“ธุรกิจพันล้านดอลลาร์ ที่สำเร็จได้จากแค่ผู้ประกอบการ + AI”

คือนิยามของ ‘Solo Unicorn’ ที่ Sam Altman เคยพูดไว้ ซึ่งไม่ว่าใครได้ฟังก็คงจะปักใจเชื่อไปแล้วว่าเป็นเรื่องเพ้อฝัน ธุรกิจระดับยูนิคอร์นที่ไหนจะใช้คนเพียงแค่นี้ ซึ่งปัจจุบันก็คงจริงตามนั้น ยังไม่มีใครที่ประสบความสำเร็จจากโมเดล ‘Solo Unicorn’ ที่ว่าได้เลย

ทว่าดร.ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ ได้แบ่งปันประสบการณ์การลองท้าทายตัวเองในโจทย์ ‘1 ไอเดียธุรกิจ + หนึ่งคน + 1 เดือน + กองทัพ AI’ เพื่อสร้างแบรนด์ยาดมสำหรับคนรุ่นใหม่ที่ชื่อ ‘nuanose’ ไว้ในหนังสือ ‘คู่มือมนุษย์ยุค AI: Infinite Scaler’ ซึ่งแม้จะไปไม่ถึงฝั่งฝันคำว่า Unicorn แต่ก็เป็น Case Study การใช้ AI ทลายขีดจำกัดด้านการทำงานได้ดีสำหรับคนอยากเริ่มต้นทำธุรกิจ

จากของชำร่วยสู่ไอเดียธุรกิจ

จุดเริ่มต้นของแบรนด์นี้มาจากการที่ ดร.ณภัทร เคยสั่งทำยาดมเป็นของชำร่วยให้ลูกค้าที่ปวดหัวกับปัญหา Big Data แต่กลับได้รับความสนใจและติดต่อกลับมาเพื่อขอ ‘เติมยาดม’ จึงกลายเป็นไอเดียตั้งต้นในการสร้าง ‘นัวโนส’ แบรนด์ยาดมสมัยใหม่ที่เข้าถึงคนเมืองที่เหนื่อยล้า

ดร.ณภัทร ใช้ AI Agent ที่ชื่อว่า ‘มานูเอล’ เป็นคู่หูในการระดมสมองและทำงาน ตั้งแต่การสร้างสรรค์ชื่อ ‘นัวโนส’ ที่มาจากคำว่า ‘nua’ หมายถึงการกอดหรือใกล้ชิด ผสมกับ ‘Nose’ และ Tagline ที่สื่อถึงกลุ่มเป้าหมายคนรุ่นใหม่อย่าง Aroma of Prosperity หรือ ‘หอมกลิ่นความเจริญ’

จากไอเดียสู่สินค้าจริงใน 24 ชั่วโมง

สิ่งที่น่าทึ่งคือกระบวนการสร้างแบรนด์ที่ปกติใช้เวลานานกลับรวดเร็วอย่างยิ่งเมื่อมี AI เข้ามาช่วย

ภายในเวลาประมาณ 8 ชั่วโมง ดร.ณภัทร สามารถออกแบบโลโก้, สร้างเนื้อหา, และทำเว็บไซต์เสร็จเกือบทั้งหมด โดยใช้มานูเอลในการเขียนข้อความ, Midjourney AI สำหรับสร้างภาพ และ Swipe Pages ในการทำเว็บไซต์

ในเวลาไม่ถึง 24 ชั่วโมง ทุกสิ่งที่จำเป็นต่อการสั่งผลิตสำเร็จ และถูกส่งแบบเป็นไฟล์ .ai ไปให้ผู้ผลิตทันที สำหรับนำเสนอและแจกจ่ายในงาน The Secret Sauce 

AI Agent ในบทบาทพนักงานขาย

ในการจำลองการขาย ได้มีการสร้าง Manuel Sales Agent ที่ทำหน้าที่เป็นพนักงานขายใน LINE OA

ลูกค้าสามารถพิมพ์สั่งยาดมด้วยภาษาพูดทั่วไป และ AI จะช่วยแนะนำกลิ่นที่เหมาะกับแต่ละคน

AI สามารถรับออร์เดอร์, รวมราคา, แจ้งข้อมูลที่อยู่ และจบกระบวนการซื้อขายทั้งหมดได้ภายใน LINE อีกด้วย

แม้แบรนด์ NuaNose จะยังห่างไกลจากคำว่า Unicorn แต่ประสบการณ์นี้พิสูจน์ให้เห็นว่า AI คือเครื่องมือขยายขอบเขตความสามารถที่แท้จริง คนที่ไม่มีพื้นฐานในอุตสาหกรรมรีเทลและไม่ได้เป็นนักออกแบบ ก็สามารถเริ่มต้นธุรกิจและพัฒนาสินค้าได้ไกลในเวลาจำกัด 

โลกข้างหน้าเป็นโลก ‘Not Normal’ และวิธีการสร้างธุรกิจที่ดี ได้เปลี่ยนไปแล้วด้วย AI การท้าทายนี้เป็นเสมือน “กำลังใจ” ให้ผู้คนกล้าที่จะลองทำไอเดียที่ไม่ธรรมดา เพราะหากล้มเหลวก็สามารถมูฟออนได้อย่างรวดเร็วและมีต้นทุนต่ำ

The post Solo Unicorn ในโลกจริง? เปิด Case Study สร้างแบรนด์ยาดม ด้วย 1 คน + 1 AI appeared first on THE STANDARD.

บอลนั้นลอยโด่งกลางอากาศ ในช่วงของการต่อเวลาพิเศษของศึกฟุตบอลเยาวชนชิงแชมป์โลกระหว่างญี่ปุ่นกับบราซิล โดยที่เกมนั้นเสมอกันอยู่ 2-2

ความจริงญี่ปุ่นเกือบจะชนะอยู่แล้วใน 90 นาที เมื่อนำอยู่ 2-1 โดยเหลือเวลาอีกเพียงแค่ 3 นาทีเท่านั้น แต่บราซิลส่งไพ่เด็ดที่เก็บซ่อนไว้ตลอดอย่าง นาตูเรซา กองหน้าผู้เติบโตอยู่กับธรรมชาติในแมกไม้ในป่าและฝูงสัตว์ที่เป็นเพื่อน นักฟุตบอลผู้ถูกคัดสรรจากธรรมชาติ

นาตูเรซา ประกาศว่าเขาจะใช้เวลา 1 นาทีสำหรับการทำประตูแต่ละลูก และสามารถทำประตูตีเสมอให้บราซิลได้จริงด้วยการยิง ‘ฟลายอิงไดรฟ์ชูต’ จากนอกกรอบเขตโทษผ่านมือ วากาบายาชิ เก็นโซเข้าไป เป็นคนที่ 3 เท่านั้นที่ทำได้

แต่หลังจากนั้นความทุ่มเทของวากาบายาชิที่แก้ตัวได้ในช่วงก่อนหมดเวลา ทำให้แม้ต้องบาดเจ็บแต่ญี่ปุ่นยังหยุดความธรรมชาติที่เหนือธรรมชาติของนาตูเรซาได้ และทำให้เกมต้องตัดสินกันในช่วงของการต่อเวลา

นี่คือการดวลกันตัวต่อตัวระหว่างนักเตะฟ้าประทานกับนักเตะผู้ได้รับการเลือกจากธรรมชาติ

เรื่องราวในจินตนาการที่กลายเป็นความจริงอันน่าเหลือเชื่อในอีก 28 ปีต่อมา

ความจริงแล้วมันควรเป็นเพียงแค่เกมอุ่นเครื่องธรรมดาๆ แต่ถูกทำให้พิเศษมากขึ้นด้วยการจัดเป็นมินิทัวร์นาเมนต์ในรายการ ‘คิริน ชาเลนจ์ คัพ 2025’ (Kirin Challenge Cup 2025) ซึ่งเป็นการตั้งชื่อตามสปอนเซอร์ผู้สนับสนุนหลักอย่าง Kirin

ฟุตบอลรายการนี้ ความจริงมีมาตั้งแต่ปี 1978 แล้ว และจัดต่อเนื่องแม้จะไม่ได้ประจำทุกปีก็ตาม โดยครั้งล่าสุดที่มีการจัดคือปี 2022 (ครั้งก่อนหน้าคือปี 2016) ก่อนจะจัดขึ้นอีกครั้งในปีนี้ ซึ่งเป็นปีสำคัญสำหรับการเตรียมความพร้อมสู่ศึกฟุตบอลโลก 2026

ทีมที่สมาคมฟุตบอลญี่ปุ่น (JFA) เชิญมาร่วมแข่งขันประกอบไปด้วยทีมที่แข็งแกร่งของโลกทั้งสิ้น ตั้งแต่ปารากวัย, กานา, โบลิเวีย และทีมที่ได้รับการจับตามองมากที่สุดจากแฟนๆ ชาวเมืองอาทิตย์อุทัยทุกคนคือบราซิล

 บราซิล ทีมเดียวกับที่พวกเขาเคยพบเมื่อ 28 ปีที่แล้ว

แต่เป็นการพบบนหน้ากระดาษ ผ่านลายเส้นและจินตนาการของอาจารย์ โยอิจิ ทาคาฮะชิ

ในช่วงเวลาดังกล่าวผลงานเรื่อง ‘กัปตันซึบาสะ’ อยู่ในช่วงที่สนุกเข้มข้น โดยหลังจากที่ไต่ระดับสูงสุดในศึกฟุตบอลยุวชนโลกที่ซึบาสะและผองเพื่อนสามารถโค่นเยอรมนีตะวันตกผู้แข็งแกร่งที่นำโดย คาร์ล-ไฮนซ์ ชไนเดอร์ได้ ก็ถึงเวลาที่ตัวละครจะต้องเริ่มเติบโตขึ้น

เรื่องราวจึงมาถึงภาคเยาวชนชิงแชมป์โลก หรือที่เรียกกันว่าภาค ‘เวิลด์ยูธ’ (World Youth) ซึ่งเป็นช่วงที่ซึบาสะได้เดินทางไปบราซิลตามคำมั่นของโรแบร์โต ฮอนโง ผู้ประสิทธิ์ประสาทวิชาลูกหนังให้ โดยที่มีตัวละครใหม่อย่าง อาโออิ ชินโง ปีกลอยลมผู้เต็มไปด้วยพลังของความสดใส

ญี่ปุ่นเจอกับคู่แข่งที่แข็งแกร่งมากมายหลายชาติ ซึ่งสำหรับแฟนชาวไทยจะจดจำภาคนี้กันได้ดีเป็นพิเศษเพราะได้เจอกับทีมชาติไทยที่นำมาโดย บุญนาค สิงห์ประเสริฐ และสามพี่น้องกรสวัสดิ์ รวมถึงทีมชาติจีนที่มีตัวอันตรายอย่าง เซียวจุ้นกวง เจ้าของท่าไม้ตาย ‘ลูกยิงปืนใหญ่แรงสะท้อน’ 

ก่อนที่การผจญภัยจะมาถึงจุดตัดสินกับทีมชาติบราซิล 

ชาติที่สำคัญและมีความหมาย ไม่ใช่แค่เฉพาะกับอ.ทาคาฮาชิ

แต่เป็นเป้าหมายสำคัญที่คนรักฟุตบอลญี่ปุ่นทุกคนฝัน ว่าสักวันพวกเขาจะต้องเอาชนะบราซิลให้ได้

ที่เป็นเช่นนั้นเพราะฟุตบอลบราซิลกับญี่ปุ่นนั้นมีความรักและผูกพันกันอย่างยาวนาน

แม้ว่ารากฐานของระบบฟุตบอลในประเทศญี่ปุ่นจะเริ่มต้นจากสายเยอรมัน ผ่านการประสิทธิ์ประสาทของเดทมาร์ คราเมอร์ คุรุลูกหนังที่มีส่วนสำคัญในการช่วยวางรากฐานและถ่ายทอดความรู้ให้ตั้งแต่ช่วงปีทศวรรษ 1960

แต่ความมหัศจรรย์ของบราซิลคือมนต์เสน่ห์ที่มีผลต่อใจต่อชาวอาทิตย์อุทัยมากกว่า

จากความสัมพันธ์ด้านเศรษฐกิจและการลงทุนในช่วงปี 1970 ต่อด้วยเรื่องราวของคาซึโยชิ มิอุระ เด็กหนุ่มจากจังหวัดชิซึโอกะที่เดินทางไปผจญภัยเพื่อจะได้เป็น ‘โปร’ ในบราซิลให้ได้ 

และเมื่อกลับมาจากบราซิลในฐานะนักฟุตบอลระดับโปร คาซู ร่วมกับ รุย รามอส นักเตะเชื้อสายบราซิลแปลงสัญชาติ ก็เป็นหนึ่งในซูเปอร์สตาร์ที่มีความเชื่อมโยงกับบราซิล ร่วมด้วยนักฟุตบอลในระดับตำนานที่ตกลงจะมาค้าแข้งสร้างสีสันใน ‘เจลีก’ ยุคเริ่มต้น ไม่ว่าจะเป็น ซิโก, กาเรกา หรือเลโอนาร์โด

แรงบันดาลใจยังส่งผ่านเรื่องราวของซึบาสะในมังงะที่เปลี่ยนโชคชะตาของเกมลูกหนังในญี่ปุ่นไปอย่างสิ้นเชิง ดินแดนที่ร้อนแรงด้วยแสงอาทิตย์เป็นเหมือนแรงบันดาลใจที่ยิ่งใหญ่

ซึบาสะต้องการตามโรแบร์โตไปบราซิล เพื่อไปศึกษาเพลงแข้งในประเทศที่เก่งที่สุดในเชิงลูกหนัง ซึ่งนำไปสู่เรื่องราวของภาคแรกที่เริ่มต้นจากการผจญภัยในระดับโรงเรียน ไปสู่การแข่งขันระดับยุวชนโลกที่ได้เจอกับคู่แข่งที่เก่งกาจมากมาย แต่ก็น่าแปลกใจที่ไม่มีบราซิลอยู่ในภาคนั้น

บราซิลมาปรากฏในภาคเยาวชนโลก โดยมีโรแบร์โตเป็นผู้ควบคุมดูแลทีม

และมีซูเปอร์สตาร์ประจำทีมอย่าง ‘ไซบอร์กลูกหนัง’ คาร์ลอส ซานตานา ผู้เป็นคู่แข่งของซึบาสะในเกมระดับสโมสรของบราซิล ซึ่งกัปตันทีมชาติญี่ปุ่นเล่นให้กับเซา เปาโล (สโมสรเดียวกับโรแบร์โต) ส่วนซานตานา (ผู้ถูกตั้งชื่อตามมือกีตาร์ฮีโร่ระดับตำนาน) อยู่กับฟลาเมงโก คู่แข่งสำคัญ

อย่างไรก็ดี อ.ทาคาฮาชิ ได้ซ่อนตัวละครลับสุดยอดเอาไว้เป็น ‘บอสคนสุดท้าย’ ของภาค

นั่นคือนาตูเรซา นักเตะผู้เติบโตในธรรมชาติที่เชื่อว่าได้แรงบันดาลใจจาก ‘O Fenomeno’ โรนัลโด นาซาริโอ ซึ่งกำลังสั่นสะเทือนโลกลูกหนังอย่างรุนแรงในระดับปรากฏการณ์ที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน และเป็นเจ้าของเสื้อ ‘หมายเลข 10’ ตัวจริงของบราซิล

โดยจุดตัดสินของเรื่องราวคือการดวลกันตัวต่อตัวระหว่างซึบาสะกับนาตูเรซา

ในช่วงเวลานั้น (ปี 1997) ที่มังงะกัปตันซึบาสะภาคนั้นเผยแพร่ในนิตยสารมังงะ ญี่ปุ่นยังไม่เคยได้ไปฟุตบอลโลกด้วยซ้ำ

พวกเขาเข้าใกล้มากแล้วในฟุตบอลโลก 1994 ที่ประเทศสหรัฐอเมริกา แต่กลับพลาดท่าอย่างน่าเจ็บปวดในนัดสุดท้ายของรอบคัดเลือกเมื่อพลาดโดนทีมชาติอิรักไล่ตามตีเสมอ 2-2 ในช่วงทดเวลาบาดเจ็บในการแข่งที่กรุงโดฮา จนถูกขนานนามว่าเป็น ‘ความอับอายแห่งโดฮา’ 

ผลเสมอวันนั้นทำให้ญี่ปุ่นพลาดการได้ไปฟุตบอลโลกสมัยแรก กลายเป็นเกาหลีใต้กับซาอุดีอาระเบียที่ได้สิทธิ์ไปแทน

และนั่นเป็นหน้าที่ของมังงะอย่างกัปตันซึบาสะที่จะสร้างแรงบันดาลใจให้ทุกคนว่าญี่ปุ่นไม่แพ้ชาติไหนในโลกทั้งนั้น ผ่านตัวละครมากมายในทีมที่ไม่ได้หมายถึงแค่ดาวเด่นอย่างซึบาสะ หรือฮิวงะ โคจิโร แต่รวมถึงนักฟุตบอลคนอื่นๆ ในทีมที่มีบทบาทของตัวเอง

โดยที่ใจความสำคัญที่สุดคือไม่ว่าจะอย่างไรก็ตาม จะไม่ยอมแพ้อย่างเด็ดขาด

หัวใจที่เด็ดเดี่ยวนี้ทำให้ซึบาสะและผองเพื่อนก้าวผ่านทุกทีมมาได้ และยืนหยัดต่อสู้กับทีมอันดับ 1 ของโลกอย่างบราซิลได้อย่างสง่างาม ต่อให้จะต้องเผชิญกับนักฟุตบอลผู้อยู่เหนือกฎเกณฑ์ธรรมชาติอย่างนาตูเรซาก็ตาม

จนถึงการดวลกันในช็อตสุดท้าย

ซึบาสะเอาชนะคู่แข่งแห่งโชคชะตาของเขาได้ด้วยลูกไม้ตายสูงสุด ‘โอเวอร์เฮดคิก’ เป็น ‘V Goal’ (Ｖゴール) ที่ทำให้ญี่ปุ่นชนะบราซิลในครั้งนั้น

นาตูเรซาได้สัมผัสกับความพ่ายแพ้เป็นครั้งแรกของชีวิต และได้เข้าใจว่าบนโลกใบนี้ยังมีผู้เก่งกาจทางเกมลูกหนังอย่างซึบาสะอยู่ด้วย ทำให้เขาคิดที่จะออกจากหมู่บ้านในป่าเพื่อเปิดโลกกว้างของตัวเอง

ขณะที่ซึบาสะก็ได้ก้าวเดินต่อไปสู่ลีกฟุตบอลยุโรป กับทีมระดับท็อปอย่างบาร์เซโลนา

เวลาผ่านมา 28 ปี 

ญี่ปุ่นไม่ใช่แค่ได้ผ่านเข้าไปเล่นในฟุตบอลโลกแล้วเท่านั้น เพราะนับจากการเข้ารอบครั้งแรกในปี 1998 พวกเขาคือขาประจำที่มักจะทำผลงานได้อย่างน่าประทับใจขึ้นเรื่อยๆ เช่น ในฟุตบอลโลก 2022 ครั้งล่าสุดที่เอาชนะได้ทั้งเยอรมนีและสเปน สองสุดยอดทีมของยุโรป

กำแพงลูกหนังที่เคยสูงเทียมฟ้า ถูกย่อลงมาเหลือแค่เอื้อมมือแล้ว

นักเตะซามูไรไม่ได้ถูกมองว่าเป็นเครื่องมือทางการตลาดเอาไว้ขายเสื้อหรือขายทัวร์ชมสนามอีกต่อไป พวกเขาเป็นนักฟุตบอลคุณภาพสูงที่ดีพอจะเล่นในลีกระดับชั้นนำของโลกสบายๆ 

เพียงแต่มันยังมีบางสิ่งบางอย่างในความรู้สึกที่ขาดหายไป และต้องใช้กุญแจเพื่อไขประตูบานสุดท้ายในหัวใจ

ชัยชนะเหนือบราซิลในเกมเมื่อวันอังคารที่ผ่านมาคือกุญแจดอกนั้น

จริงอยู่ที่มันอาจจะเป็นแค่เกมอุ่นเครื่องธรรมดา บราซิลเองก็ไม่ได้ครบเครื่องครบครันและไม่ได้มาแบบเต็มที่ทางความรู้สึกมากนัก แต่สำหรับญี่ปุ่น (ซึ่งก็ขาดสตาร์หลายคนเช่นกัน) การพลิกสถานการณ์จากตามหลัง 0-2 กลับมาเอาชนะได้ 3-2 ด้วยการทำ 3 ประตูติดต่อกันในระยะเวลาห่างกันแค่ 19 นาที

มันคือชัยชนะที่มีความหมายอย่างยิ่ง

เพราะมันคือหลักฐานสำคัญของความมุ่งมั่นตั้งใจตลอดช่วงระยะเวลาเกือบ 30 ปีที่ผ่านมาของวงการฟุตบอลญี่ปุ่น จากชาติที่ทำได้เพียงแค่ฝันว่าเอาชนะบราซิลได้ผ่านลายเส้นและจินตนาการ วันนี้พวกเขาสามารถเอาชนะบราซิลได้แล้วจริงๆ (ไม่นับเกมระดับเยาวชน)

นั่นหมายความว่า ต่อจากนี้ไม่มีอะไรที่ยากเกินไปสำหรับพวกเขาอีกแล้ว

ความฝันที่จะคว้าแชมป์ฟุตบอลโลกให้ได้ภายในปี 2050 ไม่ใช่เรื่องที่เพ้อฝัน แต่เป็นเป้าหมายที่สามารถจะเป็นไปได้จริงๆ

เหมือนที่พวกเขาเคยฝันว่าอยากจะเอาก้าวผ่านบราซิลให้ได้

เพียงแต่นี่ไม่ใช่บทสรุปของเรื่องราวเหมือนในมังงะ แต่เป็นจุดเริ่มต้นของยุคสมัยที่ยิ่งใหญ่สำหรับวงการฟุตบอลญี่ปุ่น

ที่เห็นแล้วทั้งยินดีและแอบริษยาเบาๆ ในใจ

The post Ｖゴール!! จากประตูชัยในโลกความฝัน ถึงประตูชัยในโลกความจริง (ในอีก 28 ปีต่อมา) appeared first on THE STANDARD.

ในห้วงเวลาที่เศรษฐกิจไทยชะลอตัวต่อเนื่อง ขณะที่โลกกำลังเผชิญความปั่นป่วนจากสงครามการค้า วิกฤตพลังงาน และภูมิรัฐศาสตร์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

สายตาหลายคู่จับจ้องไปยัง ศุภจี สุธรรมพันธุ์ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงพาณิชย์คนใหม่ ผู้มีเวลาเพียง 4 เดือนในการขับเคลื่อนนโยบายเศรษฐกิจให้เห็นผลเป็นรูปธรรม

ในการให้สัมภาษณ์พิเศษกับรายการ The Secret Sauce เธอเปิดเผยกรอบคิดยุทธศาสตร์ในการ ‘ปลุกเครื่องยนต์เศรษฐกิจไทย’ จากการกระตุ้นระยะสั้นเพื่อฟื้นความเชื่อมั่นในประเทศ สู่การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจให้แข่งขันได้ และขยายสู่การบริหารการค้าระหว่างประเทศท่ามกลางแรงกดดันของโลกที่ไม่เคยหยุดนิ่ง

เดิมพันบนเวลา: การตัดสินใจที่ไม่รอช้า

การตัดสินใจเข้ารับตำแหน่งรัฐมนตรีว่าการกระทรวงพาณิชย์ของ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว เธอได้รับเวลาให้คิดจากนายกรัฐมนตรีเพียงครึ่งชั่วโมง แม้จะไม่ได้ตอบรับทันที แต่สุดท้ายเธอตัดสินใจเข้ารับตำแหน่งด้วยเหตุผลหลักเพียงข้อเดียว คือ ’เวลาอันสั้นคือแรงกระตุ้นให้ลงมืออย่างเข้มข้น’

เธอคาดการณ์ว่าเวลาทำงานในตำแหน่งนี้จะไม่เกิน 4 เดือน บวกกับช่วงรักษาการหลังยุบสภา รวมแล้วอาจมากที่สุดเพียง 8 เดือน แต่ด้วยอิสระที่นายกรัฐมนตรีมอบให้ ตั้งแต่การเลือกทีมงาน ที่ปรึกษา ไปจนถึงตัวแทนการค้า ทำให้เธอเชื่อว่าจะสามารถทำงานได้เต็มที่โดยไม่ถูกจำกัดทางการเมือง

จากผู้บริหารเอกชนที่เคยทำงานในระบบรวดเร็วมาสู่ระบบราชการที่มีขั้นตอนมากขึ้น เธอยอมรับว่าทุกอย่างเป็นเรื่องใหม่ แต่กลับไม่รู้สึก Culture Shock เพราะเชื่อในศักยภาพของข้าราชการไทยที่มีความรู้และข้อมูลเชิงลึกเป็นพื้นฐานสำคัญอยู่ก่อนแล้ว

เศรษฐกิจติดหล่ม ต้องกระตุ้นสั้น ให้ได้ผลยาว

ศุภจี สุธรรมพันธุ์ มองว่าสถานการณ์เศรษฐกิจไทยอยู่ในภาวะน่ากังวล อัตราการเติบโตลดลงต่อเนื่อง ย้อนไป 20 ปีก่อน GDP ไทยเติบโตเฉลี่ย 5% ก่อนโควิดเหลือเพียง 3% และปัจจุบัน หากไม่มีมาตรการใหม่ อาจต่ำกว่า 2% โดยเฉพาะไตรมาส 4 ที่คาดว่าจะโตเพียง 0.3%

ยังไม่นับรวมความท้าทายรอบด้าน ทั้งสงครามการค้าโลก มาตรการภาษีตอบโต้ของสหรัฐฯ (US Reciprocal Tariff) การหลั่งไหลของทุนจีนทั้งขาว เทา ดำ รวมถึงความผันผวนของค่าเงินบาทและราคาพลังงานที่ส่งผลต่อการส่งออกโดยตรง

ท่ามกลางสถานการณ์นี้ นายกรัฐมนตรีมอบหมายให้ทุกกระทรวงเศรษฐกิจทำงานไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อเห็นผลภายใน 120 วัน ศุภจีจึงวางกรอบการทำงานภายใต้แนวคิด ‘กระตุ้นสั้น ให้ได้ผลยาว และกระจายตัว’ โดยเธอต้องการให้นโยบายระยะสั้นไม่ใช่เพียงการอัดฉีดเงินชั่วคราว แต่เป็นแรงส่งที่กระจายประโยชน์ไปถึงประชาชนทั่วประเทศ และสร้างผลต่อเนื่องในระยะยาว

สู้ศึกการค้าโลก: จากภาษีสหรัฐฯ ถึงการปรับระบบ

ปี 2567 การส่งออกไทยไปสหรัฐฯ มีมูลค่าสูงถึง 1.99 ล้านล้านบาท ดังนั้นเมื่อสหรัฐฯ ออกมาตรการภาษีตอบโต้ (Reciprocal Tariff) จึงส่งผลโดยตรงต่อเศรษฐกิจไทย ในรอบแรกไทยถูกเรียกเก็บภาษีสูงถึง 36% ก่อนจะเจรจาลดเหลือ 19% ซึ่งเป็นความสำเร็จที่ต้องเร่งต่อยอดให้ได้ผลลัพธ์จริงภายในสิ้นปี

กระทรวงพาณิชย์อยู่ระหว่างเจรจาระดับเทคนิค เช่น ระยะเวลาเปลี่ยนผ่าน (Transition Period), ระบบโควตา และราคา เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่สมดุล เช่น

• ข้าวโพดเลี้ยงสัตว์: ไทยต้องการ 9 ล้านตันต่อปี แต่ผลิตได้เพียง 5 ล้านตัน การนำเข้าจึงจำเป็น โดยมีการกำหนดราคาปกป้องเกษตรกรไว้ที่ 7 บาท/กก. 
• เนื้อหมู: ผลกระทบแทบไม่มี เพราะโควตานำเข้าเพียง 0.5% ของปริมาณหมูในประเทศ และมีมาตรการ Transition ควบคุมไว้แล้ว 

อีกด้านหนึ่งคือการปรับระบบควบคุมภายในประเทศ ทั้งการจัดการใบรับรองถิ่นกำเนิดสินค้า (Certificate of Origin: CO) ที่เคยถูกปลอมกว่า 160 ฉบับในปีนี้ จึงได้รวบศูนย์การอนุมัติไว้ที่กระทรวงและใช้ระบบดิจิทัลควบคุมตั้งแต่ต้นทาง รวมถึงการปรับปรุงกระบวนการ Anti-Dumping (AD) ที่แต่เดิมใช้เวลา 12–18 เดือน ให้เหลือเพียง 9 เดือน

เปิดตลาดใหม่ ขยายขอบฟ้าเศรษฐกิจไทย

เพื่อหลีกเลี่ยงการพึ่งพาตลาดเดิมอย่างสหรัฐฯ และจีน กระทรวงพาณิชย์จึงวางแผนเปิดตลาดใหม่ผ่าน Trade Mission ที่เน้นผลลัพธ์ในระยะสั้น แต่มีผลระยะยาว โดยตั้งเป้ามูลค่าส่งออกเพิ่มขึ้น 8,900 ล้านบาท ภายใน 4 เดือน

ตลาดเป้าหมาย ได้แก่ เอเชียใต้ (โดยเฉพาะอินเดีย), ตะวันออกกลาง (UAE และซาอุดีอาระเบีย), แอฟริกา, ลาตินอเมริกา และจีนตะวันตก

นอกจากนี้ ยังเร่งรัดการเจรจา FTA ขนาดใหญ่ 2 ฉบับ ได้แก่

1. FTA เกาหลีใต้ — เจรจาคืบหน้าและคาดว่าจะได้ข้อสรุปภายในปี 2568 
2. FTA EU — ใช้ความสำเร็จจาก FTA EFTA (4 ประเทศยุโรป: สวิตเซอร์แลนด์, ลิกเตนสไตน์, ไอซ์แลนด์, นอร์เวย์) ที่เพิ่งลงนาม เป็น ‘บันได’ สู่การเจรจากับสหภาพยุโรป โดยตั้งเป้าให้ภาคเอกชนใช้สิทธิประโยชน์จาก EFTA เพิ่มขึ้น 38% ภายใน 4 เดือน 

ศุภจีย้ำว่า การทำ Trade Mission ต้อง ‘ทำการบ้านละเอียด’ ตั้งแต่มาตรฐานสินค้า ขนาดบรรจุภัณฑ์ ไปจนถึงปริมาณ เพื่อให้จับคู่ธุรกิจ (Business Matching) แล้วสามารถเซ็นสัญญาซื้อขายได้ทันที พร้อมพาแหล่งทุนและธนาคารไทยไปด้วย เพื่อขยายขนาดการค้าในตลาดใหม่ได้จริง

ทุนเทา–ทุนดำ: ภารกิจเร่งฟื้นสมดุลเศรษฐกิจ

ศุภจีมองว่าปัญหาทุนต่างชาติไม่ถูกต้อง (ทุนเทา–ทุนดำ) ไม่ได้จำกัดอยู่ที่ประเทศใดประเทศหนึ่ง แต่เกิดขึ้นทั่วโลก ไทยจึงจัดตั้งคณะกรรมการนอมินี (Nominee Board) ทำงานร่วมหลายกระทรวง เช่น การคลัง ศุลกากร ตำรวจ และ DSI มุ่งจัดการ 7 ธุรกิจเสี่ยง เช่น ที่ดินเกษตร โลจิสติกส์ อาหาร และอสังหาริมทรัพย์ พร้อมเปิดแพลตฟอร์ม MOC Plus ให้ประชาชนแจ้งเบาะแสธุรกิจต้องสงสัยโดยตรง

ในส่วนของ SME เธอย้ำชัดว่า ‘รัฐไม่ควรปกป้อง แต่ควรเสริมความแข็งแรง’ โดยเน้นให้ผู้ประกอบการเปลี่ยนจากการผลิตตามตัวเอง (Supply Driven) ไปสู่การผลิตตามตลาด (Demand Driven) พร้อมพัฒนา Thaitrade.com จาก Directory ธรรมดาให้เป็นแพลตฟอร์มซื้อขายจริง และเชื่อมข้อมูลกับระบบธุรกรรมเพื่อมอนิเตอร์ผลได้

อีกทั้งยังผลักดันให้ SME เข้าใจมาตรฐาน Green และ Carbon Adjustment เพื่อแข่งขันในตลาดสากล และเตรียมช่องทางสนับสนุน เช่น Soft Loan และ Special Loan สำหรับการปรับตัว

ข้าวไทยในสมรภูมิตลาดโลก: จากเยียวยาสู่พัฒนา

ในภาคเกษตรกรรม ศุภจีเลือกแนวทาง “บริหารควบคู่เยียวยา”

ปีนี้ไทยมีผลผลิตข้าว 25.8 ล้านตัน หลังหักปริมาณข้าวหอมมะลิ (6.8 ล้านตัน), โควตาส่งออก (5.9 ล้านตัน), การบริโภคในประเทศ (7.4 ล้านตัน), สต๊อกความมั่นคง (2.5 ล้านตัน), และพันธุ์ข้าวสำหรับฤดูถัดไป (0.9 ล้านตัน) จะเหลือข้าวส่วนเกินราว 1.8 ล้านตัน

มาตรการระยะสั้นประกอบด้วย:

• โครงการธงเขียว: แจก 1,000 บาทให้ชาวนาเพื่อซื้อปุ๋ยราคาถูก
• สินเชื่อดอกเบี้ยต่ำ: รัฐบาลจ่าย 3.5% สมาคมฯ จ่าย 1% เพื่อช่วยเกษตรกรเก็บข้าวไว้ก่อน
• เร่งรัด G2G กับจีน: เพิ่มจาก 280,000 ตันเป็น 500,000 ตัน เนื่องในโอกาส 50 ปีความสัมพันธ์ไทย–จีน
• รักษาโควตาญี่ปุ่น: เร่งเจรจา G2G เพื่อคงโควตา 300,000 ตัน แม้ญี่ปุ่นเพิ่มการนำเข้าข้าวจากสหรัฐฯ

ในระยะยาว เธอย้ำว่าต้องแก้ที่พันธุ์ข้าวให้ตรงกับความต้องการตลาดโลก และเพิ่มผลผลิตต่อไร่ โดยยกตัวอย่างเกษตรกรที่ทำได้ดี เช่น ข้าวเหนียวดำคนึงนิด

ผู้นำแบบบูรณาการ: ขับเคลื่อนร่วม ไม่สั่งการ

การขับเคลื่อนนโยบายเศรษฐกิจในช่วงนี้ต้องอาศัยการทำงานร่วมกันหลายกระทรวง ทั้งพาณิชย์ เกษตร และอุตสาหกรรม รัฐบาลจึงมอบหมายให้รองนายกรัฐมนตรี เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ เป็นประธานคณะรัฐมนตรีเศรษฐกิจ เพื่อให้ทุกกระทรวงประสานการทำงานในทิศทางเดียวกัน

ศุภจีเน้นย้ำหลักการบริหารคนและองค์กร โดยยึดความเคารพในสถาบันข้าราชการ ซึ่งอยู่กับกระทรวงมายาวนานกว่า 105 ปี ‘รัฐมนตรีมาแล้วไป แต่ข้าราชการยังอยู่’ เธอจึงมองบทบาทของตนในฐานะ ‘ผู้ร่วมขับเคลื่อน’ มากกว่า ‘ผู้สั่งการ’ และจะไม่แลกอนาคตของระบบกับผลงานระยะสั้นอย่างแน่นอน

4 ภารกิจระยะสั้น ที่ต้องเห็นผลจริง

ในช่วงเวลา 4–8 เดือนของการทำงาน เธอกำหนดเป้าหมายที่ต้องเห็นผลเป็นรูปธรรม 4 เรื่องหลักคือ

1. สร้างเสถียรภาพตลาดใหม่: ขยายตลาดส่งออก ลดการพึ่งพาตลาดหลัก
2. ดูแลค่าครองชีพประชาชน: เปิดเผยราคายาให้ประชาชนรู้ก่อน ช่วยประหยัดกว่า 30,000 ล้านบาทต่อปี
   
3. จัดการสมดุลภาคเกษตร: ดูแลข้าวส่วนเกิน 1.8 ล้านตัน อย่างมีประสิทธิภาพ
4. ลดกฎระเบียบและพัฒนาเทคโนโลยี: ยกระดับแพลตฟอร์ม MOC Plus ให้ประชาชนเข้าถึงกระทรวงได้ง่าย พร้อมปรับ Mindset ข้าราชการให้ “ตอบจบในจุดเดียว”

บทความที่เกี่ยวข้อง:

• เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ ขุนคลังคนใหม่ พลิกเศรษฐกิจไทยใน 4 เดือน ด้วย Quick-Big-Win

The post ศุภจี สุธรรมพันธุ์ เปิดพิมพ์เขียว 4 เดือน สู้ศึกภาษีสหรัฐฯ ทุนจีน และเปิดตลาดโลกใหม่ appeared first on THE STANDARD.

‘ขึ้นภาษี – คุมส่งออก – ตลาดผันผวน’ สามตอนจบที่นักลงทุนเริ่มจำได้ขึ้นใจ ทุกครั้งที่สหรัฐฯ และจีนเปิดศึกทางเศรษฐกิจ เรื่องราวมักดำเนินไปในรูปแบบเดิม และจบลงด้วยการกลับมาเจรจากันอีกครั้ง

รอบนี้ (ตั้งแต่วันที่ 10 ต.ค. 2568) เนื้อเรื่องแทบไม่ต่างจากเดือนเมษายนที่ผ่านมา เมื่อทั้งสองฝ่ายปะทะทางการค้าอย่างดุเดือด สหรัฐฯ ประกาศขึ้นภาษีสินค้าจีนบางรายการสูงสุดถึง 100% อ้างเหตุผลด้านความมั่นคงทางเศรษฐกิจ ขณะที่จีนตอบโต้ด้วยการ ควบคุมการส่งออก ‘แร่หายาก’ (Rare Earth) ซึ่งเป็นวัตถุดิบสำคัญในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีและพลังงานสะอาด

ทีม Global Investing หลักทรัพย์บัวหลวง ระบุว่าภาพเหล่านี้สะท้อน สงครามการค้ากลับมาฉายซ้ำอีกครั้งในยุคที่ ‘โดนัลด์ ทรัมป์’ นั่งเก้าอี้ประธานาธิบดีสหรัฐฯ เหมือนเดิม และในโลกของทรัมป์ เราคงต้องทำใจว่า ‘หนังภาคต่อ’ แบบนี้จะเกิดขึ้นอีกหลายครั้ง เสียงขู่ขึ้นภาษี แถลงตอบโต้ของจีน และแรงขายระยะสั้นในตลาดหุ้นจะกลายเป็นฉากที่ผู้ลงทุนเริ่มคุ้นชิน

แต่ในความซ้ำซากนั้น มีสิ่งหนึ่งที่ไม่เปลี่ยนคือ ‘โครงสร้างการพึ่งพา’ ของสองขั้วมหาอำนาจ เพราะในขณะที่สหรัฐฯ พยายามกีดกันสินค้าจีนเพื่อปกป้องอุตสาหกรรมในประเทศ จีนเองก็ยังต้องพึ่งพาชิป เทคโนโลยี และซอฟต์แวร์จากสหรัฐฯ ไม่มีใครตัดขาดใครได้จริง การเผชิญหน้ารอบนี้จึงถูกมองว่าเป็นเพียง ‘การยกระดับเชิงยุทธวิธี’ มากกว่าการแตกหักถาวร

ที่น่าสนใจกว่าคือ ‘ฉากหลังของโลก’ ที่เปลี่ยนไปจากเมื่อห้าปีก่อน โลกกำลังเคลื่อนสู่ยุค Multipolar World ที่อำนาจเศรษฐกิจเริ่มกระจายตัวออกจากศูนย์กลางเดิม การย้ายฐานการผลิตจากจีนสู่เอเชียตะวันออกเฉียงใต้ อินเดีย และละตินอเมริกา ไม่ได้เป็นเพียงการกระจายความเสี่ยง แต่กำลังกลายเป็นโครงสร้างใหม่ของห่วงโซ่อุปทานโลก

บริษัทข้ามชาติขนาดใหญ่ต่างเร่งปรับกลยุทธ์ผลิต ‘China + 1’ หรือแม้แต่ ‘China + Many’ เพื่อลดการพึ่งพาแหล่งเดียว ขณะเดียวกัน ประเทศในเอเชียกลับกลายเป็นผู้ชนะที่ได้รับการลงทุนโดยตรงจากต่างประเทศ (FDI) เพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด โดยเฉพาะ เวียดนาม ที่กลายเป็นศูนย์กลางการผลิตใหม่ในอาเซียน และ อินเดีย ที่กำลังถูกผลักดันให้เป็นฐานอุตสาหกรรมเทคโนโลยีและยานยนต์แห่งต่อไปของโลก

ในฝั่งจีน รัฐบาลเร่งสร้าง ‘ภูมิคุ้มกันทางเทคโนโลยี’ ภายในประเทศ ทั้งการฟื้นบทบาทภาคเอกชน สนับสนุนอุตสาหกรรม semiconductor และ AI รวมถึงการเร่งพัฒนาเทคโนโลยีเชิงลึก (deep tech) เพื่อทดแทนการนำเข้า การกลับมาของผู้นำเทคโนโลยีอย่าง Jack Ma และการประชุมร่วมกับบริษัทใหญ่ระดับ Huawei, BYD และ Xiaomi สะท้อนชัดว่ารัฐบาลต้องการ ‘ปลุกเอกชนให้กลับมาขับเคลื่อนเศรษฐกิจ’ อีกครั้ง

ส่วนสหรัฐฯ ก็เดินหน้าใช้ CHIPS Act และ Inflation Reduction Act ผลักดันการผลิตชิป พลังงานสะอาด และยานยนต์ไฟฟ้ากลับบ้าน ศึกครั้งนี้จึงไม่ใช่เพียง ‘สงครามการค้า’ อีกต่อไป แต่คือ ‘สงครามเทคโนโลยี’ ที่จะกำหนดผู้นำเศรษฐกิจโลกในศตวรรษที่ 21

ทีม Global Investing หลักทรัพย์บัวหลวง ระบุว่าในมุมตลาดทุน ความผันผวนที่เกิดขึ้นอาจเป็นเพียง ‘จังหวะพักหายใจ’ มากกว่าสัญญาณอันตราย เหตุการณ์ในเดือนเมษายนชี้ให้เห็นแล้วว่า หลังตลาดปรับฐานแรงมากกว่า 10% ทั้งตลาดหุ้นสหรัฐฯ และจีน ต่างฟื้นตัวได้กว่า 30% ในไม่กี่เดือนถัดมา นักลงทุนที่อดทนและมองข้ามเสียงรบกวนระยะสั้นจึงกลายเป็นผู้ชนะในรอบก่อน และอาจจะในรอบนี้เช่นกัน

สิ่งเหล่านี้สะท้อนว่า แม้สงครามการค้าจะสร้าง ‘เสียงรบกวนระยะสั้น’ ให้ตลาด แต่สุดท้ายตลาดก็จะกลับมาให้ความสำคัญกับปัจจัยพื้นฐานในระยะยาวเสมอ การฟื้นตัวในรอบก่อนจึงอาจไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เป็น ‘แพตเทิร์นของตลาดโลก’ ในยุคที่การเมืองกับเศรษฐกิจเดินคู่กัน

สำหรับนักลงทุน ระหว่างที่ตลาดกำลังตีความข่าวในแต่ละวัน การกลับมามองภาพใหญ่ของโลกอาจสำคัญกว่า เพราะเมื่อเศรษฐกิจเข้าสู่ยุค ‘โลกหลายขั้ว’ สหรัฐฯ ยังคงเป็นผู้นำด้านเทคโนโลยีขั้นสูง AI และนวัตกรรม จีนกำลังเร่งพัฒนาเทคโนโลยีภายในประเทศและเป็นหัวใจของ supply chain ในเอเชีย

โลกอาจกำลังหมุนเข้าสู่ยุคที่คาดเดาผู้ชนะได้ยาก และนั่นคือเหตุผลที่ ‘การกระจายลงทุน’ จะกลายเป็นกลยุทธ์ที่สำคัญของทศวรรษหน้า ทำให้สิ่งที่นักลงทุนควรทำอาจไม่ใช่ ‘เลือกข้าง’ แต่คือ ‘กระจายพอร์ต’ ให้ได้รับประโยชน์จากทุกขั้วที่เติบโตพร้อมกัน

ทางเลือกหนึ่งที่ช่วยเปิดรับโอกาสจากโลกหลายขั้วได้อย่างเป็นระบบ คือ ‘DR Global Index’ พอร์ตลงทุนอัตโนมัติที่กระจายใน DR ชั้นนำ ครอบคลุมตลาดหุ้นหลัก เช่น สหรัฐฯ จีน ฮ่องกง ญี่ปุ่น อินเดีย และเวียดนาม โดยจะปรับสัดส่วนการลงทุนในแต่ละประเทศให้อัตโนมัติตามภาวะตลาด เพื่อให้ได้ประโยชน์จากการเติบโตของเศรษฐกิจโลกโดยไม่ต้องคอยจับจังหวะเอง

ในยุคที่ความผันผวนกลายเป็นเรื่องปกติ และ ‘หนังม้วนเดิม’ ถูกนำกลับมาฉายซ้ำอยู่เรื่อย ๆ การกระจายพอร์ตอย่างมีระบบคือบทใหม่ของการลงทุนที่ช่วยให้เรายังอยู่บนเวทีได้ ไม่ว่าจะเปลี่ยนฉากกี่ครั้งก็ตาม อ่านเพิ่มเติมเกี่ยวกับ DR Global Index ได้ที่ https://www.bualuang.co.th/article/drglobalindex

The post สงครามการค้าสหรัฐ – จีน หนังม้วนเดิมที่ฉายซ้ำ appeared first on THE STANDARD.

ESG เข้ามาเปลี่ยนฉากทัศน์ใหม่ของธุรกิจ และกลายมาเป็นแกนหลักของ ‘กลยุทธ์’ ทำให้องค์กรที่ปรับตัวไม่ทันอาจเสี่ยงสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน ดร. พูนเพิ่ม วรรธนะพินทุ ประธานเจ้าหน้าที่เทคนิค บริษัท อาซอลล่า ไคลเมท จำกัด AZOLLA CLIMATE ฉายให้เห็นทิศทางของธุรกิจในโลกใหม่ที่ทุกคนต้องหันสปอตไลต์มาที่การทำ ESG ภายใต้แรงผลักดันและความท้าทายหากธุรกิจไม่ปรับตัว

นโยบายข้ามพรมแดนและการกำกับดูแล: ภาษีคาร์บอนและข้อกำหนดยุ่งยากมากขึ้น เช่น นโยบายอย่างกลไกการปรับคาร์บอนก่อนข้ามพรมแดนของสหภาพยุโรป (CBAM) บังคับให้ผู้ส่งออกและซัปพลายเออร์ต้องประเมินและจัดการผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม

แรงกดดันจากห่วงโซ่อุปทาน: ลูกค้าและผู้บริโภคต้องการมาตรฐานที่ยั่งยืน กดดันให้ธุรกิจต้องปรับมาตรฐานให้เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมเพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาด เช่น Apple, Walmart, และ Lego ผลักดันให้ซัปพลายเออร์ของตนต้องดำเนินธุรกิจตามแนวทาง ESG

การปรับตัวเชิงกลยุทธ์: ต้องลงทุนสูงและรับแรงกดดันจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ดร. พูนเพิ่ม ย้ำชัดว่า การลงทุนที่ไม่ยั่งยืนอาจสร้างผลกระทบเชิงลบและถือเป็นความเสี่ยง คนทำธุรกิจต้องทำให้ ESG จับต้องได้ วัดได้ และสอดคล้องไปกับเป้าหมายของธุรกิจ

ตัวเลขบ่งชี้ว่าความยั่งยืนจะเป็นกุญแจสู่ความมั่นคงของธุรกิจ

มุมมองจากนักลงทุน

89% ของนักลงทุนเชื่อว่าการรายงานด้านความยั่งยืนช่วยให้ตัดสินใจลงทุนได้ดีขึ้น

85% ของนักลงทุนพิจารณาปัจจัย ESG ในการลงทุน

91% ของธนาคารติดตามผลการดำเนินงาน ESG ของการลงทุน

มุมมองจากผู้บริโภค

80% ของผู้บริโภคยินดีจ่ายแพงขึ้นหากสินค้ามาจากแบรนด์ที่รับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม

73% ของผู้บริโภคเจน Z พร้อมจ่ายมากขึ้นเพื่อซื้อสินค้าที่มีความยั่งยืน

ผลลัพธ์เชิงธุรกิจ

• 75% ของธุรกิจที่เน้นความยั่งยืน พบว่ารายได้ดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
• 16% มีอัตราการเติบโตของรายได้สูงกว่าธุรกิจที่ทำเรื่อง ESG
• 52% มีแนวโน้มทำกำไรได้ดีกว่าคู่แข่ง

“ถ้าอยากรักษาความสามารถในการแข่งขันและคว้าโอกาสทางธุรกิจระยะยาว ESG คือ กุญแจสำคัญ” ดร. พูนเพิ่ม ชี้ให้เห็นถึงข้อดีของการทำ ESG สำหรับ SME ทุกไซซ์ ไม่ว่าจะเป็น

ลดต้นทุนระยะยาว: ปรับปรุงการผลิต ลดพลังงาน/ของเสีย

ลดความเสี่ยง: ป้องกันความเสี่ยงด้านกฎหมายและชื่อเสียง

ซัปพลายเชนได้เปรียบ: ESG เป็นเกณฑ์สำคัญในสัญญาธุรกิจ โดยเฉพาะ EU/US และ CBAM

ทำ ESG แบบมีกลยุทธ์

 ดร. พูนเพิ่ม แนะให้นำ 4 ประเด็นนี้มาใช้เป็นแกนหลักเพื่อปรับให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การทำ ESG ขององค์กร

ESG มีผลต่างกันตามอุตสาหกรรม ความเสี่ยง และวัฒนธรรม

ESG ที่ทำแบบผิวเผิน = สิ้นเปลือง ไม่ได้ผล หรือขัดแย้งเป้าการเงิน

กลยุทธ์ ESG ที่ชัดเจน = ขับเคลื่อนการเติบโต กำไร ความสามารถแข่งขัน

Materiality Assessment เป็นเครื่องมือสำคัญในการโฟกัสประเด็นที่มีผลต่อธุรกิจจริง

หัวใจสำคัญของ ESG ที่ทำให้ต่างจากการทำ CSR ในยุคเดิมคือ ESG จะเน้นการจัดการความยั่งยืนให้เป็นรูปธรรมและผนวกรวมเข้ากับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจโดยตรง หรือที่เรียกว่า ‘Material Assessment’ ประเด็นที่มีความสำคัญกับองค์กรจริงๆ

แนวทางค้นหา Materiality Assessment ด้าน ESG ที่สำคัญที่สุดขององค์กร

Identify รวบรวมประเด็น ESG ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของคุณทั้งหมด

Analyze & prioritize คัดกรองและจัดอันดับประเด็นที่สำคัญที่สุด โดยพิจารณาจากผลกระทบต่อธุรกิจและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

Engage นำประเด็นที่คัดเลือกไปปรึกษาหารือกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอกองค์กร

Validate ให้บุคคลที่สาม (Third Party) ตรวจสอบความถูกต้องของกระบวนการ

Review & Report จัดทำรายงานผลลัพธ์เพื่อสื่อสารให้ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องทราบ

ดร. พูนเพิ่ม ยกเคสความสำเร็จในการผนวกรวม ESG เป็นกลยุทธ์หลักของธุรกิจ

Apple: ผลักดันให้ซัปพลายเชนใช้พลังงานหมุนเวียน 100% และเพิ่มการใช้วัสดุรีไซเคิล

Lego: ลงทุนวิจัยและพัฒนาเพื่อหาวัสดุทางเลือกที่ยั่งยืนแทนพลาสติก แม้ต้นทุน R&D จะสูง แต่ในระยะยาวทำให้รายได้เติบโต 13% และฐานลูกค้าโตขึ้น 14% เพราะสินค้ามาพร้อมกับเรื่องราวที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

Unilever: นำความยั่งยืนมาเป็นแกนหลักขององค์กรตั้งแต่แรกเริ่ม ส่งผลให้มูลค่าของบริษัทเติบโตอย่างต่อเนื่องและสูงกว่าคู่แข่งที่เน้นการลดต้นทุนเพียงอย่างเดียวในระยะยาว

พลิกเกมธุรกิจเหนือคู่แข่งด้วย ‘SMART’ เฟรมเวิร์ก

Specific ต้องระบุชัดว่าต้องการทำอะไรให้สำเร็จ

Measurable สามารถวัดได้ด้วยตัวชี้วัดที่ชัดเจน

Attainable ท้าทายแต่สามารถทำได้จริง

Relevant ต้องสอดคล้องกับประเด็นสาระสำคัญที่ได้ประเมินไว้

Time-bound มีกรอบระยะเวลาที่ชัดเจนและเหมาะสม

ดร. พูนเพิ่ม กล่าวทิ้งท้ายว่า หัวใจสำคัญของการนำ ESG มาผนวกในกลยุทธ์ธุรกิจ คือ การเปลี่ยนเป้าหมายด้านความยั่งยืนให้เป็นกำไรที่ยั่งยืน และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว ด้วย 3 องค์ประกอบหลัก

ประเมินประเด็นสาระสำคัญด้าน ESG ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจมากที่สุด เพื่อจัดสรรทรัพยากรให้คุ้มค่า ลงทุนมุ่งเป้า และสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท

ตั้งรับความเสี่ยงและโอกาส จัดลำดับความสำคัญตามผลกระทบต่อธุรกิจและความสำคัญต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ใช้กรอบการทำงานแบบ SMART ตั้งเป้าหมาย ESG ที่มีความชัดเจน วัดผลได้ และมีกรอบเวลาที่แน่นอน

The post เจาะกลยุทธ์ ESG: จากความยั่งยืน…สู่กำไรที่ยั่งยืน appeared first on THE STANDARD.

เทรนด์การใส่ใจสุขภาพ สิ่งแวดล้อม และความยั่งยืน กำลังส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทานอาหารที่ยาวและซับซ้อน 

ในขณะที่คน 1 ใน 3 ของโลกขาดอาหาร ก็มีคนจำนวนมากที่กินเกินจนป่วยเป็นโรคอ้วน ยิ่งไปกว่านั้น ระบบอาหารยังเป็นภาระต่อโลก สร้าง Carbon Footprint ถึง 1 ใน 4 ของทั้งหมด 

อาหารจึงไม่ใช่แค่เรื่องของกินบนโต๊ะอีกต่อไป แต่กลายเป็นสมรภูมิการแข่งขันที่ต้องเร่งเปลี่ยนผ่าน ทั้งเพื่อธุรกิจ และโลกทั้งใบ

โอกาสมูลค่า 5 แสนล้านบาทของ Food Tech

Food Tech คือการนำไบโอเทค หรือ Food Science มาใช้เพื่อพัฒนาคุณภาพการบริโภคอาหาร

Food Tech ไม่ได้เปลี่ยนรูปร่างหน้าตาของอาหารที่เราคุ้นเคย แต่มีคอนเซปต์สำคัญคือ ทำให้เรามีทางเลือกในการบริโภคมากขึ้น ที่กินแล้วดีต่อสุขภาพ และดีต่อโลก ทั้งยังเป็นกุญแจสำคัญในการพัฒนา ‘อาหารแห่งอนาคต (Future Food)’ ซึ่งเป็นอุตสาหกรรมที่ไทยกำลังผลักดัน

มูลค่าการส่งออกอาหารแห่งอนาคตของไทยคิดเป็นเกือบ 10% ของมูลค่าการส่งออกอาหารรวมทั้งหมด (1.6 ล้านล้านบาท) และมีการตั้งเป้าหมายว่าตลาด Future Food ของไทยจะสามารถไปถึง 500,000 ล้านบาท ภายในปี 2570 

การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้เป็นการที่ SME และเกษตรกรสามารถปรับแนวคิดและใช้เทคโนโลยี เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลผลิตของตนเอง หากไม่ปรับตัว ธุรกิจอาจต้องเผชิญกับกฎระเบียบและการแข่งขันที่กำลังจะมาถึง

ภูมิปัญญาสู่เทคโนโลยีและตลาดโลก

ตัวอย่างของความสำเร็จในการเปลี่ยนผ่านสู่ Future Food คือกรณีของ ‘เห็ดแครง’ ซึ่งเป็นภูมิปัญญาของชาวสวนยางที่ภาคใต้

ผู้ประกอบการเริ่มต้นจากฐานที่รู้ว่าการทำสวนยางแบบเดิมไปต่อไม่ได้ จึงหันมาสนใจเห็ดแครงที่ขึ้นเองตามธรรมชาติในสวนยาง

จากการวิจัยร่วมกับนักวิจัย พบว่าเห็ดแครงมีโปรตีนสูงถึง 17% ซึ่งสูงที่สุดในบรรดาเห็ด และยังมีคุณค่าทางโภชนาการที่สามารถพัฒนาไปเป็นสารสกัด หรือแม้แต่ยาได้ จึงพัฒนาจากเห็ดแครงแห้งแบบ OTOP ไปสู่การเป็น Whole Food Plant-Based Meat ที่ใช้คุณสมบัติ Texture ที่ดีและเนื้อนวลกรุบเหมือนเนื้อสัตว์ของเห็ดแครง ในการผลิตเบอร์เกอร์และหมูปิ้ง 

6 เฟรมเวิร์ก SMEs ลุยตลาด Future Food

ผู้ประกอบการ นักวิจัย และ SME ต้องหาจุดร่วมในการพัฒนาใน 6 แกนหลัก เพื่อร่วมขับเคลื่อนระบบอาหารแห่งอนาคต

1. การสร้างนวัตกรรมใหม่ที่อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ เช่น การเพาะเลี้ยงเนื้อเยื่อ การหมัก การวิจัยพืช เห็ดราสาหร่ายสายพันธุ์ใหม่เพื่อให้ได้โปรตีนหรือรสชาติที่ดี

2. การปรับปรุงระบบการผลิต เช่น ใช้เทคโนโลยี AgTech, Vertical Farming, หรือระบบการเลี้ยงสัตว์ เพาะปลูกอัจฉริยะ เพื่อให้การผลิตตอบโจทย์เรื่องความยั่งยืน

3. การปกปักรักษาความหลากหลายทางชีวภาพ การทำเกษตรแบบฟื้นฟู และการใช้เทคโนโลยี IoT ในการวัดและจัดการคาร์บอน/ของเสีย

4. การสร้างโรงงานผลิตที่เอื้อต่อความยั่งยืนและการผลิตอาหารทางเลือก เช่น โรงงานผลิต Plant-Based Food รวมถึงการสร้างงานใหม่ในอุตสาหกรรม

5. การสร้างแพลตฟอร์มดิจิทัลหรือช่องทางการเข้าถึงที่ช่วยให้ผู้บริโภคเข้าถึง Future Food ได้ง่ายขึ้น รวมถึงการจัดซื้อจัดจ้างที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

6. การพัฒนาบริการ เทคโนโลยี และรูปแบบที่ทำให้ผู้บริโภคสามารถบริโภคได้อย่างยั่งยืน เช่น นวัตกรรมบรรจุภัณฑ์ และระบบขนส่งที่ลดขยะ

หากไทยไม่ก้าวเข้าสู่ Food Tech ประเทศที่ขาดทรัพยากรอย่างสิงคโปร์หรืออิสราเอลจะแซงหน้าด้วยเทคโนโลยี อย่างไรก็ตาม นี่คือโอกาสทองสำหรับผู้ประกอบการไทย

เรายังสามารถทำงานร่วมกับประเทศที่เป็น Hub ด้านนวัตกรรมอย่างสิงคโปร์ได้ ในขณะที่สิงคโปร์เป็นแล็บสำหรับนวัตกรรมอาหาร แต่ไทยคือฟาร์ม และพื้นที่ทดลองที่อุดมสมบูรณ์ การนำงานวิจัยที่ดีและเทคโนโลยีจากทั่วโลกมาขยายผลในประเทศจึงเป็นหนทางที่จะทำให้ไทยก้าวขึ้นเป็นศูนย์กลางของ Food Tech ในเอเชียอย่างแท้จริง

The post เจาะเทรนด์ Food Tech: อาหารแห่งอนาคต ตลาดมูลค่า 5 แสนล้าน โอกาสทองผู้ประกอบการไทย appeared first on THE STANDARD.

มองอดีต-อ่านอนาคต-ประเมินปัจจุบัน เมื่อผู้อยู่รอดไม่ใช่คนแข็งแรง แต่คือคนปรับตัวไวที่สุดต่อการเปลี่ยนแปลง

“ไม่ใช่สายพันธุ์ที่แข็งแกร่งที่สุดหรือฉลาดที่สุดที่จะอยู่รอด แต่เป็นสายพันธุ์ที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก” ชาร์ลส์ ดาร์วิน กล่าวคำนี้ไว้ในเรื่องของสิ่งมีชีวิต แต่ประโยคนี้ก็สามารถนำไปมองในบริบทของชีวิตและธุรกิจได้เช่นกัน

ในยุคที่เจ้าโลกายักษ์ใหญ่ไดโนเสาร์สูญพันธุ์ แต่แมลงสาบตัวจ้อยกลับยังดำรงเผ่าพันธุ์มาได้ถึงทุกวันนี้ได้ เหตุผลก็เพราะ “การปรับตัว” 

วัดปัจจุบัน ประเมินสถานะตัวเรา

ในหนังสือ ‘The Strategy Prism ทั้งชีวิตต้องคิดอย่างมีกลยุทธ์’ โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร ที่ปรึกษาและวิทยากรด้านกลยุทธ์ ได้เน้นย้ำว่า การอยู่รอดและความสำเร็จในโลกที่ไม่แน่นอนนี้ ขึ้นอยู่กับ 2 ปัจจัย คือ ความเร็วภายใน (Vi) หมายถึง การบริหารความคล่องแคล่วขององค์กรหรือตัวเราเอง และสองคือ ความเร็วภายนอก (Ve) หมายถึง อัตราการเปลี่ยนแปลงของโลกภายนอก

โดยดร. ธนัยกล่าวว่า ถ้า Vi มากกว่า Ve คือ ชนะ อยู่รอดและประสบความสำเร็จ แต่ถ้า Vi น้อยกว่า Ve คือ ตาย เหมือนไดโนเสาร์ที่ตัวใหญ่ อุ้ยอ้าย หนีไม่ทันเมื่อภัยมา

STEEP Analysis เครื่องมืออ่านสัญญาณภายนอก

STEEP Analysis คือเครื่องมือสำคัญที่จะช่วยให้เราเห็นภาพรวมแนวโน้มที่อาจกระทบต่อธุรกิจ และประเมินโอกาสกับความเสี่ยงได้อย่าง

S – Social: ปัจจัยทางสังคม 

T – Technological: แนวโน้มเทคโนโลยีใหม่ ๆ 

E – Economic: สถานะเศรษฐกิจ

E – Environmental: การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ 

P – Political: เสถียรภาพของรัฐบาล 

มองอดีต เข้าใจเหตุและผลว่าทำไมโลกถึงเปลี่ยน

นอกจากนี้ ดร.ธนัยชี้ให้เห็นในหนังสือว่า “การรู้ว่าอะไรเปลี่ยนยังไม่พอ แต่ต้องเข้าใจว่าทำไม” เพราะความเข้าใจใน ‘เหตุและผล’ ของอดีตคือรากฐานของการวิเคราะห์กลยุทธ์ที่แท้จริง

เครื่องมือสำคัญคือ Backward Reasoning หรือ “การให้เหตุผลแบบย้อนกลับ” หมายถึงการมองกลับไปในอดีตเพื่อถอดรหัสสาเหตุของการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นเหตุการณ์ทางสังคม เศรษฐกิจ หรือเทคโนโลยี เพราะ “เหตุ” คือสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต ส่วน “ผล” คือสิ่งที่เรากำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน การเข้าใจเช่นนี้ทำให้เรามองเห็นโครงสร้างเชิงเหตุผลของโลก และรู้ว่าควรตอบสนองอย่างไรเมื่อสภาพแวดล้อมเริ่มเปลี่ยน

อ่านอนาคต เตรียมพร้อมทุกสถานการณ์

ในส่วน “4 Archetypes” หนังสือกล่าวถึงการจำแนกอนาคตตามรูปแบบของการเปลี่ยนแปลง โดยใช้แนวคิดจากมหาวิทยาลัยฮิวสตัน (University of Houston) เพื่อให้ “จินตนาการอนาคตได้รอบด้านที่สุด” ผ่านเครื่องมือ Scenario Planning ซึ่งวางกรอบการคิดอนาคตไว้ 4 รูปแบบหลัก ได้แก่

1. Continuation โลกดำเนินต่อไปตามแนวโน้มเดิม เป็นเส้นฐาน (Baseline) ของการคาดการณ์

2. Collapse ระบบทางเศรษฐกิจ สังคม หรือสิ่งแวดล้อมล่มสลาย ต้องมีแผนรับมือกรณีเลวร้าย

3. New Equilibrium เกิดสมดุลใหม่หลังวิกฤต มีการปรับโครงสร้างให้มั่นคง

4. Transformation การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกอย่างรวดเร็วและลึกซึ้ง มักมาจากนวัตกรรมหรือจุดพลิกผัน

นอกจากนี้ ในหนังสือได้อธิบายแนวคิด “สัญญาณอ่อน” (Weak Signals) ทักษะสำคัญของนักกลยุทธ์ยุคใหม่คือการสังเกตสิ่งเล็ก ๆ เช่น พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป นโยบายรัฐบาล หรือเทรนด์เทคโนโลยี อาจเป็นเบาะแสของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ การมองเห็นและวิเคราะห์สิ่งเหล่านี้ช่วยให้คาดการณ์ความไม่แน่นอนได้

ดร.ธนัย ยังเสนอวิธีรับมือสัญญาณอ่อน: ตั้งคำถาม “จะเกิดอะไรขึ้นถ้า…” กับทุกสิ่งที่สังเกต เพื่อฝึกจินตนาการเชิงกลยุทธ์ ขยายมุมมองอนาคต และเตรียมแผนรับมือการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ

The post ผู้อยู่รอดไม่ใช่คนแข็งแกร่ง แต่คือคนปรับตัวไวที่สุด จากหนังสือ ‘The Strategy Prism’ appeared first on THE STANDARD.

จะไม่พูดก็ไม่ได้ เพราะ ตอนนี้ถือเป็น ‘Talk of the town’ ของทั้งห้องค้าหุ้น โลกโซเชี่ยล และ บรรดานักลงทุนน้อยใหญ่ นั่นคือ การทำจุดสูงสุดใหม่อย่างต่อเนื่องของทั้งราคา ทองคำ (4,000 เหรียญสหรัฐฯ) และ บิตคอยน์ (4,000,000 บาท)

ในบทความนี้ ผมนำสถิติและเหตุผลแบบอ่านง่าย คุยสบาย สไตล์ Gen Z ว่า เพราะอะไร และ เหตุอันใด ทองคำและบิตคอยน์ ที่ขึ้นแล้ว ขึ้นอยู่ และ จะขึ้นต่อไป

ประการแรก De-dollar มาเร็วกว่าที่คาด ไล่ไปตั้งแต่ประเด็น FED เริ่มวงจรการ ‘ลด’ ดอกเบี้ย และ จะ ‘ลด’ ต่อเนื่องไปอีกอย่างน้อย 1-2 ครั้ง ไปจนถึงประเด็นวิกฤตหนี้สหรัฐฯที่มากโขและสะสมมาเรื่อยๆ ตลอดหลายปีนี้ กอปรกับประเด็นเก่าเล่าใหม่ นั่นคือ การ Shutdown ล่าสุดของรัฐบาลสหรัฐฯ

ทั้งหมดทั้งมวลส่งผลกระทบต่อความเชื่อมั่นที่มีต่อสหรัฐฯ และ ให้เงินดอลลาร์…อ่อนค่าลง 

… เม็ดเงินจึงไหลเข้าทองคำ (สินทรัพย์ปลอดภัย) และ บิตคอยน์ (ตัวแทนสกุลเงินใหม่ หรือ ระบบการเงินใหม่ที่ไม่เชื่อในเรื่องการพิมพ์เงินของรัฐบาล)

ประการที่สอง Central Bank ซื้อแรงกว่าที่คิด สอดคล้องจากประการแรก เมื่อดอลลาร์คลายมนต์ขลัง ความต้องการการถือครองพันธบัตรของสหรัฐฯ (ในรูปของเงินดอลลาร์) ก็ลดลงไปโดยปริยาย ซึ่งส่งผลต่อธนาคารกลางหลายแห่งทั่วโลกที่ต้องมีการซื้อสกุลเงินต่างๆรวมถึงสินทรัพย์ เพื่อสำรองไว้ใน ‘ทุนสำรองระหว่างประเทศ’

… เราจึงเริ่มเห็นกระแสธนาคารกลางต่างๆขายพันธบัตรสหรัฐฯออกมายังไงล่ะ

แน่นอนครับ เมื่อธนาคารกลางต่างๆทั่วโลก ‘ขาย’ พันธบัตรสหรัฐฯ ก็ต้องซื้ออย่างอื่น … และใช่ ‘ซื้อ’ ทองคำ ครับ

ตามรูปข้างต้น การถือทองคำ ณ ปัจจุบันของธนาคารกลางทั่วโลก (% ของทุนสำรองระหว่างประเทศ) ได้สูงกว่าพันธบัตรสหรัฐฯ เป็นที่เรียบร้อยแล้วนับเป็นครั้งแรกนับตั้งแต่ปี 1996

ประการสุดท้าย พ่อใหญ่ Trump ต้องการดอลลาร์อ่อนค่า เหตุผลก็ง่ายๆ ครับ

• ดอลลาร์อ่อน ทำให้ผู้ส่งออกสหรัฐฯ ค้าขายง่ายขึ้น
•  ดอลลาร์อ่อน ทำให้การลงทุนจากต่างชาติ (FDI) เข้ามาลงทุนในสหรัฐฯถูกลง
• ดอลลาร์อ่อน สนับสนุนการท่องเที่ยวให้นักท่องเที่ยวมาเที่ยวสหรัฐฯได้ถูกลง
•  ดอลลาร์อ่อน สนับสนุนกำไรของบริษัท Magnificent 7 ซึ่งรายได้มาจากแทบทุกมุมโลก

รู้หรือไม่!: ตั้งแต่ต้นปี 2025 … Dollar Index อ่อนคงลงแล้ว 7.7% สวนทางกับการทำ All time high ของ ทองคำ และ บิตคอยน์ ไม่เห็นฝุ่น

สถิติที่น่าสนใจอีกหนึ่งชิ้น คือ Correlation หรือ ค่าสหสัมพันธ์ของ ทองคำ และ บิตคอยน์อยู่ที่ 0.9x … สูงลิบลิ่ว และ สูงมากๆ ในปี 2025 หากพิจารณาจากในรูป 

ประจวบเหมาะเสียเหลือเกินจากการ ‘อ่อนค่า’ แรงของดอลลาร์ในปี 2025 รู้หรือไม่!: Trump Media (บริษัท Trump Media & Technology Group (TMTG) ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของโซเชียลมีเดีย Truth Social) ประกาศว่า บริษัทได้ถือครอง Bitcoin และหุ้นที่เกี่ยวกับบิตคอยน์แล้วมูลค่ากว่า 2 พันล้านดอลลาร์

น่าสนใจเหลือเกินครับว่าการทำจุดสูงสุดใหม่ของ ‘ทองคำ’ และ ‘บิตคอยน์’ … เมื่อฟังเหตุผล ‘สามประการ’ รวมถึง สถิติน่าสนใจข้างต้น

บางทีปี 2025 นี่อาจจะแค่เริ่มต้นของยุคใหม่ ยุคทองก็เป็นได้ครับ

หมายเหตุ:

• การแสดงความเห็นให้คำแนะนำดังกล่าว ข้าพเจ้าขอเรียนว่า เป็นการกระทำในนามส่วนตัวของข้าพเจ้า เท่านั้น บริษัทหลักทรัพย์ ซีจีเอส อินเตอร์เนชั่นแนล (ประเทศไทย) จำกัด มิได้มีส่วนเกี่ยวข้องใดๆ ทั้งสิ้น

ภาพ: Rebel Red Runner / Shutterstock 

The post เมื่อดอลลาร์เสื่อมคลาย…ออลไทม์ไฮของทองคำและบิตคอยน์ appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ ผมอยากจะขอพูดถึงการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี AI ในอุตสาหกรรมความสวยความงามกันสักเล็กน้อย โดย AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนแปลงและกำหนดทิศทางใหม่ให้กับอุตสาหกรรมนี้ทั่วโลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกของบ้านเราที่ตลาดความงามมีความหลากหลายและเติบโตเร็วที่สุดในโลก อีกทั้งยังมีแนวโน้มจะเป็นแรงขับเคลื่อนหลักที่ทำให้ยอดขายสินค้าความงามทั่วโลกเติบโตได้เกือบสองในสามภายในปี 2570 อีกด้วย

ซึ่งการเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ความงามในปัจจุบันนั้นเปลี่ยนแปลงไปอย่างมาก จากเดิมที่ผู้เชี่ยวชาญที่เคาน์เตอร์หน้าร้าน นิตยสารแฟชั่น หรืออินฟลูเอนเซอร์ มีบทบาทหลักในการให้คำแนะนำและสร้างแรงบันดาลใจในการเลือกสินค้าให้ ความเชื่อมั่นของผู้บริโภคนี้กำลังถูกส่งต่อสู่ AI ที่ผสานนวัตกรรมอย่างการวินิจฉัยสภาพผิวและออกแบบผลิตภัณฑ์เฉพาะบุคคล ทำให้อุตสาหกรรมนี้ไม่เพียงแต่ปรับตัว แต่กำลังสร้างประสบการณ์ความงามรูปแบบใหม่ที่ตรงกับความต้องการของผู้บริโภคยุคดิจิทัล

ด้วยเหตุนี้ ผู้ประกอบการที่สามารถปรับตัวรับต่อการเปลี่ยนแปลงได้จะสามารถรักษาความเป็นผู้นำ ไม่เพียงเฉพาะในตลาดความงามเท่านั้น โดยบทวิจัยล่าสุด Value in Motion ของ PwC ชี้ว่า ในทศวรรษที่จะถึงนี้จะเกิดการเปลี่ยนแปลงสำคัญจาก AI สภาพภูมิอากาศ และเมกะเทรนด์อื่นๆ ซึ่งส่งผลให้เกิดความต้องการใหม่ของผู้บริโภค และขับเคลื่อนให้เกิดแนวคิดธุรกิจรูปแบบใหม่ๆ อีกทั้งความร่วมมือข้ามอุตสาหกรรมมากขึ้น ทั้งนี้ ความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้เริ่มต้นขึ้นแล้ว โดยปัจจุบันธุรกิจความงามไม่ได้จำกัดอยู่แค่เครื่องสำอางและผลิตภัณฑ์ดูแลผิว แต่ยังได้ขยายขอบเขตสู่แพลตฟอร์มด้านสุขภาพและเทคโนโลยี เพื่อเพิ่มศักยภาพในการตอบโจทย์ลูกค้าในยุคใหม่อีกด้วย

อย่างไรก็ดี การประยุกต์ใช้ AI นั้นเปรียบเสมือนดาบสองคม โดยข้อมูลจากบทความในหัวข้อ Beauty and the (AI) Beast – The makeover of personalisation, simplicity and trust ของ PwC ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ได้ระบุถึงสามความท้าทายสำคัญการนำเทคโนโลยีนี้มาใช้ พร้อมนำเสนอแนวทางที่จะช่วยให้ผู้ประกอบการก้าวข้ามความเปลี่ยนแปลงสู่การเติบโตอย่างยั่งยืนได้ ดังนี้

1. แก้ไขปัญหาอคติจาก AI: ลองจินตนาการว่า AI ในวงการความงามจะกลายเป็นเหมือน ‘ช่างแต่งหน้าส่วนตัว’ ที่เข้าใจทุกสีผิว วัฒนธรรม และบริบทของแต่ละตลาด ด้วยการแนะนำผลิตภัณฑ์และบริการได้อย่างตรงใจ ไม่ตกหล่นเอกลักษณ์ของแต่ละชาติ โดยผู้ประกอบการควรเริ่มจากการปรับชุดข้อมูลและแบบจำลองให้ครอบคลุมเทรนด์เฉพาะ เช่น ‘ผิวกระจก’ สไตล์เกาหลี หรือ ‘ผิวบ่มแดด’ สไตล์ฟิลิปปินส์ โดยร่วมมือกับแพทย์ผิวหนังท้องถิ่นและผู้ผลิตในประเทศ พร้อมเปิดโอกาสให้ลูกค้ามีส่วนร่วมในการแจ้งปัญหาและแบ่งปันข้อมูล เพื่อเพิ่มความแม่นยำ โปร่งใส และลดอคติ

2. หลีกเลี่ยงกับดักตัวเลือกที่มากเกินไป: บ่อยครั้งที่การเพิ่มทางเลือกด้วย AI ที่มากเกินไปไม่ได้ช่วยให้ผู้บริโภคตัดสินใจดีขึ้นเสมอไป โดยเฉพาะในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่มีสินค้าความงามที่ความหลากหลายจนสร้างความสับสน ดังนั้น ผู้ประกอบการควรเลือกแนะนำเฉพาะสิ่งที่เกี่ยวข้องและเหมาะสมกับบริบทจริง ๆ ไม่ใช่แค่ตามประวัติการดูสินค้า และให้เหตุผลชัดเจนกับทุกคำแนะนำเพื่อสร้างความไว้วางใจ โดยมุ่งเน้นที่ ‘คุณค่า’ มากกว่า ‘ปริมาณ’ พร้อมเน้นผลิตภัณฑ์เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม และมุ่งลดความซับซ้อนให้แก่ลูกค้า

3. สร้างและรักษาความไว้วางใจ: AI ต้องโปร่งใสและรับผิดชอบ บทความชิ้นนี้ของ PwC ประจำภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก ยังระบุด้วยว่าผู้บริโภคในภูมิภาคนี้นั้นให้ความสำคัญกับความเป็นส่วนตัวและมีความเชี่ยวชาญด้านดิจิทัลสูง โดยความไว้วางใจ (trust) กลายเป็นสิ่งสำคัญอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน ซึ่งข้อมูลชี้ว่าเจ็ดในสิบผู้บริโภคแสดงความกังวลเกี่ยวกับวิธีการที่บริษัทต่าง ๆ เก็บรวบรวมข้อมูลของพวกเขา โดยตัวเลขนี้ยิ่งสูงขึ้นในฟิลิปปินส์ (86%) ไทย (81%) และสิงคโปร์ (81%) ด้วยเหตุนี้ ผู้ประกอบการควรต้องคำนึงถึงประเด็นนี้เป็นอย่างแรก เพื่อสร้างความโปร่งใสและไม่เก็บข้อมูลโดยไม่ได้รับความยินยอมอย่างชัดเจน

นอกจากนี้ ควรต้องเปิดเผยอย่างตรงไปตรงมาว่าใช้ AI ถูกนำมาใช้ในขั้นตอนไหน และอธิบายให้ชัดเจนว่าข้อมูลอะไรถูกเก็บและใช้อย่างไร พร้อมให้ลูกค้าสามารถควบคุมข้อมูลของตนเองได้ เช่น ใช้ข้อมูลที่ลูกค้ายินยอมแชร์โดยตรง เก็บข้อมูลเท่าที่จำเป็นและปกป้องความปลอดภัยเสมอ ตลอดจนอัปเดตระบบ AI อย่างต่อเนื่องตามเทรนด์และเสียงตอบรับจากผู้ใช้งาน และนำแนวทางและกรอบการใช้ AI อย่างมีความรับผิดชอบมาใช้ให้เป็นจุดเด่นที่ไม่ใช่แค่การทำตามข้อบังคับ แต่ต้องการสร้างความไว้วางใจและความภักดีให้เกิดขึ้นกับแบรนด์สินค้าของตนในระยะยาว

ท้ายที่สุด การที่วงการความงามนำ AI และข้อมูลเชิงลึกมาใช้ ไม่ได้เป็นเพียงแค่การสร้างความสะดวกสบายหรือประสบการณ์ที่ตรงใจเท่านั้น แต่ยังเป็นการวางรากฐานสำหรับความสัมพันธ์ระยะยาวระหว่างแบรนด์กับผู้บริโภค ที่เน้นความโปร่งใส ความน่าเชื่อถือ และการเคารพในความเป็นส่วนตัวของแต่ละบุคคล เมื่อเทคโนโลยีนี้ถูกนำมาใช้ร่วมกับความเข้าใจในมนุษย์อย่างแท้จริง อุตสาหกรรมความงามก็จะสามารถสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ทั้งความต้องการและคุณค่าของผู้บริโภคยุคใหม่ พร้อมทั้งขับเคลื่อนการเติบโตอย่างยั่งยืนในโลกดิจิทัลที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วได้

ภาพ: Kmatta / Getty Images

อ้างอิง:

• Beauty and the (AI) Beast – The makeover of personalisation, simplicity and trust, PwC Asia Pacific: https://www.pwc.com/gx/en/about/pwc-asia-pacific/asia-pacific-blogs/beauty-and-the-ai-beast.html
• Value in Motion, PwC:https://www.pwc.com/gx/en/issues/value-in-motion.html
• Responsible AI, PwC: https://www.pwc.com/gx/en/services/ai/responsible-ai.html

The post จะเกิดอะไรขึ้นเมื่อ AI เข้ามาพลิกโฉมวงการความงาม appeared first on THE STANDARD.

1. แนวความคิด Drone Mothership ของเรือผิวน้ำ

ตามปกติแล้ว การวิเคราะห์หรือศึกษาอุตสาหกรรมป้องกันประเทศจะเป็นไปตามมิติของการปฏิบัติการ (operational domain) ที่ใช้งานในสนามรบ เช่น ยานรบทางบก/ เรือ/อากาศ (Land, Sea, Air Platforms) และแตกแขนงออกมาเป็นระบบย่อยที่สนับสนุน เช่น C4ISR, AI, Cybersecurity และระบบอาวุธ และอื่นๆ แนวทางเช่นนี้สะท้อนความเป็น “ตำรา” หรือ “คู่มือราชการสนาม” หรือ “อัตราการจัดทางการยุทธ์” (อจย.) ที่วางอยู่บนฐานคิดแบบเดิม 

โดยจากบทความ[1] ที่ผ่านมา ผู้เขียนได้เกริ่นกล่าวถึงแนวคิด Drone Mothership ในฐานะก้าวต่อไปของกองทัพเรือยุคศตวรรษที่ 21 ว่าเป็นการปรับเปลี่ยนจากการมองเรือผิวน้ำในฐานะสัญลักษณ์แห่งอำนาจกำลังรบทางเรือ ไปสู่การมองเรือในบทบาทของฐานปฏิบัติการสำหรับรองรับและบูรณาการระบบไร้คนขับในทุกมิติ ทั้งทางอากาศ ผิวน้ำ และใต้น้ำ[2][3] ซึ่งเหมาะกับภารกิจทางทะเลหลายประการ ไม่ว่าจะเป็นการตรวจการณ์ การลาดตระเวน การข่าวกรอง การสำรวจ การกวาดทุ่นระเบิด การต่อต้านเรือดำน้ำ การโจมตี และการคุ้มกันโดยมีระดับการทำงานร่วมกับกำลังพลประจำเรือที่หลากหลายด้วย 

แนวคิดของ Drone Mothership ไม่ได้เป็นเพียงการดัดแปลงแพลตฟอร์มเรือธรรมดาให้รองรับระบบไร้คนขับเท่านั้น แต่กำลังกลายเป็นจุดเปลี่ยนของยุทธศาสตร์เรือรบยุคใหม่ โดยเฉพาะในการเติมเต็มช่องว่างของปฏิบัติการในสภาพแวดล้อมที่มีความเสี่ยงสูง 

บทความตอนนี้จึงขอเจาะลึกเฉพาะประเด็น Mothership โดยตรง ซึ่งนับเป็นแนวคิดใหม่ที่ไม่ค่อยมีสื่อหรือวงการวิชาการศึกษากล่าวถึงมากเท่าใดนักในปัจจุบัน แนวคิดเรื่อง Drone Mothership ถือเป็นปรากฏการณ์ใหม่ที่ไม่สามารถจัดวางได้ลงตัวในกรอบเดิมเหล่านี้ เพราะคือการเปลี่ยนจากการที่เรือผิวน้ำที่ปกติจะบรรทุกติดตั้งระบบอาวุธมายิงทำลายเป้าหมายในทะเลหรือบนบก มาเป็นฐานบรรทุกยานไร้คนขับ (Unmanned Systems) ที่จะทำภารกิจได้หลากหลายมากกว่าเดิมตามขีดความสามารถของยานไร้คนขับนั้นๆ 

บทความนี้ พยายามชี้ให้เห็นว่าประเทศต่างๆ เริ่มมีการใช้งานเรือผิวน้ำเพื่อวัตถุประสงค์ที่เปลี่ยนไป มีแนวโน้มการใช้โดรนที่มากกว่าเดิม เพื่อเพิ่มศักยภาพการรบ การลาดตระเวน และการปฏิบัติการทางทะเล โดยลดความเสี่ยงต่อกำลังพล ประหยัดงบประมาณ และเพิ่มความคุ้มค่าทางยุทธศาสตร์ 

• ตัวอย่างเชิงประจักษ์ของการเริ่มนำแนวความคิด Drone Mothership มาใช้งาน 

เรือผิวน้ำตามปกติแล้ว จะเป็นโครงการขนาดใหญ่ ประกอบไปด้วยตัวเรือ ที่บรรทุกระบบอำนวยการยิง ระบบอาวุธ ระบบการดำรงชีพ เครื่องจักรใหญ่ และอุปกรณ์เสริมต่างๆ ที่มีราคาสูง และต้องมีมาตรฐานทางทหาร (Military Standard) ทั้งสิ้น ส่งผลให้อุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับเรือมีราคาต้นทุนที่สูงมาก และยังรวมไปถึงความเป็นวัสดุสิ้นเปลืองด้วย โดยเฉพาะเรื่องระบบอาวุธ กระสุนและอาวุธนำวิถี (ที่ใช้แล้วหมดไป) 

สมมติเราพิจารณาจัดหาอาวุธนำวิถี 1 ลูก เพื่อทำลายเป้าหมาย 1 เป้าหมาย อาจมีราคาสูงถึง 100-150 ล้านบาท คำถามคือว่า ภายใต้เงินงบประมาณกว่า 150 ล้านบาท ถ้าแปรสภาพมาเป็นยานไร้คนขับติดอาวุธทั้ง 3 มิติ ทั้งในอากาศ ผิวน้ำ และใต้น้ำ แม้จะไม่ตอบสนองด้วยอำนาจการทำลายล้างและระยะยิงแบบเดียวกับอาวุธนำวิถี แต่ก็จะได้ platform อีกหลายลำ ยิงอาวุธสร้างอำนาจการทำลายล้างอีกหลายเป้าหมาย มีความอเนกประสงค์มากขึ้นกว่าการทำลายเป้าหมายทางทะเล เช่น ยืดระยะยิงไปทำลายเป้าหมายบนฝั่งที่มีความลึกทางพื้นที่มากขึ้น ทำการลาดตระเวนรวบรวมข่าวสาร ขนส่งเสบียงหรือยารักษาโรค กู้ภัย และการปฏิบัติการเพื่อมนุษยธรรมอื่นๆ อีกมากมาย) นี่ถือว่าเป็นแนวคิดเชิงการวิเคราะห์ความคุ้มค่า (Cost-Benefit Analysis- CBA) หรือ เศรษฐศาสตร์ด้านการป้องกันประเทศ (Defence Economics) ที่นักการทหารยุคใหม่อาจจะต้องพิจารณาด้วย

จากการสำรวจเอกสารวิชาการ และข่าวสารจากแหล่งเปิดในห้วงที่ผ่านมา พบว่า มีความพยายามติดตั้งโดรนหลากหลายรูปแบบและวิธีการลงในเรือผิวน้ำด้วยวิธีการที่ต่างๆ กัน ทั้งแบบที่ดัดแปลงมาจากเรือบรรทุกเครื่องบินหรือเฮลิคอปเตอร์ เรือสินค้า หรือการออกแบบมาเป็นเรือบรรทุกโดรนโดยเฉพาะ ดังตัวอย่างต่อไปนี้        

• สิ่งที่ต้องเตรียมการบนเรือผิวน้ำและคุณลักษณะเฉพาะของ Drone 

การเตรียมการให้เรือผิวน้ำเป็นเรือแม่สำหรับระบบยานไร้คนขับนั้น อาจมีข้อพิจารณาตามภาพดังต่อไปนี้ 

จากตัวอย่างในต่างประเทศ จะเห็นได้ว่า มีความเป็นไปได้ 2 แนวทาง ได้แก่ 

1. การปรับปรุงขีดความสามารถจากเรือที่มีอยู่แล้ว (หนทางนี้เป็นไปได้มากกว่า)

หากกองทัพเรือต้องการริเริ่มโครงการ Mothership จากเรือที่มีอยู่แล้ว โดยไม่ต่อเรือใหม่ เช่นเดียวกับที่ประเทศตุรกี อิหร่าน และอินโดนีเซียดำเนินการนั้น เรื่องสำคัญที่สุดคือ การพิจารณาแสวงหาข้อตกลงใจว่า จะเลือกเรือแม่ก่อน แล้วค่อยหา unmanned systems ที่เข้ากันได้ทีหลัง หรือจะเลือก unmanned systems ที่จะใช้ในภารกิจก่อน แล้วเลือกว่าจะติดตั้งลงเรือแม่ลำใดที่มีอยู่ในกองทัพเรือ 

ปัจจัยเหล่านี้ต้องพิจารณาถึงภารกิจ พื้นที่ปฏิบัติการ ภัยคุกคามของกองทัพเรือแต่ละภูมิภาค (ทะเลลึก-ตื้น/ช่องแคบ/แนวชายฝั่ง) และคาดการณ์ภัยคุกคาม รวมถึงภารกิจในอนาคต (swarm drone, cyber warfare, USV, UUV, UAV ติดระเบิด) ให้ได้ว่าจะเอาสิ่งใดไปแก้ไขปัญหาใด จากนั้นจึงจับคู่ความต้องการทางยุทธการกับข้อเท็จจริงด้านโครงสร้างของตัวเรือว่ามีความเข้ากันได้หรือไม่ (ดาดฟ้า ลิฟต์ เครน ทางลาด Hangar ไฟ/ชาร์จ/เชื้อเพลิง) โดยพิจารณารวมถึงความพร้อมระบบควบคุมบังคับบัญชาและระบบสื่อสาร 

สิ่งนี้อาจจะเป็นปัญหา “ไก่กับไข่” ว่าผู้วางแผนและเสนอความต้องการจะเลือกสิ่งใดก่อน อย่างไรก็ตาม เรือรบที่สามารถรองรับอุปกรณ์เสริมเหล่านี้ได้ น่าจะเป็นเรือที่มีขนาดใหญ่และมีความอเนกประสงค์ อาทิ เรือหลวงจักรีนฤเบศร เรือฟริเกตหลักของกองทัพเรือ เช่น เรือหลวงภูมิพล เรือหลวงนเรศวร และเรือหลวงตากสิน หรือเรือยกพลขนาดใหญ่ เช่น เรือหลวงช้าง และเรือหลวงอ่างทอง

2. การต่อเรือใหม่รองรับระบบไร้คนขับตั้งแต่แรก (หนทางนี้เป็นไปได้น้อยกว่า) 

การต่อเรือใหม่แบบเดียวกับจีน จะมีข้อได้เปรียบคือ สามารถออกแบบการใช้โครงสร้างตัวเรือ เพื่อรองรับระบบไร้คนขับได้ตั้งแต่แรก กำหนดโครงสร้างรองรับน้ำหนัก กำลังยกของลิฟต์และเครน วางสถาปัตยกรรมไฟฟ้าในเรือ แบตเตอรี่และน้ำมันเชื้อเพลิงของระบบไร้คนขับได้ มีห้องควบคุมตั้งแต่แรก เลือกวัสดุและสีเคลือบที่เหมาะสม ระบบช่องทางเดิน ประตูผนึกน้ำ รวมทั้งพื้นที่ซ่อมบำรุงและกำลังพลประจำเรือที่มีอัตรามูลฐานมาพร้อมกับเรือได้ ทำให้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ อย่างไรก็ตาม ในโลกความเป็นจริงยังมีตัวอย่างให้เห็นอย่างจำกัดมาก แม้แต่เรือ UXV Combatant ของบริษัท BAE Systems ยังเป็นเพียงต้นแบบแนวคิด (conceptual UAV drone carrier) เท่านั้น[8] 

อีกปัจจัยหนึ่งที่ต้องพิจารณาคือ สัดส่วนของอุปกรณ์แบบดั้งเดิม (ปืนเรือ อาวุธนำวิถี) และอุปกรณ์ไร้คนขับ (UAV, UUV, USV) ที่อุปกรณ์ไร้คนขับจะมีบทบาทเพิ่มมากขึ้น จุดสมดุลที่เหมาะสมจะอยู่ที่ใด? สิ่งนี้อาจจะต้องพิจารณาอย่างรอบคอบ เพราะไม่ได้หมายความว่า unmanned capability จะทดแทนได้ทั้งหมดทุกวงจรหรือทุกภารกิจของการปฏิบัติการทางทะเล หนทางที่เหมาะสมควรจะเป็นบทบาทที่อุปกรณ์ไร้คนขับจะเป็นส่วนเติมเต็ม (complementary role) ที่สามารถสลับภารกิจได้ตามพื้นที่และภัยคุกคาม โดยมีวัตถุประสงค์หลักคือให้ไปทำงานที่เสี่ยง ไกล และใช้เวลานาน แทนการเสี่ยงกำลังพลและเรือราคาแพง ลดต้นทุนต่อชั่วโมงปฏิบัติการ อีกทั้งควรพิจารณาอย่างรอบคอบต่อการปฏิบัติภารกิจ ให้ระบบเก่าและใหม่ทำงานอย่างประสานสอดคล้องกันให้ได้ 

• ข้อเสนอแนะในการดำเนินการ

1. เริ่มโครงการนำร่องและการทดสอบระบบ

เริ่มต้นด้วยโครงการนำร่องขนาดเล็ก เพื่อทดลองการปฏิบัติการร่วมระหว่างเรือรบกับระบบไร้คนขับ โดยดำเนินการ ดังนี้ 

• คัดเลือกเรือรบที่มีพื้นที่และความเหมาะสม เช่น เรือหลวงจักรีนฤเบศร ซึ่งมีดาดฟ้าขนาดใหญ่ หรือเรือยกพล/ฟริเกตที่มีลานจอดเฮลิคอปเตอร์ มาเป็น “แพลตฟอร์มนำร่อง” 

• จัดหาโดรนจำนวนหนึ่งในแต่ละมิติ เช่น UAV แบบขึ้นลงทางดิ่งหรือระยะสั้น USV ขนาดเล็กติดกล้องเรดาร์ และ UUV สำหรับตรวจใต้น้ำ ที่มีอยู่ในตลาดหรือพัฒนาในประเทศ หากยังไม่พร้อมทุกประเภทให้เริ่มจาก
  โดรนทางอากาศก่อนเพราะเข้าถึงง่ายที่สุด

• ดำเนินการทดสอบปล่อยและรับโดรนจากเรือในสภาวะแวดล้อมจริง (sea trials) เพื่อประเมินข้อจำกัดด้านเทคนิค เช่น เสถียรภาพของเรือขณะปล่อย/รับ อิทธิพลของคลื่นลม ขีดความสามารถของอุปกรณ์ยก/เครน ตลอดจนประเมิน ความเข้ากันได้ของระบบควบคุมและการสื่อสาร ระหว่างเรือแม่กับโดรน

• ใช้แนวทางการทดลองเชิงวิวัฒน์ (iterative experimentation) เมื่อพบปัญหาให้ปรับแก้แล้วทดสอบซ้ำ ฝึกกำลังพลให้คุ้นเคยกับการบังคับโดรนจากบนเรือ และบูรณาการเข้ากับยุทธวิธีการรบของเรือค่อยเป็นค่อยไป

ผลลัพธ์ที่คาดหวังในขั้นนี้ คือองค์ความรู้เบื้องต้นเกี่ยวกับการปฏิบัติการร่วมเรือ-โดรนในบริบทของกองทัพเรือไทย ระบุสิ่งที่ต้องปรับปรุงบนเรือ และคุณลักษณะสำคัญของโดรนที่จำเป็น เช่น ขนาด/น้ำหนักสูงสุดที่เรือรองรับได้ วิธีการปล่อย/เก็บที่ปลอดภัย และการเชื่อมต่อข้อมูลที่เสถียร

2. ดัดแปลงและปรับปรุงเรือที่มีอยู่

เมื่อผ่านขั้นทดลองพื้นฐานและพร้อมขยายผล ให้ดำเนินการปรับปรุงเรือรบที่มีอยู่ให้เป็นเรือแม่สำหรับระบบไร้คนขับอย่างเต็มรูปแบบยิ่งขึ้น โดยการดัดแปลงดังกล่าวสามารถดำเนินการแบบค่อยเป็นค่อยไปทีละรายการ ตามลำดับความสำคัญและงบประมาณที่มี โดยควรเริ่มจากส่วนที่ค่าใช้จ่ายต่ำแต่ส่งผลสูง เช่น การติดตั้งอุปกรณ์สื่อสารควบคุม การทำจุดยึดและพื้นกันลื่น แล้วจึงตามด้วยการปรับใหญ่ขึ้น เช่น ติดเครนหรือลิฟต์ใหม่

3. ความร่วมมือกับภาคอุตสาหกรรมและการพัฒนาเทคโนโลยี

สร้างความร่วมมือระหว่างกองทัพเรือกับอุตสาหกรรมในประเทศ เพื่อผลักดันนวัตกรรมและลดการพึ่งพาต่างประเทศในระยะยาว

• จัดตั้งโครงการวิจัยและพัฒนาร่วม (R&D) ระหว่างกองทัพเรือ หน่วยงานด้านการวิจัยและพัฒนา สถาบันการศึกษา และบริษัทเทคโนโลยีภายในประเทศ เน้นการพัฒนาโดรนที่ตอบโจทย์ภารกิจทางทะเลของไทย เช่น โดรนตรวจการณ์ทางอากาศระยะปานกลางที่ลงจอดทางดิ่งได้ เรือผิวน้ำไร้คนขับสำหรับลาดตระเวนชายฝั่ง หรือยานใต้น้ำไร้คนขับสำหรับสำรวจและกู้ทุ่นระเบิด เป็นต้น

• สนับสนุนการผลิตและปรับแต่งในประเทศ หากจำเป็นต้องนำเข้าเทคโนโลยีโดรนบางส่วน ควรวางเงื่อนไขให้มีการถ่ายทอดเทคโนโลยีหรือประกอบ/ผลิตบางส่วนในไทย เพื่อเสริมทักษะบุคลากรไทยและสร้างห่วงโซ่อุปทานภายในประเทศ

• เรียนรู้จากภาคอุตสาหกรรมต่างประเทศผ่านความร่วมมือหรือการซื้องานวิจัย เช่น กรณีตุรกีกับโดรน Bayraktar TB2/TB3 ซึ่งประสบความสำเร็จเพราะภาครัฐและเอกชนร่วมมือกันพัฒนาโดรนที่ตอบโจทย์ยุทธวิธีใหม่ๆ ไทยเองสามารถพิจารณาความร่วมมือกับประเทศพันธมิตรที่มีเทคโนโลยีโดรนก้าวหน้า เช่น สหรัฐฯ จีน อิสราเอล หรือแม้แต่ตุรกี ในลักษณะที่ไทยได้ประโยชน์ด้านความรู้มาปรับใช้ต่อยอด

• จัดสรรงบประมาณส่งเสริมสตาร์ทอัพหรือนักวิจัยไทย ที่มีผลงานด้านหุ่นยนต์และระบบไร้คนขับทางทะเล เช่น ให้ทุนประกวดนวัตกรรมโดรนสำหรับกองทัพเรือ หรือสร้างสนามทดลอง (testbed) ในพื้นที่ท่าเรือ/อู่เรือของกองทัพเรือให้ผู้พัฒนาภายนอกเข้ามาทดสอบต้นแบบร่วมกับ ทร.ได้

ผลลัพธ์ระยะยาว คือการสร้างระบบนิเวศ (ecosystem) ที่ภาคอุตสาหกรรมสามารถผลิตชิ้นส่วนและระบบย่อยที่เกี่ยวข้องกับโดรนทางทะเลได้ในประเทศ ตั้งแต่ตัวโดรน ระบบสื่อสาร ระบบควบคุม ไปจนถึงระบบอาวุธที่ติดตั้งบนโดรน สร้างความมั่นคงทางเทคโนโลยีและลดต้นทุนการบำรุงรักษาในอนาคต

4. ปรับโครงสร้างกำลังพลและงบประมาณ

การเปลี่ยนผ่านสู่สงครามยุคดิจิทัลที่ผสมผสานระบบไร้คนขับ จำเป็นต้องปรับแนวคิดด้านกำลังพลและงบประมาณให้สอดคล้อง

• จัดตั้งหน่วยงานหรือหมวดภารกิจใหม่ ภายในกองทัพเรือที่รับผิดชอบด้านระบบไร้คนขับโดยตรง เช่น ศูนย์ปฏิบัติการโดรนทางทะเล หรือหมวดโดรนประจำบนเรือแต่ละลำ โดยบรรจุกำลังพลที่ผ่านการฝึกด้านการควบคุมและซ่อมบำรุงโดรนโดยเฉพาะ บุคลากรเหล่านี้อาจมาจากการคัดเลือกกำลังพลที่มีพื้นฐานด้าน IT/วิศวกรรมมาฝึกเพิ่มเติม หรือการรับกำลังพลรุ่นใหม่ที่มีทักษะการเขียนโปรแกรม/ควบคุมหุ่นยนต์

• ปรับอัตรากำลังและโครงสร้างบนเรือ เมื่อเริ่มใช้งานโดรน กำลังพลบางส่วนบนเรืออาจปรับบทบาทจากงานที่โดรนเข้ามาทำแทนได้ไปสู่การเป็นผู้ควบคุมระบบโดรนและวิเคราะห์ข้อมูลที่โดรนส่งมา เช่น เจ้าหน้าที่สื่อสาร/เรดาร์ อาจต้องเรียนรู้การใช้ข้อมูลจาก UAV เพื่อประกอบการตัดสินใจ เจ้าหน้าที่ปราบเรือดำน้ำต้องใช้ฟีดข้อมูลจาก UUV มาช่วยค้นหาเป้าหมาย ดังนั้น การฝึกอบรมข้ามสายงานและการทำงานเป็นทีมระหว่างคนกับระบบไร้คนขับจะเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จ

• จัดลำดับความสำคัญงบประมาณ โดยในแผนงบประมาณระยะกลาง-ยาว ควรพิจารณาเพิ่มสัดส่วนงบสำหรับระบบไร้คนขับ ทั้งด้านการจัดหา การพัฒนา และการซ่อมบำรุง ควบคู่ไปกับการทบทวนลดงบในส่วนที่ซ้ำซ้อนหรือลดความสำคัญลงเมื่อมีโดรนเข้ามาเสริม (เช่น งบซ้อมยิงอาวุธยุทโธปกรณ์บางประเภทอาจลดลง หากบางภารกิจใช้โดรนแทน) อย่างไรก็ตาม ต้องรักษาสมดุลระหว่างยุทโธปกรณ์แบบดั้งเดิมกับแบบไร้คนขับ ไม่ให้ฝ่ายใดถูกลดความสำคัญจนส่งผลกระทบต่อความพร้อมรบโดยรวม ยุทธศาสตร์งบประมาณที่เหมาะสมควรสะท้อนแนวคิดว่าโดรนเป็น “ส่วนเติมเต็ม” ศักยภาพ ไม่ใช่การแทนที่โดยสมบูรณ์ และการลงทุนในระบบใหม่นี้ก็เพื่อ “ซื้อความเสี่ยง” (buy down risk) ให้กำลังพลปลอดภัยขึ้น ขณะเดียวกันก็เพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติการให้สูงขึ้นในภาพรวม

นอกจากนี้ ควรผลักดันให้มีการฝึกอบรมและสร้างวัฒนธรรมใหม่ในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีดิจิทัลและนวัตกรรม เปิดโอกาสให้กำลังพลเสนอไอเดียการใช้โดรนในรูปแบบใหม่ๆ และสนับสนุนการศึกษาต่อ/ดูงานต่างประเทศด้านนี้ เพื่อเตรียมทรัพยากรมนุษย์ให้พร้อมรองรับยุทธศาสตร์ใหม่

5. พัฒนาโครงข่ายการสื่อสารและระบบควบคุมสำหรับโดรน

ระบบไร้คนขับจะมีประโยชน์เต็มที่ต่อเมื่อมีโครงข่ายการสื่อสารและควบคุม (C4ISR) ที่มั่นคง ปลอดภัย และครอบคลุม

• เครือข่ายสื่อสารความเร็วสูงบนเรือ โดยติดตั้งระบบเครือข่ายภายในเรือแม่ที่รองรับการส่งข้อมูลปริมาณมากแบบเรียลไทม์จากโดรนมายังห้องควบคุมและศูนย์ยุทธการ เช่น ลิงก์ข้อมูลภาพและเซ็นเซอร์จาก UAV แบบสดๆ ต้องส่งมายังจอของผู้บังคับบัญชาได้ทันทีเมื่อจำเป็น การที่สหรัฐฯ พัฒนาแนวคิดเครือข่ายแบบ “mesh network” เพื่อเชื่อมโยงโดรนและเซ็นเซอร์หลายตัวเข้าด้วยกันก็เพื่อให้ข้อมูลสนามรบมีความสมบูรณ์และฉับไวยิ่งขึ้น ไทยจึงควรศึกษาและนำหลักการนี้มาปรับใช้ในระดับที่เหมาะสม

• การสื่อสารระยะไกลและดาวเทียม โดยพัฒนาช่องทางสื่อสาร ทั้งวิทยุในระยะสายตา (Line-of-Sight) และผ่านดาวเทียม (SATCOM) สำหรับควบคุมโดรนที่ออกปฏิบัติการไกลจากเรือหรืออยู่นอกระยะการมองเห็น โดยต้องมั่นใจว่าการสื่อสารมีความต่อเนื่องและเข้ารหัสปลอดภัย ป้องกันการลักลอบดักฟังหรือแทรกแซงสัญญาณ ซึ่งเป็นภัยคุกคามรูปแบบหนึ่งในสงครามสมัยใหม่

• ระบบควบคุมและหุ่นยนต์อัตโนมัติ โดยพัฒนาซอฟต์แวร์ควบคุมที่ช่วยให้กำลังพลสั่งการโดรนหลายตัวได้พร้อมกันอย่างมีประสิทธิภาพ (swarm control) และพึ่งพา AI ในการช่วยตัดสินใจ/วางแผนเส้นทางสำหรับโดรน เพื่อให้สามารถปฏิบัติการแบบ “มนุษย์ควบคุมได้” (Human-on-the-loop) ลดภาระการควบคุมจุกจิก ให้มนุษย์เน้นที่การตัดสินใจเชิงยุทธวิธีจากข้อมูลที่โดรนส่งมา

• บูรณาการเข้ากับระบบ C2 เดิม ทำให้ระบบควบคุมโดรนเชื่อมต่อกับระบบบัญชาการและควบคุม (C2) ที่กองทัพเรือใช้อยู่ เช่น เชื่อมข้อมูลตำแหน่งโดรน กล้อง UAV แบบถ่ายทอดสด เข้าสู่ภาพรวมสถานการณ์ทางยุทธวิธี (common operational picture) ที่ศูนย์ยุทธการของเรือและศูนย์บัญชาการบนฝั่ง เพื่อให้ผู้บังคับบัญชาทุกระดับเข้าถึงข้อมูลและสั่งการได้แบบรวมศูนย์

• ทดสอบความทนทานของเครือข่าย จัดการฝึกซ้อมด้านสงครามอิเล็กทรอนิกส์และไซเบอร์เจาะจงกับระบบโดรน เช่น จำลองสถานการณ์ถูกรบกวนสัญญาณ GPS หรือการถูกแฮ็กระบบควบคุม เพื่อทดสอบว่าระบบยังทำงานได้หรือมีโหมดสำรอง (เช่น โดรนสามารถกลับฐานเองเมื่อขาดการติดต่อ หรือสลับไปใช้ระบบนำร่องเฉื่อยเมื่อสัญญาณขาดหาย) การทดสอบล่วงหน้าเช่นนี้จะช่วยระบุจุดอ่อนและเพิ่มความน่าเชื่อถือให้กับระบบในยามสงครามจริง

• บทสรุป

การเปลี่ยนผ่านสู่แนวคิด Drone Mothership ถือเป็นทั้งโอกาสและความท้าทายที่กองทัพเรือไทยควรรีบคว้าไว้ในช่วงเปลี่ยนผ่านยุคนี้ แนวโน้มระดับโลกชี้ชัดว่าการผสมผสานระบบไร้คนขับเข้ากับกำลังรบทางทะเลจะเป็นกุญแจสำคัญของความเหนือกว่าเชิงยุทธศาสตร์ในอนาคต ไม่ว่าจะเป็นการเพิ่มประสิทธิภาพการลาดตระเวนและโจมตี การรักษาความปลอดภัยของกำลังพล หรือการประหยัดงบประมาณในระยะยาว ไทยควรเลือกแนวทางที่เหมาะสมกับบริบทของตนเอง เริ่มจากการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด (ดัดแปลงเรือปัจจุบัน และทดลองใช้โดรนที่หาได้) แล้วค่อยๆ ยกระดับขีดความสามารถแบบก้าวกระโดด (leapfrog) ด้วยการนำเทคโนโลยีใหม่มาเสริมจุดแข็งเดิม 

การดำเนินการตามข้อเสนอแนะข้างต้นควรทำอย่างเป็นระบบ ขั้นตอน และบูรณาการทุกภาคส่วนที่เกี่ยวข้อง ตั้งแต่ผู้วางนโยบาย หน่วยปฏิบัติ ไปจนถึงภาคอุตสาหกรรมและนักวิจัย การสื่อสารสร้างความเข้าใจถึงประโยชน์ของ Drone Mothership ในหมู่ผู้นำและกำลังพลก็เป็นเรื่องจำเป็น เพื่อให้เกิดการสนับสนุนและแรงผลักดันจากภายในองค์กรเอง แม้การปรับตัวครั้งนี้จะมีความท้าทายอยู่มาก แต่หากทำได้สำเร็จ กองทัพเรือไทยจะสามารถวางตำแหน่งยุทธศาสตร์ของตนในภูมิภาคได้อย่างมั่นคงยิ่งขึ้น คือเป็นกองทัพเรือที่คล่องตัว ทันสมัย ใช้เทคโนโลยีได้เต็มประสิทธิภาพ มีความอเนกประสงค์ และพร้อมรับมือภัยคุกคามรูปแบบใหม่ๆ ได้อย่างมีประสิทธิผล และที่สำคัญที่สุดคือ บรรลุภารกิจในการรักษาความมั่นคงทางทะเลของชาติได้อย่างคุ้มค่าและปลอดภัยยิ่งขึ้น

อ้างอิง:

[1] นาวาตรี ดร.บดินทร์ สันทัด และนาวาโท กนก บุนนาค “‘An Armada for the Nation’ คิดใหม่ ทำใหม่ ยุทธศาสตร์การต่อเรือเพื่ออนาคต,” The Standard (Thailand), 02-May-2025. [Online]. Available: https://thestandard.co/opinion-an-armada-for-the-nation/. [Accessed: 12-Sep-2025].

[2] G. Till, Seapower: A Guide for the Twenty-First Century, 3rd ed. London, U.K.: Routledge, 2013.

[3] ศาสตราจารย์ Geoffrey Till นักยุทธศาสตร์ด้านสงครามทางเรือ เป็นนักวิชาการคนแรก ๆ ที่นำเสนอแนวคิด drone mothership ที่กล่าวถึงแนวคิดที่ว่า “เราอาจจะต้องเปลี่ยนความสนใจจากตัวเรือเฉย ๆ มาเป็นการวิเคราะห์ว่าเรือลำนั้นบรรทุกอะไรมาบ้าง เรือผิวน้ำอาจจะเป็น mother ship หรือ เรือแม่ ที่สามารถอำนวยให้เกิดการใช้ระบบที่ใช้คนและไม่ใช้คน มีสถานีบังคับบัญชา และระบบสนับสนุนการรบด้วย” แนวคิดนี้ถูกเสนอมาพร้อมๆ กับแนวคิด Distributed Lethality (DL) ที่หมายความถึงการกระจายอำนาจกำลังรบทั้งปืน อาวุธนำวิถี เซนเซอร์ และระบบเครือข่าย ให้อยู่ในเรือหลากหลายลำมากขึ้น แทนที่จะเป็นแนวคิดแบบเดิมที่เน้นเรือที่มีขนาดใหญ่และปืนขนาดใหญ่ในเรือไม่กี่ลำ อีกแนวคิดที่ล้ำหน้าไปอีกคือ การทำให้เรือเล็กลงเรื่อย ๆ เพื่อให้มีความคล่องตัวและหนาแน่นพอที่จะต่อกรกับเรือขนาดใหญ่ที่อุ้ยอ้ายและเคลื่อนที่ช้า (swarming attacks) โดยฉพาะบริเวณที่มีการจราจรที่คับคั่งและวุ่นวายด้วย

[4] T. Ozberk, “Turkiye’s Drone Carrier TCG Anadolu Starts Official Sea Trials,” Naval News, 23-Jun-2022. [Online]. Available: https://www.navalnews.com/naval-news/2022/06/turkiyes-drone-carrier-tcg-anadolu-starts-official-sea-trials/?utm_source=chatgpt.com

[5] T. Ozberk, “Iran accepts delivery of homegrown drone and helicopter carrier ship Shahid Bahman Bagheri,” Naval News, 06-Feb-2025. [Online]. Available: https://www.navalnews.com/naval-news/2025/02/iran-accepts-delivery-of-homegrown-drone-carrier-shahid-bahman-bagheri/. [Accessed: 12-Sep-2025].

[6] T. Ozberk, “Indonesia Eyes Giuseppe Garibaldi Aircraft Carrier Procurement,” Naval News, 21-Jun-2025. [Online]. Available: https://www.navalnews.com/naval-news/2025/06/indonesia-eyes-giuseppe-garibali-aircraft-carrier-procurement/. [Accessed: 12-Sep-2025].

[7] “Chinese Yard Launches Lead Vessel of New Drone-Capable Amphibious Ship Class,” Baird Maritime, 27-Dec-2024. [Online]. Available: https://www.bairdmaritime.com/security/naval/naval-ships/chinese-yard-launches-lead-vessel-of-new-drone-capable-amphibious-ship-class#:~:text=China%27s%20Hudong,Shanghai%20on%20Friday%2C%20December%2027. [Accessed: 12-Sep-2025].

[8] [1] BAE Systems, “MOTHERSHIP FOR UNMANNED VEHICLES LOOKS TO THE FUTURE,” News Release, Sep. 11, 2007. [Online]. Available: https://web.archive.org/web/20071102104438/http://www.baesystems.com/Newsroom/NewsReleases/autoGen_107810163127.html. [Accessed: Sep. 15, 2025].

The post อุตสาหกรรมป้องกันประเทศนอกตำรา : เจาะลึกการเปลี่ยนผ่านเรือผิวน้ำสู่เรือบรรทุกโดรน (Drone Mothership) appeared first on THE STANDARD.