รายงาน ‘2024 Thailand FMCG Outlook’ จาก Kantar ไม่เพียงให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับแนวโน้มของอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) เท่านั้น แต่ยังเผยให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมและทัศนคติของผู้บริโภคไทยที่จะส่งผลต่อทิศทางการเติบโตของตลาดในปี 2024 อย่างน่าสนใจ

หากวิเคราะห์จากข้อมูลของ Kantar จะเห็นได้ว่าปี 2023 เป็นปีที่ท้าทายสำหรับวงการ FMCG ไทย ด้วยมูลค่าตลาดที่หดตัวลงถึง 3.3% ซึ่งสวนทางกับปี 2012 และ 2021 ที่ตลาดเติบโตระดับ 7.7% และ 3% ตามลำดับ จากแรงกระตุ้นของนโยบายรถคันแรกและมาตรการเยียวยาช่วงโควิด สะท้อนให้เห็นว่าปัจจัยภายนอกอย่างนโยบายรัฐ สามารถส่งผลอย่างมีนัยต่อการเติบโตของอุตสาหกรรมนี้

แม้ Kantar จะคาดการณ์ว่าในปี 2024 ตลาด FMCG จะได้รับอานิสงส์จากนโยบาย Digital Wallet ซึ่งจะช่วยหนุนกำลังซื้อของผู้บริโภค จนเกิดการซื้อสินค้าที่ถี่ขึ้น และมูลค่าการซื้อต่อครั้งที่สูงขึ้น คล้ายกับเทรนด์ที่เกิดขึ้นในช่วงนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจอื่นๆ ในอดีต

แต่ก็ต้องติดตามว่าผลกระทบจะเป็นอย่างไรเมื่อเทียบกับปี 2012 และ 2021 เนื่องจากบริบทของตลาดในปัจจุบันแตกต่างจากช่วงเวลาดังกล่าวอย่างมาก ทั้งเรื่องเศรษฐกิจที่ยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ ภาวะเงินเฟ้อ และราคาสินค้าโภคภัณฑ์ที่ยังทรงตัวในระดับสูง ซึ่งล้วนเป็นปัจจัยกดดันกำลังซื้อของผู้บริโภค

ขณะเดียวกันจากการแบ่งกลุ่มผู้บริโภคตามช่วงชีวิต (Life Stage) ของ Kantar พบว่าแต่ละกลุ่มมีความต้องการและพฤติกรรมการจับจ่ายที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน กลุ่ม Pre-Family ซึ่งเป็นคนโสดหรือคู่รักที่ยังไม่มีบุตร จะมีกำลังซื้อสูงและกล้าใช้จ่ายมากกว่ากลุ่มอื่นๆ 

ในขณะที่กลุ่ม Young & Mature Family ซึ่งเป็นครอบครัวที่มีบุตรจะให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าและประหยัดมากขึ้น ส่วนกลุ่ม Post-Family หรือผู้สูงอายุจะเน้นความสะดวกสบายในการซื้อสินค้ามากกว่าปัจจัยด้านราคา

นอกจากนี้ พฤติกรรมการซื้อสินค้าผ่านช่องทางต่างๆ ก็มีความแตกต่างกันในแต่ละกลุ่มอายุเช่นกัน โดยกลุ่มวัยรุ่นและวัยทำงานตอนต้นจะนิยมซื้อสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์และร้านสะดวกซื้อมากที่สุด ในขณะที่กลุ่มวัยทำงานตอนกลางจะเน้นซื้อสินค้าจากซูเปอร์มาร์เก็ตและไฮเปอร์มาร์เก็ตเป็นหลัก ส่วนกลุ่มผู้สูงอายุยังคงซื้อสินค้าผ่านร้านโชห่วยแบบดั้งเดิมเป็นส่วนใหญ่ ถึงแม้จะเริ่มหันมาซื้อผ่านช่องทางออนไลน์บ้างแล้ว

เมื่อพิจารณาถึงพฤติกรรมการบริโภคแบบแยกย่อยแล้ว จะเห็นได้ว่าแนวโน้มการซื้อสินค้ากลับบ้าน (Take-Home Consumption) ชะลอตัวลง แม้จะมีบางช่องทางที่ยังคงเติบโต เช่น ซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านสะดวกซื้อ การซื้อผ่าน e-Commerce และ Social Commerce ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้สะท้อนให้เห็นถึงการฟื้นตัวของเศรษฐกิจ โดยผู้คนเริ่มกลับมาทำกิจกรรมนอกบ้านอย่างการรับประทานอาหารนอกบ้าน ท่องเที่ยว และใช้จ่ายกับธุรกิจบริการมากขึ้น

สำหรับการวางแผนกลยุทธ์ในปี 2024 ผู้ประกอบการจึงจำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างการตอบสนองต่อตลาด (Responsiveness) และความยืดหยุ่นของธุรกิจ (Resilience) ท่ามกลางภูมิทัศน์ของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

การสร้างสรรค์นวัตกรรมสินค้า ปรับแนวทางการตั้งราคาและโปรโมชัน ควบคู่ไปกับการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ และการสร้างความผูกพันกับผู้บริโภคผ่านหลากหลายช่องทาง จะเป็นกุญแจสำคัญในการขับเคลื่อนการเติบโตของแบรนด์ FMCG ในปีหน้า ท่ามกลางการแข่งขันที่ทวีความเข้มข้นขึ้นเรื่อยๆ

The post ลุ้น Digital Wallet ช่วยตลาด FMCG เติบโต แต่จะมากหรือไม่ก็ขึ้นอยู่กับปัจจัยกดดันกำลังซื้อของผู้บริโภคจะรุนแรงแค่ไหน appeared first on THE STANDARD.

ในขณะที่ไทยกำลังฟื้นตัวจากผลกระทบของการระบาดใหญ่ หากความท้าทายคืออัตราเงินเฟ้อก็พุ่งสูงสุดในรอบ 14 ปี ทำให้ผู้บริโภคไม่เพียงปรับตัวให้เข้ากับวิถีชีวิตใหม่เท่านั้น แต่พวกเขายังเปลี่ยนพฤติกรรมการจับจ่ายและการบริโภคสื่ออีกด้วย

Kantar เปิดรายงานวิจัย Kantar: 2023 Thailand FMCG Outlook ฉายภาพผู้บริโภคในประเทศไทยได้เปลี่ยนแปลงทางเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ ช่องทางจำหน่าย และการบริโภคสื่อและการใช้งานแอปพลิเคชันอย่างไรบ้าง ซึ่งช่วยให้นักการตลาดเห็นภาพตลาดปัจจุบันที่ชัดเจนยิ่งขึ้นและทิศทางสำคัญที่ต้องมุ่งเน้นไปในปี 2566 และหลังจากนี้

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• 10 เทรนด์ที่น่าจับตาในปี 2023: เมื่อแบรนด์ต้องโชว์ความจริงใจมากขึ้น และคนไทยหวงความเป็นส่วนตัว ทำให้การยิงโฆษณาออนไลน์ต้องใช้เงินมากขึ้น
• Y2K มาแรง-ต้องการความรู้ทางการเงิน-ช้อปล้างแค้น สรุป 3 เทรนด์พฤติกรรมของคนไทยจากการค้นหาบน Google Search ที่แบรนด์ไม่ควรพลาด!
• นักเศรษฐศาสตร์ห่วงปัญหา ‘หนี้สินคนไทย’ สร้างความเปราะบางต่อเศรษฐกิจ หลังผลสำรวจพบผู้คนเตรียมกู้เงินเพิ่มขึ้นเพื่อชำระหนี้เก่า

รายงานเผยว่า เงินเฟ้อไม่ใช่ปัญหาระดับประเทศ แต่เป็นปรากฏการณ์ระดับโลกที่ส่งผลกระทบต่อระบบเศรษฐกิจไปสู่ภาวะซบเซาหรือถดถอยได้ แม้ว่าสินค้าอุปโภคบริโภคจะเป็นภาคธุรกิจที่ประกอบด้วยหมวดหมู่สินค้าที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิตของผู้บริโภค แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าผลกระทบของเงินเฟ้อได้ส่งผลกระทบต่อตลาดนี้เป็นอย่างมาก โดยราคาข้าวเพิ่มขึ้น 0.5% และ 31% สำหรับน้ำมันปรุงอาหาร

มีสินค้าอุปโภคบริโภคหลายประเภทที่มีอัตราเงินเฟ้อสูงกว่าค่าเฉลี่ย โดยน้ำมันปรุงอาหาร ซอสถั่วเหลือง ผงซักฟอก น้ำยาบ้วนปาก ปลากระป๋อง และนมผงดัดแปลงสำหรับทารกได้รับผลกระทบมากที่สุด แบรนด์และผู้ผลิตในหมวดหมู่เหล่านี้จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ด้านราคาและนำเสนอความคุ้มค่า เพื่อให้แน่ใจว่าผู้บริโภคยังสามารถซื้อผลิตภัณฑ์ของตนได้

ขณะที่ผู้บริโภคในแต่ละพื้นที่ของประเทศได้รับผลกระทบแตกต่างกันไป โดยในกรุงเทพฯ และปริมณฑล มีความยืดหยุ่นในการใช้จ่ายมากขึ้น มีเพียง 5% เท่านั้นที่รู้สึกว่าสถานการณ์ทางการเงินแย่ลงอย่างมากเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า

ด้านการบริโภคสินค้าอุปโภคบริโภคนอกบ้าน (Out-of-home FMCG) แสดงให้เห็นถึงการฟื้นตัวอย่างช้าๆ หลังการแพร่ระบาด สินค้าอุปโภคบริโภคแบบซื้อกลับบ้าน (Take-home FMCG) ถึงจุดสูงสุดในช่วงโควิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งการใช้จ่ายด้านอาหารสดเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว 

แต่ขณะนี้กำลังซื้อของตลาดเริ่มลดลง โดยเฉพาะในพื้นที่ชนบท จากภาวะเงินเฟ้อและภาวะเศรษฐกิจของประเทศไทย ผู้บริโภคใช้จ่ายน้อยลงในหมวดอาหารสด เช่น ไข่ เนื้อหมู ผัก และผลไม้ อาหารสดที่มีราคาแพงส่งผลให้ยอดขายและฐานผู้ซื้อลดลง มีเพียงเบเกอรีและปลาเท่านั้นที่สามารถเพิ่มผู้ซื้อได้มากขึ้นในยุคเงินเฟ้อนี้

การขยายตัวของเมืองยังคงเป็นแนวโน้มในประเทศไทยซึ่งนำไปสู่สัดส่วนที่สูงขึ้นของครัวเรือนขนาดเล็ก และเนื่องจากการสนับสนุนจากรัฐบาลน้อยลงและอัตราเงินเฟ้อที่สูงขึ้น ครัวเรือนทุกขนาดและทุกช่วงชีวิตได้ลดค่าใช้จ่าย ลดความถี่ในการจับจ่าย และลดประเภทสินค้าที่ซื้อ อย่างไรก็ตามครัวเรือนที่ประกอบด้วยคนโสดและคนมีคู่ยังคงเติบโตในแง่ของมูลค่ายอดขาย 

แม้ว่าผู้คนจะเลือกสรรมากขึ้นเมื่อจับจ่ายและตัดการซื้อลง แต่สินค้าบางประเภทก็ยังคงเติบโตได้ในช่วงเวลาที่ยากลำบากนี้ สิ่งเหล่านี้มีปัจจัยบางอย่างที่เหมือนกันคือ สินค้าที่เกี่ยวข้องกับการใช้ชีวิตกลางแจ้ง ส่งเสริมสุขภาพของผู้คน และมีความสำคัญต่อความต้องการของผู้บริโภคแม้ได้รับผลกระทบจากอัตราเงินเฟ้อที่สูง

การใช้จ่ายด้านสินค้าอุปโภคบริโภคบนช่องทางออนไลน์ยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่องแม้ว่าข้อจำกัดจากโควิดจะสิ้นสุดลง ผู้คนเปลี่ยนการใช้จ่ายกลับไปช่องทางโมเดิร์นเทรด ซึ่งช่วยให้ช่องทางนี้ได้รับส่วนแบ่งการตลาดกลับคืนมา 

ร้านค้าออฟไลน์ต้องแข่งขันไม่เพียงแต่กับร้านค้าจริงอื่นๆ เท่านั้น แต่ยังต้องแข่งขันกับแพลตฟอร์มออนไลน์อีกด้วย เมื่อเวลาผ่านไปผู้คนเริ่มซื้อของออนไลน์มากขึ้นเรื่อยๆ ในปี 2565 โดยเห็นผู้คนซื้อสินค้าน้อยลงแต่จับจ่ายบ่อยขึ้น

แม้ว่าสินค้าดูแลส่วนบุคคลยังครองตลาดใน E-Commerce อย่างไรก็ตามแพลตฟอร์มที่แตกต่างกันเหมาะสมกับกลุ่มสินค้าที่แตกต่างกัน ดังนั้นแบรนด์ต่างๆ จึงควรให้ความสำคัญกับสถานที่ที่กลุ่มผู้บริโภคเป้าหมายของตนอยู่

ขณะเดียวกันการเข้าใจกลุ่มเป้าหมายเป็นเพียงแค่ส่วนหนึ่งของการเดินทาง นักการตลาดต้องรู้ด้วยว่าจะสามารถเชื่อมโยงพวกเขาได้จากที่ไหน สื่อดั้งเดิมกำลังได้รับความนิยมน้อยลง ในขณะที่ TikTok กำลังสร้างกำไรอย่างมากในการเจาะตลาด (Penetration) แต่ผู้คนใช้เวลาโดยเฉลี่ยน้อยกว่า 30 นาทีในการใช้แอปในแต่ละวัน แล้วแบรนด์ต่างๆ จะจับกระแสการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร

คนแต่ละเจเนอเรชันมีความต้องการและความชอบที่แตกต่างกัน ดังนั้นพวกเขาจึงบริโภคสื่อที่แตกต่างกันและในรูปแบบที่แตกต่างกัน การวางแผนสื่อผสมที่ถูกต้องเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อเพิ่มความตั้งใจในการซื้อ (Purchase Intention) และท้ายที่สุดคือการสร้างยอดขาย 

The post เงินเฟ้อเป็นเหตุ! นักการตลาดต้องปรับตัว เมื่อคนไทยลดค่าใช้จ่าย ลดความถี่ในการจับจ่าย และลดประเภทสินค้าที่ซื้อในตลาด FMCG appeared first on THE STANDARD.

ต่อไปนี้หากเมื่อไรที่ได้อิ่มเอมกับไอศกรีมของเนสท์เล่ ให้คุณรู้ไว้เลยว่าคุณได้ลิ้มรสชาติความเย็นสดชื่นที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เพราะกลุ่มธุรกิจเนสท์เล่ไอศกรีมได้เดินหน้าสู่การผลิตด้วยพลังงานทดแทน 100% ในปีนี้ ผ่านรูปแบบการซื้อพลังงานสะอาดแบบเจาะจงแหล่งที่มาจาก กฟผ. จึงได้ชื่อว่าเป็น FMCG รายแรกในประเทศไทยที่ใช้ไฟฟ้าสีเขียวในสายพานการผลิตทั้งกระบวนการ เดินไปสู่เป้าหมายลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิให้เป็นศูนย์ (Net Zero) ภายในปี 2050 

เจตจำนงที่มุ่งหมายจะเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมในครั้งนี้ นับเป็นความร่วมมือครั้งสำคัญระหว่าง บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด, การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) และบริษัท อินโนพาวเวอร์ จำกัด เพื่อใช้พลังงานทดแทนในการผลิตเนสท์เล่ไอศกรีมที่โรงงานบางชันตลอดปี 2023 ดังนั้นไอศกรีมทุกแท่งที่คุณซื้อ ทุกคำที่กัดกิน จึงมั่นใจว่านี่คือไอศกรีมที่ดีต่อใจและดีต่อโลก 

ไม่เพียงแค่นั้น กลุ่มธุรกิจเนสท์เล่ไอศกรีมยังได้ลงมือดำเนินการในด้านอื่นๆ เพื่อช่วยโลกของเรา เช่น การเปลี่ยนไปใช้ตู้แช่ไอศกรีมที่ใช้สารทำความเย็นที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และการใช้รถสามล้อไฟฟ้าเพื่อจำหน่ายไอศกรีม รวมถึงการเปลี่ยนมาใช้ซองไอศกรีมที่ทำจากกระดาษ 100% ในผลิตภัณฑ์กลุ่มเอ็กซ์ตรีมนามะ และเนสท์เล่คิทแคท เป็นต้น ถือเป็นการขานรับนโยบายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) ขององค์การสหประชาชาติ ข้อ 7 ในเรื่องการเข้าถึงพลังงานสะอาดราคาถูก, ข้อ 12 ในเรื่องการบริโภคและผลิตอย่างมีความรับผิดชอบ และข้อ 13 ในเรื่องการแก้ปัญหาโลกร้อน

“เนสท์เล่ตระหนักดีว่าการผลิตของเรามีส่วนในการส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และวันนี้นับเป็นก้าวสำคัญในการดำเนินธุรกิจของเนสท์เล่ เพื่อร่วมมือกันพัฒนาประเทศไทยและโลกของเราให้ยั่งยืนและน่าอยู่ยิ่งขึ้น เรามีเป้าหมายสำคัญในการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิให้เป็นศูนย์ หรือ Net Zero ภายในปี 2050 ซึ่งหนึ่งในแผนงานด้านความยั่งยืนในประเทศไทยเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายดังกล่าวก็คือ การใช้ไฟฟ้าจากพลังงานทดแทน 100% ในโรงงานผลิตของเนสท์เล่ทุกแห่งภายในปี 2025 ในวันนี้ผมรู้สึกยินดีเป็นอย่างยิ่งที่ได้ร่วมมือกับ กฟผ. ในการใช้พลังงานสะอาด 100% มานำร่องใช้ที่โรงงานเนสท์เล่ไอศกรีมอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปีเป็นรายแรกในอุตสาหกรรม FMCG ในประเทศไทย ภายใต้โครงการ Utility Green Tariff” 

วิคเตอร์ เซียห์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เนสท์เล่ อินโดไชน่า เปิดเผยถึงคำมั่นสัญญาของกลุ่มธุรกิจเนสท์เล่ต่อพันธกิจด้านสิ่งแวดล้อม และวาระความร่วมมือครั้งสำคัญที่ทำให้เนสท์เล่ไอศกรีมได้ชื่อว่าเป็น FMCG รายแรกในเมืองไทยที่นำร่องรูปแบบการผลิตสีเขียวในการซื้อขายพลังงานทดแทนแบบเจาะจงแหล่งที่มา (Utility Green Tariff) กับ กฟผ. เช่นเดียวกันกับทาง กฟผ. ที่ให้ความมั่นใจในการจับมือกับเนสท์เล่ว่าเป็นการจุดประกายนิมิตหมายอันดีให้แวดวงอุตสาหกรรมในประเทศไทย 

“ความร่วมมือระหว่างเนสท์เล่ ประเทศไทย กับ กฟผ. ในครั้งนี้ ถือเป็นก้าวสำคัญในการขับเคลื่อนการใช้ไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียนในการผลิตของภาคอุตสาหกรรมอาหาร ซึ่งเป็นภาคอุตสาหกรรมหลักที่อยู่ใกล้ชิดกับผู้บริโภค พร้อมทั้งทดสอบกลไกการซื้อขายพลังงานทดแทนแบบเจาะจงแหล่งที่มา (Utility Green Tariff) เป็นระยะเวลา 1 ปี โดย กฟผ. จะทำหน้าที่เป็นหน่วยงานกลางบริหารจัดการการผลิตไฟฟ้าสีเขียว (Arrangement Unit) และจับคู่ตามปริมาณการใช้ไฟฟ้าจริงรายวันของโรงงานเนสท์เล่ไอศกรีม พร้อมส่งมอบพร้อมใบรับรองการผลิตพลังงานหมุนเวียน (Renewable Energy Certificate: REC) ที่ตรงตามแหล่งผลิตและปริมาณการใช้ไฟฟ้าดังกล่าว เพื่อทดสอบรูปแบบการซื้อขายไฟฟ้าสีเขียวรูปแบบใหม่ ที่จะส่งเสริมและยกระดับภาคพลังงานไฟฟ้าสีเขียวของไทยสู่มาตรฐานสากล” นายวฤต รัตนชื่น ผู้ช่วยผู้ว่าการวิจัย นวัตกรรม และพัฒนาธุรกิจ ในฐานะ Project Management Office การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยกล่าว

เชื่อว่าความร่วมมือในการใช้พลังงานสีเขียวในแวดวงอุตสาหกรรม FMCG ในครั้งนี้ของเนสท์เล่ไอศกรีม จะส่งแรงกระเพื่อมให้เกิดการใช้พลังงานทดแทนในหลากหลายอุตสาหกรรมมากขึ้นในประเทศไทย เพื่อสิ่งแวดล้อมและโลกที่น่าอยู่ในอนาคตสำหรับคนรุ่นต่อไป

The post เบื้องหลังความอร่อย ‘เนสท์เล่ไอศกรีม’ ไอศกรีมขวัญใจมหาชน กับการนำร่องผลิตด้วยพลังงานทดแทน 100% รายแรกของ FMCG ในรูปแบบ Utility Green Tariff [PR NEWS] appeared first on THE STANDARD.

ในการจับจ่ายสินค้า FMCG (สินค้าอุปโภคบริโภค) ทุกครั้ง ผู้บริโภคมักตัดสินใจซื้อแบรนด์หนึ่งแทนที่จะเป็นอีกแบรนด์หนึ่งเสมอ

ท่ามกลางความท้าทายนี้ใครกันละที่จะยืนอยู่ในใจผู้บริโภคได้ ดังนั้น Kantar บริษัทวิจัยด้านข้อมูลเชิงลึกและที่ปรึกษาทางการตลาด จึงได้จัดอันดับผ่าน Brand Footprint ประจำปี 2021 ซึ่งวิเคราะห์จาก 572 แบรนด์ FMCG ครอบคลุมการจับจ่ายทั้งออฟไลน์และออนไลน์ สะท้อนพฤติกรรมผู้บริโภค 26 ล้านครัวเรือนในประเทศไทย

Kantar ชี้ว่า ผู้ที่สามารถครองตำแหน่งนี้ได้แสดงให้เห็นว่าแบรนด์สามารถดำเนินแผนการตลาดได้ดีที่สุดในช่วงโควิด-19 และชนะ ‘Moment of Truth’ จากผู้บริโภคได้ ซึ่งได้วิเคราะห์โดยมาตรวัด Consumer Reach Point หรือ CRPs ของ Kantar ที่วัดความแข็งแกร่งของแบรนด์ในแง่ของจำนวนครั้งการเข้าถึงผู้บริโภคตลอดทั้งปี 2020

สิ่งที่ Kantar ค้นพบจากพฤติกรรมผู้บริโภคในปีที่ผ่านมาคือ คนไทยไปจับจ่ายร้านค้าแบบออฟไลน์ที่ลดลง แต่ใช้จ่ายมากขึ้นในการจับจ่ายแต่ละครั้ง

ขณะเดียวกันการวัดครั้งนี้เกิดขึ้นในปีที่ตลาด FMCG ในไทยโตเพียง 2% สอดคล้องกับตลาดเอเชียที่โต 3% ขณะที่ Global โต 10% โดยโดดเด่นที่สุดคือตลาดอเมริกาที่โตแตะ 14%

และแม้ว่าอัตราการเติบโตของไทยเพียง 2% จะดูต่ำ แต่เป็นอัตราการเติบโตที่สูงสุดในรอบ 5 ปี ส่วนหนึ่งมาจากอานิสงส์โครงการเงินอุดหนุนจากทางภาครัฐ

ทั้งนี้ ผู้บริโภคจับจ่ายเพิ่มขึ้นในร้านโชห่วย (PVS) และอีคอมเมิร์ซ โดยหากวิเคราะห์จากกลุ่มสินค้า FMCG ทั้งหมด กลุ่มที่เติบโตเด่นที่สุดในไทยคือเครื่องดื่ม ซึ่งขับเคลื่อนจาก Functional Drink รองลงมาคือกลุ่มอาหารและกลุ่มผลิตภัณฑ์ดูแลบ้าน แต่กลุ่มสินค้าที่น่ากังวลคือกลุ่มนมและสินค้าสุขภาพและความงาม

ภาพประกอบ: เซน พุทธิพงศ์ โรจน์ศตพงค์

พิสูจน์อักษร: นัฐฐา สอนกลิ่น

The post แบรนด์ไหนบ้างฝ่าวิกฤตโควิด-19 จนเข้าไป ‘ยืนหนึ่ง’ ในใจของผู้บริโภคคนไทยได้ appeared first on THE STANDARD.

     “ค่าใช้จ่ายของการรักษาลูกค้าเดิมถูกกว่าค่าใช้จ่ายในการหาลูกค้าใหม่” ประโยคนี้เราคงเคยได้ฟังและได้ยินกันเวลาเราพูดถึงวิชาการตลาดว่าด้วยเรื่องของการรักษาลูกค้าเก่า ด้วยการสร้างความจงรักภักดีในตัวแบรนด์สินค้า (Brand Loyalty)

     ส่วนสำคัญของการตลาดนอกจากการโฆษณาแล้ว เรายังต้องทำการรักษาลูกค้าเดิมเอาไว้ด้วย เนื่องจากมีการยกเอากฎ 20/80 ของพาเรโต (กฎที่ว่า ลูกค้าเพียง 20% จะสร้างยอดขายให้เรา 80%) เราจึงเชื่อและมุ่งมั่นในการลงทุนรักษาฐานลูกค้าเดิมเอาไว้ รวมไปถึงตั้งแคมเปญการตลาดสำหรับลูกค้าเก่าๆ อย่าง Loyalty Program มากมาย

ว่าแต่ความเชื่อนี้ถูกต้องจริงทั้งหมดหรือไม่?

     มีหนังสืออยู่เล่มหนึ่งซึ่งเขียนโดยอาจารย์ไบรอน ชาร์ป (Byron Sharp) ซึ่งเป็นนักการตลาดสายวิทยาศาสตร์ (Marketing Science) จากประสบการณ์การเป็นที่ปรึกษาให้บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภค หรือ FMCG (Fast Moving Consumer Goods) ได้เขียนหนังสือชื่อ How Brands Grow (2011) ซึ่งหนังสือเล่มนี้นำเสนอผลการวิจัยและทฤษฎีที่หักล้างความเชื่อในความจงรักภักดีของแบรนด์นี้อย่างสิ้นเชิง โดยชาร์ปกล่าวว่า ถ้าแบรนด์อยากเติบโต เราต้องมุ่งหวังการหาลูกค้าใหม่ หรือการสร้าง penetration ต่างหาก

     เนื้อความในหนังสือ ไบรอน ชาร์ปกล่าวโดยสรุปว่า

1. การที่สินค้าของเราเติบโตได้เพราะการเพิ่มความเข้าถึงสินค้ากับคนหมู่มากต่างหาก ไม่ใช่ฐานลูกค้าเดิม ซึ่งคนที่มาซื้อของเราส่วนใหญ่เป็นพวกซื้อไม่เยอะ ไม่บ่อย หรือ Light Users
2. ทั้งนี้ ตั้งแต่ทำรีเสิร์ชมา อาจารย์ชาร์ปบอกว่า กฎ 20/80 เอาเข้าจริงๆ เขาทำแทบตายก็เจอแค่ว่าคน 40% จะสร้างยอดขาย 60% เท่านั้น ที่เหลือคือคนใช้สินค้าใหม่ๆ หรือใช้ไม่เยอะแต่มีปริมาณมากทั้งหมด
3. ความจงรักภักดีของแบรนด์ลดถอยไปมากขึ้น เพราะเรามีตัวเลือกมากขึ้น ทั้งสินค้าและการรับสื่อ เคยมีวิจัยบอกว่า คนที่บอกว่าตัวเองเป็น Coke Users กว่า 72% ยอมรับว่าตัวเองก็ดื่มเป๊ปซี่
4. ผลวิจัย Consumers Panel ที่เราอ่านๆ กันบอกว่า เรากำลังสูญเสียลูกค้าออกไปให้คู่แข่งเป็นจำนวนมาก (Lapsed Users) ซึ่งมักจะเกิดกับแบรนด์ที่มีสัดส่วนทางการตลาดสูง เหตุผลเพราะยิ่งลูกค้าเยอะ ก็ยิ่งมีสิทธิ์จะเปลี่ยนแบรนด์ได้ง่าย ไม่ได้น่าแปลกใจจนต้องรีบออกแคมเปญมารักษาฐานลูกค้าเดิม
5. ส่วนใหญ่ Loyalty Campaign คือการลด แลก แจก แถม ลูกค้าเก่า การเพิ่มการบริการพิเศษ และทำการสร้างประสบการณ์ที่เหนือกว่าขึ้นไปอีก ซึ่งเรื่องเหล่านี้ใช้งบแพงมาก และพลาดแค่ครั้งเดียวลูกค้าก็สามารถเปลี่ยนแบรนด์ได้ทันที
6. ชาร์ปบอกอีกว่า กลยุทธ์ที่จะทำให้ยอดขายเพิ่มมีแค่ 2 กลยุทธ์คือ Mental Visibility ทำให้คนจำแบรนด์และจุดขายของเราท่ามกลางแบรนด์มากมายได้ และ Physical Visibility คือการทำให้คนหาซื้อสินค้าเราได้ง่ายที่สุด (เช่น การเพิ่มช่องทางการขาย หรือ การสร้างการรับรู้ว่าสินค้าเราขายที่ไหน)
7. แบรนด์ที่ประสบความสำเร็จระดับโลกหลายๆ แบรนด์ ใช้กลยุทธ์หาลูกค้าใหม่แบบข้อที่แล้วทั้งสิ้น

     เมื่อคราวที่หนังสือเล่มนี้ออกมา วงการนักการตลาดถือว่าสั่นสะเทือนมากครับ เพราะข้อมูลในหนังสือนั้นน่าเชื่อถือมาก ตัวผมเองก็เคยอยู่บริษัทหนึ่งที่นำเอาแนวคิดของชาร์ปมาใช้ทั้งหมด โดยประกาศตัดงบ Loyalty Campaign และเพิ่มงบการตลาดด้าน awareness แทนหลายตัวเหมือนกัน

สิ่งที่เกิดขึ้นจริงเมื่อมีแบรนด์นำกลยุทธ์ penetration นี้ไปใช้

     จากประสบการณ์ของบางบริษัทที่เคยนำกฎนี้ไปใช้ เริ่มต้นจากการตัดงบการตลาดที่ใช้ดูแลลูกค้ารวมไปถึงคู่ค้าเดิม ลดการใช้สื่อโซเชียลที่พูดคุยกับลูกค้าปัจจุบันให้น้อยลง แล้วหันไปทุ่มงบในการโฆษณามากขึ้น สิ่งที่ตามมาคือ ลูกค้าเก่า รวมไปถึงร้านค้าที่อยู่ในแคมเปญเหล่านี้ออกมาโวยวายในช่องทางโซเชียล และผ่านเซลล์ที่ดูแลช่องทางการขาย จนส่งผลกระทบต่อยอดขายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และงบประมาณที่ถูกใช้ไปเพื่อสร้าง awareness เพื่อดันยอดขายกลับไม่ได้สร้างยอดขายกลับมาอย่างที่หวัง

     สิ่งที่ตามมาจากผลการวิจัยคือ ลูกค้าเห็นโฆษณามากขึ้นก็จริง แต่กลับไม่ได้สนใจในสิ่งที่แบรนด์ต้องการจะสื่อถึงจุดขายของสินค้า และผลจากการที่มีเสียงก่นด่า ทำให้ส่งผลกระทบต่อช่องทางที่ขายดีและยอดขายทันที

     อีกเคสหนึ่งที่เจอคือ เมื่อเราปรับกลยุทธ์จากเดิมที่ทุ่มงบการตลาดรักษาลูกค้าเก่าออกไป เพราะตัวเลขผลตอบแทนด้านยอดขายของลูกค้าเดิมเป็นไปตามที่คาดการณ์คือ ลงทุนไปแต่ยอดขายกลับมาไม่ดีนัก ผลปรากฏว่า ลูกค้าที่เคยได้รับส่วนลด ของแถมเยอะๆ ออกมาโวยวายใน Pantip จนส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ด้านสิทธิพิเศษที่ได้หลังการขายทันที

Loyalty ยังสำคัญ ไม่ใช่แค่ความจงรักภักดี แต่เป็นการสร้างการบอกต่อและรักษาชื่อเสียงของแบรนด์

     การมุ่งแต่ penetration ไม่ผิด แต่ต้องไม่ลืมพิจารณาองค์ประกอบอีกสองอย่างด้วยคือ สินค้าของเราเป็นสินค้าประเภท High involvement product หรือ สินค้าที่ลูกค้ามีความเกี่ยวพันสูง ต้องหาข้อมูล ต้องมีอารมณ์ร่วม ต้องดูเรื่องแบรนด์ เรื่องอื่นๆ หรือไม่ เพราะถ้าใช่ การมุ่งแต่สร้างการรับรู้ไม่ช่วยอะไรในเรื่องดังกล่าว

     และจุดที่สองที่จะเน้นย้ำคือ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคจากการเข้ามาของดิจิทัล ซึ่งทำให้ผู้บริโภคมีอำนาจในการบอกต่อประสบการณ์ที่ดี และจากการบอกต่อนี้ส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์สินค้าที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจซื้อ

     นั่นทำให้หากเราตัดงบการตลาดในการดูแลลูกค้าเก่าออกจนไม่เพียงพอ สินค้าของเราก็จะกลายเป็นสินค้าที่มีภาพลักษณ์ไม่ใส่ใจดูแลลูกค้าเก่าทันที ซึ่งส่งผลกระทบต่อยอดขายเช่นเดียวกัน

     ดังนั้น การดูแล Loyalty ยังสำคัญ แต่ไม่ใช่ความจงรักภักดีในเชิง ‘การซื้อซ้ำ การซื้อบ่อย การซื้อมาก’ แต่มันเป็นเชิงความจงรักภักดีในแง่ ‘ความรักแบรนด์และพร้อมจะบอกต่อ’ มากกว่า เพราะมันพิสูจน์จากหลายๆ การวิจัยแล้วว่า ยอดขายมาจากกลุ่มลูกค้าเดิมไม่ได้สูงแบบมีนัยสำคัญมากกว่าการมีลูกค้าใหม่ๆ เข้ามา อีกทั้งการลด แลก แจก แถม เพื่อกระตุ้นการกลับมาซื้อ แม้ว่าอาจต้องลงทุนมากกว่าการทำแคมเปญในการหาคนใหม่ๆ เข้ามา แต่คนที่ภักดีกลุ่มนี้จะเป็นเสมือนกับคนโปรโมตแบรนด์และแนะนำต่อ ซึ่งจะดึงลูกค้าใหม่ๆ เข้ามาในท้ายที่สุด

penetration สำคัญเมื่อคุณอยู่ในจุดเริ่มต้น หรือเมื่อบริษัทต้องการยอดขายเพื่อสร้างจุดยืนในตลาด และสร้างสภาพคล่องทางการเงิน

     การสร้างการเข้าถึงคนหมู่มาก สร้างความจดจำ และขยายช่องทางการขายนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างมากในการเพิ่มยอดขาย และเป็นสิ่งที่ต้อง ‘ลงทุน’ ในช่วงเริ่มแรก เพราะถ้าเรายังไม่เป็นที่รู้จักและหาซื้อได้ยาก เราก็ไม่สามารถขายสินค้าให้มียอดขายหรือเงินเข้ามาหล่อเลี้ยงองค์กรจนสามารถลงทุนเติบโตต่อเนื่องและสร้างระบบการดูแลฐานลูกค้าได้

     ดังนั้น หากคุณอยู่ในขั้นเริ่มต้นอยู่ ต้องจัดสรรงบประมาณสำคัญในการพัฒนาคุณภาพสินค้าให้ดี เลือกจุดขายที่คนมองหา สื่อสารออกไป และที่สำคัญ ทำให้ลูกค้าหาซื้อของของคุณได้ง่ายที่สุด

โดยสรุป ลงทุนกับการสร้างการรับรู้และจุดขายของสินค้า แต่ต้องดูแลลูกค้าเก่าให้ถูกต้อง

     คำตอบจากคำถามของบทความนี้ อาจจะฟังดูกำปั้นทุบดิน แต่ผมขอออกความเห็นว่า ต้อง ‘ทำทั้งสองอย่าง’ และทำอย่างเหมาะสม ผมไม่ได้ค้านทฤษฎีของชาร์ป แต่ผมเสริมเพื่อให้เราได้หยิบไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

     หากเราเป็นสินค้าเพิ่งเกิดใหม่… จงเน้นที่คุณภาพสินค้า สร้างการรับรู้และจดจำจุดขายให้ได้ และลงทุนขยายช่องทางการขายให้เร็วที่สุด

     หากเราเป็นสินค้าที่ลูกค้ามีความเกี่ยวพันสูง… ให้เน้นทั้งสองอย่างอย่างพอประมาณ โดยลงงบการตลาดส่วนใหญ่ไปกับการสร้างการรับรู้ และลงทุนกับการสร้างการดูแลหลังการขายที่ดี โดยไม่ต้องใช้การลด แลก แจก แถม สำหรับลูกค้าประจำ เพราะต้องใช้งบประมาณมากพอสมควรและไม่ได้ยอดขายกลับมาเต็มเม็ดเต็มหน่วย

     หากจะลงทุนกับ Loyalty Campaign ในลูกค้าเดิม ให้เริ่มต้นที่การดูแลหลังการขายและการจัดการข้อมูลลูกค้า… ลงทุนกับการเข้าใจลูกค้าที่ซื้อเราบ่อยและรักเรา เพื่อนำมาสร้างแคมเปญการตลาดต่อไป และสร้างประสบการณ์การดูแลลูกค้าเก่าที่ดี เพื่อให้เขาบอกต่อให้มากที่สุด

     และก่อนเลือกวางกลยุทธ์การตลาดอย่างไร สิ่งสำคัญที่สุดคือเข้าใจธุรกิจเรา เข้าใจลูกค้าเรา แล้วเลือกทำในสิ่งที่ควรทำให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่สุดนั่นเอง

ภาพประกอบ: Karin Foxx

The post ไขปริศนาโลกแตก จะเลือกรักษาลูกค้าเก่า หรือมุ่งหาแต่ลูกค้าใหม่? appeared first on THE STANDARD.