หลังจากผู้เขียนเห็นข่าวใหญ่จากหน้าหนังสือพิมพ์ The New York Times ออนไลน์ ที่พาดหัวข่าวว่า ‘ไม่ใช่มหาเศรษฐีอีกต่อไปแล้ว: ผู้ก่อตั้ง Patagonia บริจาคให้ทั้งบริษัท’ จากที่เคยได้เขียนเรื่องราวของ Patagonia ถึงสองครั้งสองคราลงใน THE STANDARD มาก่อน และเป็นแฟนตัวยงในเรื่องความยั่งยืนของบริษัท การเคลื่อนไหวที่น่าช็อกโลกโดยการที่ อีวอง ชูนาร์ด (Yvon Chouinard) ผู้ก่อตั้งบริษัทได้ยกหุ้นทั้งบริษัทที่น่าจะมีมูลค่าประมาณ 3 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 1.11 แสนล้านบาท) เพื่อต่อสู้กับปัญหาการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศดูจะไม่เหนือความคาดหมายจนเกินไปนักหากเรารู้จักดีเอ็นเอของ Patagonia

หลายทศวรรษที่ผ่านมา ในด้านกระบวนการดำเนินธุรกิจ Patagonia ใส่ใจและพยายามหานวัตกรรมเพื่อลดผลกระทบของตัวเองและทุกฝ่ายในห่วงโซ่อุปทานตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำในอุตสาหกรรมสิ่งทอที่ถือว่าสร้างมลพิษให้โลกเป็นอันดับต้นๆ อย่างที่กล่าวถึงส่วนหนึ่งในบทความของผู้เขียนก่อนหน้า อย่าง Patagonia: เมื่อธุรกิจขอร้องลูกค้าว่า ‘อย่าซื้อสินค้าของเรา’ และ Patagonia Provisions: เมื่อแบรนด์เสื้อผ้าเอาต์ดอร์เริ่มขายอาหารเพื่อซ่อมโลก ดีเอ็นเอหลายอย่างที่ Patagonia มีก่อนจะมาถึงวันที่เจ้าของบริจาคทั้งบริษัทในวันนี้มีอยู่หลายด้าน

ยังไม่กล้าเรียกตัวเองว่า ‘ยั่งยืน’

ถึงจะทำอะไรมากมายและมีชื่อเสียงเรื่องการเป็นผู้นำความยั่งยืน แต่บริษัทก็ไม่เคยใช้คำว่า ‘ยั่งยืน’ (Sustainable) กับตัวเอง เพราะตระหนักดีว่าตัวเองยังเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาสิ่งแวดล้อมอยู่ อย่างการที่บริษัทตั้งเป้าหมายการเป็นกลางทางคาร์บอน (Carbon Neutral)* ให้ได้ภายใน ค.ศ. 2025 แต่บริษัทยังมองว่าตนเองทำได้โดยอาศัยการซื้อคาร์บอนจากแหล่งอื่นมาชดเชย แต่ยังไม่สามารถลดก๊าซเรือนกระจกจำนวนมากในห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดได้ตามที่อยากได้ รวมการลด ‘รอยเท้า’ ด้านสิ่งแวดล้อมอีกหลายๆ เรื่องกับทุกข้อต่อของห่วงโซ่อุปทาน บริษัทจึงไม่กล้าเรียกตัวเองว่า ‘ยั่งยืน’ ได้เต็มปาก

บริจาคเพื่อสิ่งแวดล้อมแบบ ‘หมดหน้าตัก’ และสร้างรูปแบบใหม่ของทุนนิยม

จริงๆ การทำ CSR และการทำการกุศลเพื่อแก้ปัญหาการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศโดยเหล่าบริษัทใหญ่ๆ หรือนักธุรกิจชั้นนำไม่ใช่เรื่องใหม่นัก Patagonia เองก็ประกาศเจตนารมณ์ว่าจะบริจาค 1% ของยอดขาย (ไม่ใช่กำไร) ทุกปี เพื่อการรักษาและฟื้นฟูทรัพยากรธรรมชาติที่หลายโครงการก็เป็นเรื่องที่พยายามบรรเทาปัญหาโลกร้อนผ่าน NGO ขนาดเล็กที่ทำงานในระดับฐานรากมาตั้งแต่ ค.ศ. 1985 ซึ่งที่ผ่านมาบริษัทก็ได้บริจาคเงินไปแล้วกว่า 140 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 4.76 พันล้านบาท)

นักธุรกิจใหญ่หลายรายอย่างเพื่อนรักของชูนาร์ดอย่าง ดัก ทอมป์กินส์ ที่เป็นนักปีนเขาและผู้ที่ชื่นชอบกีฬาเอาต์ดอร์ที่ผันตัวมาเป็นนักธุรกิจเหมือนกัน ทอมป์กินส์ในฐานะเจ้าของแบรนด์ The North Face ได้ซื้อผืนป่าจำนวนกว่า 2.5 ล้านไร่ เพื่อบริจาคให้เป็นอุทยานแห่งชาติในประเทศชิลี หรืออภิมหาเศรษฐีที่เราคุ้นหูกันอย่าง เจฟฟ์ เบโซส์ ผู้ก่อตั้ง Amazon ก็ประกาศมอบเงิน 1 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 3.7 แสนล้านบาท) เพื่อกองทุนเพื่อสิ่งแวดล้อม ภรรยาของ สตีฟ จ็อบส์ รวมถึง มาร์ก ซักเคอร์เบิร์ก และ บิล เกตส์ ก็บริจาคเงินเพื่อสู้โลกร้อนเช่นกัน แต่นักวิจารณ์หลายรายมองว่าแผนของ Patagonia น่าจะมีความชัดเจนและเป็นรูปธรรมกว่าของรายอื่น

รวมทั้งหากเทียบกันในระดับของความมั่งคั่งแล้ว การที่ชูนาร์ดรวมทั้งภรรยาและลูกๆ ของเขาตัดสินใจบริจาคบริษัทครั้งนี้ถือว่าเป็นแบบ ‘เทหมดหน้าตัก’ เพราะ Patagonia ถือเป็นสินทรัพย์เกือบทั้งหมดที่พวกเขามี และจะไม่หลงเหลือความเป็นเจ้าของอีกแล้ว ซึ่งหากเทียบกับอภิมหาเศรษฐีรายอื่น เงินที่บริจาคนั้นถือเป็นเพียงเสี้ยวหนึ่งของความร่ำรวย การให้ในครั้งนี้ของ Patagonia จึงสะท้อนความทุ่มเทที่ชูนาร์ดไม่ได้ทำแค่ตามกระแส แต่ยกระดับสิ่งที่เขาทำอยู่แล้วให้ใหญ่ขึ้น และต้องการสร้างตัวอย่างใหม่ในโลกทุนนิยมที่เต็มไปด้วยความเหลื่อมล้ำ “หวังว่าสิ่งนี้จะสร้างอิทธิพลต่อรูปแบบใหม่ของทุนนิยมที่ไม่จบลงที่คนรวยเพียงไม่กี่คนและคนจนเพียงกระจุกหนึ่ง” ชูนาร์ดกล่าวในการสัมภาษณ์หนึ่ง

ลด ‘ภาษี’ ไม่ใช่สิ่งจูงใจ

หลายครั้งการบริจาคเงินและการกุศลของบริษัทหรืออภิมหาเศรษฐีมักได้ผลประโยชน์จากการลดหย่อนภาษี แต่การบริจาคบริษัทในครั้งนี้ครอบครัวชูนาร์ดต้องเสียภาษีกองมรดก (Estate Tax) เกือบ 20 ล้านดอลลาร์สหรัฐในการโอนบริษัท และองค์กรไม่แสวงหากำไรชื่อ Holdfast Collective ที่จัดตั้งขึ้นใหม่เพื่องานด้านสิ่งแวดล้อม จะไม่ได้ผลประโยชน์ในการลดหย่อนภาษีเพราะจดทะเบียนในลักษณะองค์กรไม่แสวงกำไรแบบ 501(c)(4) คือเน้นเป้าหมายหลักในการสร้างสวัสดิการของสังคม สามารถล็อบบี้ (Lobby) และแสดงความคิดเห็นทางการเมืองได้อย่างมีอิสระ

แฟนตัวจริงของ Patagonia จะรู้ว่าการเคลื่อนไหวทางการเมืองอยู่ในดีเอ็นเอของ Patagonia เสมอมา อย่างการประท้วงประธานาธิบดีทรัมป์ในการถอนพื้นที่อุทยานแห่งชาติ และการต่อต้านการสร้างเขื่อนหลายแห่ง การที่องค์กรไม่แสวงหากำไรที่จะทำหน้าที่บริษัทต่อไปยังสามารถส่งเสียงและผลักดันการเปลี่ยนแปลงในระดับนโยบายได้ถือว่าจำเป็นอย่างยิ่งกับการขับเคลื่อนเรื่องสภาพภูมิอากาศ

หารูปแบบที่เหมาะสมในการใช้ประโยชน์สูงสุดจากมูลค่าบริษัท

การหารูปแบบที่เหมาะสมในการจัดการสินทรัพย์มูลค่า 3 พันล้านดอลลาร์สหรัฐนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย เป็นเรื่องที่ทั้ง ชูนาร์ด ผู้บริหารระดับสูงของบริษัท และที่ปรึกษาใช้เวลาอยู่นานตั้งแต่กลางปี 2020 เพื่อหาโมเดลการใช้ประโยชน์จากบริษัทที่ตรงกับเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อมอย่าง การปกป้องที่ดินที่ยังไม่ได้รับการพัฒนา สนับสนุนการเกษตรเพื่อฟื้นฟู (Regenerative) ที่ดีต่อโลก และยังสนับสนุน NGO ในระดับฐานรากต่อไป

พวกเขาคิดหนักว่าจะเปลี่ยนรูปแบบของบริษัทให้เป็นสหกรณ์ โอนหุ้นให้พนักงาน หรือขายบริษัทบางส่วนเพื่อเอาเงินสดมาใช้ด้านสิ่งแวดล้อม ข้อสรุปที่ได้คือการโอนหุ้นร้อยละ 2 เข้ากองทุนชื่อ Patagonia Purpose Trust ที่จะเป็นหน่วยบริหารธุรกิจของบริษัทต่อและยกกำไรให้กับงานด้านสิ่งแวดล้อม และหุ้นอีกร้อยละ 98 จะเป็นของ Holdfast Collective องค์กรไม่แสวงกำไรที่มีเป้าหมายที่กล่าวมาข้างต้น

การตัดสินใจเพื่อใช้ความมั่งคั่งของบริษัทให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อการสู้โลกร้อนออกมาทันใจชูนาร์ด ที่ขู่ว่าถ้าทีมผู้บริหารบริษัทคิดไม่ออกเสียทีเขาก็อาจจะขายบริษัททิ้งทั้งหมด แล้วเอาเงินทั้งหมดมาใช้กับพันธกิจทางสิ่งแวดล้อมทันที

ในตอนหน้าเราจะมาทำรู้จัก DNA ในด้านคนของ Patagonia ตั้งแต่ DNA เพื่อสิ่งแวดล้อมในตัวชูนาร์ด เจ้าของกิจการแสนล้านที่ลังเลจะเรียกตัวเองว่า ‘นักธุรกิจ’ และหงุดหงิดเสมอหากถูกจัดอันดับโดย Forbes ในทำเนียบการจัดอันดับของมหาเศรษฐี และเลือกยกทั้งบริษัทเพื่ออนุรักษ์และฟื้นฟูทรัพยากรธรรมชาติที่เป็นหัวใจและจิตวิญญาณของเขา ไปจนถึงการดูแลพนักงานที่เน้นไปที่ความยั่งยืน (ที่พวกเขาไม่กล้าเรียกว่ายั่งยืน) และกลายเป็นส่วนประกอบของความยิ่งใหญ่ของการ ‘ให้’ เพื่อสิ่งแวดล้อมที่ถือเป็นครั้งที่ยิ่งใหญ่มากครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์

 
หมายเหตุ: มีปริมาณการปล่อยคาร์บอนเข้าสู่ชั้นบรรยากาศเท่ากับปริมาณคาร์บอนที่ถูกดูดกลับคืนมา

อ้างอิง:

• https://www.patagonia.com/one-percent-for-the-planet.html
• https://fortune.com/2021/11/02/patagonia-doesnt-use-the-word-sustainable-cop26/
• https://www.washingtonpost.com/climate-solutions/2022/09/15/patagonia-chouinard-environmental-activism-climate/
• https://www.nytimes.com/2022/09/14/climate/patagonia-climate-philanthropy-chouinard.html
• https://www.nytimes.com/2022/09/16/climate/yvon-chouinard-patagonia-philanthropy.html

The post ถอดรหัสดีเอ็นเอของ Patagonia ในวันที่เจ้าของบริจาคทั้งบริษัทเพื่อสู้โลกร้อน (ตอนที่ 1) appeared first on THE STANDARD.

“เด็กตัวน้อยใช้เท้าเล็กๆ ที่เปลือยเปล่าเดินย่ำไปบนผืนดินลูกรังสีแดง ทางเดินนั้นเต็มไปด้วยกรวดก้อนเล็กคม บางช่วงพวกเขาต้องเดินหลบหลุมน้ำขังและดินเลนชื้นแฉะ ผิวฝ่าเท้าหลายคู่ที่ไร้การปกป้องโดยสิ้นเชิงเหล่านั้นคงรู้สึกเจ็บแปลบเมื่อต้องย่ำไปบนคมกรวด ใครที่มีแผลอยู่ เมื่อมีเศษฝุ่นและขี้ดินที่มากระทบคงจะสะดุ้งแสบ หรือหากไม่มีแผลอันใดก็อาจจะมีพยาธิสักฝูงที่มองด้วยตาเปล่าไม่เห็นเรียงรายอยู่บนผิวดิน พวกมันกระตือรือร้นรอเวลาจะเจาะไชเข้าไปอาศัยในเท้าจิ๋วบอบบางเหล่านั้น”

ภาพที่ว่าอาจจะสะท้อนอยู่ในภวังค์ของว่าที่ลูกค้าที่กำลังจะตัดสินใจซื้อรองเท้าของ TOMS สักคู่ เพราะเมื่อเราซื้อรองเท้าจาก TOMS จำนวน 1 คู่ อีกคู่หนึ่งจะถูกบริจาคและจัดส่งให้เด็กๆ ที่ยากจนและไม่มีรองเท้าสักคนหนึ่งบนโลกใบนี้

12 ปีที่ผ่านมา TOMS บริจาครองเท้าไปแล้ว 94 ล้านคู่สู่เยาวชนในพื้นที่ทุรกันดารใน 70 ประเทศทั่วโลก เช่น เปรู อาร์เจนตินา มาลี เฮติ และกัมพูชา เพื่อนบ้านของเรา

โมเดลทางธุรกิจของ TOMS ที่เรียกว่า One for One® หรือซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่ง กลายเป็นต้นตำรับที่สินค้าอีกหลายประเภทเลียนแบบ ไม่ว่าจะเป็นแว่นตา ของเล่น กางเกงชั้นใน ไปจนถึงอาหาร ทุกแบรนด์ใช้โมเดลซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่ง เพื่อต้องการแก้ปัญหาความขาดแคลนที่เกิดจากความยากจนด้วยการส่งสินค้าอีกชิ้นหนึ่งไปให้

เบลก มายคอสกี ก่อตั้ง TOMS ขึ้นในปี 2006 หลังจากที่การเดินทางไปเรียนกีฬาโปโลที่อาร์เจนตินาได้เปลี่ยนชีวิตเขาไปตลอดกาล เมื่อเดินออกไปนอกเมืองใหญ่ เบลกได้สัมผัสชีวิตที่ทุกข์ยากของเด็กๆ ที่เติบโตขึ้นโดยไม่มีรองเท้า

ประสบการณ์ครั้งนั้นจุดประกายให้เบลกอยากสร้างธุรกิจที่มีกำไรและอยู่ได้อย่างยั่งยืน เขาอยากช่วยเหลือเยาวชนเหล่านี้โดยคิดค้นโมเดล One for One® ขึ้นแทนการพึ่งพาการบริจาค

เบลกหวังให้รองเท้าที่ TOMS แจกช่วยสร้างสุขภาพที่ดีขึ้นให้เด็กๆ เพิ่มโอกาสในการไปโรงเรียน และทำให้เด็กๆ มีความมั่นใจเพิ่มขึ้น

จากวันนั้นธุรกิจของ TOMS เติบโตขึ้นเรื่อยๆ รองเท้าสไตล์อัลพาร์กาตา (Alpargata) ที่ได้รับแรงบันดาลใจจากอาร์เจนตินากลายเป็นปรากฏการณ์แฟชั่น เซเลบริตี้ฮอลลีวูดมากมาย เช่น เจสสิก้า อัลบา, แอนน์ แฮทธาเวย์, ชาร์ลิซ เธอรอน และแซค แอฟรอน ล้วนเป็นแฟนของ TOMS

ในปี 2014 TOMS กลายเป็นธุรกิจดาวรุ่งที่นักลงทุนจากวอลล์สตรีทหลายเจ้าสนใจ เบลกตัดสินใจขายหุ้น 50% ให้บริษัทไพรเวตอิควิตี้ชั้นนำอย่าง Bain Capital ในราคา 313 ล้านดอลลาร์สหรัฐ นั่นหมายความว่ามูลค่าบริษัทของ TOMS สูงกว่า 600 ล้านดอลลาร์สหรัฐ การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ทำให้เบลกก้าวลงจากตำแหน่งซีอีโอ แต่ยังคงดำรงตำแหน่ง Chief Shoes Giver ทำหน้าที่ดูแลนโยบายด้านการกุศลของบริษัท

นอกจากการที่เบลกได้กลายเป็นเศรษฐีจากการขายหุ้นครั้งนั้นแล้ว อีกสิ่งที่เรารู้แน่นอนเกี่ยวกับ TOMS คือลูกค้าของ TOMS รู้สึกดีที่การซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่งได้ช่วยเหลือคนอื่น

“ฉันรักบริษัทนี้เพราะพวกเขาสนับสนุนเรื่องที่ดี มันสำคัญมากที่บริษัทขนาดใหญ่ทั้งหลายควรคืนกำไรให้ชุมชนและกลุ่มคนที่ด้อยโอกาส สู้ๆ นะ TOMS!” – แคสซานดรา อ.

“แบรนด์นี้เจ๋งมากและทำสิ่งดีๆ รองเท้าทุกคู่ที่คุณซื้อ อีกคู่จะถูกส่งไปให้เด็กอีกคนที่ต้องการรองเท้า ฉันชอบแนวคิดนี้มาก ไม่เพียงแค่ได้ช่วย แต่รองเท้าพวกนี้น่ารักและใส่สบายจริงๆ ดังนั้นมันจึง win-win สำหรับทุกคน” – เมย์ ว.

นี่คือความคิดเห็นส่วนหนึ่งจากลูกค้าของ TOMS กว่า 9 พันคนที่เขียนรีวิวไว้บนเว็บไซต์ influenster.com

แต่สิ่งที่เราอาจจะไม่ค่อยรู้คือรองเท้าอีกคู่หนึ่งที่ถูกส่งต่อนั้นไปอยู่ที่เท้าน้อยๆ ของใคร และชีวิตของพวกเขาดีขึ้นแค่ไหนเมื่อมีรองเท้าใส่

เว็บไซต์ของบริษัท TOMS บอกเราว่าบริษัทแจกรองเท้าไปแล้วกี่คู่ในกี่ประเทศ และเด็กๆ แต่ละที่จะได้รับรองเท้าที่ไม่เหมือนกัน ขึ้นอยู่กับสภาพภูมิประเทศและการใช้งานที่เหมาะสม แต่เราไม่มีข้อมูลจาก TOMS มากนักว่าเด็กๆ เหล่านั้นชีวิตเปลี่ยนไปอย่างไร เป็นไปอย่างที่เบลกคาดหวังหรือไม่

ช่วง 5-6 ปีที่ผ่านมา TOMS ถูกตั้งคำถามและถูกวิพากษ์จากหลายฝ่ายถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการแจกรองเท้า

รายงานของธนาคารโลกที่มีทีมนักวิชาการจากมหาวิทยาลัยซานฟรานซิสโก ได้รายงานผลศึกษาผลลัพธ์ที่เกิดจากการแจกรองเท้า TOMS กับเด็กๆ จำนวน 1,578 คนในเขตชนบทของประเทศเอลซัลวาดอร์ พวกเขาศึกษาในแง่การใช้เวลาของเด็ก การไปโรงเรียน สุขภาพ การเห็นคุณค่าของตนเอง (self-esteem) และการพึ่งพาความช่วยเหลือจากคนอื่น

นักวิจัยพบว่าผลดีที่เกิดขึ้นกับเด็กที่ได้รับรองเท้าจาก TOMS เทียบกับกลุ่มที่ไม่ได้รับคือเด็กที่ได้รับรองเท้าของ TOMS ใช้เวลาเล่นนอกบ้านมากกว่า แต่ไม่พบหลักฐานว่าเกิดการเปลี่ยนแปลงด้านสุขภาพทั้งโดยรวมและสุขภาพเท้า รวมถึงการเห็นคุณค่าของตนเอง

“เด็กๆ ที่ได้รับรองเท้าระบุว่าคนจากภายนอกควรช่วยเหลือครอบครัวของพวกเขามากกว่าเด็กๆ ที่ไม่ได้รับรองเท้าอย่างมีนัยสำคัญ” ข้อความสรุปจากรายงานที่ทำให้ชวนคิดว่าเด็กๆ ที่ได้รับรองเท้า TOMS มีทัศนคติอยากพึ่งพาคนอื่น ซึ่งนักวิจัยระบุว่าเป็นเรื่องที่ ‘ควรระมัดระวัง’ สำหรับโครงการแจกของให้ผู้ขาดแคลน

บทความจาก VOX.com ในปี 2015 ที่มีชื่อว่า ‘ทำไมการซื้อรองเท้า TOMS จึงเป็นวิธีที่แย่มากสำหรับการช่วยเหลือคนจน’ ระบุว่าวิธีคิดของ TOMS คือการบอกลูกค้าว่าโลกจะดีขึ้นได้หรือไม่ขึ้นอยู่กับคุณ คุณรู้วิธีที่จะช่วยคนจน แม้คุณจะไม่ต้องพยายามอะไร แต่คุณก็สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ให้โลกใบนี้ได้

ผู้เขียนของ VOX แสดงความเห็นว่านี่เป็นแนวคิดการทำบุญง่ายๆ ของคนผิวขาวในสหรัฐฯ ที่คิดว่าเงินเพียงน้อยนิดของพวกเขามีความหมายมากในประเทศยากจน แต่ผู้ให้อาจจะลืมไปว่าคนยากจนเองรู้ดีที่สุดว่าพวกเขาต้องการอะไรเป็นสิ่งแรกในชีวิต ซึ่งอาจไม่ใช่รองเท้า

ความยากจนเป็นปัญหาที่ซับซ้อน การให้ของเพียงหนึ่งอย่างอาจไม่เพียงไม่ช่วยแก้ปัญหา แต่บางทีก็สร้างปัญหาใหม่ขึ้น เช่น การสร้างแนวคิดที่ว่าคนยากจนทำอะไรไม่ได้ ไร้ประสิทธิภาพ และมักนั่งรอความช่วยเหลือ

นอกจากนี้รายงานบางฉบับระบุว่าการแจกรองเท้าของ TOMS ทำให้เศรษฐกิจของชุมชนถอยหลัง เพราะคนในชุมชนซื้อรองเท้าจากธุรกิจในท้องถิ่นน้อยลง และรอรองเท้าที่ใครสักคนจะมาแจกให้

รายงานเหล่านี้มีคำแนะนำให้คนที่อยากทำดีด้วยวิธีซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่งว่า ให้ลองวิเคราะห์ความคุ้มค่าของเงินที่ถูกใช้ไปกับการกุศลเหล่านี้ หากคุณอยากช่วยคนยากไร้จริงๆ ลองสนับสนุนองค์กรที่เข้าใจความต้องการที่แท้จริงของคนยากจน การบริจาคเงินตรงไปสู่องค์กรที่มีประสิทธิภาพอาจจะได้ผลลัพธ์ทางสังคมมากกว่าการซื้อของเพื่อทำความดี หรือหากคุณชอบการให้ของจริงๆ ลองพิจารณาการให้ของที่คนในพื้นที่ปลายทางเข้าถึงได้ลำบากจริงๆ

TOMS ไม่ได้อยู่นิ่งเฉยกับรายงานที่ออกมามากมาย ทั้งที่ TOMS ลงทุนศึกษาเองและจากที่อื่น บริษัทออกนโยบายว่ารองเท้า 1 ใน 3 ของ TOMS จะต้องผลิตในประเทศที่บริษัทแจกรองเท้าเพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจ รวมไปถึงเพิ่มไลน์สินค้าแจกอื่นๆ

ทุกครั้งที่ลูกค้าซื้อแว่นตาของ TOMS ผู้ยากไร้อีกหนึ่งคนอาจได้รับแว่นตา การตรวจสายตา หรือการผ่าตัดต้อ กระเป๋าแต่ละใบที่ขายได้ รายได้ส่วนหนึ่งจะถูกนำไปใช้ซื้อเครื่องมือทำคลอดที่ถูกสุขลักษณะให้ประเทศที่มีอัตราการเสียชีวิตของทารกแรกคลอดสูง และกาแฟทุกถุงที่ขายได้ ผู้ที่ขาดแคลนน้ำดื่มสะอาด 1 คนจะได้รับน้ำดื่มในปริมาณที่บริโภคได้ 1 สัปดาห์

ในปี 2018 เริ่มมีข่าวออกมาหนาหูว่า TOMS กำลังลำบากด้านการเงิน ยอดขายหลังจากที่ Bain Capital เข้ามาถือหุ้นลดไปถึงครึ่ง บริษัทขาดความสามารถในการชำระหนี้ก้อนใหญ่ และมีการเลย์ออฟพนักงานออก 25% เพื่อลดต้นทุน

ถึงแม้ว่าแบรนด์ของการเป็น ‘ผู้ให้’ ของ TOMS ยังเข้มแข็ง แต่นักวิเคราะห์หลายรายมองว่า TOMS กำลังหืดขึ้นคอ เพราะปรับตัวไม่ทันในสงครามตลาดค้าปลีก บริษัทแบกต้นทุนหน้าร้านที่สูง และเข้าหาโลกออนไลน์ไม่ทัน

TOMS ยังถูกวิจารณ์ว่าขาดนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์ ยอดขาย 95% ของ TOMS มาจากรองเท้า และ 50% มาจากรุ่นอัลพาร์กาตา ซึ่งคู่แข่งหลายเจ้าเริ่มเข็นสินค้าที่ใกล้เคียงออกมาขาย เช่น Bobs ของ Sketchers ที่มีราคาถูกกว่า และใช้โมเดลซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่งด้วย

น่าเสียดายว่าคู่แข่งไม่ได้เลียนแบบ TOMS แค่รูปแบบของรองเท้า แต่ยังเลียนแบบสูตร One for One® อย่างง่ายดาย

ปัจจุบัน TOMS กำลังเร่งสร้างยอดขายออนไลน์ซึ่งเริ่มกระเตื้องขึ้น และสะสางปัญหาหนี้สิน บริษัทปฏิเสธข่าวว่ากำลังจะล้มละลายในไม่ช้า

บทเรียนต่างๆ ของ TOMS สอนเราว่าธุรกิจย่อมต้องปรับตัวตามวันเวลาเพื่อความอยู่รอด การสร้างความเปลี่ยนแปลงทางสังคมเองก็เช่นกัน วิธีเดิมๆ ที่เคยใช้กันมาก็อาจไม่ได้ผลอีกแล้วเมื่อยุคสมัยและปัญหาสังคมเปลี่ยนไป

บางทีนี่อาจจะเป็นภาพที่ใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากกว่า หากว่าที่ลูกค้าส่วนหนึ่งกำลังจะตัดสินใจซื้อรองเท้าของ TOMS

“เด็กตัวน้อยใช้เท้าเล็กๆ ที่เปลือยเปล่าเดินย่ำไปบนผืนดินลูกรังสีแดงอย่างร่าเริง พวกเขารู้ดีว่าจะหลบเลี่ยงกรวดก้อนเล็กคมอย่างไร ผิวของฝ่าเท้าหลายคู่ที่ไร้การปกป้องโดยสิ้นเชิงนั้นหนากว่าฝ่าเท้าของเด็กๆ ในเมืองมาก การวิ่งเล่นและช่วยพ่อแม่ทำงานกลางแจ้งอยู่ตลอดทำให้พวกเขาแข็งแรง พวกเขาไม่ได้รองเท้าแจกฟรีเหมือนเพื่อนที่โรงเรียนบางคน ซึ่งเพื่อนๆ เหล่านั้นอยากให้คนข้างนอกช่วยเหลือเรื่องอื่นเพิ่มอีก แต่คนที่มาแจกรองเท้าก็บอกว่าไม่รู้ว่าจะได้มาอีกเมื่อไร เพราะตอนนี้บริษัทของพวกเขาไม่ได้มีเงินเยอะเหมือนเมื่อก่อน”

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

อ้างอิง:

• www.toms.com
• www.vox.com/2015/7/23/9025975/toms-shoes-poverty-giving
• harvardpolitics.com/world/one-for-none
• www.bloomberg.com/news/articles/2018-05-03/even-wall-street-couldn-t-protect-toms-shoes-from-retail-s-storm
• scholarworks.iu.edu/journals/index.php/iujur/article/download/24398/32026
• documents.worldbank.org/curated/en/960091473863696457/pdf/WPS7822.pdf
• footwearnews.com/2019/business/retail/toms-blake-mycoskie-interview-business-sales-mission-1202764082

The post รองเท้า TOMS ‘ซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่ง’ ช่วยสังคมได้จริงหรือแค่ทำให้เรารู้สึกดี appeared first on THE STANDARD.

แม้จะเป็นธุรกิจสตาร์ทอัพอายุไม่ถึงสามปี แต่ Allbirds รองเท้าผ้าใบที่ว่ากันว่า ‘ใส่สบายที่สุดในโลก’ ก็ได้กลายเป็นรองเท้าขวัญใจคนสายเทกทั่วย่านซิลิคอนแวลลีย์ รวมทั้งเซเลบริตี้จากหลายแวดวง เช่น อดีตประธานาธิบดีบารัก โอบามา, โอปราห์ วินฟรีย์, เอ็มมา วัตสัน, และแลร์รี เพจ ผู้ร่วมก่อตั้งกูเกิล

Allbirds ขายรองเท้าไปแล้ว 1 ล้านคู่ภายในสองปี สร้างทางเลือกที่ดีกว่าด้วยนวัตกรรมวัสดุที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม และดึงดูดนักลงทุนหลายเจ้า รวมทั้งดาราและนักกิจกรรมสิ่งแวดล้อมอย่างลีโอนาร์โด ดิคาปริโอ

Allbirds เกิดขึ้นจากปัญหาส่วนตัวของผู้ร่วมก่อตั้ง คือ ทิม บราวน์ (Tim Brown) อดีตรองกัปตันทีมชาติฟุตบอลของนิวซีแลนด์ ที่เบื่อการใส่รองเท้ากีฬาที่ทำมาจากวัสดุสังเคราะห์แข็งๆ มีสีสันฉูดฉาดดึงดูดสายตา และเน้นทำโลโก้สินค้าใหญ่ๆ เพียงเพื่อจะใช้ลูกค้าที่สวมรองเท้าเหล่านั้นเป็นพื้นที่โฆษณาให้บริษัท

เมื่อสิ้นสุดชีวิตทีมชาติ ทิมเริ่มหาไอเดียที่จะผลิตรองเท้าที่เขาอยากใส่ ในระหว่างที่ไปเรียนต่อ MBA ที่ประเทศอังกฤษ

ทิมต้องการสร้างรองเท้าที่เรียบง่าย ใส่สบายที่สุดในโลก และต้องเป็นรองเท้าที่เน้นเรื่องความยั่งยืน (Sustainability) คือลดผลกระทบของการผลิตรองเท้าต่อสิ่งแวดล้อม เพราะวัสดุสังเคราะห์ที่ใช้ในการผลิตรองเท้าผ้าใบทั่วไปมักมาจากสารปิโตรเคมีที่ได้มาจากพลังงานฟอสซิล ที่กระบวนการผลิตส่งผลต่อวิกฤตภาวะก๊าซเรือนกระจก

ด้วยเป้าหมายสองเรื่องนี้ ทิมตัดสินใจใช้ขนจากแกะพันธุ์ขนยาวหรือเมอริโน (Merino) ที่ค้นคว้าขึ้นพิเศษ มีเนื้อเนียนนุ่ม เบา ระบายอากาศได้ และทนทานมากพอที่จะใช้เป็นวัสดุบุภายในรองเท้า ซึ่งตามปกติขนแกะประเภทนี้มักใช้กับสูทไฮเอนด์อย่างของ Gucci และ Giorgio Armani

ทิมหาเงินได้ก้อนแรกจำนวน 200,000 เหรียญสหรัฐ (ประมาณ 6.6 ล้านบาท) จากหน่วยงานของรัฐบาลนิวซีแลนด์ เพราะขนแกะเมอริโนเป็นสินค้าเศรษฐกิจที่สำคัญที่รัฐต้องการสนับสนุน ก่อนจะเข้าระดมทุนที่เว็บไซต์ Kickstarter และขายรองเท้าได้ 195,000 เหรียญสหรัฐ (ประมาณ 6.4  ล้านบาท) ภายในระยะเวลาแค่ 4 วัน

จากความสำเร็จเกินคาดในแพลตฟอร์ม Kickstarter ทำให้ทิมต้องกลับมานั่งทบทวนแผนใหม่ว่าจะผลิตรองเท้าอย่างไร และขายอย่างไรให้ได้ตามดีมานด์ที่ล้นทะลักเข้ามา นี่เป็นที่มาของการทำงานร่วมกับโจอี้ ซวิลลิงเกอร์ (Joey Zwillinger) วิศวกรและผู้เชี่ยวชาญด้านวัสดุทดแทน ที่เป็นสามีของเพื่อนรักของภรรยาของเขา ซึ่งโจอี้ตกลงมาเป็นคู่หูในการพัฒนาแนวคิดนี้ไปสู่การตั้งบริษัทด้วยกัน

เบื้องหลังความเบา นุ่ม ใส่สบายของรองเท้า Allbirds มาจากวัสดุที่ดีต่อโลกอย่างขนแกะที่เป็นวัสดุจากธรรมชาติ และสร้างขึ้นใหม่ได้ และเยื่อจากต้นยูคาลิปตัสที่ผ่านการปลูกตามมาตรฐานการจัดการป่าไม้แบบยั่งยืน FSC (Forest Stewardship Council) คือมีการปลูกต้นใหม่ทันทีเมื่อตัด ปลูกโดยไม่ต้องพึ่งพาน้ำและปุ๋ยจำนวนมหาศาล และได้ต้นไม้ช่วยทำหน้าที่ดูดซับก๊าซเรือนกระจกไปเก็บกักไว้ในดิน

พื้นรองเท้าทำมาจากชานอ้อยที่เป็น ‘ขยะ’ จากการผลิตของอุตสาหกรรมน้ำตาลในประเทศบราซิล ที่นำมาผ่านกระบวนการร่วมกับยีสต์ ให้เป็นวัสดุทำพื้นรองเท้าที่แต่เดิมมักมาจากพลาสติก

ถึงจะยังอยู่ในช่วงสตาร์ทอัพ Allbirds ก็ตั้งเป้าหมายที่จะให้บริษัทมีก๊าซเรือนกระจกเป็นศูนย์ (Carbon Neutral) ให้ได้ในอนาคตอันใกล้ โดยต้องการลดก๊าซเรือนกระจกในกระบวนการผลิตลง ปัจจุบันรองเท้า Allbirds 1 คู่ สร้างก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์หนัก 10 กิโลกรัม ซึ่งถือว่าต่ำกว่าคู่แข่งหลายราย

นอกจากนี้ Allbirds ยังคำนวณก๊าซเรือนกระจกที่เกิดขึ้นทั้งกระบวนการตั้งแต่การเลี้ยงแกะ การใช้และขนส่งวัสดุจากมุมต่างๆ ของโลก ไปจนถึงการเปิดแอร์ในสำนักงาน และการเดินทางมาทำงานของพนักงาน

ถึงแม้ว่าการเก็บภาษีก๊าซเรือนกระจก (Carbon Tax) ที่เป็นแนวคิดใหม่ของประเทศที่พัฒนาแล้วจะเพิ่งเริ่มต้นมาไม่นาน แต่ Allbirds ก็อาสาใช้หลักการดังกล่าวตั้ง ‘ภาษี’ ขึ้นมาเก็บตัวเอง โดยเอาเงินทุก 10 เซนต์ที่ชดเชยก๊าซเรือนกระจกที่เกิดขึ้นทุก 10 กิโลกรัม ไปลงทุนกับการปลูกต้นไม้ โครงการพลังงานสะอาด และโครงการกำจัดก๊าซเรือนกระจกออกจากชั้นบรรยากาศ

กระทั่งที่มาของชื่อ Allbirds ก็ยังเกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อม เพราะเป็นชื่อที่ระลึกถึงบ้านเกิดของผู้ก่อตั้ง คือ นิวซีแลนด์ ‘ดินแดนแห่งนก’ ก่อนที่มนุษย์จะบุกไปนั้นเคยเป็นเกาะที่มีแต่นก ไม่มีสัตว์บกที่เป็นสัตว์เลี้ยงลูกด้วยนมอื่นๆ เลย ก่อนที่มนุษย์จะนำสัตว์ต่างถิ่นเข้าไป ทำให้ความหลากหลายทางชีวภาพของเกาะถูกทำลายจนเข้าขั้นวิกฤต

ปัจจุบันแบรนด์ Allbirds มีมูลค่าประมาณ 1.4 พันล้านเหรียญสหรัฐ (46,200 ล้านบาท) มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ซานฟรานซิสโก บริษัทเน้นขายผ่านช่องทางออนไลน์เป็นหลักในสหรัฐอเมริกา อังกฤษ นิวซีแลนด์ และมีแผนที่จะขยายมาเอเชียเร็วๆ นี้

การเน้นขายออนไลน์ทำให้บริษัทลดต้นทุนการมีหน้าร้าน รวมทั้งได้เก็บฟีดแบ็กจากลูกค้าอย่างใกล้ชิด เพื่อนำไปปรับแบบรองเท้าให้ดียิ่งขึ้น เช่น รองเท้ารุ่นแรกของบริษัทมีการปรับรายละเอียดไปแล้วถึง 27 รอบจากเสียงสะท้อนของลูกค้า

เพราะยอดขายที่พุ่งแรงจนสื่อเริ่มจับตาว่าแบรนด์น้องใหม่นี้จะกลายเป็นอุปสรรคของยักษ์ใหญ่อย่าง Nike หรือ Adidas ในอนาคตได้หรือไม่ (ที่ใช้วัสดุที่มีความยั่งยืนมากขึ้นเช่นกัน เช่น ใช้เส้นใยที่แปรรูปมาจากขยะทะเล หรือขึ้นรูปรองเท้าเป็นชิ้นเดียวเพื่อลดจำนวนชิ้นส่วนที่ใช้) รวมทั้งการเป็นรองเท้าโปรดของดารา นักธุรกิจ นักการเมือง และผู้มีอิทธิพลในวงการต่างๆ ทำให้ Allbirds เริ่มมีแบรนด์อื่นๆ ลอกเลียนแบบ

อย่างเมื่อเร็วๆ นี้ Allbirds ฟ้องแบรนด์ Steve Madden ว่าเลียนแบบรองเท้ารุ่นดัง ซึ่งทิมให้สัมภาษณ์ว่า ถ้าเทียบกับความไม่พอใจที่เขาถูกขโมยแบบ เขาผิดหวังมากกว่าที่บริษัทเหล่านั้นไม่คิดจะขโมยความคิดด้านการใช้วัสดุที่ดีต่อสิ่งแวดล้อมไปด้วย

บางทีจุดเริ่มต้นของ Allbirds อาจทำให้เราเห็นว่า ‘ความยั่งยืน’ กลายเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างสรรค์สินค้าที่คุณภาพดีกว่า ถูกใจผู้บริโภคมากกว่า และเป็นความสามารถในการแข่งขันได้ ในขณะเดียวกันก็ช่วยลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมของธุรกิจไปด้วยตั้งแต่เริ่มตั้งกิจการ โดยที่ไม่ต้องรอให้รวยก่อน ทำลายสิ่งแวดล้อมก่อน แล้วค่อยหันกลับมาหาวิธีอนุรักษ์

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

อ้างอิง:

• www.wired.co.uk/article/allbirds-shoes-on-trainers
• www.fastcompany.com/90337778/why-allbirds-imposed-a-carbon-tax-on-itself-and-your-brand-should-too
• www.youtube.com/watch?v=NPBsWxGxtSo
• www.youtube.com/watch?v=gdmQvx6vcLQ

The post Allbirds เมื่อรองเท้าใส่สบาย ‘สายกรีน’ เขย่าโลกรองเท้าผ้าใบ appeared first on THE STANDARD.

ด้วยความขัดแย้งทางความคิดทางการเมืองในไทยที่ฝังรากลึกมานาน เราคงไม่เห็นธุรกิจหรือแบรนด์ไหนกล้าแสดงความคิดเห็น เรียกร้องสิทธิ ความเท่าเทียม หรือออกตัวสนับสนุนฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งอย่างชัดเจนในการเลือกตั้งที่ผ่านมา (นอกจากสื่อบางเจ้า)

แต่ที่สหรัฐอเมริกา Ben & Jerry’s ไอศกรีมฮิปปี้แต่พรีเมียมที่อยู่ในตลาดมาเกือบ 40 ปี ไม่เคยกลัวที่จะ ‘คิดต่าง’ ด้วยการแสดงจุดยืนทางสังคม สิ่งแวดล้อม และการเมือง

เบน โคเฮน (Ben Cohen) และเจอร์รี กรีนฟิลด์ (Jerry Greenfield) สองเพื่อนซี้จากรัฐเวอร์มอนต์ มองหาไอเดียที่จะทำธุรกิจด้วยกัน พวกเขาอยากตั้งร้านขายขนมปังเบเกิล แต่มีทุนไม่พอ จึงได้เลือกเรียนคอร์สทำไอศกรีมในราคาเพียง 5 เหรียญสหรัฐ (ประมาณ 125 บาท) ก่อนจะตั้งร้านไอศกรีม Ben & Jerry’s แห่งแรกขึ้นในปั๊มน้ำมันด้วยเงินทุน 12,000 เหรียญสหรัฐ (ประมาณ 300,000 บาท) ในปี 1978 และวางขายไอศกรีมผ่านร้านโชห่วยตามชุมชน ก่อนจะขยายสาขาไปทั่วสหรัฐอเมริกา

ไอศกรีมของ Ben & Jerry’s มีเอกลักษณ์หลายด้าน ไม่ว่าจะเป็น ‘เครื่อง’ ที่อยู่ในไอศกรีมที่ชิ้นใหญ่และกัดได้เต็มคำ เช่น คุกกี้, บราวนี, ช็อกโกแลตชิป และถั่วพีแคน บรรจุภัณฑ์ของแบรนด์มีสีสันและดูสนุก มีการตั้งชื่อของรสชาติไอศกรีมที่ไม่เหมือนแบรนด์อื่น

Ben & Jerry’s จะไม่ค่อยเรียกรสไอศกรีมของตัวเองแค่ว่ารสช็อกโกแลต กาแฟ หรือซอร์เบต แต่จะเป็นชื่อสะท้อนความขี้เล่นและสนุกอย่าง Chunky Monkey, Americone Dream, Coffee Coffee BuzzBuzzBuzz, Chubby Hubby, Chocolate Therapy, Turtle Soup และ Cow Power ปัจจุบันบริษัทจำหน่ายไอศกรีมมากกว่า 40 รสชาติ และมีอีก 30 กว่ารสที่ยกเลิกการขายไปแล้ว

ด้วยความที่เบนและเจอร์รีมาจากรัฐเวอร์มอนต์ หนึ่งในรัฐที่ลิเบอรัลเน้นความ ‘กรีน’ ขั้นสุดแห่งหนึ่งของสหรัฐฯ แนวคิดด้านความเท่าเทียมทางสังคมและการดูแลสิ่งแวดล้อมจึงฝังอยู่ในดีเอ็นเอของผู้ก่อตั้งทั้งสอง และถูกสื่อสารผ่านแบรนด์มาอย่างต่อเนื่อง

Ben & Jerry’s มีพันธกิจหนึ่งคือ การสร้างความเป็นธรรมทางสังคม (Social Justice) ประเด็นที่บริษัทต้องการ ‘ลุย’ เพื่อสร้างความเป็นธรรมที่มากขึ้นคือ ความเท่าเทียมในสังคม เช่น เชื้อชาติ เพศ ผู้ลี้ภัย แฟร์เทรด สภาพอากาศเปลี่ยนแปลง (Climate Change) การปฏิเสธ GMO และการใช้สารเคมีในอาหาร การสร้างสันติภาพ ประชาธิปไตย และการปฏิเสธการทุ่มเงินให้พรรคการเมือง

การแต่งงานของคนเพศเดียวกันอาจจะเป็นเรื่องที่ถูกพูดถึงมากขึ้นในทศวรรษนี้ แต่ Ben & Jerry’s แสดงจุดยืนในการสนับสนุนเรื่องนี้มากว่า 35 ปีแล้ว ซึ่งบริษัทให้สวัสดิการแก่พนักงานที่มีคู่ชีวิตเพศเดียวกันเท่าเทียมกับคู่สมรสชาย-หญิงตั้งแต่กลางยุค 80s และช่วยผลักดันกฎหมายการสมรสเพศเดียวกันในรัฐบ้านเกิด

ไอศกรีมหลายรสของ Ben & Jerry’s ถูกออกแบบมาเพื่อเฉลิมฉลองการออกกฎหมายที่อนุญาตการสมรสของคนเพศทางเลือก เช่น รส Chubby Hubby ถูกเปลี่ยนชื่อเป็น Hubby Hubby (สามี สามี) เมื่อรัฐเวอร์มอนต์ประกาศกฎหมายนี้เมื่อ 10 ปีก่อน และมีรส I Dough, I Dough (พ้องเสียงกับ I Do, I Do หรือคำสาบานในการแต่งงาน) ออกขายเมื่อศาลฎีกาของสหรัฐฯ บังคับใช้กฎหมายนี้ทั่วประเทศ

ในออสเตรเลีย Ben & Jerry’s กดดันรัฐด้วยแคมเปญการไม่ยอมขายไอศกรีมรสชาติเดียวกัน 2 สกู๊ปจนกว่ารัฐบาลจะอนุญาตให้คนเพศเดียวกันแต่งงานกันได้

ยุคของประธานาธิบดีทรัมป์ถือเป็นยุคที่สถานการณ์ความเหลื่อมล้ำ สิทธิด้านเพศ เชื้อชาติ ผู้ลี้ภัย และการจัดการเรื่องสภาพอากาศเปลี่ยนแปลงแย่ลง ซึ่งล้วนเป็นประเด็นที่บริษัทใส่ใจ ในปี 2018 Ben & Jerry’s จึงได้ออกไอศกรีมชื่อ Pecan Resist (เลียนเสียงจาก We Can Resist หรือ เราต่อต้านได้!) เพื่อต่อต้านแนวคิดของประธานาธิบดีอย่างสงบ และกระตุ้นให้คนมีส่วนร่วมกับการเรียกร้องสิทธิ บริษัทนำรายได้จากการจำหน่ายรสชาติพิเศษนี้ไปสนับสนุนองค์กร 4 แห่งที่สู้ในประเด็นเหล่านี้

Pecan Resist ออกวางจำหน่ายในวงจำกัดเพียง 7 วันก่อนการเลือกตั้งกลางเทอมของสหรัฐฯ ทันทีที่มีการแถลงข่าว แฮชแท็ก #resist และ #boycottbenandjerrys (บอยคอต Ben & Jerry’s) กลายเป็นสองแฮชแท็กฮิตบนทวิตเตอร์ในอีก 5 วันต่อมา หุ้นของบริษัทก็พุ่งขึ้น 4.74%

ก่อนหน้านี้ในปี 2016 บริษัทเคยออกไอศกรีมชื่อ Empower Mint (พ้องเสียงกับ Empowerment หรือทำให้มีอำนาจมากขึ้น) เพื่อดึงดูดความสนใจมาที่กฎหมายในรัฐนอร์ทแคโรไลนา ที่พยายามสกัดการออกไปใช้สิทธิเลือกตั้งของคนยากจนและชนกลุ่มน้อย

การที่จะเห็นคู่หูเบนและเจอร์รีในการชุมนุมและเรียกร้องสิทธิต่างๆ ไม่ใช่เรื่องแปลก ทั้งสองโดนจับพร้อมผู้ร่วมชุมนุมอีก 300 คนในปี 2016 ที่วอชิงตัน ดี.ซี. จากการเรียกร้องให้แก้กฎหมายการให้เงินสนับสนุนแก่ผู้ลงสมัครรับเลือกตั้ง เพราะบรรดาเศรษฐีและบริษัทยักษ์ใหญ่ต่างเทเงินจำนวนมหาศาลสนับสนุนผู้ลงสมัครเพื่อเอื้อประโยชน์ให้ตัวเอง ซึ่งเป็นประเด็นที่บริษัทเรียกร้องมาช้านานผ่านแคมเปญ Get the Dough Out of Politics! (Dough นอกจากจะเป็นส่วนผสมของไอศกรีมรุ่นขายดีแล้ว มีอีกความหมายว่า ‘เงิน’) ที่ให้คนร่วมลงชื่อเพื่อแก้กฎหมาย

มากไปกว่าการต่อต้าน เมื่อปีที่แล้วเบนและเจอร์รียังสนับสนุนผู้สมัคร ส.ส. และ ส.ว. ‘หัวก้าวหน้า’ 7 คนของพรรคเดโมแครตแบบเต็มตัว โดยทำไอศกรีมรสพิเศษ 7 รสชาติเพื่อจำหน่ายและนำเงินไปสนับสนุนแคมเปญ

นี่ไม่ใช่ครั้งแรกที่สองผู้ก่อตั้งสนับสนุนและช่วยนักการเมืองที่มีอุดมการณ์เดียวกันหาเงิน ครั้งแรกที่เกิดขึ้นคือกับวุฒิสมาชิก เบอร์นี แซนเดอร์ส (Bernie Sanders) จากเวอร์มอนต์ ผู้เป็นคู่แข่งหลักในการเป็นตัวแทนลงเลือกตั้งประธานาธิบดีของเดโมแครตรอบก่อน ก่อนที่จะพ่ายให้ ฮิลลารี คลินตัน (Hilary Clinton)

เบนออกแบบไอศกรีมชื่อ ‘Bernie’s Yearning’ หรือ ‘ความปรารถนาของเบอร์นี’ ไอศกรีมรสมินต์ที่เคลือบด้านบนด้วยแผ่นช็อกโกแลตชิปบาง วิธีรับประทานคือต้องเอาช้อนเคาะแผ่นช็อกโกแลตให้แตก แล้วคนผสมกับเนื้อไอศกรีมมินต์ให้เข้ากัน การผสมถือเป็นสัญลักษณ์ของการทำให้คนรวยที่สุด 1% ของประเทศ (แผ่นช็อกโกแลต) เท่าเทียมเข้ากับคนอีก 99% ของประเทศ (ไอศกรีมมินต์) ความเท่าเทียมในสังคมถือเป็นนโยบายหลักที่เบอร์นีขับเคลื่อนมาตลอด อย่างไรก็ตาม รสชาติไอศกรีมที่ทำเพื่อช่วยนักการเมืองนี้ บริษัทถือเป็นสินค้าของผู้ก่อตั้งเอง และไม่ใช่ความรับผิดชอบขององค์กร

ถึงแม้ว่าเบนและเจอร์รีจะขายหุ้นทั้งหมดให้ยูนิลีเวอร์ บริษัทอุปโภคบริโภคยักษ์ใหญ่ไปแล้วในราคา 326 ล้านเหรียญสหรัฐในปี 2000 แต่ยูนิลีเวอร์ก็ยังเก็บดีเอ็นเอของแบรนด์ไว้ และแยกคณะกรรมการบริหารออกเป็น 2 ชุดคือ ฝั่งธุรกิจและฝั่งบอร์ดอิสระ ที่มีชื่อเล่นว่า ‘B.O.D ฮีโร่’ ที่ทำหน้าที่รักษาจิตวิญญาณ คุณธรรม และการสร้างความเป็นธรรมทางสังคมของ Ben & Jerry’s ไว้ สมาชิกของบอร์ดอิสระนี้ประกอบไปด้วย เอ็นจีโอ นักต่อสู้เพื่อสิทธิ รวมถึงนักธุรกิจเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อม

เรื่องความเป็นธรรมทางสังคมเป็นเพียงพันธกิจหนึ่งจากอีกหลายเรื่องความยั่งยืนที่ Ben & Jerry’s ทำเท่านั้น ยังมีเรื่องอื่นๆ อีกมากมายที่บริษัทพยายามทำ เช่น การต่อต้านอาหาร GMO การยกระดับคุณภาพชีวิตซัพพลายเออร์อย่างเกษตรกรหรือคนชายขอบที่ผลิตวัตถุดิบของไอศกรีมหรือเรื่องสิ่งแวดล้อมต่างๆ

ถึงเราจะเห็นการเติบโตของแบรนด์นี้ที่วางขายในกว่า 30 ประเทศทั่วโลกรวมทั้งไทย แต่เราจะไม่ได้เห็นแคมเปญ ‘บู๊ๆ’ ที่พุ่งชนปัญหาสังคมที่เหมือนกัน หรือ ‘เข้ม’ เท่ากันในทุกประเทศ บริษัทจะเลือกดูประเด็นและความหนักเบาที่เหมาะสมกับการรณรงค์ในแต่ละที่ที่เข้าได้กับวัฒนธรรมและบริบทสังคม

การออกตัวเรื่องสิทธิและการเมืองเพื่อจุดยืนของแบรนด์อาจจะเป็นกลยุทธ์ธุรกิจที่เสี่ยงมาก ซึ่ง Ben & Jerry’s ก็โดนบอยคอตมาตลอดจากฝั่งอนุรักษ์นิยมในสหรัฐฯ แต่ในขณะเดียวกันนักวิเคราะห์ก็มองว่า ความชัดเจนในจุดยืนของแบรนด์ก็ทำให้ฐานแฟนคลับของแบรนด์ยิ่งรักกันเหนียวแน่นขึ้นไปอีก

จากข้อมูลล่าสุดของปี 2016 Ben & Jerry’s ถือเป็นแบรนด์ไอศกรีมที่มียอดขายสูงเป็นอันดับที่ 4 ของโลกต่อจาก Magnum, Häagen-Dazs และ Cornetto โดยทำรายได้ประมาณ 1.23 พันล้านเหรียญ (ประมาณ 40,590 ล้านบาท) โตขึ้น 14% จากปีก่อนหน้า และโตกว่าเดิมสามเท่าในรอบ 15 ปี รวมทั้งเป็นแบรนด์ที่ถือว่ายอดขายเติบโตสูงที่สุดในฝั่งไอศกรีมของยูนิลีเวอร์

บางทีในบางตลาด การมีจุดยืนที่ชัดเจนในเรื่องราวปัญหาสังคมหรือการเมืองอาจจะไม่ใช่กลยุทธ์ที่เป็นตัวทำลายแบรนด์เสมอไป…

พิสูจน์อักษร: พรนภัส ชำนาญค้า

อ้างอิง:

• edition.cnn.com/2018/09/22/politics/ben-and-jerrys-ice-cream-democrats-endorsement/index.html
• www.thestar.com/news/world/2018/09/24/ben-and-jerrys-creating-political-ice-cream-flavours.html
• www.forbes.com/sites/arielknoebel/2018/11/05/ben-jerrys-and-the-business-of-brands-getting-political/#6912e2386e07
• edition.cnn.com/2016/04/18/politics/ben-jerry-democracy-awakens
• www.forbes.com/sites/yehongzhu/2016/06/21/the-worlds-top-selling-ice-cream-brands-2/#7c455fd05a89

The post ลิ้มรสสิทธิ การเมือง และการเลือกตั้ง (อเมริกา) ผ่านไอศกรีม Ben & Jerry’s appeared first on THE STANDARD.

เมื่อพูดถึงแบรนด์ที่หายใจเข้าออกเป็นเรื่องสิ่งแวดล้อม แน่นอนว่า Patagonia เป็นอีกแบรนด์ที่คนในซีกโลกตะวันตกต้องนึกถึง แบรนด์เสื้อผ้าเอาต์ดอร์ อุปกรณ์ปีนเขาและแคมปิ้งที่อายุ 46 ปีนี้ ขึ้นชื่อมาตลอดในเรื่องการใส่ใจลดผลกระทบสิ่งแวดล้อม ตั้งแต่การสรรหาวัตถุดิบ ใช้กระบวนการผลิต เทคโนโลยีและพลังงานสีเขียว แม้กระทั่งเคยขอร้องผู้บริโภคว่า ‘อย่าซื้อ’ จะได้ไม่สิ้นเปลืองทรัพยากร

อ่านเรื่องราวความ ‘คิดต่าง’ ของ Patagonia ได้ที่ Patagonia: เมื่อธุรกิจขอร้องลูกค้าว่า ‘อย่าซื้อสินค้าของเรา’

ผู้ก่อตั้ง Patagonia อีวอง ชูนาร์ด พูดเสมอว่า เขาไม่ชอบทำธุรกิจ ไม่สนใจกำไรสูงสุด เขาแค่ใช้กำไรเป็นเครื่องมือในการดูแลสิ่งที่เขารักคือ สิ่งแวดล้อม จึงไม่น่าแปลกใจที่บริษัทนำรายได้ 1% ไปสนับสนุนองค์กรสิ่งแวดล้อมทั่วโลกที่ทำงานในประเด็นต่างๆ เช่น การต่อต้านการสร้างเขื่อน การรักษาป่าและสิทธิที่ดิน ฯลฯ มาโดยตลอด

ในยุคที่นักสิ่งแวดล้อมจำนวนไม่น้อยเห็นพ้องกันว่า ช่วงเวลาของ ประธานาธิบดีโดนัลด์ ทรัมป์ เป็นฝันร้าย เพราะเขาเข็นนโยบายและกฎหมายหลายเรื่องมาสร้างผลลบต่อโลก เพราะเลือกอยู่ข้าง ‘สิ่งแวดล้อม’ ชื่อของ Patagonia จึงปรากฏอยู่ในข่าวตลอด เช่น บริษัทฟ้องร้องทรัมป์ เพราะลดพื้นที่อุทยานแห่งชาติในรัฐยูทาห์ และออกตัวสนับสนุนผู้สมัคร ส.ส. และ ส.ว. สองรายของพรรคเดโมแครตในรัฐเนวาดาและมอนทานา ที่มีนโยบายก้าวหน้าด้านสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นทางการ

ในขณะที่บริษัทอเมริกันจำนวนมากยินดีที่ได้จ่ายภาษีน้อยลง เพราะนโยบายภาษีใหม่ของทรัมป์ แต่ซีอีโอคนปัจจุบันของ Patagonia โรส มาร์ซาริโอ กลับยกกำไรมูลค่า 10 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 315 ล้านบาท) ที่ได้มาอย่างไม่ได้ตั้งใจจากนโยบายดังกล่าวให้องค์กรด้านสิ่งแวดล้อมแทน

ซึ่งการ ‘เลือกข้าง’ อย่างชัดเจนของ Patagonia ถือเป็นความ ‘คิดต่าง’ ในโลกธุรกิจที่การแสดงจุดยืนด้านสังคม สิ่งแวดล้อม หรือการเมืองของบริษัท มักถูกมองว่าเป็นความเสี่ยง

แม้จะอยู่บนเส้นบางๆ ระหว่างธุรกิจและงานรณรงค์แบบเอ็นจีโอ แต่ยอดขายของ Patagonia ก็โตอย่างต่อเนื่อง จนทำลายสถิติแตะหนึ่งพันล้านเหรียญ (ประมาณ 31,500 ล้านบาท) ในปี 2017

การออกผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างอาหารพร้อมทานภายใต้แบรนด์ Patagonia Provisions คือ ความ ‘คิดต่าง’ ล่าสุด ที่ทำให้หลายคนงงว่า แบรนด์เสื้อผ้าอย่าง Patagonia หันมาขายอาหารทำไม

ถ้าใครที่เรียนด้านธุรกิจมา แน่นอนว่า เราจะจำสูตรเดิมๆ ในการเล็งออกผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ เช่น ดูขนาดตลาด การเติบโตของตลาดและกลุ่มเป้าหมาย เป็นต้น แต่ Patagonia กลับใช้ ‘ขนาด’ ของปัญหาสิ่งแวดล้อมเป็นตัวตัดสินใจ

หลังจากได้รับการยอมรับว่าเป็นบริษัทที่เป็นผู้นำในการแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมจากธุรกิจเสื้อผ้าและสิ่งทอแล้ว บริษัทก็เริ่มมองไปที่อุตสาหกรรมอาหารที่ถือว่าสร้างผลกระทบต่อโลก ปัญหามากมายจากการใช้สารเคมี การตัดต่อทางพันธุกรรม เกษตรเชิงเดี่ยว การใช้ดิน น้ำ หรือพลังงานจำนวนมหาศาล การเอาเปรียบแรงงาน ปัญหาสิทธิสัตว์ ล้วนเกิดจากอุตสาหกรรมอาหาร

เพื่อจะแก้ไขปัญหามากมายเหล่านี้ Patagonia จึงออกสินค้าอาหารพร้อมทานในปี 2012 หลายคนมองว่า นี่อาจจะเป็น ‘กิมมิก’ หนึ่งของแบรนด์ แต่บริษัทเชื่อว่า นี่อาจจะเป็นสินค้าที่ยิ่งใหญ่ในอนาคตไม่แพ้กับเสื้อผ้าก็เป็นได้

เหมือนกับการผลิตเสื้อผ้าที่เน้นคุณภาพและความละเมียดละไมในทุกขั้นตอนของการผลิต ที่ต้องการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม Patagonia ใช้เวลาไม่น้อยในการทำงานร่วมกับเกษตรกร นักวิทยาศาสตร์ นักสิ่งแวดล้อม นักโภชนาการ รวมไปถึงเชฟ เพื่อให้ได้มาซึ่งอาหารที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม ดีต่อคนเพาะปลูก ดีต่อคนกิน และต้อง ‘อร่อย’

ผลิตภัณฑ์อาหารของ Patagonia Provisions เอาใจคนทานเนื้อสัตว์ไปจนถึงคนที่อยากลดผลกระทบต่อโลกจากการกินให้มากขึ้นก็คือ กลุ่มคนทานมังสวิรัติและวีแกน ตัวอย่างอาหารของ Patagonia มีทั้งหอยแมลงภู่อบ ที่สร้างผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อย เพราะเลี้ยงง่าย ไม่ต้องอาศัยอาหารสัตว์ ยา ใช้พลังงานต่ำในการเลี้ยง อบได้ไม่ซับซ้อน หอยแมลงภู่ยังเป็นตัวกรองน้ำ ช่วยดูแลคุณภาพน้ำ และมีคุณค่าทางโภชนาการสูง

ปลาแซลมอนรมควันเป็นอีกหนึ่งสินค้าที่ Patagonia พยายามแก้ปัญหา แม้ว่าแซลมอนจะเป็นปลายอดนิยมที่เลี้ยงได้ แต่ก็สร้างปัญหามากมาย เช่น การใช้อาหารปลา GMO ฮอร์โมน ทำให้ปลาเป็นโรคต่างๆ และสร้างสารปนเปื้อนสู่เราและสิ่งแวดล้อม ในทางกลับกัน แซลมอนจากธรรมชาติถึงจะดีกว่า แต่แซลมอนก็กำลังจะสูญพันธุ์ในหลายพื้นที่ เพราะการจับปลาเกินขนาดและผลพวงของการสร้างเขื่อน

Patagonia เลือกปลาจากแหล่งธรรมชาติที่ชาวประมงมีเทคโนโลยีในการจับปลาที่ไม่รบกวนปลาที่ยังไม่ถึงวัย และไม่เกิน ‘โควตา’ ที่เหมาะสม นอกจากปลาและหอยแล้วยังมีเนื้อควายไบซันแดดเดียวที่เลี้ยงด้วยหญ้าไร้สาร ปราศจากฮอร์โมน และที่ไม่ถูกกักขังในฟาร์ม ควายไบซันเหล่านี้เลี้ยงด้วยวิธีเลียนแบบวิธีแบบที่มันอยู่ดั้งเดิมตามธรรมชาติ คือ เดินกินหญ้าไปได้อย่างอิสระ การเดินไปทั่วทำให้ควายได้ย่ำดินส่งผลให้ดินมีความอุดมสมบูรณ์ขึ้น เมื่อได้กินหญ้า หญ้าต้นใหม่ก็จะเติบโตและช่วยดูดซับก๊าซคาร์บอนไดออกไซต์ลงสู่พื้นดิน

ในส่วนของคนรักผัก Patagonia Provisions มีอาหารหลากหลายเช่นกัน ทั้งในซุป เมล็ดพืชหุงกึ่งสำเร็จรูป อาหารเช้า สแน็กบาร์ที่ทำจากทั้งเห็ด เคล ข้าวสาลี เลนทิล และเมล็ดกัญชง ฯลฯ ที่มาจากแหล่งออร์แกนิก ไม่ GMO และมาจากกลุ่มเกษตรกรที่มี ‘อุดมการณ์’ เดียวกันเรื่องสิ่งแวดล้อม

ที่ขาดไม่ได้คือ เบียร์ Long Root Ale® จากต้นอ่อนข้าวสาลีพันธุ์ที่ช่วยบำรุงดิน ส่งเสริมความหลากหลายทางชีวภาพและกลั่นกับข้าวบาร์เลย์ ยีสต์ และฮอปส์ ที่เป็นออร์แกนิกทั้งหมด

ด้วยความที่มาตรฐานความยั่งยืนของอาหารมีอยู่ดาษดื่น Patagonia Provisions ไม่ได้เน้นใช้แบบใดแบบหนึ่ง แต่กำลังพัฒนามาตรฐานใหม่ที่ชื่อ Regenerative Organic ที่ทั้ง ‘ลด’ ผลกระทบสิ่งแวดล้อม เช่น ห้ามใช้พืช GMO หรือสารเคมี และ ‘เพิ่ม’ ประโยชน์ เช่น ส่งเสริมพืชที่บำรุงดิน ช่วยกักเก็บก๊าซเรือนกระจกลงสู่ดิน ไปจนถึงเน้นสร้างความเป็นธรรมต่อเกษตรกร และการดูแลสวัสดิภาพสัตว์ (Animal Welfare)

บางกระแสบอกว่า Patagonia Provisions เป็นมิติใหม่ที่ดี แต่ไม่ใช่อาหารที่กินได้ทุกวัน เพราะราคาสูง (ตามสไตล์ Patagonia) ที่สำคัญบรรจุภัณฑ์ที่ใช้ก็ยังเป็นแบบใช้ครั้งเดียวทิ้ง ซึ่งถ้ากินในชีวิตประจำวันเราก็จะสร้างขยะกันอีกเพียบ

คงต้องรอดูกันไปว่าความ ‘คิดต่าง’ ครั้งนี้ของ Patagonia กับสินค้าอาหารจะประสบความสำเร็จเหมือนเสื้อผ้าและอุปกรณ์เอาต์ดอร์หรือไม่ แต่น่าสนใจว่าการออกสินค้าใหม่ในครั้งนี้ไม่ได้มาจากสูตรเดิมๆ คือ เพื่อยอดขาย ส่วนแบ่งตลาด หรือกำไรที่เพิ่ม แต่ยังหมายถึงการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมที่มากขึ้น

บางทีเมื่อเราทำธุรกิจ เราอาจต้องคอยกลับมาตั้งคำถามถึง ‘คุณค่า’ ของธุรกิจที่เรามีว่าทำไปเพื่ออะไร สำหรับอีวอง เจ้าของ Patagonia เขามีคำตอบที่ชัดเจนตั้งแต่ 40 กว่าปีที่แล้ว ว่าจะทำไปเพื่อให้โลกดีขึ้น ดังนั้นการขยายธุรกิจ การออกสินค้าใหม่ และคงจุดยืนในประเด็นสิ่งแวดล้อมและการเมืองก็ล้วนไปในทางเดียวกัน และทำให้ลูกค้าเชื่อว่า Patagonia ‘เชื่อ’ ในสิ่งนั้นจริงๆ ในโลกที่ความเชื่อถือที่ผู้บริโภคมีต่อธุรกิจกำลังลดลงเรื่อยๆ

พิสูจน์อักษร: ภาวิกา ขันติศรีสกุล

อ้างอิง:

• www.treehugger.com/green-food/why-patagonia-now-selling-food.html
• www.fastcompany.com/40541750/regenerative-organic-certification-wants-to-be-the-ethical-label-to-rule-them-all
• www.inc.com/lindsay-blakely/patagonia-2018-company-of-the-year-nominee.html
• www.patagoniaprovisions.com

The post Patagonia Provisions: เมื่อแบรนด์เสื้อผ้าเอาต์ดอร์เริ่มขายอาหารเพื่อซ่อมโลก appeared first on THE STANDARD.

กว่าจะมาเป็นช็อกโกแลตแสนอร่อย ของหวานที่คนทั่วโลกโปรดปราน จะมีคนรักช็อกโกแลตสักกี่คนที่ทราบแหล่งที่มาของวัตถุดิบสำคัญของขนมยอดนิยมนี้อย่างโกโก้ และชีวิตความเป็นอยู่ของเกษตรกรผู้อยู่เบื้องหลังความอร่อย

แน่นอนว่า ช็อกโกแลตคุณภาพดีไม่เคยมีราคาถูก แต่ชาวไร่ผู้ปลูกโกโก้ส่วนใหญ่กลับมีฐานะยากจน

ในทวีปแอฟริกาที่เป็นแหล่งผลิตโกโก้หลักของโลก พวกเขาอาจมีรายได้เพียง 1.25 เหรียญสหรัฐต่อวัน (ประมาณ 45 บาท) เมื่อเราควักกระเป๋าจ่ายเงินซื้อช็อกโกแลตหนึ่งแท่ง รายได้เพียง 6.6% ที่จะถูกส่งต่อถึงมือเกษตรกร ในขณะที่รายได้ส่วนใหญ่เกือบ 80% กลายเป็นของผู้ผลิตช็อกโกแลตและห้างค้าปลีก

ปัญหาความเหลื่อมล้ำรวมถึงปัญหาการค้าขายที่ไม่เป็นธรรมในซัพพลายเชนโกโก้ ได้กลายเป็นที่มาของ Divine Chocolate แบรนด์ช็อกโกแลต ‘คิดต่าง’

ในวิถีของ Divine Chocolate ชาวไร่โกโก้ไม่ได้เป็นเพียงซัพพลายเออร์ที่จัดส่งวัตถุดิบในการผลิตช็อกโกแลตเท่านั้น แต่พวกเขาเป็น ‘เจ้าของ’ บริษัทผ่านการเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ด้วย

การ ‘คิดต่าง’ นี้เริ่มขึ้นตั้งแต่เมื่อ 20 ปีก่อนที่ประเทศกานา ในปัจจุบันบริษัทมีเกษตรกรมากกว่า 85,000 คน จากชุมชนกว่า 1,400 แห่ง รวมตัวกันเป็นทั้งซัพพลายเออร์และผู้ถือหุ้นของบริษัท

นอกจากนี้ Divine Chocolate ยังเป็นแบรนด์ช็อกโกแลตแฟร์เทรด[1] ยี่ห้อแรกของโลก ดังนั้นทุกครั้งที่ผู้บริโภคเคี้ยวช็อกโกแลตจาก Divine Chocolate ก็มั่นใจได้ในระดับหนึ่งว่ารายได้และกำไรของบริษัทจะถูกส่งต่อถึงมือของเกษตรกรโดยตรง และเป็นรสชาติหอมหวานที่ไม่ได้มาจากการเอารัดเอาเปรียบ

Divine Chocolate ตั้งขึ้นใน ค.ศ. 1998 จากความฝันของเกษตรกรโกโก้กลุ่มหนึ่งในกานา ที่ไม่อยากให้โกโก้คุณภาพเยี่ยมที่พวกเขาปลูกขายอยู่แค่ในตลาดเล็กๆ แต่ส่งต่อความหวานไปยังคนทั่วโลกได้ พร้อมๆ ไปกับการมีรายได้ที่ดีกว่า ไม่ต้องถูกเอารัดเอาเปรียบและนำคุณภาพชีวิตที่ดีมาสู่สมาชิกของสหกรณ์การเกษตรที่ชื่อ Kuapa Kokoo (แปลว่า เกษตรกรผู้เพาะปลูกโกโก้ชั้นยอดในภาษากานา)

ในยุคแรกกิจการได้รับการสนับสนุนจากทั้งบริษัทและเอ็นจีโอชั้นนำจากสหราชอาณาจักรอย่าง The Body Shop, Twin Trading, Christian Aid และ Comic Relief โดยใช้รูปแบบการค้าแบบแฟร์เทรดเข้ามาเป็นหัวใจหลักของโมเดลทางธุรกิจ สหกรณ์มีเป้าหมายที่ชัดเจนว่าจะสร้างชีวิตความเป็นอยู่ที่ดีและมีเกียรติให้เกษตรกร ส่งเสริมความเท่าเทียมของผู้หญิง รวมไปถึงการเน้นปลูกโกโก้ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

ที่ Divine Chocolate เกษตรกรเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่ที่ครองหุ้นถึง 45% ของบริษัท นั่นหมายถึงเกษตรกรจะมีรายได้ที่มั่นคงจากการขายโกโก้ในราคาพรีเมียม และรับเงินปันผลในฐานะผู้ถือหุ้น

ด้วยการดำเนินธุรกิจแบบ ‘แฟร์เทรด’ ตามมาตรฐานสากล บริษัทจะซื้อโกโก้ในราคาขั้นต่ำที่ตกลงล่วงหน้าร่วมกันระหว่างเกษตรกรกับบริษัท เมื่อราคาโกโก้ในตลาดโลกเหวี่ยงไปมา เกษตรกรก็ยังอยู่ได้ รวมทั้งมีการซื้อขายที่สม่ำเสมอ โปร่งใส เป็นธรรม และปลอดจากปัญหาการถูกโกงซ้ำซากแบบในอดีต

นอกจากนี้ การเป็นผู้ถือหุ้นยังเปิดโอกาสให้เกษตรกร ‘ส่งเสียง’ เพื่อกำหนดทิศทางของกิจการระดับโลกแห่งนี้ รวมทั้งร่วมตัดสินใจที่จะนำรายได้ 2% ของบริษัทในแต่ละปีไปหมุนเวียนสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นในด้านต่างๆ เช่น การจัดหาน้ำสะอาด การสร้างโรงเรียน ห้องน้ำและสถานีวิทยุชุมชน ไปจนถึงการเพิ่มทักษะของสมาชิกในการปลูกโกโก้ และการปรับตัวกับสภาวะอากาศเปลี่ยนแปลง (Climate Change) เป็นต้น

แม้ว่าจะเป็นธุรกิจที่ ‘คิดต่าง’ โดยเอาคุณภาพชีวิตของชาวไร่โกโก้เป็นที่ตั้ง แต่บริษัทก็มีรายได้เพิ่มและการเติบโตที่ต่อเนื่อง ปี 2017 ที่ผ่านมา บริษัทมีรายได้สูงที่สุดตั้งแต่ก่อตั้งมาที่ 14 ล้านปอนด์ หรือประมาณ 574 ล้านบาท โดยโตจากปีก่อนหน้า 17%

Divine Chocolate ขายช็อกโกแลตแท่งสารพัดรสชาติ ไม่ว่าจะเป็นรสนม ดาร์กช็อกโกแลต ส้ม คาราเมล ไวท์ช็อกโกแลต ไปจนถึงช็อกโกแลตที่ใช้ทำขนม มีสหราชอาณาจักรและสหรัฐอเมริกาเป็นตลาดหลัก และล่าสุด บริษัทได้ออกสินค้าใหม่ในปีที่ผ่านมา คือ ช็อกโกแลตแท่งออร์แกนิกจากแหล่งเพาะปลูกในประเทศเซาตูเม ประเทศหมู่เกาะเล็กๆ ในแอฟริกากลางที่เคยเป็นศูนย์กลางโกโก้ของโลก แต่การเพาะปลูกโกโก้กำลังค่อยๆ สูญหายไป

บริษัทไม่ได้ใช้มาตรฐานแฟร์เทรดแค่กับโกโก้เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงส่วนผสมอื่นๆ ของช็อกโกแลตแท่ง เช่น น้ำตาลจากมาลาวี วานิลลาจากมาดากัสการ์ อัลมอนด์จากปากีสถาน ไปจนถึงมะพร้าวจากศรีลังกา

ถึงแม้ว่า Divine Chocolate จะเป็นผู้บุกเบิกตลาดช็อกโกแลตแฟร์เทรดตั้งแต่ 20 ปีก่อน และเพิ่มยอดขายได้ต่อเนื่อง แต่การแข่งขันด้วยการเป็นสินค้า ‘แฟร์เทรด’ ที่เกษตรกรเป็นเจ้าของอย่างแท้จริง กลับเป็นการจำกัดตัวเองอยู่ในตลาดนิชของแฟนๆ ที่ใส่ใจสังคมและสิ่งแวดล้อม ซึ่งไม่ใช่ ‘คุณค่า’ ที่คนรักช็อกโกแลตส่วนใหญ่สนใจ

เมื่อเร็วๆ นี้แบรนด์จึงเริ่มสื่อสารจุดขายใหม่ว่าเป็นช็อกโกแลตที่ ‘มีเกษตรกรเป็นเจ้าของและผลิตเพื่อคนรักช็อกโกแลต’ เพื่อตอกย้ำความเป็นช็อกโกแลตที่ ‘ดี’ และอร่อยกว่ายี่ห้ออื่นๆ ในวันที่แบรนด์อื่นๆ ต่างลุกขึ้นมาทำช็อกโกแลตแฟร์เทรดเต็มไปหมด

การสร้างความสมดุลระหว่างการขายของและการสร้างคุณค่าทางสังคมไม่ใช่เรื่องง่าย แม้แต่ Divine Chocolate ก็ยังพยายามหาจุดที่เหมาะสมอยู่เช่นกัน

แต่มีจุดขายหนึ่งที่บริษัทจะไม่ใช้แน่นอนคือ ‘ความสงสาร’

โซฟี แทรนเชลล์ (Sophi Tranchell) ซีอีโอคนปัจจุบัน กล่าวว่า เกษตรกรที่ทำงานกับ Divine Chocolate ไม่ได้ยากแค้นหรือช่วยเหลือตัวเองไม่ได้ ตรงกันข้าม พวกเขาเป็น ‘ตัวเอก’ ของกิจการนี้

ดังนั้น การเห็นภาพหรือเรื่องราวที่น่าประทับใจของชาวไร่โกโก้ จึงเป็นสิ่งที่แบรนด์ให้ความสำคัญมาตลอด มากกว่าการสื่อสารเรื่องการกุศลหรือขอความช่วยเหลือจากลูกค้า

พิสูจน์อักษร: ภาวิกา ขันติศรีสกุล

อ้างอิง:

• www.theguardian.com/sustainable-business/2015/apr/30/cocoa-farmers-spread-the-taste-for-divine-chocolate
• www.bbc.com/news/business-27203656
• www.marketingweek.com/2019/01/04/divine-chocolate-marketing-focus-purpose-to-product/
• makechocolatefair.org/issues/cocoa-prices-and-income-farmers-0
• www.divinechocolate.com/uk/

[1] ระบบการค้าที่เป็นธรรม

The post Divine Chocolate ลิ้มรสความหวานที่ส่งต่อชีวิตที่ดีกลับสู่ผู้ปลูกโกโก้ appeared first on THE STANDARD.

ตั้งแต่เช้าจนเข้านอน ร่างกายของผู้บริโภคอย่างเราสัมผัสผลิตภัณฑ์หลายอย่างที่เต็มไปด้วยสารเคมีสารพัดชนิดที่เราไม่รู้ที่มา

ถึงแม้ทุกคนจะเลือกใช้สบู่ แชมพู ครีมนวดผม โลชัน และสินค้าอีกมากมายเพื่อดูแลตัวเอง แต่สารเคมีหลายประเภทอาจกำลังทำร้ายเราอยู่ ก่อนจะไปทำลายแหล่งน้ำตามธรรมชาติต่อ แล้วทำไมเรายังเลือกวิธีบริโภคแบบนี้อยู่ นี่คือข้อสงสัยของผู้ประกอบการที่แสนจะฮิปปี้คนหนึ่งในนิวซีแลนด์เมื่อเกือบ 25 ปีก่อน ก่อนที่เขาจะ ‘คิดต่าง’ สร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีกับทั้งตัวเองและสิ่งแวดล้อมที่กลายมาเป็น Ecostore ที่ส่งขายไปทั่วโลก

มัลคอล์ม แรนด์ส และ เมลาเนีย แรนด์ส คู่สามีภรรยาเคยเป็น NGO ด้านศิลปะเพื่อการพัฒนา ก่อนร่วมก่อตั้งชุมชนเกษตรยั่งยืนแบบ Permaculture* แห่งแรกของนิวซีแลนด์เมื่อปี 1987

พื้นที่จำนวน 158 เอเคอร์ของพวกเขาอยู่ติดกับอุทยานแห่งชาติที่เป็นป่าสวยงามและชายหาด ทุกอย่างที่ชุมชนเพาะปลูก นอกจากจะเป็นการเกษตรแบบออร์แกนิกแล้ว ยังใส่ใจถึงผลกระทบองค์รวมต่อสิ่งแวดล้อม ชุมชนใช้น้ำที่ไหลมาจากความบริสุทธิ์ของธรรมชาติป่า ก่อนจะไหลลงทะเล

วันหนึ่งมัลคอล์มตั้งคำถามว่า น้ำที่ชุมชนใช้จะยังสะอาดพอหรือมีสารเจือปนไหมเมื่อไหลผ่านไป

เขาพบว่า แชมพู สบู่ น้ำยาล้างจาน และผงซักฟอกที่เราใช้อยู่มีสารเคมีหลายประเภทที่ไม่ดีต่อร่างกาย เช่น ทำให้น้ำมันในผิวน้อยลง ฆ่าแบคทีเรียตัวดี เกิดภูมิแพ้ หรือสารพิษถูกดูดซับผ่านผิวเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของเนื้อเยื่อ นอกจากทำร้ายผู้บริโภคแล้ว ยังทำให้น้ำเสีย การตลาดที่โหมกระหน่ำกว่าครึ่งศตวรรษสอนให้เราเข้าใจผิดว่าสบู่ที่ดีต้องมีฟอง หรือแชมพูที่ดีต้องทำให้ผมหอมฟุ้ง

เพื่อดูแลครอบครัวและแหล่งน้ำของชุมชน มัลคอล์มและภรรยาจึงเริ่มทำผลิตภัณฑ์จากสารธรรมชาติใช้เอง เขาพบว่าผื่นผิวหนังของเขาดีขึ้น และอาการภูมิแพ้ก็บรรเทาลง เมื่อใช้เองแล้วพบว่าดี มัลคอล์มและเมลานีจึงเริ่มจำหน่ายผลิตภัณฑ์ต่างๆ เช่น สบู่ แชมพู และน้ำยาล้างจานทางไปรษณีย์ และพบว่ามีผู้บริโภคจำนวนมากที่ต้องการสินค้า Eco บริษัท Ecostore ถือกำเนิดขึ้นในปี 1993

ด้วยยอดขายที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ อีก 4 ปีต่อมา พวกเขาจึงตั้งร้าน Ecostore ในโอ๊กแลนด์ เมืองที่ประชากรมากที่สุดในประเทศ ซึ่งร้านแฟลกชิปแห่งนี้จำหน่ายผลิตภัณฑ์ของบริษัททั้งแบบขวด แบบขายส่งเป็นแกลลอน รวมทั้งแบบรีฟิล ที่ให้ลูกค้าเอาขวดกลับมาเติมน้ำยาได้ตั้งแต่เมื่อ 20 ปีก่อน

ปัจจุบัน Ecostore กลายเป็นบริษัทที่สร้างรายได้ประมาณ 40 ล้านเหรียญนิวซีแลนด์ต่อปี (ประมาณ 840 ล้านบาท) เติบโตในอัตราไม่ต่ำกว่าสองหลักในแต่ละปี เป็นผลิตภัณฑ์ Eco แถวหน้าในนิวซีแลนด์และออสเตรเลีย รวมทั้งขายในจีน, ญี่ปุ่น, สิงคโปร์, มาเลเซีย รวมทั้งในบ้านเรา

บริษัทแบ่งสินค้าออกเป็น 6 ประเภทหลัก ได้แก่ 1. ดูแลร่างกาย เช่น สบู่อาบน้ำและล้างมือ 2. ดูแลผม เช่น ยาสระผมและครีมนวด 3. ดูแลช่องปาก เช่น ยาสีฟัน แปรงสีฟัน 4. ผลิตภัณฑ์สำหรับเด็ก เช่น แชมพู สบู่ เบบี้ออยล์ 5. ดูแลผิว เช่น ครีมบำรุงผิวหน้าและคลีนเซอร์ และ 6. ผลิตภัณฑ์ซักล้าง เช่น น้ำยาล้างจาน ผงซักฟอก

Ecostore มีโรงงานผลิตและส่วนวิจัยและพัฒนาสูตรต่างๆ เอง แต่กระนั้นก็ยังผลิตสินค้าบางตัวที่ลูกค้าอยากได้ไม่ได้ เพราะสินค้าเหล่านั้นยังต้องอาศัยสารเคมีตัวร้ายที่บริษัทไม่อยากใช้ เช่น สารระงับกลิ่นกาย ที่ยังหาสารยับยั้งเหงื่อที่ดีต่อผู้ใช้ไม่ได้ ซึ่งถ้าบริษัทหาสารเคมีที่ปลอดภัยจริงๆ ไม่ได้ ก็จะไม่ผลิตสินค้าเหล่านั้นออกมาขาย

มัลคอล์มมองว่า สินค้า Eco ไม่ควรต้อง ‘ยาก’ คือต้องเข้าถึงได้ง่ายโดยไม่ต้องให้ผู้บริโภคเปลี่ยนพฤติกรรมอะไรมาก ต้องมีคุณภาพเท่ากันหรือดีกว่าสินค้ากระแสหลักที่พวกเขาใช้อยู่ ต้องไม่เข้าถึงยากด้วยราคาที่สูงกว่าหรือหาซื้อได้แต่ในร้านค้าเฉพาะทาง และไม่มีรูปลักษณ์ที่ดูฮิปปี้จนเกินไป เพื่อคนหมู่มากในสังคมซื้อไปใช้ได้และสร้างผลกระทบต่อผู้บริโภคและสิ่งแวดล้อมได้ในวงกว้าง

ก่อนจะเอาผลิตภัณฑ์ Ecostore เข้าจำหน่ายในซูเปอร์มาร์เก็ต มัลคอล์มผู้ไม่เคยเข้าซูเปอร์มาร์เก็ตมา 10 ปีบอกว่า เมื่อดูที่ชั้นวาง เขารู้สึกแสบตาด้วยความฉูดฉาดและลวดลายของบรรจุภัณฑ์ที่พยายามล่อตาล่อใจผู้บริโภค แต่เขาเลือกทำบรรจุภัณฑ์ของ Ecostore ด้วยโทนสีเรียบๆ มีกราฟิกที่สบายตาและอ่อนโยน เพื่อสะท้อนบุคลิกของแบรนด์และสร้างความโดดเด่น

ถึงแม้ว่า Ecostore จะสร้างผลิตภัณฑ์ที่ได้จากสารสกัดจากธรรมชาติ ไม่ผสมสารเคมีตัวร้าย ไม่ทดลองในสัตว์ และไม่ทำลายแหล่งน้ำ แต่อีกปัญหาที่กวนใจมัลคอล์มมาตลอดคือ บรรจุภัณฑ์จากพลาสติก มัลคอล์มและทีมเฝ้ารอเทคโนโลยีที่จะจัดการเรื่องนี้ จนกระทั่งบริษัทเริ่มนำพลาสติกที่ผลิตจากอ้อยเข้ามาใช้กับขวดผลิตภัณฑ์ทั้งหมดได้เป็นเจ้าแรกของโลก ในระหว่างการปลูกอ้อยเพื่อผลิตพลาสติก ต้นอ้อยทำหน้าที่ดูดซับก๊าซเรือนกระจกได้แทนที่จะปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากการใช้ปิโตรเคมีผลิตพลาสติกแบบเดิม แถมพลาสติกที่ได้จากอ้อยยังนำไปรีไซเคิลได้ 100%

อีกหนึ่งทางเลือกที่บริษัททำมากว่า 20 ปีแล้วคือ ให้บริการเติมน้ำยา ที่ลูกค้านำบรรจุภัณฑ์เดิมกลับมาเติมได้ เช่น สบู่เหลว แชมพู น้ำยาล้างจาน เพื่อลดขยะจากบรรจุภัณฑ์ที่ร้าน Ecostore และพันธมิตรเกือบ 50 แห่งทั่วนิวซีแลนด์ และร้าน Ecostore หลายแห่งยังมีการขายของชำที่ไม่ใส่ถุงพลาสติก แต่ลูกค้านำบรรจุภัณฑ์มาใส่เอง เช่น ใบชา เครื่องเทศ สปาเกตตี คุกกี้ ข้าวสาร ถั่ว และอื่นๆ

หลังจากบริหาร Ecostore มากว่า 20 ปี มัลคอล์มและเมลานีตัดสินใจขายหุ้นทั้งหมดในบริษัทไปในปี 2016 เพื่อให้ผู้ถือหุ้นและผู้บริหารชุดใหม่รับช่วงขยายธุรกิจไปยังตลาดนานาชาติ มัลคอล์มให้สัมภาษณ์ว่า เป้าหมายสำคัญในชีวิตของเขาคือการแก้ไขปัญหาสังคมและหรือสิ่งแวดล้อม ธุรกิจ Ecostore เป็นเพียงเครื่องมือหนึ่งระหว่างการเดินทางเพื่อไปถึงเป้าหมายนั้น และสร้างเงินกลับมาอุดหนุนมูลนิธิ Fairground Foundation ของเขาเอง

หลังจากขายหุ้นไป เขายังเป็นตัวแทนของแบรนด์อยู่ และยังดูแลเรื่องจริยธรรมของ Ecostore แต่จะใช้เวลามากขึ้นกับงานมูลนิธิที่ค้นหาโอกาสและลงทุนในกิจการที่สร้างทั้งรายได้และแก้ไขปัญหาในสังคมไปพร้อมๆ กันได้

เมื่อผู้เขียนได้พบกับมัลคอล์มในเดือนตุลาคม 2561 ที่นิวซีแลนด์ เขาได้ให้ข้อคิดไว้ว่า ธุรกิจที่ดีต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมจะประสบความสำเร็จได้ ตัวเลขการเงินก็ต้องสำเร็จด้วย

ธุรกิจที่ ‘คิดต่าง’ และเป็นตลาดเฉพาะ ก็เป็นต้นแบบให้ธุรกิจอื่นๆ เปลี่ยนได้ แต่ต้องประสบความสำเร็จให้ได้ก่อน เพื่อให้คนอื่นหันมาทำตามและเห็นว่าเราทำได้ เพื่อให้ ‘Eco’ กลายเป็นความปกติที่ทุกคนเข้าถึงได้

พิสูจน์อักษร: พรนภัส ชำนาญค้า

อ้างอิง:

• จากการบรรยายของมัลคอล์ม แรนด์ส ที่ร้าน Ecostore เมืองโอ๊กแลนด์ วันที่ 16 ตุลาคม 2561 จัดโดย Asia New Zealand Foundation
• www.ecostore.co.nz
• unfiltered.tv/#/detail/a837bea79477463c9b1e1ab11c3a03d8
• stoppress.co.nz/features/its-about-health-eco-wellness-and-sustainability-ecostore-its-unique-position-market
• pureadvantage.org/news/2012/03/26/ecostore
• www.wellbeing.com.au/community/holistic-q-a/eco-evolution.html

The post จะสัมผัสสารเคมีตัวร้ายไปทำไม หากเราซื้อของมาเพื่อ ‘ดูแลตัวเอง’ ข้อคิดจาก Ecostore สู่ผู้บริโภค appeared first on THE STANDARD.

แบรนด์เสื้อผ้าผู้หญิงจากสหรัฐอเมริกาอย่าง Eileen Fisher อาจไม่เป็นที่รู้จักของคนไทยมากนัก แต่ในโลกของธุรกิจเสื้อผ้าชั้นนำที่ทำงานหนักด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม Eileen Fisher ถือได้ว่าเป็นผู้บุกเบิกสำคัญในการลดผลกระทบ ตลอดซัพพลายเชน นับตั้งแต่การปลูกฝ้ายไปถึงขยะจากเสื้อผ้าที่ไม่ได้ใช้งานแล้วจำนวนมหาศาล

Eileen Fisher เป็นแบรนด์ผู้นำการใช้ฝ้ายและลินินออร์แกนิก และใช้กระบวนการผลิตเสื้อผ้าที่ไม่ทำร้ายสิ่งแวดล้อม รวมถึงเป็นผู้บุกเบิกการรับคืนเสื้อผ้าเพื่อขายเป็นเสื้อผ้ามือสองคุณภาพดีหรือคืนชีวิตใหม่ให้เสื้อผ้าในรูปแบบอื่น เช่น กลายเป็นปลอกหมอนและผ้าม่าน

ไอลีน ฟิชเชอร์ (Eileen Fisher) เป็นอดีตกราฟิกดีไซเนอร์ที่เกลียดการช้อปปิ้ง เธอก่อตั้งแบรนด์เสื้อผ้าของตัวเองด้วยแรงจูงใจที่ห่างไกลความ ‘เก๋’ ของโลกแฟชั่น เธอมีปัญหาในการหาซื้อเสื้อผ้าที่ถูกใจ และเมื่อหาสิ่งที่ตัวเองชอบไม่ได้ ไอลีนจึงเรียนรู้วิธีทำเสื้อผ้าเพื่อใส่เอง

เมื่อมีโอกาสไปญี่ปุ่นและเห็นผู้หญิงที่นั่นสวมชุดกิโมโน ไอลีนตั้งคำถามว่าทำไมเสื้อผ้าที่ถูกออกแบบมาเมื่อพันปีที่แล้วยังมีคนเลือกสวมใส่จนถึงทุกวันนี้ เธอเชื่อว่าเสื้อผ้าที่ดีควรใช้งานได้นานๆ และสร้างความสบายตัวให้แก่ผู้สวมใส่ แต่ในปัจจุบันเสื้อผ้ามักมีอายุสั้นเพราะการออกแบบที่ไปตามเทรนด์ ทำให้ผู้คนรู้สึกว่าต้องซื้อใหม่ไปเรื่อยๆ และคุณภาพของเสื้อผ้าก็ไม่ดีพอที่จะใส่ไปนานๆ

ไอลีนจึงเริ่มออกแบบเสื้อผ้าและตั้งธุรกิจเล็กๆ แบบไม่ตั้งใจด้วยเงินเก็บจำนวน 350 เหรียญสหรัฐ (ประมาณ 10,850 บาท) ใน ค.ศ. 1984 เมื่ออายุใกล้ 40 ปี ก่อนจะกลายเป็นกิจการ Eileen Fisher ที่ในปัจจุบันมีสาขากว่า 60 แห่งในสหรัฐอเมริกา แคนาดา และสหราชอาณาจักร ในปี 2015 บริษัทมียอดขายกว่า 444 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 13,700 ล้านบาท) และมีพนักงานมากกว่า 1,200 คน

ตอนเริ่มต้นธุรกิจไอลีนไม่ได้ตั้งใจจะสร้างแบรนด์ให้เป็นเสื้อผ้าที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม แต่การใส่ใจความยั่งยืนของเธอมาจากประสบการณ์การทำงานที่พบว่าเสื้อผ้าสร้างปัญหาด้านสิ่งแวดล้อมและแรงงานมากมาย

แฟชั่นเป็นอุตสาหกรรมผู้สร้างมลพิษเป็นอันดับที่สองของโลกจะเป็นรองก็เพียงอุตสาหกรรมน้ำมัน ผลกระทบเหล่านี้มาจากทั้งการใช้ที่ดิน การใช้สารเคมี การสร้างก๊าซเรือนกระจกและสร้างขยะ และการใช้แรงงานถึง ⅙ ของโลก แต่ผู้ผลิตและผู้บริโภคมักมองไม่เห็นปัญหาดังกล่าว เพราะซัพพลายเชนที่ยาวและซับซ้อน

นอกจากนี้กระบวนการผลิตเสื้อผ้าก็มักจะไกลตัวและกระจายอยู่ในประเทศอื่นๆ งานวิจัยในออสเตรเลียพบว่าแบรนด์เสื้อผ้าถึง 91% ไม่ทราบว่าฝ้ายที่ตนเองใช้ผลิตเสื้อผ้ามาจากที่ไหน ในขณะที่เสื้อผ้าถึง 85% ในสหรัฐอเมริกาเมื่อผู้บริโภคไม่ใช้งานแล้วก็ไปจบลงที่กองขยะ

การหันมาใส่ใจเรื่องความยั่งยืนของไอลีนและทีมงานเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นอย่างช้าๆ ก่อนพัฒนาเป็นการเรียนรู้ ตั้งแต่ไปเยี่ยมโรงงานซัพพลายเออร์ผลิตผ้าที่จีน และพบว่ากระบวนการผลิตสร้างมลพิษทางน้ำ เธอชักชวนผู้บริหารและพนักงานในบริษัทช่วยกันตั้งคำถามว่า “ทำอย่างไรให้ดีกว่านี้”  

งานลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมไม่ใช่เรื่องง่าย แม้ว่าบริษัทเริ่มหันมาใช้ฝ้ายและลินินออร์แกนิกตั้งแต่ยี่สิบปีก่อน แต่กลับพบว่ากระบวนการย้อมผ้าออร์แกนิกก็ยังต้องอาศัยสารเคมีที่เป็นอันตรายอยู่ ซึ่งทำให้บริษัทต้องเรียนรู้หาวิธีจัดการให้ดีขึ้นอยู่ตลอดเวลา

เช่น ในปี 2014 บริษัทพบว่าผ้าวิสโคสที่ได้มาจากเซลลูโลสของพืชซึ่งน่าจะดีกับสิ่งแวดล้อมแต่ต้องใช้สารเคมีที่เป็นพิษในส่วนผสมหลักในการผลิต ถึงแม้ว่าผ้าวิสโคสเป็นผ้าที่บริษัทใช้มากที่สุดและเป็นที่นิยมของลูกค้า แต่บริษัทก็ตัดสินใจลดสัดส่วนการใช้ผ้าชนิดนี้ลงและตั้งเป้าที่จะไม่ใช้อีกเลยภายในปี 2020

สไตล์การทำงานของบริษัท Eileen Fisher คือ เน้นการตั้งคำถามในทีม เรียนรู้ร่วมกัน และตั้งเป้าหมายด้านความยั่งยืนที่ชัดเจน ซึ่งหลายครั้งผู้บริหารยอมรับว่ายังไม่รู้ว่าจะไปถึงเป้าอย่างไร เช่น การเลิกใช้ผ้าวิสคอส แต่เชื่อว่าการมีเป้าหมายที่ทะเยอทะยานจะพาให้ทุกคนไปถึงที่หมายร่วมกัน และเมื่อทำสำเร็จ คนที่นี่จะไม่เคยมองว่าผลงาน ‘สมบูรณ์แบบ’ เพราะยังมีโอกาสและความท้าทายอีกมากที่จะพัฒนาธุรกิจให้ลดผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม

อย่างโฆษณาชิ้นหนึ่งของบริษัทที่พาดหัวบนภาพนางแบบที่ใส่เสื้อผ้าสวยงามว่า “นี่ไม่ใช่ภาพที่สมบูรณ์แบบ เพราะแค่ 52% ของผ้าลินินที่ใช้ในเสื้อผ้าชุดนี้เป็นออร์แกนิก นี่คือสิ่งที่จะต้องเปลี่ยนแปลง”

นอกจากแบรนด์ Eileen Fisher ที่ขายเสื้อผ้ามือหนึ่งแล้ว หากลูกค้าไม่ใช้เสื้อผ้าที่ซื้อไปแล้วสามารถนำกลับมาคืนได้ บริษัทจะนำเสื้อผ้าที่อยู่ในสภาพดีมาขายเป็นเสื้อผ้ามือสอง หรือนำเสื้อผ้าที่ใช้ไม่ได้แล้วไปแปรสภาพเป็นสินค้าอื่นๆ ผ่านแบรนด์ที่ชื่อ Eileen Fisher Renew กำไรสุทธิจากการขายจะถูกส่งต่อให้องค์กรที่ทำงานด้านเด็ก ผู้หญิงและสิ่งแวดล้อม

ที่ผ่านมาบริษัทชุบชีวิตใหม่แก่เสื้อผ้าไปแล้วกว่า 800,000 ชิ้นตั้งแต่ปี 1992 ด้วยปรัชญาการออกแบบสไตล์ Eileen Fisher ที่เน้นเสื้อผ้าในแบบที่ใส่ได้ระยะยาวและคงทน เสื้อผ้าเหล่านี้จึงใช้งานได้อีกนานและไม่เชย แม้จะเป็นเสื้อผ้ามือสองไปแล้ว

ในปัจจุบัน 95% ของผ้าฝ้ายและ 94% ของผ้าลินินที่ Eileen Fisher ใช้มาจากเส้นใยออร์แกนิก โดยบริษัทตั้งเป้าว่าจะใช้เส้นใยออร์แกนิกให้ได้ทั้งหมดตามวิสัยทัศน์ของบริษัทปี 2020 ซึ่งรวมไปถึงเป้าหมายลดการใช้น้ำ ใช้สารเคมีที่ไม่เป็นพิษ เพิ่มพลังงานทางเลือกและลดก๊าซเรือนกระจก

ผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมที่ลดลงไม่ใช่เป้าหมายเดียวของบริษัท แต่ยังรวมไปถึงการลดปัญหาด้านแรงงานในซัพพลายเชน

บริษัทมีโปรแกรมเข้มข้นในการตรวจสอบซัพพลายเออร์ในด้านการจ่ายค่าแรงที่เป็นธรรมที่ต้องอยู่ในระดับมาตรฐานแฟร์เทรด การยกระดับความสามารถของแรงงานหญิงไปจนถึงการตั้งโรงงานต้นแบบของตนเองในสหรัฐอเมริกา เพื่อผลิตเสื้อผ้าที่เป็นระบบปิด (closed-loop) ที่บริษัทจะจัดการผลกระทบของตนเองได้ทั้งหมด

แม้จะเป็นบริษัทที่มีพนักงานถึง 84% รวมทั้งบอร์ดบริหาร 2 ใน 3 เป็นผู้หญิงและขายแต่เสื้อผ้าผู้หญิง แต่ Eileen Fisher ก็มีปรัชญาในการผลิตเสื้อผ้าและการลดผลกระทบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมที่หนักแน่น สม่ำเสมอ และพิสูจน์ได้ ควบคู่ไปกับการเป็นธุรกิจที่มีกำไรและเติบโตอย่างต่อเนื่อง

ในฐานะเจ้าของบริษัท ไอลีนเชื่อว่าธุรกิจเป็นตัวสร้างการเปลี่ยนแปลงและการเคลื่อนไหวให้โลกดีกว่านี้ได้ เสื้อผ้าที่ดีคือเสื้อผ้าที่ใส่ได้เรื่อยๆ คุณภาพดี และรบกวนโลกให้น้อยที่สุด

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

อ้างอิง:

• consciouscompanymedia.com/sustainable-business/designer-eileen-fisher-on-how-finding-purpose-changed-her-company
• doeeyedbelle.blogspot.com/2015/05/fashion-profile-eileen-fisher.html
• qz.com/661315/for-eileen-fisher-a-leader-in-sustainable-fashion-perfection-isnt-the-point
• www.eileenfisher.com/vision-2020
• www.eileenfisher.com/ns/images/company/18s_nys_benefit_hv_R11.pdf

The post แฟชั่นที่ดีต้องยืนยาวและไม่เอาเปรียบโลก – ปรัชญาแฟชั่น ‘ยั่งยืน’ แบบ Eileen Fisher appeared first on THE STANDARD.

ทำไมลูกค้าต้องจ่ายเงินส่วนหนึ่งของค่าสินค้าเพื่อมาเป็นค่าแพ็กเกจจิ้งที่ไร้ประโยชน์และถูกโยนทิ้งไปกลายเป็นขยะปัญหาสิ่งแวดล้อมในที่สุด

นี่เป็นคำถามในใจของผู้ร่วมก่อตั้ง Lush Cosmetics ธุรกิจผลิตภัณฑ์ดูแลผิวและเครื่องสำอางสีสันสดใสจากอังกฤษที่มีสินค้าขายดีอย่างสบู่ โลชัน และแชมพูที่ ‘คิดต่าง’ ขายแบบ ‘เปลือยๆ’ ไร้บรรจุภัณฑ์เป็นสินค้าหลัก หากนับแค่ยอดขายแชมพูก้อนสำหรับสระผมอย่างเดียว Lush Cosmetics ก็ช่วยกำจัดขวดแชมพูพลาสติกไปเกือบ 6 ล้านขวดต่อปี

มาร์ก คอนสแตนติน (Mark Constantine) ผู้เชี่ยวชาญด้านผมและหนังศีรษะและอลิซาเบธ เวียร์ (Elizabeth Weir) ผู้เชี่ยวชาญด้านความงามร่วมกันก่อตั้ง Lush Cosmetics ใน ค.ศ. 1995 หลังจากทำธุรกิจเครื่องสำอางด้วยกันตั้งแต่ช่วงปี 80s ช่วงเดียวกับที่ แอนนิต้า ร็อดดิกค์ (Anita Roddick) เริ่มก่อตั้ง The Body Shop แบรนด์เครื่องสำอางที่มีพันธกิจด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมที่เข้มข้นและเป็นผู้บุกเบิกด้านความยั่งยืน (Sustainability) ของธุรกิจเครื่องสำอาง เช่น การไม่ทดลองผลิตภัณฑ์กับสัตว์ และการส่งเสริมการค้าที่เป็นธรรม (Fair Trade) ในการซื้อวัตถุดิบจากเกษตรกร

มาร์กอ่านเจอเรื่องราวของแอนนิต้าและรู้สึกชื่นชมในอุดมการณ์ เขาจึงโทรหาเธอเพื่อนำเสนอสินค้าที่เขามีก่อนจะกลายเป็นซัพพลายเออร์รายใหญ่ของ The Body Shop  จนกระทั่งซื้อกิจการของพวกเขาไป มาร์ก อลิซาเบธ และเพื่อนๆ จึงได้ก่อตั้งร้านเครื่องสำอางที่มีส่วนผสมจากสารธรรมชาติล้วนและผลิตด้วยมือในชื่อ Lush Cosmetics ในเวลาต่อมา

จากร้านเครื่องสำอางทำมือเล็กๆ ในเมือง Poole ประเทศอังกฤษ ปัจจุบัน Lush Cosmetics มีสาขา 932 แห่งใน 50 ประเทศ (รวมทั้งประเทศไทย) ปี 2017 บริษัทมีรายได้ 995 ล้านปอนด์ (43,200 ล้านบาท) เติบโตขึ้น 36% จากปีก่อนหน้า และมีกำไรก่อนหักภาษีอยู่ที่ 7%

ผลิตภัณฑ์ของ Lush Cosmetics เป็นมิตรกับคนที่เป็นมังสวิรัติและวีแกน (Vegan) ที่ใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนผสมจากสัตว์ เช่น สบู่จากไขมันสัตว์ และไม่มีส่วนผสมจากน้ำมันปาล์ม วัตถุดิบเจ้าปัญหาที่ทำลายล้างป่าไม้และบ้านของสัตว์ป่า เช่น ลิงอุรังอุตังและสร้างปัญหาหมอกควันในหลายพื้นที่ เช่น อินโดนีเซีย ประเทศบ้านใกล้เรือนเคียงของเรา

สิ่งแวดล้อมถือเป็นหนึ่งในหัวใจของการทำธุรกิจของ Lush Cosmetics บริษัทถือเป็นผู้บุกเบิกผลิตภัณฑ์แชมพู สบู่ โลชันแบบไม่มีบรรจุภัณฑ์ คือ ซื้อขายเป็นก้อนใส่ถุงกระดาษรีไซเคิล

แชมพูแบบ ‘ก้อน’ ของ Lush Cosmetics สระผมได้ 100 ครั้ง และแทนที่แชมพูในขวดพลาสติกขนาด 250 กรัม ได้ 3 ขวด นอกเหนือจากการลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม การ ‘เปลือย’ สินค้าจากแพ็กเกจจิ้งทำให้ลูกค้าสัมผัสกับผลิตภัณฑ์ได้โดยตรง สีสันสดใสและกลิ่นหอมจากสบู่และผลิตภัณฑ์อื่นๆ ดึงดูดให้ลูกค้าเข้ามาในร้าน

บริษัทเชื่อในเรื่องการซื้อของด้วย ‘คุณค่า’ ของสินค้าชิ้นนั้น ลูกค้าควรสนใจคุณสมบัติของสินค้าจริงๆ มากกว่าบรรจุภัณฑ์ Lush Cosmetics จึงไม่เคยมีโปรโมชันแบบซื้อ 3 แถม 1 เพราะเป็นการกระตุ้นให้ผู้บริโภคซื้อด้วยราคามากกว่าจะอยากได้ของจริงๆ เราอาจจะได้เห็นร้านของ Lush Cosmetics ลดราคาบ้างในช่วงใกล้คริสต์มาสเพื่อให้ลูกค้าซื้อไปเป็นของขวัญให้กัน

มาร์กมองว่าเขาอยากให้ธุรกิจเครื่องสำอางหยุดทำตัวเป็น ‘แผนกย่อย’ ของธุรกิจบรรจุภัณฑ์ เครื่องสำอางในปัจจุบันใช้แพ็กเกจจิ้งปริมาณมหาศาล เขามองว่าผู้บริโภคกำลังจ่ายให้ค่าบรรจุภัณฑ์มากกว่าค่าสินค้าจริงๆ หากผู้ผลิตอย่างเขาส่งมอบผลิตภัณฑ์ทุกส่วน 100% ที่ใช้ประโยชน์ได้ ก็จะไม่เกิดขยะ และเมื่อผู้ผลิตไม่ต้องเสียเงินไปกับค่าบรรจุภัณฑ์ก็นำเงินส่วนนั้นมาใช้จ่ายกับวัตถุดิบจากธรรมชาติที่มีคุณภาพสูงได้มากขึ้น

แม้ว่าจะพยายามไม่ใช้บรรจุภัณฑ์แต่ Lush Cosmetics ก็ยังมีสินค้าแบบ ‘เปลือย’ อยู่เพียง 35% สินค้าอื่นที่มีในรูปของเหลวและครีมก็ยังต้องอาศัยบรรจุภัณฑ์ ซึ่งบริษัทมีกฎว่าต้องมาจากวัสดุรีไซเคิล นำไปใช้ซ้ำได้หรือต้องย่อยสลายได้อย่างใดอย่างหนึ่ง เช่น ขวดที่รีไซเคิลจากพลาสติกในทะเลหรือถ้วยใส่ครีมบำรุงผิวที่มีส่วนผสมจากถั่วและย่อยสลายได้ ในปัจจุบันรีไซเคิลแพ็กเกจจิ้ง หรือทำให้ย่อยสลายได้ 90% และระบุไว้บนเว็บไซต์ว่าจะจัดการกับอีก 10% ที่เหลือให้ได้ รวมทั้งกระตุ้นลูกค้าให้นำบรรจุภัณฑ์กลับมาคืน เช่น ลูกค้าสามารถนำถ้วยครีมมาสก์หน้าที่ใช้แล้ว 5 ถ้วยไปแลกถ้วยใหม่ได้ เพื่อที่บริษัทจะนำไปรีไซเคิลต่อเอง

ในด้านสิทธิสัตว์ บริษัทสนับสนุนการไม่ทดลองผลิตภัณฑ์ในสัตว์มาตั้งแต่ยุค 90s และไม่เข้าตลาดในประเทศจีน เพราะมีกฎว่าเครื่องสำอางที่จะนำมาขายต้องทดลองกับสัตว์ก่อนเท่านั้น เมื่อผลิตภัณฑ์ของ Lush Cosmetics เริ่มได้รับความนิยมเพราะมีลูกค้าชาวจีนหิ้วเข้าไปขายเอง บริษัทจึงปั๊มข้อความต่อต้านการทดลองในสัตว์เป็นภาษาจีนลงบนสบู่ก้อนเพื่อส่งสาร ผู้บริหารของ Lush เชื่อว่าด้วยเทคโนโลยีที่ดีขึ้นมากในปัจจุบันที่จะทดสอบเครื่องสำอาง การทดลองกับสัตว์จึงเป็นสิ่งที่ไม่จำเป็นอีกต่อไป

เพราะเน้นการสรรหาวัตถุดิบแฟร์เทรด ออร์แกนิก และสารสกัดจากธรรมชาติคุณภาพสูง บริษัทจึงต้องทำงานร่วมกับเกษตรกรทั่วโลกเพื่อยกระดับมาตรฐานการเพาะปลูกและการค้าที่เป็นธรรม นโยบายด้านห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) อันเข้มข้นนี้ทำให้บริษัทต้องสูญเสียผู้บริหารฝ่ายจัดซื้อและนักสิ่งแวดล้อมอย่างเปาโล เมลเลต (Paolo Mellet) ไปเพราะติดเชื้อโรคมาลาเรียในขณะที่ทำงานกับเกษตรกรในประเทศกานาเมื่อปี 2014 ซึ่งบริษัทได้โพสต์ข้อความไว้อาลัยไว้บนเว็บไซต์

การยกย่องพนักงานนี้รวมไปถึงการติดสติกเกอร์บนสินค้าเพื่อบอกว่า พนักงานคนไหนเป็นผู้ทำสินค้าชิ้นนั้น (สินค้าของ Lush Cosmetics ทำด้วยมือทั้งหมด) หน้าตาเป็นอย่างไร ทำของชิ้นนี้เมื่อไร หมดอายุเมื่อไร บริษัทไม่ได้มองว่าพนักงานเหล่านั้นคือ ‘แรงงาน’ ในโรงงาน แต่คือดาวเด่นผู้มีฝีมือในการทำสบู่ โลชัน แชมพู และครีมบำรุงต่างๆ

มาร์กเคยให้สัมภาษณ์ว่า เส้นทางการเป็นผู้ประกอบการของเขาไม่ได้ราบรื่นมาตั้งแต่แรก ตอนที่เริ่มทำ Lush Cosmetics เขาไม่รู้ด้วยซ้ำว่าคนจะชอบมันหรือไม่ แม้ว่าจะมีใจสร้างธุรกิจเขียว แต่เขาเชื่อว่าธุรกิจนี้สำเร็จได้เพราะมัน ‘สนุก’ และไม่ ‘ซีเรียส’ หรือ ‘อ่อนไหว’ กับประเด็นสังคมและสิ่งแวดล้อมจนเกินไป ตัวเขาเองเชื่อในระบบทุนนิยม เขาคิดว่าการเป็นนักทุนนิยมเป็นเรื่องโอเค เช่นเดียวกับการใส่ใจว่าธุรกิจของเราสร้างผลกระทบอะไรบ้าง และช่วยทำให้ชีวิตของคนที่เกี่ยวข้องกับเราในทุกระดับดีขึ้นได้อย่างไร สิ่งเหล่านี้ทำไปพร้อมๆ กับการทำกำไรได้ อย่าง Lush Cosmetics ที่เป็นเครื่องสำอางที่สนุก มีสีสัน เป็นมิตรและ ‘เขียว’ ไปพร้อมกัน

อ้างอิง:

• www.standard.co.uk/business/lush-warns-profits-will-bomb-as-retailer-struggles-to-break-america-a3807621.html
• www.huffingtonpost.com/entry/how-to-make-sure-your-beauty-products-arent-killing-the-planet_us_5ada034be4b03c426dae029a
• www.huffingtonpost.com.au/2017/04/23/here-are-all-the-causes-you-support-when-buying-lush-products_a_22048431/
• uk.lush.com/article/packaging-rubbish
• www.insidermedia.com/insider/southwest/Lush-hails-record-turnover
• www.greenbiz.com/blog/2014/07/14/lush-founder-dont-worry-be-profitable

The post แพ็กเกจจิ้งมีไว้ทำไม ถ้าสุดท้ายต้องกลายเป็นขยะ อุดมการณ์ Lush Cosmetics เพื่อลูกค้าและสิ่งแวดล้อม appeared first on THE STANDARD.

หากคู่รักคู่ไหนคิดจะหมั้นหรือแต่งงาน ในยุคนี้เราคงปฏิเสธไม่ได้ว่าเพชรมีบทบาทสำคัญในการเป็นสัญลักษณ์ของความรักนิรันดร์ แต่จะมีกี่คนที่จะรู้ถึงที่มาของอัญมณีที่เราสวมใส่หรือใช้ในวันสำคัญของชีวิตว่า ในกระบวนการที่จะได้เพชรเม็ดหนึ่งมานั้นมีใครถูกเอารัดเอาเปรียบ ถูกบังคับใช้แรงงาน หรือต้องสละชีวิตมาบ้าง

จากแคมเปญโฆษณาที่ประสบความสำเร็จอย่างล้นหลามของ De Beers ตั้งแต่ช่วงยุค 30s เรื่อยมา ทำให้เพชรกลายเป็นสัญลักษณ์ของการขอแต่งงานมาถึงปัจจุบัน และสร้างค่านิยมในโลกตะวันตก ค่านิยมที่ว่าฝ่ายชายควรจะซื้อแหวนหมั้นเพชรที่มีมูลค่าสูงกว่าเงินเดือน 2-3 เดือนให้คนรัก มูลค่าอันสูงลิ่วของเพชรและความเป็นที่ต้องการที่มากขึ้นในตลาดโลก รวมทั้งการเป็นทรัพยากรที่ลดลงเรื่อยๆ ทำให้เพชรมีราคาสูงขึ้นๆ

ในความแพงของเพชรก็มีต้นทุนแฝงที่มักถูกตั้งคำถามถึงที่มาของเพชรว่ามีความโปร่งใสและได้มาอย่างมีจริยธรรมหรือไม่ โดยเฉพาะในขั้นตอนการขุดเจาะจากเหมือง การใช้แรงงาน และรายได้ที่เกิดจากประเทศที่จำหน่ายเพชรดิบ (ยังไม่เจียระไน) ที่นำเงินไปอุดหนุนสงครามการเมือง เช่น ในประเทศเซียร์ราลีโอน ไลบีเรียและแองโกลา ที่ทำให้คนตายจำนวนมาก

หลังจากภาพยนตร์ชื่อดัง Blood Diamond ที่นำแสดงโดย ลีโอนาร์โด ดิคาปริโอ เข้าฉายในปี 2006 และตีแผ่อุตสาหกรรมเพชรที่คร่าชีวิตคนในแอฟริกาไปจำนวนมาก หนังเรื่องนี้ได้จุดประเด็นเพชรเปื้อนเลือดให้โลกสนใจมากขึ้น

ผู้ประกอบการรายหนึ่งในสหรัฐอเมริกาก็มีคำถามนี้อยู่ในใจเช่นกัน

ในปี 2005 เบธ เกอร์สไตน์ กำลังจะหมั้นกับแฟนหนุ่ม พวกเขาต้องการหาแหวนเพชรที่ปราศจากความขัดแย้ง (conflict-free) หรือแหวนเพชรที่พวกเขาจะมั่นใจว่าได้มาอย่างมีจริยธรรมและไม่ได้มาจากการเอารัดเอาเปรียบใคร แต่กลับไม่สามารถหาเพชรที่มีคุณสมบัติดังกล่าวได้อย่างมั่นใจ เบธจึงปรึกษาเพื่อนร่วมชั้นเรียนที่ Stanford University คืออีริก กรอสเบิร์ก ที่เคยทำวิจัยเรื่องนี้ในช่วงที่เรียนอยู่ อีริกพบว่าอัญมณีมีการจัดหามาอย่างมีความรับผิดชอบจะเป็นเครื่องมือในการเปลี่ยนแปลงสังคมของประเทศที่กำลังพัฒนาได้ ด้วยความสนใจที่มีร่วมกัน ทั้งคู่จึงตั้งร้าน Brilliant Earth ขึ้นที่ซานฟรานซิสโก

ถึงแม้ว่าตลาดจำหน่ายเพชรของโลกมี Kimberley Process ที่เป็นกรอบข้อตกลงระหว่างประเทศที่ได้รับการสนับสนุนจากองค์การสหประชาชาติมาตั้งแต่ปี 2003 เพื่อป้องกันการซื้อขายเพชรที่ก่อให้เกิดความขัดแย้ง หรือเพชรเปื้อนเลือด โดยเพชรที่จะซื้อขายกันได้ระหว่างประเทศสมาชิกต้องผ่านกรอบข้อตกลงที่ทั้งผู้ส่งออกและผู้นำเข้าต้องแสดงหนังสือรับรองถึงที่มาด้านการผลิต นำเข้า ส่งออกของเพชรดิบอย่างมีความโปร่งใส ซึ่งประเทศที่จะค้าขายในกระบวนการนี้ได้จะต้องเข้าเป็นสมาชิกของ Kimberley Process และห้ามซื้อขายเพชรกับประเทศที่อยู่ภายใต้มาตรการคว่ำบาตร (ประเทศไทยก็เป็นหนึ่งในประเทศสมาชิกของ Kimberley Process)

ในปัจจุบัน เพชรประมาณ 99.8% ในตลาดโลกผ่านการรับรองนี้ แต่ Brilliant Earth ก็มีเป้าหมายในการตั้งมาตรฐานที่สูงกว่าตลาด

Brilliant Earth มีเป้าในการจำหน่ายอัญมณีที่มีที่มาอย่างมีความรับผิดชอบและมีจริยธรรม ที่สูงไปกว่ามาตรฐาน Kimberley Process คือเพชรที่ได้มาไม่เพียงผ่านการตรวจสอบเรื่องการนำเงินไปสนับสนุนสงครามกลางเมืองเท่านั้น แต่ต้องตรวจสอบไปถึงการเอาเปรียบเรื่องสิทธิมนุษยชน มีผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมต่ำ ใช้แรงงานอย่างปลอดภัยและมีความรับผิดชอบ รวมถึงรายได้จากเพชรจะต้องมีส่วนร่วมกับการพัฒนาชุมชน

เพชรของ Brilliant Earth จึงมาจากเหมืองเพียงไม่กี่แห่งในแคนาดา รัสเซีย และบอตสวานา ที่ผ่านมาตรฐานในประเด็นดังกล่าว ซึ่งเพชรเหล่านี้ต้องมีเอกสารรับรอง ผ่านการตรวจสอบจากองค์กรภายนอก และสามารถตรวจสอบย้อนหลังได้

ตัวเรือนเครื่องประดับของ Brilliant Earth ทำจากทองคำหรือทองคำขาวที่มาจากการรีไซเคิลเครื่องประดับเดิม โลหะที่เป็นส่วนประกอบของกระบวนการอุตสาหกรรม หรือชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ ลูกค้าที่ชื่นชอบเพชร แต่ไม่อยากได้เพชรธรรมชาติ ก็สั่งซื้อเพชรสังเคราะห์จากแล็บแทนได้ ทั้งนี้กำไรสุทธิ 5% ของร้านจะถูกนำไปใช้ในการพัฒนาชุมชนที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิตเพชรในหลายประเทศ

แนวคิดของ Brilliant Earth เป็นจุดขายที่ถูกใจลูกค้าที่ต้องการความมั่นใจในสัญลักษณ์แห่งความรักของพวกเขา และเป็นตัวเลือกที่สำคัญในการแสดงค่านิยมของคนยุคมิลเลนเนียลที่ใส่ใจในด้านสังคมและสิ่งแวดล้อมมากกว่าคนยุคก่อน จนทำให้ร้านนี้กลายเป็นร้านเพชรออนไลน์แบบปราศจากความขัดแย้งที่ได้รับความนิยมเป็นอันดับต้นๆ ของโลก

อย่างไรก็ตาม เมื่อเร็วๆ นี้ Brilliant Earth ก็ถูกโจมตีในโลกออนไลน์จนกลายเป็นกรณีฟ้องร้อง เมื่อยูทูเบอร์รายหนึ่งปล่อยคลิปตีแผ่การเสาะหาที่มาของเพชรที่ซื้อมาจาก Brilliant Earth ว่าไม่ได้มีที่มาจากแคนาดาอย่างที่กล่าวอ้าง และเอกสารรับรองต่างๆ ไม่ได้ให้ข้อมูลที่ถูกต้อง ทำให้คนในวงการออกมาวิพากษ์วิจารณ์มากมายว่า ในความเป็นจริงแล้วเราอาจไม่สามารถยืนยันที่มาที่ไปของเพชรได้ 100% เพราะความสลับซับซ้อนในห่วงโซ่อุปทานจากเพชรดิบไปยังเพชรเจียระไน และเพชรที่ใช้ประกอบกับตัวเรือนที่มีรายละเอียดมากมาย

แม้กระทั่งการรับรองแบบ Kimberley Process ซึ่งเป็นมาตรฐานโลกก็ถูกโจมตีมาโดยตลอดว่าไม่สามารถสร้างความมั่นใจถึงเรื่องความโปร่งใสของเพชรได้ เพราะผู้ที่ออกเอกสารรับรองในประเทศต้นทางที่ส่วนใหญ่เป็นประเทศกำลังพัฒนาคือองค์กรของรัฐที่มีการคอร์รัปชันสูง รวมทั้งความหมายที่แคบเกินไปของเพชร Kimberley Process ที่เน้นเพชรที่ปราศจากความขัดแย้งที่ไม่ครอบคลุมเรื่องสิทธิมนุษยชนและปัญหาแรงงานที่มีการเอาเปรียบ การใช้กำลังบังคับหรือกระทั่งการละเมิดและข่มขืน เอ็นจีโอบางแห่งที่เคยผลักดันการรับรองนี้ก็ลาออกจากการเป็นสมาชิก เพราะไม่มั่นใจในประสิทธิภาพของกระบวนการ

ถึงจะมีข้อวิพากษ์ในกระบวนการทำงานของทั้งร้าน Brilliant Earth และมาตรฐานการรับรองที่ใช้ทั่วโลกอย่าง Kimberley Process ผู้บริโภคอย่างเราก็ไม่ควรเลิกตั้งคำถามถึงที่มาของอัญมณีที่เป็นสัญลักษณ์สำคัญของความรักและเป็นมงคลแก่ชีวิตคู่ที่กำลังเริ่มต้นว่าได้มาจากการสร้างความลำบากให้ชีวิตใคร หรือเอาเปรียบใครมา

ผู้จำหน่ายเพชรแต่ละรายอาจจะตอบเราไม่ได้ทั้งหมดในรายละเอียดของห่วงโซ่อุปทาน แต่หากที่มาของเพชรเป็นสิ่งที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญมากขึ้น ผู้ขายก็ย่อมจะใส่ใจและเคลื่อนไหวตามเสียงเรียกร้องของเรา

อ้างอิง:

• www.forbes.com/sites/nikkibaird/2017/10/11/luxurys-millennial-problem-and-how-one-retailer-is-solving-it/#67969e1e6dc8
• www.bbc.com/news/magazine-27371208
• www.brilliantearth.com/about-brilliant-earth
• www.dft.go.th/th-th/ShareDocument1/ArticleId/3773/-Rough-Diamonds
• time.com/blood-diamonds
• thenextweb.com/insider/2017/06/17/shady-online-diamond-dealer-proves-conflict-free-is-no-guarantee

The post Brilliant Earth ร้านเพชรที่เชื่อว่าสัญลักษณ์ของความรักไม่ควรได้มาจากเลือด appeared first on THE STANDARD.

เราทุกคนรู้ว่าคนพิการทางสายตาและการได้ยินมีอุปสรรคต่างๆ ในชีวิตมากมาย แต่เรารู้จักและเข้าใจพวกเขาดีสักแค่ไหน

การช่วยจูงคนตาบอดข้ามถนนหรือเห็นคนใช้ภาษามืออาจจะทำให้เราเข้าถึงพวกเขาได้มากขึ้น แต่ถ้าเราได้ ‘ลอง’ เป็นพวกเขาสักครั้งล่ะ เราน่าจะเข้าใจได้อย่างลึกซึ้งกว่า

และนี่คือที่มาของ Dialogue Social Enterprise (DSE) กิจการเพื่อสังคมระดับโลกที่ ‘คิดต่าง’ ในการจำลองสถานการณ์ในชีวิตประจำวันจริงๆ ของคนพิการทางสายตาและทางการได้ยิน เพื่อให้เรารับรู้ เข้าใจ และลดช่องว่างระหว่างกัน เพื่อให้เราอยู่ในสังคมที่เท่าเทียมได้มากขึ้น

ก่อนจะเป็นกิจการเพื่อสังคมที่ขยายแฟรนไชส์ไป 40 ประเทศทั่วโลกและสร้างรายได้ 900,000 ยูโรต่อปี (ประมาณ 36 ล้านบาท – ข้อมูลปี 2016) DSE มีจุดกำเนิดจากความบังเอิญใน ค.ศ. 1985 เมื่อ แอนเดรียส ไฮเนคเก (Dr.Andreas Heinecke) นักข่าวชาวเยอรมันได้รับมอบหมายให้ดูแลเพื่อนใหม่ในทีม ซึ่งอยู่ในช่วงพักฟื้นหลังจากสูญเสียความสามารถในการมองเห็นจากอุบัติเหตุ เขาไม่รู้จะให้งานอะไรทำ เพราะไม่เคยทำงานร่วมกับคนตาบอดมาก่อน

การพบกันครั้งแรกทำให้แอนเดรียสเปลี่ยนทัศนคติเรื่องข้อจำกัด การปรับตัว และการดำรงชีวิตประจำวันของคนตาบอด เขาเคยคิดว่าการสูญเสียดวงตาคงเหมือนการสูญเสียคุณค่ายิ่งใหญ่ในชีวิตไป ชีวิตคงเศร้าและแย่มาก การกินข้าว รินกาแฟ เดินขึ้นบันไดคงเป็นความยากลำบาก แต่เมื่อพบกับเพื่อนในทีม ทุกอย่างกลับตรงกันข้าม แอนเดรียสยอมรับว่าเขามีมายาคติของตนเอง ดูถูกความสามารถและความคิดบวกของคนพิการ

แอนเดรียสจึงนำบทเรียนดังกล่าวมาสร้างสถานการณ์จำลองในความมืด เพื่อให้คนอื่นลองทำความเข้าใจประสบการณ์ของคนที่มองไม่เห็น และเสนอไอเดียนี้เพื่อทำเป็นงานนิทรรศการ โดยเริ่มต้นที่เมืองแฟรงก์เฟิร์ต ประเทศเยอรมนี ก่อนจะกลายเป็นนิทรรศการในความมืด Dialogue in the Dark ในปี 1992 ที่ประสบความสำเร็จอย่างล้นหลาม และนำไปจัดแสดงผ่านรูปแบบแฟรนไชส์ในหลายเมืองใหญ่

ในปัจจุบันเราสามารถพบเห็นนิทรรศการ Dialogue in the Dark ได้ 25 แห่งทั่วโลก เช่น เมลเบิร์น, เซี่ยงไฮ้, ฮ่องกง, โตเกียว, เวียนนา, มิลาน, บัวโนสไอเรส รวมถึงกรุงเทพฯ (ณ อาคารจามจุรีสแควร์ ปทุมวัน)

ผู้ชมของนิทรรศการ Dialogue in the Dark จะใช้เวลา 90 นาทีในสถานที่มืดสนิทที่จำลองเหตุการณ์ในชีวิตประจำวันทั่วไป โดยจะใช้ไม้เท้าขาวที่คนตาบอดใช้เป็นตัวช่วยในการเดินทาง เช่น เข้าไปนั่งในร้านกาแฟ ข้ามถนน ลงเรือ เข้าสวนสาธารณะ ฯลฯ ซึ่งนิทรรศการในแต่ละประเทศจะมีการปรับให้เข้ากับสิ่งแวดล้อมของท้องถิ่นจริง ผู้ชมจะมีไกด์หรือคนนำทางเป็นคนพิการทางสายตา (ที่จะเดินในนิทรรศการได้คล่องแคล่วและเร็วกว่าคนสายตาปกติมาก)

นิทรรศการไม่เพียงสร้างความท้าทายเรื่องข้อจำกัดของการมองไม่เห็นเท่านั้น แต่ยังให้ความสนุกกับการกระตุ้นให้ผู้ชมใช้ประสาทสัมผัสด้านอื่นมากขึ้น เช่น การรับรู้ผ่านเสียง กลิ่น และสัมผัส

แนวคิดของนิทรรศการ Dialogue in the Dark ได้ขยายรูปแบบไปสู่การจัดเวิร์กช็อปให้กับองค์กรต่างๆ เพื่อส่งเสริมทักษะการสื่อสาร ความเป็นผู้นำ และการทำงานเป็นทีม รวมไปถึงร้านอาหารในความมืด ในปี 2016 นิทรรศการนี้ต้อนรับผู้ชมประมาณ 590,000 คน จ้างงานคนพิการทางสายตากว่า 500 คน

ด้วยความสำเร็จของ Dialogue in the Dark บริษัทได้เพิ่มนิทรรศการ Dialogue in Silence นำเสนอโลกความเงียบสนิทเพื่อให้คนดูเข้าใจการใช้ชีวิตของคนพิการด้านการได้ยินและด้านการพูด ผู้ชมนิทรรศการจะใส่ที่ปิดหูแบบไม่ได้ยินเสียงอะไรเลย ห้ามมีการพูดคุย และต้องผ่านสถานการณ์ที่ทำให้ต้องสื่อสารกันโดยไม่ใช้เสียง เช่น ใช้มือและสีหน้า

ไกด์ที่จะนำทางผู้ชมก็เป็นผู้พิการทางการพูดและการได้ยิน นิทรรศการนี้มีใน 5 เมืองทั่วโลก ได้แก่ เซี่ยงไฮ้, โตเกียว, ฮัมบูร์ก, โฮลอน และอิสตันบูล

และเมื่อเร็วๆ นี้ DSE ก็มีนิทรรศการใหม่ล่าสุดที่ออกมาเพื่อการสร้างความเข้าใจและรับมือกับความท้าทายของสังคมผู้สูงอายุที่กำลังเป็นกระแสสำคัญของโลก นิทรรศการ Dialogue with Time อยากให้คนดูยอมรับและเปิดใจรับความชรา ทำความคุ้นเคยกับอุปสรรคต่างๆ ที่มาพร้อมการเป็นผู้สูงอายุและเข้าใจสภาพร่างกายที่แปรเปลี่ยน ไกด์ของนิทรรศการเป็นผู้สูงอายุที่จะแบ่งปันเรื่องราวความเปลี่ยนแปลงในชีวิตของพวกเขากับผู้ชม นิทรรศการนี้จัดแสดงที่สิงคโปร์, ฮัมบูร์ก, โฮลอน และเซาเปาโล

ผู้ชมของ DSE ทั่วโลกมักพูดถึงประสบการณ์ผ่านนิทรรศการหรือเวิร์กช็อปขององค์กรว่า ‘น่าทึ่ง’ และเปลี่ยนมุมมองของพวกเขาต่อคนพิการ ทั้งด้านความสามารถ ความคิดบวก และการใช้ชีวิตของพวกเขาในแต่ละวัน

แอนเดรียสกล่าวว่า “ปัญหาใหญ่ไม่ใช่การที่พวกเราต้อง ‘บริการ’ คนพิการทางสายตามากขึ้น แต่คือการลดช่องว่างระหว่างคนที่ตาบอดกับคนที่ไม่ได้ตาบอด” ความเข้าใจที่ไม่มากพอ มายาคติ ความสงสารบางแบบที่ไม่ได้ช่วยแก้ปัญหาระยะยาว และการสร้างสังคมที่ไม่ได้คิดเผื่อคนพิการหรือคนมีข้อจำกัดอื่นๆ ทำให้พวกเขาไม่ได้ถูก ‘รวม’ เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของสังคมอย่างแท้จริง

ในแง่ธุรกิจ โมเดลการทำนิทรรศการของแอนเดรียสอาจไม่มีอะไรซับซ้อน แต่เขาเชื่อว่าความ ‘คิดต่าง’ ของเขาทำให้สิ่งที่ดูเหมือนขายไม่ได้กลับขายได้ ถ้าเป็นเมื่อก่อนใครจะอยากซื้อประสบการณ์ความมืด หรืออยากจะจ้างงานคนพิการทางสายตา แต่เขาพิสูจน์ให้เห็นว่าสิ่งเหล่านี้เป็นไปได้ มีคุณค่า และหาเงินได้ รวมทั้งสร้างคุณค่าทางสังคมให้คนเข้าใจปัญหานี้ได้ดีขึ้น

พร้อมๆ กับเปิดโอกาสในการทำงานแก่คนพิการเพื่อความเข้าใจที่ลึกซึ้งนี่ล่ะที่จะช่วยลดช่องว่างระหว่างกัน และเปิดประตูสู่โอกาสอื่นๆ แก่พวกเขาต่อไปในสังคม

อ้างอิง:

• www.youtube.com/watch?v=ApLYJ3sHxWA
• www.dialogue-se.com
• ashoka-cee.org/visionary-program/2016/06/how-to-attract-investors-dialogue-social-enterprise-and-the-visionary-program
• lup.lub.lu.se/luur/download?func=downloadFile&recordOId=8916491&fileOId=8916493
• www.dialogue-in-the-dark.com/fileadmin/News/DiD-2017-03-22-RESULTS-2016-Public-version.pdf

The post กล้าไหมที่จะลองเป็นคนตาบอดหรือหูหนวกสักครั้ง? ซื้อประสบการณ์เพื่อเข้าใจคนพิการกับ Dialogue SE appeared first on THE STANDARD.

นี่ไม่ใช่ครั้งแรกที่ Heineken ส่งสารด้วยความปรารถนาดีเพื่อเตือนคนดื่มเบียร์ ก่อนหน้านี้บริษัทสื่อสารเน้นย้ำเรื่องการดื่มแต่ ‘พอดี’ และการงดดื่มโดยเด็ดขาดหากต้องขับรถ

น่าสนใจว่าการออกมาเตือนนักดื่มทั้งหลายให้ดื่มน้อยลงหรืองดดื่มอาจส่งผลให้ยอดขายของบริษัทลดลง แต่กลุ่มธุรกิจเบียร์ยักษ์ใหญ่อย่าง Heineken ก็พยายาม ‘คิดต่าง’ มุ่งสร้างความตระหนักเรื่องการดื่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์อย่างมีความรับผิดชอบ

คนจำนวนมากอาจจะมองธุรกิจเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ว่าเป็นของบาป แต่ Heineken ก็ได้สะท้อนให้เห็นว่าถึงแม้ว่าธุรกิจจะขายของ ‘สีเทา’ แต่ก็จริงจังกับการลดผลกระทบทางสังคมและสิ่งแวดล้อมได้เช่นกัน

Heineken เป็นธุรกิจครอบครัวที่ก่อตั้งขึ้นใน ค.ศ. 1863 ประเทศเนเธอร์แลนด์ ก่อนจะเติบโตและเข้าควบรวมกับกลุ่มธุรกิจเบียร์ขนาดใหญ่อีกสองแห่งเมื่อปี 2016 ทำให้ปัจจุบัน Heineken เป็นกลุ่มบริษัทเบียร์ที่ใหญ่เป็นอันดับสองของโลก มีพนักงานรวมกัน 85,000 คน และมีรายได้ 20.7 พันล้านยูโร (ประมาณแปดแสนล้านบาท) เราอาจจะคุ้นเคยกับเบียร์ยี่ห้อ Heineken แต่จริงๆ แล้ว บริษัทมีเครื่องดื่มหลากประเภทที่รวมกันกว่า 240 แบรนด์ที่จำหน่ายในเกือบทุกประเทศ และมีผู้ดื่มกว่า 70 ล้านขวดทั่วโลกในแต่ละวัน

แคมเปญโฆษณาล่าสุดของ Heineken ในยุโรปที่ชื่อ ‘คนดื่มแต่พอเหมาะ ล้วนเป็นที่ต้องการ’ (Moderate Drinkers Wanted) สร้างขึ้นจากข้อมูลงานวิจัยตลาดที่พบว่าคนในวัย 21-35 ปีในตลาดเบียร์พรีเมียมจากห้าประเทศมองว่าการดื่มเครื่องดื่มแอลกอฮอล์อย่างมีความรับผิดชอบนั้นถือเป็นหนึ่งในความ ‘รื่นรมย์’ ของชีวิต

งานวิจัยยังพบว่าคนรุ่นมิลเลนเนียลส์ใส่ใจการดื่มอย่างมีความรับผิดชอบมากกว่าคนรุ่นก่อนหน้า ด้วยความที่หนึ่งในสามของพวกเขาเคยต้องขายหน้าจากภาพถ่ายตัวเองตอนเมามายที่ถูกโพสต์บนโซเชียลมีเดีย ทำให้ร้อยละ 75 จำกัดปริมาณเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ในคืนที่ออกไปสังสรรค์ส่วนใหญ่ เอเจนซีโฆษณาของบริษัทได้พัฒนาภาพยนตร์ชุดนี้โดยสะท้อนความเป็นจริงของสาวๆ ที่แสนเอือมระอาเวลาพบปะผู้ชายขี้เมาที่จะเข้ามาพูดคุยหรือเดตด้วย

เป็นเรื่องไม่แปลกที่เราจะเห็นพรีเซนเตอร์ของ Heineken ปฏิเสธการดื่มหรือรับสินค้าของบริษัทเองในโฆษณา นอกจากในแคมเปญล่าสุดที่ตัวละครชายหลักปฏิเสธเบียร์ Heineken เพราะไม่อยากดื่มมากเกินไป โฆษณาชุดก่อนหน้าอย่าง ‘ถ้าต้องขับรถก็ห้ามดื่ม’ (When You Drink, Don’t Drive) ที่ร่วมกับการแข่งรถ Formula 1 ก็แสดงให้เห็นว่าตัวละครหลักปฏิเสธเบียร์ Heineken ตั้งแต่ต้นจนจบเรื่องเพราะต้องขับรถ

ในตลาดที่มีปัญหาต่างออกไปอย่างเม็กซิโก ผู้หญิงสองในสามที่นั่นประสบปัญหาความรุนแรงในครอบครัว เราจะเห็นภาพการระเบิดขวดเบียร์ Tecate หรือคนขายเบียร์ปิดประตูร้านใส่หน้าลูกค้าในโฆษณา เพื่อแสดงให้เห็นว่าผู้ชายที่เมาแล้วทำร้ายผู้หญิงไม่ใช่ฮีโร่ และไม่ต้องดื่มเบียร์หากมันจะเป็นสาเหตุของความก้าวร้าว

ก่อนหน้านี้บริษัทมีนโยบายใช้งบประมาณการตลาดไม่ต่ำกว่าร้อยละ 10 ในแต่ละปีเพื่อสื่อสารเรื่องการดื่มอย่างมีความรับผิดชอบในตลาดสำคัญที่มียอดขายรวมเป็นร้อยละ 50 ของบริษัท (ใน 14 ประเทศ)

แต่นโยบายใหม่ในปี 2017 ขยายนโยบายนี้ไปในทุกประเทศ และบริษัทกำชับว่าต้องวัดผลของแคมเปญอย่างเป็นรูปธรรม Heineken ยังมี ‘กฎเหล็ก’ ด้านการตลาดอีกหลายข้อ เช่น ห้ามโฆษณาให้คนดูรู้สึกว่าเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ทำให้การเข้าสังคมและเรื่องเพศประสบความสำเร็จ ไม่ส่งเสริมการดื่มมากเกินไป และตัวละครที่เล่นในโฆษณาต้องมีอายุไม่ต่ำกว่า 25 ปี

นอกจากนี้ Henieken ยังตั้งเป้าหมายที่จะเพิ่มไลน์สินค้าที่มีปริมาณแอลกอฮอล์ต่ำและเครื่องดื่มไร้แอลกอฮอล์ เช่น Heineken 0.0 ซึ่งปัจจุบันสินค้ากลุ่มนี้สร้างรายได้ร้อยละ 6 ของบริษัท

การส่งเสริมการดื่มอย่างมีความรับผิดชอบเป็นเพียงหนึ่งในวิสัยทัศน์ด้านความยั่งยืน (sustainability) ที่ Heineken จะทำให้ได้ภายในปี 2020

ในด้านลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม บริษัทตั้งเป้าที่จะใช้วัตถุดิบที่มาจากแหล่งที่มีความยั่งยืนให้ได้ครึ่งหนึ่งโดยของวัตถุดิบทั้งหมดไม่เฉพาะข้าวบาร์เลย์ ฮอปส์และแอปเปิ้ลที่เป็นวัตถุดิบหลัก แต่รวมไปถึงอ้อย ข้าว ข้าวฟ่าง ข้าวสาลีและข้าวโพด

ด้วยความที่ร้อยละ 95 ของเบียร์ประกอบไปด้วยน้ำ บริษัทจึงต้องอาศัยน้ำจำนวนมหาศาลในการผลิต และต้องใช้น้ำร่วมกับชุมชนโดยเฉพาะในพื้นที่ที่ขาดแคลน ที่ผ่านมา Heineken หนึ่งลิตรเคยใช้น้ำถึง 3.9 ลิตรในการผลิต แต่บริษัทต้องการลดสัดส่วนการใช้น้ำให้เหลือ 3.5 ลิตรต่อการผลิตเบียร์ 1 ลิตร และต้องเหลือเพียง 3.3 ลิตรเท่านั้นในพื้นที่ขาดแคลนน้ำ เป้าหมายอื่นๆ ของกลุ่มบริษัท Heineken ยังรวมไปถึงการลดปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากทั้งการผลิตและจากตู้แช่เบียร์

ด้วยความที่เป็นสินค้า ‘มึนเมา’ ความพยายามของ Heineken ที่ต้องการลดผลกระทบทางสังคมที่มาจากผลิตภัณฑ์ของตนเองจึงไม่ใช่เรื่องง่ายและอาจไม่ค่อยได้รับการสรรเสริญ แต่บริษัทก็มีเป้าหมายด้านความยั่งยืนที่ชัดเจนที่จะวิ่งไปให้ถึงภายใน ค.ศ. 2020 ซึ่งแสดงให้เราเห็นว่าไม่ว่าเราจะอยู่ในธุรกิจใด อุตสาหกรรมไหน การ ‘คิดต่าง’ เพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ดีกว่าเดิมผ่านการทำธุรกิจของเราเป็นสิ่งที่เป็นไปได้ และเริ่มต้นได้จากการลดผลลบที่เกิดจากธุรกิจก่อน

อ่านบทความที่เกี่ยวข้องได้ที่

• thestandard.co/opinion
• thestandard.co/category/opinion/ภัทราพร-แย้มละออ

อ้างอิง:

• fortune.com/2016/01/13/heineken-commercial
• www.businessinsider.com/heineken-launches-moderate-drinkers-wanted-ad-2016-1
• www.fastcompany.com/3045766/heineken-saved-84-million-dollars-by-using-less-water-and-energy
• www.theheinekencompany.com/media/media-releases/press-releases/2017/02/2078667
• www.heineken.com/We-are-heineken/Live-Your-Music/Encouraging-Responsibility
• www.theheinekencompany.com/-/media/Websites/TheHEINEKENCompany/Downloads/PDF/Annual-Report-2016/Performance-Highlights/Heineken-NV-Sustainability-Review.ashx

The post “ดื่มให้น้อยลงแล้วสาวจะ ‘สน’ คุณมากขึ้น” คำเตือนล่าสุดจากเครื่องดื่มขวดเขียวถึงนักดื่ม appeared first on THE STANDARD.

เมื่อพูดถึงสิ่งปฏิกูลจากห้องน้ำ เราทุกคนคงนึกถึงของเสียหนักเบาที่ขับออกจากร่างกายมนุษย์ และกลิ่นที่ไม่โสภาที่ควรถูกเก็บให้มิดชิด สิ่งที่เมื่อกดชักโครกลงเราก็คงไม่ต้องพบเจอกันอีก

แต่ของเสียที่ไม่มีใครต้องการเหล่านี้กลับกลายเป็นวัตถุดิบสำคัญของกิจการเพื่อสังคมที่ ‘คิดต่าง’ ในการเปลี่ยนอุจจาระและปัสสาวะเหล่านี้ให้เป็นรายได้ ควบคู่ไปกับการยกระดับสุขอนามัยของคนในชุมชนแออัดกว่า 53,000 คนในแต่ละวัน ในเมืองหลวงของประเทศเคนยา

หลายคนอาจไม่ทราบว่ายังมีคนอีก 4.5 พันล้านคนบนโลกใบนี้ที่ไม่มีส้วมใช้และยังขับถ่ายในที่สาธารณะ ซึ่งไม่ได้นำพาแค่ปัญหาความสกปรกและกลิ่นเหม็นเท่านั้น แต่อุจจาระและปัสสาวะเหล่านี้ปนเปื้อนไปสู่แหล่งน้ำที่ต้องใช้บริโภค และทำให้เชื้อโรคต่างๆ ที่มากับสิ่งปฏิกูลไม่ว่าจะเป็น ท้องร่วง อหิวาตกโรค ไทฟอยด์ และหัด กระจายตัว

แม้เราจะมีการแพทย์ที่ก้าวหน้าในปัจจุบัน แต่โรคท้องร่วงยังเป็นสาเหตุสำคัญของการเสียชีวิตของเด็กๆ ที่อายุต่ำกว่า 5 ขวบถึงวันละ 4,000 คนในประเทศยากจน โรคที่สามารถป้องกันได้ด้วยการมีส้วมที่ถูกสุขลักษณะเหล่านี้กลายเป็นวาระสำคัญขององค์การอนามัยโลก องค์การสหประชาชาติ รวมไปถึงมูลนิธิของนักธุรกิจชื่อดังอย่าง Bill & Melinda Gates Foundation อีกด้วย

อย่างไรก็ตาม ปัญหา ‘ส้วม’ และ ‘อุจจาระ’ นี้ได้กลายเป็นโอกาสทองของกิจการเพื่อสังคมจากสหรัฐอเมริกาที่ชื่อ Sanergy กิจการที่เกิดจากการรวมตัวกันของนักศึกษาปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจ (MBA) ของสถาบัน Massachusetts Institute of Technology หรือ MIT ที่ได้รับมอบหมายงานในห้องเรียนให้แก้ปัญหาสังคมที่เกิดขึ้นกับคนไม่ต่ำกว่าหนึ่งพันล้านคน

เพื่อนๆ ทั้งสามได้แก่ David Auerbach, Lindsay Stradley และ Ani Vallabhaneni ได้เลือกปัญหาห้องน้ำและการจัดการของเสียที่ส่งผลกระทบกับคนจำนวนมากทั่วโลกขึ้นมาเป็นโจทย์ ซึ่งสมาชิกแต่ละคนล้วนมีประสบการณ์ทำงานในประเทศกำลังพัฒนา เช่น จีนและฟิลิปปินส์

ทั้งสามเลือกเมืองไนโรบี ในเคนยาเป็นตลาด เมืองที่มีสลัมขนาดใหญ่เป็นบ้านของคนกว่า 8 ล้านคนนี้ มีคนที่ไม่ได้ใช้ห้องน้ำถึง 2.5 ล้านคน พวกเขายังใช้ห้องน้ำชุมชนที่ปุปะด้วยแผ่นสังกะสีเก่าๆ ไม่มีระบบการจัดเก็บที่ดี และมีไม่พอต่อความต้องการ และใช้ ‘ส้วมบิน’ (Flying Toilet) คือ ขับถ่ายใส่ถุงพลาสติกแล้วโยนทิ้งไป หรือปาไปให้ไกลที่สุด ซึ่งทำให้สถานการณ์ขยะภายในชุมชนยิ่งย่ำแย่ และเป็นสาเหตุให้เชื้อโรคแพร่กระจาย

Sanergy ต้องการแก้ไขปัญหาทั้งเรื่องสุขอนามัย การกำจัดสิ่งปฏิกูลที่มีประสิทธิภาพ และการสร้างคุณค่าเพิ่มแก่สิ่งปฏิกูล ที่สำคัญพวกเขาต้องการให้การแก้ไขปัญหาสังคมครั้งนี้สร้างกำไรได้ ไม่ใช่เป็นเพียงแค่การกุศล

Sanergy จึงสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ที่อาศัยนวัตกรรมเข้ามาช่วย พวกเขาให้บริการห้องน้ำสาธารณะภายใต้แบรนด์ Fresh Life ขายเป็นแฟรนไชส์ให้คนในท้องถิ่นเป็นผู้ประกอบการ

ระบบห้องน้ำขนาด 3×5 ฟุตนี้มีราคา 500 เหรียญสหรัฐ (ประมาณ 16,300 บาท) และคืนทุนภายใน 7-9 เดือน ผู้ประกอบการจะเก็บเงินจากคนในชุมชนที่มาใช้ห้องน้ำ ไม่เกิน 3-5 ชิลลิงเคนยาต่อครั้ง (ประมาณ 1-1.50 บาท) โดยห้องน้ำ Fresh Life นี้สะอาดมาก ไร้กลิ่น สีสันสดใส และมีกระดาษชำระ รวมถึงสบู่และน้ำล้างมือให้ครบวงจร

การทำธุรกิจห้องน้ำนี้สร้างกำไรให้ผู้ประกอบการในชุมชนได้จำนวน 1,000 เหรียญสหรัฐต่อชุดต่อปี โรงเรียนหลายแห่งรวมทั้งห้องเช่าก็เป็นลูกค้าของระบบห้องน้ำ Fresh Life และพบว่ามีนักเรียนสมัครมาเรียนเพิ่มขึ้นหรือคิดราคาห้องเช่าได้เพิ่มขึ้นเพราะมีห้องน้ำสะอาด การให้คนในชุมชนเป็นคนดำเนินกิจการห้องน้ำนี้ถือเป็นหัวใจที่ทำให้กิจการดำเนินต่อไปในระยะยาวได้ เพราะพวกเขาเป็นเจ้าของธุรกิจ ไม่ใช่คนที่รอรับของบริจาค

ในเชิงเทคนิค ห้องน้ำของ Sanergy ไม่ใช้น้ำ ทำให้เหมาะกับพื้นที่ขาดแคลนน้ำ และจัดเก็บสิ่งปฏิกูลเพื่อไปใช้ต่อได้อย่างมีประสิทธิภาพกว่า ระบบจัดเก็บสิ่งปฏิกูลถือเป็นหัวใจสำคัญของการออกแบบ เพราะทำได้สะดวก ไม่มีการปนเปื้อน ซึ่งอุจจาระและปัสสาวะเหล่านี้จะถูกนำไปทำปุ๋ยออร์แกนิกคุณภาพสูงต่อ เพื่อจำหน่ายให้เกษตรกร ส่วนหนึ่งนำไปใช้เป็นพลังงานทางเลือก และเป็นวัตถุดิบโปรตีนสูง นำไปทำเป็นอาหารสัตว์ปลอดเชื้อโรคสร้างรายได้สู่บริษัท Sanergy ได้

นับจากการเป็นโครงการในห้องเรียน MBA เมื่อปี 2011 จนวันนี้ Sanergy ระดมทุนไปได้แล้ว 3.5 ล้านเหรียญสหรัฐ (ประมาณ 114 ล้านบาท) และคาดว่าจะคุ้มทุนในปลายปี 2017 นี้ บริษัทสร้างห้องน้ำไปแล้วกว่า 1,134 แห่ง รองรับผู้ใช้บริการกว่า 53,000 คนต่อวัน จัดการสิ่งปฏิกูลจากร่างกายคนไปเกือบ 2,500 ตันในปีนี้ และสร้างงานให้คนกว่า 900 คน

แม้จะเป็นกิจการเพื่อสังคมที่ได้รับรางวัลระดับโลกยาวเป็นหางว่าว แต่เดวิดก็ยอมรับว่าเส้นทางธุรกิจนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายและต้องมีการปรับตลอดเวลา โดยมีหัวใจในการทำงานคือ รับฟังเสียงของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละฝ่ายเสมอ และสร้าง ‘คุณค่า’ ที่ชัดเจนแก่พวกเขาในแต่ละจุดของธุรกิจ

Sanergy เป็นอีกหนึ่งตัวอย่างของธุรกิจ ‘คิดต่าง’ ที่มองปัญหาที่ใครหลายคนอาจจะร้อง ‘ยี้’ ให้เป็นโอกาส ไม่ใช่แค่เพียงการหยิบยกปัญหาที่ส่งผลกระทบกับคนจำนวนมหาศาลในโลกที่จะช่วยทำให้ธุรกิจเติบโตและนำไปทำซ้ำได้เท่านั้น การแก้ปัญหาสังคมนี้ยังสร้างรายได้และโอกาสอื่นๆ ให้ชุมชน ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมได้เช่นกัน

อ้างอิง:

• data.worldbank.org/indicator/SH.STA.ACSN
• www.crunchbase.com/organization/sanergy
• saner.gy/our-impact/by-the-numbers
• blog.private-sector-and-development.com/2016/05/09/access-to-quality-sanitation-in-kenyan-slums-sanergys-model
• www.fastcompany.com/3049596/how-a-toilet-franchise-business-is-cleaning-up-kenyas-slums

The post Sanergy เมื่อเรื่อง ‘ขี้ๆ’ มีค่าดั่งทองคำ appeared first on THE STANDARD.

     ชิป เบิร์ก (Chip Bergh) ซีอีโอของบริษัทกางเกงยีนส์ยักษ์ใหญ่อย่างลีวายส์ (Levi’s) ออกมาให้สัมภาษณ์ในงานสัมมนาแห่งหนึ่งเมื่อปี 2014 ว่า เขาไม่เคยซักกางเกงยีนส์อายุเกือบปีที่ใส่อยู่นี่เลย และแนะนำคนใส่ยีนส์ทั้งหลายด้วยว่าไม่ควรซักกางเกงยีนส์บ่อยๆ โดยเฉพาะด้วยการซักเครื่อง คำพูดของชิปกลายเป็นพาดหัวข่าวของสื่อทั่วโลก และกระจายทั่วโซเชียลมีเดียต่อเนื่องมาอีกหลายปี

     คนส่วนใหญ่อาจจะไม่ทราบว่าการที่ผู้บริหารสูงสุดของบริษัทกางเกงยีนส์เก่าแก่ที่ก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 1853 ออกมาชักชวนให้ผู้บริโภคไม่ซักกางเกงยีนส์บ่อยๆ มีอะไรมากกว่าการสร้างกระแส แต่เป็นความ ‘คิดต่าง’ ที่มาจากดีเอ็นเอหลักของลีวายส์ที่เน้นเรื่องคุณภาพ อายุการใช้งานที่ยาวนานของสินค้า และการผลิตเสื้อผ้าที่มีความรับผิดชอบ หรือหากคุณไม่ใช่คนที่สนใจเรื่องผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม การซักกางเกงยีนส์บ่อยๆ ก็ทำให้ผ้าเดนิมเสื่อมคุณภาพเร็ว ลดสีสวยของคราม และลดอายุกางเกงยีนส์โดยไม่จำเป็น

     แต่หัวใจสำคัญที่ลีวายส์ต้องออกมาพูดเรื่องนี้คือการท้าทายให้ผู้บริโภคหันมาสนใจผลกระทบต่อโลก ด้วยความสงสัยใคร่รู้ บริษัทได้ศึกษาวงจรชีวิต (Life Cycle Assessment) ของกางเกงยีนส์ลีวายส์รุ่น 501 เพื่อดูผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมของผลิตภัณฑ์ตั้งแต่ยังเป็นวัตถุดิบ (การเพาะปลูกฝ้าย) กระบวนการผลิต (การทอผ้าและตัดเย็บ) การขนส่งและจัดจำหน่าย การใช้สินค้า และการทิ้ง

     ผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมที่ว่าคือการใช้น้ำ การปล่อยก๊าซเรือนกระจก การใช้ที่ดิน และอื่นๆ ลีวายส์ศึกษาวงจรนี้ถึง 2 ครั้งในปี 2007 และ 2015 ในการศึกษาครั้งล่าสุด บริษัทลงลึกไปดูฟาร์มฝ้ายในประเทศผู้ผลิตหลัก เช่น อินเดีย ปากีสถาน และจีน รวมทั้งการติดตามพฤติกรรมผู้บริโภคในสหรัฐอเมริกา สหราชอาณาจักร ฝรั่งเศส และจีน

     บริษัทพบว่าการใช้น้ำเป็นผลกระทบสำคัญที่กางเกงยีนส์รุ่น 501 สร้างขึ้น ในช่วงชีวิตของยีนส์ลีวายส์ 501 หนึ่งตัวต้องใช้น้ำทั้งหมด 3,781 ลิตร (มากพอๆ กับการใช้น้ำของครอบครัวอเมริกันเป็นเวลา 3 วัน) โดยมีการใช้น้ำมากที่สุดในช่วงเพาะปลูกฝ้ายที่ 68% และการซักยีนส์โดยผู้บริโภคที่ 23% ในขณะที่กระบวนการทอ ฟอก ย้อม และผลิตที่ลีวายส์ควบคุมการใช้น้ำได้เองนั้นใช้น้ำเพียง 9% และบริษัทก็ได้มีนโยบายและนวัตกรรมลดการใช้น้ำในการผลิต และประหยัดน้ำไปได้ถึง 1,000 ล้านลิตรมาตั้งแต่ปี 2011 ผลกระทบที่สำคัญอีกด้านคือการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสู่ชั้นบรรยากาศ ซึ่งการใช้พลังงานในการซักผ้าของผู้บริโภคกลับเป็นส่วนสร้างผลกระทบสูงสุดที่ 37% เมื่อเทียบกับทั้งวงจรชีวิตกางเกงยีนส์

     การซักยีนส์เมื่ออยู่ในมือผู้บริโภคนั้นใช้น้ำโดยเฉลี่ย 860 ลิตรตลอดวงจรชีวิตยีนส์ ผู้บริโภคโดยเฉลี่ยมักจะใส่ยีนส์เพียงประมาณ 2 ครั้งแล้วซัก การซักด้วยเครื่องซักผ้าที่มีประสิทธิภาพก็เป็นวิธีหนึ่งที่ช่วยประหยัดน้ำและพลังงานได้ รวมไปถึงการซักด้วยน้ำเย็นแทนน้ำอุ่น และตากให้แห้งเองโดยไม่ต้องอบผ้า

     ซึ่งลีวายส์แนะนำว่า หากเราใส่กางเกงยีนส์สัก 10 ครั้งแล้วค่อยซัก เราจะประหยัดน้ำและพลังงานไปได้ถึงเกือบ 80% แน่นอนว่าหากลูกค้าลีวายส์เปลี่ยนวิธีซักผ้าเพียงคนสองคน ผลกระทบก็คงน้อยนิด แต่หากลูกค้าที่กระจายอยู่ทั่วโลกทำพร้อมกันล่ะ จะช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมขนาดไหน โดยที่คุณไม่ต้องพยายามทำอะไรมาก แค่ซักกางเกงยีนส์ให้น้อยลง

     ส่วนอีกฝั่งของผลกระทบคือการปลูกฝ้าย ลีวายส์ร่วมก่อตั้งมาตรฐานการปลูกฝ้าย Better Cotton Initiative (BCI) ร่วมกับ Marks & Spencer, Ikea, และเอ็นจีโอย่าง World Wildlife Fund (WWF) ที่เน้นการลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม ยกระดับมาตรฐานแรงงานและคุณภาพชีวิตของเกษตรกร รวมทั้งการใช้น้ำอย่างมีประสิทธิภาพในการปลูก บริษัทตั้งเป้าหมายจะใช้ฝ้ายที่ผ่านมาตรฐานนี้ในการผลิตให้ได้ทั้งหมดภายในปี 2020 แต่ยังทำได้แค่ 12% ในปี 2015

     แม้การแสดงความรักษ์โลกแบบลีวายส์จะทำให้หลายคนได้กลิ่นตุๆ โชยมา แต่หากถึงคราวจะต้องทำความสะอาดยีนส์ ชิป ซีอีโอของบริษัทแนะนำว่าให้ลองทำความสะอาดตรงจุดที่เปื้อน เช่น เช็ดออก หรือใช้น้ำสบู่ถูรอยเปื้อนก่อน แต่ถ้าถึงคราวต้องซักจริงๆ วิธีที่ดีที่สุดคือการซักด้วยมือ ชิปยืนยันว่าเขาซักกางเกงยีนส์เองด้วยมือ และยีนส์ตัวที่ไม่ได้ซักก็ยังไม่ได้ทำให้เขาเป็นโรคผิวหนัง

     การออกมาผลักดันให้ผู้บริโภคไม่ต้องซักกางเกงยีนส์บ่อยๆ ของลีวายส์มีทั้งเสียงสนับสนุนจากหลายฝ่าย และเสียงวิจารณ์ว่ามันขึ้นอยู่กับลักษณะการใช้งานและสุขอนามัยส่วนบุคคลของแต่ละคน

     แต่ความ ‘คิดต่าง’ ของลีวายส์ทำให้เราเห็นว่าธุรกิจที่ใส่ใจความยั่งยืนจะไม่มุ่งเพียงแค่ละผลกระทบในส่วนที่ตัวเองทำได้เท่านั้น แต่ยังต้องชวนลูกค้า ซัพพลายเออร์ และผู้ที่เกี่ยวข้องในเรื่องอื่นๆ ช่วยทำให้โลกดีขึ้นไปพร้อมๆ กัน

     โดยเฉพาะเมื่อซีอีโอออกมาพูดด้วยตัวเองก็ยิ่งทำให้คนรับฟังและแสดงความ ‘จริงจัง’ ในเรื่องการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมให้สังคมรับรู้

อ้างอิง:

• www.huffingtonpost.com/chip-bergh/the-dirty-jeans-manifesto_b_5588628.html
• www.levistrauss.com/sustainability/planet
• www.cosmopolitan.com/uk/fashion/style/news/a41384/the-reason-why-you-should-never-wash-your-jeans
• fortune.com/video/2015/11/06/levi-strauss-chip-bergh

The post “หยุดซักกางเกงยีนส์เถอะ” คำขอจากซีอีโอ Levi’s เพื่อโลกที่ดีขึ้น appeared first on THE STANDARD.

     หากพูดถึงปัญหาการไม่มีไฟฟ้าใช้ คนไทยเกือบทั้งหมดคงนึกไม่ออก เราอาจจะนึกถึงได้แค่เวลาไฟดับในเมืองใหญ่ เพียงแค่ 3-4 ชั่วโมงที่เราขาดเครื่องปรับอากาศ ไฟชาร์จโทรศัพท์มือถือ หรือแสงสว่างก็เพียงพอแล้วที่เราจะอึดอัด

     แต่กับคนอีกหนึ่งพันล้านคนทั่วโลกที่เกิดมาและใช้ชีวิตทุกวันโดยไม่เคยรู้จักไฟฟ้าเลยล่ะ เราคงนึกไม่ออกเลยว่าชีวิตเขาจะเป็นอย่างไรเมื่อสิ้นแสงอาทิตย์ในแต่ละวัน ปัญหาพื้นฐานที่ส่งผลกระทบต่อคนนับพันล้านทั่วโลกนี่เองที่ได้กลายเป็นแนว ‘คิดต่าง’ ของกิจการเพื่อสังคมที่เปลี่ยนชีวิตคนมาแล้วกว่า 76 ล้านคนทั่วโลก

     แม้จะเกิดและเติบโตในสหรัฐอเมริกา แต่ แซม โกลด์แมน (Sam Goldman) ก็เข้าใจปัญหาของการเข้าไม่ถึงแหล่งพลังงานพื้นฐานอย่างไฟฟ้าเป็นอย่างดี

     ในปี 2004 แซมใช้ชีวิตเป็นอาสาสมัครสันติภาพในเบนิน ประเทศยากจนขนาดเล็กในแอฟริกา หมู่บ้านที่แซมอยู่ไม่มีไฟฟ้าใช้ ชาวบ้านใช้น้ำมันก๊าดจุดตะเกียงเป็นแหล่งพลังงานหลักเพื่อให้แสงสว่าง ตะเกียงเหล่านี้ปล่อยควันออกมาจำนวนมาก ทำให้ผู้ใช้แสบตาแสบจมูก น้ำมันก๊าดเองก็มีราคาสูงเมื่อเทียบกับรายได้ของพวกเขา

     วันหนึ่งแซมสงสัยว่าเด็กวัยรุ่นที่เป็นเพื่อนสนิทหายไปไหนหลายวัน เขาจึงไปตามดูที่บ้านก่อนจะพบว่าเด็กชายนอนรักษาตัวอยู่เพราะไฟคลอกทั้งตัวจากอุบัติเหตุตะเกียงน้ำมันก๊าดล้ม แซมช็อกและหงุดหงิด เขามีคำถามในใจว่า ในยุคที่คนในประเทศของเขาท่องอวกาศได้ตั้งแต่เมื่อ 30 ปีก่อน ทำไมคนอีกซีกโลกถึงยังต้องเสี่ยงชีวิตเพียงเพราะอยากมีแสงสว่างใช้ เมื่อเริ่มหาข้อมูลมากขึ้น แซมพบว่านี่ไม่ใช่ปัญหาเฉพาะในแอฟริกา แต่รวมไปถึงอีกหลายส่วนของโลกที่คน 1 ใน 5 ยังต้องพึ่งพิงตะเกียงน้ำมันก๊าดอยู่

     เมื่อมองเห็นความไม่เท่าเทียมในการเข้าถึงพลังงาน แซมจึงพยายามทดลองหาแหล่งพลังงานใหม่ๆ มาใช้ที่บ้านพัก จนได้คำตอบว่าหลอดไฟ LED คือทางเลือกที่ดีที่สุด แสงสว่างจาก LED ของเขาดึงให้คนทั้งหมู่บ้านมาดู ทุกคนถามเซ็งแซ่ว่าเขาซื้อเจ้าสิ่งนี้มาจากไหนเพราะอยากได้บ้าง แซมเริ่มเล็งเห็นโอกาสทางธุรกิจ จากประสบการณ์ในแอฟริกา เขาไม่เชื่อในประสิทธิภาพของเงินบริจาคและการกุศลที่ถูกใช้อย่างด้อยประสิทธิภาพ เขาเชื่อว่า ‘ทุนนิยม’ ที่ผ่านธุรกิจที่เหมาะสมต่างหากที่จะแก้ปัญหานี้ได้และขยายผลได้อย่างรวดเร็ว

     แซมเริ่มติดต่อบริษัทต่างๆ ที่ผลิตหลอดไฟ LED ทั้งในสหรัฐอเมริกาและยุโรป เพื่อขอเป็นผู้จัดจำหน่ายแต่ไม่มีบริษัทไหนที่สนใจตอบกลับ เพราะความคิดดั้งเดิมที่บริษัทต่างๆ มองว่าคนเหล่านี้ยากจน ขาดกำลังซื้อ แม้ว่าจะเป็นตลาดขนาดใหญ่ครอบคลุมประชากรนับพันล้านคนทั่วโลกก็ตาม แซมจึงต้องสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ที่เหมาะกับตลาดนี้ขึ้นเอง ซึ่งเป็นช่วงที่เขากลับมาเรียนต่อที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด (Stanford University) และได้พบกับ เน็ด ทูซอน (Ned Tuzon) เพื่อนนักศึกษาที่มีอุดมการณ์เดียวกัน ทั้งสองร่วมทดลองและทำต้นแบบของโคมไฟพลังแสงอาทิตย์ ทดสอบไปทั่วในหลายตลาดรวมทั้งพม่าใกล้บ้านเรา ก่อนจะก่อตั้งกิจการเพื่อสังคมแบบแสวงกำไร d.light Design และจะเริ่มขายสินค้าในปี 2008

     d.light Design มีพันธกิจจัดหาแหล่งพลังงานสะอาด สว่าง ปลอดภัยและราคาย่อมเยาสำหรับคนทั่วโลก สินค้ารุ่นแรกๆ ของบริษัทเป็นโคมไฟพลังงานแสงอาทิตย์ที่ผู้ใช้เอาไปตากแดดตอนกลางวัน และนำมาใช้ในตอนกลางคืนโดยให้แสงสว่างต่อเนื่องได้ถึง 6-8 ชั่วโมง

     แสงสว่างจากหลอด LED มีความสว่างกว่าตะเกียงน้ำมันก๊าดมาก ไม่ทำลายสายตาทำให้ใช้อ่านหนังสือได้ รวมทั้งปลอดภัยจากควันและเพลิงไหม้ รวมทั้งขายในราคาที่ย่อมเยาซึ่งคนในประเทศรายได้น้อยซื้อได้ บริษัทเน้นออกแบบให้สินค้าใช้ง่ายกับลูกค้าที่ไม่ถนัดเรื่องเทคโนโลยีและทนทาน การสาธิตสินค้าของ d.light ในพม่า ผู้ขายจะโยนโคมไฟลงมาจากยอดต้นมะพร้าวและให้รถมอเตอร์ไซค์วิ่งทับเพื่อแสดงถึงความทนทานต่อทุกสภาพการใช้งาน

     โคมไฟของ d.light Design ขายดีเป็นเทน้ำเทท่า บริษัทจำหน่ายสินค้าใน 65 ประเทศ ได้รับเงินลงทุนกว่า 63 ล้านเหรียญสหรัฐ (2,079 ล้านบาท) ผลิตภัณฑ์ของ d.light Design ในปัจจุบันมีทั้งโคมไฟพลังงานแสงอาทิตย์สำหรับการอ่านหนังสือเยาวชน โคมไฟพลังงานแสงอาทิตย์ขนาดครอบครัวที่ใช้ชาร์จโทรศัพท์มือถือได้ ระบบไฟฟ้าพลังงานแสงอาทิตย์ของทั้งบ้าน ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ถูกนำไปใช้ในพื้นที่ที่แร้นแค้นของประเทศอย่างบังกลาเทศ อินเดีย แทนซาเนีย ปาปัวนิวกินี หรือกระทั่งค่ายผู้ประสบภัยแผ่นดินไหวในเฮติ

     บริษัทยังวัดผลลัพธ์ทางสังคมอยู่ตลอดเพื่อให้แน่ใจว่าสินค้าแก้ปัญหาของลูกค้าได้จริง ณ ปี 2017 d.light Design นำแสงสว่างช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตให้คนแล้ว 76 ล้านคนทั่วโลก

     20 ล้านคนในนั้นเป็นเด็กในวัยเรียนที่ใช้โคมไฟอ่านหนังสือ สร้างพลังงานทางเลือกไปแล้วกว่า 85 กิกะวัตต์ชั่วโมง ประหยัดค่าใช้จ่ายด้านพลังงานให้ลูกค้าได้ 3.6 พันล้านเหรียญสหรัฐ (118,800 ล้านบาท) ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ 18 ล้านตัน และเพิ่มชั่วโมงการทำงานหลังพระอาทิตย์ตกได้ 1.04 หมื่นล้านชั่วโมง

     เมื่อผู้เขียนเชิญแซมมาเป็นวิทยากรที่กรุงเทพฯ ในปี 2013 แซมพูดถึงเรื่องราวของผู้คนที่ได้รับประโยชน์จาก d.light ไม่ว่าจะเป็นแม่บ้านในแทนซาเนียที่น้ำตาปริ่มและละล่ำละลักขอบคุณพระเจ้าที่ส่งแสงสว่างมาให้เมื่อเห็นแสงสว่างครั้งแรกจากโคมไฟ d.light ครั้งแรก และคำขอบคุณจากเพื่อนวัยรุ่นชาวเบนินที่เขาส่งเทคโนโลยีที่ดีกว่าตะเกียงน้ำมันก๊าดมาให้ ฟีดแบ็กตรงจากลูกค้าสำคัญกับแซม เพราะมันช่วยยืนยันว่าเขาแก้ไขปัญหาได้จริง แม้จะยังต้องลุยแก้ปัญหาใหม่ๆ จากของปลอมและของเลียนแบบ

     จากปัญหาพื้นฐานของคนจำนวนมากทั่วโลกที่ธุรกิจไม่สนใจ หรือโลกการกุศลยังแก้ไขได้ไม่เต็มที่ กลับกลายมาเป็นกิจการเพื่อสังคมที่โตเร็วที่สุดแห่งหนึ่ง และสร้างความเปลี่ยนแปลงให้คนได้นับล้าน บางทีคำตอบใหม่ๆ หรือนวัตกรรมทางธุรกิจ อาจจะมาจากปัญหาซ้ำซากในสังคมที่เราต้อง ‘คิดต่าง’ และมองให้ชัดก็เป็นได้

อ้างอิง:

• www.entrepreneur.com/article/274858
• www.crunchbase.com/organization/d-light-design
• www.youtube.com/watch?v=jtjAOLP4PJg
• data.worldbank.org/indicator/EG.ELC.ACCS.ZS
• www.dlight.com/social-impact

The post d.light Design แสงสว่างจากพลังโซลาร์ที่พลิกชีวิตคนไร้ไฟฟ้าทั่วโลก appeared first on THE STANDARD.

     ก่อนที่ธุรกิจเพื่อสังคม (Social Business) จะเป็นแนวคิดที่ถูกพูดถึงและได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ ในประเทศไทย พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดชทรงมีพระราชดำริให้จัดตั้ง ‘สหกรณ์ชาวเขา’ และ ‘โรงงานหลวงอาหารสำเร็จรูป’ แห่งแรกตั้งแต่เมื่อ 45 ปีก่อน โดยใช้แนวคิดการนำธุรกิจเข้ามาเป็นเครื่องมือแก้ไขปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมให้เกษตรกรในท้องที่ทุรกันดาร และกลายเป็นที่มาของ ‘ดอยคำ’ แบรนด์ชั้นนำด้านอาหารและเครื่องดื่มเพื่อสุขภาพในปัจจุบัน

     ดอยคำมีจุดเริ่มต้นจากการที่พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดชเสด็จประพาสชุมชนชนบททางภาคเหนือใน พ.ศ. 2512 พระองค์ทอดพระเนตรการปลูกฝิ่นเป็นพื้นที่วงกว้าง การตัดไม้ทำลายป่าเพื่อการทำไร่เลื่อนลอย และความเป็นอยู่อันแร้นแค้นของชาวไทยภูเขา ซึ่งล้วนก่อให้เกิดปัญหาด้านสังคม สิ่งแวดล้อม และความมั่นคงของชาติ จึงทรงมีพระราชดำริให้จัดตั้ง ‘โครงการพระบรมราชานุเคราะห์ชาวเขา’ ขึ้นเพื่อสนับสนุนการปลูกพืชเมืองหนาว เช่น พีช บ๊วย ท้อ และสตรอว์เบอร์รี เพื่อทดแทนการปลูกฝิ่นเดิม

     อย่างไรก็ตาม พื้นที่เพาะปลูกดังกล่าวเป็นชุมชนที่อยู่ห่างไกลจากเมืองและแหล่งรับซื้อ ทำให้สินค้าเกษตรกรถูกกดราคา รวมทั้งสินค้าเกษตรในบางช่วงมีผลผลิตล้นตลาด หรือมีขนาดไม่ได้มาตรฐานหากจำหน่ายเป็นผลไม้สด พระองค์จึงทรงมีพระราชดำริให้จัดตั้ง ‘สหกรณ์ชาวเขา’ และ ‘โรงงานหลวงอาหารสำเร็จรูป’ หรือโรงงานหลวงฯ แห่งแรกขึ้นใน พ.ศ. 2515 ที่ตำบลแม่งอน อำเภอฝาง จังหวัดเชียงใหม่ จากทุนทรัพย์ส่วนพระองค์ เพื่อรับซื้อผลผลิตจากเกษตรกรในชุมชนโดยตรง นำมาแปรรูปและจำหน่ายภายใต้แบรนด์ ‘ดอยคำ’ ซึ่งเป็นนามพระราชทานเช่นกัน

     พ.ศ. 2517 โรงงานหลวงฯ แห่งที่สองได้ถูกก่อตั้งขึ้นด้วยวัตถุประสงค์เดียวกันที่อำเภอแม่จัน จังหวัดเชียงราย พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดชได้พระราชทานทุนทรัพย์ส่วนพระองค์จำนวน 100,000 บาทเพื่อเป็นทุนหมุนเวียน โรงงานนี้มีผลิตภัณฑ์จากถั่วเหลืองแปรรูปที่ขึ้นชื่อ และมีเครื่องจักรผลิตแป้งถั่วเหลืองไขมันเต็มรูปแบบ (Full Fat Soy Flour) เป็นแห่งแรกของประเทศ

     โรงงานหลวงฯ ได้ขยายกิจการไปสู่แห่งที่ 3 จากการที่พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดชทรงรถด้วยพระองค์เองไปยังอำเภอเต่างอย จังหวัดสกลนคร ใน พ.ศ. 2523 พื้นที่นี้เคยเป็นศูนย์กลาง ‘พื้นที่สีชมพู’ หรือพื้นที่ของพรรคคอมมิวนิสต์แห่งประเทศไทย พระองค์ทอดพระเนตรปัญหาความยากจนและความลำบากของราษฎร แม้จะมีการทำนาเป็นอาชีพหลัก แต่คนในชุมชนก็ยังประสบปัญหาสุขภาพ ขาดสุขา มีบ่อน้ำขุดไม่เพียงพอ ขาดสารอาหาร โครงการพระราชดำริจึงเข้าไปพัฒนาด้านสภาพความเป็นอยู่เป็นอันดับแรก

     การเริ่มต้นด้วย ‘การให้’ นี้ได้ต่อยอดไปเป็นการสร้างอาชีพเพื่อการพัฒนาคุณภาพชีวิตระยะยาวจากการปลูกและแปรรูปมะเขือเทศ ในปัจจุบันโรงงานหลวงฯ ที่จังหวัดสกลนครเป็นโรงงานผลิตน้ำมะเขือเทศของดอยคำ น้ำมะเขือเทศที่มีส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับที่ 1 และสร้างรายได้ถึง 60% จากรายได้น้ำผลไม้ทั้งหมดของดอยคำ โรงงานหลวงฯ แห่งนี้ผลิตสินค้าจากมะเขือเทศกว่า 86 ตันต่อวัน เกษตรกรที่เป็นซัพพลายเออร์ปลูกมะเขือเทศเป็นอาชีพเสริมจากการปลูกข้าว ซึ่งมะเขือเทศสามารถสร้างกำไรให้พวกเขาได้ 10,000-20,000 บาทต่อไร่ ต่อปี

     โรงงานหลวงฯ ทั้งสามมีการดำเนินภายใต้การดูแลของมูลนิธิโครงการหลวง จนถึง พ.ศ. 2537 พระบาทสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดชทรงมีพระราชกระแสรับสั่งให้สำนักงานทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์รับช่วงดำเนินกิจการโรงงานหลวงฯ ต่อ และจัดตั้งเป็นนิติบุคคลภายใต้ชื่อ ‘บริษัท ดอยคำผลิตภัณฑ์อาหาร จำกัด’ โดยมีวิสัยทัศน์ในการดำเนินการเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อมควบคู่ไปกับการพัฒนาความกินดีอยู่ดีของเกษตรกร ผู้บริโภค คู่ค้า และพนักงาน

     ใน พ.ศ. 2559 ดอยคำมีรายได้ 1,480 ล้านบาท โดยรายได้ 70% มาจากน้ำผลไม้ และอีก 30% จากผลิตภัณฑ์อื่นๆ บริษัทตั้งเป้าที่จะขยายรายได้เป็น 1,800 ล้านบาทในปีนี้ หลังจากที่ได้มีการ ‘รีแบรนด์’ ครั้งใหญ่ในรอบ 40 ปี ไม่ว่าจะเป็นโลโก้ รวมถึงบรรจุภัณฑ์ที่สะดุดตาและทันสมัยขึ้น เพิ่มผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ที่ดีต่อสุขภาพ เช่น น้ำเสาวรส เครื่องดื่มเจียวกู้หลานที่ผสมสารสกัดจากใบหญ้าหวานที่มีปริมาณน้ำตาลลดลง และน้ำมะเขือเทศโซเดียมต่ำ

     การรีแบรนด์ของดอยคำครั้งนี้มุ่งหวังการเข้าถึงคนรุ่นใหม่ได้มากขึ้น หลังจากทำการวิจัยตลาดแล้วพบว่า แต่เดิมดอยคำเข้าถึงได้เฉพาะลูกค้าที่อายุ 35 ปีขึ้นไปเท่านั้น และหากเป็นไปตามแผนธุรกิจที่วางไว้ ในอนาคตอันใกล้เราจะเห็นแฟรนไชส์ร้านค้าปลีกดอยคำกระจายไปทั่วประเทศ รวมถึงการส่งออกสินค้าที่เพิ่มขึ้นในอนาคต

     ดอยคำไม่เพียงเน้นสร้างคุณค่าทางสังคมให้แก่เกษตรกรและชุมชนเท่านั้น บริษัทยังใช้มาตรฐานสากลด้านสิ่งแวดล้อม ด้านการผลิต และความปลอดภัยของอาหารหลายรายการ เช่น ISO 14001 ด้านการจัดการทรัพยากรและสิ่งแวดล้อม, ISO 50001 ด้านระบบการจัดการพลังงาน, HACCP, GMP, FSSC 22000 ด้านการรับรองความปลอดภัยสำหรับการผลิตอาหาร และ A.C.T. มาตรฐานเกษตรอินทรีย์แห่งประเทศไทย รวมทั้งฉลากลดคาร์บอน

     แม้จะมีจุดกำเนิดจากพระราชปณิธานของพระบามสมเด็จพระปรมินทรมหาภูมิพลอดุลยเดชเพื่อแก้ไขปัญหาของพี่น้องชาวไทยในเขตทุรกันดาร จนพัฒนาเป็นธุรกิจขนาดใหญ่ซึ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องแข่งขันกับธุรกิจทั่วไป ปรับสินค้าและภาพลักษณ์ไปตามความเปลี่ยนแปลงของตลาด แต่ธุรกิจเพื่อสังคมอย่างดอยคำก็ยังคงเป้าหมายเดิมที่ไม่ต่างจากเมื่อ 40 กว่าปีก่อน คือการรับซื้อผลผลิตในราคาที่เป็นธรรมจากเกษตรกร ช่วยเหลือชุมชนให้เติบโต มีอาชีพ มีรายได้ พึ่งพาตนเองได้ และมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ถือเป็นอีกหนึ่งมรดกสำคัญที่พระองค์พระราชทานไว้แก่เกษตรกรและคนไทยทุกคนผ่านพระราชวิสัยทัศน์ที่กว้างไกลและยั่งยืน

Photo: www.doikham.co.th

อ้างอิง:

• www.youtube.com/watch?v=0VmNdpaiBVM
• www.youtube.com/watch?v=rftKq1OEeIA
• positioningmag.com/1099258
• www.doikham.co.th

The post ‘ดอยคำ’ มรดกธุรกิจเพื่อสังคมของรัชกาลที่ 9 สู่ปวงชนชาวไทย appeared first on THE STANDARD.

     ถ้ามีเกษตรกรยากจนจากประเทศยูกันดาติดต่อคุณเพื่อขอยืมเงินสัก 25 เหรียญสหรัฐ (ประมาณ 825 บาท) เพื่อไปซื้อเมล็ดพันธุ์มาเพาะปลูกหารายได้สู่ครอบครัว คุณคงปฏิเสธทันทีเพราะความไม่ไว้ใจ ไม่ว่าเรื่องราวของเขาจะจริงหรืออยู่ในสถานการณ์ลำบากขนาดไหน

     แต่ความ ‘คิดต่าง’ ของเว็บไซต์ www.kiva.org หรือ Kiva กลับทำให้เกษตรกรและคนทำธุรกิจรายย่อยที่เข้าไม่ถึงเงินทุนนับล้านคนจากทั่วโลกได้เข้าถึงเงินกู้จาก ‘คนแปลกหน้า’ ที่กลายมาเป็นโอกาสให้พวกเขาได้ลืมตาอ้าปากและมีชีวิตที่ดีขึ้นได้

     ในยุคนี้หลายคนอาจจะคุ้นกับโมเดลธุรกิจแบบ Crowdfunding หรือการระดมทุนสาธารณะที่ใช้สนับสนุนไอเดียธุรกิจใหม่ๆ เช่น เว็บไซต์ Kickstarter.com หรือ Indiegogo.com แต่การระดมทุนเงินกู้ของ Kiva มีมาก่อนโดยเริ่มต้นในปี ค.ศ. 2005  

     Kiva เป็นองค์กรแบบไม่แสวงหากำไรจากซานฟรานซิสโก สหรัฐอเมริกา ที่ก่อตั้งโดยอดีตคู่สามีภรรยา แมตต์ แฟลนนารี (Matt Flannery) และเจสสิก้า แจ็กลีย์  (Jessica Jackley)

     เจสสิก้าได้มีโอกาสฟังการบรรยายของ ดร. มูฮัมหมัด ยูนุส (Mohammad Yunus) ผู้ก่อตั้งธนาคาร Grameen หรือธนาคารเพื่อคนจนในบังกลาเทศ ผู้ริเริ่มแนวคิดสินเชื่อขนาดจิ๋วเพื่อคนจนหรือไมโครไฟแนนซ์ (Microfinance) จนได้รับความนิยมไปทั่วโลก แนวคิดของธนาคาร Grameen จุดประกายให้คู่สามีภรรยาสร้าง Kiva ขึ้นมา

     ทั้งคู่มองว่าแนวคิดไมโครไฟแนนซ์สามารถขยายสู่วงกว้างได้ด้วยเทคโนโลยี เจสสิก้าซึ่งในขณะนั้นทำงานด้านพัฒนาสังคมในแอฟริกา ได้เริ่มทดลองแนวคิดนี้กับผู้นำชุมชนแห่งหนึ่งในยูกันดาที่ช่วยกันค้นหาผู้ประกอบการท้องถิ่น 7 คนที่ต้องการเงินกู้ รวมเป็นเงิน 3,500 เหรียญสหรัฐ สองสามีภรรยารวบรวมเรื่องราวและแผนธุรกิจย่อๆ ของผู้ประกอบการและส่งอีเมลถึงเพื่อนๆ ประมาณ 300 คนเพื่อระดมเงินกู้

     สุดท้ายพวกเขาได้เงินครบตามเป้าในเวลาเพียงไม่กี่วัน และรู้ในทันทีว่าแนวคิดนี้มีความเป็นไปได้ ก่อนที่จะพัฒนาเว็บไซต์อย่างจริงจังและสร้างเครือข่ายกับสถาบันไมโครไฟแนนซ์จำนวนมาก

     หากเข้าไปบนเว็บไซต์ Kiva (เป็นภาษาสวาฮิลี แปลว่า ‘เป็นหนึ่งเดียว’) เราจะเห็นเรื่องราวของผู้ประกอบการจากทุกมุมโลก เช่น เกษตรกรจากคอสตาริกาที่ต้องการเงินกู้เพื่อซื้อปัจจัยการเกษตรเพื่อทำสวนพริกไทย กลุ่มสตรีจากกัมพูชาที่ต้องการเงินกู้เพื่อเลี้ยงหมู ใครๆ ก็สามารถให้เงินกู้กับพวกเขาได้ผ่านเว็บไซต์ของ Kiva ในจำนวน 25 เหรียญสหรัฐ โดยจ่ายผ่านบัตรเครดิตหรือบัญชี PayPal

     เงินที่ให้กู้จะถูกนำไปรวมกับเงินจาก ‘เจ้าหนี้’ คนอื่นๆ ที่เลือกให้กู้แก่ ‘ลูกหนี้’ คนเดียวกัน เมื่อ Kiva รวบรวมเงินเป็นก้อนจนครบจำนวนที่ลูกหนี้ต้องการ (หากลูกหนี้ต้องการเงิน 500 เหรียญ ก็จะต้องระดมเงินจากเจ้าหนี้คนละ 25 เหรียญ รวม 20 คน) เงินจะถูกส่งผ่านไปยัง ‘ตัวแทน’ ของ Kiva ในท้องถิ่น เช่น สถาบันไมโครไฟแนนซ์ กิจการเพื่อสังคม สถานศึกษาหรือมูลนิธิที่ทำงานกับผู้มีรายได้น้อย

     Kiva มีตัวแทนที่ว่าอยู่กว่า 320 องค์กรใน 84 ประเทศ ตัวแทนนี้ทำหน้าที่คัดเลือกลูกหนี้ ส่งมอบเงินกู้และติดตามผล เมื่อลูกหนี้มีรายได้ก็จะทยอยใช้หนี้คืน ซึ่ง Kiva ก็จะรายงานผ่านอีเมลให้เจ้าหนี้รับทราบและนำส่งเงินคืนเข้าบัญชีบนเว็บไซต์ เมื่อลูกหนี้ใช้หนี้ครบจำนวน เจ้าหนี้สามารถเลือกถอนเงิน 25 เหรียญออกจากระบบหรือเลือกลูกหนี้คนใหม่ที่จะให้กู้ก็ได้

     เจ้าหนี้ของ Kiva จะไม่ได้รับดอกเบี้ยจากเงินกู้ แต่จะได้รับเงินคืนเต็มจำนวน (ซึ่งไม่ใช่การบริจาค) ลูกหนี้จะได้รับเงินกู้เต็มจำนวนแต่จะเสียดอกเบี้ยหรือไม่ มากน้อยแค่ไหนขึ้นอยู่กับหลักเกณฑ์ของตัวแทน ซึ่งตัวแทนส่วนใหญ่ เช่น สถาบันไมโครไฟแนนซ์จะคิดดอกเบี้ยเพื่อใช้เป็นค่าบริหารจัดการขององค์กร ส่วน Kiva เองมีรายได้จากการบริจาคของเจ้าหนี้ (ประมาณ 3 เหรียญต่อการให้กู้แต่ละครั้ง) และจากการสนับสนุนจากองค์กรผู้ให้ทุนต่างๆ

     ในช่วงเวลา 12 ปีที่ผ่านมา Kiva.org ปล่อยเงินกู้ไปแล้ว 1 พันล้านเหรียญสหรัฐ ซึ่งเป็นเงินรวมจากเจ้าหนี้ 1.6 ล้านคน สู่ลูกหนี้ 2.5 ล้านคน ซึ่งลูกหนี้ร้อยละ 81 เป็นผู้หญิง มีอัตราการคืนเงินที่ร้อยละ 97.1 ซึ่งถือว่าสูงกว่าสถาบันการเงินทั่วไปหลายแห่ง

     ที่ผ่านมา Kiva มีการเปิดเผยข้อมูลการดำเนินงานอย่างโปร่งใสและเข้ารับการตรวจสอบจากองค์การจัดอันดับความโปร่งใสด้านการกุศลของสหรัฐฯ ที่ชื่อ Charity Navigator โดยได้คะแนนในลำดับสูงสุด

     นอกเหนือจากการสนับสนุนผู้ประกอบการรายย่อยแล้ว Kiva ยังได้ขยายเงินกู้ ‘เพื่อสังคม’ ไปยังด้านอื่นๆ ด้วย เช่น ผู้ลี้ภัย ทุนการศึกษา กิจการเพื่อสังคม สุขภาพ พลังงานสะอาด ฯลฯ

     ในประเทศไทย Kiva ได้เริ่มให้เงินกู้ผ่านกิจการเพื่อสังคมในด้านต่างๆ ได้แก่ ด้านการเกษตรผ่านฮิลไทรบ์ ออร์แกนนิคส์ และ สยาม ออร์แกนิค ด้านการท่องเที่ยวชุมชนผ่าน Local Alike และด้านการศึกษาผ่าน Wedu รวมเป็นเงินประมาณ 266,000 เหรียญสหรัฐ

     ถึงจะดูเป็นแนวคิดที่ดีและมีผลงานที่ชัดเจน แต่ Kiva ก็ได้รับคำวิจารณ์ว่าอาจจะแสดงตัวเลขอัตราการคืนเงินที่สูงเกินจริง เพราะตัวแทนบางส่วนของ Kiva ในท้องถิ่นใช้หนี้แทนลูกหนี้ เนื่องจากไม่อยากเสียเครดิตกับ Kiva รวมทั้งเรื่องอัตราดอกเบี้ยที่ลูกหนี้ต้องจ่ายให้ตัวแทนที่อาจจะสูงไป เช่น ร้อยละ 35 ในบางประเทศ ซึ่ง Kiva ก็ได้พยายามหานวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว และเน้นการเปิดเผยข้อมูลเป็นหัวใจในการทำงาน

     ผู้เขียนเองก็เป็น ‘เจ้าหนี้’ ของ Kiva มาหลายปี มีเงินกู้ตั้งต้นที่ 25 เหรียญสหรัฐ ที่หมุนเวียนไปสู่ลูกหนี้ในประเทศทั้งใกล้และไกลมากว่า 6 รอบ

     ความ ‘คิดต่าง’ ในโมเดลธุรกิจของ Kiva ทำให้เทคโนโลยีที่ปกติมักจะถูกกล่าวหาว่าทำให้คนในสังคมห่างเหินกันมากขึ้นกลายเป็นเครื่องมือทลายกำแพงความไม่ไว้เนื้อเชื่อใจต่อกัน สร้างโอกาสให้คนรายได้น้อยได้ยกระดับคุณภาพชีวิตก่อนที่จะส่งเงินคืนมาเพื่อให้โอกาสคนอื่นๆ ต่อ รวมทั้งทำให้การ ‘แบ่งปัน’ เป็นเรื่องที่ติดตามผลได้และมีความโปร่งใส

อ้างอิง:

• www.huffingtonpost.com/julia-kurnia/kiva-vs-zidisha-three-com_b_5554664.html
• www.cgdev.org/blog/kiva-not-quite-what-it-seems
• www.huffingtonpost.com/jesse-seaver/business-with-impact-kiva_b_1761983.html
• www.gsb.stanford.edu/faculty-research/case-studies/kivaorg-power-story
• www.kiva.org/about/impact

The post Kiva เงินกู้ข้ามโลกจากคนแปลกหน้าถึงคนแปลกหน้าเพื่อชีวิตที่ดีขึ้น appeared first on THE STANDARD.

     เราอาจจะคุ้นเคยกับสโลแกนก้องโลกของไนกี้อย่าง ‘Just do it’ มาตั้งแต่เล็กแต่น้อย แต่หลายคนอาจจะไม่ทราบว่า สโลแกนที่เต็มเปี่ยมด้วยแรงบันดาลใจนี้ ใช้เป็นประโยคล้อเลียนว่าไนกี้คิดจะทำแต่ธุรกิจ จนไม่ใส่ใจการใช้แรงงานทาส แรงงานเด็ก หรือสภาพโรงงานนรกที่พบในโรงงานผลิตของไนกี้หลายแห่งทั่วโลกตลอดยุค 90s

     แม้จะเป็นแบรนด์เสื้อผ้าและรองเท้ากีฬาที่โตอย่างก้าวกระโดดในยุคนั้น จากยอดขายประมาณ 919 ล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 1984 รายได้ของบริษัทพุ่งไปถึง 9.6 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ในปี 1998 แต่ข่าวคราวด้านลบของไนกี้ก็ค่อยๆ ถูกตีแผ่จากทั้งเอ็นจีโอและสื่อยักษ์ใหญ่ เช่น BBC, CBS และ ESPN ตลอดช่วงทศวรรษ 90s ประเด็นหลักที่ถูกพูดถึงคือ การใช้คนงานเกินเวลา การกดค่าแรงต่ำกว่าที่กฎหมายระบุ การใช้แรงงานเด็ก และสภาพการทำงานที่เลวร้าย  

     ภาพและข้อมูลต่างๆ ถูกตีพิมพ์สู่สาธารณะ ไม่ว่าจะเป็นภาพเด็กตัวเล็กๆ ที่นั่งเย็บลูกฟุตบอลของไนกี้ในปากีสถาน ข้อมูลสัมภาษณ์คนงานในอินโดนีเซียที่ได้ค่าแรงเพียง 14 เซนต์ต่อชั่วโมง (ต่ำกว่าค่าแรงขั้นต่ำในประเทศ) สารคดีตีแผ่ชีวิตเด็กผู้หญิงในกัมพูชาที่ทำงานในโรงงานที่ผลิตสินค้าไนกี้ถึง 16 ชั่วโมงต่อวัน หรือรายงานจากบริษัทที่ปรึกษา เอินส์ท แอนด์ ยัง (Ernst & Young) ที่เปิดเผยว่าคนงานประมาณ 77% ที่ผลิตสินค้าไนกี้มีปัญหาระบบทางเดินหายใจ และอยู่ในโรงงานที่เต็มไปด้วยสารก่อมะเร็งที่สูงกว่ามาตรฐานของสหรัฐอเมริกาถึง 177 เท่า เป็นต้น

     ในยุคนั้นแน่นอนว่าผู้บริโภคทั่วโลกไม่มีอินเทอร์เน็ตที่คล่องตัวอย่างทุกวันนี้ แต่ข่าวฉาวของไนกี้ก็แพร่สะพัด ผู้บริโภคในสหรัฐอเมริกาออกมาประท้วงตามร้าน  คนจำนวนมาก ‘บอยคอต’ ไม่ซื้อสินค้าของไนกี้ นักศึกษาในมหาวิทยาลัยต่างๆ เดินขบวนเพื่อเรียกร้องให้บริษัทแก้ปัญหา

     ในช่วงสี่ห้าปีแรกที่เกิดเรื่องไนกี้เลือกที่จะ ‘เงียบ’ และถือว่าไม่ใช่ความผิดของตน เพราะไนกี้มีโมเดลทางธุรกิจที่เน้นให้คนอื่นผลิตให้ (outsourcing) กล่าวคือบริษัทเป็นมันสมองในการออกแบบแต่ไม่ได้ผลิตสินค้าเอง และให้ซัพพลายเออร์ที่เป็นโรงงานอยู่ทั่วโลกผลิตของให้ ไนกี้ไม่ได้เป็นเจ้าของโรงงาน ไม่ได้บอกให้ใช้แรงงานทาส ไม่ได้กำหนดสภาพการทำงานหรือค่าจ้าง ที่สำคัญคือโรงงานเหล่านั้นไม่ได้ผลิตสินค้าเพื่อไนกี้เพียงยี่ห้อเดียว แต่ผลิตให้แบรนด์กีฬาอื่นๆ ด้วย

     อย่างไรก็ตามความนิ่งเงียบกลับทำให้ทุกอย่างแย่ลง ผู้บริโภค เอ็นจีโอ และสื่อยิ่งกดดันบริษัทหนักขึ้นเรื่อยๆ ช่วงปี 1998 อุปสงค์ของสินค้าไนกี้เริ่มลดลง ทำให้บริษัทเริ่มปลดพนักงาน

     ฟิล ไนต์ (Phil Knight) ผู้ร่วมก่อตั้งและอดีตซีอีโอของบริษัทได้กล่าวต่อสาธารณะว่า “ผลิตภัณฑ์ของไนกี้ได้กลายเป็นความหมายเดียวกับ การจ่ายค่าจ้างแบบแรงงานทาส การบังคับทำงานเกินเวลา และการข่มเหงแบบเผด็จการ ผมเชื่อว่าผู้บริโภคอเมริกันไม่อยากซื้อสินค้าที่ผลิตจากสภาพการเอารัดเอาเปรียบ”

     การสื่อสารของซีอีโอส่งสัญญาณว่าไนกี้เริ่มแก้ไขปัญหา บริษัทได้ร่วมกับสถาบันการศึกษา ธุรกิจอื่นและเอ็นจีโอก่อตั้งสมาคมแรงงานที่เป็นธรรม (Fair Labour Organization) เพื่อวางแนวปฏิบัติด้านแรงงานร่วมกัน ไนกี้เริ่มใช้แนวปฏิบัติเหล่านี้กับซัพพลายเออร์ทั่วโลก

     อย่างไรก็ตามการปรับเปลี่ยนโรงงานไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะสำหรับบางซัพพลายเออร์ไนกี้อาจเป็นเพียง 5% ของสินค้าที่พวกเขาผลิต บริษัทใช้เวลาอยู่ถึง 4-5 ปีเพื่อปรับเปลี่ยนและใช้ผู้ตรวจสอบจากภายนอกช่วยติดตามผล จนถึงปี 2005 ไนกี้ก็เปิดเผยข้อมูลโรงงานทั้งหมดกว่า 600 แห่งทั่วโลกที่จ้างคนงานรวมหลายแสนคนสู่สาธารณะ

     ซึ่งในทางธุรกิจรายชื่อซัพพลายเออร์เหล่านี้ถือเป็นความลับทางการค้า แต่ไนกี้ต้องการแสดงให้เห็นว่าบริษัทโปร่งใสและพร้อมที่จะรับการตรวจสอบจากภายนอกว่าไม่มีการเอารัดเอาเปรียบแรงงานอีกแล้ว และเพื่อให้ข้อมูลต่อเอ็นจีโอว่าหากยังพบการละเมิดที่ไหนก็ช่วยบอกให้บริษัทรู้ด้วย ถึงแม้ว่าไนกี้สูญเสียซัพพลายเออร์ที่ทำงานด้วยกันมานานไปหลายรายระหว่างทาง แต่บริษัทถือว่าคุ้มที่จะลดความเสี่ยงเรื่องนี้

     เมื่อค่อยๆ​ ใช้เวลานับสิบปีผ่านพ้นวิกฤตแรงงานมาได้ ไนกี้เริ่ม ‘คิดต่าง’ ที่จะมองจุดเสี่ยงด้านสังคมรวมไปถึงสิ่งแวดล้อมว่าอาจจะเป็นโอกาสสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ ได้ บริษัทศึกษาผลกระทบ เช่น การใช้น้ำ มลพิษในการผลิต การกำจัดเมื่อเป็นขยะของวัสดุที่ใช้ผลิตสินค้ากว่า 57,000 ชนิด ดีไซเนอร์ต้องเลือกออกแบบโดยคำนึงถึงผลกระทบของวัสดุต่างๆ รวมทั้งใช้ผลกระทบเป็นตัววัดผลการทำงาน หลังจากใช้เวลาศึกษาวัสดุทั้งหมดเกือบ 7 ปี ไนกี้เลือกปล่อยความรู้นี้สู่สาธารณะผ่านแอปพลิเคชันชื่อ Making เพื่อเป็นแหล่งข้อมูลฟรีให้ดีไซเนอร์ทั่วโลกตัดสินใจเลือกวัสดุที่สร้างผลกระทบต่อโลกให้น้อยลง  

     นอกจากนี้บริษัทยังมุ่งมั่นลดการใช้น้ำ ทำให้ได้นวัตกรรมใหม่ๆ เช่น ระบบย้อมผ้าที่ไม่ใช้น้ำและสารเคมีอันตราย ที่ช่วยลดพลังงานลงได้ 60% และย้อมเร็วขึ้น 40% รวมไปถึงการจัดการขยะ เช่น การผลิตเสื้อผ้าจากขวดน้ำพลาสติกที่ใช้ในทีมชาติบราซิลและอังกฤษในฟุตบอลโลก 2014 บริษัทได้ใช้ขวดน้ำพลาสติกมารีไซเคิลเป็นเส้นใยไปแล้วกว่า 3,000 ล้านขวด รวมทั้งออกรองเท้า Flyknit ที่ใช้เทคโนโลยีทอรองเท้าขึ้นรูปเป็นชิ้นเดียว ทำให้มีชิ้นส่วนที่ต้องใช้ผลิตรองเท้าน้อยลงและลดขยะจากการผลิตได้ถึง 60%

     การต่อสู้ของไนกี้ให้บทเรียนที่น่าสนใจคือ ไนกี้แสดงให้เห็นว่าการถูกโจมตีจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียไม่ว่าจากสื่อ เอ็นจีโอ หรือผู้บริโภคไม่ใช่ ‘ปัญหา’ แต่การจัดการกับประเด็นเหล่านั้นอย่างไรเป็นสิ่งที่สำคัญกว่า

     ไนกี้ได้ใช้บทเรียนจากยุค 90s ในการรับฟังเสียงสะท้อน เปิดเผยข้อมูล และตั้งเป้าแก้ปัญหามาอย่างต่อเนื่อง จนเป็นที่ยอมรับในฐานะแบรนด์กีฬาชั้นนำที่ใส่ใจด้านความยั่งยืน (sustainability) ในปัจจุบัน

     ถึงแม้ว่าการแก้ไขปัญหาที่ผ่านมาจะไม่ใช่เส้นชัยสุดท้าย เพราะทุกวันนี้ไนกี้ก็ยังถูกตั้งคำถามมากมาย เช่น การใช้สารเคมีอันตรายในการผลิตและการเกี่ยวพันกับคดีคอร์รัปชันของฟีฟ่า แต่คำวิจารณ์เหล่านี้เป็นโอกาสให้บริษัท​ ‘คิดต่าง’ และตั้งโจทย์ในการพัฒนาธุรกิจต่อไป ว่าจะสร้างคุณค่าต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างไรให้ดีกว่าเดิม

อ้างอิง:

• www.businessoffashion.com/articles/people/just-fix-it-hannah-jones-nike
• www.businessinsider.com/how-nike-solved-its-sweatshop-problem-2013-5
• sustaincase.com/how-nike-solved-its-sweatshop-problem

The post Nike: จากแบรนด์ที่เป็นสัญลักษณ์แห่ง ‘การใช้แรงงานทาส’ สู่ผู้นำนวัตกรรมยั่งยืนในปัจจุบัน appeared first on THE STANDARD.

     เคยสงสัยไหมว่าหนังสือที่เราโละออกจากบ้านแล้วมันเดินทางไปที่ไหนต่อ บัณฑิตกลุ่มหนึ่งก็สงสัยเช่นกันในระหว่างที่นั่งมองหนังสือเรียนกองโตที่ไม่มีที่ไปหลังจากที่พวกเขาเรียนจบ ก่อนจะกลายมาเป็นแนวคิดของ www.BetterWorldBooks.com หรือ BWB ร้านหนังสือใช้แล้วออนไลน์ที่หาบ้านใหม่ให้หนังสือมาแล้วกว่า 267 ล้านเล่ม รวมทั้งจัดสรรกำไรเพื่อสนับสนุนกองทุนการเรียนรู้หนังสือ (literacy) และห้องสมุดในประเทศยากไร้ทั่วโลก

     การเป็นเว็บไซต์หนังสือใช้แล้วคงไม่ใช่สิ่งแปลกใหม่ แต่ BWB ต้องการเป็นเว็บไซต์ขายหนังสือที่ ‘คิดต่าง’ ในด้านพันธกิจทางสังคมและสิ่งแวดล้อมตั้งแต่เริ่มต้น

     กิจการเพื่อสังคมแบบแสวงกำไร (for-profit social enterprise) นี้ตั้งขึ้นใน ค.ศ. 2002 ที่มลรัฐอินเดียนา สหรัฐอเมริกา โดยกลุ่มเพื่อนรูมเมตที่เพิ่งเรียนจบจากคณะวิศวกรรมศาสตร์ มหาวิทยาลัยนอเตอร์เดม (University of Notre Dame) คืนหนึ่ง คริสโตเฟอร์ ‘ครีส’ ฟูชส์ (Christopher ‘Kreece’ Fuchs) และ ซาเวียร์ เฮลเกเซน (Xavier Helgesen) กำลังนั่งคิดกันว่าจะเอาอย่างไรกับชีวิตหลังเรียนจบ ซึ่งเป็นช่วงที่เศรษฐกิจซบเซา พวกเขาพยายามหารายได้เล็กๆ น้อยๆ และมองเห็นโอกาสหาเงินจากการขายหนังสือเรียนกองโตในห้องพักผ่านช่องทางออนไลน์ (ในยุคนั้นการขายของออนไลน์ยังไม่แพร่หลาย) ซึ่งได้ราคาดีมาก และน่าจะเป็นธุรกิจใหม่ได้

     พวกเขาทดลองไอเดียด้วยการรวบรวมหนังสือที่ไม่ใช้แล้วจากภายในมหาวิทยาลัย และขอพื้นที่ว่างของศูนย์ชุมชนในท้องถิ่นเพื่อเริ่มกิจการ 6 เดือนผ่านไป พวกเขาขายหนังสือได้ 2,000 เล่ม ระดมเงินได้ 10,000 เหรียญสหรัฐ ผู้ร่วมก่อตั้งมองเห็นเป็นภาพเดียวกันว่าธุรกิจใหม่นี้ต้องมีคุณค่าทางสังคมและสิ่งแวดล้อม หลอมเป็น ‘เนื้อใน’ ของธุรกิจ และต้องแตกต่างจากธุรกิจขายหนังสือใช้แล้วทั่วไป ก่อนจะเข้าประกวดการแข่งขันแผนธุรกิจเพื่อสังคมของมหาวิทยาลัยและได้รางวัลมาเป็นทุนอีก 7,000 เหรียญสหรัฐ และได้กลายเป็นกิจการเพื่อสังคมที่สร้างรายได้ปีละ 65 ล้านเหรียญสหรัฐในปัจจุบัน

     BWB รับหนังสือมาขายจากสองแหล่งสำคัญ ได้แก่ ตู้รับบริจาคจากมหาวิทยาลัย 1,800 แห่ง และจากห้องสมุด รวมถึงร้านหนังสือใช้แล้วอีก 3,100 แห่งที่ต้องการบริจาคหรือทิ้งหนังสือทั่วสหรัฐฯ ซึ่ง BWB จะนำหนังสือเหล่านั้นมาคัดแยกเพื่อขายต่อบนเว็บไซต์ บริจาคต่อ หรือหากหนังสือนั้นไม่มีประโยชน์แล้วจริงๆ BWB ก็จะรีไซเคิลหนังสือ โดยบริษัทตั้งกฎเหล็กว่าจะไม่ทิ้งหนังสือไปที่กองขยะ หนังสือใช้แล้วที่ขายบนเว็บไซต์จะถูกแบ่งตามประเภทโดยละเอียด เช่น ระดับดีมาก (used very good) คือสภาพดีที่สุด ริ้วรอยน้อยมาก, ระดับดี (used good) คือมีริ้วรอยและการขีดเขียนบ้าง, ระดับพอรับได้ (acceptable used) คือมีริ้วรอยและการขีดเขียนข้างในที่เห็นชัดเจน เป็นต้น

     แม้จะเป็นกิจการเพื่อสังคม แต่ BWB ไม่เคยชูจุดขายเป็นหนังสือใช้แล้วที่ราคาถูก ราคาหนังสือของ BWB อาจจะสูงหรือต่ำกว่าร้านออนไลน์เจ้าอื่นๆ แต่บริษัทจัดส่งหนังสือฟรีทุกที่ทั่วโลกเพื่อเพิ่มโอกาสในการเข้าถึงความรู้ของลูกค้า บริษัทจึงมีลูกค้าอยู่ทั่วโลก รวมถึงประเทศห่างไกล เช่น มองโกเลีย และอัฟกานิสถาน และมีบริการคืนเงินให้ 100% ถ้าไม่พอใจในสินค้า BWB มองว่าลูกค้าที่ซื้อสินค้าจากบริษัทไม่ได้ต้องการแค่ซื้อหนังสือใช้แล้วคุณภาพดีผ่านบริการที่ดี แต่ต้องการสร้าง ‘คุณค่า’ ทางสังคมและสิ่งแวดล้อมจากการซื้อของด้วย

     ในด้านสังคม BWB ตั้งพันธกิจในการแก้ไขปัญหาการไม่รู้หนังสือ โดยให้ทุนสนับสนุนและหนังสือแก่มูลนิธิชั้นนำของโลกในด้านการสนับสนุนการรู้หนังสือและการศึกษาหลายแห่ง เช่น Room to Read และ Books for Africa รวมทั้งห้องสมุดต่างๆ ทั่วประเทศสหรัฐอเมริกา รวมเป็นเงินกว่า 25 ล้านเหรียญสหรัฐจนถึงปัจจุบัน และบริจาคหนังสือไปแล้วกว่า 23 ล้านเล่ม

     ส่วนในด้านสิ่งแวดล้อม พวกเขาพบว่าห้องสมุดทั่วสหรัฐฯ ต้องโละหนังสือจำนวนนับล้านเล่มทิ้งทุกปีเพื่อเคลียร์พื้นที่ให้หนังสือใหม่ หนังสือที่ถูกโละเหล่านี้ หากไม่ได้ไปนอนอยู่ในห้องเก็บของ ก็จะถูกให้ต่อ หรือถ้าจัดการยากจริงๆ ห้องสมุดหลายแห่งก็จะทิ้งหนังสือ ทำให้พวกมันกลายเป็น ‘ขยะ’ และจบชีวิตลงที่กองขยะที่ไหนสักแห่ง ความตั้งใจของ BWB คือให้ชีวิตใหม่กับหนังสือใช้แล้วเหล่านี้อีกครั้ง ไม่ว่าจะหาบ้านใหม่ให้ผ่านการขายหรือการบริจาค ซึ่งที่ผ่านมา BWB ได้หาบ้านใหม่และรีไซเคิลหนังสือไปแล้วกว่า 267 ล้านเล่ม

     ผู้เขียนเคยซื้อหนังสือจาก BWB หลายครั้งและตกหลุมรักการตอบอีเมลของบริษัทที่เขียนตอบมาในนามของหนังสือที่มีข้อความส่วนหนึ่งว่า

     “โอ้ พระเจ้า! ฉันเอง ฉันเอง ฉันได้รับเลือกแล้ว! คุณจะเลือกหนังสือเล่มไหนก็ได้จากที่มีอยู่ 2 ล้านเล่ม แต่คุณกลับเลือกฉัน!… เมื่อ 5 เดือนก่อน ฉันคิดว่าชีวิตจบลงแล้ว เพราะเจ้าของเก่าต้องย้ายบ้านแล้วเอาฉันไปด้วยไม่ได้ ฉันคิดว่าฉันจะต้องไปจบที่กองขยะ แต่ก็ได้ไปลงที่กล่องบริจาคของ BWB แทน ขอบคุณการซื้อหนังสือแบบใส่ใจสังคมของเธอที่ทำให้ฉันได้มีบ้านใหม่ ที่สำคัญ เงินที่เธอจ่ายมาส่วนหนึ่งก็จะถูกนำไปช่วยให้เด็กๆ ที่บราซิลไปถึงบอตสวานา มีโอกาสได้อ่านหนังสือมากขึ้น”  

     ข้อความจากอีเมลนี้สะท้อนพันธกิจและความ ‘คิดต่าง’ ของ BetterWorldBooks.com ได้เป็นอย่างดี คุณค่าทางสังคมและสิ่งแวดล้อมของบริษัทเกิดจากการต่อยอดโมเดลธุรกิจที่ไม่ซับซ้อนอะไร แต่เน้นการมองลึกเข้าไปให้ถึงปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมที่ธุรกิจมีส่วนร่วมช่วยแก้ไขได้ และเสนอ ‘คุณค่า’ ที่ตรงกับความต้องการของกลุ่มเป้าหมายทั้งทางธุรกิจและสังคม  

The post BetterWorldBooks.com เว็บไซต์ที่ทำให้หนังสือที่ถูกทิ้งได้มีชีวิตใหม่อีกครั้ง appeared first on THE STANDARD.

     ‘บ้าน’ แม้จะเป็นปัจจัยสำคัญในชีวิตคนเรา แต่การสร้างบ้านสักหลังก็มีค่าใช้จ่ายที่สูงลิ่วและไกลเกินเอื้อมสำหรับคนจำนวนมาก โดยเฉพาะกลุ่มผู้มีรายได้น้อย แต่ CEMEX บริษัทปูนซีเมนต์ยักษ์ใหญ่ทำธุรกิจแบบ ‘คิดต่าง’ โดยผสมผสานความสามารถจากธุรกิจปูนและวัสดุก่อสร้างให้เข้ากับธุรกิจการเงินเพื่อสร้างนวัตกรรมใหม่ที่ช่วยให้คนรายได้น้อยหลายแสนครอบครัวปลูกบ้านในฝันได้เอง

     CEMEX เป็นหนึ่งในบริษัทปูนซีเมนต์ที่ใหญ่ที่สุดของโลก บริษัทอายุ 110 ปีแห่งนี้มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ประเทศเม็กซิโก มียอดขายประมาณ 1.34 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี แม้จะเป็นผู้นำตลาดย่านลาตินอเมริกาแต่ก็ขยายกิจการไปใน 50 ประเทศทั่วโลก [1]  

     ในช่วงยุค 90s ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำทำให้โครงการอสังหาริมทรัพย์ต่างๆ ชะลอตัว คนร่ำรวยและคนชั้นกลางสร้างบ้านน้อยลง ส่งผลให้ความต้องการใช้ปูนในตลาดลดลง เมื่อยอดขายปูนเริ่มมีปัญหา CEMEX พยายามศึกษาและวิเคราะห์หาโอกาสใหม่ๆ ทางธุรกิจ และพบว่าตลาดที่เดิมบริษัทไม่ค่อยสนใจนักอย่างตลาด ‘คนจน’ ยังมีความต้องการใช้ปูนที่ต่อเนื่องและยังโตได้อีกมากในอนาคต

     แม้จะเริ่มมองเห็นโอกาสที่ว่า แต่บริษัทก็ยอมรับโดยดุษฎีว่าไม่มีความรู้และความเข้าใจในความต้องการหรือปัญหาของกลุ่มผู้มีรายได้น้อยสักเท่าไหร่ บริษัทจึงกลับไปตั้งต้นโดยเริ่มจากการ ‘ลืม’ วิธีทำธุรกิจ เทคนิค กลยุทธ์ต่างๆ ที่เคยทำมา แล้วมุ่งหานวัตกรรมใหม่ที่จะเข้าถึงกลุ่มคนรายได้น้อย

     โดยเริ่มจากการใช้เวลาลงพื้นที่ทำวิจัยโดยละเอียด เข้าไปในชุมชนเพื่อสังเกตพฤติกรรม เก็บข้อมูล ทำความเข้าใจในปัญหาของคนรายได้น้อยที่ปลูกบ้านเอง จนทำให้เห็นปัญหาที่ชัดเจนของพวกเขาไม่ว่าจะเป็นการขาดแหล่งเงินกู้เพื่อการปลูกบ้านหรือต่อเติมบ้าน ขั้นตอนอันยุ่งยากของการปลูกบ้านที่คนมีรายได้น้อยต้องหาผู้รับเหมา วิศวกร สถาปนิกที่มักจะแพงแต่กลับส่งมอบงานที่มีคุณภาพต่ำ เมื่อบ้านขาดการออกแบบและการวางแผนที่ดี ค่าใช้จ่ายในการก่อสร้างก็ยิ่งสูงกว่าที่ควรจะเป็น

     จากข้อมูลที่ได้ CEMEX นำโจทย์กลับไปคิดต่อ ก่อนจะพัฒนาบริการใหม่ชื่อ  Patrimonio Hoy (แปลว่า ทรัพย์สมบัติของเราในวันนี้ ในภาษาสเปน) ใน ค.ศ. 1998 ซึ่งเป็นบริการครบวงจรทั้งออม-กู้ เพื่อการปลูกบ้านแก่ผู้มีรายได้น้อยโดยเฉพาะ

     โดยใช้กลไกทางการเงินที่คนรายได้น้อยคุ้นเคยอยู่แล้วอย่าง Microlending  คือ การรวมกลุ่มเพื่อนๆ มากู้เงินด้วยกัน โดยไม่ต้องมีหลักทรัพย์ค้ำประกันแต่อาศัยการค้ำประกันกันเอง เมื่อลูกค้ารวมกลุ่มกันมาสามคนเป็น ‘สมาชิกรายกลุ่ม’ ของ Patrimonio Hoy และออมเงินร่วมกันต่อเนื่องตลอด 70 สัปดาห์ ในจำนวนที่ไม่มากนัก คือประมาณ 10-15 ดอลลาร์สหรัฐต่อสัปดาห์ เงินจำนวนนี้จะใช้เป็นเครดิตค่าวัสดุก่อสร้างที่ CEMEX จะจัดส่งให้เป็นระยะในระหว่างนั้น

     สมาชิกรายกลุ่มเหล่านี้นอกจากจะได้เข้าถึงเงินกู้แล้ว ยังได้รับบริการให้คำปรึกษาด้านการออกแบบและก่อสร้างจากทีมสถาปนิกและวิศวกร รวมทั้งการรับประกันราคาวัสดุก่อสร้างคงที่ตลอดช่วงอายุสมาชิก แม้ว่าราคาของวัสดุก่อสร้างจะมีความผันผวน นอกจากนี้หากโครงการก่อสร้างล่าช้าหรือสะดุด CEMEX จะเก็บวัสดุก่อสร้างเหล่านี้ไว้ในโกดังให้โดยไม่มีค่าใช้จ่าย

     Patrimonio Hoy ทำให้คนมีรายได้น้อยสร้างบ้านได้เร็วกว่าเดิม 3 เท่าและทำให้ประหยัดค่าก่อสร้างไปได้ถึง 30 เปอร์เซ็นต์ ลูกค้าจำนวนมากของโครงการให้ความเห็นว่าพวกเขาจะไม่สามารถเข้าถึงแหล่งเงินกู้เพื่อการปลูกบ้านได้เลย หากไม่มีโครงการนี้

     บ้านจาก Patrimonio Hoy ที่ถูกออกแบบและวางระบบมาโดยสถาปนิกและวิศวกรมืออาชีพ ในภายหลังที่มีการขายต่อจะมีราคาตลาดสูงกว่าปกติถึง 20 เปอร์เซ็นต์ เพราะคุณภาพและฟังก์ชันในการใช้งานดีกว่าและมีพื้นที่ใช้สอยมากกว่า นอกจากจะส่งมอบบ้านที่มีคุณภาพที่ดีมากกว่าเดิม บริษัทพบว่า 1 ใน 3 ของลูกค้าใช้พื้นที่บ้านในการต่อยอดหารายได้เพิ่ม ผ่านการทำธุรกิจหรือให้เช่าทำให้ลูกค้ามีรายได้เพิ่มขึ้นด้วย

     Patrimonio Hoy ยังสร้างประโยชน์ต่อชุมชนในด้านการจ้างงาน โดยเฉพาะกลุ่มแม่บ้านที่เป็นพนักงานขายของโครงการซึ่งเป็นผู้หญิงถึง 95 เปอร์เซ็นต์ และเกินครึ่งไม่มีประสบการณ์การทำงานด้านนี้มาก่อน พนักงานขายเหล่านี้เป็นแขนขาของบริษัทในการเข้าถึงชุมชนผู้มีรายได้น้อย โดยอาศัยการตลาดแบบเคาะประตูบ้าน การใช้คนในชุมชนเดียวกันที่มีความคุ้นเคยกันอย่างดีมาเป็นพนักงานขาย ทำให้โครงการดูน่าไว้ใจมากกว่าใช้พนักงานขายแปลกหน้าใส่สูทผูกไทที่มาจากบริษัทยักษ์ใหญ่ที่ชุมชนไม่คุ้นเคยด้วย

     ในทางธุรกิจ โครงการ Patrimonio Hoy สร้างยอดขายเพิ่มให้บริษัทและคุ้มทุนใน ค.ศ. 2004 ก่อนจะสร้างกำไรให้บริษัทอย่างต่อเนื่อง รวมทั้งในปี 2008 ที่เป็นปีวิกฤติเศรษฐกิจครั้งใหญ่ โครงการช่วยกระจายรายได้สู่ผู้จัดจำหน่ายของ CEMEX มากกว่า 30 ล้านเหรียญสหรัฐต่อปี ช่วยขายปูนได้มากกว่าปีละ 60,000 ตัน CEMEX ได้รับรางวัลมากมายจากโครงการนี้ เช่น HABITAT Business Award จากองค์การสหประชาชาติในปี 2009 และ ‘Change the World’ Company ลำดับที่ 15 โดยนิตยสาร ฟอร์จูน ในปี 2015 รวมทั้งกลายเป็นกรณีศึกษาของคณะบริหารธุรกิจที่มหาวิทยาลัยอย่างฮาร์วาร์ดและสแตนฟอร์ด

     จนถึง ค.ศ. 2015 มีครอบครัวกว่า 480,000 ครอบครัวที่มีบ้านหรือต่อเติมบ้านกับโครงการ Patrimonio Hoy โครงการนี้สร้างบ้านไปแล้วเป็นพื้นที่กว่า 4 ล้านตารางเมตร รวมทั้งปล่อยเครดิตให้ผู้มีรายได้น้อยกว่า 295 ล้านเหรียญสหรัฐทั้งในเม็กซิโกและขยายไปยังโคลัมเบีย คอสตาริกา นิการากัว และสาธารณรัฐโดมินิกัน

     การ ‘คิดต่าง’ ของ CEMEX ไม่เพียงช่วยแก้ปัญหายอดขายปูนซีเมนต์ที่บริษัทประสบในยุค 90s แต่ยังช่วยผลักดันให้บริษัทก้าวออกจากกรอบคิดเดิมเพื่อค้นหานวัตกรรมใหม่ที่สร้างคุณค่าได้ทั้งกำไรและยกระดับคุณภาพชีวิตของคนจน ความสำเร็จของ CEMEX ในฐานะการเป็นบริษัทซีเมนต์ยักษ์ใหญ่เจ้าแรกๆ ของโลกที่ใช้ธุรกิจแก้ปัญหาให้ตลาดผู้มีรายได้น้อยได้ ทำให้โลกธุรกิจได้บทพิสูจน์อีกครั้งว่าคนจนไม่จำเป็นต้องเกี่ยวดองกับธุรกิจแค่ในฐานะ ‘กลุ่มเป้าหมาย’ ด้านซีเอสอาร์หรือการกุศล แต่ก็เป็นพันธมิตรที่สำคัญต่อการอยู่รอดและเติบโตของธุรกิจได้เช่นกัน

[1] www.cemex.com/about-us/company-profile

The post CEMEX – เมื่อบริษัทปูนคิดใหม่เพื่อให้คนจนมีบ้านได้ appeared first on THE STANDARD.