ผู้นำธุรกิจดิวตี้ฟรีระดับโลก ‘คิง เพาเวอร์’ ผู้นำค้าปลีกเพื่อการท่องเที่ยวของไทย และ ‘Avolta’ บริษัทค้าปลีกและร้านอาหารระดับสากลที่มีเครือข่ายครอบคลุมกว่า 70 ประเทศ และฐานสมาชิกกว่า 10 ล้านคนทั่วโลก ประกาศความร่วมมือเชิงกลยุทธ์ครั้งสำคัญ เพื่อยกระดับโปรแกรมสมาชิกของทั้งสององค์กรให้เชื่อมโยงสิทธิประโยชน์ระหว่างกันแบบไร้พรมแดน

ความร่วมมือนี้นับเป็นการผนึกกำลังครั้งประวัติศาสตร์ของอุตสาหกรรมดิวตี้ฟรีที่คู่แข่งเลือกจะจับมือกันแทนการแข่งขัน ภายใต้แนวคิด The Power of Possibilities ด้วยกลยุทธ์หลัก Customer Centricity ที่มุ่งเน้นการสร้างประสบการณ์ให้กับลูกค้า และสร้างความยั่งยืนร่วมกันในระยะยาว

ภายใต้ข้อตกลงดังกล่าว สมาชิก Power PASS ของคิง เพาเวอร์ ที่สมัครเข้าร่วม Club Avolta จะได้รับสิทธิประโยชน์ระดับ Platinum นาน 1 ปี พร้อมส่วนลดในร้านค้าดิวตี้ฟรี โรงแรม ร้านอาหาร สายการบิน และบริการเช่ารถในเครือ Avolta ทั่วโลก ขณะเดียวกัน สมาชิก Club Avolta ที่สมัครเป็นสมาชิก Power PASS จะสามารถเข้าถึงสิทธิในร้านค้าดิวตี้ฟรีของคิง เพาเวอร์ รวมถึงส่วนลดร้านอาหาร โรงแรม และสถานที่ท่องเที่ยวในเครือ

อัยยวัฒน์ ศรีวัฒนประภา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท คิง เพาเวอร์ กล่าวว่า การจับมือดังกล่าว ถือเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ที่อุตสาหกรรมดิวตี้ฟรี ซึ่งจากเดิมเป็นคู่แข่ง เลือกจะจับมือกัน เพื่อสร้างเครือข่ายสิทธิประโยชน์สมาชิกแบบไร้พรมแดน โดยมีเป้าหมายร่วมกันยกระดับ Customer Experience และ Customer Journey ผ่านการผสานจุดแข็งของทั้งสององค์กร

ทั้งนี้ คิง เพาเวอร์ และ Avolta จะเดินหน้าผลักดันความร่วมมือดังกล่าวให้เป็นต้นแบบของการยกระดับอุตสาหกรรมค้าปลีกเพื่อการท่องเที่ยวทั่วโลก พร้อมเตรียมเปิดตัวเฟสถัดไปในเร็ว ๆ นี้ เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กับสมาชิกของทั้งสององค์กรอย่างต่อเนื่อง

The post King Power จับมือ Avolta สร้างเครือข่ายสมาชิกดิวตี้ฟรีไร้พรมแดน ยกระดับประสบการณ์ลูกค้าทั่วโลก appeared first on THE STANDARD.

ภูมิทัศน์สื่อที่เปลี่ยนไปพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของผู้บริโภค โดยมีเทคโนโลยีมาเป็นแรงผลักดันสำคัญ ทำให้วันนี้หมดยุค Mass Media ที่โฆษณา 1 ชิ้นใช้กับทุกสื่อ แต่โฆษณายุคใหม่ต้องเป็น Omni Customer Journey

วรินทร์ ทินประภา Chief Strategy Officer ของ MI Group (หรือ Media Intelligence Group) ระบุว่า เราหมดยุค Mass Media มาหลายปีแล้ว การที่จะวางแผนสื่อสารแบบ One Size Fits All คือ งานโฆษณา 1 ชิ้นนำไปใช้สื่อสารบนสื่อดั้งเดิมเพียงไม่กี่สื่อ แต่คาดหวังผลลัพธ์ที่ดีคือ การรับรู้ ไปสู่สนใจ-ค้นหาข้อมูลเพิ่มเติม-ตัดสินใจซื้อ-ซื้อซ้ำหรือแฟนพันธุ์แท้ มันไม่ง่ายแบบนั้นอีกต่อไปแล้ว 

ข่าวที่เกี่ยวข้อง

• ภูมิทัศน์สื่อชัดขึ้นจากโควิด-19 คนปรับตัวรับแพลตฟอร์มใหม่ นักการตลาดต้องปรับตัวกับความไม่แน่นอน
• ถอดมุมมอง ‘การตลาด’ ในวันที่ Creativity Marketing และ Performance Marketing ต้องมาคู่กัน

โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปัจจุบันที่กว่า 80% ของผู้บริโภคชาวไทยใช้งานอินเทอร์เน็ตและโซเชียลมีเดีย ซึ่งไม่ได้จำกัดอยู่แค่กลุ่มคนรุ่นใหม่ เยาวชน Gen Y หรือ Gen Z อีกต่อไป การระบาดของโควิดในช่วง 2 ปีที่ผ่านมาทำให้เราเห็นภาพดังกล่าวมานี้ได้ชัดเจนและเร็วขึ้น 

“การเข้าใจพฤติกรรมเชิงลึกของผู้บริโภค Omni Customer Journey (หรือเส้นทางของผู้บริโภคที่เข้ามาสัมผัสกับแบรนด์ ทำให้เกิดประสบการณ์ในเรื่องต่างๆ กับแบรนด์ และนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีต่อแบรนด์ เช่น ยอดขาย) จึงเป็นหัวใจสำคัญในงานของเรา”

วรินทร์ระบุว่า หัวใจหลักของ MI Group ในการวางแผนสื่อสารการตลาดให้กับแบรนด์หรือสินค้า จะเน้นให้ความสำคัญกับ Insight-Led Media Planning โดยไม่แยกสื่อออกเป็นออฟไลน์และออนไลน์ แต่เน้นว่าต้องเข้าใจอย่างลึกซึ้งถึงตัวตนของกลุ่มเป้าหมายที่จะสื่อสาร หรือที่เราเรียกกันว่า Lifeline ผ่านการใช้เครื่องมือต่างๆ

เช่น Social Listening Tools, การใช้ประโยชน์จากข้อมูลที่จัดเก็บอย่างถูกต้องและได้รับการยินยอม (Consent & PDPA Compliance) หรือ Data-Driven Communications ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของ Communication Strategists ในการวางแผนสื่อสารการตลาดในยุคปัจจุบัน เราต้องมีส่วนร่วมในการรับมือกับความไม่แน่นอนและวิกฤตต่างๆ ของแบรนด์ (Crisis Management) ที่อาจมีเข้ามาด้วยเช่นกัน

โดย MI Group ให้ความสำคัญในการพัฒนาและติดอาวุธให้ Communication Strategists หรือนักวางแผนกลยุทธ์สื่อสาร ให้เข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงภูมิทัศน์สื่อและพฤติกรรมของผู้บริโภคที่มีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เพื่อออกแบบการสื่อสารได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดคือ ‘ต้องสื่อสารให้ถูกกลุ่ม โดยคอนเทนต์ต้องโดนใจ ในช่องทางที่ใช่ และช่วงเวลาที่กลุ่มเป้าหมายเปิดใจ’ และที่สำคัญต้องคำนึงถึงผลลัพธ์ทางการตลาดของแบรนด์อีกด้วย ซึ่งจะทำให้แคมเปญประสบความสำเร็จได้

ล่าสุด MI Group ร่วมส่งผลงานเข้าประกวด 22 ผลงาน ได้รับคัดเลือกเข้ารอบสุดท้าย (Finalists) จำนวน 14 ผลงาน และสุดท้ายสามารถคว้า MAAT Media Awards ของสมาคมมีเดียเอเยนซี่ และธุรกิจสื่อแห่งประเทศไทย ในสาขาต่างๆ ได้ถึง 10 ผลงานด้วยกัน ได้แก่

Gold Award 2 รางวัล

• IMC/Multiple Platform Awards – Using 3 or more medium – 2021: Future is Ready with ORA Good Cat
• Best Response to COVID-19 – 2021: Mitsubishi ร่วมด้วยช่วยไทย Best Response to COVID-19

Silver 5 รางวัล

• Best Full-Funnel Strategy – 2021: Hatakabb The Return of The Grandmaster
• Effectiveness Awards – 2020: Slimma Eat What You Want and Get in Slimma Shape!, 2020: M-150 Changing the game with M-Point, 2021: Hatakabb The Return of The Grandmaster
• Best Use of Media for Good – 2021: MI GROUP The Survival Hacks for SMEs 2022

Bronze 3 รางวัล

• Best Use of Audio – 2019: Mitsubishi Triton
• IMC/Multiple Platforms Awards – 2021: Hatakabb The Return of The Grandmaster
• Best response to COVID-19 – 2021: Hatakabb The Return of The Grandmaster

ช่องทางติดตาม THE STANDARD WEALTH

Twitter: twitter.com/standard_wealth
Instagram: instagram.com/thestandardwealth
Official Line: https://lin.ee/xfPbXUP

The post หมดยุค Mass Media โฆษณา 1 ชิ้นใช้กับทุกสื่อ แต่โฆษณายุคใหม่ต้องเป็น Omni Customer Journey appeared first on THE STANDARD.

ใครจะไปนึกว่าสังคมไทยจะมาถึงจุดที่เราทำธุรกรรมการเงินผ่านมือถือกันเป็นเรื่องปกติ

จะโอนเงิน จ่ายบัตร เปิดบัญชี ซื้อกองทุน ไปจนถึงซื้อของผ่าน QR Code ที่ธนาคารหลายแห่งกำลังแข่งกัน และปฎิเสธไม่ได้ว่าการแข่งขันเหล่านี้ทำให้ลูกค้าอย่างเราใช้ชีวิตได้สะดวกมากยิ่งขึ้น

หนึ่งในธนาคารที่เข้มแข็งเรื่องบริการออนไลน์มาโดยตลอดนั้นย่อมไม่พ้น ธนาคารกสิกรไทย ที่มีแอปพลิเคชันธนาคารบนมือถือที่ชื่อ K PLUS ให้ลูกค้าได้ทำธุรกรรมการเงินได้ง่ายๆ และปลอดภัย และเป็นแอปฯ ครองใจมหาชนมากเป็นอันดับ 1 เกือบ 8 ล้านราย

ในวันที่ธนาคารทุกเจ้ากำลังพัฒนาตนเองอย่างเข้มข้น เรามีโอกาสได้คุยกับรองกรรมการผู้จัดการอาวุโส ธนาคารกสิกรไทย ปั๋ม-พัชร สมะลาภา เรื่องทิศทางของธนาคารกสิกรไทยในอนาคต ทั้งเรื่องพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป การพัฒนาเทคโนโลยีกับธนาคารและเป้าหมายในอนาคต

ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา คุณเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรชัดที่สุดบ้างในแง่ของธุรกรรมธนาคาร

เรื่องพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลง แต่ก่อนธนาคารต้องเข้าสาขา ทุกวันนี้อยู่บนมือถือ

คนรู้สึกสบายใจที่จะทำธุรกรรมบนออนไลน์จนไม่ได้มานั่งคิดว่าเงินจะไปถึงอีกฝั่งจริงหรือไม่ ทุกวันนี้เราทำงานผ่านออนไลน์ ซื้อของ ช้อปปิ้งต่างๆ เราจะทำไปด้วยความมั่นใจว่าธุรกรรมนี้เงินมันไปถึงฝั่งผู้รับแน่ๆ ซึ่งถ้าถอยกลับไปเมื่อ 3 ปีก่อน คนยังไม่มั่นใจในส่วนนี้เยอะ

อุปสรรคและความท้าทายของธนาคารในอนาคต

ผมรู้สึกว่าธนาคารกสิกรไทยเป็นองค์กรที่มีพนักงานเยอะ การจะปรับเปลี่ยนความคิดของคนหมู่มากย่อมทำได้ยากกว่าองค์กรที่มีคนจำนวนน้อยกว่า สมมติว่าเราสื่อสารอะไรออกไปสักอย่าง คนจำนวน 20,000 คน อาจจะเลือกฟังในบางสิ่งที่ตัวเองเลือกหรือชอบเท่านั้น การสื่อความจะยากมาก ถ้าเราพูดถึงเรื่องความเข้าใจลูกค้า หรือเข้าใจพนักงานในองค์กรให้มากขึ้น มันจะไม่สัมฤทธิ์ผลเลยถ้าไม่เกิดการสื่อสารทั้งสองทาง ดังนั้น ความท้าทายคือการรับฟังให้มากขึ้นทั้งจากลูกค้าหรือพนักงาน ดังนั้นการจะดึงข้อมูลกลับเข้ามาในองค์กรที่ใหญ่ขนาดนี้ ให้คนที่ทำงานอยู่ในสำนักงานใหญ่หรือผู้บริหารระดับสูงเข้าใจได้ว่าคนที่ทำงานอยู่ในสนามหรือคนที่เป็นลูกค้าใช้งานจริงๆ กำลังคิดอะไรอยู่ ถือเป็นเรื่องที่ยาก

วัฒนธรรมองค์กรเปลี่ยนแปลงไปเยอะไหม

เรามีพนักงานประมาณ 20,000 คน ซึ่งเป็นกลุ่มคนที่มี Generation Gap แบ่งเป็นคนที่อยู่ในช่วงอายุ 50 ปีขึ้นไป และคนที่อายุต่ำกว่า 30 ปี ซึ่งคุยกันไม่ค่อยรู้เรื่องหรอก ถ้าเทียบง่ายๆ เหมือนเด็กวัยรุ่นคุยกับพ่อแม่ เพราะเรามีอายุอยู่มายาวนาน

ผมพยายามที่จะปิดช่องว่างทำให้สื่อสารกันได้ง่ายขึ้น ก็ต้องยอมรับว่าตัวเองมาจากองค์กรเล็ก เราลองเอาวิธีเดิมที่เคยใช้มาปรับกับองค์กรที่ใหญ่ขึ้นอย่างที่นี่ มันก็ใช้งานได้ไม่ค่อยเหมือนเดิม เช่น วิธีการวางตัว วิธีการพูดกับคน แต่ผมก็พยายามทำในสิ่งที่คิดว่าคนอยากได้ คนคงอยากมีหัวหน้าที่ใกล้ชิดกับเรามากกว่าที่เป็นอยู่ แต่ผมก็ลืมนึกไปว่า หัวหน้าเองอาจชินกับการสั่ง เขาก็ไม่ถูกใจวิธีผมเท่าไร ลองคิดดูว่าถ้าแบบที่หนึ่งคือคุณได้รับงานอะไรมาจากผู้บริหาร หัวหน้ามีหน้าที่ไปบอกต่อลูกน้องและบิลด์ให้เขาตั้งใจทำงาน กับแบบที่สองคือหัวหน้าต้องเข้าไปช่วยเหลืองานลูกน้องจนกระทั่งได้ใจเขา และเขาให้ความเคารพคุณ ซึ่งแบบที่สองมันยากกว่าเยอะเลย บางทีสิ่งที่เขาเข้าใจอาจไม่ใช่สิ่งที่ดีสำหรับเขาก็ได้ ดังนั้นสิ่งที่เราคิดมันอาจจะถูกกับองค์กร แต่ไม่ถูกกับพนักงานที่อยู่ในองค์กร

ธนาคารกสิกรไทยเป็นองค์กรแรกที่ขึ้นชื่อเรื่องความทันสมัย ทำ Mobile Banking ก่อนใคร แต่ในยุคนี้ที่ใครๆ ก็ทำ ทิศทางในอนาคตของธนาคารกสิกรไทยจะเป็นอย่างไร

ถ้าเราเอาลูกค้าเป็นตัวตั้ง โจทย์มันเข้ามาว่าใช้โทรศัพท์มือถือสะดวกที่สุด ถ้าเทียบว่าการทำธุรกรรมผ่านมือถือกับที่สาขา มือถือมันก็สะดวกกว่าอยู่แล้ว ดังนั้นในธนาคารไหนก็ตามก็น่าจะทำทั้งสองทาง ใน 3-4 ปีข้างหน้า โจทย์มันจะกลับมาว่า ธนาคารมีเอทีเอ็ม มีสาขา มีโทรศัพท์มือถือ มีคอลเซ็นเตอร์ ทำอย่างไรให้ลูกค้าหนึ่งคนเข้าไปแตะช่องทางที่ต่างกันรู้สึกว่าเขาคุยกับธนาคารเดียว ซึ่งจริงๆ มันดูเบสิก แต่สังเกตดีๆ อะไรที่เราทำในสาขา อะไรที่เราทำบนมือถือ เขาก็มาถามเราซ้ำอีกที หรืออย่างตู้เอทีเอ็ม บางทีก็ต้องใช้บัตรเข้าไปเสียบ ทำอะไรหลายๆ อย่างก็ยังไม่ได้ บางตู้ยังไม่รับเงินฝาก ดังนั้นจะทำอย่างไรให้หลายๆ ช่องทางนี้มันตอบโจทย์ แล้วให้ลูกค้ารู้สึกว่ามันเป็นธนาคารเดียวกัน คือไม่ว่าเข้าผ่านช่องทางไหนก็จะรู้สึกว่าเหมือนกันให้ได้

การใช้จ่ายเงินของลูกค้ารายย่อยเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร

ปกติเราจะใช้เงินสดหรือเครดิตการ์ด และวันนี้เรามีวิธีการจ่ายเงินแบบใหม่ที่เรียกว่าระบบ QR Code เป็นอีกหนึ่งทางเลือก มันสะดวกกว่าใช้เงินสด คือเราพยายามสร้างนิสัยใหม่ๆ ถ้าคนจะจ่ายเงินไม่ต้องหยิบกระเป๋าสตางค์และหยิบมือถือ มันก็ต้องใช้เวลา ทำให้มันง่ายพอๆ กับการหยิบแบงก์ออกมาจากกระเป๋าสตางค์ ตรงนี้เจ้าไหนทำได้ดีกว่าก็น่าจะชนะ

ทิศทางที่จะไปต่อของธนาคารกสิกรไทยในการทำให้โจทย์ที่ตั้งไว้เกิดขึ้นได้จริงจะเป็นอย่างไร

ถ้าพูดกับกลุ่มที่เป็นบริษัท ไม่ว่าช่องทางที่ใช้ทำเพื่อการขายหรือการบริการลูกค้า ทุกคนจะเจอโจทย์นี้เหมือนกันหมด ทุกคนจะมีหน้าร้าน มีช่องทางออนไลน์ ถ้าเผื่อใหญ่ขึ้นไปหน่อยคือมีคอลเซ็นเตอร์ และใหญ่ที่สุดคือมีแอปพลิเคชันของตัวเอง จะทำอย่างไรให้ผู้บริโภคหรือลูกค้าของตัวเองสามารถเห็นบาลานซ์เงินของตัวเอง หรือเห็นข้อมูลการใช้บัตรเครดิตผ่านมือถือได้ หรือถ้ามีปัญหาโทรหาคอลเซ็นเตอร์ไปบอกชื่อตัวเอง ระบบข้างหลังควรที่จะดึงทั้งหมดขึ้นมาและสามารถตอบคำถามได้ ไม่ทำให้เขารู้สึกว่าเสียเวลากับการบอกข้อมูลซ้ำๆ เพราะฉะนั้นระบบหลังบ้านของทุกองค์กรควรรองรับเรื่องข้อมูลของลูกค้าให้ดียิ่งขึ้น

จุดเด่นของธนาคารกสิกรไทยที่ตั้งใจผลักดันไปต่อ

จุดเด่นของเรา คือ ลูกค้าชินกับการใช้โทรศัพท์มือถือ มีประมาณ 8 ล้านคนที่ใช้แอปฯ K PLUS อยู่ และมีฐานกลุ่มร้านค้าจำนวนมาก เป็นทั้งลูกค้าที่กู้เงินเครดิตหรือใช้เครื่องรูดบัตรจากเรา เรารู้พอสมควรว่าร้านค้าต่างๆ อยู่ที่ไหน ทำให้จุดเด่นของเราคือคนจ่ายและคนรับส่วนใหญ่เป็นลูกค้าของธนาคารเรา ทำให้วิธีผลักดันให้เขาเอาเงินจากกระเป๋าของคนหนึ่งไปให้อีกคนทำได้ง่ายขึ้น

การตลาดและแคมเปญต่างๆ ก็ทำไปในแนวสอดคล้องนี้ ยกตัวอย่างหน่อย

เราพยายามกระตุ้นให้คนที่ใช้ K PLUS หยิบโทรศัพท์มือถือออกมาแล้วจ่ายเงินผ่าน QR Code ตอนนี้มีร้านค้าถึง 450,000 ร้านที่ลูกค้าสามารถใช้ QR Code เพื่อจ่ายเงินได้ ถ้ามีจุดร้านค้ามากพอควร และช่วยกันกระตุ้นให้คนซื้อจ่ายเงินด้วย QR Code จนเกิดเป็นความคุ้นเคย จะเกิดสิ่งที่เรียกว่า Scale Effect ถ้าวันหนึ่งคนถือโทรศัพท์มือถือแทนเงินได้เลย เราก็จะเข้าสู่ระบบที่เรียกว่า Cashless Society

คุณคิดว่าอีกนานไหมกว่าเมืองไทยจะเป็น Cashless Society ได้

วันที่เครดิตการ์ดเกิดขึ้นใหม่ๆ ก็ใช้เวลาอยู่นานมาก จนวันนี้มันก็ไปเร็วขึ้นมาก แต่จะถึงจุดที่เงินสดจะหายไปไหม มันต้องใช้เวลานานพอสมควร เพราะเอาจริงๆ ตอนนี้ฝั่งที่รับเงินหรือร้านค้าอาจจะยังสบายใจกับเงินสดมากกว่า

ปัจจัยอะไรทำให้แอปฯ K PLUS มีผู้ใช้มากที่สุด

ผมว่าเราเริ่มเร็ว โชคดีที่ตอนเริ่มเราบอกว่ามือถือเราทำได้อย่างเดียวคือจ่ายเงิน ทำให้คนสบายใจและติดง่าย คนไม่ค่อยอยากจะเปลี่ยนค่าย โดยเฉพาะถ้าเป็นธุรกรรมที่เป็นส่วนได้เสีย ดังนั้นการเริ่มก่อนจึงได้เปรียบ และการพัฒนาของแอปฯ มีมาต่อเนื่อง จนทำให้ทุกวันนี้ แอปฯ K PLUS ทำได้มากกว่า จ่าย เติม โอนเงิน เช่น ซื้อกองทุน ซื้อประกันการเดินทาง รวมถึงการจ่ายเงินด้วย QR Code  

ปรับตัวอย่างไรกับการเปลี่ยนแปลงของลูกค้า

เราได้ยินคำว่า Customer Centric มา 8-9 ปีแล้ว แต่วันนี้มันเป็นตามนั้นขึ้นมาจริงๆ ก็ต้องปรับตัวอยู่เยอะ องค์กรส่วนใหญ่เคยเป็น Product Centric มาก่อน คือทำในผลิตภัณฑ์ที่ตัวเองคิดว่าดีและคิดว่าลูกค้าจะชอบ แต่วันนี้ลูกค้าจะชอบแต่ในสิ่งที่มันตรงกับจริตตัวเอง มันเลยผลิตยาก เราบอกว่าเราอยากเป็นคนที่ผลิตของชิ้นหนึ่งและให้ทุกคนชอบสิ่งนี้ โดยที่เราไม่ต้องไปแก้ไขมันเลย ซึ่งถ้าโลกนี้มีของแค่ชิ้นเดียวก็สามารถทำแบบนั้นได้ แต่ในวันที่ทุกคนสามารถเลือกความต้องการได้ คราวนี้ผู้ผลิตหรือผู้ให้บริการจะลำบากใจมากว่า อะไรที่สามารถทำให้ได้โดยไม่กระทบต้นทุนเกินไป เราก็ต้องค่อยๆ ทำ ค่อยๆ แก้ไปเรื่อยๆ วัฒนธรรมที่ดีวันนี้คือ ทำให้เร็ว ล้มให้เร็ว และแก้ให้เร็ว

ทิศทางของธนาคารกสิกรในอนาคตจะเป็นอย่างไร

ถ้าถามว่าวันที่เราเริ่มมีบริการ K PLUS เราก็คงไม่คิดว่าจะมีเกือบ 8 ล้านคนในวันนี้ ดังนั้นวิสัยทัศน์มันขึ้นกับโอกาสจริงๆ อย่างเครื่อง EDC เราก็เพิ่งรู้ว่ามีเยอะจะได้เปรียบ ซึ่งมันเป็นสิ่งที่เราเคยกลัวว่ามันจะขาดทุนมาก่อน เพราะฉะนั้นวันที่เริ่มทำยังไม่ค่อยเห็นผลหรอก อนาคตรายได้จะเป็นอย่างไรก็ยังไม่รู้ แต่เรารู้สึกว่าสิ่งที่มีคุณค่ากับเรามากที่สุดคือฐานลูกค้า เราอยู่ใกล้ลูกค้าได้มากที่สุดเท่าไรยิ่งได้เปรียบ เราจึงให้ความสำคัญกับการเข้าถึงลูกค้าและทำสิ่งที่ตอบโจทย์เขา แต่ก็ไม่มากเกินไปจนเราไม่ได้เป็น Specialist ทางด้านการทำธุรกรรมด้านการเงิน

มีเคล็ดลับอะไรที่ทำให้ลูกค้าอยู่กับเราไปนานๆ บ้างไหม

ที่ผ่านมาธุรกิจธนาคารเป็นบริการอย่างหนึ่ง มีผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้ แต่ถ้าเป็นบริษัทที่ผลิตสินค้าขึ้นมาเพื่อนำไปขาย ความสัมพันธ์กับลูกค้าควรเกิดขึ้นตั้งแต่ก่อนผลิตสินค้าออกมาอีก ความสำคัญในการเข้าใจ Customer Journey เป็นเรื่องใหญ่ รวมถึงความสามารถในการบริการด้วย ถ้าเป็นธุรกิจโรงแรม ความรู้สึกที่แขกแต่ละคนมีกับโรงแรมก็ไม่ต่างกับความรู้สึกที่เขาเดินเข้าไปในสาขาของธนาคาร มันคือ Human Touch แต่ตอนนี้พอลูกค้าไม่ค่อยเข้าสาขาแล้ว คำว่า Human Touch จะเปลี่ยนไปเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นในโทรศัพท์มือถือ ไม่จำเป็นต้องเจอกัน แต่สิ่งที่เชื่อมโยงเรากับลูกค้าคือคำว่า Reliability และ Security สำคัญที่สุด  

The post ‘เมื่อธนาคารต้องไม่เป็นแค่ธนาคาร’ ทิศทางการปรับตัวของ KBank ในวันที่โลกเปลี่ยนไป [Advertorial] appeared first on THE STANDARD.