การสร้าง Branding ในบริษัทต่างๆ นั้นสำคัญเทียบเท่ากับการพัฒนาโปรดักต์ ยิ่งในบริษัทเทคโนโลยีแล้ว จำเป็นต้องสร้างความเข้าใจให้กับผู้ใช้ และสร้างความน่าเชื่อถือให้กับองค์กรเป็นอย่างยิ่ง

องค์กรเทคโนโลยีอย่าง KBTG จึงมุ่งมั่นสร้างทีม Branding เพื่อเป็นหน่วยซัพพอร์ตการสื่อสารแบรนด์ออกไปสู่คนภายนอก และสร้าง Tech Community ที่สามารถต่อยอดและยกระดับวงการเทคโนโลยีในประเทศไทยเพื่อก้าวต่อไปในอนาคต

[ADVERTORIAL]

The post ชมคลิป: เส้นทางการปั้นแบรนด์จาก KBTG องค์กรเทคผู้อยู่เบื้องหลัง K PLUS | THE STANDARD appeared first on THE STANDARD.

‘บมจ.บลูเวนเจอร์ กรุ๊ป’ หรือ หุ้น BVG กำหนดราคาเสนอขายหุ้นสามัญที่ 3.85 บาทต่อหุ้น นำเทคโนโลยี AI สร้างสรรค์นวัตกรรมบริการ ยกระดับอุตสาหกรรมประกันก้าวสู่ InsurTech เดินเกมรุกขยายตลาดในภูมิภาคอาเซียน สร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน

‘บมจ.บลูเวนเจอร์ กรุ๊ป’ หรือ BVG หนึ่งในผู้นำการประกอบธุรกิจให้บริการแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชันสำหรับบริหารจัดการธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับประกันภัยรถยนต์และประกันสุขภาพ เคาะราคาเสนอขายหุ้นสามัญที่ 3.85 บาทต่อหุ้น พร้อมเปิดให้นักลงทุนจองซื้อวันที่ 8-10 กุมภาพันธ์นี้ ชูเทคโนโลยี AI ต่อยอดยกระดับแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชันพลิกโฉมอุตสาหกรรมประกัน ก้าวสู่การเป็น InsurTech เต็มรูปแบบ พร้อมสร้างมิติใหม่แห่งการให้บริการสู่ธุรกิจการเงิน ตอกย้ำการเป็น Industries Game Changer ควบคู่กับการเปิดเกมรุกขยายตลาดในภูมิภาคอาเซียน เพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจและสังคมอย่างยั่งยืน 

บริษัท บลูเวนเจอร์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ BVG ได้ลงนามในสัญญาแต่งตั้งให้ บริษัทหลักทรัพย์ เคจีไอ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) เป็นผู้จัดการการจัดจำหน่ายและรับประกันการจำหน่าย พร้อมแต่งตั้ง บริษัทหลักทรัพย์ กรุงศรี จำกัด (มหาชน), บริษัทหลักทรัพย์ ทรีนีตี้ จำกัด และ บริษัทหลักทรัพย์ ฟินันเซีย ไซรัส จำกัด (มหาชน) เป็นผู้จัดจำหน่ายและรับประกันการจำหน่าย เพื่อเสนอขายหุ้นสามัญเพิ่มทุนต่อประชาชนทั่วไปเป็นครั้งแรก (IPO) จำนวนไม่เกิน 90 ล้านหุ้น และหุ้นสามัญเดิมที่เสนอขายโดย บริษัท ไทยรับประกันภัยต่อ จำกัด (มหาชน) หรือ THRE จำนวนไม่เกิน 67.50 ล้านหุ้น รวมทั้งสิ้น 157.50 ล้านหุ้น

โอฬาร วงศ์สุรพิเชษฐ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท บลูเวนเจอร์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ BVG เปิดเผยว่า บริษัทเป็นหนึ่งในผู้นำการประกอบธุรกิจให้บริการระบบแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชัน สำหรับบริหารจัดการธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับประกันภัยรถยนต์และประกันสุขภาพ ที่มีประสบการณ์และความเชี่ยวชาญการดำเนินธุรกิจมายาวนานกว่า 20 ปี ภายใต้วิสัยทัศน์ ‘สร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง เพื่อยกระดับประสบการณ์ในการใช้บริการ และตอบโจทย์พฤติกรรมการใช้ชีวิตของผู้บริโภคที่ปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา’ โดยได้นำฐานข้อมูล (Big Data) มาใช้พัฒนาระบบการให้บริการตลอดห่วงโซ่คุณค่าด้วยดิจิทัลเทคโนโลยี เพื่อให้บริการระบบแพลตฟอร์มกลางในการจัดการธุรกิจให้แก่อุตสาหกรรมประกันภัยรถยนต์และประกันสุขภาพ ภายใต้ระบบ EMCS และบริการ TPA เพื่อช่วยยกระดับมาตรฐานกระบวนการทำงานของอุตสาหกรรมประกัน ก้าวสู่การเป็น InsurTech เต็มรูปแบบ 

นอกจากนี้ กลุ่ม BVG ยังให้บริการฝึกอบรมแก่บุคลากรในธุรกิจประกันภัย ให้คำปรึกษาด้านคณิตศาสตร์ประกันภัย และให้บริการนวัตกรรมด้านเทคโนโลยีสารสนเทศ ผ่านการดำเนินงานของ บริษัท บลูเวนเจอร์ ทีพีเอ จำกัด, บริษัท บลูเวนเจอร์ แอคชัวเรียล จำกัด และ บริษัท  บลูเวนเจอร์ เทค จำกัด ที่ BVG ถือหุ้น 100% 

“BVG เป็น Tech Company ที่นำเทคโนโลยีและ Big Data มาใช้พัฒนาเป็นแพลตฟอร์ม ยกระดับมาตรฐานการให้บริการตลอดห่วงโซ่คุณค่าให้แก่ลูกค้าในภาคธุรกิจประกันภัยรถยนต์และประกันสุขภาพ โดยเราพร้อมสร้างการเติบโตจากการขยายขอบเขตการให้บริการด้วยการนำเสนอนวัตกรรมเทคโนโลยีใหม่ๆ พลิกโฉมอุตสาหกรรมประกันสู่การเป็น InsurTech รวมถึงรุกขยายการให้บริการไปยังประเทศอื่นๆ ในภูมิภาคอาเซียน เพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจและสังคมอย่างยั่งยืน” โอฬารกล่าว 

นวรัตน์ วงศ์ฐิติรัตน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร BVG กล่าวว่า บริษัทจะมุ่งรักษาความเป็นผู้นำในการให้บริการแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชันสำหรับการบริหารจัดการธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องจากประกันภัยรถยนต์ (ระบบ EMCS) และการให้บริการบริหารจัดการสิทธิประโยชน์ด้านการรักษาพยาบาลและสินไหมทดแทน ผ่านระบบแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชัน (บริการ TPA) โดยนำเทคโนโลยี AI มาใช้ต่อยอดนวัตกรรมการให้บริการ ช่วยยกระดับแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชันเพื่อตอบสนองพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป 

นอกจากนี้ จะมุ่งขยายเครือข่ายผู้ให้บริการให้ครอบคลุมทุกกระบวนการของธุรกิจประกันภัยมากยิ่งขึ้น พร้อมทั้งแสวงหาโอกาสทางธุรกิจเพื่อขยายการให้บริการระบบ EMCS, บริการ TPA และการให้บริการคำปรึกษาด้านคณิตศาสตร์ประกันภัยของกลุ่ม BVG ไปในภูมิภาคอาเซียน เพื่อสร้างการเติบโตอย่างก้าวกระโดด

ทั้งนี้ บริษัทอยู่ระหว่างการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการให้บริการ เพื่อให้ครอบคลุมตลอดห่วงโซ่คุณค่าของธุรกิจประกันภัย เช่น ระบบ EMCS มีแผนพัฒนาบริการ AI Estimate หรือระบบการประเมินความเสียหายเบื้องต้นจากการเกิดอุบัติเหตุเพื่อประมาณการค่าสินไหม และ AI Inspection เพื่อช่วยบริษัทประกันภัยในการตรวจสภาพรถยนต์ในขั้นตอนการต่อกรมธรรม์ โครงการ Garage Lending หรือการให้บริการสินเชื่อแก่ผู้ประกอบการอู่ซ่อมรถยนต์ โดยจะทำหน้าที่เป็นตัวกลางเพื่อเชื่อมต่อระหว่างอู่ซ่อมรถยนต์กับสถาบันการเงิน ซึ่งทำให้ BVG สามารถขยายขอบเขตการให้บริการไปสู่ภาคการเงินที่จะช่วยสร้างรายได้เพิ่มเติม และตอกย้ำการเป็น Industries Game Changer ได้อย่างแท้จริง

ขณะที่บริการ TPA บริษัทมีแผนจัดทำโครงการพัฒนาระบบ Optical Character Recognition ซึ่งเป็นการเปลี่ยนแปลงกระบวนการทำงานโดยไม่ใช้กระดาษ รองรับการปรับตัวของธุรกิจโรงพยาบาลไปสู่ Digital Transformation และสามารถต่อยอดสู่การให้บริการ AI Claim Assessment Automation เพื่อพิจารณาค่าสินไหมโรคพื้นฐานได้อย่างถูกต้อง รองรับจำนวนผู้เอาประกันภัยและจำนวนรายการสินไหมทดแทนที่เพิ่มขึ้น  

ภาพรวมผลการดำเนินงานในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา (2562-2564) บริษัทมีรายได้จากการให้บริการรวม 384.06 ล้านบาท, 388.39 ล้านบาท และ 400.24 ล้านบาท เติบโตอย่างต่อเนื่องตามลำดับ ขณะที่ 9 เดือนแรกของปี 2565 มีรายได้จากการให้บริการ 323.50 ล้านบาท เทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนที่ทำได้ 299.55 ล้านบาท ซึ่งการเติบโตมาจากการให้บริการเทคโนโลยี AI สำหรับประมวลผลการพิจารณากระบวนการอนุมัติซ่อมและอนุมัติค่าสินไหมประกันภัย (AI Reviews) ในระบบ EMCS เพื่อให้บริการแก่บริษัทประกันภัยรถยนต์ ซึ่งทำรายได้ 11.87 ล้านบาท และคาดว่าแนวโน้มรายได้จากการให้บริการด้วยเทคโนโลยี AI จะเพิ่มขึ้นในอนาคต 

พัชพร สรรคบุรานุรักษ์ กรรมการผู้จัดการ ฝ่ายวาณิชธนกิจ บริษัทหลักทรัพย์ เคจีไอ (ประเทศไทย) จำกัด (มหาชน) ที่ปรึกษาทางการเงิน และผู้จัดการการจัดจำหน่ายและรับประกันการจำหน่าย กล่าวว่า หลังจากนำเสนอแผนการดำเนินงานและศักยภาพการเติบโตของ BVG พบว่านักลงทุนมีความเชื่อมั่นที่ดีจากความได้เปรียบเชิงการแข่งขันของบริษัท และจุดเด่นที่เป็นผู้นำการให้บริการระบบ EMCS และ TPA ที่ได้รับการยอมรับจากบริษัทประกัน ด้วยแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชันที่ครอบคลุมขั้นตอนการพิจารณาสินไหมของประกันภัยรถยนต์และประกันสุขภาพ รวมถึงแผนการนำเทคโนโลยี AI มาต่อยอดเพื่อยกระดับพัฒนาผลิตภัณฑ์การให้บริการ และพร้อมสร้างการเติบโตจากการรุกขยายธุรกิจไปยังภูมิภาคอาเซียน 

ดังนั้น จึงกำหนดราคาเสนอขายหุ้นสามัญที่ 3.85 บาทต่อหุ้น พร้อมเปิดให้นักลงทุนจองซื้อในระหว่างวันที่ 8-10 กุมภาพันธ์นี้ และคาดว่าจะสามารถนำหลักทรัพย์ BVG เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ mai ได้ภายในเดือนกุมภาพันธ์นี้ ทั้งนี้ บริษัทมีแผนนำเงินจากการระดมทุนไปพัฒนาระบบ AI และระบบสารสนเทศ เพื่อต่อยอดธุรกิจและการขยายธุรกิจไปยังกลุ่มประเทศในอาเซียน ส่วนที่เหลือจะนำไปใช้เป็นเงินทุนหมุนเวียนในการดำเนินงานต่อไป

ข่าวที่เกี่ยวข้อง

• ไขข้อข้องใจ ทำไม หุ้น MASTER ถึงกล้าเคาะราคา IPO ต่อหน่วยสูงสุดเป็นประวัติการณ์
• หุ้นสตาร์มันนี่ เข้าเทรดใน SET วันแรก ‘บวกแรง’ เปิดตลาดวิ่ง 16.65% จากราคา IPO
• หุ้น MOSHI พุ่งแรง! เข้าเทรดใน SET วันแรกด้วยราคาเปิดที่ 35 บาท เพิ่มขึ้น 67% จากราคา IPO

The post ‘บลูเวนเจอร์’ เคาะราคา IPO ที่ 3.85 บาท เปิดจอง 8-10 ก.พ. นี้ ชูจุดเด่นเป็น Tech Company ที่นำเทคโนโลยีและ Big Data มาพัฒนาแพลตฟอร์ม appeared first on THE STANDARD.

สำนักข่าว CNBC รายงานว่าบริษัท Seagate ซึ่งเป็นผู้ผลิตฮาร์ดไดรฟ์ชั้นนำ เตรียมปรับลดโครงสร้างครั้งใหญ่ ซึ่งรวมถึงความจำเป็นในการ ปลดพนักงาน ของบริษัทมากถึง 3,000 คน 

แถลงการณ์ของ Seagate ระบุว่า ทางบริษัทวางแผนที่จะลดจำนวนพนักงานทั่วโลก 8% หรือประมาณ 3,000 คน โดยอ้างถึงความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจและความต้องการชิ้นส่วนที่ลดลง

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• เพราะไม่อยากจ่ายค่าชดเชย? Quiet Firing การทำให้พนักงานดิ่งจนถึงขีดสุดและยอมลาออกไปเอง
• ส่องปรากฏการณ์ Quiet Quitting ที่คนรุ่นใหม่ไม่เชื่อ ‘วัฒนธรรมการทำงานหนักแล้วจะได้ดี’ พร้อมคำแนะนำสำหรับองค์กรเพื่อรับมือ
• ‘การลาออกครั้งใหญ่’ อาจกลายเป็น ‘การกลับไปทำงานครั้งใหญ่’ ด้วย 26% ของพนักงานที่ออกเสียใจกับการตัดสินใจ เพราะการหางานใหม่ ‘ยาก’ กว่าที่คิด

เดฟ มอสเลย์ ซีอีโอของ Seagate เสริมว่า นอกเหนือจากการปรับปรุงผลผลิต เพิ่มวินัยในการจัดหาวัตถุดิบ และความมั่นคงด้านราคาแล้ว Seagate กำลังดำเนินการตามแผนการปรับโครงสร้างใหม่เพื่อลดต้นทุนอย่างยั่งยืน ซึ่งรวมถึงการลดจำนวนพนักงานทั่วโลกของบริษัท 

แผนการปรับโครงสร้างครั้งนี้ถูกประกาศออกมาหลังจากที่ Seagate รายงานผลประกอบการไตรมาสแรกของปีงบประมาณการเงินล่าสุด ซึ่งไม่เป็นไปตามที่นักวิเคราะห์และนักลงทุนคาดการณ์ไว้ 

ทั้งนี้ หุ้นของ Seagate ร่วงลงมากกว่า 7% ระหว่างการซื้อขายในวันพุธที่ผ่านมา (26 ตุลาคม) และลดลงมากกว่า 55% นับตั้งแต่ต้นปี 2022

มอสเลย์กล่าวอีกว่า ลูกค้าของ Seagate ซึ่งรวมถึงผู้ให้บริการคลาวด์มีสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้น เนื่องจากผู้บริโภคมีการใช้จ่ายในคอมพิวเตอร์น้อยลง ดังนั้นจึงไม่คาดหวังว่าลูกค้าของ Seagate จะใช้ชิ้นส่วนที่ค้างอยู่จนหมดในไตรมาสปัจจุบัน ที่ทำให้มีการสั่งซื่อใหม่ 

อย่างไรก็ตาม มอสเลย์ยืนยันว่าทางบริษัทจะยังคงเดินหน้าจ่ายเงินปันผลตามที่กำหนดไว้เหมือนเดิม 

การเลิกจ้างของ Seagate เป็นสัญญาณล่าสุดที่บ่งชี้ว่าความต้องการ PC และเซิร์ฟเวอร์คลาวด์กำลังลดลงหลังจาก 2 ปีที่เฟื่องฟูจากการระบาดของโควิด โดย Seagate คือผู้ผลิตฮาร์ดไดรฟ์และชิ้นส่วนอื่นๆ ที่มักใช้ใน PC และเซิร์ฟเวอร์คลาวด์

ก่อนหน้านี้ในวันที่ 25 ตุลาคม ทาง Microsoft ซึ่งผลิตระบบปฏิบัติการสำหรับ PC ส่วนใหญ่ รายงานว่ายอดขายลิขสิทธิ์ Windows ลดลง 15% ต่อปี ขณะที่ธุรกิจคลาวด์มีแนวโน้มรายได้ที่ลดลงเช่นกัน เมื่อเทียบกับความคาดหวังเดิมที่มีอยู่ 

Seagate กล่าวว่า แผนการปรับโครงสร้างซึ่งรวมถึงการเลิกจ้างจะช่วยให้บริษัทประหยัดเงินได้ประมาณ 110 ล้านดอลลาร์ต่อปี โดยคาดว่าจะแล้วเสร็จภายในสิ้นไตรมาสเดือนมีนาคมของบริษัท พร้อมคาดว่าจะมีการใช้จ่ายก่อนหักภาษีประมาณ 65 ล้านดอลลาร์ ส่วนใหญ่เป็นค่าชดเชยและผลประโยชน์การเลิกจ้างอื่นๆ

ในส่วนของรายงานผลประกอบการไตรมาสแรกปีงบประมาณที่ปรับแล้ว พบว่า รายได้ต่อหุ้นอยู่ที่ 48 เซนต์ ซึ่งต่ำกว่าที่ FactSet คาดการณ์ไว้ว่าจะอยู่ที่ 71 เซนต์ต่อหุ้นอย่างมาก

ด้านรายรับของ Seagate อยู่ที่ 2.04 พันล้านดอลลาร์ มากกว่าที่นักวิเคราะห์ของ FactSet คาดการณ์ไว้ที่ 2.1 พันล้านดอลลาร์

ขณะที่รายรับในไตรมาสปัจจุบัน ทาง Seagate คาดว่ารายรับจะอยู่ที่ 1.85 พันล้านดอลลาร์ ซึ่งต่ำกว่าที่ FactSet คาดการณ์ไว้ที่ 2.12 พันล้านดอลลาร์

อ้างอิง:

• https://www.cnbc.com/2022/10/26/seagate-will-cut-3000-employees-in-latest-sign-of-major-pc-and-cloud-slowdown.html

The post ‘Seagate’ ลดไซส์องค์กรครั้งใหญ่ ปลดพนักงาน ทั่วโลก 3,000 คน อ้างรับมือเศรษฐกิจชะลอ appeared first on THE STANDARD.

การประกาศควบบริษัทระหว่าง TRUE และ DTAC เพื่อจัดตั้งบริษัทใหม่ที่ปรับโครงสร้างธุรกิจเป็น Tech Company มากขึ้น ได้รับความสนใจจากหลายภาคส่วน รวมถึงในตลาดทุนไทยและนักลงทุนหุ้นคุณค่า 

ดร.นิเวศน์ เหมวชิรวรากร นักลงทุนหุ้นคุณค่าของตลาดทุนไทย เปิดมุมมองต่อดีลการควบ 2 บริษัท Telco คือ TRUE และ DTAC ว่า ท้ายที่สุดแล้วดีลนี้น่าจะผ่านไปได้ด้วยดี และสามารถจัดตั้งบริษัทใหม่ได้ตามแผน อย่างไรก็ตาม ความคิดเห็นของคณะกรรมการการแข่งขันทางการค้า (กขค.) จะยังเป็นความเสี่ยงสำคัญที่ต้องติดตาม เพราะการรวมบริษัทครั้งนี้ทำให้เหลือผู้เล่นในตลาดเพียง 2 เจ้า ซึ่งอาจทำให้รายใดรายหนึ่งมีอำนาจควบคุมตลาดมากไป และทำให้การแข่งขันในตลาดน้อยลง ซึ่งจะกระทบกับผู้บริโภคในที่สุด 

ดร.นิเวศน์ กล่าวว่า หากประเมินโอกาสในการได้รับความเห็นชอบจาก กขค. ดีลนี้น่าจะได้รับความเห็นชอบในท้ายที่สุด และการจัดตั้งบริษัทใหม่น่าจะทำได้สำเร็จตามแผน อย่างไรก็ตาม ความเสี่ยงสำคัญที่ต้องติดตามคือความเห็นของ กขค. ในเรื่องการมีอำนาจควบคุมตลาดมากเกินไป  

โดยหากเทียบกับเคสในต่างประเทศ ซึ่งมีกฎหมายต่อต้านการผูกขาด หรือ Antitrust จะพบว่าในต่างประเทศมีการต่อต้านเรื่องนี้กันอย่างจริงจัง เพื่อไม่ให้ตลาดเสียสมดุล และป้องกันไม่ให้ผู้ประกอบการรายใดรายหนึ่งมีอำนาจทางการตลาดมากเกินไป หรือมีขนาดใหญ่เกินไป โดยในเคสต่างประเทศ กฎหมายนี้ถูกใช้เพื่อกำกับให้ผู้ประกอบการที่มีขนาดธุรกิจใหญ่ไปแตกบริษัทออกเป็นบริษัทย่อยๆ ด้วยซ้ำ 

แต่สำหรับประเทศไทย ยอมรับว่ายังไม่เห็นเคยการใช้กฎหมายเรื่องนี้บังคับให้เอกชนแตกกลุ่มบริษัทออกเป็นบริษัทย่อย แต่จะเป็นลักษณะของการกำหนดเงื่อนไขพิเศษแก่เอกชนรายใหญ่มากกว่า ทั้งนี้ก็เพื่อป้องกันการผูกขาดทางการตลาด

“จึงเชื่อว่าท้ายที่สุดแล้วก็น่าจะได้รับความเห็นชอบและดำเนินการได้ตามแผน แต่ก็น่าจะถูกกำหนดเงื่อนไขพิเศษบางอย่าง เพื่อให้ตลาดและผู้บริโภคมั่นใจได้ว่าจะไม่ได้รับผลกระทบเชิงลบในภายหลัง” 

ดร.นิเวศน์ กล่าวเพิ่มว่า ส่วนตัวแล้วมองว่าอุตสาหกรรม Telco ในไทยควรมีผู้เล่นมากกว่า 3 ราย เพื่อให้เกิดการแข่งขันที่เป็นธรรม และเพื่อเป็นทางเลือกที่หลากหลายของผู้บริโภค เพราะ Telco หรือการโทรคมนาคมและการสื่อสารนับว่าเป็นสินค้าและบริการพื้นฐานของสาธารณชน ยกตัวอย่างประเทศสิงคโปร์ที่ประชากรน้อยกว่าประเทศไทย แต่ก็มีผู้เล่นในตลาด Telco มากถึง 4-5 ราย ซึ่งสังเกตได้ชัดเจนว่าผู้ประกอบการในสิงคโปร์ก็สามารถทำดำเนินธุรกิจอย่างมีกำไรได้ ในขณะที่ผู้บริโภคก็ได้เข้าถึงบริการที่ราคาสมเหตุสมผล

“แต่จะโทษภาคเอกชนของไทยก็ไม่ได้ เพราะอาจจะมีข้อผิดพลาดมาตั้งแต่การวางกฎกติกามาตั้งแต่แรกสำหรับธุรกิจ Telco ประกอบกับบริบทในประเทศไทยที่ธุรกิจ  Telco มาถึงจุดอิ่มตัว ตอนนี้กำลังเป็น Dump Pipe ไม่สามารถเติบโตได้อีกแล้ว จึงต้องขยายสู่ธุรกิจใหม่ๆ เพิ่ม” ดร.นิเวศน์ กล่าว

สำหรับประโยชน์ของการรวมบริษัทกันครั้งนี้ ประการแรกที่ชัดเจนคือสามารถลดค่าใช้จ่ายประจำ รวมถึงลดงบลงทุนได้ ซึ่งจะทำให้ได้เห็นรายได้ปรับเพิ่มขึ้นในทันทีที่รวมกันแล้วเสร็จ ขณะที่กำไรก็จะค่อยๆ ปรับเพิ่มขึ้นเมื่อโครงสร้างต้นทุนประจำและค่าใช้จ่ายเริ่มนิ่ง 

นอกจากนี้ยังมีประโยชน์ต่ออุตสาหกรรมโดยรวม คือทำให้การแข่งขันไม่รุนเรงเหมือนที่ผ่านมา โดยเห็นได้จากราคาหุ้น ADVANC ที่ปรับเพิ่มขึ้นในวันที่ประกาศดีลเช่นเดียวกัน แม้ว่าการรวมกันของ TRUE และ DTAC จะทำให้ ADVANC เสียตำแหน่งผู้นำด้านส่วนแบ่งทางการตลาดก็ตาม 

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ไม่ควรมองข้ามก็คือ ผลกระทบต่อผู้บริโภคในระยะยาว ซึ่งแม้ในระยะสั้น ทั้ง TRUE และ DTAC อาจจะมีการให้คำมั่นหรือลงนามในสัญญาว่าจะไม่ปรับขึ้นค่าบริการ โดยอาจกำหนดระยะเวลาไว้ แต่ในเชิงการทำธุรกิจแล้วไม่สามารถตรงค่าบริการไว้ได้ตลอดไป ท้ายที่สุดการมีผู้เล่นในตลาดเพียง 2 รายก็จะกระทบต่อผู้บริโภคอยู่ดี

ส่งท้าย ดร.นิเวศน์ ฝากถึงนักลงทุนว่า ควรมองภาพรวมระยะยาวก่อนตัดสินใจลงทุนในหุ้นกลุ่ม Telco เพราะจากนี้จนถึงวันที่ดีลสำเร็จ อาจจะมีความเสี่ยงเกิดขึ้นระหว่างทางและกระทบต่อราคาหุ้นด้วย อีกทั้งยังมีความเป็นไปได้ที่กลุ่มเทเลนอร์อาจจะรวมธุรกิจครั้งนี้เพื่อ Exit จากประเทศไทยเมื่อรวมกิจการแล้วเสร็จ เหมือนกับที่ทยอย Exit จากหลายประเทศในภูมิภาคนี้

ช่องทางติดตาม THE STANDARD WEALTH

• Twitter: twitter.com/standard_wealth
• Instagram: instagram.com/thestandardwealth
• Official Line คลิก https://lin.ee/xfPbXUP

The post ‘ดร.นิเวศน์’ มองดีล ‘ทรูรวมดีแทค’ ลดการแข่งขันในอุตสาหกรรม อาจกระทบผู้บริโภคในระยะยาว ชี้ความคิดเห็นคณะกรรมการ กขค. ยังเป็น Significant Risk appeared first on THE STANDARD.

ในยุค Disruption ที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว หลายองค์กรเริ่มขยับปรับตัว รวมทั้งเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ฉับไวมากขึ้น แนวคิดแบบ Agile จึงเป็นคำคุ้นหูที่เรามักจะได้ยินกันบ่อยๆ ในช่วงเวลานี้

Agile ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับแวดวง Tech Company ที่มีขนาดกะทัดรัด วัฒนธรรมองค์กรยืดหยุ่น พร้อมปรับเปลี่ยนตัวเองอยู่เสมอ แต่สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่อยู่ในตลาดมาเนิ่นนาน และมีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแรง แนวคิดแบบ Agile ยังคงเป็นความท้าทายที่หลายองค์กรยังเดินไปไม่ถึง

ทุกคนรู้ดีว่า หากต้องการผลลัพธ์ใหม่ๆ รูปแบบการทำงานแบบเดิมคงใช้ไม่ได้อีกต่อไป ซึ่ง SCB ถือเป็นอีกหนึ่งองค์กรที่พยายามปรับเปลี่ยนตัวเองตลอดในช่วงเวลาที่ผ่านมา แม้จะมีพนักงานนับหมื่นคน แต่ก็สามารถนำแนวคิด Agile มาปรับใช้ได้อย่างลงตัว เพื่อเดินหน้าสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้อย่างแท้จริง และนี่คือประสบการณ์ของคนไทยพาณิชย์ที่ใช้วิธีคิดแบบ Agile ในการทำงาน

Agile Coach บทบาทใหม่ในองค์กรที่มองความเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่องจำเป็น

ทำไมต้องเปลี่ยน? อาจเป็นคำถามที่อยู่ในใจใครหลายคน เมื่อต้องพาตัวเองก้าวข้ามจากความเคยชินเดิมๆ มาสู่วิธีการทำงานใหม่ๆ ที่ไม่มีใครรู้ว่าจะพาเราเดินไปทางไหน คำถามนี้เองที่ทำให้หลายองค์กรไม่สามารถปรับเปลี่ยนตัวเองให้เท่าทันกับความเปลี่ยนแปลงได้ การนำ Agile มาใช้จึงเป็นเรื่องที่แทบเป็นไปไม่ได้

แต่สำหรับ SCB ความท้าทายนี้ไม่ถือเป็นอุปสรรค เพราะนอกจากวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมจะปรับตัวอยู่ตลอดเวลาของพนักงานทุกคนแล้ว SCB ยังช่วยเพิ่มความมั่นใจให้กับทีมงานด้วยการสรรหา Agile Coach มาทำหน้าที่เป็นพี่เลี้ยงที่คอยเดินเคียงข้างทุกการปรับตัวอีกด้วย

วิษณุ ศรีเจริญ SVP, Program Director ภายใต้ Chief Digital Transformation Office และพิชิต ตันติพานิชธีระกุล AVP, Agile Coach ภายใต้ Chief Technology Office

คือ Agile Coach ของ SCB ที่สั่งสมประสบการณ์ในด้าน Agile มาจากบริษัทไอทีอย่างยาวนาน โดยโค้ชเป็ดฉายภาพการทำหน้าที่ของ Agile Coach ให้เราเห็นว่า

“หลายองค์กรติดปัญหาเวลานำ Agile มาใช้ในองค์กร เพราะไม่รู้จะเริ่มต้นอย่างไร ต้องทำอะไรก่อน-หลัง ต้องมีอะไรบ้าง นี่คือสิ่งที่ยากที่สุด แต่เมื่อมีโค้ชเข้ามาก็จะสามารถเข้ามาช่วยทำให้การเริ่มต้นนั้นเร็วขึ้น เพราะโค้ชสามารถจะมาช่วยชี้แนะให้เห็นว่าควรเริ่มจากตรงไหน แล้วทดลอง เรียนรู้ไปเรื่อยๆ จนคนเกิด Awareness และรู้ว่าคุณสามารถเรียนรู้และทดลองสิ่งใหม่ๆ ได้เสมอ”

ขณะที่โค้ชป็อกเสริมว่า “Agile Coach ก็เหมือนโค้ชนักกีฬา โค้ชคือคนที่เคยเล่นกีฬามาแล้ว เขามีประสบการณ์ ก็เลยสามารถช่วยไกด์นักกีฬาให้ฝึกซ้อมตามวิธีการต่างๆ ที่น่าจะทำให้ไปถึงเป้าหมายได้เร็วขึ้น และช่วยมองภาพรวม แต่สุดท้ายคนที่ลงมือปฏิบัติจริงๆ ก็คือตัวนักกีฬาเอง เราแค่เป็นคนคอยไกด์เขาจากประสบการณ์ที่เรามี โดยที่ต้องคำนึงถึงศักยภาพของตัวนักกีฬาว่าวิธีการแบบไหนที่จะเหมาะสมกับเขา เพราะนักกีฬาแต่ละคนย่อมมีความแตกต่างกัน วิธีการที่ใช้ก็จะไม่เหมือนกัน และสุดท้ายถึงแม้จะไม่ชนะ แต่เราก็ได้เรียนรู้ไปด้วยกัน และนำบทเรียนตรงนั้นมาปรับปรุงให้ดียิ่งขึ้นต่อไป”

การมี Agile Coach ในองค์กรจึงเป็นการสะท้อนให้เห็นความจริงจังของ SCB ที่ต้องการเปลี่ยนองค์กรอย่างรวดเร็ว ด้วยการปรับเปลี่ยน Mindset หรือกรอบการทำงานแบบเดิมๆ ของพนักงาน ก่อนจะท้าทายด้วยวิธีและเครื่องมือในการทำงานรูปแบบใหม่ๆ มอบรางวัลความสำเร็จในแต่ละขั้นตอนด้วยการให้กำลังใจ เก็บเกี่ยวทุกความล้มเหลวมาแปรเปลี่ยนเป็นบทเรียน และกระตุ้นให้เกิดการทดลองซ้ำอีกครั้ง จนกว่าจะสำเร็จ สุดท้ายแนวคิดนี้ก็จะแปรเปลี่ยนเป็นวัฒนธรรมองค์กรที่มีความยืดหยุ่น และพร้อมรับมือกับเรื่องใหม่ๆ ที่จะเกิดขึ้นนับจากนี้ในท้ายที่สุด

Agile ในแบบ SCB เปลี่ยนให้เร็ว ล้มให้ไว ลุกให้ไวกว่า เพื่อออกวิ่งไปข้างหน้าก่อนคนอื่น

เมื่อพูดถึง Agile หลายองค์กรอาจนิยามแนวคิดนี้แตกต่างกันออกไป สำหรับ SCB แนวคิดแบบ Agile คือการโฟกัสไปที่คนทำงาน ความสนุกกับงาน ผลลัพธ์ และความสำเร็จของทีม โดยเปลี่ยนจากการทำงานแบบ Waterfall Process ซึ่งมีขั้นตอนซับซ้อน ใช้เวลานาน มาเป็นการแบ่งงานออกเป็นวงจรย่อยๆ ค่อยๆ ทำทีละนิด แต่ทำบ่อยๆ เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่รวดเร็วกว่า อีกทั้งยังเป็นการระดมทีมงานที่เกี่ยวข้องมารวมหัวกันทำงาน เพื่อลดขั้นตอน แถมยังเปิดโอกาสให้ทีมงานกล้าลองผิดลองถูก เรียนรู้ และพัฒนาตัวเอง จนทั้งทีมประสบความสำเร็จร่วมกัน

จะเห็นได้ว่าจริงๆ แล้ว Agile ไม่ใช่แนวคิดที่ซับซ้อน เหมือนที่โค้ชเป็ดอธิบายให้เราฟังแบบง่ายๆ ว่า

“Agile คือการปรับโฟกัสไปที่เป้าหมาย และหาวิธีที่จะทำให้เราไปถึงเป้าหมายนั้นอย่างรวดเร็วที่สุด ยกตัวอย่างเช่น วันนี้ผมขับรถมาทำงานที่ออฟฟิศ ถ้าขับเส้นทางเดิมทุกวันอาจจะใช้เวลา 30 นาที แต่วันหนึ่งผมอยากลองเปลี่ยนเส้นทาง เลยทดลองไปเข้าทางลัดอีกซอยหนึ่ง ปรากฏว่าใช้เวลาน้อยกว่า ซึ่งถ้าไม่ลอง ผมก็จะไม่มีวันรู้ว่าจริงๆ แล้วก็อาจจะมีวิธีอื่นที่รวดเร็วกว่า หรืออาจจะช้ากว่าก็ได้ เพราะเรานำผลลัพธ์ที่ได้กลับมาเพื่อเรียนรู้และพัฒนาทีมต่อไป ผมเชื่อว่าถ้าเราทำอย่างนี้แล้ววันนี้ เราจะเก่งกว่าเมื่อวาน และวันพรุ่งนี้เราจะต้องเก่งกว่าวันนี้อย่างแน่นอน”

ดังนั้นในโลกยุคปัจจุบัน ทุกอย่างเปลี่ยนไปหมดแล้วทั้งพฤติกรรมผู้บริโภค สภาพแวดล้อมในอุตสาหกรรมต่างๆ โดยเฉพาะธุรกิจธนาคารที่ได้รับผลกระทบแบบเต็มๆ ดังนั้นเราต้องเปลี่ยน เพราะถ้าเราไม่เปลี่ยน และทำเหมือนเดิม ลูกค้าก็จะไม่มาหาเรา เพราะสินค้าของบริการของเราไม่ตอบโจทย์ลูกค้าอีกต่อไป

“คนคิดคอนเซปต์ Agile อาจจะมาจากฝั่งไอทีอย่างที่เรารู้กัน แต่จริงๆ แล้วหลักการสำคัญของ Agile คือเรื่องของคน การทำงานร่วมกัน การดึงลูกค้าเข้ามามีส่วนร่วม การปรับเปลี่ยนมุมมองเกี่ยวกับความสำเร็จ และการตอบรับการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังนั้นผมจึงมองว่า Agile สามารถนำมาประยุกต์ใช้ได้หมด ไม่ว่าจะเป็นองค์กรรูปแบบไหน หรือแม้แต่ในชีวิตประจำวันของเราก็สามารถนำมาใช้ได้”

เมื่อ Agile คือเรื่องของวิธีคิด ไม่ใช่วิธีการ การนำ Agile มาใช้จึงต้องทำให้ทีมงานรู้สึกสนุกไปกับทุกขั้นตอน เพื่อให้พวกเขาเปิดรับแนวคิดใหม่ๆ วิถีการทำงานใหม่ๆ ที่อาจจะไม่คุ้นเคยมาก่อน

“สิ่งสำคัญคือต้องทำให้เขารู้สึกสนุกไปด้วย ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะเวลาที่เราออกจากคอมฟอร์ตโซนที่เคยอยู่มานานๆ แล้วเปลี่ยนวิธีการทำงานใหม่ แน่นอนว่ามันต้องใช้เวลา และใหม่ๆ อาจจะไม่สนุกเท่าไร

“แต่ความสนุกก็จะเกิดขึ้นจากการที่เขาได้ทดลองทำสิ่งใหม่ๆ ที่ไม่เคยทำมาก่อน ได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ที่ไม่เคยรู้ อย่างที่เราทำงานกับฝั่ง HR ซึ่งเราเรียกว่าเป็น Cross Functional Team คือเอาคนจากหลายๆ หน่วยงานเข้ามาทำงานร่วมกัน เขาก็จะได้ประสบการณ์และมุมมองใหม่ๆ จากเพื่อนร่วมงานแผนกอื่นๆ ทำให้เขาได้เรียนรู้ว่าวิธีการเดิมๆ ที่เขาเคยทำในอดีตจริงๆ แล้วมันอาจจะมีทางอื่น ที่เขาสามารถทดลองด้วยตัวเองได้ เมื่อมันช่วยเขาได้จริง เขาก็จะรู้สึกสนุกกับมันในท้ายที่สุด” โค้ชป็อกเล่าถึงประสบการณ์การนำ Agile มาปรับใช้กับองค์กรใหญ่อย่าง SCB ก่อนจะทิ้งท้ายว่า

“ไม่จำเป็นต้องประสบความสำเร็จตลอดเวลา ถ้าล้มเหลวก็ต้องเรียนรู้จากประสบการณ์ตรงนั้น และเวลาที่ล้ม ต้องลุกขึ้นให้เร็ว เพื่อที่จะวิ่งต่อไปได้”

Agile กับโปรเจกต์ทดลองของ SCB เมื่อผลลัพธ์ความสำเร็จมาพร้อมกับความสนุกในการเรียนรู้

สุดารัตน์ อิทธินันท์ AVP, Onboarding ภายใต้ Chief People Office คือหนึ่งในทีมงานที่ได้ทดลองนำแนวคิด Agile ไปใช้ในการทำงาน เล่าให้เราฟังเกี่ยวกับงาน On-Boarding ซึ่งเป็นงานที่ดูแลพนักงานใหม่ของ SCB ให้ได้รับความประทับใจ  รู้สึกว่าได้รับการต้อนรับอย่างอบอุ่นในวันที่พวกเขาตัดสินใจเข้ามาร่วมงานกับ SCB โดยเน้นการสร้างบรรยากาศ Wow Warm Welcome และช่วยเตรียมความพร้อมตลอดระยะเวลา 90 วัน เพื่อช่วยให้พนักงานใหม่ปรับตัวเข้ากับองค์กรและหน่วยงานได้เป็นอย่างดี โดยมุ่งเน้นที่การสร้างประสบการณ์ของพนักงานใหม่ (New Hire Experience)  

ซึ่งการนำ Agile มาใช้ในงาน On-Boarding โดยตั้งเป็น Agile Project นั้น ทำให้ได้เรียนรู้วิธีการทำงานรูปแบบใหม่ คือ Fail Fast Learn Fast โดยมีการวิเคราะห์ข้อมูล ออกแบบและนำไปทดลองใช้ในทุกๆ สัปดาห์ มีการเก็บ User Feedback กลับมาวิเคราะห์และปรับปรุงอยู่ตลอดเวลา ทำให้ได้เรียนรู้อย่างรวดเร็วว่าสิ่งที่ทำออกมานั้นตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า ซึ่งก็คือ New Hire หรือ Stakeholder ได้จริงหรือไม่ จากเดิมที่เคยออกแบบในสิ่งที่เราคิดว่าดีสำหรับพนักงานใหม่แล้วโดยมองแค่มิติเดียว คือในมุมของเราเอง จะเป็นมุมที่ HR อยากให้พนักงานใหม่ได้รับ  จะกลายเป็นการรับฟังเสียงของพนักงานใหม่จริงๆ รวมถึงผู้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องในแต่ละ Process เพื่อนำมา Design และทดลอง จนสุดท้ายผลลัพธ์ที่ได้ออกมาเป็นที่น่าพอใจ และตอบโจทย์ผู้ที่เกี่ยวข้องทุกฝ่าย นอกจากนี้ใน Agile Project สมาชิกในทีมมาจากหลายหน่วยงาน เช่น Recruitment, Onboarding, People Strategic Partner, Organization Development และ Process Improvement ทำให้ได้มุมมองที่แตกต่าง และเป็นส่วนผสมผสานที่ลงตัว เพราะทุกคนต่างก็มีเป้าหมายเดียวกัน

การทดลองทำงานแบบ Agile ทำให้เราได้มีโอกาสทำงานร่วมกับแผนกอื่นๆ โดยพยายามโฟกัสไปที่ประสบการณ์ของพนักงานในแต่ละช่วง ได้แก่ Pre-Day 1, Day 1 และ Post-Day 1 โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจน อีกทั้งยังมีการเก็บรวบรวม User Feedback เป็นระยะๆ และนำมาปรับปรุงการทำงานอย่างต่อเนื่อง ซึ่งทีมงานก็ได้เรียนรู้อยู่ตลอดเวลาเช่นกัน นับว่าเป็นสิ่งที่ดีมาก นอกจากนี้บรรยากาศในทีมก็เป็นสิ่งที่สำคัญ ด้วยความที่เป็น Self Managed Team แต่ละคนมีจุดแข็งที่แตกต่างกัน แต่ทุกคนต่างมีเป้าหมายเดียวกันที่พยายามจะส่งมอบงานที่มีคุณค่าและตอบโจทย์ลูกค้า บรรยากาศในทีมจะช่วยเหลือกัน และมีความสนุกเมื่อได้เรียนรู้ร่วมกัน และทำแต่ละชิ้นงานได้สำเร็จร่วมกัน

ตัวอย่างผลลัพธ์ที่ได้ใน Agile Onboarding  เช่น การจัดทำ Pre-Day 1 Digital Guidebook ผ่านช่องทาง Line@ ซึ่งพนักงานใหม่จะได้รับตั้งแต่ก่อนมาเริ่มงาน โดยการ Scan QR Code ภายใน Digital Guidebook จะประกอบด้วยหลายส่วน เช่น Welcome Message, Agenda Day1, Infographics, FAQ รวมถึงยังมีทีมงานที่ช่วยตอบคำถามต่างๆ ผ่าน 1 On 1 Chat นอกจากนี้ยังมีตัวอย่างที่ทางทีมได้ทำการเก็บ User Feedback และทดลอง (Experiment) ซึ่งได้นำมาปรับใช้ใน Digital Guidebook คือการเดินทางมาทำงานวันแรกของพนักงานใหม่ ให้สามารถขึ้นรถรับส่งของบริษัทได้ตั้งแต่วันแรกที่เริ่มงาน เมื่อทีมงานรับรู้ถึงปัญหาจากการฟังเสียงสะท้อนของพนักงานใหม่ ก็นำไปสู่การดำเนินการเข้าไปพูดคุยปรึกษาหารือกับฝ่ายงานที่เกี่ยวข้อง การส่งข้อมูลการเดินทาง พิกัดจุดขึ้นรถรับส่ง บัตร Electronics เพื่อใช้ในการขึ้นรถ รวมถึงข้อมูลการจองที่จอดรถ เพื่อให้พนักงานใหม่ได้เตรียมความพร้อมก่อนวันที่จะมาเริ่มงานวันแรก เมื่อธุรกิจมีการปรับตัวและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากภายนอกและภายใน เป็นยุค Digital Disruptive ในมุมของ HR เอง เราต้องพร้อมที่จะปรับตัว เปิดใจ ปรับวิธีการคิด ปรับวิธีการทำงานให้พร้อมรับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น พนักงานก็คือ ลูกค้าภายในที่เราต้องดูแลและสร้างประสบการณ์ที่ดี สร้างความพร้อมให้พวกเขาสามารถปรับตัวเข้ากับความเป็น SCB ได้เป็นอย่างดี พนักงานใหม่ที่เข้ามาต่างก็มีหลากหลายเจเนอเรชันพร้อมทั้งแนวคิดคนยุคใหม่ที่เปลี่ยนไป การทำงานแบบเดิมๆ อาจจะไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป เราจึงต้องปรับมุมมองการทำงานใหม่ให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น รวดเร็วขึ้น และตอบโจทย์ความต้องการของพนักงานอย่างแท้จริง ซึ่งแนวคิดแบบ Agile สามารถช่วยให้งานของเรามีประสิทธิภาพขึ้นได้จริง

ด้าน ประทีป วงศ์ภัทรกุล VP, Project Manager ภายใต้ Chief Digital Transformation Office ถือเป็นอีกหนึ่งคนที่คุ้นเคยกับการทำงานด้วยแนวคิด Agile เป็นอย่างดี ซึ่งโปรเจต์ที่เขาดูแลคือการนำผลิตภัณฑ์ของ SCB ไปช่วยอำนวยความสะดวกให้กับนักศึกษาในมหาวิทยาลัยต่างๆ เช่น การจ่ายค่าเทอม การติดตั้ง QR Code เพื่อใช้จ่ายโดยไร้เงินสด รวมถึงการพัฒนาแอปพลิเคชันที่ใช้ในห้องเรียน เช่น แอปฯ เช็กชื่อเข้าเรียน โดยจำเป็นต้องทำงานร่วมกับทีมจากนอกบริษัท Agile จึงถูกนำมาตอบโจทย์การทำงานได้เป็นอย่างดี

ประทีปเล่าให้ฟังว่า จุดเด่นสำคัญของการนำแนวคิด Agile มาใช้คือความยืดหยุ่นในการทำงาน เนื่องจาก Agile จะเน้นการทำงานที่ปรับเปลี่ยนไปตามฟีดแบ็กของผู้ใช้งานเป็นหลัก ที่สำคัญคือต้อง Fail Fast, Learn Fast ล้มให้ไว ลุกให้ไวกว่า เพื่อนำข้อผิดพลาดไปปรับปรุงจนกลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้อย่างแท้จริง

“ผมมองว่าเป็นเรื่องสนุกมากที่มีการนำ Agile มาใช้ในการทำงาน ในอดีตคนจะมองว่างาน IT ของธนาคารเป็นเรื่องน่าเบื่อ เคร่งเครียด แต่สำหรับการทำงานกับทีมนี้ทำให้เราเห็นว่า จริงๆ แล้วไม่มีอะไรน่าเบื่อเลย เพราะทุกคนทำงานกันอย่างรวดเร็ว และพร้อมปรับเปลี่ยนตลอดเวลา ทำให้องค์กรขยับตัวได้เร็วขึ้น ส่งมอบงานให้เร็วขึ้น และเอ็นจอยกับความสำเร็จร่วมกันได้เร็วขึ้นด้วย”

ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่เกิดขึ้นจริงกับองค์กรใหญ่อย่าง SCB ที่พิสูจน์ให้เห็นว่าขนาดและจำนวนคนไม่ใช่อุปสรรคในการเปลี่ยนแปลง Agile อาจเป็นแนวทางหนึ่งในการสร้างความเปลี่ยนแปลง แต่คงไม่ใช่ทั้งหมด เพราะสุดท้ายแล้วคงขึ้นอยู่กับว่าองค์กรนั้นตั้งใจจริงที่จะเปลี่ยนแปลงแค่ไหน

พิสูจน์อักษร: ภาวิกา ขันติศรีสกุล

The post ล้มให้เร็ว ลุกให้ไว ภารกิจปรับองค์กรไปสู่แนวคิด Agile ในแบบของ SCB [Advertorial] appeared first on THE STANDARD.