การขยายธุรกิตไปตลาดต่างประเทศมักถูกมองว่าเป็นโอกาสในการเพิ่มยอดขายและฐานลูกค้า แต่การเข้าไปขายสินค้าในตลาดใหม่ได้ ยังไม่ได้หมายความว่าธุรกิจประสบความสำเร็จ เพราะสิ่งที่ตามมาคือคำถามว่า สินค้าขายซ้ำได้หรือไม่ ธุรกิจทำกำไรหลังรวมค่าขนส่ง ภาษี ส่วนแบ่งของตัวแทนจำหน่าย และต้นทุนเงินทุนแล้วหรือยัง รวมถึงสามารถยืนได้ด้วยตัวเองโดยไม่ต้องให้บริษัทแม่คอยเติมเงินตลอดเวลาหรือไม่
พณิตตรา เวชชาชีวะ ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการใหญ่ Commercial Banking ธนาคารยูโอบี ประเทศไทย ชวนมองการขยายตลาดเป็น Journey ที่ต้องค่อยๆ เดิน เริ่มจากเข้าสู่ตลาดและสร้างยอดขายแรก จากนั้นตั้งหลักและพิสูจน์ว่าสินค้าเหมาะกับตลาด ทำให้ธุรกิจสามารถอยู่ได้ด้วยตัวเอง ก่อนขยายต่อไปสู่ลูกค้า ช่องทาง สินค้า หรือตลาดใหม่ที่ใหญ่ขึ้น
แต่ก่อนจะเริ่มเดินทาง คำถามสำคัญที่สุดอาจไม่ใช่ ‘ประเทศไหนน่าไปลงทุน’ แต่คือ ‘ธุรกิจของเราพร้อมไปหรือยัง’
ก่อนนับหนึ่งในต่างประเทศ ต้องกลับมา ‘นับศูนย์’ เช็กตัวเองก่อน
การขยายตลาดต่างประเทศไม่ได้เพิ่มภาระให้ฝ่ายขายเพียงฝ่ายเดียว แต่เพิ่มความซับซ้อนให้แทบทุกส่วนขององค์กร ธุรกิจจึงต้องประเมินความพร้อมตั้งแต่กลยุทธ์และความมุ่งมั่นของผู้บริหาร สินค้าและจุดแข็งทางการแข่งขัน ความพร้อมทางการเงิน ระบบปฏิบัติการและ Supply Chain ทีมงาน ไปจนถึงการบริหารความเสี่ยง
เริ่มจากถามให้ชัดว่าจะออกไปต่างประเทศเพื่ออะไร เช่น ต้องการเพิ่มฐานลูกค้า กระจายความเสี่ยง ตามลูกค้าหรือ Supply Chain เดิมออกไป หรือเข้าไปหาแหล่งวัตถุดิบ เพราะเป้าหมายที่ต่างกันจะนำไปสู่ตลาดที่ต่างกัน และใช้ตัววัดความสำเร็จต่างกัน
ขณะเดียวกัน ผู้บริหารต้องพร้อมให้เวลากับตลาดใหม่ เพราะ Product-Market Fit อาจไม่ได้เกิดขึ้นในปีแรก สินค้าอาจต้องปรับ และธุรกิจอาจต้องลงทุนเพิ่มกว่าที่คาด การขยายจึงไม่ใช่โครงการของฝ่ายขายเท่านั้น แต่ต้องเป็น Commitment ของทั้งองค์กร
ยอดขายโต แต่เงินสดอาจติดลบ ถ้า Working Capital ไม่พร้อม
ความพร้อมทางการเงินในการขยายตลาดไม่ได้มีแค่เงินลงทุนก้อนแรกสำหรับการสำรวจตลาด ทำการตลาด จดทะเบียนสินค้า หรือขอใบรับรองต่างๆ แต่ต้องคิดถึงเงินทุนหมุนเวียนหลังเริ่มขายด้วย
พณิตตรายกตัวอย่างว่า หากเดิมธุรกิจขายในไทยโดยให้เครดิตลูกค้า 15-30 วัน แต่ตลาดใหม่กำหนดเครดิต 90 วัน แม้ยอดขายจะเพิ่มขึ้น เงินสดของธุรกิจก็อาจติดลบได้ เพราะต้องนำเงินไปผลิตสินค้าและแบกรับต้นทุนก่อนที่จะได้รับเงินจากลูกค้า
ก่อนขยายตลาด ธุรกิจจึงต้องรู้ว่ามีทั้งเงินลงทุนและเงินทุนหมุนเวียนเพียงพอหรือไม่ ไม่ใช่ตัดสินความสำเร็จจากยอดขายที่เพิ่มขึ้นเพียงอย่างเดียว
Product-Market Fit อย่างเดียวไม่พอ Operation ต้อง Fit ตามด้วย
สินค้าที่ขายดีในประเทศไทยไม่จำเป็นต้องนำไปขายตลาดใหม่ได้ในรูปแบบเดิม เพราะความต้องการของลูกค้า กฎเกณฑ์ และพฤติกรรมผู้บริโภคอาจต่างออกไป สินค้าอาจต้องปรับขนาดบรรจุภัณฑ์ สี ฉลาก หรือองค์ประกอบบางอย่างให้เหมาะกับตลาด
สิ่งที่ดูเหมือนเป็นเพียงการเปลี่ยน Packaging อาจกระทบไปถึงสายการผลิต การจัดหาวัตถุดิบ และต้นทุนต่อหน่วยทั้งหมด ธุรกิจจึงต้องถามพร้อมกันว่า สินค้าเหมาะกับตลาดหรือไม่ และระบบหลังบ้านของเราสามารถรองรับการปรับตัวนั้นได้หรือเปล่า
หากยอดขายโตต่อ ธุรกิจก็ต้องมี Capacity เพียงพอ รวมถึงมั่นใจว่า Supply Chain ยังส่งวัตถุดิบได้ในคุณภาพ ปริมาณ และต้นทุนที่ธุรกิจต้องการ เพราะการขายได้มากขึ้นจะไม่มีความหมายหากระบบไม่สามารถรองรับการเติบโตได้
ตลาดที่ ‘น่าสนใจ’ อาจไม่ใช่ ‘ตลาดที่ใช่สำหรับเรา’
หนึ่งในกับดักของการขยายตลาดคือเห็นตัวเลขขนาดตลาดแล้วรีบตีความว่าเป็นโอกาส เช่น ตลาดอาหารบรรจุหีบห่ออาจมีมูลค่ารวม 100,000 ล้านบาท แต่หากสินค้าของเราอยู่ในกลุ่ม Premium ตลาดที่เกี่ยวข้องจริงอาจเหลือเพียง 15,000 ล้านบาท และเมื่อดูต่อว่าช่องทางหรือตัวแทนจำหน่ายที่เราเข้าถึงได้ครอบคลุมตลาดเท่าไร Target Segment ที่เรามีโอกาสเข้าไปแข่งขันจริงอาจเหลือเพียง 5,000 ล้านบาท
นอกจากขนาดตลาด ธุรกิจต้องดูว่าลูกค้าเป็นใคร ซื้ออย่างไร คู่แข่งถือส่วนแบ่งตลาดเท่าไร โครงสร้างอุตสาหกรรมแบ่ง Margin กันอย่างไร รวมถึงข้อกำหนดทางกฎหมาย ภาษี ใบอนุญาต และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่อาจทำให้การเข้าสู่ตลาดใช้เวลานานหรือมีต้นทุนเพิ่มขึ้น
เป้าหมายของการทำ Market Research จึงไม่ใช่แค่มี ‘ข้อมูลให้มากที่สุด’ แต่ต้องนำข้อมูลเหล่านั้นไปสร้างสมมติฐานการลงทุนที่ชัดขึ้นว่า เราจะขายอะไร ขายใคร ทำกำไรอย่างไร และต้องเจอกับอะไรเมื่อเข้าไปในตลาดนั้น
เลือกตลาดจากสองคำถาม ‘ตลาดนี้ดีไหม’ และ ‘ตลาดนี้ดีสำหรับเราไหม’
หลังรู้ว่าตลาดไหนน่าสนใจ ธุรกิจต้องนำข้อมูลกลับมาเทียบกับความพร้อมของตัวเอง โดยถามทั้งว่า ตลาดมี Demand การเติบโต กำไร การแข่งขัน และความเสี่ยงที่น่าสนใจหรือไม่ และอีกด้านคือ เรามีสินค้า ความสามารถ ต้นทุน Network และเงินทุนเพียงพอที่จะเข้าไปแข่งขันหรือเปล่า
พณิตตราเรียกสิ่งนี้ว่า Right to Win หรือความได้เปรียบที่ทำให้ธุรกิจมีโอกาสชนะในตลาดนั้น ตัวอย่างเช่น บริษัทเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพระดับ Premium อาจเห็นอินโดนีเซียเป็นตลาดขนาดใหญ่และมีช่องทาง E-Commerce ที่น่าสนใจ แต่ระบบกระจายสินค้ามีความซับซ้อนและธุรกิจยังไม่มี Partner ที่เหมาะสม ขณะที่มาเลเซียอาจมีตลาดเล็กกว่า แต่ข้อจำกัดในการเข้าไปแข่งขันน้อยกว่าและเหมาะกับ Capability ที่บริษัทมีอยู่ในปัจจุบัน
มาเลเซียจึงอาจเป็นตลาดที่ควรให้ความสำคัญก่อน ส่วนอินโดนีเซียไม่จำเป็นต้องตัดออก เพียงต้องเตรียมความสามารถหรือหา Partner เพิ่มก่อนกลับเข้าไปพิจารณาอีกครั้ง
เข้าตลาดต่างประเทศไม่มีสูตรเดียว
การเข้าสู่ตลาดใหม่สามารถทำได้หลายรูปแบบ ตั้งแต่ Export ผ่าน Distributor หา Strategic Partner ทำ Joint Venture (JV) ซื้อกิจการ ไปจนถึงตั้งบริษัทลูกของตัวเอง โดยแต่ละโมเดลแลกกันระหว่างเงินลงทุน การควบคุมธุรกิจ ความรู้เกี่ยวกับตลาดท้องถิ่น และความเร็วในการเข้าสู่ตลาด
ธุรกิจจึงไม่จำเป็นต้องเดินตามลำดับจากวิธีที่เล็กที่สุดไปหาใหญ่ที่สุด แต่ต้องเลือกวิธีที่เหมาะกับ Strategy และ Capability ของตัวเองในช่วงเวลานั้น
กรณีศึกษาของแบรนด์ HARNN (หาญ) เริ่มทดสอบตลาดจีนผ่าน E-Commerce เพื่อดูว่าสินค้ามี Product-Market Fit หรือไม่ เมื่อเห็นว่ายอดขายเติบโตจึงขยาย Offline ผ่านการร่วมทุนกับ Partner ที่มี Network ในประเทศจีน ขณะที่ HARNN ยังคงดูแล Branding และ Customer Experience ของแบรนด์
ส่วนนารา ไทย คูซีน เลือก Franchise เพราะประเมินแล้วว่าการเข้าไปทำ Operation เปิดร้าน และบริหารคนด้วยตัวเองในทุกประเทศไม่ใช่ความสามารถที่ต้องการลงทุนในเวลานั้น แต่เลือก Franchisee ที่มีประสบการณ์ในธุรกิจร้านอาหารและควบคุมมาตรฐานแบรนด์ เพื่อให้ประสบการณ์ของลูกค้ายังใกล้เคียงกับการรับประทานที่ประเทศไทย
อาเซียนไม่มี ‘ตลาดที่ดีที่สุด’ มีแต่ตลาดที่เหมาะกับเป้าหมายของธุรกิจ
แต่ละประเทศในอาเซียนมีโอกาสแตกต่างกัน หากต้องการขยายฐานผู้บริโภค เวียดนาม อินโดนีเซีย และฟิลิปปินส์มีความน่าสนใจจากจำนวนประชากรและการเติบโตของเศรษฐกิจ ขณะที่บริษัทที่อยู่ใน Supply Chain การผลิตอาจมองตลาดจากอุตสาหกรรมที่ตัวเองเชื่อมต่อได้
เวียดนามมีบทบาทด้านการผลิตและดึงดูด FDI มาเลเซียมีจุดแข็งในอุตสาหกรรม Semiconductor และ Electronics ส่วนอินโดนีเซียมีทั้งตลาดผู้บริโภคขนาดใหญ่และ Value Chain ที่เกี่ยวข้องกับ EV ขณะที่สิงคโปร์สามารถทำหน้าที่เป็น Regional Hub สำหรับธุรกิจที่ต้องการเชื่อมต่อไปยังประเทศอื่นในภูมิภาค
ตลาดที่น่าสนใจจะแตกต่างกันไปตามเป้าหมายของแต่ละธุรกิจ จึงต้องเริ่มจากการกำหนดให้ชัดว่าเราออกไปต่างประเทศเพื่ออะไร แล้วเลือกประเทศที่สอดคล้องกับกลยุทธ์นั้นมากที่สุด
การขยายตลาดคือ Journey เข้าให้ได้ อยู่ให้ได้ แล้วค่อย Scale
ความสำเร็จในตลาดใหม่ไม่ได้เกิดขึ้นทันทีที่ได้ยอดขายแรก แต่ต้องผ่านหลายขั้น เริ่มจาก Enter เพื่อพิสูจน์ว่าสามารถเข้าไปขายได้ จากนั้น Establish เพื่อสร้างฐานลูกค้าและพิสูจน์ Product-Market Fit ก่อนเข้าสู่ Sustain ซึ่งธุรกิจต้องสร้างยอดขายซ้ำและมีกำไรเพียงพอที่จะยืนได้ด้วยตัวเอง
เมื่อโมเดลธุรกิจพิสูจน์แล้วว่าอยู่รอดและสร้างผลตอบแทนได้ จึงเข้าสู่ Scale ทั้งการเพิ่มสินค้า ช่องทาง ลูกค้า ส่วนแบ่งตลาด หรือขยายไปยังประเทศถัดไป
สิ่งสำคัญคือรู้จุดแข็งของตัวเอง มองเห็นช่องว่างที่ยังขาด และสร้าง Capability ให้พร้อมก่อน Commit เงินทุน เพราะการขยายตลาดที่ดีไม่ใช่เพียงการหาตลาดใหม่ แต่คือเลือกสนามที่ธุรกิจมีโอกาสชนะ และสร้างฐานให้แข็งแรงพอที่จะอยู่ในสนามนั้นได้ในระยะยาว
TAGS:
