สวัสดีครับ คุณผู้อ่าน ยุคเปลี่ยนผ่านของอุตสาหกรรมยานยนต์ได้เริ่มต้นขึ้นอย่างจริงจังในภูมิภาคอาเซียน จากข้อมูลและบทวิเคราะห์ล่าสุดในรายงาน ASEAN-6 eReadiness 2025 โดย PwC ประเทศมาเลเซีย สะท้อนภาพชัดเจนว่า อาเซียนกำลังเข้าสู่ยุคแห่งยานยนต์ไฟฟ้า (electric vehicle: EV) ด้วยอัตราการเติบโตที่ร้อนแรง ทั้งจากแรงผลักดันด้านเทคโนโลยี สิ่งแวดล้อม และความคาดหวังทางเศรษฐกิจ

รายงานฉบับนี้ชี้ให้เห็นถึงความเปลี่ยนแปลงเชิงพฤติกรรมของผู้บริโภคที่หันมาให้ความสนใจรถยนต์ไฟฟ้ามากขึ้น ตามกระแสโลกที่มุ่งสู่พลังงานสะอาด บรรดาผู้ผลิตและผู้กำหนดนโยบายในอาเซียนจึงต้องเร่งปรับตัวให้ทันความต้องการที่เปลี่ยนแปลง ซึ่งไม่ใช่แค่ในเรื่องเทคโนโลยีและนวัตกรรมเท่านั้น แต่ยังต้องรับมือกับโจทย์ใหญ่อย่างการวางระบบโครงสร้างพื้นฐานการชาร์จและการสนับสนุนให้ประชาชนเข้าถึง EV ได้จริง

ตลาด EV ในอาเซียนกำลังเติบโตอย่างก้าวกระโดด

รายงานของ PwC ฉบับนี้ ได้ศึกษาถึงการขยายตัวของตลาดรถยนต์ที่ขับเคลื่อนด้วยพลังงานไฟฟ้า โดยครอบคลุมหกประเทศสำคัญในอาเซียน ได้แก่ อินโดนีเซีย มาเลเซีย ฟิลิปปินส์ เวียดนาม สิงคโปร์ และไทย โดยพบว่ายอดขาย xEV ในกลุ่มอาเซียน-6 เติบโตสูงถึง 62% ในไตรมาสที่สามของปีนี้ (หรือคิดเป็นสัดส่วนการนำรถยนต์ไฟฟ้ามาใช้โดยเฉลี่ยที่ 17%) สวนทางกับยอดขายรวมของอุตสาหกรรมรถยนต์ที่ลดลง 1.5%

ตัวเลขนี้สะท้อนถึงจุดเปลี่ยนสำคัญในวงการยานยนต์ของภูมิภาค ซึ่งไม่ใช่แค่การเปลี่ยนรูปแบบการขับเคลื่อน หากแต่เป็นสัญญาณบ่งชี้ว่าผู้บริโภคอาเซียนเริ่มยอมรับและให้ความสำคัญกับเทคโนโลยีสะอาดอย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น

ความต้องการที่เพิ่มขึ้นนี้ไม่ได้เกิดขึ้นอย่างไร้เหตุผล โดยรายงานฉบับนี้อ้างอิงจากการศึกษาดัชนีความพร้อมทางอิเล็กทรอนิกส์ (eReadiness 2025) ของ PwC ซึ่งสำรวจผู้ตอบแบบสอบถามกว่า 18,000 คนใน 28 ประเทศทั่วโลก เพื่อทำความเข้าใจถึงความต้องการในการเดินทางและระบบนิเวศของ e-mobility ที่กำลังขยายตัวอย่าง EV

อีกหนึ่งประเด็นที่น่าจับตา คือ การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นในตลาดรถยนต์ไฟฟ้า เมื่อผู้ผลิตจากจีนและแบรนด์ท้องถิ่นเริ่มเข้ามาแย่งส่วนแบ่งตลาดจากผู้เล่นดั้งเดิมอย่างญี่ปุ่นและยุโรป โดยเฉพาะกลุ่มรถยนต์ไฟฟ้าแบตเตอรี่ (BEV) และรถปลั๊กอินไฮบริด (PHEV) ที่มีราคาจับต้องได้มากขึ้น การเปลี่ยนแปลงนี้จึงไม่ใช่เพียงการแข่งขันด้านราคา หากแต่เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้บริโภคได้เลือกเทคโนโลยีที่ตอบโจทย์ชีวิตยุคใหม่ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสิ่งแวดล้อมหรือความคุ้มค่าในการเป็นเจ้าของรถ

พฤติกรรมผู้บริโภคพร้อมรับ EV แต่ราคา-โครงสร้างพื้นฐานยังเป็นโจทย์ใหญ่

แม้จะมีสัญญาณเชิงบวกจากยอดขายที่เติบโตและความตื่นตัวในภาคประชาชน โดยมากถึง 80% ของผู้ตอบแบบสอบถามชาวไทยกล่าวว่าตนมีแผนจะซื้อ EV ในอีกห้าปีข้างหน้า แต่ความท้าทายสำคัญยังคงอยู่ โดยเฉพาะเรื่องราคาซื้อที่ยังสูง ค่าบำรุงรักษาและประสบการณ์ใช้งานที่ยังไม่ตอบโจทย์ในหลายพื้นที่ รวมถึงระบบสถานีชาร์จที่ยังไม่ครอบคลุมทั่วประเทศ จึงไม่น่าแปลกใจที่ผู้ใช้รถชาวไทยถึง 60% ยังลังเลและพิจารณากลับไปใช้รถยนต์ที่ใช้น้ำมันเบนซินหรือดีเซลเป็นเชื้อเพลิง

สิงคโปร์นำโด่งเรื่องของความพร้อมทั้งนโยบายและโครงสร้างพื้นฐาน ส่วนไทยมีศักยภาพสูง

เมื่อพิจารณาจากรายงานและข้อเท็จจริงในตลาดอาเซียน-6 พบว่า ประเทศสิงคโปร์มีความโดดเด่นด้านความพร้อมทั้งนโยบายและโครงสร้างพื้นฐาน ด้วยคะแนนดัชนี eReadiness สูงถึง 4.3 จาก 5 ขณะที่ไทยเองแม้จะได้คะแนนจะอยู่ในระดับกลาง (2.9) แต่ก็มีศักยภาพสูงจากสิทธิประโยชน์ด้านภาษีและเงินอุดหนุน (โครงการ EV 3.5) รวมถึงมีเป้าหมายการผลิตที่ชัดเจน (30% ของยอดผลิตเป็น EV ภายในปี 2573) ทั้งนี้ รัฐบาลไทยพยายามเร่งลงทุนในสถานีชาร์จและสนับสนุนการผลิตแบตเตอรี่ในประเทศ ทว่าอุปสรรคเรื่องการกระจุกตัวของโครงสร้างพื้นฐานในเมืองใหญ่และต้นทุนที่สูงยังคงเป็นข้อจำกัดสำคัญของเรา

คุณผู้อ่านจะเห็นได้ว่า ตลาด EV ในอาเซียนและไทยกำลังเติบโตอย่างรวดเร็วจากแรงผลักดันทั้งฝั่งผู้บริโภคและนโยบายรัฐ โอกาสสำคัญอยู่ที่การเร่งขยายสถานีชาร์จ พัฒนา EV รุ่นราคาประหยัด และสร้างความเชื่อมั่นในเทคโนโลยีและบริการหลังการขาย ซึ่งหากประเทศไทยและประเทศเพื่อนบ้านสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็วและลงทุนให้ตรงจุด ประเทศในภูมิภาคนี้ก็อาจกลายเป็นศูนย์กลาง EV ที่สำคัญได้ในอนาคต แต่หากยังเดินช้าด้วยข้อจำกัดเดิมๆ ก็อาจถูกทิ้งไว้ข้างหลังในยุคปฏิวัติพลังงานสะอาดนี้

อ้างอิง:

• ASEAN-6 eReadiness 2025, PwC ประเทศมาเลเซีย

The post ยุคเปลี่ยนผ่านสู่ยานยนต์ไฟฟ้า: อาเซียนจะก้าวทันหรือถูกทิ้งไว้ข้างหลัง? appeared first on THE STANDARD.

ภูมิทัศน์ทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็วในปัจจุบันทำให้ผู้นำทั่วโลกต้องเผชิญกับความท้าทายในการขับเคลื่อนการเติบโตขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นการปรับปรุงวิธีการทำงานให้มีประสิทธิภาพ การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้ หรือแม้กระทั่ง การยกระดับทักษะของพนักงาน ซึ่งหากพวกเขานิ่งเฉย หรือล้มเหลวที่จะสร้างการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ที่จำเป็นเหล่านี้ แน่นอนว่าผลลัพธ์ที่ตามมาก็คือ ต้นทุนที่ผลกระทบต่อภาพลักษณ์ ความไว้วางใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และส่วนแบ่งการตลาด 

เมื่อเร็วๆ นี้ 

บทความของ PwC ภายใต้ชื่อ ‘What’s important to the transformation leader in 2025’ ได้นำเสนอห้าประเด็นที่จะช่วยให้ผู้นำองค์กรสามารถจัดลำดับความสำคัญของบุคลากร กระบวนการ และโครงสร้างพื้นฐานให้ทำงานอย่างสอดประสานกัน นำไปสู่การขับเคลื่อนวาระการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ได้อย่างคล่องตัวและยั่งยืนมากขึ้น ดังต่อไปนี้


1. กลยุทธ์และการเติบโต: ขับเคลื่อนความคล่องตัวเพื่อเพิ่มผลผลิต

แม้ว่าบ่อยครั้งที่ความผันผวนของสภาพแวดล้อมจะนำไปสู่การมุ่งเน้นผลลัพธ์ระยะสั้น แต่อย่าลืมว่าผู้นำองค์กรมีบทบาทสำคัญในการจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่สำคัญที่สุด ซึ่งนั่นก็คือผลลัพธ์ที่ยั่งยืน ดังนั้น การยอมรับการเปลี่ยนแปลงต่างๆ อย่างต่อเนื่องจะช่วยให้ผู้บริหารมีความคล่องตัว และสามารถจัดการกับปัญหาที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้ความสำคัญมากที่สุด ทั้งนี้ ผู้บริหารควรต้องระบุวัตถุประสงค์และตำแหน่งของธุรกิจในห่วงโซ่คุณค่า รวมถึงกำหนดความท้าทายที่บริษัทต้องการแก้ไขและสร้างคุณค่าที่ชัดเจน อีกทั้งนำเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์แบบรู้สร้าง (generative artificial intelligence: GenAI) มาใช้ เพื่อมอบประสบการณ์ที่ลูกค้าต้องการ และทำงานร่วมกับผู้บริหารฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงให้กับทั้งผู้นำและพนักงาน นอกจากนี้ การใช้บริการด้านการจัดการธุรกิจ (managed services) ก็อาจเป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่จะช่วยเพิ่มความคล่องตัวให้กับองค์กร


2. เทคโนโลยี: ปฏิรูปรูปแบบธุรกิจผ่านนวัตกรรมดิจิทัล

การปฏิรูปรูปแบบธุรกิจ มักหมายถึงการลงทุนทางเทคโนโลยีและการเพิ่มทักษะดิจิทัลให้กับพนักงาน แต่การทำงานร่วมกันของฝ่ายต่างๆ เช่น การพัฒนากลยุทธ์ที่ขับเคลื่อนด้วยระบบคลาวด์ร่วมกับผู้บริหารฝ่ายข้อมูล หรือการสำรวจเครดิตด้านการวิจัยและพัฒนาร่วมกับผู้บริหารฝ่ายภาษีเพื่อแสวงหาโอกาสในการจัดหาเงินทุนสำหรับการพัฒนาทางเทคโนโลยีที่สำคัญ และการทำงานร่วมกับผู้บริหารฝ่ายความเสี่ยงเพื่อระบุความเสี่ยงใหม่ๆ ที่อาจเกิดขึ้น เป็นต้น จะช่วยให้ส่งเสริมให้เกิดความเชื่อมโยงของการทำงานร่วมกันภายในองค์กร อีกทั้งยังช่วยให้ผู้บริหารสามารถรับมือกับความท้าทายต่างๆ ได้อย่างทันท่วงที


3. ประสบการณ์ของลูกค้า: ยกระดับประสบการณ์ของลูกค้าและพนักงาน

การเชื่อมโยงประสบการณ์ของลูกค้าและพนักงาน สามารถเป็นอีกหนึ่งโอกาสสำคัญที่จะช่วยให้องค์กรสามารถสร้างประสบการณ์ที่โดดเด่นและสร้างความแตกต่างในตลาด อีกทั้งช่วยเสริมสร้างความภักดีต่อแบรนด์ในระยะยาว อย่างไรก็ดี ผู้บริหารจะต้องทำงานร่วมกับผู้บริหารฝ่ายการตลาด และฝ่ายทรัพยากรบุคคล เพื่อพัฒนารูปแบบการทำงานที่ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางโดยเริ่มตั้งแต่กลยุทธ์และวัตถุประสงค์ขององค์กร และอย่าลืมว่าประสบการณ์ที่ดีของลูกค้าไม่ได้ขึ้นอยู่กับการทำให้พวกเขามีความสุขเพียงอย่างเดียวแต่ต้องเข้าใจความรู้สึกของพนักงานและจุดที่พวกเขามีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า และเสริมสร้างให้พนักงานใช้วิธีการที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลในการปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าอย่างต่อเนื่อง


4. กลยุทธ์และความพร้อมในการทำดีล: แสวงหาโอกาสในการควบรวมเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลง

การเพิ่มประสิทธิภาพพอร์ตโฟลิโอเชิงรุก ถือเป็นอีกหนึ่งวิธีการที่จะช่วยให้ธุรกิจสามารถได้รับผลตอบแทนจากการลงทุนที่รวดเร็วยิ่งขึ้น และยังช่วยให้ผู้บริหารสามารถตัดสินใจเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับรูปแบบการดำเนินงาน การลงทุนของธุรกิจ และกระบวนการจัดทำมาตรฐาน ทั้งนี้ จากการศึกษาของ PwC พบว่า การสร้างสมดุลระหว่างความสามารถในการทำกำไรอย่างยั่งยืนกับการเติบโตในระยะยาวควรพิจารณาถึงการควบรวมกิจการ (mergers and acquisitions) การขายกิจการ โครงสร้างองค์กร และกระบวนการดำเนินงาน ซึ่งการปรับปรุงพอร์ตโฟลิโอเชิงรุกนั้นต้องอาศัยการทำงานร่วมกันของทีมบริหารหลายฝ่ายไม่ว่าจะเป็น CEO ผู้บริหารฝ่ายการเงิน ทีม M&A และทีมพัฒนาธุรกิจ เป็นต้น


5. ความยั่งยืน: เปลี่ยนเป้าหมายด้านสภาพภูมิอากาศให้เป็นการลงมือปฏิบัติ

ในยุคที่ลูกค้าและพนักงานให้ความสนใจต่อแบรนด์ที่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อมมากขึ้น การพิจารณาการลงทุนด้านสภาพภูมิอากาศไม่ใช่แค่สิ่งจำเป็นทางธุรกิจเท่านั้น แต่ยังเป็นตัวที่สร้างความแตกต่างที่สำคัญให้กับธุรกิจ ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารจึงควรมองหาโอกาสในการฝังกลยุทธ์ด้านความยั่งยืนไว้ในกระบวนการ วัฒนธรรม และการดำเนินงานประจำวัน และมีส่วนร่วมในการอภิปรายเกี่ยวกับมูลค่าทางธุรกิจในระยะยาวที่ความยั่งยืนส่งมอบให้ ทั้งนี้ ควรเริ่มต้นด้วยวิธีที่ผู้นำและแผนกต่างๆ ในองค์กรได้คิดและดำเนินการเกี่ยวกับความคิดริเริ่มด้านสภาพภูมิอากาศ และพิจารณาว่าองค์กรจะสามารถร่วมมือกันสร้างมาตรฐานและกรอบการทำงานในทีมต่างๆ หรือทำงานร่วมกับฟังก์ชันอื่นๆ เพื่อสร้างการวัดและการติดตามบนคลาวด์ รวมถึงการปฏิบัติตามข้อกำหนดในการรายงานของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียได้อย่างไร
                                                                                                                                         

ภาพ: mathisworks / Getty Images                                                                                                                                           

อ้างอิง: 

• What’s important to the transformation leader in 2025, PwC

The post เจาะ 5 ประเด็นสำคัญในการขับเคลื่อนวาระการเปลี่ยนแปลงของผู้นำองค์กรอย่างยั่งยืน appeared first on THE STANDARD.

เทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (artificial intelligence: AI) ถือเป็นพลังสำคัญขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจทั่วโลกรวมถึงประเทศไทย โดยข้อมูลล่าสุดจาก ‘รายงานผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 28 ฉบับประเทศไทย: ปฏิรูปรูปแบบธุรกิจ เพื่อพิชิตโลกอนาคต’ ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของ ‘รายงานผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 28 ของ PwC’ พบว่า ซีอีโอในประเทศไทย 30% ที่ได้มีส่วนร่วมในแบบสอบถามกล่าวว่า GenAI ช่วยเพิ่มรายได้ของบริษัทของพวกเขา ในขณะที่ 37% ระบุว่า ความสามารถในการทำกำไรของธุรกิจเพิ่มขึ้นเป็นผลจากการประยุกต์ใช้ AI 

แต่แม้ว่าข้อมูลเชิงบวกเหล่านี้จะสะท้อนให้เห็นถึงแนวโน้มของการเติบโตของ AI ในระยะข้างหน้า แต่ความไว้วางใจต่อเทคโนโลยีนี้ยังคงเป็นประเด็นที่ซีอีโอจำนวนไม่น้อยตั้งคำถาม ซึ่งรายงานผลสำรวจฉบับประเทศไทย ที่ได้รวบรวมความคิดเห็นของผู้นำธุรกิจระดับ c-suite จำนวน 41 คนบอกเราว่า ยังคงมีช่องว่างความไว้วางใจต่อ AI ในหมู่ซีอีโอไทย โดยมี 27% เท่านั้นที่แสดงความไว้วางใจมาก ถึงมากที่สุดในการผนวก AI ในกระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญ ขณะที่ 20% แสดงความไว้วางใจน้อย และอีก 7% ไม่ไว้วางใจเลย โดยท่าทีที่ระมัดระวังนี้สะท้อนให้เห็นถึง การยอมรับถึงการเข้ามาและประโยชน์ของ AI ในภาพรวม แต่ผู้บริหารระดับสูงยังคงมีความกังวลเกี่ยวกับการใช้งาน AI อย่างปลอดภัยและมีความรับผิดชอบ  

ทั้งนี้ บทความ An AI trust gap may be holding CEOs back ของ PwC ได้นำเสนอสามแนวทางสำหรับซีอีโอในการเพิ่มความไว้วางใจเพื่อปลดล็อกศักยภาพสูงสุดจากการใช้งาน AI ไว้ ดังต่อไปนี้ 

1. เป็นผู้นำแบบรวมศูนย์ในการดูแลการใช้งาน AI ที่มีความรับผิดชอบ การสร้างความไว้วางใจใน AI เริ่มต้นด้วยการยอมรับความเสี่ยงและความรับผิดชอบ ซีอีโอควรพิจารณาแต่งตั้งผู้บริหารที่รับผิดชอบเต็มที่ในการดูแลการใช้งาน AI ภายในองค์กร และมีทีมงานที่ติดตามการใช้งาน AI ในทุกด้านและทุกขั้นตอนครอบคลุมตั้งแต่การฝึกอบรม การทดสอบ ไปจนถึงการตรวจสอบความถูกต้องของผลลัพธ์ เพื่อให้มั่นใจได้ว่าธุรกิจมีการใช้งาน AI อย่างมีจริยธรรม มีความเป็นส่วนตัว และมีความปลอดภัย นอกจากนี้ การที่บริษัทมีบุคคลหรือหน่วยงานที่รับผิดชอบในด้านนี้โดยเฉพาะ จะช่วยให้องค์กรนั้น ๆ สามารถจัดการความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับ AI เช่นความลำเอียงและการละเมิดลิขสิทธิ์ได้ดียิ่งขึ้น อีกทั้งสร้างความเชื่อมั่นให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
2. เสริมสร้างกำลังแรงงานที่มีศักยภาพพร้อมใช้ AI การให้ความรู้เกี่ยวกับการใช้ประยุกต์ใช้เครื่องมือ AI แก่พนักงานจะเป็นสิ่งสำคัญที่ช่วยเพิ่มความเชื่อมั่นให้กับซีอีโออีกทางหนึ่ง โดยข้อมูลจากรายงานของเราพบว่า มีซีอีโอไทยเพียง 32% ที่วางแผนที่จะบูรณาการ AI เข้ากับกลยุทธ์และทักษะของกำลังแรงงานของบริษัท ซึ่งบ่งชี้ว่าผู้นำธุรกิจอาจต้องมุ่งเน้นไปที่การเสริมสร้างทักษะด้าน AI ให้กับพนักงานมากขึ้นเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานทราบและมีความเข้าใจว่าจะใช้เครื่องมือ AI ในงานของพวกเขาเมื่อใด และใช้อย่างปลอดภัยอย่างไร ซึ่งในประเด็นนี้ผมมองว่า การลดช่องว่างความไว้วางใจของพนักงานเป็นภารกิจสำคัญของการเป็นผู้นำ AI ที่มีความรับผิดชอบที่ซีอีโอควรให้ความสำคัญเป็นอันดับต้นๆ
3. วางแนวทางที่มีระบบในการสร้างคุณค่าด้วย AI  อีกหนึ่งความท้าทายสำหรับซีอีโอ คือ การสร้างคุณค่าจากการใช้งาน AI ในระดับที่กว้างขึ้น ซึ่งต้องมีการดำเนินการและวางแผนอย่างเป็นระบบ ตั้งแต่การประเมินศักยภาพในการใช้งาน AI ในบริษัท การระบุกรณีการใช้งานที่มีความสำคัญ การจับคู่กรณีการใช้งานเข้ากับรูปแบบการใช้ GenAI ทั่วไป และการประเมินต้นทุนการดำเนินการทั้งด้านการเงินและสังคม รวมไปจนถึง การทดสอบการประยุกต์ใช้งาน AI ใหม่ในสภาพแวดล้อมที่ควบคุมได้ ก่อนที่จะขยายการปรับใช้ไปยังพื้นที่อื่นของธุรกิจ เป็นต้น แนวทางที่เป็นระบบเหล่านี้จะทำให้ผู้บริหารมั่นใจได้ว่า AI ถูกนำไปใช้เพื่อเพิ่มประโยชน์สูงสุด ในขณะเดียวกัน ก็ควบคุมความเสี่ยงให้น้อยที่สุดด้วย  

คุณผู้อ่านจะเห็นได้ว่า การปิดช่องว่างความไว้วางใจใน AI มีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะส่งผลต่อการนำเทคโนโลยี AI มาใช้อย่างประสบความสำเร็จ หากซีอีโอสามารถจัดการกับช่องว่างนี้ได้ ก็จะทำให้โครงการริเริ่มด้าน AI มีความสอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ และสามารถสร้างมูลค่าจากการเปลี่ยนแปลงกระบวนการและวิธีการทำงานในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วย AI ได้อย่างเต็มศักยภาพ 

ภาพ: bakhtiar_zein / Getty Images 

อ้างอิง​:  

• ‘รายงานผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกประจำปี ครั้งที่ 28 ฉบับประเทศไทย: ปฏิรูปรูปแบบธุรกิจ เพื่อพิชิตโลกอนาคต’, PwC ประเทศไทย
• An AI trust gap may be holding CEOs back, PwC

The post ปิดช่องว่างความไว้วางใจใน AI ของผู้นำธุรกิจไทย appeared first on THE STANDARD.

การเปลี่ยนแปลงทั่วโลกสู่เศรษฐกิจที่ยั่งยืนไม่เพียงเป็นสิ่งที่จำเป็น แต่ยังเปิดโอกาสสำคัญมากมายให้กับการลงทุน การสร้างนวัตกรรม และการเติบโต โดยข้อมูลจากรายงานผลสำรวจซีอีโอทั่วโลกครั้งล่าสุดของ PwC พบว่า 58% ของซีอีโอเสร็จสิ้นหรือเริ่มดำเนินการโครงการเพื่อสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ บริการ หรือเทคโนโลยี ที่เป็นมิตรต่อสภาพภูมิอากาศ เพื่อสนับสนุนการลดการปล่อยก๊าซคาร์บอน และตอบสนองความต้องการของตลาดที่ให้ความสำคัญกับประเด็นเหล่านี้มากขึ้น

ทั้งนี้ จากการวิเคราะห์ล่าสุดของ PwC แสดงให้เห็นว่า การสร้างสรรค์นวัตกรรมที่เกี่ยวข้องกับสภาพภูมิอากาศมีผลในเชิงบวกต่ออัตรากำไรขั้นต้น เช่นเดียวกับการเคลื่อนไหวทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับสภาพภูมิอากาศอื่นๆ ทั้งในระดับบุคคลและเมื่อวิเคราะห์ในภาพรวม

นอกจากนี้ นักลงทุนยังเริ่มตระหนักถึงคุณค่าของการดำเนินการด้านความยั่งยืน โดยจากรายงานผลสำรวจ Global Investor Survey 2023 ของ PwC พบว่า 69% ของนักลงทุนเต็มใจที่จะเพิ่มการลงทุนในบริษัทที่มีการจัดการด้านความยั่งยืนที่มีผลการดำเนินงานที่ดี อย่างไรก็ตาม ความต้องการที่ซับซ้อนจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและกฎระเบียบใหม่ที่เข้มงวดขึ้นเรื่อยๆ เช่น มาตรฐานการรายงานความยั่งยืนขององค์กรของสหภาพยุโรป (Corporate Sustainability Reporting Directive: CSRD) ยังคงเป็นความท้าทายที่ทำให้ซีอีโอต้องมีความพร้อมในการจัดการ โดยผมจะขอนำบทความ The CEO’s sustainability checklist ของ PwC ที่พูดถึงการปรับเปลี่ยนธุรกิจให้เป็นไปในทิศทางที่ยั่งยืน เริ่มต้นด้วยการดำเนินการสำคัญ 4 ประการ มาแลกเปลี่ยนกับผู้บริหารและคุณผู้อ่านที่สนใจ ดังต่อไปนี้

1. ประเมินความต้องการด้านพลังงาน

เริ่มต้นด้วยการตรวจสอบการใช้ทรัพยากรและพลังงานขององค์กรอย่างละเอียด โดยพิจารณาใน 3 ประเด็นหลัก ได้แก่ การจัดหาแหล่งพลังงานที่เชื่อถือได้ การลดการปล่อยก๊าซคาร์บอน และการลดค่าใช้จ่าย จากนั้นใช้ 4 แนวทางด้านล่างในการพิจารณาปรับเปลี่ยนการจัดการด้านพลังงาน ซึ่งประกอบไปด้วย

• เพิ่มประสิทธิภาพการใช้พลังงานให้เกิดประโยชน์สูงสุด
• ติดตั้งแหล่งพลังงานหมุนเวียน เช่น พลังงานแสงอาทิตย์
• ขยายผลไปสู่การซื้อขายพลังงานหรือบริการด้านพลังงาน
• ปรับเปลี่ยนยานพาหนะต่างๆ ภายในองค์กร เช่น รถยกของให้เป็นเครื่องยนต์ไฟฟ้า เพื่อลดการปล่อยก๊าซคาร์บอน

2. ตรวจสอบการพึ่งพาที่ซ่อนอยู่และความเสี่ยงแฝงจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ

แม้ว่าบริษัทส่วนใหญ่จะกำลังพัฒนาสินค้า บริการ หรือเทคโนโลยี ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม แต่ยังมีเพียงส่วนน้อยที่เริ่มต้นหรือมีแผนรวมความเสี่ยงด้านสภาพภูมิอากาศเข้ากับการวางแผนทางการเงิน รวมถึงมีแผนป้องกันภัยคุกคามจากการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศที่อาจส่งผลต่อทรัพย์สินทางกายภาพและพนักงาน ยิ่งไปกว่านั้นยังมีบริษัทจำนวนน้อยมากที่ลงทุนในโซลูชันด้านสภาพภูมิอากาศ ซึ่งถือเป็นจุดบอดที่สำคัญมาก โดยการศึกษาของ PwC พบว่า 55% ของ GDP โลก (หรือราว 58 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ) นั้นพึ่งพาระบบนิเวศทางธรรมชาติ เช่น พื้นที่ชุ่มน้ำ, ป่าไม้, มหาสมุทร และชั้นหินอุ้มน้ำ ในระดับปานกลางหรือสูง ซึ่งนั่นหมายความว่า การหยุดชะงักในระบบนิเวศอาจส่งผลกระทบอย่างใหญ่หลวงต่อธุรกิจที่พึ่งพาทรัพยากรธรรมชาติเหล่านี้

นอกจากนี้ ภัยคุกคามด้านสภาพภูมิอากาศต่อสินค้าโภคภัณฑ์ เช่น พืชอาหาร โลหะสำคัญ และแร่ธาตุที่จำเป็น รวมถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ที่กำลังเพิ่มอัตราการเกิดความเครียดจากความร้อนและภัยแล้งในฟาร์มและเหมืองทั่วโลก ก็ถือเป็นอีกหนึ่งความเสี่ยงที่อาจซ่อนเร้น ซึ่งหากผู้บริหารขาดการมีมุมมองที่ครอบคลุมและข้อมูลที่ดีเกี่ยวกับกิจกรรมด้านความยั่งยืนของบริษัท ก็จะทำให้ไม่สามารถระบุความเสี่ยงที่เกิดจากธรรมชาติในห่วงโซ่อุปทานที่ซับซ้อนได้

3. ค้นหาโอกาสในการสร้างนวัตกรรม

เราคงต้องยอมรับว่ายังมีซีอีโอบางรายที่เชื่อว่าการดำเนินการเพื่อลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมหรือสังคมของบริษัทนั้นต้องแลกมาด้วยค่าใช้จ่ายสูง แต่จากการศึกษาของ PwC แสดงให้เห็นว่า การดำเนินการทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศสามารถมีผลเชิงบวกต่อผลการดำเนินงานทางการเงินได้ ด้วยเหตุนี้ซีอีโอควรต้องแสวงหาโอกาสในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาดที่ขับเคลื่อนด้วยความยั่งยืน ในยุคที่เศรษฐกิจจะยิ่งเปลี่ยนแปลงไปสู่อนาคตที่มีคาร์บอนต่ำมากขึ้น

4. บูรณาการโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูล

การขาดความพร้อมใช้งานและคุณภาพของข้อมูลถือเป็นอุปสรรคสำคัญของซีอีโอในการจัดทำรายงานความยั่งยืน โดยข้อมูลจาก Global Investor Survey 2023 ของ PwC พบว่า ผู้ตอบแบบสอบถามมากถึง 94% กล่าวว่า ตนไม่ได้รับข้อมูลที่มีความน่าเชื่อถือเกี่ยวกับผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและสังคมของบริษัท ซึ่งการขาดข้อมูลที่ละเอียด ตรวจสอบได้ หรือไม่ได้ถูกรวบรวมอย่างเป็นระเบียบตามห่วงโซ่คุณค่าของบริษัท จะทำให้การคำนวณการปล่อยมลพิษ การใช้พลังงาน การลดทรัพยากร และผลกระทบอื่นๆ เกิดความคลาดเคลื่อน และยังเป็นเหตุผลที่บริษัทไม่สามารถบรรลุการลดก๊าซคาร์บอนได้ตามเป้าหมายที่วางไว้ นอกจากนี้ ผู้บริหารควรต้องมีแผนเพื่อบูรณาการระบบ กระบวนการตรวจสอบ และโครงสร้างทีมใหม่ โดยบางบริษัทอาจเพิ่มศักยภาพของระบบที่กำลังใช้งานสำหรับข้อมูลทางการเงิน ขณะที่บริษัทอื่นๆ ควรพิจารณาการสร้างคลังข้อมูลกลาง (Data Lake) ซึ่งสามารถทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางที่เชื่อมโยงกิจกรรมการจัดหาข้อมูล การจัดการ และการรายงานเข้าด้วยกัน

คุณผู้อ่านจะเห็นว่า กรอบความคิด (Mindset) ของการเปลี่ยนไปสู่รูปแบบธุรกิจที่ยั่งยืนนั้น ควรเริ่มต้นไม่ใช่ด้วย ‘ภารกิจที่ต้องปฏิบัติตามข้อกำหนด’ แต่ด้วย ‘การดำเนินการที่เป็นรูปธรรม’ 4 ประการอย่างที่กล่าวไปข้างต้น โดยถึงแม้ว่าซีอีโอจะต้องเผชิญกับความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและกฎระเบียบใหม่ๆ ที่เข้มข้นขึ้น ผมก็หวังว่าเช็กลิสต์นี้จะช่วยให้ผู้บริหารสามารถใช้ประโยชน์ กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกทั่วทั้งธุรกิจ รวมถึงสร้างความมั่นใจถึงความยั่งยืนของบริษัทในอนาคตและของโลกได้มากขึ้น

ภาพ: meeboonstudio / Shutterstock

อ้างอิง:

• The CEO’s sustainability checklist, PwC
• 27th Annual Global CEO Survey, PwC
• Global Investor Survey 2023, PwC

The post 4 เช็กลิสต์ตรวจสอบความยั่งยืนที่ต้องมีสำหรับซีอีโอ appeared first on THE STANDARD.