น้ำท่วมหาดใหญ่ ครั้งนี้ไม่ใช่เพียงเหตุการณ์ธรรมชาติที่รุนแรงขึ้นจากสภาพอากาศสุดขั้ว แต่คือการเปิดโปงจุดอ่อนเชิงระบบของประเทศไทยอย่างชัดเจนที่สุดในรอบหลายปี ทั้งในมิติฟ้า-ดิน-เมือง และวิกฤตภาวะผู้นำ

ฝนกว่า 335 มิลลิเมตรใน 24 ชั่วโมง อยู่ในระดับ ‘ฝน 300 ปีมีครั้ง’ ตามมาตรฐานสากล ปริมาณที่มากเกินขีดความสามารถของโครงสร้างเมืองที่ออกแบบไว้สำหรับโลกยุคเก่า ขณะที่ภูมิประเทศรอบหาดใหญ่เป็นแอ่งรับน้ำ ทำให้มวลน้ำจากภูเขาไหลลงสู่เมืองอย่างรวดเร็ว น้ำไม่เพียงสูง แต่ ‘แรง’ จนทีมกู้ภัยต้องใช้เจ็ตสกีแทนเรือช่วยผู้ประสบภัย โดยมีรถจำนวนมากอยู่ใต้น้ำเป็นอุปสรรค ไม่สามารถมองเห็นด้วยตาเปล่า

แต่สิ่งที่น่าตกใจกว่าธรรมชาติคือระบบมนุษย์ที่ล่มพร้อมกันทั้งเมือง โทรศัพท์ล่ม อินเทอร์เน็ตล่ม ช่องทางสื่อสารทุกชนิดแทบจะหยุดชะงัก ความช่วยเหลือไปไม่ถึงจุดที่วิกฤตที่สุด หน่วยงานในพื้นที่จำนวนมากไม่รู้ว่าต้องประสานใคร และประชาชนจำนวนมากติดอยู่ในบ้านโดยไม่มีการแจ้งเตือนล่วงหน้าเพียงพอ ทำให้สถานการณ์รุนแรงกว่าที่ควรจะเป็นหลายเท่า

ในระดับโครงสร้าง ปัญหา ‘การขาดเอกภาพในการสั่งการ’ คือรากลึกที่ยังแก้ไม่ได้ หลังจากมี พ.ร.บ.ทรัพยากรน้ำ ปี 2561 และการตั้งศูนย์บัญชาการน้ำแห่งชาติ แต่ในทางปฏิบัติยังมีหน่วยงานเกี่ยวข้องมากกว่า 30-40 หน่วย แต่ละหน่วยมีข้อมูล แผนงาน และงบประมาณของตนเอง ไม่มีใครมีอำนาจตัดสินใจแบบ Single Command จริงๆ เมื่อเกิดเหตุฉุกเฉินน้ำกับคนถูกแยกไปอยู่ในกฎหมายคนละฉบับ คนละศูนย์กลาง การสั่งการจึงช้า ขาดเป้าหมายเดียว และไม่สอดคล้องตามลำดับพื้นที่วิกฤต

ด้านเศรษฐกิจ วิจัยกรุงศรีประเมินว่าความเสียหายจากเหตุการณ์นี้อยู่ในช่วง 11,800-23,600 ล้านบาทตามระยะเวลาฟื้นฟู โดยหาดใหญ่คือหัวใจของเศรษฐกิจภาคใต้ ไม่ว่าจะเป็นการค้าชายแดน ท่องเที่ยว การแพทย์ โลจิสติกส์ และบริการ การหยุดชะงักเพียงไม่กี่สัปดาห์มีผลลามถึงเศรษฐกิจทั้งภาคและสะท้อนไปถึงระดับประเทศ

หากเรามองภาพใหญ่จะพบว่านี่ไม่ใช่เรื่องของหาดใหญ่เท่านั้น แต่เป็น ‘ภาพย่อส่วนของทั้งประเทศ’ ที่กำลังเผชิญภัยพิบัติหนักขึ้นทุกปี จากอุบลราชธานี เชียงใหม่ นครศรีธรรมราช นนทบุรี-ปทุมธานี ไปจนถึงกรุงเทพฯ ที่หลายสถาบันวิจัยเตือนว่าอาจเผชิญความเสี่ยงน้ำท่วมครั้งใหญ่ในไม่กี่ทศวรรษข้างหน้าจากการทรุดตัวของเมืองและน้ำทะเลสูงขึ้น

ประเทศไทยจึงไม่สามารถแก้ปัญหาน้ำท่วมแบบเดิมได้อีกต่อไป การเพิ่มท่อหรือขุดคลองใหม่เป็นเพียงมาตรการชั่วคราว สิ่งที่ประเทศต้องมีคือระบบน้ำแห่งชาติแบบใหม่ทั้งใบที่ประกอบด้วย

1. ศูนย์บัญชาการน้ำที่มีอำนาจสั่งการเบ็ดเสร็จ
2. แพลตฟอร์มข้อมูลน้ำ ฝน เขื่อน แบบ One Map, One Data และ One Truth
3. ระบบสื่อสารฉุกเฉินที่ไม่ล่มทั้งเมือง
4. ผังเมืองใหม่ที่ ‘อยู่กับน้ำ’ แทนการพยายาม ‘เอาชนะน้ำ’
5. การลงทุนเชิงป้องกันที่มองว่า ‘ความมั่นคงด้านน้ำ’ คือ ‘ความมั่นคงทางเศรษฐกิจ’ ของประเทศ

และเหนือสิ่งอื่นใด เราต้องการผู้นำรูปแบบใหม่ในยุคสภาพอากาศสุดขั้ว ผู้นำที่นำได้จริงบนข้อมูลจริง กล้าบอกความจริง กล้าตัดสินใจยาก และกล้าสื่อสารอย่างโปร่งใส โดยไม่ใช้คำว่า ‘เอาอยู่’ เป็นเครื่องมือทางการเมือง

น้ำท่วมหาดใหญ่ครั้งนี้คือเสียงเตือนที่ดังที่สุดว่า ประเทศไทยไม่ได้แพ้น้ำแต่แพ้ระบบที่สร้างมาเพื่อโลกอีกใบหนึ่ง หากเรายังไม่เริ่มเปลี่ยนวันนี้ ภัยพิบัติครั้งต่อไปอาจไม่ให้เวลาตั้งตัวมากเท่าครั้งนี้ และอาจไม่ใช่แค่เมืองหนึ่งที่ต้องลอยคอรอความช่วยเหลือ แต่คืออนาคตทั้งประเทศที่จมอยู่ใต้น้ำ

นี่คือเวลาที่ต้อง ‘สร้างระบบใหม่’ และ ‘ภาวะผู้นำ’ เพื่อให้ความสูญเสียครั้งนี้ไม่สูญเปล่า และเพื่อให้ประเทศไทยมีภูมิคุ้มกันต่อโลกที่เปลี่ยนเร็วกว่าที่เราคิด

The post หาดใหญ่: วิกฤตภูมิอากาศ วิกฤตระบบ และวิกฤตผู้นำ appeared first on THE STANDARD.

“ทะเลาะกับเขาอีกแล้ว เขาบอกว่าฉันคิดมากไปเอง ควรทำยังไงดี”

ประโยคแบบนี้ฟังดูเหมือนคำที่คุณส่งให้เพื่อนสนิทตอนกลางคืน แต่ทุกวันนี้ ผู้คนจำนวนมากกำลังคุยแบบนี้…ไม่ใช่กับมนุษย์ แต่กับ ‘ปัญญาประดิษฐ์’ (Artificial Intelligence)

สิ่งที่เริ่มต้นจากแชตบอตตอบคำถามพื้นฐาน กลับค่อยๆ กลายร่างเป็นสิ่งที่ ‘ส่วนตัว’ กว่านั้นมาก ผู้คนเริ่มคุยกับ AI เรื่องอกหัก (Heartbreak), ความกังวล (Anxiety), ความสูญเสีย (Grief), หรือความไม่มั่นใจในตัวเอง (Self-doubt) ระบบเหล่านี้ถูกออกแบบมาให้ ‘ฟัง’ ให้ ‘จำ’ บทสนทนาก่อนหน้า และตอบด้วยน้ำเสียงอบอุ่น จนกระทั่งสำหรับผู้ใช้นับล้าน มันไม่ใช่เครื่องมืออีกต่อไป แต่เป็น ‘เพื่อนที่อยู่ตรงนั้นเสมอ ไม่เคยหายไปไหน และเข้าใจเราอย่างไม่มีวันหมดแรง’

การเปลี่ยนแปลงนี้บอกอะไรบางอย่างเกี่ยวกับ ‘เรา’ มากพอๆ กับ เทคโนโลยี

องค์การอนามัยโลก (World Health Organization) เคยระบุว่า ‘ความเหงา’ คือปัญหาสุขภาพระดับโลก เชื่อมโยงกับทั้งโรคทางกายและใจ แบบสำรวจหลายชิ้นพบว่า 1 ใน 6 ของผู้คนทั่วโลกรู้สึกโดดเดี่ยว โดยเฉพาะวัยหนุ่มสาวที่ได้รับผลกระทบมากที่สุด

ในช่องว่างของความสัมพันธ์ที่ห่างออกเรื่อยๆ นั้น AI ก้าวเข้ามาแทนที่ แอปอย่าง Gemini และ ChatGPT ไม่ได้เป็นแค่เครื่องมือทำงานหรือเรียนรู้ แต่กลายเป็น ‘พื้นที่ให้พิงใจ’ ที่ใครหลายคนเข้ามาหาความสบายใจ ความสนใจ และการตอบรับทางอารมณ์ที่มนุษย์บางครั้งให้กันไม่ได้ ความอบอุ่นนั้น ‘รู้สึกจริง’ ทั้งที่สร้างขึ้นจากโค้ด ไม่ใช่ความห่วงใย

แต่เบื้องหลังภาพลวงตาแห่งความเข้าใจนี้ คือการออกแบบอย่างตั้งใจ ปรากฏการณ์นี้ถูกเรียกว่า ELIZA Effect ตั้งชื่อตามโปรแกรมแชตบอตยุค 1960 จาก MIT ที่เลียนแบบนักบำบัดด้วยการสะท้อนคำพูดของผู้ใช้กลับไป แม้จะไม่ได้ ‘เข้าใจอะไรเลย’ แต่ผู้คนจำนวนมากกลับรู้สึกว่าตัวเองได้รับการรับฟัง จนเกิดความผูกพันทางใจ

มันเผยให้เห็นนิสัยลึกของมนุษย์ – แค่มีเสียงที่คล้ายมนุษย์ เราก็พร้อมจะเติม “ความหมาย” และ ‘ความตั้งใจดี’ ลงไปให้มันเอง

นักออกแบบจึงให้แชตบอตมีชื่อ มีบุคลิก เช่น Chloe หรือ Eve ใช้ประโยคอย่าง “ฉันเข้าใจนะ” (I hear you) หรือ ‘มันคงยากสำหรับคุณมาก’ (That must be hard) และให้ระบบจำบทสนทนาเก่าเพื่อสร้างความต่อเนื่อง แม้แต่ความไม่สมบูรณ์แบบก็ถูกออกแบบ ไม่ว่าจะเป็นการเว้นจังหวะ คำอุทานอย่าง “อืม” หรือ “คือว่า…” หรือแม้แต่จังหวะลมหายใจกับน้ำเสียงที่เปลี่ยนขึ้นลงเล็กน้อยให้ใกล้เคียงคนจริง ทุกองค์ประกอบคือการจำลองท่าทางของมนุษย์ ที่ทำให้การสื่อสารรู้สึกอบอุ่น แม้จะเป็นความอบอุ่นที่ถูกสร้างขึ้นก็ตาม

แต่ ความเห็นใจที่ถูกออกแบบ…ไม่ใช่ความเห็นใจจริง และเมื่อ AI “เหมือนเข้าใจความรู้สึกเรามากเกินไป” ผลลัพธ์อาจไม่เป็นอย่างที่เราคาดคิด

ปี 2025 คดี Raine v. OpenAI ทำให้โลกต้องหยุดฟังอีกครั้ง พ่อแม่ของเด็กชายวัย 16 ฟ้อง OpenAI ว่า การตอบในเชิงเห็นใจของ AI ทำให้ความคิดอยากทำร้ายตัวเองของลูกแย่ลง คำถามใหญ่จึงเกิดขึ้น – เมื่อ AI “ฟังอย่างอบอุ่นแต่ไม่เข้าใจจริง” นักพัฒนาต้องรับผิดชอบอย่างไร

นักจิตวิทยาเตือนว่า เมื่อเราชินกับคำตอบที่ไม่ตัดสินเรา และยังเข้าใจเราทุกครั้ง เราอาจเริ่มหลบเลี่ยงการปฏิสัมพันธ์กับคนจริง เลือก “ความสบายใจแบบดิจิทัล” แทน “ความยุ่งเหยิงแบบมนุษย์” สิ่งที่เหมือนจะเป็น ความสัมพันธ์… อาจค่อยๆ กลายเป็นความพึ่งพาโดยไม่รู้ตัว

ความกังวลเหล่านี้ทำให้อุตสาหกรรม AI ต้องชัดเจนขึ้นในพื้นที่อ่อนไหว เช่น สุขภาพ กฎหมาย หรือการเงิน

วันที่ 29 ตุลาคม 2025 OpenAI ปรับ Usage Policies ระบุชัดว่า ระบบของบริษัท “ห้ามถูกใช้เพื่อให้คำแนะนำเฉพาะทางที่ต้องมีใบอนุญาต เช่น คำปรึกษาทางการแพทย์หรือกฎหมาย หากไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับใบอนุญาตกำกับ”

การเปลี่ยนแปลงนี้สะท้อนการขยับไปสู่ความรับผิดชอบที่มากขึ้นและการออกแบบระบบที่ปลอดภัยขึ้น

AI จะยังคงพัฒนาไปเรื่อยๆ เรียนรู้ที่จะเว้นจังหวะ ฟัง และปลอบโยนด้วยความแม่นยำที่เพิ่มขึ้น แต่ที่ SCBX เราเชื่อว่าบทบาทของเทคโนโลยีไม่ใช่การแทนที่ความสัมพันธ์ของมนุษย์ แต่คือการทำให้มนุษย์ “เข้าใจกันมากขึ้น” ความก้าวหน้าที่แท้จริงจึงไม่ได้วัดกันที่ AI ฟังดูเป็นมนุษย์แค่ไหน แต่ดูจากการที่เทคโนโลยีช่วยให้มนุษย์เข้าใจกันได้ลึกเพียงใด

เพราะความเข้าอกเข้าใจและความเห็นใจจริงไม่สามารถโปรแกรมได้ มันต้องมาจากมนุษย์

และบางที วันหนึ่งเมื่อมีใครพิมพ์ว่า “ทะเลาะกับเขาอีกแล้ว เขาบอกว่าฉันคิดมากไปเอง ควรทำยังไงดี” AI ที่เข้าใจความเป็นมนุษย์ อาจไม่ใช่ AI ที่ตอบด้วยน้ำเสียง หรือคำพูดเสมือนมนุษย์ที่สุด แต่อาจเป็น AI ที่กระซิบเตือนเราเบาๆ ว่า… ถึงเวลาเดินกลับไปคุยกับมนุษย์จริงๆ สักคนแล้ว

The post ความเข้าใจที่สร้างจากโค้ด : AI ที่อ่อนโยนเกินเครื่องจักร appeared first on THE STANDARD.

หาดใหญ่ยังวิกฤต
หากไม่ปรับระบบสั่งการแบบบูรณาการ
ความช่วยเหลือจะไปไม่ถึงคนที่เดือดร้อนจริง

รศ.ดร.สามชาย ศรีสันต์ ประธานบริหารหลักสูตรบัณฑิตศึกษา วิทยาลัยพัฒนศาสตร์ ป๋วย อึ๊งภากรณ์ มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ชี้ว่า วิกฤตน้ำท่วมในอำเภอหาดใหญ่ครั้งนี้สะท้อนปัญหาเชิงโครงสร้างของระบบจัดการภัยพิบัติที่ยังขาดการทำงานแบบบูรณาการและการสั่งการที่เป็นเอกภาพ

วิกฤตน้ำท่วมในอำเภอหาดใหญ่เวลานี้ไม่ใช่เพียงปัญหาน้ำล้นตลิ่งหรือฝนตกหนัก แต่คือสถานการณ์ฉุกเฉินที่ประชาชนจำนวนมากติดค้างอยู่ในบ้าน พื้นที่ชุมชนจมอยู่ใต้น้ำเป็นวงกว้าง เส้นทางคมนาคมหลายสายถูกตัดขาด ระบบไฟฟ้าและสัญญาณโทรศัพท์ในหลายจุดไม่สามารถใช้งานได้ ส่งผลให้การติดต่อขอความช่วยเหลือทำได้อย่างจำกัด บางครัวเรือนไม่สามารถเข้าถึงอาหาร น้ำดื่ม ยารักษาโรค และการดูแลด้านสุขภาพขั้นพื้นฐานได้อย่างต่อเนื่อง

สภาพดังกล่าวไม่ได้กระทบเพียงความเป็นอยู่ในระยะสั้น แต่ยังส่งผลต่อความปลอดภัยของผู้ป่วย ผู้สูงอายุ เด็ก และผู้พิการ รวมถึงความเสี่ยงด้านสุขอนามัย โรคระบาด และปัญหาสุขภาพจิตจากความเครียดและความไม่แน่นอนของสถานการณ์ หากการบริหารจัดการยังคงกระจัดกระจาย ย่อมเพิ่มความเสี่ยงให้ผู้ประสบภัยบางกลุ่มถูกมองไม่เห็นและเข้าถึงความช่วยเหลือช้ากว่าที่ควรจะเป็น

ข้อเสนอของนักวิชาการธรรมศาสตร์ครั้งนี้ จึงไม่ใช่เพียงคำแนะนำเชิงนโยบาย แต่คือหมุดหมายสำคัญในการปกป้องชีวิตประชาชน ให้สามารถเข้าถึงความช่วยเหลืออย่างรวดเร็ว เท่าเทียม และตรงจุด ลดความเสี่ยงที่ผู้ประสบภัยจะถูกหลงลืมในสถานการณ์ที่ทุกนาทีมีค่า

รวมศูนย์ข้อมูล-สั่งการเดียว ลดความซ้ำซ้อน เพิ่มประสิทธิภาพ

หนึ่งในภารกิจสำคัญของศูนย์บัญชาการฯ คือการจัดระบบช่องทางการสื่อสารให้เป็นเอกภาพ ทุกหน่วยงานที่เข้ามาช่วยเหลือต้องรายงานข้อมูลและสถานการณ์ต่อศูนย์กลาง เพื่อให้สามารถนำข้อมูลไปวิเคราะห์ ประมวล และจัดลำดับความเร่งด่วนก่อนสั่งการอย่างทั่วถึง ไม่ซ้ำซ้อน และมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ปัจจุบันมีช่องทางการสื่อสารหลายรูปแบบ ทั้งผ่านแอปพลิเคชันของกรมป้องกันและบรรเทาสาธารณภัย (ปภ.) รวมถึงเพจ Facebook ของหน่วยงานทหารและองค์กรต่างๆ ซึ่งสะท้อนถึงปัญหาการทำงานแบบแยกส่วนที่ควรได้รับการแก้ไขอย่างเร่งด่วน

จัดระบบโลจิสติกส์และลงทะเบียนหน่วยช่วยเหลืออย่างเป็นระบบ

ศูนย์บัญชาการฯ ควรเร่งจัดระบบการขนส่งและกระจายสิ่งของจำเป็น รวมถึงจัดให้มีการลงทะเบียนหน่วยงานที่เข้ามาช่วยเหลือ เช่น ภาครัฐ เอกชน และภาคประชาชน เพื่อให้ทราบถึงความเพียงพอของทรัพยากร กำลังคน และความครอบคลุมของพื้นที่รับผิดชอบ

สิ่งของที่จำเป็นสำหรับผู้ประสบภัยไม่ได้มีเพียงอาหาร น้ำดื่ม และยารักษาโรคเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเรือ ส้วมเคลื่อนที่ อุปกรณ์ให้แสงสว่าง ที่ชาร์จแบตเตอรี่พลังงานแสงอาทิตย์ และถุงใส่สิ่งปฏิกูล ซึ่งจำเป็นต่อการดำรงชีวิตในภาวะฉุกเฉิน

ส่วนกลางต้องประสาน อปท. ค้นหาผู้ประสบภัยในพื้นที่ห่างไกล

พื้นที่จำนวนมากยังขาดสัญญาณโทรศัพท์และถูกตัดไฟ ทำให้การเข้าถึงความช่วยเหลือเป็นไปอย่างยากลำบาก รัฐส่วนกลางจึงจำเป็นต้องทำงานร่วมกับองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น (อปท.) ซึ่งรู้จักพื้นที่ดีที่สุด เพื่อเร่งค้นหาผู้ประสบภัยในพื้นที่รับผิดชอบของตนเอง

รวมถึงการเตรียมและประกาศจุดศูนย์พักพิงรองรับผู้ประสบภัย โดยสามารถประยุกต์ใช้บทเรียนจากการตั้งศูนย์พักคอยในช่วงโควิด-19 ปี 2563 และศูนย์พักพิงช่วงน้ำท่วมใหญ่ปี 2554

รายงานสถานการณ์รายวัน โปร่งใส เข้าถึงประชาชน

ศูนย์บัญชาการฯ ควรรายงานสถานการณ์น้ำท่วมให้ประชาชนรับทราบอย่างสม่ำเสมอในทุกวัน โดยควรประกอบด้วย

-สถานการณ์น้ำท่วมล่าสุด
-ความต้องการความช่วยเหลือเร่งด่วน
-จำนวนเคสและพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบ (แสดงบนแผนที่)
-สถานะการได้รับความช่วยเหลือ
-แผนการดำเนินงาน และการคาดการณ์สถานการณ์ในวันถัดไป

เพราะการสื่อสารที่ชัดเจนจะช่วยเพิ่มความเชื่อมั่นและลดความตื่นตระหนกของประชาชน

วิกฤตชี้ความจำเป็นแผนรับมือน้ำท่วมระดับชุมชน

เหตุการณ์น้ำท่วมในสงขลาสะท้อนให้เห็นถึงความจำเป็นของการมีแผนรับมือภัยพิบัติในระดับชุมชนและหมู่บ้าน โดยกระทรวงมหาดไทยควรผลักดันให้ทุกพื้นที่ที่เคยประสบอุทกภัยจัดทำแผนรับมือในระดับตำบล เทศบาล และบูรณาการเข้ากับแผนระดับจังหวัด พร้อมจัดสรรงบประมาณอย่างครอบคลุม และพิจารณาจัดตั้งหน่วยงานเฉพาะด้านการจัดการภัยพิบัติน้ำท่วม

เตรียมอุปกรณ์และระบบช่วยเหลือฉุกเฉินล่วงหน้า

ควรมีการจัดหาและสำรองอุปกรณ์ช่วยเหลือในทุกพื้นที่เสี่ยงน้ำท่วม โดยเฉพาะพื้นที่พังพิง รวมถึงการเก็บข้อมูลครัวเรือนที่เคยถูกน้ำท่วมมากกว่า 1 เมตร เพื่อเตรียมความพร้อมอย่างเป็นระบบ

เมื่อเกิดเหตุ ควรเร่งอพยพผู้ป่วย ผู้สูงอายุ และผู้พิการไปยังพื้นที่ปลอดภัยที่มีการเตรียมพร้อมทั้งบุคลากรทางการแพทย์ สถานที่ และอุปกรณ์ช่วยชีวิตเบื้องต้น

น้ำท่วมไม่ใช่แค่ปัญหาน้ำ แต่คือระบบทั้งสังคม

รศ. ดร.สามชาย ย้ำว่า ปัญหาน้ำท่วมไม่ได้เป็นเพียงเรื่องของการจัดการน้ำเท่านั้น แต่เกี่ยวข้องกับหลายมิติ ตั้งแต่การใช้ที่ดิน ระบบชลประทาน โลจิสติกส์ สภาพภูมิอากาศ การจัดการองค์กรชุมชน และระบบอาสาสมัคร

การเตรียมรับมือจึงไม่ควรเป็นเพียงการแจ้งเตือนล่วงหน้า แต่ต้องเป็นการเชื่อมร้อยการทำงานทุกภาคส่วนอย่างเป็นระบบ เพื่อสร้างความยั่งยืนในการจัดการภัยพิบัติในระยะยาว

The post ทำไมศูนย์บัญชาการน้ำท่วมต้องปรับระบบใหม่ และเหตุใดจึงสำคัญต่อชีวิตประชาชนในพื้นที่วิกฤต appeared first on THE STANDARD.

ในโลกธุรกิจที่เต็มไปด้วยการแข่งขัน การมีสินค้าที่ดีอาจไม่เพียงพออีกต่อไป หลายธุรกิจมุ่งเน้นไปที่การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ หรือการลดราคา แต่กลับมองข้ามขุมทรัพย์ที่สำคัญที่สุดไป 

ส่วนหนึ่งของหนังสือ ‘The Strategy Prism ทั้งชีวิตต้องคิดอย่างมีกลยุทธ์’ โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร ได้ชวนเจ้าของกิจการและนักการตลาดมาปรับมุมมองใหม่ เพื่อค้นพบว่ากลยุทธ์ที่แข็งแกร่งและยั่งยืนที่สุด คือการเรียนรู้ ‘ความทุกข์’ และเปลี่ยนมันเป็น ‘ความสุข’ ให้กับลูกค้า

จากการขาย สู่ ‘การรับใช้’

สิ่งแรกที่ต้องเปลี่ยนคือ Mindset ว่าลูกค้าไม่ใช่คนนอก แต่คือส่วนหนึ่งของธุรกิจ การที่ลูกค้าเลือกใช้บริการเรา นั่นคือโอกาสที่พวกเขามอบให้เราได้แก้ปัญหาทุกความต้องการที่ยังไม่ถูกตอบสนอง นั่นคือช่องว่างทางธุรกิจที่รอให้คุณเข้าไปเติมเต็ม

แทนที่จะมัวแต่ชื่นชมลูกค้าที่แฮปปี้อยู่แล้ว ธุรกิจที่ชาญฉลาดจะให้ความสำคัญกับลูกค้าที่ยังไม่พอใจ เพราะพวกเขาคือกระจกที่สะท้อนจุดอ่อนและเป็นแหล่งข้อมูลชั้นดีในการพัฒนาสินค้าและบริการให้ก้าวนำคู่แข่ง

เฟ้นหา ‘คนที่ใช่’ แทนที่จะเอาใจทุกคน

กลยุทธ์ที่ยั่งยืนไม่ได้เกิดจากการพยายามเอาใจคนทั้งโลก แต่เกิดจากการเลือก “คนที่ใช่” ที่เห็นคุณค่าในสิ่งที่เราทำอย่างแท้จริง การจะหาคนกลุ่มนี้เจอ เราต้องรู้จักการแบ่งส่วนตลาด (Market Segmentation) เพื่อสร้างโปรไฟล์ลูกค้าที่ชัดเจน

• แบ่งตามประชากร (Demographic): อายุ เพศ รายได้ อาชีพ
• แบ่งตามภูมิศาสตร์ (Geographic): พื้นที่อยู่อาศัย เช่น คนในเมืองกับคนต่างจังหวัด
• แบ่งตามพฤติกรรม (Behavioral): ความถี่ในการซื้อ เหตุผลที่ซื้อ (ซื้อเพราะลดราคา หรือซื้อเพราะรักแบรนด์)
• แบ่งตามจิตวิทยา (Psychographic): นี่คือส่วนสำคัญที่สุด คือ ทัศนคติ ค่านิยม และไลฟ์สไตล์ เช่น สินค้าชิ้นเดียวกัน กลุ่มหนึ่งมองว่า ‘แพง’ อีกกลุ่มมองว่า ‘คุ้มค่ากับภาพลักษณ์’

เมื่อเรารู้ว่า ‘คนของเรา’ เป็นใคร เราจะเข้าใจมูลค่าตลอดอายุขัยของลูกค้า (Customer Lifetime Value – CLV) ได้ชัดเจนขึ้น ลูกค้าที่ซื้อซ้ำคือขุมทรัพย์ที่แท้จริง การรักษาพวกเขาไว้ใช้ต้นทุนน้อยกว่าการวิ่งหาลูกค้าใหม่มหาศาล และทำให้เราสามารถวางแผนการตลาดได้อย่างแม่นยำ

สร้างคุณค่าที่คู่แข่งลอกเลียนไม่ได้

สินค้าลอกเลียนแบบได้ แต่ ‘คุณค่า’ และ ‘ความรู้สึก’ ลอกเลียนแบบไม่ได้ นี่คือหัวใจของการสร้างแบรนด์

ลูกค้าไม่ได้ซื้อแค่ตัวผลิตภัณฑ์ แต่พวกเขาซื้อความรู้สึกที่ได้จากผลิตภัณฑ์นั้น มนุษย์ตัดสินใจด้วยอารมณ์ แล้วค่อยใช้เหตุผลมาสนับสนุนทีหลัง 

เราสามารถออกแบบคุณค่าเหล่านี้โดยใช้ ‘พีระมิดแห่งคุณค่า (Value Pyramid)’ เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น

• คุณค่าทางการใช้สอย (Functional): ประโยชน์พื้นฐาน เช่น ประหยัดเวลา ลดต้นทุน คุณภาพดี
• คุณค่าทางอารมณ์ (Emotional): ทำให้ลูกค้ารู้สึกดี เช่น ลดความกังวล ดีไซน์สวยงาม สร้างสุนทรียภาพ หรือเป็นสัญลักษณ์ (Badge Value)
• คุณค่าในการเปลี่ยนแปลงชีวิต (Life-Changing): ทำให้ชีวิตเขาดีขึ้น เช่น ให้ความหวัง สร้างแรงบันดาลใจ หรือทำให้รู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม
• คุณค่าที่ส่งผลต่อสังคม (Social Impact): คือการทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าได้เป็นส่วนหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงโลกให้ดีขึ้น

วางกลยุทธ์ตลอด ‘การเดินทาง’ ของลูกค้า

ขั้นตอนต่อไปคือการนำไปวางในกลยุทธ์ เราต้องมองให้ทะลุการเดินทางของลูกค้า (Customer Journey) ตั้งแต่ก่อนเจอเรา (ต้นทาง), ระหว่างอยู่กับเรา (กลางทาง), และหลังจากใช้บริการเราไปแล้ว (ปลายทาง)

เช่น ธุรกิจรถมือสองอย่าง Toyota Sure เล็งเห็น Pain Point ของคนอยากขายรถเก่า ที่ต้องเจอทั้งการถูกกดราคา ความยุ่งยากเรื่องเอกสาร หรือความไม่ปลอดภัยในการติดต่อคนแปลกหน้า Toyota Sure จึงสร้างบริการที่เข้ามาบรรเทาความทุกข์เหล่านี้ โดยเสนอทางออกที่ง่าย จบในที่เดียว และน่าเชื่อถือ

การทำความเข้าใจเส้นทางนี้ทำให้เราเห็น Pain Points เล็กๆ น้อยๆ ที่ซ่อนอยู่ การใส่ใจแก้ปัญหาเล็กๆ น้อยๆ ตลอดเส้นทาง คือสิ่งที่สร้างความประทับใจและความรู้สึกดีที่ยิ่งใหญ่ได้ ซึ่งจะกลายเป็นวางรากฐานธุรกิจที่ยั่งยืน

The post ถอดรหัส ‘ความทุกข์ของลูกค้า’ จุดเริ่มต้นกลยุทธ์สร้างคุณค่าที่ยั่งยืน appeared first on THE STANDARD.

เดินทางมาถึงครึ่งทางแล้วสำหรับ จิตสะกดแค้น ซีรีส์แนว ระทึกขวัญเชิงจิตวิทยา (Psychological Thriller) สัญชาติไทยที่พยายามฉีกสูตรสำเร็จเดิมๆ ด้วยการหยิบยกประเด็นการ “สะกดจิต” (Hypnosis) มาใช้เป็นแกนหลักในการดำเนินเรื่อง ที่ต้องยอมรับว่าเปิดตัวออกมาอย่างน่าสนใจด้วยการโฟกัสที่ความป่วยไข้จากการเลี้ยงดูผิดๆ และจิตวิทยาเด็ก ทว่ายังมีหลายจุดที่ถูกตั้งคำถาม และค่อนข้างตกท้องช้างช่วงกลางเรื่อง

จิตสะกดแค้น คือเรื่องราวของศรา (ณิชา-ณัฏฐณิชา ดังวัธนาวณิชย์) นักจิตวิทยาที่มีปมจากอดีตอันเลวร้าย เธอพยายามแก้ไขมันด้วยการแทรกตัวเข้าไปในครอบครัวเลอธนากุลที่เป็นสาเหตุให้ชีวิตเธอพังพินาศ

กุลนรี (วิว-วรรณรท สนธิไชย) คือลูกสาวของตระกูลนี้ ภายนอกเธอดูเป็นสาวไฮโซเอาแต่ใจ แต่ภายในซ่อนความป่วยไข้ทางจิต และกระทำต่อครอบครัวของศราอย่างไม่น่าให้อภัย กุลนรีถ่ายทอดความรุนแรงมายังซิดนีย์ (นีน่า-ณัฐชา เจสซิกา พาโดวัน) จนกลายเป็นเด็กมีปัญหา และเป็นช่องทางให้ศราได้เข้ามาในครอบครัว พร้อมกับภารกิจฟื้นคดี ทำให้ได้รู้จักกับคราม (ไบร์ท-นรภัทร วิไลพันธุ์) เชฟหนุ่มผู้มองโลกในแง่ดี และกลายเป็นแสงสว่างในใจที่มืดมนของเธอ นอกจากนี้ยังได้รับความช่วยเหลือจาก เพลง (มะปราง-อลิสา ขุนแขวง) และแบงค์ (เพชร โบราณินทร์) ยิ่งสาวลึกเข้าไปก็ยิ่งได้เห็นความฟอนเฟะของเลอธนากุล ซึ่งการแก้แค้นครั้งนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายๆ อย่างที่เธอคิด

จุดแรกที่น่าสนใจของจิตสะกดแค้น คือโครงเรื่องมีความแข็งแรงเมื่อโฟกัสไปที่ความป่วยไข้ทางจิตที่เกิดจากการเลี้ยงดูผิดๆ และทฤษฎีจิตวิทยาเด็ก ที่เน้นย้ำถึงสัจธรรมที่ว่า “ผู้ใหญ่ทุกคนเคยเป็นเด็กมาก่อน โตมาแบบไหน เราก็จะผลิตคนแบบนั้นออกมา” ไล่มาตั้งแต่ตัวละครอย่างกุลนรีและซิดนีย์ที่บุคลิกแปลกแยกเพราะการเลี้ยงดูผิดๆ

ตัวละครอย่าง กุลนรี เป็นภาพสะท้อนของการเลี้ยงดูที่ผิดพลาด เติบโตท่ามกลางความรุนแรงและถูกสอนว่าตัวเองอยู่เหนือกว่าคนอื่น ขณะเดียวกันก็กลายเป็นจุดด้อยของครอบครัวเมื่อต้องเปรียบเทียบกับ วรนันท์ พี่สาว (กระติ๊บ-ชวัลกร วรรธนพิสิฐกุล) จนกลายเป็นพวกไซโคพาธและถ่ายทอดพฤติกรรมความรุนแรงและเอาแต่ใจไปสู่ ซิดนีย์ วงจรปีศาจข้ามรุ่นนี้ทำให้ซิดนีย์กลายเป็น เด็กมีปัญหา ซึ่งการแสดงของ วิว วรรณรท ถือว่าสอบผ่านในการถ่ายทอดความซับซ้อนของตัวละครที่น่ากลัวและอ่อนไหวอยู่ในที แม้จะในหลายฉากยังคงมีความเกินเลยที่เน้นความสะใจมากกว่าความสมจริงในทางจิตวิทยาก็ตาม

ขณะที่ตัวละคร ซิดนีย์ ก็แสดงให้เห็นความสามารถของ นีน่า ณัฐชา ในระดับนักแสดงที่เก่งกาจถ่ายทอดความร้ายกาจและความก้าวร้าว ทว่าสิ่งที่ขาดไปคือมิติ “ความเป็นเด็ก” และ “ความน่าสงสาร” ที่ควรจะซ่อนอยู่ในความร้ายกาจอย่างสมดุล การแสดงพุ่งไปสู่ความร้ายอย่างเดียว ทำให้โอกาสในการสร้างความเห็นใจและตอกย้ำประเด็นเรื่อง เหยื่อจากการเลี้ยงดู ดูจางลงไปเล็กน้อย

สำหรับตัวละครที่มาทำหน้าที่เป็นขั้วตรงข้ามและช่วยสร้างสมดุลให้กับเนื้อหาที่เคร่งเครียดคือ คราม ในบทบาท “ผู้ชายไมโครเวฟ” ที่อบอุ่น มองโลกในแง่ดี เหมือนจุดพักสายตาและอารมณ์ให้กับผู้ชมที่ต้องเผชิญกับสงครามจิตวิทยาและความเย็นชาของศรา ที่ณิชา ก็ทำออกมาได้ดีด้วยการแสดงถึงความคลั่งแค้นและอ่อนไหวไปพร้อมๆ กัน

อย่างไรก็ตาม ความน่าตื่นเต้นที่ถูกจุดติดอย่างร้อนแรงในช่วงต้นกลับเริ่มมีอาการตกท้องช้างช่วงกลางของเรื่อง สิ่งที่สังเกตได้คือเนื้อหาเริ่มละเลยแกนหลักเรื่อง การสะกดจิต ซึ่งเป็นจุดขายที่แตกต่างออกไป แล้วหันไปพึ่งพาพล็อตการแก้แค้นตามสูตรสำเร็จของละครไทยมากขึ้น รวมถึงการใช้ “ความบังเอิญ” ที่มีมากเกินไป โดยเฉพาะในเรื่องของความสัมพันธ์ระหว่างศรากับวงวารกลุ่มเพื่อนในวัยเด็ก สิ่งเหล่านี้ทำให้ผู้ชมรู้สึกว่าเรื่องต้องพึ่งพา “อภินิหารมาช่วยนางเอก” อยู่เสมอ ซึ่งทำให้ความน่าเชื่อถือในเชิงเกมสมอง และความสมจริงของ Psychological Thriller ลดลงไปอย่างน่าเสียดาย จากซีรีส์ที่เกือบจะเป็น The Glory เวอร์ชั่นไทย กลับมีรสชาติเจือจาง

อีกส่วนคือความไม่ต่อเนื่องของรายละเอียดปลีกย่อยที่หลุดไปบ้าง (เช่น ความขยันทำร้ายตัวเองของกุลนรี แต่ไม่มีรอยแผลใดในฉากต่อๆ ไป) ถึงอย่างนั้นก็ต้องชื่นชมการออกแบบงานสร้างที่ทำให้บรรยากาศของเรื่องดู มืดหม่น เย็นชา และเคร่งเครียด ผ่านโทนสีภาพที่เน้นความทึบและดนตรีประกอบที่กระตุ้นความรู้สึกไม่ปลอดภัย นี่ช่วยเสริมให้มิติของความเป็นระทึกขวัญเข้มข้นขึ้น และทำให้ผู้ชมรู้สึกเหมือนถูกกดดันตามไปด้วย

จากทีเซอร์ตัวอย่างมีแนวโน้มของเนื้อหาในช่วงท้ายศราจะเพลี่ยงพล้ำและตกเป็นรองของตระกูลเลอธนากุล นี่คือโอกาสที่ซีรีส์จะต้องดึงศักยภาพทั้งหมดกลับมา ส่วนคนดูก็มาร่วมลุ้นกันว่าจิตสะกดแค้นจะ ‘เป็นอะไรใหม่’ ของวงการละครไทยอย่างที่ตั้งใจไว้หรือเปล่า

*จิตสะกดแค้นทุกวันพุธ-พฤหัสบดี เวลา 20.30 น. ทางช่อง One 31 ชมย้อนหลังได้ทาง oneD และ Netflix

The post จิตสะกดแค้น ต้นจัด กลางแผ่ว แล้วปลายจะแรงไหม? appeared first on THE STANDARD.

ครั้งหนึ่ง… ไม่ว่าคุณจะถือกล้อง Action Camera ยี่ห้ออะไร เพื่อนของคุณก็จะเรียกมันว่า ‘GoPro’

นี่คือพลังของแบรนด์ที่กลายเป็น Generic Name เพราะ GoPro ในยุครุ่งเรืองไม่ได้ขายแค่กล้อง แต่ขายไลฟ์สไตล์ ขายความเท่ จนบริษัทมีมูลค่าสูงถึง 1 หมื่นล้านดอลลาร์ในปี 2015 หรือเมื่อสิบปีก่อน

แต่ 2025 บัลลังก์นี้กำลังสั่นคลอนอย่างรุนแรง เมื่อยักษ์ใหญ่จากจีนอย่าง DJI ที่เคยครองน่านฟ้าด้วยโดรน ได้ยึดพื้นที่กล้องพกพาที่เคยเป็น Legacy ของ GoPro ไปเสียแล้ว

DJI จากโดรนลอยฟ้าสู่กล้องในกระเป๋าทุกคน

ถ้าย้อนกลับไปเมื่อ 5 ปีก่อน DJI เป็นที่รู้จักในฐานะเจ้าตลาดโดรนระดับโลก แต่วันนี้ DJI กลายเป็นชื่อแรกที่คนทำคอนเทนต์นึกถึง เมื่อต้องเลือกกล้องพกพา

ข้อมูลจาก Jiuqian Consulting ระบุว่า DJI ครองตลาดกล้อง Action Camera ทั่วโลกไปแล้วถึง 66% ในขณะที่ GoPro เหลือเพียง 18%

นอกจากนี้ ข้อมูลจาก BCN+R ยังชี้ให้เห็นอัตราการเติบโตที่น่ากลัวของ DJI ในตลาดกล้องวิดีโอที่ส่วนแบ่งตลาดพุ่งทะยานจาก 7.3% ในปี 2021 กลายมาเป็น 37.7% ในปี 2024 แซงหน้าทุกค่ายขึ้นมาเป็นผู้นำ

ส่วนแบ่งที่สวนทางกันอย่างสิ้นเชิงนี้ ไม่ได้เกิดขึ้นจากแค่ความบังเอิญ แต่มาจากการค่อย ๆ สร้างความไว้ใจจนกลายเป็นมาตรฐานใหม่แบบที่ GoPro เคยเป็นในอดีต

GoPro ยักษ์ใหญ่ที่ขยับช้าเกินไป

มูลค่าบริษัท GoPro เคยสูงถึง 1.68 หมื่นล้านเหรียญ ในปี 2015 พวกเขาสร้างตัวเองมาจากโลกของกีฬา Extreme และกลุ่มผู้ใช้ที่รักการผจญภัย นั่นคือจุดแข็งที่ทำให้แบรนด์เติบโตเร็วและมีฐานแฟนเหนียวแน่น แต่เมื่อโลกก้าวเข้าสู่ยุคของ Vlogger และ Creator ที่เน้นความคล่องตัว ความง่าย และความเร็ว GoPro ก็ต้องเผชิญกับความท้าทายใหม่

กล้องของ GoPro ยังคงทนเหมือนเคย แต่ความต้องการของผู้ใช้เปลี่ยนไป ที่สำคัญคือมี Pain Point ที่ GoPro ณ ขณะนั้นไม่ได้ปรับตามเสียงผู้ใช้ ทั้งเรื่องแบตเตอรี่ที่หมดไว ภาพในที่แสงน้อยที่ยังไม่ดีพอ หรือเมนูที่ใช้งานยาก

จังหวะการปรับตัวที่ช้ากว่าคู่แข่ง ทำให้ภาพของแบรนด์เริ่มจางลงในสายตาผู้บริโภคยุคใหม่

DJI ขายระบบนิเวศของการสร้างคอนเทนต์

คำถามคือ DJI เริ่มกระโดดเข้ามาแย่งชิงตลาดได้อย่างไร

DJI ไม่ได้กระโจนเข้ามาแข่งด้วยโฆษณา หรือราคาถูก แต่ใช้ DNA แบบวิศวกร ค่อย ๆ แก้ปัญหาของ Creator ทีละจุด

เปลี่ยนจากการขายกล้อง เป็นขายโซลูชันที่ผู้บริโภคมองหา: ขณะที่ GoPro พยายามขายความถึกทน DJI เลือกที่จะสร้างโปรดักต์ที่แก้ Pain Point ของ Creator โดยตรง

ส่งกล้องจิ๋วติดกิมบอล (Osmo Pocket) มาแก้ปัญหาภาพนิ่งไม่สวย

ส่งไมโครโฟนไร้สายคุณภาพสูง (DJI Mic) มาปิดจุดอ่อนการอัดเสียง

ออกกล้อง Action Camera ที่มีจอด้านหน้าและระบบแม่เหล็กที่ถอดเปลี่ยนได้เร็ว เพื่อความสะดวกสำหรับ Content Creator

สร้าง Ecosystem ที่สมบูรณ์: พวกเขาไม่ได้ทำให้ลูกค้าซื้อแค่กล้องตัวเดียวจบ แต่ทำให้รู้สึกว่าสินค้า DJI คือ ‘ชุดเครื่องมือ’ ที่ต้องใช้ร่วมกันเพื่อให้การถ่ายทำราบรื่นที่สุด ไม่ว่าจะเป็นโดรน, กิมบอล, หรือกล้อง Action Cam ทั้งหมดเชื่อมโยงกันจนคู่แข่งเจาะเข้ามาแย่งลูกค้าได้ยาก

อนาคตสงคราม 3 ก๊กของสามยักษ์ใหญ่

แม้ GoPro จะเสียพื้นที่ในตลาดหลัก แต่พวกเขาก็ไม่ได้นั่งรอความพ่ายแพ้ บริษัทกำลังปรับตัวไปสู่บทบาทใหม่ ใช้คลังวิดีโอมหาศาลที่เคยถูกเก็บไว้มานาน ให้กลายเป็นสินค้าขายได้ ด้วยการจับมือกับบริษัท AI ที่ต้องการข้อมูลภาพจากโลกจริง

ส่วน DJI ก็ไม่ได้หยุดแค่กล้อง พวกเขากำลังเข้าสู่โลกของจักรยานไฟฟ้า หุ่นยนต์ดูดฝุ่น และอุปกรณ์อัจฉริยะอื่น ๆ เพราะเป้าหมายของพวกเขา ไม่ใช่แค่การเป็นผู้นำตลาดกล้อง แต่เป็นการสร้างอาณาจักรเทคโนโลยีที่เข้ามาอยู่ในชีวิตผู้คนทุกวัน

นอกจากนั้น ยังมีInsta360 คือผู้เล่นใหม่คนสำคัญที่ไม่หยุดนวัตกรรม จนอาจตีเสมอ DJI ได้ในไม่ช้า ด้วยกล้อง 360 องศา เลนส์ความละเอียดสูง และการร่วมมือกับ Leica ที่ยกระดับคุณภาพไปอีกขั้น

เรื่องของ GoPro และ DJI ไม่ใช่แค่เกมธุรกิจ แต่มันคือภาพสะท้อนของโลกที่เปลี่ยนเร็ว และความจริงที่ว่า ไม่มีแบรนด์ไหนยืนหนึ่งได้ตลอดไป

ความแข็งแกร่งของแบรนด์ ไม่อาจทดแทนความเข้าใจในผู้ใช้ และความกล้าในการเปลี่ยนแปลงก่อนจะสายเกินไป

The post GoPro หายไปไหน แล้วทำไมแบรนด์ DJI จึงกลายเป็นชื่อเรียกใหม่ของกล้องพกพา appeared first on THE STANDARD.

“คำว่า ‘ข้อมูล’ เราหมายถึงความรู้ทั้งหมดที่เรามีเกี่ยวกับข้าศึกและประเทศของพวกเขา เพราะฉะนั้น ข้อมูลนี้จะเป็นรากฐานของความคิดและการกระทำของฝ่ายเราทั้งหมด
……

ความยากของการมองเห็นสิ่งต่างๆ ให้ได้อย่างถูกต้องนั้น … คือ การทำให้เรามองเห็นสิ่งเหล่านั้น แตกต่างไปจากสิ่งที่เราคาดหวังเอาไว้”

Carl von Clausewitz
On War

เมื่อสถานการณ์ความขัดแย้งไทย-กัมพูชาขยายตัวไปสู่ระดับของการใช้กำลังทหารในตอนปลายเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา ทำให้ผมอดไม่ได้ที่จะหวนกลับไปหยิบหนังสือเรื่อง “On War” ของฟอน เคลาซวิทซ์ กลับมานั่งเปิดอ่านเล่นๆ อีกครั้ง แม้ต้นฉบับหนังสือจะตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1832 หลังจากการเสียชีวิตของเขา แต่มุมมองและประเด็นในการนำเสนอ ยังทำให้คนรุ่นหลังอย่างผมที่ต้องคิดและสนใจเรื่องสงครามนั้น ไม่ได้รู้สึกว่าหนังสือเก่าไปกับปีที่ตีพิมพ์เลย

หากพิจารณาในมุมมองทางรัฐศาสตร์และยุทธศาสตร์แล้ว ความขัดแย้งและการใช้กำลังรอบนี้มีประเด็นให้ผู้ที่สนใจต้องหยิบไปวิเคราะห์/ถกแถลงได้ในหลายเรื่อง

ขณะเดียวกัน ก็อดที่จะหยิบบทที่ 6 เรื่อง “ข้อมูลในสงคราม” (Information in War) ของหนังสือในบรรพที่ 1 มาเป็นคำเปิดประเด็นสำหรับบทความนี้ไม่ได้ เพราะข้อความข้างต้นน่าจะเป็นข้อเตือนใจ ช่วยเราในการพิจารณาในการมองการดำเนินนโยบายของฝ่ายไทยเราด้วย

การแข่งขันทางยุทธศาสตร์

ความที่กัมพูชาเป็นรัฐเพื่อนบ้านที่มีเส้นเขตแดนร่วมกับไทยนั้น บ่งบอกอย่างชัดเจนของการมีประวัติศาสตร์ร่วมกันมาอย่างยาวนาน แน่นอนว่า ก่อนความเป็น “รัฐประชาชาติ” (Nation-State) หรือ “รัฐสมัยใหม่” (Modern State) จะถือกำเนิดขึ้นในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้นั้น ชนชาติที่อาศัยอยู่ร่วมกันในพื้นที่แถบนี้ ล้วนมีความสัมพันธ์กันมาอย่างยาวนานในทางชาติพันธุ์

ความสัมพันธ์เช่นนี้ในระยะต่อมาเมื่อหน่วยทางการเมืองก่อตัวขึ้น จึงปรากฏทั้งในแบบที่เป็น “สงครามและสันติภาพ” ควบคู่กันไป ซึ่งทำให้เกิดตำนาน วาทกรรม เรื่องเล่า ตลอดจนเรื่องราวต่างๆ ที่ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น จากยุคสู่ยุค และดำเนินสืบเนื่องจนถึงปัจจุบัน และหลายครั้งที่เรื่องราวเหล่านี้ส่งผลต่อความสัมพันธ์ของผู้คนในยุคสมัยของเราอย่างไม่น่าเชื่อ ทั้งที่เรามักจะกล่าวเสมอว่า เราเป็นคน “สมัยใหม่” ที่ชีวิตไม่จำเป็นต้องผูกพันอยู่กับโลกในอดีต

อย่างไรก็ตาม ในความเป็นพื้นที่ดั้งเดิมที่ต้องอาศัยอยู่ร่วมกันนั้น ปัญหาใหญ่คงหนีไม่พ้น “สงครามระหว่างราชสำนัก” ของผู้ปกครองทั้งฝ่าย โดยเฉพาะในสมัยของรัฐอยุธยาที่เปิดการรุกทางทหารเข้าไปในดินแดนทางด้านตะวันออก และตามมาด้วยการขยายดินแดนในยุคต้นของรัฐรัตนโกสินทร์ ที่เข้าไปควบคุมพื้นที่ที่ปัจจุบันคือ ลาว และกัมพูชา

สภาวะของการอยู่ร่วมกันที่ผ่าน “สงครามและสันติภาพ” มาอย่างยาวนานในบริบททางประวัติศาสตร์นั้น จึงทำให้เกิด “ทัศนะ” (perception) ที่อาจจะเห็นในมุมมองที่แตกต่างกัน และในทางยุทธศาสตร์ ปฏิเสธไม่ได้เลยว่า ในความเป็นฝ่ายที่อ่อนแอกว่า หรือเป็นหน่วยการปกครองที่เล็กกว่านั้น ทำให้รัฐอยุธยาและ/หรือรัตนโกสินทร์ที่มีความใหญ่กว่า ย่อมกลายเป็น “ภัยคุกคามด้านความมั่นคง” ต่อความอยู่รอดของรัฐเขมรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และความสัมพันธ์เช่นนี้ในหลายส่วนได้กลายเป็น “แผลเก่า” ในประวัติศาสตร์อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ด้วย เพราะความขัดแย้งในอดีต ไม่ใช่การทำสงครามระยะไกล แต่เป็นความขัดแย้งกับเพื่อนบ้านที่อยู่ติดกัน

ต่อมา เมื่อเกิดการขยายตัวของรัฐมหาอำนาจตะวันตกเข้ามาสู่ภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ด้วยการขับเคลื่อนของ “ลัทธิอาณานิคม” (Colonialism) ที่ต้องการแสวงหาดินแดนในความควบคุม จึงทำให้พื้นที่ของรัฐเพื่อนบ้านที่อยู่รอบตัวของสยามสิ้นสภาพกลายสภาพเป็น “อาฌานิคม” และทำให้ความขัดแย้งดั้งเดิมที่มีมาตั้งแต่ในอดีต เช่น สงครามครั้งในยุคอยุธยาและรัตนโกสินทร์ตอนต้น ได้สิ้นสุดลงตามไป และสภาวะที่อาจเรียกว่าเป็น “สงครามระหว่างราชวงศ์” (Dynastic Warfare) ได้ยุติไปด้วยเช่นกัน [เช่นที่เปรียบเทียบกับแบบแผนสงครามของรัฐยุโรป]

ในด้านหนึ่ง การเข้ามาของเจ้าอาณานิคมเป็นผลพวงโดยตรงของ “การแข่งขันของรัฐมหาอำนาจใหญ่” (The Great Power Competition) หรืออาจเรียกอีกมุมว่า “การแข่งขันทางภูมิรัฐศาสตร์ของรัฐมหาอำนาจใหญ่ (The Geopolitics of Great Power Competition) คือ การแข่งขันระหว่างจักรวรรดิอังกฤษ ที่ขยายอิทธิพลเข้ามาครอบคลุมจากเอเชียใต้จนถึงเมียนมา และควบคุมคาบสมุทรมลายา กับจักรวรรดิฝรั่งเศส ที่เข้าควบคุมพื้นที่ของอินโดจีน และส่งผลให้รัฐโบราณของชนพื้นเมืองในพื้นที่ดังกล่าวต้องเปลี่ยนสถานะทางภูมิรัฐศาสตร์เป็นเพียง “อาณานิคม” ที่อยู่ภายใต้การควบคุมของมหาอำนาจตะวันตก หรือในทางรัฐศาสตร์ พื้นที่เหล่านี้กลายเป็นส่วนต่อขยายของพื้นที่ออกมาจาก “เมืองแม่” ที่เป็นศูนย์กลางของจักรวรรดิ

การมาของปัจจัยความมั่นคงเช่นนี้ ต้องถือเป็นเรื่องใหม่สำหรับผู้ปกครองดั้งเดิมของสยาม ที่พื้นที่ในการปกครองยังไม่มีความเป็น “รัฐสมัยใหม่” ขณะเดียวกัน พื้นที่ของสยามก็ถูกโอบล้อมด้วยรัฐมหาอำนาจตะวันตกที่มีความก้าวหน้าทั้งทางเทคโนโลยีและพลังอำนาจทางทหาร อันมีนัยของการเป็นภัยคุกคามใหม่ในยุคสมัยเช่นนั้น กองทัพของราชสำนักเพื่อนบ้านที่รบกันมาอย่างยาวนานได้สิ้นสภาพไปหมด

ความเปลี่ยนแปลงทางยุทธศาสตร์

ความเปลี่ยนแปลงเช่นนี้ทำให้เห็นชัดว่า ความขัดแย้งที่สยามเคยมีกับรัฐของผู้ปกครองท้องถิ่นแต่เดิม ก็เปลี่ยนเปลี่ยนเป็นปัญหากับเจ้าอาฌานิคม และสำหรับในบริบทภูมิภาคนั้น แบบแผนสงครามเก่าที่สยามเคยทำมาตั้งแต่ยุคอยุธยา จนถึงต้นรัตนโกสินทร์ ก็ถูกแทนที่ด้วย “สงครามสมัยใหม่” ที่เป็นลักษณะของ “สงครามอาณานิคม” (Colonial Warfare) เช่น สงครามระหว่างอังกฤษกับพม่า (The Anglo-Burmese War) เป็นต้น

จะด้วยเหตุผลอะไรก็แล้วแต่ ต้องถือเป็นเรื่องที่โชคดีอย่างมาก ที่ความขัดแย้งระหว่างสยามกับมหาอำนาจตะวันตกในยุคนั้น ไม่ได้จบลงด้วยการทำสงครามใหญ่ (เช่นในแบบของพม่า หรือญวน) แม้จะเกิดความขัดแย้งขึ้น และนำไปสู่การสละอำนาจในการควบคุมพื้นที่ที่สยามเข้ายึดครองในช่วงต้นรัตนโกสินทร์ (ลาวและกัมพูชาในปัจจุบัน) ก็มิใช่การสูญเสียการควบคุมดินแดนของสยามแต่เดิม อีกทั้งในที่สุดแล้ว ความขัดแย้งชุดนี้ได้รับแก้ไขด้วยการเปิด “เวทีการทูตสมัยใหม่” ผ่านการเจรจาระหว่างประเทศ และไม่ได้จบลงด้วยการทำสงครามระหว่างประเทศเช่นที่เกิดกับราชสำนักเพื่อนบ้าน

สยามต้องยอมสละอำนาจในการควบคุมดินแดน พร้อมกับการทำสนธิสัญญาระหว่างสยามกับฝรั่งเศสในกรอบการทูตสมัยใหม่เป็นจำนวน 3 ครั้ง คือ ในปี 1893, 1904, 1907 แต่เกิดผลด้านกลับที่สำคัญอย่างมากคือ การนำไปสู่การปักปันเขตแดนระหว่างสยามกับอินโดจีนฝรั่งเศส (border demarcation) ซึ่งทำให้เส้นขอบเขตของสยามด้านตะวันออกมีความชัดเจน หรือมีความชัดเจนในทางการเมืองการปกครองว่า ความเป็น “รัฐอาณาเขต” (Territorial State) ของสยามนั้น มีจุดสิ้นสุดที่จุดใดในทางภูมิศาสตร์

แต่นัยที่สำคัญในสภาวะเช่นนี้คือ การปักปันเขตแดนนั้น ถือเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญในการสร้างตัวตนของ “สยามรัฐ” ที่เริ่มก่อร่างสร้างตัวขึ้นมาเป็น “รัฐประชาชาติสยาม” ซึ่งเป็นรัฐสมัยใหม่ดังเช่นอารยรัฐที่เกิดขึ้นในโลกตะวันตก และมีองค์ประกอบที่ชัดเจนในเรื่องของการมีพื้นที่ในการปกครอง มีรัฐบาลกลางเป็นผู้ปกครอง มีประชาชนที่อยู่ในพื้นที่เป็นผู้ถูกปกครอง อีกทั้งยังนำไปสู่การปฏิรูประบบราชการทั้งทหารและพลเรือน เพื่อเป็นรากฐานของการสร้างรัฐสมัยใหม่ อันทำให้สยามรัฐที่ถือกำเนิดขึ้นนี้ ได้ยอมรับจากประชาคมระหว่างประเทศในเวลาต่อมา

แม้การมีเส้นเขตแดนที่เกิดจากการปักปันในยุคอาณานิคมในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 เช่นนี้ จะทำให้สยามก้าวเข้าสู่ความเป็นรัฐสมัยใหม่ก็ตาม แต่ก็คาดเดาได้ไม่ยากสำหรับชีวิตของสยามรัฐในอนาคตว่า เมื่อเวลาเปลี่ยนแปลงไป เส้นเขตแดนเช่นนี้จะกลายเป็นจุดเริ่มต้นของปัญหาข้อพิพาทกับประเทศเพื่อนบ้านได้ไม่ยากนัก ไม่ว่าจะเป็นผลจากความไม่ชัดเจนของหลักหมุดในบางจุด หรือความเปลี่ยนแปลงทางภูมิศาสตร์ในบางพื้นที่ก็ตามที่อาจส่งผลกระทบต่อเส้นสันปันน้ำแต่เดิม

ผลพวงยุคอาณานิคม

เมื่อสยามเปลี่ยนผ่านเข้าสู่ความเป็นประเทศไทย และเดินทางเข้าสู่ช่วงเวลาของยุคหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 พร้อมกับบรรดารัฐอาณานิคมเหล่านี้ ก้าวสู่ความเป็น “รัฐเอกราช” ซึ่งมีนัยว่า บรรดาพื้นที่รอบตัวประเทศไทยได้กลายเป็น “ประเทศใหม่” (the New Nations) ในทางรัฐศาสตร์ หรือที่เรียกอีกแบบว่า “ยุคหลังอาณานิคม” (the Post-Colonial Era) ซึ่งก็สอดรับกับการมาของการเมืองโลกใน “ยุคสงครามเย็น” (the Cold War) ที่มีความขัดแย้งระหว่างโลกทุนนิยมกับโลกสังคมนิยมเป็นกระแสหลัก

ในกรณีเช่นนี้ บรรดารัฐเอกราชใหม่ในภูมิภาคมีสถานะเป็น “รัฐผู้สืบสิทธิ์” ที่เป็นผู้สืบทอดความตกลงที่สยามมีกับเจ้าอาณานิคมเดิม ดังจะเห็นได้ว่า เส้นเขตแดนที่เกิดจากการปักปันระหว่างสยามกับอินโดจีนฝรั่งเศส ได้กลายเป็นเส้นเขตแดนระหว่างประเทศไทยกับลาวและกัมพูชาในโลกยุคปัจจุบัน เช่นเดียวกับเส้นเขตแดนที่สยามตกลงกับอังกฤษ ได้กลายเป็นเส้นเขตแดนระหว่างประเทศไทยกับเมียนมาและมาเลเซียในโลกปัจจุบัน

อย่างไรก็ตาม คงเป็นเรื่องที่พอคาดได้เสมอว่า อย่างไรเสียการกำเนิดรัฐเพื่อนบ้านที่เป็นเอกราชนั้น อาจจะนำไปสู่ปัญหาข้อพิพาทชายแดนระหว่างไทยกับบรรดารัฐผู้สืบสิทธิ์เหล่านั้นในพื้นที่บางจุดอย่างแน่นอน ดังจะเห็นได้ว่า ปัญหาข้อพิพาทสำคัญเกิดขึ้นในการอ้างกรรมสิทธิ์เหนือปราสาทพระวิหาร เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนในเรื่องนี้ และจบลงด้วยคำตัดสินของ “ศาลโลก” (ศาลยุติธรรมระหว่างประเทศ – ICJ) ในปี 1962 (พ.ศ. 2505) หรืออาจเรียกว่าเป็น “วิกฤตการณ์พระวิหาร ครั้งที่ 1” และกลายเป็น “แผลเก่า” ของคนในสังคมไทยยุคปัจจุบัน

แต่สำหรับยุคสงครามเย็นแล้ว ปัญหาที่ใหญ่กว่าทุกเรื่องในมิติด้านความมั่นคงคือ การคุกคามของลัทธิคอมมิวนิสต์ จนเมื่อสงครามเย็นยุติลง ปัญหาผลประโยชน์ของรัฐจึงกลับมาสู่เรื่องพื้นฐานดั้งเดิม ซึ่งหนึ่งในนั้นคือ การอ้างกรรมสิทธิ์ของรัฐในพื้นที่ข้อพิพาท ดังคำกล่าวที่ว่า “ดินแดนถือเป็นประเด็นหลักของการศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ โดยเฉพาะอย่างยิ่งการศึกษาเรื่องความขัดแย้งระหว่างประเทศ” (Paul F. Diehl, Territory and International Conflict, 1999) หรืออีกนัยหนึ่ง โลกในยุคหลังสงครามเย็นกลับสู่ยุคผลประโยชน์แห่งรัฐ ที่ผูกโยงกับความเป็น “รัฐอาณาเขต” ในแบบเดิม นั่นเอง

แล้วในที่สุด ความสัมพันธ์ไทยกับเพื่อนบ้าน ที่ส่วนหนึ่งมีความหวาดระแวงเป็นพื้นฐาน และมีความไม่พอใจทางการเมืองเป็นองค์ประกอบสำคัญด้วยนั้น ทำให้ความต้องการของกัมพูชาในการขึ้นทะเบียนปราสาทพระวิหาร เป็นจุดปะทุที่ทำให้กลุ่มอนุรักษนิยมขวาจัดเปิดการเคลื่อนไหวทางการเมืองในปี 2008 (พ.ศ. 2551) และความขัดแย้งขยายตัวจนนำไปสู่การใช้อาวุธในปี 2011 (พ.ศ. 2554)

การใช้กำลังใน “วิกฤตการณ์พระวิหาร ครั้งที่ 2” เปิดโอกาสให้กัมพูชาขออุทธรณ์คำตัดสินศาลโลก 1962 เพื่อให้เกิดความชัดเจน และนำไปสู่คำตัดสินศาลโลกอีกครั้งในปี 2013 (พ.ศ. 2556) ซึ่งน่าสนใจว่าหลังจากคำตัดสินของศาลฯ ได้ออกมาแล้ว รัฐบาลทั้ง 2 ประเทศได้ดำเนินการตามคำตัดสินดังกล่าวเพียงใด แต่ประเด็นนี้ ได้กลายเป็นการสะกิด “แผลเก่า” ของสังคมไทยอีกครั้ง

ถ้าเราคิดว่า หลังจากวิกฤตการณ์พระวิหาร ครั้งที่ 2 แล้ว ความสัมพันธ์ไทย-กัมพูชาจะหลุดออกจาก “ปัญหาแผลเก่า” ได้ ก็อาจจะเป็นความฝันที่ไกลไปสักหน่อย

เรื่องเก่า-เวลาใหม่

ไม่น่าเชื่อเลยว่า ในที่สุดแล้วความขัดแย้งของประเทศทั้ง 2 ได้หวนคืนกลับมาอีกครั้งในช่วงปลายเดือนกรกฎาคม 2025 (พ.ศ. 2568) และไม่ผิดคาดที่ความขัดแย้งนี้ นำไปสู่การใช้กำลังของรัฐคู่พิพาทอีกครั้งด้วย จนกลายเป็นสภาวะ “ปัญหาเก่า-เวลาใหม่” ในตัวเอง และความขัดแย้งครั้งนี้ยังทับซ้อนกับปัญหาการเมืองภายในของไทยเอง โดยเฉพาะบทบาทของอดีตนายกรัฐมนตรีทักษิณ ชินวัตร

อีกทั้งเมื่อมีแนวโน้มที่ความขัดแย้งอาจขยายตัวมากขึ้น ปัญหานี้จึงตามมาด้วยการเกิด “สภาพบังคับ” จากวอชิงตัน ให้ทั้ง 2 ฝ่ายต้องหยุดยิง กล่าวคือ เป็นการใช้ “อำนาจบังคับทางยุทธศาสตร์” (strategic coercion) ของผู้นำสหรัฐฯ ด้วยเงื่อนไขของ “ภาษีทรัมป์” (The Trump Tariff) เพื่อให้เกิดสันติภาพชายแดนไทย-กัมพูชา

แม้การหยุดยิงจะเกิดภายใต้สภาพบังคับ และคู่พิพาทเองดูจะยังไม่มี “ความพร้อม” ทางการเมืองในการยุติความขัดแย้ง แต่ในอีกด้านก็อาจถือเป็นข้อดีที่การหยุดยิงเกิดขึ้นได้ เพราะหากการใช้อาวุธขยายตัวออกไป จนกลายเป็นความขัดแย้งขนาดใหญ่แล้ว ไม่เพียงแต่จะส่งผลกระทบต่อเสถียรภาพด้านความมั่นคงของภูมิภาคเท่านั้น หากยังอาจกลายเป็นเงื่อนไขให้รัฐมหาอำนาจใหญ่เข้าแทรกแซงมากขึ้นด้วย

ในอีกด้าน หากความขัดแย้งขยายตัวแล้ว อาจกลายเป็นแรงกดดันให้ปัจจัยพหุภาคีเข้าแทรกแซงมากขึ้น และอาจจะไม่เป็นผลประโยชน์ต่อไทยอย่างที่ผู้นำไทยต้องการ เพราะจะยิ่งลดโอกาสของไทยในการต่อรองและการควบคุมสถานการณ์ ดังจะเห็นได้ว่า แนวทางการยุติความขัดแย้งแทบไม่เหลือความเป็นทวิภาคีแต่อย่างใด หรืออาจต้องยอมรับว่า “อำนาจในการคุมเกม” ของไทยไม่ได้มีมากอย่างที่เราคิด (และคุย) กันเองในสังคมไทย

นอกจากนี้ทางด้านของไทยเองนั้น ในท่ามกลางการปลุกกระแส “ชาตินิยม” (Nationalism) ที่ขยายไปสู่การผลักดันกระแส “เสนานิยม” (Militarism) คู่ขนานกันนั้น ทำให้การดำเนินการด้านการทูตมีความจำกัดมากขึ้น และส่งผลให้เกิดภาวะ “กระแสนำนโยบาย” ที่อาจกลายเป็นการทำนโยบายต่างประเทศที่หวังผลตอบแทนจากกระแสการเมือง ซึ่งในอีกส่วนนั้น ผลตอบแทนเช่นนี้เป็นสิ่งที่ทุกพรรคการเมืองในไทยพยายามจะตักตวง เพราะการใกล้เข้ามาของเวลาการยุบสภา และการเลือกตั้งที่อาจเกิดในเร็ววัน ดังนั้น การหวังผลตอบแทนจากกระแสการเมือง จึงเป็นสิ่งที่เห็นได้ชัดและหลีกเลี่ยงไม่ได้

แต่ปัญหาในทางปฏิบัติคือ การใช้กระแสเป็นตัวกำหนดทิศทางนโยบายนั้น จะยังช่วยให้ไทยเป็นฝ่ายที่ได้เปรียบในเวทีระหว่างประเทศจริงหรือไม่ หรือเราอาจต้องยอมรับว่าในความเป็นจริงแล้ว ไทยมีสถานะเป็น “รอง” ในเวทีโลก และการเดิมเกมระหว่างประเทศที่จะสามารถช่วยพลิกฟื้นสถานะของความเป็นรองเช่นนี้ อาจไม่ใช่เรื่องง่าย

อีกทั้ง ผลการขยับตัวของกระแสเสนานิยมทำให้เกิดการถล้ำไปกับความเชื่อว่า การใช้กำลังจะเป็นหนทางในการสร้างความได้เปรียบให้แก่ไทย แต่ผลที่เป็นจริง อาจจะกลายเป็นหนทางที่นำไปสู่ความเสียเปรียบได้อย่างคาดไม่ถึง เพราะสุดท้ายแล้ว เวทีโลกต้องการเห็นการยุติสงครามนี้ มากกว่าจะเลือกสนับสนุนฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง เพื่อให้เกิดการยกระดับความขัดแย้งนี้ ซึ่งเรามักตั้งปุจฉาในบ้านกันเองแบบง่ายๆ ว่า สหรัฐฯ จะสนับสนุนใคร … จีนจะเลือกใคร เป็นต้น

คำถามเช่นนี้อาจไม่เป็นประโยชน์โดยตรง เพราะมหาอำนาจต้องการการหยุดยิงและยุติปัญหา มากกว่าที่จะต้องการเห็นการขยายตัวของความขัดแย้งในภูมิภาค เพราะการขยายตัวของความขัดแย้งอาจไม่ตอบสนองต่อผลประโยชน์อย่างที่พวกเขาต้องการ

ขณะเดียวกันในอีกด้านหนึ่ง กัมพูชาปัจจุบันในปี 2025 ไม่ใช่กัมพูชาในยุควิกฤตการณ์พระวิหารครั้งแรกในปี 1962 หรือเป็นกัมพูชาในวิกฤตการณ์พระวิหารครั้งที่ 2 ในปี 2013 ที่ยังอ่อนแอในทุกด้าน กระนั้น แม้จะอ่อนแอกว่าไทย ก็สามารถทำให้ไทยต้องไปสู้คดีในศาลโลกในทั้ง 2 กรณี

แต่กัมพูชาวันนี้มีขีดความสามารถในการเล่นเกมส์ในเวทีสากลอย่างมาก (มากกว่าที่ผู้นำไทยคิด!) จนอาจกล่าวได้ว่า กัมพูชาประสบความสำเร็จในการเอาเวทีโลกมาอยู่ข้างตัว ประกอบกับด้วยสถานะของความเป็นรัฐใหญ่ของไทยนั้น กัมพูชาจึงง่ายในการใช้วาทกรรม “ผู้ใหญ่รังแกเด็ก … รัฐใหญ่รังแกรัฐเล็ก” เป็นประเด็นในการเคลื่อนไหว วาทกรรมเช่นนี้ใน “สงครามข่าวสาร” มีส่วนอย่างมากในการสร้างความสนับสนุนและความเห็นใจที่เวทีโลกจะให้แก่กัมพูชา และมองไทยในทางลบ

หาเสียง-หาแสง !

ในกรณีนี้ ผู้นำไทยอาจต้องเรียนรู้และทำความเข้าใจกับเวทีโลกมากขึ้น เพราะการทำนโยบายต่างประเทศเพื่อตอบสนองต่อกระแสการเมืองภายในดังเช่นที่เกิดในปัจจุบัน จะทำให้เกิดนโยบายแบบ “หาแสง” ซึ่งไม่น่าจะเป็นผลประโยชน์ของไทยในการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น และอาจทำให้ไทยเป็นฝ่ายเสียเปรียบในเวทีสากลได้ง่ายๆ เพราะกติกาและบรรทัดฐานในเวทีระหว่างประเทศ อาจจะแตกต่างจากสิ่งที่กระแสการเมืองไทยคิดเอาเอง

ผู้นำและผู้คนในสังคมไทยอาจต้องตระหนักว่า โลกที่เป็นจริงในทางสากล กับโลกที่ “กระแสไทย” ต้องการและอยากจะให้เป็นนั้น อาจจะไม่สอดรับกัน ประกอบกับไทยเองในยุคปัจจุบัน ไม่ได้มีพลังอำนาจในด้านต่างๆ มากจนสามารถกดดันให้กัมพูชายุติปัญหาได้ตั้งแต่ในช่วงต้น จึงทำให้ปัญหาชุดนี้ถูกลากยาวมานานกว่าที่หลายฝ่ายคิด (แต่เดิมมีความเชื่อกันว่า การเปลี่ยนรัฐบาลที่กรุงเทพฯ จะเป็นจุดเริ่มต้นของการยุติปัญหา)

ในอีกด้าน ผลจากการทำเช่นนี้จะเป็นการสร้างนโยบายต่างประเทศในแบบ “หาเสียง” โดยจะให้ความสนใจน้อยในเรื่องของผลกระทบต่อผลประะโยชน์แห่งชาติและความได้เปรียบของไทย หากแต่ความสนใจหลัก คือ ความต้องการคะแนนสำหรับการเลือกตั้งที่กำลังจะมาถึงในอีกไม่นานข้างหน้า คำถามในอนาคต จะเหลือแต่เพียงประการเดียวว่า แล้วผู้นำไทยคิดที่จะออกแบบ “จุดสิ้นสุดของเกมส์” (endgame) ในทางยุทธศาสตร์ที่จะเป็นผลบวกกับไทยอย่างไร

อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดนี้อาจกล่าวได้ว่าโดยพื้นฐานแล้ว ปัญหาข้อพิพาทเรื่องเส้นเขตแดนไทย-กัมพูชา ยังคงเป็น “แผลเก่าที่ไม่ตกสะเก็ด” … เกาครั้งใด ก็ได้เลือดออกทุกครั้ง และยังมี “แผลใหม่” ที่เลือดยังสดอยู่มาสมทบเข้าไปอีก จนไม่แน่ใจว่า สุดท้ายแล้วใครจะเอา “ยาสมานแผล” มาช่วย

เอาเป็นว่า ไม่ว่าเราจะชอบผู้นำสหรัฐหรือไม่ก็ตาม แต่ตอนนี้ทรัมป์มาช่วย “ปิดพลาสเตอร์” ให้ชั่วคราวไปก่อน แต่ก็ไม่รู้ว่าจะมีใครมาดึงพลาสเตอร์ออกให้ “เลือดไหล” กันอีกหรือไม่ … บางคนอาจจะบอกว่า ไม่ชอบ “พลาสเตอร์ฝรั่ง” อยากเอา “พลาสเตอร์จีน” มาแทน … บางคนสวนกลับมาว่า ไม่เอาทั้งของฝรั่งและของจีน แต่จะใช้ “พลาสเตอร์ไทย” เท่านั้น

ประเด็นนี้คงต้องติดตามกันต่อไปในอนาคตว่า ตกลงเราจะใช้พลาสเตอร์ของใครในการปิดแผลห้ามเลือด หรือสุดท้ายแล้ว ถ้าไม่ไปปิดที่ “ศาลโลก” ก็อาจต้องไปปิดแผลกันที่ “เวทียูเอ็น” ที่นิวยอร์ก (555)!

ภาพ: GAlexS via ShutterStock

The post แผลเก่าที่ไม่เคยตกสะเก็ด วิกฤตความสัมพันธ์ไทย-กัมพูชา appeared first on THE STANDARD.

ในฤดูร้อนของปี 1994 ท่ามกลางเรือยอช์ตลำงามจำนวนมากมายที่จอดอยู่ในท่าเรือมอนติคาร์โล

หนึ่งในนั้นถูกจัดให้เป็นสถานที่นัดพบกันระหว่าง อลัน ชูการ์ ประธานสโมสรท็อตแนม ฮอตสเปอร์ กับ เจอร์เกน คลินส์มันน์ หนึ่งในกองหน้าระดับซูเปอร์สตาร์ผู้โด่งดังที่สุดของโลก

โดยที่ไม่มีใครล่วงรู้ว่าการพบกันครั้งนั้นจะนำไปสู่หนึ่งในการย้ายทีมที่สร้างความตกตะลึงให้แก่วงการฟุตบอลอังกฤษมากที่สุด เมื่อศูนย์หน้าทีมชาติเยอรมนี ดีกรีตัวจริงชุดแชมป์ฟุตบอลโลก 1990 ตอบตกลงที่จะย้ายมาร่วมทีม ‘ไก่เดือยทอง’

การย้ายทีมที่จนถึงวันนี้คือการย้ายทีมที่น่าตื่นเต้นและดีที่สุดในถิ่นไวท์ ฮาร์ท เลน

ที่แม้ว่าจะเป็นเพียงช่วงเวลาสั้นๆ แต่ก็เป็น 2 ฤดูกาลที่มีความหมายในความทรงจำของแฟนสเปอร์สทั่วโลก

ในโลกยุคปัจจุบันที่แทบไม่เหลือสิ่งที่เรียกว่า ‘ความลับ’ ในการเจรจาซื้อขายย้ายทีม จากการที่มีนักข่าวจำนวนมากเดินตามกระแสการรายงานตลอดทุกย่างก้าว การย้ายทีมสุดช็อกของเจอร์เกน คลินส์มันน์ ในฤดูร้อนของปี 1994 อาจเป็นเรื่องที่อยู่เหนือจินตนาการได้เลย

เวลานั้นโลกยังเป็นแบบ ‘แอนะล็อก’ การติดต่อที่เร็วที่สุดคือการโทรศัพท์ โทรศัพท์มีแค่ไม่กี่ช่อง และผู้คนยังนิยมส่งจดหมายถึงกันด้วยลายมือ เรามีแม้กระทั่งเพื่อนทางจดหมาย (Penpal) ที่จะเขียนส่งหาใครสักคนที่อยู่แสนไกลและรอคอยจดหมายตอบกลับจากเพื่อนที่ทำให้หัวใจเต้นแรง

แล้วข่าวการย้ายทีม? เราไม่ค่อยรู้อะไรหรอกนอกจากเดินไปดูที่แผงหนังสือพิมพ์ในยามเช้า นั่นถือว่าไวและน่าเชื่อถือมากที่สุดแล้วในวันเวลานั้น

ความไวตามธรรมชาติของการรายงานข่าวแบบแอนะล็อกนี่เองที่ทำให้แฟนทีมสเปอร์สแทบไม่อยากเชื่อสายตา

เมื่อมีภาพของเจอร์เกน คลินส์มันน์ ใส่เสื้อสีขาวของดอกลิลลี (Lillywhite) อันเป็นสีเสื้อประจำสโมสรของพวกเขา พร้อมกับผ้าพันคอสีกรมท่า

ข้างกายของเขาคือ อลัน ชูการ์ นักธุรกิจที่เป็นประธานสโมสรในเวลานั้น

“เจอร์เกน คลินส์มันน์​ เปิดตัวในฐานะนักเตะคนใหม่ของท็อตแนม ฮอตสเปอร์ ด้วยจำนวนเงินค่าตัวการย้ายทีม 2 ล้านปอนด์จากสโมสรโมนาโก”

ถ้าจะให้เปรียบเทียบความโด่งดังของคลินส์มันน์ในเวลานั้น ต้องบอกว่าเขาเป็นหนึ่งในนักฟุตบอลระดับซูเปอร์สตาร์เบอร์ต้นๆ ของโลก ที่ถ้าจะเทียบกับนักเตะในเวลานี้อาจจะเป็นแนว โรเบิร์ต เลวานดอฟสกี หรือ แฮร์รี เคน แต่เหนือขึ้นไปกว่านั้นอีก

เพราะคลินส์มันน์ มีดีกรีแชมป์โลกที่ได้กับทีมชาติเยอรมันตะวันตกในฟุตบอลโลก 1990 ด้วย และในฟุตบอลโลก 1994 ที่สหรัฐอเมริกา แม้ว่าเยอรมนี (รวมชาติแล้ว) จะป้องกันแชมป์ไม่ได้หลังพ่ายสุดช็อกต่อบัลแกเรียในรอบ 8 ทีมสุดท้าย แต่เขาก็ทำได้ถึง 5 ประตูในฟุตบอลโลก

เรียกได้ว่าเป็น ‘ศูนย์หน้าในฝัน’ ของแฟนฟุตบอลทั่วโลกเลย

การที่นักฟุตบอลดีกรีระดับนี้ย้ายทีมจึงเป็นเรื่องใหญ่เสมอ และมันยิ่งใหญ่ไปกว่านั้นอีกเพราะทีมที่เขาเลือกย้ายทีมมาไม่ได้เป็นทีมเบอร์ท็อปของวงการฟุตบอลอังกฤษในเวลานั้นอย่าง แมนเชสเตอร์ ยูไนเต็ด, แบล็คเบิร์น โรเวอร์ส หรือลิเวอร์พูล

แต่เป็นสเปอร์ส ทีมที่กำลังย่ำแย่กระเสือกกระสนอย่างหนักในฤดูกาลก่อนหน้า (1993/94) และตรงนี้เองที่ทำให้เรื่องนี้เข้าขั้น ‘คลาสสิก’ กับการที่สโมสรที่กำลังย่ำแย่อย่างสเปอร์ส สามารถดึงตัวศูนย์หน้าเบอร์ต้นของโลกมาได้แบบสุดเหลือเชื่อ

เรื่องราวทั้งหมดเกิดขึ้นจากสายโทรศัพท์สายหนึ่ง เรือยอชต์ของชูการ์ กับกาแฟอีกหนึ่งแก้ว

ในฤดูร้อนของปี 1994 ที่ท่าเรือในเมืองมอนติคาร์โล เรือยอชต์ของ อลัน ชูการ์ จอดเทียบท่าอยู่อย่างเงียบๆ

การเดินทางไปครั้งนั้นของเขาเป็นเพราะจับ ‘สัญญาณ’ บางอย่างได้ว่ามีโอกาสที่เขาจะได้ตัวศูนย์หน้าซูเปอร์สตาร์อย่างคลินส์มันน์มาร่วมทีม เพราะกองหน้าเยอรมันเริ่มไม่มีความสุขกับการเล่นในทีมโมนาโก ภายใต้การนำของอาร์แซน เวนเกอร์ โดยที่ตัวเขาเองก็ต้องการนักเตะดังๆ สักคนมาเพื่อกระตุ้นทีมที่ประสบปัญหาผลงานเลวร้ายของสเปอร์ส

ชูการ์ ซึ่งได้เบอร์โทรศัพท์ส่วนตัวสตาร์อินทรีเหล็กมาจากใครสักคน กดโทรออกหาคลินส์มันน์ด้วยตัวเอง

“เรือของผมจอดอยู่ที่ท่าพอดี คุณพอจะมีเวลามาเจอกันสักหน่อยไหม?”

ด้วยความประหลาดใจ แต่ก็อยู่ไม่ไกลกัน เพราะอะพาร์ตเมนต์ของคลินส์มันน์ อยู่ในระยะเดินไปถึงท่าเรือแบบไม่ทันเหนื่อย ก่อนที่ชูการ์จะสั่งให้คนเรือชง ‘คาปูชิโน’ ให้กับสตาร์นักเตะ แล้วทั้งสองก็เปิดบทสนทนาประสาคนทุกข์

อย่างที่บอกคนหนึ่งไม่มีความสุขกับทีม อีกคนก็มองหาใครสักคนที่ดังพอ และอังกฤษก็เป็นประเทศที่คิลนส์มันน์ไม่เคยไป มันเลยทำให้ทุกอย่างดูราบรื่นไปหมด

บทสนทนาจบลงด้วยการตกลงกันระหว่างชูการ์และคลินส์มันน์ ส่วนเรื่องการเจรจากับโมนาโกในเรื่องค่าตัวไม่ใช่ปัญหาใหญ่ สิ่งที่สเปอร์สต้องจ่ายคือเงิน 2 ล้านปอนด์ที่ไม่ได้น้อยแต่ก็ไม่ถึงกับมากมายในยุคสมัยนั้น (สถิติค่าตัวของอังกฤษในตอนนั้นเป็นของคริส ซัตตัน 5 ล้านปอนด์จากนอริชไปแบล็คเบิร์น โรเวอร์ส)

ก่อนที่คลินส์มันน์จะเดินทางมาเปิดตัวกับสเปอร์สที่ไวท์ ฮาร์ท เลน และกลายเป็นข่าวช็อกวงการ โดยเฉพาะแฟนทีมไก่เดือยทองที่แทบไม่อยากเชื่อสายตาว่าทีมของเขาจะได้ซูเปอร์สตาร์ระดับนี้เข้ามาจริงๆ

สิ่งที่เกิดขึ้นตามมา? บางทีเราอาจจะเรียกได้ว่าเป็น ‘ปรากฏการณ์’

ด้วยความเป็นผู้เล่นระดับ ‘เวิลด์คลาส’ ของจริง เคยอยู่กับสโมสรใหญ่อย่างอินเตอร์ มิลาน ในช่วงที่เซเรีย อา เป็นลีกที่หินที่สุดของโลกมาแล้ว ทำให้แม้จะอยู่กับทีมที่เคยลำบากอย่างสเปอร์ส แต่คลินส์มันน์ก็สร้างผลงานที่ยอดเยี่ยมได้อย่างรวดเร็วในฤดูกาลแรก

จากจุดเริ่มต้นด้วยการโหม่งทำประตูแรก และฉลองประตูด้วยท่า ‘พุ่ง’ (Dive) ซึ่งมีที่มาจากคำล้อเลียนว่าเขาเป็นนักเตะจอมพุ่งในกรอบเขตโทษ (แน่นอนว่าเจ้าตัวไม่ชอบเอาเสียเลย!) ทำให้แฟนๆ สเปอร์สให้การต้อนรับเขาเข้าสู่ประตูหัวใจอย่างรวดเร็ว แต่มากกว่านั้นคือแฟนทีมอื่น (อาจจะยกเว้นอาร์เซนอล) เองก็พลอยตื่นเต้นไปกับเขาด้วย

เพราะอย่างที่บอกคลินส์มันน์เป็นนักเตะในระดับโลก และในยุคสมัยนั้นฟุตบอลอังกฤษไม่ได้มีผู้เล่นใน ‘คลาส’ ระดับนี้มากมายนัก

การได้ดู คลินส์มันน์ เล่น จึงเป็นหนึ่งในความสุขของแฟนบอลยุคสมัยดังกล่าว เป็นนักฟุตบอลที่คู่ควรต่อการตีตั๋วเข้าไปชมเกมในสนามหรือนั่งถ่างตารอชมฟอร์มการเล่นจากการถ่ายทอดสดทุกครั้งที่มีโอกาส

จุดเด่นของคลินส์มันน์คือเซนส์ในการทำประตูที่อยู่ในระดับสุดยอดของโลก เขาทำประตูได้ทุกรูปแบบอย่างแท้จริง มีจมูกที่ไวต่อการล่าตาข่าย จนได้รับการตั้งสมญาจากผู้อาวุโสวงการข่าวลูกหนังไทยว่า ‘ฉลามขาว’ ที่หากได้กลิ่นคาวเลือดก็พร้อมตะครุบเหยื่อทันที

ในฤดูกาลนั้น (1994/95) เขาทำประตูได้มากถึง 30 ลูกจากการลงสนามทั้งหมด 50 นัด ก่อนจะคว้ารางวัลนักฟุตบอลยอดเยี่ยมประจำปีของสมาคมนักฟุตบอลอาชีพ PFA ซึ่งสำหรับเจ้าตัวบอกว่านี่คือฤดูกาลที่ดีที่สุดในชีวิตการเป็นนักฟุตบอลของเขา

ฟุตบอลอังกฤษเองก็เริ่มเปลี่ยนแปลง นักเตะซูเปอร์สตาร์ โดยเฉพาะจากเซเรีย อา เริ่มสนใจอยากย้ายมามากขึ้น (หลังมีกฎบอสแมนที่ทำให้การย้ายทีมเป็นไปอย่างอิสระสำหรับนักเตะที่มีสัญชาติยุโรป) เรียกได้ว่าคลินส์มันน์เป็นผู้จุดกระแสก็ว่าได้

แต่ถึงทุกอย่างมันจะดีแค่ไหน เมื่อจบฤดูกาล คลินส์มันน์ ก็ตัดสินใจอำลาสเปอร์ส เพื่อกลับไปบ้านเกิดกับบาเยิร์น มิวนิคด้วยเหตุผลเดียว

เขาเริ่มอายุมากและอยากจะประสบความสำเร็จ คว้าแชมป์เป็นเกียรติยศติดตัวให้ได้อีกครั้งก่อนจะไม่มีโอกาสอีก

การจากไปของคลินส์มันน์ในวันนั้นสร้างความเสียใจให้กับแฟนสเปอร์สอย่างมาก แต่ไม่มีใครโกรธหรือเกลียดขนาดนั้น

ในทางตรงกันข้ามความผูกพันที่เกิดขึ้นระหว่างกันยังคงอยู่ มันถูกเก็บซ่อนไว้อยู่ลึกๆ ระหว่างใจเสมอ

คลินส์มันน์ทำได้อย่างที่เขาต้องการจริง เขาได้แชมป์บุนเดสลีกากับบาเยิร์น มิวนิค ยังคงเป็นกำลังสำคัญของทีมชาติเยอรมนีในฟุตบอลยูโร 1996 แต่ชีวิตของเขาดูเหมือนจะไม่พบความสุขในแบบเดิมอีกเลย

ในปี 1997 เขาตอบรับข้อเสนอจากซามพ์โดเรียที่ทำให้ได้กลับไปเล่นในเซเรีย อา อีกครั้ง แต่ไม่มีความสุขที่นั่น และสถานการณ์นั้นนำไปสู่การย้ายทีมที่ไม่มีใครคาดคิดอีกครั้ง

ฤดูหนาวของปี 1997 ในช่วงเวลาที่สเปอร์สกำลังวิกฤติต้องดิ้นรนในโซนท้ายตาราง คลินส์มันน์กลับมาที่ไวท์ ฮาร์ท เลน อีกครั้งเพื่อ ‘ปิดจ็อบ’ ของเขาในแบบที่ไม่มีใครอยากเชื่อ

อย่างแรกคือไม่อยากเชื่อว่าคลินส์มันน์จะกลับมา

อย่างต่อมาคือไม่อยากเชื่อว่าในวัยโรยราเขาจะยังคงทำได้ยอดเยี่ยมเหมือนเดิมอีก

จริงอยู่ที่ผลงานของตัวเขาเองกับสเปอร์ส อาจจะไม่ได้ร้อนแรงเหมือนฤดูกาลแรกในความฝัน แต่การกลับมาของเขาที่ผนึกกำลังร่วมกับ เลส เฟอร์ดินานด์ และดาวิด ชิโนลา ช่วยทำให้สเปอร์สกลับมาเป็นทีมที่มีชีวิตชีวาอีกครั้ง และสุดท้ายก็สามารถพาทีมรอดพ้นจากการตกชั้นได้สำเร็จ

หนึ่งในเกมที่อยู่ในความทรงจำของแฟนสเปอร์ส คือวันที่เขาระเบิดฟอร์มกดคนเดียว 4 ประตูในเกมที่พบกับวิมเบิลดัน ซึ่งเป็นหนึ่งในนัดสำคัญต่อการลุ้นหนีตกชั้นของทีมในฤดูกาลนั้น (1997/98) ด้วย

จบฤดูกาลนั้น คลินส์มันน์ทำเหมือนเดิมคือเขาตัดสินใจไปจากสเปอร์ส

แต่สิ่งแตกต่างออกไปจากครั้งที่แล้วคือเขาไม่ได้ไปที่ไหนอีก คลินส์มันน์ประกาศแขวนสตั๊ดหลังจบฤดูกาลนั้น

การกลับมาช่วยสเปอร์สได้สำเร็จเป็นการบอกรักและบอกลากันครั้งสุดท้ายที่งดงามที่สุด

และนั่นทำให้ไม่ว่าเวลาจะผ่านไปนานสักแค่ไหน สเปอร์สและคลินส์มันน์ ยังมีที่ว่างพิเศษระหว่างกันและกันในหัวใจเสมอ

ไม่มีวันลืม

The post The White Shark เจอร์เกน คลินส์มันน์ 2 ฤดูกาลในฝันของสเปอร์ส appeared first on THE STANDARD.

Alpha Skills Summit 2026 กลับมาแล้ว! THE STANDARD ร่วมกับซูเปอร์จิ๋ว ชวนพ่อแม่เข้าใจตัวเอง เพื่อเลี้ยงลูกให้เติบโตอย่างมีความสุข งานจะจัดขึ้นระหว่างวันที่ 8-10 พฤษภาคม 2568 ณ ICONSIAM HALL ชั้น 7 ICONSIAM

การจะเป็นพ่อแม่ยุคใหม่ไม่ใช่เรื่องง่าย นอกจากต้องรับมือกับโลกที่ไม่แน่นอน ยังต้องประคองสมดุลระหว่าง ‘งาน-เงิน-เวลา-ความสัมพันธ์’ ในแบบที่ไม่มีใครบอกสูตรสำเร็จ เชื่อว่าตลอดเส้นทางที่ผ่านมา นอกจากรอยยิ้ม เสียงหัวเราะ และความภูมิใจ ยังมีความเหนื่อยล้าและคราบน้ำตาที่ซ่อนอยู่ เพราะสุดท้ายพ่อแม่ก็เป็นเพียงมนุษย์ธรรมดาที่อยากเลี้ยงลูกให้ดีที่สุด

เป็นที่มาของประเด็นสำคัญในปีนี้ ที่อยากชวนพ่อแม่สำรวจ Mindset และทักษะจำเป็น เพื่อวางรากฐานการเลี้ยงลูกสอดคล้องกับโลกยุคใหม่ที่ลูกต้องเติบโตไปข้างหน้า

งานจัดใหญ่ขึ้นกว่าเดิม ตลอด 3 วัน ประกอบไปด้วยกิจกรรมน่าสนใจ ดังนี้

1. Main Stage: เวที รวมวิชาพ่อแม่ และการสร้างทักษะให้ลูกจากผู้เชี่ยวชาญและประสบการณ์จริง

2. Talent Stage: เวที แสดงความสามารถของ Gen Alpha ที่หลากหลายและสร้างแรงบันดาลใจ

3. Workshop: ฝึกปฏิบัติจริงทั้ง Parenting Skills และ Alpha Skills พร้อมนำไปใช้ได้ในชีวิตประจำวัน

4. Exhibition & Booth: โซนสินค้า บริการ โรงเรียนครบวงจร พร้อม ‘โซนที่ปรึกษา’ เพื่อช่วยเลือกเส้นทางการศึกษาที่เหมาะสมให้ลูก

5. Play Space: พื้นที่เล่นขนาดใหญ่ที่ออกแบบตามพัฒนาการเด็กแต่ละช่วงวัย ทั้งสนุก ปลอดภัย และได้ประโยชน์ครบถ้วน

เตรียมพร้อมทั้งครอบครัว ไปเรียนรู้ สนุก และสร้างประสบการณ์ร่วมกันที่ Alpha Skills Summit 2026!

ดูรายละเอียดเพิ่มเติมและซื้อบัตรได้วันที่ 25 พฤศจิกายนนี้!

#AlphaSkillsSummit2026 #TheStandardxSuperJeew #ICONSIAM

The post กลับมาแล้ว! Alpha Skills Summit 2026 ชวนพ่อแม่เข้าใจตัวเอง เพื่อเลี้ยงลูกให้เติบโต อย่างมีความสุข appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่ Gen Z กำลังเปลี่ยนโฉมหน้าธุรกิจค้าปลีกทั่วโลก ด้วยไลฟ์สไตล์ที่เชื่อมโยงเทคโนโลยี สมาร์ทโฟน และโซเชียลมีเดียเข้ากับทุกการตัดสินใจซื้อ

พฤติกรรมของคนรุ่นใหม่กลุ่มนี้ไม่เพียงแต่ท้าทายแรงกดดันทางเศรษฐกิจและค่านิยมที่เปลี่ยนแปลง แต่ยังพลิกวิธีที่ธุรกิจค้าปลีกต้องตอบสนอง ตั้งแต่การค้นหาสินค้า ไปจนถึงการสร้างประสบการณ์หน้าร้านที่มีความหมาย

ด้วยการขับเคลื่อนของข้อมูล AI และความต้องการความคุ้มค่าที่เหนือกว่าเดิม Gen Z ได้เปิดประตูสู่โอกาสนวัตกรรมและความร่วมมือรูปแบบใหม่ สำหรับธุรกิจที่ต้องการเติบโตในอนาคต การเข้าใจและเข้าถึงหัวใจของ Gen Z จึงกลายเป็นกลยุทธ์ที่ธุรกิจไม่อาจมองข้าม

จ่ายน้อย แต่คาดหวังสูงแบบ Gen Z

ข้อมูลที่น่าสนใจจากรายงานผลสำรวจ 2025 Holiday Outlook Survey ของ PwC (ประเทศสหรัฐอเมริกา) ที่เผยให้เห็นถึงมุมมองใหม่ของ Gen Z ที่มาพร้อมความย้อนแย้งอย่างมีสีสัน โดยพบว่าผู้บริโภคกลุ่มนี้มีแผนที่จะใช้จ่ายในช่วงเทศกาลน้อยลง แต่ก็ตั้งมาตรฐานประสบการณ์และความคุ้มค่าสูงขึ้นอย่างไม่ลดละ ที่น่าสนใจคือ แม้ว่ากลุ่มคนรุ่นใหม่เหล่านี้จะมีทักษะดิจิทัลอีกทั้งติดตามเทรนด์ออนไลน์ได้ไว แต่ก็ยังโหยหาประสบการณ์จากหน้าร้าน และที่สำคัญ ไม่ยึดติดกับแบรนด์ใหญ่ ๆ ซึ่งหากเจอสินค้าคล้ายกันในราคาย่อมเยา หรือ ‘dupe’ ที่ตอบโจทย์ และมั่นใจว่าได้ของคุณภาพในราคาที่คุ้มค่า พวกเขาก็พร้อมเปลี่ยนแบบไม่มีลังเล ในขณะเดียวกัน ถ้าสินค้าชิ้นนั้นช่วยสร้างสถานะ หรือเติมเต็มความพึงพอใจส่วนตัว Gen Z ก็กล้าจ่ายแพงแบบไม่คิดมาก

นอกจากนี้ แม้ว่าภาวะเงินเฟ้อและการแข่งขันในตลาดแรงงานจะบีบให้ Gen Z ใช้จ่ายอย่างมีเหตุผล แต่พวกเขาก็ไม่ได้ตัดค่าใช้จ่ายแบบเหมารวม ทุกบาททุกสตางค์ต้องคุ้มค่า โดยถ้ารู้สึกว่า ‘คุ้มที่จะจ่าย’ ก็พร้อมเปลี่ยนใจได้ทันที ซึ่งสำหรับ Gen Z แล้ว ความคุ้มค่าไม่ใช่แค่ราคาถูกสุด แต่เป็นการเลือกอย่างฉลาด ในรายงานของ PwC พบว่า 79% ของ Gen Z รอซื้อสินค้าในช่วงลดราคา และยังเป็นนักล่าดีลที่ใช้ AI ค้นหาสินค้าให้ตรงกับสไตล์ตัวเอง ธุรกิจจึงต้องเสริมพลังการค้นหาสินค้าและนำเสนอผ่าน AI ให้ทันใจในจุดนี้

ทั้งนี้ แนวคิด ‘Affordable affluence’ หรือ ‘ความหรูหราแบบเอื้อมถึง’ ที่ Gen Z ยึดถือกลายเป็นสไตล์ใหม่ของการใช้จ่าย โดยพวกเขาต้องการสัมผัสความหรูในราคาที่จ่ายไหว ไม่ว่าจะเป็นชาเขียวมัทฉะราคาสูง รองเท้าผ้าใบรุ่นลิมิเต็ด หรือสินค้าไลฟ์สไตล์ที่ตอบโจทย์ความเป็นตัวเอง ที่สำคัญคือ ต้องรู้สึกว่าตัวเองฉลาดเลือกและได้รับความคุ้มค่าสูงสุด นอกจากนี้ จังหวะเวลายังเป็นหัวใจสำคัญสำหรับ Gen Z เพราะกระแสและความสนใจอาจเกิดขึ้นและจางหายได้ในพริบตา ด้วยเหตุนี้ ธุรกิจค้าปลีกจึงต้องว่องไวในการนำสินค้าจากโลกออนไลน์สู่หน้าร้านให้เร็วที่สุด เพื่อเปลี่ยนความสนใจให้กลายเป็นยอดขายแบบทันใจ Gen Z

สัมผัสประสบการณ์หน้าร้านของจริงที่ตอบโจทย์ Gen Z

แม้จะเติบโตมาในยุคดิจิทัล แต่ Gen Z กลับแสดงให้เห็นถึงความชื่นชอบในการเดินช็อปปิงหน้าร้านอย่างชัดเจน ข้อมูลของ PwC สะท้อนว่า 61% ของ Gen Z เลือกที่จะค้นหาสินค้าใหม่ ๆ ด้วยการเดินเข้าร้านด้วยตนเอง ซึ่งค้านกับสมมติฐานที่ว่าเจเนอเรชันนี้เน้นออนไลน์เป็นหลัก เพราะสิ่งที่หน้าร้านมอบให้ คือประสบการณ์ที่โลกออนไลน์ยังไม่สามารถทดแทนได้ ไม่ว่าจะเป็นการได้สัมผัสและทดลองสินค้า การร่วมกิจกรรมสนุก ๆ กับเพื่อน ๆ หรือแม้แต่การดื่มด่ำกับบรรยากาศอันเป็นเอกลักษณ์ โดยเฉพาะในช่วงเทศกาล หน้าร้านจึงกลายเป็นพื้นที่สำคัญในการรับรู้ความสุข รับโปรโมชันดี ๆ และสร้างความทรงจำพิเศษที่หาไม่ได้บนจอมือถือ

ขณะเดียวกัน เทรนด์ ‘ซื้อก่อน จ่ายทีหลัง’ หรือ Buy-now-pay-later (BNPL) กำลังเป็นอีกหนึ่งสีสันใหม่ของพฤติกรรม Gen Z ในตลาดค้าปลีก ซึ่งข้อมูลจาก LendingTree ระบุว่า BNPL ได้กลายเป็นตัวเลือกยอดนิยม แซงหน้าการใช้บัตรเครดิตในช่วงเทศกาลอย่างเห็นได้ชัด โดย 64% ของ Gen Z เคยลองใช้ BNPL อย่างน้อยหนึ่งครั้ง และมากกว่า 40% เคยชำระล่าช้า สอดคล้องกับรายงานของ PwC ที่ระบุว่า ปัจจุบันมี Gen Z ถึง 11% ยกให้ BNPL เป็นหนึ่งในสามวิธีชำระเงินที่ชื่นชอบที่สุด โดยเพิ่มขึ้นเท่าตัวจากปี 2567 แนวโน้มนี้ไม่เพียงสะท้อนถึงความต้องการอิสระทางการเงิน แต่ยังชี้ให้เห็นถึงความตึงเครียดด้านค่าใช้จ่ายในกลุ่มคนรุ่นใหม่ ธุรกิจที่ปรับตัวโดยนำเสนอทางเลือก BNPL พร้อมให้ข้อมูลที่โปร่งใส เข้าใจง่าย และไม่สร้างภาระหนี้ระยะยาว จึงมีโอกาสเข้าสู่ใจของ Gen Z ได้มากขึ้น

ธุรกิจยุคใหม่ต้องกล้าคิดต่าง ถ้าหวังพิชิตใจ Gen Z

บทความ The Gen Z Paradox: Spending Less, Expecting More ของ PwC ได้เผยเคล็ดลับสำคัญให้ธุรกิจค้าปลีกเตรียมพร้อม รับมือกับความท้าทายและเติมเต็มความคาดหวังของ Gen Z อย่างเหนือชั้น โดยไม่ใช่แค่ต้องมีสินค้าโดนใจหรือโปรโมชันเท่านั้น แต่ยังต้องปรับกลยุทธ์และสร้างประสบการณ์ใหม่ที่เข้าถึงตัวตนของคนรุ่นนี้ ดังต่อไปนี้ 

• กำหนดราคาที่คุ้มค่า โดยเชื่อมโยงคุณภาพและเอกลักษณ์แบรนด์กับราคา 

• พัฒนาสินค้าที่เป็น dupe ให้ลูกค้ารู้สึกว่าเป็นตัวเลือกที่ดี ไม่ใช่สินค้าด้อยคุณภาพ 

• ปรับตัวตามเทรนด์โซเชียล ทั้งในส่วนของการจัดหา การกระจายสินค้า และการนำสินค้าเข้าชั้นวางอย่างรวดเร็ว 

• เน้นผลตอบแทนทางอารมณ์ (emotional ROI) โดยออกแบบสินค้าที่ตอบโจทย์ความรู้สึกและแสดงตัวตน 

• สร้างทีมที่สะท้อนถึงลูกค้า พัฒนาสินค้า การตลาด การผลิต และมีการสื่อสารที่ตอบโจทย์กลุ่มเป้าหมาย 

เปลี่ยนข้อมูลผู้บริโภคให้เป็นการตัดสินใจซื้อ โดยใช้ AI รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก เพื่อการตัดสินใจในการจัดการคลังสินค้าและวางแผนโปรโมชัน

ภาพ: We Are/Getty Images

อ้างอิง:

• The Gen Z paradox: Spending less, expecting more, PwC ประเทศสหรัฐอเมริกา
• 2025 Holiday Outlook Survey, PwC ประเทศสหรัฐอเมริกา

The post เจาะลึกกลยุทธ์ค้าปลีก: วิธีชนะใจ Gen Z ในยุคดิจิทัล appeared first on THE STANDARD.