ถึงวันนี้ ‘มาม่า’ จะครองแชมป์ผู้นำตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปไทยมากกว่า 54 ปี แต่ด้วยพฤติกรรมผู้บริโภคยุคดิจิทัลที่เปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว เป็นตัวเร่งให้แบรนด์ไม่เคยหยุดทุ่มทุนทำการตลาดอย่างหนัก เดินเกมอินฟลูเอนเซอร์–มิวสิกมาร์เก็ตติ้งชิงพื้นที่ป๊อปคัลเจอร์

เพชร พะเนียงเวทย์ กรรมการบริษัทและผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) หรือ SPC ยอมรับว่า ตลอดเส้นทางที่ผ่านมาภาพรวมการดำเนินงานของ ‘มาม่า’ เผชิญกับความเหนื่อยล้าและความท้าทายมาอย่างต่อเนื่อง แต่เป็นความเหนื่อยที่จำเป็นต้องปรับตัวเพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงใหม่ในรอบหลายทศวรรษ หรือเรียกง่ายๆ ว่าต้องการให้มาม่าทันสมัยแต่ยังเก๋าเกมอยู่ในตลาด

เพชร เล่าย้อนว่า ช่วงโควิดถือเป็นช่วงเวลาที่ทีมงานมีโอกาสศึกษาปรากฏการณ์อินฟลูเอนเซอร์อย่างจริงจังว่า มีผลต่อการตัดสินใจซื้อมากน้อยแค่ไหน ผลลัพธ์ที่พบคือ อินฟลูเอนเซอร์มีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งต่อแบรนด์สินค้า FMCG ซึ่งทำให้มาม่าตัดสินใจเปลี่ยนมุมคิดด้านการตลาดทั้งระบบ

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• ‘มาม่า’ ลบภาพดัชนีชี้วัดเศรษฐกิจ! ไม่ใช่แค่คนจนที่กิน ต่อให้กำลังซื้อจะดีหรือไม่ รายได้และกำไรก็โตทุกปี
• มาม่าขายดี! จนต้องสร้างโรงงานผลิตแห่งใหม่ ลงทุนครั้งใหญ่ในรอบ 20 ปี เพิ่มกำลังการผลิตได้อีก 40% ป้อนตลาดไปได้อีก 10 ปี
• ‘มาม่า’ ไม่ง้อขึ้นราคา กำไรโตต่อเนื่องจากสินค้าใหม่-ตลาดต่างประเทศ ส่วน ‘ฟาร์มเฮ้าส์’ ลุยตลาดขนมปังสุขภาพ ส่งโฮลวีตใหม่สู้ศึกเบเกอรีเดือด

แม้ที่ผ่านมา มาม่าจะเคยใช้กลยุทธ์ Influencer Marketing มาบ้าง แต่ไม่เคยทำแบบต่อเนื่อง จนกระทั่งการเรียนรู้ครั้งนั้นทำให้แบรนด์เริ่มออกจากกรอบเดิม เพื่อไม่ให้มาม่าดูเป็นแบรนด์ที่แก่ไปพร้อมอายุของตลาด โดยเริ่มจากการนำเสนอแบรนด์ผ่านศิลปินรุ่นใหม่ เข้ามาช่วยสื่อสารแบรนด์ให้ดูเป็นกันเอง สดใหม่ และเข้าถึงคนรุ่นใหม่มากกว่าเดิม

อีกหนึ่งในสเต็ปการรีแบรนด์ที่สำคัญที่สุดคือการเปิดตัว ‘MAMACREW’ กลุ่มตัวแทนแบรนด์ 6 คน เริ่มจากอิ้งค์ – วรันธร, นนท์-ธนนท์ และครีเอเตอร์ อย่าง เสือร้องไห้ ที่ไม่ได้ถูกเลือกเพียงเพราะภาพลักษณ์ แต่ถูกมองเป็น Community Catalyst หรือผู้สร้างบทสนทนาร่วมภายใน Creator Scene

ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด อธิบายว่า หลักการเลือกอินฟลูฯ จะต้องเป็นคนที่ผู้บริโภคเห็นได้ในทุกวัน หากสังเกตจะเห็นว่าถ้าเราตามใคร เราก็จะเห็นเขาในพื้นที่โซเชียลเสมอ แต่มาม่าไม่ได้จำกัดแค่การใช้ศิลปินหรือดาราคนดังเท่านั้น แต่จะเลือกใช้อินฟลูเอนเซอร์หลากหลายกลุ่มอายุ เพื่อเข้าถึงกลุ่มเป้าหมายได้อย่างครอบคลุม

อีกทั้งแบรนด์ยังให้ความสำคัญกับการสร้างสีสันบนโต๊ะอาหาร มาม่าจึงมีการพิมพ์หน้าอินฟลูเอนเซอร์ลงบนถ้วยให้ศิลปินแต่ละคนในบางรสชาติแตกต่างกันไป เพื่อสร้างความผูกพันและความรู้สึกร่วมว่าอินฟลูเอนเซอร์จะไม่ได้ทำหน้าที่แค่สื่อสารแบรนด์อย่างเดียว แต่จะเป็นเหมือนคนในครอบครัวเดียวกัน

และตลอดปีนี้ มาม่าได้ลงทุนเป็นสปอนเซอร์คอนเสิร์ตมากกว่า 48 งาน และปีหน้าจะเพิ่มขึ้นมากกว่าเดิม เพื่อตอกย้ำการเป็น Brand Love ควบคู่กับการรักษาฐานลูกค้าเดิมและขยายฐานลูกค้าใหม่ไปพร้อมกัน

ทั้งหมดคือสิ่งที่มาม่าต้องปรับตัว เพราะวันนี้สงครามของบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปไม่ใช่ที่เชลฟ์อีกต่อไป แต่มีคู่แข่งในช่องทางใหม่ก็คือ TikTok, Creator Scene, แฟนด้อม, คอนเทนต์ไวรัลทุกแพลตฟอร์ม คนรุ่นใหม่ใช้แพลตฟอร์มดังกล่าวมากขึ้น

แม้ในยุคนี้สินค้า FMCG จะใช้คนดัง นักร้อง อินฟลูเอนเซอร์ทับซ้อนกัน แต่ไม่ใช่ปัญหา เพราะแบรนด์สามารถเลือกคนที่สามารถเป็นที่รู้จักและอยู่ในโลกโฆษณายุคใหม่ได้ เรียกได้ว่าการเปลี่ยนผ่านทั้งหมดไม่ได้เกิดชั่วข้ามคืน แต่ใช้เวลากว่า 5–6 ปี ในการวางฐานใหม่ทั้งหมด

พร้อมกันนี้ยังได้อัปเดตภาพรวมตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป มองว่าเริ่มอิ่มตัวอย่างชัดเจน โดยอัตราการบริโภคเฉลี่ยของคนไทยยังอยู่ที่ 54–55 ซองต่อคนต่อปี ซึ่งถือว่าเป็นไปได้ยากที่จะเติบโตแบบก้าวกระโดดเหมือนในอดีต

แต่สิ่งที่มาม่าจะโฟกัสมากขึ้นคือการเน้นตลาดพรีเมียม ผ่านแบรนด์ มาม่า OK โดยปีหน้าเตรียมจะออกสินค้าใหม่ไม่น้อยกว่า 10 SKU ทั้งในกลุ่ม OK และเส้นใหม่ ๆ โดยวางเป้าขยายฐานผู้บริโภคพรีเมียมจากเดิมที่เป็นวัยรุ่น ให้เป็นวัยผู้ใหญ่ที่มีกำลังซื้อได้เพิ่มขึ้น รวมถึงการพัฒนาเครือข่ายกระจายสินค้าให้แข็งแกร่งมากขึ้นกว่าเดิม

แม้ปัจจุบันมาม่าครองส่วนแบ่งตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปเกิน 50% แต่ในตลาดพรีเมียม มาม่า OK มีสัดส่วนเพียง 30% โดยเป้าหมายปี 2569 ต้องการผลักดันให้ สัดส่วนมาม่า OK แตะ 50% ให้ได้ ทั้งหมดคือ KPI ที่ท้าทายมาก แต่หากสำเร็จจะทำให้อาณาจักรมาม่าสามารถเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดแตะ 51 – 54% ซึ่งเป็นตัวเลขที่ทำให้ทิ้งห่างจากคู่แข่งขาดลอย

เพชร กล่าวทิ้งท้ายถึงมุมมองเศรษฐกิจปี 2569 จะไม่โฟกัสเรื่องที่คุมไม่ได้ และตนนั้นไม่ได้สนตัวเลข GDP มากนัก แต่จะโฟกัสแค่ธุรกิจเท่านั้น ในเชิงเศรษฐกิจ บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปเป็นธุรกิจที่มีความยืดหยุ่นสูง

อย่างไรก็ตามเมื่อไหร่ที่เศรษฐกิจไม่ดี คนจะเลือกกินเพราะประหยัด แต่ถ้าเศรษฐกิจดี ผู้คนก็ยังกินเพราะสะดวก และไม่ว่าภาวะเศรษฐกิจหรือการเมืองจะเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางไหน แต่สำหรับมาม่ายังยืนยันว่าจะเดินหน้าสร้างสีสันให้ตลาดต่อไป

The post ตลาดบะหมี่ฯ อิ่มตัว! ‘มาม่า’ สู้ด้วยพรีเมียม จับกลุ่มผู้ใหญ่กำลังซื้อสูง ตั้งเป้าให้ มาม่า OK ชิงส่วนแบ่ง 50% ในตลาด หวังทิ้งห่างคู่แข่งขาดลอย appeared first on THE STANDARD.

ท่ามกลางสมรภูมิ FMCG ไทยที่เต็มไปด้วยผู้เล่นระดับโลกและมีการแข่งขันรุนแรงขึ้นทุกปี โดยเฉพาะบนชั้นวางสินค้าที่เต็มไปด้วยการอัดโปรโมชันซื้อ 1 แถม 1 แต่ ‘นีโอ คอร์ปอเรท’ ซึ่งเป็นบริษัทผู้ผลิตและจำหน่ายสินค้าสัญชาติไทย ยืนยันว่าจะไม่ลงไปเล่นสงครามราคา แต่จะนำนวัตกรรมเข้าสู้ หลังภาพรวมธุรกิจเติบโตสูงถึง 9.1% สวนทางตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคในปีนี้ที่เติบโตเล็กน้อยอยู่ที่ 3.6%

ปัทมา ถกลศรี รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายการพาณิชย์ บริษัท นีโอ คอร์ปอเรท จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า บนเส้นทางธุรกิจกว่า 30 ปีที่เข้ามาแข่งขันในตลาด FMCG ไทยซึ่งเต็มไปด้วยผู้เล่นข้ามชาติรายใหญ่ แต่ที่ผ่านมาธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง จากกลยุทธ์การพัฒนาสินค้าด้วยนวัตกรรมใหม่ๆ และขยายสินค้าเซกเมนต์ใหม่เข้ามาเป็นทางเลือกให้ผู้บริโภคซึ่งกลยุทธ์เหล่านี้ช่วยเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันได้ระยะยาว

แม้ปัจจุบันกำลังซื้อในตลาดโดยรวมจะอยู่ในภาวะชะลอตัว แต่ภาพรวมการเติบโตของบริษัทกลับเติบโตสวนทางตลาดอย่างโดดเด่น โดยเฉพาะตลาดผลิตภัณฑ์ซักผ้าชนิดน้ำ ที่โต 12.9% แต่ แบรนด์ดีนี่ ไฟไลน์ เติบโตถึง 15.7% ขณะที่ตลาดครีมอาบน้ำ โตเพียง 2% แต่ กลุ่มแบรนด์ของนีโอเติบโต 6% และตลาดโรลออนที่หดตัว -6.9% แต่แบรนด์ EVERSENSE ในกลุ่มพรีเมียมเติบโตสวนกระแสถึง 17%

การเติบโตดังกล่าวเกิดจากการนำเสนอนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ผู้บริโภค รวมถึงสร้างเซกเมนต์ใหม่ ๆ เข้ามาเพิ่มทางเลือกให้ตลาด ขณะเดียวกันผู้บริโภคก็เริ่มเปิดรับสินค้าคุณภาพสูงแม้จะมีราคาที่สูงขึ้น ซึ่งช่วยลดแรงกดดันการแข่งขันได้ดี โดยปัจจุบันบริษัทมีสินค้าใน 4 กลุ่มหลัก ได้แก่ Household, Personal Care, Baby & Kids และ Pet Care ซึ่งเป็นเซกเมนต์ใหม่ที่เพิ่งเปิดตัวในช่วงต้นปีที่ผ่านมา เพื่อรองรับเทรนด์การเลี้ยงสัตว์ที่เติบโตเพิ่มขึ้น

อีกหนึ่งในจุดแข็งสำคัญที่ทำให้บริษัทโตสวนทางตลาด คือ การสร้างจุดขายให้ทั้ง 9 แบรนด์ มีความชัดเจนและเน้นให้เจาะกลุ่มผู้บริโภคที่แตกต่างกัน โดยใช้ข้อมูลเชิงลึกจากผู้บริโภคเข้ามาเป็นฐานพัฒนาผลิตภัณฑ์ และมีทีม R&D มากกว่า 90 คนที่มีบทบาทในการคิดค้นสูตรใหม่ รวมถึงนวัตกรรมที่ตอบโจทย์การใช้งานจริง

สำหรับทิศทางต่อจากนี้ บริษัทยังให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ Segment Creator ที่เป็นหัวใจหลักในการผลักดันให้บริษัทเติบโตท่ามกลางตลาดที่มีการแข่งขันสูง พร้อมประเมินว่าเทรนด์สินค้าอุปโภคบริโภคในปี 2569 จะถูกขับเคลื่อนโดยเมกะเทรนด์สำคัญ 4 เรื่อง ได้แก่

1. สังคมผู้สูงอายุ ปัจจุบันไทยเป็นประเทศสูงวัยอันดับ 3 ของเอเชีย และคาดว่าในปี 2030 สัดส่วนผู้สูงอายุจะเพิ่มถึง 30% ทำให้สินค้าที่เกี่ยวกับผู้สูงอายุมีความต้องการมากขึ้นในตลาด ซึ่งเป็นโอกาสให้ธุรกิจทั้งรายเล็กและรายใหญ่

2. ผู้บริโภคพร้อมจ่ายเพื่อสินค้าที่มีคุณภาพ ในสัดส่วน 33% ของผู้บริโภคยอมจ่ายเพิ่มเพื่อสินค้าที่แก้ปัญหาได้จริง โดยเฉพาะหมวดสกินแคร์ที่ได้รับอิทธิพลจาก K-Beauty

3. ความยั่งยืนและสิ่งแวดล้อม วันนี้คนรุ่นใหม่หันมาสนับสนุนแบรนด์ที่มุ่งมั่นด้านความยั่งยืน ถ้าแบรนด์ไหนที่ไม่ให้ความสำคัญกับเรื่องนี้อาจสูญเสียฐานลูกค้าไป

4. Pet Economy เติบโตแรง หลังจากไทยเป็นประเทศที่มีอัตราการเกิดต่ำติดอันดับโลก ทำให้สัตว์เลี้ยงถูกยกเป็นสมาชิกครอบครัว ส่งผลให้หมวดสินค้าเพ็ตแคร์เติบโตสูง บริษัทจึงเปิดตัวแบรนด์ Lovli Tails ครอบคลุมสินค้า 8 รายการ เช่น น้ำยาซักผ้าสัตว์เลี้ยงและสเปรย์บำรุงขน เข้ามาตอบโจทย์ ซึ่งตั้งเป้าสร้างยอดขายให้ได้ 100 ล้านบาทภายใน 1 ปี

ทั้งนี้ จากการวิเคราะห์เมกะเทรนด์ ในปี 2569 บริษัทเตรียมเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในหลายเซกเมนต์ โดยเฉพาะสินค้าหมวดพรีเมียม โดยตั้งเป้าเพิ่มสัดส่วนสินค้าพรีเมียมให้ได้ 10% ภายในปีหน้า แม้สินค้าพรีเมียมจะอยู่ในกลุ่มราคาสูง แต่ด้วยคุณภาพและนวัตกรรมทำให้ลูกค้าพร้อมที่จะจ่าย ควบคู่กับการทำแคมเปญสื่อสารการตลาดผ่านพรีเซนเตอร์ที่เหมาะสมกับสินค้าในแต่ละกลุ่ม

ปัทมาอธิบายว่า ปัจจุบันการใช้พรีเซนเตอร์มีบทบาทสำคัญมากกว่ายุคที่สื่อกระจุกตัวอยู่เพียงไม่กี่ช่องทีวี เพราะพฤติกรรมการเสพสื่อกระจัดกระจายบนแพลตฟอร์มออนไลน์ ทำให้การเลือกพรีเซนเตอร์ที่เหมาะสมจะช่วยเสริมภาพลักษณ์แบรนด์ได้ดี แต่ในบางกรณีแบรนด์ที่ไม่มีพรีเซนเตอร์ก็ยังสามารถทำยอดขายได้ไม่ต่างกัน ซึ่งอยู่กับหมวดของสินค้าเป็นหลัก

อย่างไรก็ตาม ในช่วง 9 เดือนที่ผ่านมา แม้ภาพรวมจะโตขึ้น แต่ต้นทุนสินค้ายังปรับตัวสูงขึ้นตามภาวะตลาด บริษัทต้องบริหารต้นทุนอย่างรอบคอบ พร้อมปรับเป้ารายได้ในอีก 5 ปีจากตัวเลขสองหลัก ลดลงเหลือตัวเลขหลักเดียว เพื่อให้เหมาะสมกับสภาพเศรษฐกิจโลกที่ชะลอตัว

ส่วนแนวโน้มปี 2569 มองว่าขึ้นอยู่กับกำลังซื้อและนโยบายภาครัฐ หากมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจเดินหน้าต่อ จะช่วยให้ภาพรวมฟื้นตัวดีขึ้น โดยเห็นได้ชัดเจนจากโครงการ คนละครึ่งพลัส แม้ไม่ได้ใช้กับห้างใหญ่ แต่ได้สร้างเม็ดเงินหมุนเวียนเข้าสู่ระบบจำนวนมาก และส่งผลบวกต่อบรรยากาศการใช้จ่ายโดยรวมคึกคักมากกว่าเดิม

นอกจากนี้ บริษัทยังมีนโยบายดูแลคู่ค้าในจังหวัดภาคใต้ ที่กำลังเผชิญสถานการณ์น้ำท่วมหนัก โดยมีทีม PC ที่ประจำแต่ละจังหวัดช่วยประสานงานและสนับสนุนร้านค้าในการฟื้นฟูหลังภัยพิบัติ รวมถึงร่วมทำความสะอาดร้านค้าเพื่อให้กลับมาดำเนินการได้เร็วที่สุด

The post นีโอ คอร์ปอเรท โตสวนตลาด FMCG แม้ไม่เล่นสงครามราคา พร้อมเตรียมช่วยเหลือคู่ค้าภาคใต้ฝ่าวิกฤตน้ำท่วม appeared first on THE STANDARD.

“ในช่วงสองปีแรกของการทำธุรกิจเบียร์เป็นช่วงที่หนักที่สุดในชีวิตการทำธุรกิจ เพราะต้องเผชิญทั้งแรงกดดันจากการแข่งขัน เพราะตลาดเบียร์ไทยถูกครอบครองโดยผู้เล่นรายใหญ่เพียงสองค่ายหลักมานาน พอมีน้องใหม่ก้าวเข้ามา จึงเป็นธรรมชาติของธุรกิจที่รายเดิมต้องปกป้องตลาดของตัวเอง ทำให้คาราบาวต้องสู้ในวิธีที่ต่างออกไป” เสถียร เสถียรธรรมะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มคาราบาว กล่าว

“ช่วงที่ทำธุรกิจอยู่นั้น บางวันก็รู้สึกเหนื่อยมาก คิดว่าไม่น่ารนหาที่เลย แต่เมื่อมองกลับไป กลับพบว่า โชคดีที่ได้เข้ามาในตลาดใหญ่ขนาดนี้ ไม่ใช่ใครก็ทำได้ และตอนนี้แม้ยังขาดทุน แต่ยอดขายเริ่มเติบโตขึ้นทุกเดือน ซึ่งพิสูจน์แล้วว่าธุรกิจกำลังมาถูกทาง”

ทั้งหมดเป็นเสียงสะท้อนทั้งความเหนื่อยและแรงศรัทธาที่มีต่อธุรกิจเบียร์ หลังจาก ‘เสถียร’ กระโดดเข้ามาชิมลางในตลาดเบียร์ ด้วยการเปิดตัว เบียร์ 2 แบรนด์ ได้แก่ คาราบาว และตะวันแดง

แม้ได้รับการตอบรับดีแต่ 2 ปีที่ผ่านมา แต่ยังขาดทุนสะสมกว่า 1,000 ล้านบาท โดยสาเหตุหลักที่ธุรกิจเบียร์ของคาราบาวยังไม่สามารถสร้างผลกำไรได้ เป็นเพราะยังขาดระบบกระจายสินค้าหลัก ซึ่งถือเป็นหัวใจของธุรกิจ FMCG โดยเครือข่ายกระจายสินค้ารายใหญ่ระดับประเทศ ปฏิเสธร่วมมือ เนื่องจากมองว่าคาราบาวเป็นคู่แข่งทางธุรกิจ

ถึงจะเผชิญความท้าทายแต่เสถียรเชื่อว่า ปี 2569 ธุรกิจเบียร์จะกลับมาทำกำไรได้ เนื่องจากจะมีการขยายช่องทางจัดจำหน่ายผ่านร้านของตัวเอง เช่น ร้าน CJ และ ร้านถูกดี มีมาตรฐาน ซึ่งเป็นเครือข่ายค้าปลีกในเครือคาราบาว กรุ๊ป ซึ่งจะทำให้บริษัทสามารถเข้าถึงผู้บริโภคได้ครอบคลุมทั่วประเทศ

ส่งเบียร์สดเยอรมันตะวันแดง สู้ศึกเบียร์ 2 แสนล้าน

หัวเรือใหญ่คาราบาวกล่าวต่อว่า แม้ต้องใช้เวลา แต่ผลลัพธ์เริ่มชัดเจนขึ้นเรื่อยๆ แม้ในช่วงแรกๆ ผู้บริโภคยังไม่รู้จักแบรนด์ จึงได้ส่งทีมลงพื้นที่ไปแนะนำสินค้าในร้านอาหาร บางร้านต้องใช้พนักงานส่งเสริมการขาย หรือที่ภาษาทั่วไปเรียกกันว่าสาวเชียร์เบียร์ ช่วยสร้างบรรยากาศให้ลูกค้าคุ้นเคย แต่ปัจจุบันผู้บริโภคเริ่มรู้จักเบียร์คาราบาวและตะวันแดงมากขึ้น โดยเฉพาะรุ่นเบียร์ลาเกอร์ หลังจากเปิดตัวในรูปแบบขวดก็ได้รับการตอบรับค่อนข้างดี ทำให้ยอดขายจากร้านอาหารเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง

อีกทั้งในตลาดเบียร์ไทยการแข่งขันในช่องทางค้าปลีก (Off Premise) ค่อนข้างยากเพราะต้องใช้เงินลงทุนสูงและพึ่งพาช่องทางจำหน่ายของรายใหญ่ ทำให้คาราบาว หันไปเน้นตลาด On Premise เช่น ร้านอาหาร ผับ และบาร์ ซึ่งเป็นช่องทางที่คาราบาวทำได้ดี และมีสัดส่วนถึง 70% ของยอดขายทั้งหมด และปัจจุบันโรงงานเบียร์คาราบาวมีกำลังการผลิตเพิ่มจาก 200 ล้านลิตรต่อปี เป็น 300 ล้านลิตรต่อปี และยังสามารถขยายได้อีกในอนาคต

ล่าสุดได้เดินหน้าขยายพอร์ตด้วยการเปิดตัว เบียร์สดเยอรมันตะวันแดง ซึ่งต่อยอดจากโรงเบียร์ตะวันแดงที่สร้างมากว่า 25 ปี ปัจจุบันมีคนมาดื่มมากกว่า 10 ล้านคน ทั้งชาวไทยและต่างชาติ

“ช่วงนั้นหลายคนถามตลอดว่าทำไมไม่เอาเบียร์ในโรงเบียร์ไปขายข้างนอก แต่ตอนนั้นกฎหมายยังไม่ได้รับอนุญาตให้บรรจุขวด ซึ่งปัจจุบันเมื่อทำได้แล้ว เราจึงเลือกเปิดตัวเบียร์สด ซึ่งจะเป็นอีกทางในการสร้างรายได้และภาพลักษณ์ใหม่ให้กับแบรนด์และสามารถสร้างมาร์จิ้นได้ดีกว่าเบียร์ขวดอีกด้วย”

เสถียรยังอัปเดตมูลค่าตลาดเบียร์ไทยอยู่ที่ 2 แสนล้านบาท ในปีนี้ตลาดโดยรวมยังไม่เติบโตมากนัก ส่วนคาราบาวยังถือว่าเป็นรายเล็กมีส่วนแบ่งตลาดไม่ถึง 5% ซึ่งไม่จำเป็นต้องกังวลว่าคู่แข่งจะครองตลาดเท่าไร แต่สิ่งที่สำคัญกว่าตัวเลขคือการเติบโตของบริษัทมากกว่า

โดยเฉพาะในช่วงไตรมาส 4 ของปีนี้ ซึ่งเป็นฤดูแห่งการสังสรรค์เพราะมีเทศกาลต่างๆ เยอะ คาดว่ายอดขายจะเพิ่มขึ้น 2–3 เท่าจากช่วงปกติ โดยเฉพาะในเดือนพฤศจิกายนถึงธันวาคม จะเป็นช่วงที่ผู้บริโภคจับจ่ายมากที่สุด

จับมือ เบียร์ชิงเต่า บุกตลาดจีน

อีกหนึ่งหมากสำคัญของคาราบาวคือ การรุกตลาดต่างประเทศ ขณะนี้บริษัทอยู่ระหว่างการเจรจากับบริษัท เบียร์ชิงเต่า หนึ่งในแบรนด์เบียร์ระดับโลกจากจีน โดยจะแต่งตั้งให้ชิงเต่าเป็นตัวแทนจำหน่ายเบียร์คาราบาวในจีน ซึ่งคาดว่าจะเริ่มจำหน่ายได้ภายในต้นปี 2569

“รวมๆ แล้วทั้งคาราบาวและชิงเต่า เจรจากันมาแล้วกว่า 5 ครั้ง โดยทางฝั่งชิงเต่าเห็นศักยภาพของโรงงานและทีมงานของบริษัท ขณะเดียวกันคาราบาว ก็ตั้งใจจะส่งออกสินค้าไปจีน เพราะตลาดเบียร์ในจีนมีขนาดใหญ่และมีโอกาสมหาศาล”

ในแง่ของประเด็นพ.ร.บ. เครื่องดื่มแอลกอฮอล์ฉบับใหม่ที่เข้มงวดมากขึ้น เสถียรมองว่าไม่กระทบต่อธุรกิจคาราบาว เพราะบริษัทขายสินค้าตามเวลาที่กฎหมายกำหนดอยู่แล้ว และแม้กฎหมายอาจเข้มขึ้น แต่สุดท้ายอยู่ที่การบังคับใช้ของเจ้าหน้าที่ ถ้าขายอย่างถูกต้องก็ไม่ใช่ปัญหาใหญ่สำหรับบริษัท

เสถียร ยังแสดงความเห็นต่อมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของรัฐบาล ตั้งแต่มีโครงการคนละครึ่ง ร้านถูกดี มีมาตรฐาน ขายดีขึ้นและสร้างยอดขายเพิ่มขึ้นกว่า 4 เท่า เพราะเจ้าของร้านสามารถเข้าร่วมโครงการได้เอง

ส่วนความคืบหน้าของเครือข่ายร้าน ‘ถูกดี มีมาตรฐาน’ ปัจจุบันมีกว่า 3,000 รายทั่วประเทศ หลังผ่านช่วงดราม่าในสังคม

“ตอนนี้บริษัทกำลังเร่งปรับระบบและลงพื้นที่ช่วยร้านค้าที่มีปัญหาสภาพคล่อง เพราะที่ผ่านมาชีวิตของเครือข่ายบางรายวันดีคืนดีต้องยืมเงินหมุนก่อน พอหมุนไม่ทันยอดขายก็ลดลง เจอปัญหารอบด้าน ต้องส่งเจ้าหน้าที่ไปช่วยรีเซตระบบใหม่”

ปัญหาชายแดนกัมพูชากระทบยอดขาย – เดินหน้าหาตลาดใหม่

อีกปัจจัยที่กระทบยอดขายของบริษัทในปีนี้คือปัญหาการส่งออกสินค้าผ่านชายแดนไทย–กัมพูชา ที่หยุดชะงัก ทำให้ยอดขายหายไปแบบประเมินค่าไม่ได้ จากเดิมที่คาราบาวเคยมียอดขายกว่า 4,000 – 5,000 ล้านบาทในกัมพูชา

“เรามองว่าสถานการณ์จะค่อย ๆ คลี่คลาย และบริษัทกำลังมองหาตลาดใหม่เพิ่มเติม โดยปัจจุบันยอดขายต่างประเทศคิดเป็นสัดส่วนราว 40% ของรายได้รวม”

เมื่อถูกถามถึงพฤติกรรมคนรุ่นใหม่ที่ดื่มแอลกอฮอล์ลดลง เสถียรมองว่าเป็นแนวโน้มที่เกิดทั่วโลก แต่ตลาดเครื่องดื่มแอลกอฮอล์โดยรวมยังใหญ่และมีโอกาสอีกมาก และผู้เล่นในตลาดเริ่มเพิ่มความหลากหลายมากขึ้น ทั้งคราฟต์เบียร์ เบียร์พรีเมียม หรือเบียร์ผลไม้ที่เข้าถึงง่ายขึ้น เพราะฉะนั้นตลาดยังโตได้ เพียงแต่ต้องปรับวิธีสื่อสารให้เข้ากับคนรุ่นใหม่มากขึ้น

ปี 2568 ยอดขายรวมทะลุ 1.2 แสนล้าน – ค้าปลีกโตแรง 40%

สำหรับผลการดำเนินงานปี 2568 คาดการณ์ว่ากลุ่มคาราบาวจะมียอดขายรวมกว่า 1.2 แสนล้านบาท แบ่งเป็นธุรกิจค้าปลีกกว่า 1 แสนล้านบาท เติบโต 39% ขณะที่ธุรกิจเครื่องดื่มคาราบาวอยู่ที่ราว 2 หมื่นล้านบาท เติบโต 20%

ส่วนธุรกิจเหล้าข้าวหอม ยังคงเติบโตได้ดี 30% ต่อปี สะท้อนให้เห็นว่า ทั้งเครือคาราบาวยังเติบโตอย่างแข็งแกร่ง

ด้านแนวโน้มเศรษฐกิจในปีหน้า ยังเป็นปีที่ต้องติดตามใกล้ชิด โดยเฉพาะนโยบายเศรษฐกิจของรัฐบาลซึ่งจะมีผลต่อกำลังซื้อของประชาชนโดยตรง และ สิ่งที่องค์กรต้องทำคือเดินหน้าต่อ ปรับตัวไว และหาช่องทางใหม่ๆ อยู่เสมอ

The post ‘เสถียร’ แห่งคาราบาวเปิดใจ ‘ธุรกิจเบียร์’ คือบททดสอบหินสุดในชีวิต appeared first on THE STANDARD.

ท่ามกลางสภาวะเศรษฐกิจที่ไม่แน่นอนและการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมผู้บริโภคอย่างรวดเร็ว การสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืนกลายเป็นโจทย์ที่ท้าทายอย่างยิ่งสำหรับแบรนด์สินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) ในประเทศไทย ซึ่งล่าสุด Worldpanel by Numerator บริษัทวิจัยการตลาดชั้นนำ ได้เปิดเผยผลวิจัยเชิงลึกและจัดงานประกาศรางวัล Brand Footprint Awards 2025 เพื่อถอดรหัสกลยุทธ์เบื้องหลังความสำเร็จของแบรนด์ที่สามารถเติบโตสวนกระแสได้

ภายในงาน Decode The Future – Growth Rules Rewritten โฮเวิร์ด ชาง กรรมการผู้จัดการใหญ่ ประเทศไทยและมาเลเซีย Worldpanel by Numerator ได้ให้ภาพรวมว่าเศรษฐกิจไทยยังคงเผชิญความท้าทายต่อเนื่อง แม้จะมีนักท่องเที่ยวกลับมา แต่ระดับการใช้จ่ายยังต่ำกว่าช่วงก่อนเกิดโรคระบาด

ปัจจัยสำคัญที่มีผลต่อตลาด FMCG อย่างยิ่งคือนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจจากภาครัฐ โฮเวิร์ด ชี้ว่า “เราเห็นชัดว่าเมื่อไหร่ที่รัฐอัดฉีดงบเกิน 1 แสนล้านบาท เช่น โครงการเราชนะหรือโครงการคนละครึ่ง ยอดใช้จ่าย FMCG จะเติบโตชัดเจน อย่างในปี 2021 FMCG โตถึง 3.5% สูงสุดในรอบทศวรรษ เพราะมีการอัดฉบรวมกันเกิน 5 แสนล้านบาท”

อย่างไรก็ตาม ด้วยข้อจำกัดด้านงบประมาณและความไม่แน่นอนจากสงครามการค้า ทำให้คาดการณ์ว่าจะไม่มีนโยบายกระตุ้นขนาดใหญ่ในปีนี้ ซึ่งอาจส่งผลให้ตลาด FMCG โดยรวมหดตัวลง “ปีนี้ FMCG อาจติดลบได้ถึง 4% เพราะพฤติกรรมการใช้จ่ายของผู้บริโภคยังไม่ฟื้นเต็มที่และภาระหนี้ครัวเรือนยังสูงกว่า 90% ของ GDP” โฮเวิร์ด สรุป

การวิเคราะห์ยังพบว่านโยบายอัดฉีดจากรัฐมีผลต่อการเลือกช่องทางซื้อสินค้าของผู้บริโภค โดยทำให้ยอดใช้จ่ายในร้านค้าชุมชน (PVS) เติบโตขึ้น ขณะที่ไฮเปอร์มาร์เก็ตและซูเปอร์มาร์เก็ตมีส่วนแบ่งลดลง โดยมีเพียงช่องทางออนไลน์เท่านั้นที่ยังคงเติบโตต่อเนื่องทุกปี และปัจจุบันมีสัดส่วนเกือบ 10% ของยอดขาย FMCG ทั้งหมด

ในสภาวะที่ตลาดมีความท้าทายเช่นนี้ คำถามสำคัญคือแบรนด์ที่ยังคงเติบโตได้นั้นทำได้อย่างไร Worldpanel ได้นำเสนอเครื่องมือวัดผลความสำเร็จที่เรียกว่า Brand Footprint ซึ่งใช้ชี้วัด ‘การตัดสินใจซื้อ’ ของผู้บริโภคได้ ผ่านค่าที่เรียกว่า Consumer Reach Points (CRPs)

CRPs คำนวณจาก 3 ปัจจัยหลักคือ จำนวนครัวเรือนทั้งหมดในตลาด (Population), เปอร์เซ็นต์ของครัวเรือนที่ซื้อแบรนด์นั้น (Penetration) และความถี่ที่ผู้บริโภคซื้อแบรนด์นั้นตลอดทั้งปี (Consumer Choice) ซึ่งค่า CRPs นี้สามารถสะท้อนความสำเร็จของแบรนด์ในการเข้าถึงผู้บริโภคได้อย่างแท้จริง

ชีวานนท์ ปิยะพิทักษ์สกุล ผู้จัดการฝ่ายการตลาดอาวุโส ประเทศไทยและมาเลเซีย Worldpanel by Numerator อธิบายว่า ค่า CRPs มีความสัมพันธ์กับยอดขายอย่างมีนัยสำคัญ โดยมีค่าสัมประสิทธิ์สหสัมพันธ์สูงถึง 0.9 ซึ่งหมายความว่าแบรนด์ที่มี CRPs สูง ก็จะสามารถสร้างยอดขายได้สูงเช่นกัน

ผลวิจัยได้ค้นพบ ‘กฎแห่งการเติบโต’ ที่สำคัญที่สุดสำหรับตลาดประเทศไทย ชีวานนท์ เน้นย้ำว่า “เราพบว่า 84% ของแบรนด์ที่เติบโตได้ในประเทศไทย ล้วนขับเคลื่อนด้วยการขยาย Penetration ไม่ว่าแบรนด์จะมีขนาดเล็ก กลางหรือใหญ่ก็ตาม”

การเพิ่มฐานลูกค้าใหม่ (Penetration) ยังคงเป็นกลยุทธ์หลักในการเติบโต มากกว่าการกระตุ้นให้ลูกค้าเดิมซื้อบ่อยขึ้น (Frequency) อย่างไรก็ตาม นี่ไม่ใช่เรื่องง่าย เนื่องจากภาพรวมการเติบโตของ Penetration ของแบรนด์โดยรวมยังทรงตัว เพิ่มขึ้นเพียง 0.9 points ท่ามกลางสภาวะตลาดที่อิ่มตัวมากขึ้น

จากการวิเคราะห์แบรนด์มากกว่า 590 แบรนด์ในทุกช่องทางการขายตลอดปี 2024 ได้นำมาสู่การมอบรางวัล Brand Footprint Awards 2025 แก่แบรนด์ที่ประสบความสำเร็จสูงสุด โดยมีผลรางวัลในหมวดต่างๆ ดังนี้

Most Chosen Brands แบรนด์ที่ถูกเลือกซื้อสูงที่สุด

• กลุ่มอาหาร มาม่า (165 ล้านครั้ง CRPs)
• กลุ่มเครื่องดื่ม เนสกาแฟ (147 ล้านครั้ง CRPs)
• กลุ่มของใช้ภายในบ้าน ไฮยีน (113 ล้านครั้ง CRPs)
• กลุ่มของใช้ส่วนตัว คอลเกต (74 ล้านครั้ง CRPs)
• กลุ่มนม ดัชมิลล์ (147 ล้านครั้ง CRPs)

Top Rising Brands แบรนด์ที่ถูกเลือกซื้อเติบโตเร็วที่สุด

• กลุ่มอาหาร ซีพี (เพิ่มขึ้น 10.6 ล้านครั้ง CRPs)
• กลุ่มเครื่องดื่ม สิงห์ (เพิ่มขึ้น 18.3 ล้านครั้ง CRPs)
• กลุ่มของใช้ภายในบ้าน ไฮยีน (เพิ่มขึ้น 6.6 ล้านครั้ง CRPs)
• กลุ่มนม เมจิ (เพิ่มขึ้น 10.6 ล้านครั้ง CRPs)

Outstanding Brands แบรนด์ที่มีความโดดเด่นในหมวดหมู่เฉพาะ

• น้ำผลไม้พร้อมดื่ม ดีโด้ (เพิ่มขึ้น 3.5 ล้านครั้ง CRPs)
• กาแฟ Made-to-order พันธุ์ไทย (เพิ่มขึ้น 4.3 ล้านครั้ง CRPs)
• ดูแลผิวหน้า ศรีจันทร์ (เพิ่มขึ้น 4.1 ล้านครั้ง CRPs)
• ดูแลผิวกาย มิซึมิ (เพิ่มขึ้น 5 แสนครั้ง CRPs)

ภาพ: ฐานิส สุดโต / THE STANDARD

The post ถอดรหัส ‘กฎแห่งการเติบโต’ ตลาด FMCG ไทย Worldpanel ชี้ 84% ของแบรนด์ที่โตได้ล้วนมาจาก ‘การหาลูกค้าใหม่’ ไม่ใช่ซื้อซ้ำ appeared first on THE STANDARD.

ท่ามกลางชั้นวางสินค้าที่ละลานตาในซูเปอร์มาร์เก็ต เคยมีความคิดแวบเข้ามาในหัวบ้างไหมว่า สินค้าที่ติดป้ายแบรนด์ของห้างฯ เอง หรือที่เรียกกันติดปากว่า ‘Own Brand’ นั้น มีดีพอที่จะอยู่ในตะกร้าช้อปปิ้งของคุณหรือไม่?

นี่อาจเป็นเรื่องจริงที่ในอดีต ภาพจำของสินค้ากลุ่มนี้อาจผูกติดอยู่กับคำว่า ‘ของถูก’ หรือ ‘ทางเลือกประหยัด’ ที่คุณภาพอาจยังไม่โดนใจเท่าแบรนด์ดังเจ้าตลาด แต่เดี๋ยวก่อน! หากคุณยังติดอยู่กับความคิดเดิมๆ นั่นอาจหมายความว่ากำลังพลาด ‘ของดี’ ที่ซ่อนอยู่ในยุคที่พฤติกรรมการจับจ่ายเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิงไปแล้วก็เป็นได้

ลองจินตนาการถึงโลกที่ค่าครองชีพพุ่งสูงขึ้นไม่หยุด ผู้คนต้องรัดเข็มขัดและคิดคำนวณถี่ถ้วนมากขึ้นก่อนตัดสินใจซื้อสินค้าแต่ละชิ้น ในสถานการณ์เช่นนี้เองที่ ‘คุณค่า’ (Value) กลายเป็นหัวใจสำคัญของการตัดสินใจ ไม่ใช่แค่เรื่องของ ‘ราคา’ (Price) อีกต่อไป

ผู้บริโภคยุคใหม่ไม่ได้มองหาแค่ป้ายลดราคา แต่กำลังมองหาความ ‘คุ้มค่า’ ที่แท้จริง ซึ่งหมายถึงคุณภาพที่ดีในราคาที่สมเหตุสมผล และนี่คือจุดที่สินค้า Own Brand ก้าวเข้ามามีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งยวด จากสถานะ ‘ตัวสำรอง’ ในอดีต ซึ่งกำลังพัฒนาตัวเองอย่างก้าวกระโดดจนกลายเป็น ‘ผู้เล่นตัวจริง’ ที่น่าจับตามองในสมรภูมิค้าปลีก

ชีพจรตลาด FMCG และการผงาดขึ้นของ Own Brand: เมื่อ ‘ทางเลือก’ กลายเป็น ‘เทรนด์’

เพื่อให้เห็นภาพชัดเจนยิ่งขึ้น ลองมาดูตัวเลขและแนวโน้มที่น่าสนใจในตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) กันสักนิด ตลาด FMCG ทั่วโลกยังคงเติบโตอย่างแข็งแกร่ง โดยคาดการณ์อัตราการเติบโตเฉลี่ยต่อปี (CAGR) ช่วงปี 2024-2028 ไว้ที่ 3.27%

แต่ที่น่าสนใจกว่านั้นคือ ประเทศไทยของเรากลับมีการเติบโตที่ร้อนแรงยิ่งกว่าค่าเฉลี่ยโลก โดยตลาด FMCG ไทยปี 2024 เติบโตถึง 5.2% และหากเจาะลึกลงไปในช่องทางการค้าสมัยใหม่ (Modern Trade) ตัวเลขยิ่งพุ่งสูงถึง 6.7% การเติบโตนี้สะท้อนให้เห็นถึงกำลังซื้อและความต้องการของผู้บริโภคชาวไทยที่ยังคงมีอยู่ แม้จะอยู่ภายใต้แรงกดดันด้านค่าครองชีพก็ตาม

ปัจจัยสำคัญที่ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงนี้คือ พฤติกรรมผู้บริโภคที่หันมา ‘บริโภคอย่างมีสติ’ และ ‘ใช้จ่ายอย่างมีเป้าหมาย’ มากขึ้น ข้อมูลจาก NIQ GFK ระบุว่า 35% ของผู้บริโภครู้สึกว่าความมั่นคงทางการเงินของตนลดลง ทำให้การตัดสินใจซื้อไม่ได้ขึ้นอยู่กับราคาเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่มองที่คุณค่าโดยรวมที่ได้รับ ซึ่งรวมถึงคุณภาพ ความสะดวกสบาย และประสบการณ์ที่ดี

ในบริบทนี้เอง สินค้า Own Brand ได้ฉายแววโดดเด่นขึ้นมา จากเดิมที่เป็นเพียงสินค้าทางเลือกราคาถูก ได้พัฒนาคุณภาพและความหลากหลายจนสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างที่ละสายตาไม่ได้

ข้อมูลล่าสุดชี้ว่า 47% ของผู้บริโภคในเอเชียแปซิฟิกซื้อสินค้า Own Brand เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ขณะที่กลุ่มคนรุ่นใหม่อย่างมิลเลนเนียลและเจนซีก็เปิดใจยอมรับสินค้ากลุ่มนี้มากขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง และการขยายประเภทสินค้าให้ครอบคลุมความต้องการที่หลากหลายมากขึ้น

นอกจากนี้เทรนด์เรื่องความยั่งยืนก็เป็นอีกปัจจัยสำคัญ โดย 58% ของผู้บริโภคชาวไทยให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม ซึ่งผู้ผลิต Own Brand หลายรายก็หันมาให้ความสำคัญกับประเด็นนี้มากขึ้น

แม้ว่าปัจจุบัน ส่วนแบ่งการตลาดของ Own Brand ทั่วโลกจะอยู่ที่ 22% และในเอเชียอยู่ที่ 7% แต่ในประเทศไทยตัวเลขยังอยู่ที่เพียง 4% เท่านั้น ตัวเลขนี้อาจดูน้อย

แต่ในอีกมุมหนึ่งนี่คือโอกาสการเติบโตที่ ‘มหาศาล’ และเป็นสัญญาณว่าตลาด Own Brand ในไทยยังมีพื้นที่ให้ขยายตัวได้อีกมาก ซึ่งคาดว่าจะเดินตามรอยประเทศในแถบตะวันตกที่ผู้บริโภคให้การยอมรับ Own Brand อย่างแพร่หลาย คำถามคือ แล้ว Own Brand แบรนด์ไหนล่ะ ที่น่าจับตามองเป็นพิเศษ?

ถอดรหัสความสำเร็จ Own Brand ของ ‘TOPS’: ทำไมถึง ‘มากกว่า’ แค่คำว่าคุ้ม

หากจะพูดถึงผู้เล่นรายใหญ่ที่ขับเคลื่อนตลาด Own Brand ในไทย ชื่อของ ‘TOPS’ คงเป็นชื่อแรกๆ ที่หลายคนนึกถึง ด้วยประสบการณ์ยาวนานกว่า 23 ปี ในการพัฒนาสินค้าภายใต้แบรนด์ของตัวเอง

TOPS ไม่ได้มองว่า Own Brand เป็นเพียงสินค้าเสริม แต่ทุ่มเทพัฒนาจนมีสินค้าครอบคลุมกว่า 110 ประเภท รวมแล้วมากกว่า 5,000 รายการ

ว่าแต่อะไรคือเคล็ดลับที่ทำให้ Own Brand ของ TOPS ครองใจผู้บริโภค และทำไมเราถึงไม่ควรมองข้าม? โดยเราสามารถค้นเบื้องลึกความสำเร็จมาได้ 3 ได้แก่

1. คุณภาพที่ ‘จับต้องได้’ ในราคาที่ ‘สัมผัสได้’ (Value for Money ที่แท้ทรู)

หัวใจสำคัญที่ทำให้ Own Brand ของ Tops แตกต่าง คือการนำเสนอ ‘Value’ ที่คุ้มค่าคุ้มราคาอย่างแท้จริง พวกเขาพิสูจน์ให้เห็นว่า คุณภาพระดับมาตรฐานสากลไม่จำเป็นต้องมาพร้อมป้ายราคาที่สูงลิ่วเสมอไป ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ

ข้าวหอมมะลิแท้ 100% แบรนด์ TOPS: ไม่ใช่แค่ข้าวหอมมะลิธรรมดา แต่เป็นข้าวที่ได้รับการรับรองคุณภาพการส่งออกด้วยตราสัญลักษณ์รวงข้าวจากกรมการค้าต่างประเทศ ผ่านการตรวจสอบ DNA เพื่อให้มั่นใจว่าเป็นข้าวหอมมะลิพันธุ์แท้ หุงขึ้นหม้อ หอม นุ่ม ตอบโจทย์ทุกมื้ออร่อยของครอบครัว นี่คือมาตรฐานที่เทียบเท่าแบรนด์ชั้นนำ แต่มาในราคาที่เข้าถึงง่ายกว่า

ข้าวออร์แกนิก แบรนด์ My Choice: สำหรับสายสุขภาพที่มองหาความปลอดภัยขั้นสุด ข้าวออร์แกนิก My Choice ปลูกด้วยวิถีเกษตรอินทรีย์ ปลอดสารเคมี ปุ๋ยสังเคราะห์ และการดัดแปลงพันธุกรรม ได้รับการรับรองมาตรฐาน USDA Organic จากสหรัฐอเมริกา เป็นทางเลือกที่ ‘คลีน’ และดีต่อสุขภาพอย่างแท้จริง

น้ำมันมะกอกออร์แกนิก เอ็กซ์ตร้าเวอร์จิ้น แบรนด์ My Choice: คัดสรรผลมะกอกออร์แกนิกคุณภาพเยี่ยมจากแหล่งปลูกชั้นนำในประเทศสเปน ซึ่งเป็นผู้ผลิตน้ำมันมะกอกที่ใหญ่ที่สุดในโลก ผลิตตามมาตรฐานเกษตรอินทรีย์ 100% รักษากลิ่นหอมและรสชาติอันเป็นเอกลักษณ์ของมะกอกสดไว้ได้อย่างครบถ้วน เหมาะสำหรับปรุงอาหารหลากหลายเมนู ตั้งแต่สลัด พาสต้า ไปจนถึงใช้เป็นดิป คุณภาพระดับพรีเมียมที่ไม่จำเป็นต้องจ่ายแพง

จากตัวอย่างเหล่านี้ จะเห็นได้ว่า TOPS ไม่ได้มอง Own Brand เป็นเพียงสินค้าเกรดรอง แต่ใส่ใจในทุกรายละเอียด ตั้งแต่การคัดสรรวัตถุดิบ การควบคุมกระบวนการผลิตให้ได้มาตรฐานระดับสากล ไปจนถึงการสร้างความมั่นใจให้ผู้บริโภคด้วยการรับรองคุณภาพจากหน่วยงานที่น่าเชื่อถือ

ทั้งหมดนี้รวมกันเป็น ‘ความคุ้มค่า’ ที่แท้จริง ซึ่งหมายถึงการได้รับสินค้าคุณภาพสูงทัดเทียมแบรนด์ดัง ในราคาที่สมเหตุสมผลและจับต้องได้ง่ายกว่าเดิมอย่างชัดเจน

2. ความหลากหลายที่ ‘เลือกได้’ ตอบโจทย์ ‘ทุกไลฟ์สไตล์’

จุดเด่นอีกประการของ Own Brand จาก TOPS คือความหลากหลายที่น่าทึ่ง ด้วยสินค้ากว่า 5,000 รายการ ครอบคลุม 110 ประเภทสินค้า ทำให้ไม่ว่าคุณจะเป็นใคร มีไลฟ์สไตล์แบบไหน ก็สามารถหาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ได้เสมอ โดย TOPS แบ่งกลุ่มผลิตภัณฑ์ Own Brand ออกเป็น 3 กลุ่มหลักเพื่อให้เลือกซื้อง่ายขึ้น ได้แก่

Specialized Brands : กลุ่มนี้เน้นความเชี่ยวชาญเฉพาะทางของสินค้า ที่ต้องการคุณภาพสูงในราคาที่เข้าถึงได้

Core Brand : หัวใจหลักคือแบรนด์ ‘TOPS’ ที่ครอบคลุมสินค้ากลุ่มอาหารและเครื่องดื่มในชีวิตประจำวัน มั่นใจในคุณภาพที่ TOPS คัดสรร พัฒนาและรับรอง หรือแบรนด์ ‘SmartR’ ผู้ช่วยแม่บ้าน ครอบคลุมสินค้าของใช้ภายในบ้าน ตั้งแต่กระดาษทิชชู่ ถุงขยะ จนถึงน้ำยาล้างจาน

Premium Brands : นำโดยแบรนด์ ‘My Choice’ ที่คัดสรรสินค้าคุณภาพพรีเมียมจากแหล่งผลิตต้นตำรับชั้นนำทั้งในและต่างประเทศ รวมถึงแบรนด์ ‘James the Butcher’ สวรรค์ของคนรักเนื้อ ที่คัดสรรเนื้อวัวเกรดพรีเมียมจาก 8 ประเทศทั่วโลก ขนส่งทางอากาศทุกสัปดาห์เพื่อความสดใหม่ พร้อมบริการจาก Butcher ผู้เชี่ยวชาญ นอกจากนี้ยังมีเนื้อหมู Natural Pork และเนื้อไก่ปลอดสารปฏิชีวนะอีกด้วย

นอกจากนี้ ยังมีผลิตภัณฑ์น่าสนใจอีกมากมายภายใต้แบรนด์ My Choice เช่น:

• ไข่ไก่สด Cage Free: ไข่ไก่จากแม่ไก่สุขภาพดีที่เลี้ยงแบบปล่อยอิสระ ไม่ใช้ยาปฏิชีวนะหรือสารเร่งโต ให้รสชาติเข้มข้นตามธรรมชาติและดีต่อสุขภาพ
• แยมสตรอว์เบอร์รีและบลูเบอร์รี สูตรน้ำตาลน้อย: เอาใจคนรักสุขภาพด้วยแยมที่ใช้เนื้อผลไม้แท้สูงถึง 60% ลดปริมาณน้ำตาล ไม่ใส่สีสังเคราะห์ สารปรุงแต่ง หรือวัตถุกันเสีย
• น้ำผึ้งดอกลำไย: น้ำผึ้งแท้เดือน 5 จากเกสรดอกลำไยธรรมชาติ 100% เก็บเกี่ยวเพียงปีละครั้งจากจังหวัดเชียงใหม่ อุดมด้วยวิตามินและสารต้านอนุมูลอิสระ ที่เพิ่งได้รับรางวัล PLMA Salute to Excellence Award 2025 ที่โดดเด่นด้านรสชาติและบรรจุภัณฑ์ โดย Private Label Manufacturers Assoication จากสินค้ากว่า 550 รายการ ใน 24 ประเทศ

จะเห็นได้ว่า ความหลากหลายของ Own Brand จาก TOPS นั้นไม่ได้มีแค่ในเชิงปริมาณ แต่ยังครอบคลุมไปถึง ‘คุณภาพและไลฟ์สไตล์’ ที่แตกต่างกัน ตั้งแต่สินค้าจำเป็นในชีวิตประจำวันภายใต้แบรนด์ TOPS, สินค้าเฉพาะทางคุณภาพสูง, ไปจนถึงสินค้าระดับพรีเมียมอย่าง My Choice และ James the Butcher.

ความครบครันนี้เองที่ทำให้ Own Brand ของ TOPS สามารถตอบสนองความต้องการที่ซับซ้อนและหลากหลายของผู้บริโภคยุคปัจจุบันได้อย่างครอบคลุม ไม่ว่าคุณจะมองหาวัตถุดิบสำหรับมื้ออาหารสุดพิเศษ หรือเพียงของใช้ในบ้านคุณภาพดี ก็มีตัวเลือกที่ใช่รออยู่เสมอ

3. คุณค่าที่ ‘ยั่งยืน’ ส่งต่อ ‘สิ่งดีๆ’ สู่สังคมและโลก

ในยุคที่ความยั่งยืนไม่ใช่แค่ทางเลือก แต่เป็นสิ่งจำเป็น TOPS ได้ผสานแนวคิดนี้เข้ากับการพัฒนา Own Brand อย่างจริงจัง โดยมุ่งเน้นสร้างคุณค่าใน 3 มิติ:

ดีต่อโลก (Green & Sustainable): TOPS ให้ความสำคัญกับการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ มีการพัฒนาแบรนด์ ‘SmarteR’ ขึ้นมาเพื่อเป็นหัวหอกด้านความยั่งยืนโดยเฉพาะ นำเสนอผลิตภัณฑ์รักษ์โลก เช่น ถุงขยะ และ จานกระดาษ ที่ผลิตจากวัสดุธรรมชาติ ย่อยสลายได้ ซึ่งชุด SmartR จานชามช้อนส้อมรักษ์โลกเซ็ท 8 ชิ้น ก็เป็นอีก 1 สินค้าที่ได้รับรางวัล PLMA Salute to Excellence Award 2025 เช่นกัน ล่าสุดยังมีการเปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ของเชอร์รี่แบรนด์ My Choice ที่สามารถย่อยสลายได้และไม่เคลือบพลาสติก 100% ซึ่งช่วยลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ถึง 30 ตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่าต่อปี

ดีต่อใจ (Care for the Community): TOPS มุ่งมั่นสนับสนุนและยกระดับคุณภาพชีวิตของเกษตรกรและชุมชนไทย ให้เติบโตไปพร้อมกัน ตัวอย่างที่น่าประทับใจคือการเข้าไปช่วยเหลือกลุ่มวิสาหกิจชุมชนผู้ปลูกเมล่อน ‘Smile Melon’ ที่ ต.คู้สลอด จ.อยุธยา ตั้งแต่การพัฒนาโรงเรือนและโรงคัดบรรจุให้ได้มาตรฐาน GAP การเพิ่มช่องทางการจำหน่ายผ่านตลาด ‘จริงใจ FARMERS’ MARKET’ และยกระดับสินค้าให้วางขายทั่วประเทศภายใต้แบรนด์ ‘My Choice’

ความสำเร็จนี้ไม่ได้หยุดอยู่แค่ในประเทศ ล่าสุด ‘Smile Melon’ ยังได้ส่งออกไปสิงคโปร์ภายใต้แบรนด์ ‘My Choice Japanese Melon’ ผ่านเครือข่าย FairPrice Group ในประเทศสิงคโปร์ อีกด้วย นี่คือการเติบโตอย่างยั่งยืนที่สร้างประโยชน์ร่วมกันอย่างแท้จริง

ดีต่อร่างกาย (Health & Safety): นอกจากความอร่อยและหลากหลายแล้ว ความปลอดภัยและสุขภาพของผู้บริโภคคือสิ่งที่ TOPS ให้ความสำคัญสูงสุด เห็นได้จากการนำเสนอผลิตภัณฑ์ทางเลือกที่ปลอดสารเคมีและดีต่อสุขภาพมากมาย ดังตัวอย่างที่กล่าวไปแล้วข้างต้น ทั้งไข่ไก่ Cage Free, แยมน้ำตาลน้อย, น้ำผึ้งธรรมชาติ และเนื้อสัตว์ปลอดสารต่างๆ

ถึงเวลา ‘เปิดใจ’ ลอง แล้วคุณอาจ ‘ติดใจ’ ไม่รู้ตัว

จากข้อมูลทั้งหมดนี้ คงพอจะทำให้เห็นภาพชัดเจนแล้วว่า สินค้า Own Brand ในปัจจุบัน โดยเฉพาะจาก TOPS นั้น ได้ก้าวข้ามภาพจำเดิมๆ ไปไกลมากแล้ว เพราะตอนนี้ไม่ได้เป็นเพียง ‘ทางเลือก’ ราคาประหยัด แต่คือ ‘ตัวจริง’ ที่อัดแน่นไปด้วย ‘คุณภาพ ความหลากหลาย และความใส่ใจ’ ทั้งต่อผู้บริโภค สังคม และสิ่งแวดล้อม

การเติบโตของตลาด Own Brand และการยอมรับที่เพิ่มขึ้นของผู้บริโภค คือเครื่องยืนยันว่านี่ไม่ใช่แค่กระแสชั่วข้ามคืน แต่คือเทรนด์ระยะยาวที่สะท้อนความต้องการของผู้บริโภคยุคใหม่ได้อย่างตรงจุด ในวันที่แบรนด์ใหญ่ๆ อาจต้องเผชิญกับความท้าทายรอบด้าน Own Brand กลับฉายแววโดดเด่นขึ้นมาในฐานะทางเลือกที่ ‘ฉลาด’ และ ‘คุ้มค่า’ กว่าเดิม

หากคุณเป็นคนหนึ่งที่ยังลังเล หรือไม่เคยลองให้โอกาสสินค้า Own Brand เลย บางทีนี่อาจเป็นเวลาที่ดีที่สุดที่จะ ‘เปิดใจ’ ลองดูสักครั้ง เริ่มต้นจากสินค้า Own Brand ของ TOPS ที่คุณสนใจ

ไม่ว่าจะเป็นข้าวหอมมะลิคุณภาพส่งออก น้ำมันมะกอกออร์แกนิก หรือแม้แต่เมล่อนหวานฉ่ำจากเกษตรกรไทย ลองสัมผัสคุณภาพและความคุ้มค่าด้วยตัวคุณเอง แล้วคุณอาจจะประหลาดใจที่พบว่า ‘ของดี’ ไม่จำเป็นต้องจ่ายแพงเสมอไป และใครจะรู้ คุณอาจจะกลายเป็นแฟนพันธุ์แท้คนต่อไปของ Own Brand ก็เป็นได้

The post ทำไมสินค้า ‘Own Brand’ คือ ‘ตัวจริง’ ที่นักช้อปยุคใหม่ต้องเหลียวมอง [ADVERTORIAL] appeared first on THE STANDARD.

ตลาดสินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) ไทยกลับมาทวงบัลลังก์อีกครั้ง หลังพลิกจากการหดตัวต่อเนื่องสองปีมาเป็นการเติบโต 3.3% ในปี 2024 ทะยานเกือบทัดเทียมระดับก่อนโควิดท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ของพฤติกรรมผู้บริโภค โดยเฉพาะช่องทางออนไลน์ที่กำลังไล่ล่าไฮเปอร์มาร์เก็ตอย่างดุเดือด

จากรายงาน 2025 Thailand FMCG Outlook โดย Kantar Worldpanel บริษัทวิจัยการตลาด ชี้ให้เห็นปัจจัยหลักที่ขับเคลื่อนการเติบโตของตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคในประเทศไทย ซึ่งตลาดได้พลิกโฉมจากภาวะหดตัว -4.3% ในปี 2022 และ -2.1% ในปี 2023 มาเป็นบวก 3.3% ในปี 2024

ปัจจัยขับเคลื่อนหลักมาจากกลุ่มสินค้าความงามสำหรับใบหน้าและกลุ่มอาหาร ซึ่งคิดเป็น 40% ของค่าใช้จ่าย FMCG ทั้งหมด ขณะที่เศรษฐกิจไทยโดยรวมเติบโตระหว่าง 2.8% ถึง 3% ในปี 2024 ได้รับแรงหนุนจากอุปสงค์ในประเทศ การสนับสนุนจากภาครัฐ และการฟื้นตัวของภาคการท่องเที่ยวที่ทะลุ 35 ล้านคน

กัญภาภัค ลึกซึ้งสุขุม ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาธุรกิจใหม่ ประเทศไทย Kantar Worldpanel ชี้ว่า “แม้ว่าการใช้จ่ายผ่าน Digital Wallet จะส่งผลต่อเศรษฐกิจโดยรวมได้น้อยกว่าที่คาดไว้ แต่การแจก 10,000 บาทให้กับผู้ถือบัตรสวัสดิการแห่งรัฐ ซึ่งถูกนำไปใช้จ่ายในสินค้าจำเป็นของหมวด FMCG ยังคงช่วยกระตุ้นการเติบโต”

ที่น่าสนใจคือพฤติกรรมการจับจ่ายที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงระหว่างคนเมืองกับคนชนบท โดยกลุ่มผู้บริโภคในชนบทเลือกซื้อสินค้าต่อครั้งในปริมาณมากขึ้น แต่ลดความถี่ในการซื้อลง และเลือกซื้อน้อยลงในเชิงหมวดหมู่ 

อย่างไรก็ตาม ราคาสินค้าที่ซื้อเฉลี่ยต่อหน่วยกลับสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งบ่งชี้ว่าพวกเขาเลือกซื้อแพ็กขนาดใหญ่เพื่อความคุ้มค่า

ในทางตรงข้าม ผู้บริโภคในกรุงเทพฯ และเมืองใหญ่ช้อปปิ้งบ่อยขึ้นและเลือกซื้อสินค้าหลากหลายหมวดหมู่มากกว่า ซึ่งสะท้อนไลฟ์สไตล์ที่เน้นความสะดวกและความหลากหลาย สามารถช้อปได้ทุกที่ ทุกเวลา ปรากฏการณ์นี้เป็น ‘ภาพสะท้อนที่กลับด้าน’ ของพฤติกรรมผู้บริโภคระหว่างสองพื้นที่

อีกหนึ่งปัจจัยสำคัญคือโครงสร้างประชากรไทยที่กำลังเปลี่ยนไปสู่ครัวเรือนขนาดเล็ก โดยจำนวนหนุ่มสาวโสดและคู่รักเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง จนเกือบเท่ากับครอบครัวที่มีลูก ซึ่งแนวโน้มนี้คาดว่าจะทำให้ครัวเรือนขนาดเล็กมีจำนวนมากกว่าครอบครัวที่มีลูกในอนาคต 

แม้ว่าครอบครัวที่มีลูกยังเป็นกลุ่มที่มีสัดส่วนค่าใช้จ่ายสูงสุด แต่สัดส่วนนี้กำลังลดลง ขณะที่กลุ่มคนโสด/คู่รัก และผู้สูงอายุโสด/คู่รัก มีแนวโน้มใช้จ่ายมากขึ้น

การเปลี่ยนแปลงของช่องทางจำหน่ายเป็นอีกหนึ่งประเด็นสำคัญ โดยร้านโชห่วยยังคงเป็นช่องทางจำหน่ายหลักในประเทศไทย แม้ว่าจะมีการเปลี่ยนไปสู่โชห่วยในเครือข่ายหรือโชห่วยที่ทันสมัยมากขึ้น แต่ส่วนแบ่งของช่องทางนี้ในตลาด FMCG ลดลงตั้งแต่ปี 2023 ในขณะที่ร้านสะดวกซื้อรักษาส่วนแบ่งได้ และซูเปอร์มาร์เก็ตเติบโตอย่างแข็งแกร่ง

ที่น่าจับตาที่สุดคือช่องทางออนไลน์ที่กำลังเติบโตอย่างก้าวกระโดด และมีส่วนแบ่งตลาดใกล้เคียงไฮเปอร์มาร์เก็ตมากขึ้นเรื่อยๆ โดยเฉพาะในกรุงเทพฯ เมืองหลัก และแม้แต่ในพื้นที่ชนบท แพลตฟอร์มออนไลน์ที่แตกต่างกันยังเหมาะกับหมวดสินค้า FMCG ที่ต่างกัน เช่น สกินแคร์ขายดีในโซเชียลคอมเมิร์ซ ส่วนเครื่องดื่มโดดเด่นใน e-Retail

จุดแข็งสำคัญของช่องทางออนไลน์คือความคุ้มค่าและความสะดวก ซึ่งดึงดูดทราฟฟิกผู้บริโภคได้มากขึ้นเรื่อยๆ การซื้อสินค้า FMCG ผ่านช่องทางออนไลน์กลายเป็นพฤติกรรมปกติของผู้บริโภคไปแล้ว สังเกตได้จากอัตราการซื้อซ้ำที่เพิ่มขึ้นจนเทียบเท่าไฮเปอร์มาร์เก็ต

ชีวานนท์ ปิยะพิทักษ์สกุล ผู้จัดการฝ่ายการตลาดอาวุโส ประเทศไทยและมาเลเซีย Kantar Worldpanel ให้คำแนะนำว่า “แบรนด์ควรมองหากลยุทธ์ที่เหมาะกับตลาดที่เปลี่ยนแปลง เช่น ออกแบบสินค้าให้เหมาะกับครัวเรือนขนาดเล็กที่กำลังเพิ่มขึ้น ทั้งขนาดบรรจุเล็กลง สินค้าพกพา หรือสูตรที่ตอบโจทย์สุขภาพและความสะดวกสบาย”

นอกจากนี้แบรนด์ควรพัฒนาช่องทางออนไลน์ให้เป็นศูนย์กลางกลยุทธ์การขาย สร้างประสบการณ์การซื้อที่ราบรื่น เช่น บริการจัดส่งรวดเร็ว โปรโมชั่นเฉพาะกลุ่ม หรือโปรแกรมสะสมแต้มออนไลน์ เพื่อกระตุ้นการซื้อซ้ำ

“การปรับกลยุทธ์ด้านราคาและแพ็กเกจให้เหมาะกับกลุ่มเป้าหมายก็สำคัญไม่แพ้กัน” ชีวานนท์กล่าว “แบรนด์ควรนำเสนอแพ็กขนาดใหญ่เพื่อความคุ้มค่าสำหรับผู้บริโภคในชนบท และขนาดเล็กราคาย่อมเยาสำหรับคนเมืองที่ช้อปบ่อยและหลากหลายหมวดหมู่”

ในยุคที่ ‘คนเมืองช้อปบ่อยแต่ซื้อน้อย’ ขณะที่ ‘คนชนบทช้อปน้อยครั้งแต่ซื้อมาก’ แบรนด์ต้องปรับตัวให้ทัน พร้อมรับมือกับการผงาดของช่องทางออนไลน์ที่อาจแซงหน้าไฮเปอร์มาร์เก็ตได้ในอนาคตอันใกล้ เพราะในทุกวิกฤตย่อมมีโอกาส และในทุกการเปลี่ยนแปลงย่อมมีผู้ชนะที่ปรับตัวได้ทันท่วงที

The post FMCG ไทย คืนชีพ! โต 3.3% ครั้งแรกในรอบ 2 ปี ‘ออนไลน์’ มาแรงแซงทางโค้ง ไล่บี้ห้างใหญ่ติดๆ appeared first on THE STANDARD.

ปี 2568 จะเป็นปีที่ท้าทายของนักธุรกิจไทยอย่างที่ไม่เคยเป็นมาก่อน เมื่อเศรษฐกิจโลกกำลังจะเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ หลังจากที่ โดนัลด์ ทรัมป์ กลับมานั่งเก้าอี้ประธานาธิบดีสหรัฐฯ อีกครั้ง ขณะที่กำลังซื้อภายในประเทศยังคงซบเซา แม้ภาครัฐจะอัดฉีดเม็ดเงินเข้าสู่ระบบแล้วก็ตาม

คำถามที่น่าสนใจคือ ทำไมมาตรการแจกเงินของรัฐบาลถึงไม่สามารถกระตุ้นเศรษฐกิจได้อย่างที่คาดหวัง เมื่อเม็ดเงินส่วนใหญ่กลับไหลออกนอกระบบในรูปแบบการชำระหนี้นอกระบบ แทนที่จะถูกใช้จ่ายหมุนเวียนในระบบเศรษฐกิจ สะท้อนให้เห็นถึงปัญหาเชิงโครงสร้างที่ซ่อนอยู่ โดยเฉพาะในตลาดต่างจังหวัดที่กำลังซื้อยังไม่ฟื้นตัว

แต่ท่ามกลางความท้าทายนี้ กลับมีธุรกิจบางกลุ่มที่ส่องแสงสว่างท่ามกลางความมืดมิด โดยเฉพาะธุรกิจอีเวนต์และคอนเสิร์ตที่กำลังเฟื่องฟูสวนกระแส ด้วยการเติบโตที่ทะยานขึ้นกว่า 20% ในปีที่ผ่านมา และมีแนวโน้มที่จะเติบโตต่อเนื่องในปี 2568 สะท้อนให้เห็นว่าแม้ผู้บริโภคจะระมัดระวังการใช้จ่าย แต่พวกเขาก็พร้อมที่จะควักกระเป๋าเพื่อประสบการณ์ที่พิเศษและมีความหมาย

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• ‘มาม่า’ ลบภาพดัชนีชี้วัดเศรษฐกิจ! ไม่ใช่แค่คนจนที่กิน ต่อให้กำลังซื้อจะดีหรือไม่ รายได้และกำไรก็โตทุกปี
• เศรษฐกิจไทยปี 2025 เสี่ยงโตต่ำกว่าปี 2024 จริงหรือ? เปิดประมาณการ GDP ของสำนักวิจัยต่างๆ
• เตือนเศรษฐกิจปีหน้า ‘ยากลำบาก’ ขึ้น SCB EIC หั่นคาดการณ์เศรษฐกิจไทยปี 2025 เหลือ 2.4% โตต่ำกว่าปีนี้อีก

ผู้บริโภคระมัดระวังมากขึ้น

วิโรจน์ วชิรเดชกุล รองกรรมการผู้จัดการอาวุโสสายงานธุรกิจในประเทศ บมจ.ศรีนานาพร มาร์เก็ตติ้ง หรือ SNNP ฉายภาพกับ THE STANDARD WEALTH ว่า ในปี 2568 หลายสำนักประเมินเศรษฐกิจต่างมองไปในทิศทางเดียวกันว่า GDP จะไม่ได้โตมากถ้าเทียบกับปีที่ผ่านมา สิ่งที่น่ากังวลคือผู้บริโภคยังระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้นกว่าต้นปีที่ผ่านมา เห็นได้จากในช่วงปลายปีที่ผ่านมาซึ่งตรงกับช่วงเทศกาลเฉลิมฉลองก็ไม่ได้คึกคักเท่าที่ควรจะเป็น 

ดังนั้นในช่วงไตรมาสที่ 1 มองว่าไม่น่าจะมีการเติบโตอย่างมีนัยสำคัญ ส่วนเศรษฐกิจโลกหลังจากที่ โดนัลด์ ทรัมป์ เข้ามารับตำแหน่งประธานาธิบดีสหรัฐฯ มองว่ามีผลต่อภาพเศรษฐกิจแน่ๆ โดยเฉพาะนโยบายกีดกันการค้า แต่ของศรีนานาพรไม่ได้รับผลกระทบมากนัก เพราะธุรกิจส่วนใหญ่ยังอยู่ในประเทศ 

สิ่งที่น่าเป็นห่วงมากที่สุดคือตลาดต่างจังหวัด กำลังซื้อยังไม่กลับมา แม้ภาครัฐจะแจกเงิน 10,000 บาทไปแล้ว 1 ครั้ง แต่ก็ยังไม่เห็นว่าจะช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจได้เท่าที่ภาครัฐคาดหวังเอาไว้ คนได้เงินมาไม่ได้นำไปใช้จ่าย โดยนำไปใช้หนี้นอกระบบแทน เม็ดเงินก็อยู่นอกระบบ 

“โจทย์คือจะทำอย่างไรให้เม็ดเงินกลับมาอยู่ในระบบให้มากที่สุด มาตรการดังกล่าวจึงไม่ได้ช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจเท่าที่ควรจะเป็น แต่เหมือนเป็นการซื้อความสบายใจของผู้คนมากกว่า”

แนะเจ้าของธุรกิจระมัดระวังการใช้งบการตลาด

ขณะเดียวกันในมุมของธุรกิจและเจ้าของสินค้าต้องระมัดระวังเรื่องการใช้งบทำการตลาด จะไม่หว่านแหไปทุกช่องทาง แต่จะต้องทำแบบเฉพาะเจาะจงมากขึ้น ทำแล้วจะต้องได้ยอดขายกลับมา เช่นเดียวกับศรีนานาพร ในครึ่งปีแรกของปีที่ผ่าน มา บริษัทเลือกไม่ใช้งบทำการตลาดของสินค้าเบนโตะเลย บริษัทระมัดระวังมาก ทำให้ยอดขายไม่โตขึ้น ครึ่งปีหลังจึงทำโฆษณาชุดใหม่ออกมา ยอดขายเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด 

สะท้อนให้เห็นว่าการใช้งบเพื่อสร้างการจดจำให้แบรนด์ยังสำคัญ เพียงแค่ต้องทำให้ตรงจุด ควบคู่กับจัดโปรโมชันอยู่เป็นระยะๆ ซึ่งจะทำให้ไตรมาสแรกของปี 2568 ยอดขายบริษัทจะยังเติบโตขึ้นต่อเนื่อง และต้องเดินหน้าออกสินค้าใหม่เพื่อกระตุ้นตลาด 

ปี 2568 จะได้เห็นสินค้าขึ้นราคาอีกหรือไม่

วิโรจน์กล่าวต่อไปว่า การขึ้นราคากลุ่มสินค้า 5-10 บาท ไม่ได้ขึ้นได้ง่ายๆ โดยเฉพาะกลุ่มขนมขบเคี้ยว ต้องยอมรับว่าถ้าขึ้นในโมเดิร์นเทรดไม่มีปัญหา แต่จะไปมีปัญหาในช่องทางร้านค้าโชห่วยในต่างจังหวัด ถ้าขึ้นราคาแล้วจะขายสินค้าได้ยากมาก

ยกตัวอย่างช่วง 1 เดือนที่ผ่านมา มีกลุ่มขนมเวเฟอร์แบรนด์หนึ่งขยับราคาขึ้นจาก 5 บาท เป็น 6 บาท สุดท้ายต้องกลับมาขาย 5 บาทเหมือนเดิม เนื่องจากผู้บริโภคจะคุ้นชินกับการซื้อสินค้าราคาเดิม หากปรับขึ้นก็จะเปลี่ยนไปซื้อแบรนด์คู่แข่ง ทำให้ไม่มีแบรนด์ไหนกล้าปรับขึ้นราคา แม้ต้นทุนจะเพิ่มขึ้นก็ตาม บางแบรนด์พยายามปรับตัวด้วยการลดปริมาณสินค้าลง 

อย่างไรก็ตาม นอกจากจะไม่ขึ้นราคาแล้ว สิ่งที่ต้องทำต่อไปคือการจัดโปรโมชัน 1 แถม 1 สังเกตง่ายๆ บนเชลฟ์สินค้า ครีมอาบน้ำแบรนด์ไหนที่จัดโปรโมชันซื้อ 1 แถม 1 ลูกค้าจะเลือกซื้อเป็นอันดับแรกๆ 

รายได้สินค้าจะโตมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับฝีมือการต่อสู้ในตลาด

ขณะที่มุมมองของ พันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตและจำหน่ายบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ‘มาม่า’ กล่าวกับ THE STANDARD WEALTH ว่า ภาพรวมกำลังซื้อจะมีเรื่องเงิน 10,000 บาท ที่รัฐบาลเตรียมอัดฉีดเข้าระบบในระยะที่ 2 มองว่าจะช่วยกระตุ้นได้แค่ระยะเวลาสั้นๆ แต่ถ้าระยะยาวต้องเพิ่มรายได้และค่าแรง รวมถึงควบคุมราคาสินค้าไม่ให้แซงรายได้ประชาชน กำลังซื้อก็คงไม่หดตัว 

ที่กระทบคือกลุ่มสินค้าฟุ่มเฟือย แต่กลุ่มสินค้าจำเป็นยังไปได้ รายได้จะโตมากหรือน้อยขึ้นอยู่กับว่าสินค้าจะต่อสู้กับคู่แข่งในตลาดได้มากแค่ไหน ยิ่งในภาวะที่ต้นทุนสูง การจัดโปรโมชันอาจน้อยลง แต่ก็ต้องทำเพื่อดึงดูด 

“เช่นเดียวกับมาม่าเป็นสินค้าที่ผู้บริโภคเข้าถึงได้ง่าย แต่บริษัททำการตลาดสื่อสารแบรนด์อย่างต่อเนื่อง โดยปีนี้ตั้งเป้ารายได้เติบโต 5%”

ปี 2568 ปีที่สดใสของธุรกิจอีเวนต์

ถึงธุรกิจอื่นๆ จะยังต้องระมัดระวัง แต่ในแง่ธุรกิจบันเทิงยังมีทีท่าที่สดใส เพราะ เกรียงไกร กาญจนะโภคิน ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท อินเด็กซ์ ครีเอทีฟ วิลเลจ จำกัด (มหาชน) แสดงความเห็นกับ THE STANDARD WEALTH ว่า ปี 2568 นับเป็นปีที่สดใสของธุรกิจอีเวนต์และคอนเสิร์ต จากปีที่แล้วอุตสาหกรรมเติบโตมากว่า 20% ปีนี้คาดว่าจะโตขึ้นอีก 

เนื่องจากประเทศไทยมีโครงสร้างพื้นฐานที่เอื้อต่อการจัดงาน มีนิทรรศการที่สเกลใหญ่ที่สุดในประเทศ โรงแรมราคาไม่สูงมาก มีระบบการเดินทางสะดวก บวกกับเทรนด์ผู้บริโภคปัจจุบันไม่ได้อยู่แค่ในโลกออนไลน์อย่างเดียว แต่คนออกจากบ้านเพื่อรับประสบการณ์ใหม่ๆ มากขึ้น

จากปัจจัยทั้งหมดจะสร้างอานิสงส์ให้กับธุรกิจอีเวนต์และงานคอนเสิร์ตอย่างมากทั้งปี จำนวนงานจะมากขึ้น แม้หลายคนจะบอกว่าผู้คนระมัดระวังการจับจ่าย แต่เซ็กเมนต์คอนเสิร์ต การตัดสินใจซื้อจะขึ้นอยู่กับฐานแฟนคลับ ผู้จัด และสถานที่จัดงาน จริงๆ แล้วกลุ่มคนที่ดูคอนเสิร์ตมากที่สุดคือผู้หญิง ถ้ารู้ว่าจะมีศิลปินที่ติดตามและชื่นชอบเข้ามาก็จะเริ่มเก็บเงินหรือลดค่าใช้จ่ายส่วนอื่น เพื่อนำมาซื้อบัตรคอนเสิร์ต 

“ปีนี้เรากังวลเรื่องความมั่นคงทางการเมือง ถ้ารัฐบาลสะดุดอาจกระทบกับความเชื่อมั่นต่างๆ ก็ต้องจับตาดูนโยบายอีกหลายๆ เรื่องที่รัฐบาลทำ ผลลัพธ์ก็เริ่มทยอยออกมาให้เห็นกัน ส่วนอินเด็กซ์ ครีเอทีฟ เรายังไม่สามารถบอกได้ว่าปีนี้จะมีอีเวนต์กี่งาน แต่บริษัทอยากได้งานสเกลใหญ่ที่ทำแล้วสร้างอิมแพ็กต์ได้มาก” เกรียงไกรย้ำ

ค้าปลีกคึกคักจากงานอีเวนต์ ช่วยกระตุ้นการจับจ่าย

ด้าน วรลักษณ์ ตุลาภรณ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มการตลาด บริษัท เดอะมอลล์ กรุ๊ป จำกัด ฉายภาพว่า ภาพรวมการจับจ่ายในภาคค้าปลีกปี 2568 มีแนวโน้มดีขึ้นกว่าปีที่ผ่านมา เพราะมีงานอีเวนต์ปีใหม่ วันเด็ก ตามด้วยมาตรการ Easy e-Receipt 2.0 และวันตรุษจีน โดยงานทั้งหมดเข้ามาช่วยกระตุ้นการใช้จ่ายในไตรมาสแรกให้คึกคักมากขึ้น 

สอดคล้องกับศูนย์พยากรณ์เศรษฐกิจและธุรกิจ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย ที่คาดการณ์ว่าเศรษฐกิจไทยจะขยายตัวประมาณ 3.0% โดยมีปัจจัยสนับสนุนหลักจากภาคบริการที่คาดว่าจะเติบโตราว 4.0% ซึ่งน่าจะมาจากการกระตุ้นการใช้จ่ายและการกระตุ้นการท่องเที่ยวของทุกภาคส่วน

ถึงแม้ธุรกิจจะยังเห็นสัญญาณบวกของการเติบโต แต่ยังต้องตั้งรับความท้าทายของทิศทางเศรษฐกิจโลก หลังจากที่ โดนัลด์ ทรัมป์ ขึ้นเป็นประธานาธิบดีสหรัฐฯ มองว่าจะสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างมาก ซึ่งต้องจับตาดูนโยบายต่างๆ ว่าจะกระทบกับประเทศมากน้อยแค่ไหน

รวมถึงปัจจัยของราคาสินค้าที่อาจเพิ่มขึ้นด้วยต้นทุนต่างๆ รวมไปถึงการปรับค่าแรงขั้นต่ำที่อาจกระทบกับ SME ด้วยความไม่แน่นอนหลายอย่าง เดอะมอลล์ต้องปรับตัวในเชิงกลยุทธ์ จะต้องโฟกัสแค่สิ่งสำคัญ มีแผน 1 แผน 2 อยู่ตลอด ควบคู่ไปกับการรัดเข็มขัดเพื่อรองรับความเสี่ยงต่างๆ รอบด้าน 

เหล่านี้ทำให้ปี 2568 ถือเป็นบททดสอบครั้งสำคัญของผู้ประกอบการไทยที่ต้องเผชิญกับสมการอันซับซ้อนระหว่างต้นทุนที่พุ่งสูง กำลังซื้อที่ยังไม่ฟื้นตัว และความไม่แน่นอนทางการเมืองที่อาจกระทบต่อความเชื่อมั่น การปรับตัวและความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการจึงเป็นกุญแจสำคัญที่จะเป็นตัวตัดสินว่าใครจะเป็นผู้อยู่รอดในสนามรบทางธุรกิจที่ดุเดือดนี้

The post เสียงสะท้อนธุรกิจ FMCG มองเศรษฐกิจปีนี้ไม่คึกคัก ยังห่วงกำลังซื้อต่างจังหวัด หลังรัฐบาลแจกเงินหมื่นไม่ช่วยกระตุ้น! appeared first on THE STANDARD.

รายงาน ‘2024 Thailand FMCG Outlook’ จาก Kantar ไม่เพียงให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับแนวโน้มของอุตสาหกรรมสินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) เท่านั้น แต่ยังเผยให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมและทัศนคติของผู้บริโภคไทยที่จะส่งผลต่อทิศทางการเติบโตของตลาดในปี 2024 อย่างน่าสนใจ

หากวิเคราะห์จากข้อมูลของ Kantar จะเห็นได้ว่าปี 2023 เป็นปีที่ท้าทายสำหรับวงการ FMCG ไทย ด้วยมูลค่าตลาดที่หดตัวลงถึง 3.3% ซึ่งสวนทางกับปี 2012 และ 2021 ที่ตลาดเติบโตระดับ 7.7% และ 3% ตามลำดับ จากแรงกระตุ้นของนโยบายรถคันแรกและมาตรการเยียวยาช่วงโควิด สะท้อนให้เห็นว่าปัจจัยภายนอกอย่างนโยบายรัฐ สามารถส่งผลอย่างมีนัยต่อการเติบโตของอุตสาหกรรมนี้

แม้ Kantar จะคาดการณ์ว่าในปี 2024 ตลาด FMCG จะได้รับอานิสงส์จากนโยบาย Digital Wallet ซึ่งจะช่วยหนุนกำลังซื้อของผู้บริโภค จนเกิดการซื้อสินค้าที่ถี่ขึ้น และมูลค่าการซื้อต่อครั้งที่สูงขึ้น คล้ายกับเทรนด์ที่เกิดขึ้นในช่วงนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจอื่นๆ ในอดีต

แต่ก็ต้องติดตามว่าผลกระทบจะเป็นอย่างไรเมื่อเทียบกับปี 2012 และ 2021 เนื่องจากบริบทของตลาดในปัจจุบันแตกต่างจากช่วงเวลาดังกล่าวอย่างมาก ทั้งเรื่องเศรษฐกิจที่ยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ ภาวะเงินเฟ้อ และราคาสินค้าโภคภัณฑ์ที่ยังทรงตัวในระดับสูง ซึ่งล้วนเป็นปัจจัยกดดันกำลังซื้อของผู้บริโภค

ขณะเดียวกันจากการแบ่งกลุ่มผู้บริโภคตามช่วงชีวิต (Life Stage) ของ Kantar พบว่าแต่ละกลุ่มมีความต้องการและพฤติกรรมการจับจ่ายที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน กลุ่ม Pre-Family ซึ่งเป็นคนโสดหรือคู่รักที่ยังไม่มีบุตร จะมีกำลังซื้อสูงและกล้าใช้จ่ายมากกว่ากลุ่มอื่นๆ 

ในขณะที่กลุ่ม Young & Mature Family ซึ่งเป็นครอบครัวที่มีบุตรจะให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าและประหยัดมากขึ้น ส่วนกลุ่ม Post-Family หรือผู้สูงอายุจะเน้นความสะดวกสบายในการซื้อสินค้ามากกว่าปัจจัยด้านราคา

นอกจากนี้ พฤติกรรมการซื้อสินค้าผ่านช่องทางต่างๆ ก็มีความแตกต่างกันในแต่ละกลุ่มอายุเช่นกัน โดยกลุ่มวัยรุ่นและวัยทำงานตอนต้นจะนิยมซื้อสินค้าผ่านช่องทางออนไลน์และร้านสะดวกซื้อมากที่สุด ในขณะที่กลุ่มวัยทำงานตอนกลางจะเน้นซื้อสินค้าจากซูเปอร์มาร์เก็ตและไฮเปอร์มาร์เก็ตเป็นหลัก ส่วนกลุ่มผู้สูงอายุยังคงซื้อสินค้าผ่านร้านโชห่วยแบบดั้งเดิมเป็นส่วนใหญ่ ถึงแม้จะเริ่มหันมาซื้อผ่านช่องทางออนไลน์บ้างแล้ว

เมื่อพิจารณาถึงพฤติกรรมการบริโภคแบบแยกย่อยแล้ว จะเห็นได้ว่าแนวโน้มการซื้อสินค้ากลับบ้าน (Take-Home Consumption) ชะลอตัวลง แม้จะมีบางช่องทางที่ยังคงเติบโต เช่น ซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านสะดวกซื้อ การซื้อผ่าน e-Commerce และ Social Commerce ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้สะท้อนให้เห็นถึงการฟื้นตัวของเศรษฐกิจ โดยผู้คนเริ่มกลับมาทำกิจกรรมนอกบ้านอย่างการรับประทานอาหารนอกบ้าน ท่องเที่ยว และใช้จ่ายกับธุรกิจบริการมากขึ้น

สำหรับการวางแผนกลยุทธ์ในปี 2024 ผู้ประกอบการจึงจำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างการตอบสนองต่อตลาด (Responsiveness) และความยืดหยุ่นของธุรกิจ (Resilience) ท่ามกลางภูมิทัศน์ของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

การสร้างสรรค์นวัตกรรมสินค้า ปรับแนวทางการตั้งราคาและโปรโมชัน ควบคู่ไปกับการบริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ และการสร้างความผูกพันกับผู้บริโภคผ่านหลากหลายช่องทาง จะเป็นกุญแจสำคัญในการขับเคลื่อนการเติบโตของแบรนด์ FMCG ในปีหน้า ท่ามกลางการแข่งขันที่ทวีความเข้มข้นขึ้นเรื่อยๆ

The post ลุ้น Digital Wallet ช่วยตลาด FMCG เติบโต แต่จะมากหรือไม่ก็ขึ้นอยู่กับปัจจัยกดดันกำลังซื้อของผู้บริโภคจะรุนแรงแค่ไหน appeared first on THE STANDARD.

ในขณะที่ไทยกำลังฟื้นตัวจากผลกระทบของการระบาดใหญ่ หากความท้าทายคืออัตราเงินเฟ้อก็พุ่งสูงสุดในรอบ 14 ปี ทำให้ผู้บริโภคไม่เพียงปรับตัวให้เข้ากับวิถีชีวิตใหม่เท่านั้น แต่พวกเขายังเปลี่ยนพฤติกรรมการจับจ่ายและการบริโภคสื่ออีกด้วย

Kantar เปิดรายงานวิจัย Kantar: 2023 Thailand FMCG Outlook ฉายภาพผู้บริโภคในประเทศไทยได้เปลี่ยนแปลงทางเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ ช่องทางจำหน่าย และการบริโภคสื่อและการใช้งานแอปพลิเคชันอย่างไรบ้าง ซึ่งช่วยให้นักการตลาดเห็นภาพตลาดปัจจุบันที่ชัดเจนยิ่งขึ้นและทิศทางสำคัญที่ต้องมุ่งเน้นไปในปี 2566 และหลังจากนี้

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• 10 เทรนด์ที่น่าจับตาในปี 2023: เมื่อแบรนด์ต้องโชว์ความจริงใจมากขึ้น และคนไทยหวงความเป็นส่วนตัว ทำให้การยิงโฆษณาออนไลน์ต้องใช้เงินมากขึ้น
• Y2K มาแรง-ต้องการความรู้ทางการเงิน-ช้อปล้างแค้น สรุป 3 เทรนด์พฤติกรรมของคนไทยจากการค้นหาบน Google Search ที่แบรนด์ไม่ควรพลาด!
• นักเศรษฐศาสตร์ห่วงปัญหา ‘หนี้สินคนไทย’ สร้างความเปราะบางต่อเศรษฐกิจ หลังผลสำรวจพบผู้คนเตรียมกู้เงินเพิ่มขึ้นเพื่อชำระหนี้เก่า

รายงานเผยว่า เงินเฟ้อไม่ใช่ปัญหาระดับประเทศ แต่เป็นปรากฏการณ์ระดับโลกที่ส่งผลกระทบต่อระบบเศรษฐกิจไปสู่ภาวะซบเซาหรือถดถอยได้ แม้ว่าสินค้าอุปโภคบริโภคจะเป็นภาคธุรกิจที่ประกอบด้วยหมวดหมู่สินค้าที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิตของผู้บริโภค แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้ว่าผลกระทบของเงินเฟ้อได้ส่งผลกระทบต่อตลาดนี้เป็นอย่างมาก โดยราคาข้าวเพิ่มขึ้น 0.5% และ 31% สำหรับน้ำมันปรุงอาหาร

มีสินค้าอุปโภคบริโภคหลายประเภทที่มีอัตราเงินเฟ้อสูงกว่าค่าเฉลี่ย โดยน้ำมันปรุงอาหาร ซอสถั่วเหลือง ผงซักฟอก น้ำยาบ้วนปาก ปลากระป๋อง และนมผงดัดแปลงสำหรับทารกได้รับผลกระทบมากที่สุด แบรนด์และผู้ผลิตในหมวดหมู่เหล่านี้จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ด้านราคาและนำเสนอความคุ้มค่า เพื่อให้แน่ใจว่าผู้บริโภคยังสามารถซื้อผลิตภัณฑ์ของตนได้

ขณะที่ผู้บริโภคในแต่ละพื้นที่ของประเทศได้รับผลกระทบแตกต่างกันไป โดยในกรุงเทพฯ และปริมณฑล มีความยืดหยุ่นในการใช้จ่ายมากขึ้น มีเพียง 5% เท่านั้นที่รู้สึกว่าสถานการณ์ทางการเงินแย่ลงอย่างมากเมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า

ด้านการบริโภคสินค้าอุปโภคบริโภคนอกบ้าน (Out-of-home FMCG) แสดงให้เห็นถึงการฟื้นตัวอย่างช้าๆ หลังการแพร่ระบาด สินค้าอุปโภคบริโภคแบบซื้อกลับบ้าน (Take-home FMCG) ถึงจุดสูงสุดในช่วงโควิด โดยเฉพาะอย่างยิ่งการใช้จ่ายด้านอาหารสดเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว 

แต่ขณะนี้กำลังซื้อของตลาดเริ่มลดลง โดยเฉพาะในพื้นที่ชนบท จากภาวะเงินเฟ้อและภาวะเศรษฐกิจของประเทศไทย ผู้บริโภคใช้จ่ายน้อยลงในหมวดอาหารสด เช่น ไข่ เนื้อหมู ผัก และผลไม้ อาหารสดที่มีราคาแพงส่งผลให้ยอดขายและฐานผู้ซื้อลดลง มีเพียงเบเกอรีและปลาเท่านั้นที่สามารถเพิ่มผู้ซื้อได้มากขึ้นในยุคเงินเฟ้อนี้

การขยายตัวของเมืองยังคงเป็นแนวโน้มในประเทศไทยซึ่งนำไปสู่สัดส่วนที่สูงขึ้นของครัวเรือนขนาดเล็ก และเนื่องจากการสนับสนุนจากรัฐบาลน้อยลงและอัตราเงินเฟ้อที่สูงขึ้น ครัวเรือนทุกขนาดและทุกช่วงชีวิตได้ลดค่าใช้จ่าย ลดความถี่ในการจับจ่าย และลดประเภทสินค้าที่ซื้อ อย่างไรก็ตามครัวเรือนที่ประกอบด้วยคนโสดและคนมีคู่ยังคงเติบโตในแง่ของมูลค่ายอดขาย 

แม้ว่าผู้คนจะเลือกสรรมากขึ้นเมื่อจับจ่ายและตัดการซื้อลง แต่สินค้าบางประเภทก็ยังคงเติบโตได้ในช่วงเวลาที่ยากลำบากนี้ สิ่งเหล่านี้มีปัจจัยบางอย่างที่เหมือนกันคือ สินค้าที่เกี่ยวข้องกับการใช้ชีวิตกลางแจ้ง ส่งเสริมสุขภาพของผู้คน และมีความสำคัญต่อความต้องการของผู้บริโภคแม้ได้รับผลกระทบจากอัตราเงินเฟ้อที่สูง

การใช้จ่ายด้านสินค้าอุปโภคบริโภคบนช่องทางออนไลน์ยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่องแม้ว่าข้อจำกัดจากโควิดจะสิ้นสุดลง ผู้คนเปลี่ยนการใช้จ่ายกลับไปช่องทางโมเดิร์นเทรด ซึ่งช่วยให้ช่องทางนี้ได้รับส่วนแบ่งการตลาดกลับคืนมา 

ร้านค้าออฟไลน์ต้องแข่งขันไม่เพียงแต่กับร้านค้าจริงอื่นๆ เท่านั้น แต่ยังต้องแข่งขันกับแพลตฟอร์มออนไลน์อีกด้วย เมื่อเวลาผ่านไปผู้คนเริ่มซื้อของออนไลน์มากขึ้นเรื่อยๆ ในปี 2565 โดยเห็นผู้คนซื้อสินค้าน้อยลงแต่จับจ่ายบ่อยขึ้น

แม้ว่าสินค้าดูแลส่วนบุคคลยังครองตลาดใน E-Commerce อย่างไรก็ตามแพลตฟอร์มที่แตกต่างกันเหมาะสมกับกลุ่มสินค้าที่แตกต่างกัน ดังนั้นแบรนด์ต่างๆ จึงควรให้ความสำคัญกับสถานที่ที่กลุ่มผู้บริโภคเป้าหมายของตนอยู่

ขณะเดียวกันการเข้าใจกลุ่มเป้าหมายเป็นเพียงแค่ส่วนหนึ่งของการเดินทาง นักการตลาดต้องรู้ด้วยว่าจะสามารถเชื่อมโยงพวกเขาได้จากที่ไหน สื่อดั้งเดิมกำลังได้รับความนิยมน้อยลง ในขณะที่ TikTok กำลังสร้างกำไรอย่างมากในการเจาะตลาด (Penetration) แต่ผู้คนใช้เวลาโดยเฉลี่ยน้อยกว่า 30 นาทีในการใช้แอปในแต่ละวัน แล้วแบรนด์ต่างๆ จะจับกระแสการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร

คนแต่ละเจเนอเรชันมีความต้องการและความชอบที่แตกต่างกัน ดังนั้นพวกเขาจึงบริโภคสื่อที่แตกต่างกันและในรูปแบบที่แตกต่างกัน การวางแผนสื่อผสมที่ถูกต้องเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อเพิ่มความตั้งใจในการซื้อ (Purchase Intention) และท้ายที่สุดคือการสร้างยอดขาย 

The post เงินเฟ้อเป็นเหตุ! นักการตลาดต้องปรับตัว เมื่อคนไทยลดค่าใช้จ่าย ลดความถี่ในการจับจ่าย และลดประเภทสินค้าที่ซื้อในตลาด FMCG appeared first on THE STANDARD.

ต่อไปนี้หากเมื่อไรที่ได้อิ่มเอมกับไอศกรีมของเนสท์เล่ ให้คุณรู้ไว้เลยว่าคุณได้ลิ้มรสชาติความเย็นสดชื่นที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เพราะกลุ่มธุรกิจเนสท์เล่ไอศกรีมได้เดินหน้าสู่การผลิตด้วยพลังงานทดแทน 100% ในปีนี้ ผ่านรูปแบบการซื้อพลังงานสะอาดแบบเจาะจงแหล่งที่มาจาก กฟผ. จึงได้ชื่อว่าเป็น FMCG รายแรกในประเทศไทยที่ใช้ไฟฟ้าสีเขียวในสายพานการผลิตทั้งกระบวนการ เดินไปสู่เป้าหมายลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิให้เป็นศูนย์ (Net Zero) ภายในปี 2050 

เจตจำนงที่มุ่งหมายจะเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมในครั้งนี้ นับเป็นความร่วมมือครั้งสำคัญระหว่าง บริษัท เนสท์เล่ (ไทย) จำกัด, การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) และบริษัท อินโนพาวเวอร์ จำกัด เพื่อใช้พลังงานทดแทนในการผลิตเนสท์เล่ไอศกรีมที่โรงงานบางชันตลอดปี 2023 ดังนั้นไอศกรีมทุกแท่งที่คุณซื้อ ทุกคำที่กัดกิน จึงมั่นใจว่านี่คือไอศกรีมที่ดีต่อใจและดีต่อโลก 

ไม่เพียงแค่นั้น กลุ่มธุรกิจเนสท์เล่ไอศกรีมยังได้ลงมือดำเนินการในด้านอื่นๆ เพื่อช่วยโลกของเรา เช่น การเปลี่ยนไปใช้ตู้แช่ไอศกรีมที่ใช้สารทำความเย็นที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และการใช้รถสามล้อไฟฟ้าเพื่อจำหน่ายไอศกรีม รวมถึงการเปลี่ยนมาใช้ซองไอศกรีมที่ทำจากกระดาษ 100% ในผลิตภัณฑ์กลุ่มเอ็กซ์ตรีมนามะ และเนสท์เล่คิทแคท เป็นต้น ถือเป็นการขานรับนโยบายการพัฒนาที่ยั่งยืน (SDGs) ขององค์การสหประชาชาติ ข้อ 7 ในเรื่องการเข้าถึงพลังงานสะอาดราคาถูก, ข้อ 12 ในเรื่องการบริโภคและผลิตอย่างมีความรับผิดชอบ และข้อ 13 ในเรื่องการแก้ปัญหาโลกร้อน

“เนสท์เล่ตระหนักดีว่าการผลิตของเรามีส่วนในการส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม และวันนี้นับเป็นก้าวสำคัญในการดำเนินธุรกิจของเนสท์เล่ เพื่อร่วมมือกันพัฒนาประเทศไทยและโลกของเราให้ยั่งยืนและน่าอยู่ยิ่งขึ้น เรามีเป้าหมายสำคัญในการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิให้เป็นศูนย์ หรือ Net Zero ภายในปี 2050 ซึ่งหนึ่งในแผนงานด้านความยั่งยืนในประเทศไทยเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายดังกล่าวก็คือ การใช้ไฟฟ้าจากพลังงานทดแทน 100% ในโรงงานผลิตของเนสท์เล่ทุกแห่งภายในปี 2025 ในวันนี้ผมรู้สึกยินดีเป็นอย่างยิ่งที่ได้ร่วมมือกับ กฟผ. ในการใช้พลังงานสะอาด 100% มานำร่องใช้ที่โรงงานเนสท์เล่ไอศกรีมอย่างต่อเนื่องตลอดทั้งปีเป็นรายแรกในอุตสาหกรรม FMCG ในประเทศไทย ภายใต้โครงการ Utility Green Tariff” 

วิคเตอร์ เซียห์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เนสท์เล่ อินโดไชน่า เปิดเผยถึงคำมั่นสัญญาของกลุ่มธุรกิจเนสท์เล่ต่อพันธกิจด้านสิ่งแวดล้อม และวาระความร่วมมือครั้งสำคัญที่ทำให้เนสท์เล่ไอศกรีมได้ชื่อว่าเป็น FMCG รายแรกในเมืองไทยที่นำร่องรูปแบบการผลิตสีเขียวในการซื้อขายพลังงานทดแทนแบบเจาะจงแหล่งที่มา (Utility Green Tariff) กับ กฟผ. เช่นเดียวกันกับทาง กฟผ. ที่ให้ความมั่นใจในการจับมือกับเนสท์เล่ว่าเป็นการจุดประกายนิมิตหมายอันดีให้แวดวงอุตสาหกรรมในประเทศไทย 

“ความร่วมมือระหว่างเนสท์เล่ ประเทศไทย กับ กฟผ. ในครั้งนี้ ถือเป็นก้าวสำคัญในการขับเคลื่อนการใช้ไฟฟ้าจากพลังงานหมุนเวียนในการผลิตของภาคอุตสาหกรรมอาหาร ซึ่งเป็นภาคอุตสาหกรรมหลักที่อยู่ใกล้ชิดกับผู้บริโภค พร้อมทั้งทดสอบกลไกการซื้อขายพลังงานทดแทนแบบเจาะจงแหล่งที่มา (Utility Green Tariff) เป็นระยะเวลา 1 ปี โดย กฟผ. จะทำหน้าที่เป็นหน่วยงานกลางบริหารจัดการการผลิตไฟฟ้าสีเขียว (Arrangement Unit) และจับคู่ตามปริมาณการใช้ไฟฟ้าจริงรายวันของโรงงานเนสท์เล่ไอศกรีม พร้อมส่งมอบพร้อมใบรับรองการผลิตพลังงานหมุนเวียน (Renewable Energy Certificate: REC) ที่ตรงตามแหล่งผลิตและปริมาณการใช้ไฟฟ้าดังกล่าว เพื่อทดสอบรูปแบบการซื้อขายไฟฟ้าสีเขียวรูปแบบใหม่ ที่จะส่งเสริมและยกระดับภาคพลังงานไฟฟ้าสีเขียวของไทยสู่มาตรฐานสากล” นายวฤต รัตนชื่น ผู้ช่วยผู้ว่าการวิจัย นวัตกรรม และพัฒนาธุรกิจ ในฐานะ Project Management Office การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทยกล่าว

เชื่อว่าความร่วมมือในการใช้พลังงานสีเขียวในแวดวงอุตสาหกรรม FMCG ในครั้งนี้ของเนสท์เล่ไอศกรีม จะส่งแรงกระเพื่อมให้เกิดการใช้พลังงานทดแทนในหลากหลายอุตสาหกรรมมากขึ้นในประเทศไทย เพื่อสิ่งแวดล้อมและโลกที่น่าอยู่ในอนาคตสำหรับคนรุ่นต่อไป

The post เบื้องหลังความอร่อย ‘เนสท์เล่ไอศกรีม’ ไอศกรีมขวัญใจมหาชน กับการนำร่องผลิตด้วยพลังงานทดแทน 100% รายแรกของ FMCG ในรูปแบบ Utility Green Tariff [PR NEWS] appeared first on THE STANDARD.

ในการจับจ่ายสินค้า FMCG (สินค้าอุปโภคบริโภค) ทุกครั้ง ผู้บริโภคมักตัดสินใจซื้อแบรนด์หนึ่งแทนที่จะเป็นอีกแบรนด์หนึ่งเสมอ

ท่ามกลางความท้าทายนี้ใครกันละที่จะยืนอยู่ในใจผู้บริโภคได้ ดังนั้น Kantar บริษัทวิจัยด้านข้อมูลเชิงลึกและที่ปรึกษาทางการตลาด จึงได้จัดอันดับผ่าน Brand Footprint ประจำปี 2021 ซึ่งวิเคราะห์จาก 572 แบรนด์ FMCG ครอบคลุมการจับจ่ายทั้งออฟไลน์และออนไลน์ สะท้อนพฤติกรรมผู้บริโภค 26 ล้านครัวเรือนในประเทศไทย

Kantar ชี้ว่า ผู้ที่สามารถครองตำแหน่งนี้ได้แสดงให้เห็นว่าแบรนด์สามารถดำเนินแผนการตลาดได้ดีที่สุดในช่วงโควิด-19 และชนะ ‘Moment of Truth’ จากผู้บริโภคได้ ซึ่งได้วิเคราะห์โดยมาตรวัด Consumer Reach Point หรือ CRPs ของ Kantar ที่วัดความแข็งแกร่งของแบรนด์ในแง่ของจำนวนครั้งการเข้าถึงผู้บริโภคตลอดทั้งปี 2020

สิ่งที่ Kantar ค้นพบจากพฤติกรรมผู้บริโภคในปีที่ผ่านมาคือ คนไทยไปจับจ่ายร้านค้าแบบออฟไลน์ที่ลดลง แต่ใช้จ่ายมากขึ้นในการจับจ่ายแต่ละครั้ง

ขณะเดียวกันการวัดครั้งนี้เกิดขึ้นในปีที่ตลาด FMCG ในไทยโตเพียง 2% สอดคล้องกับตลาดเอเชียที่โต 3% ขณะที่ Global โต 10% โดยโดดเด่นที่สุดคือตลาดอเมริกาที่โตแตะ 14%

และแม้ว่าอัตราการเติบโตของไทยเพียง 2% จะดูต่ำ แต่เป็นอัตราการเติบโตที่สูงสุดในรอบ 5 ปี ส่วนหนึ่งมาจากอานิสงส์โครงการเงินอุดหนุนจากทางภาครัฐ

ทั้งนี้ ผู้บริโภคจับจ่ายเพิ่มขึ้นในร้านโชห่วย (PVS) และอีคอมเมิร์ซ โดยหากวิเคราะห์จากกลุ่มสินค้า FMCG ทั้งหมด กลุ่มที่เติบโตเด่นที่สุดในไทยคือเครื่องดื่ม ซึ่งขับเคลื่อนจาก Functional Drink รองลงมาคือกลุ่มอาหารและกลุ่มผลิตภัณฑ์ดูแลบ้าน แต่กลุ่มสินค้าที่น่ากังวลคือกลุ่มนมและสินค้าสุขภาพและความงาม

ภาพประกอบ: เซน พุทธิพงศ์ โรจน์ศตพงค์

พิสูจน์อักษร: นัฐฐา สอนกลิ่น

The post แบรนด์ไหนบ้างฝ่าวิกฤตโควิด-19 จนเข้าไป ‘ยืนหนึ่ง’ ในใจของผู้บริโภคคนไทยได้ appeared first on THE STANDARD.

     “ค่าใช้จ่ายของการรักษาลูกค้าเดิมถูกกว่าค่าใช้จ่ายในการหาลูกค้าใหม่” ประโยคนี้เราคงเคยได้ฟังและได้ยินกันเวลาเราพูดถึงวิชาการตลาดว่าด้วยเรื่องของการรักษาลูกค้าเก่า ด้วยการสร้างความจงรักภักดีในตัวแบรนด์สินค้า (Brand Loyalty)

     ส่วนสำคัญของการตลาดนอกจากการโฆษณาแล้ว เรายังต้องทำการรักษาลูกค้าเดิมเอาไว้ด้วย เนื่องจากมีการยกเอากฎ 20/80 ของพาเรโต (กฎที่ว่า ลูกค้าเพียง 20% จะสร้างยอดขายให้เรา 80%) เราจึงเชื่อและมุ่งมั่นในการลงทุนรักษาฐานลูกค้าเดิมเอาไว้ รวมไปถึงตั้งแคมเปญการตลาดสำหรับลูกค้าเก่าๆ อย่าง Loyalty Program มากมาย

ว่าแต่ความเชื่อนี้ถูกต้องจริงทั้งหมดหรือไม่?

     มีหนังสืออยู่เล่มหนึ่งซึ่งเขียนโดยอาจารย์ไบรอน ชาร์ป (Byron Sharp) ซึ่งเป็นนักการตลาดสายวิทยาศาสตร์ (Marketing Science) จากประสบการณ์การเป็นที่ปรึกษาให้บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภค หรือ FMCG (Fast Moving Consumer Goods) ได้เขียนหนังสือชื่อ How Brands Grow (2011) ซึ่งหนังสือเล่มนี้นำเสนอผลการวิจัยและทฤษฎีที่หักล้างความเชื่อในความจงรักภักดีของแบรนด์นี้อย่างสิ้นเชิง โดยชาร์ปกล่าวว่า ถ้าแบรนด์อยากเติบโต เราต้องมุ่งหวังการหาลูกค้าใหม่ หรือการสร้าง penetration ต่างหาก

     เนื้อความในหนังสือ ไบรอน ชาร์ปกล่าวโดยสรุปว่า

1. การที่สินค้าของเราเติบโตได้เพราะการเพิ่มความเข้าถึงสินค้ากับคนหมู่มากต่างหาก ไม่ใช่ฐานลูกค้าเดิม ซึ่งคนที่มาซื้อของเราส่วนใหญ่เป็นพวกซื้อไม่เยอะ ไม่บ่อย หรือ Light Users
2. ทั้งนี้ ตั้งแต่ทำรีเสิร์ชมา อาจารย์ชาร์ปบอกว่า กฎ 20/80 เอาเข้าจริงๆ เขาทำแทบตายก็เจอแค่ว่าคน 40% จะสร้างยอดขาย 60% เท่านั้น ที่เหลือคือคนใช้สินค้าใหม่ๆ หรือใช้ไม่เยอะแต่มีปริมาณมากทั้งหมด
3. ความจงรักภักดีของแบรนด์ลดถอยไปมากขึ้น เพราะเรามีตัวเลือกมากขึ้น ทั้งสินค้าและการรับสื่อ เคยมีวิจัยบอกว่า คนที่บอกว่าตัวเองเป็น Coke Users กว่า 72% ยอมรับว่าตัวเองก็ดื่มเป๊ปซี่
4. ผลวิจัย Consumers Panel ที่เราอ่านๆ กันบอกว่า เรากำลังสูญเสียลูกค้าออกไปให้คู่แข่งเป็นจำนวนมาก (Lapsed Users) ซึ่งมักจะเกิดกับแบรนด์ที่มีสัดส่วนทางการตลาดสูง เหตุผลเพราะยิ่งลูกค้าเยอะ ก็ยิ่งมีสิทธิ์จะเปลี่ยนแบรนด์ได้ง่าย ไม่ได้น่าแปลกใจจนต้องรีบออกแคมเปญมารักษาฐานลูกค้าเดิม
5. ส่วนใหญ่ Loyalty Campaign คือการลด แลก แจก แถม ลูกค้าเก่า การเพิ่มการบริการพิเศษ และทำการสร้างประสบการณ์ที่เหนือกว่าขึ้นไปอีก ซึ่งเรื่องเหล่านี้ใช้งบแพงมาก และพลาดแค่ครั้งเดียวลูกค้าก็สามารถเปลี่ยนแบรนด์ได้ทันที
6. ชาร์ปบอกอีกว่า กลยุทธ์ที่จะทำให้ยอดขายเพิ่มมีแค่ 2 กลยุทธ์คือ Mental Visibility ทำให้คนจำแบรนด์และจุดขายของเราท่ามกลางแบรนด์มากมายได้ และ Physical Visibility คือการทำให้คนหาซื้อสินค้าเราได้ง่ายที่สุด (เช่น การเพิ่มช่องทางการขาย หรือ การสร้างการรับรู้ว่าสินค้าเราขายที่ไหน)
7. แบรนด์ที่ประสบความสำเร็จระดับโลกหลายๆ แบรนด์ ใช้กลยุทธ์หาลูกค้าใหม่แบบข้อที่แล้วทั้งสิ้น

     เมื่อคราวที่หนังสือเล่มนี้ออกมา วงการนักการตลาดถือว่าสั่นสะเทือนมากครับ เพราะข้อมูลในหนังสือนั้นน่าเชื่อถือมาก ตัวผมเองก็เคยอยู่บริษัทหนึ่งที่นำเอาแนวคิดของชาร์ปมาใช้ทั้งหมด โดยประกาศตัดงบ Loyalty Campaign และเพิ่มงบการตลาดด้าน awareness แทนหลายตัวเหมือนกัน

สิ่งที่เกิดขึ้นจริงเมื่อมีแบรนด์นำกลยุทธ์ penetration นี้ไปใช้

     จากประสบการณ์ของบางบริษัทที่เคยนำกฎนี้ไปใช้ เริ่มต้นจากการตัดงบการตลาดที่ใช้ดูแลลูกค้ารวมไปถึงคู่ค้าเดิม ลดการใช้สื่อโซเชียลที่พูดคุยกับลูกค้าปัจจุบันให้น้อยลง แล้วหันไปทุ่มงบในการโฆษณามากขึ้น สิ่งที่ตามมาคือ ลูกค้าเก่า รวมไปถึงร้านค้าที่อยู่ในแคมเปญเหล่านี้ออกมาโวยวายในช่องทางโซเชียล และผ่านเซลล์ที่ดูแลช่องทางการขาย จนส่งผลกระทบต่อยอดขายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ และงบประมาณที่ถูกใช้ไปเพื่อสร้าง awareness เพื่อดันยอดขายกลับไม่ได้สร้างยอดขายกลับมาอย่างที่หวัง

     สิ่งที่ตามมาจากผลการวิจัยคือ ลูกค้าเห็นโฆษณามากขึ้นก็จริง แต่กลับไม่ได้สนใจในสิ่งที่แบรนด์ต้องการจะสื่อถึงจุดขายของสินค้า และผลจากการที่มีเสียงก่นด่า ทำให้ส่งผลกระทบต่อช่องทางที่ขายดีและยอดขายทันที

     อีกเคสหนึ่งที่เจอคือ เมื่อเราปรับกลยุทธ์จากเดิมที่ทุ่มงบการตลาดรักษาลูกค้าเก่าออกไป เพราะตัวเลขผลตอบแทนด้านยอดขายของลูกค้าเดิมเป็นไปตามที่คาดการณ์คือ ลงทุนไปแต่ยอดขายกลับมาไม่ดีนัก ผลปรากฏว่า ลูกค้าที่เคยได้รับส่วนลด ของแถมเยอะๆ ออกมาโวยวายใน Pantip จนส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์ด้านสิทธิพิเศษที่ได้หลังการขายทันที

Loyalty ยังสำคัญ ไม่ใช่แค่ความจงรักภักดี แต่เป็นการสร้างการบอกต่อและรักษาชื่อเสียงของแบรนด์

     การมุ่งแต่ penetration ไม่ผิด แต่ต้องไม่ลืมพิจารณาองค์ประกอบอีกสองอย่างด้วยคือ สินค้าของเราเป็นสินค้าประเภท High involvement product หรือ สินค้าที่ลูกค้ามีความเกี่ยวพันสูง ต้องหาข้อมูล ต้องมีอารมณ์ร่วม ต้องดูเรื่องแบรนด์ เรื่องอื่นๆ หรือไม่ เพราะถ้าใช่ การมุ่งแต่สร้างการรับรู้ไม่ช่วยอะไรในเรื่องดังกล่าว

     และจุดที่สองที่จะเน้นย้ำคือ การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภคจากการเข้ามาของดิจิทัล ซึ่งทำให้ผู้บริโภคมีอำนาจในการบอกต่อประสบการณ์ที่ดี และจากการบอกต่อนี้ส่งผลกระทบต่อภาพลักษณ์สินค้าที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจซื้อ

     นั่นทำให้หากเราตัดงบการตลาดในการดูแลลูกค้าเก่าออกจนไม่เพียงพอ สินค้าของเราก็จะกลายเป็นสินค้าที่มีภาพลักษณ์ไม่ใส่ใจดูแลลูกค้าเก่าทันที ซึ่งส่งผลกระทบต่อยอดขายเช่นเดียวกัน

     ดังนั้น การดูแล Loyalty ยังสำคัญ แต่ไม่ใช่ความจงรักภักดีในเชิง ‘การซื้อซ้ำ การซื้อบ่อย การซื้อมาก’ แต่มันเป็นเชิงความจงรักภักดีในแง่ ‘ความรักแบรนด์และพร้อมจะบอกต่อ’ มากกว่า เพราะมันพิสูจน์จากหลายๆ การวิจัยแล้วว่า ยอดขายมาจากกลุ่มลูกค้าเดิมไม่ได้สูงแบบมีนัยสำคัญมากกว่าการมีลูกค้าใหม่ๆ เข้ามา อีกทั้งการลด แลก แจก แถม เพื่อกระตุ้นการกลับมาซื้อ แม้ว่าอาจต้องลงทุนมากกว่าการทำแคมเปญในการหาคนใหม่ๆ เข้ามา แต่คนที่ภักดีกลุ่มนี้จะเป็นเสมือนกับคนโปรโมตแบรนด์และแนะนำต่อ ซึ่งจะดึงลูกค้าใหม่ๆ เข้ามาในท้ายที่สุด

penetration สำคัญเมื่อคุณอยู่ในจุดเริ่มต้น หรือเมื่อบริษัทต้องการยอดขายเพื่อสร้างจุดยืนในตลาด และสร้างสภาพคล่องทางการเงิน

     การสร้างการเข้าถึงคนหมู่มาก สร้างความจดจำ และขยายช่องทางการขายนั้นเป็นสิ่งที่จำเป็นอย่างมากในการเพิ่มยอดขาย และเป็นสิ่งที่ต้อง ‘ลงทุน’ ในช่วงเริ่มแรก เพราะถ้าเรายังไม่เป็นที่รู้จักและหาซื้อได้ยาก เราก็ไม่สามารถขายสินค้าให้มียอดขายหรือเงินเข้ามาหล่อเลี้ยงองค์กรจนสามารถลงทุนเติบโตต่อเนื่องและสร้างระบบการดูแลฐานลูกค้าได้

     ดังนั้น หากคุณอยู่ในขั้นเริ่มต้นอยู่ ต้องจัดสรรงบประมาณสำคัญในการพัฒนาคุณภาพสินค้าให้ดี เลือกจุดขายที่คนมองหา สื่อสารออกไป และที่สำคัญ ทำให้ลูกค้าหาซื้อของของคุณได้ง่ายที่สุด

โดยสรุป ลงทุนกับการสร้างการรับรู้และจุดขายของสินค้า แต่ต้องดูแลลูกค้าเก่าให้ถูกต้อง

     คำตอบจากคำถามของบทความนี้ อาจจะฟังดูกำปั้นทุบดิน แต่ผมขอออกความเห็นว่า ต้อง ‘ทำทั้งสองอย่าง’ และทำอย่างเหมาะสม ผมไม่ได้ค้านทฤษฎีของชาร์ป แต่ผมเสริมเพื่อให้เราได้หยิบไปใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

     หากเราเป็นสินค้าเพิ่งเกิดใหม่… จงเน้นที่คุณภาพสินค้า สร้างการรับรู้และจดจำจุดขายให้ได้ และลงทุนขยายช่องทางการขายให้เร็วที่สุด

     หากเราเป็นสินค้าที่ลูกค้ามีความเกี่ยวพันสูง… ให้เน้นทั้งสองอย่างอย่างพอประมาณ โดยลงงบการตลาดส่วนใหญ่ไปกับการสร้างการรับรู้ และลงทุนกับการสร้างการดูแลหลังการขายที่ดี โดยไม่ต้องใช้การลด แลก แจก แถม สำหรับลูกค้าประจำ เพราะต้องใช้งบประมาณมากพอสมควรและไม่ได้ยอดขายกลับมาเต็มเม็ดเต็มหน่วย

     หากจะลงทุนกับ Loyalty Campaign ในลูกค้าเดิม ให้เริ่มต้นที่การดูแลหลังการขายและการจัดการข้อมูลลูกค้า… ลงทุนกับการเข้าใจลูกค้าที่ซื้อเราบ่อยและรักเรา เพื่อนำมาสร้างแคมเปญการตลาดต่อไป และสร้างประสบการณ์การดูแลลูกค้าเก่าที่ดี เพื่อให้เขาบอกต่อให้มากที่สุด

     และก่อนเลือกวางกลยุทธ์การตลาดอย่างไร สิ่งสำคัญที่สุดคือเข้าใจธุรกิจเรา เข้าใจลูกค้าเรา แล้วเลือกทำในสิ่งที่ควรทำให้เหมาะสมกับสถานการณ์ที่สุดนั่นเอง

ภาพประกอบ: Karin Foxx

The post ไขปริศนาโลกแตก จะเลือกรักษาลูกค้าเก่า หรือมุ่งหาแต่ลูกค้าใหม่? appeared first on THE STANDARD.