทะเบียนเป็นบริษัทประมาณ 3 แสนราย ซึ่งสิ่งที่ท้าทายสำหรับธุรกิจครอบครัวในปัจจุบันคือความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ทั้งในเรื่องเทคโนโลยีดิจิทัล หรือแม้แต่วิกฤตโลกใหม่อย่างโควิด-19 ซึ่งเราไม่เคยคิดว่าจะเจอ และมันก็กระทบธุรกิจครอบครัวอย่างมีนัยสำคัญ อีกทั้งยังมีเรื่องของภูมิศาสตร์การเมืองที่เกิดขึ้น ทั้งรัสเซีย-ยูเครน จีน-อเมริกา โดยเฉพาะอย่างยิ่งคือเศรษฐกิจของจีนที่เชื่อมโยงมาถึงไทย ถ้านักท่องเที่ยวจีนไม่เข้า ธุรกิจบริการของไทยก็กระทบ เพราะพลังที่ขับเคลื่อนธุรกิจ SMEs ไทยส่วนใหญ่จะเป็นภาคบริการ เช่น โรงแรม การท่องเที่ยว

ส่วนภาคอุตสาหกรรมในช่วงหลังๆ ก็มีปัญหาเยอะมาก ไม่ว่าจะเรื่องของกฎกติกาการค้าโลก หรือภาษี ESG ที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อม ซึ่งหลายๆ ธุรกิจครอบครัวของไทยที่ยังมีขนาดเล็กอาจไม่ได้เตรียมพร้อมที่จะรับกับสิ่งที่เกิดขึ้น เพราะวันนี้ SMEs ไทยส่วนใหญ่มักจะแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ฉะนั้นควรต้องเรียนรู้ ปรับตัว หรืออาจจะเป็นการทรานส์ฟอร์ม เปลี่ยนรูปแบบการทำธุรกิจไปเลย

โอกาสหรือจุดเด่นของธุรกิจครอบครัว SMEs ที่ทำให้มีแรงขับเคลื่อนได้มากกว่า เมื่อเทียบกับธุรกิจประเภทอื่น 

แน่นอนว่าธุรกิจครอบครัวดีกว่าธุรกิจอื่นตรงที่มีเจ้าของคนเดียว หรืออาจจะเป็น 2-3 คน ตรงนี้ทำให้สามารถปรับเปลี่ยนธุรกิจได้รวดเร็ว แต่คำถามคือเจ้าของ ผู้บริหาร หรือผู้ถือหุ้นมีความพร้อมแค่ไหนที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ

ทุกวันนี้เราจะเห็นธุรกิจครอบครัวหลายๆ แบรนด์ที่มีพัฒนาการมาอย่างน้อย 20-30 ปี เริ่มมีลูกหลานเข้ามาทรานส์ฟอร์มและดูแลต่อ ซึ่งพวกเขาก็ได้สร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ สร้างแบรนด์ให้เป็นที่รับรู้ ซึ่งตรงนี้ถ้าเจ้าของหรือลูกหลานสามารถนำโนว์ฮาวหรือเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาปรับได้ก็นับว่าเป็นโอกาส เพราะมันสามารถเปลี่ยนง่าย ไม่ต้องไปขอผู้ถือหุ้น ไม่ต้องเข้าประชุม อยากเปลี่ยนก็ทำได้เลย นี่คือโอกาส

แต่ในขณะเดียวกัน ถ้าธุรกิจครอบครัวไม่ยอมเปลี่ยน ไม่ปรับตัว เอาแต่ทำเหมือนเดิมอย่างที่เคยเป็นมาเมื่อหลายสิบปีที่แล้ว เขาก็จะรอดยาก เพราะวันหนึ่งอาจจะมีคู่แข่งหรือบริษัทใหญ่ๆ ไปตั้งอยู่ข้างๆ ฉะนั้นการปรับตัวให้เร็วเพื่อคว้าโอกาสให้ทันเป็นเรื่องสำคัญมาก

ความจริงแล้วธุรกิจครอบครัวไม่จำเป็นต้องใหญ่ แต่สิ่งสำคัญคือต้องมีความชัดเจนในแง่การทำธุรกิจ ต้องทำเรื่องบัญชีการเงินให้ถูกต้อง เสียภาษีให้ถูกต้อง สิ่งเหล่านี้เป็นพื้นฐานที่จะทำให้เราเติบโตได้

ธุรกิจครอบครัวไม่จำเป็นต้องใหญ่ แต่สิ่งสำคัญคือต้องมีความชัดเจน 

Key Success ของธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จ มีอะไรบ้าง

1. เป้าหมาย สมาชิกทุกคนในครอบครัวจะต้องมีเป้าหมายร่วมกันในสิ่งเดียวกัน
2. ผู้ก่อตั้งหรือรุ่นส่งมอบ ที่กำลังปล่อยมือจากธุรกิจเพื่อส่งมอบให้ลูกหลาน จะต้องไม่ทำตัวเป็นจักรพรรดิที่ออกคำสั่ง โลกทุกวันนี้เปลี่ยนแปลงไปเยอะทั้งปัจจัยภายในและภายนอก ถ้าพ่อแม่ไม่ปล่อยวางให้เด็กรุ่นใหม่ทดลองที่จะทำอะไรใหม่ๆ มันก็ไปต่อได้ยาก 
3. สื่อสารกันบ่อยๆ ธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จใหญ่โตในโลกนี้เกิดจากการร่วมมือของคนในครอบครัวที่จะทำธุรกิจร่วมกัน ถ้าครอบครัวไหนเริ่มแตกแยก ทะเลาะกัน เราก็จะเริ่มเห็นความเสื่อมของธุรกิจนั้นทันที หรือธุรกิจครอบครัวเล็กๆ ที่จมหายไปก่อนจะเติบโตได้ ส่วนหนึ่งก็เกิดจากการทะเลาะเบาะแว้งของครอบครัวเช่นกัน 

สิ่งสำคัญที่จะทำให้แต่ละรุ่นสามารถเชื่อมธุรกิจครอบครัวให้ไปต่อได้ ในช่วงของการส่งมอบธุรกิจไปสู่เจเนอเรชันถัดไป 

สิ่งสำคัญคือการเปิดใจที่จะรับความรู้ใหม่ๆ เปิดใจที่จะเปลี่ยนวิธีการทำงานของครอบครัว ซึ่งหลักๆ เป็นเรื่องของการสื่อสารกัน ธุรกิจครอบครัวต้องปรับตัวเร็วและเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ ถ้าทำไม่ได้ก็อาจจะลองหามืออาชีพเข้ามาช่วยแนะนำในเรื่องการวางแผน โครงสร้างทุน การระดมทุน การหาหุ้นส่วน หรือการนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้กับธุรกิจของตนเอง

แต่การจะคัดเลือกมืออาชีพเข้ามาช่วยสานต่อกิจการ ก็ต้องหาคนที่เข้ากันได้ ซึ่งจริงๆ แล้วเราสามารถหาได้จากสังคม จากเพื่อนในกลุ่มธุรกิจ สภาหอการค้า สภาอุตสาหกรรม หรือสถาบันการเงินเขาจะมีเครือข่ายที่ช่วยเราได้เยอะมาก เพราะสถาบันการเงินที่ปล่อยกู้ก็อยากผลักดันให้เราเติบโตเช่นเดียวกัน

ธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จใหญ่โตในโลกนี้ เกิดจากการร่วมมือของคนในครอบครัว

สูตร 6C เพื่อคนทำธุรกิจครอบครัวที่กำลังมองหาโอกาสในโลกที่มีแต่ความท้าทาย 

• Corporate Structure จัดโครงสร้างให้ดี ทำเอกสารกฎหมายให้ครบ เสียภาษีให้ถูกต้อง เพราะโครงสร้างดีมีชัยไปกว่าครึ่ง 
• Compensation กำหนดความเป็นเจ้าของและผลตอบแทนให้ลูกหลานอย่างให้ชัดเจน ทั้งการแบ่งหุ้น เงินเดือน โบนัส เงินปันผล 
• Communication คนในครอบครัวต้องมีการสื่อสารกันบ่อยๆ ทั้งในแง่นโยบายและการทำธุรกิจ
• Conflict Resolution การทำธุรกิจย่อมต้องมีความขัดแย้ง แต่ต้องคุยกันให้รู้เรื่อง ไม่ควรมีการฟ้องร้องเป็นคดีมรดกจนอาจทำให้ธุรกิจล่มสลาย ควรใช้วิธีเจรจาไกล่เกลี่ย ไม่ต้องขึ้นศาล 
• Care Compassion มีความเอื้ออาทรและความกรุณา เป็นครอบครัวเดียวกันต้องยอมให้กันบ้าง เอาใจเขามาใส่ใจเรา 
• Change เพราะความเปลี่ยนแปลงทุกวันนี้เกิดขึ้นเร็วมาก เจ้าของธุรกิจก็ต้องเปลี่ยนแปลงให้เร็ว ทั้งในแง่ของความคิดและการทำงาน 

สิ่งที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ในวันที่รุ่นส่งมอบต้องตัดสินใจว่าจะส่งต่อธุรกิจให้ใคร ระหว่างลูกหลานหรือมืออาชีพ 

ถ้าธุรกิจไม่ได้ใหญ่มาก คนที่ควรจะส่งมอบให้คือลูกหลาน แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นก็ต้องถามความสมัครใจก่อนว่าลูกหลานอยากทำไหม ต้องเริ่มด้วยการสื่อสารกัน ถ้าอยากให้ลูกหลานสืบต่อก็ต้องปล่อยวาง แล้วทำหน้าที่แค่กำกับดูแลอยู่ห่างๆ เพราะถ้าพ่อแม่เผด็จการ สั่งโน่นสั่งนี่ ก็คงไม่มีใครอยากทำ 

แต่ถ้าหากลูกหลานไม่อยากทำ เราสามารถให้มืออาชีพมาช่วยจัดการ แล้วจัดสรรหุ้นให้กับลูกหลานเพื่อสืบทอดธุรกิจต่อ แต่สิ่งสำคัญคือต้องคุยกันให้มากๆ ระหว่างทั้งสองรุ่น ก่อนที่จะเอามืออาชีพเข้ามาจัดการ

ตัวชี้วัดที่บอกว่าธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จคืออะไร 

ตัวชี้วัดความสำเร็จอย่างหนึ่งคือความยั่งยืน ลองสังเกตดูว่าธุรกิจครอบครัวไทยที่มีอายุเกินร้อยปีนั้นมีไม่ถึง 10 บริษัท และในจำนวนนี้ ครึ่งเดียวเป็นเจ้าของเดิม ส่วนที่เหลือถูกเปลี่ยนเจ้าของไปแล้ว เช่น โรงแรมโอเรียนเต็ล หรือเบอร์ลี่ ยุคเกอร์ 

การที่ธุรกิจครอบครัวอยู่มาได้อย่างยั่งยืนจนถึงทุกวันนี้ คุณอาจจะเป็นธุรกิจที่ใหญ่โตอยู่แล้ว หรือเป็นธุรกิจขนาดกลางที่มีคนสานต่อในรุ่น 3 รุ่น 4 และธุรกิจก็ยังสร้างรายได้ให้กับลูกหลานที่ทำต่อ สิ่งนี้นับว่าเป็นความสำเร็จแล้ว

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post From Challenge to opportunity พลิกความท้าทายเป็นโอกาส ฉบับธุรกิจครอบครัว appeared first on THE STANDARD.

‘Roots to Riches: The SME Journey คู่มือสู่ความสำเร็จจากรุ่นสู่รุ่น’ คู่มือช่วยให้ SMEs ขยายธุรกิจที่สร้างด้วยตัวเองสามารถเติบโตต่อได้ พร้อมปูเส้นทางส่งต่อธุรกิจสู่มือผู้บริหารรุ่นต่อไป

THE SME HANDBOOK by UOB ซีซั่นนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี อยากพาผู้นำองค์กร SMEs ทุกท่านร่วมเปิดมุมมองและหาไอเดียในการพัฒนาต่อยอดธุรกิจให้เติบโตไปอีกขึ้น พร้อมกับวางแผนระยะยาวเพื่อส่งมอบธุรกิจให้กับผู้บริหารยุคถัดไป และช่วยให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างยั่งยืน

Credits 

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Roots to Riches: The SME Journey คู่มือสู่ความสำเร็จจากรุ่นสู่รุ่น appeared first on THE STANDARD.

ทุกวันนี้ เรื่องของความยั่งยืนกลายเป็นสิ่งที่แต่ละธุรกิจไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ หากต้องการที่จะสร้างการเติบโตต่อไปในอนาคต แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าการสร้างความยั่งยืนมาพร้อมกับต้นทุนที่ต้องจ่ายเพิ่ม แล้วสำหรับ SMEs ที่อาจไม่ได้มีทรัพยากรเหลือเฟือจะเลือกลงทุนอย่างไรเพื่อให้เกิดความคุ้มค่าและยั่งยืนไปพร้อมกัน

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่หกของซีซั่นนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน พนอจันทร์ จารุรังสีพงศ์ ที่ปรึกษาด้านความยั่งยืนองค์กร และ GRI Certified Sustainability Professional มาช่วยแชร์ประสบการณ์และองค์ความรู้ที่สำคัญสำหรับบริษัทที่ต้องการปั้นธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน

นิยามของ ‘ความยั่งยืน’ คืออะไร

ถ้าพูดในมุมมองส่วนตัว เราจะแบ่งออกเป็น 2 ระดับคือ ความยั่งยืนระดับโลก ซึ่งจะเป็นไปตามนิยามขององค์การสหประชาชาติ เขาบอกว่าความยั่งยืนคือการส่งมอบความสามารถในการใช้ชีวิตของเราในวันนี้ไปสู่เจเนอเรชันถัดไป สู่คนในโลกอนาคต เรากำลังจะส่งมอบสังคมที่ดีหรือทรัพยากรที่เพียงพอเพื่อให้เขาไปใช้ในอนาคตได้เหมือนกับที่เราใช้ นี่คือความยั่งยืนในมุมมองสากล ฉะนั้นธุรกิจต่างๆ หรือภาคเอกชนที่มีการขับเคลื่อนด้านเศรษฐกิจเยอะมากๆ มีการจ้างงาน มีการใช้ทรัพยากร และมีการสร้างมลพิษเยอะมาก ก็จะเป็นส่วนสำคัญในการสร้างความยั่งยืนให้กับโลกใบนี้เพื่อส่งมอบให้คนรุ่นถัดไป 

ต่อมาคือ ความยั่งยืนในระดับองค์กร (Corporate Sustainability) ถ้าถามว่าทำไมองค์กรของคุณถึงต้องยั่งยืน ก็เพราะคุณต้องซัปพอร์ตโลกใบนี้ ทั้งในเรื่องของการจ้างงาน การดูแลทรัพยากรต่างๆ และที่สำคัญที่สุดคือการทำให้ทรัพยากรต่างๆ ยังคงมีอยู่เพื่อคนในรุ่นถัดไปนั่นเอง

การให้คำปรึกษาด้านความยั่งยืน มีบทบาทสำคัญอย่างไรต่อองค์กร

สำหรับที่ปรึกษาด้านความยั่งยืนขององค์กร จริงๆ แล้วมีหลายขนาดและหลายรูปแบบมาก ทั้งบริษัทใหญ่ บริษัทเล็ก บริษัทต่างประเทศ บริษัทโลคัล หรือแบบรายบุคคลก็มี เราจะมีหน้าที่ในการเข้าไปให้คำแนะนำบริษัทที่ต้องการดำเนินงานด้านความยั่งยืนว่าจะต้องทำอย่างไรบ้าง โดยสามารถให้คำแนะนำตั้งแต่องค์กรที่เพิ่งเริ่มต้นไปจนถึงบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เพื่อให้ผู้บริหารและพนักงานเข้าใจว่า ในการที่จะขับเคลื่อนความยั่งยืนในบริษัท เราจะต้องเริ่มต้นที่ไหน และต้องทำอย่างไรบ้าง

แต่การให้คำปรึกษาธุรกิจที่อยากจะเริ่มดำเนินการเรื่องความยั่งยืนก็จะแตกต่างกันไปตามบริบทขององค์กรนั้น ไม่ว่าจะเป็นขนาด อายุ หรือตามข้อบังคับของธุรกิจที่เขาพบเจอมาว่าตนเองจะต้องปรับปรุงด้านไหน ซึ่งข้อนี้เราก็จะเข้าไปช่วยขับเคลื่อนและให้คำแนะนำว่าควรจะต้องทำอย่างไร

ส่วนสิ่งที่เหมือนกันไม่ว่าองค์กรของคุณจะอยู่ในรูปแบบไหน นั่นก็คือเรื่องของกฎหมายหรือกฎระเบียบ เช่น กลต. เขาจะกำหนดให้บริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ต้องเปิดเผยข้อมูลด้านการเงินเป็นรายงานประจำปี แต่ปัจจุบันมันเปลี่ยนสภาพเป็น 56-1 One Report ซึ่งจะมีทั้งงบการเงิน รวมไปถึงการขับเคลื่อนธุรกิจเพื่อความยั่งยืนด้วย ซึ่งจะต้องเปิดเผยผลการดำเนินงานในด้านของสังคมและสิ่งแวดล้อมเพิ่มเติมเข้ามา

ความยั่งยืนคือการส่งมอบความสามารถในการใช้ชีวิตของเราในวันนี้ไปสู่เจเนอเรชันถัดไป สู่คนในโลกอนาคต

โอกาสที่ซ่อนอยู่ของ SMEs ในการเดินหน้าสู่ความยั่งยืน

จริงๆ แล้ว SMEs มีโอกาสที่ดีกว่าบริษัทใหญ่ๆ ด้วยซ้ำ เพราะมีขนาดเล็ก ทำให้ค่อนข้างคล่องตัว ตัดสินใจได้ง่าย ปรับตัวเองได้ง่ายกว่าบริษัทใหญ่ ส่วนในเรื่องของการดำเนินธุรกิจก็มีโอกาสเยอะ เพราะตอนนี้มีการเปลี่ยนแปลงมากมายทั้งในเรื่องของกฎหมายและความสนใจของผู้บริโภค ซึ่งบางทีบริษัทใหญ่ๆ อาจไม่ได้ลงไปทำ ทำให้พอจะมีช่องทาง Niche Market ที่ SMEs สามารถแทรกตัวเข้าไปหาโอกาสทางธุรกิจได้จากตรงนั้น โดยเฉพาะในช่วงที่เศรษฐกิจกำลังเข้าสู่ภาวะถดถอย การสร้างสมดุลจึงสำคัญมาก เพราะต้องคำนึงถึงความอยู่รอดควบคู่ไปกับความยั่งยืนในระยะยาวด้วย ดังนั้นสิ่งสำคัญที่ควรมองคือความยั่งยืนไม่ใช่เรื่องที่จะต้องเลือกทำ มันเป็นเรื่องของมายด์เซ็ตที่เราต้องทำเพื่อความอยู่รอดทั้งระยะสั้นและระยะยาว ฉะนั้นความยั่งยืนไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นเรื่องของกลยุทธ์ และถ้าเราสามารถผนวกความยั่งยืนเข้าไปอยู่ในธุรกิจได้ เราก็จะสามารถอยู่รอดในยุคเศรษฐกิจถดถอยครั้งนี้ได้เช่นกัน

ต่อให้เศรษฐกิจจะถดถอยอย่างไร แต่ทั้งโลกโดนเหมือนกันหมด ขณะเดียวกันความสนใจของผู้บริโภคหรือกฎหมายต่างๆ ไม่ได้เปลี่ยนไป มันยังคงเหมือนเดิม ฉะนั้นถ้าเราจัดการทรัพยากรได้ สามารถจัดการกับเรื่องปัจจุบัน และยังมองไปถึงอนาคตได้ด้วย เมื่อถึงวันหนึ่งที่เศรษฐกิจกลับมาอยู่ที่จุดเดิม เราจะสามารถไปต่อในอนาคตได้ยาวๆ มันเหมือนเป็นการเตรียมความพร้อมในแต่ละด้านเอาไว้ก่อน เราต้องรู้ว่าประเด็นไหนที่สำคัญที่สุดสำหรับธุรกิจนั้นๆ ที่จะทำให้คุณสามารถอยู่รอดได้ นั่นคือสิ่งที่คุณจะต้องทุ่มทรัพยากร วางระบบการจัดการให้ดี อย่ามองแค่ระยะสั้น ให้มองในภาพรวม

ความยั่งยืนไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นเรื่องของกลยุทธ์ต่างหาก

เฟรมเวิร์กสำหรับ SMEs ในการจัดลำดับประเด็นสำคัญเพื่อสร้างความยั่งยืนภายในองค์กร 

การที่เราจะหาประเด็นสำคัญด้านความยั่งยืนของแต่ละธุรกิจ จริงๆ แล้วมันไม่มีอะไรเหมือนกันเลย แต่มันจะมีมาตรฐานบางอย่างอยู่ เช่น GRI (Global Reporting Initiative) ที่บอกว่าอุตสาหกรรมนี้จะมีประเด็นอะไรบ้างที่สำคัญ และเราควรจะโฟกัสอะไรก่อนหลัง ซึ่งเราควรจะต้องมาดูอีกทีว่าอะไรที่เหมาะกับธุรกิจของเรา ประเด็นเหล่านี้จะเป็นเรื่องของ ESG ที่จะช่วยส่งเสริมเรื่องความยั่งยืนของเราและของโลกด้วย โดยมีเช็กลิสต์ดังนี้

1. รู้ว่า Purpose ของธุรกิจคืออะไร เราอยู่ไปเพื่ออะไร มีวิสัยทัศน์อย่างไร และกำลังส่งมอบคุณค่าอะไรให้กับสังคม ข้อนี้สำคัญมากๆ เพราะมันจะทำให้เราแตกต่างจากคู่แข่ง
2. รู้ว่าปัจจัยภายนอกส่งผลกระทบอะไรกับเราบ้าง เช่น เทรนด์ของโลก การเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภค หรือกฎหมายต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป
3. รู้ว่าตัวเราสร้างผลกระทบอะไรต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมภายนอกบ้าง โดยดูจากห่วงโซ่อุปทานของตัวเอง เราสร้างอะไร แล้วเราจะสามารถเพิ่มคุณค่าลงไปในแต่ละห่วงโซ่ได้อย่างไร
4. นำข้อมูลทั้งหมดมาประมวลผล จะทำให้รู้ได้ว่าประเด็นใดที่สำคัญสำหรับธุรกิจเรา ซึ่งสิ่งนี้เรียกว่า Material Topics เสร็จแล้วก็จะเริ่มวางกลยุทธ์จากข้อมูลตรงนี้ว่าควรจัดการอย่างไร ใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง จะลงเงินหรือลงคนเท่าไร เพื่อโฟกัสให้ถูกจุดว่าจะใช้ทรัพยากรอย่างไรให้คุ้มค่ามากที่สุด
   

แต่สำหรับ SMEs บางกลุ่มที่อาจไม่ได้มีทรัพยากรมากพอ คำแนะนำง่ายๆ เลยคือให้เริ่มรับผิดชอบต่อผลกระทบของตัวเองก่อน สิ่งที่น้อยที่สุดที่สามารถทำได้คือการปฏิบัติตามกฎหมาย นี่คือความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม เป็นการเริ่มต้นง่ายๆ จากตัวเราเอง เช่น รับกลุ่มคนพิการเข้ามาทำงาน หรือจ้างงานผู้สูงอายุที่เขาอยากมีรายได้ เป็นต้น เราสามารถสร้างผลกระทบเชิงบวกให้กับสังคมได้ ขณะเดียวกันก็ยังลดผลกระทบเชิงลบที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานของเรา เช่น ถ้ากระบวนการผลิตเรามีขยะเยอะจะจัดการอย่างไร หรือถ้าขายอาหารแล้วมีของเหลือ แทนที่จะทิ้ง เราจะจัดการกับเศษอาหารเหล่านี้อย่างไรได้บ้าง

ขั้นต่อมาคือทำให้มันดีขึ้น เช่น กฎหมายกำหนดให้ปล่อยน้ำเสียได้เท่านี้ แต่เราจะทำให้ดีกว่านั้น โดยเอาน้ำไปรีไซเคิลในกระบวนการให้มากขึ้น ซึ่งจะช่วยให้เราลดค่าน้ำประปาได้อีก ในขณะที่เราก็ช่วยโลกได้มากขึ้นด้วย แต่ส่วนมากคนจะมองความยั่งยืนเฉพาะในมุมของสิ่งแวดล้อม เพราะมันเป็นเรื่องที่วัดง่าย เห็นตัวเลขชัด แต่จริงๆ แล้วมันมีเรื่องของมิติทางสังคมด้วย ก็คือคนภายในองค์กรของเรา ถ้าเราดูแลพนักงานดีๆ พนักงานก็ไม่อยากไปไหน มีใจในการทำงาน มีใจในการให้บริการ ฉะนั้นผลผลิตก็จะดีขึ้น ไม่มีความล่าช้า ลูกค้าพอใจ สุดท้ายแล้วผลกระทบเชิงบวกก็จะกลับมาที่ธุรกิจของเราเช่นเดียวกัน

วัดผลความสำเร็จด้านความยั่งยืนด้วยการตั้งเป้าแบบ SMART Goals

• Specific เป้าหมายต้องชัดเจน 
• Measurable วัดได้จริง
• Achievable มีความเป็นไปได้ สามารถไปถึงได้จริง
• Relevant เกี่ยวข้องกับธุรกิจที่เราทำอยู่
• Time-Bound ต้องมีระยะเวลากำหนดที่ชัดเจนในการติดตามผล เช่น ทุก 3 เดือน, ทุก 6 เดือน หรือทุก 1 ปี

วิธีการที่จะรู้ว่าเราเดินทางมาถึงจุดที่สำเร็จแล้วหรือยัง ต้องย้อนกลับไปที่ Purpose ของเราว่าอยากจะทำอะไร เป้าหมายระยะยาวในอนาคตขององค์กร 5-10 ปีข้างหน้า เราอยากจะไปอยู่ที่จุดไหน แล้วตอนนี้เราเป็นอย่างไร มันมีช่องว่างอะไรที่ต้องทำอีกบ้าง ฉะนั้นเราสามารถตั้งเป้าได้เป็นช่วงๆ ขยับขึ้นไปเรื่อยๆ จนกว่าจะไปถึงจุดสูงสุดที่เราต้องการ วิธีนี้จะทำให้เรารู้สึกมีกำลังใจในการค่อยๆ เดินต่อไปข้างหน้าอย่างมั่นคง

อย่าไปกลัวว่าลงทุนไปแล้วจะเสียเปล่า เพราะถ้าไม่ได้อะไรเลย อย่างน้อยบริษัทของคุณก็ยั่งยืนแน่นอน

กรณีศึกษาขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในการสร้างความยั่งยืน

ขอยกตัวอย่างร้านอาหารที่เขาใหญ่ ชื่อร้าน ‘เป็นลาว’ เขาเริ่มมาจากเพิงเล็กๆ ที่ขายได้วันละ 30 บาท ซึ่งจุดประสงค์เริ่มต้นของการทำร้านนี้ไม่ได้มาจากความต้องการในการทำร้านอาหาร แต่เพราะอยากจะช่วยเหลือลูกน้องเก่าที่สูงอายุ ตกงาน แต่ยังอยากมีรายได้

โดยเจ้าของร้านเขามี Purpose ที่ชัดเจนมากว่าถึงจะเป็นร้านอาหารสำหรับคนตัวเล็ก แต่เป็นคนตัวเล็กที่มี Big Inspiration ไม่ว่าจะเป็นผู้สูงอายุที่ยังมีกำลังอยู่ คนที่ไม่มีโอกาสทางสังคม เขาเอามาทำงานในร้านนี้หมดเลย เมื่อเขาสามารถหารายได้เลี้ยงตัวเองได้ก็จะเกิดความภูมิใจในตัวเอง เด็กๆ ที่อยู่ในละแวกนั้นก็ได้มาทำงานแบ่งเบาภาระพ่อแม่ เป็นต้น

อีกทั้งร้านนี้ก็ยังใช้วัตถุดิบออร์แกนิกจากชาวบ้านในท้องถิ่น และไม่ใส่ผงชูรสเลย ซึ่งตรงนี้คือการควบคุมคุณภาพและมาตรฐานของผลิตภัณฑ์ จนทำให้สามารถขยายร้านไปได้เรื่อยๆ จนถึงวันนี้ผ่านมา 15 ปีแล้ว ร้านนี้มีสาขาอยู่ที่สิงคโปร์ และได้ Michelin Bib Gourmand ถึง 2 ปีซ้อน

สิ่งที่อยากฝากทิ้งท้ายถึงผู้ประกอบการ SMEs

อยากให้กำลังใจ SMEs ทุกคน เพราะเราทราบดีอยู่แล้วว่ากว่าที่คุณจะตั้งตัวและก่อร่างสร้างธุรกิจขึ้นมาได้ อย่างแรกคือต้องมีจิตวิญญาณของผู้ประกอบการอยู่ในตัว มีเลือดนักสู้ และนอกจากที่เรามีทรัพยากรต่างๆ อยู่กับตัวนั้น สิ่งที่ควรจะเพิ่มเติมเข้าไปคือเรื่องของ Sustainability Mindset เพราะความยั่งยืนไม่ใช่เรื่องที่เราเพิ่งมาทำทีหลัง แต่เราสามารถเบลนด์มันเข้าไปในแนวคิด ซึ่งถ้าทำได้ดี มันก็ช่วยส่งเสริมเรา สิ่งดีๆ จะขึ้นกับตัวเราเอง อย่าไปกลัวว่าลงทุนไปแล้วจะเสียเปล่า เพราะถ้าไม่ได้อะไรเลย อย่างน้อยบริษัทของคุณก็ยั่งยืนแน่นอน

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin พฤกษา แซ่เต็ง

Proofreader วรรษมล สิงหโกมล

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Sustainability Framework ปั้นธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน appeared first on THE STANDARD.

Agile หนึ่งในคำที่เราได้ยินกันบ่อยครั้งในโลกของธุรกิจ หากแปลอย่างตรงตัว Agile แปลว่า คล่องแคล่ว ว่องไว แต่หัวใจสำคัญของการทำงานแบบ Agile แท้จริงแล้วคืออะไรกันแน่ 

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ห้าของซีซั่นนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน ดร.วิโรจน์ จิรพัฒนกุล ผู้ร่วมก่อตั้ง Skooldio และอดีต Data Scientist ที่ Facebbok มาร่วมแบ่งปันแนวทางในการทำงานแบบ Agile ให้เหมาะสมกับธุรกิจและใช้งานได้จริง รวมทั้งเล่าประสบการณ์ตรงจากการทำงานกับองค์กรที่ได้ชื่อว่า Agile ที่สุดในโลก

นิยามของคำว่า Agile คืออะไร

คำว่า Agile หากแปลตามดิกชันนารีหมายความว่า มีความคล่องแคล่ว ว่องไว ดังนั้นผลลัพธ์ของการเป็นองค์กรที่ Agile คือสามารถตอบโจทย์และส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าได้รวดเร็ว กุญแจสำคัญของมันคือความคล่องแคล่ว ยืดหยุ่น ฉะนั้นถ้าถอยกลับมาจะพบว่า Agile คือแนวคิดการทำงานที่ว่า ทำอย่างไรให้เรามีความยืดหยุ่น สามารถปรับเปลี่ยนตัวเองตามฟีดแบ็กที่ลูกค้าให้มาได้ตลอดเวลา ซึ่งผลลัพธ์ที่เราคาดหวังคืออยากส่งมอบคุณค่าให้ลูกค้าได้รวดเร็วขึ้น

คำว่า Agile ถูกใช้ครั้งแรกในกลุ่มคนทำงานประเภทไอทีหรือทำซอฟต์แวร์ เพราะงานแบบนี้จะมีการปรับแก้ไปมาอยู่ตลอดเวลาตามผลลัพธ์สุดท้ายที่ลูกค้าอยากได้ ทำให้ระหว่างทางเราอาจจะไม่มีทางรู้ได้เป๊ะๆ ว่าลูกค้าต้องการหน้าตาแบบไหนตั้งแต่ครั้งแรก ฉะนั้นมายด์เซ็ตสำหรับการทำงานแบบ Agile คือเราต้องตั้งโจทย์จากลูกค้าก่อน ในเมื่อต้องการทำให้ลูกค้าแฮปปี้ที่สุด เราควรทำอย่างไรเพื่อให้ไปถึงจุดนั้น ซึ่งจะมีอยู่ 2 เรื่องหลักๆ ดังนี้

1. เน้นรับฟีดแบ็กจากลูกค้าเยอะๆ ทำซ้ำ และปรับเปลี่ยนบ่อย (Iterative) เราพร้อมปรับเปลี่ยนการทำงานของเราตลอดเวลามากน้อยแค่ไหน เปรียบเทียบการซื้อก๋วยเตี๋ยวของคนสองคน คนหนึ่งได้ก๋วยเตี๋ยวมาแล้วไม่ชิม แต่ปรุงทันทีตามความเคยชิน แต่คนที่สองชิมก่อนแล้วค่อยๆ ปรุงไปเรื่อยๆ จนกว่าจะได้รสชาติที่ถูกใจ คำถามคือใครจะได้ก๋วยเตี๋ยวที่อร่อยกว่า แน่นอนว่าต้องเป็นคนที่สอง เพราะเขาค่อยๆ ปรับจนพอใจมากที่สุด

ก๋วยเตี๋ยวทุกชามอาจไม่ได้มีรสชาติเหมือนกันเป๊ะๆ เช่นเดียวกับการทำธุรกิจ วันแรกลูกค้าบอกว่าชอบอันนี้ แต่หากวันใดวันหนึ่งสถานการณ์เปลี่ยน เช่น ลูกค้าอยากเปลี่ยนจากออฟไลน์เป็นออนไลน์ แต่เราปรับตัวตามไม่ได้ ก็ทำให้ไม่สามารถแข่งขันได้ในโลกยุคนี้

2. ปรับวิธีทำงานในองค์กรทั้งภายในและภายนอก (Collaboration) สำหรับองค์กรที่กำลังจะก้าวจากไซซ์ S ไปเป็น M หรือ L ส่วนใหญ่จะเจอปัญหาแนวเดียวกัน คือแต่ก่อนอยากได้อะไรก็เคลียร์ได้ทุกอย่าง เพราะผู้บริหารลงมือทำเองหมดตั้งแต่ต้นจนจบ แต่เมื่อองค์กรเริ่มโตก็ต้องสั่งการไปตามระบบทีละแผนกจนกลายเป็นงานหน่วง คำถามคือเราจะทำอย่างให้ไซโลเหล่านี้หายไป แล้วขยับเขยื้อนให้ได้รวดเร็วแบบเดิม ซึ่งตรงนี้จะเป็นการปรับวิธีการทำงานภายใน

อีกส่วนคือการปรับภายนอก ซึ่งก็คือลูกค้า โดยโจทย์ของการที่เราจะสามารถปรับได้บ่อยๆ คือต้องอยู่ใกล้ชิดลูกค้า ต้องพยายามเข้าไปฟังฟีดแบ็กจากเขาบ่อยๆ คลุกคลีกับเขาเยอะๆ แล้วหลังจากนี้ก็จะมีเรื่องของการสื่อสารต่างๆ ตามมาว่า ควรทำอย่างไรให้คนในองค์กรเข้าใจว่าลูกค้าต้องการอะไร แล้วเดินไปในทิศทางเดียวกัน สุดท้ายก็จะออกมาเป็นรูปแบบการทำงานที่เหมาะสมมากที่สุด

องค์กรที่ Agile คือสามารถตอบโจทย์และส่งมอบคุณค่าให้กับลูกค้าได้รวดเร็ว 

ความท้าทายสำหรับองค์กรที่จำเป็นต้อง Agile เพื่อความอยู่รอดในแง่การดำเนินธุรกิจ

อย่างที่กล่าวตอนต้นว่า Agile มันเป็นแค่แนวคิด เราบอกว่าอยากทำงานให้ดีและเร็ว ทุกคนอยาก Agile แต่บางทีก็ไม่สามารถทำได้ ซึ่งไม่ใช่แค่ SMEs แต่องค์กรใหญ่ๆ หรือแม้กระทั่งบริษัทในตลาดหลักทรัพย์หลายแห่งก็ประสบปัญหานี้เช่นเดียวกัน

ถ้าจะถามว่ามันเกิดจากอะไร อย่างแรกคือต้องถอยกลับมาดูก่อนว่าการทำงานแบบที่เราเรียกกันว่าไซโล แบ่งงานเป็นแผนก จริงๆ แล้วไม่ใช่เรื่องผิด มันก็ถูกต้องในแบบของมัน เพราะการทำเฉพาะสิ่งที่คุณเก่งก็เป็นสิ่งง่ายและรวดเร็ว แต่ปัญหาคือโลกยุคนี้มีความไม่แน่นอนเพิ่มมากขึ้น บางโปรเจกต์เราทำไปครึ่งทางแล้ว แต่ลูกค้าเปลี่ยนแผนกะทันหัน ก็อาจทำให้การส่งต่องานระหว่างแผนกเกิดความผิดพลาดได้ง่าย ซึ่งวิธีที่จะทำให้องค์กร Agile มันไปได้หลายแบบ

วิธีที่ง่ายที่สุดถ้าอยากจะตอบโจทย์ลูกค้าให้เร็ว ผมมักจะชาเลนจ์ให้ SMEs ถามตัวเองดูก่อนว่า ถ้าเราอยากแก้เกมให้ได้เร็วที่สุด คิดว่ามันมีท่าไหนได้บ้าง เพราะถ้าเมื่อไรที่เริ่มถามคำถามนี้กับตัวเองเยอะขึ้น เราจะเริ่มเข้าคอนเซปต์ตามทฤษฎี MVP (Minimum Viable Product) สิ่งที่เล็กที่สุดที่เราได้รับฟีดแบ็กจากลูกค้าคืออะไร มันจะทำให้รู้ว่า เราควรจะไปทางไหนหรือทำอะไรต่อ เพราะถ้าเรามัวแต่คิดก้อนใหญ่ ทำออกมาใหญ่โต แต่ลูกค้าไม่ชอบ เราจะเสียเงินและเวลาไปเยอะมาก

แต่ถ้าธุรกิจเรายังเล็กมากๆ มีพนักงาน 5-10 คน อย่างนี้ไม่น่ามีปัญหา เพราะคุณมีความ Agile อยู่แล้ว ไม่มีอะไรต้องปรับเพิ่ม แต่ก็ต้องดูว่าลูกค้าของเรามีความไม่แน่นอนสูงแค่ไหน เพราะถ้าลูกค้ามีดีมานด์ที่ชัด ใหญ่ เยอะ บางทีเราอาจจะไม่ต้องพยายามยืดหยุ่นขนาดนั้น แค่ก้มหน้าก้มตาทำให้มันมีประสิทธิภาพมากที่สุดอาจจะเป็นวิธีที่ดีกว่าก็ได้ 

ถ้าเราเป็นธุรกิจที่ต้องมีมาตรฐานสูง มีเรื่องของกฎหมายเข้ามาเกี่ยวข้อง โอกาสที่เราจะทดลองท่าง่ายๆ คงจะเป็นไปได้ยาก และอาจจะส่งผลเสียมากกว่าผลดี ซึ่งตรงนี้ก็ต้องชั่งน้ำหนักว่าความยืดหยุ่นที่เราอยากได้เพื่อหาความต้องการของลูกค้าให้เจอ ตอบโจทย์ลูกค้าได้ดีขึ้น บวกกับมาตรฐานที่ต้องยึดมั่นเอาไว้ เราจะบาลานซ์ตรงนี้อย่างไร ผู้ประกอบการต้องวิเคราะห์แผนการทำงานให้เหมาะกับทั้งตัวเอง ลูกค้า และมาตรฐานที่จะต้องทำไปพร้อมกัน

จริงหรือไม่ที่ Agile จะทำให้ธุรกิจอยู่ได้อย่างมั่นคงและยั่งยืนมากขึ้นในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจกำลังถดถอย

ถูกต้องร้อยเปอร์เซนต์ เพราะช่วงหลายปีที่ผ่านมาเรามีตัวอย่างให้เห็นกันชัดๆ แล้ว นั่นก็คือโควิด-19 ซึ่งช่วงวิกฤตนี้มีทั้ง SMEs ที่เติบโตแบบผงาด เพราะเขาเจอโอกาส เจอความต้องการใหม่ของลูกค้า เจอท่าใหม่และเอาตัวรอดได้จนเติบโตดีมาก ในขณะเดียวกันก็มี SMEs หลายๆ แห่งที่เจอวิกฤตแล้วจุกเลย เพราะไม่ปรับเปลี่ยน เคยชินกับการทำแต่แบบเดิม บางทีรู้อยู่ว่าลูกค้าเปลี่ยนแต่ก็เพิกเฉย หรืออาจจะคิดไม่ออกเลยจริงๆ ว่าลูกค้าเปลี่ยนแล้วต้องทำอย่างไรต่อ

กรณีที่ผมได้ยินมาเยอะคือธุรกิจครอบครัว ที่รุ่นลูกมักจะบอกให้พ่อแม่เอาของไปวางขายในแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ช แต่ผู้ใหญ่จะไม่ค่อยเข้าใจว่าทำไมต้องไปแบ่งค่า GP ให้แพลตฟอร์มด้วย ทั้งที่เราก็ขายได้ดีมาตลอด นั่นเพราะผู้ใหญ่เขาไม่เคยรู้ว่าพลังของโปรอย่าง 11.11 มันมากขนาดไหน เพราะฉะนั้นทุกอย่างมันขึ้นอยู่กับว่าคุณปรับเปลี่ยนตัวเองให้ทันต่อสถานการณ์และสิ่งแวดล้อมที่เปลี่ยนแค่ไหน เพราะแพลตฟอร์มใหม่ๆ ที่เข้ามาล้วนแต่เป็นปัจจัยที่สำคัญมากๆ ที่ทำให้เราต้องเริ่มทำงานแบบ Agile มากขึ้น

ต้องบอกว่าจริงๆ แล้วการทำ Agile ไม่มีผิดหรือถูก ผมว่ามันเป็นสเปกตรัม คือธุรกิจบางประเภท เช่น โลจิสติกส์ การที่คุณลงทุนสร้างแวร์เฮาส์ไปแล้วอาจทำให้ไม่สามารถยืดหยุ่นได้เท่าคนอื่นที่เขาไม่มีหน้าร้าน ฉะนั้น Agile ที่สุดที่คุณจะทำได้มันก็อาจจะมีข้อจำกัดประมาณหนึ่ง แต่ถ้าคุณเป็นแม่ค้าออนไลน์ที่แทบไม่มีภาระอะไรผูกติดอยู่ด้วย นั่นจะทำให้คุณพร้อมปรับได้ตลอดเวลา เพราะฉะนั้นสูตร Agile ของแต่ละคนมันไม่เท่ากัน

บางคนถึงขั้นไปลงเรียนคอร์ส Agile มาแล้วกลับมาทำตามขั้นตอน 1 2 3 4 5 ซึ่งผมต้องบอกว่าสิ่งนี้มันย้อนแย้งกับหลักคิดของ Agile ที่บอกว่า ถ้าอยากทำงานให้ดี วิธีการทำงานต้องดี แต่พอเราไปจับทุกอย่างด้วยกระบวนการที่กำหนด โดยที่ยังไม่รู้ด้วยซ้ำว่าตัวเองทำสิ่งนี้ไปเพื่ออะไร อันนี้เรียกว่าอันตรายแล้ว

วิธีที่ถูกคือเราต้องเข้าใจว่าทำสิ่งนี้ไปเพื่ออะไร แล้วหาท่าของตัวเองให้เจอ เช่น ถ้าอยากให้พนักงานแต่ละแผนกทำงานร่วมกันได้ดี คุณก็ต้องทำอย่างไรก็ได้ให้งานที่ทำมันมีความโปร่งใสมากที่สุด รู้ว่าใครกำลังทำอะไรอยู่ เพื่อจะได้มองเห็นว่าปัญหาที่แท้จริงมันอยู่ตรงไหน และต้องแก้ไขอย่างไรให้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากที่สุด

การทำ Agile เราต้องเข้าใจว่าตัวเองทำสิ่งนี้ไปเพื่ออะไร แล้วหาท่าของตัวเองให้เจอ

อะไรคือสิ่งสำคัญที่สุดที่ทำให้ทั้งองค์กรขับเคลื่อนไปในแนวทางของ Agile ได้พร้อมๆ กัน

ในโลกของ Agile การจะทำงานให้เร็วได้นั้น เราต้องให้สิ่งที่เรียกว่า Autonomy หรือการให้อิสระกับคนทำงาน การที่องค์กรจะขยับตัวรวดเร็วได้ มันต้องมีทีมเล็กๆ แบบนี้ เหมือนเป็นการเอาเรือเล็กออกไปก่อน เพราะเรือใหญ่มันขยับช้ากว่า ฉะนั้นแปลว่าเราต้องเชื่อในพลังของเรือเล็ก แต่ปัญหาที่ทำให้ SMEs ส่วนใหญ่ Agile ไม่สำเร็จคือทุกเรื่องต้องให้ผู้บริหารตัดสินใจเท่านั้น ทั้งที่พนักงานอาจจะมีไอเดียดีมากและทำงานได้รวดเร็ว แต่เรื่องกลับค้างอยู่บนโต๊ะผู้บริหาร 3 สัปดาห์ มันก็ไม่ไปไหน ผมคิดว่านี่ล่ะที่เป็นปัญหาว่าสุดท้ายแล้วมันติดที่ตรงไหน ทำไมเราไม่สามารถ Agile ได้สำเร็จสักที 

นอกจากนี้ มายด์เซ็ตของคนทำงานก็สำคัญมาก บางองค์กรมีหัวหน้าที่หัวสมัยใหม่ ให้อิสระทางความคิดกับพนักงานเยอะ แต่กลายเป็นว่าพอเราให้อำนาจเขาเยอะ แต่ไม่ได้ถือธงชัดๆ ว่าจะพาไปทางไหน สุดท้าย Agile ก็จะกลายเป็นกระจัดกระจาย คือเร็วก็จริง แต่สุดท้ายมันไม่ได้ไปในทิศทางที่เราอยากให้ไป ตรงนี้ก็จะเป็นความยากในอีกรูปแบบหนึ่ง

สำหรับผม การ Agile ให้ประสบความสำเร็จ คนที่จะเขามาอยู่ในกระบวนการทำงานจะต้องเข้าใจก่อนว่าเราทำอะไรไปเพื่ออะไร แล้วเปิดใจเพื่อปรับเปลี่ยนตัวเองตามแบบแผนที่ควรจะเป็นมากขึ้น ซึ่งสามารถสรุปสิ่งที่ผู้บริหารควรทำออกเป็นข้อๆ ดังนี้

1. เริ่มให้เล็กเข้าไว้ 
2. โฟกัสที่ Core-Objective ของธุรกิจ เข้าใจลูกค้าเพื่อตอบโจทย์ผลลัพธ์ให้ดีขึ้น
3. ปรับการทำงานภายในองค์กรให้คล่องตัวและง่ายขึ้น 
4. ฟอร์มทีมเล็กๆ ที่พร้อมวิ่งไปกับเรา แล้วค่อยขยายผลไปสู่ทีมอื่นๆ

ในโลกของ Agile การจะทำงานให้เร็วได้ เราต้องให้อิสระกับคนทำงาน

กรณีศึกษาของธุรกิจที่ทำ Agile ประสบความสำเร็จ

ผมเองเคยทำงานกับ Facebook อยากจะเล่าถึงโปรเจกต์หนึ่งที่น่าทึ่งมากคือตอนที่เขาออกฟีเจอร์ Facebook Live โดยในช่วงเริ่มต้นทีมที่สร้างสิ่งนี้ขึ้นมามีแค่ 12 คน และเขาเปิดให้ทดลองใช้ฟีเจอร์นี้เฉพาะ Verified Account ที่ส่วนใหญ่จะเป็นคนดังและอินฟลูเอนเซอร์ต่างๆ และเมื่อปล่อยให้ใช้งานก็เห็นว่ามันมีศักยภาพมากๆ ทำไมเราให้คนไม่กี่คนในโลกใช้ ทั้งๆ ที่ Facebook ตอนนั้นมีผู้ใช้หลักพันล้านคน ทีมนี้จึงยื่นเรื่องบอกหัวหน้าว่าอยากลองให้คนทั่วไปได้ใช้ฟีเจอร์นี้บ้าง ซึ่งในเวลานั้นยังเห็นภาพไม่ชัดเจนนักหรอกว่ามันจะเป็นไปได้จริงหรือ แต่ผู้บริหารก็กล้าที่จะให้ทดลองทำ ด้วยเหตุผลว่าถ้าลองแล้วมันไม่เวิร์กก็แค่หยุด แต่ถ้ามันเวิร์กขึ้นมา เราก็จะได้เจออะไรใหม่ๆ พอปล่อยฟีเจอร์ Facebook Live ปุ๊บก็เป็นอย่างที่พวกเราเห็นกัน คือมีการใช้งานอย่างแพร่หลายทั่วโลก ถ่ายทอดสดรายการทางทีวีก็ทำได้ ซึ่งความสำเร็จครั้งนี้มาจากการที่เรากล้าทดลองให้คนกลุ่มเล็กๆ ขับเคลื่อนอะไรบางอย่างไปด้วยตัวเอง แล้วมันก็ประสบความสำเร็จเสียด้วย 

และสิ่งที่น่าทึ่งกว่านั้นคือตอนจบของเรื่องราวนี้ ในช่วงที่เริ่มปล่อยฟีเจอร์สู่สาธารณะ ตอนนั้น มาร์ก ซักเคอร์เบิร์ก ลางานเพราะภรรยาคลอดลูก แต่เมื่อเขากลับมาทำงานแล้วได้ยินเรื่องราวทั้งหมดก็ขอดูข้อมูลทันที หลังจากนั้นมาร์กก็ถามทีมเชิงตำหนิว่า “ถ้ามันจะประสบความสำเร็จขนาดนี้ พวกคุณรออะไรกันอยู่” และจากทีมงาน 12 คนก็กลายเป็น 100 คนในสัปดาห์ถัดมาทันที มาร์กบอกวิศวกรทุกคนในบริษัทว่าถ้าโปรดักต์ที่คุณทำอยู่ไม่ได้มีแนวโน้มจะเติบโตได้ขนาดนี้ กรุณาลาออกจากทีมเดิมแล้วมาจอยทีมนี้เดี๋ยวนี้ นี่คือตัวอย่างที่ชวนให้ตั้งคำถามว่า “องค์กรของเรามีความยืดหยุ่นมากพอที่จะทำอะไรแบบนี้หรือเปล่า” ซึ่งผมว่ามันน่าจะเกิดขึ้นยากมาก

คำแนะนำสำหรับองค์กรที่กำลังประสบภาวะคอขวด และอยากจะ Agile เพื่อให้องค์กรไปต่อได้

แน่นอนทุกคนล้วนกลัวการเปลี่ยนแปลง เราจะมีวิธีชักจูงอย่างไรให้พนักงานยอมปรับเปลี่ยนตามเรา ผมคิดว่าส่วนนี้จะต้องให้เขาเห็นภาพชัดๆ ว่าเราทำไปเพื่อให้พวกเขาทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น เราไม่ได้ทำเพื่อให้งานเขามันยากขึ้น และถ้าเราพยายามปรับกระบวนการใหม่ การทำงานทุกอย่างจะง่ายขึ้น

จริงๆ มันเคยมีคนที่พูดไปในเชิงปรัชญาเลยว่า ถ้าเรานำเอา Agile มาใช้ได้ดีจริงๆ คนทำงานต้องมีความสุข เพราะเราทำงานง่ายขึ้น ทำงานแล้วเราเห็นถึงความสำเร็จมากขึ้น และเมื่อลูกค้าแฮปปี้ อยากร่วมงานกับเรา เราก็จะทำงานได้อย่างมีความสุขมากขึ้นเช่นกัน

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin พฤกษา แซ่เต็ง

Proofreader วรรษมล สิงหโกมล

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Agile in Action ยืดหยุ่นอย่างไรให้เหมาะกับธุรกิจ appeared first on THE STANDARD.

‘คน’ ถือเป็นหนึ่งในทรัพยากรที่สำคัญของแต่ละธุรกิจ แต่เรื่องการบริหารคนเป็นสิ่งที่หลายองค์กร โดยเฉพาะ SMEs อาจจะไม่ได้ให้ความสำคัญมากนักในช่วงแรก แต่ท้ายที่สุดแล้วทุกองค์กรที่ต้องการจะเติบโตต่อไปอีกระดับ ไม่อาจที่จะละเลยเรื่องคนได้ 

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 4 ของซีซั่นนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน อดิศักดิ์ จันทรประภาเลิศ กรรมการผู้จัดการและพาร์ตเนอร์ บริษัท คินเซนทริค (ประเทศไทย) มาร่วมพูดคุยถึงความสำคัญของการบริหารคน การจัดโครงสร้างองค์กร บทบาทของผู้นำ ผู้ตาม และสไตล์การทำงานที่จะนำพาองค์กรให้ขยายตัวต่อไปได้

โครงสร้างองค์กรและการจัดการบุคลากร สำคัญแค่ไหนสำหรับ SMEs 

ในช่วงเริ่มต้นธุรกิจ ไม่ว่าคุณจะเป็น SMEs ไซซ์ไหนก็ตาม ผมเชื่อว่าทุกบริษัทมักจะมุ่งไปที่ประเด็นว่าจะทำอย่างไรให้ธุรกิจอยู่รอดได้เป็นสำคัญ ทั้งการขับเคลื่อนองค์กรไปสู่ผลลัพธ์ ผลการดำเนินงานของบริษัท ประสิทธิภาพการทำงาน การเงิน รวมไปถึงเรื่องการวัดผล

แต่สิ่งที่จะสังเกตเห็นได้เลยคือพอ SMEs เริ่มเติบโตขึ้นมาถึงระดับหนึ่ง หลายๆ องค์กรจะเริ่มเกิดปัญหาในเรื่องการบริหารจัดการคน หนึ่งในสาเหตุสำคัญอาจเป็นเพราะไม่ได้มีการวางระบบไว้ตั้งแต่แรก และอีกสาเหตุคือตัวบุคคลเอง เนื่องจากมีการเติบโตมาจากองค์กรขนาดเล็ก ฉะนั้นก็เป็นไปได้ว่าพนักงานหนึ่งคนต้องทำหลายๆ บทบาทพร้อมกัน ทำให้อาจมีเรื่องของความไม่ชัดเจนเกิดขึ้น แล้วพอองค์กรเริ่มโต โครงสร้างเริ่มซับซ้อน มีหลายแผนกมากขึ้น แต่การทำงานยังเป็นแบบไซโล ไม่ค่อย Cross Collaboration เท่าที่ควร จนกระทบไปสู่ผลลัพธ์ทางธุรกิจที่เกิดขึ้นตามมา เหล่านี้เป็นปัญหาคลาสสิกกับองค์กรที่เติบโตมาจากไซซ์เล็กและก้าวกระโดดมีรายได้เพิ่มขึ้นหลายเท่าตัวในช่วงเวลาเพียงไม่กี่ปี มีจำนวนบุคลากรเพิ่มขึ้นภายในเวลาที่รวดเร็ว มักจะเจอภาวะเดียวกัน คือเริ่มรู้สึกว่าต้องทำอะไรสักอย่าง ต้องวางระบบการจัดการเกี่ยวกับเรื่องคนแล้ว

ผมได้เห็นจากหลายๆ องค์กร โดยเฉพาะองค์กรที่มีเป้าหมายว่าจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ คือหลังจากผ่านขั้นตอนเรื่องที่ปรึกษาด้านการเงินเรียบร้อย ส่วนใหญ่จะมีคำแนะนำให้เริ่มมองเรื่องการจัดบ้าน ต้องมองหาที่ปรึกษาองค์กรและการจัดการคนในการเข้าไปวางระบบ เหตุผลก็เพราะปัจจุบันนี้เวลาที่นักลงทุนจะเลือกลงทุนในองค์กรใดก็แล้วแต่ เขาจะไม่ได้ดูแค่ผลประกอบการเท่านั้น แต่ดูถึงความยั่งยืนขององค์กรในระยะยาวผ่านนโยบายด้านการดูแลคน เรื่องของการจัดการองค์กร ซึ่งอันนี้จะเป็นหนึ่งในเกณฑ์ที่นักลงทุนเริ่มมองและให้ความสำคัญเวลาที่จะเลือกลงทุนระยะยาวกับองค์กร

Kincentric เคยมีการศึกษาในสหรัฐฯ โดยติดตามข้อมูลของลูกค้าที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ ทั้งรายละเอียดองค์กรและสภาพแวดล้อมด้านต่างๆ เป็นเวลา 5 ปี เพื่อดูว่าองค์กรแบบไหนที่ส่งผลต่อของประสิทธิภาพและความยั่งยืน ซึ่งผลที่ออกมาก็เห็นได้ชัดว่าองค์กรที่มีระดับความผูกพันของพนักงานสูง หรือมีระบบในการดูแลบุคลากรที่ดี จะส่งผลดีในระยะกลางและระยะยาวต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ ซึ่งนี่ก็เป็นหนึ่งในการศึกษาสำคัญที่พบว่าทำไมนักลงทุนจึงเริ่มให้ความสำคัญด้านการดูแลคนในองค์กรด้วย

เมื่อไรที่องค์กรต้องเริ่มจัดการเรื่องคนอย่างจริงจัง

ในโลกก่อนโควิด-19 ผมคิดว่าไม่แปลกที่องค์กรจะเริ่มมาโฟกัสเรื่องคนภายหลัง เพราะอยากจะมั่นคงในเรื่องการเงินก่อน แต่สำหรับโลกหลังโควิด-19 เราอาจจะต้องมองใหม่ เพราะผมเชื่อว่าด้วยไลฟ์สไตล์ของภาคแรงงานที่เป็นเด็กรุ่นใหม่ มายด์เซ็ต ความคิด พฤติกรรม ความคาดหวังของเขาเปลี่ยนไป ในอดีตเราอาจจะบอกว่านายจ้างมีอำนาจในการเลือกพนักงาน แต่วันนี้ทุกอย่างมันกลับกัน ผมคิดว่าพนักงานต่างหากที่เป็นผู้เลือกว่าอยากจะร่วมงานกับองค์กรแบบไหน และแน่นอน องค์กรที่ว่านี้มันจะต้องตอบโจทย์พวกเขาด้วย ฉะนั้นมันอาจจะไม่ใช่ภาพองค์กรที่เน้นแต่เรื่องธุรกิจอย่างเดียว แต่ต้องมีบุคลากรที่เป็นคนเก่ง พร้อมจะร่วมทุกข์ร่วมสุข และผลักดันองค์กรให้ไปถึงเป้าหมาย
 

ผมเชื่อว่าในภาพของ SMEs ที่จะเติบโตและมีความได้เปรียบในการแข่งขันอาจจะต้องเริ่มมองตั้งแต่เรื่องของวัฒนธรรมในการทำงาน เช่น คนยุคใหม่วันนี้กำลังมองหารูปแบบการทำงานแบบ Hybrid Workforce ที่มีความยืดหยุ่นสูง แต่ถ้าองค์กรของคุณยังเป็น Traditional มีรูปแบบการเข้างานที่ตรงเวลา ไม่ยืดหยุ่นต่อไลฟ์สไตล์ของคนทำงานที่เปลี่ยนไป ผมเชื่อว่าคุณจะเจอกับความยากลำบากมากในเรื่องของการรับคนใหม่ๆ เข้ามา รวมถึงในเชิงของการรักษาคนเก่งเอาไว้ด้วย 

ดังนั้นผมคิดว่าเราอาจจะต้องเริ่มจากเรื่องของการทำอย่างไรให้องค์กรของตัวเองมีความพิเศษ และความพิเศษที่ว่านี้มันจะมาจากรูปแบบวิธีการทำงานที่แตกต่าง ซึ่งอันนี้อาจจะต้องไปค้นหากันต่อว่าวิธีการไหนที่เหมาะกับบริบทธุรกิจมากที่สุด 

นอกเหนือจากประเด็นนี้แล้ว ผมคิดว่าคนรุ่นใหม่มองหาองค์กรที่มีวิสัยทัศน์เชื่อมโยงและสอดคล้องกัน อาจจะเป็นการให้ความสำคัญกับสังคม หรือมีอะไรบางอย่างที่เป็นไปในทางเดียวกับเป้าหมายของเขา นอกเหนือจากนี้เขาจะมองหางานที่มีความท้าทาย เพราะเงินอาจจะไม่ใช่ประเด็นสำคัญของคนรุ่นใหม่มากไปกว่าสิ่งที่เขาจะได้เรียนรู้จากองค์กรของคุณ ผมคิดว่าองค์กรที่ทุ่มแต่เรื่องเงินอย่างเดียวก็อาจจะไม่ตอบโจทย์ภาพใหม่ที่เป็นอยู่ในวันนี้ ฉะนั้นเรื่องสำคัญคือผู้นำหรือหัวหน้าที่จะทำให้เขารู้สึกผูกพันหรืออยากจะเรียนรู้แพชชัน คาแรกเตอร์ หรือ Mindset ไปพร้อมกับคนที่เขาฝันอยากจะทำงานด้วย

องค์กรที่มีระดับความผูกพันของพนักงานสูง หรือมีระบบในการดูแลบุคลากรที่ดี จะส่งผลดีในระยะกลางและระยะยาวต่อผลลัพธ์ทางธุรกิจ

สิ่งที่ผู้นำในวันนี้ควรขับเคลื่อนเพื่อให้เกิดความท้าทาย และทำให้องค์กรน่าอยู่ น่าทำงานด้วย 

โจทย์นี้ถือว่าเป็นหัวข้อใหญ่ที่ไม่ใช่เฉพาะระดับโลก แต่รวมถึงในไทยด้วย เรามีเรื่องของ Leadership Developmtnt Training ต่อเนื่องกันมาหลายสิบปี ซึ่งจริงๆ แล้วเป็นการลงทุนที่มหาศาล แต่รูปแบบของการพัฒนาผู้นำในวันนี้เปลี่ยนไปแล้ว จากในอดีตที่เราเน้น Effective Leadership ต้องการผู้นำที่มีประสิทธิภาพ เน้นเรื่องการขับเคลื่อนผลลัพธ์ แต่ในปัจจุบันโดยเฉพาะหลังโควิด-19 ผมคิดว่ามันมีอยู่ 3 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่

1. ผู้นำต้องมี Adaptability มีความสามารถในการปรับตัวที่รวดเร็ว เนื่องจากปัจจุบันสิ่งต่างๆ รอบตัวปรับเปลี่ยนเร็วมาก ไม่ได้เป็นรายเดือนหรือรายปี แต่เป็นรายวัน
2. ผู้นำต้องเป็น People-Centric หรือมีความเป็น Engaging Leadership คือเป็นผู้นำที่สามารถสร้างแรงบันดาลใจ มีขีดความสามารถในการสร้างความผูกพันให้พนักงานได้ มีความเข้าใจในความต้องการของพนักงานว่าแต่ละคนมีความสนใจแตกต่างกันอย่างไร ผมเชื่อว่าโลกในอนาคตจะต้อง Personalize มากขึ้น ไม่ใช่ One size fits all
3. ผู้นำต้องมี Network สามารถเชื่อมโยงและสร้างเครือข่ายต่างๆ เพื่อต่อยอดธุรกิจได้ รวมถึงเรื่องของการดูแลคนด้วย 

คำแนะนำของผมคืออยากให้องค์กรกลับมาทบทวน Competency หรือสมรรถนะที่องค์กรต้องการจริงๆ และอยากเห็นพนักงานทุกคนมีสิ่งนี้ ผมเชื่อว่ารูปแบบการพัฒนาสมรรถนะจะต้องไม่ได้เน้นแค่การพัฒนาแบบทั่วๆ ไป เพราะต้องเข้าใจว่าทุกวันนี้หลายๆ องค์กรก็ค่อนข้างโลภ อยากจะให้พนักงานเป็นได้ทุกอย่างเหมือนซูเปอร์แมน แต่ผมเชื่อว่ามันต้องโฟกัสมากขึ้น ไม่ใช่ Good to have แต่ต้องมาดูว่าอะไรเป็น Must have แล้วลงทุนกับสิ่งเหล่านั้น ฉะนั้นคุณจะต้องโฟกัสมากขึ้น ไม่ใช่กระจัดกระจายไปหมด เพราะสุดท้ายเราคงไม่ได้ต้องการคนเก่งทุกด้าน แต่ต้องการคนที่แมตช์กับธุรกิจในการที่จะเติบโตแล้วก็เก่งขึ้นไปพร้อมกัน ซึ่งจะต้องค้นหาให้เจอ

บริหารคนอย่างไรให้ได้ใจและได้งานด้วย ท่ามกลางความไม่แน่นอนในโลกการทำงานทุกวันนี้

สิ่งนี้เป็นโจทย์ใหญ่เลย ผมเข้าใจว่าหลายองค์กรอาจจะมีวิสัยทัศน์ที่มองจากพื้นฐานของธุรกิจหลักที่ตนเองขับเคลื่อนเป็นสำคัญ จากที่คิดว่าถ้ามีโอกาสโตต่อแล้วจะสร้างการเติบโตอย่างไร ขณะเดียวกันก็เริ่มมองธุรกิจใหม่ที่จะเข้ามาทดแทนด้วย ถ้าองค์กรมีวิสัยทัศน์การมองในลักษณะดังกล่าว ผมเชื่อว่าเรายังสามารถบริหารคน โดยการพัฒนาทักษะ (Upskill) และสร้างทักษะใหม่ๆ (Reskill) เพื่อหมุนให้สอดคล้องไปในธุรกิจที่เกี่ยวข้องได้

แต่ประเด็นนี้จะเกิดค่อนข้างเยอะกับกลุ่มธุรกิจที่มีการเติบโตแบบดั้งเดิมมาสักระยะ แล้วเมื่อวันดีคืนดีมีเทคโนโลยีเข้ามาแทนที่ หรือมาถึงจุดที่องค์กรเริ่มเผชิญกับภาวะถดถอย เริ่มรองรับต้นทุนทางด้านคนไม่ไหว ก็อาจจะมีเรื่องของการลดขนาดองค์กร ซึ่งผมคิดว่าปรากฏการณ์ต่างๆ เหล่านี้มันเป็นเรื่องปกติ เราสามารถดูจากเคสตัวอย่างที่เห็นชัดๆ เลยคือกลุ่มธุรกิจโรงแรม ที่ในช่วงโควิด-19 อาจจะล้มกันไปมากมาย แต่พอดีมานด์หรือความต้องการกลับมาในปีนี้ และคาดหวังว่าปีหน้าดีมานด์จะยิ่งสูงขึ้นอีก กลายเป็น ณ วันนี้กลุ่มโรงแรมเริ่มบริการลูกค้าไม่ทัน ในขณะที่พนักงานก็ใหม่แทบทั้งหมด การพัฒนาจึงไม่รวดเร็วเพียงพอที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่เกิดขึ้นได้ ผมคิดว่านี่เป็นหนึ่งในโจทย์ที่ SMEs ต้องพยายามอย่าปล่อยให้ตัวเองอยู่ในธุรกิจที่คุ้นเคยอย่างเดียว อาจจะต้องมองถึงภาพของธุรกิจใหม่ ธุรกิจทดแทน ธุรกิจเกี่ยวข้อง หรือธุรกิจเกื้อหนุนที่จะสามารถขยับขยายได้ด้วย เพื่อที่จะเคลื่อนย้ายทรัพยากรของเราได้อย่างเต็มที่ในช่วงเวลาที่ธุรกิจของเราอาจจะไม่เป็นไปตามเป้า

ในอดีตนายจ้างมีอำนาจในการเลือกพนักงาน แต่วันนี้พนักงานต่างหากที่เป็นผู้เลือกว่าอยากจะร่วมงานกับองค์กรแบบไหน

วิธีรับมือกับ Generation Gap ปัญหาใหญ่ที่เกือบทุกองค์กรต้องเจอ 

ตอนนี้ตลาดแรงงานกำลังถูกปรับเปลี่ยน ซึ่งจะเร็วมากหรือน้อยแค่ไหนขึ้นอยู่กับสัดส่วนของบุคลากรในแต่ละเจเนอเรชัน สิ่งที่เราพบคือถ้าองค์กรมีกระบวนการจัดการและดูแลความหลากหลายที่ดี เราพบว่าองค์กรนั้นจะสามารถขับเคลื่อนเรื่องของความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม ใช้ประโยชน์จากความหลากหลายของบุคลากรเพื่อสร้างคุณค่าต่างๆ ให้องค์กรได้อย่างมาก

แต่สิ่งที่เกิดขึ้นตอนนี้ เราจะเห็นว่ามันมีช่องว่างในเรื่องการทำงาน การรับฟัง หรือความไม่เข้าใจระหว่างพนักงานแต่ละกลุ่ม ซึ่งจากการสำรวจเราจะพบค่อนข้างเยอะว่ากลุ่มพนักงานรุ่นใหม่ โดยเฉพาะ Millennials และ Gen Z จะมีความผูกพันกับองค์กรน้อยกว่ารุ่นพี่ที่เป็น Gen Y, Gen X หรือ Baby Boomers ฉะนั้นกุญแจสำคัญผมคิดว่าต้องกลับมาที่เรื่องของการดูแลพนักงาน คืออาจจะไม่ได้เป็นแบบ One size fits all แต่จะ Personalize มากขึ้น และผมคิดว่าโจทย์นี้องค์กรขนาดใหญ่มีความท้าทายมากกว่า SMEs ด้วยความที่ต้องดูแลทุกคนอย่างเป็นธรรม ต้องมีระบบที่เหมือนกันด้วย ไม่เหมือนกับองค์กรขนาดกลางและขนาดเล็กที่มีความยืดหยุ่นมากกว่า

นอกจากนี้ผมคิดว่าพอธุรกิจเริ่มโตมากขึ้น ผู้นำจะต้องเริ่มมองเรื่องการดึงบุคลากรที่เป็นมืออาชีพเข้ามาช่วยเรื่องบริหารจัดการมากขึ้น เพื่อให้ระบบมีความเป็นมาตรฐาน และที่สำคัญคือต้องเปิดโอกาสที่จะรับฟังพนักงานมากขึ้น มี Empowerment กระจายอำนาจในการตัดสินใจ โดยมีกลไกให้เรายังสามารถติดตามได้อย่างห่างๆ รวมไปถึงเรื่องของวัฒนธรรมในการทำงานที่อาจจะต้องปรับรูปแบบให้เดินหน้าไปสู่ภาพที่เป็นมืออาชีพมากขึ้น

การบริหารจัดการพนักงานในวันนี้จะไม่ได้เป็นแบบ One size fits all แต่จะ Personalize มากขึ้น

การสร้างสมดุลระหว่างหัวหน้าและพนักงานในยุคของ Remote Work ที่เต็มไปด้วยความยืดหยุ่น 

ด้วยยุคสมัยที่เปลี่ยนไป ผมเชื่อว่าพนักงานเขาต้องการเวลาส่วนตัวบ้าง ฉะนั้นทางองค์กรอาจจะต้องเริ่มกลับมาทบทวนเรื่องของ Staff Policy โดยเฉพาะในเรื่องแนวทางการมอบหมายและติดตามงาน ผมจะแนะนำเรื่องการจัดลำดับความสำคัญว่าอะไรคือความจำเป็นเร่งด่วน แต่ที่มากกว่านั้นคือความสอดคล้องของหัวหน้างานแต่ละคน ทุกคนมีแนวปฏิบัติที่เหมือนกันหรือเปล่า เพราะถ้าไม่เหมือนก็จะเกิดเป็นความไม่เท่าเทียมอีกว่าทำไมแผนกนั้นไม่เห็นติดตามแบบนี้เลย ตรงนี้ผมคิดว่าต้องเริ่มจากการหาตรงกลางร่วมกัน อาจจะมีการเวิร์กช็อปกับผู้บริหารระดับหัวหน้างานด้วยกัน แล้ววางกฎเกณฑ์กติการ่วมกันว่าเราจะดูแลอย่างไร หรือถ้าจะต้องติดต่อพนักงานในช่วงวันหยุด วันลา จะต้องเป็นกรณีแบบไหน เพื่อให้มีความเสมอภาคและเท่าเทียมในเชิงของนโยบายเดียวกัน ตรงนี้ก็จะช่วยลดความรู้สึกความรู้สึกเชิงลบระหว่างหัวหน้ากับพนักงานได้

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน
Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin พฤกษา แซ่เต็ง
Proofreader วรรษมล สิงหโกมล
THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post People Management บริหารคน วางฐานการเติบโต appeared first on THE STANDARD.

หลายครั้งการต่อยอดธุรกิจให้เติบโตได้มากขึ้นต้องอาศัย ‘พันธมิตรทางธุรกิจ’ เพื่อนำจุดแข็งของแต่ละฝ่ายมาผสมผสานและสร้างการเติบโตให้ได้มากกว่าแค่ 1 + 1 = 2 ในยุคสมัยแห่งความซับซ้อนทางธุรกิจ

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 3 ของซีซั่นนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน วรทย์ ลีฬหาชีวะ Head of Consulting ของ Bluebik มาร่วมแบ่งปันแนวทางในการหาพาร์ทเนอร์ทางธุรกิจให้เกิดเป็นสถานการณ์ Win – Win สำหรับทุกฝ่าย

การหาพาร์ตเนอร์ยังสำคัญและจำเป็นแค่ไหนในช่วงเศรษฐกิจถดถอยแบบนี้ 

ถ้าพูดถึงก่อนหน้านี้ สังเกตว่าเราจะเห็นการพาร์ตเนอร์ชิปค่อนข้างเยอะ แต่ในทุกวันนี้ที่เริ่มเข้าสู่ช่วงเศรษฐกิจถดถอยแล้ว ในมุมมองของผมคิดว่าการมีพาร์ตเนอร์มีความสำคัญมากขึ้นกว่าเดิมอีก เพราะความเปราะบางของธุรกิจจะมีมากขึ้น เราไม่แน่ใจด้วยซ้ำว่าโควิด-19 จะกลับมาอีกรึเปล่า เพราะฉะนั้นความยืดหยุ่นในการเปลี่ยนแปลงตามสภาพแวดล้อมที่เริ่มไม่แน่นอนมากขึ้นก็จะเริ่มเป็นปัญหา เราอาจจะเปราะบางมากขึ้น ต้องหาตัวช่วยมากขึ้น

แต่ละธุรกิจก็จะมี Core Competency ของตัวเองอยู่แล้ว ดังนั้นการที่ธุรกิจต้องเริ่มหาพาร์ตเนอร์ เป็นเพราะเขากำลังมองหาสิ่งที่เป็นจุดอ่อนซึ่งเขาอาจจะทำได้ไม่ดี ทีนี้ในการจะเติบโตต่อไปหรืออยู่รอดท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เราก็ต้องพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงด้วยเช่นกัน ฉะนั้นต้องมองหาสิ่งที่จะมาช่วยให้เราสามารถเปลี่ยนได้ทัน นั่นคือพาร์ตเนอร์ที่จะมาเติมเต็มสิ่งที่เรายังขาด เพราะเขาก็อาจมีคนที่เก่งในด้านนั้นๆ เข้ามาช่วยทำให้ธุรกิจดีขึ้นได้ 

นิยามของพาร์ตเนอร์มีหลายรูปแบบมาก แต่ผมจะแบ่งเป็น 4 กลุ่มใหญ่ๆ ให้เห็นภาพชัดมากขึ้น ดังนี้

1. Ecosystem Partnership เป็นรูปแบบการพาร์ตเนอร์ภายในระบบนิเวศ ซึ่งโมเดลที่เห็นได้ชัดคือพวก Affiliate คล้ายๆ นายหน้า เป็นการฝากขายแล้วแชร์ผลกำไรกัน นอกจากนี้ยังเป็นการขยายฐานลูกค้าของเราได้ด้วย คือเอาลูกค้าของเรากับของเขามาผสมกันเพื่อเพิ่มคุณค่าให้ระบบนิเวศมากขึ้น สามารถขยายโอกาสของธุรกิจได้มากขึ้น

2. Co-Branding หรือ Collaboration เป็นการแชร์ฐานลูกค้าร่วมกันโดยไม่จำเป็นว่าทั้งสองธุรกิจจะต้องมีสินค้าประเภทเดียวกัน อาจจะเป็นแบรนด์อาหารกับแบรนด์แฟชั่นก็ได้ วิธีนี้จะทำให้ลูกค้าของอีกกลุ่มธุรกิจเริ่มหันมาสนใจสินค้าของเรา เป็นเหมือนการนำเอาความน่าเชื่อถือของทั้งสองแบรนด์มารวมกัน แล้วต่อยอดความเชื่อมั่นให้กับกลุ่มลูกค้ามากขึ้น

3. Joint Venture คือการเปิดบริษัทร่วมทุน โดยอาจจะเกิดจากการรวมตัวกันของ 2-3 บริษัทหรือมากกว่านั้นก็ได้ พาร์ตเนอร์จะต้องมีการลงทุนร่วมกันเพื่อจัดตั้งสิ่งใหม่ขึ้นมาและขับเคลื่อนธุรกิจไปในทิศทางเดียวกัน เป้าหมายเดียวกัน ซึ่งตอนนี้เราก็จะเริ่มเห็นการ Joint Venture เกิดขึ้นเยอะมากขึ้นในธุรกิจที่มีขนาดใหญ่ หรือแม้กระทั่งธุรกิจขนาดกลางค่อนใหญ่ก็เช่นกัน 

4. Equity Partner เป็นรูปแบบที่มีข้อผูกพันค่อนข้างสูงมาก คือจะเป็นการเข้ามาซื้อหุ้นของบริษัท แล้วคนที่ซื้อหุ้นก็จะเข้ามาพร้อมกับทรัพยากร เครือข่ายต่างๆ เงินทุน รวมไปถึงโนว์ฮาวต่างๆ เข้ามาช่วยในบริษัท แต่สิ่งที่ต้องคำนึงคือการขายหุ้นออกไปก็อาจจะทำให้เจ้าของธุรกิจสูญเสียอำนาจในบริษัทตัวเองไปบางส่วน ซึ่งตรงนี้ถือเป็นข้อสำคัญที่ต้องคิดให้ดีว่าเรายอมไหมที่จะเสียสละตรงนี้แล้วเปิดโอกาสใหม่ๆ ให้บริษัทยังคงเติบโตในตลาดต่อได้

แต่เพราะว่าแต่ละองค์กรอาจจะมีความท้าทายที่ไม่เหมือนกัน บางคนอาจจะมองว่าผลิตภัณฑ์ของตัวเองดีมากเลย แต่ทำไมถึงขายไม่ออกสักที หรือมีช่องทางเข้าถึงลูกค้ามากมาย แต่ทำไมถึงขายไม่ค่อยออก มันแปลว่าธุรกิจเหล่านี้อาจจะมี Core Competency ไม่เหมือนกัน แต่ถ้าเราเอาสองธุรกิจที่มีความเชี่ยวชาญไม่เหมือนกันมารวมกัน คนหนึ่งมีผลิตภัณฑ์ดีมาก ส่วนอีกคนมีช่องทางการขายดีมาก ทำมาร์เก็ตติ้งเก่ง ถ้าเอามารวมกัน แปลว่าธุรกิจที่มีของดีจะสามารถส่งมอบคุณค่าเหล่านั้นไปสื่อสารให้กับกลุ่มลูกค้าจำนวนมากได้ ส่วนกลุ่มที่เก่งในเรื่องช่องทางการสื่อสารก็มีสินค้าดีๆ เข้ามาอยู่ในมือ ตรงนี้ก็จะเป็นการช่วยเหลือกันในรูปแบบที่ค่อนข้างมีอิมแพ็ก

ในการจะอยู่รอดท่ามกลางสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เราต้องพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงด้วยเช่นกัน

General Partnership กับ Strategic Partnership เหมือนหรือต่างกันอย่างไร และการจะเลือกรูปแบบพาร์ตเนอร์ขึ้นอยู่กับอะไรบ้าง

สำหรับคำนิยามของทั้งสองรูปแบบ ผมคิดว่าแต่ละคนอาจจะให้นิยามไม่เหมือนกัน แต่สำหรับตัวผมเอง พาร์ตเนอร์ธรรมดา (General Partnership) จะเป็นโมเดลในการช่วยกันขาย แชร์รายได้กัน แต่ถ้าเริ่มเข้าไปสู่คำว่า Strategic Partnership อาจจะไม่ได้เป็นแค่การแชร์เรื่องการ Upsize ธุรกิจแล้ว แต่จะต้องแชร์เรื่อง Downsize ด้วย นั่นแปลว่าทั้งคู่ต้องมีข้อผูกพันที่มากกว่าแค่พาร์ตเนอร์ธรรมดา เพราะกิจการต่างๆ ที่ทำร่วมกันมันจะถูกขับเคลื่อนด้วยกลยุทธ์มากขึ้น

ซึ่งการเลือกรูปแบบพาร์ตเนอร์นั้น สิ่งแรกที่สำคัญคือต้องดูก่อนว่า เป้าหมาย ของทั้งคู่ตรงกันไหม ทั้งในเรื่องมุมมองต่อธุรกิจ วัฒนธรรมองค์กร การบริหารจัดการกับคู่ค้า เรื่องนี้เป็นสิ่งที่สำคัญมาก ต้องคุยกันให้รู้เรื่องก่อนว่าเรากับพาร์ตเนอร์เข้ากันได้มากน้อยแค่ไหน

ส่วนที่สองคือหลังจากมีการพูดคุยกันแล้ว เรื่องของ การทำงานร่วมกัน (Synergy) ต้องสามารถไปด้วยกันได้ ถ้าไปด้วยกันได้ดี มีรายได้เข้ามาก แล้วอยากจะโตไปมากกว่านี้ เรามองอนาคตไปในทิศทางเดียวกันหรือเปล่า เพราะฉะนั้นข้อตกลงเหล่านี้เราต้องคุยกันก่อนเลยว่าถ้ามันประสบความสำเร็จ เราอยากจะต่อยอดไปในทิศทางไหน ภาพความชัดเจนในเป้าหมายต้องเคลียร์กันให้ชัดตั้งแต่แรก

เรื่องที่สามคือ บุคคล เป็นเหมือนการคุยกันในฐานะคนคนหนึ่ง เรามีความเข้ากันได้มากน้อยแค่ไหน เพราะสุดท้ายแล้วการทำธุรกิจด้วยกันมันไม่ใช่แค่เรื่องของเงินทองอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องความเข้ากันได้ของคนสองคนที่เป็นเจ้าของธุรกิจด้วย ซึ่งมันก็จะถูกถ่ายทอดลงมาสู่วัฒนธรรมองค์กรด้วยเหมือนกัน

คำแนะนำสำหรับ SMEs ถ้าอยากหาพาร์ตเนอร์ที่เหมาะสมกับตัวเอง ต้องทำอย่างไร นอกจาก 3 เรื่องหลักที่บอกไปก่อนหน้านี้ ไม่ว่าจะเป็น เป้าหมาย การทำงานร่วมกัน และบุคคล เมื่อผ่านขั้นตอนเหล่านั้นมาแล้ว แน่นอนว่าก็ต้องมีการคัดกรองอีกหลายด่าน ซึ่งปัจจุบันนี้มีหน่วยงานมากมายในประเทศไทยที่สามารถช่วยเหลือในเรื่องเหล่านี้ได้

ธนาคารก็ถือเป็นหนึ่งในกลไกสำคัญเช่นกัน ในช่วงหลังๆ เราจะเริ่มเห็นรูปแบบการทำงานของธนาคารที่ปรับรูปแบบไปในทางของ Non-financial มากขึ้นในการสร้างระบบนิเวศของผู้ประกอบการ เขาก็จะมีกิจกรรมต่างๆ ที่นำผู้ประกอบการมาเจอกัน มาทำความรู้จักกัน แล้วติดตามดูว่าจะสามารถสร้างพาร์ตเนอร์ชิปต่อได้ไหม โดยตัวธนาคารเองจะเป็นเหมือนกาวที่คอยเชื่อมธุรกิจต่างๆ เข้าด้วยกัน โดยที่ผู้ประกอบการเหล่านั้นจะถูกคัดสรรมาประมาณหนึ่งว่าอยู่ในระบบนิเวศใกล้ๆ กัน ถ้าสองฝ่ายสามารถตกลงธุรกิจกันได้ ธนาคารก็ได้ประโยชน์ด้วย

อีกส่วนหนึ่งคือกระทรวงพาณิชย์หรือหน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องกับการค้าที่มักจะมีการจัดโครงการแนว Business Matching ค่อนข้างเยอะ ซึ่งเราก็สามารถที่จะเลือกเข้าร่วมได้ ซึ่งตรงนี้ก็อาจจะขึ้นอยู่กับแต่ละโครงการด้วยว่าสามารถตอบโจทย์กับแต่ละธุรกิจได้มากน้อยแค่ไหน แต่ผมเชื่อว่าสุดท้ายแล้วถ้าเราสามารถสละเวลาเพื่อหาโอกาสในการเติบโตของธุรกิจได้ ไม่มากก็น้อย ผมเชื่อว่ามันจะมีประโยชน์กับผู้ประกอบการแน่นอน

การทำธุรกิจด้วยกันมันไม่ใช่แค่เรื่องของเงินทองอย่างเดียว แต่เป็นเรื่องความเข้ากันได้ของคนสองคนที่เป็นเจ้าของธุรกิจด้วย

รูปแบบของการพาร์ตเนอร์ชิปที่น่าจะตอบโจทย์ที่สุดสำหรับเทรนด์ในอนาคต

ในช่วงที่เศรษฐกิจกำลังเข้าสู่ภาวะถดถอยแบบนี้ ถ้าคุณเป็น SMEs ที่ยังอยากจะคอนโทรลธุรกิจตัวเองอยู่ ผมมองว่า Ecosystem Partner เป็นเรื่องที่สำคัญ เราควรจะหาพาร์ตเนอร์ที่ช่วยกันส่งมอบคุณค่าของสินค้าและบริการให้ไปถึงมือลูกค้าได้มากขึ้น 

แต่เทรนด์ที่เริ่มมาแรงตอนนี้คือ M&A อย่างที่เรารู้ว่าธุรกิจยักษ์ใหญ่เริ่มมีการควบรวมกิจการเยอะมากในช่วงที่ผ่านมา และดูเหมือนจะเริ่มมีมากขึ้นเรื่อยๆ เพราะมันสามารถสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ สร้างการเติบโต และสร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับธุรกิจได้ ซึ่งองค์กรใหญ่หลายๆ แห่งเขาไม่ได้ควบรวมกิจการภายในกับกลุ่มธุรกิจใหญ่ด้วยกันเองเท่านั้น แต่การเจรจาควบรวมกิจการกับ SMEs ก็มีค่อนข้างเยอะเหมือนกัน นั่นเป็นเพราะ SMEs แต่ละแบรนด์จะมี Core Competency ที่ไม่เหมือนกันเลย ธุรกิจขนาดใหญ่ก็เช่นกัน เขาจึงอยากจะหยิบ Core Competency ของ SMEs เข้ามาเสริมทัพเพื่อทำให้ระบบนิเวศของธุรกิจขนาดใหญ่มีความแข็งแกร่งมากขึ้น ส่วนในฝั่งของ SMEs เองก็จะเพิ่มความน่าเชื่อถือให้กับธุรกิจมากขึ้น สามารถเข้าถึงทรัพยากรมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเงินทุน เทคโนโลยี หรือโนว์ฮาวต่างๆ ที่ธุรกิจขนาดใหญ่ยื่นมือเข้ามาช่วยได้

สิ่งที่อยากฝากทิ้งท้ายถึง SMEs 

ถ้ามองในฐานะของที่ปรึกษา จริงๆ แล้ว SMEs ส่วนใหญ่ในบ้านเราจะเป็นการบริหารแบบทำทุกอย่างเองคนเดียว หนึ่งคนตัดสินใจทุกอย่าง แต่ถึงจุดหนึ่งเราอาจจะต้องยอมรับว่าเราไม่สามารถทำเองทุกอย่างได้ ถ้าเราต้องการจะอยู่รอดในยุคสมัยที่อะไรก็ซับซ้อนไปหมด มีความยุ่งเหยิง ไม่แน่นอน ก็จำเป็นต้องมีตัวช่วย 

ตัวช่วยแรกก็คือคนที่จะมาช่วยงานภายในของเรา อาจจะเป็นมือขวา หรือทีมบริหารบางส่วน ส่วนตัวช่วยที่สองคือพาร์ตเนอร์ ที่เขามีขีดความสามารถในส่วนที่เราอาจจะไม่มีหรือไม่เก่ง เราต้องยอมรับว่าตัวเองมีจุดอ่อน แต่นั่นไม่ได้แปลว่าเราอ่อนแอ จุดอ่อนของเราสามารถเสริมได้ด้วยการใช้จุดแข็งของคนอื่น และแน่นอน เราเองก็ต้องมีจุดแข็งที่ไปช่วยเสริมธุรกิจของเขาได้เช่นกัน เพราะฉะนั้นผมเชื่อว่าจริงๆ แล้ว การช่วยเหลือกันในมุมของการสร้างพาร์ตเนอร์ มันจะทำให้หนึ่งบวกหนึ่งมากกว่าสองเสมอ

การช่วยเหลือกันในมุมของการสร้างพาร์ตเนอร์ มันจะทำให้หนึ่งบวกหนึ่งมากกว่าสองเสมอ

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin พฤกษา แซ่เต็ง

Proofreader วรรษมล สิงหโกมล

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Strategic Partner ต่อยอดธุรกิจด้วยพันธมิตร appeared first on THE STANDARD.

ธุรกิจเป็นเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ และการเปลี่ยนแปลงยิ่งรวดเร็วมากยิ่งขึ้นในยุคปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของคู่แข่ง เทคโนโลยี และความต้องการของผู้บริโภค การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ล้วนเป็นปัจจัยที่ทำให้ทุกธุรกิจต้องพร้อมรับกับการปรับตัวอยู่เสมอ 

THE SME HANDBOOK by UOB: Growth Hack in Recession ตำรา SMEs ปรับกระบวนทัพ รับมือเศรษฐกิจถดถอย เอพิโสดที่สองของซีซั่นนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน สวัสดิ์ อัศดารณ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ไอบีเอ็ม ประเทศไทย มาช่วยไขคำตอบให้กระจ่างว่าการทำ Business Transformation แท้จริงแล้วคืออะไร ต้องทำอย่างไร และจะเข้ามาช่วยยกระดับธุรกิจได้มากน้อยแค่ไหน

Business Transformation คืออะไร

Transformation เป็นคำใหญ่ เพราะเป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรในองค์รวม และทำให้เกิดอิมแพ็กหรือเกิดผลลัพธ์ในวงกว้าง ไม่ใช่การแก้ไขเฉพาะจุด แต่เป็นการแก้ไขในองค์รวม ซึ่งการเปลี่ยนแปลงลักษณะนี้จะต้องมีกระบวนการหลายๆ อย่าง รวมทั้งวัฒนธรรมองค์กรที่ถูกต้อง คือถ้าจะเปลี่ยนก็ต้องเข้าใจว่ามันกระทบภาพใหญ่ทั้งหมดด้วย

สำหรับ SMEs ในวันนี้ที่มีความคิดจะทรานส์ฟอร์มองค์กร ถ้าถามว่าจำเป็นแค่ไหน ผมขอแบ่งออกเป็น 3 แกนคือ ลูกค้า รายได้ ผลิตภัณฑ์และต้นทุน ซึ่ง 3 แกนนี้จะเป็นตัวบอกเราว่าจะทรานส์ฟอร์มองค์กรเพื่อไปถึงเป้าหมายเรื่องอะไร ผมแนะนำว่าควรตั้งต้นอย่างนี้ก่อน เพื่อจะได้ง่ายในการต่อจิ๊กซอว์

สิ่งแรกที่ต้องทำคือมองตัวเองก่อนว่าองค์กรของเราตอนนี้อยู่ในจุดไหน ยกตัวอย่างเช่น S-Curve ซึ่งเป็นคำที่ทุกวันนี้คงได้ยินกันบ่อยๆ เราอยู่ในช่วงที่กำลังโต อยู่ตรงกลาง หรือในช่วงปลายที่กำลังตก โจทย์ตรงนี้ขึ้นอยู่กับผู้นำองค์กรว่าคิดว่าถึงเวลาแล้วหรือยังที่จะต้องทำอะไรบางอย่าง เพราะการทรานส์ฟอร์มไม่จำเป็นต้องอยู่ในช่วงตกเท่านั้น หลายองค์กรก็เลือกที่จะทรานส์ฟอร์มตัวเองในตอนที่อยู่ตรงกลางและกำลังจะโต เพราะเขาต้องการสร้าง S-Curve อันใหม่ ฉะนั้นตรงนี้มันขึ้นอยู่กับผู้นำองค์กรจริงๆ ผู้นำบางคนที่มีวิสัยทัศน์ เขาวาดภาพไว้เลยว่ามันจะเกิดผลกระทบอะไรบ้างกับองค์กรในระยะยาว และบอกได้เลยว่าจะทรานส์ฟอร์มตัวเองในมุมไหนบ้าง 

สิ่งแรกที่ต้องทำ ผู้นำต้องจินตนาการว่าวิสัยทัศน์ขององค์กรคืออะไร เราต้องการให้องค์กรกลายเป็นแบบไหน ต้องการแบบมวยบุกหรือตั้งรับ เพราะวิธีการมันจะแตกต่างกัน เช่น ตอนนี้เศรษฐกิจทั่วโลกมีแนวโน้มไม่ค่อยดี โดยเฉพาะทุกวันนี้ที่มีความท้าทายเรื่องรายได้ เพราะคู่แข่งมีมากขึ้น ลูกค้าของเราวันนี้อาจโดนคู่แข่งแย่งไป ถ้าต้องการรักษาลูกค้าไว้อาจจะต้องลดราคา ทั้งที่รายได้เต็มที่ก็เท่าเดิม แต่ต้นทุนกลับเพิ่มขึ้นทุกวัน เพราะค่าแรงเพิ่ม แถมยังมีวิกฤตเงินเฟ้อเข้ามาอีก ซึ่งตรงนี้เป็นเรื่องที่ค่อนข้างท้าทาย
 

ในช่วงที่เศรษฐกิจถดถอยแบบนี้ บางทีเราอาจได้รับข่าวร้ายจากหลายๆ ที่ ก็ต้องมาดูว่ามันเกี่ยวโยงกับธุรกิจเราแค่ไหน จากระดับโลก ลงมาระดับภูมิภาค จนมาถึงเรา แท้จริงแล้วมันกระทบแค่ไหน หรือไม่แน่บางครั้งมันอาจจะเป็นโอกาสก็ได้

ช่วงโควิด-19 ผมเห็นองค์กรระดับกลางๆ หลายแห่งใช้วิกฤตให้เป็นโอกาส อย่างคนที่เคยขายอาหารสดอยู่ที่ร้าน คนต้องเข้าไปซื้อ แต่พอถึงเวลาคนออกจากบ้านไม่ได้ อยู่ๆ ร้านนี้ก็กลายเป็นออนไลน์ และมีวิวัฒนาการการจัดส่งด้วย จากแพ็กเกจจิ้งธรรมดาก็ค่อยๆ ทรานส์ฟอร์มมาเรื่อยๆ ทุกวันนี้ผมคิดว่าธุรกิจของเขามียอดขายมากกว่ารูปแบบเดิมด้วยซ้ำ แล้วยังได้รับความสนใจจากองค์กรใหญ่ๆ มาร่วมเป็นพาร์ตเนอร์ด้วย ฉะนั้นทุกๆ วิกฤตจะมีโอกาสเสมอ ครั้งนี้ก็เหมือนกัน แค่คุณต้องมองให้ออก

วิธีการมองหาโอกาสในช่วงวิกฤต ต้องเริ่มจากอะไร 

ถ้าเป็นผมจะเริ่มที่ลูกค้าก่อน ดูที่พฤติกรรมของลูกค้าว่ามีการเปลี่ยนแปลงอย่างไร เขามีปฏิสัมพันธ์กับเราเหมือนเดิมหรือเปล่า ซึ่งตรงนี้อาจจะต้องใช้ฐานข้อมูล (Data) มาดูว่ายอดรายได้ที่ผ่านมาของเรา ลูกค้าหายไปหรือเพิ่มขึ้นมา แล้วค่อยมาวิเคราะห์จากตรงนั้นว่าจริงๆ แล้วเป็นเราเองหรือเปล่าที่เอาลูกค้าไม่อยู่

เราอาจจะต้องเริ่มมองหาวิธีการดึงดูดลูกค้าให้เข้ามาใหม่ให้ได้ ขณะเดียวกันมันก็เป็นการลดโอกาสในเรื่องของต้นทุนที่สูงขึ้นทุกวันด้วย คือถ้าเรามองออกแล้วว่าต้องการจะทรานส์ฟอร์มกระบวนการโดยองค์รวมแล้วสร้างอิมแพ็ก ต้นทุนมันอาจจะลดลงมากกว่าเงินเฟ้อที่เกิดขึ้นก็ได้ เพราะถ้ามัวรอให้เศรษฐกิจดีขึ้นแล้วค่อยลงมือทรานส์ฟอร์ม คนอื่นอาจจะทำไปก่อน แล้วเมื่อเศรษฐกิจฟื้นขึ้นมาจริงๆ เวลานั้นเราอาจวิ่งตามคนอื่นไม่ทัน

การทรานส์ฟอร์มธุรกิจอาจต้องแลกมาด้วยต้นทุนที่สูง ซึ่งความจริงแล้วผมคิดว่าทุกสิ่งทุกอย่างมันมีการลงทุนและการแลกเปลี่ยน (Trade-off) การที่บอกว่ามีต้นทุนสูง แน่นอน มันมีค่าใช้จ่ายแน่ๆ ถึงแม้คุณจะลงมือทำเองหมดก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นเงินเดือนหรือเวลาที่เสียไป หรือการจ้างคนนอกกับใช้คนใน มันก็มีต้นทุนเช่นกัน เพียงแต่เป็นต้นทุนแฝงที่เราอาจจะไม่ได้ดึงมันขึ้นมา ฉะนั้นตรงนี้ต้องมองให้ชัด

อย่างเช่นถ้าคุณจะเอาออโตเมชันเข้ามา ต้องคิดแล้วว่ามันจะลดต้นทุนได้อย่างไร ถ้าคุณทำร้านอาหาร การใช้แรงงานคนมันผลิตได้จำนวนจำกัด และมาตรฐานก็ไม่เหมือนกันทุกจาน แต่ถ้าเราใช้โรบอต นอกจากลดต้นทุนแล้วมันยังสเกลอัปได้ สมมติได้รับออร์เดอร์ออนไลน์มาเยอะๆ แรงงานคนอาจจะทำไม่ได้ เพราะผัดไม่ทัน แต่ถ้าคิดนิดหนึ่งว่าจะทำอย่างไร โปรดักต์ของเราจะสเกลอัปแบบไหน ที่นอกจากลดต้นทุนแล้วเรายังโตได้อย่างยั่งยืนด้วย

ผมมองว่าการทรานส์ฟอร์มนั้น สิ่งแรกเลยคือผู้นำองค์กรต้องมีจิตใจมั่นคงพอสมควร เพราะมันไม่ใช่ one shot แต่มันเป็น journey มันเหมือนคุณต้องคอยถือกล้องส่องทางไกล และขณะเดียวกันก็ต้องมีแว่นขยายรอไว้ด้วย อย่างเช่นเวลาที่คุณต้องการเซ็ต KPI สมมติว่าอยากให้รายได้เพิ่มขึ้นสองเท่าจากการทรานส์ฟอร์ม มันไม่มีหรอกที่วันนี้ทำปุ๊บแล้วมันจะเห็นผลทันที แต่เราต้องมีสิ่งที่สามารถติดตามผลได้ ถ้าเราใช้เวลาทำไปสักระยะหนึ่งแล้วผลลัพธ์เป็นไปตามเป้า วันหนึ่งมันจะไปกระทบถึงเป้าใหญ่ของเราในที่สุด

Transformation เป็นการเปลี่ยนแปลงองค์กรในองค์รวม และทำให้เกิดอิมแพ็กหรือเกิดผลลัพธ์ในวงกว้าง ไม่ใช่การแก้ไขเฉพาะจุด

คำแนะนำสำหรับองค์กรขนาดเล็กที่อยากจะนำเทคโนโลยีมาช่วยในการทรานส์ฟอร์มธุรกิจ

ผมขอพูดถึงมิติเรื่องการจัดการบริหารภายในแล้วกัน ตอนนี้หลายๆ องค์กรเริ่มนำเครื่องมือเข้ามาปรับใช้ในเรื่องกระบวนการและประสิทธิภาพการทำงานมากขึ้น เราต้องลดขั้นตอนการทำงานก่อน เสร็จแล้วถึงจะเอาออโตเมชันเข้ามา มันถึงจะเพิ่มประสิทธิภาพได้ ซึ่งตอนนี้ถือเป็นโอกาสที่ดี เพราะว่าตอนนี้มีเครื่องมือเยอะมาก แถมยังไม่เหมือนกับสมัยก่อนที่ต้องจ่ายเงินก้อนใหญ่ในคราวเดียว ตอนนี้มันกลายเป็น Cloud Based เราสามารถทยอยจ่ายแล้วค่อยๆ สเกลอัปไปทีละขั้นได้ ตรงนี้ผมคิดว่าเป็นโอกาสของ SMEs ครับ

สเต็ปการเตรียมความพร้อม ก่อน SMEs จะเริ่มทรานส์ฟอร์มธุรกิจ

• ผู้นำต้องมองไกล วางวิสัยทัศน์ให้ชัด
• เมื่อได้เป้าหมายแล้วต้องสื่อสารให้ทุกฝ่ายเข้าใจร่วมกัน ทั้งบอร์ดบริหารและพนักงานระดับล่าง
• ‘คน’ เป็นปัจจัยที่สำคัญมาก หลังจากสื่อสารแล้วควรหาแนวร่วมที่เห็นภาพแบบเดียวกับเรามาร่วมงาน และหลังจากนี้จึงเข้าสู่ขั้นตอนการปฏิบัติ 
• หาวิธีการเข้าถึงลูกค้าให้เจอ เช่น สร้างช่องทางใหม่ หรือหาพาร์ตเนอร์ที่จะทำให้เราเข้าถึงลูกค้ากลุ่มที่ต้องการได้ง่ายขึ้น
• ส่วนเรื่องของต้นทุนและกระบวนการทำงานของแต่ละองค์กรนั้นมีเงื่อนไขที่แตกต่างกัน ต้องแก้ไขที่ต้นตออย่างตรงจุด เช่น ได้ลูกค้ามาแล้ว แต่กระบวนการผลิตไม่ทันท่วงที มันก็ไม่มีประโยชน์ ทุกอย่างต้องทำคู่ขนานกันไป ซึ่งต้องพึ่งพาคนสำคัญที่สุด นั่นคือผู้นำองค์กร
• เมื่อได้ข้อมูลและวิธีการมาแล้ว ต้องเลือกว่าจะทำอันไหนก่อนหลัง วาง KPI ทั้งองค์กร แล้วติดตามผลอย่างใกล้ชิด 

ถ้ามัวรอให้เศรษฐกิจดีขึ้นแล้วค่อยลงมือทรานส์ฟอร์ม คนอื่นอาจจะทำไปก่อน แล้วเมื่อเศรษฐกิจฟื้นขึ้นมาจริงๆ เวลานั้นเราอาจวิ่งตามคนอื่นไม่ทัน

ตัวอย่างธุรกิจที่สามารถทรานส์ฟอร์มได้ตามเป้าและประสบความสำเร็จ

ผมมีตัวอย่างที่ประทับใจ แต่อาจจะไม่ได้อยู่ในกลุ่ม SMEs นั่นคือกรมสรรพากร ใครที่จ่ายภาษีออนไลน์ด้วยตัวเองจะเห็นวิวัฒนาการที่น่าประทับใจขององค์กรนี้ ย้อนไปสมัยก่อนเราต้องยื่นเอกสารกระดาษ แล้วก็พัฒนามาเป็นออนไลน์ ซึ่งช่วงก่อนหน้านี้ถ้าเรากรอกข้อมูลผิด มันจะย้อนกลับไปแก้ไขไม่ได้ ต้องเริ่มใหม่เท่านั้น แต่ตอนนี้เราสามารถคลิกกลับไปกลับมาเพื่อแก้ไขได้หมดแล้ว แล้วปีนี้ที่เจ๋งที่สุดคือมีความร่วมมือในการเชื่อมต่อกับข้อมูลทุกภาคส่วน ทำให้ผู้ใช้งานไม่ต้องไปควานหาเอกสารอีกต่อไป จากที่เคยนั่งกรอกภาษีเป็นชั่วโมง ตอนนี้ผมทำเสร็จได้ภายในเวลา 20 นาที ซึ่งตรงนี้ผมมองว่าการแก้ไขกระบวนการของภาครัฐไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ผู้บริหารทำได้ดีมาก

ขณะเดียวกัน มีอีกส่วนหนึ่งของการทรานส์ฟอร์เมชันคือเรื่อง Business Model นอกจากเรื่องของออโตเมชันในกระบวนการแล้ว โมเดลของกรมสรรพากรคือการไปพาร์ตเนอร์กับองค์กรอื่น แล้วข้อมูลของทุกคนมาอยู่ในนี้หมดเลย ซึ่งสุดท้ายคนที่ได้ประโยชน์คือประชาชน ประชาชนทำธุรกรรมได้เร็ว คืนเงินเร็ว ขณะเดียวกัน กรมสรรพากรก็จัดการภาษีได้เร็วและโปร่งใส ซึ่งตรงนี้เรียกว่า วิน-วิน

อีกตัวอย่างหนึ่งคือสวนสนุกดิสนีย์ ถ้าใครเคยไปจะรู้ว่าที่นี่คิวยาวมาก คนจะต้องไปแย่งชิงตั๋วแบบ Fast Pass ราคาแพงเพื่อให้ได้เล่นเครื่องเล่นเร็วขึ้น รู้ไหมว่าตอนนี้ไม่มี Fast Pass แล้ว แต่กลายเป็นแอปพลิเคชันบนมือถือแทน สิ่งที่ผมอยากจะชี้ให้เห็นคือนี่เป็น Business Model ใหม่ มีการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ และสามารถสร้างรายได้ในอีกทางหนึ่ง เมื่อก่อนที่มี Fast Pass จะต้องมีคนเฝ้าและคอยแนะนำแต่ละจุด รวมๆ แล้วน่าจะหลักร้อยคน ลองจินตนาการดูว่าออโตเมชันพวกนี้ช่วยเราได้มากน้อยแค่ไหน แต่ผมไม่ได้บอกว่าทุกอย่างต้องลดคนนะ แค่บอกว่ามันสามารถลดต้นทุนได้อย่างไร นี่คือการทรานส์ฟอร์ม

คำแนะนำสำหรับ SMEs ที่กำลังเตรียมความพร้อมเพื่อทรานส์ฟอร์มธุรกิจให้เติบโตอย่างมั่นคงหลังจากนี้

ผมคิดว่าเรามีโอกาสในทุกๆ ที่ โดยเฉพาะในตอนนี้ที่ทุกคนกำลังพะวงเรื่องของภาวะเศรษฐกิจ แต่ถ้าเรามานั่งคิดดีๆ สักนิด จริงๆ แล้วเรามีโอกาส ทำไมเราไม่สร้าง S-Curve อันใหม่กันตอนนี้เลยล่ะ แล้วเมื่อเศรษฐกิจกลับมาดีสุดๆ วันนั้นเราจะนำหน้าทุกคน แล้วยิ่งทุกวันนี้ลูกค้าไม่ได้มี Brand Loyalty เหมือนสมัยก่อน ด้วยความที่ดิจิทัลแพลตฟอร์มทั้งหลายมันสวิตช์ง่ายมาก ต้นทุนและค่าแรงที่สูงขึ้นทุกวัน คนทำงานก็หายาก แล้วคุณจะทำอย่างไร เพราะฉะนั้นเราต้องทำอะไรสักอย่างเพื่อทรานส์ฟอร์มทันที ถ้าคุณมีวิสัยทัศน์ มันก็เป็นสิ่งที่ควรจะต้องรีบทำ

ในการทรานส์ฟอร์มนั้น ผู้นำองค์กรต้องมีจิตใจมั่นคงพอสมควร เพราะมันไม่ใช่ one shot แต่มันเป็น journey

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน
Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin พฤกษา แซ่เต็ง
Proofreader วรรษมล สิงหโกมล
THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Business Transformation ปรับตัว เปลี่ยนแปลง เพื่อเติบโต appeared first on THE STANDARD.

โลกของธุรกิจในปัจจุบันเปลี่ยนแปลงไปจากทศวรรษที่ผ่านมาอย่างเห็นได้ชัดในหลากหลายด้าน ทั้งเรื่องเทรนด์ธุรกิจ เทคโนโลยี หรือความต้องการของผู้บริโภค ปัจจัยเหล่านี้ล้วนเป็นความท้าทายที่สำคัญของ SMEs ที่มีข้อจำกัดเรื่องทรัพยากร และอาจถูกกดดันมากขึ้นจากความเสี่ยง Recession ที่ปะทุขึ้นมา 

THE SME HANDBOOK by UOB: Growth Hack in Recession ตำรา SMEs ปรับกระบวนทัพ รับมือเศรษฐกิจถดถอย เอพิโสดแรกของซีซันนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน เคน-นครินทร์ วนกิจไพบูลย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และบรรณาธิการบริหาร THE STANDARD มาร่วมฉายภาพและทำความเข้าใจกับโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป อะไรคือความเสี่ยง และอะไรคือโอกาส หากเราปรับตัวได้ทัน

ภาพรวมเศรษฐกิจในปัจจุบัน กับโอกาสและความท้าทายของ SMEs ยุคนี้ 

ถ้าพูดในภาพใหญ่จะเห็นว่าภาพรวมเศรษฐกิจของปี 2023 ไม่ค่อยดีเท่าไร เศรษฐกิจมีความถดถอย แต่จะถดถอยมาก น้อย หรือปานกลาง อันนี้คงถกเถียงกันต่อได้ แต่ถ้าจะให้ผมตีความสำหรับ SMEs หรือคนทำธุรกิจ กำลังซื้อน่าจะไม่ค่อยดีนัก ไม่เติบโตเหมือน 2-3 ปีที่ผ่านมา ภาพรวมเรื่อง Fund Flow ต่างๆ อาจจะไม่ค่อยดีนัก แต่ว่ากันตามตรงคือปัญหาเหล่านี้มันเป็นเรื่องของนักลงทุน ถ้าเป็น SMEs คงกระทบเป็นส่วนๆ เท่านั้น

ผมชอบคำที่ อ.ธนัย ชรินทร์สาร ใช้ นั่นคือคำว่า Deaverage เราไม่ควรมองแค่ค่าเฉลี่ย ต้องตัดบางปัจจัยออก เพราะว่าถ้าเราดูแค่ค่าเฉลี่ยตามข่าวที่เห็นกันทุกวันนี้ จะพบว่ามีแต่ข่าวร้ายๆ ทั้งนั้น เช่น การเลย์ออฟของฝั่งเทค เศรษฐกิจถดถอย หรือสงครามยูเครน-รัสเซีย แต่เอาเข้าจริงไม่ใช่ทุกเซ็กเตอร์จะโดนผลกระทบเหมือนกัน โดยเฉพาะในไทยซึ่งเป็นประเทศที่ค่อนข้างฟื้นตัวช้ามากกว่าคนอื่น ปีนี้เราอยู่ในช่วงฟื้นตัว นักท่องเที่ยวกำลังกลับเข้ามา คนในประเทศกำลังจะกลับมาใช้จ่ายกันมากขึ้น ผมคิดว่าถ้าคุณไม่ได้ทำธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับต่างประเทศก็อาจจะไม่ได้โดนผลกระทบมาก แต่ถ้าเป็นธุรกิจส่งออกหรือนำเข้า อันนี้กระทบแน่นอน เพราะโดยภาพรวม ต้นทุนสินค้าโดยเฉพาะเรื่องพลังงานยังคงสูงอยู่ เงินเฟ้ออาจจะลดลงมาก แต่สุดท้ายมันจะไม่กลับไปสู่จุดเดิม โดยเฉพาะเรื่องราคาพลังงานและสินค้าอุปโภคบริโภค หลายเซ็กเตอร์ก็ขึ้นแล้วขึ้นเลย เพราะฉะนั้นถ้าเกิดคุณต้องนำเข้าสินค้าก็ต้องพิจารณาดีๆ อันนี้คือข้อแรก

ข้อที่สอง ผมอยากจะพูดถึงเมกะเทรนด์ที่มีหลายมุมมองมากๆ อันแรกเป็นเรื่องของความยั่งยืน (Sustainability) ที่อย่างไรเราก็ต้องกลับมาพูดเรื่องนี้อยู่ดี เพราะมันกระทบกับหลายภาคส่วน แต่สำหรับ SMEs ผมมองว่าเป็นหนึ่งในห่วงโซ่ของธุรกิจ (Supply Chain) ทั้งหมด ตอนนี้ธุรกิจขนาดใหญ่ปรับตัวสู่ Sustainability แล้ว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องข้อบังคับ แรงสนับสนุน จิตใต้สำนึกที่เขาอยากจะทำเพื่อโลก รวมทั้งแรงกดดันจากผู้บริโภคเองก็ตาม 

แต่คำถามคือมันกระทบอย่างไร ถ้าพูดในมุม SMEs อาจมองว่าผู้บริโภคยังไม่ปรับเลย อันนั้นอาจจะใช่ การจะมองภาพระยะยาวคงต้องใช้เวลา แต่ถ้ามองไปรอบตัวว่าคนที่อยู่ใน Supply Chain เดียวกันกับเราเขาปรับไปแล้ว แล้วถ้าเราปรับไม่ทันก็จะกลายเป็นตัวเลือกท้ายๆ ในอุตสาหกรรม หรือไม่ก็อาจจะถูกตัดออกจากห่วงโซ่นี้ไปเลยก็เป็นไปได้ 

Sustainability เป็นเรื่องที่ต้องมองกันในระยะยาวก็จริง แต่ที่เราต้องเริ่มตั้งแต่วันนี้ก็เพราะ Sustainable Transformation เป็นเรื่องที่ใช้เวลาในการทำ เพราะมันต้องการความรู้และทักษะหลายภาคส่วน ต้องการมาตรวัดหลายรูปแบบ เพื่อลองดูว่าผลกระทบที่จะเกิดขึ้นเป็นอย่างไร ถ้ายังไม่พร้อม คุณอาจยังไม่ถึงขั้นต้องกระโจนเข้าไปทำเต็มตัว เพราะเรื่องแบบนี้ช้าไปก็ไม่ได้ เร็วไปก็ไม่ดี แต่ไม่เริ่มไม่ได้ 

ข้อที่สาม กลับมาเรื่องเทรนด์ดิจิทัลเหมือนเดิม ซึ่งผมขอพูดถึงในเชิงเทคโนโลยีด้วย SMEs ควรถามตัวเองว่าเรานำเทคโนโลยีมาใช้มากน้อยแค่ไหน จริงๆ แล้วในโลกของเทคโนโลยีมันกว้างมาก มีทั้งเรื่องของการจัดซื้อจัดจ้าง การใช้ AI บล็อกเชน ฯลฯ คำถามคือเราเอาสิ่งนี้มาใช้แล้วหรือยัง ถ้ายัง ผมคิดว่าสิ่งนี้ไม่ใช่แค่ไม่เริ่มไม่ได้ แต่ไม่เร่งไม่ได้ ต้องเร่งให้เร็วที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ เพราะธุรกิจทั้งโลกมันมุ่งไปในทางนี้ทั้งหมดแล้ว และมันจะแรงมากขึ้นเรื่อยๆ ด้วย

ข้อที่สี่ สุขภาพ หรือเรื่องที่เกี่ยวข้องกับร่างกายและจิตใจ ร่างกายคนเรามันเสื่อมถอยลงทุกวัน แล้วแรงงานเราจะเป็นอย่างไร แต่มองอีกมุมหนึ่งก็ถือว่าเป็นโอกาสมากๆ อย่างผมเองที่ได้คุยกับนักธุรกิจอสังหาริมทรัพย์หลายราย ผมกล้าพูดเลยว่าไม่มีรายไหนไม่สนใจเรื่องสุขภาพ อยู่ที่ว่าเขาสนใจมุมไหน อาจจะทำเป็น Wellness Center หรือไปร่วมทุนกับพาร์ตเนอร์คนอื่น ซึ่งมันมีหลายมุมมอง 

ท้ายที่สุดผมว่ามันเป็นเรื่องความกังวลในเรื่องสุขภาพอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน แล้วถ้าเชื่อมไปสู่อีกเทรนด์หนึ่งที่ผมมองเห็นเหมือนกันคือการเปลี่ยนแปลงของประชากร ทุกวันนี้เรากำลังก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุ พวกเขาเหล่านี้ไม่ได้มีมุมมองเหมือนสมัยก่อนอีกต่อไป เขาไม่ได้แก่แล้วเกษียณอยู่บ้าน แต่แก่อย่างแข็งแรง คนเราจะอายุยืนขึ้นเพราะเทคโนโลยีทางการแพทย์ดีขึ้น ออกไปใช้จ่าย ท่องเที่ยว ทำให้วิธีคิดต่างๆ มันเปลี่ยนไป ซึ่งตรงนี้ก็จะเป็นมินิเทรนด์ที่แตกแยกย่อยออกไปอีก

อีกมุมหนึ่งคือเรื่องของคนรุ่นใหม่อย่าง Gen Z ซึ่งเขากำลังเติบโตขึ้นมาเป็นทั้งแรงงานหลัก และจะเป็นคนที่เป็นกำลังซื้อของเราในอนาคตด้วย ความท้าทายคือ Gen Z เป็นกลุ่มคนที่มีพฤติกรรมที่คาดเดาได้ยาก ไม่ได้คิดเป็นเซ็ตเดียวกันเหมือน Gen Y ที่เราคุ้นเคย พวกเขาแตกออกเป็นหลายๆ กลุ่มด้วยความ Fragmented ของสื่อและคอมมูนิตี้ นักธุรกิจทุกคนรู้ว่านี่คือตลาดใหม่ และเป็นตลาดที่มีความ Loyalty ไม่มากนัก 

ภาพรวมทั้งหมดนี้ ผมมองเห็นโอกาสมากกว่าความเสี่ยงนะ ซึ่งถ้าเราไม่สามารถคว้ามันได้ คนอื่นก็จะแย่งเราไป โดยเฉพาะคนที่ทำ SMEs ซึ่งอยู่ในตลาดที่การแข่งขันค่อนข้างสูง ถ้าคุณอยู่ในอุตสาหกรรมที่ไม่มี Barriers to Entry ก็ต้องฟุตเวิร์กให้ดีๆ เพราะเมกะเทรนด์ทั้งหลายมันสร้างคู่แข่งใหม่ๆ ได้ทุกเมื่อ ถ้าหากคุณไม่สามารถคว้าโอกาสนั้นได้

ภาพรวมเศรษฐกิจในวันนี้ ผมมองเห็นโอกาสมากกว่าความเสี่ยง ซึ่งถ้าเราไม่สามารถคว้ามันได้ คนอื่นก็จะแย่งเราไป

เมื่อเห็นโอกาสและความท้าทายแล้ว สิ่งที่จะขับเคลื่อนองค์กรให้โตต่อได้จากเมกะเทรนด์ที่เกิดขึ้นคืออะไร 

อันดับแรกคือต้องกลับมาตรวจสุขภาพตัวเองก่อนว่า Core Business และ Core Competency ของเราคืออะไร เพราะหลายครั้งพอเห็นโอกาสต่างๆ เข้ามา เราจะสับสนว่าอันไหนกันแน่ที่มันเหมาะกับเรา สำหรับ SMEs จุดที่ได้เปรียบคือความเร็ว แต่จุดเสียเปรียบคือคุณมีกำลังทรัพย์น้อย กำลังคนน้อย คุณทำทุกอย่างไม่ได้ ไม่เหมือนธุรกิจใหญ่ที่เขาทำได้หลายอย่างพร้อมกัน ดังนั้นต้องหาให้เจอว่าความสามารถในการแข่งขัน จุดได้เปรียบ จุดแตกต่าง หรือความชอบของคุณคืออะไร 

พอได้สิ่งนี้แล้ว สิ่งที่ควรคำนึงต่อมาคือเมกะเทรนด์และมินิเทรนด์ที่เรามองเห็นโอกาส สิ่งนั้นมันเป็นโอกาสของเราหรือของคนอื่น แล้วมันเป็นสิ่งที่เหมาะสมกับเราจริงหรือเปล่า ยังอยู่ในระบบนิเวศของเราไหม ซึ่งเรื่องนี้แล้วแต่มุมมอง หากคุณเลือกจะข้ามอุตสาหกรรมไปเลย ถ้าไม่เก่งจริง มันจะเหมือนเปิดหน้าชกมากขึ้น ดังนั้นต้องกลับมาดูเมกะเทรนด์ โอกาส และอินไซต์ของผู้บริโภค เพราะเราอาจจะเห็นในสิ่งที่คนอื่นไม่เห็นก็เป็นไปได้ 

คำถามที่ผมมักจะถามเสมอคือสเกลของคุณคือเท่าไรกันแน่ สมมติว่าสเกล 100 ล้าน แล้วตลาดที่คุณกำลังจะไป สเกลของทั้งอุตสาหกรรมเป็นอย่างไร มันไม่สำคัญว่าสเกลนั้นจะใหญ่หรือเล็ก แต่สำคัญที่ว่าคุณจะแย่งส่วนแบ่งตลาดมาได้เท่าไร เช่น สมมติเป็นว่าตลาดเครื่องดื่มโซดา ซึ่งเป็นตลาดใหญ่มาก แต่ผู้เล่นเขามี Core Competency ที่แข็งแกร่งมาก ถ้าคิดจะเข้าไป ให้ถามตัวเองว่าคุณมีสิ่งนั้นหรือเปล่า ถ้ามี ผมว่าก็น่าลอง แต่ถ้าไม่มี มันอาจจะไม่เหมาะ แม้ตลาดจะใหญ่มากก็ตาม

แต่ถ้ามองอีกมุมหนึ่ง แม้ตลาดนั้นจะมีผู้เล่นไม่ค่อยเยอะ ไม่ค่อยมีคนมองเห็น แต่ตลาดนั้นมีโอกาสเติบโตทุกๆ ปี อีกทั้งคุณก็พอมีความถนัดอยู่ อาจจะกินส่วนแบ่งแค่ 1-2% แต่อย่างน้อยมันมีสเกลที่เติบโตไปได้ นี่คือ Sunrise Industry แบบนี้ผมว่าน่าจะลองเข้าไปทำ

ฉะนั้นการหาโอกาสคือกลับมาดูเมกะเทรนด์ มินิเทรนด์ แล้วมาจับกับ Core Competency ของเรา พอจับได้แล้วเราจะเห็นว่าอะไรคือ Gap ที่ขาดหายไปของธุรกิจเรา เพราะแน่นอนว่าไม่มีใครที่พร้อมทุกอย่าง มันต้องขาดอะไรสักอย่างหนึ่ง ส่วนตัวผมคิดว่าอยากให้ทดลองทำเล็กๆ ก่อน มันหมดยุคแล้วกับการวางแผน 2 ปีแล้วลงทุนครั้งใหญ่ ส่วนใหญ่จะเป็นแซนด์บ็อกซ์เลย คือลงทุนเล็กๆ ซึ่ง Gap ส่วนใหญ่ที่คนต้องการมากที่สุดในยุคหลังๆ เชื่อไหมครับว่าไม่ใช่เรื่องของความรู้ เงิน หรือคน แต่คือเรื่องของพาร์ตเนอร์ เพราะการที่คุณก้าวข้ามไประบบนิเวศอื่นมากขึ้น คุณจะมีด้านที่ไม่ถนัดแน่นอน 

ไม่สำคัญว่าการสเกลนั้นจะใหญ่หรือเล็ก แต่มันสำคัญที่ว่าคุณจะแย่งส่วนแบ่งตลาดมาได้เท่าไร

เป็นไปได้ไหมที่จะเติบโตในรูปแบบตัวเอง แล้วความท้าทายในรูปแบบการเติบโตที่แตกต่างกันคืออะไรบ้าง

ตรงนี้น่าจะหมายถึงเรื่องเงินทุน การหาโอกาส และการหาพาร์ตเนอร์ต่างๆ สำหรับ SMEs เท่าที่ผมเห็นเทรนด์ในยุคหลังๆ ถ้าธุรกิจคุณมีของ มาร์จิ้นดี กำไรสุทธิดี แล้วก็มี Core Competency ที่ดี มีความแตกต่าง และผู้ก่อตั้งเป็นคนที่ Entrepreneurial Spirit จริงๆ คุณจะเนื้อหอมมาก ผมว่ามันเป็นยุคที่ธุรกิจขนาดใหญ่พร้อมจะลงทุนในธุรกิจขนาดเล็ก เขาอยากจะเข้ามาถือหุ้น แม้จะเป็นสัดส่วนที่ไม่ได้เยอะมาก แต่อย่างน้อยขอเป็นส่วนหนึ่งที่จะได้เป็นเจ้าของ เพราะว่ากันตามตรง ธุรกิจขนาดใหญ่หรือแม้กระทั่งกองทุนที่ตั้งมาจากธุรกิจขนาดใหญ่อีกที มันเป็นช่วงที่เขาพยายามหาที่ลงในสินทรัพย์หลากหลายรูปแบบ เพราะมันจับต้องได้ และถ้าสามารถแทงได้ถูกตัว ธุรกิจก็จะก้าวกระโดดมากๆ

อีกอย่างผมคิดว่าธุรกิจขนาดใหญ่ทั้งในและต่างประเทศเขาเริ่มมองเห็นเค้กในเซ็กเตอร์ของเขาที่มันไม่ได้ขยายเหมือนในอดีต ยกตัวอย่างเช่น ธุรกิจพลังงาน อสังหาริมทรัพย์ รีเทล หรือไฟแนนซ์ เราจะเริ่มเห็นว่าเขามีเรดาร์ที่กว้างขึ้น แล้วก็พยายามไปเลือกลงทุนในธุรกิจที่อาจจะอยู่ใกล้ระบบนิเวศเขา หรืออาจจะไกลออกไปนิดหน่อย เพื่อขยายรายได้ ข้อที่น่าสนใจคือ ปัจจุบันนี้เขาไม่อยากโตคนเดียว แต่อยากพา SMEs โตไปด้วย นี่คือความตั้งใจของหลายๆ หน่วยงานในยุคนี้

ถ้าธุรกิจของคุณมีศักยภาพเพียงพอ ผมว่าคุณจะเนื้อหอม และเชื่อว่าจะมีคนมาพูดคุยเจรจาอยู่บ่อยๆ ทีนี้ก็แล้วแต่คุณว่าอยากจะโตไปในท่าไหน ในลักษณะกองทุน สตาร์ทอัพ หรือแบบบริษัทขนาดใหญ่ ผมคงไม่สามารถตอบได้ว่าคำตอบควรจะเป็นแบบไหน แต่เกณฑ์ที่ผมคิดว่าง่ายที่สุด ดูว่าเขามาเติมเต็มอะไรสิ่งที่คุณไม่มี และเป้าหมายของคุณคืออะไรกันแน่ คุณอยากเห็นอะไร เพราะการเติบโตแต่ละรูปแบบก็จะมีวิธีการแตกต่างกัน 

ปัญหาของ SMEs ยุคนี้ผมคิดว่าเป็นเรื่องของการสเกลไม่ได้ พอจะสเกลไประดับ 500 ล้าน อยากเข้าตลาดหลักทรัพย์ฯ ผมว่าค่อนข้างยาก การสเกลจาก 0 ไป 1 มันยากแล้วนะ แต่จาก 1 ไป 10 หรือจาก 10 ไป 100 จะเป็นอีกอย่างที่ท้าทาย มันต้องการการสเกลคนละแบบ ซึ่งวิธีการเติบโตในแต่ละรูปแบบก็จะมีข้อจำกัดและความท้าทายที่ไม่เหมือนกัน สุดท้ายแล้วคุณก็คงต้องไปประเมินเอาเองว่าอยากโตแบบไหน Growth Engine ของเราคืออะไร New Business หรือ New S-Curve ของเราคืออะไร แต่สำหรับผม Business Development ที่ดีที่สุดไม่มีครับ มีแต่ซีอีโอเท่านั้น เพราะผู้นำจะเป็นคนที่รู้ดีที่สุด 

คำถามคือคุณเข้าใจอินไซต์ของลูกค้าจริงๆ หรือเปล่า คุณกำความได้เปรียบที่คนอื่นมองไม่เห็นจริงหรือเปล่า คุณคุยกับพาร์ตเนอร์และลูกค้าบ่อยแค่ไหน แล้วคุณรู้ในสิ่งที่แม้แต่ตัวเขาเองยังไม่รู้หรือเปล่า ความต้องการของเขาในอีก 2-3 ปีข้างหน้าคืออะไร ถ้าเราจับตรงนี้ได้ ผมเชื่อว่าไม่ว่าตลาดจะเปลี่ยนไปแค่ไหน มันจะเป็นแค่ปัจจัยภายนอก แต่ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือตัวคุณเองที่จะดีลกับลูกค้าอย่างไร ถ้ารู้อินไซต์ อย่างน้อยก็ชนะไปครึ่งก้าว ที่เหลือก็อยู่ที่ตัวคุณเอง

กรณีศึกษาของ SMEs ที่ประสบความสำเร็จ จนสามารถสเกลจากไซส์ M ไปสู่ L ได้ แล้วยังกลายเป็นตัวจริงในตลาดได้ด้วย 

จริงๆ แล้วมีหลายตัวอย่างเลย ที่เห็นได้ชัดที่สุดคือแบรนด์สุกี้รายหนึ่งที่กำลังฮิตในตอนนี้ ซึ่งถ้าพูดถึงสุกี้ เมื่อก่อนเราก็จะนึกถึงแบรนด์ใหญ่ที่เป็นเจ้าตลาด แต่จู่ๆ ก็มีแบรนด์หนึ่งที่โดดเด้งขึ้นมา ซึ่งถ้าไปดูประวัติของเขา แน่นอนว่าเขามีต้นทุนที่ดี มีธุรกิจที่บ้านอยู่แล้ว แต่มันไม่เกี่ยวนะ เพราะไม่ใช่ว่ามีเงินแล้วธุรกิจจะประสบความสำเร็จเสมอไป 

ผมว่าคิดสิ่งที่เขามีคือจุดขายที่ชัดเจนมากๆ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการเปิดร้านถึงตีห้า หรือในแง่ของราคาที่จับต้องได้ ผมคงไม่สามารถพูดได้ว่าสุกี้แบรนด์ไหนอร่อยกว่า เพราะรสนิยมเป็นเรื่องที่พูดยาก แต่ที่แน่ๆ คือเขาสเกลได้ เขาขยายไปหลายสาขาได้ ซึ่งผมเชื่อว่าเขามีระบบที่ไม่ธรรมดา และถ้าดูข่าวตอนนี้ก็ไม่น่าแปลกใจที่เขาจะเนื้อหอมมาก มีคนมาร่วมลงทุนแล้วเรียบร้อย และผมคิดว่าเขาคงจะสเกลต่อไปอีกเรื่อยๆ 

หรืออีกแบรนด์หนึ่งคือร้านสลัดชื่อดังที่มีธุรกิจขนาดใหญ่ไปร่วมลงทุนเช่นกัน ความน่าสนใจของร้านสลัดแบรนด์นี้คือเขาควบคุมตั้งแต่ต้นน้ำ คือเขาชอบปลูกผัก แล้วก็สามารถทำให้คุณภาพของวัตถุดิบออกมาดี ซึ่งผมเชื่อว่าตรงนี้เป็นหัวใจของแบรนด์เลยนะ การที่คุณสามารถควบคุม Supply Chain ของตัวเองได้ มันได้ทั้งคุณภาพของสินค้า ต้นทุน และมันเกาะกับกระแสของการรักสุขภาพที่มาถูกที่ถูกเวลาพอดี

อีกอย่างที่ผมมองเห็นและคิดว่าเก่งมากคือเขาสามารถจับมือกับพาร์ตเนอร์ได้ถูกคน ซึ่งเป็นพาร์ตเนอร์ที่พร้อมทำเรื่องนี้ เรานึกภาพออกเลยว่าเขาจะขยายสาขาได้ไม่รู้อีกกี่สาขาโดยที่มีความได้เปรียบ เพราะมันมีแพลตฟอร์มที่เขาจะกระจายไปตรงนั้นได้ค่อนข้างเยอะมาก 

ปัจจัยที่สำคัญที่สุดคือตัวคุณเองที่จะดีลกับลูกค้าอย่างไร ถ้ารู้อินไซต์ อย่างน้อยก็ชนะไปครึ่งก้าว ที่เหลือก็อยู่ที่ตัวคุณเอง

คำแนะนำสำหรับธุรกิจที่แทบจะไม่มีอนาคตแล้ว แต่ยังอยากไปต่อ 

ผมมีคำแนะนำ 2 อย่างตามสัญชาตญาณมนุษย์เลย คือไม่ Fight ก็ Flight ไม่สู้ก็หนี

สำหรับผม การหนีมันง่ายกว่า เพราะถ้าอยู่ในช่วงที่แย่จริงๆ อย่าฝืนเลยครับ อย่างผมเองเคยทำสิ่งพิมพ์มาก่อน อดทนทำอยู่ปีกว่าจนเลือดไหลไม่หยุดก็ต้องเลิก เพราะเรายังรักมันอยู่และเชื่อว่ามันจะไปได้ การสละเรือมันอาจจะเจ็บปวดนิดหนึ่ง แต่การทรานส์ฟอร์มตัวเองไปสู่ธุรกิจใหม่นั้นง่ายกว่า ผมคิดว่าปีศาจที่น่ากลัวที่สุดคือกาลเวลา ถ้าเราไม่ใช่ธุรกิจผูกขาดหรือเป็นคนที่กำหนดกฎเกณฑ์ได้ ตัวแปรมันจะเยอะมาก 

แต่ถ้าเลือกที่จะสู้ คุณก็ต้อง Deaverage บางอย่างในตลาดนั้น ถึงแม้จะเป็น Sunset Industry แต่ถ้าเราเป็น Last Man Standing เราก็กินยาวนะครับ กลับมายกตัวอย่างที่ธุรกิจสิ่งพิมพ์ ยุคนี้คนอาจจะอ่านงานพิมพ์น้อยลงก็จริง แต่ถ้าคุณหาเจอ มันก็ยังมีทางไปของมันอยู่ เพราะยังมีสิ่งพิมพ์หลายรูปแบบที่สามารถไปต่อได้ คุณแค่ต้องเพิ่มคุณค่าบางอย่างให้มัน เปลี่ยนฟังก์ชันให้ไม่เหมือนเดิม แล้วคุณจะสามารถเป็น Last Man Standing ได้ 

หรือถ้ายังอยากอยู่ในอุตสาหกรรมนั้นต่อจริงๆ ผมคิดว่าคุณต้องลงลึกมากขึ้น ทรานส์ฟอร์มมัน แต่ยังอยู่ในเซ็กเตอร์คล้ายเดิม มีเคสตัวอย่างคือผมรู้จักกับเจ้าของโรงพิมพ์ที่พิมพ์ข้อสอบ เหมือนในภาพยนตร์เรื่อง ฉลาดเกมส์โกง เลย ใครต่อใครบอกว่าธุรกิจโรงพิมพ์กำลังจะตาย แต่เขากลับมองเห็นว่าตัวเองไม่ใช่แค่โรงพิมพ์ธรรมดา แต่เป็น Security Printing คือมีความปลอดภัยสูง งานพิมพ์ของเขาคือเช็คธนาคาร หรือกระดาษที่เกี่ยวข้องกับการเงิน เอกสารลับ หรือเอกสารหุ้นกู้ต่างๆ 

สมมติว่าธนาคารไทยมีอยู่ 20-30 แห่ง ก่อนหน้านี้เขาอาจจะมีลูกค้าแค่ 1-2 ราย แต่เมื่อโรงพิมพ์อื่นค่อยๆ ตายไป กลายเป็นลูกค้ามาอยู่ในมือของเขาเกือบทุกเจ้า จึงทำให้โรงพิมพ์นี้ยังไปต่อได้ แม้ว่าจะยังอยู่ในตลาดที่ซบเซาแล้ว แต่เขามีส่วนแบ่งการตลาดเพิ่มมากขึ้น และตอนนี้เขาไม่ได้แค่ทำเรื่อง Security Printing เท่านั้น แต่เปลี่ยนเป็น Cybersecurity ตรงนี้แสดงให้เห็นว่าเขามีความเก่งเรื่อง Core Competency เขาไม่ใช่ Printing อย่างเดียว แต่คือ Security ด้วย

สำหรับคนเป็นผู้นำที่เริ่มจากศูนย์จนมาถึงสเกลธุรกิจหลักร้อยล้าน Leader Spirit ที่ต้องมีคืออะไร 

ในแง่นักธุรกิจที่มีหน้าที่ขับเคลื่อนองค์กร โดยเฉพาะเรื่องรายได้ ผมคิดว่าเราต้องมองสเกลบริษัทให้ออกว่าควรสวมหมวกอะไร ซีอีโอคือ Chief Everything Officer ผมไม่เคยเห็นซีอีโอคนไหนที่เริ่มต้นจากศูนย์แล้วไม่ทำทุกอย่าง มันเหมือนมือคุณต้องเปื้อนนิดหนึ่ง เพราะคุณเข้าใจตลาดมากที่สุด แต่ความยากคือพอคุณสเกลขึ้นมา คนจะเยอะขึ้น ลูกค้าจะเยอะขึ้น ถ้ามือของคุณสกปรกอยู่คนเดียว ตายแน่นอน เพราะคุณจะไม่สามารถทำอย่างอื่นได้เลย 

หน้าที่ที่คุณควรทำมากที่สุดในฐานะผู้นำ สำหรับผมคือคุณต้องเลิกงานประจำวัน (Routine) ได้แล้ว ถ้ายังทำอยู่ ผมคิดว่าบริษัทของคุณกำลังตกอยู่ในสภาวะเสี่ยงสุดๆ เพราะคุณจะไม่มีการเติบโต แต่ถ้าอยากได้ธุรกิจใหม่ๆ หรืออยากหาพาร์ตเนอร์ ซีอีโอมีหน้าที่ต้องออกไปข้างนอก หรือมองแบบ Outside in หมวกคุณต้องเปลี่ยนทันที งาน Routine ต้องให้คนอื่นมาช่วยรัน คุณมีหน้าที่มอนิเตอร์อย่างเดียวว่ามันเดินไปในทางที่ถูกต้องหรือเปล่า 

ความยากที่สุดคือธุรกิจในปัจจุบันมันไดนามิกสูงมาก แม้แต่งาน Routine หลายครั้งก็มีปัญหา เพราะมันมีคู่แข่งใหม่ๆ ตลาดเปลี่ยน โดยเฉพาะพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนเร็วมาก คุณต้องสามารถโยนบอล 3-4 ลูกพร้อมกันได้ ซึ่งผมคิดว่านี่เป็นความเหนื่อยของผู้นำในยุคนี้ที่มันจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน
Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin พฤกษา แซ่เต็ง
Proofreader วรรษมล สิงหโกมล
THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post New SMEs Landscapes หาโอกาสธุรกิจบนความถดถอย appeared first on THE STANDARD.

โลกกำลังอยู่ในยุคเศรษฐกิจถดถอย เงินเฟ้อ หนี้สูง เหลื่อมล้ำ ส่งผลสั่นคลอนถึงธุรกิจครั้งใหญ่ บางแห่งต้องปลดพนักงาน หรือหากไปต่อไม่ไหวอาจถึงขั้นยื่นล้มละลาย ผู้ประกอบการควรปรับกระบวนทัพอย่างไรให้ธุรกิจพร้อมเดินหน้ามุ่งสู่โลกใหม่ เติบโตสวนกระแสอย่างยั่งยืน

พบกับ THE SME HANDBOOK by UOB Season 6 Growth Hack in Recession ตำรา SMEs ปรับกระบวนทัพ รับมือเศรษฐกิจถดถอย ชวนฟังทุกมิติตั้งแต่ 

• NEW LANDSCAPES ฉากทัศน์ใหม่ของโลกธุรกิจ
• BUSINESS TRANSFORMATION ทรานส์ฟอร์มธุรกิจอย่างไรให้ถึงเป้าหมาย
• STRATEGIC PARTNER หาพาร์ตเนอร์ที่ใช่ในเกมที่คุณไม่สามารถชนะคนเดียวได้อีกต่อไป
• PEOPLE MANAGEMENT รู้ทันการเปลี่ยนแปลงทุกเรื่อง ‘คน’
• AGILE IN ACTION ปรับกระบวนการทำงานรูปแบบใหม่ด้วยแนวคิด AGILE
• SUSTAINABILITY FRAMEWORK มุมคิดเปลี่ยนความยั่งยืนให้กลายเป็นโอกาสทางธุรกิจ

พบกันเอพิโสดแรกวันพุธที่ 26 เมษายน 2566 ผ่านทุกช่องทางของ THE STANDARD PODCAST

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน
Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin พฤกษา แซ่เต็ง
Proofreader วรรษมล สิงหโกมล
THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Growth Hack in Recession ตำรา SMEs ปรับกระบวนทัพ รับมือเศรษฐกิจถดถอย appeared first on THE STANDARD.

การขยายธุรกิจออกไปต่างประเทศอาจไม่ใช่เรื่องง่าย และมีความท้าทายหลายด้าน แต่ก็อาจไม่ใช่เรื่องยากเกินกว่าที่จะเตรียมพร้อมและมุ่งหน้าไป

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน ปีเตอร์ วิลเลียม Senior Vice President บจก.วันรัต (หน่ำเซียน) ธุรกิจเทรดดิ้งวัตถุดิบในกลุ่มสินค้าเครื่องสำอางและอาหารเสริม ซึ่งมีอายุกว่า 95 ปี มาร่วมแชร์ประสบการณ์เกี่ยวกับการพาธุรกิจออกไปบุกตลาดอาเซียน พร้อมแนะนำเคล็ดลับเพื่อช่วยปรับตัว

ธุรกิจของ วันรัต (หน่ำเซียน) คืออะไร 

หน่ำเซียนเป็นบริษัทเทรดดิ้ง ผู้นำเข้าวัตถุดิบประเภทเครื่องสำอาง อาหาร และอาหารเสริม ที่ดำเนินธุรกิจมาเป็นเวลานานถึง 95 ปีแล้ว ลูกค้าหลักของหน่ำเซียนจะเป็นบริษัทผู้ผลิตสินค้าเหล่านี้ในไทย ปัจจุบันมีอยู่กว่า 3,000 ราย โดยมีตั้งแต่บริษัทขนาดเล็กไปจนถึงขนาดใหญ่ 

แม้หน่ำเซียนจะดำเนินธุรกิจในประเทศไทยมานาน แต่เราเพิ่งเริ่มขยายธุรกิจไปยังต่างประเทศเมื่อ 13 ปีที่แล้วนี้เอง ซึ่งเริ่มจากประเทศในอาเซียนก่อน ได้แก่ เวียดนาม ฟิลิปปินส์ และอินโดนีเซีย ส่วนในอนาคตเราก็กำลังมีความคิดที่จะเข้าไปที่มาเลเซีย แต่อาจจะเป็นภาพระยะยาว ยังไม่ได้วางแผนชัดเจนมากนัก

จุดเริ่มต้นที่ทำให้หน่ำเซียนตัดสินใจเดินหน้าสู่ตลาดต่างประเทศ

อันดับแรกคือเราเห็นประโยชน์ในเรื่องของ Free Trade ทำให้มีโอกาสได้ไปเปิดโรงงานที่ประเทศในอาเซียน โดยเริ่มจากเวียดนามเป็นประเทศแรก เนื่องจากเรามีลูกค้าประจำที่ทำธุรกิจในเวียดนามอยู่แล้ว เขาก็จะรู้ตลาด รู้กฎหมาย ซึ่งก็น่าจะทำให้เราเข้าไปเริ่มต้นธุรกิจได้ง่ายหน่อย จึงเป็นเหตุผลที่ตัดสินใจเปิดตลาดเวียดนาม โดยเป็นการ Joint Venture ร่วมกัน 

อีกเหตุผลหนึ่งคือธุรกิจในไทยที่ในเวลานั้นอยู่มา 80 กว่าปีแล้ว รู้สึกว่ายอดขายเริ่มนิ่ง ตลาดอาจจะเต็มแล้ว เราจึงต้องหาโอกาสใหม่ๆ ที่จะได้ให้มีรายได้เข้ามามากขึ้น จึงเลือกที่จะขยายตลาดไปยังต่างประเทศเพื่อหากลุ่มลูกค้าใหม่ๆ

หลังจากเวียดนามเราก็ไปต่อที่ฟิลิปปินส์และอินโดนีเซีย ตามลำดับ ซึ่งปัจจุบันนี้ก็นับว่ามีแนวโน้มการเติบโตที่ค่อนข้างดี เพราะรายได้จากทั้ง 3 ประเทศรวมกันอยู่ที่ประมาณ 30% ของรายได้รวมบริษัท และคาดการณ์ว่าอีก 3 ปีข้างหน้าก็มีโอกาสจะทะยานไปที่ 40% ได้ไม่ยาก

เหตุผลที่เลือกปักหลักในเวียดนามเป็นประเทศแรก 

โอกาสแรกที่เห็นคือขีดความสามารถในตลาดเครื่องสำอางของเวียดนาม เพราะตอนที่เข้าไปดู เราเห็นว่าที่นั่นมีบริษัทเครื่องสำอางใหญ่ๆ ที่กินส่วนแบ่งประมาณ 90% อยู่แล้ว เช่น Unilever และ P&G ส่วนบริษัทในประเทศที่ทำสินค้าประเภทเดียวกันเขาจะไม่แข่งกับบริษัทใหญ่เหล่านี้ แต่จะหาตลาดที่ราคาถูกลงมา ซึ่งคุณภาพก็จะแตกต่างกัน แต่โชคดีที่หน่ำเซียนเป็น Qualified Vendor กับทาง Unilever และ P&G อยู่แล้ว เราก็เลยมีโอกาสได้ขายสินค้าให้เขาด้วย 

ส่วนที่สองคือตลาดอาหารเสริม ซึ่งตอนแรกก็ไม่คิดว่าจะเข้าตลาดนี้เลย แต่เป็นเพราะรายได้จากการทำธุรกิจส่วนแรกยังมีกำไรไม่เพียงพอ เนื่องจากมีผู้เล่นเดิมที่กินส่วนแบ่งตลาดจำนวนมากอยู่ จึงจำเป็นต้องหารายได้เพิ่มเพื่อให้มีกำไรมากขึ้น ซึ่งต้องใช้เวลาลองผิดลองถูกอยู่ประมาณ 5 ปี จนถึงตอนนี้ก็เรียกว่าธุรกิจของเราในเวียดนามอยู่ในระดับที่โอเคแล้ว 

หลังจากนั้นเราก็นำประสบการณ์จากเวียดนามมาต่อยอดในประเทศต่อไปคือฟิลิปปินส์ ซึ่งก็ค่อนข้างไปได้สวย แต่ที่ยากที่สุดเลยคืออินโดนีเซีย เพราะแม้จะเป็นประเทศที่ใหญ่ มีประชากรเยอะ แต่ในเรื่องของกฎหมายและวัฒนธรรมนั้นค่อนข้างมีความซับซ้อนมากเช่นกัน อีกทั้งการจะหาบริษัทพาร์ตเนอร์มาร่วมงานด้วยก็ไม่ค่อยเจอคนที่ดีพอกับเช็กลิสต์ที่เราตั้งไว้เท่าที่ควร สุดท้ายจึงมาจบที่การลงทุนเองแบบร้อยเปอร์เซ็นต์ ไม่มีพาร์ตเนอร์เลย 

เช็กลิสต์ของหน่ำเซียนในการเลือกบริษัทต่างประเทศมาร่วมลงทุนเป็นพาร์ตเนอร์ธุรกิจ 

1. ต้องมีประวัติที่ดีในตลาดที่ทำให้เราอยากเข้าไปร่วมลงทุน
2. ต้องมีโครงสร้างองค์กรที่ดี ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของพนักงาน ไปจนถึงโกดังเก็บสินค้า
3. ต้องตรวจสอบประวัติกับธนาคารเรื่องความมั่นคงด้านการเงิน มีการผิดนัดชำระหนี้บ้างไหม 
4. เป็นบริษัทที่พร้อมจะร่วมทุนกับเรามากแค่ไหน เพราะการทำงานร่วมกันย่อมดีกว่าไปเริ่มใหม่คนเดียว 

ในทุกๆ เคสของการร่วมงานกับบริษัทต่างชาติ เราก็ต้องดูความเหมาะสมในหลายๆ อย่าง เพราะไม่ว่าจะเป็น M&A, Joint Venture หรือลงทุนแบบลุยเดี่ยว ไม่มีรูปแบบไหนที่ดีที่สุด

อย่างธุรกิจของหน่ำเซียนที่เป็นบริษัทเทรดดิ้ง เราอาจไม่ได้ลงรายละเอียดเรื่องการผลิต แต่จะจริงจังในเรื่องของ ‘คน’ มากกว่า เพราะการซื้อขายจำเป็นที่จะต้องมีคอนเน็กชันเยอะๆ แต่ปัญหาคือคนที่มีคุณสมบัติแบบนี้จะไม่ค่อยอยู่กับเรานาน ถ้ามีคนมาซื้อตัวเขาก็ไปแล้ว และยิ่งกว่านั้นคือคอนเน็กชันระหว่างซัพพลายเออร์และลูกค้าก็จะหายตามไปกับเขาด้วย 

แต่ถ้าจะลงทุนในรูปแบบ Joint Venture ก็ต้องพูดคุยเรื่องผลประโยชน์กันให้ดี เพราะถ้าตกลงกันไม่ได้ก็อาจต้องจบด้วยการทำเองคนเดียว ซึ่งอาจจะใช้เวลานานหน่อย แล้วที่ต้องระวังมากๆ คือเรื่องกระแสเงินสด ต้องคิดไว้ก่อนเลยว่าจะไม่ได้กำไรภายใน 1-2 ปีแน่ๆ แต่อาจจะเป็น 5-6 ปีเลยก็ได้ บริษัทจะต้องเตรียมพร้อมเรื่องทรัพยากรให้ดีและประเมินความเสี่ยงให้รอบคอบด้วย ที่สำคัญคืออย่าคาดหวังมากเกินไป เพราะระหว่างทางมักจะมีความท้าทายใหม่ๆ รออยู่ด้วยเสมอ 

จุดแข็งที่จะทำให้บริษัทเทรดดิ้งมีภาษีมากขึ้นในตลาดต่างประเทศ

อย่าคิดว่าบริษัทเทรดดิ้งจะเป็นแค่การซื้อมาขายไปแล้วจบ เราจะต้องเพิ่มคุณค่าลงไปด้วย อย่างหน่ำเซียนเอง วัตถุดิบที่เรานำมาขายเรียกว่าเป็น Specialty ไม่ใช่ Commodity อย่างที่คนอื่นๆ ทำกันทั่วไป เราจะต้องมีเทคโนโลยีที่ใช่ ต้องคิดอยู่เสมอว่าเราจะเพิ่มอะไรได้มากกว่านี้เพื่อเป็นการช่วยลูกค้า และช่วยซัพพลายเออร์ด้วย นอกจากนี้หน่ำเซียนยังมีการลงทุนทำห้องแล็บเองเพื่อให้ลูกค้าได้ใช้งาน มีเรื่องของคลังสินค้าที่สามารถเก็บของได้ทุกประเทศ ซึ่งตรงนี้นับว่าเป็นจุดแข็งเช่นกัน 

ที่สำคัญสำหรับการทำธุรกิจในต่างประเทศคือต้องประเมินความเสี่ยงให้มากเข้าไว้ เพราะถึงแม้ว่าจะเตรียมทำแผนกลยุทธ์มาอย่างดีแล้ว แต่อย่าคิดว่าแผนนี้ไม่ต้องเปลี่ยนในอนาคต เราจะต้องเตรียมการให้พร้อมเพื่อรับมือกับปัญหาที่อาจจะเกิดขึ้นนอกเหนือจากสิ่งที่คาดการณ์ไว้ เพื่อที่จะสามารถรับมือได้อย่างรวดเร็วและราบรื่นมากที่สุด 

คำแนะนำสำหรับนักธุรกิจไทยที่อยากเริ่มลงทุนในอาเซียน 

สำหรับเงินลงทุนขั้นต่ำของแต่ละประเทศนั้นขึ้นอยู่กับกฎหมายของที่นั่นด้วย เพราะระดับเงินลงทุนก็จะแตกต่างกันไปตามรูปแบบของการทำธุรกิจ ซึ่งจากประสบการณ์ของหน่ำเซียนเอง เงินลงทุนขั้นต่ำสำหรับเวียดนามก็จะอยู่ที่ 80,000 เหรียญสหรัฐ จึงจะมีสิทธิ์ได้เป็นผู้ถือหุ้นต่างชาติ (Foreign Shareholder) 

ที่ฟิลิปปินส์จะอยู่ที่ 10 ล้านเปโซ หรือประมาณ 8 ล้านบาท ส่วนอินโดนีเซียที่เราเป็นเจ้าของเองแบบร้อยเปอร์เซ็นต์จะต้องใช้เงินลงทุนประมาณ 1 ล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งตรงนี้เราสามารถปรึกษาสถาบันการเงินในไทยหรือในสถาบันการเงินท้องถิ่นก็ได้ แต่แนะนำว่าควรจะเป็นธนาคารที่มีความสัมพันธ์อันดีกันอยู่แล้ว เพื่อที่เขาจะได้ให้คำแนะนำกับเราได้ด้วย 

นอกจากนี้ยังต้องดูในเรื่องของเศรษฐกิจและกฎหมายที่เกี่ยวข้องกับบัญชีด้วย เพราะแต่ละประเทศมีกฎเกณฑ์ต่างกัน บางประเทศเปลี่ยนกฎบ่อย เราก็ต้องหาบริษัทบัญชีที่เหมาะสมเข้ามาช่วยดูแล รวมไปถึงทนายด้วย ซึ่งส่วนใหญ่การเลือกใช้บริษัทบัญชีและทนายท้องถิ่นจะเหมาะสมกว่า แต่ก็ต้องดูภูมิหลังด้วยว่าเขามีประวัติการร่วมงานกับบริษัทที่น่าเชื่อถือหรือไม่ และที่สำคัญคือภาษาต้องดีพอ และพร้อมที่จะเข้าใจธุรกิจของเราเป็นอย่างดี 

การที่ธุรกิจจะเติบโตในตลาดอาเซียนได้ บางทีอาจจะต้องใช้เวลาทำการบ้านเยอะหน่อย และก่อนจะตัดสินใจลงทุนก็ต้องหมั่นลงพื้นที่บ่อยๆ ด้วย เพื่อศึกษาตลาดและทำความเข้าใจพฤติกรรมของผู้บริโภค โดยสามารถขอคำแนะนำจากสถาบันการเงิน สถานทูต หรือสมาคมการค้าต่างๆ สำคัญที่สุดคือการวางแผนการทำงานในแต่ละขั้นให้ละเอียดถี่ถ้วน คิดไว้เลยว่าจะต้องเจอปัญหาแน่นอน เพราะการทำธุรกิจล้วนมีความเสี่ยง แน่นอนว่าอาจมีเปอร์เซ็นต์ล้มเหลว แต่เชื่อว่าเปอร์เซ็นต์ที่จะเติบโตนั้นมีมากกว่าการอยู่แค่ในประเทศไทย เพราะเราจะมีโอกาสเจอลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ ได้มากขึ้นกว่าเดิม 

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน,พฤกษา แซ่เต็ง
Proofreader วรรษมล สิงหโกมล
Webmaster วิศิษฏ์ นิติพัฒนาภิรักษ์
Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post ถอดประสบการณ์ วันรัต (หน่ำเซียน) ธุรกิจเทรดดิ้งเกือบ 100 ปี บุกตลาดอาเซียน appeared first on THE STANDARD.

ห่วงโซ่อุปทานของโลกที่กำลังเปลี่ยนไป ทำให้ ‘อาเซียน’ เป็นหนึ่งในภูมิภาคที่มีโอกาสจะได้อานิสงส์จากการเคลื่อนย้ายเงินทุนและฐานการผลิตทั่วโลก และขนาดตลาดของอาเซียนมีแนวโน้มจะขยายใหญ่ขึ้นหลังจากนี้

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน รศ.ดร.ปิติ ศรีแสงนาม ผู้อำนวยการศูนย์เศรษฐกิจระหว่างประเทศ คณะเศรษฐศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มาร่วมพูดคุยถึงอนาคตของตลาดในอาเซียนว่าจะเป็นอย่างไรในอีก 3-5 ปีข้างหน้า และฉายภาพให้เห็นว่าโอกาสของภาคธุรกิจอยู่ตรงไหน

ภาพรวมเศรษฐกิจและพัฒนาการโดดเด่นในตลาดอาเซียน 

อาเซียนเป็นภูมิภาคที่ได้ประโยชน์จากสงครามการค้า สงครามเทคโนโลยี โดยเฉพาะช่วงปี 2017-2018 เป็นต้นมา ช่วงแรกผลอาจจะไม่เด่นชัด แต่เมื่อผ่านมาสัก 2-3 ปี การย้ายฐานการผลิตจากจีนสู่อาเซียนของบริษัทต่างๆ ก็เริ่มเห็นผลยิ่งขึ้น เช่นเดียวกัน บริษัทอเมริกันก็ไม่กล้าทิ้งตลาดจีน บริษัทจีนก็ไม่กล้าทิ้งตลาดอเมริกัน จึงต้องหาประเทศที่สามที่เป็นมิตรกับจีน ยุโรป และสหรัฐอเมริกา เพื่อวางตำแหน่งตัวเองให้อยู่ในลักษณะของการเป็นตลาดร่วม เป็นฐานการผลิตร่วม ที่สามารถใช้ชิ้นส่วนต่างๆ มีห่วงโซ่มูลค่าระดับภูมิภาคที่แข็งแกร่ง นโยบายเศรษฐกิจแบบเปิด และเป็นมิตรกับทุกประเทศ ก็เลยทำให้ประเทศในอาเซียนมีความโดดเด่น

จุดเด่นของอาเซียนแม้อยู่ท่ามกลางสมรภูมิสงครามการค้าและสงครามเทคโนโลยี

สงครามการค้าคงยังไม่หยุดง่ายๆ เพราะยุทธศาสตร์ชาติของอเมริกาที่เรียกว่า National Security Strategy ที่ทำในปี 2017 มองไปถึงปี 2050 ว่าจีนยังเป็นภัยคุกคามในทุกมิติ ปัจจัยเสริมที่ทำให้อาเซียนโดดเด่นในด้านสงครามการค้า สงครามเทคโนโลยี ก็ยังคงมีอยู่ต่อไป ดังนั้นเงินจากหลายภูมิภาคทั่วโลก ทั้งจากยุโรป อเมริกา จีน ก็ยังคงมีแนวโน้มที่จะไหลเข้าสู่อาเซียน ปัจจัยที่จะเป็นตัวขับเคลื่อนต้องดูเป็นรายประเทศ

ประเทศที่มีโอกาสมากที่สุด ในปี 2023-2024 คือ อินโดนีเซีย เนื่องจากทุกบริษัทที่ปรึกษามองไปในทิศทางเดียวกันว่าถ้าจะทำธุรกิจในอนาคตต้องมีฐานที่มั่นที่อินโดนีเซีย เพราะเป็นตลาดใหญ่ที่สุด มีประชากร 270 ล้านคน มากเป็นอันดับ 4 ของโลก หากมองประชากรบวกกับศาสนา อินโดนีเซียคือประเทศมุสลิมที่ใหญ่ที่สุดในโลก และคือประเทศประชาธิปไตยที่ใหญ่เป็นอันดับ 3 รองจากอินเดียและอเมริกา ถ้ามองที่ทรัพยากรธรรมชาติ ภูเขาไฟซึ่งมีลาวาอยู่ใต้พื้นโลกมันคือแร่ธาตุ ทุกครั้งที่มีแผ่นดินไหวหรือภูเขาไฟระเบิด แร่ธาตุเหล่านี้จะแปรเปลี่ยนเป็นสินแร่ที่อุดมสมบูรณ์มาก โดยเฉพาะสินแร่ที่เกี่ยวข้องกับอนาคต เช่น Rare Earth (กลุ่มแร่หายาก) หรือเรื่องของพลังงาน เหล็ก ก็อุดมสมบูรณ์มาก เป็นแต้มต่อของอินโดนีเซีย เรื่องของทรัพยากรมนุษย์ อินโดนีเซียเป็นสังคมมุสลิม จึงห้ามคุมกำเนิด ในขณะที่หลายประเทศเข้าสู่สังคมสูงวัย แต่อายุเฉลี่ยวัยแรงงานของอินโดนีเซียยังอยู่ในช่วง 19-20 ปี และเติบโตขึ้นเรื่อยๆ พร้อมกับคุณภาพการศึกษาและคุณภาพประชากร

แต้มต่อด้านสังคม อินโดนีเซียผ่านกระบวนการปฏิรูปเศรษฐกิจ ปฏิรูปการเมือง ปฏิรูปกองทัพแล้ว ระหว่างนี้กำลังเร่งปฏิรูประบบกฎหมาย จึงกลายเป็นพื้นที่เนื้อหอม และการเล่นเกมการเมืองความสัมพันธ์ระหว่างประเทศที่เน้นสร้างบทบาทให้อินโดนีเซียในระดับโลก ทำให้เป็นที่รู้จัก และหลายประเทศมองว่าถ้าจะมาลงทุนต้องมาที่นี่

ปัจจัยบวกของประเทศอินโดนีเซีย

ความเสี่ยงของอินโดนีเซียคือเรื่องภัยธรรมชาติ แต่ก็เป็นเรื่องที่สามารถบริหารจัดการได้ เราเห็นความพยายามของอินโดนีเซียในการพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง เช่น เรื่องของการเชื่อมโยงเกาะต่างๆ จากเดิมที่เคยโฟกัสพื้นที่ชายฝั่ง แต่การเข้ามาของ โจโก วิโดโด (ประธานาธิบดีอินโดนีเซียคนปัจจุบัน) เปลี่ยนวิธีคิด นำไปสู่นโยบายหลักที่เรียกว่า Maritime Fulcrum มีทะเลเป็นจุดเปลี่ยน มองทะเลเป็นโอกาส เรื่องการพัฒนาเศรษฐกิจประมง เศรษฐกิจการท่องเที่ยว พลังงานสะอาด การบริหารจัดการขยะ และเรื่องการใช้ประโยชน์จากทะเล กลายเป็นสิ่งที่ทุกคนมองว่าโดดเด่นมากในศตวรรษที่ 21 ทำให้จุดอ่อนของอินโดนีเซียกลายเป็นจุดอ่อนที่กลับมาบริหารจัดการได้ ขณะเดียวกัน GDP ของอินโดนีเซียสูงขึ้นตลอด แม้ปัจจุบันเฉลี่ยอยู่ที่ 4-5 พันดอลลาร์สหรัฐต่อคนต่อปี ซึ่งเป็นรายได้ระดับเดียวกันกับประเทศไทยเมื่อปี 1990 แปลว่าอินโดนีเซียโตเร็วและมีช่องว่างให้โตได้อีกเยอะ

‘เวียดนาม ไทย มาเลเซีย’ จุดเด่นและจุดอ่อนที่ต้องจับตามอง 

เวียดนาม ไทย มาเลเซีย อยู่ในกลุ่มเดียวกัน จุดเด่นของสามประเทศนี้คือ มีตลาดภายในประเทศที่มีกำลังซื้อสูงขึ้นเรื่อยๆ มาเลเซียรายได้เฉลี่ยต่อคนต่อปีสูง แต่ปัญหาเรื่องเสถียรภาพทางการเมืองอาจเป็นปัจจัยฉุดรั้ง สำหรับประเทศไทยมีโครงสร้างพื้นฐานดี ทำเลที่ตั้งดี ตลาดขนาดใหญ่กว่ามาเลเซีย มีประชากรจากประเทศเพื่อนบ้าน และ Expat เข้ามาทำงานมากขึ้น แต่จุดอ่อนของไทยคือเรื่องการเมือง และจุดอ่อนของมาเลเซียและไทยคือยังไม่มีการปฏิรูปกฎหมาย

ฝั่งเวียดนามมีจำนวนประชากร 100 ล้านคน แต่รายได้เฉลี่ยต่อคนต่อปีต่ำกว่าไทยและมาเลเซีย แต่มีแต้มต่อคือ FTA (Free Trade Area) เนื่องจากเวียดนามปฏิรูปกฎหมาย ทำให้เป็นมาตรฐานเดียวกับประเทศพัฒนาแล้วในองค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา (The Organisation for Economic Co-operation and Development: OECD) จึงสามารถเจรจากับประเทศที่มีกฎหมายแบบเดียวกันได้ แต่เวียดนามยังมีโครงสร้างพื้นฐานที่ไม่แข็งแรง และเรื่องของการปิดกั้นเสรีภาพในการแสดงความคิดเห็น

กลุ่มธุรกิจที่มีแนวโน้มการเติบโตที่ดีในอาเซียน 

ทุกกลุ่มธุรกิจ ไม่มีข้อจำกัด เพราะทุกประเทศในอาเซียนเติบโตแบบ K-Shaped คนรวยก็รวยขึ้น แต่กระจุกตัว คนกลุ่มนี้ใช้จ่ายสินค้าลักชัวรี สินค้าแบรนด์เนมจึงขายได้ในภูมิภาคนี้ ขณะเดียวกันกลุ่มชนชั้นล่าง ตลาด C ลงมาก็ยังขายได้อยู่ ส่วนตลาดชนชั้นกลางยังขยายตัวตามโครงสร้างประชากรเรื่อยๆ ทำให้ภูมิภาคนี้น่าสนใจ เพราะมีโครงสร้างทางสังคมที่เป็นเหมือนขั้นบันได มีตั้งแต่ท็อปสุดจนถึงตลาดล่าง ดังนั้นทำสินค้าอะไรออกมามีตลาดรองรับในภูมิภาคอาเซียนหมด แต่มันอาจไม่ได้ดีที่สุดในเรื่องของการกระจายรายได้ และไม่ได้ดีที่สุดในเรื่องของการมีกำลังซื้อสูง แต่ยังน่าสนใจที่จะเข้ามาทำตลาด เพราะไม่ใช่แค่การซื้อสินค้า แต่เป็นเรื่องของการซื้อบริการด้วย

อาเซียนในมุมมองตลาดโลก และโอกาสการเติบโตในเวทีโลก 

อาจจะแยกเป็น 2 กลุ่มคือ การเมืองและเศรษฐกิจ เรื่องของการเมืองที่อาจจะลุกลามช่วงปี 2023-2024 คือเมียนมามีแนวโน้มว่าถ้าถูกบีบคั้นต่อไป และเริ่มถูกคว่ำบาตรทางเศรษฐกิจ ขาดแคลนเงินตราต่างประเทศต่อเนื่อง ปัญหาเมียนมาจะลุกลาม อาจเห็นการอพยพคนจากเมียนมาเข้าสู่ภาคใต้ของไทย มาเลเซีย อินโดนีเซีย

ถ้าในเวทีโลกปลายปี 2022 มีการประชุมครั้งสำคัญหลายเวทีทั้ง APEC, G20 และ East Asia Summit การประชุมที่เกิดขึ้นไม่ได้เกิดขึ้นเพราะความบังเอิญ แต่เกิดขึ้นเพราะความตั้งใจ เพราะความจริงแล้วการประชุม G20 ไม่ควรจะเกิดขึ้นที่อินโดนีเซีย แต่ควรจะเป็นอินเดีย ปีหน้าถ้าตามลำดับที่ควรจะเป็น อินโดนีเซียจะต้องจัดทั้ง G20 และ East Asia Summit รวมถึงต้องเตรียมสำหรับการเลือกตั้งประธานาธิบดี มันเยอะเกินจนไม่สามารถบริหารจัดการได้ อินโดนีเซียจึงคุยกับอินเดียไว้ตั้งแต่ต้นแล้วว่าขอจัด G20 ปีนี้ แล้วปีหน้าจัดอาเซียนอย่างเดียว ปรากฏว่าสามการประชุมใหญ่ท้ายปีสำเร็จมาก อินโดนีเซียกับอินเดียเริ่มเห็นแนวโน้มว่าปีหน้าถ้าอยากให้มีอิมแพ็กระดับโลก ควรจัด G20 ที่อินเดีย แล้วจัด East Asia Summit ที่อินโดนีเซีย ในช่วงเวลาที่ใกล้เคียงกัน แล้วยกระดับภูมิภาคอินโด-แปซิฟิก มหาสมุทรอินเดียเชื่อมมหาสมุทรแปซิฟิกก็น่าจะเป็นประเด็นที่น่าสนใจ

คงเห็นชัดเจนว่าในเวทีโลก สงครามการค้า สงครามเทคโนโลยียังคงดำเนินต่อไป ยังมีบางภาคส่วนที่ต้องมีปฏิสัมพันธ์กัน แต่ก็ยังแตกตัวกันอยู่ดี เรื่องการแบ่งฝักแบ่งฝ่ายยังคงมีอยู่ต่อไป เพื่อการันตีว่าประเทศในภูมิภาคอาเซียนจะยังคงเป็นส่วนหนึ่งของเวทีการค้าการลงทุนของทั้งโลก เราทำงานหนักมาตลอด ปี 2019 ประเทศไทยผลักดันจนการประชุมเอเชีย-ยุโรป (ASEM) ประสบผลสำเร็จ ในที่สุดมาลงนามได้ ก็คงจะต้องขยายความสามารถในการใช้ประโยชน์ของมัน เผลอๆ อาจจะพูดถึงการขยายจำนวนสมาชิกเพิ่มขึ้นด้วย

เช่นเดียวกับที่ประเทศไทยและพันธมิตรอาเซียนอีก 9 ประเทศผลักดันกันมาโดยตลอดช่วงปีที่ผ่านมาและประสบความสำเร็จมากๆ คือเรื่องของการอัปเกรดข้อตกลงการค้าที่เรามีอยู่แล้ว โดยเฉพาะข้อตกลงการค้าสินค้า ASEAN Trade in Goods Agreement ให้ครอบคลุมและทันสมัยมากยิ่งขึ้น มีมาตรฐานสูงมากยิ่งขึ้น และจะเป็นแม่แบบให้ภูมิภาคอื่นๆ เป็นต้นทางในการเชื่อมโยง

ประเทศไทยถึงแม้จะผลักดันเสร็จแล้ว แต่ก็ยังไม่หยุดในเรื่องของ FTAAP (Free Trade Area of the Asia-Pacific) เขตการค้าเสรีเอเชีย-แปซิฟิก ที่ประเทศไทยผลักดันในการประชุม APEC วางแผนล่วงหน้า 4 ปีต่อจากนี้ว่าจะมีรูปธรรมอย่างไรได้บ้างที่จะทำให้ 2 ใน 3 GDP ของทั้งโลก 21 เขตเศรษฐกิจเดินหน้าจัดตั้งเขตการค้าเสรีตรงนี้  

ฝากถึงนักธุรกิจไทยที่อยากไปตลาดต่างประเทศ

อย่างแรกสุดคือต้องมี Mindset ที่ถูกต้อง คือ ต้องมองสภาพของประเทศนั้นๆ ในรูปแบบที่เป็นจริง อย่ามองโลกสวย และมองด้วยเลนส์ที่ถูกต้อง คงจะต้องไปดูให้เห็นจริง ต่อมาคือ Mindset ที่มองว่าประเทศเหล่านี้ในที่สุดคือคู่ค้า ไม่ใช่คู่แข่ง เขารวย เราก็ดีด้วย เพราะถ้าเขารวยก็ใช้ของเรามากขึ้น ซื้อบริการเรามากขึ้น

วิธีการมองประเทศเหล่านี้คงจะไม่ได้มองแค่ตลาดในประเทศเขาเท่านั้น แต่คงต้องมองตลาดในประเทศเขา บวกกับความสามารถของเขาในการที่จะเป็นสะพานไปสู่ประเทศอื่นๆ หลายคนเลือกลงทุนในกัมพูชา เพราะกัมพูชามีแต้มต่อพิเศษกับประเทศพัฒนาแล้วในรูปแบบของ GSP สิทธิประโยชน์ทางภาษีที่มีมากกว่าประเทศอื่นๆ

และต้องจำไว้เรื่องของกระแสเงินสด เรื่องของระบบการชำระเงิน การวางแผนธุรกิจที่ดี บวกกับเรื่องของการหาตัวแทน หาคนที่จะคบด้วย คนที่รู้จัก อันนี้ต้องทำการบ้านหนักมาก มันไม่มีโมเดลตายตัวว่าจะไปตั้งเป็นผู้แทนการค้า เป็นคนจัดจำหน่าย หรือจะเป็นพาร์ตเนอร์ร่วม 

อีกเรื่องที่สำคัญคือ เรื่องของทรัพย์สินทางปัญญา ถ้าคุณมีของดีอะไรอยู่ต้องจดทะเบียนทรัพย์สินทางปัญญา จะเป็นสิทธิบัตร ความลับทางการค้า ตราสินค้า ลิขสิทธิ์ หรืออะไรก็ตาม ทำให้ถูกต้องให้มีการคุ้มครองให้ได้ เพราะในที่สุดแล้วเรื่องที่มักจะผิดใจกันบ่อยๆ คือ คนที่เราให้เขาเป็นตัวแทนจัดจำหน่าย เขาเอาตราของเราไปจดทะเบียนในประเทศเพื่อนบ้าน จึงเกิดความเสียหายมานักต่อนัก

และพยายามใช้บริการของภาครัฐ หลายคนอาจจะมองข้ามไป ใน 10 ประเทศอาเซียน เรามีสำนักงานกรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศ สถานทูต ตัวแทนของสภาอุตสาหกรรมหอการค้า สมาคมนักธุรกิจ และเครือข่ายนักวิชาการต่างๆ นานา ใช้ประโยชน์จากสิ่งเหล่านี้ให้คุ้ม

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน,พฤกษา แซ่เต็ง

Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster พงศกร เพ่งพิศ

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post ASEAN Outlook จับเทรนด์อาเซียน โอกาสของธุรกิจอยู่ตรงไหน appeared first on THE STANDARD.