ท็อปส์และโก โฮลเซลล์ เปิดเผยกับ THE STANDARD WEALTH ถึงการบริหารคลังสินค้าและการขนส่งในช่วงน้ำท่วมกรุงเทพฯ และปริมณฑลที่ผ่านมา เพื่อรองรับความต้องการของลูกค้าที่ซื้อสินค้าไว้รับมือน้ำท่วม โดยทั้งสองบริษัทระบุว่าศูนย์กระจายสินค้าของตนไม่ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วม

ทั้งสองธุรกิจอยู่ในเครือเซ็นทรัล รีเทล โดยท็อปส์เป็นซูเปอร์มาร์เก็ต ส่วนโก โฮลเซลล์เป็นห้างค้าส่ง

ข่าวที่เกี่ยวข้อง

น้ำท่วม 5 วัน สูญ 7 พันล้าน ราคาที่กรุงเทพฯ ต้องจ่าย? น้ำลด…แต่หนี้ยังอยู่ รัฐต้องคิดใหม่เรื่อง ‘บริหารน้ำ’ 29 ก.ย. 2569 | 11:33

SME พันกว่ารายสาหัส น้ำไม่ท่วมแต่ยอดขายเป็นศูนย์ ร้านค้า 5,000 แห่งต้องปิดชั่วคราว 1 ต.ค. 2569 | 18:06

‘10 ปีเราไม่เรียนรู้อะไรเลย’ ? น้ำท่วมซ้ำ แต่ระบบยังอยู่ที่เดิม ถึงเวลารัฐบาล-กทม.ปลด ‘น้ำ’ ออกจากการเมือง ก่อนเศรษฐกิจรับไม่ไหว 30 ก.ย. 2569 | 11:06

 

ท็อปส์สำรองสต็อกกว่า 20 วัน เพิ่มรถขนส่ง 30-50%

ท็อปส์ระบุกับ THE STANDARD WEALTH ว่า ศูนย์กระจายสินค้าหลักทั้ง 4 แห่ง ได้แก่ ศูนย์กระจายสินค้าบางบัวทอง ศูนย์กระจายสินค้ามหาชัย คลังสินค้าออนไลน์พระราม 3 และศูนย์กระจายสินค้าบางนา ตั้งอยู่ในจุดที่ไม่ได้รับผลกระทบจากน้ำท่วม และยังรับ-จ่ายสินค้าได้ตามปกติ

ในส่วนของสินค้า ท็อปส์วางแผนสำรองสินค้าอุปโภคบริโภค สินค้าจำเป็น และอาหารสำเร็จรูปไว้ล่วงหน้ามากกว่า 20 วัน ควบคู่กับระบบเติมสต็อกอัตโนมัติที่ประมวลผลความต้องการจริงหน้าร้าน ทำให้สั่งเติมสินค้าได้ตรงกับพฤติกรรมการซื้อของประชาชนในแต่ละพื้นที่

ขณะที่การขนส่ง ท็อปส์เพิ่มรถขนส่งมากกว่าปกติ 30-50% เพื่อเพิ่มรอบการเติมสินค้าเข้าสาขาให้ถี่ขึ้น และนำข้อมูลระดับน้ำ เส้นทางจราจร และจุดเสี่ยงน้ำท่วมแบบเรียลไทม์มาใช้วางแผนเส้นทางเดินรถ พร้อมดึงรถขนส่งสำรองเข้ามาเสริม

สำหรับกำลังคน บริษัทจัดทีมคลังสินค้าและทีมจัดส่งทำงานตลอด 24 ชั่วโมง เปิดให้ทำงานล่วงเวลา และดึงพนักงาน Outsource มาเสริมในช่วงเร่งด่วน ท็อปส์ระบุว่ามีแผนความต่อเนื่องทางธุรกิจ (BCP) ที่ฝึกซ้อมเป็นประจำ ฝึกพนักงานให้ทำงานแทนกันได้ และทีมซัพพลายเชนมีประสบการณ์จากวิกฤตน้ำท่วมใหญ่ในอดีต

โก โฮลเซลล์ เปลี่ยนใช้รถใหญ่ฝ่าน้ำขัง ใช้ AI แจ้งสถานะเส้นทางให้ซัพพลายเออร์

ฝั่งโก โฮลเซลล์ เปิดเผยกับ THE STANDARD WEALTH ว่า ศูนย์กระจายสินค้าทั้ง 3 แห่ง ได้แก่ ศูนย์กระจายสินค้าบางนา ศูนย์กระจายสินค้ามหาชัย และศูนย์กระจายสินค้าวังน้อย ไม่ได้ประสบปัญหาน้ำท่วม แต่บางเส้นทางที่มุ่งหน้าไปยังสาขามีน้ำท่วมขังสูงจนกระทบการขนส่ง บริษัทจึงเปลี่ยนมาใช้รถขนส่งขนาดใหญ่ลำเลียงสินค้า เพื่อให้การกระจายสินค้าไปยังสาขาเดินต่อได้

นอกจากนี้ ซัพพลายเออร์บางรายได้รับผลกระทบจากน้ำท่วมขังจนส่งสินค้าล่าช้า โก โฮลเซลล์ระบุว่าได้ทำแบบสำรวจเชิงลึกกับซัพพลายเออร์ไว้ล่วงหน้า เพื่อประเมินข้อจำกัดด้านการจัดส่ง ทำให้ทีมจัดซื้อและทีมเติมสต็อกหาสินค้าทดแทนเข้ามาเสริมได้ก่อนที่สินค้าหน้าร้านจะขาด

บริษัทยังนำ AI มาให้ซัพพลายเออร์ตรวจสอบล่วงหน้าว่า ศูนย์กระจายสินค้าทั้ง 3 แห่ง และสาขาปลายทาง 14 สาขา มีฝนตกหนักหรือน้ำท่วมขังหรือไม่ พร้อมแจ้งสถานะถนนแบบเรียลไทม์ว่ารถประเภทใดเข้าถึงได้ เพื่อให้ซัพพลายเออร์วางแผนการเดินทางและจัดส่งสินค้าได้

เมื่อหน้าร้านพบยอดซื้อสูงกว่าปกติอย่างมีนัยสำคัญ ฝ่ายจัดซื้อจะประสานกับคู่ค้าทันที ขณะที่ศูนย์กระจายสินค้าขยายเวลารับสินค้า จัดลำดับความสำคัญของคำสั่งซื้อฉุกเฉิน และปรับรอบจัดส่งให้สาขาที่มีความเสี่ยงได้รับสินค้าเร็วกว่าปกติ พร้อมโยกกำลังพลไปยังส่วนงานที่ต้องเร่งกระจายสินค้า

น้ำท่วม 5 วัน เศรษฐกิจเสียหายกว่า 1.2 หมื่นล้านบาท

อย่างไรก็ตามศูนย์พยากรณ์เศรษฐกิจและธุรกิจ มหาวิทยาลัยหอการค้าไทย ประเมินความเสียหายทางเศรษฐกิจช่วง 25-29 กันยายน ในกรณีฐานไว้ราว 12,283 ล้านบาท หรือ 0.066% ของ GDP ทั้งปี เทียบเท่าราว 0.26% ของ GDP ไตรมาส 3/2569 โดยมีกรอบประมาณการ 5,896-20,635 ล้านบาท ขึ้นอยู่กับพื้นที่น้ำท่วมจริงและความสามารถในการชดเชยกิจกรรมทางเศรษฐกิจที่หยุดชะงัก

ตัวเลขดังกล่าวยังไม่รวมความเสียหายต่อทรัพย์สิน เช่น ที่อยู่อาศัย ยานพาหนะ สินค้าคงคลัง และผลผลิตทางการเกษตร ซึ่งจะประเมินได้ชัดเจนหลังน้ำลด

กรุงเทพมหานครได้รับความเสียหายสูงสุดราว 7,014 ล้านบาท คิดเป็น 57% ของทั้งหมด เนื่องจากกิจกรรมหลักเป็นภาคการค้าและบริการที่พึ่งพาการเดินทางของผู้บริโภคและแรงงาน แม้พื้นที่น้ำท่วมหนักจะกระจุกตัวอยู่ฝั่งตะวันออก แต่ภาคการเงินและงานสำนักงานส่วนใหญ่ยังทำงานจากที่บ้านได้

ส่วน 4 จังหวัดปริมณฑล ได้แก่ สมุทรปราการ ปทุมธานี นนทบุรี และนครปฐม เสียหายรวมราว 1,839 ล้านบาท โดยสมุทรปราการได้รับผลกระทบมากที่สุด ขณะที่ภาคตะวันออกเสียหายเป็นอันดับ 2 ราว 2,976 ล้านบาท นำโดยชลบุรีราว 2,101 ล้านบาท ซึ่งน้ำท่วมก่อนพื้นที่อื่น และพัทยามีน้ำท่วมขังสูงเกือบ 1 เมตร

ด้านศูนย์วิจัยกสิกรไทยประเมินผลกระทบไว้ที่ 0.03-0.11% ของ GDP หรือราว 7,000-17,000 ล้านบาท ภายใต้กรอบเวลาราว 3-7 วัน และยังคงประมาณการ GDP ปี 2569 ไว้ที่ 2.0% เท่าเดิม

ความเสียหายดังกล่าวเกิดขึ้นในช่วงที่เศรษฐกิจไทยมีสัญญาณชะลอตัว หลัง GDP ไตรมาส 2/2569 ขยายตัว 1.9% จาก 2.8% ในไตรมาสแรก โดยศูนย์พยากรณ์ฯ มองว่าผลกระทบในกรณีฐานยังไม่รุนแรงถึงขั้นเปลี่ยนทิศทางเศรษฐกิจทั้งปี แต่เพิ่มแรงกดดันต่อการขยายตัวในครึ่งหลังของปี

The post สำรองสินค้าจำเป็นกว่า 20 วัน รถเพิ่ม 30-50% และ AI เช็กเส้นทาง วิธีที่ท็อปส์-โก โฮลเซลล์ รับมือน้ำท่วมกรุงเทพฯ appeared first on THE STANDARD.

โก โฮลเซลล์ (GO WHOLESALE) ยืนยันว่ายังมี ‘สินค้าจำเป็น’ และวัตถุดิบอาหารเพียงพอครอบคลุมทุกหมวด ในช่วงสถานการณ์น้ำท่วม โดยเฉพาะสำหรับผู้ประกอบการร้านอาหาร โรงแรม ร้านค้า และธุรกิจ Foodservice ที่ต้องมีวัตถุดิบพอจะเปิดให้บริการต่อไป

สถานการณ์ดังกล่าวเกิดขึ้นหลังกรุงเทพมหานครขยายประกาศเขตพื้นที่ประสบสาธารณภัยจากเดิม 3 เขต เป็นครอบคลุมทั้ง 50 เขต มีผลตั้งแต่วันที่ 25 กันยายน 2569 ท่ามกลางฝนตกหนักและน้ำท่วมขังในหลายพื้นที่ ซึ่งทำให้ความต้องการสินค้าอุปโภคบริโภค วัตถุดิบอาหาร และสินค้าจำเป็นเพิ่มขึ้น

ศูนย์ค้าส่งวัตถุดิบอาหารภายใต้บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด โฮลเซลล์ จำกัด ในเครือเซ็นทรัล รีเทล ระบุว่าสิ่งสำคัญที่สุดในสถานการณ์นี้คือการทำให้ผู้ประกอบการยังเข้าถึงสินค้าและวัตถุดิบได้ต่อเนื่อง เพราะหลายธุรกิจยังต้องเปิดร้านและดูแลลูกค้าของตัวเอง ควบคู่กับการให้ความสำคัญสูงสุดกับความปลอดภัยของลูกค้าและพนักงาน

วัตถุดิบครบทุกหมวด และติดตามความต้องการรายสาขา

โก โฮลเซลล์ติดตามปริมาณสินค้าและความต้องการของแต่ละสาขาอย่างใกล้ชิด เพื่อเติมสินค้าได้ทันหากบางพื้นที่มีความต้องการเพิ่มขึ้น

บริษัทวางบทบาทตัวเองเป็น ‘Business Partner’ ของผู้ประกอบการมากกว่าผู้ขายสินค้า โดยมองว่าในช่วงสถานการณ์ไม่ปกติ ความพร้อมของวัตถุดิบและระบบ Supply Chain มีผลโดยตรงต่อการทำธุรกิจของลูกค้า จึงต้องบริหารทั้งสินค้า การกระจายสินค้า และการให้บริการให้ยืดหยุ่นที่สุด เพื่อลดผลกระทบต่อผู้ประกอบการ

ระบบขนส่งเดินปกติ พร้อมแผนสำรองเส้นทาง

ระบบโลจิสติกส์และการกระจายสินค้าไปยังสาขาต่างๆ ยังดำเนินการได้ตามปกติ โดยบริษัทเตรียม ‘แผนสำรอง’ ไว้ทั้งด้านเส้นทาง การขนส่ง และการบริหารสต็อก เพื่อรับมือความเสี่ยงจากระดับน้ำ การจราจร หรือข้อจำกัดในการเข้าถึงบางพื้นที่

แผนดังกล่าวจะถูกปรับตามสถานการณ์จริงในแต่ละวัน โดยยึดความปลอดภัยของทีมขนส่งและผู้ปฏิบัติงานเป็นหลัก

เปิดทุกสาขา เฝ้าระวังรามคำแหงและรังสิต ข้อมูล ณ วันที่ 26 กันยายน 2569

ณ วันที่ 26 กันยายน 2569 โก โฮลเซลล์ยังเปิดให้บริการตามปกติทุกสาขา พร้อมจัดทีมติดตามสถานการณ์น้ำและเส้นทางการเดินทางตลอด 24 ชั่วโมง

พื้นที่ที่ต้องเฝ้าระวังเป็นพิเศษคือสาขารามคำแหงและสาขารังสิต ซึ่งเตรียมมาตรการป้องกันไว้ล่วงหน้าในกรณีที่ระดับน้ำเพิ่มสูงขึ้น และมีการประเมินสถานการณ์ต่อเนื่องเพื่อให้การให้บริการเป็นไปอย่างปลอดภัย

สถานะการเปิดให้บริการอาจเปลี่ยนไปตามระดับน้ำในแต่ละพื้นที่ โดยบริษัทระบุว่าจะติดตามสถานการณ์และปรับแผนการดำเนินงานให้เหมาะกับแต่ละพื้นที่ต่อไป

The post โก โฮลเซลล์ยืนยันวัตถุดิบยังเพียงพอสำหรับร้านอาหารและโรงแรมช่วงน้ำท่วม พร้อมแผนสำรองเส้นทางขนส่ง appeared first on THE STANDARD.

ท็อปส์ ในเครือเซ็นทรัล รีเทล ยืนยันว่ามีสินค้าสำรองในคลังและศูนย์กระจายสินค้าเพียงพอในช่วงสถานการณ์น้ำท่วมในพื้นที่กรุงเทพฯ โดยเฉพาะ ‘สินค้าจำเป็น’ อย่างน้ำดื่ม อาหารแห้ง อาหารสำเร็จรูปพร้อมรับประทาน และของใช้ในชีวิตประจำวัน

เพื่อไม่ให้สินค้าบนชั้นวางขาด ท็อปส์เพิ่มรอบการจัดส่งเข้าหน้าร้าน โดยเน้นน้ำดื่มและอาหารพร้อมรับประทานเป็นหลัก ขณะที่บางสาขาในพื้นที่ที่ได้รับผลกระทบต้องปิดให้บริการชั่วคราวหรือปรับเวลาเปิดปิดตามสถานการณ์

บริษัทระบุว่าให้ความสำคัญสูงสุดกับความปลอดภัยของลูกค้า พนักงาน และผู้ปฏิบัติงานทุกฝ่าย และจะกลับมาเปิดสาขาที่ปิดอยู่ทันทีที่สถานการณ์ในแต่ละพื้นที่เอื้ออำนวย

สินค้าในคลังยังเพียงพอ แต่บางพื้นที่อาจได้ของช้ากว่าปกติ

ระบบโลจิสติกส์และการขนส่งของท็อปส์ยังเดินตามปกติ และได้ ‘เพิ่มรอบการจัดส่งเป็นกรณีพิเศษ’ เพื่อเติมสินค้าหน้าร้านให้เร็วขึ้น พร้อมบริหารสต็อกให้เข้ากับความต้องการของลูกค้าในแต่ละพื้นที่

อย่างไรก็ตาม ในพื้นที่ที่ระดับน้ำสูง การจราจรติดขัด หรือการเดินทางมีความเสี่ยง การจัดส่งอาจล่าช้ากว่าปกติในบางช่วง เพราะท็อปส์ยึดความปลอดภัยของพนักงานขนส่งเป็นหลัก และปรับแผนการจัดส่งให้เข้ากับสภาพพื้นที่แต่ละแห่ง

ตั้ง War Room ติดตามสถานการณ์ตลอด 24 ชั่วโมง

เพื่อรับมือเป็นระบบ ท็อปส์ตั้งศูนย์ปฏิบัติการกู้วิกฤตและติดตามสถานการณ์น้ำท่วม หรือ ‘War Room’ ทำงานแบบเรียลไทม์ตลอด 24 ชั่วโมง

งานของศูนย์ครอบคลุมสามส่วน ส่วนแรกคือการประเมินความปลอดภัยของลูกค้าและพนักงาน ส่วนที่สองคือการติดตั้งคันกั้นน้ำและเตรียมระบบระบายน้ำในพื้นที่สาขา และส่วนที่สามคือการบริหารห่วงโซ่อุปทานร่วมกับคู่ค้าและพันธมิตร

เพื่อสำรองและกระจายสินค้าจำเป็นไปยังสาขาต่างๆ ให้พอกับความต้องการ

ท็อปส์ระบุว่าจะปรับการดำเนินงานตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิดต่อไปจนกว่าสถานการณ์จะคลี่คลาย

สาขาที่ปิดชั่วคราว ข้อมูล ณ วันที่ 26 กันยายน 2569

ข้อมูลที่ท็อปส์แจ้งไว้ ณ วันที่ 26 กันยายน 2569 เวลา 18.40 น. มีสาขาที่ปิดให้บริการชั่วคราวรวม 10 สาขา แบ่งเป็นท็อปส์ 1 สาขา คือสาขาแฟชั่นไอส์แลนด์

ท็อปส์ เดลี่ 6 สาขา ได้แก่ รัชดา 52, เฉลิมพระเกียรติ 30 แยก 14, ร่มเกล้า 27, นิลุบล ซอย 10, เคหะคลองจั่น และคลองตำหรุ

ท็อปส์ แคร์ 3 สาขา ได้แก่ สุขาภิบาล 3, ลาดกระบัง และหัวหมาก

จำนวนสาขาที่ปิดอาจเปลี่ยนไปแล้วตามระดับน้ำในแต่ละพื้นที่ ลูกค้าสามารถติดตามการเปิดปิดของแต่ละสาขาได้ผ่าน Official Facebook Fanpage ของ Tops Thailand

The post ท็อปส์ยืนยันสินค้าจำเป็นในคลังยังเพียงพอช่วงน้ำท่วม เพิ่มรอบส่งน้ำดื่มและอาหารพร้อมรับประทาน appeared first on THE STANDARD.

ทุกวันมีผู้บริโภคเดินเข้าร้านค้าและศูนย์การค้าในเครือเซ็นทรัล รีเทล ที่เวียดนามเฉลี่ยราว 500,000 คน กระจายอยู่ในเครือข่ายกว่า 300 แห่งทั่ว 26 จังหวัด บนพื้นที่ค้าปลีกรวมกว่า 1.3 ล้านตารางเมตร โดยมีพนักงานราว 13,000 คน ซึ่ง 99.5% เป็นชาวเวียดนาม

ตัวเลขระดับนี้มาจากการลงทุนสะสมกว่า 49,000 ล้านบาทตลอดระยะเวลากว่า 15 ปี ซึ่งทำให้บริษัทสัญชาติไทยรายนี้ก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในผู้นำค้าปลีกต่างชาติรายใหญ่ที่สุดในเวียดนาม

สุทธิสาร จิราธิวัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC ระบุว่าเวียดนามเป็น “หนึ่งในตลาดยุทธศาสตร์สำคัญ” ของบริษัท โดยเหตุผลอยู่ที่ตัวเลขเศรษฐกิจที่ยังเร่งตัว ทั้ง GDP ครึ่งแรกของปี 2569 ที่เติบโต 8.18% และไตรมาส 2 ที่ขยายตัว 8.39% ขณะที่ยอดขายค้าปลีกและ Consumer Service โต 12.9% ซึ่งสะท้อนความแข็งแรงของการบริโภคภายในประเทศ

เมื่อตลาดยังโตในอัตรานี้ บริษัทจึงวางแผนขยายเครือข่ายกลุ่มฟู้ดเพิ่มอีกกว่า 30 สาขาภายในปี 2571

แผนขยายรอบใหม่เทไปที่ร้านขนาดเล็กมากกว่าไฮเปอร์มาร์เก็ต

ภายในปี 2571 เซ็นทรัล รีเทล วางแผนเปิด GO! Hypermarket เพิ่มอีก 10-12 สาขา ขณะที่ mini go! Supermarket จะเปิดเพิ่มอีก 23-25 สาขา หรือมากกว่ากันราวสองเท่า

mini go! เป็นรูปแบบร้านที่บริษัทใช้ขยายเข้าสู่ตลาดต่างจังหวัดและพื้นที่เมืองรองเป็นหลัก ขณะที่ Tops Market ถูกวางไว้สำหรับเขตเมืองหลัก ส่วน GO! Hypermarket ทำหน้าที่เป็นร้านเรือธงขนาดใหญ่ การเปิดร้านเล็กมากกว่าร้านใหญ่จึงหมายความว่าการเติบโตรอบถัดไปถูกวางไว้นอกเมืองใหญ่เป็นสำคัญ

สองสาขาที่เปิดไปแล้วในปี 2569 ก็เดินตามแนวนี้ คือ mini go! สาขา Cu Chi ที่เปิดเมื่อเดือนมกราคม และ GO! Hypermarket สาขา Dan Phuong ที่เปิดเมื่อเดือนสิงหาคม

เซ็นทรัล รีเทล สรุปหลักการเลือกสาขาไว้เป็นสามข้อ คือ ‘Right Format, Right Location และ Right Proposition’ ซึ่งหมายถึงการเลือกรูปแบบร้านให้เหมาะกับทำเลและพฤติกรรมผู้บริโภคในแต่ละพื้นที่ แทนการใช้รูปแบบเดียวกันทั้งประเทศ โดยเหตุผลที่บริษัทให้ไว้คือการรองรับกำลังซื้อของชนชั้นกลางที่มีแนวโน้มเติบโตสูงขึ้น

เครือข่ายที่แบ่งเป็นสามขา และฐานสมาชิก 7.4 ล้านคนในไม่ถึงปี

โครงสร้างธุรกิจของเซ็นทรัล รีเทล ในเวียดนามแบ่งเป็นสามกลุ่ม กลุ่มแรกคือฟู้ด ประกอบด้วย GO! Hypermarket, Tops Market, mini go! และ Lan Chi Mart

กลุ่มที่สองคือนอนฟู้ดและร้านค้าแบรนด์ไลฟ์สไตล์ กีฬา และแฟชั่น ได้แก่ Supersports, Kubo, Dyson, Columbia, Crocs, Hoka, Speedo และ Under Armour

กลุ่มที่สามคือพร็อพเพอร์ตี้อย่าง GO! Mall ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นที่เชื่อมแบรนด์ต่างประเทศกว่า 200 แบรนด์เข้ากับร้านค้าเช่าที่เป็นผู้ประกอบการเวียดนามอีกกว่า 400 ราย

สิ่งที่ร้อยทั้งสามกลุ่มเข้าด้วยกันคือระบบสมาชิก The 1 Vietnam ซึ่งขยายครอบคลุมทั้งธุรกิจฟู้ดและนอนฟู้ด และมีสมาชิกมากกว่า 7.4 ล้านคนภายในเวลาไม่ถึง 1 ปี เป็นฐานข้อมูลที่บริษัทจะใช้ต่อยอดไปสู่โปรแกรมสะสมคะแนนและประสบการณ์แบบ Omnichannel ต่อไป

‘Pantry of Vietnam’ กับการทำให้ไฮเปอร์มาร์เก็ตเป็นมากกว่าที่ซื้อของ

สเตฟาน คูม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เซ็นทรัล รีเทล ฟู้ด ระบุว่ากลุ่มฟู้ดเป็นหนึ่งในธุรกิจหลักที่ขับเคลื่อนการเติบโตของบริษัทในเวียดนาม โดยเป้าหมายที่วางไว้คือการเป็น ‘Pantry of Vietnam’ หรือจุดหมายด้านอาหารที่ผู้บริโภคไว้วางใจ ผ่านสินค้าที่สดใหม่ หลากหลาย ปลอดภัย และคุ้มค่า

การยกระดับที่ทำอยู่เน้นไปที่ GO! Hypermarket ซึ่งถูกวางจุดยืนเป็น Fresh Food Destination ควบคู่กับการเติมคอนเซ็ปต์ Bakery และ Eatery เข้าไปในร้าน เพื่อเปลี่ยนไฮเปอร์มาร์เก็ตให้เป็นพื้นที่ที่ครอบครัวเข้ามาช้อป กินข้าว และใช้เวลาร่วมกันได้ในคราวเดียว

การมี Store Format หลายแบบตั้งแต่ไฮเปอร์มาร์เก็ตไปจนถึงซูเปอร์มาร์เก็ตขนาดเล็ก ถูกมองว่าเป็นจุดแข็งที่ทำให้บริษัทเลือกขยายได้ยืดหยุ่นตามศักยภาพของแต่ละทำเล ซึ่งสอดคล้องกับแผนที่เทน้ำหนักไปยังเมืองรอง

พนักงาน 99.5% เป็นคนเวียดนาม สินค้ากว่า 90% ผลิตในประเทศ

อีกชุดตัวเลขที่เซ็นทรัล รีเทล ยกขึ้นมาควบคู่กับการเติบโต คือระดับการฝังตัวอยู่ในเศรษฐกิจเวียดนาม เริ่มจากสัดส่วนพนักงานชาวเวียดนามที่ 99.5% ต่อด้วยสินค้าที่จำหน่ายในห้างร้านของเครือซึ่งมากกว่า 90% มาจากแหล่งผลิตในประเทศ

ในฝั่งซัพพลายเชน บริษัททำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ท้องถิ่นมากกว่า 2,000 ราย เพื่อเชื่อมผู้ประกอบการเข้าสู่ช่องทางจัดจำหน่ายสมัยใหม่ พร้อมร่วมมือกับภาครัฐและพันธมิตรในการผลักดันสินค้าเวียดนามออกสู่ตลาดต่างประเทศ

สุทธิสารสรุปว่าการเติบโตของบริษัทให้น้ำหนักกับการสร้างโอกาสและผลกระทบเชิงเศรษฐกิจต่อชุมชนท้องถิ่นตลอดซัพพลายเชน ตั้งแต่การจ้างงานไปจนถึงการเปิดทางให้เกษตรกรและผู้ประกอบการรายย่อย มากกว่าการวัดผลที่จำนวนสาขาเพียงอย่างเดียว ภายใต้วิสัยทัศน์ ‘Better for Vietnam’

The post ลงทุนในเวียดนามแล้ว 49,000 ล้านบาท ‘เซ็นทรัล รีเทล’ เตรียมเปิดอีกกว่า 30 สาขา โดยเทน้ำหนักไปที่ร้านขนาดเล็กในเมืองรอง appeared first on THE STANDARD.

ในโลกค้าปลีก คนที่ตัดสินใจว่าสินค้าตัวไหนจะลดราคาแทบจะเป็นแบรนด์เสมอ ส่วนลูกค้ามีหน้าที่เดินเข้าร้าน มองหาป้ายส่วนลด แล้วตัดสินใจว่าจะหยิบหรือเดินผ่าน แต่ในระยะหลังเริ่มมีแบรนด์ที่ลองสลับบทบาทกันดู ด้วยการยื่นส่วนลดใส่มือลูกค้าแล้วบอกว่าเลือกเองได้เลยว่าอยากลดอะไร

ฟังดูเหมือนเป็นลูกเล่นเล็กๆ แต่พฤติกรรมศาสตร์อธิบายเรื่องนี้ผ่านงานวิจัย ‘The IKEA Effect’ ของ Michael Norton, Daniel Mochon และ Dan Ariely ที่ตีพิมพ์ใน Journal of Consumer Psychology ปี 2012 พบว่าคนให้มูลค่ากับสิ่งที่ตัวเองลงมือทำสูงกว่าของหน้าตาเดียวกันที่คนอื่นทำมาให้ ผู้ร่วมทดลองที่ประกอบกล่องเอง พับกระดาษเอง หรือต่อเลโก้เอง ตีราคาผลงานของตัวเองใกล้เคียงกับผลงานของมืออาชีพ ที่สำคัญคือผลนี้จะเกิดก็ต่อเมื่อพวกเขาทำจนเสร็จ

อีกชิ้นที่เข้ากันคืองานของ Joseph Nunes และ Xavier Drèze ใน Journal of Consumer Research ปี 2006 ซึ่งทดลองกับบัตรสะสมแสตมป์ของร้านล้างรถ กลุ่มแรกได้บัตร 10 ช่องที่ถูกประทับแสตมป์มาให้ล่วงหน้าแล้ว 2 ดวง ส่วนกลุ่มที่สองได้บัตร 8 ช่องที่ยังว่างทั้งหมด ทั้งสองกลุ่มจึงต้องกลับมาใช้บริการเพิ่มอีก 8 ครั้งเท่ากัน แต่กลุ่มแรกสะสมจนครบและใช้สิทธิ์จริงถึง 34% ขณะที่กลุ่มที่สองอยู่ที่ 19% เพียงแค่ได้เห็นว่าตัวเองเริ่มต้นมาแล้ว พฤติกรรมก็เปลี่ยน

หันกลับมามองแคมเปญสติ๊กเกอร์ ‘แปะอะไรก็ลด’ ที่ ‘ท็อปส์’ ปั้นจนติดตลาดฝั่งค้าปลีก จะเห็นว่ากลไกของแคมเปญเดินอยู่บนเส้นทางเดียวกับที่งานวิจัยทั้ง 2 ชิ้นอธิบายไว้ คือให้ลูกค้าเป็นคนลงมือเลือกส่วนลดด้วยตัวเอง และวางสิทธิ์ให้สะสมเป็นขั้น แต่คำถามที่น่าสนใจกว่าคือ ถ้าคนที่ถือสมุดสติ๊กเกอร์เปลี่ยนจากคนเลือกของเข้าครัวที่บ้าน มาเป็นเจ้าของร้านอาหารหรือร้านค้าอื่นๆ กลไกเดียวกันจะยังทำงานอยู่ไหม

‘โก โฮลเซลล์’ (GO WHOLESALE) ศูนย์ค้าส่งวัตถุดิบอาหารในเครือเซ็นทรัล รีเทล กำลังหาคำตอบนั้น ด้วยการนำแคมเปญสติ๊กเกอร์ ‘แปะอะไรก็ลด’ ของท็อปส์ มาปรับใช้กับลูกค้า B2B เป็นครั้งแรกของวงการค้าส่งไทย ครอบคลุมสาขาทั้ง 14 แห่งทั่วประเทศ

แคมเปญเดินข้ามฝั่งได้ เพราะทั้งสองธุรกิจย้ายมาอยู่บ้านเดียวกันแล้ว

เงื่อนไขสำคัญที่ทำให้เรื่องนี้เกิดขึ้นได้ในจังหวะนี้ อยู่ที่การปรับโครงสร้างเมื่อ 1 มีนาคม 2569 ซึ่งเซ็นทรัล รีเทล ประกาศรวม 3 ธุรกิจฟู้ดเรือธงเข้าด้วยกันภายใต้ชื่อ ‘เซ็นทรัล รีเทล ฟู้ด กรุ๊ป’ ประกอบด้วยเซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล ที่ดูแลท็อปส์และแบรนด์ในเครือ, เซ็นทรัล ฟู้ด โฮลเซลล์ ที่ดูแลโก โฮลเซลล์ และเซ็นทรัล รีเทล เวียดนาม โดยมีสเตฟาน คูม ขึ้นเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหารดูแลภาพรวมทั้งหมด

ก่อนหน้านั้น แคมเปญที่แต่ละหน่วยธุรกิจคิดขึ้นมาก็ถือเป็นของแบรนด์นั้นโดยเฉพาะ การจะยกไปใช้ข้ามธุรกิจต้องผ่านการเจรจาเป็นกรณีไป แต่เมื่อทุกอย่างมารวมอยู่ใต้ร่มเดียว องค์ความรู้ ข้อมูลลูกค้า และกลไกการตลาดที่พิสูจน์แล้วว่าได้ผล ก็กลายเป็นทรัพยากรกลางที่หยิบไปต่อยอดได้เร็วขึ้นมาก

กลไกที่ถูกส่งข้ามฝั่งมาครั้งนี้ก็มีตัวเลขรองรับ โดยแคมเปญสติ๊กเกอร์รอบที่ผ่านมาของท็อปส์ ดันยอดซื้อต่อใบเสร็จเฉลี่ยขึ้น 15% ความถี่ในการกลับมาซื้อซ้ำเพิ่มขึ้น 16% จำนวนลูกค้าที่เข้าร่วมเพิ่มขึ้น 22% และลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้น 13% ขณะที่ลูกค้าอีก 28% ใช้สติ๊กเกอร์มากกว่า 10 ดวง จนล่าสุดท็อปส์เดินเรื่องแจ้งข้อมูลลิขสิทธิ์ทรัพย์สินทางปัญญาของกิจกรรมทางการตลาดชุดนี้ไว้ด้วย

ริคาร์โด้ เบารอตโต้ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธุรกิจเซ็นทรัล ฟู้ด โฮลเซลล์ อธิบายที่มาไว้ตรงๆ ว่า “แคมเปญสติ๊กเกอร์ แปะอะไรก็ลด เพื่อลูกค้า B2B นี้ เกิดขึ้นจากการซินเนอร์จี้ระหว่าง โก โฮลเซลล์ กับ ท็อปส์ ภายใต้กลุ่มเซ็นทรัล รีเทล ฟู้ด ที่ตั้งใจผสานศักยภาพและองค์ความรู้ หรือกลไกการตลาดที่ประสบความสำเร็จในกลุ่มธุรกิจอาหารของเครือเซ็นทรัล รีเทล ไปยังลูกค้าทุกกลุ่ม”

อีกจิ๊กซอว์ที่เชื่อมสองฝั่งเข้าหากันคือระบบสมาชิก The 1 ซึ่งเซ็นทรัล รีเทล ระบุในผลประกอบการไตรมาส 2 ปี 2569 ว่ามีฐานสมาชิกในประเทศไทยราว 23 ล้านราย และรวมกับเวียดนามเกือบ 30 ล้านราย ระบบเดียวกันนี้ทำให้การติดตามพฤติกรรมและวัดผลของแคมเปญทั้งฝั่งค้าปลีกและค้าส่งเดินอยู่บนมาตรฐานชุดเดียวกัน

ในธุรกิจที่ทุกเจ้าขายของเหมือนกัน ประสบการณ์คือสิ่งที่ทำให้เหนือกว่า

ธุรกิจค้าส่งเป็นสนามที่สินค้าบนชั้นแทบไม่ต่างกันเลย น้ำมันพืชยี่ห้อเดียวกัน ข้าวสารกระสอบเดียวกัน วางอยู่ในทุกศูนย์ค้าส่ง สิ่งที่เหนือกว่าคู่แข่ง จึงหนีไม่พ้นราคาและประสบการณ์ และการแข่งด้วยราคาอย่างเดียวคือเกมที่กัดกินกำไรของทุกฝ่าย

งานวิจัย ‘From Promotion to Emotion’ ที่ Google ทำร่วมกับ CEB Marketing Leadership Council และ Motista โดยสำรวจผู้ซื้อภาคธุรกิจกว่า 3,000 รายใน 36 แบรนด์ 7 อุตสาหกรรม พบข้อมูลที่ตรงกับสภาพนี้พอดี คือผู้ซื้อ B2B ถึง 86% มองว่าซัพพลายเออร์แต่ละรายขายของที่แทบไม่ต่างกัน

ที่น่าสนใจกว่านั้นคืองานชิ้นเดียวกันพบว่า ประโยชน์ที่ตกกับตัวผู้ซื้อเอง เช่น ความมั่นใจในการตัดสินใจหรือความก้าวหน้าในหน้าที่การงาน มีน้ำหนักต่อการซื้อมากกว่าประโยชน์ที่ตกกับองค์กรถึงสองเท่า และผู้ซื้อ B2B มีแนวโน้มตัดสินใจซื้อเพิ่มขึ้นราว 50% เมื่อมองเห็นประโยชน์ในระดับตัวบุคคล เหตุผลคือเดิมพันของคนกลุ่มนี้สูงกว่าผู้บริโภคทั่วไป เพราะการเลือกผิดหนึ่งครั้งกระทบทั้งต้นทุนของกิจการและความน่าเชื่อถือของคนที่เป็นผู้ตัดสินใจ

การให้ผู้ประกอบการเลือกเองว่าจะแปะสติ๊กเกอร์ลงบนสินค้าตัวไหน จึงเป็นการเติมประโยชน์ในระดับตัวบุคคลเข้าไปในธุรกรรมที่เดิมมีแต่ตัวเลข เจ้าของร้านได้ตัดสินใจด้วยตัวเองว่าจะประหยัดตรงไหน และเมื่อประหยัดได้จริง เครดิตนั้นก็เป็นของเขา

โจทย์ต้นทุนของร้านอาหารไทย ที่ทำให้คำว่า ‘เลือกเอง’ มีน้ำหนัก

ริคาร์โด้ระบุว่าหัวใจของธุรกิจค้าส่งคือการเข้าใจว่าผู้ประกอบการแต่ละประเภทมีความต้องการและใช้โครงสร้างต้นทุนแตกต่างกัน ซึ่งเป็นประเด็นที่มองข้ามไม่ได้ เพราะร้านก๋วยเตี๋ยวเทน้ำหนักต้นทุนไปที่เส้นและเครื่องปรุง ร้านกาแฟลงไปที่นมและแก้ว ส่วนธุรกิจจัดเลี้ยงกระจายไปทั่วทุกหมวด

เมื่อโครงสร้างต้นทุนต่างกันขนาดนี้ รายการลดราคาที่แบรนด์เลือกให้ย่อมมีโอกาสไปตกอยู่กับสินค้าที่ร้านนั้นแทบไม่ได้ใช้ การส่งสติ๊กเกอร์ให้ไปแปะเองจึงเท่ากับปล่อยให้ส่วนลดวิ่งไปลงบนบรรทัดต้นทุนที่แต่ละร้านแบกหนักที่สุดจริงๆ

จังหวะที่แคมเปญออกมาก็ตรงกับช่วงที่ผู้ประกอบการกำลังต้องการเครื่องมือแบบนี้พอดี ศูนย์วิจัยกสิกรไทยประเมินว่ามูลค่าตลาดร้านอาหารและเครื่องดื่มปี 2569 จะเติบโตเพียง 2.5% ชะลอลงจาก 4.5% ในปีก่อนหน้า และการเติบโตที่เกิดขึ้นมาจากด้านราคาเป็นหลัก โดยร้านอาหารทยอยปรับขึ้นราคาเฉลี่ย 10% ถึง 20% เพื่อรับมือต้นทุนพลังงานและวัตถุดิบที่เร่งตัว

ความละเอียดในการคิดก่อนจ่ายเงินก็เพิ่มขึ้นในผู้ซื้อทุกกลุ่ม งานวิจัย THAI SMARTSUMER 2026 ของวิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล (CMMU) ซึ่งสำรวจผู้บริโภค 600 คนใน 4 เจเนอเรชัน พบว่า 90% ถึง 97% พิถีพิถันกับการซื้อมากขึ้น และเลิกมองแค่ว่าอะไรถูกที่สุด หันมาชั่งความคุ้มค่าแบบรอบด้านแทน ซึ่งเป็นวิธีคิดที่เจ้าของร้านใช้อยู่แล้วเป็นปกติ

เงื่อนไขที่ถูกออกแบบใหม่ให้เข้ากับจังหวะของคนซื้อยกลัง

รูปแบบการรับสิทธิ์ของโก โฮลเซลล์ ถูกวางบันไดไว้สามขั้น เริ่มจากซื้อครบ 1,200 บาทต่อใบเสร็จรับสมุดสติ๊กเกอร์ Set A ครบ 3,500 บาทรับ Set B และครบ 12,000 บาทรับ Set C โดยจำกัดไม่เกิน 3 เล่มต่อวันต่อคน ตัวเลขชุดนี้ถูกตั้งให้สอดคล้องกับตะกร้าของคนที่ซื้อยกลังยกแพ็คมาตั้งแต่ต้น ไม่ใช่ตะกร้าของคนที่เดินซื้อของเข้าบ้าน

การวางเป็นขั้นบันไดยังทำงานตรงกับสิ่งที่ Nunes และ Drèze พบในงานวิจัยเรื่องบัตรสะสมแสตมป์ เพราะเมื่อผู้ประกอบการเห็นว่าอีกไม่กี่ร้อยบาทก็จะขยับขึ้นอีกขั้น ความคุ้มค่าที่มองเห็นตรงหน้าย่อมมีน้ำหนักพอจะดันการตัดสินใจ และเป็นที่มาของเป้ายอดซื้อต่อใบเสร็จที่โก โฮลเซลล์ ตั้งไว้ที่ 30%

ฝั่งสินค้ามีรายการเข้าร่วมกว่า 4,500 รายการ รวม 192 แบรนด์ ให้ส่วนลดระหว่าง 2% ถึง 20% ครอบคลุมทั้งสินค้าแบรนด์ดังและสินค้าแบรนด์ตัวเองอย่าง A Choice, ProSave และ SuperSave โดยหมวดที่ชูขึ้นมา เช่น น้ำมัน ข้าวสาร เครื่องปรุงไทยและนานาชาติ รวมถึงอุปกรณ์ทำความสะอาด ล้วนเป็นของที่ร้านอาหารต้องเติมสต๊อกทุกเดือนอยู่แล้ว

แคมเปญยังถูกซอยเป็น 3 รอบ คือ 19 สิงหาคมถึง 1 กันยายน, 2 ถึง 15 กันยายน และ 16 ถึง 30 กันยายน ซึ่งเข้ากับรอบเติมสต๊อกของร้านอาหารที่มักหมุนทุกสองสัปดาห์ พร้อมกับสร้างเหตุผลให้ลูกค้ากลับเข้าสาขาซ้ำหลายครั้งภายในระยะเวลาแคมเปญเดียว

จักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายการตลาด ประชาสัมพันธ์ และกิจกรรมเพื่อสังคม ภายใต้เซ็นทรัล รีเทล ฟู้ด ระบุว่า “ด้วยกลไกที่กระตุ้นการมีส่วนร่วมของแคมเปญ ที่สามารถตอบโจทย์การบริหารต้นทุนให้ผู้ประกอบการได้จริง เชื่อว่าจะได้รับการตอบรับจากผู้ประกอบการได้อย่างดี ทำให้เกิดการซื้อสินค้าต่อครั้งเพิ่มขึ้น”

อีกกลุ่มที่โก โฮลเซลล์ มองไว้พร้อมกันคือครอบครัวขนาดใหญ่ที่ชอบซื้อสินค้าปริมาณมาก ซึ่งเป็นลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการศูนย์ค้าส่งอยู่แล้ว เท่ากับแคมเปญนี้ทำงานสองทางในเวลาเดียวกัน ทั้งรักษาฐานผู้ประกอบการเดิม และเปิดทางให้คนที่ยังไม่คุ้นกับการซื้อแบบยกลังได้ลองเข้ามา

ในอีกด้านหนึ่ง ตำแหน่งที่ลูกค้าเลือกแปะสติ๊กเกอร์คือคำตอบตรงๆ ว่าวัตถุดิบตัวไหนที่ผู้ประกอบการหมุนเวียนหนักและอ่อนไหวต่อราคาที่สุด ข้อมูลชุดนี้มีค่าต่อการวางแผนสินค้าและการเจรจากับคู่ค้าในรอบถัดไป ซึ่งเป็นผลพลอยได้ที่ประเมินเป็นตัวเลขยอดขายรอบเดียวไม่ได้

สิ่งที่ต้องติดตามหลังจากนี้อยู่ที่งานหลังบ้าน เพราะการยืนราคาลดให้สินค้ากว่า 4,500 รายการตลอดหกสัปดาห์ ท่ามกลางต้นทุนวัตถุดิบและพลังงานที่ยังผันผวน ต้องอาศัยการวางแผนซัพพลายเชนและการเจรจากับพันธมิตรที่แม่นยำพอตัว หากผ่านบททดสอบนี้ไปได้ โมเดลเดียวกันก็มีโอกาสถูกส่งต่อไปยังธุรกิจอื่นในกลุ่ม รวมถึงตลาดเวียดนามที่อยู่ใต้โครงสร้างบริหารเดียวกัน

“ในอนาคต โก โฮลเซลล์ ในฐานะศูนย์ค้าส่งวัตถุดิบอาหารที่เข้าใจผู้ประกอบการอย่างแท้จริง จะเดินหน้าผสานความแข็งแกร่ง แลกเปลี่ยนองค์ความรู้ และความสำเร็จของธุรกิจภายในกลุ่มเซ็นทรัล รีเทล ฟู้ด เพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมทางการตลาดใหม่ๆ ที่สร้างผลลัพธ์ได้จริง” ริคาร์โด้กล่าวทิ้งท้าย

อ้างอิง:

• https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S1057740811000829
• https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=991962
• https://www.thinkwithgoogle.com/intl/en-emea/consumer-insights/consumer-trends/promotion-emotion-b2b/
• https://www.kasikornresearch.com/th/analysis/k-social-media/Pages/info461-Food-Beverage-FB-15-05-26.aspx

The post เมื่อสติ๊กเกอร์ ‘แปะอะไรก็ลด’ เดินเข้าศูนย์ค้าส่ง ถอดเหตุผลที่ ‘โก โฮลเซลล์’ หยิบกลยุทธ์ฝั่งค้าปลีกมาใช้กับผู้ประกอบการ appeared first on THE STANDARD.

ท็อปส์ ในเครือเซ็นทรัล รีเทล เดินหน้าแจ้งข้อมูลลิขสิทธิ์ทรัพย์สินทางปัญญาทางการตลาดของแคมเปญสติกเกอร์ ‘แปะอะไรก็ลด’ พร้อมต่อยอดสู่แคมเปญรอบใหม่ในชื่อ ‘ท็อปส์ แปะอะไรก็ลด พลัส’ เพื่อกระตุ้นการจับจ่ายช่วงครึ่งปีหลัง โดยตั้งเป้ายอดขายของแคมเปญเติบโต 30%

สิ่งที่ท็อปส์เลือกปกป้องคือกลไกของแคมเปญส่งเสริมการขาย ซึ่งตามธรรมชาติของธุรกิจค้าปลีกถือเป็นของที่คู่แข่งหยิบไปทำตามได้เร็วที่สุด การประกาศความเป็นเจ้าของแนวคิดจึงเท่ากับการขีดเส้นแบ่งในสนามที่เคยแข่งกันด้วยตัวเลขส่วนลดเป็นหลัก ให้ขยับไปสู่การแข่งขันด้วยประสบการณ์ที่ลอกเลียนได้ยากกว่า

เปลี่ยนโปรโมชันให้เป็นสินทรัพย์ของแบรนด์

หัวใจของ ‘แปะอะไรก็ลด’ อยู่ที่กลไกที่เข้าใจได้ในไม่กี่วินาที ลูกค้าที่ช้อปครบตามเงื่อนไขจะได้รับสติกเกอร์ส่วนลด จากนั้นเลือกเองว่าจะนำไปแปะลดราคาสินค้าชิ้นไหน อำนาจในการกำหนดว่าอะไรควรลดราคาจึงย้ายจากฝั่งแบรนด์มาอยู่ในมือผู้ซื้อ ซึ่งเป็นแนวคิดที่ท็อปส์เรียกว่า Customer Empowerment

จักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายการตลาด ประชาสัมพันธ์ และกิจกรรมเพื่อสังคม บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด กล่าวว่า “หนึ่งในสิ่งที่ทำให้สติกเกอร์แคมเปญ ‘แปะอะไรก็ลด’ แตกต่างจากโปรโมชันทั่วไป คือการเปลี่ยนจากแบรนด์เป็นผู้กำหนดส่วนลด มาให้อิสระลูกค้าเป็นผู้เลือกด้วยตัวเองว่าจะใช้ส่วนลดกับสินค้าใด”

สำหรับเหตุผลของการเดินเรื่องด้านลิขสิทธิ์ จักรกฤษณ์อธิบายว่าเป็นการแจ้งข้อมูลลิขสิทธิ์ที่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมทางการตลาดของแคมเปญ “เพื่อสะท้อนคุณค่าของแนวคิดที่ท็อปส์ริเริ่มและพัฒนาขึ้น และต่อยอดให้เป็นทรัพย์สินทางปัญญาของแบรนด์ที่สร้างความแตกต่างในการแข่งขันระยะยาว”

มองในเชิงกลยุทธ์ การขยับครั้งนี้เปลี่ยนแคมเปญที่เคยมีอายุตามฤดูกาลให้กลายเป็นสินทรัพย์ที่ท็อปส์ถือครองและหยิบกลับมาใช้ซ้ำได้ พร้อมเปิดทางให้ขยายผลไปยังแบรนด์อื่นในกลุ่มธุรกิจฟู้ดของเซ็นทรัล รีเทล ในอนาคต

ตะกร้าใหญ่ขึ้น 15% ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำถี่ขึ้น 16%

แคมเปญสติกเกอร์รอบก่อนหน้าทำสถิติสูงสุดใหม่ให้ท็อปส์ในหลายด้าน ทั้งมูลค่ายอดซื้อต่อใบเสร็จเฉลี่ยที่เพิ่มขึ้น 15% ความถี่ในการกลับมาซื้อซ้ำเพิ่มขึ้น 16% จำนวนลูกค้าที่เข้าร่วมแคมเปญเพิ่มขึ้น 22% และลูกค้าใหม่เพิ่มขึ้น 13%

อีกตัวเลขที่ท็อปส์หยิบมาอ้างคือสัดส่วน 28% ของลูกค้าที่ใช้สติกเกอร์มากกว่า 10 ดวง ซึ่งบอกได้ว่าคนกลุ่มนี้ไม่ได้หยุดอยู่ที่การใช้สิทธิ์เพียงครั้งเดียวแล้วเลิกสนใจ

ท็อปส์ยังมองว่าสติกเกอร์ช่วยส่งต่อลูกค้าระหว่างสาขาในเครือได้ด้วยตัวมันเอง เพราะทุกครั้งที่ซื้อครบตามเงื่อนไข ลูกค้าจะได้รับเล่มสติกเกอร์ใหม่ไปเริ่มสะสมอีกรอบ วงจรนี้ทำให้แคมเปญทำหน้าที่เป็นเครื่องมือ Loyalty Marketing ที่ดึงคนเข้าร้านและกระตุ้นการซื้อซ้ำไปพร้อมกัน

ท็อปส์ยังอ่านเกมจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป โดยอ้างอิงผลการศึกษา THAI SMARTSUMER 2026 ของวิทยาลัยการจัดการ มหาวิทยาลัยมหิดล (CMMU) ที่ระบุว่าผู้บริโภคไทยทุกเจเนอเรชันราว 90 ถึง 97% คิดและพิจารณาก่อนตัดสินใจซื้อ ขณะที่ 71% ใช้ AI ค้นหาข้อมูลและเปรียบเทียบราคาก่อนควักเงิน

ข้อมูลชุดนี้ชี้ไปที่การเปลี่ยนผ่านจากกลุ่ม Promotion Hunters ที่วิ่งตามส่วนลดสูงสุด ไปสู่ Strategic Spenders ที่เลือกความคุ้มค่าให้เข้ากับความต้องการของตัวเอง

เมื่อผู้บริโภคคำนวณมากขึ้น การเลือกลดราคาสินค้าแทนลูกค้าย่อมมีโอกาสพลาดเป้าสูงขึ้นตามไปด้วย การเปิดให้ลูกค้าตัดสินใจเองจึงช่วยลดต้นทุนส่วนลดที่ถูกใช้ไปกับสินค้าซึ่งไม่ได้อยู่ในความสนใจตั้งแต่แรก

เดิมพันครึ่งปีหลังกับพันธมิตรกว่า 200 แบรนด์

ในโอกาสครบรอบ 58 ปี ท็อปส์นำแคมเปญเดิมมายกระดับเป็น ‘ท็อปส์ แปะอะไรก็ลด พลัส’ จัดขึ้นระหว่างวันที่ 19 สิงหาคม ถึง 30 กันยายน 2569 ครอบคลุมการชอปทั้งหน้าร้านและช่องทางออนไลน์

การรับสิทธิ์รอบนี้ถูกวางเป็นขั้นบันไดตามยอดใช้จ่ายต่อใบเสร็จ ตั้งแต่ยอดครบทุก 200 บาทไปจนถึงทุก 1,500 บาท โดยส่วนลดบนสติกเกอร์ไล่ระดับจากสูงสุด 10% ไปจนถึงสูงสุด 20% ตามยอดที่ขยับขึ้น ซึ่งเป็นการจูงใจให้ลูกค้าเติมของลงตะกร้าให้ถึงเกณฑ์ถัดไป

อีกกลไกที่เพิ่มเข้ามาคือการแบ่งสิทธิ์ออกเป็น 3 รอบตลอดช่วงแคมเปญ โดยสติกเกอร์ใช้ได้เฉพาะภายในรอบที่ได้รับเท่านั้น วิธีนี้ตัดพฤติกรรมการเก็บสะสมยาวแล้วนำมาใช้ทีเดียวตอนท้าย และบังคับจังหวะให้ลูกค้าเดินกลับเข้าร้านอย่างน้อยสามครั้งในเวลาเดือนครึ่ง

ส่วนที่ต่างจากรอบก่อนมากที่สุดคือการดึงแบรนด์พันธมิตรกว่า 200 แบรนด์เข้ามามอบส่วนลดสูงสุด 30% ครอบคลุมทั้งสินค้าและบริการ เพิ่มทางเลือกให้ลูกค้าใช้สิทธิ์ได้กว้างกว่าการลดราคาสินค้าในร้านเพียงอย่างเดียว

ท็อปส์ยังผูกเงื่อนไขให้ลูกค้าที่ใช้สติกเกอร์ของแบรนด์พันธมิตรครบทุก 10 ดวง ได้รับส่วนลดเพิ่มอีก 25% สำหรับการชอปครั้งถัดไป เท่ากับการต่อวงจรการซื้อให้ยาวออกไปอีกหนึ่งช่วง โดยยอดสะสมทั้งหมดถูกบันทึกอัตโนมัติผ่านหมายเลขสมาชิก The 1

“เราคาดหวังว่า ‘ท็อปส์ แปะอะไรก็ลด พลัส’ จะเป็นอีกหนึ่งแรงขับเคลื่อนสำคัญของท็อปส์ในช่วงครึ่งปีหลัง พร้อมเป็นอีกก้าวสำคัญในการพัฒนาแคมเปญสติกเกอร์ จากแคมเปญส่งเสริมการขาย สู่ต้นแบบ Marketing Innovation ที่สามารถต่อยอดไปสู่รูปแบบและความร่วมมือใหม่ๆ ในอนาคต” จักรกฤษณ์ กล่าว

เป้าหมายถัดไปที่วางไว้คือการขยายแคมเปญสติกเกอร์ไปใช้กับแบรนด์อื่นในกลุ่มธุรกิจเซ็นทรัล รีเทล ฟู้ด ซึ่งจะเป็นก้าวต่อไปของการนำแนวคิดที่เพิ่งแจ้งข้อมูลลิขสิทธิ์ไปใช้ในวงกว้างขึ้น ท่ามกลางกำลังซื้อที่ยังต้องติดตามในช่วงครึ่งปีหลัง

The post ท็อปส์ จดแจ้งลิขสิทธิ์ ‘แปะอะไรก็ลด’ ยกแคมเปญสติกเกอร์เป็นทรัพย์สินทางปัญญา ตั้งเป้ายอดขายครึ่งปีหลังโต 30% appeared first on THE STANDARD.

บริษัท โกลเบิล สปอร์ต เวนเจอร์ส จำกัด (GSV) ผู้บริหารเวทีมวยราชดำเนิน จับมือกับห้างเซ็นทรัล ในเครือเซ็นทรัล รีเทล เปิดตัว Central x Rajadamnern Stadium Bag โปรเจกต์ความร่วมมือระหว่างสององค์กรไทยที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานกว่า 80 ปี เพื่อนำอัตลักษณ์ของมวยไทยและค้าปลีกไทยมาต่อยอดเป็นสินค้าไลฟ์สไตล์ พร้อมส่งต่อเสน่ห์ความเป็นไทยสู่ผู้บริโภคและนักท่องเที่ยวจากทั่วโลก

กระเป๋ารุ่นพิเศษใบนี้หยิบเอาโลโก้คลาสสิกของห้างเซ็นทรัลที่ใช้ระหว่างปี พ.ศ. 2490-2516 มาผสานกับ “ยันต์ 8 ทิศ” หนึ่งในสัญลักษณ์สำคัญของเวทีมวยราชดำเนิน ซึ่งสื่อถึงความเชื่อเรื่องการปกป้องคุ้มครอง ความกล้าหาญ และความแข็งแกร่ง อันเป็นคุณค่าที่อยู่คู่กับศิลปะแม่ไม้มวยไทยมาอย่างยาวนาน

นอกจากนี้ ยังใช้โทนสีแดง อันเป็นเอกลักษณ์ของห้างเซ็นทรัล และสีน้ำเงิน สีประจำเวทีมวยราชดำเนิน ก่อนปิดท้ายด้วยตราสัญลักษณ์ของทั้งสององค์กรบนกระเป๋าใบเดียวกัน

เธียรชัย พิสิฐวุฒินันท์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร GSV กล่าวว่า ความร่วมมือครั้งนี้ไม่ได้เป็นเพียงการสร้างผลิตภัณฑ์ร่วมกัน แต่เป็นจุดเริ่มต้นของการต่อยอดมวยไทยในฐานะ Soft Power ของไทย ผ่านความร่วมมือกับพันธมิตรจากหลากหลายอุตสาหกรรม เพื่อสร้างโอกาสใหม่ให้มวยไทยเข้าถึงผู้คนทั่วโลก

ด้าน รวิศรา จิราธิวัฒน์ ประธานบริหารฝ่ายการตลาด เซ็นทรัล รีเทล ดีพาทเมนท์สโตร์ ระบุว่า กระเป๋ารุ่นนี้สะท้อนแนวคิดการนำอัตลักษณ์ไทยมาต่อยอดเป็นสินค้าและประสบการณ์รูปแบบใหม่ เพื่อเชื่อมโยงแฟชั่น ไลฟ์สไตล์ และวัฒนธรรมเข้าด้วยกัน

Central x Rajadamnern Stadium Bag จะวางจำหน่ายตั้งแต่วันที่ 1 กรกฎาคม – 31 ตุลาคม 2569 หรือจนกว่าสินค้าจะหมด ที่ห้างเซ็นทรัลสาขาที่ร่วมรายการ และเวทีมวยราชดำเนิน

The post ราชดำเนิน x เซ็นทรัล เปิดตัวกระเป๋ารุ่นพิเศษ ถ่ายทอดอัตลักษณ์มวยไทย appeared first on THE STANDARD.

ท่ามกลางปัญหาหนี้ครัวเรือน ความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจโลก ต้นทุนพลังงาน และกำลังซื้อที่ฟื้นตัวไม่เต็มที่ มีผลให้ภาพของตลาดค้าปลีกไทยปี 2569 กำลังสะท้อนพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปอย่างชัดเจน จากเดิมที่ตัดสินใจซื้อจากความต้องการ กลายเป็นการใช้จ่ายที่ต้องผ่านการคิดและเปรียบเทียบมากขึ้น โดยเฉพาะคำว่า ‘คุ้มค่า’ ที่กลายเป็นปัจจัยสำคัญในการตัดสินใจจับจ่ายในทุกหมวดสินค้า

สถานการณ์ดังกล่าวทำให้ผู้ประกอบการค้าปลีกต้องเร่งอัดแคมเปญส่งเสริมการขายและสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ เพื่อดึงดูดกำลังซื้อ โดยเฉพาะในช่วงกลางปีที่โดยปกติจะมีความคึกคักน้อยกว่าช่วงปลายปี

ดร. ณัฐกิตติ์ ตั้งพูลสินธนา กรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานการตลาด บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า บริษัทเตรียมใช้งบประมาณกว่า 1,000 ล้านบาท ผนึกกำลังพันธมิตรค้าปลีกทั่วประเทศ เปิดตัวแคมเปญ ‘Amazing Thailand Grand Sale 2026’ พร้อมระดมร้านค้าและแบรนด์เข้าร่วมกว่า 30,000 แบรนด์ และ 13,000 ร้านค้า ครอบคลุม 63 จังหวัดทั่วประเทศ เพื่อกระตุ้นการใช้จ่ายและการท่องเที่ยวในช่วง Green Season ระหว่างเดือนมิถุนายน-สิงหาคมนี้

“วันนี้ผู้บริโภคเปลี่ยนไปมาก ทุกการใช้จ่ายต้องรู้สึกคุ้มค่า หากไม่มีโปรโมชันหรือสิทธิประโยชน์ที่ชัดเจน การตัดสินใจใช้จ่ายจะเกิดขึ้นได้ยากกว่าเดิม” ดร. ณัฐกิตติ์กล่าว

สำหรับแคมเปญถือเป็นความร่วมมือระหว่างกลุ่มเซ็นทรัล ทั้งเซ็นทรัลพัฒนา ตามด้วยเซ็นทรัล รีเทล และการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทย (ททท.) ที่ทำมาอย่างต่อเนื่องเป็นปีที่ 17 โดยมีเป้าหมายผลักดันประเทศไทยให้ก้าวสู่การเป็นจุดหมายปลายทางด้านการชอปปิงระดับโลก หรือ Global Shopping Destination ที่สามารถแข่งขันกับประเทศคู่แข่งในภูมิภาคอย่างสิงคโปร์ มาเลเซีย และ ฮ่องกงได้

ปีนี้ถือเป็นหนึ่งในปีที่จัดแคมเปญใหญ่สุด โดยจำนวนแบรนด์ที่เข้าร่วมเพิ่มขึ้นราว 50% จากปีก่อนหน้า สะท้อนถึงความเชื่อมั่นของภาคธุรกิจต่อการใช้แคมเปญการตลาดขนาดใหญ่เป็นเครื่องมือกระตุ้นเศรษฐกิจและกำลังซื้อ

ขณะเดียวกัน ททท. ยังวางเป้าหมายกระจายรายได้จากการท่องเที่ยวสู่ทั้งเมืองหลักและเมืองรอง ผ่านเครือข่ายศูนย์การค้าและร้านค้าทั่วประเทศ ไม่ว่าจะเป็นกรุงเทพฯ, เชียงใหม่, อุดรธานี, พัทยา, หาดใหญ่ และภูเก็ต เพื่อกระตุ้นให้เกิดการเดินทางและการจับจ่ายในวงกว้างมากขึ้น

เมื่อถอดรหัสนักท่องเที่ยวต่างชาติ ส่วนใหญ่ซื้ออะไรในไทย จากข้อมูลของเซ็นทรัล พบว่าพฤติกรรมการจับจ่ายของนักท่องเที่ยวแต่ละสัญชาติที่มีความแตกต่างกัน เริ่มจากกลุ่มนักท่องเที่ยวระยะใกล้ เช่น จีน, ฮ่องกง, สิงคโปร์, มาเลเซีย, อินเดีย และ สปป. ลาว ยังคงเป็นกลุ่มลูกค้าหลักของธุรกิจค้าปลีกไทย โดยมีการกระจายตัวไปยังเมืองสำคัญ เช่น อุดรธานี หาดใหญ่ และกรุงเทพฯ

ส่วนกลุ่มนักท่องเที่ยวจากยุโรปและอเมริกา โดยเฉพาะรัสเซียและสหรัฐอเมริกา นิยมเดินทางไปยังเมืองท่องเที่ยวชายทะเลอย่างภูเก็ต พัทยา และเกาะสมุย แต่สิ่งที่นักท่องเที่ยวแทบทุกชาติชื่นชอบเหมือนกันคือ สตรีทฟู้ดไทย และสินค้ากลุ่มสปา เครื่องหอม และอะโรมา ซึ่งยังคงเป็นจุดแข็งสำคัญของประเทศไทย

หากเจาะลึกลงไปในแต่ละสัญชาติ พบว่า นักท่องเที่ยวจากจีน ฮ่องกง สิงคโปร์ และมาเลเซีย นิยมเลือกซื้อสกินแคร์แบรนด์ไทยและสินค้าอุปโภคบริโภคทั่วไป ขณะที่นักท่องเที่ยวอินเดียให้ความสนใจกับรองเท้าผ้าใบ สินค้าไอที และแก็ดเจ็ต ส่วนกลุ่มรัสเซียยังคงมีกำลังซื้อสูงในสินค้าลักชัวรีและอาหารไทย

ดร.ณัฐกิตติ์มองว่า หนึ่งในความเปลี่ยนแปลงสำคัญของตลาดค้าปลีกไทยคือการก้าวเข้าสู่ยุคของ Smart Consumer หรือผู้บริโภคที่มีข้อมูลอยู่ในมือก่อนตัดสินใจซื้อ

ปัจจุบันผู้บริโภคจำนวนมากใช้ AI เป็นเครื่องมือค้นหาข้อมูล เปรียบเทียบราคา ตรวจสอบคุณสมบัติสินค้า รวมถึงเปรียบเทียบขนาด รุ่น และรีวิวจากผู้ใช้งานจริงก่อนตัดสินใจซื้อ ส่งผลให้แบรนด์ต้องแข่งขันกันด้วยข้อมูล ความน่าเชื่อถือ และประสบการณ์มากกว่าการสื่อสารแบบเดิม

อีกหนึ่งเทรนด์ที่ชัดเจนคือ อิทธิพลของดาราใหญ่ในการขายสินค้าเริ่มลดลง ขณะที่ผู้บริโภคกลับให้ความเชื่อถือรีวิวจากผู้ใช้งานจริง ครีเอเตอร์เฉพาะกลุ่ม หรือคอนเทนต์จากผู้บริโภคบนแพลตฟอร์มอย่าง TikTok มากขึ้น และแม้ดารายังคงมีบทบาทในการสร้างภาพลักษณ์แบรนด์ระดับโลก แต่หากต้องการสร้างยอดขาย ผู้บริโภคยุคนี้มักเชื่อคนที่ใช้งานจริงมากกว่า

ด้าน รวิศรา จิราธิวัฒน์ ประธานบริหารฝ่ายการตลาด เซ็นทรัล รีเทล ดีพาทเมนท์สโตร์ กล่าวต่อว่า พฤติกรรมผู้บริโภคแต่ละเจเนอเรชันแตกต่างกันอย่างชัดเจน โดยกลุ่ม Gen Z ให้ความสำคัญกับประสบการณ์และคอมมูนิตี้มากกว่าแบรนด์สินค้า พวกเขาไม่ได้ยึดติดกับโลโก้หรือความหรูหรา แต่เลือกซื้อสินค้าจากความชอบร่วมกันในกลุ่มความสนใจ เช่น กาแฟ สัตว์เลี้ยง กีฬา หรือไลฟ์สไตล์เฉพาะทาง รวมถึงได้รับอิทธิพลจากอินฟลูเอนเซอร์ในชุมชนเหล่านั้น

ขณะที่ Gen Y ยังคงให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าและประโยชน์ใช้สอยเป็นหลัก ส่วน Gen X และ Baby Boomer ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูง ยังคงให้ความสำคัญกับความน่าเชื่อถือของแบรนด์ คุณภาพสินค้า และสินค้ากลุ่มแบรนด์เนม

อีกหนึ่งเทรนด์ที่เติบโตต่อเนื่องคือสินค้ากลุ่ม Active Lifestyle และ Health & Wellness สะท้อนการที่ผู้บริโภคหันมาใส่ใจสุขภาพมากขึ้น โดยเซ็นทรัลเตรียมนำกระแสการแข่งขันฟุตบอลโลกมาผูกเข้ากับกิจกรรมส่งเสริมการขายตลอดแคมเปญ

แม้ตัวเลขผู้ใช้บริการและปริมาณทราฟฟิกในศูนย์การค้ายังอยู่ในระดับที่น่าพอใจ แต่ยอมรับว่าการผลักดันยอดขายในปัจจุบันไม่สามารถพึ่งพาการเปิดศูนย์การค้าหรือจำนวนผู้เข้ามาใช้บริการเพียงอย่างเดียว แม้ผู้บริโภคยังคงออกมาเดินห้าง แต่จะใช้จ่ายต่อเมื่อรู้สึกว่าดีลนั้นคุ้มค่าจริง ทำให้ผู้ประกอบการต้องจัดกิจกรรม โปรโมชันอยู่เป็นระยะๆ

ภายใต้แคมเปญครั้งนี้ กลุ่มเซ็นทรัลจึงระดมธุรกิจในเครือกว่า 17 กลุ่มธุรกิจ ทั้ง เซ็นทรัลพัฒนา, เซ็นทรัล รีเทล และพันธมิตรต่างๆ มาร่วมสร้างอิมแพ็กต์ทางเศรษฐกิจ ผ่านการจัดกิจกรรมยาว 52 วัน พร้อมอีเวนต์มากกว่า 300 รายการทั่วประเทศ จุดเด่นสำคัญคือการนำสินค้าใหม่ มาร่วมรายการส่งเสริมการขาย ซึ่งไม่ได้จำกัดเฉพาะการระบายสต็อกสินค้าเก่าเหมือนในอดีต

นอกจากนี้ ยังพบสัญญาณที่น่าสนใจว่า ผู้บริโภคบางกลุ่มเริ่มตัดสินใจซื้อสินค้าชิ้นใหญ่หรือสินค้าราคาสูงมากขึ้น โดยเฉพาะกลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้าภายในบ้าน เช่น โทรทัศน์ขนาดใหญ่ ซึ่งปัจจุบันความต้องการขยับจากขนาด 65 นิ้ว ไปสู่ระดับ 98-100 นิ้วขึ้นไป สะท้อนการเลือกใช้จ่ายในสินค้าที่ตอบโจทย์คุณภาพชีวิตระยะยาว

ดร. ณัฐกิตติ์ ทิ้งท้ายว่า ปัจจัยภายนอกยังเป็นตัวแปรสำคัญต่อความเชื่อมั่นในการใช้จ่าย ไม่ว่าจะเป็นภาระหนี้ครัวเรือน สถานการณ์ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ ราคาน้ำมัน และต้นทุนโลจิสติกส์ หากปัจจัยเหล่านี้คลี่คลายลง จะช่วยฟื้นการใช้จ่ายของผู้บริโภค รวมถึงเอื้อต่อการเดินทางของนักท่องเที่ยวต่างชาติที่เป็นกำลังสำคัญของภาคค้าปลีกไทย

นอกจากนี้ แม้เศรษฐกิจยังไม่ฟื้นตัวเต็มที่ แต่ภาพที่เห็นชัดคือ ผู้บริโภคไม่ได้หยุดใช้จ่าย แต่กำลังเลือกใช้จ่ายอย่างรอบคอบมากขึ้น และนั่นกำลังกลายเป็นโจทย์สำคัญที่ผู้ประกอบการค้าปลีกทุกคนต้องเผชิญในยุคที่ความคุ้มค่า กลายเป็นปัจจัยชี้ขาดการตัดสินใจซื้อของผู้บริโภคทั้งคนไทยและต่างชาติ

ภาพ: โจทย์ค้าปลีกปี 2569

The post ‘โปรไม่แรง คนไม่จ่าย’ เซ็นทรัลพัฒนาเผยโจทย์ค้าปลีกปี 69 แค่ทราฟฟิกไม่พอสร้างยอดขาย จับมือพันธมิตรทุ่ม 1,000 ล้าน กระตุ้นกำลังซื้อทั่วประเทศ appeared first on THE STANDARD.

แคมเปญสติ๊กเกอร์ส่วนลด ‘TOPS Fun Fest แปะอะไรก็ลด’ ปิดฉากลงเมื่อสิ้นเดือนเมษายนที่ผ่านมา ทิ้งชุดข้อมูลพฤติกรรมผู้บริโภคที่กลายเป็นกรณีศึกษาน่าสนใจของวงการค้าปลีกไทย โดยท็อปส์ ธุรกิจกลุ่มฟู้ดในเครือเซ็นทรัล รีเทล เปิดเผยผลการดำเนินแคมเปญในปี 2569 ที่สะท้อนว่าผู้บริโภคกำลังเปลี่ยนวิธีคิด จากการเน้นราคา ไปสู่การใช้จ่ายอย่างมีกลยุทธ์ที่ให้น้ำหนักกับความคุ้มค่า

จากข้อมูลพบว่า ยอดซื้อต่อใบเสร็จเฉลี่ยเติบโตกว่า 18% จำนวนใบเสร็จที่มีการใช้สติ๊กเกอร์ส่วนลดมากกว่าปีก่อน 52% และดันยอดขายของแคมเปญเติบโต 78% ขณะที่ความถี่ในการกลับมาซื้อเพิ่มขึ้น 4.8% ซึ่งเป็นการเติบโตที่สวนทางกับภาวะที่ผู้บริโภคระมัดระวังการใช้จ่าย

พฤติกรรม ‘แบ่งขั้ว’ ดันสติ๊กเกอร์ 80% วิ่งเข้าสินค้าพรีเมียม

จักรกฤษณ์ จตุปัญญาโชติกุล รองกรรมการผู้จัดการฝ่ายการตลาด, ประชาสัมพันธ์ และกิจกรรมเพื่อสังคม บริษัท เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล จำกัด ในเครือเซ็นทรัล รีเทล อธิบายว่า สภาพเศรษฐกิจที่ท้าทายทำให้ผู้บริโภคหันมาใช้จ่ายอย่างระมัดระวัง (Ultra-Cautious Spending) จนเกิดพฤติกรรมที่เรียกว่า ‘Polarized Spending’ หรือการใช้จ่ายแบบแบ่งขั้ว

“ผู้บริโภคยอมจ่ายสินค้าพรีเมียมเพื่อสร้างความสุขเล็กๆ ให้กับตัวเอง ในขณะเดียวกันก็ต้องคุ้มค่าและตอบโจทย์ความต้องการด้วย” จักรกฤษณ์ระบุ พร้อมเสริมว่าผู้บริโภคกลุ่มนี้ชื่นชอบส่วนลดที่เลือกได้เองตามต้องการ มากกว่าส่วนลดแบบเหมารวมที่อาจไม่ตรงใจ

อินไซต์ดังกล่าวสะท้อนชัดในข้อมูลการใช้สติ๊กเกอร์ โดยสติ๊กเกอร์ส่วนลดมูลค่าสูงสุด 20% ถูกนำไปใช้กับสินค้าพรีเมียม เช่น เนื้อนำเข้า, สกินแคร์ และสินค้าออร์แกนิก ถึงราว 80-82% ขณะที่อีก 18-20% ใช้กับสินค้าจำเป็นในชีวิตประจำวัน เนื่องจากลูกค้าคำนวณแล้วว่าการลดราคาสินค้ามูลค่าสูงให้ผลคุ้มค่ากว่า

กลไกที่ขับเคลื่อนแคมเปญมาจาก 4 องค์ประกอบ คือความคุ้มค่าที่ชัดเจนในมุมของผู้บริโภค, การมอบอำนาจให้ลูกค้าเลือกดีลเองผ่านสติ๊กเกอร์ภายใต้แนวคิด Customer Empowerment, แรงกระตุ้นจากเวลาที่จำกัด และรางวัลจากการใช้จ่ายที่กระตุ้นการซื้อซ้ำ

ซอยเวลาเป็น 3 รอบ จุดชนวน ‘การเสพติดความคุ้มค่า’

จุดเปลี่ยนสำคัญของแคมเปญในปีนี้ อยู่ที่การปรับรูปแบบโปรโมชันจากที่เคยให้ระยะเวลายาว มาเป็นการจำกัดอายุสติ๊กเกอร์ให้เหลือรอบละ 2 สัปดาห์ และซอยแคมเปญออกเป็น 3 รอบย่อยภายในระยะเวลา 6 สัปดาห์เท่าเดิม เพื่อแก้ปัญหาพฤติกรรมเดิมที่ลูกค้ามักมากระจุกตัวซื้อเฉพาะช่วง 2-3 วันสุดท้าย

การปรับนี้นำไปสู่พฤติกรรมที่เรียกว่า ‘การเสพติดความคุ้มค่า’ เมื่อลูกค้าซื้อครบเงื่อนไขและได้รับสติ๊กเกอร์ ก็เกิดความต้องการนำไปใช้ต่อเพื่อให้คุ้มที่สุด สร้างวงจรการช้อปที่วนกลับมาอย่างต่อเนื่อง และดึงความถี่ในการเข้าร้านให้สม่ำเสมอขึ้น

ข้อมูลเชิงลึกของผู้เข้าร่วมแคมเปญพบว่ากว่า 75% เป็นผู้หญิง เกือบ 80% เป็นกลุ่มวัยทำงานเจเนอเรชัน X และ Y และกว่า 60% อาศัยอยู่ในกรุงเทพมหานคร โดยกลุ่มที่นำสติ๊กเกอร์มาใช้มียอดใช้จ่ายเพิ่มขึ้นเฉลี่ย 78% เมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยในช่วง 12 สัปดาห์ก่อนหน้า ความถี่ในการซื้อเติบโตขึ้น 50% ยอดซื้อต่อลูกค้าเพิ่มขึ้น 22% และดึงดูดลูกค้าใหม่จากการบอกต่อได้ 17% ขณะที่ผลสำรวจระบุว่าลูกค้า 86% มองว่าแคมเปญนี้น่าสนใจและคุ้มค่า

ตัวอย่างที่เห็นภาพชัดคือกรณีของลูกค้ารายหนึ่งในจังหวัดภูเก็ต ที่ปกติมียอดซื้อต่อบิลราว 3,000 บาท แต่เมื่อเข้าร่วมแคมเปญ ยอดซื้อต่อบิลเติบโตขึ้น 97% เป็นกว่า 5,700 บาท สิ่งที่เปลี่ยนไปคือสัดส่วนสินค้าในตะกร้า จากผักผลไม้ทั่วไปมาเป็นสินค้าพรีเมียมมากขึ้น เช่น เปลี่ยนจากส้มเป็นเชอร์รี่นำเข้า และเพิ่มสัดส่วนเนื้อวากิว ส่งผลให้ในเวลา 6 สัปดาห์ ลูกค้ารายนี้ได้รับส่วนลดรวม 47,000 บาท จากยอดใช้จ่ายกว่า 300,000 บาท

นอกจากสินค้าพรีเมียม แคมเปญยังกระตุ้นพฤติกรรมการซื้อกักตุนอย่างก้าวกระโดด โดยเทียบกับยอดขาย 12 สัปดาห์ก่อนหน้า กลุ่มผลิตภัณฑ์บำรุงผิวเติบโตสูงสุดถึง 328%, สินค้าบรรจุสำเร็จโต 189% และผลิตภัณฑ์ทำความสะอาดโต 178% เนื่องจากเป็นสินค้าที่เก็บไว้ใช้ได้นานและลูกค้ารู้สึกว่าได้ราคาคุ้มที่สุด

หวังเพิ่ม Return Rate มากขึ้น

การก้าวเข้าสู่ปีที่ 3 ของแคมเปญ มาพร้อมการนำข้อผิดพลาดในอดีตมาปรับปรุง ทั้งการพัฒนาระบบสื่อสารให้ลูกค้าเข้าใจวิธีใช้สติ๊กเกอร์มากขึ้น จนอัตราการนำสติ๊กเกอร์กลับมาใช้ (Return Rate) เพิ่มขึ้นมาที่ 60% และการยกระดับการบริหารซัพพลายเชนเพื่อป้องกันสินค้าพรีเมียมขาดตลาดในช่วงท้ายของแต่ละรอบ

“เป้าหมายของเราในอนาคตคือการอยากให้เกิด Return Rate เป็น 100% ซึ่งเป็นสิ่งที่เราต้องสื่อสารกับลูกค้าต่อไป” จักรกฤษณ์ ระบุ

ฝั่งการจัดการต้นทุน ท็อปส์เพิ่มจำนวนรถขนส่งพลังงานไฟฟ้า (EV) จาก 24 คัน เป็น 44 คัน ทำให้ผลกระทบจากความผันผวนของราคาน้ำมันลดลง ขณะที่ฝั่งช่องทางออนไลน์ มีการพัฒนาระบบ E-Sticker ขึ้นมาโดยเฉพาะ เพื่อแก้ปัญหาที่ลูกค้าออนไลน์เคยได้รับสติ๊กเกอร์แบบเล่มแล้วใช้งานไม่สะดวก พร้อมกับเริ่มนำ AI เข้ามาช่วยผลิตวิดีโอแคมเปญ

ในช่วงโค้งสุดท้าย ท็อปส์ปิดแคมเปญด้วยโปรโมชัน ‘Super Sticker’ ที่เพิ่มส่วนลดสูงสุด 50% สำหรับสินค้า 60 รายการ จากความร่วมมือของพันธมิตรคู่ค้าที่เห็นผลตอบรับของแคมเปญ โดยท็อปส์ตั้งเป้าให้แคมเปญนี้ช่วยผลักดันยอดขายรวมของท็อปส์ในปี 2569 เติบโต 20% เมื่อเทียบกับปีก่อน

สิ่งที่แคมเปญนี้สะท้อนออกมาคือบทบาทของการยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ผ่านการมอบอำนาจให้ลูกค้าเลือกส่วนลดเอง ซึ่งช่วยทลายกำแพงในใจให้กล้าทดลองหยิบสินค้าพรีเมียมระดับหลักพันโดยไม่ลังเล และเปลี่ยนการช้อปปิ้งให้กลายเป็นเกมเชิงกลยุทธ์ที่ลูกค้ารู้สึกสนุกไปพร้อมกับได้ความคุ้มค่าที่จับต้องได้

The post เศรษฐกิจฝืดแต่คนยอมหยิบของพรีเมียม อะไรทำให้ ‘สติ๊กเกอร์ลดราคา’ ของ TOPS Fun Fest กระตุ้นการซื้อได้ appeared first on THE STANDARD.

เซ็นทรัล รีเทล เผยผลประกอบการไตรมาส 1 ของปี 2569 มีรายได้พุ่ง 66,514 ล้านบาท (+1.4% YoY) และ มีกำไรสุทธิหลังรายการปรับปรุงจากการดำเนินงาน 2,888 ล้านบาท (+12.5% YoY) แตะระดับสูงสุดเป็นประวัติการณ์

สุทธิสาร จิราธิวัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC เปิดเผยว่า ในช่วงต้นปี 2569 แม้ภาคธุรกิจทั่วโลกยังต้องเจอกับแรงกดดันทางภูมิรัฐศาสตร์และวิกฤตพลังงานที่ท้าทาย

แต่ เซ็นทรัล รีเทล ยังคงมองเห็นความเชื่อมั่นของผู้บริโภคที่เข้ามาเลือกซื้อสินค้าที่ธุรกิจในเครืออย่างต่อเนื่อง ตลอดจนเห็นผลสำเร็จจากการปรับพอร์ตโฟลิโอที่มุ่งโฟกัสในตลาดหลักที่มีศักยภาพในการเติบโตสูง ได้แก่ ประเทศไทยและเวียดนาม

ที่ผ่านมาได้เดินหน้าขยายและต่อยอดธุรกิจใน 2 ประเทศ ภายใต้กลยุทธ์ New Heights, Next Growth ทั้ง 5 ด้าน โดยเฉพาะด้านการขยายฐานลูกค้า และการเสริมแกร่งธุรกิจหลัก ผ่านการขยายสาขาต่างๆ การรีโนเวตห้างร้าน และการอัปเกรดแบรนด์ใหม่ๆ เพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมลูกค้าให้ยิ่งขึ้น เช่น การคว้าสิทธิ์ Master Franchise เปิดตัว No Brand จากเกาหลีใต้ และการเข้าถือหุ้นใน JD Sports Thailand เพื่อรุกตลาดพรีเมียมสปอร์ตไลฟ์สไตล์อย่างเต็มรูปแบบ

ด้าน ปเนต มหรรฆานุรักษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานการเงิน บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC กล่าวเสริมว่า นอกจากการขับเคลื่อนทางธุรกิจแล้ว บริษัทยังให้ความสำคัญกับการบริหารการเงินด้วยความรอบคอบและยืดหยุ่น ตลอดจนจัดสรรเงินลงทุนให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ทำให้สามารถรักษาสมดุลในการสร้างการเติบโตและการทำกำไรได้อย่างแข็งแกร่ง

อย่างไรก็ตาม ภายใต้บริบทเศรษฐกิจที่ยังท้าทาย บริษัทพร้อมสนับสนุนนโยบายภาครัฐเพื่อร่วมขับเคลื่อนเศรษฐกิจไทย ผ่านการเข้าร่วมโครงการ ‘ไทยช่วยไทย ลดภาระ ลดค่าครองชีพ’ โดยท็อปส์และโก โฮลเซลล์ นำสินค้าจำเป็นกว่า 2,300 รายการมาจำหน่ายในราคาพิเศษ ซึ่งทั้งหมดนี้ถือเป็นการตอกย้ำเจตนารมณ์ของ เซ็นทรัล รีเทล ในการเป็น Retail and Wholesale for All ผู้นำค้าปลีก-ค้าส่งที่พร้อมเติบโตไปกับทุกภาคส่วน

The post เซ็นทรัล รีเทล โชว์แกร่งกลางวิกฤตโลก กำไรไตรมาสแรก ปี 69 ทะยานนิวไฮ 2.9 พันล้าน ลุยขยายธุรกิจต่อทั้งในไทยและเวียดนาม appeared first on THE STANDARD.

CRC Sports ผู้บริหารร้าน Supersports ในเครือเซ็นทรัล รีเทล ประกาศเข้าถือหุ้น 40% ใน JD Sports Thailand ขยายพอร์ตธุรกิจสปอร์ตไลฟ์สไตล์ระดับพรีเมียม ดันส่วนแบ่งการตลาดในเซกเมนต์นี้แตะ 40% ทันที

การเข้าลงทุนดังกล่าวช่วยให้ บริษัท ซี อาร์ ซี สปอร์ต จำกัด เจาะตลาด Sport Lifestyle ของไทยได้อย่างเต็มตัว ซึ่งปัจจุบันเป็นตลาดที่มีมูลค่าสูงถึง 35,000 ล้านบาท และมีอัตราการเติบโตเฉลี่ย 6% ต่อปี

ไท จิราธิวัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร เซ็นทรัล รีเทล แบรนด์ แอนด์ สเปเชียลตี้ (CRBS) กล่าวว่า การลงทุนใน JD Sports ซึ่งมีเครือข่ายกว่า 4,900 สาขาใน 49 ประเทศ จะเปิดโอกาสให้บริษัทเข้าถึงและได้รับสิทธิ์จัดจำหน่ายสินค้าเอ็กซ์คลูซีฟจากแบรนด์กีฬาระดับโลก

“JD Sports เป็นพันธมิตรหลักของแบรนด์ยักษ์ใหญ่อย่าง Adidas และ Nike รวมถึงบริหารแบรนด์ชั้นนำกว่า 30 แบรนด์ อาทิ New Balance และ On” ไทกล่าว

สัดส่วนการถือหุ้น 40% จะทำให้ซี อาร์ ซี สปอร์ต ได้รับส่วนแบ่งกำไรจาก บริษัท เจดี สปอร์ตส์ แฟชั่น (ประเทศไทย) จำกัด (JD Sports Thailand) ซึ่งปัจจุบันมียอดขายในประเทศกว่า 2,000 ล้านบาทต่อปี โดยบริษัทตั้งเป้าการเติบโตของยอดขายไว้กว่าเท่าตัว พร้อมวางแผนขยายสาขาจาก 15 แห่ง เป็น 30 แห่ง ภายใน 5 ปี โดยอาศัยทำเลบนพื้นที่ค้าปลีกของกลุ่มเซ็นทรัล

อเล็กซองต์ อัมเบล กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ซี อาร์ ซี สปอร์ต จำกัด ระบุว่า ดีลนี้เข้ามาช่วยเติมเต็ม Ecosystem ของเซ็นทรัล รีเทล จากเดิมที่ร้าน Supersports และ Rev Runnr มีฐานที่แข็งแกร่งในกลุ่มสินค้า Sport Performance เป็นหลัก การเข้ามาของ JD Sports จะช่วยขยายฐานลูกค้าในกลุ่ม Sport Lifestyle ได้อย่างครอบคลุม

การขยายพอร์ตธุรกิจในครั้งนี้ ส่งผลให้เครือข่ายร้านค้าปลีกของซี อาร์ ซี สปอร์ต ประกอบด้วย Supersports 88 สาขา, Rev Runnr 24 สาขา, Mono Store 17 สาขา และ JD Sports 15 สาขา รองรับความต้องการของผู้บริโภคได้ครบทุกเซกเมนต์

ภาพ : Soundaholic studi / Shutterstock

The post เซ็นทรัล รีเทล ส่ง Supersports ถือหุ้น JD Sports 40% รุกตลาดสปอร์ตไลฟ์สไตล์ 3.5 หมื่นล้าน ดันมาร์เก็ตแชร์แตะ 40% appeared first on THE STANDARD.

บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC รายงานผลประกอบการปี 2568 ท่ามกลางสภาพเศรษฐกิจโลกที่ผันผวนและกำลังซื้อในประเทศที่ชะลอตัว โดยสามารถสร้างรายได้รวมจากการดำเนินงานต่อเนื่อง (ไม่รวมธุรกิจในอิตาลี) สูงถึง 253,165 ล้านบาท เติบโตเพิ่มขึ้น 4% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า

ปเนต มหรรฆานุรักษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานการเงิน CRC ระบุว่า ปัจจัยสำคัญที่ช่วยพยุงผลการดำเนินงานให้เติบโตได้ มาจากการบริหารจัดการโครงสร้างเงินทุนและกระแสเงินสดอย่างรัดกุม ส่งผลให้บริษัทมีสภาพคล่องที่มั่นคงและมีอัตราส่วนทางการเงินที่ปรับตัวดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด

การกระจายความเสี่ยงผ่านโมเดลธุรกิจแบบ Multi-category และ Multi-format ครอบคลุมทั้งกลุ่มแฟชั่น, ฟู้ด ฮาร์ดไลน์ และพร็อพเพอร์ตี้ ถือเป็นรากฐานสำคัญของระบบนิเวศธุรกิจที่ช่วยให้บริษัทสามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไปได้อย่างทันท่วงทีผ่านแพลตฟอร์มออมนิแชแนล

เมื่อเจาะลึกผลประกอบการเฉพาะไตรมาส 4 ปี 2568 บริษัทมีรายได้ 71,162 ล้านบาท เติบโต 12% และมีกำไรสุทธิหลังรายการปรับปรุง 2,729 ล้านบาท เติบโตถึง 17% สะท้อนให้เห็นถึงโมเมนตัมการจับจ่ายที่ฟื้นตัวในช่วงปลายปี ผสานกับการควบคุมต้นทุนที่มีประสิทธิภาพ

แม้ภาพรวมกำไรสุทธิหลังรายการปรับปรุงทั้งปี 2568 จะอยู่ที่ 7,432 ล้านบาท ซึ่งลดลง 6% จากปีก่อนหน้า แต่คณะกรรมการบริษัทได้มีมติเสนอที่ประชุมผู้ถือหุ้นพิจารณาจ่ายเงินปันผลประจำปีในอัตรารวม 1.11 บาทต่อหุ้น เพื่อสะท้อนความแข็งแกร่งของกระแสเงินสดและสร้างผลตอบแทนแก่นักลงทุน

สำหรับโครงสร้างเงินปันผลดังกล่าว แบ่งเป็นการจัดสรรจากกำไรการดำเนินงานปกติ 0.53 บาท และเงินปันผลพิเศษจากการขายห้าง Rinascente ในอิตาลีอีก 0.58 บาท ซึ่งเมื่อรวมกับการจ่ายปันผลพิเศษรอบแรกไปแล้ว จะทำให้ยอดรวมเงินปันผลจากรายการนี้สูงถึง 1.81 บาทต่อหุ้น

ทิศทางการเติบโตของ CRC ขับเคลื่อนด้วยการปรับพอร์ตโฟลิโอเชิงกลยุทธ์ โดยให้น้ำหนักกับการขยายตลาดในประเทศไทยและเวียดนาม ในไทยมีการขยายสาขาใหม่ของท็อปส์ 9 แห่ง, โก โฮลเซลล์ 4 แห่ง และไทวัสดุ 3 แห่ง เพื่อเจาะลึกทำเลที่มีกำลังซื้อสูงและตอบรับความต้องการของลูกค้าแบบครบวงจร

ขณะที่ตลาดเวียดนามถือเป็นฟันเฟืองสำคัญ โดยบริษัทได้ขยายศูนย์การค้าและไฮเปอร์มาร์เก็ต GO! รวม 2 แห่ง พร้อมรีโนเวทสาขาแฟล็กชิปอีก 2 แห่ง เพื่อรักษาจุดยืนในการเป็นเบอร์ 1 Family Mall ของประเทศ ซึ่งสอดคล้องกับแผนการสร้างการเติบโตระยะยาวในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

ความสำเร็จในเวียดนามยังสะท้อนผ่านการนำระบบสมาชิก The 1 ไปเปิดตัวอย่างเป็นทางการเมื่อเดือนพฤศจิกายน 2568 โดยสามารถกวาดฐานผู้ใช้งานชาวเวียดนามไปได้ถึง 4.3 ล้านรายภายในเวลาไม่ถึง 2 เดือน เข้ามาเสริมทัพฐานสมาชิกในไทยที่มีอยู่เดิมกว่า 23 ล้านคน

นอกจากนี้ บริษัทยังพัฒนานวัตกรรมและโมเดลธุรกิจใหม่เพื่อเป็นกลไกสร้างรายได้ (New Growth Engine) เช่น การรุกขยายสาขาออโต้วันเพิ่ม 13 แห่ง และการปั้นโมเดล ‘ท็อปส์ เดลี่ ไฮบริด’ ที่ผสานโซนสินค้าไลฟ์สไตล์จนสามารถดันยอดขายเฉลี่ยต่อวันให้เติบโตแบบก้าวกระโดดถึง 2 เท่า

รวมถึงการปรับพื้นที่ของโรบินสันไลฟ์สไตล์ให้มีโซน Night Markets เพื่อดึงดูดทราฟฟิกและเปิดโอกาสให้ธุรกิจ SME ในชุมชนเข้ามาค้าขาย สำหรับปี 2569 CRC จะมุ่งขับเคลื่อนกลยุทธ์ New Heights, Next Growth เพื่อรักษาเสถียรภาพและสร้างมาตรฐานใหม่ให้กับอุตสาหกรรมค้าปลีกต่อไป

The post CRC กวาดรายได้ 2.5 แสนล้านฝ่าด่านกำลังซื้อชะลอตัว แจกปันผลพิเศษจากการขายในห้างอิตาลี ย้ำเดินบุกไทยและเวียดนามเต็มสูบ appeared first on THE STANDARD.

เซ็นทรัลพัฒนา (CPN) และ เซ็นทรัล รีเทล (CRC) ประกาศความร่วมมือครั้งใหญ่ต้อนรับศักราชใหม่ ทุ่มงบ 600 ล้านบาท รับเทศกาลตรุษจีนปีมะเมียมหามงคล เดินหน้ากระตุ้นเศรษฐกิจและการท่องเที่ยวไทยในช่วงไตรมาสแรกของปี 2569 ผ่านการวิเคราะห์พฤติกรรมผู้บริโภคเชิงลึกและการสร้างประสบการณ์ระดับโลกที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนไปของคนทุกเจเนอเรชัน

ดร.ณัฐกิตติ์ ตั้งพูลสินธนา กรรมการผู้จัดการใหญ่ สายงานการตลาด บมจ. เซ็นทรัลพัฒนา เปิดเผยว่า ตรุษจีนในปัจจุบันไม่ใช่เพียงแค่ประเพณี แต่ได้ยกระดับสู่การเป็น ‘Cultural Identity’ ระดับโลก ที่เชื่อมโยงผู้คนผ่านไลฟ์สไตล์และเศรษฐกิจ สอดคล้องกับเทรนด์โลก (Global Trend 2026) ที่กระแส ‘Next Asian Wave’ หรืออิทธิพลของวัฒนธรรมเอเชีย โดยเฉพาะจีน กำลังแผ่ขยายไปทั่วโลก ทั้งในวงการแฟชั่น (C-Fashion) แบรนด์สินค้า (C-Brands) และอุตสาหกรรมบันเทิง

“เรามองเห็นโอกาสในการสร้าง ‘Complete Destination’ ที่รวบรวมกิจกรรม จับจ่าย-ไหว้-กิน-เที่ยว ไว้ในที่เดียว เพื่อตอบสนองความต้องการที่หลากหลายและสร้างประสบการณ์ที่ร่วมสมัย ซึ่งคาดว่าจะช่วยเพิ่มยอดผู้เข้าใช้บริการ (Traffic) ได้ราว 25-30%”

จากการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก (Insight) พบว่ามุมมองต่อเทศกาลตรุษจีนมีความแตกต่างกันไปในแต่ละเจเนอเรชันอย่างน่าสนใจ:

• Gen Z (Identity Explorers): มองตรุษจีนในมุมของไลฟ์สไตล์และความเชื่อที่เป็นแฟชั่น (Faith as Fashion) กว่า 73.2% ของกลุ่มนี้มีการใช้จ่ายกับสินค้ามูเตลูที่มีดีไซน์ทันสมัย เช่น เครื่องรางมินิมอล หรือกล่องสุ่ม เพื่อนำไปสร้างคอนเทนต์ในโซเชียลมีเดีย
• Gen X-Y (Soloist / Alpha Parenting): กลุ่มวัยทำงานที่ให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตและครอบครัว โดยเฉพาะกลุ่มที่มีลูก จะเน้นการใช้จ่ายเพื่อคนในครอบครัว ควบคู่ไปกับการหาที่พึ่งทางใจผ่านความเชื่อและการมูเตลู
• Baby Boomers (Active Aging): ยังคงเป็นกำลังซื้อหลักของเทศกาล ให้ความสำคัญกับประเพณีดั้งเดิม การไหว้เจ้า และการทำกิจกรรมร่วมกับลูกหลาน

ด้าน ปิยวรรณ ลีละสมภพ รองกรรมการผู้จัดการใหญ่อาวุโส ฝ่ายการตลาด บมจ. เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น กล่าวเสริมถึงภาพรวมเศรษฐกิจว่า ตรุษจีนถือเป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจไตรมาสแรก โดยอ้างอิงข้อมูลจากมหาวิทยาลัยหอการค้าไทยที่ระบุว่า ปีที่ผ่านมามีเม็ดเงินสะพัดกว่า 51,000 ล้านบาท และในปีนี้ ด้วยปัจจัยบวกจากการท่องเที่ยวที่ ททท. ตั้งเป้าดึงนักท่องเที่ยวจีนเข้าไทยกว่า 6.7 ล้านคน จะเป็นแรงส่งให้การจับจ่ายใช้สอยคึกคักยิ่งขึ้น

“ความร่วมมือระหว่างเซ็นทรัลพัฒนาและเซ็นทรัล รีเทล ในครั้งนี้ คือการผนึกกำลังของระบบนิเวศทางธุรกิจ (Ecosystem) ที่แข็งแกร่งที่สุด ครอบคลุมห้างสรรพสินค้าและร้านค้าในเครือกว่า 3,000 แห่งทั่วประเทศ เพื่อเชื่อมต่อประสบการณ์ออฟไลน์และออนไลน์อย่างไร้รอยต่อ และกระตุ้นยอดขายภาพรวมของกลุ่ม CRC ให้เติบโตอย่างยั่งยืน”

รวิศรา จิราธิวัฒน์ กรรมการผู้จัดการบริหารกลุ่มการตลาด กลุ่มห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล กล่าวว่า ห้างเซ็นทรัลและโรบินสันได้เตรียมกิจกรรมและโปรโมชั่นที่ตอบโจทย์ความต้องการของผู้บริโภค ทั้งการตกแต่งสถานที่เพื่อสร้างแรงบันดาลใจและเป็นแลนด์มาร์กสำหรับการเช็คอิน โดยเฉพาะที่ห้างเซ็นทรัลชิดลม และกิจกรรมลุ้นรับรางวัลที่ห้างโรบินสันทั่วประเทศ เพื่อสร้างความคึกคักและบรรยากาศการจับจ่ายที่ดีตั้งแต่ต้นปี

สำหรับแคมเปญ ‘The Great Chinese New Year 2026’ จะจัดขึ้นระหว่างวันที่ 30 มกราคม – 1 มีนาคม 2569 โดยมีไฮไลต์สำคัญคือการเนรมิตแลนด์มาร์กฉลองตรุษจีนด้วยคอนเซ็ปต์ ‘The Gallop of Tian Ma’ หรือ ม้าสวรรค์ ที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ พร้อมโชว์สุดพิเศษและการสักการะเทพเจ้าเสริมมงคลกว่า 30 สาขาทั่วประเทศ เพื่อตอกย้ำความเป็นผู้นำในการสร้างสรรค์เทศกาลระดับโลก

The post ทุ่ม 600 ล้านรับปีม้า! CPN ผนึก CRC ชูโมเดล ‘Complete Destination’ มัดรวม ‘จับจ่าย-ไหว้-กิน-เที่ยว’ ไว้ในที่เดียว คาดทราฟฟิกพุ่ง 30% appeared first on THE STANDARD.

ท็อปส์ ธุรกิจกลุ่มฟู้ดในเครือเซ็นทรัล รีเทล ประกาศเดินหน้ากลยุทธ์ดิจิทัลครั้งสำคัญผ่านความร่วมมือกับ Google Cloud เปิดตัวนวัตกรรมแชทบอท AI เจเนอเรชันใหม่ที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี ‘Google Cloud’s Conversational Agents’

AI ดังกล่าวมาพร้อมฟีเจอร์ในการตรวจสอบสต็อกสินค้าภายในสาขาแบบเรียลไทม์เป็นครั้งแรก ช่วยให้ผู้บริโภคสามารถเช็กความพร้อมของสินค้าที่สาขาใกล้บ้านได้ทันทีก่อนออกเดินทาง ลดความซ้ำซ้อนและเชื่อมต่อประสบการณ์ช้อปปิ้งระหว่างโลกออนไลน์และออฟไลน์ได้อย่างไร้รอยต่อ

สเตฟาน คูม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มฟู้ด เซ็นทรัล รีเทล มองว่าเทคโนโลยี AI ได้กลายเป็นแรงขับเคลื่อนหลักที่พลิกโฉมอุตสาหกรรมค้าปลีกโลก ทั้งในด้านวิธีการสร้างปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าและการมอบประสบการณ์ที่แม่นยำ สอดคล้องกับเทรนด์ ‘Hyper-personalization’ และการเสริมศักยภาพออมนิแชแนลที่จะเป็นตัวกำหนดทิศทางตลาดในอนาคต โดยเฉพาะในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกที่มีอัตราการเติบโตด้าน AI ในธุรกิจค้าปลีกอย่างรวดเร็ว ซึ่งท็อปส์มุ่งมั่นที่จะนำเทคโนโลยีนี้มาใช้เพื่อยกระดับความสะดวกสบายสูงสุดให้แก่ผู้บริโภค

ความร่วมมือครั้งนี้ถือเป็นการต่อยอดความสำเร็จเดิม โดยมุ่งเน้นประโยชน์การใช้งานจริง ระบบสนทนาอัจฉริยะรุ่นใหม่สามารถส่งมอบข้อมูลแบบเรียลไทม์ ทั้งการติดตามสถานะคำสั่งซื้อ การค้นหาสาขา และการตรวจสอบสินค้าคงคลัง ซึ่งช่วยให้ลูกค้าวางแผนการจับจ่ายได้แม่นยำยิ่งขึ้น พร้อมทั้งยังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงานภายในสาขา ลดภาระงานของพนักงานหน้าร้าน และทำให้การบริหารจัดการทรัพยากรเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ

อรรณพ ศิริติกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท กูเกิล คลาวด์ ประเทศไทย ขยายความว่าความร่วมมือนี้สะท้อนศักยภาพของ ‘AI Agents’ ในการเปลี่ยนข้อมูลดิบให้เป็นประโยชน์ที่จับต้องได้สำหรับผู้บริโภค ทำให้ท็อปส์สามารถก้าวข้ามระบบอัตโนมัติแบบเดิมไปสู่การให้บริการที่รวดเร็วและชาญฉลาดขึ้น สามารถตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในปัจจุบันได้อย่างแม่นยำ พร้อมเชื่อมต่อประสบการณ์ลูกค้าในทุกช่องทางเข้าด้วยกัน เพื่อสร้างมาตรฐานใหม่ด้านนวัตกรรมและผลตอบแทนทางธุรกิจให้กับอุตสาหกรรมค้าปลีกไทย

ในเชิงเทคนิค อาชิช อโรรา ผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการอาวุโสฝ่ายวิเคราะห์ข้อมูลและปัญญาประดิษฐ์ เซ็นทรัล ฟู้ด รีเทล ระบุว่าระบบถูกออกแบบโดยยึดประสบการณ์มนุษย์เป็นหลัก รองรับความซับซ้อนของภาษาไทยและสำเนียงท้องถิ่นได้อย่างเป็นธรรมชาติ เพื่อให้ผู้ใช้งานรู้สึกเหมือนสนทนากับพนักงานจริง โดยระบบสามารถประมวลผลข้อมูลจำนวนมหาศาลเพื่อตอบสนองคำสั่งซื้อและการตรวจสอบสต็อกได้อย่างรวดเร็ว พร้อมรองรับการโต้ตอบที่เกิดขึ้นพร้อมกันได้นับพันรายการในทันที

นอกเหนือจากการอำนวยความสะดวกแก่ผู้บริโภค นวัตกรรมนี้ยังเป็นเครื่องมือสำคัญในเชิงธุรกิจที่ช่วยลดต้นทุนงานบริการลูกค้าและสร้างฐานข้อมูลเชิงลึกด้านพฤติกรรมผู้บริโภค ซึ่งท็อปส์จะนำข้อมูลเหล่านี้ไปใช้วางกลยุทธ์ทางธุรกิจและเสริมความได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาดค้าปลีกที่มีการแข่งขันสูงและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

สำหรับทิศทางในอนาคต ท็อปส์วางแผนที่จะขยายผลไปสู่การใช้ระบบ ‘Personalized Shopping Intelligence’ ในระยะถัดไป โดยเน้นการใช้เทคโนโลยีคาดการณ์ความต้องการของลูกค้า เพื่อปรับโปรโมชันและคำแนะนำสินค้าให้เหมาะสมกับพฤติกรรมการช้อปปิ้งของแต่ละบุคคล เป้าหมายคือการก้าวสู่การเป็นผู้ช่วยช้อปปิ้งอัจฉริยะที่สามารถตอบโจทย์และเข้าใจความต้องการลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

The post หมดปัญหาไปเก้อ! ท็อปส์ จับมือ Google Cloud เปิดตัว ‘AI Chatbot’ เช็กสต็อกสินค้าหน้าร้านได้เรียลไทม์ ครั้งแรกในไทย appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่ตลาดค้าปลีกแข่งขันกันอย่างดุเดือด การลดราคาไม่ใช่คำตอบเดียวอีกต่อไป เซ็นทรัล รีเทล และมาสเตอร์การ์ดจึงเลือกเดินเกมเหนือชั้น ผ่านแคมเปญ Collaboration Marketing ที่ไม่ได้ขายแค่สินค้า แต่ “ขายประสบการณ์ที่มีคุณค่า” จนเกิดเป็นโปรเจ็กต์ระดับมาสเตอร์พีซ ‘Shop Fun, Run Far to Tokyo Marathon 2026’ ซึ่งเปลี่ยนยอดช้อปให้กลายเป็น “ตั๋ววิ่ง Tokyo Marathon” หนึ่งในงานวิ่งที่หายากที่สุดในโลก

Mastercard ในฐานะ Official Partner ของ Tokyo Marathon และ Central Retail ผู้นำค้าปลีกที่มีฐานลูกค้ากว่า 22 ล้านคน มารวมกันอย่างมีกลยุทธ์ เพื่อมอบประสบการณ์แบบ Priceless Experience ให้กับนักวิ่งและนักช้อปชาวไทยอย่างไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน

โดยแคมเปญนี้เปิดให้ลูกค้าใช้จ่ายด้วยบัตรมาสเตอร์การ์ดสะสมครบทุก 200,000 บาท เพื่อชิงสิทธิ์บินไปวิ่ง Tokyo Marathon 2026 จำนวน 25 สิทธิ์

และมีผู้สนใจลงทะเบียนเข้าร่วมกว่า 8,000 คน ซึ่งสะท้อนว่าผู้บริโภคพร้อมใช้จ่ายมากขึ้น หากสิ่งที่ได้ตอบโจทย์ความฝันและไลฟ์สไตล์ของตัวเองอย่างแท้จริง

นี่คือบทพิสูจน์ของโมเดล Value-Driven Experience เมื่อ “ประสบการณ์” มีค่ามากกว่า “ส่วนลด” การตัดสินใจก็เกิดอย่างทรงพลัง

จุดพิเศษของมาสเตอร์การ์ดและเซ็นทรัล รีเทล คือ ไม่หยุดแค่ตอนผู้ชนะได้รับสิทธิ์ แต่เดินหน้าดูแลประสบการณ์ผู้ใช้อย่างต่อเนื่อง

ในวันที่ 27 พฤศจิกายน 2025 ทั้งสององค์กรจัดงาน Winners’ Exclusive Event ให้ผู้ชนะทั้ง 25 คนได้รับรองเท้าวิ่งรุ่นท็อป ASICS METASPEED Tokyo ฟรี 1 คู่ พร้อมบริการ 3D Foot Scan แบบ Safesize วิเคราะห์สรีระเท้าเพื่อเลือกรองเท้าที่เหมาะที่สุด

ภายในงานยังมีการแชร์ประสบการณ์จากนักวิ่งตัวท็อปของไทย เช่น

• โค้ชเดี่ยว ปฏิการ เพชรศรีชา ทำเวลา Tokyo Marathon 2025 ที่ 2:39:09
• คุณจี้ สโรชา ศิลประสพ อันดับ 3 ฝั่งหญิงไทย
• คุณเอิร์ธ นิโรธ รื่นเจริญ นักวิ่งสีสันประจำสนาม

แคมเปญนี้ถือเป็นหลักยืนยันว่า มาสเตอร์การ์ด x เซ็นทรัล รีเทล คือการสร้างวัฒนธรรมใหม่ของการตลาดไทย ที่มอบประสบการณ์เหนือระดับเป็นหัวใจสำคัญ และยังสอดคล้องกับเป้าหมายของเซ็นทรัล รีเทลในการเป็น “Central to Life ศูนย์กลางชีวิตของผู้คน” ที่ไม่ได้ตอบโจทย์แค่ด้านการช้อป แต่เชื่อมโยงกับความฝัน ไลฟ์สไตล์ และคอมมูนิตี้ของผู้บริโภคในระยะยาว

The post เปิดกลยุทธ์ “มาสเตอร์การ์ด x เซ็นทรัล รีเทล” เจาะนักช้อปสายรันเนอร์ ผ่านแคมเปญ ‘Shop Fun, Run Far to Tokyo Marathon 2026’ appeared first on THE STANDARD.

“แนวโน้มภาพรวมเศรษฐกิจไทยในปี 2568 ยังอยู่ในช่วงชะลอตัว และเผชิญแรงกดดันจากปัจจัยท้าทายทั้งในและต่างประเทศ ซึ่งส่งผลต่อกำลังซื้อของผู้บริโภค แต่ถึงอย่างไรนั้น บริษัทยังคงดำเนินธุรกิจตามแผนภายใต้กลยุทธ์ New Heights, Next Growth” ปเนต มหรรฆานุรักษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานการเงิน บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC กล่าว

ในตลอด 9 เดือนแรกของปี 2568 บริษัทมีรายได้รวมอยู่ที่ 194,440 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 0.5% จากช่วงเดียวกันของปีก่อน ขณะที่กำไรสุทธิหลังรายการปรับปรุงอยู่ที่ 5,112 ล้านบาท ลดลง 13%

ส่วนผลประกอบการไตรมาส 3 มีรายได้รวม 62,516 ล้านบาท ลดลง 0.9% และมีกำไรสุทธิหลังรายการปรับปรุง 1,299 ล้านบาท ลดลง 26% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน

ความเคลื่อนไหวในไตรมาส 3 ที่ผ่านมา เซ็นทรัล รีเทล เดินหน้าขยายการเติบโตในตลาดเวียดนาม ด้วยการเปิดศูนย์การค้า GO! เพิ่มอีก 2 สาขา ได้แก่ ฮึงเอียน (Hung Yen) และเอียนบาย (Yen Bai) โดยมียอดเช่าพื้นที่เกินกว่า 90% สูงกว่าเป้าหมายที่ตั้งไว้ ซึ่งสอดคล้องกับเศรษฐกิจเวียดนามที่เติบโตโดดเด่น 8.23% ในไตรมาสดังกล่าว

ในช่วงเวลาเดียวกัน ตลาดในประเทศไทย บริษัทเดินหน้าขยายเครือข่ายธุรกิจหลักอย่างต่อเนื่อง ทั้ง ท็อปส์, โก โฮลเซลล์, และ ออโต้วัน รวมถึงการเสริมพอร์ตแบรนด์ไลฟ์สไตล์ใหม่ ๆ เช่น Aveda แบรนด์ผลิตภัณฑ์ดูแลเส้นผมระดับพรีเมียมจากต่างประเทศ ที่บริษัทในเครือ CMG ได้สิทธิ์เป็นผู้นำเข้าและจัดจำหน่ายแต่เพียงผู้เดียวในประเทศไทย นอกจากนี้ยังมีการจัดกิจกรรมและแคมเปญการตลาดอย่างต่อเนื่อง

ทั้งนี้ เซ็นทรัล รีเทล ดำเนินงานได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ โดยคาดว่าภายในสิ้นปี 2568 ในพอร์ตธุรกิจ เริ่มตั้งแต่ ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัลและโรบินสัน จะมีสาขารวม 76 สาขา, ท็อปส์มีมากกว่า 700 สาขา, ไทวัสดุ 88 สาขา, ศูนย์การค้าโรบินสันไลฟ์สไตล์ 28 สาขา, ศูนย์การค้า GO! 44 สาขา และซูเปอร์มาร์เก็ตเก็ต go! อีก 16 สาขาในเวียดนาม

พร้อมกันนี้ บริษัทมีแผนปรับปรุงห้างและศูนย์การค้าให้ทันสมัยมากขึ้น ได้แก่ ห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล สาขาปิ่นเกล้า และแจ้งวัฒนะ รวมถึงศูนย์การค้า GO! สาขาทังลอง (Thang Long) และดงนาย (Dong Nai) ในเวียดนาม ซึ่งจะแล้วเสร็จภายในสิ้นปี

ด้านธุรกิจใหม่ บริษัทเดินหน้าขยาย โก โฮลเซลล์ และ ออโต้วัน ต่อเนื่องในทำเลศักยภาพทั่วประเทศ โดยคาดว่าภายในสิ้นปีนี้จะมีโก โฮลเซลล์ รวม 14 สาขา และออโต้วันมากกว่า 50 สาขา ขณะเดียวกัน ช่องทางออนไลน์ยังคงเติบโตอย่างแข็งแกร่ง โดยยอดขายผ่าน Central App ในช่วง 9 เดือนแรกของปีเพิ่มขึ้นถึง 23% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน

ปเนต ประเมินว่า ในช่วงไตรมาสสุดท้ายของปี ภาพรวมเศรษฐกิจปลายปีมีแนวโน้มปรับตัวดีขึ้นจากทั้งมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของภาครัฐ เช่น โครงการเที่ยวดีมีคืน และคนละครึ่งพลัส รวมถึงแคมเปญการตลาดของเซ็นทรัล รีเทล และแบรนด์ในเครือ ซึ่งจะช่วยกระตุ้นทราฟฟิกในศูนย์การค้าและเพิ่มกำลังซื้อในช่วงไฮซีซัน

รวมถึงโครงสร้างอีโคซิสเต็มที่แข็งแกร่งของบริษัททั้งในประเทศไทยและเวียดนาม จะช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้เดินหน้าต่อไปอย่างมั่นคง ซึ่งเชื่อมั่นว่าภายใต้กลยุทธ์ ‘New Heights, Next Growth’ และการบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ จะช่วยผลักดันให้เซ็นทรัล รีเทลเติบโตได้อย่างต่อเนื่องและยั่งยืนในระยะยาว

The post CRC เผย 9 เดือนแรกปี 68 กวาดรายได้เกือบ 2 แสนล้าน เดินหน้าฝ่าวิกฤตเศรษฐกิจ ลุยขยายธุรกิจทั้งไทยและเวียดนาม appeared first on THE STANDARD.

เซ็นทรัล รีเทล เสนอขาย Green Bond ครั้งแรกของค้าปลีก-ค้าส่งไทย พร้อมหุ้นกู้ทั่วไปอีก 2 ชุด ใช้ลงทุนโครงการพลังงานหมุนเวียน รวมมูลค่า 7,500 ล้านบาท ยอดจองทะลุกว่า 4 เท่า

บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC ออกและเสนอขายหุ้นกู้เพื่ออนุรักษ์สิ่งแวดล้อมหรือ Green Bond เป็นครั้งแรกของธุรกิจค้าปลีก-ค้าส่งไทย เพื่อลงทุนในโครงการที่เกี่ยวข้องกับพลังงานหมุนเวียน (Renewable Energy) นอกจากนี้ยังเสนอขายหุ้นกู้ทั่วไปอีก 2 ชุด รวมมูลค่าหุ้นกู้ทั้ง 3 ชุด 7,500 ล้านบาท โดยเสนอขายให้แก่ผู้ลงทุนสถาบัน

หุ้นกู้ทั้ง 3 ชุด อายุ 3 – 5 ปี อัตราดอกเบี้ย 1.63% – 1.93% มูลค่ารวมทั้งสิ้น 7,500 ล้านบาท โดยแบ่งเป็นหุ้นกู้เพื่ออนุรักษ์สิ่งแวดล้อมหรือ Green Bond มูลค่า 1,000 ล้านบาท และหุ้นกู้ทั่วไปอีก 2 ชุด มูลค่ารวม 6,500 ล้านบาท โดยมีผู้ลงทุนสถาบันจองซื้อกว่า 30,000 ล้านบาท หรือมากกว่า 4 เท่า

การออกหุ้นกู้ของ CRC ในครั้งนี้ถือเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์ทางการเงินที่มีประสิทธิภาพ โดยมีเป้าหมายที่จะกระจายความเสี่ยงจากความผันผวนของอัตราดอกเบี้ยในอนาคต ด้วยการปรับโครงสร้างภาระหนี้สินจากระยะสั้นสู่ระยะยาว และสร้างสมดุลระหว่างอัตราดอกเบี้ยคงที่และลอยตัว ซึ่งจะทำให้บริษัทสามารถบริหารต้นทุนทางการเงินได้อย่างเหมาะสม เสริมสร้างความแข็งแกร่งของโครงสร้างเงินทุน และเพิ่มความยืดหยุ่นทางการเงินเพื่อรองรับการเติบโตของธุรกิจอย่างยั่งยืนในระยะยาว

สำหรับหุ้นกู้ที่เสนอขายประกอบด้วยหุ้นกู้ 3 ชุด ได้แก่ ชุดที่ 1 อายุ 3 ปี อัตราคิดลด 1.63% ต่อปี, ชุดที่ 2 อายุ 4 ปี 11 เดือน (Green Bond) อัตราดอกเบี้ย 1.83% ต่อปี และชุดที่ 3 อายุ 5 ปี อัตราดอกเบี้ย 1.93% ต่อปี โดยบริษัทได้แต่งตั้งให้ ธนาคารกรุงเทพ จํากัด (มหาชน) ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) และธนาคารกสิกรไทย จำกัด (มหาชน) เป็นผู้จัดการการจัดจำหน่ายหุ้นกู้ โดยแต่งตั้งให้ ธนาคารกรุงศรีอยุธยา จำกัด (มหาชน) เป็นที่ปรึกษาด้านโครงสร้างหุ้นกู้เพื่อความยั่งยืน (Sustainability Structuring Advisor) ในครั้งนี้

ล่าสุดเมื่อวันที่ 7 ตุลาคม 2568 CRC ได้รับการจัดอันดับความน่าเชื่อถือจากบริษัท ทริสเรทติ้ง จำกัด ที่ระดับ “AA-” แนวโน้ม “Stable” หรือ “คงที่” ต่อเนื่อง 3 ปีติดต่อกัน นอกจากนี้ CRC ยังได้รับคัดเลือกให้เป็นบริษัทที่มีความเป็นเลิศในการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนของ DJSI (Dow Jones Sustainability Index) จัดทำโดย S&P Global โดยติด 3 อันดับแรก ในกลุ่มอุตสาหกรรมค้าปลีกจากการประเมินบริษัทค้าปลีก 466 แห่งทั่วโลก รวมถึงยังได้รับเลือกเป็นสมาชิกในกลุ่มดัชนีโลกต่อเนื่อง 2 ปีติดต่อกัน และได้รับเลือกเป็นสมาชิกในกลุ่มดัชนีตลาดเกิดใหม่ต่อเนื่อง 3 ปีติดต่อกัน และในระดับประเทศ CRC ยังอยู่ในดัชนี SET ESG Ratings เป็นปีที่ 4 ติดต่อกัน

ปเนต มหรรฆานุรักษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานการเงิน CRC เปิดเผยว่า การออก Green Bond ครั้งแรกของเซ็นทรัล รีเทล รวมถึงหุ้นกู้ทั่วไปอีก 2 ชุด ได้รับการตอบรับเป็นอย่างดีจากผู้ลงทุน ซึ่งการเสนอขายครั้งนี้มียอดจองเข้ามามากกว่า 4 เท่าโดยมีวัตถุประสงค์ในการนำเงินที่ได้จากการเสนอขาย Green Bond ไปใช้ทดแทนเงินลงทุน หรือค่าใช้จ่ายเดิมของบริษัทที่ได้ใช้ลงทุนในโครงการที่เกี่ยวข้องกับพลังงานหมุนเวียน (Renewable energy)

โดยเฉพาะการลงทุนในโครงการพลังงานแสงอาทิตย์ ผ่านการติดตั้งโซลาร์เซลล์บนหลังคาของห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล, ห้างสรรพสินค้าโรบินสัน, ท็อปส์, ไทวัสดุ และศูนย์การค้าโรบินสันไลฟ์สไตล์ เพื่อเพิ่มสัดส่วนการใช้พลังงานสะอาด โดยคาดว่าสามารถผลิตไฟฟ้าได้มากกว่า 90,000 เมกะวัตต์ชั่วโมงต่อปี เทียบเท่ากับการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกมากกว่า 45,000 ตันต่อปี และในส่วนของเงินอีก 6,500 ล้านบาท ที่ได้รับจากการออกหุ้นกู้ทั่วไปอีก 2 ชุด จะถูกนำไปใช้ชำระคืนเงินกู้บางส่วนแก่สถาบันการเงิน

The post เซ็นทรัล รีเทล เสนอขาย Green Bond ครั้งแรกของค้าปลีก-ค้าส่งไทย พร้อมออกหุ้นกู้ปกติ รวม 7.5 พันล้านบาท appeared first on THE STANDARD.

ปเนต มหรรฆานุรักษ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานการเงิน บริษัท เซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ CRC เปิดเผยว่า ท่ามกลางเศรษฐกิจที่ยังมีความผันผวนและปัจจัยไม่แน่นอนทั้งในและต่างประเทศ ส่งผลให้กำลังซื้อชะลอตัว กระทบต่อหลายอุตสาหกรรม แต่ CRC ยังสามารถปิดรายได้รวมครึ่งปีแรก 2568 ได้ที่ 131,924 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 1% จากปีก่อน แม้กำไรสุทธิลดลง 8% อยู่ที่ 3,813 ล้านบาท

สำหรับไตรมาส 2/2568 CRC มีรายได้ 62,644 ล้านบาท ลดลง 1% และกำไรสุทธิ 1,349 ล้านบาท ลดลง 16% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน โดยบริษัทยังมุ่งรักษาเสถียรภาพทางธุรกิจ ด้วยการบริหารจัดการอย่างยืดหยุ่น ลงทุนอย่างมีวินัย และเดินหน้ากลยุทธ์ New Heights, Next Growth เพื่อเพิ่มศักยภาพการแข่งขันระยะยาว ควบคู่การควบคุมต้นทุนและใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

สำหรับไฮไลต์ธุรกิจไตรมาส 2 ปี 2568 เริ่มจากกลุ่มห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล เซ็นทรัล ชิดลม จัดงาน Central Chidlom Luxe Night Out เปิดโซนแฟชั่นโฉมใหม่ เพิ่มแบรนด์แฟชั่นกว่า 80 แบรนด์ในเซ็นทรัลและโรบินสัน ส่วนยอดขายออนไลน์ผ่าน Central App โตกว่า 30%

ตามด้วยซูเปอร์สปอร์ต เปิดตัวแบรนด์เทนนิสระดับโลก HEAD พร้อมสิทธิ์จัดจำหน่ายแต่เพียงผู้เดียวในไทย รวมถึงท็อปส์ เปิด 3 สาขาใหม่ รีโนเวต 2 สาขา ขยายโมเดล TOPS DAILY ไฮบริด เพิ่มยอดขายเฉลี่ยต่อวันกว่า 2 เท่า

ขณะที่ GO WHOLESALE จัดแคมเปญ HoReCa GO MORE ช่วยลดต้นทุนให้ธุรกิจ HoReCa ตามด้วยเพาเวอร์บาย เปิดร้านโฉมใหม่ใน 3 ทำเล และโรบินสัน ไลฟ์สไตล์ เปิด เซฟวัน โก ศรีสมาน ผสานไลฟ์สไตล์มอลล์กับตลาดกลางคืนเอาไว้ด้วยกัน

ด้านตลาดต่างประเทศ CRC เวียดนาม ได้เปิดศูนย์การค้า GO! สาขาฮึงเอียน เสริมความเป็นผู้นำตลาด Family Mall

ปเนตย้ำว่า ครึ่งปีหลัง CRC จะดำเนินธุรกิจด้วยความรอบคอบ เน้นเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจหลัก ปรับลำดับความสำคัญการลงทุนให้สอดคล้องสภาพเศรษฐกิจ และเสริมสถานะทางการเงินให้แข็งแกร่ง พร้อมตอกย้ำความเชื่อมั่นด้วยการได้รับการจัดอันดับความน่าเชื่อถือระดับ AA- แนวโน้มคงที่ ต่อเนื่อง 3 ปีซ้อนจากบริษัท ทริสเรทติ้ง จำกัด ซึ่งถือเป็นอันดับสูงสุดในกลุ่มอุตสาหกรรมค้าปลีกไทย

The post CRC ฝ่าพายุเศรษฐกิจ ปิดรายได้ครึ่งปีแรก 1.3 แสนล้าน กำไรสุทธิลด 8% appeared first on THE STANDARD.

‘ห้างเซ็นทรัลชิดลม’ ในเครือเซ็นทรัล รีเทล ตอกย้ำบทบาทผู้นำด้านนวัตกรรมธุรกิจห้างสรรพสินค้าระดับโลก สร้างประวัติศาสตร์ครั้งสำคัญของห้างไทย! คว้าอันดับ 1 ‘The Most Innovative Department Store in the World’ ห้างสรรพสินค้าที่มีนวัตกรรมล้ำที่สุดในโลก จากงาน Intercontinental Group of Department Stores World Department Store Summit หรือ IGDS WDSS 2025 ที่กรุงโซล เกาหลีใต้ ที่จัดโดย Intercontinental Group of Department Stores (IGDS) สมาคมห้างสรรพสินค้าระดับโลกที่ทรงอิทธิพลที่สุด ครอบคลุมห้างชั้นนำ 44 แห่ง

ทั้งนี้ รางวัล ‘The Most Innovative Department Store in the World’ จะมอบให้แก่ห้างสรรพสินค้าที่มีนวัตกรรมโดดเด่นในทุกด้านของธุรกิจค้าปลีก เพื่อเป็นแรงบันดาลใจให้แก่อุตสาหกรรมค้าปลีกด้วยแนวคิดที่แตกต่างและไม่เหมือนใคร ถือเป็นความสำเร็จระดับนานาชาติของเซ็นทรัล รีเทล และประเทศไทย เพราะเวทีนี้เปิดโอกาสให้ห้างสรรพสินค้าจากทั่วโลกเข้าร่วมแข่งขัน และที่สุดห้างเซ็นทรัลชิดลมเป็นผู้ได้รับรางวัลนี้ สะท้อนถึงความเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมและประสบการณ์เพื่อลูกค้าระดับโลกอย่างแท้จริง

ด้วยวิสัยทัศน์อันแน่วแน่ ในการสร้างห้างสรรพสินค้าที่ดีเหนือความคาดหมาย นำไปสู่การทรานส์ฟอร์มครั้งยิ่งใหญ่ของห้างเซ็นทรัลชิดลมเมื่อปี 2024 ภายใต้แนวคิด ‘THE STORE OF BANGKOK’ ยกระดับมาตรฐานห้างไทยสู่เวทีโลก พร้อมผสานโลกออฟไลน์และออนไลน์อย่างไร้รอยต่อ ครอบคลุม 4 มิติ 

• The Store of Curation นำเสนอแบรนด์ระดับโลกและในประเทศที่คัดสรรมาอย่างดี 
• The Store of Design การออกแบบสร้างสรรค์ 
• The Store of Excellent Services การบริการอันเป็นเลิศ 
• The Store of Community การเป็นศูนย์กลางไลฟ์สไตล์ของทุกเจเนอเรชัน 

ผลลัพธ์ความสำเร็จครั้งนี้ ไม่เพียงสะท้อนถึงความมุ่งมั่นของห้างเซ็นทรัลชิดลมที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าในทุกมิติ แต่ยังสะท้อนศักยภาพแห่งการเป็นผู้นำและสร้างแรงบันดาลใจในวงการของห้างสรรพสินค้าในระดับโลก ที่พาห้างไทยไปผงาดบนเวทีโลกอีกด้วย

ณัฐธีรา บุญศรี – ซีอีโอ กลุ่มห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ในเครือเซ็นทรัล รีเทล เผยว่า เบื้องหลังการสร้างประวัติศาสตร์ห้างไทยครั้งนี้ จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากไม่มีความทุ่มเท ความคิดสร้างสรรค์ และแรงบันดาลใจของทีมงานของห้างฯ ทุกคน “พวกเขาคือพลังขับเคลื่อนที่แท้จริงของนวัตกรรมใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น จนทำให้เราได้รับรางวัลในครั้งนี้”  

ถือเป็นการตอกย้ำบทบาทของห้างเซ็นทรัล ในฐานะผู้นำด้านนวัตกรรมธุรกิจห้างสรรพสินค้าระดับโลก พร้อมทั้งเผยศักยภาพของประเทศไทยในการร่วมขับเคลื่อนอนาคตของอุตสาหกรรมค้าปลีกระดับสากลได้อย่างแท้จริง

The post ‘ห้างเซ็นทรัลชิดลม’ ผงาด พาห้างไทยสร้างประวัติศาสตร์คว้าอันดับ 1 ‘The Most Innovative Department Store in the World’ จาก IGDS กรุงโซล เกาหลีใต้​ appeared first on THE STANDARD.

ทุกคนต่างคุ้นเคยกับเซ็นทรัลชิดลมที่ด้านนอกอาคารมีลักษณะคล้ายกับอาคารในยุโรป ฟาซาดที่เป็นอิฐสีน้ำตาลและหน้าต่างทรงสูงที่ให้ความรู้สึกหรูหราและโมเดิร์น

แต่การรีโนเวตด้วยงบ 4 พันล้านบาท ทำให้เซ็นทรัลชิดลมมีฟาซาดที่เปลี่ยนไป กลายเป็นอาคารด้านนอกที่เป็นกระจกสีขาวขุ่น ซึ่งถูกระบุว่าสามารถเปลี่ยนแปลงสีสันได้ตามสภาพอากาศ และทาสีใหม่ที่ตั้งชื่อว่า Chidlom Pink

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• ‘รีนาเชนเต’ ห้างเก่าแก่อายุกว่า 100 ปีของอิตาลีที่มี ‘เซ็นทรัล รีเทล’ จากไทยเป็นเจ้าของ
• เซ็นทรัล รีเทล โชว์กำไร Q3 พุ่ง 86% เร่งขยายสาขารับไฮซีซัน พร้อมส่งไม้ต่อ ‘สุทธิสาร’ นั่งซีอีโอคนใหม่
• ร้าน REV RUNNR ตกเป็นของซูเปอร์สปอร์ต หลังบริษัทแม่ CRC ให้เงิน 468 ล้านบาทเข้าซื้อหุ้น 75% ขยายสู่ธุรกิจ Performance Sports เต็มตัว

จุดนี้เองทำให้มีทั้งเสียงที่เห็นด้วยและไม่เห็นด้วยจากผู้คนที่ได้พบเห็น ว่าการเป็นอาคารหรูก็ดีอยู่แล้ว จะเปลี่ยนทำไม ซึ่ง THE STANDARD WEALTH ไปหาคำตอบมาให้เรียบร้อยแล้ว

จริงๆ แล้วเซ็นทรัลชิดลมมีการรีโนเวตใหญ่มาแล้วถึง 3 ครั้ง ในยุคแรกเริ่มนั้นเป็นอาคาร 3 ชั้นที่เปิดในปี 2517 ตามความคิดเห็นของ ‘สัมฤทธิ์ จิราธิวัฒน์’ ที่อยากสร้างห้างที่เป็นแบบ One Stop Service ขึ้นมาเป็นห้างแรกในกรุงเทพฯ

หลังจากนั้นอีก 10 ปีต่อมาได้ต่อเติมให้เพิ่มขึ้นเป็น 7 ชั้นด้วยดีไซน์เดิม ก่อนที่ในปี 2540 จะรีโนเวตให้ด้านนอกมีความโมเดิร์น ซึ่งเป็นลักษณะของอาคารที่ทันสมัยในยุคนั้น โดยสร้างฟาซาดเป็นอิฐสีน้ำตาลให้ความรู้สึกหรูหรา

ซึ่งการรีโนเวตในปี 2567 นั้น หากมองจากรูปคือการกลับไปใช้ดีไซน์ดั้งเดิมที่สร้างขึ้นเมื่อ 50 ปีที่แล้วโดยบังเอิญ แต่เปลี่ยนให้ทันสมัยขึ้นจากกระจกและจอ LED ที่ซ่อนอยู่ด้านหลัง

เซ็นทรัลชิดลมหลังจากรีโนเวตในปี 2527 โดยมีการเพิ่มความสูงจาก 3 ชั้นเป็น 7 ชั้น

การเปลี่ยนแปลงนี้มีนัยที่ซ่อนอยู่ เพราะทิศทางต่อไปของเซ็นทรัล รีเทล คอร์ปอเรชั่น (CRC) อันเป็นบริษัทแม่ของห้างเซ็นทรัล ที่ต้องการปรับเปลี่ยนธุรกิจไปสู่ Media Company หรือสร้างรายได้จากทรัพย์สิน เช่น อาคารที่มีอยู่ซึ่งได้เปรียบด้วยทำเล

Media Company นั้นได้เริ่มใช้แล้วกับ ‘รีนาเชนเต’ ห้างเก่าแก่อายุกว่า 100 ปีที่มีอยู่ 9 สาขาใน 8 เมืองสำคัญทั่วอิตาลี และปัจจุบันมีเซ็นทรัล รีเทลเป็นเจ้าของจากการเข้าซื้อเมื่อ 13 ปีก่อน

กลยุทธ์ Media Company เกิดจากการมองว่าอาคารของห้างเป็นเหมือนสื่อสิ่งพิมพ์หรือเวที ที่แบรนด์สามารถมานำเสนอจุดเด่นและบอกเล่าเรื่องราวความเป็นตัวเองได้ในพื้นที่ของห้าง เห็นได้จากโปรเจกต์ Brand Take Over ที่รีนาเชนเตร่วมมือกับแบรนด์ชั้นนำต่างๆ มาอย่างต่อเนื่อง

เช่น CHANEL BEAUTY จัดกิจกรรม CHANEL WONDERLAND แปลงโฉมรีนาเชนเตสาขามิลานด้วยการประดับส่วนหน้าของอาคารด้วยไฟโทนสีทอง พร้อมทั้งตกแต่งไฟให้มีลูกเล่นเป็นคำว่า CHANEL เพื่อสื่อถึงเอกลักษณ์ของแบรนด์ ถือเป็นการขยายฐานลูกค้า ทำให้เกิดการบอกต่อในวงกว้างและเสริมสร้างชื่อเสียงให้กับรีนาเชนเตไปในตัว

THE STANDARD WEALTH เป็นหนึ่งในสื่อที่ได้ไปเยือนรีนาเชนเตถึงอิตาลีในช่วงเดือนตุลาคมที่ผ่านมา และได้ฟังเป้าหมายจากปากของ ปิแอร์ลุยจิ ค็อคคินี ประธานเจ้าหน้าที่บริหารรีนาเชนเต ที่คาดว่าในปีนี้จะมีรายได้จากการเป็น Media Company กว่า 7 ล้านยูโร หรือ 270 ล้านบาทด้วยกัน

สำหรับในไทยการเป็น Media Company จะเกิดขึ้นก่อนกับห้างเซ็นทรัลชิดลม โดยจะใช้อาคารฝั่งถนนเพลินจิตที่มีช่องอยู่สร้างเป็น Window Display ส่วนฝั่งถนนชิดลมที่เห็นมุมได้กว้างกว่าก็เป็นกระจกและจอ LED ที่เปิดโอกาสให้ Brand Take Over พื้นที่ได้

และอีกแห่งที่จะทำคือห้างเซ็นทรัลสาขาเซ็นทรัลเวิลด์ ซึ่งจะมีการปรับปรุงในส่วนที่ติดถนนพระราม 1 ให้สอดรับกับการเป็น Media Company

สำหรับการรีโนเวตเซ็นทรัลชิดลมนั้น นอกจากภายนอกที่เปลี่ยนไป ภายในก็เปลี่ยนไปเช่นกัน โดยเปิดทางเข้าใหม่ Sky Terrace ที่เชื่อมจากรถไฟฟ้า BTS สถานีชิดลมเข้าสู่เซ็นทรัลชิดลมที่ชั้น 1 โซนลักชัวรีได้โดยตรง

ซึ่งโซนลักชัวรีถือเป็นโซนใหม่ที่เพิ่มเข้ามาอย่างเป็นทางการ คิดเป็นพื้นที่ราว 20% ที่มีลักษณะเป็น Shop in Shop รวบรวมแบรนด์หรูระดับโลกมากมาย เช่น Bottega Veneta, Balenciaga, Burberry, CELINE, Dolce & Gabbana, FENDI, Gucci, KENZO, LOEWE, Louis Vuitton, Miu Miu, MISSONI, Prada, Roger Vivier, Versace และ CHANEL

การเพิ่มโซนลักชัวรีขึ้นมาเป็นไปตามเทรนด์พฤติกรรมของผู้บริโภคยุคใหม่ที่หันมาซื้อสินค้าหรูมากขึ้น ทำให้คาดว่าในไทยตลาดนี้มีมูลค่ากว่า 5 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือราว 1.7 แสนล้านบาท

อีกทั้งยังเป็นการตอบโจทย์กลุ่มลูกค้า CENFINITY และกลุ่ม Wealth & Premium ซึ่งใช้จ่ายปีละ 6 ล้านบาทต่อปี ที่มีราว 7,000 คนด้วยกัน โดยเมื่อเจาะลงไปพบว่าลูกค้าใช้จ่ายที่เซ็นทรัลชิดลมราว 20,000 บาทต่อครั้ง สูงกว่าห้างอื่นๆ ที่อยู่ราว 10,000 บาทต่อครั้งเท่านั้น

“เซ็นทรัลชิดลมเป็นห้างลักชัวรีระดับโลกแห่งเดียวของประเทศไทยที่สมบูรณ์แบบที่สุดใจกลางกรุงเทพฯ เพื่อให้ทุกคนสามารถ Curate Lifestyle ความเป็นตัวตนได้อย่างอิสระ เพราะความลักชัวรีไม่ได้ถูกกำหนดด้วยราคาเท่านั้น แต่คือการสร้างเอกลักษณ์หรือรสนิยมของทุกคนในแต่ละไลฟ์สไตล์” ณัฐธีรา บุญศรี ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มห้างสรรพสินค้าเซ็นทรัล ในเครือเซ็นทรัล รีเทล ระบุ

แม่ทัพของห้างเซ็นทรัลยังกล่าวด้วยว่า แม้จะยังรีโนเวตห้างไม่เสร็จสมบูรณ์ แต่ภายใน 6 เดือน (1 มิถุนายน – 30 พฤศจิกายน 2567) มียอดขายเติบโตสูงถึง 25% แล้ว และในปี 2568 เมื่อเสร็จสมบูรณ์แล้วตั้งเป้าว่าจะสร้างยอดขายเติบโตเป็น 30% อีกทั้งยังประเมินว่าทราฟฟิกจะเพิ่มจาก 25,000 หมื่นคนต่อวันเป็น 30,000 คนต่อวัน

เพื่อโปรโมตโฉมใหม่ของเซ็นทรัลชิดลม ได้ดึง นัมจูฮยอก มาเป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์คนแรก ที่จะบินลัดฟ้าร่วมงานเปิดตัวอย่างเป็นทางการในวันที่ 12 ธันวาคม ซึ่งนี่ถือเป็นอีเวนต์ครั้งแรกในต่างประเทศหลังออกจากการรับราชการทหารของนักแสดงหนุ่มคนนี้อีกด้วย

The post แบบเดิมหรูอยู่แล้ว แต่ทำไม ‘เซ็นทรัลชิดลม’ ต้องเปลี่ยนฟาซาดใหม่ เจาะเบื้องหลังการใช้งบ 4 พันล้านบาทรีโนเวตใหญ่ในรอบ 50 ปี appeared first on THE STANDARD.