แม้กำลังซื้อจะชะลอตัว แต่ความงามยังเป็นหนึ่งในไม่กี่หมวดที่ผู้บริโภคไทยไม่ตัดออกจากตะกร้า โดยข้อมูลจาก Krungthai COMPASS ระบุว่ามูลค่าตลาดเครื่องสำอางไทยปี 2568 อยู่ที่ 1.8 แสนล้านบาท เติบโต 13.2% เทียบปีก่อนหน้า

ภาพดังกล่าวสะท้อนผ่านผลประกอบการของ บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด เจ้าของแบรนด์ความงาม SRICHAND และ sasi ที่ปิดปีที่ผ่านมาด้วยยอดขาย 2,055.50 ล้านบาท และกำไรสุทธิ 274.78 ล้านบาท เติบโต 34%

ครีมซองอันดับ 1 กับตลาด 5,000 ล้านบาทที่โตสวนเศรษฐกิจ

แรงขับเคลื่อนสำคัญของผลงานมาจากผลิตภัณฑ์ SRICHAND Skin Moisture Burst Gel Cream ที่ทำยอดขายอันดับ 1 ต่อเนื่องเป็นปีที่ 2 ในกลุ่มมอยส์เจอไรเซอร์สำหรับใบหน้าในไทย ตามข้อมูลของ NielsenIQ Thailand ระหว่างเดือนมกราคม 2567 ถึงพฤษภาคม 2569 ควบคู่กับส่วนแบ่งตลาดที่เพิ่มขึ้นของทั้งแบรนด์ศรีจันทร์และศศิ

อีกความเคลื่อนไหวที่น่าสนใจของตลาดความงามไทยคือการขยายตัวของผลิตภัณฑ์แบบซอง ซึ่งวางจำหน่ายครอบคลุมเกือบทุกร้านค้าปลีกและร้านบิวตี้ในเวลานี้ ท่ามกลางภาวะที่ผู้บริโภคกังวลเรื่องเศรษฐกิจ

ปัจจัยหนุนมีหลายข้อ ตั้งแต่การที่ผู้บริโภคต้องการทดลองใช้ก่อนซื้อขนาดจริง ความสะดวกในการพกพาโดยไม่รั่วซึม การนำขึ้นเครื่องบินได้ และราคาต่อปริมาณที่ไม่ต่างจากขนาดใหญ่มากนัก แต่ที่สำคัญที่สุดคือการที่ผู้บริโภคจ่ายเงินต่อครั้งน้อยลง จึงตัดสินใจซื้อได้ง่ายขึ้น

ข้อมูลจาก Nielsen ระบุว่าหมวดมอยส์เจอไรเซอร์ทาหน้าแบบซองในไทยมีมูลค่าสูงถึง 5,000 ล้านบาท โดยผลิตภัณฑ์ครีมซองของศรีจันทร์เติบโต 45.3% สวนทางกับภาพรวมตลาดที่เติบโต 8.8% ส่งผลให้ครองยอดขายอันดับ 1 ในหมวดมอยส์เจอไรเซอร์แบบซองต่อเนื่องเป็นปีที่ 2

อีกพฤติกรรมผู้บริโภคอีกอย่างที่เปลี่ยนไปคือความรู้เรื่องส่วนผสมที่ลึกและละเอียดขึ้นมาก พร้อมกับการใส่ใจอ่านฉลาก

ความเปลี่ยนแปลงนี้เห็นได้จากคำถามที่ศูนย์บริการลูกค้าของบริษัทได้รับ ซึ่งเรื่องประโยชน์และวิธีใช้งานกลายเป็นหนึ่งในคำถามที่พบมากที่สุด ตั้งแต่คำถามว่าสตรีมีครรภ์ใช้ได้หรือไม่ ข้อห้ามการใช้เรตินอล ค่า pH ไปจนถึงคำถามว่าส่วนผสม PDRN สกัดมาจากพืชหรือสัตว์

ความละเอียดของผู้บริโภคกลุ่มนี้ทำให้บริษัทต้องสื่อสารเรื่องคุณภาพและการทดสอบให้ละเอียดขึ้นตามไปด้วย อีกทั้งยังมีโจทย์ที่มาซ้อนกับความท้าทายอีกชั้นในปีนี้ นั่นคือภาวะสงครามตะวันออกกลางที่กระทบต้นทุนและห่วงโซ่อุปทานโดยตรง

รับมือวิกฤตด้วยการโฟกัสสิ่งที่ควบคุมได้

รวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด อธิบายว่าหากเทียบวิกฤตโควิดกับภาวะสงครามในปัจจุบัน ลักษณะของปัญหาต่างกันโดยสิ้นเชิง

ช่วงโควิดการบริโภคชะลอตัวเพราะผู้คนอยู่บ้าน แต่งหน้าน้อยลง หรือใช้ฟิลเตอร์ในการประชุมออนไลน์ ครั้งนั้นศรีจันทร์สหโอสถรับมือด้วยการเปิดตัวกลุ่มสกินแคร์จนกลายเป็นพอร์ตโฟลิโอขนาดใหญ่ในปัจจุบัน และทำให้ช่องทางอีคอมเมิร์ซเติบโต 62%

ขณะที่วิกฤตครั้งนี้กระทบห่วงโซ่อุปทานโดยตรง ทำให้สินค้าขาดแคลน ต้นทุนสูงขึ้น ความแน่นอนลดลง และผู้บริโภคระมัดระวังการจับจ่ายมากขึ้น

กรอบความคิดที่องค์กรใช้รับมือคือการหยุดตั้งคำถามตัดพ้อว่าทำไมเรื่องนี้ต้องเกิดขึ้นกับเรา แล้วเปลี่ยนพลังงานไปที่สิ่งที่จัดการได้ ผ่านเทคนิคการใช้กระดาษ A4 พับครึ่ง ฝั่งซ้ายเขียนสิ่งที่ควบคุมได้ ฝั่งขวาเขียนสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ จากนั้นฉีกฝั่งขวาทิ้ง แล้วเก็บฝั่งซ้ายไว้ลงมือทำ

“ที่ผ่านมา ศรีจันทร์สหโอสถเคยพลิกวิกฤติเป็นโอกาสได้สำเร็จในวิกฤติโควิด การทุ่มเทฝ่าฟันวิกฤติในครั้งนี้จะเป็นการตอกย้ำศักยภาพขององค์กรไทยให้คนไทยมีความเชื่อมั่น มีทัศนคติที่ดี และพร้อมจะสนับสนุนแบรนด์ไทยไปด้วยกัน” รวิศระบุ

สิ่งที่บริษัทลงมือทำคือการสื่อสารสถานการณ์ซัพพลายเชนและต้นทุนตามความเป็นจริงควบคู่กับการให้กำลังใจ พร้อมทำงานกับคู่ค้าเพื่อทบทวนการออกแบบบรรจุภัณฑ์ เช่นการเปลี่ยนรูปทรงฝาที่ใช้มานาน 10 ปี เพื่อลดต้นทุนโดยไม่กระทบคุณภาพ ควบคู่กับนโยบายไม่ปรับขึ้นราคาสินค้าเพื่อไม่เพิ่มภาระให้ผู้บริโภค

3 กลยุทธ์พา T-Beauty ไทยออกสู่อาเซียน

เมื่อผ่านช่วงตั้งรับ ศรีจันทร์สหโอสถวางแผนระยะถัดไปด้วย 3 กลยุทธ์ เพื่อยกระดับจากธุรกิจเครื่องสำอาง สู่การเป็นองค์กรไทยที่เติบโตในระดับสากล

กลยุทธ์แรกคือการพัฒนาสินค้าที่ตอบโจทย์ ‘T-SKIN’ หรือผิวแบบคนไทย ภายใต้แนวคิดผิวจริงในชีวิตจริง ซึ่งออกแบบผลิตภัณฑ์ให้รับกับวงจรชีวิตของคนที่อยู่ในสภาพอากาศร้อนชื้น ตั้งแต่การนั่งมอเตอร์ไซค์ ขึ้นรถไฟฟ้า เดินกลางแดดจนเหงื่อออก เข้าไปทำงานในห้องแอร์อุณหภูมิ 18 องศาเซลเซียส แล้วลงมารับประทานอาหารกลางวันท่ามกลางแดดจัดอีกครั้ง ผลิตภัณฑ์จึงต้องควบคุมความมัน กันเหงื่อ ไม่เยิ้มเป็นคราบ และรักษาเมคอัพให้อยู่ตัวได้ตลอดวัน

โครงสร้างสินค้าหลักของแบรนด์ศรีจันทร์แบ่งเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่ สกินแคร์ เบสเมคอัพ และผลิตภัณฑ์กันแดด โดยกลุ่มแป้งเป็นสินค้าขายดีอันดับ 1 มาโดยตลอด ขณะที่แบรนด์ศศิซึ่งจับกลุ่มวัยรุ่น มีแป้งกระป๋องเป็นสินค้าขายดีอันดับ 1 พัฒนาออกมาถึง 7 สูตร และนิยมนำแต่ละสูตรมาผสมใช้ร่วมกัน ควบคู่กับลิปสติกซีรีส์ Jolly Sweet และบลัชออนแท่ง Brush Stick ที่ใช้ได้ทั้งแก้มและปาก

นวัตกรรมที่เปิดตัวในช่วงครึ่งปีที่ผ่านมาประกอบด้วยผลิตภัณฑ์ PDRN เจเนอเรชันใหม่ที่สกัดจากพืชแทนการสกัดจากสัตว์ มาสก์หน้าราคา 39 บาทที่ได้รับการตอบรับสูง โทนเนอร์แผ่น รวมถึงนวัตกรรมใหม่ในกลุ่มแป้ง ขณะที่ผลิตภัณฑ์กันแดดนำสารสกัดจากดอกกุหลาบมอญ พืชท้องถิ่นทางภาคเหนือ มาพัฒนาเป็น SPF Booster เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการปกป้องแสงแดดให้ยาวนานขึ้น

กลยุทธ์ที่สองคือการสนับสนุนสะพานเชื่อมทางวัฒนธรรม โดยศรีจันทร์สหโอสถวางบทบาทของพรีเซนเตอร์ทั้ง 13 คนให้เป็นตัวแทนของประเทศไทยที่เชื่อมโยงซอฟต์พาวเวอร์ไทยสู่เวทีโลก มากกว่าการเป็นผู้สร้างการรับรู้ให้แบรนด์เพียงอย่างเดียว สอดคล้องกับการเปิดตัวโลโก้องค์กรใหม่ที่ยังคงใช้ตัวอักษรไทย ‘ศ’ เพื่อแสดงความภูมิใจในความเป็นไทยและใช้เป็นอัตลักษณ์ทางสายตาในตลาดต่างประเทศ โดยซ่อนสัญลักษณ์พระจันทร์กลับหัวไว้บริเวณจุดศูนย์กลาง

กลยุทธ์ที่สามคือการขยายตลาดสู่อาเซียน โดยบริษัทให้เหตุผลว่าอาเซียนมีความใกล้ชิดทางภูมิศาสตร์ และสภาพภูมิอากาศที่ใกล้เคียงกันทำให้ลักษณะผิวและความต้องการของผู้บริโภคคล้ายกัน จึงเอื้อต่อการพัฒนาผลิตภัณฑ์และกลยุทธ์การตลาด

ปีที่ผ่านมาตลาดต่างประเทศเติบโต 135% เมื่อเทียบระหว่างปี 2567 กับ 2568 นำโดย สปป.ลาว ที่เติบโต 162% จากการวางจำหน่ายครอบคลุมร้านสะดวกซื้อและการตลาดร่วมกับอินฟลูเอนเซอร์ท้องถิ่น ตามด้วยญี่ปุ่นที่พัฒนาแป้งสูตรพิเศษสำหรับผิวคนญี่ปุ่นและทำผลิตภัณฑ์คอลแลบวางจำหน่ายเฉพาะในประเทศ และฟิลิปปินส์ที่แบรนด์ศศิขยายจากออนไลน์สู่ห้างสรรพสินค้า

แผนถัดไปคือการรุกตลาดเมียนมาในครึ่งหลังของปี 2569 ก่อนขยายสู่เวียดนาม สิงคโปร์ มาเลเซีย และอินโดนีเซีย ภายในปี 2570

“ศรีจันทร์สหโอสถมีความตั้งใจว่า จะใช้โอกาสที่ซ่อนอยู่ในวิกฤตินี้ในการสร้างความเชื่อมั่นต่อแบรนด์ไทยในสายตาของผู้บริโภค” รวิศกล่าว พร้อมระบุว่าต้องการส่งต่อกำลังใจให้ผู้ประกอบการไทยใช้ช่วงเวลานี้จัดทัพองค์กรให้ปรับตัวได้เร็ว

The post ครีมซองศรีจันทร์โต 45.3% ขณะที่ทั้งตลาดโตแค่ 8.8% เมื่อการจ่ายน้อยลงต่อครั้งกลายเป็นทางรอดของตลาดความงาม appeared first on THE STANDARD.

ตลาดเครื่องสำอางไทยวันนี้ไม่เหมือนเดิม ถ้าเทียบจากอดีตที่ผู้บริโภคตัดสินใจซื้อเพราะความชอบหรือกระแสความนิยม แต่ปัจจุบันด้วยภาวะเศรษฐกิจที่เปราะบางทำให้ทุกการใช้จ่ายต้องผ่านการคิดและเปรียบเทียบมากขึ้น

รวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด ฉายภาพว่า แม้ผู้บริโภคจะระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น แต่ไม่ได้หมายความว่าตลาดเครื่องสำอางจะชะลอตัว เพราะผู้คนยังคงให้ความสำคัญกับการดูแลตัวเอง เพียงแต่เกณฑ์การตัดสินใจซื้อเปลี่ยน และหันมาให้ความสำคัญกับความคุ้มค่ามากกว่า

จากเดิมผู้บริโภคอาจเคยตัดสินใจซื้อเพราะชื่นชอบแบรนด์หรือเห็นรีวิวบนโลกออนไลน์ แต่วันนี้พวกเขาจะใช้เวลาพิจารณามากขึ้นว่าสินค้านั้นตอบโจทย์จริงหรือไม่ และคุณภาพต้องสมเหตุสมผลกับราคา และหากสินค้าสามารถสร้างประสบการณ์ที่ดีได้จริง การบอกต่อจากผู้ใช้งานจะกลายเป็นเครื่องมือการตลาดที่ทรงพลังมากกว่าทุ่มงบจ้างทำโฆษณาเสียอีก

พฤติกรรมดังกล่าวสะท้อนให้เห็นว่าตลาดความงามไทยเดินหน้าเข้าสู่ยุคที่ผู้บริโภคมีเหตุผลมากขึ้น ขณะที่แบรนด์ต่างๆ ก็ต้องแข่งขันกันด้วยคุณภาพสินค้าและความเข้าใจผู้บริโภค มากกว่าการใช้งบการตลาดยิงแอดเพียงอย่างเดียว

ตอบโจทย์ทั้งตลาดแมสและตลาดบน

อีกหนึ่งปรากฏการณ์ที่เห็นได้ชัดคือ หลายๆ แบรนด์ความงามได้แตกไลน์สินค้าเพื่อตอบโจทย์กำลังซื้อที่หลากหลาย ทั้งตลาดแมสและตลาดบน โดยเฉพาะตลาดแมส ผู้บริโภคบางกลุ่มต้องการทดลองสินค้าในราคาที่เข้าถึงง่าย ทำให้สินค้ารูปแบบซองได้รับความนิยม โดยเฉพาะในช่องทางร้านสะดวกซื้อ ที่หากสังเกตจะเห็นว่าบนเชลฟ์สินค้าจะมีครีมซองวางขายอยู่หลายแบรนด์

แต่ถึงอย่างไรแล้ว หากสินค้าได้รับการยอมรับจริง ไม่ว่าจะอยู่ในรูปแบบใดก็สามารถประสบความสำเร็จได้ เพราะหัวใจสำคัญอยู่ที่คุณภาพและความสามารถในการตอบโจทย์ผู้บริโภค และการมีผู้บริโภคหลากหลาย ทำให้แบรนด์ต้องออกแบบสินค้า และขยายช่องทางจำหน่ายให้ตอบโจทย์แต่ละกลุ่มอย่างเฉพาะเจาะจงมากขึ้น

ในอีกด้านหนึ่ง กระแส T-Beauty ก็เริ่มได้รับความสนใจทั้งในและต่างประเทศ ซึ่งเชื่อว่าเครื่องสำอางไทยมีจุดแข็งเฉพาะตัวที่แตกต่างจากหลายประเทศ อาจเป็นเพราะถูกพัฒนาขึ้นภายใต้สภาพอากาศร้อนชื้น ทำให้ผลิตภัณฑ์โดดเด่นเรื่องความติดทนนาน ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่ผู้บริโภคในประเทศเขตร้อนต้องการอย่างมาก จึงส่งผลให้สินค้าจากไทยสามารถแข่งขันได้ดีในตลาดต่างประเทศ

นอกจากนี้ คำว่า ‘Made in Thailand’ ยังกลายเป็นอีกหนึ่งจุดแข็งที่ทำให้ได้รับความเชื่อมั่นจากผู้บริโภคต่างชาติในด้านคุณภาพและมาตรฐานการผลิต จนเกิดภาพคุ้นตาของนักท่องเที่ยวที่เดินทางมาไทยมัดจะซื้อเครื่องสำอางกลับประเทศในจำนวนมาก

T-Beauty กำลังสร้างตัวตน

รวิศมองว่า T-Beauty กำลังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของเส้นทางเดียวกับ K-Beauty ของเกาหลีใต้ ที่ใช้เวลากว่า 20 ปีในการสร้างอิทธิพลระดับโลก โดยปัจจุบันเครื่องสำอางไทยก็กำลังได้รับแรงสนับสนุนจากอุตสาหกรรม Soft Power อื่นๆ ทั้ง T-Pop, ซีรีส์ไทย, ภาพยนตร์ และการท่องเที่ยว หากสามารถเดินหน้าสร้างภาพจำและยกระดับคุณภาพได้อย่างต่อเนื่อง T-Beauty อาจกลายเป็นหนึ่งในสินค้าส่งออกเชิงวัฒนธรรมที่สร้างมูลค่าให้ประเทศได้ในอนาคต

นอกจากการเปลี่ยนแปลงด้านพฤติกรรมผู้บริโภคแล้ว นิยามของความงามก็เปลี่ยนไปเช่นกัน วันนี้ตลาดเครื่องสำอางไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะผู้หญิงอีก แต่เปิดกว้างให้กับทุกเพศ ทุกวัย ไม่ว่าจะเป็นกลุ่ม LGBTQ+ หรือผู้ชายที่เริ่มหันมาดูแลตัวเองตั้งแต่อายุยังน้อย และสินค้าที่เคยถูกมองว่าเป็นของผู้หญิง เช่น แป้งฝุ่น แป้งผสมรองพื้น หรือแม้แต่ลิปทินต์ กลับได้รับความนิยมในกลุ่มผู้ชายมากขึ้นเรื่อยๆ

สิ่งที่น่าสนใจคือ ผู้บริโภครุ่นใหม่มองการใช้เครื่องสำอางเป็นเครื่องมือในการแสดงตัวตนและสร้างความมั่นใจในแบบของตัวเอง ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิด ‘Beauty is Power, not Pressure’ ที่กำลังได้รับความนิยมในอุตสาหกรรมความงามทั่วโลก

อย่างไรก็ตาม แม้ตลาดยังมีศักยภาพเติบโต แต่อุตสาหกรรมก็เจอปัญหาจากความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์และความผันผวนของซัพพลายเชนโลก ส่งผลให้ต้นทุนการผลิตเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะค่าขนส่ง รวมถึงต้นทุนบรรจุภัณฑ์ที่ผลิตจากพลาสติกและกระดาษ

ทั้งนี้ แม้ต้นทุนจะสูงขึ้น แต่ผู้ประกอบการจำนวนมากยังพยายามหลีกเลี่ยงการปรับขึ้นราคาสินค้า เนื่องจากเข้าใจข้อจำกัดด้านกำลังซื้อของผู้บริโภค แต่แนวทางที่หลายแบรนด์เลือกใช้คือการยอมให้กำไรลดลง และหันไปเน้นการสร้างยอดขายในจำนวนที่มากขึ้นแทน ควบคู่กับจัดโปรโมชันเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันและทำให้ผู้บริโภครู้สึกคุ้มค่าให้ได้มากที่สุด

‘ศศิ’ รีแบรนด์ครั้งใหญ่

เช่นเดียวกับแบรนด์ ‘ศศิ’ ซึ่งอยู่ภายใต้กลุ่มศรีจันทร์ ปีนี้ถือเป็นอีกก้าวสำคัญของการปรับตัว หลังดำเนินธุรกิจครบ 9 ปี ตัดสินใจรีแบรนด์ครั้งใหญ่ ต้องการเปลี่ยนภาพจำจากแบรนด์ที่สื่อสารกับเด็กผู้หญิง มาเป็นแบรนด์ที่เปิดรับทุกคนภายใต้แคมเปญ ‘ซิ่งศิ Because We Can’ เพื่อสะท้อนความหลากหลายของผู้บริโภคยุคใหม่

การปรับภาพลักษณ์ครั้งนี้ไม่ได้เป็นเพียงการเปลี่ยนโลโก้หรือการสื่อสารการตลาด แต่เป็นการขยายฐานลูกค้าให้ครอบคลุมกลุ่มอายุ 13-35 ปี รวมถึงผู้ชายและกลุ่ม LGBTQ+ มากขึ้น พร้อมยกระดับแบรนด์จากเครื่องสำอางราคาเข้าถึงง่าย ไปสู่การเป็น Beauty and Lifestyle Brand ที่เข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันของผู้บริโภค

ในด้านสินค้า ศศิเตรียมรุกตลาด Base Makeup อย่างจริงจัง หลังจากสร้างความแข็งแกร่งในตลาด Color Cosmetics โดยเฉพาะลิปทินต์มาต่อเนื่อง และปีนี้เตรียมเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ในกลุ่ม Acne Sol Potion เพื่อต่อยอดตลาดดูแลปัญหาสิว รวมถึงนำลิปฮีโรโปรดักต์กลับมาปรับโฉมใหม่ในชื่อ Sugar Rush เพื่อดึงดูดผู้บริโภครุ่นใหม่

อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ศศิให้ความสำคัญคือ Music Marketing โดยได้ดึงพรีเซนเตอร์รวม 9 คน ทั้งวง PROXIE, เก้า สุภัสสรา และคู่นักแสดง เก่ง-น้ำปิง เข้ามาเป็นตัวแทนของผู้บริโภคในแต่ละกลุ่ม

พร้อมเปิดตัวแคมเปญเพลง ‘Sasi We Can’ ที่ใช้ดนตรีเป็นสื่อกลางในการส่งต่อความมั่นใจและสะท้อนภาพลักษณ์ความเป็นไทยสมัยใหม่ เน้นการสร้างความผูกพันกับแบรนด์ในระยะยาว มากกว่าการขายสินค้าแบบตรงไปตรงมา และแม้จะใช้พรีเซนเตอร์จำนวนมาก แต่บริษัทไม่ได้เพิ่มงบการตลาด เพียงแค่รวบงบประมาณมาใช้กับแคมเปญใหญ่เพียงครั้งเดียวเพื่อสร้างแรงกระเพื่อมในตลาด

นอกจากนี้ ยังเดินหน้าขยายตลาดต่างประเทศต่อเนื่อง ปัจจุบันศศิมีการส่งออกไปแล้ว 4-5 ประเทศ และตั้งเป้าขยายสู่ตลาดอาเซียนโดยเฉพาะฟิลิปปินส์ที่กลายเป็นตลาดดาวรุ่ง เนื่องจากผู้บริโภคมีสภาพผิว สภาพอากาศ และพฤติกรรมการแต่งหน้าที่ใกล้เคียงกับคนไทย ซึ่งมั่นใจว่าสินค้าของศศิจะได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี

ภาพ: T-Beauty ถึงจุดเปลี่ยน ‘ศศิ’

The post T-Beauty ถึงจุดเปลี่ยน ‘ศศิ’ เชื่อเครื่องสำอางไทยมีโอกาสโตระดับโลกเหมือน K-Beauty พร้อมรีแบรนด์เปลี่ยนภาพจำใหม่ appeared first on THE STANDARD.

ท่ามกลางความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ของปรากฏการณ์ T-Beauty บนเวทีโลก เบื้องหลังความงดงามและตัวเลขการเติบโตที่ก้าวกระโดด คือการตกผลึกทางความคิดและจิตวิญญาณของผู้ก่อตั้ง (Founder) ที่เชื่อมั่นในศักยภาพของคนไทยอย่างหมดหัวใจ แต่ละแบรนด์ต่างมีจุดเริ่มต้นที่แตกต่างกันไป บางแบรนด์เริ่มต้นจากความหลงใหล (Passion) บางแบรนด์ถือกำเนิดขึ้นเพื่อแก้ปัญหาที่ค้างคาใจ (Pain Point) และบางแบรนด์คือการเดิมพันครั้งสำคัญเพื่อเปลี่ยนหน้าประวัติศาสตร์ความงามแบบเดิมไปตลอดกาล ต่อไปนี้คือแนวคิดและวิสัยทัศน์ที่กลั่นกรองมาจากประสบการณ์จริงของ 6 ขุนพลผู้พาบิวตี้ไอเทมสัญชาติไทยก้าวสู่ Global Destination อย่างเต็มภาคภูมิ

วริษฐา สืบพันธ์วงษ์ / แบรนด์ MizuMi

เริ่มต้นแบรนด์จากการค้นหาความหลงใหลที่แท้จริง โดยพยายามค้นหาจุดที่ลึกซึ้งด้านสกินแคร์ของตนเอง เพื่อระบุว่าตัวเองมีความเชี่ยวชาญหรือให้ความสำคัญกับเรื่องใดมากที่สุด และพบว่าในบรรดาผลิตภัณฑ์บำรุงผิวทั้งหมดครีมกันแดดเป็นสิ่งที่รู้สึกว่าเปลี่ยนบ่อยที่สุดในรูทีนส่วนตัว มันจึงมาจากจุดเริ่มต้นจากความต้องการส่วนตัว ที่พยายามครีมกันแดดที่ตนเองสามารถใช้ได้ ไม่แพ้ และไม่จำเป็นต้องเปลี่ยนบ่อย กระทั่งนำไปพัฒนาสู่ธุรกิจ โดยเริ่มต้นจากขนาดที่เล็กมาก มีสินค้าเพียงตัวเดียว และได้เติบโตมาจนถึงปัจจุบัน

ข้อคิดการสร้างแบรนด์ให้เติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน: หัวใจสำคัญคือความจริงใจต่อผู้บริโภค แบรนด์ต้องกล้าลงทุนในนวัตกรรมและมี Brand DNA ที่ชัดเจนจนคนจดจำได้ และต้องเตรียมใจยอมรับว่าเบื้องหลังความสำเร็จนั้นต้องอาศัยความอดทนที่สูงมาก

กัญญฉัชฌ์ เลิศธนไพบูลย์ / แบรนด์ Her Hyness

เริ่มต้นจากแนวคิดเรื่อง ‘ความงามที่ยั่งยืน’ ที่มองว่าความสวยไม่ควรเป็นเพียงผลลัพธ์ระยะสั้น แต่ต้องไม่ทิ้งผลข้างเคียงที่กระทบผิวในระยะยาวด้วย แนวคิดนี้จึงนำไปสู่การพัฒนาสกินแคร์ที่อ่อนโยนต่อผิวแพ้ง่าย และมุ่งเน้นการฟื้นฟูให้ผิวแข็งแรงอย่างแท้จริงในระยะยาว Her Hyness จึงถือกำเนิดขึ้นภายใต้มาตรฐานที่เข้มงวด ทั้งการเลือกใช้สารสกัดที่ผ่านการทดสอบทางคลินิก มีปริมาณสารออกฤทธิ์ในระดับที่เห็นผลจริง และทุกผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปยังต้องผ่านการทดสอบทางคลินิกเช่นกัน พร้อมทั้งหลีกเลี่ยงสารเคมีที่อาจก่อให้เกิดการระคายเคือง เป้าหมายของแบรนด์ไม่ใช่แค่การทำให้ผิวดูดีขึ้น แต่คือการช่วยให้ทุกคนได้มีผิวในเวอร์ชันที่ดีที่สุดของตัวเองอย่างปลอดภัย และสามารถใช้ชีวิตได้อย่างมั่นใจ โดยไม่ต้องรู้สึกต้องปกปิดหรือหลบซ่อนเหมือนประสบการณ์ที่เคยผ่านมา

ข้อคิดการสร้างแบรนด์ให้เติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน: ต้องมีความจริงใจกับผู้บริโภคเป็นที่ตั้ง เลือกสรรเฉพาะสิ่งที่ดีที่สุดโดยไม่ประนีประนอมกับคุณภาพ เพื่อสร้างความมั่นใจให้ผู้ใช้สามารถเผยความสวยในแบบของตัวเองได้อย่างยั่งยืน

ชยธร กิติยาดิศัย/ แบรนด์ INGU

เริ่มต้นจากการตั้งคำถามกับโลกสกินแคร์ที่เต็มไปด้วยตัวเลือกมากมายจนผู้บริโภครู้สึกสับสน ไม่แน่ใจว่าควรเลือกอะไรดี และหลายครั้งก็ใช้ผลิตภัณฑ์มากเกินความจำเป็นโดยไม่เข้าใจผิวของตัวเองอย่างแท้จริง INGU จึงถูกสร้างขึ้นเพื่อทำให้เรื่องสกินแคร์กลับมาเป็นสิ่งที่เข้าใจง่าย โดยไม่ต้องให้ผู้บริโภคกลายเป็น ‘นักสืบ’ เพื่อหาคำตอบให้ตัวเอง แต่เป็นการเรียนรู้ผิวและส่วนผสมผ่านวิธีที่สนุก เข้าถึงได้ และโปร่งใส เพื่อให้ทุกคนสามารถเลือกสิ่งที่เหมาะกับตัวเองได้จริงโดยไม่ถูกกลบด้วยการตลาด

แบรนด์ INGU ยังมีเป้าหมายที่ใหญ่กว่านั้น คือการผลักดัน Made in Thailand ให้กลายเป็นจุดแข็งของประเทศ ด้วยความเชื่อว่าประเทศไทยมีศักยภาพทั้งในด้านการผลิต นักวิทยาศาสตร์ และผู้ประกอบการที่มีคุณภาพไม่แพ้ชาติใด INGU จึงมุ่งสร้างแบรนด์ที่แข่งขันด้วยคุณภาพ ไม่ใช่ราคา พร้อมทั้งพัฒนาสารสกัดไทยผ่านการทำงานร่วมกับนักวิจัย มหาวิทยาลัย และแหล่งวัตถุดิบในประเทศ เพื่อยกระดับให้มีประสิทธิภาพในระดับสากล เป้าหมายไม่ใช่แค่ทำให้คนไทยหันมาใช้ของไทยมากขึ้น แต่ยังต้องการให้ผู้บริโภคทั่วโลกยอมรับว่าสินค้าไทยมีคุณภาพที่ดีจริง และสามารถยืนอยู่ในเวทีเดียวกับแบรนด์ระดับโลกได้อย่างมั่นใจ

ข้อคิดการสร้างแบรนด์ให้เติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน: สนับสนุนให้ทุกคนเป็น นักเรียนที่ดี ที่คอยเก็บเกี่ยวประสบการณ์รอบตัวอยู่เสมอ พยายามมีสติและรู้จักปล่อยวางในปัญหาที่เกินควบคุม ไม่ยึดติดกับสูตรสำเร็จเดิมๆ เพราะโลกของบิวตี้มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

รวิศ หาญอุตสาหะ/ แบรนด์ Srichand

คุณรวิศ หาญอุตสาหะ ได้ถ่ายทอดจุดเปลี่ยนสำคัญของแบรนด์ศรีจันทร์ที่เริ่มต้นจากการตัดสินใจรีแบรนด์ครั้งใหญ่เมื่อกว่า 10 ปีก่อน โดยเป็นการเดิมพันแบบทุบหม้อข้าวด้วยเงินลงทุนทั้งหมดที่มีเพื่อเปลี่ยนภาพลักษณ์จากแป้งโบราณสู่ความทันสมัย ซึ่งในช่วงแรกแม้จะมีเป้าหมายเพื่อผลกำไร แต่เมื่อเผชิญกับอุปสรรคที่ยากลำบาก เขากลับพบว่าพลังขับเคลื่อนที่แท้จริงไม่ใช่เรื่องเงิน แต่คือการตั้งปณิธานว่า “จะเป็นแบรนด์ที่คนไทยภาคภูมิใจ” โดยยึดถือความซื่อสัตย์ต่อมาตรฐานเป็นหัวใจสำคัญ เช่น การสั่งระงับสินค้าที่ตกสเปกภายในแม้ลูกค้าจะไม่ทราบ เพื่อสร้างความภูมิใจจากภายในองค์กรก่อนจะส่งต่อสู่ผู้บริโภค พร้อมทั้งเชื่อมั่นในพลังของ T-Beauty และการร่วมมือกันของผู้ประกอบการไทยที่จะไม่เป็นเพียงผู้ตามเทรนด์ แต่จะเป็นผู้สร้างเทรนด์และมาตรฐานใหม่เพื่อผลักดันแบรนด์ไทยให้เติบโตอย่างสง่างามในระดับสากลโดยมีผู้บริโภคเป็นศูนย์กลางสำคัญที่สุด

ข้อคิดการสร้างแบรนด์ให้เติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน: เตรียมพร้อมรับมือกับความล้มเหลวและเข้าใจจังหวะเวลาของธุรกิจ การสร้างแบรนด์ที่ดีต้องผ่านช่วงเวลาที่ต้องบ่มเพาะมาอย่างยาวนาน ดังนั้นความสม่ำเสมอคือกุญแจสำคัญที่จะพาแบรนด์ไปถึงวันที่ประสบความสำเร็จอย่างสง่างาม

พงศ์วิวัฒน์ ทีฆคีรีกุล / แบรนด์ Cathy Doll

เริ่มต้นจากธุรกิจเล็กๆ เมื่อเกือบ 20 ปีก่อน ด้วยงบประมาณที่จำกัดและความมุ่งมั่นที่ต้องพาตัวเองไปให้ถึงโอกาส แม้ต้องใช้เวลาเดินทางกว่า 10 ชั่วโมงเพื่อไปนำเสนอสินค้า และแบกผลิตภัณฑ์ไปด้วยตัวเองเพื่อให้ได้พบกับพาร์ตเนอร์อย่างคุณบอยแห่ง Supply Beauty แต่จุดเริ่มต้นเล็กๆ นั้นกลับกลายเป็นรากฐานสำคัญของการเติบโตในวันนี้ ในช่วงแรกแบรนด์มีสินค้าฮีโร่อย่างครีมที่ช่วยเรื่องผิวกระจ่างใสระดับตำนาน ก่อนที่ปัจจุบันจะพัฒนาไปสู่โปรดักต์หลักอย่างลิปสติก Cathy Doll ที่กลายเป็นสินค้าสำคัญของแบรนด์ และสามารถขยายตลาดไปได้มากกว่า 40 ประเทศทั่วโลก ทั้งในช่องทางโมเดิร์นเทรดและห้างสรรพสินค้า

สิ่งที่น่าสนใจคือการเติบโตครั้งนี้ไม่ได้มาจากแค่การทำตลาด แต่เกิดจากคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการยอมรับจริงในระดับสากล จนบุคคลระดับโลกอย่าง Kourtney Kardashian และ Khloé Kardashian รวมถึงอินฟลูเอนเซอร์และช่างแต่งหน้าระดับโลก เลือกใช้และพูดถึงสินค้าโดยที่แบรนด์ไม่เคยว่าจ้าง ซึ่งสะท้อนถึงความแข็งแรงของโปรดักต์ได้อย่างชัดเจน โดยเฉพาะลิปสติกที่พัฒนาด้วยเทคโนโลยี ‘ฟิลเลอร์’ ที่ช่วยให้ริมฝีปากดูอิ่มฟูและคงความแวววาวได้ยาวนาน ตอบโจทย์ปัญหาลิปสติกที่มักสูญเสียความเงาระหว่างวัน

แม้ในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจผันผวนหรือยอดขายไม่ได้เติบโตอย่างที่หวัง การได้เห็นสินค้าไทยเดินทางไปไกลถึงระดับโลก และได้รับการยอมรับจากผู้คนที่มีอิทธิพลในวงการความงาม กลายเป็นแรงผลักดันสำคัญที่ทำให้เชื่อมั่นว่าสินค้าไทยสามารถยืนอยู่บนเวทีโลกได้อย่างภาคภูมิ ไม่ใช่เพียงเพราะราคา แต่เพราะคุณภาพและนวัตกรรมที่แท้จริง

ข้อคิดการสร้างแบรนด์ให้เติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน: ความท้าทายที่แท้จริงคือการยืนระยะให้ยาวนานและทำให้แบรนด์เป็นที่ต้องการอยู่เสมอ ควรเฟ้นหา Niche Product ที่มีเรื่องราวเฉพาะตัวและใส่ใจในสุนทรียศาสตร์ของแบรนด์อย่างละเอียดอ่อน

ฉัตรชัย เพียงอภิชาติ แบรนด์ Chat Cosmetics และ Browit

ได้ถ่ายทอดเส้นทางการสร้างแบรนด์ที่เริ่มต้นจากความรักในการแต่งหน้าตั้งแต่อายุ 13 ปี จนสั่งสมประสบการณ์ในฐานะช่างแต่งหน้ามืออาชีพที่ได้สัมผัสปัญหาจริงจากผลิตภัณฑ์ต่างๆ ที่เคยใช้ โดยเฉพาะจุดเปลี่ยนสำคัญด้านสุขภาพจากการโหมงานหนักจนตระหนักได้ว่าร่างกายไม่สามารถทำงานเช่นนี้ได้ตลอดไป จึงเกิดแรงบันดาลใจในการสร้างสิ่งที่ทำงานแทนเราได้ จนกลายเป็นแบรนด์ Chat Cosmetics และ Browit ที่มุ่งตอบโจทย์ความต้องการของผู้ใช้ด้วยคุณภาพที่เขาเชื่อมั่นและกลั่นกรองมาจากประสบการณ์ตรง โดยยึดหลักการสร้างตัวตนผ่านผลิตภัณฑ์ที่จริงใจและการได้รับโอกาสจากพาร์ตเนอร์ที่มองเห็นศักยภาพ เพื่อเปลี่ยนจากความเหนื่อยล้าทางกายสู่ความสำเร็จในฐานะเจ้าของธุรกิจที่พร้อมจะเติบโตและสร้างความภาคภูมิใจให้กับวงการบิวตี้ไทยอย่างยั่งยืน

ข้อคิดการสร้างแบรนด์ให้เติบโตอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน: ความเป็น Authenticity หรือตัวตนที่แท้จริงคือสิ่งสำคัญที่สุด จงโฟกัสในสิ่งที่ตัวเองเก่งและหมั่นเรียนรู้อยู่เสมอ เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์และครองใจผู้ใช้งานได้อย่างแท้จริงแบบยั่งยืน

The post เจาะ 6 แนวคิดผู้ก่อตั้งแบรนด์ไทยที่จะปลุกพลัง T-Beauty สู่ปรากฏการณ์ระดับโลก appeared first on THE STANDARD.

“เปิดต้นปีมาอุตสาหกรรมความงามและสกินแคร์ยังมีแนวโน้มเติบโต แม้อัตราการเติบโตอาจไม่สูงเท่าช่วงสองปีที่ผ่านมา แต่คาดว่าจะขยายตัวได้ราว 3-4% จากมูลค่าตลาดรวมประมาณ 4 แสนล้านบาท โดยเฉพาะกลุ่มสกินแคร์ที่ยังเติบโตได้เร็วกว่ากลุ่มสินค้าอื่นๆ” รวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด กล่าว

Skin Health และ Anti-Aging ดันพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่

ปัจจัยที่ทำให้ตลาดโตมาจากเทรนด์ด้าน Skin Health ที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับการมีผิวโกลว์สุขภาพดี ควบคู่กับศาสตร์ด้าน Anti-Aging ขณะเดียวกัน เอเชียก็ได้ก้าวขึ้นมาเป็นหนึ่งใน Trend Setter สำคัญของกระแสความงามดังกล่าวในระดับโลก

ในส่วนของศรีจันทร์ ซึ่งเป็นแบรนด์สัญชาติไทยนั้น ที่ผ่านมาได้เดินหน้าพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างต่อเนื่อง ปัจจุบันบริษัทมีผลิตภัณฑ์หลักอยู่ใน 3 หมวด ได้แก่ เมคอัพ, ครีมกันแดด และสกินแคร์ โดยในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริษัทเริ่มขยายตลาดสกินแคร์อย่างจริงจัง และกลายเป็นหนึ่งในกลุ่มสินค้าที่เติบโตเร็วสุด และได้รับการตอบรับจากผู้บริโภคค่อนข้างดี

ปัจจัยดังกล่าว มีส่วนทำให้ผลการดำเนินงานในปีที่ผ่านมา ศรีจันทร์มียอดขายรวมกว่า 2,000 ล้านบาท เติบโตประมาณ 30% ซึ่งเป็นไปตามเป้าหมายที่บริษัทวางไว้ โดยกลุ่มสินค้าที่เติบโตสูงที่สุดคือสกินแคร์ ซึ่งมีอัตราการเติบโตถึง 50-60% สูงกว่าภาพรวมตลาดที่เติบโตเพียง 34%

รวิศยอมรับว่า ธุรกิจเครื่องสำอางเป็นหนึ่งในตลาดที่มีการแข่งขันสูง ดังนั้นผู้เล่นในตลาดจำเป็นต้องคิดสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ แม้ผู้บริโภคอาจไม่ได้ต้องการการตลาดที่หวือหวาหรือเวอร์วังมากนัก แต่แบรนด์จำเป็นต้องมีลูกเล่นและไอเดียใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง ซึ่งในมุมมองของหลักการตลาดไม่ได้ซับซ้อน เพียงแค่ต้องเข้าใจว่าผู้บริโภคชื่นชอบอะไร และพยายามนำแบรนด์เข้าไปอยู่ในจุดที่ผู้บริโภคสนใจให้ได้

เปิดไลน์สกินแคร์ใหม่ ใช้ Vegan PDRN จากดอกคามิลเลีย

สำหรับทิศทางในระยะต่อไป ศรีจันทร์ยังคงเดินหน้าพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้แตกต่างจากผู้เล่นรายอื่นในตลาด โดยล่าสุดได้นำนวัตกรรม Vegan PDRN ซึ่งเป็นสารสกัด DNA จากดอกคามิลเลีย มาพัฒนาเป็นไลน์ผลิตภัณฑ์ใหม่ ประกอบด้วย เจลโฟม, เจลครีม, น้ำตบ และเซรั่ม โดยผลิตภัณฑ์ทั้งหมดถูกออกแบบมาให้เหมาะกับสภาพอากาศของประเทศไทย

ดึง ‘แบมแบม GOT7’ สร้างพลังแบรนด์ระดับโลก

ในด้านการทำตลาด บริษัทได้เลือกใช้ กันต์พิมุกต์ ภูวกุล หรือ แบมแบม หนึ่งในสมาชิกวงเคป๊อป GOT7 มารับหน้าที่เป็นพรีเซนเตอร์ของแบรนด์ต่อเนื่องเป็นปีที่สอง เพื่อช่วยสื่อสารแบรนด์สู่ผู้บริโภค

รวิศมองว่า แบมแบมมีพลังของความเป็น Global Superstar สูง ซึ่งสามารถช่วยยกระดับภาพลักษณ์ของแบรนด์ให้ดูมีความเป็นสากลมากขึ้น อีกทั้งยังช่วยขับเคลื่อนยอดขาย ควบคู่ไปกับการสร้าง Engagement กับกลุ่มเป้าหมายทั้งในและต่างประเทศ ส่วนหนึ่งมาจากการที่ตัวศิลปินและฐานแฟนคลับมีส่วนช่วยโปรโมตแบรนด์อย่างต่อเนื่อง ซึ่งสอดคล้องกับเทรนด์การทำการตลาดในยุคปัจจุบัน ผู้บริโภคชื่นชอบแบรนด์ที่สื่อสารอย่างตรงไปตรงมา และไม่โอ้อวดเกินจริง

เทรนด์ใหม่ สกินแคร์ต้องง่ายและเร็ว

ขณะเดียวกัน เทรนด์ความงามในช่วง 3-5 ปีข้างหน้า มีแนวโน้มจะมุ่งไปสู่การดูแลผิวแบบองค์รวมมากขึ้น โดยการดูแลผิวจะไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการทาครีมเท่านั้น แต่จะครอบคลุมตลอด 24 ชั่วโมง ตั้งแต่การรับประทานอาหาร การนอนหลับที่มีคุณภาพ การลดความเครียด ไปจนถึงการดูแลสุขภาพโดยรวม

นอกจากนี้ ผู้บริโภคยังเริ่มรู้สึกเหนื่อยกับขั้นตอนการใช้สกินแคร์ที่มีหลายขั้นตอน จึงหันมามองหาผลิตภัณฑ์ที่ใช้งานง่าย ใช้ขั้นตอนน้อยลง หรือสามารถดูแลผิวได้ภายในเวลาเพียงประมาณ 10 นาทีในช่วงเช้า ซึ่งทั้งหมดนี้ถือเป็นสิ่งที่ผู้เล่นในตลาดต้องพร้อมปรับตัวให้ทัน

นอกเหนือจากตลาดในประเทศแล้ว ตลาดต่างประเทศก็เป็นอีกหนึ่งโอกาสสำคัญของศรีจันทร์ ปัจจุบันผลิตภัณฑ์ของศรีจันทร์มีการส่งออกไปจำหน่ายในประมาณ 5-6 ประเทศ เช่น ญี่ปุ่น จีน และลาว โดยสร้างรายได้คิดเป็นประมาณ 5% ของยอดขายรวม แม้ว่าตลาดเครื่องสำอางในญี่ปุ่นและจีนจะมีการแข่งขันสูงก็ตาม

แต่กระแส T-Beauty หรือสินค้าความงามจากประเทศไทยเริ่มได้รับการยอมรับมากขึ้นในต่างประเทศ เนื่องจากผู้บริโภคต่างชาติมองว่า หากเครื่องสำอางไทยสามารถทนต่อสภาพอากาศที่ร้อนและชื้นของประเทศไทยได้ ก็ย่อมสามารถใช้งานได้ดีในประเทศอื่นเช่นกัน โดยสินค้าที่ได้รับความนิยมในกลุ่มผู้บริโภคต่างชาติ ได้แก่ แป้ง และเจลครีม

สำหรับแผนการขยายตลาดไปยังประเทศอื่นๆ บริษัทจะยังคงดำเนินการอย่างระมัดระวัง เนื่องจากการหาพันธมิตรทางธุรกิจที่มีความเข้าใจและสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างลงตัวจำเป็นต้องใช้เวลาในการเจรจา โดยในอนาคตบริษัทมีความสนใจขยายตลาดไปยังภูมิภาคตะวันออกกลาง แต่จากสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้น จึงยังต้องติดตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิด

ความท้าทายปีนี้ ‘กำลังซื้อชะลอ ต้นทุนเพิ่ม’

ในด้านความท้าทายของปีนี้ รวิศมองว่า ปัจจัยที่น่ากังวลที่สุดคือกำลังซื้อของผู้บริโภคที่ลดลง ซึ่งส่งผลให้บรรยากาศการจับจ่ายโดยรวมชะลอตัวลง นอกจากนี้ ยังมีแรงกดดันจากต้นทุนที่เพิ่มสูงขึ้น โดยเฉพาะต้นทุนบรรจุภัณฑ์พลาสติกที่เชื่อมโยงกับราคาน้ำมัน รวมถึงค่าขนส่งทางเรือที่ปรับตัวสูงขึ้น และการเดินเรือที่ทำได้ยากขึ้นจากผลกระทบของสงครามในตะวันออกกลาง

ท้ายที่สุด รวิศยังเปิดเผยถึงแผนการนำบริษัทเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยว่า อาจต้องเลื่อนออกไปก่อน เพื่อรอจังหวะของสภาพตลาดที่เหมาะสม โดยในปีนี้บริษัทจะมุ่งเน้นการเสริมความแข็งแกร่งของระบบหลังบ้านและโครงสร้างองค์กรเป็นหลัก เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการเติบโตในระยะยาว

The post ศรีจันทร์โตแรง ยอดขายทะลุ 2,000 ล้าน หลังดึง ‘แบมแบม GOT7’ เสริมพลัง ปั้นแบรนด์ไทยสู่ตลาดโลก appeared first on THE STANDARD.

ภาพจำของแบรนด์ไทยที่อยู่คู่สังคมไทยมาอย่างยาวนานกว่า 76 ปีอย่าง ‘ศรีจันทร์’ กำลังถูกสร้างนิยามใหม่ผ่านการเดินทางที่พิสูจน์ให้เห็นถึงการปรับตัวและเติบโตในตลาดผลิตภัณฑ์ความงามที่มีการแข่งขันสูง สะท้อนผ่านผลการดำเนินงานที่น่าสนใจตลอดช่วงหลายปีที่ผ่านมา

บริษัท ศรีจันทร์ สหโอสถ จำกัด ผู้ผลิตและจัดจำหน่ายแบรนด์ ‘ศรีจันทร์ (SRICHAND)’ และ ‘ศศิ (sasi)’ ได้เปิดเผยผลการดำเนินงานล่าสุดที่สร้างรายได้รวมสูงถึง 1,600 ล้านบาท พร้อมกับการเป็นแบรนด์ไทยอันดับ 1 ในตลาดสกินแคร์หมวดมอยส์เจอไรเซอร์ ซึ่งเป็นผลจากกลยุทธ์การสร้างแบรนด์อย่างมีเป้าหมาย หรือ ‘Purposeful Brand’

รวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จํากัด กล่าวว่า แม้จะต้องเผชิญกับความท้าทายทางเศรษฐกิจ แต่บริษัทสามารถปรับตัวและสร้างการเติบโตจนมียอดขายรวมทะลุ 1,000 ล้านบาทได้ตั้งแต่ปี 2566 และเติบโตต่อเนื่องในระดับ Double Digit มาโดยตลอด

การเติบโตดังกล่าวสะท้อนจากอัตราการเติบโตเฉลี่ยสะสม (CAGR) ของแบรนด์ศรีจันทร์ และ ศศิ ที่สูงถึง 51% และ 53% ต่อปีตามลำดับในช่วงปี 2564–2567 ซึ่งเป็นผลที่มาจากความเชื่อมั่นของผู้บริโภค

ปัจจัยสำคัญมาจากการขยายกลุ่มผลิตภัณฑ์ของแบรนด์ศรีจันทร์ที่ไม่ได้จำกัดอยู่แค่ ‘แป้ง’ โดยเฉพาะการเข้าสู่ตลาดสกินแคร์ตั้งแต่ปี 2564 ซึ่งเติบโตถึง 148% ในปี 2567 เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า และตั้งเป้ายอดขายในกลุ่มนี้ให้เพิ่มขึ้นอีก 45% ภายในปี 2568

ในขณะเดียวกัน กลุ่มผลิตภัณฑ์ครีมกันแดดก็เติบโต 73% และกลุ่มเมคอัพเติบโต 11% โดยแป้งฝุ่นโปร่งแสง ‘Bare to Perfect Translucent Powder’ ยังคงเป็นผลิตภัณฑ์ที่มียอดขายอันดับ 1 ในกลุ่มแป้งฝุ่นของประเทศไทย อ้างอิงจากข้อมูลของ NielsenIQ ประเทศไทย ตั้งแต่เดือนมกราคม 2566 ถึงเมษายน 2568

อีกปัจจัยคือแบรนด์ศศิซึ่งก่อตั้งในปี 2560 ถูกวางตำแหน่งให้เป็นแบรนด์ที่คุ้มค่าและทันสมัยเพื่อตอบโจทย์ผู้บริโภครุ่นใหม่โดยเฉพาะ ทำให้ศศิมีการเติบโตเฉลี่ยสะสม (CAGR) มากกว่า 50% ต่อปีในช่วงปี 2564-2567

ขณะที่ผลประกอบการ ยอดขายรวมของบริษัทฯ เติบโตจาก 520 ล้านบาทในปี 2564, สู่ 717 ล้านบาทในปี 2565, ทะลุ 1,019 ล้านบาทในปี 2566 และขึ้นเป็น 1,600 ล้านบาทในปี 2567 โดยตั้งเป้าเติบโตต่อเนื่องอีก 30-40% ในปี 2568

เป้าหมายการเป็นแบรนด์ที่สร้างความภูมิใจให้คนไทยนั้นถูกถ่ายทอดผ่าน 4 กลยุทธ์หลัก เริ่มจากการรักษาเอกลักษณ์ ‘Modern Classic Thainess’ ผ่านการคงชื่อแบรนด์และการระบุคำว่า ‘SRICHAND BANGKOK 1948’ ลงบนผลิตภัณฑ์ เพื่อย้ำถึงแก่นแท้ของความเป็นไทยในบริบทที่ทันสมัย

กลยุทธ์ต่อมาคือการเลือกพรีเซ็นเตอร์ที่เป็นตัวแทนของความเป็นไทยร่วมสมัย เช่น ใบเฟิร์น พิมพ์ชนก สำหรับกลุ่ม Base Makeup, โบว์ เมลดา สำหรับกลุ่ม Sunscreen และ แบมแบม กันต์พิมุกต์ สำหรับกลุ่ม SRICHAND IN-SKIN ซึ่งแต่ละคนสะท้อนภาพลักษณ์ที่สอดคล้องกับผลิตภัณฑ์นั้นๆ ได้เป็นอย่างดี

กลยุทธ์ที่สามคือการพัฒนาคุณภาพสินค้าให้เทียบเท่าระดับสากล ผ่านการลงทุนด้าน R&D อย่างจริงจัง โดยใช้ข้อมูลแนวโน้มตลาดและการวิจัยมาคัดเลือก Active Ingredients ที่มีเทคโนโลยีโดดเด่น เพื่อให้มั่นใจว่าผลิตภัณฑ์จะให้ผลลัพธ์ที่ดีตามที่ระบุไว้

และสุดท้ายคือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและดึงดูดคนรุ่นใหม่ โดยเน้นเรื่อง Resilience หรือความพร้อมรับมือต่อการเปลี่ยนแปลง และให้ความสำคัญกับสวัสดิการที่ส่งเสริมความเท่าเทียม เช่น การลาคลอดสูงสุด 6 เดือน การลาดูแลภรรยาหลังคลอดบุตร และการลาเพื่อผ่าตัดแปลงเพศ

ผลจากการวางรากฐานที่แข็งแกร่งทั้งด้านผลิตภัณฑ์และองค์กร ทำให้ในกลุ่มผลิตภัณฑ์มอยส์เจอไรเซอร์ โดย ‘ศรีจันทร์ สกิน มอยส์เจอร์ เบิร์ส เจล ครีม แบบซอง 10 มล.’ ทำให้ศรีจันทร์เป็นแบรนด์ไทยอันดับ 1 ในหมวดนี้ ด้วยส่วนแบ่งการตลาด 3.36% (ข้อมูลจาก NIELSENIQ THAILAND ม.ค. 2568 – มิ.ย. 2568)

แบรนด์ศรีจันทร์ในหมวดมอยส์เจอไรเซอร์มีอัตราการเติบโต 70.9% ซึ่งสูงกว่าค่าเฉลี่ยของตลาดที่เติบโตเพียง 2.73% (ข้อมูลจาก NIELSENIQ THAILAND เทียบระหว่าง ม.ค – มิ.ย. 2567 และ ม.ค – มิ.ย. 2568)

ความสำเร็จนี้เชื่อมโยงกับกลยุทธ์ ‘In-Skin Sachet Strategy’ ได้แก่การพัฒนาสูตรเหมาะกับผิวคนไทย, การตั้งราคาที่คุ้มค่า เข้าถึงง่าย และมีช่องทางจำหน่ายที่ครอบคลุม ทั้งออนไลน์และออฟไลน์, การสื่อสารการตลาดที่เข้าใจ Insight ของผู้บริโภคอย่างแท้จริง

และการเลือกพรีเซ็นเตอร์ที่สร้างการเชื่อมโยงกับผู้บริโภค โดยการเลือก ‘แบมแบม-กันต์พิมุกต์’ มาเป็นพรีเซ็นเตอร์ SRICHAND IN-SKIN ซึ่งเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่มีทั้งหมด 12 รายการ ได้ช่วยเพิ่มยอดขายอย่างมีนัยสำคัญถึง 77% เมื่อเทียบช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อนหน้า

จากกลยุทธ์เหล่านี้ ยังส่งผลให้ศรีจันทร์ได้รับรางวัล ‘Brand Footprint 2025: Outstanding Brand’ ในหมวด Facial Care ภายใต้การเก็บข้อมูลของ Worldpanel by Numerator Thailand ซึ่งเป็นแบรนด์ไทยเพียงหนึ่งเดียวที่ได้รับรางวัล ด้วยคะแนน Consumer Reach Points (CRPs) สูงถึง 6.7 ล้านคะแนน

ทั้งหมดนี้ชี้ให้เห็นถึงแนวโน้มของ T-Beauty ที่ได้รับความนิยมมากขึ้นทั้งในและต่างประเทศ โดยมีสัญญาณที่น่าสนใจคือเทรนด์ ‘สุวาอิ เมคุ’ หรือการแต่งหน้าแบบไทยที่เกิดขึ้นในประเทศญี่ปุ่น

ลักษณะเด่นของเทรนด์ดังกล่าวคือการใช้รองพื้นกึ่งแมตต์ ปัดขนคิ้วให้ตั้งขึ้นเล็กน้อยเพื่อโชว์ความเรียงตัวเป็นธรรมชาติ ใช้อายแชโดว์โทนธรรมชาติ กรีดอายไลน์เนอร์ และใช้ลิปสติกเนื้อเซมิแมตต์ ซึ่งสะท้อนถึงความสนใจในเอกลักษณ์ความงามแบบไทยที่เพิ่มมากขึ้น

จากแนวโน้มดังกล่าว ศรีจันทร์จึงตั้งเป้าที่จะต่อยอดสู่การเป็นแบรนด์ระดับภูมิภาค โดยมีเป้าหมายหลักคือตลาดอาเซียนและเอเชีย และตั้งเป้าเพิ่มสัดส่วนยอดขายจากต่างประเทศให้เป็น 10-15% ภายใน 3 ปี ผ่านกลยุทธ์การหาคู่ค้าทางธุรกิจที่มีศักยภาพในแต่ละประเทศ

The post ถอดรหัสความสำเร็จศรีจันทร์ จากแบรนด์ 76 ปี สู่รายได้ 1,600 ล้านบาท ยังมีพลัง ‘แบมแบม’ ดันยอดขายกลุ่มสกินแคร์พุ่ง 77% appeared first on THE STANDARD.

เมื่อการหายใจไม่ใช่แค่การหายใจ แต่เป็นเครื่องมือสำคัญในการจัดการความเครียด เพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และสร้างภาวะผู้นำที่แข็งแกร่ง

คอนเทนต์นี้ UOB Privilege Banking ร่วมมือกับ The Standard Life ชวนทุกคนมาสำรวจ The Secrets of Longevity หลายๆ ด้าน ผ่านบทความที่ตั้งอยู่บนแนวคิดที่เราเชื่อว่า “Wealth is Health” หนึ่งในความมั่งคั่ง คือการมีสุขภาพที่ดีอย่างยั่งยืน โดยใน Episode แรกนี้ เราขอชวนมาสำรวจแนวทางการมีชีวิตยืนยาว และมีสุขภาพดีแบบองค์รวม ในมิติของ ‘ลมหายใจ’ ผ่านประสบการณ์ตรงของผู้บริหารระดับสูง คุณรวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัทศรีจันทร์สหโอสถ และผู้ก่อตั้งเพจ Mission To The Moon ผู้ได้ค้นพบว่าคำตอบของการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพอาจอยู่ในสิ่งที่เรียบง่าย แต่ทรงพลังมากที่สุด นั่นคือ “การหายใจ” โดยนำเทคนิคการหายใจและไอซ์บาธ (Ice Bath) มาใช้เป็นเครื่องมือในการพัฒนาตัวเอง และ ได้ค้นพบว่าคำตอบของการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพอาจอยู่ในสิ่งที่เรียบง่าย แต่ทรงพลังมากที่สุด นั่นคือ “การหายใจ”

ผมไปเรียน Breathwork มา เป็นวิธีการหายใจแบบที่มีการควบคุมว่า หายใจเข้าเท่านี้ หายใจออกเท่านี้ แล้วก็พบว่ามันมหัศจรรย์มาก ทำให้ร่างกายผ่อนคลายความเครียดได้ดีมาก

จากการปฏิบัติธรรมสู่การค้นพบพลังแห่งลมหายใจ

จุดเริ่มต้นของ รวิศ หาญอุตสาหะ กับการค้นพบข้อดีของลมหายใจเริ่มจากการปฏิบัติธรรม ที่ทำให้ตระหนักว่าการฝึกลมหายใจอย่างถูกต้องส่งผลดีโดยรวมหลายอย่างโดยเฉพาะด้านอารมณ์

“เริ่มสนใจเรื่องลมหายใจตั้งแต่ตอนได้มีโอกาสไปปฏิบัติธรรม แล้วรู้สึกว่าอารมณ์ต่างๆ ที่มากระทบเราเวลาเราเจอเรื่องราวต่างๆ ในชีวิต คือสิ่งที่จะบอกว่าหลังจากนั้นเราจะรู้สึกยังไง รู้สึกโกรธมาก โกรธน้อย เครียดมาก เครียดน้อย จริงๆ มันคือการที่เรามีสติอยู่กับลมหายใจได้มากขนาดไหนหรือว่าได้บ่อยขนาดไหน ก็เลยพยายามเรียนรู้ว่าเวลาเรามาเจอเหตุการณ์ในชีวิตจริงๆ ก็จะดูว่าตัวเราตอบสนองต่อเรื่องนั้นอย่างไร? ผมมีโอกาสได้ไปเรียนคอร์สที่ชื่อว่า Breathwork เป็นวิธีการหายใจแบบที่มีการควบคุมว่าหายใจเข้าเท่านี้ หายใจออกเท่านี้ (เป็นการควบคุมลมหายใจอย่างมีสติและมีแบบแผน เพื่อส่งผลกระทบต่อสภาวะทางร่างกาย จิตใจ และอารมณ์) แล้วเราก็พบว่ามันทำให้ร่างกายเราเหมือนแบบผ่อนคลายความเครียดได้ดีมาก ต้องใช้คำว่ามหัศจรรย์เลย แล้วที่ผ่านมาเราไม่เคยรู้มาก่อนเลยว่าการฝึกหายใจทำได้ขนาดนี้”

“ต้องบอกว่าการหายใจที่ถูกต้องอาจจะไม่ได้มีคำตอบแบบเดียวนะครับ แต่ว่าการที่บอกว่าคนเราส่วนใหญ่ยังหายใจผิด หรือว่าไม่ได้ใส่ใจเรื่องการหายใจ อันนี้อาจจะจริง เพราะว่าเราไม่เคยถูกสอนมาว่าต้องหายใจแบบไหน ซึ่งการหายใจส่งผลต่อฮอร์โมนข้างในร่างกายเราเยอะมาก ส่งผลต่อการที่เราตอบสนองต่อความเครียด และส่งผลต่อสมองเราด้วย โดยหลักแล้วถ้าเราเข้าใจว่าการหายใจทำยังไงกับร่างกายของเรา เราจะมีสติมากขึ้น เวลาที่เราเจอเหตุการณ์ต่างๆ เราจะเอาการหายใจเข้ามาช่วยบริหารจัดการความรู้สึกและอารมณ์ได้มากขึ้น มันเหมือนการปรับจูนเซนเซอร์ของร่างกาย ให้รู้ว่าการปรับจูนแบบนี้จะส่งผลอะไรต่อความรู้สึกของเรา” 

การหายใจส่งผลต่อฮอร์โมน ส่งผลต่อการตอบสนองความเครียด และส่งผลต่อสมอง ถ้าเราเข้าใจว่าการหายใจทำยังไงกับร่างกาย เราจะเอามาช่วยบริหารจัดการความรู้สึกและอารมณ์ได้มากขึ้น

Box Breathing: เทคนิคง่ายแต่ทรงพลังสำหรับผู้นำยุคใหม่

“เทคนิคการหายใจที่ใช้ในชีวิตประจำวัน ใช้ Box Breathing เป็นหลักเพราะว่าง่ายสุด วิธีการคือ หายใจเข้า 4 วินาที ค้างไว้ 4 วินาที แล้วหายใจออก 4 วินาที ทำแบบนี้ไปเรื่อยๆ เพื่อช่วยให้เรามีสติ เหมือนเวลาเจอเรื่องตื่นเต้น สมมุติจะขึ้นเวที ก็จะใช้วิธีการหายใจแบบนี้ในการที่จะทำให้เราควบคุมความตื่นเต้นได้ ความเรียบง่ายของเทคนิคนี้ทำให้สามารถนำไปใช้ได้ในทุกสถานการณ์ ไม่ว่าจะเป็นก่อนการประชุมสำคัญ การนำเสนอ หรือการตัดสินใจที่ต้องการความใจเย็น”

ฝึกลมหายใจไปกับกิจกรรมไอซ์บาธ (Ice Bath) 

Wim Hof ก็เป็นเทคนิค Breathwork อีกประเภทหนึ่ง ที่ทำให้คนเชื่อมต่อกับตัวเองได้ดีมากขึ้น หลายคนก็จะเห็นว่าตอนนี้เรากลัวเรื่องอะไรอยู่ เราเครียดเรื่องอะไร ผ่านกระบวนการที่ร่างกายมันเหมือนเปิดให้เราได้เห็นตรงนี้มากขึ้น ได้คอนเน็กต์กับตัวเองมากขึ้น ก็จะเป็นวิธีการอีกอันหนึ่งที่ได้รับความนิยมไปทั้งโลก ซึ่งการหายใจแบบ Wim Hof ก็ใช้ตอนทำไอซ์บาธด้วย ซึ่งทำมาปีกว่าแล้วครับ ไอซ์บาธมีข้อดีเยอะมาก ถ้าเป็นข้อดีเรื่องร่างกายก็ป่วยน้อยลงเยอะมาก เพราะว่ามันช่วยเสริมภูมิคุ้มกัน สมัยก่อนผมจะเป็นภูมิแพ้เยอะ เจอฝุ่นหรืออะไรก็เป็นภูมิแพ้ แต่พอทำไอซ์บาธมาเรื่อยๆ เดี๋ยวนี้ก็ไม่เป็นภูมิแพ้อีกเลย รู้สึกร่างกายแข็งแรงขึ้น นอนหลับดีขึ้น รู้สึกกระปรี้กระเปร่ามากขึ้น อย่างเวลาทำงาน สมมติว่าเจอเรื่องที่จะทำให้เราโมโห เราก็จะโมโหยากขึ้น จะมีภูมิมากขึ้นกับเรื่องพวกนี้” 

เทคนิคการหายใจที่ใช้ในชีวิตประจำวัน ใช้ Box Breathing เป็นหลักเพราะว่าง่ายสุด วิธีการคือ หายใจเข้า 4 วินาที ค้างไว้ 4 วินาที แล้วหายใจออก 4 วินาที ใช้วิธีการหายใจแบบนี้ช่วยให้เราควบคุมความตื่นเต้นได้

“สำหรับการทำไอซ์บาธ เรื่องที่สำคัญที่สุดน่าจะเป็นเรื่องของจิตใจมากกว่า คือเวลาทำไอซ์บาธเราจะได้ฝึกสิ่งที่เขาเรียกว่าเป็น Controlled Stress คือเราไปฝึกร่างกายไปอยู่ในที่ที่ไม่สบายกาย ไม่สบายใจ รู้สึกอึดอัด กลัว เพราะว่ามันเย็นมาก แล้วเราก็ต้องเรียนรู้ใช้ลมหายใจ เพื่อเรียนรู้ที่จะทำให้ร่างกายเห็นว่าจริงๆ มันไม่มีอะไรน่ากลัว เราแค่คิดไปเอง แล้วพอฝึกบ่อยๆ มันก็จะช่วยให้เราเอาความรู้สึกอันนี้ที่เราเจอเรื่องราวต่างๆ แล้วเราก็จะบอกว่าจริงๆ มันก็ไม่มีอะไร เพราะว่าเดี๋ยวสักพักหนึ่งเราก็สามารถคอนโทรลได้ กระบวนการนี้อธิบายได้ทางวิทยาศาสตร์ว่าเวลาเราลงไปแช่ตัวในน้ำแข็ง ร่างกายเราจะสวิตช์เข้าไปสู่โหมด Sympathetic มันจะไปกระตุ้นระบบ Sympathetic ซึ่งจะทำให้เรามีความรู้สึก Fight or Flight คือเราต้องทำอะไรสักอย่าง มันเป็นการกระตุ้น ฮอร์โมนต่างๆ จะหลั่งออกมามากมาย เช่น Noradrenaline (ฮอร์โมนที่มีบทบาทสำคัญในระบบประสาทอัตโนมัติของร่างกาย โดยเฉพาะในภาวะที่เกี่ยวข้องกับความเครียด ความตื่นตัว และการตอบสนองฉุกเฉิน) พอเราหายใจไปเรื่อยๆ แล้วเราพยายามที่จะไม่ตกใจ มีสมาธิ อยู่ในน้ำแข็ง ร่างกายเราก็เจอสวิตช์เข้าไปสู่โหมด Parasympathetic ซึ่งแปลว่าเป็นโหมดพักผ่อน แปลว่าเวลาเราเจอเหตุการณ์แบบนี้ในชีวิตจริง เราก็จะสามารถเปลี่ยนความเครียดที่เราเจอเป็นเรื่องที่เรารู้สึกว่าเราสามารถจัดการได้ มันเป็นการฝึกจิตใจแบบหนึ่ง”

การหายใจแบบ Wim Hof ก็ใช้ตอนทำไอซ์บาธด้วย พอทำมาเรื่อยๆ รู้สึกร่างกายแข็งแรงขึ้น นอนหลับดีขึ้น ไม่เป็นภูมิแพ้อีกเลย รู้สึกกระปรี้กระเปร่ามากขึ้น

เมื่อลมหายใจส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงในภาวะผู้นำ

“มันช่วยให้จัดการความเครียดได้ดีขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญ เพราะถ้าเวลาทำงานแล้วเราเครียดมาก ความเครียดมันสามารถส่งต่อไปถึงคนอื่นๆ ได้ มันส่งต่อไปถึงสิ่งที่เราปฏิบัติต่อทีมงาน ส่งต่อไปถึงความคมในการตัดสินใจ ส่งต่อไปถึงการควบคุมอารมณ์ของเรา ส่งต่อไปถึงสุขภาวะอื่นๆ หลายอย่างเลย เช่น การนอน และท้ายสุดมันส่งต่อไปถึงเรื่องงานแน่นอน เพราะฉะนั้นถ้าเกิดว่าเราจัดการความเครียดได้ดี เวลาเราเครียดแล้วเราปล่อยได้เร็ว พวกนี้มันเป็นทักษะหมด มันก็ต้องฝึก ปล่อยได้เร็ว มันไม่ค้างอยู่กับเรานาน เรารู้สึกว่าทุกอย่างมันก็เป็นความท้าทาย เดี๋ยวเราเจอเรื่องนี้ก็ดี ไม่เป็นไร จะได้มีเอามาฝึกฝีมือหน่อย มันก็จะทำให้ชีวิตมันดีขึ้น ผมรู้สึกเป็นคนนิ่งขึ้น มีตอบสนองต่ออะไรแบบคิดละเอียดมากขึ้น ระมัดระวังอารมณ์มากขึ้น”

การหายใจกับการนอน คือการปิด Switch สมองอย่างมีประสิทธิภาพ

“จริงๆ เวลาเราฝึกหายใจมันคือการอยู่กับปัจจุบัน หลักการของมันก็คือทำยังไงให้เราอยู่กับปัจจุบันให้ได้ พอเราฝึกแบบนี้มันก็ช่วยให้เราปล่อยวางสิ่งที่เรามีอยู่ในหัวก่อนหน้านั้น ก็ทำให้เครียดลดลง นอนหลับดีขึ้น ปัญหาการนอนไม่หลับในยุคปัจจุบันมักเกิดจากมันมีอะไรคิดเยอะ มีอะไรอยู่ในหัวเต็มไปหมด วางไม่ได้ ไม่ได้ปิด Switch ไม่ได้ การหายใจก็จะคล้ายๆ กับการฝึกปิด Switch สมองเราได้”

Health is Wealth: ปรัชญาของความมั่งคั่งที่แท้จริง

“แน่นอน ไม่มีอะไรสำคัญกว่าสุขภาพอีกแล้ว เพราะถ้าเราป่วย ต่อให้เรามีของมากมาย มีความสำเร็จสูงสุด เพราะว่าร่างกายกับจิตใจมันเชื่อมโยงกัน จิตใจร่างกายที่แข็งแรงก็ทำให้เรามีจิตใจที่เบิกบาน แล้วก็เอาพลังไปทำอะไรใหม่ๆ ได้อีกมากมาย ถ้าเราไม่แข็งแรง เรามีปัญหาสุขภาพ มันก็จะลดทอนศักยภาพของเราลง เพราะฉะนั้นสุขภาพเป็นสิ่งที่เป็นความมั่งคั่งที่สำคัญที่สุด”

จริงๆ เวลาเราฝึกหายใจมันคือการอยู่กับปัจจุบัน หลักการของมันก็คือทำยังไงให้เราอยู่กับปัจจุบันให้ได้

ข้อคิดฝึกลมหายใจที่เริ่มต้นง่ายๆ เพียง 10 นาทีต่อวัน

“สำหรับใครที่เผชิญกับภาวะ Burnout และความกดดันแนะนำลองฝึกสมาธิทุกวัน วันละสัก 10 นาที ไม่ได้ใช้เวลาเยอะ ก็ช่วยให้เราปล่อยวางได้ง่ายขึ้น ช่วยให้เราบริหารจัดการเรื่องราวในชีวิตได้ง่ายขึ้น มันจะทุกอย่างจะไม่ได้ดูหนักจนเกินไป อาจจะทำ Box Breathing ก็ได้ ง่ายที่สุด และมีหนังสือเล่มหนึ่งที่ดีมากชื่อภาษาไทยว่า ลมหายใจมหัศจรรย์ เป็นหนังสือที่ พูดเรื่อง Breathwork เรื่องอะไรมากมายเลย ในนั้นก็จะมีเทคนิค แล้วก็มีประโยชน์ของการหายใจต่างๆ ที่น่าสนใจเยอะครับ”

จะเห็นว่าการฝึกลมหายใจและเทคนิค Breathwork ตามแบบฉบับที่ รวิศ หาญอุตสาหะ ได้แบ่งปันคือหนึ่งในแนวทางที่จะช่วยให้ผู้อ่านสามารถนำไปจัดการความเครียด สร้างภาวะผู้นำยุคใหม่ที่แข็งแกร่งทั้งทางความคิดและจิตใจ รวมถึงการพัฒนาคุณภาพชีวิตให้ดีขึ้น เพื่อให้พร้อมรับมือกับทุกความท้าทายในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ดังที่เขาได้กล่าวไว้ว่า “สุขภาพเป็นสิ่งที่เป็นความมั่งคั่งที่สำคัญที่สุด”

สำหรับแนวคิดและเคล็ดลับดีๆ เพื่อสุขภาพกายและใจที่ยั่งยืน ท่านสามารถติดตามบทความในซีรีส์ The Secrets of Longevity จาก UOB Privilege Banking ได้ในตอนต่อไป

The post Breathing Beyond Relaxation: ไขความลับลมหายใจที่ปลุกพลังผู้นำ กับ รวิศ หาญอุตสาหะ appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่ ‘สินค้าแบรนด์จีน’ เข้ามาตีตลาดไทย ผู้ประกอบการ SMEs ไทยต้องสู้กับการแข่งขันที่ดุเดือด ยิ่งในวันที่ซัพพลายมากกว่าดีมานด์เช่นนี้ แล้ว SMEs ไทยจะฝ่าฟันไปได้อย่างไร รวิศ หาญอุตสาหะ ซีอีโอศรีจันทร์ มาร่วมไขอาวุธที่ไม่ควรมองข้าม นั่นก็คือการสร้าง Branding 

รวิศ หาญอุตสาหะ ซีอีโอบริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด และ Mission To The Moon ร่วมแชร์ความรู้ด้านการสร้างแบรนด์ ในงาน BOOTCAMP DAY ที่จัดขึ้นโดย LINE for Business โดยเริ่มฉายภาพว่า ปัจจุบันสินค้าในตลาดมีตัวเลือกหลากหลาย แล้วเราจะรู้ได้อย่างไรว่าลูกค้าเลือกซื้อสินค้าจากอะไร คำตอบคือตัดสินใจซื้อจากความรู้สึก 

แต่การทำงานจริงๆ จะพบว่าตลาดการเงินของโลกไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยระบบเศรษฐศาสตร์สักเท่าไร แต่ขับเคลื่อนด้วยความโลภและความกลัว ยิ่งในช่วงที่คนโลภ สินค้าจะมีราคาแพงแค่ไหนก็จะซื้อ และในช่วงที่มีความกลัวในตลาดการลงทุนสินค้าถูกแค่ไหนก็ซื้อ

ยกตัวอย่างหนึ่งเหตุการณ์ในช่วงโควิด ถ้าใครติดตามตลาดซื้อขายน้ำมันล่วงหน้า จะเห็นว่ามีอยู่ช่วงหนึ่งตลาดน้ำมันที่ส่งมอบล่วงหน้า 3 เดือนติดลบ ราคาน้ำมันติดลบแปลว่า สมมติเราเป็นคนซื้อ คนขายเอาน้ำมันให้เรา ต้องจ่ายเงินเราด้วย แทบเป็นไปไม่ได้เลย แต่เกิดขึ้นแล้ว จะบอกว่ามนุษย์ส่วนใหญ่มักจะใช้ความรู้สึกเป็นหลัก

ยิ่งไปกว่านั้นเวลาที่ลูกค้าจะซื้อสินค้าจะเลือกแบรนด์ที่ตัวตน ยกตัวอย่างเช่น เราทำธุรกิจกับพาร์ตเนอร์สักคน เราติดต่อกับฝ่ายจัดซื้อ ในความเป็นจริงเราไม่ได้เลือกว่าจัดซื้อบริษัทนี้ราคาถูกเสมอ แต่เลือกจากความไว้ใจว่าเขาจะไม่ทอดทิ้งเราในอนาคต อาทิ ธุรกิจเครื่องสำอาง ปัจจุบันเครื่องสำอางถูกสุดไม่ได้ขายดีสุด จะขายได้ก็ต่อเมื่อราคาสอดคล้องกับคุณภาพและสร้างความน่าเชื่อถือได้

เรียกได้ว่ากลยุทธ์สำคัญที่ SMEs ไทยไม่ควรมองข้ามคือสร้างแบรนด์จะแตกต่างจากการตลาด เริ่มตั้งแต่การกำหนดจุดยืนที่ชัดเจนของธุรกิจ เพื่อสะท้อนให้เห็นสิ่งที่แบรนด์ต้องการสื่อสารถึงลูกค้าทำควบคู่กันกับการตลาด ซึ่งจะเน้นกระตุ้นการซื้อและสร้างผลลัพธ์ระยะยาวให้กับแบรนด์ ทั้งยังต้องให้ความสำคัญกับชื่อแบรนด์และโลโก้ เพราะจะสื่อถึงตัวตนของสินค้า

ในขณะเดียวกันผู้ประกอบการ SMEs ไทยหลายคนอาจมองว่าการทำ Brandng เป็นเรื่องของแบรนด์ใหญ่เท่านั้น แต่ทุกคนต้องทำ เพราะการทำ Branding เป็นสิ่งเดียวที่ลูกค้าจะมองเห็นเรา ยกตัวอย่างเช่น เวลาศรีจันทร์รับสมัครพนักงานตำแหน่งสูงๆ เราจะเข้าไปส่องโซเชียลมีเดียของคนคนนั้น ถ้ามีคน 2 คน ผลงานเท่ากัน แต่คนหนึ่งลงรูปวิ่งทุกวัน แน่นอนว่าเราจะเลือกคนแรก เพราะคนที่สามารถไปวิ่งได้ทุกวัน เป็นคนที่มีวินัย ถือเป็นเรื่องสำคัญในวงการทำงานมาก

ทำให้เห็นว่า Branding เริ่มจากระดับบุคคลจนถึงระดับองค์กร ยกตัวอย่างความสำเร็จจากแบรนด์ After You เคยมีคนสัมภาษณ์เจ้าของแบรนด์ว่าจะทำขนมเพื่อสุขภาพออกมาสู่ตลาดหรือไม่ เจ้าของแบรนด์ตอบว่าไม่ เพราะเราอยากกินขนมเพื่อฮีลใจ ต้องกินชิ้นใหญ่ กินแล้วอิ่มท้องและทำให้มีความสุข เพราะฉะนั้น ‘คุกกี้สุขภาพ’ ไม่ใช่แนวของของ After You แม้เทรนด์สุขภาพกำลังมาแรงก็ตาม

รวมถึง TOFUSAN แบรนด์น้ำเต้าหู้ที่เริ่มต้นจากการเป็น SMEs จนปัจจุบันมีรายได้ระดับพันล้าน แน่นอนว่าถ้าพูดถึงน้ำเต้าหู้อาจดูไม่พิเศษมากนัก แต่เจ้าของแบรนด์มีความรู้เรื่องน้ำเต้าหู้ลึกมาก ไม่เว้นแม้แต่ Guss Damn Good แบรนด์ไอศกรีมที่เกิดจากความหลงใหลของเจ้าของที่ชื่นชอบการเล่าสตอรีให้น่าสนใจ และแบรนด์ Karun ร้านชาไทยที่พัฒนาโปรดักต์ออกมาจนมีเอกลักษณ์ และสามารถขายได้ในราคาสูงกว่าแบรนด์อื่น

ดังนั้นผู้ประกอบการต้องกลับมามองว่า ‘อะไรคือจุดเด่นของแบรนด์เรา’ และต้องแยกการสร้าง Branding กับ Marketing (การตลาด) ออกจากกัน เพราะจริงๆ แล้วทั้งสองอย่างไม่เหมือนกัน โดยการตลาดช่วยกระตุ้นการซื้อ ส่วน Branding ทำเพื่อสร้างภาพจำให้กับแบรนด์ในระยะยาว ยกตัวอย่างเช่น แบรนด์โค้ก แม้จะเป็นเครื่องดื่มที่ขายดีมาก แต่โค้กมีการทำแคมเปญเพื่อรักษาภาพลักษณ์แบรนด์อย่างต่อเนื่อง เพื่อส่งผลลัพธ์ที่ดีต่ออนาคตของแบรนด์

คำถามคือแล้ว Branding ที่ดีต้องมีอะไร คำตอบ ได้แก่ 

1. จุดยืนต้องชัด
2. ต้องสร้างประสบการณ์ที่ดีได้
3. ต้องมอบประสบการณ์ที่น่าประทับใจ

“คล้ายๆ กับคนที่ประสบความสำเร็จ จุดยืนจะชัดและต้องสื่อสารเป็น ถ้าเราเก่งมากแต่สื่อสารไม่ได้ ก็ยากที่จะสำเร็จ” ซีอีโอศรีจันทร์ย้ำ

พร้อมฉายภาพต่อไปว่า ปัจจุบันในช่วงที่คนคิดจะขายของมักคิดว่า ‘จะขายอะไรดี’ แต่เป็นเรื่องที่ผิด แบรนด์ที่ดีต้องมาจากเป้าหมายที่ชัดเจน เหมือนกับตอนเราทำแบรนด์ศรีจันทร์มา 10 กว่าปี ช่วงแรกมีความคิดอยู่อย่างเดียวคืออยากรวย แต่พอทำผ่านไป เวลามีคนถามก็ไม่รู้จะไปเล่าต่ออย่างไร เพราะมองว่าแค่อยากรวย ไม่ได้เป็นแรงผลักดันที่ดีพอ จากนั้นก็ได้รู้ว่าเราอยากสร้างแบรนด์ไทยที่คนไทยภูมิใจ

ยิ่งในตลาดที่มีการแข่งขันสูง หลายๆ แบรนด์จะมีสินค้าใหม่ๆ ออกมาอย่างต่อเนื่อง ยกตัวอย่างเช่น ตลาดเครื่องสำอางที่ศรีจันทร์กำลังบริหารอยู่ เรียกว่าสุดยอด Red Ocean รุนแรงขึ้นทุกวัน แต่ไม่ได้แปลว่าธุรกิจเราจะไม่มีโอกาส 

สะท้อนจากผลประกอบการที่ผ่านมา ศรีจันทร์เติบโตอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะปี 2024 ทำรายได้กว่า 1,600 ล้านบาท ตั้งแต่เริ่มต้นการทำธุรกิจวันแรกจนถึงวันนี้ภาพลักษณ์เปลี่ยนไปมาก 

ต้องบอกว่าก่อนที่จะรีแบรนด์จาก ‘ผงหอมศรีจันทร์’ มาสู่ ‘ศรีจันทร์’ แพ็กเกจจิ้งใหม่ พร้อมทำโฆษณาเล่าเรื่องแบบใหม่ แบรนด์ได้กระแสตอบรับเพิ่มขึ้น ทำให้ปัจจุบันศรีจันทร์ถือส่วนแบ่งตลาดแป้งฝุ่นไปมากกว่า 50% จากนั้นได้เปิดตัวแบรนด์น้องใหม่ชื่อ ‘ศศิ’ เพื่อจำหน่ายเครื่องสำอางที่เจาะกลุ่มวัยรุ่นอายุ 13-20 ปี 

ย้อนไปกว่าบริษัทจะได้กำเนิดแบรนด์ศศิ สิ่งที่เราทำคือลงพื้นที่ไปสัมภาษณ์กลุ่มเด็กวัยรุ่น พร้อมถามว่า ทำไมเด็กผู้หญิงต้องแต่งหน้าไปโรงเรียน ก่อนจะได้บทสรุปว่า การแต่งหน้าไปโรงเรียนคือการลงทุนให้กับภาพลักษณ์ของตัวเองในระยะยาว สิ่งเหล่านี้ทำให้เราเข้าใจลูกค้าได้มากที่สุด ทำให้วันนี้แบรนด์ศศิเติบโตเร็วกว่าศรีจันทร์เสียอีก

ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นว่า ถ้าแบรนด์อยากเป็นแบบไหนในสายตาลูกค้า ก็ต้องเข้าถึงความเป็นมนุษย์ให้ได้ก่อน และหลังจากนี้ให้ตั้งคำถามกับตัวเอง โดยเริ่มจากมองว่าอะไรจะเป็นจุดเล็กๆ ที่จะช่วยขับเคลื่อนแบรนด์ได้บ้าง ซึ่งทุกคนต้องช่วยกันหาคำตอบ

The post Branding หรือ Marketing? ซีอีโอศรีจันทร์ฟันธง! SMEs ไทย ต้องสร้างแบรนด์ก่อนขาย ดึงลูกค้าด้วยความรู้สึกไม่ใช่แค่ราคาถูก appeared first on THE STANDARD.

“ดูจากบรรยากาศเศรษฐกิจ 1-2 ปีต่อจากนี้ บอกเลยว่าใครยังทำงานชิล Work-Life Balance, Slow Life อยู่ไม่รอดแน่นอน ตอนนี้ต้องกลับเข้าสู่บรรยากาศ Work Hard to Survive แล้ว”

นี่คือสเตตัสที่ถูกโพสต์บน Facebook ของ ‘รวิศ หาญอุตสาหะ’ ซึ่งเรียกฮือฮาได้เป็นอย่างดีจนมียอดแชร์ไปกว่า 22,000 ครั้ง (ณ วันที่ 16 กรกฎาคม 2567 เวลา 16.48 น.) หากเขาเป็นแค่ผู้ใช้ทั่วๆ ไปคงไม่เรียกวิพากษ์วิจารณ์จำนวนมากทั้งในทิศทางที่เห็นด้วยและไม่เห็นด้วยกว่า 1,500 คอมเมนต์ 

แต่อีกบทบาทหนึ่งคือการเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด ธุรกิจเก่าแก่ของไทยที่อยู่มานานกว่า 70 ปี ทำให้สเตตัสนี้จุดประกายการถกเถียงขึ้นมาในสังคมออนไลน์ของไทย และกลายเป็นที่มาที่ THE STANDARD WEALTH ต้องขอพูดคุยกับรวิศถึงที่มาของสเตตัสนั้น

Work-Life Balance มาแรงแซงทุกโค้ง

ในยุคก่อนผู้คนอาจถูกสอนว่า ทำงานให้หนักแล้วจะทำให้ชีวิตดีขึ้น แต่เมื่อเวลาผันเปลี่ยนไปคนรุ่นใหม่กลับมองว่า การทำงานหนักไม่ใช่สิ่งที่พวกเขาต้องการอีกแล้ว คำว่า ‘Work-Life Balance’ จึงเกิดขึ้นมา นั่นคือไม่จำเป็นที่จะต้อง ‘ทำงานหนัก’ เสมอไป

เรื่องนี้ไม่ได้กล่าวขึ้นมาอย่างเลื่อนลอยแต่มีงานวิจัยหลายชิ้นออกมาให้เห็นอย่างเช่น โรเบิร์ต วอลเทอร์ส ที่ปรึกษาด้านการจัดหางานระดับโลก เปิดเผยผลสำรวจพบว่า มนุษย์เงินเดือนไทยให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่นในการทำงาน ความสมดุลระหว่างงานกับชีวิตส่วนตัว รวมทั้งความเป็นอยู่ที่ดี

ขณะที่รายงานจาก Workmonitor เผยว่า 51% ของพนักงานยินดีที่จะอยู่ในตำแหน่งที่ชอบ แม้จะไม่มีโอกาสก้าวหน้า และ 39% ไม่ต้องการเลื่อนขั้น เพราะพอใจกับงานปัจจุบัน ซึ่งสวนทางกับความเชื่อเดิมที่ว่าคนอยากก้าวหน้าในอาชีพ

แต่ทั้งหมดทั้งมวล “สเตตัสนั้นโพสต์ขึ้นมาบอกกับตัวเองโดยที่ไม่ได้บังคับให้ใครต้องทำตาม ผมขอย้ำว่านี่เป็นความคิดเห็นของผมเอง และผมก็ไม่ได้จะนำเรื่อง Work Hard to Survive ไปใช้ในองค์กรของผม (ที่มีพนักงานราว 300 คน) ด้วย” รวิศกล่าวย้ำกับ THE STANDARD WEALTH

‘พายุเศรษฐกิจ’ กำลังมา! ท่ามกลาง ‘กำลังซื้อ’ ที่หดหาย

เท้าความกลับไปยังเหตุผลที่รวิศเลือกเขียนสเตตัสนั้นขึ้นมาเกิดจากเหตุผลส่วนตัวที่มองว่า เศรษฐกิจกำลังจะแย่ขึ้นอีกในช่วง 1-2 ปีต่อจากนี้ ถึงที่ผ่านมาจะอยู่ในภาวะซึมๆ อยู่แล้วก็ตาม และแม้จะมีอุตสาหกรรมบางอย่างที่ดีบ้าง แต่ส่วนใหญ่ไม่ค่อยดีเท่าไร 

เขารู้สึกว่าตัวเองต้องเข้าสู่ War Mode จะชิลไม่ได้แล้ว ซึ่งคำว่าชิลในที่นี้เป็นเรื่องของมายด์เซ็ตด้วยที่มองว่าข้างหน้าสดใสหรือกำลังมีพายุ ซึ่งสำหรับรวิศมองว่าข้างหน้ากำลังจะมีพายุ ดังนั้นตอนนี้จึงต้องเตรียมตัวรับมือ งานจึงจะเพิ่มขึ้นไปด้วย พร้อมกับระมัดระวังความเสี่ยงต่างๆ เพื่อนำพาให้เรือที่ชื่อว่าองค์กรฝ่าพายุนี้ไปให้ได้ 

“ส่วนตัวคิดว่าจะหนักกว่าโควิด แน่นอนปัจจัยหนึ่งปฏิเสธไม่ได้ว่าเกิดขึ้นจากโควิด แต่โครงสร้างของไทยเองก็เป็นปัญหาด้วยเช่นกัน ทั้งสังคมสูงวัย อุตสาหกรรมที่ส่วนใหญ่ไม่ได้เป็นยุคใหม่ บรรยากาศการลงทุนจากต่างชาติก็ไม่ได้สดใสมากนัก”

การมองว่า เศรษฐกิจไม่ได้อยู่ในโหมดสดใสไม่ได้เกิดขึ้นกับแค่รวิศเท่านั้น แต่ผู้บริหารที่อยู่ในธุรกิจอื่นๆ ก็มีมุมมองที่ไม่แตกต่างกันมากกัน

อย่างเช่น มารุต ชุ่มขุนทด ผู้ก่อตั้งร้านกาแฟแบรนด์ไทย Class Cafe กล่าวกับ THE STANDARD WEALTH ว่า ในมุมของผู้บริหารมองไปในทิศทางเดียวกันกับที่รวิศพูด เหมือนช่วงนี้ไม่มีข่าวดีเลย เพราะมีประชุมทีมบริษัทแล้วพูดกันว่ามันไม่มีข่าวดีในเร็วๆ นี้แน่ๆ เราต้องอยู่กันในภาวะแบบนี้แหละ ตอนนี้ทุกคนก็บ่นเรื่องกำลังซื้อ จากที่มันแย่อยู่แล้วก็แย่ขึ้นไปอีก 

“สำหรับภาพรวมครึ่งปีแรกเราทรงตัว อยู่แบบนิ่งๆ ลดรายจ่าย พยายามอยู่ในโหมดจำศีลให้ได้ และในไตรมาส 4 ที่จะมีดิจิทัลวอลเล็ตออกมาเราไม่ได้คาดหวังว่าจะมาช่วยกระตุ้นยอดขายได้มากหรือน้อยแค่ไหน ไม่ได้นำมาใส่ไว้ในแพลน เพราะยังไม่เห็นทิศทางที่ชัดเจน” มารุตกล่าวพร้อมเสริมว่า “อีก 2-3 ปีข้างหน้า ภาวะเศรษฐกิจน่าจะยังไม่ปรับตัวดีขึ้นจากตอนนี้ แต่สิ่งที่เห็นมากขึ้นแน่ๆ คือเทรนด์ลูกค้าสูงอายุและเทรนด์สิ่งแวดล้อม เรายังต้องทำให้เรามีแรงในการพัฒนานวัตกรรม และ R&D หาพาร์ตเนอร์มาช่วยกัน”

ทางด้าน พันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการใหญ่ บมจ.ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ ผู้ผลิตและจำหน่ายบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ‘มาม่า’ ซึ่งถือเป็นหนึ่งในยักษ์ใหญ่ของอุตสาหกรรม FMCG ก็ให้ความเห็นว่า การที่อยู่ในตลาดสินค้าจำเป็นอย่าง FMCG ทำให้เห็นภาพรวมทั้งหมดว่ากำลังซื้อหายไป เพราะในกระเป๋าของผู้บริโภคมีแต่หนี้

พันธ์ย้ำว่า นี่เป็นเพียงภาพกว้างๆ โดยถ้าดูเป็นผลประกอบการหรือในส่วนของสินค้าจำเป็นมันก็ไม่ได้กระทบเยอะ เพราะว่าอย่างไรคนก็ต้องซื้ออยู่แล้วโดยเฉพาะสินค้าที่ราคาค่อนข้างต่ำ ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น สินค้าอาหารราคาถูกก็น่าจะยังไม่ได้รับผลกระทบเยอะท่ามกลางกำลังซื้อที่ลดลง

“สำหรับภาพรวมมาม่าเอง ในประเทศครึ่งปีแรกโต 7-8% ถือว่าดีกว่าที่คาด ส่วนต่างประเทศโต 2-3% ก็ดี แต่เราอยากเพิ่มสัดส่วนต่างประเทศให้มากขึ้น ส่วนสินค้าใหม่ก็เป็นตลาดที่เติบโตได้ค่อนข้างดี”

‘หนี้ครัวเรือน-อุตสาหกรรมล้าสมัย’ ตัวฉุดเศรษฐกิจไทย!

ปัญหาเรื่อง ‘เศรษฐกิจ’ และ ‘กำลังซื้อ’ ของคนไทยดูจะเป็นสิ่งที่ผู้บริหารทุกคนกังวลเหมือนกันหมด สำหรับรวิศเองมองว่าสาเหตุมาจากหลายๆ เรื่องด้วยกัน ทั้งหนี้ครัวเรือนของไทยสูงมาก ต่อมาคืออุตสาหกรรมไทยยังเป็นโลกเก่า ตัวอย่างง่ายๆ บริษัทขนาดใหญ่ในตลาดหลักทรัพย์ 100 อันดับแรก หรือ SET100 อยู่ในโลกใหม่หรือมองไปข้างนับได้เลย มีน้อยมาก นี่จึงเป็นสาเหตุที่ทำให้หุ้นไทยไม่เซ็กซี่จนเงินทุนไหลออกเยอะมาก แม้บริษัทต่างๆ จะปรับตัวแต่ก็ต้องใช้เวลาพอสมควร 

เรื่องที่ 3 ความขัดแย้งเรื่องภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics) เริ่มกระทบหนักขึ้น เช่น ค่าขนส่งทางเรือที่เพิ่มขึ้น เกิดสงครามการค้าที่หนักมากขึ้นจากอเมริกาหรือยุโรปที่มีอำนาจมากพอในการสร้างกำแพงเพื่อกีดกันการค้าเช่น โจ ไบเดน ประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกา ประกาศปกป้องอุตสาหกรรมในประเทศ โดยการออกมาตรการสกัดสินค้าราคาถูกจากจีนยกแผง ที่แน่ๆ อุตสาหกรรมรถยนต์ไฟฟ้า (EV) ปรับเพิ่มสูงขึ้นถึง 102.5%

ตัวสหภาพยุโรปเองก็เตรียมการปรับขึ้นภาษี EV จีน บางสำนักข่าวรายงานว่าอาจเก็บสูงสุดถึง 48% ด้วยเหตุผลหลักๆ ไม่ต่างจากสหรัฐฯ ที่หวังสกัดการแข่งขันด้านราคา

“แต่ไทยทำแบบนั้นไม่ได้ เพราะไม่ได้มีอำนาจมากพอทำให้อุตสาหกรรมรถยนต์ไทยกระทบ เพราะเกิดการทะลักของสินค้าจากจีน” รวิศกล่าวพร้อมเสริมว่า “การเข้ามาของทุนจีนก็น่ากลัวมากๆ เพราะเข้ามาทั้งองคาพยพ ไม่เหมือนจากญี่ปุ่นที่นำเงินเข้ามาลงทุนพร้อมจ้างงานคนไทยและซัพพลายเออร์ในประเทศ ดังนั้นการเข้ามาของทุนจีนสร้างผลประโยชน์ให้ไทยได้น้อยมาก จุดนี้เองภาครัฐก็ต้องออกมาช่วยในการออกมาตรการต่างๆ”

ตามรายงานของสำนักข่าวระดับโลกอย่าง Reuters เผยว่า สินค้าราคาถูกจากจีนทะลักเข้ามาอย่างไม่หยุดยั้ง ส่งผลกระทบต่อภาคอุตสาหกรรมไทยอย่างรุนแรง โดยเฉพาะอุตสาหกรรมยานยนต์ที่เป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจ นอกจากนี้ต้นทุนการผลิตที่เพิ่มสูงขึ้นจากราคาพลังงานและค่าแรงที่สูงก็ยิ่งซ้ำเติมปัญหาให้กับผู้ประกอบการรายเล็กและรายกลาง

ข้อมูลจากกรมโรงงานอุตสาหกรรมเผยให้เห็นถึงสถานการณ์ที่น่าเป็นห่วง โดยจำนวนโรงงานที่ปิดตัวลงในช่วงเดือนกรกฎาคม 2566 – มิถุนายน 2567 เพิ่มขึ้นถึง 40% จากช่วง 12 เดือนก่อนหน้า ส่งผลให้มีคนตกงานกว่า 51,500 คน ซึ่งเพิ่มขึ้นถึง 80%

ศุภวุฒิ สายเชื้อ ประธานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ ที่มองว่าโมเดลเศรษฐกิจไทยที่ขับเคลื่อนด้วยภาคอุตสาหกรรมนั้นล้าสมัยไปแล้ว และจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนโดยด่วน เพื่อรับมือกับการแข่งขันจากจีนที่รุนแรงขึ้นเรื่อยๆ

การมุ่งเน้นไปที่การผลิตสินค้าที่มีมูลค่าเพิ่มสูงและไม่ใช่สินค้าที่จีนสามารถผลิตได้ในราคาถูก รวมถึงการเสริมสร้างภาคเกษตรกรรมให้แข็งแกร่งขึ้น อาจเป็นทางออกสำหรับเศรษฐกิจไทยในระยะยาว นอกจากนี้รัฐบาลยังเริ่มเก็บภาษีมูลค่าเพิ่ม 7% จากสินค้าราคาถูกนำเข้าที่ราคาต่ำกว่า 1,500 บาท ซึ่งส่วนใหญ่มาจากจีน แต่ก็ยังคงมีความกังวลเกี่ยวกับการหลบเลี่ยงภาษีและการทุ่มตลาดสินค้าจากจีน ทำให้ภาคอุตสาหกรรมเรียกร้องให้รัฐบาลออกมาตรการป้องกันเพิ่มเติม

โดยมาตรการของเพื่อนบ้านคืออินโดนีเซียที่ออกมาประกาศว่า มีแผนกำหนดมาตรการทางภาษีสินค้านำเข้า (Safeguard Duties) ในอัตรา 100-200% เพื่อปกป้องอุตสาหกรรมประเทศ โดยเฉพาะผู้ประกอบการรายเล็กๆ อย่างธุรกิจ SMEs

“มาตรการของรัฐบาลเป็นสิ่งที่เหนือการควบคุม ซึ่งถ้าถามว่าเราควบคุมอะไรได้บ้าง ก็เป็นอย่างที่ตั้งสเตตัสไป นั่นคือควบคุมตัวเองในการทำงาน ผมไม่รู้ว่าอนาคตจะดีหรือไม่ดีอย่างไร อาจจะไม่ได้แย่มากเท่าที่คิดก็ได้ แต่สิ่งที่เราสามารถทำได้คือการเตรียมตัวให้ Work Hard และ Work Smart ที่สุด ไปพร้อมๆ กับการรักษาสุขภาพและสภาพจิตใจไปพร้อมๆ กัน ซึ่งนี่อยู่ในการควบคุมของเรา 100% เพียงแต่ต้องปรับวิถีนิดหนึ่ง ส่วนตัวมองเป็นเรื่องต้องทำ ไม่มีทางเลือกอื่น” รวิศให้ความเห็น

ไม่ใช่แค่ทำงานหนัก แต่ต้อง ‘โฟกัส’ และ ‘เพิ่ม Productivity’

สำหรับคำว่า Work Hard to Survive รวิศได้ขยายความว่า ยุคนี้แค่ Work Smart (หมายถึงการให้คนทำงานมีความคิดสร้างสรรค์ ไม่เคร่งเครียดกับงานมากเกินไป) ไม่ใช่เรื่องที่มาคุยกันแล้ว เพราะเป็นสิ่งที่ต้องทำอยู่แล้ว แต่ Work Smart อาจต้องทำงานหนักขึ้นด้วย ซึ่งแปลว่าเราต้องทำงานเยอะขึ้น

คำว่า ‘ทำงานเยอะขึ้น’ ในมุมมองของรวิศไม่ได้หมายความว่าชั่วโมงการทำงานที่ต้องเยอะขึ้น แต่ต้องมี Productivity หรือทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นด้วย ผ่านการจัดลำดับความสำคัญของงานให้เป็น ไม่ใช่ทำงานชั่วโมงเยอะแต่ไม่ได้อะไรเลย 

“Work Hard ของผมคือภายใน 1 ชั่วโมงที่เราทำงานต้องได้งานที่มี Productivity ให้มากขึ้น ไม่ใช่ทำงานหนักแต่ไม่ได้คุณภาพ ซึ่งทำให้การโฟกัสกับงานมากๆ ความชิวต่างๆ ที่เคยมีก็จะน้อยลงไปด้วย และทำให้เหนื่อยมากขึ้นด้วย”  รวิศกล่าว พร้อมเสริมว่า “จำนวนชั่วโมงการทำงานเป็นเรื่องนานาจิตตัง ใครอยากจะมองมุมไหนก็ได้ แต่ส่วนตัวก็มีชั่วโมงการทำงานที่มากขึ้นและโฟกัสเพิ่มขึ้นเช่นกัน”

รวิศย้ำถึงเหตุผลที่ต้อง Work Hard to Survive ไม่ได้มาจากแค่ปัญหาเรื่องเศรษฐกิจเท่านั้น แต่อีกหนึ่งเหตุผลใหญ่เลยคือเพราะคู่แข่งเก่งขึ้น ตอนนี้ไม่ได้แข่งในประเทศหรือแข่งกับเพื่อนบ้านรอบๆ อีกแล้ว แต่ตอนนี้คู่แข่งมาจากทั่วโลกแถมเก่งขึ้นด้วย 

ฉะนั้นเราก็ต้องอัปเกรดตัวเองขึ้นไปด้วย ซึ่งต่อให้ Work Smart แค่ไหนก็จะมีบางกรณีที่ต้องทำงานให้มากขึ้นอยู่ดี รวมถึงการเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ ตัวเขาเองก็ต้องเรียนรู้ใหม่ด้วย เพราะความรู้ที่มีก็เริ่มล้าสมัยไปแล้ว 

อย่างไรก็ตาม ไม่ได้แปลว่าจะทิ้งเรื่องอื่นๆ อย่างรวิศ ที่แม้จะต้องทำงานหนักขึ้นแต่ก็ต้องแบ่งเวลาออกกำลังกาย นอนให้เพียงพอ กินอาหารที่ดีต่อสุขภาพ และให้เวลากับครอบครัวด้วย ซึ่งการ Work Smart ไม่จำเป็นต้องทุ่มเทให้กับงานทั้งหมด แต่สามารถรักษาบาลานซ์และทำงานหนักได้ด้วย ขึ้นอยู่กับการมองโลกของแต่ละคน

คนทำงานต้องเป็น ‘กลจักรสำคัญ’ และ ‘ทดแทนยาก’

เพื่อรับมือกับความท้าทายที่กำลังจะมาถึง (ขึ้นอยู่กับมุมมองของแต่ละบุคคล – รวิศย้ำ) หากต้องแนะนำคนทำงานทั่วไป วรวิศมีที่อยากแนะนำอยู่ 2 เรื่องคือ 1. ถ้าเราเป็นกลจักรขับเคลื่อนสำคัญต่อกลยุทธ์หลักขององค์กรอันนี้เป็นเรื่องที่ดี และ 2. งานที่ทำอยู่หาสิ่งอื่นๆ มาทดแทนได้ยากไหมในตลาดแรงงาน 

โดยถ้าเราอยู่ในทั้ง 2 เรื่องไม่มีปัญหา เพราะว่าจะเกิดอะไรขึ้นก็ตามเรามีความสำคัญมากๆ ในการขับเคลื่อนองค์กร ซึ่งสำหรับผมนี่เป็นสิ่งที่เราทุกคนควรเป็นถ้าทำได้ เราจึงเป็นตัวเลือกท้ายๆ ที่จะถูกปลดหากองค์กรต้องลดพนักงาน 

“บริษัทจำนวนมากไม่ได้ปลดเพราะขาดทุน บางบริษัทปลดทั้งที่กำไรดีสุดในรอบหลายปี เพราะการทำงานเปลี่ยน กลยุทธ์เปลี่ยน การเข้ามาของเทคโนโลยีก็เป็นปัจจัยสำคัญ”

นี่ไม่ใช่คำพูดเกิดจริง เพราะล่าสุด Unilever บริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคยักษ์ใหญ่ของโลก ประกาศแผนปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ โดยมีเป้าหมายลดตำแหน่งงานในสำนักงานทั่วทวีปยุโรปลงประมาณ 1 ใน 3 ภายในสิ้นปี 2025 นี่เป็นความเคลื่อนไหวครั้งสำคัญภายใต้การนำของ Hein Schumacher ซีอีโอคนใหม่ที่กำลังเร่งเครื่องผลักดันการเติบโตของบริษัทท่ามกลางแรงกดดันจากผู้ถือหุ้น

แผนการลดพนักงานครั้งนี้เป็นส่วนหนึ่งของ ‘โครงการเพิ่มประสิทธิภาพ’ ที่ Unilever ประกาศไว้ตั้งแต่เดือนมีนาคม ซึ่งรวมถึงการลดตำแหน่งงานทั่วโลกมากถึง 7,500 ตำแหน่ง โดยในยุโรปคาดว่าจะมีการลดตำแหน่งงานประมาณ 3,000-3,200 ตำแหน่ง ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นตำแหน่งในสำนักงาน ไม่รวมพนักงานในโรงงาน

ขณะที่การปลดคนทำงานจากบริษัทเทคโนโลยีทั่วโลกยังคงดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง ซึ่งลากยาวมาตั้งแต่ปี 2022 จนถึงปัจจุบัน ท่ามกลางภาวะกดดันทางเศรษฐกิจที่ส่งผลให้บริษัทต้องหาวิธีลดค่าใช้จ่าย ซึ่งหนึ่งในตัวเลือกที่บริษัททำได้ก็คือ ‘การปลดคน’

สิ้นสุดครึ่งปีแรกมีผู้ที่ถูกปลดไปแล้ว 99,737 คนจาก 347 บริษัท ตามข้อมูลล่าสุดของเว็บไซต์ Layoffs.fyi ที่เก็บข้อมูลและติดตามความเคลื่อนไหวการปลดคนในวงการเทคโนโลยี

หมดยุค One Size Fits All แม้แต่ในโลกการทำงาน

ในฐานะที่อีกหนึ่งบทบาทคือการเป็นผู้นำองค์กร รวิศได้แนะนำว่า สำหรับองค์กรสิ่งที่ท้าทายคือจะทำอย่างไรให้พนักงานทันต่อโลกที่พัฒนาไปอย่างรวดเร็วได้ ต้องดูว่าจะไปเสริมตรงไหนได้บ้าง คนในองค์กรบางคนอาจจะเก่งในบางเรื่องอยู่แล้ว ถ้าเติมบางอย่างเข้าไปจะทำให้เก่งและทันกับโลกข้างนอกมากขึ้น ในฐานะองค์กรก็ต้องอ่านให้ออกว่าแต่ละคนควรถูกเติมแบบไหน 

สิ่งหนึ่งที่มองว่าสำคัญมากและทำยากมากแต่ควรจะทำคือไม่ควรมี One Size Fits All สำหรับองค์กร เพราะรวิศไม่เคยเห็นด้วยกับการเรียนแบบแม่พิมพ์ที่ทุกคนต้องเรียนรู้เหมือนกันหมด แต่หากเป็นไปได้องค์กรควรที่จะออกแบบการพัฒนารายบุคคล รวมถึงมองให้ออกว่าแต่ละคนกำลังขาดอะไรอยู่ 

พอพูดเรื่องเสริมทักษะก็มักนึกถึงเรื่อง ‘เทรนนิ่ง’ ที่ถือเป็นเรื่องที่ดี แต่เป็นแค่จุดเริ่มต้นเท่านั้น เพราะถ้าเทรนนิ่งมาแต่ไม่มีพื้นที่ให้ลองใช้ก็ไม่มีประโยชน์ เพราะฉะนั้นเวลาคิดเรื่องพัฒนาคนต้องคิดไปถึงเรื่องของการใช้งานทักษะที่เพิ่มเข้ามาด้วย ก็จะช่วยให้องค์กรคิดแบบรอบด้านมากขึ้นในการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

ด้านพันธ์ก็ให้ความเห็นว่า เมื่อพูดมาถึงการทำงานในองค์กรของมาม่าไม่ได้หวือหวามากนัก แม้จะคาดหวังเรื่องผลลัพธ์จากพนักงานอยู่แล้ว แต่การทำงานจะไปบอกให้ทำมากขึ้นคงไม่ เพราะที่ผ่านมาทำได้ค่อนข้างดีอยู่แล้วแต่อาจจะมีเรื่องที่ต้องโฟกัสมากขึ้น

“เรายังเชื่อเรื่องบาลานซ์ในการใช้ชีวิต ถ้าไม่บาลานซ์ ทำงานไม่มีความสุข จิตใจไม่อยู่กับตัวก็เท่านั้น เราก็ห่วงหลายเรื่อง เราต้องเข้าใจชีวิตส่วนตัวด้วย สมัย 10 ปีก่อนเราห้ามทำอาชีพเสริม แต่ตอนนี้เราเปิดให้ทำได้”

ขณะที่มารุตก็ให้มุมมองว่าคนทำงานจะต้องมี 2 ฟีล ฟีลหนึ่งก็คือบริษัทต้องให้ทำงานหนักขึ้น แต่คนทำงานก็ต้องสปีดตัวให้มากขึ้น

“วันก่อนผมได้ลงพื้นแล้วเจอชาวบ้าน ปรากฏว่าเป็นคนทำงานในโรงงานผลิตชิ้นส่วนยานยนต์ เขาบอกว่าเขาไม่มีอนาคตเลยนะ เพราะว่าภายในบริษัทเขาคุยกันเรื่อง EV ซึ่งภาครัฐก็ส่งเสริม EV วันๆ ก็คุยแต่เรื่องจะโดนเลย์ออฟเมื่อไร ซึ่งเหมือนอยู่ในภาวะที่ชีวิตไม่แน่นอน” 

ทำไมคนกังวลภาวะเศรษฐกิจ?: แรงงานทั่วโลก ‘เกินครึ่ง’ มีงาน ‘ไม่มั่นคง’

ปรากฏการณ์คนไทยรู้สึกไม่มั่นคงในอาชีพการงาน ส่วนหนึ่งอาจเป็นผลมาจากปัญหาเชิงโครงสร้างของตลาดแรงงานไทย โดยข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติแสดงให้เห็นว่า กว่า 52% ของแรงงานในประเทศเป็นแรงงานนอกระบบ หมายความว่าแรงงานเกินครึ่งในประเทศไทยได้รับการคุ้มครองที่ ‘ไม่เพียงพอ’

นอกจากนี้จากกระแสเปิดและปิดโรงงานเมื่อเร็วๆ นี้ยังเป็นการตอกย้ำว่า แรงงานในภาคการผลิตกำลังเผชิญกับความเสี่ยงมากที่สุด โดยเฉพาะสาขาการผลิตสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่ม การผลิตปิโตรเคมี การผลิตโลหะขั้นพื้นฐาน และการผลิตฮาร์ดดิสก์ไดรฟ์ ตามการประเมินของธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.)

สิ่งเหล่านี้อาจสะท้อนว่า ไม่ว่าผู้คนจะทำงานหนักมากแค่ไหน แต่หากภาครัฐยังนิ่งนอนใจและไม่แก้ปัญหาเชิงโครงสร้างที่มีอยู่ในตลาดแรงงานไทย แม้แต่ผู้ที่ทำงานหนักที่สุดก็เสี่ยงที่จะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงมากมาย ไม่ว่าจะเป็นห่วงโซ่อุปทานมูลค่าโลกที่เปลี่ยนไป การพัฒนาที่รวดเร็วของเทคโนโลยี แพลตฟอร์ม เซมิคอนดักเตอร์ ความนิยมของรถ EV และภาวะอุปทานล้นในจีน เป็นต้น

หนึ่งในเหตุผลที่อาจอธิบายได้ว่า ทำไมผู้คนตอนนี้ถึงรู้สึกไม่มั่นคงในชีวิต คำตอบก็คือ เพราะคน ‘ส่วนใหญ่’ มีงานที่ ‘ไม่มั่นคง’ (Insecure Job) ตัวอย่างเช่น เป็นพนักงานสัญญาจ้าง (Contract Worker) และเป็นแรงงานนอกระบบ (Informal Workers) 

ตามข้อมูลจากสำนักงานสถิติแห่งชาติระบุว่า จากการสำรวจข้อมูลภาพรวมสถานการณ์แรงงานนอกระบบในปี 2566 พบว่า ไทยมีแรงงานนอกระบบจำนวน 21 ล้านคน หรือคิดเป็นสัดส่วนกว่า 52% ของจำนวนผู้มีงานทำทั้งหมด 40 ล้านคนในประเทศ

ไม่ใช่แค่ประเทศไทยเท่านั้น แต่คนทั่วโลกก็กำลังเจอสิ่งนี้ โดยตามข้อมูลขององค์การแรงงานระหว่างประเทศ (ILO) แสดงให้เห็นว่า จำนวนแรงงานนอกระบบ (Informal Workers) ทั่วโลกในปี 2023 เพิ่มขึ้นสู่ระดับ 2 พันล้านคน (สูงกว่าจำนวนประชากรไทย ซึ่งมี 66 ล้านคน กว่า 29 เท่า) นับเป็นระดับสูงสุดในรอบ 2 ทศวรรษ คิดเป็น 58% ของการจ้างงานทั้งหมด

สัดส่วนดังกล่าวอาจไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจ ท่ามกลางการเติบโตของ Gig Economy และความก้าวหน้าของเทคโนโลยีที่มอบทางเลือกให้แก่นายจ้างและพนักงานมากมาย

เป็นแรงงานนอกระบบ ‘ไม่ดี’ อย่างไร

อย่างไรก็ตาม ILO ก็กังวลว่า การเพิ่มขึ้นของแรงงานนอกระบบย่อมหมายความว่าจำนวนของแรงงานที่จะได้รับการป้องกันทางสังคม และกฎหมายที่เพียงพอ (Adequate Social and Legal Protection) ย่อมลดลงตามไปด้วย

โดยแรงงานนอกระบบที่จำนวนมากขึ้นอาจทำให้คุณภาพของงาน (Job Quality) โดยรวมลดลง กล่าวคืออาจมีงานที่ไม่ได้รับค่าจ้างอย่างเพียงพอและเป็นธรรมมากขึ้น จำนวนเวลาการทำงานที่สมเหตุสมผล (Reasonable Working Hours) อาจลดลง การได้รับการอบรมที่เหมาะสมและการพัฒนาทักษะของแรงงานโดยรวมก็ลดลง เป็นต้น

สอดคล้องกับการสำรวจข้อมูลสำนักงานสถิติแห่งชาติที่ระบุว่า 28.2% ของแรงงานไทยนอกระบบประสบปัญหาค่าตอบแทน งานขาดความต่อเนื่อง งานหนักเกินไป เป็นต้น

นอกจากนี้ปัญหา ‘การไม่ได้รับการอบรมและพัฒนาทักษะที่เหมาะสม’ นี้ก็ยังอาจนำไปสู่ปัญหาที่ใหญ่ระดับประเทศ ‘เป็นปัญหางูกินหาง’ ได้ เนื่องจากภาวะดังกล่าวอาจทำให้ผลิตภาพแรงงานของประเทศต่ำลง หรือทำให้แรงงานในประเทศมีทักษะหรือความรู้ไม่เพียงต่อความต้องการของนายจ้างและบริษัทผู้ต้องการลงทุนในประเทศไทยได้

“ตัวเลขจำนวนแรงงานนอกระบบที่ 2 พันล้านคนนี้แสดงให้เห็นว่า เราจำเป็นต้องพาแรงงานออกจากความยากจนและเศรษฐกิจนอกระบบ (Informality) เราไม่สามารถสนใจแต่ระดับการเติบโตของเศรษฐกิจเพียงอย่างเดียวได้ แต่เราต้องทำให้มั่นใจว่าการเติบโตทางเศรษฐกิจจะยั่งยืนและครอบคลุมด้วย” ILO ระบุในรายงาน World Employment and Social Outlook: May 2024 Update

แรงงานไทยในภาคการผลิตน่าห่วงที่สุด!

สำนักงานสภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ (สภาพัฒน์) เปิดเผยว่า อัตราว่างงานในไตรมาส 1 ปี 2567 ‘เพิ่มขึ้น’ เล็กน้อย แตะระดับ 1.01% จากระดับ 0.81% ในไตรมาสที่ 4 ของปี 2566 ซึ่งน่าจะมาจากปัจจัยเชิงฤดูกาลชั่วคราวเท่านั้น เนื่องจากช่วงต้นปีที่ผ่านมาเป็นช่วงนอกฤดูทำเกษตรกรรมทำให้การจ้างงานภาคเกษตรกรรมลดลง

อย่างไรก็ตาม ปราณี สุทธศรี ผู้อำนวยการอาวุโส ฝ่ายเศรษฐกิจมหภาค ธปท. กล่าวในงาน Monetary Policy Forum ครั้งที่ 2/2567 โดยระบุว่า แม้การจ้างงานโดยรวมมีแนวโน้มฟื้นตัวขึ้น กระนั้นการจ้างงานในบางภาคส่วนยังมีแนวโน้มฟื้นตัวได้ยาก โดยเฉพาะการจ้างงานในภาคการผลิต (Manufacturing)

ปราณียังกล่าวว่า ภาคการผลิตที่มีปัญหาเชิงโครงสร้างต่างๆ (ได้แก่ สาขาการผลิตสิ่งทอและเครื่องนุ่งห่ม การผลิตปิโตรเคมี การผลิตโลหะขั้นพื้นฐาน และการผลิตฮาร์ดดิสก์ไดรฟ์) มีการจ้างงาน ‘ลดต่ำลงอย่างชัดเจน’ และอาจฟื้นตัวได้ยาก หากผู้ประกอบการไม่สามารถปรับตัวได้

ปราณียังเตือนว่า จำนวนผู้ที่อยู่ในกำลังแรงงานราว 40 ล้านคน มีแรงงาน 6.3 ล้านคนในภาคการผลิตที่กำลังเผชิญปัจจัยเชิงวัฏจักรและปัญหาเชิงโครงสร้าง นอกจากนี้ความเปราะบางดังกล่าวยังมีแนวโน้มที่จะ Spillover ไปสู่ภาคบริการบางส่วน ตัวอย่างเช่น ร้านค้าที่มีอยู่โดยรอบโรงงานก็อาจซบเซาไปด้วย

ปราณีกล่าวอีกว่ายังต้องติดตามพัฒนาการการปรับโครงสร้างการผลิตของโรงงานต่างๆ และทักษะแรงงานต้องมีการปรับควบคู่กันไป เนื่องจากปัจจัยเหล่านี้จะมีผลต่อศักยภาพการเติบโตของเศรษฐกิจไทยในอนาคต

ห่วงแรงงานขาดทักษะดิจิทัล ฉุดเศรษฐกิจไทย 3.3 ล้านล้านบาทต่อปี

ข้อมูลจาก We Are Social ที่พบว่า ทักษะด้านดิจิทัลของไทยอยู่ในอันดับที่ 39 จาก 63 ประเทศ ทั้งที่ใช้อินเทอร์เน็ตต่อวันในระดับสูง โดยข้อมูลดังกล่าว สภาพัฒน์ระบุว่า นับว่าเป็นเรื่องที่น่ากังวล เนื่องจากการขาดทักษะดิจิทัลอาจทำให้ไทยเกิดความสูญเสียทางเศรษฐกิจคิดเป็นมูลค่าสูงถึง 3.3 ล้านล้านบาทต่อปี จากผลิตภาพของแรงงานที่ไม่สูงนัก และการใช้นวัตกรรมที่น้อย ตลอดจนการลงทุนจากต่างชาติที่ลดลง

“สถานการณ์ดังกล่าวเป็นประเด็นที่น่ากังวล โดยเฉพาะเมื่อนำมาประกอบกับปัญหาเด็กเกิดน้อย ซึ่งจะทำให้จำนวนแรงงานที่มีสมรรถนะสูงในอนาคตลดน้อยลง สะท้อนถึงความจำเป็นที่ไทยจะต้องเร่งพัฒนาทักษะให้แก่ประชากรอย่างจริงจัง เพื่อให้สามารถทดแทนกำลังแรงงานที่จะหายไป และสามารถรองรับการพัฒนาไปสู่เศรษฐกิจและอุตสาหกรรมมูลค่าสูงได้” รายงานระบุ

อย่างไรก็ตามคำถามสำคัญที่เราต้องขบคิดร่วมกันคือ ในยุคที่เศรษฐกิจผันผวนและเทคโนโลยีพัฒนาอย่างรวดเร็วเช่นนี้ การทำงานหนักเพียงอย่างเดียวจะเพียงพอต่อการอยู่รอดในโลกที่เปลี่ยนแปลงไปหรือไม่ หรือเราควรให้ความสำคัญกับการพัฒนาทักษะ ความคิดสร้างสรรค์ และการปรับตัวให้ทันต่อสถานการณ์มากกว่า? บางทีคำตอบอาจไม่ได้อยู่ที่การทำงานหนักหรือไม่หนัก แต่อยู่ที่การทำงานอย่างชาญฉลาด มีประสิทธิภาพ และมีความหมายต่อทั้งตนเองและสังคมโดยรวมมากกว่าหรือเปล่า

อีกประเด็นที่น่าสนใจคือ ในขณะที่หลายฝ่ายกังวลถึงปัญหาเศรษฐกิจและกำลังซื้อที่ลดลง เราจะสามารถสร้างสมดุลระหว่างการทำงานหนักเพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจกับการรักษาคุณภาพชีวิตและความสุขของคนทำงานได้อย่างไร นี่อาจเป็นโจทย์สำคัญที่ทั้งภาครัฐ ภาคเอกชน และคนทำงานทุกคนต้องร่วมกันหาคำตอบ

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• ยุคใหม่ใครว่าต้องโต? พนักงาน 51% พอใจตำแหน่งเดิม ไม่สนเลื่อนขั้น ขอ Work-Life Balance ดีกว่า
• ‘Work-Life Balance’ กลับมาเป็นความต้องการหลักของมนุษย์เงินเดือนไทยในปี 2567
• ไม่ใช่แค่สหรัฐฯ! EU ขู่ขึ้นภาษี EV จีน 38% MG มากสุด ตามด้วย BYD และ Geely 
• เศรษฐกิจไทยส่อแย่! โรงงานปิดตัว คนตกงานพุ่ง 80% ผู้เชี่ยวชาญชี้ ต้องปรับตัวด่วน ไม่เช่นนั้นแพ้สินค้าจีนที่ทะลักเข้ามาแน่
• สหรัฐฯ ตั้งกำแพงภาษีได้ เราก็ทำได้เช่นกัน! ‘อินโดนีเซีย’ ตั้งการ์ดสูงสกัดสินค้าจีนทะลัก จ่อเก็บภาษี 200% รัฐบาลประกาศลั่น ขอปกป้องธุรกิจ SME
• Unilever เจอวิกฤตศรัทธา! ลดพนักงานยุโรป 1 ใน 3 หวังเร่งเครื่องเติบโต แต่ผู้บริหารกลับบอกให้ทุ่มเททำงานหนักขึ้นมากกว่ามัวแต่กังวล

ภาพ: Khanchit Khirisutchalual / Gettyimages

The post ‘Work Hard to Survive’ สัญญาณเตือนภัยเศรษฐกิจไทย หรือมายด์เซ็ตใหม่ที่คนทำงานต้องปรับ? appeared first on THE STANDARD.

ในโลกธุรกิจที่หมุนเร็วและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา บทบาทของซีอีโอ (CEO) หรือประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ยิ่งทวีความสำคัญมากขึ้น พวกเขาคือผู้นำทัพที่ต้องตัดสินใจในเรื่องสำคัญ นำพาองค์กรฝ่าคลื่นลม และสร้างการเติบโตอย่างยั่งยืน

แต่เบื้องหลังความสำเร็จของซีอีโอแต่ละคนมีเคล็ดลับอะไรซ่อนอยู่? ล่าสุดในงาน AP Thailand Presents Creative Talk Conference 2024 อนุพงษ์ อัศวโภคิน ซีอีโอแห่ง AP Thailand และ รวิศ หาญอุตสาหะ ซีอีโอของศรีจันทร์ ได้เปิดเผยกลยุทธ์บริหารธุรกิจฉบับเต็มที่ไม่เคยเปิดเผยที่ไหนมาก่อน

1. สไตล์บริหาร: ปรับให้เข้ากับสถานการณ์

เริ่มด้วยอนุพงษ์ เปรียบเทียบการบริหารองค์กรเหมือนการคุมทีมฟุตบอล โดยสไตล์การบริหารจะเปลี่ยนไปตามขนาดขององค์กร

• บริษัทเล็ก: ซีอีโอต้องลงไปคลุกวงใน ทำทุกอย่างด้วยตัวเอง เหมือนโค้ชที่ต้องลงสนามไปเล่นกับลูกทีม ในช่วงเริ่มต้นของธุรกิจ ซีอีโอต้องเป็นทุกอย่างให้กับบริษัท ตั้งแต่ฝ่ายขาย ฝ่ายการตลาด ฝ่ายบัญชี ไปจนถึงฝ่ายบุคคล การลงมือทำเองทุกอย่างช่วยให้ซีอีโอเข้าใจปัญหาและความต้องการของลูกค้าอย่างแท้จริง ซึ่งเป็นพื้นฐานสำคัญในการสร้างธุรกิจให้เติบโต
• บริษัทโต: เมื่อองค์กรเริ่มขยายตัว โครงสร้างและกระบวนการทำงานที่มีประสิทธิภาพกลายเป็นสิ่งสำคัญ ซีอีโอต้องวางระบบให้ดี เพื่อให้ทุกคนทำงานได้อย่างราบรื่น การมีโครงสร้างที่ชัดเจนช่วยให้การทำงานเป็นระบบระเบียบ ลดความสับสน และเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน นอกจากนี้ซีอีโอต้องรู้จักมอบหมายงานให้เหมาะสมกับความสามารถของแต่ละคน เพื่อดึงศักยภาพของทีมงานออกมาให้ได้มากที่สุด
• บริษัทใหญ่: วัฒนธรรมองค์กรคือหัวใจสำคัญ ซีอีโอต้องสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง เพื่อให้พนักงานทุกคนมีเป้าหมายเดียวกันและทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ วัฒนธรรมองค์กรที่ดีจะช่วยสร้างความผูกพันระหว่างพนักงานกับองค์กร ทำให้พนักงานรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร และมีแรงจูงใจในการทำงานเพื่อให้องค์กรประสบความสำเร็จ

ส่วนรวิศใช้หลัก Tight-Loose-Tight ในการบริหารทีม

• Tight: กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน ทุกคนต้องรู้ว่ากำลังทำอะไรและเพื่ออะไร การตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนช่วยให้ทีมงานมีทิศทางในการทำงานที่ชัดเจน รู้ว่าต้องทำอะไรบ้าง และต้องทำให้สำเร็จภายในเมื่อไร ซึ่งจะช่วยลดความสับสนและเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
• Loose: ปล่อยให้ทีมงานมีอิสระในการทำงาน สร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ การให้ทีมงานมีอิสระในการทำงานจะช่วยกระตุ้นความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมใหม่ๆ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน
• Tight: วัดผลอย่างเข้มข้น เพื่อให้แน่ใจว่าทุกอย่างเป็นไปตามเป้าหมายที่วางไว้ การวัดผลอย่างสม่ำเสมอช่วยให้ซีอีโอเห็นภาพรวมของธุรกิจได้ชัดเจนขึ้น รู้ว่าส่วนไหนที่ต้องปรับปรุง และสามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องและทันท่วงที

2. ตัดสินใจให้ ‘ใจสั่น’

“ที่ AP Thailand เราผู้เป็นซีอีโอไม่ค่อยได้ตัดสินใจแล้ว” อนุพงษ์กล่าวอย่างน่าสนใจ “เราให้คนที่ใกล้ลูกค้าที่สุดเป็นคนตัดสินใจแทน”

เพราะพวกเขาคือคนที่รู้จักความต้องการของลูกค้าดีที่สุด การกระจายอำนาจการตัดสินใจให้กับทีมงานที่อยู่ใกล้ชิดกับลูกค้าจะช่วยให้บริษัทสามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

แต่การตัดสินใจที่สำคัญยังคงเป็นหน้าที่ของซีอีโอ รวิศเสริมว่า “เวลาตัดสินใจต้องรู้สึกใจสั่น” แปลว่าต้องรู้สึกตื่นเต้นและท้าทาย ถ้ารู้สึกเฉยๆ แสดงว่าโปรเจกต์นั้นอาจไม่คุ้มค่าที่จะลงทุน การตัดสินใจที่ท้าทายมักจะนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ ซึ่งอาจเป็นโอกาสในการเติบโตของธุรกิจ

3. ระวัง ‘หมดไฟ’

การเป็นซีอีโอต้องแบกรับความรับผิดชอบสูง ทำให้เสี่ยงต่อภาวะหมดไฟ (Burnout) ได้ง่าย อนุพงษ์เตือนว่า “สุขภาพที่ไปแล้วมันเอากลับมาไม่ได้” ดังนั้นซีอีโอต้องรู้จักดูแลสุขภาพกายและจิตใจให้ดี การดูแลสุขภาพที่ดีไม่เพียงแต่ช่วยให้ซีอีโอมีพลังในการทำงาน แต่ยังช่วยให้มีสติในการตัดสินใจและแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้อย่างมีประสิทธิภาพ

รวิศเห็นด้วยว่าการดูแลตัวเองเป็นสิ่งสำคัญ “งานเยอะไม่ได้ทำให้ Burnout แต่ถ้าเราไม่ดูแลร่างกายและจิตใจให้ดียังไงก็ Burnout ได้” การพักผ่อนให้เพียงพอ การออกกำลังกายสม่ำเสมอ และการหากิจกรรมที่ช่วยผ่อนคลายความเครียด เป็นสิ่งที่ซีอีโอไม่ควรมองข้าม

4. อย่ากลัว AI!

“AI มาทองคำอาจจะกลายเป็นขี้” อนุพงษ์กล่าวติดตลก แต่ก็แฝงไปด้วยความจริงที่ว่า AI กำลังเข้ามาเปลี่ยนแปลงโลกอย่างรวดเร็ว AI สามารถทำงานหลายอย่างได้ดีกว่ามนุษย์ และอาจเข้ามาแทนที่งานบางอย่างในอนาคต

ซีอีโอต้องไม่กลัว AI แต่ต้องเรียนรู้ที่จะใช้ AI ให้เป็นประโยชน์ รวิศแนะนำว่า “เรามาถึงยุคที่ต้องเล่นเรื่อง AI แล้ว และต้องหาว่าตัวเราเองมี Value อะไรที่จะไม่เปลี่ยนบ้างสำหรับมนุษย์” การพัฒนาทักษะที่ AI ยังทำไม่ได้ เช่น ความคิดสร้างสรรค์ ทักษะการสื่อสาร และทักษะการแก้ปัญหาที่ซับซ้อน จะช่วยให้มนุษย์ยังคงมีความได้เปรียบในโลกที่ AI เข้ามามีบทบาทมากขึ้น

5. ส่งต่อ ‘วัฒนธรรมองค์กร’

อนุพงษ์เชื่อว่าการส่งต่อวัฒนธรรมองค์กรจากรุ่นสู่รุ่นเป็นสิ่งสำคัญ AP Thailand ทำสิ่งนี้ผ่านการบันทึกเรื่องราวต่างๆ ขององค์กรตลอด 30 ปีที่ผ่านมา การส่งต่อวัฒนธรรมองค์กรช่วยให้พนักงานรุ่นใหม่เข้าใจถึงคุณค่าและความเชื่อขององค์กร ซึ่งจะช่วยสร้างความผูกพันและความภาคภูมิใจในการทำงาน

ทั้งหมดนี้ทำให้เราเห็นว่าการเป็นซีอีโอไม่ใช่เรื่องง่าย แต่ก็ไม่ยากเกินไป ถ้าเรารู้จักปรับตัว เรียนรู้สิ่งใหม่ และไม่หยุดพัฒนาตัวเอง เคล็ดลับทั้ง 5 ข้อนี้เป็นเพียงแนวทางหนึ่งที่อาจช่วยให้คุณก้าวสู่ความสำเร็จในเส้นทางซีอีโอได้อย่างมั่นคง

และเหนือสิ่งอื่นใด คุณค่าที่คุณสร้างให้กับองค์กร พนักงาน และสังคม จะเป็นตัวชี้วัดความสำเร็จที่แท้จริงของคุณในฐานะ ‘ผู้นำ’

The post ‘ซีอีโอ’ ไม่ง่ายอย่างที่คิด และ Burnout ได้! เปิดคัมภีร์ 5 เคล็ดลับบริหารงานฉบับผู้นำที่ไม่เคยบอกใครมาก่อน appeared first on THE STANDARD.

เปิดศักราชใหม่ปี 2024 บรรดาธุรกิจทั้งรายเล็กรายใหญ่ยังต้องเผชิญกับความท้าทายรอบด้าน ทั้งเศรษฐกิจและกำลังซื้อที่ยังไม่กลับมาฟื้นตัว แน่นอนว่าทุกคนตั้งหน้าตั้งตารอดูนโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจของรัฐบาล โดยเฉพาะเงินดิจิทัลที่คาดการณ์ว่าจะช่วยกระตุ้นให้ผู้บริโภคออกมาจับจ่ายมากขึ้น 

จับตานโยบายภาครัฐช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจ-กำลังซื้อ 

พันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตและจำหน่ายบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ‘มาม่า’ ฉายภาพกับ THE STANDARD WEALTH ว่า กำลังซื้อลดลงอยู่แล้ว แต่ต้องรอดูความเคลื่อนไหวของรัฐบาลว่าจะมีการอัดงบประมาณเข้าไปกระตุ้นระบบเศรษฐกิจในรูปแบบไหน โดยเฉพาะนโยบายการแจกเงินดิจิทัล 10,000 บาท จะสามารถช่วยเพิ่มกำลังซื้อได้มากหรือน้อย รวมถึงการขึ้นค่าแรงขั้นต่ำ ซึ่งในแง่ของธุรกิจเราต้องวางแผนรับมือพร้อมปรับตัวตามสถานการณ์

อีกปัจจัยที่น่ากังวลคือปัจจัยภายนอก ทั้งสงครามอิสราเอล-ฮามาส ความยืดเยื้อของรัสเซียและยูเครน ทำให้เกิดความผันผวนของราคาพลังงานและราคาวัตถุดิบ ในส่วนของโรงงานมาม่า เราได้ซื้อแป้งสาลีและน้ำมันเพียงพอที่จะใช้ไปจนถึงกลางปีแล้ว

ซึ่งในช่วงครึ่งปีหลังต้องรอดูสถานการณ์ต้นทุนอีกครั้ง

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• THE STANDARD WEALTH ชวนย้อนรอยธุรกิจยักษ์ใหญ่ที่เข้าซื้อ-ควบรวมกิจการในปี 2566 ดีลไหนที่เรียกเสียงฮือฮาบ้าง?

• เปิดประมาณการ ‘เศรษฐกิจไทยปี 2567’ จากศูนย์วิจัยต่างๆ พร้อมวิเคราะห์ทุกเครื่องยนต์ จับตาทุกโอกาสและความท้าทาย

• สงครามแย่งชิงตำแหน่ง ‘เจ้าตลาด’ AI ในปี 2024 จะดำเนินต่อไปอย่างไร ท่ามกลางการห้ำหั่นอันดุเดือดของบิ๊กเทคตลอดปี 2023 ที่ผ่านมา

ทั้งนี้ ในส่วนของตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปที่มีมูลค่า 20,000 ล้านบาท ปี 2024 คาดว่าจะเติบโตอยู่ที่ประมาณ 5% ถือว่ากลับมาเติบโตในภาวะปกติ เพราะ 4 ปีที่ผ่านมา ตลาดมีความผันผวน ทั้งเรื่องการปรับราคาและมีน้ำท่วม ขณะที่ยอดขายก็จะเติบโตเช่นกัน และจะส่งผลให้เกิดการแข่งขันสูงขึ้นไปอีกหลายเท่าตัว 

ดังนั้นจะได้เห็นสินค้าออกมาจัดโปรโมชันและแคมเปญใหม่ๆ ก็จะเป็นจังหวะที่ผู้บริโภคได้ประโยชน์ ส่วน ‘มาม่า’ในช่วงต้นปี เตรียมเปิดตัวรสชาติใหม่ๆ เพิ่มขึ้นประมาณ 3-4 รสชาติ เพื่อกระตุ้นและสร้างสีสันในตลาด 

พันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ จำกัด (มหาชน) ผู้ผลิตและจำหน่ายบะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ‘มาม่า’

หันโฟกัสตลาดแมส รับมือกำลังซื้อซบเซา

เช่นเดียวกับ วิโรจน์ วชิรเดชกุล รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส สายงานธุรกิจในประเทศ บมจ.ศรีนานาพร มาร์เก็ตติ้ง หรือ SNNP กล่าวกับ THE STANDARD WEALTH ต่อไปว่า ประเมินว่าเศรษฐกิจและกำลังซื้อยังไม่ฟื้นตัว หลักๆ น่าจะมาจากรัฐบาลยังไม่มีงบเข้ามาในระบบ ถ้าเทียบกับปีที่ผ่านมายังพอมีเม็ดเงินจากรัฐบาลเข้าช่วยหนุนการจับจ่าย

ยิ่งไปกว่านั้น ตอนนี้คนที่เสพสื่อจากช่องทางโซเชียลมีเดีย ทุกคนก็จะมีมุมมองว่าเศรษฐกิจปีนี้ไม่ดี แล้วก็มาระมัดระวังการใช้เงิน โดยเฉพาะคนรากหญ้าในต่างจังหวัด เมื่อก่อนจะรอเงินจากรัฐบาล พอไม่ได้ก็ไม่กล้าจับจ่ายใช้สอย และที่เห็นได้ชัดคือหลายคนต่างตั้งหน้าตั้งตารอเงินดิจิทัล 10,000 บาท ซึ่งจะออกมาในรูปแบบไหนก็ต้องรอดูฝั่งรัฐบาล

วิโรจน์ วชิรเดชกุล รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส สายงานธุรกิจในประเทศ บมจ.ศรีนานาพร มาร์เก็ตติ้ง หรือ SNNP

สำหรับศรีนานาพรมีการปรับแผนธุรกิจค่อนข้างมาก ก่อนหน้านี้เน้นจับกลุ่มแมสพรีเมียม แต่เมื่อเราเห็นทิศทางกำลังซื้อแล้ว ในปี 2024 จะเริ่มมาโฟกัสเพิ่มไลน์สินค้าทั้งแบรนด์เจเล่ บิวตี้, เบนโตะ และโลตัส ขาไก่ ไปในตลาดแมสมากขึ้น เพื่อกระจายความเสี่ยงที่มีอยู่รอบด้าน 

การแข่งขันดุเดือดขึ้น โดยเฉพาะการอัดโปรโมชันลดแลกแจกแถม

เจมส์ ริชาร์ด อมตวิวัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน)

ด้าน เจมส์ ริชาร์ด อมตวิวัฒน์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แม็คกรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ประเมินถึงภาพตลาดค้าปลีกในไทย มีแนวโน้มการเติบโตสูงขึ้นเล็กน้อยจากมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของรัฐบาล ซึ่งเป็นปัจจัยบวกที่จะช่วยสนับสนุนกำลังซื้อ อย่างมาตรการ Easy e-Receipt ที่รัฐบาลสนับสนุนการบริโภคภายในประเทศ

ถึงกระนั้นการแข่งขันจะยิ่งเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะการจัดแคมเปญ โปรโมชันลดแลกแจกแถม โดยแม็คกรุ๊ปในปี 2024 เตรียมเสนอคอลเล็กชันใหม่ๆ ทั้งกางเกงยีนส์และสินค้าแฟชั่นไลฟ์สไตล์ให้ตอบโจทย์ลูกค้าได้ครอบคลุมมากขึ้น และอีกหนึ่งปัจจัยที่ธุรกิจต้องจับตาดูคือเรื่องทุนที่สูงขึ้นจากการปรับค่าแรงขั้นต่ำ ซึ่งเป็นการท้าทายความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจค้าปลีก

ขณะเดียวกัน รวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด แสดงความเห็นเรื่องนี้กับ THE STANDARD WEALTH ว่า การใช้จ่ายในกลุ่มสินค้าความงามเป็นไปในทิศทางที่ดี แต่ต้องยอมรับว่าการแข่งขันค่อนข้างสูงและรุนแรง ทั้งจากแบรนด์ไทยและแบรนด์ต่างประเทศ ซึ่งศรีจันทร์เรามองทั้งโอกาสและความเสี่ยงไปพร้อมๆ กัน โดยเฉพาะการทำแบรนด์ดิ้งมีความสำคัญมาก

รวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด

ไม่เว้นแม้แต่การบริหารจัดการต้นทุน ตั้งแต่โควิดเราเริ่มเห็นว่าต้นทุนสินค้ามันมีความเปราะบางมาก ซึ่งทำให้การบริหารจัดการต้นทุนยากขึ้น เนื่องจากสินค้าหลายอย่างไม่สามารถผลักภาระไปยังผู้บริโภคได้ เพราะฉะนั้นจะทำให้กำไรลดลง

และอีกหนึ่งสิ่งที่น่าสนใจคือเรื่อง ESG ที่ผ่านมาอยู่ในโหมดการขอความร่วมมือ แต่ตอนนี้จะมีกฎหมายเข้ามาเป็นแรงส่งให้ทุกธุรกิจต้องปรับโมเดลให้สอดคล้องกับ ESG ซึ่งจะกลายเป็น Agenda ใหญ่ที่สุด 

ร้านอาหารเร่งโกยยอดขายในไตรมาส 1 ให้ได้มากที่สุด 

เช่นเดียวกับ นงชนก สถานานนท์ ผู้จัดการทั่วไป เดอะ คอฟฟี่ คลับ ภายใต้การดำเนินการของบริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) แสดงความเห็นว่า ภาพรวมของปี 2024 ธุรกิจและนักการตลาดจะต้องมีความระมัดระวัง ทั้งการตั้งงบประมาณ และในส่วนของการดูแลบริหารจัดการต้นทุน รวมถึงเรื่องการสร้างผลกำไร ทั้งหมดต้องบาลานซ์ยอดขายและยอดค่าใช้จ่ายให้ดี 

นงชนก สถานานนท์ ผู้จัดการทั่วไป เดอะ คอฟฟี่ คลับ ภายใต้การดำเนินการของบริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน)

อีกทั้งในไตรมาส 1 ของทุกๆ ปี เป็นช่วงไฮซีซันของการท่องเที่ยว และเป็นโอกาสให้แบรนด์ร้านอาหารที่เน้นจับลูกค้าต่างชาติพยายามสร้างยอดขายให้ได้มากที่สุด 

ส่วนในครึ่งปีหลังจะต้องมาประเมินสถานการณ์อีกครั้ง ส่วนเดอะ คอฟฟี่ คลับ เราตั้งเป้าไว้ค่อนข้างสูง ซึ่งยอดขายในบางสาขาไม่เท่ากัน แต่เมื่อเฉลี่ยกันแล้วก็ถือว่าอยู่ในระดับที่ดี เพียงแต่ว่ามันอาจจะไม่ได้ตั้งเป้าการเติบโตสูงๆ เหมือนแต่ก่อน 

ชาตยา สุพรรณพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด กล่าวว่า กำลังซื้อในประเทศจะค่อนข้างทรงและซึม ทั้งปัจจัยหนี้ครัวเรือน อัตราดอกเบี้ย ซึ่งเป็นไปตามภาวะเศรษฐกิจโลกที่คาดว่าจะชะลอตัวเช่นกัน ไม่ว่าจะประเทศจีนหรือสหรัฐอเมริกา และสงครามต่างๆ ที่จะกระทบการส่งออกของไทย 

สะท้อนให้เห็นว่าหลายคนจะแบกภาระเพิ่มขึ้น แต่มีค่าใช้จ่ายเท่าเดิม ในส่วนของธุรกิจร้านอาหาร ในช่วงที่ลูกค้ากำลังซื้อลดลงก็ต้องปรับตัวเพื่อสร้างความแตกต่างหรือจุดจดจำให้กับผู้บริโภครู้สึกคุ้มค่ามากขึ้น 

ชาตยา สุพรรณพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด

มอง 2 ปัจจัยที่อาจพลิกเกมการทำตลาด 

ภวัต เรืองเดชวรชัย ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท มีเดีย อินเทลลิเจนซ์ จำกัด หรือ MI GROUP ฉายภาพกับ THE STANDARD WEALTH ว่า จากการประเมินกับคู่ค้าและนักการตลาด ผู้ประกอบการ ต้องยอมรับว่าปี 2024 ไม่ได้เป็นปีที่สดใส มีความต่อเนื่องจากปัจจัยลบที่ทับถมมาจากปีที่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของกำลังซื้อที่หดตัวลง เพราะค่าครองชีพและหนี้ครัวเรือนสูง ไม่สามารถมีเงินทุนมาจับจ่ายใช้สอย

หากย้อนไปในไตรมาส 3-4 บรรยากาศการจับจ่ายดูเงียบกว่าที่ควรจะเป็น ต่อเนื่องมาถึงปีนี้ ปัจจัยเหล่านี้จะยังคงอยู่ แต่ปัจจัยบวกที่อาจส่งผลได้ดีและอาจจะพลิกเกมเราได้ในปีนี้มี 2 เรื่องหลักๆ

1. เรื่องเงินดิจิทัล 10,000 บาท ถ้าผ่านมาใช้ในช่วงกลางปี จะเป็นตัวแปรให้ความคึกคักของเศรษฐกิจกลับมาได้ และนักการตลาดอาจจะเปลี่ยนเกมวางงบทำการตลาดเพื่อรองรับความคึกคัก ในเชิงผู้ประกอบการเรามองว่าปัจจัยนี้ยังพอลุ้นได้ 

2. การกลับมาของนักท่องเที่ยวจากทั่วโลก โดยเฉพาะนักท่องเที่ยวชาวจีน ธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับภาคบริการท่องเที่ยว โดยภาพรวมจะดีขึ้น

ทั้งนี้ นัยการซื้อขายของค้าปลีกจะมีการเปลี่ยนแปลง เราจะเห็นแบรนด์ดังทำการตลาดหนักหน่วงมากขึ้น ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อผู้บริโภค

ภวัต เรืองเดชวรชัย ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท มีเดีย อินเทลลิเจนซ์ จำกัด หรือ MI GROUP

The post เปิดมุมมองผู้บริหารธุรกิจรายใหญ่ ปี 2024 กังวลเศรษฐกิจ-คนไม่มีกำลังซื้อ จับตาเงินดิจิทัล 10,000 บาท ช่วยกระตุ้นครึ่งปีหลัง appeared first on THE STANDARD.

แม้ปีที่ผ่านมา ‘sasi’ แบรนด์น้องของศรีจันทร์ จะรีแบรนด์ครั้งใหญ่ไปแล้ว แต่ยังไม่หยุดพัฒนาตัวเองด้วยการปล่อยคอลเล็กชันใหม่ทุกไตรมาส พร้อมดึง เก้า สุภัสสรา มารับหน้าที่พรีเซนเตอร์ สร้างคาแรกเตอร์ให้เป็นที่น่าจดจำ พร้อมนำไปสู่เป้าหมายการเติบโตทั้งในและต่างประเทศ

สำหรับแบรนด์ sasi ได้เปิดตัวในตลาดเมื่อปี 2560 จากจุดเริ่มต้นที่ศรีจันทร์ต้องการขยายกลุ่มลูกค้าเดิมของแบรนด์ไปสู่กลุ่มคนรุ่นใหม่มากขึ้น ด้วยการชูจุดขายสินค้าคุณภาพทั้งแป้งและลิปสติกในราคาเข้าถึงง่าย เริ่มต้นจากหลักสิบไปจนถึงหลักร้อย ทำให้ปัจจุบันกลุ่มลูกค้าของ sasi มีอายุเริ่มตั้งแต่ 16-35 ปี

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• ‘ศรีจันทร์’ ก้าวข้ามเครื่องสำอางสู่อุตสาหกรรมสุขภาพ ประเดิมเปิดตัวด้วยผลิตภัณฑ์เสริมอาหารสำหรับนักกีฬาและผู้สูงอายุ

• เทรนด์เครื่องสำอางเปลี่ยน-แข่งขันสูง ศรีจันทร์นำแบรนด์ sasi ดึง BT21 ออกโปรดักต์ใหม่กระตุ้นยอดขายปลายปี ย้ำปี 66 ธุรกิจตั้งรับความเสี่ยงรอบด้าน

• ‘ศรีจันทร์’ รีเฟรชแบรนด์ลูก ‘Sasi’ จากเครื่องสำอางสู่ Beauty and Lifestyle Brand หวังลบภาพความขมุกขมัวให้ชัดเจนขึ้น

“ถึงวันนี้จะปลุกปั้นแบรนด์มากว่า 6 ปีแล้ว แต่เรามองว่าปัจจุบันแบรนด์ sasi ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น เพราะเปิดตัวมาในช่วงโควิดพอดี เราต้องพยายามหากลยุทธ์ใหม่ๆ ทั้งสินค้าและการทำตลาด เพื่อสร้างแบรนด์ให้แข็งแรงในประเทศก่อนที่จะไปหาโอกาสเติบโตในต่างประเทศ”

รวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด กล่าว

ยิ่งไปกว่านั้น หลังจากปรับภาพลักษณ์แบรนด์ ทำให้ sasi กลายเป็นแบรนด์ Beauty & Lifestyle ที่แตกต่างจากในตลาด นั่นคือมีสินค้าไลฟ์สไตล์เพิ่มขึ้น แต่ยังคงจุดยืนเรื่องราคาย่อมเยา จนทำให้ยอดขายปี 2565 เติบโตขึ้น 50% เมื่อเทียบจากช่วงโควิดที่ชะลอตัว ซึ่งถือเป็นสัญญาณที่ดีและสอดคล้องกับตลาดเครื่องสำอางและสินค้าบิวตี้ที่มีแนวโน้มเติบโตเฉลี่ย 5% 

จึงเป็นโอกาสให้แบรนด์มองเห็นโอกาสที่จะขยายฐานลูกค้าในตลาดกลุ่มลิปสติกเพิ่มขึ้น ในปีนี้จึงวางงบการตลาด 10% ของยอดขายรวม ดึง เก้า สุภัสสรา มารับหน้าที่พรีเซนเตอร์สื่อสารแบรนด์ภายใต้คอลเล็กชันใหม่ sasi Girls Can SURVIVE โดยมีโปรดักต์ทั้งแป้งและลิปสติก ควบคู่กับการทำกิจกรรมการตลาดผ่านแคมเปญ ‘เชื่อศิ’ สื่อสารผ่านช่องทางออนไลน์และออฟไลน์ ซึ่งมีเป้าหมายเจาะกลุ่มวัยทำงาน

ต่อจากนี้แบรนด์มีแผนเปิดตัวสินค้าในกลุ่ม Makeup Base ออกมาประมาณ 4-5 คอลเล็กชันต่อปี เรียกว่าในทุกๆ ไตรมาสจะมีสินค้าใหม่ออกมาต่อเนื่อง 

โดยเป้าหมายใหญ่ของแบรนด์ sasi คือต้องการให้สินค้าลิปสติกเข้าไปอยู่ใน Top 3 ที่ผู้บริโภคเลือกใช้ โดยเราพยายามสร้างแบรนด์ในประเทศให้แข็งแรง ก่อนที่จะไปตลาดต่างประเทศในอนาคต ซึ่งปัจจุบันบริษัทได้นำแบรนด์ศรีจันทร์ออกไปทดลองตลาดต่างประเทศก่อนแล้ว โดยวางขายใน 3 ประเทศ ทั้งญี่ปุ่น จีน และ สปป.ลาว ผ่านตัวแทนจำหน่าย พบว่าสินค้ากลุ่มแป้งได้รับการตอบรับเป็นอย่างดี 

รวิศกล่าวเพิ่มเติมว่า ในอนาคตจะมีการเปิดตัวแบรนด์ใหม่เข้ามาเสริมทัพแบรนด์ศรีจันทร์และ sasi ซึ่งอยู่ระหว่างศึกษากลุ่มสินค้าที่เกี่ยวกับสุขภาพ คาดว่าต้องใช้เวลา อาจจะได้เห็นใน 1-2 ปีข้างหน้า เพราะการปั้นแบรนด์ใหม่นั้นถือว่ายาก ซึ่งจะต้องมี 3 องค์ประกอบ ทั้งความคิดสร้างสรรค์ เงินทุน และเวลา ถ้ามีครบ 3 อย่างถือว่าไปต่อได้

ที่สำคัญต้องมีกลุ่มเป้าหมายลูกค้าที่ชัดเจน และรู้ว่าแบรนด์ใหม่มีความแตกต่างจากตลาดอย่างไร ถึงจะสู้กับการแข่งขันในตลาดสินค้าเครื่องสำอางได้ 

ด้วยกลยุทธ์ทั้งหมดนี้จะทำให้ภาพรวมรายได้สิ้นปี บริษัทเติบโตขึ้น 50-60% หรือมีรายได้มากกว่า 1 พันล้านบาท โดยสัดส่วนยอดขายหลักมาจากแบรนด์ศรีจันทร์ ตามด้วย sasi, HYPE และ SELENE

The post ศรีจันทร์เชื่อแบรนด์ ‘sasi’ ที่ปลุกปั้นมา 6 ปี ยังโตได้อีก ย้ำจุดขายราคาย่อมเยา วางเป้าขึ้น Top 3 ในตลาดบิวตี้ที่คนรุ่นใหม่เลือกใช้ appeared first on THE STANDARD.

จากผลิตภัณฑ์ความงามและผลิตภัณฑ์ดูแลผิวที่สร้างชื่อให้กับ ‘ศรีจันทร์’ ตอนนี้กำลังเดินเรือบนน่านน้ำธุรกิจใหม่เข้าสู่ ‘สุขภาพและความงาม’ โดยเผยว่า ผลิตภัณฑ์เสริมอาหารจะเป็นสายผลิตภัณฑ์แรกของกิจการใหม่นี้ 

รวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด อธิบายถึงวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ที่อยู่เบื้องหลังการขยายตัวครั้งนี้ ผลิตภัณฑ์เสริมอาหารใหม่นี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อตอบสนองผู้บริโภคที่ใส่ใจสุขภาพในวงกว้าง โดยมีเป้าหมายเพื่อสนับสนุนผู้ที่ชื่นชอบการออกกำลังกายและกลุ่มผู้สูงอายุที่ต้องการดูแลสุขภาพ

การเปลี่ยนแปลงไปสู่ธุรกิจสุขภาพและความงามสอดคล้องกับกระแสสังคมโลก ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความสนใจที่เพิ่มขึ้นในด้านสุขภาพส่วนบุคคลและความเป็นอยู่ที่ดี การเปลี่ยนแปลงนี้มองเห็นได้ในทุกกลุ่มอายุ รวมถึงสังคมสูงวัยและคนรุ่นมิลเลนเนียลที่หันมาใส่ใจเรื่องสุขภาพมากขึ้น และเต็มใจที่จะลงทุนกับเรื่องนี้

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• เทรนด์เครื่องสำอางเปลี่ยน-แข่งขันสูง ศรีจันทร์นำแบรนด์ sasi ดึง BT21 ออกโปรดักต์ใหม่กระตุ้นยอดขายปลายปี ย้ำปี 66 ธุรกิจตั้งรับความเสี่ยงรอบด้าน
• ‘ศรีจันทร์’ รีเฟรชแบรนด์ลูก ‘Sasi’ จากเครื่องสำอางสู่ Beauty and Lifestyle Brand หวังลบภาพความขมุกขมัวให้ชัดเจนขึ้น
• ขอเวลาอีก 2 ปี L’Oréal อยากแซง Unilever ขึ้นเป็นเบอร์ 1 ในตลาดความงามมูลค่า 1.49 แสนล้านบาทของไทย

ศรีจันทร์จะใช้เงินไม่ต่ำกว่า 10% จากยอดขายของบริษัทในการลงทุนครั้งนี้ ซึ่งคิดเป็นเงินประมาณ 30 ล้านบาทในช่วงแรกวางแผนที่จะใช้การจ้างผลิต ซึ่งคาดว่าจะเปิดตัวผลิตภัณฑ์แรกจากไลน์นี้ต้นปี 2567

ที่น่าสนใจคือ การที่ศรีจันทร์ก้าวเข้าสู่ธุรกิจสุขภาพและความงามไม่ใช่การออกจากธุรกิจดั้งเดิม เพราะต้นกำเนิดของบริษัทย้อนไปถึงอุตสาหกรรมยา ซึ่งยังคงสะท้อนอยู่ในชื่อแบรนด์ ดังนั้นการขยายเข้าสู่ผลิตภัณฑ์เสริมอาหารจึงเป็นความก้าวหน้าของแบรนด์ที่ต้องเติบโตต่อไป

การลงทุนในธุรกิจใหม่นี้ยังมีบทบาทสำคัญในแผนการบริหารความเสี่ยงของบริษัทอีกด้วย ศรีจันทร์ตั้งเป้าที่จะเติบโตอย่างยั่งยืนและฟื้นตัวได้ท่ามกลางความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจในอนาคต ด้วยการนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่หลากหลาย

ตามแผนธุรกิจในปี 2566 ศรีจันทร์ตั้งเป้าที่จะส่งเสริมแบรนด์เครื่องสำอางให้เป็นที่รู้จักมากขึ้นไปอีก โดยวางแผนดำเนินแคมเปญการตลาดอย่างเข้มข้น และเปิดตัวคอลเล็กชันใหม่อย่างน้อย 3 คอลเล็กชันต่อปี กลยุทธ์นี้มุ่งตอบสนองกำลังซื้อของนักท่องเที่ยวต่างชาติที่ทยอยเดินทางกลับมาเที่ยวในไทย

ส่วนหนึ่งของเกมการตลาดคือ การเลือก ใบเฟิร์น พิมพ์ชนก มารับหน้าที่พรีเซนเตอร์เข้าสู่ปีที่ 4 แล้ว และยังเปิดตัวพรีเซนเตอร์ชายคู่แรกคือ มาย ภาคภูมิ และ อาโป ณัฐวิญญ์ ซึ่งสะท้อนผ่านภาพลักษณ์ของแบรนด์ศรีจันทร์ที่ไม่จำกัดเฉพาะเพศหญิงอีกต่อไป และพร้อมก้าวสู่การเป็นผู้นำแห่งวงการเครื่องสำอางไทย

ศรีจันทร์คาดการณ์รายได้ปีนี้ไว้ที่ 1,000 ล้านบาท นับเป็นการเพิ่มขึ้นอย่างมากจาก 730 ล้านบาทในปี 2565 และเพิ่มขึ้นจาก 530 ล้านบาทในปี 2564

ในแง่ของการกระจายธุรกิจ ศรีจันทร์ตั้งเป้าให้กลุ่มสุขภาพและความงามมีส่วนแบ่งรายได้ 30% ในขณะที่กลุ่มเครื่องสำอางและผลิตภัณฑ์บำรุงผิวจะคิดเป็น 70% 

นอกจากนี้ยังมีแผนที่จะเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยภายในปี 2568 ซึ่งเป็นแผนที่เดิมกำหนดไว้ในปี 2566 แต่ถูกเลื่อนออกไป

The post ‘ศรีจันทร์’ ก้าวข้ามเครื่องสำอางสู่อุตสาหกรรมสุขภาพ ประเดิมเปิดตัวด้วยผลิตภัณฑ์เสริมอาหารสำหรับนักกีฬาและผู้สูงอายุ appeared first on THE STANDARD.

New Normal หรือความปกติใหม่ กลายเป็นคำที่มาแรงอย่างมากหลังจากการระบาดของโรคโควิด ที่ได้เข้ามาเป็นปัจจัย ‘เร่ง’ ให้พฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไป รวมถึงทำให้โลกดิจิทัลกลายเป็น New Normal ในชีวิตประจำวัน

ข้อมูลจาก Nielsen ระบุว่า ช่วงสถานการณ์โควิดส่งผลให้ผู้บริโภคคุ้นชินกับการใช้เทคโนโลยีมากขึ้น ผู้บริโภคใช้โซเชียลมีเดียเเละแอปพลิเคชันเเชตเป็นช่องทางหลักเพื่อรับข่าวสารมากขึ้น

สิ่งที่น่าสนใจคือ สถานการณ์โควิดได้ทำให้ธุรกิจตระหนักถึงความสำคัญของเทคโนโลยีดิจิทัลมากยิ่งขึ้น จึงมีธุรกิจมากมายที่ตัดสินใจลงทุนเพื่อเร่งกระบวนการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล เพื่อตอบรับกับพฤติกรรมของผู้บริโภคที่ให้ความสำคัญกับโลกออนไลน์มากขึ้น

ไม่เพียงแต่การใช้เทคโนโลยีเท่านั้น สิ่งที่ผู้บริโภคให้ความสำคัญในการเลือกสินค้าและแบรนด์ก็เปลี่ยนไปเช่นกัน เนื่องจากสถานการณ์โควิดทำให้ผู้บริโภคตระหนักถึงความสำคัญของความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมมากขึ้น

มีการสำรวจพบว่าร้อยละ 43 ของผู้บริโภคชาวอเมริกันที่เปลี่ยนแบรนด์ในช่วงสถานการณ์โควิดได้ระบุสาเหตุการเปลี่ยนแบรนด์ไว้ว่าเกี่ยวกับเป้าหมายหรือความรับผิดชอบทางสังคมขององค์กร (Purpose Driven) โดยผู้บริโภคกลุ่ม Gen Z และ Millennials (ร้อยละ 42) มีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแบรนด์ด้วยสาเหตุนี้มากกว่าผู้บริโภคกลุ่มอื่นที่มีอายุมากกว่า

ด้วยเหตุนี้ McKinsey & Company จึงได้ระบุว่า ผลจาก New Normal ทำให้ธุรกิจต้องปรับตัวในยุคหลังโควิดใน 5 ด้านด้วยกัน คือ การแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า (Resolve) การปรับธุรกิจให้มีความยืดหยุ่นทันต่อสถานการณ์ (Resilience) การกลับไปดำเนินธุรกิจตามปกติอีกครั้ง (Return) การคิดใหม่ (Reimagination) และการปฏิรูปเพื่อก้าวสู่อนาคตที่ดีกว่า (Reform)

ในวงเสวนาออนไลน์ ‘New Normal ปรับไลฟ์สไตล์ภายหลังวิกฤต COVID-19’ ที่จัดโดยสำนักงานคณะกรรมการกำกับหลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ (ก.ล.ต.) ‘รวิศ หาญอุตสาหะ’ ซีอีโอบริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด ได้กล่าวไว้อย่างน่าสนใจว่า ในวิกฤตโควิดนี้ไม่เพียงทำให้เกิดการตั้งคำถามถึงความสำคัญและความจำเป็นของการทำหรือไม่ทำอะไรแล้ว

สิ่งสำคัญคือยังสร้างโอกาสใหม่ๆ ในการทำธุรกิจ ปรับตัวเข้าสู่ตลาดอีคอมเมิร์ซมากขึ้น ติดต่อลูกค้า B2B (Business-to-Business) กันมากขึ้นด้วยออนไลน์ สามารถสั่งของ เช็กสต๊อกผ่านระบบดิจิทัล เพียงแค่ระบบหลังบ้านต้องเชื่อมต่อข้อมูลกันเท่านั้นเอง ทำให้ธุรกิจมีความโปร่งใสมากขึ้น

“ดังนั้นเครื่องมือสำคัญที่จะนำพาเราออกจากวิกฤตนี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพคือ เทคโนโลยีดิจิทัลและ Mindset ของคนในองค์กร”

แต่การปรับตัวนอกจากจะเกิดขึ้นจากกลยุทธ์ภายในองค์กรแล้ว การมีทุนทรัพย์ที่เพียงพอก็เป็นเรื่องสำคัญเช่นเดียวกัน เพราะจะเป็นการนำเครื่องไม้เครื่องมือต่างๆ มาช่วยให้การปรับตัวเป็นไปอย่างราบรื่นมากขึ้น

เพื่อเสริมศักยภาพให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้อย่างยั่งยืนและปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงที่ถูกเร่งตัวขึ้น ‘ธนาคารออมสิน’ จึงได้มี ‘โครงการสินเชื่อ Soft Loan ธปท. เพื่อการปรับตัว’ ขึ้นมา

สินเชื่อนี้เหมาะกับใคร? คำตอบคือ ธุรกิจที่อยากลงทุน ปรับปรุง หรือพัฒนา ในเรื่องของเครื่องจักร อุปกรณ์ เครื่องมือเครื่องใช้ ตลอดจนระบบหรือกระบวนการต่างๆ ที่เป็นการเสริมศักยภาพธุรกิจให้สามารถแข่งขันและดำเนินต่อไปได้อย่างยั่งยืน โดยสอดรับกับบริบทโลกใหม่ (New Normal) ดังนี้

• กระแสดิจิทัลเทคโนโลยี เช่น การติดตั้งระบบซื้อขายผ่าน Online Marketing หรือการติดตั้งระบบเส้นทางและ QR Code ในการคัดแยกพัสดุหรือขนส่ง (Smart Logistic) ฯลฯ
• การดำเนินธุรกิจที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เช่น การติดตั้งระบบพลังงานแสงอาทิตย์ (Solar Cell) หรือการติดตั้งระบบการจัดการขยะ ฯลฯ
• นวัตกรรมแห่งโลกอนาคต เช่น การทำ Smart Farming หรือการผลิตผลิตภัณฑ์อาหารจากพืชแทนเนื้อสัตว์ (Plant-based Food) ฯลฯ

โดยจุดเด่นของสินเชื่อดังกล่าวประกอบด้วย

• ดอกเบี้ยคงที่ 2.00%* 2 ปีแรก (*อัตราดอกเบี้ยคงที่ 2 ปีแรก ร้อยละ 2.00 ต่อปี โดยรัฐบาลจะชำระดอกเบี้ย 6 เดือนแรก นับแต่วันที่ผู้ประกอบธุรกิจได้รับสินเชื่องวดแรกของการยื่นขอกู้ยืมเงินจาก ธปท.)
• วงเงินสูงสุด 150 ล้านบาท
• ผ่อนนานสูงสุด 10 ปี
• ปลอดชำระเงินต้นสูงสุด 2 ปี

*เงื่อนไขเป็นไปตามที่ธนาคารกำหนด

ผู้ที่สนใจสามารถยื่นได้ตั้งแต่วันนี้ – วันที่ 9 เมษายน 2566 หรือจนกว่าวงเงินโครงการจะหมด โดยสามารถศึกษารายละเอียดได้ที่ http://bit.ly/3vXWZFJ

หากมีข้อสงสัยสามารถติดต่อสอบถามได้ที่ธนาคารออมสินทุกสาขา หรือ GSB Contact Center 1115 และติดตามข้อมูลข่าวสารอื่นๆ ได้ที่ www.gsb.or.th หรือ Facebook: GSB Society

อ้างอิง:

• https://www.sme.go.th/upload/mod_download/download-20210825103300.pdf
• https://www.bot.or.th/Thai/ResearchAndPublications/articles/Pages/Article_19Oct2020.aspx
• https://www.etda.or.th/th/Useful-Resource/knowledge-sharing/articles/New-Normal-Lifestyle.aspx?feed=590fb9ad-c550-4bc5-9a56-459ad4891d74

The post โครงการสินเชื่อ Soft Loan ธปท. เพื่อการปรับตัว จาก ‘ธนาคารออมสิน’ สินเชื่อที่เกิดขึ้นมาเพื่อให้ ‘ธุรกิจ’ ปรับตัวกับโลก New Normal [ADVERTORIAL] appeared first on THE STANDARD.

ศรีจันทร์นำทัพแบรนด์ sasi ดึง BT21 เปิดตัวโปรดักต์ใหม่กระตุ้นยอดขายปลายปี พร้อมเปิดแผนปี 2566 เน้นตั้งรับความเสี่ยงรอบด้าน พร้อมรักษากระแสเงินสด รัดเข็มขัดค่าใช้จ่าย และรับมือต้นทุนพุ่ง ย้ำยังไม่ปรับขึ้นราคาสินค้า

รวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด กล่าวว่า วิกฤตโควิดมีผลให้อุตสาหกรรมความงามและเครื่องสำอางซบเซามากว่า 2 ปีเต็ม ปัจจุบันมีมูลค่าราวๆ 1.6 แสนล้านบาท และคาดการณ์ว่าปี 2566 จะมีแนวโน้มเติบโตขึ้นในตัวเลขหนึ่งหลัก เห็นได้จากเมื่อทุกอย่างเริ่มคลี่คลาย คนเริ่มใช้ผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางแต่งหน้าและแต่งตัวออกมาทำกิจกรรมนอกบ้าน

ทำให้แบรนด์ทั้งรายเล็กและรายใหญ่ต่างเร่งเปิดตัวคอลเล็กชันใหม่ๆ เพื่อรุกตลาดมากขึ้น โดยเฉพาะในช่วงโค้งท้ายของปี ต้องยอมรับว่าเป็นการอัดอั้นมาจากช่วงโควิด

สิ่งที่ตามมาคือการแข่งขันสูง หลักๆ จะแข่งกันในแง่ของคุณภาพสินค้า ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ เทคนิคการตลาด การโฆษณา ช่องทางขาย และราคาที่เข้าถึงง่าย เพื่อดึงดูดกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

อีกด้านหนึ่งจะเห็นว่าเทรนด์การใช้เครื่องสำอางเปลี่ยนไปมาก กระแสของดารา ศิลปิน หรือแม้กระทั่งซีรีส์เกาหลี มีผลต่อพฤติกรรมการแต่งหน้า การเลือกใช้เครื่องสำอาง คล้ายๆ กับเสื้อผ้า แต่อาจไม่ได้เปลี่ยนเร็วเหมือนเสื้อผ้า

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• แนวคิดเรื่องเงินในบทบาทหัวหน้าครอบครัวและหัวหน้าองค์กร ของ รวิศ หาญอุตสาหะ
• เมื่อ ‘เป้าหมายสีเขียว’ และ ‘เป้ายอดขาย’ ไม่สอดคล้องกัน เปิดช่องโหว่นโยบาย สิ่งแวดล้อม ในอุตสาหกรรมแฟชั่น
• Brand & Marketing Trend 2022: เปิดเทรนด์ยุคใหม่ของโลกหลังโควิด แบรนด์ถึงเวลาต้องเปลี่ยนครั้งใหญ่

ขณะที่ภาพรวมธุรกิจศรีจันทร์สหโอสถยอดขายเริ่มปรับตัวดีขึ้นถ้าเทียบกับปีที่แล้ว คาดว่าปีนี้จะเติบโตประมาณ 40% หรือทำรายได้ 7 ร้อยล้านบาท ถ้าเทียบกับปีที่แล้วที่ทำรายได้เพียง 5 ร้อยล้านบาท โดยแบ่งสัดส่วนเป็นแบรนด์ศรีจันทร์ 70% และแบรนด์ sasi 30% ซึ่งหลักๆ มาจากปัจจัยของกำลังซื้อเริ่มกลับมา ทำให้บรรยากาศการจับจ่ายมีความคึกคักมากขึ้น โดยตั้งเป้าในระยะ 2 ปีจะสามารถทำยอดขายได้แตะ 1 พันล้านบาท 

รวิศกล่าวต่อว่า ยอดขายไม่ได้ลดมาก แต่ในทางกลับกันต้นทุนพุ่งขึ้นสูง ทั้งวัตถุดิบ แพ็กเกจจิ้ง ขนส่ง และพลังงาน จึงค่อนข้างกังวลระบบซัพพลายเชน เพราะวัตถุดิบเครื่องสำอางนำเข้ามาจากหลายประเทศ รวมถึงจีนด้วย บางครั้งสินค้าขาดตลาด ตลอดจนมีการปรับขึ้นราคา รวมถึงปัจจัยค่าเงิน เป็นเรื่องที่น่ากังวลอย่างมาก เพราะตั้งแต่ทำงานมากว่า 10 ปี ยังไม่เคยเจอ 

โดยรวมแล้วต้นทุนทั้งหมดของบริษัทเพิ่มขึ้นอย่างต่ำ 15% สร้างแรงกดดันให้ธุรกิจ ขณะนี้ยังไม่มีการปรับขึ้นราคาสินค้าแม้กำไรจะลดลง พยายามมุ่งลดต้นทุนและค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น รวมทั้งหาแนวทางประหยัดค่าขนส่งให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด 

สำหรับทิศทางและกลยุทธ์การทำตลาดต่อจากนี้ บริษัทมุ่งให้ความสำคัญกับการทำตลาดและเพิ่มสินค้าในกลุ่มเครื่องสำอาง สกินแคร์ รวมถึงสินค้าอื่นๆ ในกลุ่มบอดี้แคร์ โดยใน 1 ไตรมาสจะมีการออกโปรดักต์ใหม่ 1 ชุด สลับกันทั้งแบรนด์ศรีจันทร์และ sasi เน้นกลุ่มแป้ง รองพื้น และกันแดด เป็นหลัก เพื่อสร้างความเคลื่อนไหวในตลาด และเพื่อบาลานซ์ความเสี่ยงจากการพึ่งพายอดขายจากสินค้าเพียงกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง

หากย้อนกลับไป 5 ปีที่ผ่านมา กลุ่มลูกค้าของแบรนด์ส่วนใหญ่จะเป็นเด็กมัธยม มหาวิทยาลัย และวัยทำงาน จากนี้จึงต้องการขยายให้กว้างขึ้นเพื่อหาลูกค้าใหม่ๆ ขณะเดียวกันก็ต้องรักษาฐานลูกค้าเดิมไว้ด้วย ที่สำคัญการทำตลาดสมัยนี้ต้องรู้เป้าหมายที่ชัดเจน  

ล่าสุดแบรนด์ sasi จับมือกับ LINE FRIENDS ดึง BT21 ประกอบด้วย KOYA, RJ, SHOOKY, MANG, CHIMMY, TATA, COOKY และ VAN มาอยู่บนสินค้าคอลเล็กชันใหม่ ‘sasi with BT21 Shining Star’ มีผลิตภัณฑ์ทั้งหมด 8 กลุ่ม รวม 27 รายการ ชูจุดขายราคาเข้าถึงง่าย เจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ เชื่อว่าจะสามารถผลักดันยอดขายช่วงโค้งสุดท้ายปลายปีให้เติบโตได้ตามเป้าหมาย

นับเป็นครั้งแรกของแบรนด์ sasi ที่นำคาแรกเตอร์ใหม่ๆ มาสร้างสีสันให้กับแบรนด์ เพราะวันนี้แบรนด์มีอายุมากขึ้นตามวัย ดังนั้นต้องรีแบรนด์อยู่ตลอดเวลา เพราะเราอยู่ในตลาดแฟชั่น จะหยุดนิ่งไม่ได้ 

ด้านธุรกิจส่งออกยังน้อยซึ่งอยู่ราว 5% หลักๆ จะเป็นแบรนด์ศรีจันทร์ ปัจจุบันส่งออกไปยังประเทศจีน ญี่ปุ่น และ สปป.ลาว ในช่วงโควิดเราบาดเจ็บพอสมควร จะขยายธุรกิจต้องระวังอย่างมาก โดยเฉพาะการส่งออกต้นทุนค่อนข้างสูง ต้องรอจังหวะที่เหมาะสม 

ทั้งนี้ แม้เศรษฐกิจไทยและภาคการท่องเที่ยวจะเริ่มกลับมาฟื้นตัว แต่ธุรกิจยังอยู่บนความไม่แน่นอน สงครามยังไม่จบ ประเมินว่าในปี 2566 ยังเป็นปีที่ต้องตั้งรับอีกหนึ่งปี 

ดังนั้นบริษัทเราจะไม่ทำอะไรที่มีความเสี่ยง เพราะไม่รู้ว่าเลยว่าปีหน้าจะเกิดอะไรขึ้นบ้าง สิ่งสำคัญคือต้องรักษากระแสเงินสดและรักษาฐานลูกค้า เชื่อว่าในปี 2567 ทุกอย่างน่าจะเริ่มดีขึ้นและอาจได้เห็นโปรเจกต์ใหม่ๆ เกิดขึ้นแน่นอน

The post เทรนด์เครื่องสำอางเปลี่ยน-แข่งขันสูง ศรีจันทร์นำแบรนด์ sasi ดึง BT21 ออกโปรดักต์ใหม่กระตุ้นยอดขายปลายปี ย้ำปี 66 ธุรกิจตั้งรับความเสี่ยงรอบด้าน appeared first on THE STANDARD.

“ผมเพิ่งหายมึนเมื่อ 3-4 วันที่แล้วเอง ก่อนหน้านี้มึนมาก เหมือนมีเฆมหมอกอยู่ในหัว ตอนกลางคืนก็นอนไม่หลับ ตี 2 ตี 3 คิดวนไปวนมา กระทั่งค่อยๆ ได้คุยกับธนาคาร ลูกค้า ซัพพลายเออร์ต่างๆ ค่อยๆ แกะทุกอย่างมาทีละเปลาะ เขียนเป็นแผนออกมาถึงโล่ง” นี่คือประโยคที่ รวิศ หาญอุตสาหะ ซีอีโอบริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด กล่าวขึ้นตอนที่เริ่มพูดคุยในรายการพิเศษ ฝ่าวิกฤตโควิด-19 วันอาทิตย์ที่ 29 มีนาคม ใน THE STANDARD 

รวิศย้ำว่าสิ่งสำคัญสำหรับเจ้าของธุรกิจในเวลานี้คือต้องเขียนออกมาถึงผลกระทบและทางออก โดยเบื้องต้นให้เขียนออกมาเป็น 3 ระยะ ได้แก่ ระยะสั้น ซึ่งต้องดูเป็นรายวันหรือรายสัปดาห์ แผนระยะกลางประมาณ 3 เดือน และแผนระยะยาวประมาณ 6 เดือน

แผนระยะสั้นที่สำคัญที่สุดมี 2 เรื่องคือ สุขภาพกายของพนักงาน อาจจะให้ Work from Home หรือหากใครที่ต้องมาทำงานจะมีนโยบายป้องกันอย่างไร และอีกเรื่องคือแผนธุรกิจ ซึ่งค่อนข้างกระทบหนัก ตอนนี้ต้องโฟกัสไปที่เรื่องเดียวก่อนคือ ‘กระแสเงินสด’ เรื่องของกำไรอย่าเพิ่งไปสนใจ 

ต้องมาดูว่าเงินสดตอนนี้อยู่ได้กี่เดือน เช่น หากยอดขายลดลง 50% ยังพอมีเงินจ่ายพนักงาน แต่เงินเดือนของผู้บริหารระดับสูงต้องขอลดลงสักหน่อย เพื่อเป็นสัญลักษณ์และปูทางในอนาคตหากต้องมีมาตรการเพิ่มเติม สำหรับรวิศได้ลดเงินเดือนตัวเองไป 50% 

หลังจากนั้นต้องคุยกับธนาคารต่อ เช่น แต่ก่อนธุรกิจมีสินเชื่อ มีวงเงินอยู่ แต่ยังไม่ได้นำเงินออกมา ต้องนำคุยกับธนาคารเผื่อไว้ โดยเฉพาะเรื่องดอกเบี้ย หลังจากนั้นไปดูเรื่องเงินออก ซึ่งจะเกี่ยวกับซัพพลายเออร์ที่ติดต่อค้าขายกันอยู่ ถ้าที่ผ่านมาธุรกิจของเรามีเครดิตที่ดี จ่ายเงินตรงเวลามาตลอด เครดิตดีที่ว่าจะเป็นตัวช่วยชีวิตธุรกิจเลยก็ว่าได้

“ไปคุยกับซัพพลายเออร์ นำแผนธุรกิจไปให้ดู บอกล่วงหน้าเพื่อขอจ่ายช้าไปสัก 30 วัน หลักๆ แล้วซัพพลายเออร์จะเป็นบริษัทขนาดใหญ่ ส่วนใหญ่ก็จะบอกว่าโอเค ช่วยได้ พอจัดการเงินระยะสั้นก็จะเห็นภาพว่าถ้ายอดขายหายไป 50% จะอยู่ได้ อาจจะไม่มีกำไร แต่มีเงินสดพอ หากยอดขายหายไป 75% ยังอยู่ได้ไหม ถ้าอยู่ไม่ได้ต้องเขียนแผนต่อไปได้เลย อาจจะต้องคุยกับพนักงานเรื่องเงินเดือนต่างๆ หรือเปล่า” 

ทีนี้ต้องประเมินอีกว่ายอดขายที่หายไป 75% เกิดขึ้นจากอะไร ยกตัวอย่างเช่น ตัวเลขของคนติดเชื้อโควิด-19 ที่ประเทศไทยเพิ่มขึ้นแบบก้าวกระโดด แต่ถ้ายอดลดไม่ถึง 75% แสดงว่าสถานการณ์จะดีกว่านั้น เราต้องพยายามประเมินหลายๆ สถานการณ์ไว้ ซึ่งพอทำแผนระยะสั้นเสร็จก็จะเข้าสู่แผนระยะกลาง ซึ่งเป็นตอนที่สำคัญสุดๆ

รวิศยกตัวอย่างว่าปกติแล้วหากจะมีการเปลี่ยนผู้นำในตลาดจะเกิดขึ้นด้วย 2 เหตุการณ์คือ หนึ่ง มีนวัตกรรมที่สร้างความว้าวจนผู้บริโภคชื่นชอบและแซงแบรนด์อื่นๆ มาได้ ซึ่งเหตุการณ์เหล่านี้เห็นได้บ่อย แต่มีอีกเหตุการณ์ที่เปลี่ยนตำแหน่งผู้นำทุกครั้งคือ ‘วิกฤต’ 

ทุกครั้งที่วิกฤตมา ถ้าวางแผนระยะกลางของธุรกิจดีๆ จะเปลี่ยนจากการเป็นผู้ตามไปสู่ผู้นำตลาดได้เลย อาจจะขยับได้หลายตำแหน่งด้วยซ้ำ เพราะจังหวะนี้เป็นการวัด ‘กึ๋น’ ของธุรกิจ ซึ่งต้องกล้าและกลัวไปพร้อมกัน 

“ผมสมมติ บางบริษัทเห็นของอะไรที่ขายได้ตอนนี้ก็เฮโลกันไปทำ แต่จะมีบางบริษัทที่คิดใหม่ ไม่ทำตามและยึดในพื้นที่ของตัวเอง ในขณะที่คู่แข่งกำลังวุ่นวายกับเรื่องอื่น เราค่อยๆ ไปตีพื้นที่เขา พอวิกฤตจบ ตำแหน่งเปลี่ยน ซึ่งเรามักจะเห็นได้บ่อยมากในทุกอุตสาหกรรม แผนระยะกลางจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมากว่า 6 เดือนต่อจากนี้เราอยากอยู่ที่ไหน ต้องคิดแล้ว แต่เหนือสิ่งอื่นใดคือต้องหายมึนก่อนถึงจะคิดได้”

ก่อนหน้านี้หลายคนจิตตกไปเยอะมาก สิ่งที่เกิดขึ้นกับการ Work from Home คือไม่เจอแสงแดดและขยับตัวน้อย ทำให้เราซึม ทางแก้คือต้องตื่นมาอาบน้ำ เปลี่ยนชุด ออกไปเจอแสงแดด พยายามขยับตัว พยายามใช้ชีวิตให้เป็นปกติ แล้วสมองของเราจะค่อยๆ เห็นทางออก 

อีกเรื่องที่เราควรทำคือไปคุยกับคนอื่นบ้าง เพราะตอนนี้เราไม่ค่อยได้คุยกับใคร ถ้าเรื่องที่คุยเป็นเรื่องงานอย่างเดียว ไม่เจอเพื่อนเลย เราต้องหาวิธีปรับสภาพจิตใจของเราเอง รวิศย้ำว่าเรื่องนี้สำคัญมาก เพราะถ้าหัวหน้ารู้สึกกลัวเมื่อไร คนอื่นๆ ก็จะรู้สึกกลัวตาม แต่ถ้าเกิดหัวหน้าสู้ ทีมงานก็จะมีแรงสู้ไปด้วยกัน 

ขณะเดียวกันช่วงเวลานี้ถือเป็นช่วงพิสูจน์ภาวะผู้นำหลายอย่าง รวมถึงเรื่องอื่นๆ อีก ทำให้รู้ว่าอะไรสำคัญหรือไม่สำคัญ และต้องทำให้ตัวเองมีมูลค่ามากที่สุด เพราะหลายคนจะเริ่มเห็นว่าตำแหน่งนี้ไม่จำเป็นต้องมีก็ได้ ซึ่งเรื่องนี้อันตรายมาก เราต้องไม่ทำให้เกิดเรื่องนี้ขึ้นกับตัวเรา ส่วนในแง่ของธุรกิจ หากเห็นอะไรที่สำคัญก็ถือเป็นช่วงเวลาที่ควรลงทุนให้เร็วที่สุด 

อีกเรื่องที่วิกฤตครั้งนี้สอนคือ อนาคตถ้าเป็นไปได้ควร Diversify ลดความเสี่ยงของธุรกิจ รวิศยกตัวอย่างธุรกิจใหม่ที่กำลังจะทำและเข้ากับช่วงเวลานี้คือ ‘ฟู้ดเดลิเวอรี’ ด้วยช่วงนี้รวิศมีโอกาสได้คุยกับเจ้าของร้านอาหารหลายๆ แห่ง พบว่าหลายคนไม่เคยสนใจเรื่องเดลิเวอรีเลย เพราะหน้าร้านขายดีมาก จนวันหนึ่งยอดขายหน้าร้านเหลือศูนย์ ตอนนี้สู้ไม่ทัน เพราะเดลิเวอรีเป็นของที่ต้องเตรียมพร้อม อาหารบางอย่างไม่ได้เหมาะกับการเดลิเวอรี 

แต่อย่างไรก็ตาม แผนการทั้งหมดทั้งมวลที่เตรียมไว้ต้องปรับเปลี่ยนและทดสอบทุกสัปดาห์ เพราะไม่มีใครรู้ว่าอนาคตจะเกิดอะไรขึ้น วิกฤตครั้งนี้แปลกกว่าครั้งอื่นๆ ตรงที่ไม่มีใครเห็นทางจบ ยังไม่มีปลายทางให้เห็น ซึ่งจะต้องมีแผนรับมือหลายๆ แผน ต้องค่อยๆ ปรับไปเรื่อยๆ แต่ระหว่างทางก็จะมีธุรกิจใหม่ๆ เกิดขึ้นมาเสมอ แต่ครั้งนี้อาจจะแย่ตรงที่ว่ากำลังซื้อหายไปทั่วโลก ไม่เหลือที่ไหนที่พอจะมีเลย ต่างจากวิกฤตครั้งก่อน เช่น วิกฤตต้มยำกุ้ง ครั้งนั้นธุรกิจในประเทศมีปัญหา แต่ธุรกิจต่างประเทศไม่มีปัญหา การส่งออกจึงฟื้นตัวเองได้เร็ว

“ผมมองว่าวิกฤตครั้งนี้บางทีมันอาจจะเป็นคล้ายๆ กับสัญญาณเตือนว่าระบบทุนนิยมที่เรากำลังใช้อยู่ตอนนี้ได้เกิดฟองสบู่แตกครั้งใหญ่ที่สุดในโลก แต่มาแตกในแบบที่ไม่มีใครนึกออก คือไวรัสทำให้เราลดขนาดทุกอย่างลงมาได้

“เพราะฉะนั้นผมเชื่อว่าสิ่งหนึ่งที่จะเกิดขึ้นกับโควิด-19 และไม่เหมือนวิกฤตครั้งอื่นคือจะมีเหตุการณ์ที่มีช่วงก่อนและหลังเกิดวิกฤต ซึ่งคนที่จะอยู่รอดคือคนที่ไม่ยึดกับเรื่องเก่าๆ ก่อนหน้านั้น โยนทุกอย่างทิ้งไปและเริ่มต้นใหม่ แต่ก่อนอื่นเราอาจจะต้องทำใจว่าวิกฤตนี้เราจะอยู่กับเราไปอีกพักใหญ่ๆ” รวิศกล่าวทิ้งท้าย

เกาะติดสถานการณ์โควิด-19 ได้ที่ thestandard.co/coronavirus-coverage

และอัปเดตทุกความเคลื่อนไหวของโรคโควิด-19 ได้ที่ www.facebook.com/thestandardth

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post “คนที่จะอยู่รอดคือคนที่ต้องไม่ยึดติดกับเรื่องเก่าๆ” แกะวิธีพาธุรกิจฝ่าวิกฤตโควิด-19 ฉบับ ‘รวิศ หาญอุตสาหะ’ appeared first on THE STANDARD.

Framework สำหรับผู้ประกอบการฝ่าวิกฤตโควิด-19 จาก รวิศ หาญอุตสาหะ

ผู้ประกอบการจะรับมืออย่างไรในช่วงวิกฤตโควิด-19 รวิศ หาญอุตสาหะ เผย Framework แนะนำวิธีฝ่าวิกฤต 5 ขั้นตอน

ภาพประกอบ: ฉัตรชัย เฉยชิต

The post Framework สำหรับผู้ประกอบการฝ่าวิกฤตโควิด-19 จาก รวิศ หาญอุตสาหะ appeared first on THE STANDARD.

เมื่อ ‘ธุรกิจ SMEs’ เป็นอีกกลุ่มที่กำลังกังวลกับผลกระทบจากโควิด-19 รายได้ลด แต่รายจ่ายมีอยู่ทุกวัน ต้องทำอย่างไรจึงจะผ่านเรื่องนี้ไปได้

ในรายการพิเศษ ‘ฝ่าวิกฤตโควิด-19’ ของ THE STANDARD ‘รวิศ หาญอุตสาหะ’ มีคำแนะนำให้กับธุรกิจ SMEs 6 ข้อคือ 

1. เรื่องของคนในองค์กร หากสามารถให้ทำงานที่บ้าน (Work from Home) ก็ทำได้เลย โดยมีแนวทาง 4 ข้อที่ต้องดูหากต้องใช้วิธีนี้

• เรื่องแรกต้องแยกให้ออกว่าใครสมควรที่จะ Work from Home เช่น หากเป็นกราฟิกก็สามารถให้ยกคอมพิวเตอร์ไปทำงานที่บ้านได้เลย แต่กลุ่มที่ทำไม่ได้ เช่น พนักงานที่ทำในคลังสินค้า หากมีคลังสินค้าหลายแห่ง ต้องห้ามให้พนักงานแต่ละแห่งมาเจอกัน ไม่อย่างนั้นเมื่อมีพนักงานที่ใดที่หนึ่งติดเชื้อ ที่อื่นจะสามารถทำงานต่อไปได้ ไม่ใช่ติดกันไปหมด
• หลายคนอาจเข้าใจว่า Work from Home คือทำงานจากที่ไหนก็ได้ เช่น ในร้านกาแฟ แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ การ Work from Home คือทำงานจากที่บ้านจริงๆ เพราะทำงานในที่สาธารณะอาจจะติดเชื้อได้
• การ Work from Home ไม่ใช่วันหยุด แต่คือการทำงาน ต้องวางกฎระเบียบให้ดี
• สุดท้าย ระบบของเราพร้อมไหม ต้องเตรียมเรื่องดิจิทัลให้พร้อม รวมถึงเรื่องการรับส่งเอกสารต่างๆ

เมื่อสถานการณ์คลี่คลาย เราอาจจะได้บทเรียนจาก Work from Home เช่น ของบางอย่างไม่จำเป็นต้องประชุมก็ได้ แค่ส่งอีเมลก็เพียงพอ

2. ปรับประเมินธุรกิจใหม่ทั้งหมด สิ่งที่ประเมินตั้งแต่เดือนมกราคมให้ทิ้งได้เลย สิ่งหลักๆ ที่ต้องดูในเวลานี้คือ ‘สภาพคล่อง’ แน่นอนในช่วงเวลานี้การขายของได้น้อยเป็นเรื่องปกติ เพราะคนอาจกังวลเรื่องโรคระบาด และไม่มีอารมณ์ที่จะมาจับจ่ายใช้สอย แค่ถ้าธุรกิจสามารถทำสภาพคล่องได้ดีก็จะผ่านเรื่องนี้ไปได้

คนที่จะเจ๊งไม่ใช่เพราะขายของไม่ได้ แต่ขาดสภาพคล่อง จึงต้องดูเรื่องเงินสดให้ดี หากใครมีหนี้ก็ต้องไปคุยกับธนาคารเพื่อช่วยกันหาทางออก 

3. คุยกับซัพพลายเออร์และลูกค้าอย่างใกล้ชิด ชนิดที่ไม่ใกล้ขนาดนี้มาก่อน เพื่อที่ว่าเกิดปัญหาอะไรขึ้นจะได้ช่วยกันแก้ได้ทัน

4. ตั้งทีมเฉพาะกิจขึ้นมาเพื่อดูเรื่องนี้โดยเฉพาะ ให้หาคนในองค์กรเข้ามาร่วมทีม ไม่เอาคนนอก และตั้งหัวหน้า 1 คนให้สามารถตัดสินใจได้ทันที อย่าตั้งหลายคน ไม่อย่างนั้นการสื่อสารจะสับสน

5. ปรับโมเดลธุรกิจ อาจจะปรับขนาดของสินค้าหรือหันไปส่งแบบเดลิเวอรี เป็นต้น

6. อย่าตื่นตระหนก ค่อยๆ ตั้งสติ เพราะเมื่อไรก็ตามที่หัวหน้าตื่นตระหนก ทีมจะตื่นตระหนกมากกว่าหลายเท่าตัว สิ่งสำคัญที่หัวหน้าหรือเจ้าของควรทำคืออัปเดตเรื่องราวอย่างสม่ำเสมอ

“ครั้งนี้ต้องเผื่อใจจริงๆ ว่าจะเป็นปีที่ยากลำบาก สิ่งสำคัญที่มองข้ามไม่ได้ในภาวะแบบนี้คือดูแลลูกค้าและคนในองค์กรให้ดี เพราะเมื่อสถานการณ์ผ่านไปแล้วจะมีความเข้าใจที่มากขึ้น โดยเฉพาะทีมที่หากไม่ดูแลให้ดี ถ้าวันหนึ่งเขามีทางเลือกจะเดินออกไปแน่นอน

“อีกเรื่องที่ต้องทำคือต้องพยายามลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น ทำตัวเองให้คลีนที่สุด ตัดสินใจให้เร็วที่สุด เรื่องอะไรที่มอนิเตอร์รายเดือนก็ควรปรับมาเป็นรายสัปดาห์ แต่ถ้าดูเป็นรายสัปดาห์ต้องดูเป็นรายวัน ตอนนี้เราต้องทำงานให้หนักขึ้น” รวิศกล่าวทิ้งท้าย

เกาะติดสถานการณ์โควิด-19 ได้ที่ thestandard.co/coronavirus-coverage

และอัปเดตทุกความเคลื่อนไหวของโรคโควิด-19 ได้ที่ www.facebook.com/thestandardth

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post 6 คำแนะนำพาธุรกิจ SMEs ฝ่าวิกฤตโควิด-19 จาก รวิศ หาญอุตสาหะ appeared first on THE STANDARD.

ชมย้อนหลัง: รายการสดทั้งวัน! ฝ่าวิกฤตโควิด-19 ช่วงที่ 1

รายการสดทั้งวัน! ฝ่าวิกฤตโควิด-19

เมื่อโควิด-19 กำลังกลายเป็นวิกฤตใหญ่ที่ลุกลามระบาดไปในทุกมิติของสังคมไทย ทั้งสุขภาพ เศรษฐกิจ วิถีชีวิตที่เปลี่ยนไป เราจะรับมือกับวิกฤตครั้งนี้อย่างไร

พบกับ THE STANDARD Special Live Show รายการพิเศษที่จะพาคุณฝ่าวิกฤตโควิด-19 ตอบทุกคำถามที่คาใจ พร้อมวิธีรับมือทุกปัญหาที่ใช้ได้จริง ทั้งสุขภาพ การเงิน และธุรกิจ จากผู้เชี่ยวชาญแต่ละด้าน

• เปลี่ยนความตระหนกเป็นความตระหนัก รับมือกับโควิด-19 ด้วยสติและความรู้ กับ หมอไผ่-ไผท สิงห์คำ แพทย์ระบาดวิทยาภาคสนาม
• ปรับ Mindset เอาชนะผลกระทบทางรายได้และหนี้ จาก โค้ชหนุ่ม-จักรพงษ์ เมษพันธุ์ The Money Coach
• SMEs ไทยจะเอาตัวรอดอย่างไรในวิกฤตที่ควบคุมไม่ได้ กับ รวิศ หาญอุตสาหะ
• ไทยช่วยไทย แจกโปรโมชันที่พักทั่วประเทศ ที่พร้อมใจลดพิเศษสำหรับนักเดินทางชาวไทย กับ บาส-ภาณุภัทร์ สุกัลยารักษ์ เจ้าของเพจ Go Went Go: เที่ยว เว้น เที่ยว
• แฮ็กร่างกายและจิตใจฝ่าวิกฤต ด้วยแนวคิด HIM กับโค้ชฟ้าใส พึ่งอุดม ผู้ก่อตั้ง Fit Junctions และโฮสต์ประจำรายการ Look Good Naked
• เรียนรู้วิธีทำเจลล้างมือและหน้ากากอนามัยแบบง่ายๆ จากผู้เชี่ยวชา

ดำเนินรายการโดย น้าเน็ก-เกตุเสพย์สวัสดิ์ ปาลกะวงศ์ ณ อยุธยา และ ต๊ะ-พิภู พุ่มแก้วกล้า

ติดตาม THE STANDARD Special Live Show ฝ่าวิกฤตโควิด-19 ได้ทาง Facebook Live, YouTube Live ของ THE STANDARD ในวันอาทิตย์ที่ 15 มีนาคมนี้ ตั้งแต่เวลา 12.00 น.​ เป็นต้นไป

สามารถติดตามทุกความเคลื่อนไหวของโควิด-19 ได้ที่ thestandard.co/coronavirus-coverage

แล้วเราจะผ่านวิกฤตโควิด-19 ไปด้วยกัน

The post รายการสดทั้งวัน! ฝ่าวิกฤตโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.

ไมค์ แคนนอน-บรูคส์ (Mike Cannon-Brookes) คือ CEO และผู้ร่วมก่อตั้งบริษัท Atlassian ซึ่งเป็นเจ้าของ Jira และ Trello ที่คนยุคใหม่น่าจะคุ้นเคยกันดี

ด้วยอายุเพียง 40 ปี และมูลค่าบริษัทประมาณ 30,000 ล้านเหรียญ เขาน่าจะถือได้ว่าเป็นบุคคลที่ประสบความสำเร็จอย่างมากที่สุดคนหนึ่งในโลกเลยก็ว่าได้

ผมได้มีโอกาสฟัง TED Talks ของไมค์ ที่เขาไม่ได้มาพูดเรื่องความสำเร็จหรือเรื่องธุรกิจ แต่เขามาพูดเรื่อง Impostor Syndrome หรืออาการที่คิดว่าตัวเองไม่เก่งจริง

เขาพูดว่าตัวเขาเองนั้นรู้สึก Out of His Depth อยู่ตลอดเวลา จนถึงทุกวันนี้ก็ยังเป็นอยู่

คำว่าว่า Out of His Depth ถ้าจะแปลให้ตรงตัว น่าจะแปลว่าเกินความสามารถของตัวเองไป

และนี่เป็นหนึ่งคำอธิบายของ Impostor Syndrome

Impostor Syndrome ไม่ใช่ความรู้สึกว่าเรื่องนี้ยากเกินไป เราจะทำไม่ได้ แล้วก็ไม่ใช่ความกลัวที่จะล้มเหลวด้วย แต่เป็นความรู้สึกที่ว่าเอาจริงๆ แล้ว เราไม่ได้มีความสามารถในเรื่องนั้นแบบนั้น และมีความรู้สึกว่ากลัวคนอื่นจะ ‘จับได้’ ว่าเราไม่ได้มีความสามารถแบบนั้น

ไมค์ใช้คำว่ามันคือสถานการณ์ที่เรา ‘Guessed / BS out of that situation’ คือประมาณว่าไม่เดาๆ ก็ แถๆ ออกจากเรื่องนั้นไป

เขาเล่าถึงเหตุการณ์ครั้งหนึ่งที่บริษัทของเขาได้ชนะเป็นตัวแทนประเทศออสเตรเลียไปแข่งขัน World Entrepreneur of the Year ที่มอนติคาร์โล กับตัวแทนของประเทศต่างๆ อีก 40 ประเทศ

ตัวเขาเองรู้สึกว่าอยู่ผิดที่ผิดทางมาก รู้สึกว่าตัวเขาเองไม่ควรมาอยู่ตรงนี้เลย

ระหว่างนั้นเองก็เหลือบมองไปเห็นชายวัย 65 ปี ที่นั่งอยู่ใกล้ๆ ไมค์ เลยชวนคุยเพื่อลดความประหม่า จนได้ความว่าชายคนนั้นเป็นตัวแทนจากประเทศโปรตุเกส

บริษัทที่ชายคนนั้นเป็นมีพนักงาน 30,000 และมียอดขาย 4,000 ล้านเหรียญ

บริษัท Atlassian ของไมค์ ตอนนั้นมีพนักงาน 70 คน ส่วนยอดขายไม่ต้องพูดถึง

เขารู้สึกอยู่ผิดที่ผิดทางมาก

เลยพูดกับชายคนนั้นว่า “ผมบอกตามตรงเลยนะครับว่าผมไม่คิดว่าผมควรจะมาอยู่ที่นี่เลย มันเกินความสามารถผมไปมาก ผมคิดว่าเดี๋ยวคงมีคนคิดเรื่องนี้ออกแล้วส่งผมขึ้นเครื่องบินกลับไปออสเตรเลีย”

ชายคนนั้นหันกลับมาหาไมค์ แล้วพูดเบาๆ ว่า

“ผมรู้สึกเหมือนคุณเป๊ะเลย ผมก็คิดว่าความสามารถผมไม่พอจะมาที่นี่เหมือนกัน”

ทันใดนั้น ไมค์เข้าใจเรื่องสองเรื่อง

1. คนอื่นก็เป็น Impostor Syndrome เหมือนกัน

2. ความสำเร็จไม่ได้ทำให้ Impostor Syndrome หายไป ถ้าจะว่าไปมันอาจจะยิ่งทำให้มี Impostor Syndrome มากขึ้นด้วยซ้ำ ยิ่งสำเร็จอาจยิ่งเป็น Impostor Syndrome มากขึ้น

อีกเหตุการณ์ที่สอนเขาเรื่องนี้เป็นอย่างดี คือเรื่องที่เกิดขึ้นไม่นานเมื่อ อีลอน มัสก์ บอกว่าเขาอาจจะมีวิธีการแก้ปัญหาไฟดับเรื้อรังทางตอนใต้ของออสเตรเลียได้

ไมค์อ่านทวีตแล้วก็เขียนตอบไปหลายข้อความอยู่ประมาณว่า “ทำได้จริงๆ เหรอ”

อีลอน มัสก์ ตอบทวีตของไมค์ บอกว่า “I’m dead serious” คือ ทำได้จริง และยังบอกอีกว่าเขาสามารถสร้างโรงไฟฟ้าขนาด 100 Megawatt-Hour ภายใน 100 วันแล้วปัญหานี้จะถูกแก้แน่นอน

ถ้าทำจริงๆ การติดตั้งแบตเตอรี่ขนาดใหญ่เท่านี้จะเป็นหนึ่งในการติดตั้งที่ใหญ่ที่สุดในโลก

วันรุ่งขึ้นสื่อทุกสื่อจากทั่วโลกติดต่อหาไมค์ เพื่อต้องการความเห็นจาก ‘ผู้เชี่ยวชาญ’ ด้านพลังงานจากเขา

เขาบอกว่าตัวเขาเองยังแยกไม่ออกระหว่างแบตเตอรี่ที่ใส่ของเล่นลูก กับแบตเตอรี่ที่ อีลอน มัสก์ พูดถึงเลยว่ามันต่างกันอย่างไร

นี่คือ Imposter Syndrome ของแท้เลย

แต่แทนที่เขาจะถอย เขาเลือกที่จะหาความรู้ หาข้อมูล จนในที่สุดโครงการนี้เกิดขึ้นจริงๆ ไม่เพียงเท่านั้นมันยังส่งผลต่อร่างกฎหมายเรื่องพลังงานทดแทนในรัฐสภาของออสเตรเลียด้วย

จากที่ไม่รู้อะไรเลย เขากลายเป็นตัวขับเคลื่อนให้โครงการใหญ่ระดับประเทศเกิดขึ้นจริงได้ และสร้างประโยชน์ให้กับผู้คนจริงๆ

สิ่งที่ไมค์อยากจะบอกพวกเราคือ เมื่อ Impostor Syndrome มาเยือน สิ่งที่ต้องทำคือ

1. ‘Don’t Freeze’ อย่าเหวอจนทำอะไรไม่ถูก

2. ‘Find Your Way Out’ หาทางออกให้ได้

Impostor Syndrome อาจจะไม่หายไป แต่ถ้าคุณรู้ว่าจะจัดการกับมันอย่างไร มันอาจจะไม่น่ากลัวอย่างที่คิดก็ได้

บทเรียนนี้เป็นบทเรียนที่มีค่ากับผมมากครับ

เหมือนที่ เจนนิเฟอร์ โลเปซ เคยกล่าวไว้ว่า

“Even though I had sold 70 million albums, there I was feeling like ‘I’m no good at this.’”

“ถึงฉันจะขายเพลงไป 70 ล้านอัลบั้มแล้ว ฉันก็ยังมีความรู้สึกว่าฉันร้องเพลงไม่เก่งอยู่ดี”

ภาพประกอบ: พรวลี จ้วงพุฒซา

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

The post กลัวถูกจับได้ว่าตัวเองไม่เก่ง รู้จัก Impostor Syndrome ยิ่งสำเร็จยิ่งมีโอกาสเป็น? appeared first on THE STANDARD.

แม้แต่อาชีพ ‘นักกฎหมาย’ ก็ยังเสี่ยงต่อการถูก AI และระบบ Automation เข้ามาแย่งงาน!

นี่คือคำกล่าวที่บอกเราว่า แม้แต่สายงานที่เคยดูมั่นคง ภูมิฐาน และมีรายได้แน่นอนก็เสี่ยงต่อการถูก Disrupt ได้เหมือนกัน

จริงๆ แล้วความกังวลที่ว่าแรงงานมนุษย์เสี่ยงตกงาน เพราะถูกปัญญาประดิษฐ์แทนที่ดูจะไม่ใช่เรื่องที่ใหม่เสียทีเดียว เพราะอย่างที่เราทราบกัน หลายอาชีพในสายพานการผลิตวันนี้ก็เริ่มมีเพื่อนร่วมงานเป็นจักรกลอัตโนมัติกันแล้ว

ถ้าอย่างนั้นมนุษย์และคนทำงานทั่วไปอย่างเราควรจะต้องปรับตัวและเปลี่ยนวิธีการทำงานเพื่อตั้งรับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นในอนาคตอย่างไร 

THE STANDARD สรุปประเด็นที่น่าสนใจจากช่วง ‘People Transforming in Digital Era’ โดย รวิศ หาญอุตสาหะ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ศรีจันทร์สหโอสถ จำกัด ในงาน Krungsri Business Forum 2019: Platform Economy The New Business Revolution

Hard Skill สำคัญน้อยลง Soft Skill คืออนาคต! 

รวิศเริ่มต้นด้วยการชี้ให้เห็นว่าทักษะของคนทำงานแบบ ‘Hard Skill’ ที่ต้องสอบเพื่อวัดผล และ ‘เคย’ สำคัญในอดีต ปัจจุบันเริ่มมีอายุที่สั้นลงแล้ว ตัวอย่างเช่น  การพิมพ์เร็วแบบนับจำนวนคำต่อนาที 

หรือแม้แต่อาชีพอย่าง Data Analyst นักวิเคราะห์ข้อมูล ถึงจะเป็นตำแหน่งงานยอดนิยมในโลกยุคนี้ แต่ถ้ามีแค่ Hard Skill เก่งข้อมูลมากๆ แต่เล่าไม่เป็น สื่อสารไม่ได้ ขาด Soft Skill ก็ไม่มีประโยชน์อีกต่อไป

ทักษะที่จำเป็นในวันนี้จึงกลายเป็น Soft Skill หรือ Human Skill เน้นหนักไปที่ความสามารถในการเข้าใจ-จัดการคน ความคิดสร้างสรรค์ และที่สำคัญต้องสื่อสารกับผู้คนได้ดีด้วย

รายงานเรื่อง The Future of Jobs โดย World Economic Forum ที่เผยแพร่ในปี 2018 ระบุว่า ภูมิทัศน์ของตลาดงานในปี 2022 กำลังจะเกิดความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ โดยจะมีงานที่หายไปมากกว่า 75 ล้านตำแหน่ง ในจำนวนนี้พนักงานป้อนข้อมูลเข้าระบบ, พนักงานบัญชี และเลขาผู้บริหาร คือรายชื่ออาชีพที่เข้าข่ายสุ่มเสี่ยงในลำดับต้นๆ 

ข่าวดีก็คือ ในขณะเดียวกันก็จะมีอาชีพและตำแหน่งงานใหม่ๆ เกิดขึ้นมามากถึง 133 ล้านตำแหน่ง โดยนักวิเคราะห์ข้อมูล นักวิทยาศาสตร์ข้อมูล (Data Scientist) ผู้เชี่ยวชาญด้าน AI และ Machine Learning ตลอดจนผู้จัดการทั่วไปและผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการ คือวิชาชีพยอดนิยมที่จะกลายเป็นที่ต้องการในอีก 3 ปีข้างหน้า

ที่น่าตกใจก็คือ ‘นักกฎหมาย’ ที่ต้องทำงานจำพวกการป้อนข้อมูลต่างๆ เข้าระบบและถูกจัดอยู่ในกลุ่ม White-Collar (พนักงานออฟฟิศ) กลับเสี่ยงจะตกงานและถูก AI หรือหุ่นยนต์แทนที่มากกว่าอาชีพในกลุ่ม Blue-Collar หรือแรงงานในโรงงานเสียอีก เนื่องจากงานส่วนใหญ่เป็นงานประเภทรูทีนที่ต้องทำวนลูปซ้ำเดิมเป็นประจำ และไม่เกิดประสิทธิภาพ ซึ่งตอนนี้องค์กรด้านกฎหมายในต่างประเทศหลายแห่งก็เริ่มนำ AI เข้ามาทำงานคีย์ข้อมูลเข้าระบบแทนคนแล้ว

มนุษย์อาจจะเริ่มทำงานน้อยลงเหลือ 4 วันต่อสัปดาห์ เพราะความนิยมของหุ่นยนต์และ AI

รายงานฉบับเดิมจาก World Economic Forum บอกต่อว่า ในปี 2018 ที่ผ่านมา ‘Rate of automation’ หรืออัตราการทำงานของมนุษย์และหุ่นยนต์จะอยู่ที่ประมาณ 71% และ 29% ตามลำดับ 

แต่ในอีก 4 ปีข้างหน้า อัตราการทำงานของมนุษย์และหุ่นยนต์จะเปลี่ยนเป็น 58% ต่อ 42% โดยในปี 2025 ตัวเลขทั้งหมดจะเกิดความเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจนสุดๆ เนื่องจากอัตราการทำงานของแรงงานคนจะเหลือเพียง 42% ที่เหลือเป็นหุ่นยนต์ทั้งหมด นั่นแสดงว่ามนุษย์อาจจะทำงานน้อยลงกว่าเดิม จากที่เราทำงานกัน 5 วันอาจจะเหลือแค่ 4 วันเท่านั้น

แถมปัจจุบันบริษัทและหลายหน่วยงานทั่วโลกก็เริ่ม Adopt เอาระบบอัตโนมัติและปัญญาประดิษฐ์มาใช้งานกันแพร่หลายมากขึ้นแล้ว ซึ่งจะส่งผลกระทบต่อเนื่องให้เกิดความเปลี่ยนแปลงแบบก้าวกระโดดในทุกๆ อุตสาหกรรมต่อจากนี้

รวิศยังได้ยกตัวอย่างภาพการ์ตูนตลกร้าย ‘50/40/30/20 Year old’ ที่บอกว่า เมื่อฝ่าย HR จะเปิดรับสมัครบุคลากรใหม่สักคน ก็มักจะมองหาคนที่มีคุณสมบัติรอบรู้เหมือนคนอายุ 50 ปี มีประสบการณ์เหมือนคนอายุ 40 ปี มีพลังงานเหมือนคนอายุ 30 ปี แต่จ้างด้วยเงินเดือนเหมือนเด็กจบใหม่อายุ 20 ปี ซึ่งในอดีตตรรกะแบบนี้แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยด้วยซ้ำ

ตรงข้ามกับปัจจุบันที่ AI มีคุณสมบัติทั้งหมดตอบโจทย์ความต้องการของ HR ได้ทุกประการ แถมยังเรียนรู้จากการทำงาน เพิ่มพูนความฉลาดของตัวเองได้ในทุกๆ วันโดยไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยหรืออู้งานอีกต่างหาก

เรียนรู้ได้เร็ว + ถ่ายทอดให้คนอื่นได้ดีเท่าไรก็ยิ่ง ‘ได้เปรียบ’

World Economic Forum สรุปเอาไว้ว่า ต่อไปนี้มนุษย์เราจะต้องใช้เวลานานถึง 101 วันในการเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ ดังนั้นทักษะที่สำคัญและจำเป็นคือความสามารถในการเรียนรู้เรื่องใหม่ๆ ได้เร็วพอๆ กับการถ่ายทอดความรู้นั้นๆ ต่อให้กับผู้อื่นได้ด้วย

กระบวนการจัดการคนในยุคใหม่จึงต้องใช้การเรียนและสอนควบคู่ไปด้วยกัน แล้วความรู้ที่คุณมีอยู่ ณ วันนี้ หากไม่เรียนหรือเปิดรับความรู้ใหม่ๆ เข้ามาก็แทบจะไม่มีประโยชน์อะไรเลย

หนึ่งในกระบวนการเรียนรู้ยอดนิยมที่สตาร์ทอัพหลายๆ แห่งมักจะใช้กันคือ

1. รู้ว่าสิ่งที่จะทำคือทำอะไร (Concrete Experience) เช่น รวิศอยากทดลองเขียนนิยาย เขาจึงใช้นามปากกาทดลองเขียนงานเป็นของตัวเอง
2. รับฟังฟีดแบ็กจากสิ่งที่ทำ (Reflective Observation) เช่น ส่งนิยายที่เขียนเข้าไปยังแพลตฟอร์มออนไลน์ ทดลองให้คนอ่านและรับฟังฟีดแบ็ก
3. เรียนรู้หรือสรุปบทเรียนที่ได้รับจากฟีดแบ็ก (Abstract Conceptualisation) เช่น ถอดคำแนะนำหรือแนวทางแก้ไขงานจากฟีดแบ็ก หรือรีวิวนิยายที่ได้รับจากคนอ่าน
4. ทดลองวางแผนหาวิธีแก้ปัญหาหรือสิ่งที่เราเรียนรู้จากการเขียนนิยาย (Active Experimentation) เช่น หาวิธีการปรับปรุงนิยายที่เขียนให้ดีขึ้นจากกระบวนการทั้งหมดแล้วส่งกลับเข้าไปในระบบออนไลน์อีกครั้ง ทำวนลูปซ้ำไปเรื่อยๆ

ซึ่งการพาตัวเองเข้าไปอยู่ในลูปแห่งการเรียนรู้ทั้ง 4 ข้อนี้ได้ถือเป็น Mindset ที่สำคัญมากๆ

สร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นในองค์กร ต้องเริ่มจากสิ่งแวดล้อมที่ดี

หนึ่งในคำถามยอดฮิตที่รวิศมักจะถูกถามบ่อยๆ ในระหว่างการบรรยายคือ “จะสร้างนวัตกรรมให้เกิดขึ้นในองค์กรได้อย่างไร”

แน่นอนว่าคำตอบก็กว้างมากๆ เพราะวิธีการสร้างนวัตกรรมไม่ได้ตายตัวด้วยวิธีใดเพียงวิธีเดียว แต่วิธีที่ห้ามทำเด็ดขาดคือการที่หัวหน้าเดินเข้าไปในห้องประชุมแล้วบอกกับลูกน้องของตัวเองว่า “พวกคุณช่วยคิดนอกกรอบหน่อยสิ” 

แต่หากสามารถสร้างสิ่งแวดล้อมที่เหมาะสมให้เกิดขึ้นในองค์กรได้ เอื้อให้บุคลากรได้เรียนรู้ที่จะทดลอง ลองผิดลองถูก ‘ทำผิดแล้วไม่ถูกลงโทษ’ โอกาสที่นวัตกรรมจะเกิดขึ้นก็ย่อมมีมากตามไปด้วย 

เมื่อ Mindset เปลี่ยนไป วิธีการทำงานของหัวหน้าและลูกน้องก็ต้องเปลี่ยนแปลงแปลง

• จากที่ชินกับการสั่งการหรือบัญชาการ (Directive) ก็จะต้องเปลี่ยนเป็น ให้คำแนะนำหรือทดลองทำไปด้วยกัน (Instructive)
• จากเคยทำงานแบบซ้ำๆ วนไปวนมา ไม่เกิดประสิทธิภาพ (Repetitive) ก็ต้องเปลี่ยนเป็น สร้างสรรค์ (Creative)

สำคัญที่สุดคือต้องเรียนรู้ผ่านประสบการณ์การทำงานอยู่ตลอดเวลา และถ้าสามารถออกแบบแนวคิดการทำงานหรือสภาพแวดล้อมในองค์กรให้มีหน้าตาคล้ายๆ กับที่รวิศยกตัวอย่างให้เห็นภาพได้มากเท่าไร โอกาสที่นวัตกรรมจะเกิดก็ย่อมมีมากขึ้นตามไปด้วย

“บางทีถ้าเราโฟกัสให้ความสำคัญแค่เฉพาะสิ่งที่เรารู้อยู่แล้ว นวัตกรรมก็จะไม่เกิดขึ้นเลย อย่าทำแต่สิ่งที่ถนัด แต่ต้องตั้งคำถามถึงความเป็นไปได้ และโอกาสที่เราน่าจะทำมันให้เกิดขึ้นได้ มันคือการตั้งคำถามกับมุมมองใหม่ๆ

“ดอน วาลช์ (Don Walsh) นักสมุทรศาสตร์ชาวอเมริกัน ผู้บัญชาการเรือดำน้ำที่มีระบบกลไกซับซ้อนที่สุดในยุคหนึ่งไปยังส่วนที่อยู่ลึกที่สุดของโลกเคยพูดถึงแนวคิดการบริหารจักรกลเอาไว้ว่า ‘ต่อให้บริหารเรือดำน้ำเก่ง หรือมีอุปกรณ์ดีแค่ไหน ถ้าไม่เข้าใจคนที่อยู่เบื้องหลังอุปกรณ์เหล่านั้น คุณก็จะไม่มีทางทำภารกิจใดๆ ให้สำเร็จได้เลย’

“คำสอน 4 คำง่ายๆ ของ ดอน วาลซ์ ‘Manage Machine Lead People’ จึงเป็น 4 คำที่เรียบง่ายแต่เหมาะกับการใช้ในยุคที่ AI และ Digital Disruption กำลังคืบคลานเข้ามาท้าทายเรา” รวิศกล่าวทิ้งท้าย

พิสูจน์อักษร: พรนภัส ชำนาญค้า

The post ทรานส์ฟอร์ม ‘คน’ อย่างไรในยุคดิจิทัล สรุปแนวคิด รวิศ หาญอุตสาหะ จาก Krungsri Business Forum [Advertorial] appeared first on THE STANDARD.