วันนี้ (19 มีนาคม) อรรษิษฐ์ สัมพันธรัตน์ ปลัดกระทรวงมหาดไทย เปิดเผยความคืบหน้าการแก้ไขปัญหาวิกฤตพลังงาน ก่อนเข้าร่วมการประชุมศูนย์บริหารและติดตามสถานการณ์การสู้รบในภูมิภาคตะวันออกกลาง (ศบก.) ครั้งที่ 6/2569 โดยระบุว่า วาระสำคัญในการประชุมวันนี้คือการสรุปสถานการณ์ปริมาณน้ำมันที่ลดลงในบางพื้นที่ รวมถึงปัญหาอุปสรรคที่ติดขัดเพื่อนำไปสู่แนวทางการแก้ไขอย่างเป็นรูปธรรม อย่างไรก็ตาม ขอยืนยันว่า ปริมาณน้ำมันสำรองในภาพรวมของประเทศยังมีเพียงพอ ซึ่งสอดคล้องกับการประเมินของนายกรัฐมนตรีและรัฐมนตรีที่เกี่ยวข้องที่ได้ให้ความมั่นใจกับประชาชนไปก่อนหน้านี้

ปลัดกระทรวงมหาดไทย ได้ชี้แจงถึงผลสัมฤทธิ์ของมาตรการผ่อนปรนเวลาวิ่งรถบรรทุกขนส่งน้ำมันเป็น 24 ชั่วโมงว่า มาตรการดังกล่าวส่งผลให้สถานการณ์ภาพรวมคลี่คลายไปในทิศทางที่ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด จากเดิมที่รถขนส่งน้ำมันไม่สามารถวิ่งให้บริการในเขตเมืองช่วงเวลากลางวันได้ แต่เมื่อมีการผ่อนคลายกฎระเบียบและได้รับการอำนวยความสะดวกด้านการเดินทางจากเจ้าหน้าที่ตำรวจ ทำให้รถขนส่งสามารถกระจายน้ำมันได้ตลอดทั้งวัน ส่งผลให้สถานีบริการน้ำมันต่างๆ มีปริมาณน้ำมันสำรองเพิ่มขึ้นรองรับความต้องการของประชาชนได้อย่างทันท่วงที

ทั้งนี้ ทางส่วนกลางได้รับสรุปตัวเลขสถิติปริมาณน้ำมันล่าสุดเมื่อวานนี้ (18 มีนาคม) เป็นที่เรียบร้อยแล้ว และจะนำข้อมูลดังกล่าว ตลอดจนสถิติปริมาณการใช้น้ำมันต่อวันของประชาชนในปัจจุบัน เสนอเข้าสู่ที่ประชุม ศบก. เพื่อชี้แจงและประเมินสถานการณ์ร่วมกับทุกหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ซึ่งเข้าร่วมประชุมอย่างพร้อมเพรียงในวันนี้

สำหรับการบริหารจัดการในระดับพื้นที่ อรรษิษฐ์ กล่าวว่า ได้มีข้อสั่งการไปยังผู้ว่าราชการจังหวัดและนายอำเภอทั้ง 878 อำเภอทั่วประเทศ ให้เร่งประสานงานกับหน่วยงานที่เกี่ยวข้องในพื้นที่ เพื่อลงพื้นที่ตรวจสอบตัวเลขปริมาณน้ำมันคงเหลือในแต่ละสถานีบริการอย่างใกล้ชิด

การลงพื้นที่ตรวจสอบดังกล่าวมีเป้าหมายเพื่อดูว่าแต่ละปั๊มมีปริมาณน้ำมันเพิ่มขึ้นจากเดิมหรือไม่ หรือมีปั๊มใดที่มียอดจำหน่ายสูงขึ้นกว่าปกติ เพื่อนำข้อมูลมาบริหารจัดการและปันส่วนน้ำมันเข้าไปเสริมในจุดที่มีความต้องการสูงได้อย่างทั่วถึง ล่าสุด ทางจังหวัดและอำเภอได้ทยอยส่งรายงานข้อมูลเข้ามาแล้วกว่า 95% โดยยังเหลืออีกเพียง 5% ที่อยู่ระหว่างการรวบรวมข้อมูลเพื่อชี้แจงกลับมายังส่วนกลาง

The post ปลัด มท. ยืนยันน้ำมันในประเทศเพียงพอ ชี้ปลดล็อกรถขนส่ง 24 ชม. คลี่คลายสถานการณ์ พร้อมสั่ง 878 อำเภอเร่งสำรวจสต็อกหน้าปั๊ม appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ (5 มีนาคม) สำนักงานการตรวจเงินแผ่นดิน (สตง.) ได้เปิดเผยผลการตรวจสอบสัมฤทธิ์ผลและประสิทธิภาพการดำเนินงานการบริหารจัดการระบบเตือนภัยล่วงหน้า (Early Warning System) สำหรับพื้นที่เสี่ยงอุทกภัยและดินถล่ม ของหน่วยรับตรวจแห่งหนึ่งสังกัดกระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม โดยพบข้อตรวจพบสำคัญ 2 ประเด็นหลักที่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพในการติดตาม เฝ้าระวัง และเตือนภัยแก่ประชาชน

ประเด็นแรกคือปัญหาการติดตั้งสถานีเตือนภัยล่วงหน้าที่ยังไม่ครอบคลุมพื้นที่เสี่ยงภัยจริง จากการตรวจสอบฐานข้อมูลหมู่บ้านเสี่ยงอุทกภัย-ดินถล่มในปี พ.ศ. 2554 ซึ่งมีจำนวน 4,423 หมู่บ้าน พบว่ายังมีหมู่บ้านถึง 2,042 แห่ง หรือคิดเป็นร้อยละ 46.17 ที่ไม่มีสถานีเตือนภัยครอบคลุม โดยในจำนวนนี้เป็นหมู่บ้านเสี่ยงสูงมาก 669 แห่ง และเสี่ยงสูง 445 แห่ง

ในทางกลับกัน กลับพบว่ามีการติดตั้งสถานีเตือนภัยในหมู่บ้านที่ไม่ได้ถูกจัดเป็นพื้นที่เสี่ยงถึง 3,672 หมู่บ้าน หรือร้อยละ 60.66 สาเหตุหลักมาจากข้อจำกัดทางเทคโนโลยีในการติดตั้งบริเวณพื้นที่ต้นน้ำและที่ลาดชัน รวมถึงฐานข้อมูลหมู่บ้านเสี่ยงที่ยังไม่เป็นปัจจุบัน ส่งผลให้ประชาชนในพื้นที่เสี่ยงจริงขาดการแจ้งเตือนอย่างทันท่วงที

ประเด็นที่สองพบว่า ระบบเตือนภัยล่วงหน้าไม่เป็นไปตามวัตถุประสงค์ของโครงการและประชาชนรับรู้ข้อมูลไม่ทั่วถึง โดยสถานีส่วนใหญ่ไม่ส่งสัญญาณเตือนก่อนเกิดเหตุจริง จากการตรวจสอบเหตุอุทกภัย 195 ครั้ง ระหว่างปี 2564 – 2567 พบว่าเหตุการณ์ถึงร้อยละ 72.31 ไม่มีการส่งสัญญาณเตือนล่วงหน้า และบางสถานียังส่งสัญญาณเตือนระดับวิกฤติทั้งที่ไม่มีน้ำท่วมจริง สะท้อนให้เห็นถึงปัญหาด้านความแม่นยำของระบบ

นอกจากนี้ การแจ้งเตือนยังเข้าไม่ถึงประชาชนอย่างครอบคลุม แม้ประชาชนร้อยละ 41.90 จะได้รับข้อมูลผ่านผู้นำชุมชน แต่ยังมีหลายพื้นที่ที่ติดปัญหาข้อจำกัดด้านสัญญาณสื่อสาร ขณะที่แอปพลิเคชัน EWS DWR ยังไม่เป็นที่รู้จักและแทบไม่มีการใช้งาน ประกอบกับข้อมูลในแอปพลิเคชันไม่ครบถ้วน ยิ่งไปกว่านั้น ข้อมูล ณ วันที่ 31 มีนาคม 2568 ระบุว่า มีสถานีเตือนภัย 264 แห่ง หรือร้อยละ 12.24 จากทั้งหมด 2,156 แห่ง อยู่ในสภาพไม่พร้อมใช้งาน โดยอุปกรณ์ที่ชำรุดมากที่สุดคือแผงวงจรควบคุม อุปกรณ์ส่งสัญญาณ และอุปกรณ์ประมวลผล อีกทั้งยังไม่มีแผนสำรองรองรับกรณีสถานีไม่สามารถใช้งานได้

จากข้อบกพร่องดังกล่าว สตง. ได้มีข้อเสนอแนะให้หน่วยรับตรวจเร่งแก้ไขปัญหา โดยการพัฒนาเทคโนโลยีให้เหมาะสม ทบทวนฐานข้อมูลหมู่บ้านเสี่ยงให้เป็นปัจจุบัน และจัดทำแผนสำรองกรณีอุปกรณ์ชำรุด ทั้งนี้ หน่วยรับตรวจได้ตอบรับข้อเสนอแนะและกำหนดแนวทางการดำเนินงานเมื่อวันที่ 24 พฤศจิกายน 2568 โดยมีแผนที่จะศึกษาทบทวนการติดตั้ง ปรับปรุงกระบวนการทำงาน เทคโนโลยี และเกณฑ์การตั้งค่าการแจ้งเตือน รวมถึงหาแนวทางแก้ปัญหาข้อจำกัดในพื้นที่ลาดชัน

พร้อมทั้งจัดอบรมให้ความรู้แก่เจ้าหน้าที่และเครือข่ายอย่างต่อเนื่อง หากหน่วยงานภาครัฐเร่งปรับปรุงประสิทธิภาพระบบเตือนภัยล่วงหน้า จะส่งผลให้ประชาชนได้รับประโยชน์โดยตรงจากระบบที่มีความน่าเชื่อถือ ช่วยลดความสูญเสียต่อชีวิตและทรัพย์สิน และสร้างความเชื่อมั่นต่อการดำเนินงานของภาครัฐได้อย่างเป็นรูปธรรม

The post สตง. ตรวจพบข้อบกพร่องระบบเตือนภัยล่วงหน้า พื้นที่เสี่ยงจริงไร้อุปกรณ์ แต่กว่า 3 พันหมู่บ้านไม่เสี่ยงกลับมีจุดติดตั้ง appeared first on THE STANDARD.

หลายบริษัทกำลังกังวลว่าจะทำอย่างไรให้พนักงานใช้ AI มากขึ้น เพราะคำสัญญาที่ว่าเทคโนโลยีนี้จะช่วยลดภาระงานรูทีน เช่น การร่างเอกสาร, การสรุปข้อมูล หรือการแก้โค้ด เพื่อช่วยให้พนักงานมีเวลาไปทำ ‘งานที่มีมูลค่าสูง’ มากขึ้นนั้นเป็นสิ่งที่น่าดึงดูดใจอย่างยิ่ง

แต่เหล่าผู้นำองค์กรพร้อมรับมือกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงแล้วหรือไม่ ในขณะที่ผู้บริหารมุ่งหวังเรื่อง Productivity ที่เพิ่มขึ้น พวกเขาอาจต้องประหลาดใจกับความจริงที่ซับซ้อน และอาจมองไม่เห็นว่าสิ่งที่ได้มานั้นต้องแลกด้วยต้นทุนอะไรจนกว่าจะสายเกินไปเสียแล้ว

จากงานวิจัยที่กำลังดำเนินอยู่ ซึ่งเผยแพร่ผ่าน Harvard Business Review ผ่านการศึกษาพฤติกรรมการทำงานในบริษัทเทคโนโลยีของสหรัฐฯ ที่มีพนักงานประมาณ 200 คน เป็นเวลา 8 เดือน พบความจริงที่น่ากังวลว่าเครื่องมือ AI ไม่ได้ช่วยลดปริมาณงานลง แต่กลับทำให้งาน ‘หนักหน่วง’ มากขึ้นอย่างต่อเนื่อง ทั้งนี้ บริษัทดังกล่าวไม่ได้บังคับให้พนักงานใช้ AI แต่จัดหาบัญชีใช้งานให้

พนักงานทำงานด้วยความเร็วที่สูงขึ้น รับผิดชอบงานในขอบเขตที่กว้างขึ้น และขยายเวลาทำงานออกไปนานขึ้นในแต่ละวันโดยที่บริษัทไม่ได้ร้องขอ สิ่งนี้เกิดขึ้นเพราะ AI ทำให้การทำสิ่งต่างๆ รู้สึกเป็นไปได้, เข้าถึงง่าย และให้ความรู้สึกคุ้มค่าในตัวของมันเอง

แม้สิ่งนี้จะฟังดูเหมือนความฝันของผู้บริหาร แต่การนำ AI มาใช้อย่างกระตือรือร้นอาจส่งผลเสียในระยะยาว เมื่อความตื่นเต้นในการทดลองเริ่มจางหายไป พนักงานจะพบว่าปริมาณงานของพวกเขาค่อยๆ เพิ่มขึ้นอย่างเงียบเชียบจนเริ่มรู้สึกตึงมือ

ภาระงานที่พอกพูนขึ้นอาจนำไปสู่ความเหนื่อยล้าทางความคิด การหมดไฟ และประสิทธิภาพในการตัดสินใจที่ลดลง Productivity ที่เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในช่วงแรกอาจถูกแทนที่ด้วยงานที่มีคุณภาพต่ำลง และการลาออกของพนักงาน

3 มิติที่ทำให้งานหนักหน่วงและรุกล้ำชีวิต

งานวิจัยระบุถึงรูปแบบความรุนแรงของงานในสามมิติหลัก มิติแรกคือ ‘การขยายขอบเขตงาน’ เนื่องจาก AI ช่วยเติมเต็มช่องว่างความรู้ พนักงานหลายคนจึงเริ่มข้ามไปรับผิดชอบงานส่วนของผู้อื่น เช่น ดีไซเนอร์เริ่มเขียนโค้ด หรือนักวิจัยหันมาทำงานด้านวิศวกรรม

การที่พนักงานหันมาทดลองทำทุกอย่างเองทำให้ขอบเขตงานกว้างขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ จนบางครั้งงานเหล่านี้ดูเหมือนจะทดแทนการจ้างคนเพิ่มได้ แต่ผลกระทบที่ตามมาคือวิศวกรต้องใช้เวลามากขึ้นในการตรวจสอบและแก้ไขงานที่ AI ช่วยสร้างขึ้นมาให้เพื่อนร่วมงาน รวมถึงต้องคอยสอนเพื่อนร่วมงานที่ ‘vibe-coding’ หรือเขียนโค้ดแบบลองผิดลองถูกกับ AI

มิติที่สองคือ ‘เส้นแบ่งที่พร่าเลือน’ ระหว่างงานและเวลาส่วนตัว AI ทำให้การเริ่มงานง่ายจนพนักงานแอบแทรกงานเล็กๆ น้อยๆ เข้าไปในเวลาพัก เช่น ระหว่างมื้อเที่ยงหรือช่วงรอโหลดไฟล์ บางคนส่ง prompt สุดท้ายก่อนลุกจากโต๊ะเพื่อให้ AI ทำงานระหว่างที่ตัวเองไม่อยู่ การพิมพ์โต้ตอบกับ AI ให้ความรู้สึกเหมือนการแชทคุยมากกว่าการทำงานอย่างเป็นทางการ

พฤติกรรมนี้ทำให้วันทำงานไม่มีช่วงพักตามธรรมชาติและทำให้งานกลายเป็นสิ่งที่อยู่รอบตัวเราตลอดเวลา พนักงานเริ่มตระหนักในภายหลังว่าช่วงเวลาที่ควรจะเป็นการพักผ่อนเพื่อฟื้นฟูร่างกายกลับถูกแทนที่ด้วยการทำงานที่ค่อยๆ รุกล้ำเข้ามาในยามค่ำคืนหรือเช้ามืด

มิติสุดท้ายคือการทำงานหลายอย่างพร้อมกันด้วยความเร็วที่สูงขึ้น พนักงานจัดการหลายโปรเจกต์พร้อมกันเพราะรู้สึกว่ามี ‘คู่หู’ คอยช่วย แต่ในความเป็นจริงสมองต้องสลับการจดจ่ออยู่ตลอดเวลา และต้องคอยตรวจสอบผลลัพธ์จาก AI อย่างต่อเนื่อง

สิ่งเหล่านี้ก่อให้เกิดวงจรที่เสริมกำลังตัวเอง คือ AI เร่งงาน ทำให้คาดหวังความเร็วสูงขึ้น ยิ่งพึ่งพา AI มากขึ้น ขอบเขตงานก็ยิ่งกว้างขึ้น แม้พนักงานจะรู้สึกว่าทำอะไรได้มากขึ้น แต่พวกเขาก็ไม่ได้รู้สึกยุ่งน้อยลงเลย

วิศวกรคนหนึ่งสรุปว่า “คุณเคยคิดว่าการใช้ AI จะช่วยประหยัดเวลาได้ แต่ในความจริงคุณแค่ทำงานเท่าเดิมหรือมากกว่าเดิมด้วยซ้ำ”

ความเสี่ยงของ Productivity ที่แลกมาด้วยความเหนื่อยล้า

องค์กรอาจมองว่าการที่พนักงานขยันเองเป็นเรื่องดี แต่ความจริงคือ Productivity ระยะสั้นกำลังบดบังภาระงานที่ค่อยๆ สะสมอย่างเงียบๆ และความเครียดสะสม

หากผู้นำองค์กรมองข้ามภาระที่พนักงานแบกรับอยู่ อาจทำให้การแยกแยะระหว่าง Productivity ที่แท้จริงกับแรงกดดันที่สุดท้ายแล้วจะรับไม่ไหวนั้นยากขึ้น

เพื่อแก้ปัญหานี้ บริษัทจำเป็นต้องสร้าง ‘แนวทางปฏิบัติ AI’ ที่เป็นระบบและยั่งยืนแทนการปล่อยให้เทคโนโลยีชี้นำวัฒนธรรมการทำงาน เริ่มจากการสร้าง ‘จุดพักที่ตั้งใจ’ เป็นช่วงเวลาสั้นๆ เพื่อหยุดประเมินเป้าหมายและทบทวนสมมติฐานก่อนจะเดินหน้าต่อด้วยความเร็ว

การมีจุดพักเช่นนี้จะช่วยป้องกันการสะสมของภาระงานที่ล้นเกินโดยไม่ทำให้งานโดยรวมช้าลง เช่น การกำหนดให้ต้องมีข้อโต้แย้งหนึ่งข้อและการเชื่อมโยงกับเป้าหมายหลักขององค์กรก่อนจะตัดสินใจครั้งสำคัญ เพื่อช่วยป้องกันไม่ให้งานไหลไปตามกระแสโดยขาดการยั้งคิด

ถัดมาคือการจัดลำดับขั้นตอนการทำงาน กำหนดจังหวะที่ชัดเจนว่างานควรจะเดินหน้าเมื่อไหร่ ไม่ใช่แค่เน้นความเร็ว เช่น การรวบรวมแจ้งเตือนที่ไม่เร่งด่วนไว้ส่งทีเดียว เพื่อลดความสับสนและการสลับบริบทที่ต้องใช้พลังงานสมองสูง

สุดท้ายคือการยึดโยงกับความเป็นมนุษย์ ในยุคที่ AI ทำให้เราทำงานคนเดียวได้มากขึ้น องค์กรต้องปกป้องพื้นที่สำหรับการฟังและการเชื่อมโยงกันระหว่างคน เพราะความคิดสร้างสรรค์ที่แท้จริงต้องการมุมมองที่หลากหลายของมนุษย์ ไม่ใช่แค่การสังเคราะห์ข้อมูลจาก AI เพียงอย่างเดียว

ความหวังของ AI ไม่ได้ขึ้นอยู่กับว่ามันทำอะไรได้บ้าง แต่ขึ้นอยู่กับการบูรณาการเข้ากับจังหวะชีวิตประจำวันอย่างรอบคอบ หากขาดการวางแผน AI จะทำให้เราทำอะไรได้มากขึ้น แต่จะทำให้เราหยุดได้ยากขึ้นเช่นกัน

คำถามสำคัญที่องค์กรต้องตอบในตอนนี้ไม่ใช่แค่ว่า AI จะเข้ามาเปลี่ยนการทำงานหรือไม่ แต่คือเราจะยอมเป็นฝ่ายที่ถูกเทคโนโลยีเปลี่ยนไปอย่างเงียบๆ หรือจะเป็นคนกำหนดทิศทางความเปลี่ยนแปลงนั้นด้วยตัวเราเอง

ภาพ : treety / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://hbr.org/2026/02/ai-doesnt-reduce-work-it-intensifies-it

The post AI ไม่ได้ช่วยลดภาระงานเสมอไป แต่กำลังทำให้คนทำหนักหน่วงกว่าเดิม เมื่อความสะดวกกลายเป็นดาบสองคมที่กัดกินเวลาส่วนตัว appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ (10 กุมภาพันธ์) สมชัย ศรีสุทธิยากร นักวิชาการและอดีตกรรมการการเลือกตั้ง (กกต.) ได้โพสต์ข้อความผ่านเฟซบุ๊ก แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับการดำเนินงานการเลือกตั้งและลงประชามติของ กกต. เมื่อวันที่ 8 กุมภาพันธ์ ที่ผ่านมา

ระบุว่า “กกต. กับ การจัดการเลือกตั้งแบบมืออาชีพ

การเลือกตั้ง 8 ก.พ. 2569 มีหลายปรากฏการณ์ที่สะท้อนว่า กกต. ยังจัดการเลือกตั้งไม่เป็นมืออาชีพ

การทำหน้าที่ของกรรมการประจำหน่วย (กปน.) ขาดความเป็นมาตรฐานเดียวกัน นับแต่ การติดป้ายประกาศที่สับสน ไม่ครบถ้วน การตรวจบัตรประชาชน บางแห่งไม่ให้ประชาชนเซ็นชื่อ การฉีกบัตรที่เสียหาย การทุจริตโดยกรรมการด้วยการแอบใส่บัตร ไปจนถึงการนับคะแนนที่ขาดความโปร่งใส

เหตุการณ์ที่เขต 1 ชลบุรี ที่ตลอดคืนวันที่ 9 ถึงเช้าวันที่ 10 มีมวลชนเข้าล้อมศูนย์การเลือกตั้ง เพื่อไม่ให้ขนย้ายหีบบัตรที่ส่อมีการทุจริต และเรียกร้องให้นับคะแนนใหม่ และยังพบใบขีดคะแนน (สส.11) และเอกสารอื่น ๆ รวมถึง สายรัด cable tie ที่มีลายเซ็นกรรมการประจำหน่วย จำนวนมาก ทิ้งในถังขยะ เป็นการบ่งบอกว่า มีการทุจริตการเลือกตั้งขนานใหญ่ในพื้นที่นี้ เนื่องจากไม่มีการดำเนินการตามระเบียบ ดังนี้

1. เอกสารต่าง ๆ ที่ใช้ในการเลือกตั้ง อาทิ แบบขีดคะแนน (ส.ส.11) รายงานผลการนับคะแนน (ส.ส. 5/18) แบบข้อมูลจำนวนบัตรเลือกตั้ง (ส.ส. 5/12) ต้องใส่ถุงพลาสติก และใส่คืนในหีบเลือกตั้ง

2. หีบเลือกตั้งที่ใส่เอกสารต่าง ๆ ต้องปิดเทปกาวโดยรอบ พร้อมใส่สายรัด cable tie ของ กกต. และให้กรรมการลงชื่อในป้ายสายรัด

เรื่องเหล่านี้ เป็นเรื่องใหญ่ ที่ กกต. ต้องมีคำตอบและหาทางแก้ไข ถ้าผลการตรวจสอบพบว่า ไม่ใช่หน่วยเดียว แต่เกิดหลายหน่วย หรือ ไม่ใช่เขตเดียว แต่เป็นหลายเขต

นอกจากเอาผิดทางอาญาแก่ผู้เกี่ยวข้องให้หลาบจำแล้ว เรียกร้องให้นับคะแนนใหม่ อาจไม่พอ เพราะหีบบัตรไม่มี cable tie รัด บัตรในหีบอาจถูกเปลี่ยนใหม่แล้วก็ได้

ต้องใบเหลือง เลือกตั้งใหม่หรือ ใบส้ม เลือกตั้งใหม่พร้อมให้ผู้สมัครที่เกี่ยวข้องออกจากสนาม

อยากเห็น กกต.จัดการเลือกตั้งแบบมืออาชีพ ไม่ใช่ ส่งเสริมให้เกิดการโกงเลือกตั้งแบบมืออาชีพ”

อ้างอิง : https://web.facebook.com/share/p/1GTJJKq8WM/
 

The post เลือกตั้ง 2569 : สมชัย เผย กกต. สอบตกความเป็นมืออาชีพ ยกเคสชลบุรี เขต 1 ใบขีดคะแนน-สายรัดโผล่ถังขยะ ส่อทุจริตชัดเจน จี้แจกใบส้ม-ใบเหลือง appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ (1 กุมภาพันธ์) บรรยากาศการใช้สิทธิเลือกตั้ง สส. ล่วงหน้านอกเขต ที่โครงการตะวันนาบางกะปิ (ตะวันนา 2) ซึ่งเป็นหน่วยเลือกตั้งกลางที่มีจำนวนผู้ลงทะเบียนสูงสุดถึง 58,683 คน จากจำนวนผู้ลงทะเบียนใช้สิทธิทั้งกรุงเทพฯ กว่า 800,000 คน

โดยตั้งแต่ช่วงเช้าจนถึง 12.00 น. มีประชาชนทยอยเข้าใช้สิทธิเลือกตั้งอย่างไม่ขาดสาย ทั้งเดินเท้าเลียบถนนลาดพร้าว และขับขี่รถเข้ามาในพื้นที่เป็นจำนวนมาก

ทั้งนี้ เวลา 10.00 น. สิทธิโชติ อินทรวิเศษ กรรมการการเลือกตั้ง (กกต.) ได้เดินทางมาตรวจเยี่ยมหน่วยเลือกตั้งดังกล่าว โดยยอมรับว่า กังวลถึงเกิดปัญหาจากผู้ที่มาลงทะเบียนใช้สิทธิเป็นจำนวนมาก แต่ปรากฏว่าทางเขตบางกะปิ ร่วมกับ กกต. ประจำ กทม. ได้ร่วมการบริหารจัดการและแก้ไขปัญหาได้ดีมาก โดยเฉพาะการแบ่งโซนไปตามภูมิภาคต่าง ๆ รวมทั้งการจัดพื้นที่ใช้สิทธิเลือกตั้งให้เหมาะสมกับจำนวนผู้ลงทะเบียนในแต่ละภูมิภาค ทำให้ผู้ใช้สิทธิไม่สับสน จึงทำให้ตอนนี้ยังไม่พบปัญหาใด ๆ

ขณะที่ภาพรวมตอนนี้ที่เขตบางกะปิมีผู้ใช้สิทธิในช่วงเช้าเกินกว่า 50% ของจำนวนผู้ลงทะเบียน ก่อนจะปิดหีบบัตรเลือกตั้งในเวลา 17.00 น. ของวันนี้ ซึ่ง กกต. กำชับให้ผู้ลงทะเบียนใช้สิทธิล่วงหน้านอกเขตมาลงคะแนนให้ทัน มิเช่นนั้นอาจเสียสิทธิ และไม่สามารถกลับไปเลือกตั้งในวันที่ 8 กุมภาพันธ์นี้ได้

สิทธิโชติยังได้กล่าวถึงขั้นตอนการเก็บรักษาบัตรเลือกตั้งล่วงหน้าว่า หลังจากปิดหีบเลือกตั้งในเย็นวันนี้ ก็จะนำบัตรเลือกตั้งไปเก็บรวบรวมกันก่อน แล้วจึงคัดแยกนำส่งตามแต่ละจังหวัดในแต่ละเขตเลือกตั้ง โดยจะมีเจ้าหน้าที่ กกต. และไปรษณีย์ไทยในการช่วยคัดแยกและดำเนินการจัดส่ง รวมทั้งจะจัดเจ้าหน้าที่ผลัดเวรยามและติดตั้งกล้องวงจรปิดเพื่อเฝ้าดูแลหีบบัตรเลือกตั้งล่วงหน้าตลอด 24 ชั่วโมง

ขณะที่ตัวบัตรเลือกตั้งเองได้มีการพิมพ์รหัสกำกับเอาไว้ตั้งแต่ออกมาจากโรงพิมพ์ ซึ่งขอให้พี่น้องประชาชนเชื่อมั่นไว้วางใจได้ ทาง กกต. จะดำเนินการอย่างเต็มที่ สุจริต โปร่งใส และชอบด้วยกฎหมาย ไม่มีปัญหาเรื่องบัตรเลือกตั้งสูญหายหรือพิมพ์ซ้ำมั่วอย่างแน่นอน

The post เลือกตั้ง 2569 : ตะวันนา 2 บางกะปิ ทะลัก ประชาชนแห่มาใช้สิทธิแล้ว 50% จากที่ลงทะเบียนไว้เกือบ 6 หมื่นคน appeared first on THE STANDARD.

ในช่วงเวลาที่คำว่า ‘เอาประกันสังคมออกจากระบบราชการ’ ถูกหยิบยกขึ้นมาพูดอย่างกว้างขวาง ทั้งในพื้นที่สื่อ สังคมออนไลน์ และเวทีนโยบายสาธารณะ คำถามจำนวนมากจึงเกิดขึ้นพร้อมกัน ตั้งแต่เรื่องโครงสร้าง อำนาจหน้าที่ ความโปร่งใส ไปจนถึงประสิทธิภาพของระบบ แต่คำถามที่สำคัญที่สุดอาจไม่ใช่คำถามว่า ‘ควรออกหรือไม่ควรออก’ หากเป็นคำถามที่ลึกกว่านั้นว่า เราคาดหวังบทบาทของระบบประกันสังคมในสังคมไทยอย่างไร

ในฐานะนักคณิตศาสตร์ประกันภัยคนหนึ่ง ที่เคยมีโอกาสทำงานในบทบาทผู้ทรงคุณวุฒิในคณะอนุกรรมการลงทุนของประกันสังคมในช่วงที่เป็นนายกสมาคมนักคณิตศาสตร์ประกันภัยในตอนนั้น บทความนี้ไม่ได้มีเป้าหมายเพื่อสรุปคำตอบหรือชี้นำทิศทางเชิงนโยบาย แต่ต้องการชวนผู้อ่านมองประกันสังคมในฐานะ ‘สถาบันทางสังคม’ มากกว่าการเป็นเพียงองค์กรภาครัฐหรือกองทุนขนาดใหญ่

การถกเถียงเรื่องรูปแบบองค์กรเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่หากมองให้ลึกลงไป รูปแบบองค์กรเป็นเพียงเครื่องมือ สิ่งที่สำคัญกว่าคือวัตถุประสงค์ของระบบและกรอบคิดที่ใช้กำกับการตัดสินใจ ระบบประกันสังคมถูกออกแบบมาเพื่อสร้างหลักประกันขั้นพื้นฐานให้กับผู้คนในวัยทำงาน ภายใต้หลักไตรภาคีที่ต้องคำนึงถึงผู้ประกันตน นายจ้าง และบทบาทของรัฐไปพร้อมกัน ไม่ใช่เพียงในเชิงการเงิน แต่ในเชิงความเป็นธรรม ความครอบคลุม และความไว้วางใจของสังคม

หากพิจารณาในมิติของการบริหารจัดการ โดยเฉพาะด้านการลงทุน การดูแลกองทุนมูลค่าราว 2.8 ล้านล้านบาท ไม่ใช่ภารกิจที่เทียบเคียงได้กับงานราชการทั่วไป กองทุนขนาดนี้ต้องแข่งขันกับผู้จัดการกองทุนระดับโลก และต้องตัดสินใจภายใต้ความไม่แน่นอนของตลาดการเงิน เศรษฐกิจ และโครงสร้างประชากรในระยะยาว คำถามจึงไม่ใช่ว่า ‘ข้าราชการเก่งหรือไม่เก่ง’ แต่คือโครงสร้างแบบใดเอื้อต่อการดึงดูด รักษา และพัฒนาความเชี่ยวชาญได้มากที่สุด

แนวคิดเรื่องการแยกบทบาทด้านการลงทุนออกมาเป็นหน่วยงานอิสระจึงไม่ใช่เรื่องใหม่ และไม่ใช่เรื่องสุดโต่ง หากพิจารณาจากประสบการณ์ขององค์กรอย่างกองทุนบำเหน็จบำนาญข้าราชการ ซึ่งถูกออกแบบมาให้มีความคล่องตัวสูงกว่าระบบราชการทั่วไป

คำถามสำคัญคือ สังคมพร้อมหรือไม่ที่จะยอมรับความจริงว่า การแข่งขันเพื่อคนเก่งเป็นสิ่งจำเป็น และเรากล้าออกแบบระบบทรัพยากรบุคคลที่เน้นการบริหาร ‘ความสามารถ’มากกว่าการบริหาร ‘ตำแหน่ง’ หรือไม่

ที่ผ่านมา สิ่งที่น่าเสียดายไม่ใช่การขาดแคลนบุคลากรที่มีศักยภาพ แต่คือการไม่สามารถรักษาคนเหล่านั้นไว้ในระบบได้อย่างต่อเนื่อง ด้วยข้อจำกัดของโครงสร้างค่าตอบแทน เส้นทางอาชีพ และวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งอาจไม่สอดคล้องกับลักษณะงานที่ต้องอาศัยความเชี่ยวชาญเชิงลึกและความรับผิดชอบในระยะยาว

ในอีกมุมหนึ่ง แนวคิดเรื่องการเปิดให้มีการจ้างผู้จัดการกองทุนภายนอกเข้ามาบริหารเงินลงทุนภายใต้กรอบกำกับดูแลที่เข้มแข็ง ก็เป็นอีกทางเลือกหนึ่งที่ควรถูกพิจารณาอย่างรอบคอบ ไม่ใช่ในฐานะการลดบทบาทของรัฐ แต่ในฐานะการใช้กลไกการแข่งขันเพื่อยกระดับประสิทธิภาพ โดยที่รัฐยังคงทำหน้าที่กำกับ ดูแล และคุ้มครองผลประโยชน์ของผู้ประกันตน

อย่างไรก็ตาม หากมองระบบประกันสังคมเพียงผ่านเลนส์ของผลตอบแทนการลงทุน ก็อาจมองไม่ครบภาพทั้งหมด เพราะหัวใจของระบบนี้ไม่ได้อยู่ที่ตัวเลขเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ความเชื่อมั่นของสังคม ระบบที่มีเสถียรภาพทางการเงิน แต่ขาดความเชื่อถือ ย่อมไม่สามารถทำหน้าที่เป็นหลักประกันทางสังคมได้อย่างแท้จริง

ความเชื่อมั่นไม่ได้เกิดจากการโฆษณาหรือประชาสัมพันธ์ แต่เกิดจากคุณภาพของบุคลากร การบริหารจัดการที่สม่ำเสมอ และการสื่อสารอย่างโปร่งใสตรงไปตรงมา เมื่อเกิดปัญหา ระบบที่เข้มแข็งต้องสามารถอธิบายข้อจำกัดของตนเองได้อย่างตรงไปตรงมา มากกว่าการผลักภาระไปยังฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง ขณะเดียวกัน ภาคประชาชนและภาคสื่อก็มีบทบาทสำคัญในการตั้งคำถามอย่างรอบด้าน ไม่ใช่เพียงการเลือกนำเสนอข้อมูลบางส่วนเพื่อเร่งเร้าอารมณ์สาธารณะ

สิ่งที่อาจเร่งด่วนกว่าการถกเถียงเรื่องรูปแบบองค์กร คือการยกระดับขีดความสามารถของระบบจากภายในอย่างจริงจัง ไม่ว่าประกันสังคมจะอยู่ภายใต้โครงสร้างใด หากกลไกภายในยังไม่แข็งแรง ระบบก็ยากจะทำหน้าที่ได้อย่างที่สังคมคาดหวัง การลงทุนในบุคลากรจึงไม่ใช่ต้นทุน แต่เป็นเงื่อนไขพื้นฐานของความยั่งยืนในระยะยาว

ฝ่ายคณิตศาสตร์ประกันภัยควรมีบทบาทมากกว่าการคำนวณความมั่นคงทางการเงิน แต่ต้องช่วยแปลความเสี่ยงระยะยาวของโครงสร้างประชากร เศรษฐกิจ และนโยบาย ให้กลายเป็นข้อมูลเชิงตัดสินใจที่ผู้กำหนดนโยบายและสังคมเข้าใจได้ ขณะที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลควรทำหน้าที่เป็นแกนกลางของการพัฒนาองค์กร ออกแบบระบบค่าตอบแทน เส้นทางอาชีพ และวัฒนธรรมการทำงานที่เอื้อต่อการรักษาความเชี่ยวชาญและองค์ความรู้ในระยะยาว

ฝ่ายข้อมูลและเทคโนโลยีควรเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่ช่วยให้การตัดสินใจตั้งอยู่บนข้อมูลที่มีคุณภาพ เชื่อมโยงกันได้ และพร้อมใช้งาน ไม่ใช่เพียงเพื่อการรายงานย้อนหลัง แต่เพื่อการคาดการณ์และบริหารความเสี่ยงในอนาคต ขณะที่ฝ่ายการลงทุนและการบัญชีต้องทำหน้าที่ภายใต้กรอบความโปร่งใส ตรวจสอบได้ และเชื่อมโยงการตัดสินใจทางการเงินเข้ากับพันธกิจของระบบในระยะยาว

ท้ายที่สุด ฝ่ายการสื่อสารกับสาธารณะควรทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมระหว่างระบบกับสังคม อธิบายนโยบาย ความเสี่ยง และข้อจำกัดอย่างตรงไปตรงมา เข้าใจง่าย และต่อเนื่อง เพราะความเชื่อมั่นไม่ได้เกิดจากถ้อยคำที่สวยงาม แต่เกิดจากการสื่อสารที่สอดคล้องกับการกระทำขององค์กร

ทั้งหมดนี้สะท้อนว่าการพัฒนาประกันสังคมอาจไม่เริ่มต้นจากการเปลี่ยนป้ายองค์กร แต่เริ่มจากการสร้างขีดความสามารถของระบบให้พร้อมรับมือกับโลกที่ซับซ้อนขึ้น และความคาดหวังของสังคมที่สูงขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ในที่สุด บทสนทนาเรื่องอนาคตของประกันสังคมไม่ควรถูกจำกัดอยู่เพียงคำถามว่า ‘อยู่หรือออกจากระบบราชการ’ แต่ควรเป็นบทสนทนาเกี่ยวกับบทบาทของระบบหลักประกันทางสังคมในโลกที่กำลังเปลี่ยนไป ไม่ว่าประกันสังคมจะอยู่ในรูปแบบองค์กรใด

สิ่งสำคัญที่สุดคือ ต้องเป็นระบบที่ประชาชนเชื่อถือได้ พึ่งพาได้ และรู้สึกว่าเป็นของทุกคนอย่างแท้จริง เพราะความยั่งยืนที่แท้จริงของประกันสังคม อาจไม่ใช่เพียงความยั่งยืนทางการเงิน แต่คือความยั่งยืนของความไว้วางใจที่สังคมมีต่อระบบนี้

The post ควรเอาประกันสังคมออกจากระบบราชการหรือไม่ – เมื่อประกันสังคมไม่ใช่แค่องค์กรรัฐ แต่คือสถาบันของสังคม appeared first on THE STANDARD.

ทุกวันนี้ พนักงานจำนวนไม่น้อยเริ่มตั้งคำถามว่า ‘สิ่งที่ทำ’ คุ้มกับ ‘สิ่งที่เสีย’ หรือไม่ โดยเฉพาะสุขภาพจิตในวันที่โลกหมุนเร็วจนหัวใจตามไม่ทัน ความปลอดภัยที่เคยมีถูกแทนที่ด้วยความกังวล เช่น AI จะมาแทนที่เมื่อไหร่ เศรษฐกิจจะพังลงตอนไหน

ท่ามกลางพายุเหล่านี้ สิ่งที่พนักงานต้องการอาจไม่ใช่หัวหน้าที่เก่งที่สุด แต่คือผู้นำที่เป็น ‘ที่พึ่งทางใจ’ และเป็นพื้นที่หายใจสุดท้ายในวันที่ทุกอย่างดูไม่น่าไว้วางใจ

ทำไมคนทำงานยุคนี้ถึงพร้อม ‘ปิดสวิตช์’ ตัวเองตลอดเวลา

Edelman Trust Barometer 2026 รายงานว่า โลกกำลังเผชิญ ‘วิกฤตความเงียบ’ ที่น่าเป็นห่วง คนกว่า 70% เลือกจะไม่แสดงความเห็น ไม่ใช่เพราะโกรธ แต่เพราะ ‘เหนื่อย’ ที่ต้องอธิบายตัวตนในสังคมที่ความเชื่อใจพังทลาย

McKinsey Health Institute พบว่า Gen Z มีระดับสุขภาวะจิตใจต่ำที่สุดใน 26 ประเทศ ส่วนหนึ่งเพราะพวกเขาตระหนักรู้เรื่องสุขภาพจิตมากกว่ารุ่นก่อน จึงกล้าพูดถึงความทุกข์ได้เร็วกว่า และยังต้องรับมือกับ ‘Poly-crisis Anxiety’ ทั้งเศรษฐกิจผันผวน ภูมิอากาศวิกฤต และเทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงเร็วแบบไม่รอใคร

เมื่อสถาบันหลักพึ่งพาไม่ได้ ‘ที่ทำงาน’ จึงกลายเป็นปราการสุดท้ายที่พนักงานยังเหลือไว้สำหรับความเชื่อใจ

ทีมท้อใจ ผู้นำทำไงต่อ

ในวันที่ทีมเริ่มไปต่อไม่ไหว ผู้นำต้องเปลี่ยนจาก ‘คนสั่ง’ เป็น ‘โช้คอัพ’ ที่ช่วยดูดซับแรงสั่นสะเทือน ผ่านแนวคิด Adaptive Leadership หรือ ‘ภาวะผู้นำเชิงปรับตัว’ ซึ่งไม่ได้ตอบโจทย์ด้วยการมีคำตอบทุกข้อ แต่ด้วยการชวนทีมตั้งคำถาม กล้าปรับเปลี่ยน และเรียนรู้ไปด้วยกัน เพราะบางครั้งสิ่งที่ทีมต้องการไม่ใช่คำสั่ง แต่คือความชัดเจน การฟัง และความเชื่อใจที่ไม่แค่แก้ปัญหาทางเทคนิค แต่เข้าใจความเปราะบางทางอารมณ์ไปพร้อมกัน

สิ่งสำคัญคือการ ‘คืนงานให้พนักงาน’ (Give the work back) อย่างเหมาะสม ให้พวกเขายังรู้สึกมีอำนาจในการตัดสินใจ ไม่ใช่เพียงเบี้ยที่ต้องรอคำสั่ง ผู้นำที่ดีจะรักษาความตึงเครียดในทีมให้ พอดี ไม่เร่งจนตื่นตระหนก ไม่เฉยชาจนหมดไฟ

เปลี่ยนผู้นำธรรมดาให้เป็นเสาหลัก ด้วยโมเดล SCARF

สมองมนุษย์ตีความ ‘ความไม่ยุติธรรม’ เหมือนการถูกทำร้ายร่างกาย SCARF Model จึงกลายเป็นเครื่องมือสำคัญในการเป็นที่พึ่งทางใจ:

S – Status (ทำให้เขามีตัวตน): หมั่นให้ Feedback ชื่นชมสิ่งเล็กน้อย เพื่อย้ำว่า “คุณสำคัญกับทีม”

C – Certainty (สร้างความชัดเจน): ลดความกลัวด้วยการสื่อสารอย่างโปร่งใส แม้ไม่รู้ทุกอย่าง ก็บอกตรงๆ ได้

A – Autonomy (ให้อิสระที่อุ่นใจ): มอบอำนาจในขอบเขตที่เหมาะสม ให้เขาควบคุมงานได้ โดยมีคุณเป็น ‘ตาข่ายรองรับ’

R – Relatedness (สร้างความเชื่อมโยง): เปลี่ยน ‘ฉัน’ เป็น ‘เรา’ สร้างเป้าหมายร่วมที่เชื่อมคนหลากหลายให้กลายเป็นทีมเดียวกัน

F – Fairness (ยุติธรรมเสมอ): ตัดสินใจอย่างโปร่งใส เพราะความรู้สึกไม่ยุติธรรมคือชนวนให้พนักงานลาออกทางใจ

ในปี 2026 คนทำงานไม่ได้ต้องการหัวหน้าที่รู้ทุกอย่าง แต่ต้องการหัวหน้าที่เป็นเหมือน ‘นั่งร้าน’ ให้พวกเขาพิงพักในวันที่โลกเปราะบาง หากองค์กรใดสร้างที่แบบนี้ได้ ไม่ใช่แค่จะได้งานที่ดี แต่จะได้ ‘ใจ’ ของคนทำงานเป็นรากฐานที่มั่นคงที่สุดในอนาคต

#TheSecretSauce

The post จงเป็นเสาหลักที่พึ่งพาได้ แต่ไม่ต้องรู้ทุกเรื่อง ศิลปะการเป็นผู้นำในวันที่คนทำงานไม่ไหวจะทน appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ (22 มกราคม) ตรีนุช เทียนทอง รัฐมนตรีว่าการกระทรวงแรงงาน เปิดเผยกรณีมีข่าวการนำงบบริหารประกันสังคมจำนวน 12 ล้านบาท ไปใช้ในการปรับปรุงโรงอาหารของสำนักงานประกันสังคมพื้นที่ 3 ซึ่งตั้งอยู่ในพื้นที่ของกระทรวงแรงงาน ว่า เรื่องนี้เกิดขึ้นตั้งแต่ปี พุทธศักราช 2561 และได้ผ่านกระบวนการอนุมัติทั้งงบประมาณและการก่อสร้างไปเรียบร้อยแล้ว ซึ่งตนได้ขอให้สำนักงานประกันสังคมสรุปข้อเท็จจริงทั้งหมด รายงานตรงมายังรัฐมนตรีภายใน 24 ชั่วโมง

รัฐมนตรีว่าการกระทรวงแรงงาน กล่าวว่า แต่สิ่งที่ตนเป็นกังวลมากกว่า คือ ผลกระทบต่อความเชื่อมั่นของผู้ประกันตนกว่า 24.5 ล้านคน ที่ตั้งคำถามต่อสำนักงานประกันสังคม เพราะเงินกองทุนประกันสังคมทุกบาท ทุกสตางค์ คือเงินที่ถูกหักจากค่าจ้างแรงงานทุกเดือน เป็นเงินที่หักไว้เพื่อความมั่นคงในชีวิตของผู้ประกันตน ที่จะต้องดูแลกันตั้งแต่เกิด ไม่สบาย ตาย พิการ ว่างงาน อภิบาลบุตร ไปจนถึงบำนาญชราภาพที่เป็นหลักประกันยามแก่เฒ่า เงินนี้จึงเป็นเงินของผู้ประกันตน ไม่ใช่ของสำนักงานประกันสังคม การจะใช้เงินใด ๆ ก็ตาม ต้องคำนึงถึงความถูกต้อง โปร่งใส และตรวจสอบได้

“ดิฉันต้องขอบคุณภาคประชาสังคมที่ได้นำข้อมูลเหล่านี้มาตีแผ่ เป็นการทำให้รู้ว่า สำนักงานประกันสังคมต้องทำงานอย่างรอบคอบ เพื่อสร้างหลักประกันทางสังคมให้กับผู้ประกันตน ไม่ใช่สร้างความมั่งคั่งให้กับองค์กร ต้องสำนึกเสมอว่า ผู้ประกันตนคือเจ้าของเงิน ไม่ใช่แค่คนจ่ายเงินสมทบ” ตรีนุช กล่าว และการเอาเงินของผู้ประกันตนไปบริหารจัดการไม่เหมาะสม ผิดพลาด ไม่ใช่แค่เป็นความผิดร้ายแรง แต่เป็นสิ่งที่กัดกร่อนระบบประกันสังคม และลดทอนความเชื่อมั่นของผู้ประกันตน ที่ต้องใช้เวลาอาจจะทั้งชีวิตในการกอบกู้ชื่อเสียงและความเชื่อมั่นกลับคืนมา

ตรีนุช กล่าวว่า เป็นโอกาสดีที่มีการตีแผ่เรื่องเหล่านี้ เพราะถึงเวลาแล้วที่สำนักงานประกันสังคมจะต้องมีมาตรการยกระดับความโปร่งใส และในอนาคต สำนักงานประกันสังคมควรมีธรรมาภิบาลในการเปิดเผยข้อมูลการลงทุน ชี้แจงสถานะของกองทุนและการนำเงินไปลงทุนอย่างละเอียด เพื่อให้ประชาชนเข้าถึงข้อมูลได้สะดวก รวดเร็ว ต้องเปิดรับฟังเสียงสะท้อนจากผู้ประกันตนโดยตรง เพื่อนำมาปรับปรุงการบริการและสิทธิประโยชน์ให้ตรงจุด และทำให้เงินทุกบาท ทุกสตางค์ของผู้ประกันตน ถูกใช้ด้วยความโปร่งใสเป็นที่ตั้ง เพื่อจะได้ดูแลผู้ประกันตนตั้งแต่เกิดจนตาย ตามเจตนารมณ์ของการก่อตั้งสำนักงานประกันสังคมอย่างแท้จริง

The post รมว.แรงงาน หวั่นปมประกันสังคม ทำลายความเชื่อมั่นผู้ประกันตน 24 ล้านคน สั่งรายงานข้อเท็จจริงภายใน 24 ชั่วโมง appeared first on THE STANDARD.

โศกนาฏกรรมที่เกิดขึ้นในวันที่ 14 มกราคม 2569 ที่ อำเภอสีคิ้ว จังหวัดนครราชสีมา นับเป็นความสูญเสียครั้งใหญ่ของการคมนาคมไทย เมื่อโครงสร้างเครนขนาดใหญ่ในโครงการก่อสร้างรถไฟความเร็วสูงพังถล่มทับขบวนรถไฟโดยสาร ส่งผลให้มีผู้เสียชีวิตและบาดเจ็บจำนวนมาก

เหตุการณ์นี้ไม่เพียงสร้างความสูญเสียต่อชีวิตและทรัพย์สิน แต่ยังนำไปสู่การตั้งคำถามเชิงวิพากษ์ต่อมาตรฐานความปลอดภัยในโครงการโครงสร้างพื้นฐานระดับประเทศ ตลอดจนโครงสร้างความรับผิดชอบและการบริหารจัดการที่ต้องถูกทบทวนอย่างเร่งด่วน

ข่าวที่เกี่ยวข้อง

ลำดับเหตุการณ์จากสถานีต้นทางสู่จุดเกิดโศกนาฏกรรม

เวลา 05.00 น.: ขบวนรถด่วนพิเศษที่ 21 (ดีเซลรางปรับอากาศ) เริ่มออกเดินทางจากสถานีกลางกรุงเทพอภิวัฒน์ มุ่งหน้าสู่จังหวัดอุบลราชธานี พร้อมผู้โดยสารรวม 208 คน

เวลาประมาณ 09.05 – 09.13 น.: ขณะขบวนรถแล่นผ่านบริเวณบ้านถนนคต ระหว่างสถานีหนองน้ำขุ่นและสถานีสีคิ้ว ซึ่งเป็นพื้นที่ก่อสร้างโครงการรถไฟความเร็วสูง ประธานสหภาพรัฐวิสาหกิจรถไฟแห่งประเทศไทยระบุว่า มีวัตถุคล้ายเศษปูนตกลงมากระแทกกระจกหน้ารถก่อน จากนั้นโครงสร้างเครนสำหรับยกติดตั้งคานคอนกรีต (Launching Crane) ขนาดใหญ่ได้พังถล่มลงมาทับตู้โดยสารช่วงกลางขบวนอย่างรุนแรง

หลังเกิดเหตุแรงกระแทกมหาศาลส่งผลให้ตู้รถไฟ 3 ตู้ตกรางและเสียหายหนัก ขบวนรถส่วนหน้าถูกลากต่อไปกว่า 100 เมตรก่อนจะหยุดนิ่ง ทั้งยังเกิดเพลิงลุกไหม้บริเวณตู้โดยสารคันที่สองและสาม แม้หน่วยกู้ภัยและทีมแพทย์ฉุกเฉินจะเข้าพื้นที่ทันที แต่การทำงานเป็นไปด้วยความยากลำบากเนื่องจากโครงสร้างเหล็กของเครนมีน้ำหนักมหาศาล กีดขวางการเข้าถึงผู้ประสบภัยภายในซากรถ

ความสูญเสียอ้างอิงกระทรวงสาธารณสุขและหน่วยงานในพื้นที่ ณ เวลา 16.30 น.

• ผู้โดยสารในขบวนขณะเกิดเหตุ: 171 คน (ลงระหว่างทาง 37 คน)
• ผู้เสียชีวิต: 31 ราย
• ผู้บาดเจ็บ: 64 ราย
• ผู้สูญหาย: 5 ราย ตามรายงานเบื้องต้นของ ปชส.นครราชสีมา และ ปภ.

ศ.ดร.อมร พิมานมาศ นายกสมาคมวิศวกรโครงสร้างแห่งประเทศไทย ระบุข้อสันนิษฐาน 4 ประการ:

1. อุบัติเหตุน่าจะเกิดขึ้นขณะกำลังเคลื่อนเครนไปข้างหน้า

2. ส่วนฐานรองรับ (Support) น้ำหนัก 20-30 ตัน ตกลงมากระแทกรถไฟที่กำลังวิ่งอยู่ด้านล่าง

3. แรงกระแทกทำให้โครงเหล็กเลื่อนหักและพาดอยู่บนโครงสร้างสะพาน

4. ต้องตรวจสอบการยึดฐานรองรับกับคานขวางว่ามีความแข็งแรงและถูกต้องตามหลักวิศวกรรมหรือไม่

รายละเอียดสัญญาโครงการที่เกิดเหตุ

• โครงการ: รถไฟความเร็วสูงช่วงกรุงเทพฯ-นครราชสีมา
• สัญญาที่เกิดเหตุ: สัญญาที่ 3–4 ช่วงลำตะคอง–สีคิ้ว และช่วงกุดจิก–โคกกรวด
• มูลค่าสัญญา: 9,848 ล้านบาท
• ผู้รับเหมา: บริษัท อิตาเลียนไทย ดีเวล๊อปเมนต์ จำกัด (มหาชน)
• ความก้าวหน้าโครงการ: ร้อยละ 99.54 ซึ่งเป็นช่วงปลายของการก่อสร้างที่อาจมีการเร่งรัดงานเพื่อชดเชยกำหนดการที่ล่าช้า

หลักฐานบ่งชี้ว่าเหตุการณ์นี้อาจไม่ใช่เพียงอุบัติเหตุเฉพาะหน้า แต่สะท้อนถึงปัญหาเชิงโครงสร้างในการบริหารจัดการ เพราะหากย้อนกลับไปเมื่อวันที่ 24-25 สิงหาคม 2567 ได้มีเหตุการณ์อุโมงค์ถล่มที่โครงการรถไฟความเร็วสูงไทย-จีน ช่วง สัญญาที่ 3-2 (อุโมงค์คลองไผ่) ที่อำเภอปากช่อง จังหวัดนครราชสีมา ทำให้คนงานสูญหาย 3 คน และพบร่างในเวลาต่อมา สาเหตุเกิดจากชั้นหินคุณภาพต่ำมากและมีการเตือนความเสี่ยงไว้แล้วแต่โครงสร้างค้ำยันไม่สามารถต้านทานได้

ขณะที่เพจเฟซบุ๊ก ชมรมSTRONGต้านทุจริตประเทศไทย ตั้งข้อสังเกตว่า สัญญาที่ 3-4 ล่าช้ากว่ากำหนดเดิมมาแล้วถึง 735 วัน (กว่า 2 ปี) การขยายสัญญาและงดเว้นค่าปรับอาจทำให้ผู้รับเหมาขาดความระมัดระวัง หรือเกิดการเร่งรัดงานที่เสี่ยงอันตรายเพื่อปิดโครงการมีการตั้งคำถามถึงมาตรฐานความปลอดภัยของผู้รับเหมาที่มีประวัติการเกิดอุบัติเหตุในโครงการขนาดใหญ่หลายครั้ง แต่ยังคงได้รับสัญญามูลค่าสูงจากภาครัฐอย่างต่อเนื่อง

หลังเกิดเหตุ หน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้เร่งดำเนินมาตรการต่างๆ

• การรถไฟแห่งประเทศไทย (รฟท.): ประกาศเยียวยาเบื้องต้นแก่ผู้เสียชีวิตรายละ 80,000 บาท (ค่าทำศพและค่าสินไหม) และรับผิดชอบค่ารักษาพยาบาลผู้บาดเจ็บทั้งหมด พร้อมระงับการก่อสร้างชั่วคราว
• กรมการขนส่งทางราง (ขร.): ตรวจสอบพื้นที่และสั่งทบทวนมาตรการความปลอดภัย 5 ข้อที่กำหนดไว้ก่อนหน้า (การตรวจสอบเครน, ระบบความปลอดภัย, การประเมินความเสี่ยง JHA, การควบคุมบุคลากร และการควบคุมงานใกล้ทางรถไฟ)
• ภาคบริษัทเอกชน: บริษัท อิตาเลียนไทยฯ ออกแถลงการณ์แสดงความเสียใจและยืนยันการเยียวยาผู้ได้รับผลกระทบ
• ด้านกฎหมาย: เจ้าหน้าที่ตำรวจทำการอายัดตัวผู้ควบคุมเครนเพื่อสอบสวนหาข้อเท็จจริงและดำเนินคดีตามขั้นตอน

เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นรูปธรรม สังคมได้เรียกร้องให้มีการตรวจสอบบันทึกหน้างานเพื่อหาผู้สั่งการที่แท้จริง ตรวจสอบความโปร่งใสในการขยายสัญญา และพิจารณามาตรการขึ้นบัญชีดำ (Blacklist) บริษัทที่ขาดมาตรฐานความปลอดภัยสาธารณะอย่างร้ายแรง เพื่อเป็นบรรทัดฐานใหม่ในการกำกับดูแลโครงการโครงสร้างพื้นฐานของรัฐ มิให้ชีวิตของประชาชนต้องสูญเสียไปจากความบกพร่องเชิงระบบเช่นนี้อีกต่อไป

The post ‘โศกนาฏกรรมบนรางเหล็ก’ สรุปเหตุ เครนถล่มทับรถไฟ ที่ สีคิ้ว ความสูญเสียซ้ำซากจากโครงการระดับประเทศ appeared first on THE STANDARD.

วันนี้ (13 มกราคม) พิพัฒน์ รัชกิจประการ รองนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรีว่าการกระทรวงคมนาคม กล่าวว่าที่ประชุมคณะรัฐมนตรี (ครม.) อนุมัติวงเงินประมาณ 9,100 ล้านบาท เพื่อแก้ไขปัญหาสภาพคล่องขององค์การขนส่งมวลชนกรุงเทพ (ขสมก.) ที่มีการขอวงเงินเสริมสภาพคล่อง โดยการแก้ปัญหาในระยะต่อไปได้หารือกับผู้อำนวยการ ขสมก. ถึงแผนการปรับเปลี่ยนรถโดยสารทั้งหมดให้เป็นรถไฟฟ้า (EV) เชื่อมั่นว่าหากปรับเปลี่ยนได้ครบถ้วนจะสามารถถึงจุดคุ้มทุน (Break-even point) ได้ภายใน 5-7 ปี

พิพัฒน์กล่าวว่า หัวใจสำคัญในการแก้ไขปัญหาของ ขสมก. คือการเปลี่ยนรูปแบบจากการเป็นเจ้าของรถเองมาเป็นการเช่ารถทั้งหมด ซึ่งจะช่วยลดภาระค่าซ่อมบำรุงและค่าอะไหล่ที่เคยเป็นปัญหาหลัก โดยให้บริษัทผู้เช่าเป็นผู้รับผิดชอบดูแลรถแทน นอกจากนี้ จะมีการเปลี่ยนระบบเก็บค่าโดยสารเป็นระบบอิเล็กทรอนิกส์ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการทำให้ลดต้นทุนเรื่องพนักงานลงไปได้

ส่วนของความคืบหน้าการจัดหารถนั้น พิพัฒน์กล่าวว่า การประมูลรถเมล์ไฟฟ้า (EV) จำนวน 1,520 คัน ได้ข้อยุติและจบกระบวนการเรียบร้อยแล้ว โดยคาดว่าจะเริ่มรับมอบรถล็อตแรกในปี 2570 และล็อตที่สองอีก 800 คัน เพื่อทดแทนรถระบบสันดาปเดิมในปี 2571

ทั้งนี้ ได้มอบนโยบายให้ ขสมก. ไปบริหารจัดการจำนวนรถใหม่โดยตั้งเป้าลดจากปัจจุบันที่มีกว่า 2,800 คัน ให้เหลือประมาณ 2,300 คัน ที่เป็นรถใหม่ทั้งหมด ซึ่งจะช่วยประหยัดต้นทุนค่าเชื้อเพลิงได้มากกว่า 60% เมื่อเทียบกับน้ำมัน

“เราต้องดูว่าเมื่อได้รับรถใหม่มาแล้ว รถ NGV อีกประมาณ 400 คัน ยังมีความจำเป็นหรือไม่ หากรถใหม่ 2,300 คัน เพียงพอก็สามารถจำหน่ายรถเก่าออกไปได้เลยเพื่อเซฟงบประมาณ” พิพัฒน์กล่าว

สำหรับประเด็นโครงการรถไฟความเร็วสูงภาคตะวันออกที่พรรคประชาชนได้มีข้อเสนอว่าควรมีการสร้างรถไฟทางคู่เพื่อเพิ่มความเร็วของรถไฟในการเดินทางไปถึง จังหวัดตราด พิพัฒน์กล่าวว่า โครงการนี้รัฐบาลไม่ได้ปฏิเสธแนวคิด แต่ได้มีการดึงเอกชนมาร่วมลงทุนในโครงการไฮสปีดเทรนเพื่อเชื่อมต่อ 3 สนามบิน และพื้นที่อู่ตะเภาแล้ว แม้จะมีข้อเสนอให้ปรับเป็นรถไฟทางคู่ แต่ส่วนตัวเห็นว่าต้องพิจารณาตามโครงการที่ได้เชิญชวนเอกชนไว้เพื่อให้เดินหน้าต่อได้ ส่วนการขยายเส้นทางไปยังจังหวัดตราดนั้น จะต้องมีการศึกษาความคุ้มค่าอย่างละเอียดอีกครั้ง ซึ่งคาดว่าความชัดเจนในเชิงนโยบายการขยายตัวจะเกิดขึ้นภายหลังจากการเลือกตั้ง

The post พิพัฒน์ เผย ครม. อนุมัติเงินเพิ่มสภาพคล่อง ขสมก. ชี้ต้องหยุดขาดทุนภายใน 7 ปี เน้นระบบเช่า ลดภาระหนี้ appeared first on THE STANDARD.

คณะกรรมการโอลิมปิกแห่งประเทศไทย จัดประชุมคณะกรรมการบริหาร ครั้งที่ 1/2569 โดย ‘มาดามแป้ง’ นวลพรรณ ล่ำซำ รองประธานคณะกรรมการโอลิมปิกฯ และนายกสมาคมกีฬาฟุตบอลแห่งประเทศไทยฯ ใช้สิทธิชี้แจงผลงานของทีมฟุตบอลและฟุตซอลไทยในซีเกมส์ ครั้งที่ 33 พร้อมกล่าวขอโทษคณะกรรมการโอลิมปิกฯ ที่ไม่สามารถคว้าเหรียญทองได้ตามเป้าหมาย โดยเฉพาะฟุตบอลชายที่ไม่ประสบความสำเร็จ

โดย มาดามแป้งยอมรับว่า ความผิดพลาดส่วนหนึ่งมาจากการบริหารจัดการของสมาคมฯ เนื่องจากช่วงเก็บตัวซีเกมส์ไม่ตรงกับฟีฟ่าเดย์ ทำให้ไม่สามารถให้นักเตะพักจากการลงเล่นให้สโมสรได้ ขณะเดียวกัน ปัจจุบันค่าสัมประสิทธิ์ไทยลีกปรับตัวสูงขึ้นจนมีสิทธิ์ไปแข่งขันฟุตบอลสโมสรเอเชียในระดับใกล้เคียงกับจีน ส่งผลให้สมาคมฯ ต้องพยายามบาลานซ์ระหว่างภารกิจทีมชาติกับสโมสร ซึ่งเป็นเรื่องที่ทำได้ยากและต้องอาศัยความยืดหยุ่นในการบริหารมากขึ้น

“แป้งพยายามบาลานซ์มาตลอด และจำเป็นต้องพูดคุยกับสโมสรให้มากขึ้น โดยเฉพาะเรื่องโควตานักเตะต่างชาติในไทยลีก ที่อาจต้องเพิ่มให้สอดคล้องกับฟุตบอลสโมสรเอเชีย ซึ่งก็อาจกระทบต่อคุณภาพนักเตะไทย ขณะนี้สมาคมฯ กำลังอยู่ระหว่างการแก้ไขและหารือร่วมกัน” มาดามแป้งกล่าว

นอกจากนี้ มาดามแป้งยังเสนอให้คณะกรรมการโอลิมปิคฯ พิจารณาส่งทีมฟุตบอลเข้าร่วมการแข่งขันเอเชียนเกมส์ เพราะเป็นหนึ่งในชนิดกีฬาที่แฟนกีฬาคาดหวัง เนื่องจากช่วงแข่งขันตรงกับฟีฟ่าเดย์ ทำให้สโมสรมีความจำเป็นต้องปล่อยตัวนักเตะอยู่แล้ว แตกต่างจากซีเกมส์ที่นักเตะต้องสลับกลับไปลงเล่นให้สโมสรหลังจบแต่ละแมตช์ ส่งผลต่อสภาพร่างกายและความฟิต โดยยอมรับว่าความอ่อนล้าเห็นได้ชัดในเกมที่ต้องต่อเวลาพิเศษ และยกย่องว่าเวียดนามทำผลงานได้ดีกว่าในทัวร์นาเมนต์ดังกล่าว

The post มาดามแป้ง ขอโทษผลงานฟุตบอล-ฟุตซอลซีเกมส์ไม่เป็นไปตามเป้า appeared first on THE STANDARD.

สถานการณ์การฟื้นฟูเมืองหาดใหญ่ จังหวัดสงขลา ภายหลังประสบเหตุอุทกภัยครั้งใหญ่ที่สุดในรอบ 15 ปี โดยวานนี้ (29 พฤศจิกายน) ถือเป็นวันที่ 2 ของการเข้าสู่ระยะฟื้นฟูเมืองอย่างเต็มรูปแบบ

จากการลงพื้นที่สำรวจ พบว่าภาพรวมการทำความสะอาดยังเป็นไปอย่างยากลำบาก แม้ระดับน้ำจะลดลงจนแห้งในหลายพื้นที่ แต่ระบบสาธารณูปโภคขั้นพื้นฐานสำคัญอย่าง น้ำประปาและไฟฟ้า ยังไม่สามารถกลับมาใช้งานได้เต็มที่และทั่วถึงทุกพื้นที่ ส่งผลให้ประชาชนทำได้เพียงขนย้ายข้าวของเครื่องใช้ และเฟอร์นิเจอร์ที่จมน้ำนานกว่า 1 สัปดาห์จนเสียหาย ออกมากองทิ้งไว้บริเวณหน้าบ้านและพื้นที่ส่วนกลาง เพื่อเปิดทางกวาดโคลนและไล่น้ำขังออกจากตัวบ้านเท่านั้น

ทีมข่าวพบว่ากองขยะมหึมาที่เกิดจากข้าวของเสียหาย รวมถึงซากสัตว์ที่ถูกกระแสน้ำพัดพามา เริ่มส่งกลิ่นเน่าเหม็นรุนแรงคละคลุ้งไปทั่วบริเวณ สร้างผลกระทบต่อสุขภาพจิตและระบบทางเดินหายใจของชาวบ้านที่กลับเข้าไปพักอาศัย

ประเด็นปัญหาสำคัญที่มีผู้ร้องเรียนกับทีมข่าว คือความเหลื่อมล้ำในการจัดการพื้นที่ของเทศบาลเมืองหาดใหญ่ จากการสังเกตพบว่า เจ้าหน้าที่มักมุ่งเน้นการเก็บขยะและทำความสะอาดบริเวณถนนสายหลัก ย่านการค้า และชุมชนขนาดใหญ่เป็นลำดับแรก

ในขณะที่สภาพความเป็นจริง เมืองหาดใหญ่ประกอบไปด้วยชุมชนย่อยในซอยเล็กและแคบเป็นจำนวนมาก เมื่อชาวบ้านนำขยะออกมาทิ้งหน้าบ้านพร้อมกัน ทำให้กีดขวางทางสัญจรจนแทบปิดตาย

ตัวแทนผู้ประสบภัยรายหนึ่ง เปิดเผยกับทีมข่าวว่า ทางชุมชนพยายามประสานงานไปยังเทศบาลตั้งแต่วันแรกที่น้ำลด เพื่อขอสนับสนุนเครื่องจักรหนักเข้ามาช่วยขนย้ายขยะชิ้นใหญ่ที่แรงคนยกไม่ไหว และเร่งเก็บกู้ซากสัตว์เน่าเปื่อย

“เราเข้าใจดีว่ารถขนน้ำมีจำกัดและอาจยังเข้าไม่ถึงทุกบ้าน แต่อยากขอให้ทางเทศบาลส่งเครื่องมือมาจัดการพื้นที่ส่วนกลางก่อน เพื่อเปิดทาง”

ท้ายที่สุด ตัวแทนชุมชนได้ฝากคำถามถึงการบริหารจัดการของผู้เกี่ยวข้องว่า “เส้นทางต้อนรับผู้หลักผู้ใหญ่ สำคัญกว่าบ้านเรือนประชาชนหรือไม่?” เนื่องจากชาวบ้านสังเกตเห็นว่าถนนสายหลักมักได้รับการทำความสะอาดจนสะอาดสะอ้านอย่างรวดเร็ว ผิดกับสภาพในชุมชนย่อยที่ยังจมอยู่กับกองโคลนและขยะ

นี่เป็นเหตุผลที่ชาวบ้านอยากให้ผู้มีอำนาจลงพื้นที่เยี่ยมเยียนตามตรอกซอกซอยเล็กๆ บ้าง ไม่ใช่เพียงเพราะต้องการกำลังใจเท่านั้น แต่เพราะหวังว่า “หากผู้ใหญ่มาถึง ความสะอาดและการดูแลก็จะตามมาถึงเช่นกัน”

The post วิกฤตหลังน้ำลดเมืองหาดใหญ่ ชาวบ้านวอนเจ้าหน้าที่กระจายความช่วยเหลือสู่ชุมชนย่อย เลิกเน้นแค่เส้นทางรับแขกบ้านเมือง appeared first on THE STANDARD.

วันที่ 4 พฤศจิกายนที่ผ่านมา สำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ (องค์การมหาชน) หรือ สสปน. (ทีเส็บ) ได้มีการจัดการรับฟังความคิดเห็นและสรุปการหารือในการบริหารการเข้าร่วมงานระดับโลกในนามประเทศ (Thailand Pavilion) ในงาน Specialised Expo และ World Expo

สำหรับการหารือในวันนี้มีหน่วยงานมากมายที่เข้ามาหารือและรับฟังความเห็นทั้งภาครัฐและเอกชน ที่ส่วนเกี่ยวข้องและมีประสบการณ์ในการจัดงาน Specialised Expo และ World Expo เพื่อหาข้อสรุปที่ชัดเจนและยื่นเข้าสู่ที่ประชุมของคณะรัฐมนตรีในสมัยของนายกรัฐมนตรีอนุทิน ชาญวีรกุล เพื่อเร่งดำเนินการสร้าง “แบรนดิ้งของประเทศ” ในเวทีโลกที่จะถึงในเวลาอันใกล้ คือ Expo 2027 ที่เมืองเบลเกรด ประเทศเซอร์เบีย และ Expo 2030 ที่กรุงริยาด ประเทศซาอุดีอาระเบีย

การดูแลแบรนดิ้งไทยในเวทีโลกต้องมีผู้เชี่ยวชาญดูแล

ดร.ศุภวรรณ ตีระรัตน์ ผู้อำนวยการสำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ หรือ ทีเส็บ กล่าวว่าถึงความสำคัญของการหารือเพื่อหาหน่วยงานจัดการดูแลในครั้งนี้

ดร.ศุภวรรณ ตีระรัตน์

ผู้อำนวยการสำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ

“ทีเส็บ เป็นหน่วยงานทำหน้าที่ส่งเสริมและผลักดันอุตสาหกรรมไมซ์ (MICE) ซึ่งเป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจของประเทศ เราดำเนินการทั้งงานด้านการประชาสัมพันธ์ การสร้างความพร้อมของเมืองให้เป็นเจ้าภาพ พร้อมทั้งพัฒนามาตรฐานและศักยภาพผู้ประกอบการไมซ์”

“ด้วยประสบการณ์ที่ได้รับมอบหมายจากรัฐ ทีเส็บ จึงเป็นหนึ่งในองค์กรที่มีความพร้อมทั้งด้านระบบ เครือข่ายในและต่างประเทศ บุคลากร และกลไกความร่วมมือ ที่พร้อมผลักดันให้เกิดผลลัพธ์เป็นรูปธรรม ไม่ใช่เพียงการดึงงานนานาชาติเข้าประเทศหรือสนับสนุนงานเท่านั้น แต่รวมถึงบทบาทในการนำเสนอประเทศไทยผ่าน Thailand Pavilion ด้วย”

ประเทศไทยเสียโอกาสจากงาน Osaka World Expo 2025

ปรีชา สนั่นวัฒนานนท์ ที่ปรึกษาคณะกรรมการส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ ได้กล่าวถึงบทบาทของ ทีเส็บ ที่เปลี่ยนแปลงจากเดิมที่ทำหน้าที่ดึงดูดนักท่องเที่ยวที่เป็นนักธุรกิจเข้าสู่ประเทศเพื่อช่วยเหลือเศรษฐกิจ ไปสู่การพิจารณาเรื่องใหม่ ๆ และปรับบทบาทและช่วยขยายเศรษฐกิจของประเทศ

ปรีชา สนั่นวัฒนานนท์

ที่ปรึกษาคณะกรรมการส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ

เรื่องสำคัญที่เป็นหัวข้อหลักในการหารือ คือ “การเป็นตัวแทนในการบริหารการเข้าร่วมงานระดับโลก” ในส่วนนี้ต้องมีการยกระดับขึ้นอย่างเข้มข้น สาเหตุจากความท้าทายในการบริหารการเข้าร่วมงานระดับนานาชาติ

“ไทยมีศักยภาพ แต่ที่ผ่านมาเรามักให้ความสำคัญเฉพาะเรื่องเดิม ๆ แต่โลกวันนี้ไปไกลกว่านั้น และเราควรขยายมุมมองและความสนใจไปสู่เรื่องอื่น ๆ ที่สามารถแสดงศักยภาพของประเทศไทยได้มากกว่านี้เช่นกัน ประเด็นนี้จึงสำคัญและจำเป็นต้องมีผู้รับผิดชอบในการขับเคลื่อนอย่างจริงจัง เพื่อหาวิธีและแนวทางใหม่ ๆ ในการนำเสนอประเทศไทยบนเวทีโลกให้ได้อย่างหลากหลายและทันสมัยมากขึ้น” ปรีชา กล่าว

ผู้ดูแลงาน Expo เปลี่ยนมือบ่อย ทำให้งานขาดความต่อเนื่อง

รศ.ดร.พีรดร แก้วลาย จากสถาบันวิจัยและให้คำปรึกษาแห่งมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ กล่าวว่า งาน World Expo ที่จัดขึ้นในประเทศต่าง ๆ ตามรอบปี เป็นงานเวทีแสดงศักยภาพและแบรนดิ้งของประเทศของนานาชาติซึ่งรวมถึงประเทศไทย

รศ.ดร.พีรดร แก้วลาย

จากสถาบันวิจัยและให้คำปรึกษาแห่งมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์

“ตลอดช่วง 15 ปีที่ผ่านมา ในการที่ประเทศไทยเข้าร่วมงาน World Expo มีการกำหนดให้หน่วยงานเจ้าภาพระดับกระทรวงรับผิดชอบในแต่ละครั้ง โดยเลือกกระทรวงให้สอดคล้องกับธีมของงาน จากนั้นจึงมอบหมายลงไปยังหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง”

“อย่างไรก็ตาม รูปแบบการมอบหมายเช่นนี้ทำให้ทุกครั้งที่เปลี่ยนกระทรวงเจ้าภาพ ต้องเริ่มต้นเรียนรู้ใหม่ทั้งหมด ซึ่งหมายความว่า ประเทศไทยยังไม่มีพื้นที่หรือระบบในการสะสมองค์ความรู้ด้านการเข้าร่วมงาน Expo ระดับโลกอย่างต่อเนื่อง และนี่ถือเป็นการเสียโอกาสที่สำคัญของประเทศ” รศ.ดร.พีรดร กล่าว

Thailand Pavilion คือ National Branding ในงาน World Expo

รศ.ดร.พีรดร กล่าวต่อว่า Thailand Pavilion ที่เราจะต้องสร้างขึ้นในพื้นที่งาน World Expo คือเครื่องมือในการเล่าเรื่องและสร้างแบรนดิ้งให้ประเทศเป็นอย่างดี ไม่ว่าเป็นในมุมสร้างความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ บอกเล่าเรื่องราวของชาติ แสดงวัฒนธรรมและนวัตกรรม รวมถึงเป็นพื้นที่ในการจับคู่ธุรกิจและการลงทุนเพื่อสร้างผลประโยชน์และเม็ดเงินให้ประเทศ

“งาน World Expo เป็นเวทีสำคัญในการสื่อสาร ภาพลักษณ์ประเทศ หรือ National Branding เพราะภาพที่เรานำเสนอในเวทีนี้จะกลายเป็นภาพจำของไทยต่อสายตาโลก เนื้อหาที่นำเสนอในงานจึงต้องเป็น เนื้อหาของประเทศ ไม่ใช่เพียงเนื้อหาจากหน่วยงานภาครัฐเท่านั้น แต่เป็นการสื่อสารให้ทั่วโลกเข้าใจถึงสถานะ ความก้าวหน้า และศักยภาพของประเทศไทยในมิติต่าง ๆ ตามที่เราต้องการให้ประชาคมโลกเห็นและจดจำ สิ่งสำคัญที่ควรทบทวนคือแนวทางการนำเสนอที่จะต้องสอดคล้องกับ วิสัยทัศน์ระดับโลก และยุทธศาสตร์ภาพลักษณ์ประเทศไทยอย่างแท้จริง”

กรณีศึกษาประเทศที่ตั้งหน่วยงานมาดูแลการเข้าร่วม World Expo

รศ.ดร.พีรดร ยังได้ยกตัวอย่างจาก 3 ชาติ คือ ญี่ปุ่น จีน และสหราชอาณาจักรที่จัดการการเข้าร่วมงาน World Expo อย่างมีประสิทธิภาพ

ญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับ World Expo ในการสร้างโอกาสทางการค้า การลงทุน และสื่อสารศักยภาพของประเทศ โดยมีกระทรวงเศรษฐกิจ การค้า และอุตสาหกรรมญี่ปุ่น (METI) กำกับดูแล และ องค์การส่งเสริมการค้าต่างประเทศของญี่ปุ่น (JETRO) เป็นผู้ปฏิบัติหลักผ่าน International Expo Division ซึ่งทำงานร่วมกับภาคเอกชนและผู้เชี่ยวชาญเพื่อพัฒนาแนวคิด เนื้อหา และการออกแบบที่สะท้อนความคิดสร้างสรรค์ เทคโนโลยี และอัตลักษณ์ญี่ปุ่นอย่างยั่งยืน

จีนใช้ World Expo เป็นวาระแห่งชาติ เน้นสร้างภาพลักษณ์ผู้นำโลกและผลลัพธ์ธุรกิจ มี CCPIT เป็นหน่วยงานกลาง เตรียมงานล่วงหน้าหลายปี กำหนดเนื้อหาและเป้าหมายชัดเจน ตั้ง KPI จับต้องได้ เช่น การเจรจาธุรกิจใน World Expo 2017 ปิดดีลเกือบ 60 ข้อ มูลค่ากว่า 7,000 ล้านดอลลาร์ แสดงถึงการใช้ Expo เป็นเครื่องมือเศรษฐกิจเชิงรุก

สหราชอาณาจักรใช้ World Expo เป็นแพลตฟอร์มส่งออกและดึงดูดการลงทุน โดยกรมส่งเสริมการค้าระหว่างประเทศรับผิดชอบหลัก ใช้แนวคิด “Export Win” จัดกิจกรรมธุรกิจคู่ขนานกับนิทรรศการ เพื่อให้ภาคเอกชนเจรจาธุรกิจและนำเสนอศักยภาพอุตสาหกรรมของประเทศได้อย่างเป็นระบบ

กลไก ‘ทีเส็บ’ พร้อมเสนอต่อครม.

ข้อเสนอเชิงกลไกการบริหารจัดการ Thailand Pavilion ที่จะนำเสนอต่อคณะรัฐมนตรี มีเป้าหมายสำคัญคือการสร้างระบบที่มีหน่วยงานหลักรับผิดชอบอย่างต่อเนื่อง สามารถสะสมองค์ความรู้ และสร้างผลกระทบทางเศรษฐกิจสูงสุดในเวทีระดับโลก โดยเสนอให้มอบหมายให้ ทีเส็บเป็นหน่วยงานหลักในการดำเนินโครงการ ภายใต้การกำกับของ คณะกรรมการอำนวยการ ที่รัฐบาลแต่งตั้ง ซึ่งประกอบด้วยหน่วยงานภาครัฐที่เกี่ยวข้องตามบทบาทและยุทธศาสตร์ของประเทศ ข้อเสนอนี้อิงจากข้อเท็จจริงว่า ทีเส็บเป็นองค์การมหาชนที่อยู่ภายใต้สำนักนายกรัฐมนตรี มีภารกิจด้านไมซ์และเมกะอีเวนต์อยู่แล้ว จึงมีความคล่องตัวและประสบการณ์เหมาะสมต่อการทำงานเชิงยุทธศาสตร์ระยะยาว

เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรม ข้อเสนอนี้กำหนดให้มีคณะทำงานเฉพาะกิจ 3 ชุดภายใต้ทีเซ็บ ได้แก่

• คณะทำงานด้านการสร้างแบรนด์ชาติ (National Branding Team) ที่จะดูแลการสื่อสารภาพลักษณ์ประเทศร่วมกับภาคเอกชนและผู้เชี่ยวชาญด้านแบรนด์ชาติ
• คณะทำงานด้านการออกแบบและบริหาร Thailand Pavilion (Design & Budget Team) เพื่อดูแลกระบวนการออกแบบ การจัดนิทรรศการ และการบริหารงบประมาณโดยเชิญภาคการออกแบบและสถาบันการศึกษาเข้ามามีส่วนร่วม
• คณะทำงานด้านธุรกิจและการลงทุน (Business & Investment Team) ที่จะทำงานกับภาครัฐและภาคธุรกิจเพื่อสร้างผลลัพธ์ด้านการค้าและการลงทุนจากการเข้าร่วม Expo

กลไกนี้ทำให้ Thailand Pavilion เป็นเวทีเศรษฐกิจที่สร้างโอกาสทางการค้า การลงทุน และความร่วมมือระดับนานาชาติอย่างต่อเนื่อง โดยไม่ขึ้นกับการเปลี่ยนหน่วยงานเจ้าภาพ และสร้างระบบบริหารองค์ความรู้ที่ต่อยอดได้ในระยะยาว คณะทำงานเฉพาะทางจะช่วยให้การตัดสินใจและการดำเนินงานสมบูรณ์ทั้งในด้านภาพลักษณ์และผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจที่วัดผลได้

ภาครัฐและเอกชนสนับสนุนบทบาทนี้ของทีเส็บ

จากการประชุมรับฟังความคิดเห็นสาธารณะครั้งนี้ ตัวแทนจากภาครัฐ ภาคเอกชน และหน่วยงานที่เกี่ยวข้องได้แสดงความเห็นสอดคล้องกันอย่างกว้างขวางว่า สำนักงานส่งเสริมการจัดประชุมและนิทรรศการ หรือ ทีเส็บ เหมาะสมที่สุดในการทำหน้าที่เป็นหน่วยงานหลักกำกับและบริหารจัดการภารกิจ World Expo และการพัฒนา Thailand Pavilion ในเวทีระดับโลก

โดยให้เหตุผลถึงความพร้อมด้านศักยภาพ ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางด้านไมซ์และเมกะอีเวนต์ การมีบุคลากรและเครือข่ายระดับนานาชาติ ตลอดจนประสบการณ์จริงในงานระดับโลก ผู้เข้าร่วมประชุมย้ำว่า การมีศูนย์กลางที่ชัดเจน จะช่วยให้ไทยสร้างความต่อเนื่องของความรู้และเครือข่าย ลดการสูญเสียโอกาสจากการเปลี่ยนเจ้าภาพหน่วยงาน ซ้ำยังช่วยเพิ่มอำนาจต่อรองในเวทีระหว่างประเทศ ขับเคลื่อนการทำงานเชิงรุก และกำกับการใช้ทรัพยากรของประเทศให้มีประสิทธิภาพสูงสุด

ขณะเดียวกัน ผู้แทนทุกภาคส่วนยังเสนอข้อแนะนำเชิงนโยบายเพื่อเสริมความสำเร็จของบทบาทใหม่ของ ทีเส็บ เรื่องกลยุทธ์และแบรนด์ประเทศ เช่น การทำ National Branding ขับเคลื่อนเศรษฐกิจแบบ B2B และ G2G ผ่านการเจรจา การจับคู่ธุรกิจ และการลงทุน กำหนด KPI วัดคุณภาพและประสบการณ์ ไม่ใช่แค่จำนวนผู้เข้าชม ให้ความสำคัญกับ OKR การจัดการความรู้ การประสานงานกับหน่วยงานสำคัญ และการปรับปรุงการจัดซื้อจัดจ้างให้คล่องตัว ด้วยเวลาเตรียมงานอย่างน้อย 18 เดือน เพื่อสร้าง Thailand Pavilion ที่สะท้อนศักยภาพไทยเต็มที่

ทีเส็บให้คำมั่นเรื่องความโปร่งใสเพื่อการพัฒนาของประเทศ

ปรีชาได้เสนอข้อเน้นย้ำสำคัญที่ควรเร่งให้ความสำคัญหลังได้รับบทบาทเป็นแกนกลางขับเคลื่อนภารกิจนี้ คือ เรื่อง Accountability และ Mandate หากทีเส็บต้องรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ของงานระดับประเทศอย่างเต็มตัว ก็จำเป็นต้องได้รับอำนาจตัดสินใจอย่างชัดเจนด้วย เพราะความรับผิดชอบโดยปราศจากอำนาจจะทำให้การขับเคลื่อนประสบอุปสรรค และไม่สามารถตัดสินใจเชิงยุทธศาสตร์ได้อย่างทันท่วงที

ทีเส็บพร้อมส่งเรื่องถึงคณะรัฐมนตรี

ดร.ศุภวรรณได้กล่าวย้ำถึง เจตนารมณ์เชิงรุกของทีเส็บ ในการเข้ารับบทบาทเพื่อขับเคลื่อนงาน Expo และ Thailand Pavilion อย่างภาคภูมิใจและเป็นมืออาชีพ โดยชี้ว่าหลักการทำงานของทีเส็บ ตั้งอยู่บนความโปร่งใส การบูรณาการทุกภาคส่วน และมาตรฐานสากล

ทั้งนี้ ข้อเสนอและความคิดเห็นที่ได้รับจากการประชุมครั้งนี้จะถูกรวบรวมเพื่อนำไปออกแบบกลไกการดำเนินงานให้รอบด้านและยั่งยืน

“วันนี้ทุกหน่วยงานได้ให้การสนับสนุนให้ทีเส็บ เป็นผู้ดำเนินการเพื่อนำเสนอเข้าสู่ ครม. หลังจากนี้เราขอความร่วมมือจากทุกภาคส่วนในการร่วมวางแผนและพัฒนากลไกการทำงาน เพื่อให้ Thailand Pavilion เป็นของทุกคน และเป็นเวทีระดับโลกที่ยกระดับภาพลักษณ์ประเทศอย่างแท้จริง” ดร.ศุภวรรณ กล่าวปิดท้าย

The post ‘ทีเส็บ’ เตรียมเสนอ ครม. ตั้งหน่วยงานหลักดูแลงาน World Expo ผลักดันแบรนด์ประเทศไทยสู่เวทีโลก [PR NEWS] appeared first on THE STANDARD.

การบริหารแบบมุ่งเป้า (Goal-oriented Management) มีหลักคิดสำคัญ คือ การเลือกบุคลากรที่สามารถทำให้องค์กรบรรลุผลลัพธ์ได้จริง มากกว่าการเลือกจากสายสัมพันธ์หรือความชอบส่วนบุคคล 

การที่รัฐบาลเลือก คุณศุภจี สุธรรมพันธุ์ เป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงพาณิชย์ เข้ามาดูแลด้านเศรษฐกิจ เป็นตัวอย่างของการ “คัดขุนพลจากผลงาน” ซึ่งต่างจากวัฒนธรรมองค์กรที่เลือก “ลูกรัก” ผลที่ได้คือองค์กรหรือรัฐบาลจะเดินหน้าได้ด้วย ศักยภาพและความน่าเชื่อถือ แทนที่จะจมอยู่กับความขัดแย้งหรือผลประโยชน์เฉพาะกลุ่ม 

จากประสบการณ์ของคุณศุภจี ทั้งการเป็นผู้บริหาร IBM ไทยคม และดุสิตธานี เธอเป็นตัวแทนของ นักบริหารสายผลลัพธ์ (Result-oriented) ที่เน้นการใช้ข้อมูล การวิเคราะห์เชิงระบบ และการบริหารจัดการเชิงธุรกิจ ไม่ใช่การเมืองน้ำลาย ในการอภิปรายและการแถลงนโยบาย คุณศุภจีเลือกวิธีการที่ สุภาพแต่หนักแน่นด้วยข้อมูล ซึ่งสะท้อนทักษะที่เหมาะกับการแก้ปัญหาเศรษฐกิจอย่างซับซ้อนมากกว่าการเถียงแบบนักการเมืองดั้งเดิม หรือดีแต่พูดแต่ทำไม่เป็น

รัฐบาลมีเวลาเพียง 4 เดือน ในการพิสูจน์ฝีมือ การดึงคุณศุภจีมาช่วยงาน คือ การลงทุนเชิงกลยุทธ์ เพราะเธอมีความเข้าใจทั้งเศรษฐกิจโลก การเจรจาระหว่างประเทศ และการบริหารจัดการองค์กรขนาดใหญ่ ซึ่งสะท้อนผ่านนโยบายที่จะยกระดับความสามารถแข่งขันของไทย ตัวอย่างเช่น เร่งปิดดีลข้อตกลงการค้า Agreement on Recyclable Tax (ART) ให้เสร็จสิ้นภายในสิ้นปี 2568 เพื่อสร้างความชัดเจนด้านกติกา ใช้ดิจิทัลเทคโนโลยี AI มาปรับปรุงระบบ C/O และลดการปลอมแปลง ออกมาตรการ กระตุ้นเศรษฐกิจชายแดน ผ่านธงฟ้า ขนส่งฟรี และมหกรรมการค้า สนับสนุน SMEs ด้วยแพลตฟอร์มดิจิทัล แหล่งทุน และการเจาะตลาดใหม่ ทั้งหมดนี้สะท้อนแนวคิด “กระตุ้นสั้น ได้ผลยาว กระจายตัว” ที่เน้นผลสัมฤทธิ์วัดได้และส่งผลต่อเศรษฐกิจจริง

ไม่ว่าจะเป็นรัฐบาลหรือบริษัทเอกชน หากสามารถเลือกขุนพลบนฐานของ ศักยภาพที่พิสูจน์ได้ มากกว่าการเลือกจาก “สายสัมพันธ์” องค์กรจะได้ทีมที่แข็งแรงและพร้อมสร้างความเจริญก้าวหน้า การเลือกคนทำงานที่มี “เครดิตจากผลงาน” จะช่วยให้

1. สร้างความเชื่อมั่น แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (stakeholders)
2. เพิ่มประสิทธิภาพ ในการใช้ทรัพยากรเวลาที่จำกัด
3. ยกระดับวัฒนธรรมองค์กร ให้เน้นที่เนื้อหาและผลลัพธ์ ไม่ใช่ความสัมพันธ์หรือการเมืองภายใน

ดังนั้น การดึงคุณศุภจีมาเป็นขุนพลเศรษฐกิจ คือ ภาพสะท้อนของ การบริหารแบบมุ่งเป้า ที่เลือกใช้คนจาก “ความสามารถที่พิสูจน์แล้ว” ไม่ใช่จาก “ลูกรัก” ซึ่งหากองค์กรใดทำได้เช่นนี้ ก็จะสามารถเร่งขับเคลื่อนเป้าหมายให้สำเร็จภายในเวลาที่จำกัดได้อย่างแท้จริง

The post การเลือกขุนพลกับการบริหารแบบมุ่งเป้า (Goal-oriented Management) appeared first on THE STANDARD.

Zach Mercurio นักวิจัยด้านภาวะผู้นำและสภาพแวดล้อมในที่ทำงาน เปิดเผยว่า ปัจจุบันหัวหน้าที่ดีมักจะหลีกเลี่ยงการใช้ประโยคที่ส่งผลเสียต่อจิตใจและแรงจูงใจของพนักงาน เพราะคำพูดบางอย่างอาจสร้างความ Toxic ซึ่งสามารถทำลายความสัมพันธ์และบั่นทอนประสิทธิภาพในการทำงานได้

ทั้งนี้ Mercurio ชี้ว่า มี 3 ประโยคที่หัวหน้าที่ไม่ดีมักพูดอยู่บ่อยครั้ง จนทำลายสุขภาพองค์กรอย่างรุนแรง ได้แก่

1. “อย่าคิดว่าไม่มีใครแทนที่คุณได้” แม้ฟังแล้วดูเหมือนเป็นการเตือนให้ระวังตัว แต่ความจริงแล้วประโยคนี้ทำให้พนักงานรู้สึกไร้ค่าและสร้างความกลัวแทนที่จะเป็นแรงจูงใจ

ข่าวที่เกี่ยวข้อง:

• AI ป่วนโลกทำงาน! ผู้นำเสียงแตก ‘อุ้มคน’ หรือ ‘มุ่งกำไร’ ? กูรูชี้ คลื่น AI อาจซ้ำเติมความเหลื่อมล้ำ

• เทรนด์ ‘Un-retiring’ เขย่าตลาดงานไทย องค์กรแห่จ้างผู้เกษียณกลับมาทำงาน แก้ปัญหาขาดแคลนแรงคน

• สูงวัยไม่ตกงาน! เปิด 7 อาชีพมาแรง สร้างโอกาสและรายได้ให้กลุ่มแรงงาน Silver Age

2. “ไม่มีใครจะมาช่วยคุณหรอกนะ” ประโยคที่สื่อว่าพนักงานต้องพึ่งพาตัวเองเพียงลำพัง โดยไม่มีการสนับสนุนจากองค์กร แม้เจตนาอาจต้องการกระตุ้นความรับผิดชอบ แต่กลับทำให้พนักงานรู้สึกโดดเดี่ยวและไม่มั่นใจ

3. “คุณต้องพิสูจน์ตัวเองให้ได้ก่อน” แม้จริงๆ แล้วจะมีเป้าหมายกระตุ้นการพัฒนา แต่ถ้าพูดซ้ำๆ โดยไม่มีคำชื่นชมหรือให้โอกาสจริงๆ จะทำให้พนักงานรู้สึกถูกตัดสินและรู้สึกไม่ดีพอ

Zach Mercurio อธิบายเพิ่มเติมว่า แนวคิดเก่าในอดีตที่ว่า ‘อย่าคิดว่าคุณถูกแทนที่ไม่ได้’ คือความคิดที่ไม่เหมาะสม เพราะสามารถทำลายความมั่นใจและความรู้สึกมีคุณค่าของพนักงานลงได้ จากนั้นจะส่งผลให้พนักงานไม่อยากแสดงตัวตนและไม่อยากมีส่วนร่วมกับองค์กรอีกด้วย

ในทางตรงกันข้าม การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายแต่เหมาะสมกับศักยภาพของพนักงาน จะช่วยสร้างแรงจูงใจและดึงศักยภาพได้สูงสุด เช่นเดียวกับที่ Lisa Su ซีอีโอของบริษัท AMD ใช้กลยุทธ์นี้เพื่อกระตุ้นทีมงานในองค์กร

นอกจากนี้ ยังแนะนำว่า หากพบว่าพนักงานมีปัญหาด้านผลงาน ควรเริ่มต้นด้วยการพูดคุยอย่างจริงใจและเปิดใจมากกว่าการใช้มาตรการเข้มงวดทันที อีกทั้งยังต้องหลีกเลี่ยงคำพูดที่มีลักษณะข่มขู่หรือกดดัน ซึ่งมักจะทำให้พนักงานรู้สึกแย่ และจดจำความรู้สึกนั้นมากกว่าความตั้งใจที่หัวหน้าต้องการจะสื่อ

ทั้งนี้ในฝั่งของพนักงาน หากได้รับคำพูดเหล่านี้ Mercurio แนะนำให้จดบันทึกคำพูดและผลกระทบทางความรู้สึก จากนั้นควรพูดคุยกับหัวหน้าโดยตรง บอกถึงความรู้สึกท้อแท้เมื่อได้ยินคำพูดนั้น และอยากทำงานให้ดีขึ้น แต่ไม่มีแรงจูงใจเมื่อรู้สึกถูกแทนที่ได้ง่าย และหากหัวหน้างานยังไม่เปลี่ยนพฤติกรรม ควรพิจารณาไปถึงการติดต่อฝ่ายทรัพยากรบุคคลเพื่อขอความช่วยเหลือต่อไป

“สุดท้ายแล้วการใช้เวลากับคนที่ทำให้เรารู้สึกมีคุณค่า ไม่ว่าจะเป็นเพื่อนร่วมงานหรือหัวหน้างาน ก็จะช่วยให้เราผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบากไปได้” Mercurio ย้ำ

ภาพ: eamesBot / Shutterstock

อ้างอิง:

• https://www.cnbc.com/2025/05/15/toxic-phrases-best-bosses-never-use-workplace-expert-zach-mercurio.html

The post นักวิจัยแนะหัวหน้ายุคใหม่เลี่ยง 3 ประโยคบั่นทอนใจทีมงาน แถมยังเสี่ยงกระทบองค์กร appeared first on THE STANDARD.

สมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน ร่วมกับ สถาบันสื่อและบริหารธุรกิจไทย-จีน จัดพิธีปฐมนิเทศนักศึกษาหลักสูตร ‘ผู้บริหารธุรกิจไทย-จีน รุ่นที่ 2’ (Young Executive Program – BTC.2) ประจำปีการศึกษา 2568 อย่างอบอุ่นและเป็นกันเอง ณ โรงแรม Arize Hotel อำเภอศรีราชา จังหวัดชลบุรี ในวันที่ 17-18 พฤษภาคม 2568 โดยมีคณะผู้บริหารสมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน และสถาบันสื่อและบริหารธุรกิจไทย-จีน ให้การต้อนรับและให้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ต่อการเข้าร่วมหลักสูตรอย่างครบถ้วน

บรรยากาศภายในงานปฐมนิเทศเต็มไปด้วยความคึกคักและมุ่งมั่นของผู้เข้ารับการอบรม ซึ่งมาจากหลากหลายภาคส่วนของธุรกิจทั้งในประเทศไทยและผู้ที่สนใจในตลาดจีน โดยได้รับเกียรติจาก ดร.กำพล มหานุกูล นายกสมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน เป็นประธานกล่าวเปิดงาน พร้อมทั้งแนะนำความเป็นมาของสมาคมฯ และเน้นย้ำถึงพันธกิจสำคัญในการเป็นสื่อกลางรายงานข่าวสารที่ถูกต้องและส่งเสริมความเข้าใจอันดีระหว่างประเทศไทยและสาธารณรัฐประชาชนจีน

ด้าน ผศ. ดร.สืบพงษ์ ปราบใหญ่ ประธานหลักสูตรผู้บริหารธุรกิจไทย-จีน และที่ปรึกษาหลักสูตรผู้บริหารรุ่นใหม่ธุรกิจไทย-จีน ได้กล่าวถึงรายละเอียดและวัตถุประสงค์ของหลักสูตร ‘ผู้บริหารธุรกิจไทย-จีน รุ่นที่ 2’ ซึ่งมุ่งเน้นการเสริมสร้างองค์ความรู้ด้านการบริหารธุรกิจในบริบทที่มีความเชื่อมโยงกับตลาดจีนอย่างลึกซึ้ง พร้อมทั้งให้ความสำคัญกับการสร้างเครือข่ายระหว่างผู้เข้ารับการอบรม

คัณธรส หาญไชยพิบูลย์กุล กรรมการหลักสูตร และผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนากลยุทธ์และอบรม สมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน ได้ร่วมให้การต้อนรับและให้ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับกิจกรรมและเนื้อหาการเรียนรู้ที่จะเกิดขึ้นตลอดหลักสูตร โดยเน้นย้ำถึงโอกาสในการแลกเปลี่ยนประสบการณ์และสร้างความสัมพันธ์อันดีระหว่างผู้เข้าร่วมจากหลากหลายอุตสาหกรรม

ขณะที่ แจ็คกี้ แซ่เฉิ่น อุปนายกสมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน ได้กล่าวต้อนรับสมาชิกผู้เข้าอบรมด้วยความยินดี พร้อมแสดงความเชื่อมั่นว่าผู้เข้าร่วมอบรมจะได้รับประโยชน์อย่างสูงสุดจากการแลกเปลี่ยนความรู้และประสบการณ์อันหลากหลาย และสามารถเติบโตไปพร้อมกันในโลกธุรกิจที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

หลักสูตร ‘ผู้บริหารธุรกิจไทย-จีน รุ่นที่ 2’ เป็นความร่วมมือระหว่างสมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน และหอการค้าไทย-จีน โดยได้รับการสนับสนุนจากสถานเอกอัครราชทูตสาธารณรัฐประชาชนจีน ประจำประเทศไทย และ China Media Group ซึ่งสะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นในการส่งเสริมความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการค้า รวมถึงการพัฒนาบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถในการดำเนินธุรกิจระหว่างสองประเทศ

การจัดอบรมในครั้งนี้มีเป้าหมายสำคัญเพื่อเสริมสร้างองค์ความรู้ที่จำเป็นสำหรับการบริหารธุรกิจในบริบทไทย-จีน โดยครอบคลุมทั้งด้านวัฒนธรรม เศรษฐกิจ กฎหมาย และโอกาสทางธุรกิจต่างๆ นอกจากนี้ ยังให้ความสำคัญกับการสร้างเครือข่ายทางธุรกิจที่แข็งแกร่งระหว่างผู้เข้าร่วมอบรม ซึ่งจะเป็นรากฐานสำคัญในการขับเคลื่อนความสัมพันธ์และความร่วมมือระหว่างภาคธุรกิจของไทยและจีนให้แน่นแฟ้นยิ่งขึ้นในอนาคต

อ้างอิง:

• สมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน

The post สมาคมผู้สื่อข่าวไทย-จีน และสถาบันสื่อและบริหารธุรกิจไทย-จีน จัดปฐมนิเทศเข้มข้น หลักสูตรผู้บริหารธุรกิจไทย-จีน รุ่นที่ 2 เสริมแกร่งผู้นำรุ่นใหม่รับความร่วมมือสองชาติ appeared first on THE STANDARD.

ยินดีต้อนรับสู่การเปลี่ยนแปลง สร้างสรรค์พื้นที่สำหรับทุกคนเพื่อขับเคลื่อนอนาคตด้วยพลังแห่งนวัตกรรมไปกับ FUJIFILM Business Innovation อีกครั้งด้วยการใช้ข้อมูลให้เต็มประสิทธิภาพเพื่อเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลและแก้ไขปัญหาด้านการบริหารจัดการ 

กุญแจสำคัญที่ทำให้ธุรกิจได้เปรียบในการแข่งขัน

เอเชียแปซิฟิกมีแรงงานประมาณ 50% ของแรงงานทั่วโลก สัดส่วนนี้แสดงให้เห็นถึงความสำคัญของ ‘บุคลากร’ และ ‘ข้อมูล’ ในฐานะปัจจัยสำคัญที่ขับเคลื่อนความสามารถในการแข่งขันของบริษัทต่างๆ อย่างไรก็ตาม ความท้าทายที่สำคัญสำหรับองค์กรทั่วโลก ซึ่งไม่ได้จำกัดเฉพาะภูมิภาคนี้ คือการสร้างสภาพแวดล้อมที่ช่วยให้พนักงานสามารถใช้ ’ข้อมูล’ ได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ 

ตั้งแต่วันที่ Fuji Xerox ก่อตั้งขึ้น และได้รีแบรนด์เป็น FUJIFILM Business Innovation ในปัจจุบัน บริษัทสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงองค์กรอย่างต่อเนื่อง โดยเพิ่มมูลค่าของข้อมูลและสร้างการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ ขับเคลื่อนด้วยกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล ซึ่งมุ่งเน้นไปที่การปรับปรุงการจัดการข้อมูลเพื่อยกระดับศักยภาพของธุรกิจทุกประเภท

‘การเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัล’ กุญแจสำคัญที่ขาดไม่ได้สำหรับทุกธุรกิจ

การเปลี่ยนแปลงวิธีประมวลผลข้อมูลสามารถปลดล็อกความคิดสร้างสรรค์ในการดำเนินธุรกิจไปอีกขั้นได้ 

ชิโระ คิกูจิ รองประธานบริษัท FUJIFILM Business Innovation กล่าวว่า “ย้อนกลับไปตั้งแต่สมัยผมอยู่ที่ Fuji Xerox ผมมองว่าข้อมูลทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารไม่ได้เป็นแค่เอกสาร แต่เป็นสินทรัพย์สำคัญขององค์กร นี่คือแนวทางที่เรายึดถือมาตลอดกว่า 60 ปี

“ในบริษัทส่วนใหญ่ สูญเสียชั่วโมงการทำงานส่วนใหญ่ไปกับการประมวลผลข้อมูลเพียงอย่างเดียว แต่บริษัทของเรามองว่าการจัดการข้อมูลในกระบวนการทำงานทุกด้าน ไม่ว่าจะในสำนักงานหรือนอกสำนักงาน เป็นขั้นตอนดำเนินธุรกิจที่สำคัญ เราจึงมุ่งเน้นการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลเพื่อปรับปรุงกระบวนการ ลดความผิดพลาดและเพิ่มประสิทธิภาพ ภายใต้มาตรฐานที่ยั่งยืน” คิกูจิกล่าวเสริม 

การสร้างสภาพแวดล้อมที่ทุกคนสามารถดึงศักยภาพของตนออกมาได้อย่างเต็มที่ และนำความสามารถไปสร้างสรรค์งานที่สร้างผลกระทบเชิงบวกได้มากยิ่งขึ้น ถือเป็นหนึ่งในแนวทางแก้ไขปัญหาสำคัญที่ทั่วโลกต้องการ รวมถึงภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก 

FUJIFILM Business Innovation ในฐานะองค์กรชั้นนำในการนำเสนอนวัตกรรมด้านโซลูชันโดยมี ‘FUJIFILM IWpro’ เป็นโซลูชันที่สร้างการทำงานบนแพลตฟอร์มระบบดิจิทัลที่ล้ำสมัย สามารถเชื่อมต่อทั้งทีมภายในและภายนอกองค์กรให้ทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดยเก็บรวบรวมข้อมูลไว้ในระบบคลาวด์ พร้อมทั้งเปลี่ยนแปลงรูปแบบการสื่อสารและการทำงานร่วมกันของทีมงาน  

ชิโระ คิกูจิ เน้นย้ำว่า “โซลูชันที่ดีที่สุดในโลกอาจไม่ใช่โซลูชันที่เหมาะสมที่สุดสำหรับลูกค้า สิ่งสำคัญคือการเข้าใจวัฒนธรรมเฉพาะตัวของลูกค้าแต่ละราย แม้จะมาจากประเทศหรืออุตสาหกรรมที่แตกต่างกันก็สามารถนำเสนอโซลูชันที่ปรับแต่งอย่างเหมาะสมได้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อช่วยให้ลูกค้าก้าวข้ามความท้าทายได้อย่างต่อเนื่อง” 

ชิโระ คิกูจิ รองประธานบริษัท FUJIFILM Business Innovation กล่าวว่า “จุดแข็งที่แท้จริงของระบบคลาวด์ของเรา คือความสามารถในการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งช่วยให้เราตอบสนองความต้องการและความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นของลูกค้าหลังการใช้งานได้อย่างรวดเร็วและยืดหยุ่น” 

นำเสนอสินทรัพย์ที่มองไม่เห็นของบริษัท: วิธีทรงพลังที่ช่วยปลดล็อกและเพิ่มมูลค่าของข้อมูลให้ถึงขีดสุด

คิกูจิย้ำว่า ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ความสัมพันธ์ระหว่างธุรกิจกับข้อมูลต้องเผชิญกับความท้าทายใหม่ๆ 

“ข้อมูล ประกอบไปด้วยองค์ความรู้และดีเอ็นเอจากการเติบโตของบริษัท ซึ่งถือเป็นสินทรัพย์ที่มีคุณค่าอย่างแท้จริง แต่เมื่อการสื่อสารทางธุรกิจเปลี่ยนแปลงไป ไม่จำเป็นต้องพบปะพูดคุยกันแบบตัวต่อตัวอีกต่อไป การส่งต่อความรู้และดีเอ็นเอไปสู่คนรุ่นถัดไปจึงยากขึ้น นั่นคือเหตุผลที่ FUJIFILM Business Innovation ทุ่มเทเพื่อแก้ปัญหาและสร้างความเปลี่ยนแปลงในเรื่องนี้” 

ข้อมูลอาจเป็นกุญแจสำคัญที่ส่งผลต่อการดำเนินธุรกิจ ดังนั้นหากต้องการดึงข้อมูลมาสร้างคุณค่าได้อย่างเต็มประสิทธิภาพ จำเป็นต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่เหมาะสมให้กับผู้ที่พร้อมจะใช้พลังของข้อมูล ซึ่งเป็นไปตามวิสัยทัศน์ของ FUJIFILM Business Innovation ในการ ‘เพิ่มมูลค่าของข้อมูลให้ถึงขีดสุด’ ที่ไม่ได้จำกัดความอยู่แค่ ‘การจัดการข้อมูลเท่านั้น’ แต่ยังเป็นตัวกระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรอีกด้วย

พันธมิตรที่มุ่งมั่นเติบโตไปพร้อมกับธุรกิจของคุณ

บริษัท Sangetsu Corporation ผู้นำด้านผลิตภัณฑ์ตกแต่งภายในระดับโลก ท้าทายตัวเองด้วยการปรับปรุงคุณภาพของธุรกิจและวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ด้วยการทบทวนระบบจัดการข้อมูลและปรับปรุงกระบวนการทำงานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น โดยร่วมมือกับ FUJIFILM Business Innovation เพื่อปรับปรุงระบบจัดการเอกสารทางการค้า ซึ่งเป็นข้อมูลที่ต้องจัดเก็บถึง 7 ปี ตามข้อกำหนดในการทำธุรกรรมระหว่างประเทศ

วาตารุ สึโนดะ ผู้จัดการแผนกธุรกิจต่างประเทศ กล่าวว่า “เมื่อดำเนินธุรกิจในหลายประเทศ การเคารพวัฒนธรรมและค่านิยมที่หลากหลายเป็นสิ่งสำคัญ แทนที่จะมองหาความสะดวกสบายตามค่านิยมของเราเอง เราจำเป็นต้องปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมและยินดีที่จะเปลี่ยนแปลงวิธีทำงานเพื่อประโยชน์ต่อธุรกิจและบริษัท ความคิดเช่นนี้คือกุญแจสำคัญในการทำให้ธุรกิจเติบโต และเมื่อเราเติบโตขึ้น การมีบริษัทพันธมิตรคอยสนับสนุนระหว่างทางถือเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้โปรเจกต์ประสบความสำเร็จ”

FUJIFILM Business Innovation เป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจของ Sangetsu โดยพัฒนานวัตกรรมด้านการจัดการข้อมูลอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่อุปกรณ์มัลติฟังก์ชันไปจนถึงโซลูชันขั้นสูงอื่นๆ หลังจากร่วมมือมายาวนานและมุ่งมั่นที่จะปรับตัวให้เข้ากับภูมิทัศน์ทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลง ความไว้วางใจอย่างลึกซึ้งระหว่างสององค์กรจึงเกิดขึ้น

วาตารุ สึโนดะ ผู้จัดการแผนกธุรกิจต่างประเทศ ฝ่ายธุรกิจต่างประเทศ บริษัท Sangetsu Corporation กล่าวว่า “บริษัทกำลังมุ่งขยายธุรกิจไปทั่วโลก การใช้ข้อมูลอย่างมีประสิทธิภาพเพื่อบริหารจัดการจึงเป็นสิ่งสำคัญ รู้สึกภูมิใจที่ได้ร่วมมือกับ FUJIFILM Business Innovation และหวังจะค้นพบโซลูชันที่สร้างสรรค์มากยิ่งขึ้นร่วมกันในอนาคต”

ยกระดับคุณภาพการทำงานได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

โทโมโกะ ฮิโนอูเอะ ผู้จัดการฝ่ายธุรกิจต่างประเทศและหัวหน้าทีมปฏิบัติการในพื้นที่ แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับ FUJIFILM Business Innovation ว่า “ปริมาณเอกสารเกี่ยวกับการส่งออกและข้อมูลผลิตภัณฑ์ที่เราเก็บไว้ในช่วง 7 ปี มีจำนวนมหาศาล เนื่องจากต้องพรินต์เพื่อจัดเก็บในแฟ้ม ปัจจัยสำคัญที่ทำให้โปรเจกต์นี้ประสบความสำเร็จ รวมถึงสามารถเดินหน้าเพื่อเร่งกระบวนการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลและเพิ่มความโปร่งใสภายในบริษัท เราต้องเอาชนะความท้าทายที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเดิมที่ฝังรากลึก และทำให้พนักงานทุกคนเข้าใจและยอมรับถึงประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลง FUJIFILM Business Innovation เข้าใจการดำเนินงานของเราอย่างลึกซึ้ง สามารถตอบคำถามและคำขอได้อย่างรวดเร็วและมีประสิทธิภาพ แม้ต้องใช้งานระบบใหม่ แต่การผสานรวมระบบอย่างไร้รอยต่อทำให้โซลูชันนี้สอดคล้องกับความต้องการของทีมงานในพื้นที่เป็นอย่างดี”

กุญแจสำคัญคือ ก้าวแรกของการปรับปรุงต้องมีประสิทธิภาพ การมีพันธมิตรอย่าง FUJIFILM Business Innovation ซึ่งคอยช่วยเหลือบริษัทต่างๆ ให้จัดการกับความท้าทายด้านการจัดการงานเอกสารได้อย่างต่อเนื่อง สามารถช่วยสร้างความมั่นใจได้อย่างมาก

โทโมโกะ ฮิโนอูเอะ ผู้จัดการฝ่ายธุรกิจต่างประเทศ บริษัท Sangetsu Corporation กล่าวว่า “ฉันต้องการรวบรวมความคิดเห็นจากพื้นที่ปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง และนำมาใช้สร้างสภาพแวดล้อมขององค์กรให้ดียิ่งขึ้น ฉันเชื่อว่าเราจะสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ได้ด้วยความช่วยเหลือจาก FUJIFILM Business Innovation” 

การพัฒนาอย่างไม่เคยมีมาก่อนในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก

ภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกมีบทบาทสำคัญในห่วงโซ่อุปทานของโลก นั่นเป็นเหตุผลที่ว่าทำไมธุรกิจต่างๆ จึงต้องมีความคล่องตัวและสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว 

การเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลของ FUJIFILM Business Innovation สะท้อนศักยภาพองค์กรชั้นนำในการสร้างผลกระทบเชิงบวก ด้วยความเข้าใจความแตกต่างทางธุรกิจของลูกค้าแต่ละรายอย่างลึกซึ้ง และนำเสนอโซลูชันที่ปรับให้เหมาะสมได้อย่างต่อเนื่อง

การเปลี่ยนแปลงในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิกเป็นไปอย่างรวดเร็วและไม่หยุดยั้ง การพัฒนาอย่างรวดเร็วของระบบดิจิทัลเป็นข้อพิสูจน์ที่ชัดเจน ตลาดที่มุ่งมั่นเติบโตอย่างต่อเนื่องนี้เปิดโอกาสให้เกิดวิวัฒนาการรูปแบบใหม่ผ่านการเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัล ซึ่งไม่ถูกจำกัดด้วยบรรทัดฐานหรือข้อจำกัดในอดีต

FUJIFILM Business Innovation จะเดินหน้านำเสนอโซลูชันที่ออกแบบมาเพื่อช่วยให้ธุรกิจต่างๆ สามารถรับมือกับความท้าทายของโลกยุคปัจจุบันและเติบโตอย่างแข็งแกร่งยิ่งกว่าเดิม

เรียนรู้เพิ่มเติมที่: https://www.fujifilm.com/fbth/th-th/insights/business_dx?utm_source=the_standard_1&utm_medium=digital&utm_campaign=thai_th_article02_full 

The post สำรวจพลังแห่งนวัตกรรมของ ‘FUJIFILM Business Innovation’ กับ ‘การใช้ข้อมูลให้เต็มประสิทธิภาพเพื่อเปลี่ยนแปลงสู่ดิจิทัลและแก้ไขปัญหาด้านการบริหารจัดการ’ [ADVERTORIAL] appeared first on THE STANDARD.

เมื่อพูดถึงสลัดหรือผัดออร์แกนิก เชื่อว่าคนไทยส่วนใหญ่มักจะนึกถึงชื่อของ ‘โอ้กะจู๋’ เป็นอันดับแรกๆ อย่างแน่นอน ด้วยรสชาติและความสดใหม่ที่สามารถสัมผัสได้จากวัตถุดิบชั้นดี มันทำให้พวกเขากลายเป็น ‘สลัดพันล้าน’ ที่พาแบรนด์ของตัวเองเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์

แน่นอนว่า โอ้กะจู๋ เป็นตัวอย่างที่ชัดเจนของธุรกิจที่เริ่มต้นจากแพสชันและพัฒนาไปสู่ระบบบริหารแบบมืออาชีพ หลายปีที่ผ่านมา จากร้านอาหารเล็กๆ ที่ใช้แนวคิดแบบ ‘เถ้าแก่’ คือเจ้าของมีอำนาจตัดสินใจทุกอย่าง มาเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่ขับเคลื่อนด้วยมาตรฐานและโครงสร้างบริหารที่ชัดเจน

แต่รู้หรือไม่ว่า กว่าที่สองผู้ก่อตั้งอย่าง อู๋-ชลากร เอกชัยพัฒนกุล และ โจ้-จิรายุทธ ภูวพูนผล จะสามารถนำพาแบรนด์สลัดผักรักสุขภาพของตัวเองมาถึงจุดนี้ได้ พวกเขาต้องผ่านอุปสรรคทางความคิดครั้งสำคัญ เปลี่ยนพวกเขาจาก ‘เถ้าแก่’ สู่การเป็น ‘ผู้บริหาร’ อย่างเต็มตัว

หนึ่งในบทเรียนสำคัญที่โอ้กะจู๋ได้เรียนรู้คือ การลดบทบาทของความเป็นเถ้าแก่ลง และให้ความสำคัญกับกระบวนการตัดสินใจแบบมีระบบ ทุกการเปลี่ยนแปลงและการตัดสินใจไม่ได้ขึ้นอยู่กับเจ้าของเพียงคนเดียว แต่ต้องผ่านการประชุมและพิจารณาจากทีมบริหาร สิ่งนี้ช่วยให้ธุรกิจสามารถปรับตัวได้ดีขึ้น รับฟังความคิดเห็นจากทีมงาน และปรับปรุงแนวทางการดำเนินงานให้สอดคล้องกับความเป็นจริงของตลาด

จากการตัดสินใจเด็ดเดี่ยวแบบเถ้าแก่ สู่การเป็นผู้บริหารแบบมืออาชีพ

 “เราอยากทำอะไร เราสั่งได้เลย”

ช่วงแรกของโอ้กะจู๋ การตัดสินใจทุกอย่างขึ้นอยู่กับเจ้าของโดยตรง ซึ่งสะท้อนแนวคิดแบบเถ้าแก่ทั่วไปที่เน้นการตัดสินใจแบบรวดเร็วและเด็ดขาด แต่เมื่อธุรกิจเริ่มขยายตัว ปัญหาจากการบริหารแบบนี้ก็เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง 

สาขาเริ่มเพิ่มขึ้น แต่ไม่มีมาตรฐานที่ชัดเจน

ทีมงานเริ่มเยอะขึ้น แต่การสื่อสารมีปัญหา

ต้นทุนการผลิตสูงขึ้น แต่ไม่มีระบบวิเคราะห์ตัวเลขที่ชัดเจน

ความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไป แต่การปรับตัวทำได้ช้า

ด้วยปัญหาที่เพิ่มขึ้น ทีมผู้บริหารอย่างอู๋และโจ้เริ่มตระหนักว่าหากไม่ปรับเปลี่ยนวิธีคิด ธุรกิจอาจไปต่อไม่ได้ พวกเขาจึงตัดสินใจนำระบบบริหารแบบมืออาชีพเข้ามาแทน ประกอบไปด้วย

1. ลดอำนาจการตัดสินใจของเจ้าของ

“เมื่อก่อนเราคิดเอง ทำเอง ตัดสินใจเอง แต่พอธุรกิจใหญ่ขึ้น เราต้องเริ่มให้ทีมมีส่วนร่วม” พวกเขากล่าว โดยการตัดสินใจต่างๆ ถูกปรับให้ต้องผ่านการประชุมทีมบริหาร (XCOM) และคณะกรรมการ เพื่อให้ได้ข้อสรุปที่รอบคอบขึ้น

2. สร้างมาตรฐานในการทำงาน

โอ้กะจู๋เริ่มวางระบบมาตรฐานในการทำงาน ตั้งแต่การควบคุมคุณภาพวัตถุดิบจากฟาร์ม การบริหารสาขา ไปจนถึงการบริการลูกค้า

3. ให้ความสำคัญกับ ‘ทีมเวิร์ก’ 

พนักงานไม่ได้ทำงานแบบสั่งการจากบนลงล่างอีกต่อไป แต่ถูกส่งเสริมให้มีการสื่อสารและทำงานร่วมกันเป็นทีม

4. ใช้ข้อมูลและตัวเลขในการตัดสินใจ

แทนที่จะใช้ความรู้สึกส่วนตัวในการเลือกสินค้า เมนู หรือกลยุทธ์การตลาด ทุกอย่างถูกวิเคราะห์โดยใช้ข้อมูลจริง

อีกปัจจัยสำคัญที่ทำให้โอ้กะจู๋เติบโตอย่างมั่นคง คือการสร้างมาตรฐานในการทำงาน ตั้งแต่กระบวนการผลิต การจัดการฟาร์ม ไปจนถึงการให้บริการลูกค้า องค์กรถูกปรับให้เป็นระบบที่พนักงานทุกระดับสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ แนวคิด ‘ทีมเวิร์ก’ ถูกนำมาใช้เพื่อลดการพึ่งพาการตัดสินใจจากบุคคลใดบุคคลหนึ่ง และให้ทุกฝ่ายมีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนา

บทพิสูจน์ระบบบริหารแบบมืออาชีพ

อีกหนึ่งเหตุการณ์สำคัญที่พิสูจน์ว่าพวกเขาคิดถูกในการเปลี่ยนระบบบริหารให้มีความเป็นมืออาชีพมากขึ้นก็คือเหตุการณ์แพร่ระบาดของโควิด เพราะก่อนหน้านี้ธุรกิจเติบโตจากการขายอาหารในร้าน แต่เมื่อสถานการณ์บังคับให้ร้านอาหารต้องปิด พวกเขาต้องหาทางออกโดยด่วน

“เรามีเวลาเพียง 10 วันในการตัดสินใจเปิดสาขาเดลิเวอรี” พวกเขากล่าว พร้อมยกตัวอย่างของการใช้ระบบบริหารที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพ

หลังจากทีมงานตัดสินใจขยายโมเดลร้านอาหารจากเดิมที่เป็นร้านนั่งรับประทาน (Dine-In) ไปสู่สาขาที่เน้นเดลิเวอรีโดยเฉพาะ และยังเพิ่มช่องทางจำหน่ายผ่านซูเปอร์มาร์เก็ต ซึ่งช่วยให้โอ้กะจู๋สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้ แม้ในช่วงที่ร้านอาหารส่วนใหญ่ได้รับผลกระทบหนัก

“หากเราไม่มีระบบบริหารที่ดี เราคงไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้เร็วขนาดนี้”

เมื่อธุรกิจขยายตัวจากร้านอาหารไปสู่โมเดลใหม่ เช่น ร้านแบบเดลิเวอรี การวางสินค้าในซูเปอร์มาร์เก็ต และการขยายฟาร์มเพื่อลดต้นทุนการผลิต ความสามารถในการบริหารองค์กรแบบมืออาชีพยิ่งทวีความสำคัญ การเปลี่ยนผ่านจากเถ้าแก่ที่ทำทุกอย่างด้วยตัวเองมาเป็นองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยระบบและข้อมูล เป็นกุญแจสำคัญที่ช่วยให้โอ้กะจู๋สามารถขยายธุรกิจและเติบโตได้อย่างยั่งยืน

เริ่มต้นด้วย Passion แต่เติบโตด้วยความ Professional

“ความสำเร็จไม่ได้มาจากแค่การทำสิ่งที่รัก แต่ต้องรู้จักสร้างระบบให้ธุรกิจไปต่อได้”

นอกจากนี้การบาลานซ์ความต้องการของลูกค้า พนักงาน คู่ค้า และนักลงทุน ก็เป็นอีกหนึ่งความท้าทายสำคัญที่โอ้กะจู๋ต้องรับมือ การสร้างสมดุลระหว่างผลกำไรและความยั่งยืนเป็นแนวคิดที่โอ้กะจู๋ให้ความสำคัญ ไม่ใช่เพียงเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอด แต่เพื่อให้ทุกภาคส่วนสามารถเติบโตไปด้วยกัน

บทเรียนจากโอ้กะจู๋สะท้อนให้เห็นว่า การบริหารธุรกิจให้เติบโตไม่ใช่แค่การมีไอเดียดี แต่ต้องมีระบบที่แข็งแกร่ง รองรับการขยายตัว และสามารถปรับตัวให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงในตลาด สิ่งเหล่านี้เป็นปัจจัยที่ทำให้โอ้กะจู๋ไม่ใช่แค่ร้านอาหาร แต่เป็นแบรนด์ที่แข็งแกร่งและมีศักยภาพในการเติบโตต่อไป

รับชมคลิปฉบับเต็มได้ที่: https://youtu.be/a63uos8Elnc

The post เปลี่ยนเถ้าแก่เป็นผู้บริหารพันล้าน ถอดบทเรียนธุรกิจจากโอ้กะจู๋ appeared first on THE STANDARD.

เมื่อพูดถึง CEO หลายคนอาจนึกถึงผู้นำที่มีอำนาจเด็ดขาด เป็นผู้ตัดสินใจเรื่องสำคัญขององค์กร และเป็นตัวแทนของบริษัทในระดับโลก แต่ในความเป็นจริงชีวิตและบทบาทของ CEO นั้นซับซ้อนกว่าที่คนภายนอกเห็น เพราะพวกเขาไม่ได้เป็นเพียงแค่ผู้บริหารที่สั่งการอยู่บนหอคอยเพียงอย่างเดียว แต่ยังต้องเป็นนักวางกลยุทธ์ ผู้สร้างวัฒนธรรมองค์กร และเป็นผู้ที่สามารถขับเคลื่อนองค์กรให้เติบโตได้ในระยะยาว

โดยเหล่า CEO ที่ประสบความสำเร็จไม่ได้เกิดขึ้นเพียงเพราะมีความสามารถในการตัดสินใจที่ดีเท่านั้น แต่พวกเขายังมีทักษะหลายอย่างที่ช่วยให้สามารถนำพาองค์กรไปข้างหน้าได้ในโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

แล้วคนที่จะมาเข้ามารับบทบาท CEO ได้นั้นจำเป็นต้องมีคุณสมบัติหรือทักษะอย่างไรกันแน่? จากการศึกษาผู้นำที่ประสบความสำเร็จทั่วโลก มี 6 หลักสำคัญที่ช่วยให้ CEO สามารถนำองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้

1. Be Bold: คิดใหญ่ ทำใหญ่

CEO ที่ประสบความสำเร็จมักมีวิสัยทัศน์กว้างไกลและกล้าตัดสินใจในเรื่องที่ท้าทาย พวกเขาไม่ยึดติดกับแนวทางเดิม แต่พร้อมจะเปลี่ยนแปลงเพื่อสร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับองค์กร

การคิดใหญ่นี้ช่วยให้องค์กรสามารถก้าวข้ามขีดจำกัดเดิมๆ และนำเสนอสิ่งใหม่สู่ตลาด ซึ่งเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้บริษัทมีความสามารถในการแข่งขันในระยะยาว นอกจากนี้ยังช่วยให้พนักงานเกิดแรงบันดาลใจและมีความมั่นใจในอนาคตของบริษัท

เมื่อพูดถึงคุณสมบัตินี้ สามารถเห็นได้อย่างชัดเจนจาก Elon Musk CEO ของ Tesla และ SpaceX ที่ขึ้นชื่อว่าไม่กลัวความเสี่ยง และมุ่งมั่นในการเปลี่ยนโฉมอุตสาหกรรมยานยนต์และอวกาศ หรือ Jeff Bezos ที่เริ่ม Amazon จากร้านขายหนังสือออนไลน์เล็กๆ แต่มีความฝันที่จะสร้างแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซระดับโลก

2. Aligning Organization: สร้างความเป็นหนึ่งเดียวในองค์กร

องค์กรที่มีเป้าหมายชัดเจนและทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบจะมีความสามารถในการแข่งขันสูง CEO ต้องสร้างแนวทางที่ทำให้ทุกคนในองค์กรเดินไปในทิศทางเดียวกัน เช่น การสื่อสารที่ชัดเจน วัฒนธรรมองค์กรที่สนับสนุนการเรียนรู้ และการบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างมีประสิทธิภาพ

การสร้างความเป็นหนึ่งเดียวในองค์กรช่วยให้ทุกฝ่ายสามารถทำงานร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ ลดปัญหาความขัดแย้งภายใน และเพิ่มความรวดเร็วในการตัดสินใจและดำเนินการ

เช่น ในกรณีของ Satya Nadella CEO ของ Microsoft ที่เข้ามาปรับวัฒนธรรมองค์กรให้มี Growth Mindset มากขึ้น ทำให้พนักงานสามารถปรับตัวและพัฒนาแนวคิดใหม่ๆ ได้เร็วขึ้น ส่งผลให้ Microsoft กลับมาเติบโตอย่างแข็งแกร่งอีกครั้ง

3. Mobilizing Talent: สร้างทีมที่แข็งแกร่งด้วยคนเก่ง

แน่นอนว่าการที่องค์กรหนึ่งจะประสบความสำเร็จได้นั้น แค่พลังของคนคนเดียวย่อมไม่เพียงพอ เช่นเดียวกันกับที่ CEO ไม่สามารถบริหารองค์กรได้เพียงลำพัง ดังนั้นการมีทีมงานที่เก่งและมีศักยภาพเป็นสิ่งสำคัญ พวกเขาต้องสามารถดึงดูด รักษา และพัฒนาคนเก่งให้สามารถเติบโตไปพร้อมกับองค์กร

การมีทีมที่แข็งแกร่งช่วยให้บริษัทสามารถแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิภาพ ลดความผิดพลาด และเพิ่มโอกาสในการพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ

เช่น ในกรณีของ Steve Jobs ที่กลับมาบริหาร Apple และเลือกคนเก่งๆ อย่าง Jony Ive มาเป็นหัวหน้าทีมออกแบบผลิตภัณฑ์ ทำให้ Apple สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมและเปลี่ยนโลกได้

4. Engage the Board: ทำงานร่วมกับบอร์ดบริหารอย่างแข็งขัน

CEO ที่ดีจะต้องสามารถสื่อสารและสร้างความไว้วางใจให้กับบอร์ดบริหาร พวกเขาต้องสามารถนำเสนอข้อมูลที่โปร่งใสและพร้อมรับฟังข้อเสนอแนะจากบอร์ด เพื่อให้การตัดสินใจมีความรอบคอบและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ความสัมพันธ์ที่ดีกับบอร์ดบริหารช่วยให้ CEO สามารถดำเนินนโยบายและแผนกลยุทธ์ขององค์กรได้อย่างราบรื่น และได้รับการสนับสนุนที่จำเป็นในช่วงเวลาที่ยากลำบาก

เช่น ในกรณีของ Sundar Pichai CEO ของ Google ที่สามารถทำให้บอร์ดและผู้ถือหุ้นมั่นใจในทิศทางของบริษัท แม้ในช่วงที่ต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี

5. Manage Stakeholders: สร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

CEO ต้องเข้าใจว่าผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรไม่ได้มีเพียงแค่ผู้ถือหุ้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลูกค้า พนักงาน ชุมชน และสังคมโดยรวม พวกเขาต้องสามารถสร้างสมดุลระหว่างผลกำไรของบริษัทและผลกระทบต่อสังคม

การบริหารผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ดีช่วยให้บริษัทมีภาพลักษณ์ที่ดีและได้รับความไว้วางใจจากทุกฝ่าย

เช่น ในกรณีของ Patagonia บริษัทเสื้อผ้ากลางแจ้งที่มุ่งเน้นความยั่งยืน CEO ของบริษัทให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อม และใช้กลยุทธ์การดำเนินธุรกิจที่ลดผลกระทบต่อธรรมชาติ ซึ่งช่วยสร้างความเชื่อมั่นให้กับลูกค้าและนักลงทุน

6. Self-Management: บริหารตัวเองอย่างมีประสิทธิภาพ

หลายครั้ง CEO เข้าใจว่าความรับผิดชอบหลักของเขาคือการดูแลลูกน้องและคนในองค์กร พยายามทำให้พวกเขามีความสุขและปลดปล่อยศักยภาพในการทำงานออก

มาให้ได้ดีที่สุด แต่หารู้ไม่ว่าหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดซึ่งจะช่วยให้พนักงานในองค์กรมีความสุขก็คือ ‘สุขภาพ’ ของตัวเอง เรียกได้ว่าทั้งสุขภาพกายและใจของ CEO นั้นมีผลสำคัญต่อสภาพความเป็นอยู่ของคนรอบข้างเป็นอย่างยิ่ง

ถ้า CEO อารมณ์ไม่ดี มีแต่พลังลบ คนรอบข้างก็จะรับพลังนั้นต่อไป จนกลายเป็นสภาพแวดล้อมในการทำงานที่ไม่ดีภายในองค์กร แต่หาก CEO ยิ้มแย้มแจ่มใส อารมณ์ดี ก็ย่อมส่งต่อพลังบวกดีๆ ให้กับสภาพแวดล้อมในองค์กร

CEO ต้องดูแลสุขภาพกายและใจของตัวเองให้ดี เนื่องจากพวกเขาคือหัวใจสำคัญขององค์กร CEO ที่ดีจะรู้จักจัดลำดับความสำคัญของงาน และมอบหมายงานให้กับทีมได้อย่างเหมาะสม รวมถึงหาเวลาพักผ่อนเพื่อให้สามารถตัดสินใจได้อย่างมีประสิทธิภาพ

เช่น ในกรณีของ Warren Buffett CEO ของ Berkshire Hathaway ที่ให้ความสำคัญกับการอ่านหนังสือ และใช้เวลาในการคิดวิเคราะห์มากกว่าการทำงานที่เร่งรีบตลอดเวลา ซึ่งช่วยให้เขาสามารถตัดสินใจเรื่องการลงทุนได้อย่างแม่นยำ

ท้ายที่สุดนี้ CEO ที่ประสบความสำเร็จไม่ได้เป็นเพียงผู้นำที่มีความสามารถ แต่ยังต้องมีแนวคิดและหลักการที่ช่วยให้พวกเขาสามารถบริหารองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ การคิดใหญ่ การสร้างทีมที่แข็งแกร่ง และการบริหารตัวเองอย่างดี เป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยให้พวกเขานำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จได้

กล่าวคือ CEO ที่ดีต้องมีทั้งความสามารถในการบริหารและความสามารถในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่ง ซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถเติบโตได้อย่างยั่งยืนในระยะยาวนั่นเอง

รับชมคลิปฉบับเต็มได้ที่: 6 สิ่งที่ CEO ขั้นเทพทำเหมือนกัน คู่มือจาก McKinsey | CEO Priorities EP.2

The post 6 สิ่งที่ CEO ขั้นเทพทำเหมือนกัน appeared first on THE STANDARD.

เราทุกคนต่างมีภารกิจมากมายในแต่ละวัน และเวลาก็ดูเหมือนจะไม่เพียงพอสักเท่าไร หากวันหนึ่งมีมากกว่า 24 ชั่วโมงก็คงดีนะ แต่ในเมื่อมันเป็นไปไม่ได้ วิธีที่ได้ผลในการบริหารเวลาและชีวิตของเราให้ Flow คือการรู้จักจัดลำดับความสำคัญของงานและใช้เวลาไปกับสิ่งที่สำคัญที่สุด นี่เป็นทักษะที่จำเป็นอย่างยิ่ง และมาจากแนวคิด ‘Put First Things First’ หรือ ‘ทำสิ่งที่สำคัญก่อน’ ซึ่งถูกนำเสนอโดย Stephen Covey จากหนังสือ The 7 Habits of Highly Effective People เป็นหลักการที่ช่วยให้เราบริหารเวลาและชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น THE STANDARD LIFE ได้สรุปและคัดสรรแนวทางเหล่านั้นมาฝากผู้อ่านแล้วดังนี้

เข้าใจความสำคัญและความเร่งด่วน

ก่อนอื่นเราต้องแยกแยะระหว่าง ‘สิ่งสำคัญ’ และ ‘สิ่งเร่งด่วน’ ให้ได้ สิ่งสำคัญคือสิ่งที่มีผลกระทบต่อเป้าหมายระยะยาวและคุณค่าในชีวิตของเรา ในขณะที่สิ่งเร่งด่วนคือสิ่งที่ต้องการความสนใจทันที แต่อาจไม่ได้สำคัญเสมอไป

ตารางบริหารเวลา 4 Quadrants เพื่อช่วยจัดการงานต่างๆ ในชีวิตคนเรามีดังนี้

1. สำคัญและเร่งด่วน เช่น เรื่องวิกฤต ปัญหาที่กำลังเผชิญ
2. สำคัญแต่ไม่เร่งด่วน เช่น การวางแผน การพัฒนาตนเอง
3. ไม่สำคัญแต่เร่งด่วน เช่น การรบกวน จัดการกิจกรรมบางอย่าง
4. ไม่สำคัญและไม่เร่งด่วน เช่น งานไร้สาระ กิจกรรมสิ้นเปลือง

เป้าหมายคือการใช้เวลาส่วนใหญ่ใน Quadrants ที่ 2 ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญแต่ไม่เร่งด่วน เพราะนี่คือพื้นที่ของการเติบโตและพัฒนา ส่วนวิธีนำไปปฏิบัติหรือทำตามเริ่มจากการกำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน เราควรรู้ว่าอะไรสำคัญสำหรับตัวเองในระยะยาว ต่อจากนั้นต้องรู้จักวางแผนล่วงหน้า โดยจัดตารางเวลาสำหรับสิ่งสำคัญก่อนที่มันจะกลายเป็นเรื่องเร่งด่วน ประเด็นต่อมาคือกล้าเรียนรู้ที่จะปฏิเสธ คือกล้าที่จะบอก ‘ไม่’ กับสิ่งที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายของตัวเรา สุดท้ายคือการทบทวนและปรับปรุง โดยฝึกประเมินการใช้เวลาของเราเป็นประจำและปรับปรุงตามนั้น

ตัวอย่างในชีวิตประจำวัน

สมมติว่าคุณเป็นพนักงานบริษัทที่ต้องการเลื่อนตำแหน่ง คุณอาจจัดการเวลาของตัวเองได้ตามนี้

• สำคัญและเร่งด่วน ส่งรายงานสำคัญให้ทันเดดไลน์
• สำคัญแต่ไม่เร่งด่วน เรียนคอร์สออนไลน์เพื่อพัฒนาทักษะใหม่ๆ วางแผนโปรเจกต์ระยะยาว
• ไม่สำคัญแต่เร่งด่วน ตอบอีเมลทั่วไป ประชุมที่ไม่จำเป็น
• ไม่สำคัญและไม่เร่งด่วน เล่นโซเชียลมีเดียในเวลางาน คุยเรื่องไร้สาระกับเพื่อนร่วมงาน

การ ‘ทำสิ่งที่สำคัญก่อน’ ไม่ได้หมายถึงการละเลยงานเร่งด่วน แต่เป็นการสร้างสมดุลและจัดลำดับความสำคัญอย่างชาญฉลาด เมื่อคุณเริ่มใช้หลักการนี้ คุณจะพบว่าชีวิตมีทิศทางมากขึ้น ความเครียดลดลง และความสำเร็จในระยะยาวอยู่ไม่ไกลเกินเอื้อม ไปฝึกลองทำตามกันดูนะ

The post ชีวิตเราควรทำสิ่งที่สำคัญก่อน (Put First Things First) appeared first on THE STANDARD.