ดร.เอกนิติเผยเหตุผล หลัง ครม. มีมติให้ ‘อ้อนฟ้า เวชชาชีวะ’ กลับไปดำรงตำแหน่งเลขาธิการ ก.พ.ร. ขณะที่ ‘ดนุชา พิชยนันท์’ กลับเป็นเลขาธิการ สศช.

วันนี้ (4 พฤศจิกายน) ดร.เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ รองนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง กล่าวว่าสาเหตุที่ คณะรัฐมนตรี (ครม.) มีมติให้รับโอน ‘อ้อนฟ้า เวชชาชีวะ’ เลขาธิการสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สศช.) กลับมาดำรงตำแหน่งเลขาธิการคณะกรรมการพัฒนาระบบราชการ (ก.พ.ร.) และให้ ‘ดนุชา พิชยนันท์’ เลขาธิการสำนักงานทรัพยากรน้ำแห่งชาติ (สทนช.) กลับไปดำรงตำแหน่ง เลขาธิการ สศช. ทำไปเพื่อ “ให้ทุกคนกลับมาสานต่อโครงการเดิมให้ต่อเนื่อง”

ดร.เอกนิติ ยังกล่าวต่อว่า ทั้งสอง “เป็นคนเก่งทั้งคู่ โดยเข้าใจว่า ท่านอ้อนฟ้าเก่งเรื่อง ก.พ.ร. ก็กลับไปสานต่อด้าน Digital Transformation ขณะที่ท่านดนุชาก็ไปสานต่อเรื่องของสภาพัฒน์ ตัวอย่างเช่น เรื่อง OECD ที่ท่านจัดอยู่”

ทั้งนี้ วันนี้ (4 พฤศจิกายน) คณะรัฐมนตรีมีมติอนุมัติตามที่รองนายกรัฐมนตรี (บวรศักดิ์ สุวรรณโณ) กำกับการบริหารราชการ สั่ง และปฏิบัติราชการแทนนายกรัฐมนตรีในส่วนของสำนักงาน ก.พ.ร. เสนอ รับโอน อ้อนฟ้า เวชชาชีวะ ข้าราชการพลเรือนสามัญ ตำแหน่ง เลขาธิการสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ และแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง เลขาธิการ ก.พ.ร. เพื่อทดแทนตำแหน่งที่ว่าง ตั้งแต่วันที่ทรงพระกรุณาโปรดเกล้าโปรดกระหม่อมแต่งตั้งเป็นต้นไป โดยผู้มีอำนาจสั่งบรรจุทั้งสองฝ่ายได้ตกลงยินยอมในการโอนแล้ว

นอกจากนี้ คณะรัฐมนตรีมีมติอนุมัติตามที่รองนายกรัฐมนตรี (เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ) กำกับการบริหารราชการ สั่งและปฏิบัติราชการแทนนายกรัฐมนตรีในส่วนของสำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ เสนอ รับโอน นายดนุชา พิชยนันท์ ข้าราชการพลเรือนสามัญ ตำแหน่ง เลขาธิการสำนักงานทรัพยากรน้ำแห่งชาติ สำนักนายกรัฐมนตรี และแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่ง เลขาธิการสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ สำนักนายกรัฐมนตรี เพื่อทดแทนตำแหน่งที่จะว่าง ตั้งแต่วันที่ทรงพระกรุณาโปรดกระหม่อมแต่งตั้งเป็นต้นไป โดยผู้มีอำนาจสั่งบรรจุทั้งสองฝ่ายได้ตกลงยินยอมในการโอนแล้ว

The post ‘เอกนิติ’ เปิดเหตุผล ครม.โยกย้าย ดนุชากลับไปนั่ง ‘เลขาฯ สภาพัฒน์’ อ้อนฟ้าหวนคืน ‘ก.พ.ร.’ appeared first on THE STANDARD.

โลกธุรกิจในศตวรรษที่ 21 ไม่ได้วัดกันที่ขนาดของบริษัทเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่เป็นการวัดกันที่ ใครเข้าใจการเปลี่ยนแปลงและลงมือปรับตัวได้เร็วกว่า

เอเชียแปซิฟิก (APAC) คือสมรภูมิหลักของการเปลี่ยนผ่านดิจิทัล โดยไทย สิงคโปร์ มาเลเซีย และฟิลิปปินส์กำลังก้าวกระโดดใช้เทคโนโลยีสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ ตอบโจทย์คนยุคดิจิทัล เช่น การชำระเงินด้วย QR และระบบนิเวศดิจิทัลที่ซับซ้อน

ไทยเองมีเป้าหมายเชิงนโยบาย “Thailand 4.0” ที่ต้องการผลักดันให้เศรษฐกิจดิจิทัลมีสัดส่วนถึง 30% ของ GDP ภายในปี 2030 ทำให้ตลาดนี้มีความสำคัญเชิงยุทธศาสตร์ต่อทั้งภาครัฐและเอกชน

นี่คือเหตุผลว่าทำไมบริษัท IT Solutions ระดับโลกอย่าง Dexian จึงเลือก “ปักหมุด” การเติบโตในเอเชียแปซิฟิก โดยใช้ประเทศไทยเป็นหนึ่งในฐานสำคัญ 

THE STANDARD มีโอกาสสนทนากับสองผู้บริหารหลักของ Dexian ได้แก่ Ashu Bhatia, ITS Practice Global Lead และ Vikram Motiani, Managing Director APAC เพื่อเจาะลึกมุมมองว่า Dexian กำลังมองตลาด การแข่งขัน และอนาคตของ Digital Transformation อย่างไรในภูมิภาคที่เคลื่อนไหวรวดเร็วที่สุดในโลก

มองตลาด APAC ผ่านเลนส์ Dexian

“เอเชียแปซิฟิกไม่ใช่ตลาดที่กำลังไล่ตามโลก แต่กำลังกลายเป็นศูนย์กลางของการเปลี่ยนผ่านดิจิทัล” Ashu Bhatia กล่าวย้ำในช่วงต้นการสนทนา

Ashu Bhatia, ITS Practice Global Lead

กว่า 35 ปีที่ Dexian ทำงานในอเมริกาเหนือ บราซิล เม็กซิโก และยุโรป ประสบการณ์เหล่านั้นทำให้พวกเขาเห็นความแตกต่างที่ชัดเจน เมื่อหันกลับมามองเอเชีย 

“สิ่งที่เกิดขึ้นในไทยหรือสิงคโปร์วันนี้ ไม่ได้เป็นเพียงการปรับปรุงระบบ แต่เป็นการก้าวกระโดดสร้างสิ่งใหม่ เช่น PromptPay ของไทย หรือการสร้าง Digital Twin ในภาคการผลิต ซึ่งไม่เพียงทัดเทียม แต่บางครั้งยังเหนือกว่าสิ่งที่โลกตะวันตกทำอยู่”

สำหรับ Dexian นี่คือโอกาสในการเปลี่ยนภูมิภาคนี้ให้เป็นพื้นที่ทดสอบนวัตกรรมระดับโลก “ลูกค้าในเอเชียแปซิฟิกฉลาดและรู้ว่าต้องการอะไร พวกเขาต้องการ Customer Experience ที่ดีขึ้น ต้องการการตัดสินใจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูล และต้องการควบคุมต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ จุดแข็งของ Dexian คือเราเล็กพอที่จะฟังเสียงลูกค้าทุกราย แต่ใหญ่พอที่จะลงมือทำให้สำเร็จ” Vikram กล่าว

Vikram Motiani, Managing Director APAC

วิธีคว้าโอกาสลูกค้าใหม่ APAC ในตลาดที่แข่งขันสูง

ลูกค้าในภูมิภาคนี้ไม่เพียงต้องการระบบที่เสถียรแบบเดิม แต่ยังมองหาโซลูชันที่ยืดหยุ่น ปรับตัวเร็ว และสอดคล้องกับชีวิตดิจิทัลของผู้บริโภคยุคใหม่

Ashu ยกตัวอย่างว่า แม้ Core Banking ของธนาคารใหญ่ในไทยยังเป็นระบบเดิม แต่ Mobile Banking หรือ Embedded Finance กลับมีนวัตกรรมใหม่เกิดขึ้นทุกวัน “วันนี้คุณสามารถเรียกบริการรถรับส่ง แล้วซื้อประกัน Micro Insurance ได้ในไม่กี่คลิก สิ่งเหล่านี้คือสัญญาณว่าผู้บริโภคพร้อมจะยอมรับเทคโนโลยีใหม่ ๆ เร็วกว่าสหรัฐอเมริกา หรือยุโรปด้วยซ้ำ”

Dexian เชื่อว่าในตลาดเอเชียแปซิฟิกที่แข่งขันสูง พวกเขามีความได้เปรียบในการสร้างและนำ Insight ไปปฏิบัติได้จริง “เรานำมาตรฐานระดับโลกมาปรับใช้ แต่ไม่ยัดเยียด เราฟังเสียงลูกค้า เคารพกฎหมายท้องถิ่น และทำให้โซลูชันให้เหมาะสมกับลูกค้าท้องถิ่นจนใช้ได้จริง นี่คือสิ่งที่ทำให้เราแตกต่างออกไป” Ashu กล่าว

3 จุดแข็ง Dexian ที่ทำให้โดดเด่นและแตกต่าง

Dexian โดดเด่นด้วยการลงมือทำจริง สร้างแบรนด์ที่จดจำในฐานะพันธมิตรที่ “พูดแล้วทำจริง” Vikram สรุปจุดแข็ง 3 ข้อชัดเจน

• Leadership การมีผู้นำที่เข้าใจธุรกิจ และทำงานใกล้ชิดกับลูกค้า
• Hybrid Delivery Model การทำงานผสมผสาน Onshore, Offshore และ Nearshore ได้อย่างยืดหยุ่น
• AI-first Mindset การนำ AI มาเป็นหัวใจในการคิดและส่งมอบ ไม่ใช่แค่เครื่องมือเสริม

“เราคือบริษัทที่เติบโตมาจากความเชี่ยวชาญเรื่อง AI เราไม่เพียงใช้ AI กับลูกค้า แต่ยังใช้ภายในองค์กรเอง เพื่อทำให้พนักงานคิดค้นนวัตกรรมและส่งมอบได้เร็วขึ้น เหตุผลที่ลูกค้าเลือกเรา ไม่ใช่เพราะเรามีเครื่องมือ แต่เพราะเราสามารถทำให้เครื่องมือเหล่านั้น ‘ทำงานได้จริง’ ในตลาดท้องถิ่น” Vikram กล่าว

“ลูกค้าหลายรายเคยผิดหวังจากผู้ให้บริการรายใหญ่ที่สัญญาไว้แต่ทำไม่ได้ แต่เมื่อทำงานกับ Dexian เราส่งมอบตามเวลาและคุณภาพที่ตกลงไว้ นี่คือสิ่งที่สร้าง Trust และทำให้เราได้สัญญาต่อเนื่อง”

จาก Staffing Firm สู่ IT Solution Partner

หลายคนยังคงจดจำ Dexian ในฐานะ บริษัทจัดหาบุคลากร (Staffing Firm) แต่ Ashu ยืนยันว่า วันนี้บริษัทได้ก้าวไปไกลกว่านั้นแล้ว

“คน (People) ยังคงเป็นหัวใจหลักของเรา แต่นั่นเป็นเพียงจุดเริ่มต้น เราต่อยอดด้วย แพลตฟอร์ม (Platform) และ กระบวนการ (Process) เพราะถ้าคุณมีคนเก่ง แต่ขาดเครื่องมือและระบบที่เหมาะสม คุณก็ไม่สามารถสร้างคุณค่าจริงให้ลูกค้าได้” Ashu อธิบาย

โมเดลที่ Dexian ใช้คือการผสมผสานทั้งสามเสาหลัก People, Platform และ Process เข้าด้วยกัน ทำให้สามารถออกแบบโซลูชันที่ครบวงจร ตั้งแต่การจัดหาคนเก่ง การเลือกแพลตฟอร์มที่เหมาะสม (เช่น ServiceNow, Salesforce, SAP) ไปจนถึงการออกแบบกระบวนการทำงานที่สร้างคุณค่าเพิ่ม

อีกก้าวสำคัญของ Dexian คือการซื้อกิจการ Conga Technologies ซึ่งเชี่ยวชาญด้าน Automation และ Contract Management Ashu เล่าว่า ทุกบริษัทต้องบริหารสัญญา เช่น การต่ออายุสัญญากับซัพพลายเออร์ หรือการเจรจาเงื่อนไขใหม่เพื่อลดต้นทุนและเพิ่มรายได้ Conga ใช้ Automation และ AI-first เพื่อให้กระบวนการเหล่านี้รวดเร็วขึ้น

ถือเป็นการสร้าง Strategic Synergy ที่ทำให้ Dexian นำเสนอโซลูชัน Intelligent Contract Management ได้กับทุกอุตสาหกรรม ทั้งน้ำมัน การเงิน ค้าปลีก และอื่น ๆ อีกมากมาย

ผลลัพธ์ที่จับต้องได้จากตัวเลขสู่ความเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ

ในโลกธุรกิจ เทคโนโลยีจะมีความหมายก็ต่อเมื่อสามารถสร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้ ทั้งการลดต้นทุน เพิ่มรายได้ หรือทำให้ธุรกิจเร็วขึ้น Dexian เข้าใจและใช้ผลลัพธ์จากลูกค้าเป็นเครื่องยืนยันคุณค่า Vikram เล่าตรงไปตรงมาว่า ผ่าน 3 ตัวอย่างว่า

• ลูกค้าสถาบันการเงินรายหนึ่ง เราช่วยเขาปรับโมเดล IT Delivery ทำให้ประหยัดต้นทุนได้กว่า 24%
• ลูกค้าอุตสาหกรรมการผลิต เรานำ Predictive AI เข้าไปใช้ วิเคราะห์เครื่องจักรล่วงหน้า จนเขาเติบโตได้ 30%
• บริษัทโลจิสติกส์ในไทย เราตั้งระบบให้เสร็จภายในเวลาอันรวดเร็ว ลูกค้าประทับใจมากจนขอให้เราขยายไปช่วยในประเทศอื่นด้วย”

Ashu อธิบายเพิ่มเติมว่า หลักการที่ Dexian ใช้ไม่ใช่แค่การ “ติดตั้งเทคโนโลยี” แต่คือการออกแบบระบบที่ทำงานร่วมกันอย่างครบวงจร ตัวอย่างชัดเจนคือ Preventive Maintenance ในโรงงานผลิต

“ในอุตสาหกรรมที่เครื่องจักรหยุดเพียง 1% ก็หมายถึงความสูญเสียมหาศาล ลูกค้าหลายรายต่างต้องการระบบที่ช่วยทำนายความเสี่ยงล่วงหน้า เราใช้เซนเซอร์เก็บข้อมูล เช่น อุณหภูมิ ความชื้น และความร้อนจากการใช้งานหลายปี นำข้อมูลเข้าสู่แพลตฟอร์ม แล้วระบบสามารถบอกได้ว่า ‘ชิ้นส่วนนี้มีโอกาสพังภายในอีก 1 เดือน’”

สิ่งนี้ไม่เพียงทำให้ลูกค้าวางแผนซ่อมบำรุงได้ล่วงหน้า แต่ยังเชื่อมเข้ากับ ซัพพลายเชนและทีมช่าง ระบบจะสั่งอะไหล่และเรียกช่างมาเปลี่ยนตรงเวลาโดยอัตโนมัติ ผลคือ ลด Downtime และสร้าง ROI 15–20%

หลากหลายอุตสาหกรรมยังเติบโตด้านดิจิทัลได้อีก

Dexian ไม่ได้จำกัดอยู่แค่อุตสาหกรรมการเงินหรือการผลิต แต่ยังขยายไปสู่อุตสาหกรรมใหม่ ๆ ที่กำลังเติบโต เช่น Healthcare และภาครัฐ

“Healthcare จะเป็นคลื่นลูกใหม่ของ Digital Transformation เพราะมันเกี่ยวข้องกับชีวิตผู้คน ตั้งแต่การนัดหมายหมอ ไปจนถึงการลดเวลารอคิวในโรงพยาบาลใหญ่ ๆ หรือการดูแลผู้ป่วยในพื้นที่ห่างไกล การใช้ดิจิทัลจะสร้างผลกระทบมหาศาล” Ashu กล่าว

Vikram เสริมว่า อุตสาหกรรม Manufacturing และ Semiconductors ก็เป็นอีกสองกลุ่มที่จะเติบโตเร็วในเอเชีย เพราะต้องการทั้งความแม่นยำและการทำงานแบบ Data-driven

ความท้าทายของตลาด APAC ที่ต้องก้าวข้าม

สำหรับ Dexian การเติบโตในเอเชียแปซิฟิกคือความท้าทายสำคัญ Ashu เผยว่าอุปสรรคไม่ใช่เทคโนโลยี แต่คือการสร้างการยอมรับและการปรับใช้จากลูกค้า

“ลูกค้าในเอเชียมักถามเราก่อนเสมอว่า ‘คุณเคยทำแบบนี้ที่ยุโรปหรือสหรัฐฯ ไหม? มีเคสสตัดดีให้ดูหรือเปล่า?’ เพราะพวกเขา Risk Averse มาก ต่างจากตะวันตกที่พร้อมลองสิ่งใหม่ ๆ เราจึงต้องสร้าง Trust ผ่านผลงานจริง ไม่ใช่คำพูด” Ashu กล่าว

นอกจากนี้ Vikram ขยายความว่า ความท้าทายของลูกค้าในเอเชียแปซิฟิกสามารถสรุปได้ 3 เรื่องหลัก

• Legacy Systems ระบบเก่าที่ใช้งานมานาน ทั้งแพง ซับซ้อน และเต็มไปด้วยแรงต้านจากทีมงาน
• Talent & Skills Gap การขาดบุคลากรที่มีทักษะด้าน Cloud, Data, AI ทำให้องค์กรต้องลงทุนอย่างมากในการ Upskill และ Reskill
• Culture & Readiness แม้จะมีเทคโนโลยี แต่ถ้าวัฒนธรรมองค์กรยังไม่พร้อมเปลี่ยน ความพยายามก็อาจล้มเหลว

ความท้าทายใหญ่ขององค์กรในภูมิภาคนี้คือความเข้าใจผิดเรื่อง AI หลายคนเชื่อว่า AI แก้ได้ทุกปัญหา แต่ Ashu เตือนว่า AI ต้องมี Data Platform ที่แข็งแรง มิฉะนั้นจะเป็น Garbage In, Garbage Out ทำให้ Dexian จึงเน้นช่วยลูกค้าสร้าง Data Platform & Data Cleaning ก่อนการใช้ AI เต็มรูปแบบ ซึ่งคิดเป็น 70% ของรายได้

Vikram เสริมว่า “อีกความเข้าใจผิดคือ AI จะทำให้คนตกงานทั้งหมด ความจริงคือมันจะทำให้งานบางส่วนหายไป แต่จะมีงานใหม่เกิดขึ้น ดังนั้นสิ่งสำคัญคือการ Upskill และ Reskill เพื่อให้คนทำงานร่วมกับ AI ได้”

การเปลี่ยนแปลงที่ดีต้องเริ่มต้นได้ดีก่อน

สิ่งที่ Dexian เลือกทำคือ ไม่ผลักดัน Big Bang Transformation แต่เริ่มจาก Pilot Project ขนาดเล็กที่ลูกค้าเห็นผลลัพธ์ได้จริง

“เราบอกลูกค้าเสมอว่า ไม่ต้องเปลี่ยนทุกอย่างในครั้งเดียว เริ่มจากโครงการเล็ก ๆ ที่พิสูจน์คุณค่าได้ก่อน แล้วค่อยขยาย นี่คือวิธีที่ทำให้ลูกค้ามั่นใจ และทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นจริง” Vikram กล่าว

Dexian ดำเนินการ Change Management ให้ลูกค้าแบบคู่ขนาน ทั้งการอบรมผู้บริหารให้มี AI Fluency และร่วมมือกับมหาวิทยาลัยเพื่อสร้าง Talent Pipeline เพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่พร้อมรับเทคโนโลยีใหม่ ๆ และเปลี่ยนวิธีคิดทั้งองค์กร

การเติบโตทางดิจิทัลขององค์กรต้องครบรอบด้าน

ช่วงท้ายของการสนทนา Vikram และ Ashu มักกล่าวถึง “Growth” ซึ่งไม่ได้หมายถึงการเติบโตเชิงปริมาณเท่านั้น แต่เป็นการเติบโตทั้งในด้านความกว้างและความลึก โดย Vikram ชี้แจงว่า Dexian มองการเติบโตในสามมิติหลัก

• Geographic Expansion การขยายไปยังตลาดใหม่อย่างเวียดนามและอินโดนีเซีย ซึ่งถูกมองว่าเป็น “ดาวรุ่ง” ของ Digital Transformation

• Industry Expansion จากการเงิน น้ำมัน ก๊าซ และการผลิต ไปสู่ Healthcare, Government และ Public Sector ที่กำลังเปิดรับการเปลี่ยนผ่านดิจิทัล
• AI & Data Deepening การลงทุนเชิงลึกเพื่อทำให้ Dexian เป็น AI-first Company อย่างแท้จริง ใช้ AI ทั้งกับลูกค้าและภายในองค์กรเอง

“เราไม่ได้มองแค่การเติบโตในเชิงพื้นที่ แต่ยังมองเชิงลึกเพื่อทำให้ Dexian ก้าวสู่การเป็น Top 5 Global IT Solutions และ Talent Firm” Vikram กล่าว

วิสัยทัศน์ต่อประเทศไทยในเรื่องเติบโตด้านดิจิทัล

Ashu ย้ำว่าไทยเป็น Hub สำคัญในภูมิภาค โดยกำลังสร้าง Center of Excellence (CoE) ในกรุงเทพฯ เพื่อขยายสู่ประเทศเพื่อนบ้าน Dexian ยังลงทุนใน Talent Development ร่วมกับมหาวิทยาลัยไทย เช่น จุฬาฯ ธรรมศาสตร์ และมหิดล เพื่อสร้าง Talent ด้าน AI, Data และ Cloud ซึ่งเป็นการลงทุนระยะยาวที่สร้างประโยชน์ทั้งต่อ Dexian และระบบนิเวศของประเทศ

แม้จะตั้งเป้าใหญ่ในระดับโลก แต่สิ่งที่ทำให้ Dexian แตกต่างคือการไม่ลืมความเป็นท้องถิ่น “เราไม่ใช่แค่บริษัทที่ขายเพียงสไลด์นำเสนอหรือรายงาน ลูกค้าต้องการคนที่ลงมือทำ และส่งมอบผลลัพธ์จริง Dexian ทำสิ่งนี้ได้ และนั่นคือสิ่งที่ทำให้เราต่างจากคู่แข่ง” Ashu กล่าว

ในตอนท้ายของการสนทนา ทั้งสองผู้บริหารฝากข้อความถึงลูกค้าในเอเชียแปซิฟิกที่กำลังมองหาพันธมิตรด้านดิจิทัล “เราพร้อมที่จะเดินไปกับคุณ ไม่ว่าคุณจะเพิ่งเริ่มต้นโครงการเล็ก ๆ หรือกำลังทำ Transformation ครั้งใหญ่ เรามีทั้งความเชี่ยวชาญระดับโลกและความเข้าใจท้องถิ่น และเราจะอยู่กับคุณในระยะยาว” Vikram กล่าว

Ashu เสริมว่า “หลายบริษัทกังวลเรื่องค่าใช้จ่ายและความเสี่ยง สิ่งที่ผมอยากบอกคือ Dexian สามารถเริ่มเล็ก ๆ ให้คุณเห็นผลจริงก่อน แล้วค่อยขยายไปเรื่อย ๆ และอย่าลืมว่า เราไม่ได้มาแทนที่ทีมของคุณ แต่เรามาเสริมศักยภาพให้คุณโฟกัสในสิ่งที่ทำได้ดีที่สุด”

เส้นทางของ Dexian อาจเริ่มจากการเป็น Staffing Firm แต่วันนี้บริษัทกำลังยืนในฐานะ Digital Transformation Partner ตัวจริง ที่มีทั้งเทคโนโลยีระดับโลก ความเข้าใจท้องถิ่น และการลงมือทำที่พิสูจน์ได้

“เราไม่ใช่บริษัทที่บินลงมาแล้วบินกลับ แต่เราอยู่ที่นี่จริง ๆ และจะเติบโตไปพร้อมกับลูกค้า” สะท้อนตัวตนชัดเจนว่า บริษัทที่ไม่เพียงมองเห็นอนาคต แต่กำลังสร้างให้เป็นจริงในเอเชียแปซิฟิก ซึ่งเป็นหัวใจของการเปลี่ยนผ่านดิจิทัลโลก

ทีม Dexian (Thailand) ที่กรุงเทพ

รู้จัก Dexian ให้มากขึ้น

Dexian คือบริษัทระดับโลกที่เชี่ยวชาญทั้ง Talent Solutions และ IT Solutions โดยมุ่งผสาน “คน” และ “เทคโนโลยี” เข้าด้วยกันเพื่อช่วยองค์กรปรับตัวสู่ยุคดิจิทัลอย่างเต็มรูปแบบ บริษัทมีเครือข่ายครอบคลุมกว่า 70 สาขาทั่วโลก พนักงานกว่า 12,000 คน และประสบการณ์ยาวนานกว่า สามทศวรรษ ในการทำงานร่วมกับองค์กรตั้งแต่ Fortune 500 ไปจนถึงภาคธุรกิจท้องถิ่น

ด้วยโมเดลการทำงานที่ยืดหยุ่นทั้ง Onshore, Offshore และ Nearshore Dexian สามารถส่งมอบโซลูชันที่ครอบคลุมตั้งแต่การสรรหาบุคลากร การวางระบบโครงสร้างพื้นฐาน (Infrastructure, Cloud) การพัฒนาแอปพลิเคชัน ไปจนถึง AI, Data Analytics และ Cybersecurity เพื่อตอบโจทย์ความท้าทายขององค์กรยุคใหม่ได้อย่างครบวงจร

The post อนาคตธุรกิจดิจิทัลเอเชีย: ส่องโอกาส ความท้าทาย และกลยุทธ์อยู่รอดในตลาดที่แข่งขันสูงผ่านเลนส์ Dexian [ADVERTORIAL] appeared first on THE STANDARD.

ทุกวันนี้เราคุ้นเคยกับ Gen AI ในฐานะผู้ช่วยคิด แต่อีกไม่นาน ศักยภาพของ AI จะเติบโตแบบก้าวกระโดด AI จะมาช่วยลดต้นทุน ขยายขีดจำกัดการแข่งขัน ใครขยับเรื่องนี้ได้ก่อนก็คว้าโอกาสไปก่อน

แต่คำถามสำคัญคือ “SME ไทย จะก้าวทันอนาคตได้อย่างไร?”

โกบินทร์ รัตติวรากร HR Strategy and Technology Partner จาก Deloitte Southeast Asia ได้ถอดรหัสเทรนด์เทคโนโลยีแห่งอนาคตที่ผู้ประกอบการ SME ไทยต้องรู้ เพื่อเปลี่ยนความท้าทายให้เป็นโอกาสและขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน

Agentic AI: เมื่อ AI ไม่ได้แค่สร้างสรรค์ แต่ลงมือทำแทนได้จริง

AI กำลังก้าวสู่ระดับใหม่ที่เรียกว่า Agentic AI ที่สามารถลงมือทำสิ่งต่างๆ ได้เองโดยอัตโนมัติ เช่น จองตั๋ว จัดตารางนัดหมาย หรือส่งอีเมลตอบลูกค้า

สำหรับเมืองไทย Agentic AI ยังอยู่ในระยะเรียนรู้ หลายองค์กรยังไม่รู้ว่าจะเริ่มใช้ตรงไหน แต่ในต่างประเทศ โดยเฉพาะภาคการเงินและสินค้าอุปโภคบริโภค ได้เริ่มใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน และแข่งขันในตลาดที่อัตรากำไรต่ำ

การนำ AI มาใช้ไม่ใช่แค่เรื่องเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของคนและโจทย์ธุรกิจ หลายองค์กรที่ล้มเหลวในการใช้ AI เพราะขาดโจทย์ที่ชัดเจน และปล่อยให้ฝ่าย IT เป็นผู้นำ ทั้งที่จริงควรเป็นฝั่งธุรกิจที่ต้องนำความเปลี่ยนแปลงนี้

Spatial Computing: เมื่อโลกกายภาพและดิจิทัลหลอมรวมกันอย่างไร้รอยต่อ

Spital Computing คือเทรนด์เทคโนโลยีที่เกี่ยวกับการผสมผสานระหว่างโลกกายภาพ (Physical) และโลกดิจิทัล (Digital) เข้าด้วยกัน

หลายคนอาจมองว่าเทคโนโลยีอย่าง AR/VR หรือ Spatial Computing เป็นเรื่องของแบรนด์ใหญ่ แต่ความจริงคือผู้บริโภคไทยคุ้นเคยกับสิ่งนี้แล้ว ผ่านประสบการณ์อย่าง Pokémon Go ซึ่งไทยเป็นหนึ่งในประเทศที่มีผู้เล่นสูงสุด

สำหรับ SME นี่คือโอกาสในการใช้ Gamification หรือ Immersive Experience เพื่อสร้างความสัมพันธ์ที่ลึกยิ่งขึ้นกับลูกค้า โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Z และ Gen Alpha ที่เติบโตมากับการใช้ชีวิตแบบ Phygital Native

Gamification เช่น การเล่นเกมสะสมแต้ม แข่งขัน หรือปลดล็อกรางวัล เพื่อกระตุ้นให้คนมีส่วนร่วมและสนุกกับกิจกรรมมากขึ้น

Immersive Experience คือ ประสบการณ์ที่ ‘พาคนเข้าไปอยู่ในโลกอีกใบ’ แบบเต็มอารมณ์ ผ่านเทคโนโลยี เช่น AR (โลกเสมือนซ้อนโลกจริง), VR (โลกจำลองแบบ 360 องศา) 

Cyber Security: ความปลอดภัยไม่ใช่แค่เรื่องของ IT

ยิ่งธุรกิจใช้เทคโนโลยีมาก ความเสี่ยงก็ยิ่งมากขึ้นตาม ไม่ว่าจะเป็นการแฮกระบบ หรือการใช้ Deepfake ในกระบวนการสมัครงานหรือการหลอกลวงลูกค้า

นี่จึงเป็นเรื่องที่ SME ต้องใส่ใจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเราใช้ AI ในกระบวนการทำงานมากขึ้น ระบบต้องสามารถยืนยันตัวตนแบบ Real-time และป้องกันการโจมตีไซเบอร์ได้

IT Amplified: เมื่อทุกคนในองค์กรต้องมีความรู้ด้านเทคโนโลยี

บทบาทของ IT ไม่ใช่แค่ฝ่ายสนับสนุนอีกต่อไป แต่คือ ‘ตัวขับเคลื่อนองค์กร’ เพราะเทคโนโลยีวันนี้ไม่ได้จำกัดอยู่ที่แผนกไอที แต่แทรกอยู่ในทุกส่วนของธุรกิจ

องค์กรต้องเตรียมคนให้พร้อม ไม่ใช่แค่การปลูกฝัง Digital Literacy แต่ต้องเข้าใจทักษะที่จำเป็นต่างๆ เช่น การใช้งาน AI การจัดการข้อมูล ฯลฯ

Tech Transformation ไม่ต้องใหญ่ แต่ต้องทำให้ตรงจุด

“ลงทุนไม่มาก ใช้คนน้อย และทำได้เร็ว” คือคำนิยามของการเปลี่ยนผ่านด้านเทคโนโลยีในแบบที่ SME ไทยทำได้จริง

การเปลี่ยนผ่านที่แท้จริงไม่ได้เริ่มจากการซื้อเทคโนโลยี แต่เริ่มจากคำถามที่ถูกต้อง ว่าธุรกิจเราต้องการเปลี่ยนอะไร แล้วเทคโนโลยีไหนจะช่วยให้เราไปถึงเป้าหมายได้ง่ายขึ้น

เช่น ใช้ AI ตอบคำถามลูกค้าเบื้องต้น หรือช่วยปรับปรุงกระบวนการภายใน จัด Workshop เล็กๆ เพื่อให้ทีมงานช่วยกันหา Pain Point ที่เทคโนโลยีอาจเข้ามาแก้ได้ แล้วสร้าง business case ที่คุ้มค่า-ลงทุนต่ำ เพื่อเป็นจุดเริ่มต้นของ Tech Transformation ที่จับต้องได้

เข้าใจเทรนด์เทคโนโลยีปี 2026 และวิธีพาทั้งองค์กรฝ่าคลื่น Digital Transformation ด้วยเฟรมเวิร์กที่จับต้องได้ ไปกับโกบินทร์ รัตติวรากร HR Strategy and Technology Partner จาก Deloitte Southeast Asia ได้ที่ MAIN STAGE งาน The Secret Sauce Summit 2025 วันที่ 16-17 กันยายน 2568

ซื้อบัตรได้แล้ววันนี้ที่ https://www.zipeventapp.com/e/The-Secret-Sauce-Summit-2025?ref=Photo-Key-Takeaway-Ai-2026-For-SME-Thai

The post เจาะเทรนด์ 2026 ปลดล็อกพลัง SME ไทย โตไวด้วย AI และเทคโนโลยี appeared first on THE STANDARD.

“การทำ Digital Transformation ไม่ใช่แค่การซื้อเทคโนโลยีใหม่มาใช้ในองค์กร แต่เป็นการสร้างวัฒนธรรมภายในที่เปิดกว้างให้บุคลากรสามารถใช้เทคโนโลยีได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ” พิทยา วรปัญญาสกุล ​ประธานเจ้าหน้าที่บริหารเคทีซี หรือบริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) กล่าว

ในช่วงปลายปี 2567 เคทีซีประกาศแผนธุรกิจที่จะมุ่งหน้าพาองค์กรเข้าสู่ยุคดิจิทัลอย่างเต็มตัว เพื่อรับมือกับความท้าทายใหม่ ไม่ว่าจะเป็นพฤติกรรมลูกค้าและเทรนด์แรงงานคนรุ่นใหม่ที่เปลี่ยนไป และนั่นทำให้เคทีซีเล็งเห็นว่าเทคโนโลยีจะเป็นตัวแปรสำคัญในการบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นกับธุรกิจ

“ถ้าเราอยากจะยืนอยู่ในธุรกิจนี้หรือธุรกิจไหนก็ตาม เทคโนโลยีจะเป็นหนึ่งในรากฐานสำคัญในการขับเคลื่อนการเติบโต และนับจากนี้เป็นต้นไปจะเป็นช่วงที่เคทีซีนำกลยุทธ์ Digital Transformation มาใช้อย่างจริงจัง” พิทยากล่าวเสริม

โดยหัวเรือใหญ่ผู้จะมากำหนดทิศทางธุรกิจของเคทีซีในด้านการเคลื่อนตัวไปสู่ธุรกิจดิจิทัลก็คือ วิไลวรรณ นพรัตน์​ ที่เพิ่งได้รับแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้บริหารสูงสุด สายงานเทคโนโลยีสารสนเทศ เมื่อวันที่ 1 มกราคม 2568 โดยมีบทบาทกำหนดแผนยุทธศาสตร์ด้านเทคโนโลยี เพื่อสนับสนุนงานต่างๆ ในองค์กร ซึ่งวิไลวรรณเป็นผู้บริหารหญิงคนแรกที่ได้รับตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดในสายงานไอทีของเคทีซี โดยก่อนหน้านี้คร่ำหวอดอยู่ในวงการโทรคมนาคมมามากกว่า 20 ปี

วิไลวรรณเผยว่า “เคทีซีวางโรดแมปด้านไอทีสำหรับปี 2568-2569 ในการยกระดับศักยภาพบุคลากรและระบบสารสนเทศ โดยเฉพาะเรื่องของระบบ Core Payment Platform ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการดำเนินธุรกิจ รวมทั้งเรื่องการพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการให้รวดเร็ว ปลอดภัย และเสถียร ที่จะเป็นกุญแจสำคัญกับการเติบโตของเคทีซีในอนาคต”

นอกจากนี้ ยังมีอีก 3 เรื่องสำคัญที่เคทีซีต้องการจะทำควบคู่กับการลงทุนเทคโนโลยี นั่นคือ 

1. Citizen Developers: สร้างบุคลากรให้เป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญ

การทำ Digital Transformation ให้ประสบความสำเร็จ ปัจจัยที่สำคัญคือศักยภาพของคนในองค์กรที่ต้องมีความรู้ความสามารถด้านไอที ไม่เพียงจำกัดแค่บุคลากรไอทีเท่านั้น โดยการสร้าง Citizen Developers ให้บุคลากรทุกคนมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนาและปรับปรุงระบบงาน จะใช้เครื่องมือ Low-Code เพื่อช่วยบุคลากรปรับปรุงการทำงานโดยไม่ต้องอาศัยทักษะการเขียนโค้ด พร้อมทั้งสนับสนุนการเรียนรู้ให้บุคลากรมีทักษะพร้อมสำหรับการรับมือสิ่งใหม่ๆ

2. Fusion Team: รวมทีมงานเป็นหนึ่งเดียว

หนึ่งในกลยุทธ์ที่เคทีซีนำมาใช้ในการทำ Digital Transformation คือการสร้าง ‘Fusion Team’ ซึ่งเป็นทีมงานที่รวมผู้เชี่ยวชาญจากหลากหลายสายงานมาทำงานร่วมกัน ลดการแบ่งแยกการทำงานในลักษณะ ‘งานใครงานมัน’ เพื่อปรับปรุงการทำงานภายในองค์กรให้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

3. AI-Powered Technology: ยกระดับประสบการณ์สมาชิกด้วย AI

เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามามีบทบาทสำคัญในการเพิ่มศักยภาพของธุรกิจ ทั้งเปลี่ยนระบบสารสนเทศที่ใช้อยู่เดิม โดยเคทีซีนำ AI-Powered Solutions ที่ใช้เทคโนโลยี AI เพื่อทำงานต่างๆ เช่น วิเคราะห์ข้อมูล วิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภค คาดการณ์ผลลัพธ์ และโต้ตอบกับผู้ใช้งาน 

โดยหนึ่งในเทรนด์สำคัญที่น่าจะเห็นการใช้งานมากขึ้นทั่วโลกในปีนี้ก็คือการเริ่มเข้ามาของ Agentic AI ระบบปัญญาประดิษฐ์ที่สามารถทำงานด้วยตัวเองได้แบบไม่ต้องรอคำสั่งทีละขั้นตอน ซึ่งวิไลวรรณกล่าวกับสื่อมวลชนในเรื่องนี้ว่า “เคทีซีกำลังศึกษาหาแนวทางการนำ Agentic AI มาใช้ โดยเฉพาะกับประเภทงานที่ต้องอาศัยการรับมืออย่างทันท่วงที เช่น กลลวงทางการเงิน เพื่อให้ผู้ใช้งานมีประสบการณ์การใช้งานที่ปลอดภัยที่สุด

“เราคาดว่าการนำนวัตกรรมดิจิทัลมาประยุกต์ใช้กับโครงสร้างการทำงาน (Digital Transformation) ในครั้งนี้ จะช่วยลดต้นทุนและเพิ่มประสิทธิภาพในการดำเนินงานให้ดียิ่งขึ้น เพื่อสร้างโอกาสทางธุรกิจ รองรับการเติบโตของเคทีซีในอนาคต” พิทยากล่าวปิดท้าย

The post KTC เล็งใช้ Agentic AI รับมือกลลวงการเงิน พร้อมทรานส์ฟอร์มสู่องค์กรดิจิทัลเต็มรูปแบบ appeared first on THE STANDARD.

เมื่อโลกธุรกิจเปลี่ยนไปสู่ยุคดิจิทัล การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (Digital Transformation: DX) ได้กลายเป็นกุญแจสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพข้อมูลและทรัพยากรบุคลากร บทความนี้จะสำรวจแนวทางของ FUJIFILM Business Innovation ที่เป็นผู้นำด้าน DX พร้อมเจาะลึกถึงกลยุทธ์ที่ช่วยให้องค์กรปรับตัวและเติบโตในยุคดิจิทัลได้อย่างมั่นคง

ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของ DX มีผลอย่างมากต่อการเติบโตของรายได้

‘Digital Disparity’ หรือ ‘ความเหลื่อมล้ำทางดิจิทัล’ หมายถึงช่องว่างที่เพิ่มขึ้นระหว่างองค์กรที่ประสบความสำเร็จในการใช้กลยุทธ์การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลและองค์กรที่ไม่สามารถทำได้ ซึ่งคำนี้ถูกบัญญัติโดยหนึ่งในบริษัทที่ปรึกษาชั้นนำของประเทศญี่ปุ่น

องค์กรในปัจจุบันต้องสร้างการเปลี่ยนผ่านดิจิทัลเพื่อสร้างแต้มต่อ

ในปี 2021 บริษัทขนาดใหญ่ที่สามารถนำการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลมาใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมีอัตราการเติบโตสูงกว่าบริษัทที่ไม่ทำถึง 5 เท่า และแนวโน้มนี้คาดว่าจะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ

การเปลี่ยนแปลงครั้งยิ่งใหญ่ในวิธีการดำเนินธุรกิจของบริษัทกำลังจะมาถึง แม้จะมีความท้าทายที่ยิ่งใหญ่ แต่การเปลี่ยนแปลงนี้ก็เปิดโอกาสสำคัญสำหรับผู้ที่เตรียมพร้อม การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลมีศักยภาพในการสร้างสภาพแวดล้อมขององค์กรที่เอื้อต่อการใช้ศักยภาพของบุคลากรให้สามารถแสดงออกได้อย่างเต็มที่ สิ่งนี้จะกระตุ้นให้องค์กรพัฒนาเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันในสภาพแวดล้อมธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

ปี 1962 เป็นปีที่ Fuji Xerox ก่อตั้งขึ้น และได้รีแบรนด์เป็น FUJIFILM Business Innovation ในปัจจุบัน บริษัทเดินหน้าเพื่อก้าวไปสู่แนวหน้าของการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล ซึ่งเรียกว่า ‘Business DX’ โดยมุ่งเน้นการเพิ่มคุณค่าของข้อมูลและทำให้การสื่อสารรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ องค์กรของเรามุ่งมั่นที่จะให้ข้อมูลสำคัญสามารถเข้าถึงและใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพสำหรับทุกคน

ทรัพย์สินที่สำคัญที่สุด 2 อย่างของธุรกิจ คือข้อมูลและบุคลากร เราอาจสงสัยว่าการให้ความสำคัญกับทั้ง 2 สิ่งนี้จะก่อให้เกิดประโยชน์อย่างไร? 

FUJIFILM Business Innovation ภายใต้การนำของ นาโอกิ ฮามะ ประธานและซีอีโอ ได้แบ่งปันมุมมองเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลที่แท้จริง และวิธีที่จะนำไปสู่การปฏิวัติธุรกิจที่ลึกซึ้ง

การเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลที่แท้จริงหมายถึงอะไร?

นาโอกิ ฮามะ Director และ Chief Executive Officer แห่ง FUJIFILM Business Innovation

เป็นระยะเวลากว่า 60 ปีที่ นาโอกิ ฮามะ เห็นกระบวนการทำงานของบริษัทและองค์กรในเอเชียแปซิฟิกอย่างใกล้ชิดและมุ่งมั่นสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าอย่างต่อเนื่อง แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่จะใช้ความรู้ความเชี่ยวชาญในการจัดการข้อมูลเหล่านี้ นำมาซึ่งประโยชน์และสร้างคุณค่าให้กับผู้คนต่อไป

กว่า 60 ปีที่ผ่านมา FUJIFILM มุ่งมั่นในการเพิ่มประสิทธิภาพของความสัมพันธ์ระหว่างข้อมูลและบุคลากร

“แม้หลังจากที่เราเปลี่ยนชื่อเป็น FUJIFILM Business Innovation ในปี 2021 เราก็ยังคงมุ่งเน้นความสัมพันธ์ที่สำคัญระหว่างข้อมูลและบุคลากร” ฮามะกล่าว

ข้อมูล บุคลากร: ทรัพย์สินองค์กรที่ต้องสร้างความสัมพันธ์กัน

“เมื่อ 30 ปีก่อน ธุรกิจของเราส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาเครื่องพิมพ์มัลติฟังก์ชัน ซึ่งในขณะนั้นถือเป็นการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลในรูปแบบหนึ่ง แม้ปัจจุบันธุรกิจของเราได้เปลี่ยนไปสู่โซลูชันและบริการต่างๆ แต่ความมุ่งมั่นของเราที่มีต่อการจัดการข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพยังคงเหมือนเดิม”

คำว่า ‘DX’ มีการเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย ซึ่งหมายความว่าต้องแสวงหาคำตอบที่ตอบโจทย์ในแต่ละช่วงเวลาอยู่เสมอ

ฮามะกล่าวต่อว่า “เราจะผสานความรู้ด้านการใช้ข้อมูลที่เปรียบเสมือน DNA ของเราให้เข้ากับนวัตกรรมด้านเทคโนโลยีดิจิทัลที่ได้พัฒนามาอย่างต่อเนื่อง พร้อมผลักดัน DX อย่างแข็งแกร่งและเพิ่มคุณค่าของข้อมูลให้สูงสุด”

DX ที่แท้จริงต้องนำเสนอคุณค่าที่เหมาะสมให้กับแต่ละองค์กร

เมื่อพูดถึง DX ผู้คนมักเข้าใจว่าคือการเปลี่ยนแปลงจากระบบอนาล็อกไปสู่ระบบดิจิทัล แต่ นาโอกิ ฮามะ ประกาศจุดยืนอย่างชัดเจนว่า ไม่ควรหยุดเพียงแค่นั้น

“สิ่งสำคัญที่สุดคือการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเพื่อบรรลุการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในวงกว้าง อันจะนำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพและการสร้างคุณค่า เมื่อรูปแบบการทำงานมีความหลากหลายมากขึ้น เรามุ่งมั่นที่จะสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนการทำงานในรูปแบบที่ยืดหยุ่นและสร้างสรรค์ สิ่งนี้จะช่วยให้พนักงานสามารถมุ่งเน้นไปที่งานที่มีความซับซ้อนและมีคุณค่ามากขึ้นต่อองค์กร ผมเชื่อว่าเราสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้ด้วยความรู้เชิงลึกเกี่ยวกับกระบวนการทางธุรกิจที่เราได้สั่งสมมาเป็นเวลานานในฐานะองค์กร รวมถึงโซลูชันที่เป็นนวัตกรรมที่เรานำเสนอ แทนที่จะหยุดอยู่เพียงการแปลงข้อมูลให้เป็นดิจิทัล เป้าหมายสูงสุดควรเป็นการพัฒนาแนวทางการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลที่ปรับให้เหมาะสมกับแต่ละองค์กร”

การเปลี่ยนผ่านดิจิทัลต้องมากกว่าการเปลี่ยนเทคโนโลยี

“เราจะปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจและสร้างโซลูชันที่ดีที่สุดได้อย่างไร สำหรับแต่ละองค์กร การเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลอย่างแท้จริงหมายถึงการให้คำปรึกษาเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่ครอบคลุมและการปรับระบบที่มีอยู่ให้เหมาะสม”

ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่กระบวนการนี้จะต้องได้รับการออกแบบให้เหมาะสมกับแต่ละองค์กร เพราะการเปลี่ยนแปลงที่แท้จริงไม่สามารถเกิดขึ้นได้จากการนำเทคโนโลยีและเครื่องมือที่มีอยู่มาใช้เพียงอย่างเดียว

ความสำเร็จ DX ที่ปรับให้เหมาะสมกับแต่ละประเทศและภูมิภาค

แม้ FUJIFILM Business Innovation จะมีส่วนช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงขององค์กรในหลายประเทศ นาโอกิ ฮามะ ได้แสดงถึงความมุ่งมั่นต่อภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกอย่างมีนัยสำคัญ

“เรามีพื้นฐานในการขยายธุรกิจในภูมิภาคนี้ แต่เหตุผลสำคัญคือภูมิภาคนี้มีความยืดหยุ่นและสามารถปรับตัวเพื่อรองรับกับ DX ได้อย่างรวดเร็ว”

เมื่อมองถึงการเติบโตอย่างรวดเร็วของตลาด FUJIFILM Business Innovation เห็นถึงพื้นที่แห่งโอกาสที่สามารถพัฒนาได้อย่างก้าวกระโดด

“การลอกเลียนแบบความสำเร็จที่เคยเกิดขึ้นในพื้นที่อื่นๆ เพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ สิ่งสำคัญคือเราต้องพัฒนาและเข้าใจถึงลักษณะเฉพาะของแต่ละประเทศหรือภูมิภาคอย่างลึกซึ้ง จากนั้นจึงจะประเมินว่าแนวทางการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลแบบใดที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัทแต่ละแห่งในพื้นที่นั้น”

นาโอกิ ฮามะ ตั้งเป้าหมายที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงในเอเชียแปซิฟิก โดยหวังเป็นอย่างยิ่งว่าการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้จะสามารถช่วยขับเคลื่อนธุรกิจ การพัฒนาองค์กร และวิธีการทำงานให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

เร่งความสำเร็จขององค์กรด้วยการบูรณาการและการใช้ข้อมูลอย่างมีกลยุทธ์

นาโอกิ ฮามะ อธิบายเกี่ยวกับปัจจัยที่จำเป็นต่อการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลอย่างแท้จริงภายในองค์กร โดยกล่าวว่า

“เพื่อยกระดับความสำเร็จขององค์กรอย่างแท้จริง สิ่งสำคัญคือการก้าวข้ามการเชื่อมต่อรูปแบบข้อมูลและระบบต่างๆ เพียงอย่างเดียว เราจำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่บูรณาการอย่างสมบูรณ์ โดยจัดระเบียบและแบ่งปันข้อมูลที่สำคัญได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งจะช่วยเพิ่มความเร็วในการสื่อสารระหว่างผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอกองค์กร แนวทางนี้จะช่วยให้องค์กรสามารถพัฒนาได้อย่างรวดเร็วและตัดสินใจได้อย่างคล่องตัว”

นอกจากนี้ สิ่งสำคัญคือสมาชิกทุกคนในองค์กรต้องจัดการข้อมูลภายใต้สภาพแวดล้อมและเงื่อนไขเดียวกัน

“การแสดงข้อมูลในรูปแบบที่มองเห็นได้สามารถเปิดเผยข้อมูลเชิงลึกที่อาจมองข้ามไป เราเชื่อว่าสิ่งนี้จะนำไปสู่การค้นพบมุมมองใหม่ๆ และการสร้างคุณค่าในรูปแบบที่ไม่เคยมีมาก่อน ด้วยกระบวนการเก็บรวบรวม วิเคราะห์ จัดการ และการใช้ข้อมูลอย่างเหมาะสม เราจะเพิ่มมูลค่าของข้อมูลนี้ให้สูงสุด ซึ่งจะนำไปสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่ยิ่งขึ้นขององค์กร”

เพื่อบรรลุเป้าหมายนี้ FUJIFILM Business Innovation ได้นำเสนอโซลูชันล้ำสมัยที่พัฒนาขึ้นจากความเชี่ยวชาญที่โดดเด่น

“ในปัจจุบัน เรานำเสนอ FUJIFILM IWpro บริการที่พัฒนาขึ้นโดยคำนึงถึงแนวคิด ‘พลังแห่งการร่วมสร้างสรรค์’ (Co-Creation) ซึ่งช่วยให้ผู้ที่เกี่ยวข้องในธุรกิจสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ นอกจากนี้เรายังมีบริการ IT Expert Services ที่พัฒนาขึ้นภายใต้แนวคิด ‘การสนับสนุนด้านไอทีอย่างครอบคลุม’ โดยให้ธุรกิจสามารถเข้าถึงผู้เชี่ยวชาญด้านไอที และรับการสนับสนุนอย่างต่อเนื่องเพื่อรักษาสภาพแวดล้อมทางด้านไอทีของพวกเขา เราเชื่อว่าความมุ่งมั่นที่ยาวนานต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรทำให้เราสามารถนำเสนอบริการที่โดดเด่นเหล่านี้ได้”

FUJIFILM IWpro ‘พลังแห่งการร่วมสร้างสรรค์’

FUJIFILM IWpro เป็นบริการคลาวด์ที่มอบ ‘สภาพแวดล้อมแบบบูรณาการ’ ซึ่งช่วยให้การเก็บรวบรวมข้อมูล การใช้ประโยชน์จากข้อมูล และการจัดเก็บข้อมูล เป็นไปอย่างราบรื่น พร้อมกับยกระดับคุณภาพการทำงานในแต่ละด้านได้อย่างรวดเร็ว

FUJIFILM IWpro

บริการนี้มีศักยภาพในการ ‘ร่วมสร้างสรรค์’ สามารถนำเข้าข้อมูล วิเคราะห์ข้อมูล และแบ่งปันข้อมูลสำคัญจากแหล่งต่างๆ ได้โดยอัตโนมัติ ไม่ว่าจะเป็นอีเมล โทรสาร รูปภาพ ไฟล์ดิจิทัลหรือเอกสารในรูปแบบกระดาษ โดยการรวมระบบที่มีอยู่ทั้งหมดไว้ในแพลตฟอร์มเดียว FUJIFILM IWpro ช่วยลดความซับซ้อนของกระบวนการและส่งเสริมการทำงานร่วมกันอย่างมีประสิทธิภาพ เทคโนโลยีนี้สนับสนุนการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลขององค์กร ช่วยให้การแบ่งปันข้อมูลและการตัดสินใจเป็นไปอย่างรวดเร็วในสภาพแวดล้อมการทำงานที่รวมเป็นหนึ่งเดียว

FUJIFILM IWpro เป็นบริการที่ล้ำสมัยด้านการร่วมสร้าง ซึ่งลดความจำเป็นในการแทรกแซงของมนุษย์ในทุกขั้นตอน และส่งเสริมสภาพแวดล้อมการทำงานแบบใหม่จาก ‘การเชื่อมงานด้วยคน’ สู่ ‘การเชื่อมคนด้วยข้อมูล’

IT Expert Services ‘พลังแห่งการเดินเคียงข้าง’

IT Expert Services สร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านไอทีที่ปลอดภัย ด้วยการสนับสนุนด้านไอทีแบบครบวงจร IT Expert Services เป็นการให้บริการสนับสนุนด้านไอทีที่ครอบคลุมหลากหลายด้าน ได้แก่

• การให้ความช่วยเหลือแบบครบวงจร ตั้งแต่ติดตั้งอุปกรณ์ไอทีไปจนถึงดูแลการใช้งาน
• การบริการจากผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีนี้ยังครอบคลุมถึงการให้บริการแบบระยะไกลและการให้บริการที่สำนักงานของลูกค้า เพื่อแก้ไขปัญหาและช่วยเหลือด้านการใช้งาน รวมถึงสามารถวิเคราะห์สาเหตุเมื่อเกิดปัญหา ตอบคำถามจากลูกค้า ช่วยเหลือด้านการใช้งาน จัดการสินทรัพย์ และรายงานสถานะ
• สามารถผสมผสานบริการที่จำเป็นโดยสามารถปรับเปลี่ยนเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการตามแต่ละสถานการณ์ได้
• สร้างสภาพแวดล้อมด้านไอทีที่ยืดหยุ่นและมีเสถียรภาพ
• ช่วยลดภาระงานด้านไอทีและแก้ไขปัญหาการขาดแคลนบุคลากรด้านไอทีของบริษัท

สิ่งเหล่านี้คือ ‘พลังแห่งการเดินเคียงข้าง’ จะคอยสนับสนุนการบริการด้านไอทีในทุกๆ ด้านเพื่อปกป้องข้อมูลของคุณได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ข้อมูลและบุคลากรเสริมสร้างความสามารถในการแข่งขันขององค์กร

นาโอกิ ฮามะ กล่าวถึงเป้าหมายสูงสุดไว้ว่า “การเพิ่มมูลค่าของข้อมูลสูงสุดจะช่วยให้องค์กรยังคงสามารถแข่งขันและประสบความสำเร็จได้ นี่คือพันธกิจของเรา และด้วยวิธีนี้เราจะมีส่วนร่วมในการพัฒนาคุณภาพชีวิตของผู้ที่ทำงานในองค์กรเหล่านี้”

ไม่ใช่คำกล่าวเกินจริงเลยที่จะบอกว่า ในโลกปัจจุบันหากไม่สามารถก้าวเข้าสู่การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลได้ องค์กรอาจเผชิญกับความล้มเหลวในที่สุด

การเปลี่ยนผ่านดิจิทัลคือทางรอดในโลกปัจจุบัน

อย่างไรก็ตาม ยังมีความหวังว่าในโลกธุรกิจ ผู้คนจะเปิดรับการเปลี่ยนแปลงนี้และสามารถเอาชนะความท้าทายที่เกิดขึ้นได้ “ในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว และเราจำเป็นต้องพัฒนาตัวเองเช่นกัน ด้วยการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล ผมหวังว่าจะช่วยให้องค์กรมีศักยภาพที่จะบรรลุผลลัพธ์และการเติบโตในแบบที่ไม่เคยเห็นมาก่อน”

นาโอกิ ฮามะ กล่าวด้วยความมุ่งมั่นเพื่อไปให้ถึงเป้าหมายนี้ เราจะศึกษาจากบริษัทที่ได้ก้าวเข้าสู่การเปลี่ยนแปลงแล้ว เพื่อเรียนรู้ว่าการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวส่งผลต่อการพัฒนาธุรกิจโดยรวมอย่างไร ผู้บุกเบิกในการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลเหล่านี้อาจมอบข้อมูลเชิงลึกที่ทรงคุณค่าต่อสิ่งที่อนาคตจะนำพามา

เรียนรู้เพิ่มเติมที่

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• ก้าวใหม่ครั้งสำคัญของ Fuji Xerox สู่ ‘FUJIFILM Business Innovation’ เร่งสปีดสู่ความแข็งแกร่งทางธุรกิจ

The post การเปลี่ยนผ่านดิจิทัล: ทางรอดธุรกิจสู่อนาคตที่ยั่งยืนกับ FUJIFILM Business Innovation [ADVERTORIAL] appeared first on THE STANDARD.

การเข้ามาของ AI ในสังคมวงกว้างตั้งแต่ปลายปี 2022 กลายเป็นปัจจัยที่ปลุกให้หลายองค์กรต้องทรานส์ฟอร์มธุรกิจของตัวเองให้ก้าวเข้าสู่โลกยุคดิจิทัล (Digital Transformation) ไม่มากก็น้อย เพื่อตอบโจทย์ตลาดที่เปลี่ยนไป แต่การทรานส์ฟอร์มดังกล่าวก็มักจะนำความเสี่ยงด้านภัยคุกคามไซเบอร์ให้เพิ่มสูงขึ้นด้วย โดยเฉพาะถ้าธุรกิจไม่ได้มีระบบป้องกันที่รัดกุมมากพอ

ในปี 2024 การเน้นย้ำขององค์กรกับการนำ AI มาใช้ในธุรกิจยิ่งมีสูงขึ้น แต่ในขณะเดียวกัน คนร้ายก็หันไปหาเทคโนโลยีดังกล่าวเพื่อนำมาปรับใช้ในทางที่ไม่ดีเช่นเดียวกัน นั่นจึงนำมาสู่ความเสี่ยงที่รายงานของ PwC ระบุว่า ผู้นำขององค์กรกว่า 40% ขาดความเข้าใจในอันตรายจาก Generative AI ซึ่งจะกลายเป็นหัวใจหลักของกลยุทธ์ความมั่นคงปลอดภัยไซเบอร์

สรุปภาพรวมภัยไซเบอร์ปี 2024

ตลอดปี 2024 ปิยะ จิตต์นิมิตร ผู้จัดการประจำประเทศไทยของพาโล อัลโต เน็ตเวิร์กส์ บริษัทผู้ให้บริการด้านระบบรักษาความปลอดภัยไซเบอร์ กล่าวกับสื่อมวลชนว่า 2 ธีมสำคัญเกี่ยวกับภัยไซเบอร์ปีนี้คือ

1. ปัญหา Ransomware ที่ส่งผลให้กระบวนการทำงานของบางองค์กรต้องหยุดชะงักเพราะการโจมตีไซเบอร์ ซึ่งการโจมตีนี้จะยิ่งเสี่ยงมากขึ้นหากเหยื่อทำธุรกิจที่เป็นโครงสร้างพื้นฐาน (Critical Information Infrastructure: CII) เช่น ธนาคาร พลังงาน หรือโทรคมนาคม
2. ปัญหา Data Breach หรือการรั่วไหลของข้อมูลจากบริษัทไปสู่เงื้อมมือของผู้ร้าย และถูกนำไปใช้ต่อเพื่อประโยชน์ส่วนตนจนเกิดความเสียหายต่อสาธารณะ

และในปีถัดๆ ไป การโจรกรรมไซเบอร์ก็มีแนวโน้มเพิ่มขึ้น โดยหนึ่งในสาเหตุที่ขับเคลื่อนการเติบโตของการโจมตีก็มาจาก AI โดยพาโล อัลโต เน็ตเวิร์กส์ เผยว่า จากเดิมในปี 2021 ที่การสร้าง Ransomware (มัลแวร์เรียกค่าไถ่) ต้องใช้เวลา 12 ชั่วโมง มาวันนี้กลับเหลือเพียงแค่ 3 ชั่วโมง และในราวๆ ปี 2026 ตัวเลขนี้อาจเหลือแค่ 15 นาทีเท่านั้น เช่นเดียวกันกับการเจาะระบบเพื่อขโมยข้อมูลที่เคยใช้เวลา 9 วัน อาจเหลือแค่ 20 นาทีในอีก 2 ปี

“AI จะมาทำให้การโจมตีเร็วและแรงขึ้น ดังนั้นระบบความปลอดภัยไซเบอร์ต้องตอบสนองได้ทันที และต้องมี AI ที่ดีคอยช่วย” ปิยะกล่าว

“Cybersecurity ต่อไปจะเป็นงานของ AI เพราะสุดท้ายงานประเภทนี้คือการทำซ้ำกับการตอบรับปัญหาที่รวดเร็ว ยิ่งมีข้อมูลเยอะ AI ก็จะยิ่งทำได้ดีขึ้น และการจะหาวิธีเพื่อรับมือภัยคุกคามใหม่ก็จะมาจากการเรียนรู้เหตุการณ์เก่าๆ ซึ่ง AI เรียนรู้ได้เร็วกว่ามนุษย์” ปิยะกล่าวเสริม

ปิยะ จิตต์นิมิตร ผู้จัดการประจำประเทศไทยของพาโล อัลโต เน็ตเวิร์กส์

5 เทรนด์สำคัญกำหนดความปลอดภัยไซเบอร์ปี 2025

สำหรับปี 2025 พาโล อัลโต เน็ตเวิร์กส์ คาดการณ์ว่า มี 5 แนวโน้มสำคัญในเรื่องความปลอดภัยไซเบอร์ที่ผู้ปฏิบัติงานควรเฝ้าระวังในอีก 12 เดือนข้างหน้า พร้อมชี้แนวทางที่องค์กรควรพิจารณาเพื่อเตรียมความพร้อมให้องค์กรมีความปลอดภัยยิ่งขึ้น

1. โครงสร้างระบบความปลอดภัยไซเบอร์ควรรวมศูนย์

ในปี 2025 ความซับซ้อนที่เพิ่มขึ้นจะทำให้ต้องลดจำนวนเครื่องมือระบบรักษาความปลอดภัยไซเบอร์ และย้ายเข้าสู่แพลตฟอร์มแบบรวมศูนย์ ที่จะทำให้องค์กรมองเห็นภาพรวมความปลอดภัยที่ชัดเจนผ่านแดชบอร์ดเพียงไม่กี่รายการ อีกทั้งการผนวกรวมระบบรักษาความปลอดภัยไว้ในแพลตฟอร์มรวมศูนย์จะทำให้การใช้ทรัพยากรเกิดประสิทธิภาพสูงสุด

2. ปี 2025 ปีที่เอเชียแปซิฟิกจะต้องเจอกับ Deepfake

Deepfake ถูกนำไปใช้สร้างความเสียหายมากมายในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก โดยประเด็นที่เห็นบ่อยในข่าวมักเป็นเรื่องการปล่อยข้อมูลเท็จเพื่อวัตถุประสงค์ทางการเมือง แต่การโจมตีที่สร้างความเสียหายอย่างเป็นรูปธรรมมักมุ่งเป้าไปที่การล่อลวงทางการเงินต่อองค์กร

ดังเช่นกรณีที่บริษัทวิศวกรรมรายหนึ่งในฮ่องกงถูกหลอกให้โอนเงินหลายล้านดอลลาร์ให้กับคนร้ายที่ปลอมตัวเป็น CFO และฝ่ายบริหารคนอื่นๆ ในการประชุมทางวิดีโอ

อาชญากรที่ชำนาญจะคอยปรับ Generative AI ให้สามารถโจมตีเป้าหมายด้วย Deepfake ที่ดูน่าเชื่อถือมากยิ่งขึ้น อีกทั้งยังมีการใช้ Deepfake ประเภทเสียงในการหลอกลวง ดังนั้นปี 2025 จึงมีแนวโน้มที่ Deepfake จะเป็นเครื่องมือการโจมตีหลัก หรือใช้เป็นเครื่องมือหนึ่งภายใต้แผนการโจมตีขนาดใหญ่

3. แนวโน้มกระแสการรักษาความปลอดภัยเชิงควอนตัมในปี 2025

แม้การโจมตีด้วยควอนตัมต่อเทคนิคการเข้ารหัสที่นิยมใช้ในปัจจุบันจะยังทำไม่ได้จริง แต่กลุ่มคนร้ายได้ดำเนินมาตรการ ‘รวมไว้ก่อน ถอดทีหลัง’ โดยพุ่งเป้าไปยังข้อมูลที่อาจถูกถอดรหัสด้วยเทคโนโลยีควอนตัมในอนาคต ซึ่งเรื่องนี้กำลังเป็นความเสี่ยงที่รัฐบาลและภาคธุรกิจต้องเผชิญ เพราะเป็นอันตรายที่จะกระทบต่อโครงสร้างพื้นฐานสำคัญ เช่น โปรโตคอลรักษาความปลอดภัยที่ใช้ในธุรกรรมทางการเงินบนอินเทอร์เน็ตได้ส่วนใหญ่

สำหรับการรับมือกับภัยคุกคามเหล่านี้ ทุกองค์กรต้องหามาตรการต้านทานควอนตัม โดยเมื่อไม่นานมานี้ NIST (National Institute of Standards and Technology) ออกมาตรฐานสำหรับวิทยาการรหัสลับยุคควอนตัม เพราะยิ่งควอนตัมคอมพิวเตอร์พัฒนาไกลขึ้น มาตรการเหล่านี้จะยิ่งจำเป็นต่อการดูแลให้ธุรกิจดำเนินไปได้อย่างปกติภายใต้ยุคใหม่ของโลกไซเบอร์

4. ความโปร่งใส กุญแจการสร้างความเชื่อมั่นในยุค AI

ในปี 2025 ฝ่ายนิติบัญญัติในเอเชียแปซิฟิกจะให้ความสำคัญกับ AI ทั้งในเรื่องจริยธรรม การปกป้องข้อมูล และความโปร่งใส เพราะการใช้โมเดล AI ที่เพิ่มขึ้นจะทำให้การรักษาความปลอดภัยและความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่ผู้คนนำไปใช้งานกลายเป็นเรื่องที่สำคัญยิ่งขึ้น

ความโปร่งใสเกี่ยวกับกลไกโมเดล AI โดยเฉพาะกระบวนการเก็บรวบรวมข้อมูล การเทรนชุดข้อมูล และกระบวนการตัดสินใจ จะเป็นกุญแจหลักในการสร้างความไว้ใจให้แก่ลูกค้า

5. ปี 2025 จะเป็นปีที่องค์กร ‘ละเอียด’ กว่าเดิม

มีการคาดการณ์ว่าองค์กรจำนวนมากจะเน้นใช้เวลาไปตรวจสอบผลิตภัณฑ์ที่ละเอียดมากขึ้น โดยการประเมินความเสี่ยงจะถี่ถ้วนกว่าเดิม รวมทั้งนำแง่มุมเชิงความรับผิดชอบและผลกระทบเชิงกฎหมายมาใช้มากขึ้นหากธุรกิจต้องหยุดชะงัก

เศรษฐกิจยังไม่ฟื้น แต่การลงทุนไซเบอร์เดินหน้าต่อ

ในส่วนของมุมมองเศรษฐกิจ แม้ว่าจะยังมีความท้าทายที่อาจจะชะลอการลงทุนในบางภาคส่วน แต่ข้อมูลจาก Mordor Intelligence เปิดเผยว่า ตลาด Cybersecurity ในประเทศไทยยังมีแนวโน้มที่จะเติบโตขึ้น 14.1% ต่อไป โดยมูลค่าตลาดปีนี้อยู่ที่ 1.52 หมื่นล้านบาท และในปี 2029 จะขึ้นไปอยู่ที่ 2.98 หมื่นล้านบาท

ปิยะเล่าว่า การเติบโตของตลาด Cybersecurity มาจากนโยบาย Cloud First ของภาครัฐ รวมถึงกฎหมายและพระราชบัญญัติไซเบอร์ที่มีแนวโน้มจะเปลี่ยนแปลงเร็ว และองค์กรต้องลงทุนเพิ่มเพื่อตามให้ทันกฎระเบียบ ฉะนั้นการลงทุนด้านความมั่นคงไซเบอร์ในไทยจะยังเพิ่มมากขึ้นด้วยปัจจัยดังกล่าว

The post ‘Deepfake-ภัยควอนตัม-AI ดวล AI’ ฉากทัศน์ใหม่ของการป้องกันภัยไซเบอร์ในปี 2025 appeared first on THE STANDARD.

บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ Bluebik เปิดแผนธุรกิจปี 2568 ชูกลยุทธ์หลักที่ผนวกรวมทุกบริการของบริษัทเข้ากับ AI (AI Bundled Services) เพื่อตอบรับกับเทรนด์การใช้เทคโนโลยี AI ในองค์กรที่กำลังอยู่ในช่วงขยายตัว และจะขยายเพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญในอีก 3-5 ปีนับจากนี้ 

โดยภาคธุรกิจจะเร่งเปลี่ยนผ่านกระบวนการดำเนินธุรกิจด้วย AI หรือ AI Transformation เพื่อลดต้นทุนพร้อมเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ซึ่งจะเป็นปัจจัยหนุนให้ผลประกอบการของบริษัทในปี 2568 เติบโตตามเป้าที่ 20%

“Digital Transformation ต่อจากนี้ 3-5 ปีจะถูกขับเคลื่อนด้วย AI หรือเรียกอีกอย่างหนึ่งว่า AI Transformation ซึ่งธุรกิจแทบทุกประเภทจะถูกขับเคลื่อนด้วย AI ที่จะฉลาดขึ้น มีต้นทุนต่ำลง และถูกนำไปใช้มากยิ่งขึ้น” พชร อารยะการกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าว

นอกจากนี้พชรยังชี้ด้วยว่า ปัจจุบันเทรนด์การใช้ AI ในภาคธุรกิจยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นเท่านั้น หมายความว่า AI Transformation ยังอยู่ในช่วงขาขึ้น โดยรายงานล่าสุดของ Gartner ระบุว่า ความต้องการใช้ AI สำหรับองค์กรทั่วโลกเติบโตเฉลี่ย 16.9% ต่อปี (ตั้งแต่ปี 2566-2570) และจะมีมูลค่าพุ่งแตะ 4.43 แสนล้านดอลลาร์สหรัฐภายในปี 2570

บลูบิค กรุ๊ป ประเมินว่าองค์กรที่เริ่มปรับใช้ AI ได้ก่อนและใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพจะสามารถสร้างความได้เปรียบที่เหนือกว่าคู่แข่ง ซึ่งในท้ายที่สุดก็จะเป็นปัจจัยกดดันให้ธุรกิจต้องหันมาปรับใช้ AI อย่างมีกลยุทธ์

“AI เป็นเทคโนโลยีที่กำลังเข้ามาเปลี่ยนกระบวนการทำงานของธุรกิจยุคใหม่ แต่จากการศึกษาแนวโน้มเทคโนโลยีและธุรกิจ บลูบิคพบว่าการจะทำ AI Transformation ไม่ใช่เรื่องง่ายและมีอุปสรรคหลายอย่างที่ทำให้บางครั้งโครงการที่จะนำ AI มาใช้ไม่ประสบความสำเร็จ” พชรกล่าวเสริม

อุปสรรคที่บลูบิคมองเห็นจากประสบการณ์การทำงานกับลูกค้ามีทั้งการลงทุนด้าน AI ที่ไม่สอดรับกับกลยุทธ์องค์กร, การขาดโครงสร้างพื้นฐานด้านไอที, การพัฒนาโมเดล AI ที่ไม่เหมาะสม, การขาดมาตรการด้านความปลอดภัยทางไซเบอร์ และแนวทางนำ AI มาปรับใช้ให้เกิดขึ้นจริงในองค์กร

เมื่อเห็นความท้าทายที่หลายองค์กรเจอกับการนำ AI มาใช้ในธุรกิจ บลูบิคจึงมองว่ากลยุทธ์ Bundled Services จะช่วยจัดการกับอุปสรรคและทำให้แผนงานด้าน AI Transformation ประสบความสำเร็จ โดยกลยุทธ์ Bundled Services ของบลูบิคมี 5 แกนหลัก ประกอบด้วย

1. วางกลยุทธ์ AI ให้สอดรับกับเป้าหมายของแต่ละองค์กร ตั้งแต่กลยุทธ์ธุรกิจ กลยุทธ์ด้านข้อมูล ไปจนถึงกลยุทธ์ด้าน AI 

2. พัฒนาแพลตฟอร์มและโครงสร้างพื้นฐานให้สามารถรองรับการทำงานและการใช้งานโมเดล AI 

3. พัฒนาระบบ ERP โดยนำ AI มาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ทำให้การนำข้อมูลมาใช้ประมวลผล วิเคราะห์ และประกอบการตัดสินใจ แม่นยำยิ่งขึ้น

4. การบริหารจัดการแนวทางการสื่อสารและจัดการความเปลี่ยนแปลงโครงการขนาดใหญ่ด้าน AI ที่ผลักดันให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและพนักงานนำเทคโนโลยีไปใช้จริงทั้งองค์กร รวมถึงให้โครงการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจ

5. พัฒนาแนวทางด้านความมั่นคงปลอดภัยทางไซเบอร์ด้วยโซลูชัน AI ให้สามารถช่วยตรวจจับภัยคุกคามและป้องกันความเสียหายจากภัยไซเบอร์ได้อย่างครอบคลุม

สำหรับประเด็นการเติบโตในปีหน้าที่ตั้งเป้าไว้ 20% แม้สภาพเศรษฐกิจโดยรวมจะยังไม่ฟื้น แต่บลูบิคมองว่าการทำ Digital Transformation เป็นเรื่องจำเป็นที่หลายองค์กรอยากจะทำ และบลูบิคก็เป็นผู้ให้บริการสัญชาติไทยแบบครบวงจรรายเดียวของประเทศ ซึ่งเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งต่างชาติ พชรยังเห็นโอกาสการขยายตลาดจากการที่บลูบิคมีราคาที่ต่ำกว่า

ฐานลูกค้าใหม่ที่บริษัทจะมุ่งไปอยู่ในส่วนของตลาดขนาดกลาง รวมถึงจะขยายการให้บริการในตลาดที่มีศักยภาพสูง ต้องการพัฒนาแพลตฟอร์มขนาดใหญ่และใช้เทคโนโลยีที่ทันสมัย เช่น ภาครัฐ อุตสาหกรรมการผลิต และตลาดต่างประเทศ อาทิ ประเทศเวียดนาม 

The post Bluebik กางแผนธุรกิจปี 68 ชี้ AI Transformation ในกลุ่มลูกค้าองค์กรมาแรง ตั้งเป้าธุรกิจโต 20% appeared first on THE STANDARD.

ก้าวต่อไปของ OR มุ่งหน้าเปลี่ยนผ่านองค์กรสู่ ‘Digital Transformation Journey’ โดยมี Orbit Digital เป็นเครื่องมือช่วยยกระดับขีดความสามารถด้านดิจิทัล เข้าตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคในทุกมิติ พบกับสัมภาษณ์สุด Exclusive กับ ดิษทัต ปันยารชุน  ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน), ภากร สุริยาภิวัฒน์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านธุรกิจดิจิทัลและโซลูชัน บริษัท ปตท. น้ำมันและการค้าปลีก จำกัด (มหาชน) และปกรณ์ เจียมสกุลทิพย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ออร์บิท ดิจิทัล จำกัด พูดคุยถึงความร่วมมือในครั้งนี้

The post ชมคลิป: วิชั่นใหม่ OR มุ่งหน้าเปลี่ยนผ่านองค์กรสู่ Digital Transformation Journey | Special Wealth appeared first on THE STANDARD.

Digital Transformation คือกระบวนการที่ไม่ว่าจะองค์กรไหนๆ ล้วนต้องการจะบรรลุให้ได้ แต่หนทางที่จะบรรลุนั้นยังเป็นสิ่งที่องค์กรไม่ว่าจะภาครัฐหรือเอกชนใช้เวลาในการศึกษา  

วันนี้ THE STANDARD มาเปิดมุมมองด้าน Digital Transformation ไปกับผู้เชี่ยวชาญ ภูผา เอกะวิภาต รักษาการหัวหน้าคณะผู้บริหารกลุ่มลูกค้าองค์กร บริษัท แอดวานซ์ อินโฟร์ เซอร์วิส จำกัด (มหาชน) หรือ AIS 

Digital Transformation มีเพื่อ ‘ขั้นกว่า’ ขององค์กร 

ภูผาได้ฉายภาพของ Digital Transformation กับทาง THE STANDARD ว่าจากรีเสิร์ชที่ AIS ทำกับลูกค้า พบว่า 70% ของลูกค้านั้นทำ Digital Transformation ซึ่งใน 70% นั้นมีองค์กรที่กำลังทำอยู่ และได้ผลลัพธ์อยู่ในทิศทางที่ดีถึง 40% นับว่าเป็นการเริ่มต้นที่น่าพอใจสำหรับองค์กรต่างๆ ในประเทศ 

“เหตุผลที่เป็นตัวกระตุ้นของการทำ Digital Transformation นั้นเกิดจากใครๆ ก็ต้องการ ‘ขั้นกว่า’ ไม่ว่าจะบริการที่ดีกว่า ประสบการณ์ที่ดีกว่า การซื้อมากกว่า แฮปปี้กว่า และในอีกฝั่งคือ การสร้างธุรกิจที่ Sustainable มีความแฟร์ รับผิดชอบต่อสังคม ดำเนินธุรกิจอย่างโปร่งใส เป็นธรรม ไปจนถึงดูแลโลกได้”  

“Transformation มันต้องเกิดขึ้นเสมอตราบใดที่คุณต้องมีการแข่งขัน คุณต้องแข่งขันเพื่อสิ่งที่ดีกว่า ถ้าเราอยากรู้พฤติกรรมลูกค้า ความต้องการ เขาพึงพอใจกับสินค้าและบริการของเราไหม เราต้องการสิ่งที่วัดผลได้ เราจึงจะรู้ขั้นกว่า ดังนั้นเทคโนโลยีดิจิทัลจะตอบโจทย์ได้ในสิ่งนี้” ภูผากล่าว 

ทุกวันนี้ AIS ยังมีการพัฒนาอยู่ตลอดเวลา จากการเป็นผู้ให้บริการในรูปแบบการสื่อสารทั่วไป ให้เปลี่ยนมาเป็น Digital Life Service Provider แต่อย่างไรก็ตามก็ยังคงพัฒนาไปอย่างต่อเนื่อง และมองไปถึงอนาคตที่วางเป้าหมายสู่การเป็น Cognitive Tech-Co เพื่อตอบสนองความต้องการด้วยโซลูชันที่ดียิ่งขึ้น เพื่อนำไปสู่ขั้นกว่าเช่นกัน  

การพัฒนาของเรามองจากปัญหาที่ลูกค้าพบเจอ ช่วยลูกค้าในการแก้ไขปัญหา การพัฒนาคือการอิงไปกับ Use Case ของลูกค้าจริงๆ ว่าเขาต้องการใช้เทคโนโลยี ใช้โซลูชันอะไรในการแก้ไขปัญหา การทำ Digital Transformation ไม่เพียงแต่การนำเทคโนโลยีทั้งหมดมาใช้ในการทำงาน แต่เป็นการเลือก เลือกเทคโนโลยี เลือกผู้ให้บริการ เลือกผู้ให้การช่วยเหลือ ที่พอเหมาะพอดี โดย AIS Business ที่เป็นหน่วยงานภายใต้ AIS ที่มุ่งเน้นนำเสนอเทคโนโลยี นวัตกรรม และโซลูชัน สนับสนุนการดำเนินธุรกิจทั้งองค์กรธุรกิจขนาดใหญ่ไปจนถึง SMEs ให้สามารถนำเทคโนโลยีมาปรับใช้ในองค์กร ช่วยเร่งการเปลี่ยนผ่านทางเทคโนโลยีดิจิทัลให้กับธุรกิจในประเทศไทย ที่เพียบพร้อมด้วยเทคโนโลยีและบริการเพื่อยกระดับสู่ความเป็นดิจิทัล ตามวิสัยทัศน์ธุรกิจในปี 2024-2025 ภายใต้แนวคิด AIS Business Digital Evolution: Sustainable Business for a Sustainable Nation ผ่าน 5 ขุมพลังด้านดิจิทัล  

Infrastructure คือฐานสำคัญของการเปลี่ยนผ่าน 

“เรามีความมุ่งมั่นที่จะเป็น Provider ด้าน Digital Infrastructure อย่างเต็มกำลัง เราเห็นการใช้งาน 5G เพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงให้ธุรกิจ ลดต้นทุนในการทำงาน สร้างขีดความสามารถใหม่ๆ ในการแข่งขันเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง” ภูผากล่าว 

ด้วยความมุ่งมั่นในการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานด้านดิจิทัลของทาง AIS อยู่ตลอดเวลา ไม่ว่าจะ 5G Ecosystem การนำ 5G ไปใช้ในภาคอุตสาหกรรมต่างๆ ดังเคสความสำเร็จของการตั้งโรงงานเครื่องปรับอากาศ บริษัทสัญชาติจีน Midea Group ในประเทศไทย โดยเป็นต้นแบบ 5G Smart Factory ซึ่งเป็นโรงงานอัจฉริยะแบบเต็มกำลังจากการเข้าไปช่วยเหลือด้าน Infrastructure จาก AIS 

เรามีขุมพลังโครงสร้างพื้นฐานอย่าง Intelligent Network and Cloud ที่ให้บริการตั้งแต่ส่วนเล็กแบบ On-Premise Cloud ไปจนระดับไฮเปอร์สเกล ยืนยันด้วยรางวัล Microsoft Thailand Partner of the Year Awards 3 ปีซ้อน (2022-2024), ผู้ให้บริการ Broadcom’s VMware Cloud Service Provider อันดับ 1 ในไทย พร้อมความร่วมมือกับ Oracle เพียงรายเดียวในไทย ที่จะให้บริการ Cloud ระดับไฮเปอร์สเกล ที่มีประสิทธิภาพจากผู้เชี่ยวชาญระดับโลกอย่าง Oracle รวมถึงผลการร่วมมือกับพาร์ตเนอร์ในการตั้ง GSA Data Center ขนาด 20 เมกะวัตต์ ที่เน้นใช้พลังงานสะอาด และพร้อมให้แสดงความจำนงเข้าใช้บริการซึ่งจะเปิดให้บริการเต็มรูปแบบในปี 2025 

อีกหนึ่งขุมพลังที่สร้างความสำเร็จให้กับพาร์ตเนอร์ของ AIS คือด้าน Digital Platform and API ด้วยแพลตฟอร์มที่เป็นขุมพลังการเชื่อมต่อให้กับ ‘ไปรษณีย์ไทย’ ด้วยระบบ AIS CPaaS ที่แก้ปัญหา Pain Point การติดต่อสื่อสารระหว่างผู้ขนส่งกับผู้รับไม่เชื่อมต่อกัน ระบบนี้จะทำให้ผู้ขนส่งสามารถโทรหาเบอร์ของผู้รับพัสดุ โดยที่แพลตฟอร์มจะช่วยแปลงให้เบอร์โทรแสดงเป็นเบอร์ 1505 ของไปรษณีย์ไทย สร้างความเชื่อมั่นในการกดรับ ทำให้สามารถส่งพัสดุได้สำเร็จ ลดปัญหาต่างๆ

ในกระแสคลื่นใหม่ของโลกที่ถาโถมด้วยปัญญาประดิษฐ์ AI ถือเป็นอีกหนึ่งขุมพลังอย่าง AI and Data Analytics ซึ่งถือว่า AI เป็นเสมือน Infrastructure ขององค์กรดิจิทัลในโลกปัจจุบันไปแล้วในการเจาะอินไซต์และวางกลยุทธ์บริษัท 

นอกจากนี้ AIS ยังมีขุมพลังด้านอุตสาหกรรมอย่าง Industry Transformation ที่สนับสนุนให้นำเทคโนโลยีไปทรานส์ฟอร์มองค์กรธุรกิจในทุกระดับ ตั้งแต่ SMEs ไปจนถึงระดับอุตสาหกรรมต่างๆ โดยเฉพาะในกลุ่มอุตสาหกรรมการผลิต, ธุรกิจขนส่งและโลจิสติกส์, ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์และค้าปลีก, องค์กรสาธารณะและภาครัฐ
  

“ทาง AIS เราเน้นเรื่องเศรษฐกิจร่วมกัน เราคือผู้นำด้าน Telco เราคือผู้เชี่ยวชาญด้าน Digital Intelligent Infrastructure นั่นคือสิ่งที่เราทำอยู่ และเราถนัด แต่เรายังเป็นตัวเล็กๆ ในเรื่องอื่นๆ เราเป็นฟันเฟืองเล็กๆ ที่เรียนรู้จากลูกค้าเสมอ เราจึงต้อง Co-Creation ถ้ารู้คนเดียวก็จะไม่เติบโตร่วมกัน มันต้องวนเวียนอยู่ใน Ecosystem” 

Co-Creation เป็นหัวใจในการเติบโต 

แม้ทิศทางการเปลี่ยนผ่านด้านดิจิทัลขององค์กรต่างๆ กำลังไปในทิศทางที่ดี แต่อีกหลายองค์กรก็ยังไม่สามารถเดินหน้าไปได้ ภูผาฉายภาพให้เห็นว่า การทำ Digital Transformation ต้องอาศัยเวลาในการศึกษาและวิจัย บางบริษัทต้องใช้เวลามาก อีกทั้งบางองค์กรต้องหาบุคลากรที่จะสามารถปรับตัวและประยุกต์ใช้งานดิจิทัลได้  

ดังนั้น การจะเปลี่ยนผ่านองค์กรไปสู่ดิจิทัลและก้าวผ่านได้ หัวใจหลักที่ AIS และภูผามองคือ การสร้างร่วมกันหรือ ‘Co-Creation’  

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ การเปิด AIS EEC (Evolution Experience Center) ศูนย์กลางเพื่อการพัฒนาและสร้างสรรค์นวัตกรรมดิจิทัลเพื่อภาคธุรกิจและอุตสาหกรรม ซึ่งเปรียบเสมือนศูนย์การแบ่งปันองค์ความรู้เทคโนโลยีและ 5G ทั้งยังมอบพื้นที่ให้องค์กรต่างๆ เข้ามาทดลองสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ เป็นเสมือนแซนด์บ็อกซ์ที่ให้หลากหลายองค์กรเข้ามาลองผิดลองถูก เพื่อสร้างสิ่งที่ดีกว่าให้องค์กรและผู้บริโภค อีกทั้งยังเปิดโอกาสให้องค์กรได้พบกับผู้เชี่ยวชาญ พบโอกาสธุรกิจในการจับคู่กับพาร์ตเนอร์ รวมถึงงานสัมมนาและเวิร์กช็อปด้านเทคโนโลยี 

“เราจะไม่ทำตัวเป็นน้ำเต็มแก้ว เราไม่ได้รู้คนเดียว เรามีพาร์ตเนอร์ Co-Creation ถือเป็นหัวใจหลักของการทำงานของเราเลย เราต้องเรียนรู้ซึ่งกันและกันเพื่อเติบโตไปพร้อมๆ กัน” ภูผากล่าวถึงหัวใจในการทำงานของ AIS  

นับเป็นความมุ่งมั่นของ AIS Business ที่พร้อมเป็น Provider โครงสร้างพื้นฐานด้านดิจิทัลอย่างเต็มรูปแบบและครบวงจร เพื่อจะร่วมพัฒนาไปพร้อมกันกับพาร์ตเนอร์แบบ Co-Creation เพื่อสร้างความเป็นไปได้ใหม่ร่วมกันอย่างไม่มีที่สิ้นสุด

The post ‘Co-Creation’ หัวใจการทำงานของ AIS Business – สร้างความเป็นไปได้ร่วมกันกับพาร์ตเนอร์ [ADVERTORIAL] appeared first on THE STANDARD.

สวัสดีครับ ผมเชื่อว่าหลายๆ ท่านคงคุ้นเคยกับคำว่า Digital Transformation เป็นอย่างดี แต่คำว่า Data Strategy หรือยุทธศาสตร์ข้อมูล อาจเป็นคำที่ยังไม่ค่อยได้ยินหรือคุ้นเคยกันมากนัก วันนี้เราจะมารู้จักและเข้าใจคำนี้ไปด้วยกันครับ เพื่อให้ง่ายต่อการเข้าใจ ผมขอเล่าถึงยุทธศาสตร์ข้อมูลผ่าน 5 คำถามดังนี้ครับ

1. ทำไมต้องทำยุทธศาสตร์ข้อมูล?

เพราะ Digital Transformation กว่า 70% ที่ไม่ประสบความสำเร็จตามที่คาดหวังไว้ ทุกคนทราบดีว่ายุคแห่งข้อมูลข่าวสารได้เริ่มขึ้นแล้ว World Economic Forum ประเมินว่า ในปี พ.ศ. 2563 มีปริมาณของข้อมูลดิจิทัลสูงถึง 44 zettabytes และคาดการณ์ว่าจะเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว จนสูงถึง 175 zettabytes ในปี พ.ศ. 2568 (1 zettabytes = 1 ล้านล้าน gigabytes) เมื่อข้อมูลจำนวนมหาศาลถูกสร้างขึ้น และเม็ดเงินการลงทุนมากมายถูกนำมาใช้กับ Digital Infrastructure เพื่อให้ตอบโจทย์ Digital Transformation แต่จากการสำรวจของ McKinsey ในปี พ.ศ. 2562 พบว่ามี Digital Transformation เกือบ 70% ที่ไม่ได้รับความสำเร็จ ในขณะที่ Gartner ซึ่งเป็นบริษัทที่ปรึกษาด้านเทคโนโลยีชั้นนำได้เปิดเผยว่า บริษัทกว่า 80% ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่คาดหวังไว้ในการทำ Digital Transformation

การเจอข้อมูลเหมือนเจอน้ำมัน(ดิบ) Data is the New (Crude) Oil เชื่อว่าท่านผู้อ่านจำนวนมากเคยได้ยินการเปรียบเทียบประโยชน์ของข้อมูลที่ว่า เจอข้อมูลเหมือนเจอน้ำมัน แต่กว่าจะเป็นน้ำมันที่พร้อมใช้ เราจะต้องเจอน้ำมันดิบก่อน ซึ่งยังต้องผ่านอีกหลายกระบวนการกว่าจะเป็นน้ำมันพร้อมใช้ เช่นเดียวกัน ข้อมูลจำนวนมากที่มีก็ไม่ได้นำมาใช้ได้ทันที แต่ยังต้องการการจัดเก็บที่เป็นระบบ ปลอดภัยกับเจ้าของข้อมูล ผู้รวบรวมข้อมูล และผู้นำข้อมูลไปใช้ (Data Protection and Security) ยังต้องการการกำหนดขอบเขตการเผยแพร่ ข้อมูลชุดไหนเปิดเผยได้บ้าง ลงรายละเอียดได้แค่ไหน การจัดเก็บและการนำไปใช้ภายใต้กรอบธรรมาภิบาลและกฎหมาย (Data Governance) มีระบบสารสนเทศ เทคโนโลยี และแพลตฟอร์มที่มีประสิทธิภาพ เสถียรภาพ และมั่นคงปลอดภัยสูงรองรับ เพื่อให้การนำข้อมูลไปใช้เกิดประโยชน์และปลอดภัยสูงสุด (Data Engineering and Platform) การนำข้อมูลไปใช้ยังต้องการการกลั่นกรอง แยกประเภท และสังเคราะห์ เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เหมาะสมกับงานแต่ละประเภท และเกิดประสิทธิภาพได้อย่างเต็มที่ ทั้งในด้านปริมาณ (Quantity) และคุณภาพ (Quality) (Data Management and Data Analytics)

ยุทธศาสตร์ข้อมูล Data Strategy คือหนึ่งในคำตอบที่จะช่วยให้ Digital Transformation ขององค์กรประสบความสำเร็จได้ โดยคำว่า Data Strategy เป็นคำที่เพิ่งเกิดขึ้นมาไม่ถึง 10 ปี เนื่องจากข้อมูลจำนวนมหาศาลที่ได้ถูกสร้างขึ้นมาและมีการเก็บเอาไว้ในฐานข้อมูล ทำให้องค์กรต่างๆ ต้องการมียุทธศาสตร์ในการจัดการ และขับเคลื่อนความสามารถในการใช้ประโยชน์และการวิเคราะห์ข้อมูล รวมถึงการนำเทคโนโลยีมาประยุกต์กับข้อมูล

ภาพ: เจอข้อมูลเหมือนเจอน้ำมัน(ดิบ)

ภาพ: ทำไมต้องมียุทธศาสตร์ข้อมูล

2. ยุทธศาสตร์ข้อมูลคืออะไร?

ยุทธศาสตร์ข้อมูลคือการสร้างมูลค่าจากสินทรัพย์ทางข้อมูล (Creating Value from Data Assets) เนื่องจากเป็นแขนงวิชาที่เพิ่งเกิดขึ้นมาใหม่ แนวคิดยุทธศาสตร์ข้อมูลจึงเป็นแนวคิดที่ยังมีความหลากหลาย และไม่ได้มีทฤษฎีหลักดังเช่นศาสตร์อื่นๆ โดยแนวคิดที่ผมจะพูดถึงนี้เป็นแนวคิดยุทธศาสตร์ข้อมูลที่ดัดแปลงมาจาก Harvard University และ University of California, Berkeley

ยุทธศาสตร์ข้อมูลแบ่งเป็น 2 ด้าน คือเชิงรับ (Defensive) และเชิงรุก (Offensive)

• ยุทธศาสตร์ข้อมูลเชิงรับ มุ่งเน้นที่การจัดการธรรมาภิบาล (Data Governance) และคุณภาพข้อมูล (Data Quality) ซึ่งรวมถึงการจัดการข้อมูลส่วนบุคคล (Data Privacy) ให้ตรงตามหลักกฎหมายและกฎระเบียบ เช่น พระราชบัญญัติคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล พ.ศ. 2562 มาตรฐานรัฐบาลดิจิทัล (มรด. 6 : 2566) ว่าด้วยกรอบธรรมาภิบาลข้อมูลภาครัฐ ฉบับปรับปรุง: แนวปฏิบัติ การจัดการความปลอดภัย (Data Security) และการจัดระเบียบการเข้าถึงข้อมูล รวมถึงการจัดการคุณภาพและมาตรฐานของข้อมูล (Data Access, Quality และ Standard)
• ยุทธศาสตร์ข้อมูลเชิงรุก เน้นที่การนำข้อมูลมาต่อยอดเพื่อสร้างมูลค่าให้กับองค์กร โดยเน้นที่การปรับปรุงความสามารถในการแข่งขัน การให้บริการ และความสามารถในการทำกำไร สำหรับข้อมูลที่นำมาใช้อาจจะเป็นทั้งข้อมูลภายในหรือภายนอกองค์กร หรือนำมาใช้ร่วมกันก็ได้ และสามารถอยู่ในรูปแบบของข้อมูลตัวเลข ตัวอักษร รูปภาพ (Structured and Unstructured Data) หรืออยู่ในรูปความคิดเห็น การลงคะแนนจากโลกออนไลน์ (Social Listening และ/หรือ e-Polling) และสามารถเป็นได้ทั้งข้อมูลขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่ (Small Data หรือ Big Data) โดยข้อมูลเหล่านี้จะถูกนำมาใช้ร่วมกับเทคนิคการวิเคราะห์ข้อมูลในแบบต่างๆ เช่น Descriptive, Predictive, Prescriptive, Analyses, เศรษฐมิติ (Econometrics) และ/หรือ Machine Learning, Artificial Intelligence   

ภาพ: ยุทธศาสตร์ข้อมูลแบ่งได้เป็น 2 ด้าน คือยุทธศาสตร์เชิงรับและเชิงรุก

ภาพ: ยุทธศาสตร์ข้อมูลทำแล้วได้อะไร?

3. ทำยุทธศาสตร์ข้อมูลแล้วได้อะไร?

ขับเคลื่อนองค์กรด้วยข้อมูล (Data Driven) และใช้ข้อมูลเป็นหลักฐานสนับสนุนการตัดสินใจ (Evidence-Based Decisions) แทนที่จะใช้ความเชื่อส่วนบุคคล (Gut Feelings) หรือฟังคำแนะนำจากผู้เชี่ยวชาญที่เข้าใจหลักการทางธุรกิจแต่อาจไม่ได้เข้าใจข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับองค์กรโดยตรง 

ข้อมูลมีคุณภาพมากขึ้น สามารถนำไปต่อยอดสร้างมูลค่าให้กับองค์กรได้มากขึ้น

• หน่วยงานภาครัฐ จากที่เคยเป็นหน่วยงานหวงข้อมูล ซึ่งแท้จริงแล้วผมเชื่อว่ามาจากความห่วงมากกว่า (3 ห่วง: ห่วงเรื่องกฎหมาย, ห่วงเรื่องคุณภาพข้อมูล และห่วงว่าจะมีการนำข้อมูลไปใช้แบบผิดๆ) การจัดทำยุทธศาสตร์ข้อมูลจะช่วยให้มีข้อมูลคุณภาพสูงใช้ในงานวิเคราะห์วิจัยได้มากขึ้น โปร่งใส ตรวจสอบได้ มีระบบการพิสูจน์และยืนยันตัวตนทางดิจิทัล (e-Authentication) ที่สะดวกและมีประสิทธิภาพ ใช้ข้อมูลประกอบในการทำนโยบายที่มีลักษณะทันท่วงที เน้นเฉพาะกลุ่ม และชั่วคราว (3T: Timely, Targeted และ Temporary) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้จ่ายงบประมาณ (Budget Efficiency)
• หน่วยงานเอกชน นอกจากการเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจ (Improving Decision-Making) แล้ว การจัดทำยุทธศาสตร์ข้อมูลยังสามารถเพิ่มความเข้าใจลูกค้าและตลาด (Understanding Customers and Markets) การสร้างสินค้าใหม่และปรับปรุงสินค้าเดิมให้ดีขึ้น (Creating Better Products) การพัฒนาบริการที่ดีขึ้น (Creating Better Services) การพัฒนาการดำเนินงานทางธุรกิจเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพด้านต้นทุน (Improving Business Processes) รวมถึงการสร้างรายได้จากข้อมูลได้อีกด้วย (Creating Revenue from Data)

ระบบฐานข้อมูล, บัญชีข้อมูล รวมถึงระบบข้อมูลที่แบ่งปันหรือเปิดเผยได้ (Database, Data Catalog, Data Sharing and Open Data) ที่มีการจัดการธรรมาภิบาลและตรวจสอบจัดการคุณภาพข้อมูล รวมถึงมีระบบความมั่นคงปลอดภัยในการคุ้มครองข้อมูล (Data Security) โดยสามารถกำหนดขอบเขตการเปิดเผยให้ภายในและภายนอกองค์กร เพื่อนำไปต่อยอดใช้ประโยชน์ได้

ระบบ/แบบจำลองอัจฉริยะเพื่อการวิเคราะห์และติดตาม ตรวจสอบ แจ้งเตือน พยากรณ์ (Dashboard, Data Analytic Models/Platform, Machine Learning and AI Models) ซึ่งจะเป็นการต่อยอดสร้างมูลค่าของข้อมูลให้ตอบโจทย์ยุทธศาสตร์ขององค์กร

4. ขั้นตอนการทำยุทธศาสตร์ข้อมูลเป็นอย่างไร?

• การเข้าใจบริบท (Contextualization) ซึ่งประกอบไปด้วย

• การทำความเข้าใจพันธกิจ วิสัยทัศน์ กฎหมายและระเบียบที่เกี่ยวข้องขององค์กร เพื่อที่จะทำให้ยุทธศาสตร์ข้อมูลตอบโจทย์ยุทธศาสตร์องค์กรมากที่สุด หลังจากนั้นจะเป็นการทำความเข้าใจโครงสร้างพื้นฐานทางด้านข้อมูลขององค์กรว่ามีโครงสร้างการจัดเก็บข้อมูล ระบบสารสนเทศ และการจัดเก็บข้อมูลในปัจจุบันเป็นอย่างไร
• รวมถึงจะมีการประเมินสถานะด้านยุทธศาสตร์ข้อมูล โดยการใช้ SWOT Analysis เพื่อประเมินจุดแข็ง (Strengths), จุดอ่อน (Weaknesses), โอกาส (Opportunities) และความท้าทาย (Threats) ของข้อมูลในองค์กรที่มีอยู่

• การสร้างแนวคิดในการใช้ประโยชน์ข้อมูล (Ideation) โดยในขั้นตอนนี้จะประกอบไปด้วย

• การระดมแนวคิด (Brainstorm) ซึ่งจัดทำจากการสำรวจ สัมภาษณ์ และจัดประชุมกลุ่ม เพื่อระดมความเห็นจากทั้งผู้บริหารและผู้ปฏิบัติการในองค์กร เพื่อหาแนวคิดการใช้ประโยชน์ข้อมูล (Use Cases)
• การจัดลำดับความสำคัญ (Prioritization) เพราะด้วยทรัพยากรที่มีจำกัดทั้งด้านงบประมาณ ทรัพยากรบุคคล รวมถึงระยะเวลา หลังจากที่ได้รับแนวคิดในการใช้ประโยชน์ข้อมูล (Use Cases) แล้วจำเป็นต้องมีการจัดลำดับความสำคัญ โดยสร้างหลักเกณฑ์ (Criteria) ในการประเมินและตัดสินใจเลือกอย่างเป็นระบบ เพื่อให้ได้ Use Cases ที่สามารถทำให้สำเร็จได้เร็ว (Quick Win) และมีผลดีต่อองค์กรนัยสำคัญ (High Impact)
• กรณีการใช้งานข้อมูล (Use Cases) เหล่านี้จะเป็นตัวช่วยที่ทำให้การทำยุทธศาสตร์ข้อมูลเห็นผลที่เป็นรูปธรรมและจับต้องได้ เพื่อที่จะให้คนในองค์กรรู้สึกถึงความสำคัญในการทำยุทธศาสตร์ข้อมูล และขยายไปสู่การทำ Use Cases อื่นๆ ได้ต่อไป

• การจัดทำแผน (Prescription) ซึ่งจะประกอบไปด้วยการอธิบายประเด็นสำคัญของแต่ละ Use Cases ​ทำแผนการดำเนินงาน การตั้งงบประมาณ การบริหารจัดการ และกำหนดเวลาในการดำเนินโครงการ รวมถึงการรวบรวมปัจจัยแห่งความสำเร็จและบทเรียนในแต่ละ Use Cases เพื่อนำไปประยุกต์ใช้กับ Use Cases ที่จะทำในอนาคต

• การจัดทำรายงานยุทธศาสตร์ข้อมูลและการดำเนินการตามกรณีการใช้งานข้อมูล (Report and Execution)

1.1 รายงานยุทธศาสตร์ข้อมูล จะเป็นการรวบรวมและสรุปขั้นตอนต่างๆ ในการจัดทำยุทธศาสตร์ข้อมูล รวมถึง Use Cases และผลการวิเคราะห์เชิงลึกที่นำไปปฏิบัติได้จริง (Actionable Insights)

1.2 การดำเนินการตามกรณีการใช้ข้อมูล จะเป็นการเปลี่ยนจากยุทธศาสตร์มาสู่ระบบการดำเนินงานในรูปแบบของ Dashboard, แบบจำลอง Data Analytic ที่รวมถึงแบบจำลองด้านเศรษฐมิติ (Econometrics) ด้าน Machine Learning และ/หรือ ด้าน​ Artificial Intelligence ซึ่งแต่ละองค์กรสามารถเลือกให้เหมาะสมกับแต่ละ Use Cases

ภาพ: 3 ขั้นตอนหลักในการทำยุทธศาสตร์ข้อมูล

5. ปัจจัยที่จะทำให้ยุทธศาสตร์ข้อมูลประสบความสำเร็จ?

การทำยุทธศาสตร์ข้อมูลให้ได้ประโยชน์ต้องทำทั้งเชิงรับ (Defensive) และเชิงรุก (Offensive)

• ยุทธศาสตร์ข้อมูลเชิงรับ ช่วยเรื่องการจัดการธรรมาภิบาล (Data Governance) และคุณภาพข้อมูล (Data Quality) ซึ่งรวมถึงความเป็นส่วนตัว (Data Privacy) การจัดการความปลอดภัย (Data Security) และการจัดระเบียบการเข้าถึงข้อมูล รวมถึงการจัดการคุณภาพและมาตรฐานของข้อมูล (Data Access, Quality และ Standard) และการจัดทำ Data Catalog
• ยุทธศาสตร์ข้อมูลเชิงรุก เน้นที่การนำข้อมูลมาต่อยอดโดยผ่านกระบวนการวิเคราะห์ วิจัย เพื่อสร้างมูลค่าให้กับองค์กร (Value Creation) โดยนำข้อมูลขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่ (Small Data หรือ Big Data) ก็ได้ มาใช้ร่วมกับเทคนิคการวิเคราะห์ข้อมูลในแบบต่างๆ เช่น Data Analytics หรือ Machine Learning, Artificial Intelligence

ยุทธศาสตร์ข้อมูลต้องตอบโจทย์ยุทธศาสตร์องค์กร และมี Use Cases ที่จับต้องได้ มีแผนการดำเนินงานที่ชัดเจน

• ยุทธศาสตร์ข้อมูลต้องตอบโจทย์ยุทธศาสตร์องค์กร ช่วยแก้ Pain Points ต่างๆ รวมถึงจะมีการประเมินสถานะด้านยุทธศาสตร์ข้อมูล โดยการใช้ SWOT Analysis เพื่อประเมินจุดแข็ง (Strengths), จุดอ่อน (Weaknesses), โอกาส (Opportunities) และความท้าทาย (Threats) ของข้อมูลในองค์กรที่มีอยู่
• มีการสร้างแนวคิดการใช้ประโยชน์ข้อมูล (Use Cases) จะเป็นตัวช่วยที่ทำให้การทำยุทธศาสตร์ข้อมูลเห็นผลที่เป็นรูปธรรมและจับต้องได้ และมีการจัดลำดับความสำคัญ (Prioritization) ว่าควรทำ Use Cases ใดก่อนหลัง โดยสร้างหลักเกณฑ์ (Criteria) ในการประเมินและตัดสินใจเลือกอย่างเป็นระบบ เพื่อให้ได้ Use Cases ที่สามารถทำให้สำเร็จได้เร็ว (Quick Win) และมีผลดีต่อองค์กรนัยสำคัญ (High Impact)

• ยกตัวอย่างในกรณีของหน่วยงานภาครัฐ สามารถอ้างอิงตามพระราชบัญญัติการบริหารงานและการให้บริการภาครัฐผ่านระบบดิจิทัล พ.ศ. 2562 ตัวอย่าง Use Cases มีดังนี้

1.1 Use Cases เชิงรับ: จัดให้มีระบบการพิสูจน์และยืนยันตัวตนทางดิจิทัล สำหรับบริการประชาชน และการสร้างความมั่นคงปลอดภัยในการคุ้มครองข้อมูล (Data Security)

1.2 Use Cases เชิงรุก: เพิ่มประสิทธิภาพและความคุ้มค่าในการใช้จ่ายงบประมาณ (Budget Efficiency), นำระบบดิจิทัลมาใช้ในการบริหารและการให้บริการ (Digital Services), พัฒนาการเชื่อมโยงข้อมูลเพื่อให้บริการประชาชน (Data Sharing) และการเปิดเผยข้อมูลหรือข่าวสารสาธารณะ (Open Data)

• การจัดทำแผน (Prescription) ที่ชัดเจน ซึ่งจะประกอบไปด้วยการอธิบายประเด็นสำคัญของแต่ละ Use Cases ​ทำแผนการดำเนินงาน การตั้งงบประมาณ การบริหารจัดการและกำหนดเวลาในการดำเนินโครงการ รวมถึงการรวบรวมปัจจัยแห่งความสำเร็จและบทเรียนในแต่ละ Use Cases เพื่อนำไปประยุกต์ใช้กับ Use Cases ที่จะทำในอนาคต

โดยสรุปแล้ว ยุทธศาสตร์ข้อมูล Data Strategy คือหนึ่งในคำตอบที่จะช่วยให้ Digital Transformation ขององค์กรประสบความสำเร็จได้ เพราะการเจอข้อมูลไม่ใช่การเจอน้ำมันที่พร้อมใช้ แต่เป็นการเจอน้ำมันดิบ ที่ยังต้องผ่านกระบวนการสังเคราะห์ จัดเก็บ แยกประเภท การนำข้อมูลไปใช้โดยยังไม่ได้ผ่านกระบวนการการจัดทำธรรมาภิบาลข้อมูล และการวิเคราะห์ข้อมูลอย่างถูกต้อง หรือไม่ได้จัดทำยุทธศาสตร์ข้อมูลอย่างเป็นระบบ นอกจากมีโอกาสที่จะไม่ประสบความสำเร็จสูงแล้ว ยังอาจกลายเป็นโทษ​ตามมาได้ด้วย พูดง่ายๆ ว่านอกจากข้อมูลจะไม่ได้กลายเป็น Data Asset แล้ว ยังอาจกลายเป็น Data Liability ให้กับองค์กรด้วย

The post 5 คำถามสำคัญเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ข้อมูล (Data Strategy) appeared first on THE STANDARD.

นับถอยหลัง บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา 7 วิชา ปั้น 3 แสนล้าน

ฝึกฝนเอง 10 ปี ไม่เท่าปรมาจารย์ชี้แนะ 1 ชั่วยาม

ผมใช้เวลากว่าสองชั่วโมงสนทนากับ คุณบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา เจ้าของฉายา ‘ราชาเครือสหพัฒน์’ 

เขามีบริษัทที่เขาดูแลในเครือมากกว่า 300 บริษัท รวมพนักงานกว่า 1 แสนคน และทำรายได้ต่อปีสูงถึง 3 แสนล้านบาท

ยกตัวอย่างธุรกิจที่ทุกคนน่าจะรู้จัก เช่น บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป มาม่า, ขนมปัง Farmhouse, ยาสีฟัน SALZ และ SYSTEMA, ชุดชั้นใน Wacoal, เครื่องสำอาง BSC, Lacoste, โรงเรียนนานาชาติคิงส์คอลเลจกรุงเทพ ไปจนถึงวิหารกวนอิม อี่ทงเทียนไท้

ตลอดการสนทนา เหมือนผมได้เข้าไปอยู่ในถ้ำฝึกวิชาที่กลั่นกรองมา 87 ปี จนได้ออกมาเป็น 7 วิชาที่เขาตั้งใจเตรียมส่งต่อให้จอมยุทธ์รุ่นต่อไป ก่อนวางกระบี่เมื่อตัวเองอายุครบ 88 ปี 8 เดือน 8 วัน ในวันที่ 2 เมษายน 2569

วิชาที่ 1: พื้นฐานของวิชาสารพัดค้า

ก่อนขึ้นมาเป็นราชาสินค้าปัจจัย 4 คุณบุณยสิทธิ์เริ่มเข้าสู่ยุทธจักรการค้าในวัย 17 ปีด้วยตำแหน่งพนักงานคลังสินค้าของบริษัท ‘สหพัฒนพิบูล’ ที่เพิ่งเปลี่ยนจากร้านขายสินค้าเบ็ดเตล็ด เฮียบเซ่งเชียง ในปี 2495

ในช่วงเวลานั้นเขาถือว่าอยู่ในตำแหน่งที่เล็กมากๆ ขององค์กร ได้รับเงินเดือนราวเดือนละ 300 บาท แต่กลับกลายเป็นช่วงเวลาสำคัญในการฝึกเดินลมปราณ ‘หลักพื้นฐาน 3 ข้อ’ ที่คนค้าขายจำเป็นต้องรู้ ซึ่งแม้จะเรียบง่าย แต่ล้วนเป็นเสาค้ำที่แข็งแรงจนถึงวันนี้ 

1. ข้อมูล: ถึงแม้วันนั้นโลกจะยังไม่มี Big Data แต่คุณบุณยสิทธิ์ได้ใช้เวลาในโกดังเก็บของเรียนรู้ว่า ‘สินค้า’ ที่เราขายดี-ไม่ดีอย่างไร ทำไมคนถึงต้องซื้อสินค้าของเรา

2. คลังลับ: พ่อค้าที่ดีต้องรู้ว่าจะหาสินค้าได้จากที่ไหน คุณบุณยสิทธิ์ใช้โอกาสจากการปั่นจักรยานส่งของรอบสำเพ็งทำความรู้จักกับ ‘ร้านค้า’ ว่าอยู่ตรงไหน สินค้าไหนขายดี รวมถึงนิสัยใจคอของเจ้าของร้านว่าเป็นอย่างไร

3. คอนเน็กชัน: รู้สินค้าที่คนอยากได้ รู้ว่าจะหาจากไหน แต่จะทำอย่างไรให้ได้เปรียบกว่าคนอื่น คุณบุณยสิทธิ์ใช้โอกาสที่ได้ใกล้ชิดกับเจ้าสำนักคนก่อนอย่าง คุณพ่อเทียม โชควัฒนา เพื่อศึกษาวิธีการ ‘อ่านคน’ ที่จะเข้ามาเป็นพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจได้อย่างแม่นยำ 

ทั้ง 3 ข้อเป็นตำราพื้นฐานวิชาการค้า ไม่ต่างจากธุรกิจ Distributor ที่ต้องรู้ว่าสินค้าอะไรขายดี (Demand) และรู้ว่าแหล่งที่มา (Supply) ที่มีคุณภาพอยู่ที่ไหน และทำอย่างไรถึงจะได้เปรียบกว่าคนอื่น

วิชาที่ 2: เร็ว ช้า หนัก เบา ฉบับต้นตำรับ

6 เดือนต่อมา ดร.เทียม ส่งคุณบุณยสิทธิ์ไปฝึกวรยุทธ์ที่ประเทศญี่ปุ่น นอกจากพัฒนาเรื่องการทำงานแล้ว คุณบุณยสิทธิ์ยังได้ฝึกเล่นหมากล้อม หรือโกะ งานอดิเรกที่ไม่ใช่แค่เล่นเพื่อชิงชัยบนกระดาน แต่สอนให้เขารู้จักการนำกลยุทธ์ ‘เร็ว ช้า หนัก เบา’ มาใช้กับธุรกิจ

ผมได้ยินชื่อวิชา ‘เร็ว ช้า หนัก เบา’ มาหลายครั้ง เพราะเป็นวิชาที่นามสกุล ‘โชควัฒนา’ มักจะกล่าวถึงเสมอว่าเป็น The Secret Sauce ของการบริหาร 

แต่คุณบุณยสิทธิ์ชวนผมมองลึกซึ้งถึงภาพเส้นตรง 19×19 ที่ลากตัดกันจนกลายเป็น 361 จุดบนกระดานหมากล้อม ทุกจุดนำมาซึ่งความเป็นไปได้ไม่รู้จบ และการตัดสินวางหมากเพียงเม็ดเดียวบนเส้นเหล่านั้น ไม่ว่าจะบุก ป้องกัน จับกิน หรือสร้างพื้นที่ ยังส่งผลต่อการแพ้-ชนะ 

ไม่ต่างจากการ ‘การตัดสินใจที่ถูกต้อง’ ในโลกธุรกิจที่มีสมการความสำเร็จ

คุณต้องรู้จักวิเคราะห์ภาพรวมทั้งกระดาน วิเคราะห์สถานการณ์ตรงหน้า จัดวางให้เหมาะสมว่าอะไรช้าได้หรือต้องเร็ว แล้วตัดสินใจวางหมากใน ‘จุดสำคัญที่สุด’ 

“คุณต้องมองให้ออกว่าเวลานั้นอะไรคือสิ่งสำคัญ และลงมือวางหมากตรงนั้นก่อน”

นี่คือกลยุทธ์ที่ทำให้ผมเข้าใจว่าเส้นทางการเติบโตของเครือสหพัฒน์อาจไม่ได้หวือหวาทุกช่วงเวลา แต่ไม่ว่าช่วงไหนของชีวิต เครือสหพัฒน์ก็จะอยู่รายล้อมเราเสมอ

วิชาที่ 3: โตแล้วแตก แตกแล้วโต

หลังกลับจากญี่ปุ่น คุณบุณยสิทธิ์ในวัย 27 ปีตัดสินใจเปิดเกมรุกด้วยการวางหมากในพื้นที่ใหม่ ด้วยการก่อตั้งบริษัท ไอ.ซี.ซี. อินเตอร์เนชั่นแนล บริษัทจัดจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภค เน้นกลุ่มสินค้า ‘เครื่องสำอาง’ เพื่อต่อยอดจากธุรกิจเดิม 

ท่ามกลางตลาดที่มีผู้เล่นใหญ่คุมเกมอยู่แล้ว คุณบุณยสิทธิ์เริ่มใช้กลยุทธ์อบรมพนักงานขาย Beauty Advisor หรือ BA และสร้างความแตกต่างด้วยการจัดร้านค้าให้หรูหราประหนึ่งลูกค้าเดินเข้าร้านเพชร พร้อมพาแบรนด์บุกตลาดต่างจังหวัดที่มีคู่แข่งน้อยกว่า จนเครื่องสำอาง PIAS สามารถครองส่วนแบ่งอันดับหนึ่งในตลาดตอนปี 2531 

แต่การจะหลบยักษ์ไปพื้นที่ห่างไกลย่อมไม่สามารถใช้วิธีเดียวกับการตีเมืองกรุงได้ นั่นจึงทำให้คุณบุณยสิทธิ์ตัดสินใจเลือก BA ที่ต้องเป็นคน ‘พูดภาษาเดียวกับคนซื้อ’ จากเดิมที่จะเลือก BA ด้วยตัวชี้วัดอย่างวุฒิการศึกษา คุณบุณยสิทธิ์ตัดสินใจเลือก BA ด้วยตัวชี้วัดอื่น เน้นคนที่เข้าใจลูกค้า พูดภาษาเดียวกัน และเป็นที่ไว้วางใจของกลุ่มเป้าหมาย ซึ่งช่วยมัดใจลูกค้าได้ง่ายขึ้น

พร้อมรุกต่อเนื่องด้วยการจับมือกับบริษัท Wacoal มาเปิดโรงงานผลิตชุดชั้นในคุณภาพ ที่ตอนนั้นราคาตลาดอยู่ที่ประมาณ 20 บาท แต่ Wacoal ขาย 80 บาท ใช้เวลาเพียง 4 ปี ครองส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับหนึ่ง

พอรู้ตัวอีกครั้ง หมากที่วางไว้ก็แผ่ขยายไปทั่วกระดาน กลายเป็น ‘เครือสหพัฒน์’ อย่างที่เราเห็นในปัจจุบัน

วิชาที่ 4: Big Data, Digital Transformation สู่ GenAI

นอกจากชอบเล่นโกะแล้ว คุณบุณยสิทธิ์ยังชอบถอด-ประกอบนาฬิกาและรถยนต์ เพื่อศึกษาการทำงานของเครื่องกลที่เขาสนใจ

จากเดิมที่เรียนรู้การสร้าง Big Data จากโกดัง วันนี้เมื่อเทคโนโลยีถึงพร้อมก็ได้เวลาที่คุณบุณยสิทธิ์จะได้เริ่มลงมือสร้าง Big Data ของจริงขึ้นมา 

ย้อนกลับไปเมื่อ 40 กว่าปีก่อน เขาลงทุนซื้อคอมพิวเตอร์ 16-bit เพื่อถอด-ประกอบ ศึกษาวิธีการทำงานอยู่ 3 วัน 3 คืน จนกลายเป็นคนแรกๆ ที่นำคอมพิวเตอร์มาใช้ช่วยงานเอกสาร เช่น ออกใบแจ้งหนี้และระบบสื่อสารบริษัทภายในเครือสหพัฒน์ เช่นเดียวกับ Big Data ที่เขาเริ่มศึกษาเพื่อรับมือกับ Digital Transformation ในวันที่ยังไม่ค่อยมีใครพูดถึง ประหนึ่งยุคนี้ที่เรากำลังเรียนรู้ Generative AI หรือ GenAI ว่ามันสามารถนำมาใช้จริงในธุรกิจได้อย่างไร 

คุณบุณยสิทธิ์เล่าต่อว่า เมื่อก่อน Big Data คือข้อมูลสำคัญที่จะอยู่กับนักการเมือง ข้าราชการ นักธุรกิจ นักข่าว เหล่าคนวงใน หรือผู้เชี่ยวชาญด้านต่างๆ ทำให้โอกาสในการเข้าถึงข้อมูลของคนทั่วไปมีไม่มากนัก

แต่ตอนนี้มีเทคโนโลยีที่ช่วยจัดเก็บและทำให้เราเข้าถึง Big Data เข้าใจพฤติกรรมของผู้บริโภคมากขึ้น ไม่ต้องคิดแค่ว่าผลิตสินค้าออกมาแล้วจะดึงคนซื้อคนมาซื้อได้อย่างไร แต่เราเอา Big Data มาใช้วิเคราะห์ว่าคนต้องการสินค้าแบบไหน ไปจนถึงทำนายว่าในอนาคตลูกค้าจะอยากซื้อสินค้าแบบไหนได้จริงๆ 

เข้าศึกษาเรื่อง Big Data จนทำให้เกิดธุรกิจอย่างสวนอุตสาหกรรมเครือสหพัฒน์ ศรีราชา, King’s College International School Bangkok, KingBridge Tower ไปจนถึงวิหารกวนอิม อี่ทงเทียนไท้

“สิ่งสำคัญคือคุณต้องโอบรับความเปลี่ยนแปลง เมื่อโลกเปลี่ยนต้องกล้าเรียนรู้ ถอดประกอบสิ่งใหม่ที่ไม่คุ้นเคยก่อนใคร แล้วคุณจะกลายเป็นผู้ใช้เทคโนโลยีในวันที่ทุกคนเพิ่งเริ่มต้นเรียนรู้”

วิชาที่ 5: ประสบการณ์สำคัญกว่ากำไร

ท่ามกลางการย้อนอดีตถอดรหัสหมากล้อมที่เครือสหพัฒน์เคยวางไว้ ผมเริ่มตั้งคำถามว่า แล้วอะไรคือเข็มทิศที่จะทำให้รู้ว่าเราควรบุกพื้นที่ตรงไหนก่อนหรือควรตั้งรับเมื่อใด 

ซึ่งถ้าเปรียบเป็นเชิงธุรกิจดูเหมือนว่าจากหลายๆ ธุรกิจที่ผ่านมาจะเห็นว่า หนึ่งในกระบวนท่าประจำสำนักเครือสหพัฒน์คือ สร้าง Engagement ก่อนผลกำไร

ไม่ว่าจะเป็นการสร้างอาณาจักรมาม่า เริ่มต้นจากลงทุนใช้รถบรรทุก 6 คัน เดินสายแจกมาม่าให้คนทั้งประเทศได้ชิมเป็นระยะเวลา 1 ปี จนคนเรียก ‘มาม่า’ แทนชื่อบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปทั้งหมด 

หรืองาน SAHA GROUP EXPORT ที่เกิดขึ้นเพราะอยากเชิญนักธุรกิจจากทั่วโลกมาทำความรู้จักสินค้าไทยที่พร้อมส่งออกในช่วงวิกฤตต้มยำกุ้ง ซึ่งค่าเงินอ่อนจนส่งผลเสียกับธุรกิจนำเข้า 

ตอนหลังพ้นวิกฤตก็เปลี่ยนเป็น SAHA GROUP FAIR & FEST ที่ไม่เน้นขายสินค้า แต่ตั้งใจให้เป็นเทศกาลประจำปีที่ไม่ใช่แค่นักธุรกิจ ทุกคนสามารถมาซื้อสินค้าและร่วมสนุกได้ เป็นการสร้างปรากฏการณ์ โชว์ให้คู่ค้าต่างประเทศสนใจมาร่วมทุน เอาของเราไปขายต่างประเทศ และให้ผู้นำพรรครุ่นใหม่ได้ใช้เป็นเวทีประลองวรยุทธ์ 

‘ต้องสร้าง Engagement’ สินค้าถึงจะแมสและเป็นที่รู้จักจนใครๆ ก็เข้าถึงได้ คือเข็มทิศที่ใช้วางหมากของสำนักเครือสหพัฒน์

วิชาที่ 6: พัฒนากระบวนท่า อย่ายึดติดความสำเร็จ

หากมองที่ผลประกอบการ รายได้ 3 แสนล้านต่อปี มีบริษัทในเครือมากกว่า 300 บริษัท (15 แห่งเป็นบริษัทจำกัดมหาชน) เครือสหพัฒน์คือ ‘สำนักใหญ่’ ที่ประสบความสำเร็จในยุทธภพการค้ามาหลายทศวรรษ

แต่ในมุมผู้อาวุโสที่เห็นการเกิด ตั้งอยู่ และล่มสลาย ของสำนักต่างๆ มากมาย คุณบุณยสิทธิ์มองเห็นอีกด้านว่า ความสำเร็จในอดีตอาจเป็นกับดักให้บรรดาผู้นำพรรครุ่นต่อไป หากไม่คิดปรับตัวและพัฒนากระบวนท่า 

เหมือน 18 ฝ่ามือพิชิตมังกร ยุคเฉียวฟงแห่งพรรคกระยาจก ที่กระบวนท่าหล่นหายครึ่งหนึ่งในยุคหัวหน้าพรรครุ่นต่อๆ มา ก่อนได้อั้งฉิกกงดัดแปลงกลับมา และก๊วยเจ๋งผสานเคล็ดวิชาคัมภีร์เก้าอิมทำให้ลึกล้ำและสมบูรณ์

วิชาที่ 7: วางกระบี่เมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม

ในวันที่ 25 กรกฎาคม 2567 คุณบุณยสิทธิ์จะอายุครบ 87 ปี และวางแผนทำงานต่อไปถึงวันที่ 2 เมษายน 2569 ก่อนจะอำลายุทธจักรธุรกิจเมื่อตัวเองอายุครบ 88 ปี 8 เดือน 8 วัน แล้วส่งไม้ต่อให้กับจอมยุทธ์รุ่นหลังนำพาเครือสหพัฒน์ให้อยู่คู่ยุทธภพต่อไป 

ปัจจุบันเขามีการจัดทัพ วางกำลังการบริหารให้กับลูกหลานไว้เรียบร้อยแล้ว ซึ่งถือเป็นภารกิจสำคัญที่ผู้นำต้องทำให้สำเร็จก่อนถึงเวลาวางกระบี่และส่งต่ออย่างราบรื่น 

“สิ่งที่ยังคงเป็นความท้าทายและความกลัวคือ อนาคตที่ไม่อาจรู้ได้”

มีแต่เพียงลูกหลานของเครือสหพัฒน์ที่ต้องจับสัญญาณให้ออก และกล้าที่จะโอบรับความเปลี่ยนแปลง แล้วปรับตัวอยู่ตลอดเวลา 

คือความหวังของ ‘ราชาเครือสหพัฒน์’ ที่ฝากเอาไว้ให้ลูกหลาน เพื่อให้อาณาจักรแห่งนี้อยู่ต่อไปจนถึงร้อยปีหรือชั่วนิรันดร์

The post นับถอยหลัง บุณยสิทธิ์ โชควัฒนา 7 วิชา ปั้น 3 แสนล้าน appeared first on THE STANDARD.

ประเทศไทยวันนี้ก้าวสู่ Digital Transformation ที่เทคโนโลยีมีบทบาทสำคัญในการใช้ชีวิตประจำวัน ทำให้ภาคธุรกิจต้องปรับตัวหรือเปลี่ยนกลยุทธ์ รวมถึง ‘คนทำงาน’ ที่ต้องเติมทักษะเพื่อรับมือการเปลี่ยนแปลง

แซม ตันสกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท กรุงศรี ฟินโนเวต จำกัด กล่าวในงาน CREATIVE TALK CONFERENCE 2024 ‘Creative Generation’ บนเวที Business Next Chapter: Secret to define the present and design the future โดยพูดถึงฉากทัศน์ต่อไปของทุกธุรกิจที่ต้องเผชิญการเปลี่ยนแปลงว่า “เศรษฐกิจในประเทศไทยน่าเป็นห่วง สิ่งที่คนทำธุรกิจต้องสนใจในวันนี้คือการปรับตัวด้านดิจิทัล” 

ความเปลี่ยนแปลงนี้ยิ่งเด่นชัดขึ้นเมื่อเราเห็นว่า Generative AI พัฒนาไปถึงระดับสูงที่สามารถเลียนแบบกระบวนการคิดของมนุษย์ได้ โดยในแง่มุมหนึ่งทำให้ ‘คน’ ทำงานได้ง่าย อย่างเช่นในกรณีของบริษัท Krungsri ที่มีทีม Krungsri AI สำหรับใช้ตอบคำถาม ทำให้ไม่ต้องเพิ่มพนักงานฝ่าย Call Center มาหลายปีติดต่อกันแล้ว เพราะใช้ AI ช่วยตอบ แต่พร้อมกันนี้ บริษัทก็นำคนของตัวเองมาอัปเกรดทักษะให้กลายเป็น Trainer Bot หรือเป็น Prompt Engineer

“ทั้งนี้ เพื่อให้ธุรกิจยังคงอยู่ในจุดที่ยังแข่งขันได้ดี ผู้ประกอบการจะต้องโฟกัสงานอย่างใดอย่างหนึ่งแทนที่จะทำหลายอย่างพร้อมกัน ซึ่งจะทำงานได้ดีกว่านี้ แล้วถ้าไม่ประสบความสำเร็จก็ออกไปทำอย่างอื่นได้ ค่อยๆ ทำไป แต่อย่าจับงานหลายงานพร้อมกัน เลยอยากจะเน้นย้ำ ไม่ว่าจะเป็นผู้ประกอบการ SME หรือ Start-up ควรจะต้องโฟกัสในเรื่องของการทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้เต็มที่ และยังต้องให้ความสนใจในพื้นฐานของประเทศ เพราะตอนนี้ไทยก้าวสู่ Digital Transformation ถ้าเรายังไม่ปรับ พื้นฐานไม่แน่น อีกไม่นานประเทศเราจะรั้งท้ายแน่นอน ดังนั้นแล้วผู้ประกอบการจึงต้องทำ ‘Next Chapter’ หรือค้นหาฉากทัศน์ใหม่ให้กับธุรกิจ พร้อมกับการ Reskill พนักงาน เพื่อปรับแนวทางให้กับธุรกิจ” แซมกล่าว

นอกจากนี้ สิ่งที่แซมมองว่าต้องระวังเพิ่มเติมในการทำธุรกิจ ณ ตอนนี้คือเรื่องของค่าใช้จ่าย เพราะคนไทยเป็นหนี้เยอะมาก แม้ว่าธุรกิจวางแผนมาระดับหนึ่งแล้ว แต่ก็ยังต้องควบคุมให้ดีเพื่อป้องกันการใช้เกินตัว ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องระวังไม่ว่าจะส่วนตัวหรือธุรกิจ ในขณะเดียวกันประเด็นเรื่อง ‘ทัศนคติ’ คืออีกหนึ่งสิ่งที่ทุกคนควรตระหนักไว้ ข้อสำคัญคือต้องเป็นคนที่มีทัศนคติเปิดกว้าง เพื่อให้มองเห็นและเข้าใจปัญหาได้อย่างชัดเจน

สุดท้าย แซมฝากแนวคิดให้กับผู้ประกอบการที่คิดจะวางแผนอนาคตให้กับธุรกิจของตัวเองว่า ธุรกิจจะต้องมี 3P คือ

P1 – People เป็นเรื่องที่ต้องให้ความสำคัญมากที่สุดในองค์กร ต้องให้ความสำคัญกับคน ให้โอกาสเติบโต เพราะไม่มีใครทำงานคนเดียวได้ ถ้าไม่มีผู้คนรอบข้างที่ดี

P2 – Planet ตรวจสอบและประเมินผลกระทบของการดำเนินงานขององค์กรต่อสิ่งแวดล้อม ต้องมองให้ไกลกว่าเดิม เพื่อสังคม เพื่อโลก

P3 – Profit หนึ่งสิ่งสำคัญในการดำเนินธุรกิจคือการไม่ใช้จ่ายเงินเกินตัว ผู้ประกอบการต้องดูกระแสเงินสดให้ดี ถึงแม้ว่าธุรกิจในช่วงแรกๆ จะต้องเจอกับภาวะกระแสเงินสดติดลบ แต่เมื่อเวลาผ่านไปแล้วค่อยๆ ขยับขึ้นมาจนเป็นบวกได้ แสดงว่าธุรกิจมาถูกทางแล้ว 

“ถ้าผู้ประกอบการทำ 3 อย่างนี้ได้ รับรองว่าธุรกิจ Start-up ก้าวขึ้นไปเป็น Unicorn ได้แน่นอน” แซมกล่าวทิ้งท้าย

The post ธุรกิจต้องระวัง ‘การใช้จ่าย’ กับ ‘ทัศนคติ’ และต้องสร้างฉากทัศน์ใหม่รับมือความเปลี่ยนแปลงยุค Digital Transformation appeared first on THE STANDARD.

ช่องว่างที่ห่างขึ้นระหว่างสิ่งที่บริษัทมีให้กับสิ่งที่ลูกค้าคาดหวังได้สร้างปรากฏการณ์ที่เรียกว่า ‘Burning Platform’ ในโลกของมาร์เก็ตติ้งที่กำลังสร้างแรงกระเพื่อมให้กับเหล่ามืออาชีพด้านการตลาดทั้งฝ่ายขายและฝ่ายบริการ โดยนายสุนาถ ธนสารอักษร กรรมการผู้จัดการ Accenture Song ประเทศไทย ได้เผยผลสำรวจในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิกของ Accenture พบว่า 93% ของประธานเจ้าหน้าที่บริหารฝ่ายการตลาด (CMO) ยอมรับกับการที่พฤติกรรมลูกค้าและคนทำงานเปลี่ยนเร็วเกินกว่าที่ธุรกิจจะไล่ตามได้ทัน และ 85% ลงความเห็นว่ามันยากที่จะเร่งตัวเองให้เท่าทันกับสถานการณ์ในปัจจุบันเมื่อเทียบกับอดีต

Burning Platform คือโมเมนต์ที่คนทำงานตกอยู่ในภาวะที่ทุกอย่างเร่งรีบไปหมด แต่ต้องจำใจทำเพียงเพื่อให้บริษัทอยู่รอด และถ้าเราพิจารณาปัจจัยกดดันทางเศรษฐกิจบวกกับการที่แรงงานต้องทำให้ได้มากกว่าด้วยทรัพยากรที่น้อยกว่า มันคงไม่ยากเลยที่จะเข้าใจว่าทำไมพนักงานหลายคนหัวหมุนจนอดคิดถึงโลกการทำงานก่อนหน้านี้ในช่วงปี 2018 ไม่ได้ 

เท่านั้นยังไม่พอ เพราะตอนนี้เรามี AI เพิ่มเข้ามาในสมการของการดำเนินธุรกิจ โดยจากการทำงานของ Accenture ร่วมกับลูกค้าหลายร้อยราย ได้เผยข้อสรุปว่า Generative AI เป็นเทคโนโลยีใหม่ที่ต่างจากสิ่งที่ธุรกิจเคยพบเจอมาก่อนหน้านี้ นั่นเป็นเพราะมันส่งผลกระทบกับทุกอุตสาหกรรม ทุกบริษัท และที่สำคัญที่สุดคือ ‘ทุกคน’

ปรากฏการณ์ครั้งนี้หมายความว่าการพัฒนาความสามารถบุคลากรและขั้นตอนการทำธุรกิจก็จะต้องเปลี่ยนอย่างเลี่ยงไม่ได้ ซึ่งการจะทำได้สำเร็จจำเป็นต้องอาศัยวิธีการทำงานและโครงสร้างองค์กรแบบใหม่

หากมองในมุมของผลิตภาพ Generative AI เปรียบเสมือนการเพิ่มจำนวนพนักงานที่เป็นตัวช่วยริเริ่มความคิดสร้างสรรค์และจัดลำดับความสำคัญของกลยุทธ์ และนี่อาจเป็นส่วนช่วยให้เราสามารถลดช่องว่างความห่างระหว่างแบรนด์และลูกค้าได้

ทุกวันนี้เราได้เห็นตัวอย่างของโลกใหม่ที่สร้างโดย AI แล้ว โดยมันช่วยให้ผู้คิดค้นผลิตภัณฑ์สามารถติดตามผลตอบรับจากฝ่ายบริการลูกค้าได้แบบเรียลไทม์ สามารถปรับแต่งการออกแบบและพัฒนาผลิตภัณฑ์ได้ตามผลตอบรับเหล่านั้น หรือในฝั่งของนักการตลาดเองก็มีเครื่องมือที่ช่วยให้การดำเนินแคมเปญที่มีความเฉพาะในระดับบุคคลเกิดขึ้นจริงได้ เนื่องจากพวกเขารู้ว่าผลิตภัณฑ์ไหนถูกขายให้ใคร

กุญแจสำคัญคือการผสมผสานกันระหว่างการขายร่วมกับอินไซต์ที่ได้ผ่านบทสนทนากับลูกค้า จากการให้บริการจะนำมาสู่โซลูชันที่ช่วยให้ลูกค้ารู้สึกว่าพวกเขามีความสำคัญ โดยอินไซต์ในส่วนหนึ่งของลูกค้าก็สามารถนำมาปรับใช้กับอีกส่วน ให้ธุรกิจสานความสัมพันธ์ที่มีความหมายระหว่างธุรกิจและลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ จนนำมาสู่การเติบโต

การปลดล็อกศักยภาพ AI ให้เกิดประโยชน์สูงสุดสามารถทำได้โดยการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ แทนที่จะเน้นแค่นำเทคโนโลยีเข้ามารวมกับกระบวนการแบบเดิมๆ
เมื่อเป็นเช่นนั้น ทิศทางของการทรานส์ฟอร์มองค์กรจะชัดเจนมากขึ้น

สุนาถ ธนสารอักษร กรรมการผู้จัดการ Accenture Song ประเทศไทย

‘รู้แต่ไม่ลงมือทำ’ คือความเสี่ยงใหญ่

ความเสี่ยงใหญ่ที่สุดของ Generative AI คือการที่ ‘รู้แต่ไม่ลงมือทำ’ เพราะการเลือกที่จะอยู่นิ่งเฉยไม่เพียงแต่จะส่งผลกระทบโดยตรงกับประสิทธิภาพโดยรวมของธุรกิจในวันนี้ แต่ยังรวมถึงเทรนด์การเติบโตในอนาคตอีกด้วย และยิ่งเพิ่มความเสี่ยงที่ธุรกิจจะถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

อย่างไรก็ตาม การรู้แต่ไม่ลงมือทำไม่ใช่เพราะองค์กรไม่เห็นคุณค่า แต่มาจากความกังวลที่พวกเขายังไม่มั่นใจว่าจะเริ่มที่จุดไหน โดย 87% ของ CMO ที่เข้าร่วมตอบแบบสำรวจกับ Accenture ระบุว่า พวกเขายังไม่แน่ใจว่า AI จะช่วยทำให้ธุรกิจบรรลุเป้าหมายได้ตามที่หวังหรือไม่ และอีก 88% เลือกที่จะรอดูก่อนว่าผู้เล่นในอุตสาหกรรมเดียวกันเลือกใช้เทคโนโลยีนี้ในส่วนไหนบ้าง

สำหรับธุรกิจที่ยังลังเล Accenture แนะนำว่าเราสามารถเรียนรู้จากผู้ที่เปิดรับเทคโนโลยี Generative AI เป็นรายแรกๆ ได้ โดยจากประสบการณ์ของ Accenture กับองค์กรกว่า 700 แห่งในทุกอุตสาหกรรมและฟังก์ชันธุรกิจ รวมกับผลการสำรวจจากผู้บริหารธุรกิจกว่า 1,000 คนทั่วโลก เผยให้เห็นว่าองค์กรต่างๆ มีการเติบโตที่แท้จริง เมื่อพวกเขานำ AI มาปรับใช้ในองค์กร

บริษัทที่ใช้วิธีการนี้กำลังเดิมพันเชิงกลยุทธ์ว่าจะใช้ Generative AI ในส่วนไหน เพื่อทำให้ประสบการณ์ของลูกค้าดีขึ้น เริ่มตั้งแต่ขั้นตอนออกแบบผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการตลาด การขาย และการบริการ เพื่อสร้างขีดความสามารถ และสร้างความเชื่อมั่นที่ในท้ายสุดนำมาซึ่งคุณค่าที่จับต้องได้

การใช้ Generative AI ในวันนี้เพื่อขับเคลื่อนผลกำไร หมายความว่าองค์กรกลุ่มนี้กำลังเปิดโอกาสความเป็นไปได้ใหม่ๆ และสามารถปรับตัวให้ทันกับความต้องการของลูกค้าได้

ผลสำรวจพบว่า 90% ของธุรกิจที่ใช้ Generative AI ในปัจจุบันมุ่งเน้นไปกับการใช้พัฒนาประสิทธิภาพการทำงานผ่านระบบอัตโนมัติ ซึ่งเป็นรากฐานที่สำคัญและเป็นเส้นทางในการเติบโต ในขณะเดียวกันการจะบรรลุการเติบโตที่แข็งแกร่งขึ้นได้คือธุรกิจจะต้องคว้าโอกาสตอนนี้ และใช้มันเป็นตัวกระตุ้นการปรับโครงสร้างในฝ่ายบริการลูกค้าทั่วทั้งองค์กร

นอกจากนี้ Accenture คาดการณ์ว่าบริษัทที่ริเริ่มให้ Generative AI เข้ามามีบทบาทในองค์กรกับประเภทงานที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าจะสามารถคาดหวังว่าจะสร้างรายได้ที่สูงขึ้น 25% หลังจากผ่านไป 5 ปี เมื่อเทียบกับบริษัทที่มุ่งเน้นเฉพาะผลผลิตเท่านั้น แต่ต้องยอมรับว่าในระยะสั้นประมาณ 2 ปี ยังมีเพียงผู้นำองค์กรส่วนน้อยราว 18% และ CMO ที่ 12% เชื่อว่าเทคโนโลยีนี้จะสามารถเพิ่มผลประกอบการของบริษัทได้

Generative AI ถูกใช้งานในระดับองค์กรอย่างไร?

หนึ่งในอุตสาหกรรมที่เรากำลังเห็นความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วคือ ‘ค้าปลีก’ เพราะถือได้ว่าเป็นกลุ่มธุรกิจที่กำลังเจอกับอุปสรรครอบด้าน ทำให้ลูกค้าของ Accenture บางรายในอุตสาหกรรมค้าปลีกที่กำลังทำงานอยู่บนส่วนต่างกำไรที่น้อยต้องหันมาพึ่งพา AI เพื่อปลดล็อกข้อจำกัดด้านทรัพยากรให้สามารถไปสร้างคุณค่าในจุดอื่นได้มากขึ้น พร้อมทั้งนำทรัพยากรเงินทุนที่เหลือมาลงทุนกับ Generative AI ให้กลายเป็นจุดศูนย์กลางของกลยุทธ์ในระดับองค์กร เพื่อเพิ่มพูนการเติบโตผ่านการตลาด การขาย และการบริการ

ธุรกิจค้าปลีกที่เริ่มขยับเป็นรายแรกๆ กำลังเปลี่ยนโฉมห่วงโซ่คุณค่าของลูกค้าทั้งหมด ตั้งแต่กลยุทธ์และผลิตภัณฑ์ไปจนถึงการคิดไอเดียการตลาดเพื่อสื่อสาร เช่น การวิเคราะห์ข้อมูลงานวิจัยของ Accenture แสดงให้เห็นว่าพวกเขามีแนวโน้มจะใช้ Generative AI มากกว่า 3.7 เท่า เพื่อเฟ้นหาความต้องการใหม่ของลูกค้าที่ยังไม่ถูกสนอง

ด้วยวิธีการสังเคราะห์ข้อมูลลูกค้าและข้อมูลด้านการตลาดจำนวนมากอย่างมีความรับผิดชอบ ธุรกิจเหล่านี้จะเข้าถึงข้อมูลเชิงลึกได้อย่างไม่เหมือนใคร ซึ่งสามารถใช้ในการทดสอบและพัฒนาคอนเซปต์ผลิตภัณฑ์ และจากการทำงานร่วมกับลูกค้าของ Accenture ณ ปัจจุบัน พบว่าธุรกิจสามารถลดเวลาในการประมวลผลข้อมูลได้มากถึง 80% จนทำให้ความเร็วในการนำสินค้าและบริการเข้าสู่ตลาดเพิ่มขึ้นกว่า 40%

มากไปกว่านั้น องค์กรกลุ่มนี้มีแนวโน้มที่จะเชื่อว่า Generative AI สามารถนำมาซึ่งนวัตกรรมในส่วนของการตลาดได้มากกว่า 5.6 เท่า ด้วยการปฏิวัติการทำแคมเปญระดับโลกที่ปรับให้เหมาะกับลูกค้าในระดับรายบุคคล และทำได้อย่างประหยัดคุ้มต้นทุน (ประหยัดเวลาการผลิตคอนเทนต์ได้ 94%) ในขณะที่แก้ปัญหาเรื่องการขยายฐานให้ผู้คนเข้าถึงได้ (เพิ่มเวอร์ชันเนื้อหาได้ 300-400%)

แต่หากจะบอกว่า Generative AI เข้ามาช่วยเรื่องความเร็วและประสิทธิภาพอย่างเดียวก็คงจะไม่ครบถ้วน เพราะมันยังเป็นตัวกระตุ้นในการปลดล็อกนวัตกรรมใหม่เมื่อถูกใช้ร่วมกับความคิดสร้างสรรค์ของมนุษย์ ที่เป็นส่วนผสมสำคัญเพื่อช่วยให้แบรนด์สร้างความแตกต่างและสร้างการเชื่อมต่อกับผู้คนได้อย่างแท้จริง

อย่างไรก็ดี สิ่งที่ผู้คนกังวลมากที่สุดคือการทำให้ Generative AI ปลอดภัยทั้งจากมุมมองของกระบวนการสร้างคำตอบและความเป็นส่วนตัว โดยในประเด็นนี้ Accenture ได้ให้แนวคิดจากประสบการณ์จากการลงทุนกว่า 3 พันล้านดอลลาร์สหรัฐในโปรเจกต์ Generative AI ว่า บริษัทเห็นโอกาสที่ใหญ่ที่สุดในความต้องการด้านการตลาด การขาย และการบริการลูกค้า ซึ่งการนำ Generative AI ไปใช้เพิ่มคุณค่าให้กับลูกค้าคู่กับข้อมูลเชิงลึกจะทำให้เกิดนวัตกรรม

จากทุกอย่างที่กล่าวมาทั้งหมด Accenture ได้เสนอ 5 ประเด็นสำคัญที่บริษัทต่างๆ สามารถนำไปสะท้อนกับจุดที่องค์กรกำลังยืนอยู่ว่าควรจะมีแนวทางอย่างไรให้ธุรกิจประสบความสำเร็จในยุคของ Generative AI ได้ 

1. เอาคุณค่าที่จะได้เป็นจุดตั้งต้น

เมื่อธุรกิจเปลี่ยนจากการหาตัวอย่างการใช้งานแบบเฉพาะส่วน
ไปสู่การจัดลำดับความสำคัญภายในห่วงโซ่คุณค่า เมื่อนั้นลูกค้าจะกลายเป็นหัวใจของธุรกิจ การประเมินให้ถี่ถ้วนทั่วทั้งองค์กรเพื่อขุดหาโอกาสในการสร้างคุณค่าที่ตอบโจทย์ลูกค้า จะช่วยให้การกำหนดลำดับความสำคัญชัดเจนขึ้น

หนึ่งในตัวอย่างที่เราอยากหยิบยกมาพูดถึงคือเคสของ Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) ธนาคารจากสเปนที่ลงทุนอย่างมากในระบบคลาวด์ ข้อมูล และ AI เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ไร้รอยต่อให้กับลูกค้า ซึ่งตลอดทางธนาคารได้สร้างการเติบโตเป็นประวัติการณ์ทั้งจำนวนลูกค้าใหม่และรายได้ รวมถึงประสิทธิภาพและผลกำไรที่เพิ่มขึ้นด้วย ในขณะเดียวกันธนาคารยังคงเดินหน้าคิดค้นโมเดลธุรกิจใหม่ด้วยการสร้างที่ปรึกษาทางการเงินโดยอาศัย AI เพื่อปฏิวัติวิธีการทำงานแบบดั้งเดิมที่ธนาคารเคยใช้เชื่อมต่อกับลูกค้าให้ไปอยู่ในรูปแบบใหม่

2. เข้าใจและพัฒนาแกนหลักของธุรกิจให้อยู่ในรูปแบบเป็นดิจิทัล

คำว่า ‘ดิจิทัล’ ในวันนี้ได้ก้าวขึ้นมาเป็นกลไกสำคัญในการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าไปแล้ว ซึ่งจุดเริ่มต้นมาจากสิ่งที่ธุรกิจรู้อยู่แล้วเกี่ยวกับลูกค้า แต่แรงส่งของการสร้างประสบการณ์ที่เหนือชั้นนั้นขึ้นอยู่กับการใช้ AI ที่จะมาช่วยให้ธุรกิจค้นพบวิธีใหม่ในการนำเสนอประสบการณ์ให้กับลูกค้าอย่างมีความหมายได้

วิสัยทัศน์เป็นอีกหนึ่งตัวตั้งต้นที่ดีว่าธุรกิจจะสามารถสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าได้ในจุดไหนบ้างตลอดเส้นทางการใช้บริการของพวกเขา เมื่อเข้าใจแล้วธุรกิจจะรู้ได้ว่าการปรับโครงสร้างธุรกิจที่มีเทคโนโลยีดิจิทัลเป็นแกนหลักควรจะเป็นแบบไหนในบริบทของธุรกิจนั้นๆ สิ่งนี้สามารถช่วยกำหนดแผนงานเพื่อพัฒนาสถาปัตยกรรม เทคโนโลยี แนวทางปฏิบัติด้านความปลอดภัย และ AI มาบรรจบรวมกันได้

3. ปฏิวัติโครงสร้างพนักงานและวิธีการทำงานใหม่

ในปีที่ผ่านมา หลายคนคงได้อ่านรายงานเกี่ยวกับผลกระทบของ AI ที่มีต่อบุคลากร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในด้านการตลาด การขาย และการบริการ แต่แท้จริงแล้วผลกระทบของ Generative AI ขึ้นอยู่กับการรู้จักใช้งานมันของมนุษย์ ที่ใดก็ตามภายในองค์กรที่ระบบอัตโนมัติสามารถช่วยให้คนมีเวลาว่างมากขึ้น นั่นคือโอกาสการลงทุนใหม่ที่ในอดีตไม่สามารถเป็นไปได้

งานวิจัยของ Accenture แสดงให้เห็นว่า การให้ผู้คนมีส่วนร่วมในการคิดว่างานควรเปลี่ยนไปอย่างไรเมื่อ AI เข้ามามีบทบาทจะช่วยเพิ่มความเร็วและขยายขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงได้มากถึง 1.7 เท่า และ 1.6 เท่าตามลำดับ ทีมครีเอทีฟจำนวนไม่น้อยกำลังทดลองว่าจะนำ Generative AI รวมเข้ากับเวิร์กโฟลวอย่างไรให้เหมาะสมที่สุด อีกทั้งพวกเขากำลังพัฒนาและมีความเชี่ยวชาญเพิ่มขึ้นในการส่งคำสั่ง (พรอมต์) ซึ่งในขณะที่พวกเขาเรียนรู้ พวกเขาก็กำลังคิดค้นกระบวนการสร้างสรรค์ในการผลิตเนื้อหาและการทำงานแบบใหม่ไปพร้อมๆ กัน

4. ลดช่องว่างของ Responsible AI

Generative AI มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวในแง่ของการเรียนรู้จากสิ่งที่ผู้คนป้อนข้อมูลให้กับมัน ดังนั้นความรับผิดชอบและธรรมาภิบาลจึงเป็นประเด็นสำคัญที่ต้องตระหนักถึงเป็นอย่างแรก ความรับผิดชอบหมายถึงการให้ความสำคัญกับทรัพย์สินทางปัญญา จริยธรรม และความลำเอียงต่อการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า เมื่อประเมินจากมุมของสิ่งที่สร้างคุณค่าให้กับลูกค้า การนำหลักการ Responsible AI มาใช้พร้อมกันกับกลยุทธ์ความรับผิดชอบและธรรมาภิบาลจึงเป็นเรื่องที่จำเป็นมาก

แต่ในปัจจุบันมีบริษัทเพียง 2% ที่รายงานว่าพวกเขาได้นำแนวทาง Responsible AI มาใช้ในเชิงปฏิบัติการ นี่จึงเป็นโอกาสที่จะนำกลยุทธ์ดังกล่าวมาปรับใช้เพื่อสร้างความแตกต่าง โดยการผนวกสิ่งที่ผู้คนสนใจและกังวลในเรื่องของจริยธรรม เช่น ความเป็นธรรม ความไว้วางใจ ความเสมอภาค และความเป็นส่วนตัว

5. ขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงใหม่อย่างต่อเนื่อง

Generative AI อาจไม่เหมาะที่จะนำมาใช้เฉพาะในส่วนย่อยขององค์กรเท่านั้น เพราะแม้การตลาด การขาย และการบริการเป็นแผนกที่ดูมีโอกาสมากที่สุดในการใช้ AI ให้เกิดประโยชน์ แต่ผู้บริหารระดับสูงก็จำเป็นที่จะต้องเข้ามามีบทบาทในการลงความเห็น เพื่อให้การใช้งานตรงกับวิสัยทัศน์ขององค์กรสำหรับการสร้างคุณค่าให้ลูกค้า

ด้วยการมุ่งเน้นไปที่การปรับโครงสร้างและเงินลงทุนที่เพียงพอ การนำ Generative AI มาใช้จะสร้างผลตอบแทนได้อย่างมหาศาลจากการทำงานร่วมกัน เพราะเมื่อแอปพลิเคชัน Generative AI เชื่อมต่อกัน อัตราเร่งในการผสานข้อมูลเชิงลึกบวกความสามารถจากทั่วทั้งองค์กรจะทำให้ผลลัพธ์ออกมาแบบทวีคูณ และขับเคลื่อนการเติบโตให้กับองค์กร

เรากำลังอยู่ในจุดเริ่มต้นของสิ่งที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงที่กำลังกำหนดนิยามใหม่ของวิถีชีวิตและการทำงานของเราให้ต่างออกไปจากอดีตอย่างสิ้นเชิง

The post Generative AI เทคโนโลยีที่เป็นมากกว่าแค่คำพูดเชิงการตลาด แต่คือคันเร่งให้ธุรกิจตามลูกค้าในยุคดิจิทัลได้ทัน [ADVERTORIAL] appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่เทคโนโลยีเจริญรุดหน้าอย่างก้าวกระโดด AI กลายเป็นเทคโนโลยีแห่งยุคที่เข้ามาช่วยขับเคลื่อนอุตสาหกรรมต่างๆ ให้เกิดการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล (Digital Transformation) การนำเทคโนโลยี AI มาปรับใช้ไม่เพียงจะช่วยปลดล็อกศักยภาพทางเศรษฐกิจของประเทศไทย แต่ยังนำมาซึ่งโอกาสใหม่ๆ สำหรับทุกภาคส่วนในอุตสาหกรรม ไม่ว่าจะเป็นหน่วยงานภาครัฐและเอกชน ผู้ประกอบการธุรกิจ และบุคคลทั่วไป หัวเว่ยมุ่งมั่นที่จะสนับสนุนการใช้งานเทคโนโลยี AI ที่กำลังรุ่งเรืองนี้ จึงได้ประกาศแผนกลยุทธ์การพัฒนา AI ที่สอดรับต่อการเปลี่ยนแปลงและโอกาสใหม่ๆ

เดวิด หลี่ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท หัวเว่ย เทคโนโลยี่ (ประเทศไทย) จำกัด กล่าวย้ำถึงพันธกิจของกลุ่มธุรกิจโซลูชัน ประมวลผลคลาวด์ของหัวเว่ย ในการขับเคลื่อนการพัฒนาเทคโนโลยีคลาวด์และ AI ในประเทศไทย “ในโลกอัจฉริยะทุกวันนี้ ปรากฏการณ์ความก้าวล้ำของเทคโนโลยี AI ไม่เพียงแค่เป็นที่รับรู้กันเท่านั้น แต่ยังก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงตามมาอีกมากมาย ความสามารถของ AI พัฒนาขึ้นจากการรับรู้และความรู้คิด ต่อยอดไปสู่การสร้างคอนเทนต์ ดังนั้น แอปพลิเคชัน AI ต่างๆ จะค่อยๆ พัฒนาต่อยอดจากแอปพลิเคชันสำหรับผู้บริโภคทั่วไป ไปสู่แอปพลิเคชันสนับสนุน และสุดท้ายจะกลายมาเป็นแอปพลิเคชันหลักของธุรกิจ

“ภายในอีก 2 ปีข้างหน้า เราเชื่อว่าอุตสาหกรรมธุรกิจกว่า 50% จะนำ AI มาใช้เพื่อปลดล็อกศักยภาพและสร้างโอกาสใหม่ ตีเป็นมูลค่าหลายล้านล้านดอลลาร์ให้กับธุรกิจ หัวเว่ยจึงตื่นเต้นเป็นอย่างยิ่งที่ได้ผนึกกำลังร่วมกับรัฐบาลไทยในการนำเทคโนโลยี AI มาใช้เพื่อขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ประเทศไทย 4.0”

พร้อมกันนี้ หัวเว่ยได้เผยกลยุทธ์ 3 เสาหลัก ในการนำเทคโนโลยี AI มาใช้พัฒนาประเทศไทย ดังนี้

1. AI เพื่อประเทศไทย – ส่งเสริมการใช้งานโซลูชัน AI ของ HUAWEI CLOUD โดยผนึกกำลังร่วมกับหน่วยงานภาครัฐในการจัดทำกลยุทธ์การพัฒนาเทคโนโลยี AI และคลาวด์ โดยมุ่งผลักดันการสร้างรัฐบาลดิจิทัล ระบบเศรษฐกิจแบบหลากหลาย และความมั่นคงปลอดภัยทางดิจิทัลของประเทศ รวมไปถึงการวางรากฐานที่แข็งแกร่งให้กับ HUAWEI CLOUD AI ในการเข้าสู่ประเทศไทย นอกจากนี้ หัวเว่ยวางแผนปลดล็อกศักยภาพ AI ด้วยระบบ AI ภาษาไทย เพื่อช่วยต่อยอดความคิดสร้างสรรค์ของคนไทย และผลักดันการพัฒนาความสามารถมนุษย์ AI ของประเทศไทย

2. AI เพื่ออุตสาหกรรม – ภายในอีก 2 ปีข้างหน้า กว่า 50% ของอุตสาหกรรมหลัก เช่น ภาคบริการสาธารณะ อุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพ ภาคเกษตรกรรม และธุรกิจบริการทางด้านการเงิน จะนำ AI มาใช้เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มในระดับอุตสาหกรรม ข้อมูลจากแผนปฏิบัติการด้านปัญญาประดิษฐ์แห่งชาติคาดการณ์ว่า อุตสาหกรรม AI ของไทยจะมีมูลค่าแตะ 4.8 หมื่นล้านบาทภายในปี 2570 ดังนั้นหัวเว่ยจะใช้ HUAWEI CLOUD เป็นแพลตฟอร์มในการพัฒนาอุตสาหกรรม โดยมุ่งเน้นในภาคธุรกิจการเงินและค้าปลีก เพื่อเร่งขับเคลื่อนความเป็นดิจิทัลให้กับอุตสาหกรรมของประเทศไทย และสร้างการเติบโตในอุตสาหกรรมใหม่ให้กับประเทศชาติ

3. AI เพื่อระบบนิเวศ – ในการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลของอุตสาหกรรมหนึ่ง ต้องอาศัยความร่วมมือของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่ายในยุค AI ดังนั้นระบบนิเวศที่เพียบพร้อมคือกุญแจสำคัญ หัวเว่ยให้ความสำคัญกับพาร์ตเนอร์และระบบนิเวศของอุตสาหกรรมมาโดยตลอด โดยหัวเว่ยให้การสนับสนุนพาร์ตเนอร์ทั่วโลกกว่า 48,000 ราย และร่วมเป็นพาร์ตเนอร์ทางยุทธศาสตร์กับบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำทั่วโลก หัวเว่ยได้จัดตั้งโครงการเพื่อพัฒนานักพัฒนาเทคโนโลยี AI 20,000 คนภายใน 3 ปี นอกจากนี้ หัวเว่ยจะร่วมขับเคลื่อนชุมชนนักพัฒนาเพื่อส่งเสริมการเติบโตของระบบนิเวศ AI ในประเทศไทย และสนับสนุนพาร์ตเนอร์และสตาร์ทอัพไทยในการพัฒนาแอปพลิเคชัน AI ให้ก้าวสู่ระดับภูมิภาค

ปัจจุบันหน่วยงานภาครัฐและองค์กรธุรกิจหลายแห่งตระหนักถึงโอกาสและความสำคัญของ AI ในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนผ่านสู่เทคโนโลยีดิจิทัล การพัฒนาระบบเศรษฐกิจของประเทศ รวมไปถึงการยกระดับความสามารถทางการแข่งขันของธุรกิจ หัวเว่ยให้บริการโซลูชันแก่หน่วยงานภาครัฐกว่า 800 แห่ง ลูกค้าด้านการเงินกว่า 500 ราย และผู้ให้บริการเครือข่ายอีกกว่า 120 บริษัท ไม่เพียงเท่านั้น ในประเทศจีน กว่า 75% ของบริษัทสื่อดิจิทัลชั้นนำท็อป 50 ของประเทศ 85% ของบริษัทเกมชั้นนำ 90% ของบริษัทอีคอมเมิร์ซชั้นนำ และอีก 90% ของบริษัทผู้ผลิตรถยนต์ท็อป 30 ของจีน ล้วนใช้บริการจากหัวเว่ย

The post หัวเว่ยเดินหน้าผลักดันการใช้เทคโนโลยีคลาวด์และ AI ในไทย ร่วมขับเคลื่อนประเทศสู่ศูนย์กลางด้าน AI ของอาเซียนแห่งยุคดิจิทัล appeared first on THE STANDARD.

การทำงานในยุคปัจจุบันเรามักจะได้ยินคำว่า ‘ทรานส์ฟอร์ม’ (Transform) อยู่บ่อยครั้ง ทั้งการทรานส์ฟอร์มในระดับทั้งองค์กร หรือการทรานส์ฟอร์มในระดับบุคคล 

ในโลกของธุรกิจและการทำงานที่หมุนไปอย่างรวดเร็ว ใครที่ปรับตัวได้ช้าเกินไป บางครั้งอาจทำให้ก้าวได้ช้ากว่าคนอื่นไปหนึ่งจังหวะ ขณะที่โอกาสใหม่ๆ ก็มักจะเปิดขึ้นมาให้กับคนที่พร้อมก่อนเสมอ แต่การจะทรานส์ฟอร์มตัวเองให้สำเร็จได้นั้น วิธีคิดเป็นองค์ประกอบที่สำคัญมาก และอาจเรียกได้ว่าเป็นหัวใจของความสำเร็จ 

THE STANDARD WEALTH มีโอกาสได้สนทนากับ ‘คนบ้านปู’ ในประเทศจีน และได้สัมผัสถึงแนวคิดในการทำงานที่ผสมผสานและสอดแทรกด้วยความต้องการพัฒนาตัวเองอยู่ตลอดเวลา จนกลายเป็นวัฒนธรรมที่สำคัญอย่างหนึ่งของคนบ้านปู

สำหรับซีรีส์ The Stories of Banpu People (Voices of Dedication) ในตอนสุดท้ายจากทั้งหมด 4 ตอน เราอยากใช้พื้นที่นี้ในการถ่ายทอดเรื่องราวของคนบ้านปูที่อุดมไปด้วยมายด์เซ็ตของผู้ที่อยากจะพัฒนาตัวเอง และพร้อมเปิดรับโอกาสใหม่ๆ เพื่อเติบโตไปอีกขั้นในโลกของการทำงาน

ปรับตัวอาจยากช่วงเริ่มต้น แต่มักนำมาซึ่งสิ่งที่ดีกว่า

เรื่องราวที่ตัวแทนจากคนบ้านปูในประเทศจีนเล่าให้เราได้ฟังในครั้งนี้ล้วนเป็นเรื่องราวของความมุ่งมั่น และการพยายามก้าวข้ามอุปสรรคที่เกิดขึ้นระหว่างการปรับตัวเพื่อไปสู่สิ่งที่ดีกว่า 

Bob Bo, Head of DCOE ของบ้านปูในประเทศจีน ผู้ที่ทำงานกับบ้านปูมายาวนานถึง 18 ปี เล่าย้อนไปเมื่อปี 2020 เกี่ยวกับการรับหน้าที่เป็น ‘โค้ช’ ให้กับทั้งองค์กร เพื่อสร้าง Digital Transformation ให้เกิดขึ้นกับบริษัทพลังงานอย่างบ้านปู

“ในช่วงแรกที่รับหน้าที่เป็นโค้ชด้านดิจิทัล ทุกอย่างคือเรื่องใหม่ ทั้งทีมใหม่ที่ต้องทำความรู้จัก วิธีการทำงานแบบใหม่ และความรู้ใหม่ที่ต้องเรียนรู้ ฟังดูแล้วน่าตื่นเต้น แต่ต้องยอมรับว่าไม่ง่ายเลย” Bob เล่าถึงความรู้สึกในตอนนั้น

Bob Bo, Head of DCOE บ้านปูในประเทศจีน

หัวใจสำคัญที่ช่วยให้การทำ Digital Transformation เกิดขึ้นได้สำเร็จ Bob บอกว่า ต้องอาศัยทีมเวิร์กและการสนับสนุนจากองค์กรอย่างเต็มที่ ขณะเดียวกันทุกคนต้องร่วมใจกันปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงาน และนำแนวทางการทำงานรูปแบบใหม่มาใช้ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ Design Thinking (กระบวนการคิดเชิงออกแบบ), Agile (กระบวนการทำงานที่เน้นความยืดหยุ่น คล่องตัว พร้อมปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน เพื่อให้งานบรรลุเป้าหมาย) รวมทั้งแบ่งปันความรู้ระหว่างกันในทีม

“การทำงานแบบ Agile เป็นสิ่งที่เห็นได้ชัดมากในบ้านปู ขณะเดียวกันทักษะที่ผมได้เรียนรู้และพัฒนามากที่สุดในระหว่างการทำงานที่บ้านปูคือทักษะการสื่อสารกับเพื่อนร่วมงาน ไม่ว่าจะทั้งที่ทำงานในฝ่ายเดียวกันหรือคนละหน่วยงาน”

Bob ยังบอกอีกว่า ตลอดระยะเวลาการทำงานที่บ้านปู ประสบการณ์ที่เขาได้รับและการได้พัฒนาองค์ความรู้ใหม่ๆ นั้นเป็นสิ่งที่เขาหาไม่ได้จากห้องเรียนที่เขาเรียนจนจบถึงปริญญาเอก

การปรับตัวของคนบ้านปูไม่เพียงแค่ช่วยให้ตัวเองเก่งขึ้น แต่จากเรื่องราวของบ้านปูในประเทศจีนยังช่วยให้บริษัทสามารถทรานส์ฟอร์มตัวเองมาเป็นผู้ให้บริการพลังงานที่ยั่งยืนและช่วยสร้างคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นให้กับทุกคน ท้ายที่สุดแล้วความสำเร็จจากการทำ Digital Transformation ยังช่วยให้การริเริ่มโปรเจกต์ใหม่ๆ ราบรื่นมากขึ้นด้วย 

ประตูแห่งโอกาส เริ่มต้นด้วยทีมเวิร์ก

การพาองค์กรเดินหน้าไปสู่เป้าหมาย แน่นอนว่าย่อมไม่สามารถทำได้ด้วยใครคนใดคนหนึ่ง ถึงแม้ว่าคนบ้านปูจะมีพลังที่มุ่งมั่นสร้างการเปลี่ยนแปลง แต่เมื่อถามว่าอะไรคือ ‘กุญแจสำคัญ’ ที่ช่วยให้การทำงานประสบความสำเร็จ คนบ้านปูต่างคิดเหมือนกันว่าคำตอบคือ ‘ทีมเวิร์ก’ 

“สิ่งที่สำคัญที่สุดเลยคือทีมเวิร์ก เชื่อว่าถ้าเราทุกคนทุกฝ่ายเป็นทีมเดียวกัน ซัพพอร์ตกันและกันตลอดเวลา ความเป็นทีมเวิร์กจะทำให้เราพร้อมเผชิญกับทุกอย่างและจะผ่านทุกอย่างไปด้วยกัน” กชพร สกิดใจ, External Relations ของบ้านปูในประเทศจีน ตอบอย่างชัดเจนถึงปัจจัยที่ช่วยให้งานสำเร็จได้ตามที่คาดหวัง 

กชพร สกิดใจ, External Relations บ้านปูในประเทศจีน

กชพรเล่าต่อว่า “ทุกครั้งที่ต้องประสานงานและทำงานกับทีมอื่นๆ จะมีความสุขมากที่ทุกคนร่วมกันแชร์ความคิด ร่วมเรียนรู้ และพัฒนาตัวเองไปด้วยกัน เมื่อมีสิ่งเหล่านี้จะทำให้ทุกครั้งที่ทำงานไม่รู้สึกเหมือนกำลังทำงาน แม้จะมีปัญหาก็จะรู้สึกได้ว่าสุดท้ายก็จะแก้ไขได้ เพราะเรามีทีมที่เป็นเหมือนครอบครัวอยู่ด้วย เป็นความประทับใจที่เป็นแรงผลักดันอย่างหนึ่งให้ทรานส์ฟอร์มตัวเองตลอดเวลา” 

นอกจากเรื่องของทีมเวิร์กแล้ว จากการทำงานที่บ้านปูเข้าสู่ปีที่ 5 กชพรเล่าว่าสิ่งที่ได้เรียนรู้และพัฒนาตัวเองมากที่สุดเป็นเรื่องของการ ‘Stay Focused’ (มีสมาธิ จดจ่ออยู่เสมอ) และการพัฒนา ‘Surfer Mindset’ (ล้มแล้วลุกต่อ มองทุกอย่างเป็นบทเรียน) เพื่อให้เราสามารถประเมินสถานการณ์ เข้าใจทุกความเสี่ยง พร้อมเสมอสำหรับทุกจังหวะและทุกโอกาส ทั้งยังต้องปรับตัวและเปลี่ยนแปลงให้ไวแล้วมุ่งไปที่เป้าหมาย

Anita Li, Assets Management ของบ้านปูในประเทศจีน ที่มีประสบการณ์ทำงานกับบริษัทมายาวนานถึง 25 ปี เล่าให้ฟังว่า สิ่งที่ตัวเองตกผลึกจากการทำงานที่ผ่านมาสามารถสรุปได้ว่า กุญแจแห่งความสำเร็จของคนบ้านปูคือการทำงานร่วมกับทั้งคนในทีมและคนจากฝ่ายอื่น รวมทั้งการแชร์ข้อมูลและความรู้ระหว่างกัน

Anita Li, Assets Management บ้านปูในประเทศจีน 

นอกจากเรื่องทีมเวิร์ก การเรียนรู้นวัตกรรมเป็นอีกหนึ่งปัจจัยที่ช่วยให้คนทำงานและธุรกิจพัฒนาไปข้างหน้า สามารถก้าวข้ามความท้าทายในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา

หากมองมายังองค์กรของบ้านปู จะเห็นว่าคนบ้านปูมีความกระตือรือร้นที่จะเสาะหาเส้นทางใหม่ๆ ที่จะสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับธุรกิจอยู่เสมอ จนกลายเป็นที่มาของกลยุทธ์ของบริษัทที่เรียกว่า Greener & Smarter 

ก่อนที่บทสนทนากับตัวแทนจากคนบ้านปูทั้ง 3 ท่านจะจบลง หนึ่งในคำถามที่ THE STANDARD WEALTH ได้ถามทุกคนเหมือนๆ กันคือ อะไรคือเป้าหมายของคุณในอนาคตจากการทำงานและเป็นส่วนหนึ่งของ ‘คนบ้านปู’ 

แม้ว่าคำตอบของแต่ละคนจะแตกต่างกันไปในรายละเอียด แต่สิ่งหนึ่งที่เหมือนกันและสะท้อนให้เห็นถึงวัฒนธรรมองค์กรของคนบ้านปู ‘Banpu Heart’ คือแพสชันที่อยากจะพัฒนาตัวเองและพัฒนาองค์กรไปพร้อมกัน

Bob – “ฉันจะพัฒนาตัวเองอย่างต่อเนื่อง เพื่อช่วยให้บริษัทสามารถสร้างพลังงานที่ยั่งยืนและคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นให้กับทุกคนได้ และในวันข้างหน้าเมื่อมองย้อนกลับมา นี่จะเป็นเส้นทางที่น่าจดจำเมื่อฉันเกษียณอายุไปแล้ว”

กชพร – “เป็นคนที่ปรับตัวได้ไวและกลมกลืนไปได้กับทุกความหลากหลายและความเปลี่ยนแปลง พยายามเรียนรู้และพัฒนาตัวเองในทุกวัน เพื่อก้าวไปอีกขั้นพร้อมๆ กับทุกคนที่บ้านปูค่ะ”

Anita – “ฉันหวังว่าจะสามารถเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆ พัฒนาตนเอง และมองหาโอกาสใหม่ๆให้บริษัทอยู่เสมอ เพื่อเติบโตไปพร้อมกับครอบครัวบ้านปู”

The post อยากเปิดประตูโอกาสใหม่ๆ คนทำงานต้องทรานส์ฟอร์มตัวเองอย่างไร ถอดแนวคิดจากคนบ้านปูในประเทศจีน [ADVERTORIAL] appeared first on THE STANDARD.

“แน่นอนว่าเราคงไม่สามารถสวนกระแสของโลกได้ วันนี้ธุรกิจจึงต้องกลับมาคิดว่าการทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันที่ผ่านมาในอดีตนั้นเพียงพอแล้วหรือยัง? องค์กรที่จะเติบโตได้อย่างยั่งยืนในปัจจุบันและในอนาคตต่อไป จะไม่เพียงแค่ทรานส์ฟอร์มเพื่อให้สามารถใช้ประโยชน์จากดิจิทัลเทคโนโลยีได้อย่างเดียว แต่จะต้องใช้ดิจิทัลเป็น Core Business ให้สอดรับกับสถานการณ์ที่เปลี่ยนไปแล้ว” พชร อารยะการกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)

เพื่อเตรียมธุรกิจให้พร้อมรับมือกับปี 2567 บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ BBIK ผู้ให้บริการปรึกษาด้านดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชัน ได้เปิดลิสต์ 7 เทรนด์ขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีที่องค์กรทั่วโลกต้องกลับมาทบทวนเพื่อประยุกต์ใช้สำหรับปี 2567 ในยุคที่ดิจิทัลเทคโนโลยีกลายเป็นตัวกำหนดทิศทางที่สำคัญของการเจริญเติบโตและความอยู่รอดของธุรกิจ

พชรกล่าวว่า ความผันผวนที่รุนแรงต่างๆ ในโลกเป็นผลมาจากความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยี ซึ่งกระทบกับส่วนต่างๆ ของธุรกิจ เช่น การแข่งขันโดยปราศจากพรมแดน หรือการแข่งขันข้ามประเภทอุตสาหกรรมที่นำมาซึ่งโอกาส ความเสี่ยง และการแย่งชิงตลาดที่ดุเดือดมากขึ้นใน Digital Landscape อีกทั้งยังมีเรื่องของพฤติกรรมการใช้จ่ายที่แตกต่างกันของคนต่างเจเนอเรชัน โดยเฉพาะกับคนรุ่น Generation Z และ Millenials ที่มีความคุ้นเคยกับโลกยุคดิจิทัลที่เพิ่มจำนวนในตลาดมากขึ้น และกระแสการทำงานแบบ Gig Worker ที่รับค่าตอบแทนตามจำนวนงานที่ทำแลกกับความยืดหยุ่น

นอกจากนี้ ปัญหาเศรษฐกิจ แรงกดดันด้าน ESG และความเสี่ยงจากเทคโนโลยีอย่างเรื่องจริยธรรมของปัญญาประดิษฐ์และภัยคุกคามไซเบอร์ บีบให้องค์กรต้องเร่งยกระดับขีดความสามารถของตนเอง ด้วยการพัฒนาและใช้นวัตกรรมยกระดับเทคโนโลยีที่มีอยู่เดิม เพื่อเพิ่มโอกาสทางธุรกิจและเตรียมพร้อมเข้าสู่ยุค Digital-First World ที่เทคโนโลยีและนวัตกรรมเป็นเครื่องจักรสำคัญต่อการขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า

ผลการคาดการณ์ของ Gartner ระบุว่า เม็ดเงินลงทุนด้านเทคโนโลยีทั่วโลกจะแตะ 5.1 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐในปี 2567 เพิ่มขึ้น 8% จากปี 2566 สะท้อนให้เห็นถึงอิทธิพลและบทบาทที่เพิ่มขึ้นของเทคโนโลยีที่เข้ามาสู่การดำเนินชีวิตของมนุษย์ และธุรกิจในแทบทุกอุตสาหกรรม

‘บลูบิค’ ได้สรุป 7 ขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีที่ถูกแบ่งออกเป็น 4 แกนหลัก เพื่อจะช่วยให้องค์กรสามารถรองรับความเปลี่ยนแปลง พร้อมช่วงชิงโอกาสทางธุรกิจ รวมทั้งวางรากฐานการเติบโตตามหลักความยั่งยืน ESG ที่จะมอบข้อได้เปรียบทางการแข่งขันของธุรกิจในระยะยาว ซึ่งประกอบไปด้วย 

4 แกนหลักของ 7 ขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีสำหรับองค์กรในยุค Digital-First World ปี 2567 

แกนที่ 1 Augmented Intelligence หรือการรวมพลังของ Artificial Intelligence และมนุษย์ ที่จะเป็นหัวใจสำคัญของการทำธุรกิจแห่งอนาคต ผ่านการเข้าถึงเทคโนโลยี Gen AI ในวงกว้างที่เรียกว่า Democratization of Generative AI (Gen AI) เพื่อสร้างโอกาสให้ธุรกิจ เช่น การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ลดงานซ้ำซ้อน และพัฒนาความเข้าใจในตัวลูกค้าด้วย AI เพื่อสร้างคอนเทนต์ที่มีความเฉพาะและตรงกลุ่มเป้าหมายมากยิ่งขึ้น แต่องค์กรที่ไม่ได้ใช้ Gen AI ก็เสี่ยงจะถูกคู่แข่งที่ใช้งานทิ้งห่างออกไปเรื่อยๆ 

แกนที่ 2 Digital Ecosystem หรือการสร้างระบบนิเวศธุรกิจที่เชื่อมต่อหลายระบบและบริการเข้าด้วยกัน เพื่อความสะดวกสบายของลูกค้า ซึ่งการสร้าง Digital Ecosystem อาทิ Super App ให้สามารถรองรับการเติบโตในอนาคต ต้องให้ความสำคัญกับขีดความสามารถของ Multiexperience (MX) ซึ่งหมายถึงการสร้างประสบการณ์ที่ราบรื่นในทุกจุดสัมผัสบนช่องทางดิจิทัล (Digital Touchpoints) และการใช้งานข้ามแพลตฟอร์ม เช่น Website, Super App, Augmented Reality (AR), Virtual Reality (VR) ฯลฯ ให้แก่ลูกค้าอย่างครอบคลุม

และยังมี Event-Driven Nano Architecture (EDNA) การออกแบบสถาปัตยกรรมระบบสมัยใหม่ที่ประกอบด้วยนาโนเซอร์วิส (Nanoservices) ที่แยกออกจากกันเป็นหน่วยเล็กๆ เพื่อความยืดหยุ่นและความสามารถในการพัฒนาแต่ละส่วนงานลงไปสู่ระดับนาโน ทำให้การปรับเปลี่ยนขนาดของทรัพยากรยืดหยุ่นกว่า Microservice ของ Event-Driven Architecture (EDA) โดยไม่กระทบกับบริการอื่นหากบางส่วนมีปัญหา พร้อมทั้งลดความซับซ้อนในขั้นตอนการทำงานและต้นทุน

แกนที่ 3 Digital Immunity and Trust หมายถึงการสร้างเกราะป้องกันให้กับองค์กร เพื่อรับมือภัยคุกคามไซเบอร์ที่ทำให้ธุรกิจเจอกับความเสี่ยงด้านความเชื่อมั่นของลูกค้า หากมีกรณีที่ระบบหละหลวมจนนำไปสู่การถูกแฮ็ก ซึ่งจะทำลายความเชื่อมั่นและยากที่จะกู้กลับคืนมา เนื่องจากสภาพการแข่งขันในปัจจุบันที่มีผู้เล่นทั่วโลกพร้อมที่จะเข้าแทนที่อยู่ตลอดเวลา โดยขีดความสามารถที่จะเข้ามาช่วยตอบโจทย์ความมั่นคงและปลอดภัยทางไซเบอร์ ได้แก่ Generative Cybersecurity AI ที่จะช่วยลดความเสี่ยงการละเมิดข้อมูล ความผิดปกติบนระบบต่างๆ และชี้ช่องโหว่การโจมตีได้อย่างทันท่วงที

นอกจากนี้ ในแกนที่ 3 ยังมี AI-Enhance Security Operations เทคโนโลยีที่เปรียบได้กับกระบวนการหลังบ้านที่เพิ่มการวิเคราะห์เกี่ยวกับความปลอดภัยและแนวทางการตอบสนองต่อภัยคุกคามในรูปแบบต่างๆ ด้วยวิธีการรวบรวมข้อมูลจากหลายแหล่ง เพื่อเสนอวิธีการรับมือกับเหตุการณ์นั้นๆ ทำให้องค์กรสามารถป้องกันและจัดการปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

แกนที่ 4 Sustainability Technologies การผสมผสานแนวคิดด้านเทคโนโลยีเพื่อความยั่งยืน ที่ผู้บริโภคยุคใหม่ก็มีความใส่ใจเรื่องการรักษาสิ่งแวดล้อมมากขึ้น โดยบลูบิคพบ 2 เทรนด์เทคโนโลยีเพื่อการแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมและสนับสนุนนโยบาย ESG ที่น่าจับตามองในปีหน้า คือ AI for Sustainability ที่ถูกใช้ในการปรับปรุงการดำเนินงานให้สร้างผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและปล่อยคาร์บอนน้อยที่สุด เช่น โมเดล AI ที่เฝ้าสังเกตและคาดการณ์การปล่อยคาร์บอนเพื่อนำไปปรับปรุงประสิทธิภาพ เป็นต้น 

ขีดความสามารถด้านเทคโนโลยีอันสุดท้ายในแกนที่ 4 คือเรื่องของ ESG Management and Reporting ที่จะเข้ามาช่วยองค์กรรับมือกับแรงกดดันในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อม ตั้งแต่การจัดการภายในองค์กร จนถึงการปฏิบัติตามกฎระเบียบด้าน ESG ของหน่วยงานต่างๆ และคู่ค้า โดยอาศัยซอฟต์แวร์ที่สามารถรวบรวมข้อมูลและจัดทำรายงานได้ตามกฎระเบียบมาตรฐานสากล 

สำหรับองค์กรในประเทศไทยบางรายอาจจะยังเจอกับความท้าทายและแรงต้านในการเปลี่ยนผ่านไปสู่ Digital-First Company พชรจึงแนะนำว่า องค์กรต้องเพิ่มแรงจูงใจให้กับพนักงาน ทำให้พนักงานรับรู้ประโยชน์จากการใช้เทคโนโลยีให้ได้ภายใต้การสนับสนุนที่เพียงพอ พร้อมทั้งเหตุผลของการเปิดรับเทคโนโลยีและผลกระทบที่อาจเกิดขึ้นหากไม่เปลี่ยนตามโลก

“ผู้คน เทคโนโลยี และธุรกิจ เชื่อมโยงถึงกันมากขึ้นทุกวัน ดังนั้น ดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันจะต้องทำอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเราเชื่อว่าธุรกิจที่รู้เท่าทันกระแสและเตรียมพร้อมรับมือจะสามารถลดความเสี่ยง เพิ่มโอกาสทางธุรกิจ และเติบโตได้อย่างยั่งยืนในยุค Digital-First World” พชรกล่าวปิดท้าย

The post 7 เทรนด์เทคปี 2567 ที่องค์กรต้องมี ในยุคที่ Digital-First Company เป็นรูปแบบธุรกิจแห่งอนาคต appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ (23 พฤศจิกายน) ในงาน THE STANDARD ECONOMIC FORUM 2023: FUTURE READY THAILAND เศรษฐกิจไทยไล่ล่าอนาคต เวที Thailand’s Roadmap for Generative AI ความพร้อมประเทศไทยในโลก Generative AI ซึ่งร่วมแลกเปลี่ยนโดย ดร.ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ ผู้ก่อตั้ง Vialink และกรรมการบริหาร สถาบันอนาคตไทยศึกษา, ดร.ศุภศรณ์ สุวจนกรณ์ อาจารย์ประจำสถาบันวิทยสิริเมธี และธนวัฒน์ สุธรรมพันธุ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไมโครซอฟท์ (ประเทศไทย) จำกัด 

ภายใต้การมาของ Generative AI ที่หลายประเทศกำลังคว้าโอกาส หลายภาคส่วนกำลังได้รับผลกระทบนั้น เมื่อมองประเด็นนี้ในไทย ดร.ณภัทร กล่าวว่า ในฐานะผู้ประกอบการที่อยู่ในแวดวงนี้ ประเทศไทยเรายังไม่ถึงจุด AI Transformation ด้วยซ้ำ เรายังอยู่ในจุด Digital Transformation ไทยจึงควรตั้งต้นที่จะเข้าไปให้ถึงจุดที่รู้จักและเริ่มใช้ AI ก่อน เพราะนี่เป็นโอกาสที่จะทำให้เศรษฐกิจเติบโตขึ้นได้ โดยไม่เบียดเบียนแรงงาน และมีพื้นที่ที่ทำให้ผู้ถือหุ้นและแรงงานมีความสุขทั้งสองฝ่าย 

อีกเรื่องคือตลาดแรงงานไทยน่าเป็นห่วงมาก ไทยยังมีการเก็บข้อมูลน้อยเกินไปว่าตอนนี้ตลาดแรงงานเป็นอย่างไร ซึ่งในสหรัฐอเมริกา ข้อมูลเมื่อปี 2019 พบว่า บริษัทที่หันไปใช้ AI 3% ส่งผลกระทบต่อแรงงานถึง 13% ปัจจุบันตัวเลขอาจสูงกว่านี้ และหมายความว่าแรงงานจะได้รับผลกระทบในวงกว้างเพิ่มขึ้นไปอีก การที่ไทยยังไม่มีข้อมูลในส่วนนี้จึงอาจกระทบต่อการกำหนดนโยบายได้ 

อย่างไรก็ตาม ดร.ณภัทร เชื่อว่าไทยมีศักยภาพเพียงพอในด้าน AI เพียงแค่ทำอย่างไรให้ดีขึ้น ขณะเดียวกันก็ควรดึงดูดแรงงานด้าน AI หรือเทคโนโลยีเข้ามาในไทยมากขึ้นด้วย 

ทางด้าน ดร.ศุภศรณ์ มองว่า วันนี้ไทยต้องตามโลกให้ทัน ไทยควรสนับสนุนให้มีการใช้ AI มากขึ้นมากกว่าควบคุมกำกับดูแล แต่สิ่งที่น่ากังวลต่อจากนี้คือ AI กับระบบการศึกษาไทย เพราะ ChatGTP ไม่ได้ทำได้แค่สรุปเป็น แต่สามารถคิดวิเคราะห์ได้ทุกอย่างเหมือนที่หลักสูตรไทยพยายามสอน สิ่งที่อาจเกิดขึ้นคือ ถ้านักเรียนหรือผู้ใช้พึ่งพา AI มากเกินไป ก็อาจส่งผลให้พวกเขาไม่ได้ใช้ความสามารถของตัวเองเลย ดังนั้นทักษะที่ทุกคนควรมีต่อจากนี้คือตั้งคำถามเป็น เราต้องตั้งคำถามกับ AI อยู่เสมอว่าเชื่อถือได้หรือไม่

ส่วนธนวัฒน์มีความเห็นว่า AI ไม่ได้จะมาแทนเรา แต่เป็นคนที่ใช้ AI ต่างหากที่จะมาแทนที่ เมื่อวันนี้ทั้งโลกเริ่มใช้ AI กันแล้ว ถ้าหากไทยไม่ใช้ AI ก็อาจไม่รอด และเรามีโอกาสที่จะยกระดับแรงงานทักษะต่ำให้สามารถมีผู้ช่วยที่มีทักษะสูงได้ แต่โอกาสนั้นจะต้องมาพร้อมกับความรับผิดชอบเสมอ เราต้องสร้างความเชื่อมั่นว่า AI จะยังอยู่ในกรอบที่มนุษย์สามารถควบคุมได้ ให้เป็นการสร้างโอกาสมากกว่าสร้างผลกระทบ

The post คว้าโอกาสหรือตกขบวน ประเทศไทยพร้อมเข้าสู่ยุค AI หรือยัง? appeared first on THE STANDARD.

ผลการศึกษาของ IDC พบว่า 70% ของโปรเจกต์ดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันของแบงก์ในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิกล้มเหลว ผู้เชี่ยวชาญแนะใช้แนวทาง Adopt and Build เพื่อบริหารความเสี่ยง ร่นระยะเวลา และประหยัดค่าใช้จ่าย

International Data Corporation (IDC) บริษัทวิจัยข้อมูลการตลาดเชิงลึกและเทคโนโลยีระดับโลก เปิดเผยผลการศึกษาการทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชัน (Digital Transformation) จากผู้บริหารเทคโนโลยีสารสนเทศระดับสูง (CIO) จำนวน 316 คน ของธนาคาร 125 แห่งในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิก โดยพบว่า 70% ของโปรเจกต์ที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาแพลตฟอร์มระบบของธนาคารในภูมิภาคนี้ ต้องประสบกับความล้มเหลวจากค่าใช้จ่ายที่สูงและใช้เวลาพัฒนานานเกินไป ขณะที่ 30% ที่จัดว่าประสบความสำเร็จก็มีถึง 52% ที่มีประสิทธิภาพต่ำ และมีอีก 20-25% ที่ไม่ให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าจากการลงทุน (ROI)

รายงานดังกล่าวยังพบว่า ในแต่ละปีธนาคารในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิกต้องใช้งบประมาณรวมกันถึง 1 แสนล้านดอลลาร์ไปกับการลงทุนในเทคโนโลยี แต่ประสบการณ์ด้านดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันของธนาคารจำนวนมากไม่ได้ออกมาเป็นเชิงบวก และส่วนใหญ่ไม่สามารถใช้ประโยชน์จากหลักการ Digitalisation ได้อย่างเต็มที่ ทำให้เกิดช่องว่างระหว่างธนาคารกับลูกค้าในที่สุด

นอกจากนี้ยังพบว่า CIO ในไทยกว่า 71% ไม่เลือกแนวทางการพัฒนาแพลตฟอร์มธนาคารขึ้นเองในการทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชัน โดยกว่า 58% เปิดรับแนวทาง ‘การรับมาใช้ควบคู่กับการพัฒนาเอง’ (Adopt and Build) เพื่อการทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันระบบธนาคาร โดยคิดเป็นอัตราส่วนที่มากกว่ามาตรฐานค่าเฉลี่ยในเอเชีย-แปซิฟิกที่ 48%

โดยกรณีศึกษาจำนวนมากในไทยยังพบว่า การพัฒนาแพลตฟอร์มที่สร้างการมีส่วนร่วมใช้เวลาราว 11-12 เดือน ขณะที่แนวทางการรับมาใช้ควบคู่กับการพัฒนาเองจะใช้เวลาเพียงราว 8 เดือนเท่านั้น ทำให้สามารถเปิดให้บริการสู่ตลาดได้เร็วขึ้นถึง 25% 

ขณะที่อุปสรรคสำคัญ 3 ประการที่บริษัทต่างๆ ในไทยต้องเผชิญเกี่ยวกับการทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันก็คือ การลดดาวน์ไทม์ของระบบ (61%), ความเสี่ยงในการดำเนินงานอันเนื่องจากการย้ายระบบ (58%) และโครงสร้างระบบยุคเก่า (48%)

Ashish Kakar ผู้อำนวยการอาวุโสฝ่ายวิจัยประจำเอเชีย-แปซิฟิกของ IDC กล่าวว่า การพัฒนาระบบด้วยทีมงานภายในเคยเป็นกลยุทธ์มาตรฐานของธนาคารหลายแห่ง แต่ไม่ใช่แนวทางที่เหมาะสมอีกต่อไป โดยเฉพาะเมื่อต้องเผชิญกับระยะเวลาที่บีบรัดและการขยายบริการให้รองรับการแข่งขันได้มากขึ้น จุดเปราะบางที่ทำให้ทีมพัฒนาภายในล้มเหลวก็คือ ความซับซ้อนที่เกิดจากจำนวนระดับชั้นและช่องทางข้อมูลอันมหาศาล ตลอดจนการผสานรวมระบบทั้งฝั่งเข้าและออก เพื่อการรองรับทั้งระบบดั้งเดิมและระบบยุคใหม่ ซึ่งต้องจัดการและทำงานผสานกันได้อย่างลงตัวที่สุด

“แม้จะมีการทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันมาตั้งแต่ช่วงปี 2543 เป็นต้นมาก็ตาม ธนาคารในเอเชีย-แปซิฟิกจำนวนมากยังเดินหน้าไปไม่มาก และไม่สามารถใช้ประโยชน์และสร้างการมีส่วนร่วมแก่ลูกค้าดิจิทัลได้ในแบบที่ต้องการ” Kakar กล่าว

Riddhi Dutta รองประธานภูมิภาคเอเชีย Backbase ยูนิคอร์นด้านฟินเทค ซึ่งเป็นผู้บุกเบิกระบบธนาคารที่สร้างการมีส่วนร่วม (Engagement Banking) กล่าวว่า ปัจจุบันธนาคารแห่งประเทศไทยกำลังร่างกฎระเบียบในการออกใบอนุญาตจัดตั้งธนาคารพาณิชย์ไร้สาขา (Virtual Bank) ซึ่งคาดว่าผู้ที่ผ่านเกณฑ์จะได้รับใบอนุญาตภายในช่วงกลางปีหน้า นั่นหมายถึงสถาบันการเงินและบริษัทที่ไม่ได้อยู่ในภาคการเงินจะมีเวลาประมาณ 1 ปีครึ่งในการเปิดตัวบริการธนาคารพาณิชย์ไร้สาขา เพื่อรองรับลูกค้ากลุ่มที่เข้าไม่ถึงบริการด้านการเงิน หรือเข้าถึงได้เพียงบางส่วน โดยคาดว่าจะเริ่มให้บริการได้ในช่วงไตรมาสที่ 2 ของปี 2568

Dutta ระบุว่า ระบบที่ถูกพัฒนาขึ้นโดย Backbase จะช่วยให้ธนาคารสามารถนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการสู่ตลาดได้เร็วขึ้น 40% โดยใช้เวลาในการเปิดตัวแพลตฟอร์มธนาคารดิจิทัลที่สร้างการมีส่วนร่วมเพียง 11 เดือน จากโดยทั่วไปที่ต้องใช้เวลาในการ ‘พัฒนาเอง’ ถึง 20 เดือน นอกจากนี้ยังมีค่าใช้จ่ายต่ำกว่าแนวทาง ‘การพัฒนาเอง’ ด้วยทีมพัฒนาภายในแบบเดิมถึง 2.3 เท่า

Dutta ระบุอีกว่า ปัจจุบันบริษัทยังอยู่ระหว่างพูดคุยกับสถาบันการเงินและพาร์ตเนอร์หลายรายในประเทศไทย ที่สนใจจะยื่นขอใบอนุญาตดำเนินธุรกิจธนาคารพาณิชย์ไร้สาขา หรือ Virtual Bank แต่ยังไม่สามารถเปิดเผยรายละเอียดได้ อย่างไรก็ดี จากประสบการณ์การให้บริการระบบ Virtual Bank ในประเทศอื่นๆ พบว่า ความท้าทายที่ Virtual Bank ในไทยต้องเผชิญคือ การสร้างความคุ้นเคยกับการทำธุรกรรมผ่านช่องทางดิจิทัลของลูกค้า โดยเฉพาะกลุ่ม Underserved 

“ปัจจัยที่จะช่วยให้ Virtual Bank ประสบความสำเร็จคือ การลงทุนในเทคโนโลยีที่ถูกต้อง และเลือกเจาะกลุ่มลูกค้าให้ถูกเซกเมนต์” Dutta กล่าว

The post ผลวิจัยชี้ 70% ของการทำดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชันของแบงก์ในเอเชีย-แปซิฟิกล้มเหลว แนะ Virtual Bank ไทยใช้แนวทาง ‘Adopt and Build’ appeared first on THE STANDARD.

AWC เซ็นสัญญาร่วมมือกับ Ant Group สร้างโอกาสการทำตลาดร่วมกัน ทั้งการสร้างนวัตกรรมโซลูชันและดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชัน ให้เข้าถึงช่องทางการชำระเงินดิจิทัลระดับโลกทั้งผู้ซื้อและผู้ขาย หวังยกระดับอุตสาหกรรมอสังหาริมทรัพย์ไลฟ์สไตล์ของไทย 

สิ่งที่น่าสนใจในการร่วมมือกับ Ant Group นั้น เราจะร่วมกันพัฒนา Ecosystem ให้กับกลุ่มธุรกิจค้าส่ง กลุ่มธุรกิจอาคารสำนักงาน และกลุ่มธุรกิจโรงแรมและการบริการ ผ่านโซลูชันที่เพิ่มการเข้าถึงการบริการชำระเงินดิจิทัลอย่างไร้รอยต่อแก่ผู้ซื้อและผู้ขายทั่วโลกผ่านรูปแบบ Omni-Channel ช่องทางการตลาดที่เชื่อมออนไลน์และออฟไลน์เข้าด้วยกัน

“นับเป็นก้าวสำคัญในการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของอุตสาหกรรมเพื่อส่งเสริมการเติบโตของเศรษฐกิจดิจิทัลในประเทศไทย” วัลลภา ไตรโสรัส ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท แอสเสท เวิรด์ คอร์ป จำกัด (มหาชน) หรือ AWC กล่าว

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• กางแผน 5 ปี AWC ของเจ้าสัวเจริญ วางงบ 4 หมื่นล้านสำหรับเข้าซื้อกิจการ รับมีกว่า 200 โรงแรมมายื่นเสนอขาย
• AWC จับมือ SCB ลงนามสินเชื่อความยั่งยืน 2 หมื่นล้านบาท หนุนเมกะโปรเจกต์ด้านอสังหา
• AWC ทุ่ม 7,789 ล้านบาท เข้าลงทุนหุ้นในธุรกิจโรงแรมพลาซ่า แอทธินี นิวยอร์ก จ่อเปิดให้บริการในปี 2026

ขณะเดียวกัน AWC ได้มุ่งพัฒนาอาคารเอ็มไพร์ให้มี Digital Ecosystem ให้เป็นพื้นที่สำนักงานไลฟ์สไตล์สำหรับบริษัทเทคโนโลยีและดิจิทัล เพื่อการเติบโตอย่างยั่งยืนของธุรกิจด้านเทคโนโลยี 

แน่นอนว่าความร่วมมือกับ Ant Group จะส่งเสริมการทำตลาดร่วมกัน กระตุ้นการเติบโตในระยะยาว พร้อมแลกเปลี่ยนความรู้และความเชี่ยวชาญ เปิดโอกาสทางธุรกิจ และขยายฐานลูกค้า ด้วยจุดแข็งที่แข็งแกร่งของ AWC ในการเป็นเจ้าของพอร์ตโฟลิโอที่ใหญ่ที่สุดในกลุ่มธุรกิจโรงแรมและการบริการไลฟ์สไตล์ 

ด้าน คลารา ชิ รองประธาน Ant Group และ Head of WorldFirst กล่าวต่อไปว่า การเป็นพันธมิตรกับ AWC ตอกย้ำถึงความสำคัญของระบบการชำระเงินที่มีความคล่องตัวที่ช่วยสนับสนุนการทำธุรกรรมทั่วโลก และเป็นกลไกสู่ความสำเร็จในโลกปัจจุบันที่เชื่อมต่อถึงกันด้วยการใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่ทันสมัย โดยทาง ​​Ant Group ได้พัฒนาโซลูชันการชำระเงินข้ามพรมแดนอย่างครอบคลุม เพื่อเพิ่มความคล่องตัวของระบบการทำธุรกรรมข้ามประเทศ

เมื่อเจาะลึกลงมาที่ความร่วมมือระหว่าง AWC และ Ant Group ในกลุ่มธุรกิจต่างๆ ประกอบด้วย 

1. กลุ่มธุรกิจค้าส่ง ได้ร่วมมือกับ WorldFirst แพลตฟอร์มดิจิทัลสำหรับการชำระเงินและบริการทางการเงินแบบครบวงจรสำหรับ SMEs ที่เกี่ยวข้องกับการค้าระดับโลกหรือการค้าข้ามพรมแดนภายใต้ Ant Group มีเป้าหมายที่จะเสริมสร้างความแข็งแกร่งให้ธุรกิจค้าส่ง โดยนำเสนอบริการชำระเงินข้ามประเทศ อำนวยความสะดวกสำหรับทุกขั้นตอนการใช้จ่ายจากทางออนไลน์สู่ออฟไลน์ 

พร้อมขยายเครือข่ายผู้ซื้อและผู้ขายในการเป็นแพลตฟอร์ม Business-to-Business (B2B) ที่ทำให้การเข้าถึงบริการทางการเงินของซัพพลายเชนง่ายขึ้น อีกทั้ง AWC วางแผนที่จะเปิดใช้งานโซลูชันการชำระเงินข้ามประเทศในแพลตฟอร์ม PhenixBox ที่ช่วยส่งเสริมช่องทางการชำระเงินของผู้ซื้อ การค้าขาย และการตลาด ภายในปี 2566

2. กลุ่มธุรกิจโรงแรมและการบริการ-กลุ่มธุรกิจศูนย์การค้า ความร่วมมือกับ 2C2P ผู้ให้บริการแพลตฟอร์มการชำระเงินเต็มรูปแบบและพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ของ Ant Group มีเป้าหมายที่จะยกระดับช่องทางการชำระเงิน วิธีการ และประสบการณ์ของผู้ใช้ ให้มีประสิทธิภาพสำหรับนักเดินทางและผู้บริโภคทั้งในและต่างประเทศ 

3. กลุ่มธุรกิจอาคารสำนักงาน ด้วยจุดแข็งของ Ant Group ในเทคโนโลยีดิจิทัลจะช่วยสร้างการเชื่อมต่อระหว่างองค์กร ผู้คน และสังคม เพื่อสร้าง Ecosystem ในอาคารเอ็มไพร์ให้เป็นคอมมูนิตี้ดิจิทัลรูปแบบใหม่ เชื่อมต่อผู้เช่าในอุตสาหกรรมดิจิทัลเข้าด้วยกัน

4. กลุ่มธุรกิจในด้านดิจิทัล การทำงานร่วมกับ 2C2P เพื่อเสริมศักยภาพของช่องทางการชำระเงินและโซลูชัน E-Wallet บัตรเติมเงิน และโปรแกรมระบบสมาชิกที่ปรับเพื่อการใช้งานใน Pikul แพลตฟอร์มดิจิทัลอสังหาริมทรัพย์ไลฟ์สไตล์ของ AWC ที่กำลังจะเปิดตัวเร็วๆ นี้

The post AWC จับมือกับ Ant Group ร่วมสร้างโซลูชันช่องทางชำระเงินดิจิทัลระดับโลก หวังยกระดับอสังหาริมทรัพย์ไลฟ์สไตล์ของไทย appeared first on THE STANDARD.

ศุภชัย เจียรวนนท์ ประธานสภาดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมแห่งประเทศไทย กล่าวในงาน ‘โค้งสุดท้ายเลือกตั้งสภาดิจิทัลฯ ฝากโจทย์พรรคการเมืองชู Digital Transformation พลิกประเทศสู่ยุค 5.0’ พร้อมชู 5 แนวทาง 7 ข้อเสนอแนะให้แก่รัฐบาลใหม่ เพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจดิจิทัลประเทศไทยท่ามกลางความท้าทายต่างๆ เช่น ความเหลื่อมล้ำ, การเข้าถึงแหล่งทุน (Inclusive Capital), การเปลี่ยนผ่านด้านดิจิทัล (Digital Transformation), การเปลี่ยนแปลงภูมิอากาศ (Climate Change), โลกแบ่งขั้ว (Multi Polar)

“หากเราดูจากอันดับการแข่งขันในเวทีโลกด้านเศรษฐกิจของประเทศไทยอยู่อันดับที่ 26 และอันดับความสามารถในการแข่งขันด้านดิจิทัลอยู่อันดับที่ 40 อีกทั้งโครงสร้างพื้นฐานด้านสื่อสารอยู่อันดับที่ 15 ของโลก รวมถึงทักษะภาษาอังกฤษอันดับที่ 97 นอกจากนั้นด้านการลงทุนพบว่าต่างประเทศลงทุนด้านเทคโนโลยีเหลือเพียง 2% ของมูลค่ารวมอาเซียน ดังนั้นจะเห็นว่าประเทศไทยมีจุดที่สามารถพัฒนาได้อีกมาก” ศุภชัยกล่าว

5 แนวทางขับเคลื่อนประเทศไทยสู่ยุค 5.0

ศุภชัยยังระบุอีกว่า เพื่อก้าวข้ามความท้าทายในระดับโลก คือนโยบายทรานส์ฟอร์มประเทศไทย ขับเคลื่อนประเทศสู่ยุค 5.0 โดยสภาดิจิทัลฯ ได้เสนอแนวทางสำคัญ 5 ด้าน ที่จะเสริมศักยภาพและขีดความสามารถด้านการแข่งขันของไทยให้มีความเข้มแข็งและยั่งยืน ได้แก่

1. บูรณาการให้เกิดความร่วมมือระหว่างภาครัฐ เอกชน และประชาสังคม (Public-Private-Partnership) โดยการยกระดับการทำงานของภาครัฐสู่รัฐบาลดิจิทัล (E-Government) เพื่อขับเคลื่อนยุทธศาสตร์และผสานความร่วมมือในประเด็นที่คาบเกี่ยวกันหรือทับซ้อนระหว่างหน่วยงานภาครัฐ ทำให้เกิดความโปร่งใส เร่งดึงคนเก่งและคนดีเข้าสู่การทำงานภาครัฐในระดับบริหารด้วยการปรับเงินเดือนเทียบเท่าหรือสูงกว่าเอกชน และควรมีข้าราชการที่มีทักษะดิจิทัลอย่างน้อย 20% รวมถึงการปรับเปลี่ยนโครงสร้างประเทศ ส่งเสริมให้ทุกภาคส่วนร่วมมือกันผลักดันให้ไทยสามารถขับเคลื่อนสู่เศรษฐกิจดิจิทัลได้อย่างแท้จริง

2. สร้างคนทักษะดิจิทัล ผ่านการปฏิรูปการศึกษา โดยตั้งเป้า 6% ของคนไทยอายุ 6 ปีขึ้นไปมีทักษะดิจิทัลขั้นสูงภายในปี 2570 เนื่องจากแม้ประเทศไทยมีการพัฒนาอย่างก้าวกระโดด แต่ในปัจจุบันคนไทยที่มีทักษะดิจิทัลขั้นสูง (เขียนโปรแกรมได้) ยังมีเพียง 7 แสนคน หรือ 1% ในขณะที่มาเลเซียมีมากถึง 16% ซึ่งระดับทักษะดิจิทัลของคนในประเทศย่อมส่งผลกระทบทั้งด้านการพัฒนาอุตสาหกรรมต่างๆ, การวิจัย พัฒนานวัตกรรม, การวางแผนการพัฒนาบุคลากร และการดึงดูดการลงทุน
    
   ดังนั้นการแก้ไขปัญหาถือเป็นเรื่องเร่งด่วน โดยควรปฏิรูปการศึกษา (Education Reform) เริ่มจากการวางวิชาพื้นฐานในระดับเยาวชนด้วยหลักสูตรด้านเทคโนโลยีในการศึกษาภาคบังคับ การเรียนภาษาคอมพิวเตอร์ และ Computer Science เป็นวิชาหลัก รวมทั้งผลักดันให้เยาวชนไทย 7 ล้านคนมีคอมพิวเตอร์ที่มีการคัดกรองเนื้อหาที่ดี เพื่อให้เข้าถึงการค้นคว้า วิจัย พัฒนานวัตกรรม รวมทั้งปลูกฝังคุณธรรมในการใช้เทคโนโลยี เป็นต้น

3. สร้างเศรษฐกิจดิจิทัล ยกระดับอุตสาหกรรมดิจิทัลไทยให้สามารถแข่งขันได้ในเวทีโลก เนื่องจากปัจจุบันเรายังเป็นเพียงผู้ใช้และเป็นตัวกลางซื้อขายเทคโนโลยีเป็นส่วนใหญ่ จึงจำเป็นอย่างยิ่งที่ควรปรับเปลี่ยนบทบาทให้เป็นผู้คิดค้นนวัตกรรมเพื่อเพิ่มมูลค่าเศรษฐกิจ โดยรัฐบาลต้องสนับสนุนนโยบายเพื่อให้ผู้ประกอบการไทยตั้งแต่ระดับ SMEs สามารถก้าวสู่การเป็นผู้คิดค้นและเป็นผู้ผลิตสินค้าและบริการดิจิทัลที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้กับทุกอุตสาหกรรม โดยเฉพาะด้านการเกษตร เพื่อมุ่งสู่ศูนย์กลางความมั่นคงทางอาหาร (Agro/Food Security Hub) จึงควรยกระดับการเกษตร มีการทำ Agro Industry Transformation โดยใช้เทคโนโลยีอย่าง Smart Farming, Food Tech และ Digitalization มาช่วยบริหารการเพาะปลูก รวมทั้งการปรับระบบซัพพลายเชน ไปจนถึงการสร้างแบรนด์ไทยในระดับโลก โดยผลักดันการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลให้กับ 3,000-5,000 องค์กร สหกรณ์ และวิสาหกิจชุมชน ด้วยการสร้าง Soft Power สินค้า บริการ ท่องเที่ยว ตลอดจนเตรียมพร้อมด้าน Digital Infrastructure สำหรับรองรับวิถีดิจิทัลในทุกอุตสาหกรรม

4. ตั้งเป้าให้ไทยเป็นศูนย์กลางนวัตกรรมแห่งภูมิภาคอาเซียนภายในปี 2568 โดยยกระดับ R&D สร้างเทคสตาร์ทอัพ 20,000 บริษัทในไทย เพื่อช่วยเร่งให้เกิดการทำ Digital Transformation ได้เร็วขึ้น และทำให้เกิดการจ้างงาน Digital & Tech Workforce ไม่ต่ำกว่า 1 ล้านคน ประเทศไทยมีโอกาสดึงดูดนักลงทุนระดับโลกด้วยความพร้อมทางภูมิศาสตร์และความเข้มแข็งของอุตสาหกรรมที่ประเทศไทยมีอยู่ เทคสตาร์ทอัพนับเป็นหัวใจในการขับเคลื่อนธุรกิจด้านเทคโนโลยี นวัตกรรม และช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจ รวมถึงการจ้างงาน อีกทั้งจำนวนสตาร์ทอัพยังเป็นเสมือนกระจกสะท้อนความสามารถการแข่งขันด้านดิจิทัล ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อความมั่นใจในการตัดสินใจลงทุน รัฐจึงควรตั้งเป้าหมายดึงดูดกองทุนหรือนักลงทุนระดับโลก (Big Boy) อย่างน้อย 3 ราย
    
   ยิ่งไปกว่านั้นประเทศไทยควรสร้าง 5 Innovation Center ระดับโลก ได้แก่ 1. Bio 2. Nano & Energy 3. Robotic & Digital 4. Space 5. Preventive Health Care / Health Tech อย่างไรก็ตาม การตั้งเป้าเป็น Regional Innovation Hub หรือแหล่งการลงทุนและศูนย์สร้างสรรค์นวัตกรรมของภูมิภาค เราจะต้องพัฒนาศักยภาพการเป็น Innovation Cluster สำหรับผู้ประกอบการและนักวิจัยไทย ตลอดจนผลักดันนโยบายเร่งด่วน เพื่อดึงดูดการลงทุนและผู้เชี่ยวชาญระดับโลก เช่น Global Talents และ Digital Nomads พร้อมทั้งเร่งยกระดับงานวิจัยและนวัตกรรม โดยประสานพลังภาครัฐ ภาคเอกชน และสถาบันการศึกษา ให้ต่อยอดขยายผลเกิดการใช้งานจริงได้ในระดับโลก

5. สร้างสังคมดิจิทัลควบคู่ส่งเสริมคุณธรรมและวัฒนธรรมที่ดีงาม ผลักดันประเทศไทยสู่การเป็นสังคมดิจิทัลเต็มรูปแบบ ลดความเหลื่อมล้ำ และสร้างความยั่งยืน โดยขับเคลื่อนการพัฒนาคุณภาพชีวิตกลุ่มเปราะบางจำนวน 1 ล้านคน ให้สามารถเข้าถึงบริการดิจิทัลอย่างทั่วถึงและเท่าเทียมภายในปี 2566 อีกทั้งรัฐบาลควรส่งเสริมสร้างภูมิคุ้มกันด้านดิจิทัล (Digital Vaccine) ความปลอดภัย และความรู้เท่าทันเทคโนโลยีให้แก่ประชาชน เพื่อเพิ่มศักยภาพในการแก้ปัญหาของประเทศทุกมิติ โดยการใช้เทคโนโลยีขับเคลื่อนแบบ Green Economy ที่คำนึงถึงความยั่งยืน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ และการส่งเสริมการใช้พลังงานทางเลือกเพื่อให้ต้นทุนพลังงานถูกลง จึงจะเกิดการใช้เทคโนโลยีดิจิทัลอย่างแพร่หลาย ทั่วถึง และยั่งยืน
    
   นอกจากนี้ รัฐควรผลักดันนโยบายที่สนับสนุนดิจิทัลคอนเทนต์คุณภาพของไทย โดยการสร้างอัตลักษณ์คุณค่าทางวัฒนธรรมไทย ที่ผสมผสานทั้งสื่อ วัฒนธรรม และเทคโนโลยีเข้าไว้ด้วยกัน และควรสนับสนุนคอนเทนต์ที่เกี่ยวกับคุณธรรมและจริยธรรมในช่วงเวลาไพรม์ไทม์ ด้วยการสร้างแรงจูงใจ (Incentive) เช่น เงินทุนสนับสนุน ทำให้ประเทศสามารถหล่อหลอมวัฒนธรรมที่ดีงามไปกับเทคโนโลยี ถือเป็นการขับเคลื่อนวัฒนธรรมของชาติให้ออกสู่เวทีโลก

สรุป 7 ประเด็นสำคัญพัฒนาเศรษฐกิจดิจิทัลถึงรัฐบาลใหม่

โดยภายใต้ 5 ข้อเสนอข้างต้น ประธานสภาดิจิทัลฯ จึงได้สรุปเป็น 7 ประเด็นสำคัญ ดังนี้ 

1. กำหนดวิชาภาษาคอมพิวเตอร์หรือวิชาคอมพิวเตอร์ (Computer Science) เป็นวิชาหลักในการหลักสูตรการศึกษาพื้นฐาน และเด็กทุกคนต้องมีคอมพิวเตอร์ที่มีซอฟต์แวร์คัดกรองที่ดีและมีคุณธรรมในการใช้เทคโนโลยี

2. ส่งเสริมสื่อและคอนเทนต์ที่เกี่ยวกับคุณธรรมและจริยธรรมในช่วงไพรม์ไทม์ ด้วยการให้ Incentive 

3. ตั้งเป้าเทคสตาร์ทอัพ 20,000 บริษัท เพื่อช่วยเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล และเพิ่มแรงงานด้านดิจิทัลและเทคโนโลยีให้แตะ 1 ล้านคน

4. ยกระดับการเกษตร Agro Industry Transformation / Smart Farming / Food Tech & Brand / สร้าง 3,000-5,000 องค์กร สหกรณ์ และวิสาหกิจชุมชน 5.0

5. ดึงดูดคนเก่งและคนดีเข้าสู่ระบบราชการระดับบริหารด้วยการปรับเงินเดือนเทียบเท่าหรือสูงกว่าเอกชน ปรับรัฐบาลเป็นรัฐบาลดิจิทัล (E-Government) และควรมีข้าราชการที่มีทักษะดิจิทัลอย่างน้อย 20%

6. สร้าง 5 ศูนย์นวัตกรรมระดับโลก ได้แก่ 1. Bio 2. Nano & Energy 3. Robotic & Digital 4. Space 5. Preventive Health Care / Health Tech

7. สนับสนุนการต่อยอดผู้ประกอบการไทย 

สุดท้ายศุภชัยยังกล่าวว่า ตนมองว่าสิ่งที่เศรษฐกิจไทยต้องการมากที่สุดเพื่อขับเคลื่อนสู่ยุค 5.0 คือการตั้งบอร์ดแห่งชาติ เพื่อบูรณาการความร่วมมือระหว่างภาครัฐ เอกชน และประชาสังคม ยกระดับการทำงานภาครัฐไปสู่รัฐบาลดิจิทัล ดันไทยเป็นศูนย์กลางแห่งเทคโนโลยีในภูมิภาค

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• เปิด 8 ตัวเลขเศรษฐกิจในช่วงกว่า 8 ปีของ ‘รัฐบาลประยุทธ์’ สำเร็จ หรือ ล้มเหลว?
• งานวิจัยพบ นโยบายแก้หนี้ของพรรคการเมืองต่างๆ เสี่ยงก่อภาระทางการคลัง ห่วงบั่นทอนเสถียรภาพทำระบบเศรษฐกิจย่ำแย่
• ถอดรหัสค่าไฟแพง! ส่องวงจรกำหนดค่าไฟของประเทศไทย ใครรับบทอะไรบ้าง

The post ‘ศุภชัย เจียรวนนท์’ มอบ 5 แนวทางพัฒนาเศรษฐกิจดิจิทัลแก่รัฐบาลใหม่ หวังดันไทยเป็นศูนย์กลางแห่งเทคโนโลยีอาเซียน appeared first on THE STANDARD.