ในวันที่โลกก้าวข้ามยุคโลกาภิวัฒน์ ที่เคยเน้นเพียงการเพิ่มประสิทธิภาพ และต้นทุนต่ำ เข้าสู่ยุค Deglobalization และระเบียบโลกใหม่ (New World Order) ความท้าทายที่ SME ไทยเผชิญไม่ใช่เพียงเรื่องของกำไรขาดทุน แต่คือการบริหารความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน ท่ามกลางความขัดแย้ง ทางภูมิรัฐศาสตร์ที่ไม่มีใครคาดเดาตอนจบได้

เมื่อโลกก้าวเข้าสู่ยุคความไม่แน่นอนขั้นสูงสุด

ปัจจุบันนี้ เรากำลังอยู่ในสภาวะที่เปรียบเสมือนการขับรถท่ามกลางฝนตกหนัก ทัศนวิสัยพร่าเลือนจนมองไม่เห็นทางข้างหน้า ทำให้ทุกภาคส่วนมีความระมัดระวังตัว ในเชิงกลยุทธ์สิ่งที่ควรทำไม่ใช่การเร่งเครื่องเพื่อให้ถึงที่หมายเร็วที่สุด แต่คือการ ชะลอตัวเพื่อสังเกตทิศทางและเตรียมพร้อมรับมือกับทุกสิ่งที่จะโผล่ออกมาจากม่านฝน

ความไม่แน่นอนครั้งนี้ ตัวแปรสำคัญที่สุดคือการกลับมาของประธานาธิบดีโดนัลด์ ทรัมป์ ซึ่งนำมาซึ่งนโยบายที่เปลี่ยนไปตามอารมณ์และไม่ยึดติดกับ กติกาเดิม (Unpredictable Policy) ไม่ว่าจะเป็นท่าทีต่อเรื่อง “กรีนแลนด์” หรือข่าวสาร ที่รุนแรงอย่าง “การจับกุมประธานาธิบดีและภรรยา” ในบางประเทศ สหรัฐฯ ถือเป็นพี่ใหญ่ มีอำนาจทั้งด้านเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และการทหาร สิ่งสำคัญ คือทุกวันนี้เมื่อสหรัฐฯ ขยับหลายประเทศต้องตอบโต้ กติกาโลกที่เคยคุ้นเคย จึงไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป ความไม่แน่นอนนี้ทำให้ บางทวีปอย่างยุโรปเริ่มเตรียม พร้อมรับมือกับสภาวะสงคราม นี่คือโจทย์ใหญ่ที่ SME ไทยต้องตระหนักว่าเรา กำลังทำธุรกิจในโลกที่ “ความแน่นอนคือสิ่งเดียวที่ไม่มีอยู่จริง”

แรงกระแทกจากวิกฤตและโอกาส ‘ส้มหล่น’ ของ SME ไทย 

แรงกระแทกครั้งนี้ SME ต้องตีโจทย์ให้แตก ทั้งในแง่ของวิกฤตและโอกาสแรงกระแทกด้านลบคือ เมื่อสหรัฐฯ ขู่เก็บภาษีใหม่ ยุโรปก็พร้อมจะตอบโต้ด้วย เทรดบาซูก้า เพื่อลดทอนการค้าการลงทุน ผลที่ตามมาคือสินค้าที่มหาอำนาจ ไม่ค้าขายกันเอง จะเกิดภาวะล้นตลาดและทะลักเข้ามายังภูมิภาคของเรา SME ต้องเตรียมรับมือกับสินค้าตัดราคาที่จะเข้ามาแย่งส่วนแบ่งในตลาดท้องถิ่น 

เมื่อเกิดการชะลอการซื้อขายระหว่างขั้วอำนาจ ลูกค้าทั่วโลกจะมองหา “ทางเลือกที่สาม” กลายเป็น “โอกาสส้มหล่น” สำหรับประเทศอื่นๆ อีกทั้งข้อมูล เชิงวิชาการก็ระบุชัดว่า บริษัทข้ามชาติมักไม่ย้ายฐานไปที่ไหนแบบสุ่มสี่สุ่มห้า แต่จะเลือกมายังประเทศที่มีความคุ้นเคยและมี Supply Chain เดิมฝังตัวอยู่แล้ว ซึ่งประเทศไทยคือจุดยุทธศาสตร์นั้น กลายเป็นโอกาสที่คำสั่งซื้อจะโยกย้ายจากจีน หรือยุโรปมาสู่ไทยมีสูงมาก แต่ต้องระวังว่าส้มที่หล่นนี้อาจมาเพียงชั่วคราว คล้ายกับช่วงวิกฤตโควิด-19 เพราะฉะนั้นเราจึงไม่ควรมองอนาคตอย่างสิ้นหวัง อาจมีทั้งด้านดีและด้านที่ท้าทาย สิ่งสำคัญคือผู้ประกอบการต้องหาโอกาสใหม่ๆ และถ้าเราเห็นโอกาสแล้วก็ให้รีบคว้าเอาไว้ทันที

การสร้างภูมิคุ้มกัน ความยืดหยุ่นคือหัวใจ 

การสร้างภูมิคุ้มกันในยุค New World Order ไม่ใช่การสะสมสินทรัพย์ให้ใหญ่โต    แต่คือการปรับตัวให้เบาและเร็วที่สุด ซึ่งเราสามารถทำได้ดังนี้

1. การปรับโครงสร้างต้นทุน หลีกเลี่ยงการลงทุนหนัก 

 ในยุคที่สถานการณ์โลกยังเอาแน่เอานอนไม่ได้ SME ควรหลีกเลี่ยงการลงทุน หนักในเครื่องจักรหรือการจ้างงานประจำจำนวนมาก แต่ควรเพิ่มความยืดหยุ่น ในการผลิต หันไปใช้ระบบ Outsourcing หรือจ้าง “มือปืนรับจ้าง” เพื่อเปลี่ยนต้นทุนคงที่ให้กลายเป็นต้นทุนผันแปรเพิ่มความคล่องตัว

2. การเพิ่มทางเลือก 

การพึ่งพาซัพพลายเออร์รายเดียวคือความเสี่ยงสูงสุด หาก “ส้มหล่น” ลงมาแต่พันธมิตรรายเดียวของเราไม่พร้อม โอกาสนั้นจะหลุดมือไปทันที ผู้ประกอบการต้องมองหาแหล่งวัตถุดิบและบริการสำรองไว้เสมอ

 3.ขยายผลิตภัณฑ์

ผู้ประกอบการอาจไม่จำเป็นต้องอยู่เพียงอุตสาหกรรมตัวเอง แต่ขยายไปยัง อุตสาหกรรมอื่นหรือธุรกิจอื่นบ้าง หลักสำคัญคือการนำเครื่องจักรหรือทักษะ ที่มีอยู่แล้ว มาดัดแปลงและผลิตสินค้าประเภทอื่นที่ตลาดต้องการ โดยไม่จำเป็น ต้องสร้างโรงงานใหม่ แต่เป็นการใช้ Asset เดิมให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อรองรับโอกาสใหม่ๆ ที่อาจผ่านเข้ามา

การบริหารสายป่านและพอร์ตธุรกิจในสภาวะสงครามการค้า

“สายป่านทางการเงิน” คือเส้นเลือดใหญ่ที่ SME ต้องรักษาให้มั่นคง แน่นอนว่าความมั่นคงนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้ประกอบการเพียงคนเดียว แต่เกี่ยวข้องกับ นโยบายของภาครัฐและสถานการณ์โลกในปัจจุบัน เราไม่อาจควบคุมบาง สถานการณ์ได้ ตลอดจนไม่สามารถรอคอยความช่วยเหลือจากภาครัฐได้ SME ต้องสู้ พร้อมกับมองหาจุดแข็งในเชิงภูมิรัฐศาสตร์เพื่อสร้างความได้เปรียบ

รู้จักคู่แข่ง:ในขณะที่คู่แข่งอย่างเวียดนามต้องเผชิญความตึงเครียดในทะเลจีนใต้ หรือหมู่เกาะสแปรตลีย์ ประเทศไทยตั้งอยู่ในพื้นที่ที่มีเสถียรภาพมากกว่า ความสงบนี้คือสินค้าส่งออกอย่างหนึ่งที่เราต้องใช้เป็นจุดขายต่อ ลูกค้าต่างชาติ ที่กังวลเรื่องสงคราม

วิเคราะห์สินค้า: เพื่อรับมือกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป SME ควรตรวจสอบพอร์ตธุรกิจว่า สินค้าของเราเป็นกลุ่มฟุ่มเฟือยหรือจำเป็น ในภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวและเสี่ยงสงคราม ลูกค้าจะรัดเข็มขัดมากขึ้น เราก็ควรปรับสินค้าในพอร์ตของเราให้ตรงกับความต้องการ อย่างเช่น บริษัทเคยขายสินค้าออแกร์นิก แต่ทุกวันนี้กลุ่มลูกค้ามีแนวโน้มใช้จ่ายน้อยลง ก็อาจผลิตสินค้าให้น้อยลง ไปเพิ่มในกลุ่มที่น่าจะเป็นความต้องการ ของตลาดมากขึ้น

ประเมินความต้องการความมั่นคง: สถานการณ์ปัจจุบันทำให้เราต้องตั้งคำถามว่า สินค้าของเราตอบโจทย์เรื่องความมั่นคงทางอาหารและยาแล้วหรือยัง นี่คือกลุ่ม Defensive Sector ที่ทนทานต่อทุกวิกฤตและคือโอกาสของ SME ไทย

การยกระดับประสิทธิภาพด้วย AI และกรณีศึกษาการเอาตัวรอดในยามวิกฤต

ในโลกที่ข้อมูลท่วมท้น การเข้าถึงข้อมูลไม่ใช่เรื่องยาก แต่การกรองข้อมูล และการนำมาใช้ประโยชน์คือจุดตัดของชัยชนะ สิ่งหนึ่งที่ทุกวันนี้มีประโยชน์มาก คือการใช้ปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI มาใช้ ซึ่งวิธีการที่ AI จะมาช่วยให้งาน มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นนั้น เราต้องอย่ามอง AI เป็นเหมือนเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ซื้อ มาเสียบปลั๊กแล้วจบ แต่ให้มองว่าเป็นเพื่อนคู่คิด ที่ต้องฝึกฝนร่วมกัน AI จะช่วยให้ผู้ประกอบการสังเคราะห์ข้อมูลได้แม่นยำขึ้น แม้ทุกวันนี้อาจมีประเด็น เรื่องความกังวลของการถูก Disrupt หรือการถูกแย่งงานจาก AI แต่ในความ เป็นจริงหากเรารู้วิธีใช้ AI อย่างถูกวิธี จะมาเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ได้อย่างมหาศาล

ยิ่งในช่วงที่ออเดอร์ชะงักเนื่องจากลูกระเบิดทางการค้าตกใส่ธุรกิจ ให้ใช้เวลาว่าง นั้นมาเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆ กล้าที่จะลองผิดลองถูก ปรับใช้ AI ให้ถูกจริตกับ ตนเองเพราะการใช้ AI นั้นไม่มีสูตรตายตัว ต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ ให้เวลากับความผิดพลาด และเราถึงจะค่อยๆ แข็งแรงขึ้น ซึ่งประเทศไทยทุกวันนี้ เลยจุดที่จะผลิตสินค้าประเภท Mass Product แล้ว การที่จะยกระดับผลิตภัณฑ์นั้น เราต้องเรียนรู้จากข้อผิดพลาด เมื่อเราล้มเร็วก็ลุกได้เร็วกว่า 

สถานการณ์ปัจจุบันอาจคล้ายกับช่วงโควิด-19 แต่ความรุนแรงแตกต่างกัน หากเรามองย้อนกลับไปตอนช่วง Lockdown ท่ามกลางวิกฤตเราก็มีความต้องการ ใหม่ๆ เพิ่มขึ้นมา ดังเช่นตัวอย่างของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในช่วงโควิด-19 อย่างการผลิต ชุด PPE พวกเขาไม่ได้เริ่มทำเมื่อเกิดวิกฤต แต่มีการทดลองขยายไลน์ผลิตภัณฑ์ (S-Curve) ควบคู่ไปกับธุรกิจเดิม (Cash Cow) มาก่อนหน้านั้นแล้ว เมื่อจังหวะมาถึงจึงคว้าโอกาสได้ทันที

อีกตัวอย่างคือ ในประเด็นอาหารแห่งอนาคตที่ทุกวันนี้ผู้คนให้ความสนใจเกี่ยวกับ Processed food มากขึ้น ทำให้อาหารแห่งอนาคตถูกตั้งคำถาม ผู้ประกอบการมีการรับมืออย่างไร คำตอบคือเขายังคงทำธุรกิจเดิมต่อไป พร้อมกับเริ่มทำธุรกิจใหม่ที่เหมาะกับเทรนด์ปัจจุบันมากขึ้น หากผลลัพธ์ดีก็ค่อยๆ เพิ่มการลงทุนในธุรกิจใหม่นี้ หากชะลอก็ลดลงและให้ ธุรกิจเดิมเลี้ยงบริษัทต่อไป นี่คือสิ่งที่ทำให้ผู้ประกอบการฝ่าวิกฤตได้ดี  

หรือในกรณีของประเทศสิงคโปร์ในช่วงโควิด-19 รัฐบาลนั้นช่วยผู้ประกอบการประคองธุรกิจ ห้ามปลดคน ตรงนี้น่าสนใจมาก เพราะลองคิดดูว่าหากธุรกิจล้มไปแล้วค่อยช่วยของที่ดีๆ ของธุรกิจนั้นก็หายไปหมด แต่ถ้ารัฐช่วยประคองตั้งแต่ต้นจะทำให้ผู้ประกอบหรือลูกจ้างเกิดความคิด พยายามหาทางรอดด้วยการทำอะไรใหม่ๆ ซึ่งอาจกลายเป็นจุดเริ่มต้นของ นวัตกรรมขึ้นมา

บทสรุป  Mindset ของผู้ชนะในเกมซัพพลายเชนโลก

การทำธุรกิจในยุค New World Order ไม่ใช่การวิ่งร้อยเมตร แต่คือการวิ่ง มาราธอน ที่ต้องรู้จักผ่อนแรงและเร่งสปีดให้ถูกจังหวะ ความสำเร็จจะตกเป็น ของคนที่เตรียมตัวมาดีที่สุด Mindset ที่ผู้ประกอบการควรมีคือ  

1.นำแนวคิด Lean Production หรือ Toyota Production System มาประยุกต์ใช้ คือการ “ขันน็อตทุกตัวให้แน่น” เพื่อกำจัดไขมันและเพิ่ม ประสิทธิภาพในทุกจุด แม้อาจเป็นเพียงการเปลี่ยนแปลง เล็กๆ แต่ ผลลัพธ์ที่ตามมาอาจจะใหญ่และเกิดประโยชน์ในยามวิกฤต

2.เปิดใจกล้าลองสิ่งใหม่ๆ นำเทคโนโลยี มาใช้ร่วมกับคนงานของเรา พัฒนาให้คนที่มีฝีมือกลางๆ กลายเป็นคนเก่งขึ้นมา ซึ่งเทคโนโลยีเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ ถ้าไม่เริ่ม เราก็ไม่ได้เรียนสักที ต้องเริ่มทันทีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในอนาคต 

3.ต้องไม่ลอกการบ้าน การเห็นคนอื่นทำแล้วสำเร็จไม่ได้หมายความว่า เราจะทำได้เหมือนกัน หากทุกคนทำสินค้าเดียวกันหมดจะนำไปสู่การล้นตลาด และการตัดราคา SME ต้องดัดแปลงและต่อยอดจากจุดแข็งเดิมของตนเองเท่านั้น

4.เลิก “เก่งเดี่ยว” ทุกวันนี้เรามีสมาคมทางธุรกิจมากมาย การรวมกลุ่มคนในแวดวง เดียวกันจะเป็นประโยชน์สองต่อให้ผู้ประกอบการทั้งแลกเปลี่ยนประสบการณ์   และสร้างอำนาจต่อรองเพื่อส่งเสียงไปยังภาครัฐ ให้ภาครัฐเข้าใจผู้ประกอบการ จะได้ช่วยให้ถูกทาง

สุดท้ายแล้ว Mindset คือสิ่งสำคัญอย่ามองว่าการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อย จะไม่เห็นผล แต่ทุกส่วนของห่วงโซ่อุปทานนั้นมีความสำคัญ ความเป็นผู้ชนะไม่ได้ วัดกันที่ขนาดธุรกิจ แต่วัดกันที่ความ “เก่ง กล้า และเปิดใจ” พร้อมที่จะลุกขึ้นมา ขันน็อตทุกตัวให้แน่นเพื่อรอรับ “ส้มหล่น” ลูกถัดไปที่จะตกลงมาท่ามกลาง พายุวิกฤตโลก

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ศนิชา ละครพล

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Risk Radar-Managing Geopolitical and Environmental Uncertainty บริหารความเสี่ยงซัพพลายเชน รับมือเกมภูมิรัฐศาสตร์และวิกฤตโลก I THE SME HANDBOOK SS10 EP.58 appeared first on THE STANDARD.

SME ไทยในยุค FTA ใหม่: ปรับโครงสร้าง เพิ่มแต้มต่อ ทะยานสู่ตลาด 8,000 ล้านคน

ในภูมิทัศน์เศรษฐกิจโลกปี 2026 ผู้ประกอบการ SME ไทยกำลังเผชิญกับ ความจริงที่ไม่อาจปฏิเสธได้ นั่นคือการยึดติดกับตลาดในประเทศที่มีประชากร 70 ล้านคน ท่ามกลางกำลังซื้อที่ถดถอย คือความเสี่ยงทางธุรกิจที่สูงขึ้นทุกวัน ถึงเวลาปรับเลนส์จากการมองเพียงตลาด Domestic สู่ Global Market เพื่อเข้าถึง ผู้บริโภคกว่า 7,500 ล้านคนในปัจจุบัน และกำลังจะเพิ่มเป็น 8,000-9,000 ล้านคน ในอีก 5-10 ปี ข้างหน้า SME ไทยจำเป็นต้องคิดใหญ่และทำใหญ่ เพราะหากธุรกิจ ยังไม่ออกไปหาโลก การเติบโตก็จะไม่เกิดขึ้น

หนึ่งในกลไกสำคัญที่สุดในการพา SME ไทยออกสู่เวทีโลก คือ ความตกลงเขต การค้าเสรี (Free Trade Agreement: FTA) ซึ่งในปัจจุบันไทยมีอยู่ราว 17 ฉบับ ครอบคลุม 24 ประเทศ และกำลังเร่งเจรจา FTA ฉบับใหม่กับคู่ค้าสำคัญ อาทิ ไทย–สหภาพยุโรป (EU), อาเซียน–แคนาดา, ไทย–เกาหลีใต้ รวมถึงการคลี่คลาย อุปสรรคทางภาษีกับสหรัฐอเมริกา

ความสำคัญของ FTA ไม่ได้เป็นเพียงการ “เปิดประตูการค้า” แต่คือ ตัวเร่งปฏิกิริยา ทางเศรษฐกิจ ที่สามารถผลักดัน GDP ของประเทศให้เพิ่มขึ้นทันทีราว 2% หรือคิดเป็นมูลค่ากว่า 4 แสนล้านบาท ภายในระยะเวลาเพียง 1–2 ปี หากการเจรจาเกิดผลอย่างเป็นรูปธรรม

นี่คือโอกาสทองในการยกระดับ SME จากผู้เล่นท้องถิ่น สู่การเป็นส่วนหนึ่งของ ห่วงโซ่เศรษฐกิจโลก โดยใช้ FTA เป็น “อาวุธทางยุทธศาสตร์” ในการปฏิรูป โครงสร้างธุรกิจให้ก้าวข้ามขีดจำกัดเดิม

ที่สำคัญไม่แพ้กัน การเปิด FTA ยังหมายถึงการเปิดประตูสู่ การลงทุนโดยตรง จากต่างประเทศ (Foreign Direct Investment: FDI) ซึ่งในปัจจุบันไทยมีมูลค่า FDI ราว 1 ล้านล้านบาทต่อปี และมีศักยภาพเพิ่มขึ้นเป็น 2 ล้านล้านบาท หากโครงสร้าง FTA เอื้อต่อการลงทุนมากขึ้น SME ไทยจะสามารถก้าวขึ้นมา เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานของบรรษัทข้ามชาติ ดึงดูดเงินทุน เทคโนโลยี และองค์ความรู้จากต่างประเทศ เข้ามาต่อยอดความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งไม่เพียงช่วยเพิ่มการส่งออก แต่ยังยกระดับฐานเศรษฐกิจของประเทศในระยะยาว อย่างยั่งยืน

เจาะลึกหัวใจของ FTA: มากกว่าภาษี 0% คือการทลายทุนผูกขาดและยกระดับสู่มาตรฐานโลก

FTA สมัยใหม่ไม่ใช่เพียงแค่การลดภาษีศุลกากร แต่คือเครื่องมือเชิงโครงสร้าง ที่เน้น ความโปร่งใส (Transparency) และ ประสิทธิภาพของรัฐ (Efficiency) เป็นแกนหลัก ข้อตกลงเหล่านี้บีบให้ระบบราชการต้องปรับตัวเข้าสู่ ระบบดิจิทัล (Digitalization) เปิดเผยข้อมูลอย่างเป็นระบบว่าแต่ละประเทศมีศักยภาพ การส่งออกใน Sector ใด และมีการลงทุนในประเทศไทยในอุตสาหกรรมใดบ้าง กระบวนการนี้มีเป้าหมายสำคัญคือการลดอำนาจของทุนผูกขาด และสร้างสนาม แข่งขันที่ผู้ประกอบการรายย่อยสามารถเข้าถึงข้อมูลได้อย่างเท่าเทียม

หนึ่งในความเข้าใจผิดที่ฉุดรั้งการเติบโตของ SME ไทย คือการมองว่า FTA เป็นเพียงเรื่องของ “ภาษี 0%” ในความเป็นจริง FTA สมัยใหม่ประกอบด้วย บทบัญญัติกว่า 20 หมวด มีความซับซ้อนสูง โดยหัวข้อ Market Access หรือการลดภาษี คิดเป็นเพียง 10–15% ของเนื้อหาทั้งหมดเท่านั้น
อีกกว่า 85% คือกติกาใหม่ของเศรษฐกิจโลก ไม่ว่าจะเป็น เศรษฐกิจสีเขียว (Green Economy), ความโปร่งใส, การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล, มาตรการต่อต้านคอร์รัปชัน (Anti-Corruption) และ ระบบส่งเสริม SME (SME Promotion) ซึ่งทั้งหมดกำลัง เข้ามาเขย่า ระบบนิเวศการค้าและการลงทุนอย่างมีนัยสำคัญ

SME จะเติบโตได้ไกล ไม่ใช่เพราะเก่งลำพังแต่เพราะมีระบบที่ดี รองรับ FTA ทำหน้าที่เสมือน External Push หรือแรงผลักจากภายนอก ที่บังคับให้ภาครัฐ ต้องปรับโครงสร้าง กติกา และวิธีทำงานให้ทันโลก ถึงเวลาแล้วที่ผู้ประกอบการ SME จะต้องรวมพลัง ส่งเสียง และผลักดันให้ FTA ที่มีคุณภาพเกิดขึ้นจริง เพื่อสร้างการแข่งขันที่เป็นธรรม ลดการผูกขาด และเปิดพื้นที่ให้ธุรกิจรายเล็ก สามารถเติบโตบนเวทีโลกได้อย่างแท้จริง

เหตุใด “การอยู่นอกระบบ” คือทางตัน

ปัจจุบันประเทศไทยมี SME มากกว่า 3 ล้านราย แต่ส่วนใหญ่ยังคง “ไร้ตัวตน” ในเชิงสถิติ และดำเนินธุรกิจอยู่นอกระบบ ผลที่ตามมาคือไม่สามารถเข้าถึง มาตรการสนับสนุนจากรัฐ ไม่สามารถเชื่อมต่อกับคู่ค้าหรือห่วงโซ่อุปทานระดับโลก และไม่อยู่ในสายตาของนักลงทุนต่างชาติ ในบริบทเศรษฐกิจโลกวันนี้ การอยู่นอกระบบจึงไม่ใช่ความยืดหยุ่น แต่คือทางตันของการเติบโต

ดังนั้น การจัดระเบียบโครงสร้างธุรกิจ จึงไม่ใช่ “ทางเลือก” แต่เป็น ตั๋วเข้าสู่สนามแข่งขันระดับโลก ผู้ประกอบการต้องเลิกมองตนเองเป็นเพียง SME แบบเหมารวม และเริ่มแยกบทบาทให้ชัดเจน เช่น กลุ่ม Street Food ที่ตอบโจทย์ตลาดภายในประเทศ กับกลุ่ม Export Ready ที่มีศักยภาพสู่ตลาดโลก หรือกลุ่มที่สามารถเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานให้บริษัทข้ามชาติ

แต่ละกลุ่มจำเป็นต้องมีผู้นำหรือกลไกกลางในการจัดระบบ ประเมินประสิทธิภาพ และกำหนดทิศทางเพื่อให้สามารถรับการสนับสนุนจากภาครัฐและเอกชนได้อย่าง ตรงจุด ไม่ใช่แบบหว่านแห

SME คือผู้เล่นที่สำคัญที่สุดในระบบเศรษฐกิจ และการอยู่รอดในระยะยาว ต้องอาศัยความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงและยอมทำในสิ่งที่ถูกต้อง หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่จะยกระดับ SME คือการเข้าถึง ผู้ร่วมลงทุน (Venture Capital: VC) แต่ก่อนจะไปถึงจุดนั้น ผู้ประกอบการต้องรู้จักตนเองให้ชัดว่าอยู่ใน Sector ใด มีจุดแข็งอะไร และจะสร้างคุณค่าเพื่อดึงดูดนักลงทุนได้อย่างไร

ตัวอย่างเช่น หาก SME ไทยมีแนวคิดด้านผลิตภัณฑ์เครื่องสำอาง ประเทศไทย มีความได้เปรียบด้านวัตถุดิบจากสมุนไพรและความหลากหลายทางชีวภาพ หากนำมาพัฒนาร่วมกับเทคโนโลยี Bio-Science จากยุโรป ย่อมมีศักยภาพ ดึงดูดกองทุนทั้งในและต่างประเทศเข้ามาร่วมลงทุน แนวทางนี้ไม่เพียง ช่วยแก้ปัญหาการขาดเงินทุน หรือข้อจำกัดด้านสินเชื่อจากธนาคาร แต่ยังยกระดับ SME จากผู้ผลิตรายย่อย สู่ธุรกิจนวัตกรรมที่แข่งขันได้ในระดับสากล

สิ่งที่ SME ไทยขาดแคลนมากที่สุดไม่ใช่ความสามารถ แต่คือ ข้อมูล โครงสร้าง และการเข้าถึงแหล่งเงินทุน FTA จะเข้ามาเปิดประตูโอกาสเหล่านี้ เพราะในระบบเศรษฐกิจโลก “มีเงินทุนจำนวนมหาศาล” ที่พร้อมลงทุน หากธุรกิจมีโครงการที่ชัดเจน โปร่งใส และปรับตัวให้สอดคล้องกับมาตรฐานสากล

เมื่อ SME ปรับตัวทันโลก โลกก็พร้อมจะลงทุนใน SME ไทยเช่นกัน

กลไกสนับสนุนและข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย

ในอนาคต บทบาทของกรมศุลกากรทั่วโลกจะค่อยๆ เปลี่ยนผ่านจาก การควบคุมเชิงเอกสาร สู่ระบบ Digitalized Customs Process ที่เชื่อมโยงกัน แบบไร้รอยต่อในระดับสากล กระบวนการศุลกากรจะดำเนินการผ่านระบบออนไลน์ เกือบทั้งหมด ซึ่งหมายความว่า SME จำเป็นต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับ มาตรฐานดิจิทัลและกติกาการค้าระหว่างประเทศ ในบริบทนี้ ภาครัฐมีบทบาท สำคัญในการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่โปร่งใส มีประสิทธิภาพ และเป็นมาตรฐาน เดียวกับนานาประเทศ เช่น การจัดทำแพลตฟอร์มดิจิทัลกลางที่เชื่อมโยง การติดต่อกับทุกกระทรวง หน่วยงาน และกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับการค้า และการลงทุน

ระบบดังกล่าวจะช่วยลดต้นทุนการทำธุรกรรม เปิดโอกาสให้ SME รายเล็กสามารถเติบโตเป็นธุรกิจขนาดกลาง เชื่อมต่อกับคู่ค้าต่างประเทศ และทำงานร่วมกับภาคเอกชนระดับโลกเพื่อนำ Know-how เทคโนโลยี และแนวปฏิบัติสากลมาพัฒนาธุรกิจในประเทศ โดยมีภาคเอกชนเป็นผู้นำการขับเคลื่อนเศรษฐกิจมูลค่าหลายหมื่นล้านบาท

รัฐบาลจึงจำเป็นต้องปรับบทบาทจาก “ผู้ควบคุม” เป็น “ผู้สนับสนุน” (Facilitator) ผ่านการปฏิรูปเชิงโครงสร้างอย่างเป็นรูปธรรม ดังนี้

1. จัดตั้งหน่วยงานส่งเสริม SME โดยเฉพาะ (SME Promotion Department)
   พัฒนาองค์กรในรูปแบบเดียวกับ BOI ที่มีภารกิจชัดเจนในการสนับสนุน SME ตั้งแต่การยกระดับมาตรฐาน การเข้าถึงตลาดโลก ไปจนถึงการเชื่อมโยงกับนักลงทุนและห่วงโซ่อุปทานระหว่างประเทศ
2. จัดตั้งกองทุน SME
   เพื่อสนับสนุนการปรับตัวของ SME สู่มาตรฐานสากล โดยมีเงื่อนไขสำคัญคือ ต้องบริหารจัดการโดยภาคเอกชน เนื่องจากผู้ประกอบการมีความเข้าใจตลาด ความเร็วในการตัดสินใจ และความยืดหยุ่นสูงกว่าระบบราชการ ลดความเสี่ยงของการจัดสรรทรัพยากรที่ไม่ตรงจุด
3. ส่งเสริมโมเดล Venture Capital และ Startup Ecosystem
   ผลักดันให้ SME ปรับรูปแบบธุรกิจให้สามารถดึงดูดเงินทุนจากทั่วโลก หากมีแนวคิดที่ดี โครงสร้างธุรกิจโปร่งใส และมาตรฐานสากล แหล่งเงินทุนจะไหลเข้ามาโดยไม่จำเป็นต้องพึ่งพาสินเชื่อธนาคารเพียงช่องทาง เดียว ซึ่งจะช่วยเร่งการเติบโตและสร้างนวัตกรรมได้อย่างก้าวกระโดด

อุตสาหกรรมเป้าหมายและ “ความได้เปรียบทางวัตถุดิบ” ของไทย

SME ไทยต้องโฟกัสในกลุ่ม อุตสาหกรรมเบา (Light Industry) ที่เรามีความเชี่ยวชาญ โดยเฉพาะการดึงจุดแข็งจาก “วัตถุดิบและสมุนไพรไทย” มาเป็นเกราะป้องกันทางธุรกิจ (Mote):

• Bio-Cosmetics & Wellness: นี่คือโอกาสทองของไทยในเทรนด์ Zero Chemical ของโลก เรามี “Thai Ingredients & Herbs” เป็นวัตถุดิบชั้นเลิศ หากใช้เทคโนโลยีและมาตรฐาน FTA เข้ามาจับ เราจะสามารถส่งออกนวัตกรรมความงามที่ไม่ใช่แค่สินค้า แต่คือ “มูลค่าจากธรรมชาติ”
• Future Food & Agriculture: เปลี่ยนจากการขายสินค้าเกษตรกรรมแบบดั้งเดิม สู่การขาย “นวัตกรรมอาหาร” และโภชนาการที่เน้นคุณค่าสูง
• Eco-Fashion: เสื้อผ้าและไลฟ์สไตล์ที่ตอบโจทย์ความยั่งยืน ซึ่งเป็นข้อกำหนดสำคัญในตลาด EU และสหรัฐฯ

พลังของ Cluster และการกำหนดชะตาชีวิตของ SME ไทย

ถึงเวลาแล้วที่ SME ไทยต้องก้าวข้ามการทำธุรกิจแบบ “ต่างคนต่างทำ” เพราะความอยู่รอดในเวทีโลกวันนี้ ไม่ได้วัดกันที่ความเก่งของรายใดรายหนึ่ง แต่ขึ้นอยู่กับพลังของการรวมกลุ่ม (Cluster)

การสร้าง Cluster ที่มีประสิทธิภาพต้องมีผู้นำกลุ่มที่ชัดเจน มีตัวแทนจากภาคธุรกิจที่มีจุดแข็งและความเชี่ยวชาญแตกต่างกัน มาทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ เพื่อสร้างอำนาจต่อรอง แบ่งปันนวัตกรรม และร่วมกันแบกรับต้นทุนในการเข้าถึงข้อมูลและตลาดการค้าโลก

ในยุคแห่งการเปลี่ยนผ่าน SME ไทยไม่อาจรอคอยความช่วยเหลือในรูปแบบเดิมจากภาครัฐได้อีกต่อไป แต่ต้องใช้แรงผลักจากภายนอก (External Push) โดยเฉพาะจาก FTA เป็นตัวเร่งในการปฏิรูปตนเอง หัวใจของการเปลี่ยนผ่านนี้คือกระบวนการที่ชัดเจนและหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

รู้ตัวตน เข้าสู่ระบบ รวมกลุ่ม และมุ่งสู่ตลาดโลก

ด้วยศักยภาพของนักธุรกิจรุ่นใหม่ที่กล้าใช้เทคโนโลยี ยึดหลักความโปร่งใส และเข้าใจกติกาสากล ประเทศไทยมีศักยภาพในการยกระดับ SME จากผู้เล่นในตลาด 70 ล้านคน ให้กลายเป็นฟันเฟืองสำคัญของเศรษฐกิจโลกที่มีผู้บริโภคกว่า 8,000 ล้านคน นี่ไม่ใช่เพียงเรื่องของการเติบโตทางธุรกิจ แต่คือการที่ SME ไทยลุกขึ้นมากำหนดชะตาชีวิตของตนเองบนเวทีโลกอย่างแท้จริง

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ศนิชา ละครพล

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Customs, Compliance & Chaos Navigating International Regulations คู่มือศุลกากรและ FTA สำหรับธุรกิจส่งออกปี 2026 I THE SME HANDBOOK SS10 EP.56 appeared first on THE STANDARD.

ผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมและแรงกดดันจากสังคมกลายเป็นโจทย์สำคัญของธุรกิจในปัจจุบัน โดยเฉพาะการสร้างซัพพลายเชนที่ไม่อาจมองแค่ประสิทธิภาพหรือกำไรเท่านั้น แต่ต้องขับเคลื่อนไปสู่ความยั่งยืน สร้างความสมดุลระหว่างต้นทุนและความรับผิดชอบต่อสังคมไปพร้อมๆ กัน

ร่วมเรียนรู้แนวทางสู่การเป็น ‘ซัพพลายเชนสีเขียว’ ที่ทั้งแข่งขันได้และรับผิดชอบต่อโลกใบนี้ THE SME HANDBOOK by UOB ซีซัน 9 เอพิโสดที่ 5 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน ปิยะชาติ อิศรภักดี Chair, BRANDi Institute of Systematic Transformation มาร่วมพูดคุยถึงแนวทางการสร้างซัพพลายเชนสีเขียวอย่างยั่งยืน เจาะลึกโอกาสทางธุรกิจและประโยชน์ที่องค์กรไม่ควรมองข้าม พร้อมถอดกลยุทธ์ด้านความยั่งยืนที่สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้จริง เพื่อสร้างแต้มต่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตอย่างมั่นคงในระยะยาว

Green Economy: เมื่อโอกาสทางธุรกิจมาพร้อมข้อกำหนดใหม่ของโลก

โลกธุรกิจในวันนี้ไม่สามารถมองข้ามเรื่องสิ่งแวดล้อมได้อีกต่อไป เพราะ Green Economy หรือเศรษฐกิจสีเขียวไม่ได้เป็นเพียงเทรนด์แต่กลายเป็นเงื่อนไขใหม่ของการทำธุรกิจ โดยเฉพาะในมิติของ Global Supply Chain ที่กำลังถูกปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็วและลึกซึ้งจากปัจจัยรอบด้าน

การเติบโตทางเศรษฐกิจในแบบทุนนิยมที่ผ่านมา เชื่อมโยงโดยตรงกับการบริโภคทรัพยากรธรรมชาติและการปล่อยคาร์บอน ยิ่งเศรษฐกิจโตมากเท่าไร ทรัพยากรก็ถูกใช้มากขึ้น และคาร์บอนก็ถูกปล่อยออกมามากขึ้นตามไปด้วย ปัญหานี้ไม่ได้เป็นเพียงมิติของสิ่งแวดล้อมเท่านั้น แต่สะท้อนกลับมายังต้นทุนและความเสี่ยงทางธุรกิจด้วยเช่นกัน

แม้แนวคิดเรื่องความยั่งยืนจะถูกพูดถึงมาหลายปี แต่ในปัจจุบันการไม่ปรับตัวด้าน Green Supply Chain อาจกลายเป็นข้อจำกัดในการทำธุรกิจ เช่น กฎหมายหรือข้อกำหนด Non-Tariff ที่กำหนดให้บรรจุภัณฑ์ต้องลดพลาสติกลง หรือผลิตภัณฑ์ต้องมีร่องรอยการผลิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ไม่เช่นนั้นอาจไม่ได้รับใบอนุญาตในการวางจำหน่ายในบางประเทศ

โดยเฉพาะช่วงวิกฤตโควิด-19 ที่ทำให้โลกเห็นข้อจำกัดของ Global Supply Chain อย่างชัดเจน การค้าระหว่างประเทศชะงัก ความไม่แน่นอนของการขนส่งระหว่างประเทศกลายเป็นตัวเร่งให้หลายธุรกิจเริ่มหันกลับมาพึ่งพาแหล่งผลิตในประเทศหรือในภูมิภาคมากขึ้น และเมื่อมองระยะยาว แทนที่จะกลับไปสู่รูปแบบเดิม หลายธุรกิจจึงมองหาโอกาสในการเปลี่ยนระบบซัพพลายเชนให้เขียวตั้งแต่ต้นน้ำ

และอีกปัจจัยที่ทรงพลังไม่แพ้นโยบายรัฐคือผู้บริโภครุ่นใหม่ ที่นอกจากบริโภคสินค้าและบริการแล้ว ยังบริโภคภาพลักษณ์ของแบรนด์ พวกเขาไม่ต้องการเป็นส่วนหนึ่งของปัญหา และเลือกสนับสนุนธุรกิจที่มีจุดยืนด้านสิ่งแวดล้อมอย่างชัดเจน นี่ไม่ใช่เพียงภาพลักษณ์ แต่คือแรงซื้อที่กำลังเปลี่ยนสมการการแข่งขันของตลาด

ในอดีต Green Supply Chain อาจถูกมองว่าเป็นการเพิ่มมูลค่า (Value Added) แต่วันนี้มันคือเงื่อนไขของการได้รับความไว้วางใจและการยอมรับจากสังคม (License to Operate) เพราะถ้าธุรกิจไม่สามารถปรับตัวให้สอดคล้องกับแนวทางที่โลกกำลังเดินไป อาจไม่ได้สิทธิ์ในการแข่งขันทางการค้าในอนาคต และในทางกลับกัน หากทำได้จริง ก็อาจกลายเป็นหนึ่งในผู้เล่นจำนวนน้อยที่ผ่านเกณฑ์และได้เปรียบในสนามใหม่นี้

คำถามสำคัญในวันนี้จึงไม่ใช่เพียงว่าองค์กรตั้งเป้า Net Zero หรือ ESG ไว้เท่าไร แต่องค์กรมีแผนดำเนินการที่จับต้องได้มากแค่ไหน โดยเฉพาะในเรื่องซัพพลายเชน ซึ่งเป็นหัวใจของการผลิตและการส่งมอบสินค้า Green Supply Chain จึงไม่ใช่เรื่องของอนาคตไกลตัว แต่เป็นเงื่อนไขของวันนี้ที่สะท้อนให้เห็นว่าองค์กรจะเลือกวางตำแหน่งของตัวเองแบบไหนในเวทีการแข่งขันทั้งในประเทศและระดับโลก

โมเดลการขับเคลื่อน Green Supply Chain ในโลกธุรกิจปัจจุบัน

Green Economy ไม่ใช่แค่กระแสรักษ์โลก แต่คือกลไกใหม่ที่จำเป็นต่อการอยู่รอดของธุรกิจในยุคนี้ โดยเฉพาะเมื่อระบบเศรษฐกิจแบบเดิมโตมาพร้อมกับการใช้ทรัพยากรเกินพอดีและปล่อยคาร์บอนอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกันวิกฤตโควิด-19 ก็ทำให้เห็นชัดว่า Global Supply Chain ขาดความยืดหยุ่น หลายประเทศเริ่มกลับมาพึ่งพาระบบภายใน และหันมาให้ความสำคัญกับการพัฒนาอย่างยั่งยืน

ระดับนโยบายโลกเริ่มจริงจังมากขึ้น โดยหันมาคุยเรื่องกลไกทางการเงินเพื่อสนับสนุนประเทศกำลังพัฒนา รวมถึงโอกาสที่ไทยจะเข้าถึงเงินกองกลางเหล่านี้เพื่อออกมาตรการสนับสนุนธุรกิจให้ปรับตัวสู่ Green Supply Chain

ภาคธุรกิจเอง โดยเฉพาะรายใหญ่ เริ่มเจอกับข้อกำหนดใหม่จากประเทศคู่ค้า ทั้งในเรื่องคาร์บอน แพคเกจจิ้ง หรือมาตรฐานสิ่งแวดล้อม หากไม่ปรับตัวก็อาจหมดสิทธิ์ในการเข้าตลาด ซึ่งการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่สามารถทำได้ในเวลาอันสั้น การเริ่มวันนี้จึงเป็นการลงทุนระยะยาว

นอกจากนี้ผู้บริโภครุ่นใหม่ให้ความสำคัญกับภาพลักษณ์และคุณค่าทางจิตใจมากกว่าสินค้าเพียงอย่างเดียว เขาอยากรู้สึกว่าตัวเองเป็นส่วนหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงในทางที่ดี ธุรกิจที่ไม่ตอบโจทย์นี้ก็เสี่ยงต่อการถูกมองข้าม โดยในมุมของ SME ขอเสนอแนวคิด 4L คือ Local, Lean, Large และ Leadership

• Local คือการเริ่มจากของใกล้ตัว เช่น จัดหาวัตถุดิบหรือแรงงานในท้องถิ่น ช่วยลดต้นทุน ลดคาร์บอน และเห็นคุณภาพได้ชัดเจน
• Lean คือการลด Waste และใช้ทรัพยากรอย่างเหมาะสม ซึ่ง Green กับ Lean คือเรื่องเดียวกัน หากจัดการดี ก็สร้างสตอรีให้สินค้าได้ และทำให้ต้นทุนต่ำลง
• Large คือการทำให้ธุรกิจเติบโต มีความกว้างใหญ่และครอบคลุมมากขึ้น
• Leadership คือสิ่งที่ขาดไม่ได้ ต้องถามตัวเองว่าอยากทำเพราะอะไร ถ้าไม่มีแรงผลักจากภายใน การเปลี่ยนแปลงจะเป็นภาระ ไม่ใช่การลงทุน
•  

วันนี้ตลาดดั้งเดิมมีการแข่งขันสูง ขณะที่จำนวนผู้บริโภคไม่ได้เพิ่มขึ้น การเชื่อมเรื่องความยั่งยืนเข้ากับความคุ้มค่าทางเศรษฐกิจจึงเป็นแต้มต่อสำคัญ และหากเราทำให้ Green Economy กลายเป็นตลาดจริง มีดีมานด์ มีซัพพลาย มีระบบสนับสนุนครบถ้วน ตลาดนี้จะกลายเป็นตลาดพรีเมียม และเป็นโอกาสสำคัญของธุรกิจไทย

นิยามของคำว่า Green Supply Chain

เวลาพูดถึง Green Supply Chain คนมักนึกถึงเรื่องสิ่งแวดล้อมเป็นหลัก แต่จริงๆ แล้วแนวคิดนี้ควรขยายออกไปสู่คำว่า Sustainable Supply Chain เพราะสิ่งแวดล้อมเป็นเพียงส่วนหนึ่งเท่านั้น อีกมิติที่สำคัญไม่แพ้กันคือ ‘คน’

ในมิติสิ่งแวดล้อม Green Supply Chain เริ่มต้นจากการเลือกใช้วัตถุดิบที่ไม่ขาดแคลน หรือเป็นทรัพยากรทางเลือกที่ธรรมชาติผลิตได้ต่อเนื่อง ควบคู่ไปกับการลดของเสียในกระบวนการผลิต ลดการปล่อยคาร์บอน และลดผลกระทบทางอ้อมที่กระทบต่อระบบนิเวศ ในระดับโลก ความกังวลเรื่องความหลากหลายทางชีวภาพ (Biodiversity) เริ่มกลายเป็นประเด็นสำคัญยิ่งกว่าคาร์บอน เพราะคนเริ่มเห็นผลกระทบที่ใกล้ตัวมากขึ้น

Green Supply Chain จึงไม่ใช่แค่เรื่องลดคาร์บอน แต่ต้องสร้างสมดุลให้ระบบธรรมชาติทั้งหมด และในขณะเดียวกันต้องไม่ลืมว่าซัพพลายเชนขับเคลื่อนได้เพราะคน หากคนในระบบไม่สามารถอยู่รอดได้ การเปลี่ยนแปลงก็จะไม่เกิดขึ้นจริง

ตัวอย่างเช่น การพยายามให้เกษตรกรเปลี่ยนวิธีการปลูกที่ทำกันมาหลายสิบปี ทั้งที่ยังไม่เข้าใจชีวิต ความเคยชิน และข้อจำกัดของพวกเขา การเปลี่ยนแปลงที่ถูกยัดเยียดจากมุมมองระดับมหภาคจึงไม่สามารถขับเคลื่อนระดับจุลภาคได้ ต้องเริ่มจากการเข้าใจวิถีชีวิตของคนในห่วงโซ่ก่อน แล้วค่อยหาจุดเปลี่ยนที่เขาอยู่ได้จริง

ท้ายที่สุด หากเราต้องการให้ Green Supply Chain เกิดขึ้นจริง ต้องมองมันเป็นเรื่องของ ‘ความยั่งยืนของระบบมนุษย์และธรรมชาติ’ ไปพร้อมกัน เพราะสิ่งแวดล้อมที่ดีจะไม่มีความหมาย ถ้าคนในระบบไม่มีความหวังว่าจะอยู่รอดได้ภายใต้ระบบใหม่นั้น

Traceability: เงื่อนไขสำคัญของความยั่งยืนในห่วงโซ่อุปทาน

ประเด็นเรื่อง Traceability หรือการสืบย้อนกลับได้ ไม่ใช่แค่เรื่องเทคโนโลยีหรือความโปร่งใสในกระบวนการผลิตเท่านั้น แต่มันสะท้อนถึงวิวัฒนาการของแนวคิดความยั่งยืนในระดับลึก จากเดิมที่การขับเคลื่อนเรื่อง SDG เริ่มต้นจากเจตนาดี อยากเห็นคนดี ธุรกิจดี สังคมดี รวมตัวกันทำให้โลกน่าอยู่ขึ้น แต่เมื่อการตัดสินใจในระบบเศรษฐกิจเริ่มพัวพันกับเม็ดเงิน สนับสนุนจากภาครัฐ และพฤติกรรมผู้บริโภค คำว่า ‘ดี’ ก็ต้องมีมาตรฐานรองรับ

จากนั้นจึงเกิดแนวคิด Science-based Targets ที่พยายามแปลงแนวคิดความดีให้วัดผลได้ และนำไปสู่การจัดทำรายงานความยั่งยืนขององค์กร โดยเฉพาะบริษัทที่เกี่ยวข้องกับตลาดทุน ซึ่งต้องแสดงให้เห็นว่าองค์กรของตนสร้างผลลัพธ์ทางสังคมหรือสิ่งแวดล้อมอย่างไร เช่น ตัวเลขที่บอกว่าทำให้ชีวิตคนดีขึ้น 50,000 คน

คำถามคือเราจะรู้ได้อย่างไรว่าตัวเลขเหล่านั้นจริง? เราจะรู้ได้อย่างไรว่าบริษัทไม่ได้แค่เขียนสวยๆ แล้วให้เราต้องเชื่ออย่างเดียว? ถ้าเราจะให้เงินสนับสนุนหรือใช้ข้อมูลนั้นในการตัดสินใจ เราต้องตรวจสอบได้ และนั่นคือเหตุผลที่ Traceability กลายเป็นแกนกลางของระบบนี้

ความสามารถในการตรวจสอบย้อนกลับได้จึงไม่ใช่แค่เครื่องมือทางเทคนิค แต่มันคือกลไกสร้างความน่าเชื่อถือที่สำคัญต่ออนาคตของ Sustainability Supply Chain และกำลังจะกลายเป็นมาตรฐานสากล เช่นเดียวกับการพัฒนาระบบการเงินโลกที่ต้องใช้เวลากว่า 50 ปี จนได้ระบบบัญชีที่น่าเชื่อถือ พร้อมบริษัทตรวจสอบภายนอกที่ทำให้การเงินมีความโปร่งใส Traceability ก็ต้องใช้เวลาเช่นกัน

ก่อนจะมาถึง Green Supply Chain โลกเคยผ่านยุค Digital Transformation มาก่อน ธุรกิจขนาดใหญ่ digitise ซัพพลายเชนมาระดับหนึ่งแล้วเพื่อบริหารจัดการขนาดธุรกิจ แต่ข้อมูลที่ได้ส่วนใหญ่มักเป็นข้อมูลเชิงการค้า ไม่ได้สะท้อนผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมหรือสังคม เช่น ปล่อยคาร์บอนเท่าไร ลดลงแค่ไหน กระจายรายได้อย่างไร

ถ้าเราสามารถพัฒนาให้ข้อมูลเหล่านี้ถูกเก็บ ตรวจสอบ และย้อนกลับได้จริง เราจะสามารถตรวจเช็กได้ว่าเป้าหมายต่างๆ ที่องค์กรประกาศไว้เป็นเรื่องจริงหรือแค่คำโฆษณา และนี่คือก้าวสำคัญสู่การยกระดับ Global Standard ในการประเมินคุณค่าที่แท้จริงของธุรกิจ

ตัวอย่าง SME ไทยกับการสร้าง Sustainable Supply Chain

หนึ่งในกรณีศึกษาคือ Fishmonger แบรนด์ร้าน Fish & Chips ที่พัฒนามาจากธุรกิจอาหารแช่แข็งเดิม โดยเริ่มจากโจทย์ว่า “ทำอย่างไรให้ซัพพลายเชนของปลาในไทยเกิดมูลค่าอย่างยั่งยืนตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ”

เขาเริ่มต้นจากการทำงานกับชาวประมงท้องถิ่น ซึ่งมักจะจับปลาได้หลากหลายชนิด แต่ผู้บริโภคกลับนิยมเพียงไม่กี่ชนิด ปลาอื่นๆ จึงถูกทิ้งอย่างสูญเปล่า Fishmonger เลือกนำปลาที่เหลือใช้มาแปรรูปเป็นอาหารแช่แข็ง พร้อมพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคและร้านอาหาร ผ่านการสร้างแบรนด์ที่สามารถบอกได้ว่าปลานั้นมาจากแหล่งใด จับเมื่อไร หรือแม้กระทั่งเป็น ‘Catch of the day’ เพื่อสร้างคุณค่าทางใจ และเพิ่มมูลค่าทางการตลาด

อีกตัวอย่างคือ Lasunya แบรนด์ธุรกิจหนังและโซฟาที่ใช้ SDG เป็นโจทย์ในการพัฒนา ตั้งแต่การเลือกใช้วัสดุที่ยั่งยืน เช่น หนังสังเคราะห์ ไปจนถึงการนำเศษหนังที่เหลือจากกระบวนการผลิตมาแปรรูปเป็นกระเป๋าหรือของใช้อื่นๆ เพื่อลด Waste และเพิ่มความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ การนำแนวคิด SDG ไปเล่าเรื่องกับต่างประเทศกลายเป็นจุดเปิดตลาดใหม่โดยไม่รู้ตัว

ทั้งสองแบรนด์ต่างแสดงให้เห็นว่าการทำ Sustainable Supply Chain ไม่จำเป็นต้องทำได้ใหญ่ในคราวเดียว แต่ต้องเริ่มจากแนวคิด การเข้าใจระบบตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ และใช้ความคิดสร้างสรรค์ผสานกับนวัตกรรมเพื่อสร้างความเปลี่ยนแปลงการขับเคลื่อนห่วงโซ่ยั่งยืนจึงต้องอาศัยความร่วมมือแบบ 4P (Public, Private, People, Partnership) เพราะในความเป็นจริงประเทศไทยยังไม่ถนัดเรื่องการทำงานร่วมกันเท่าที่ควร เราอาจเก่งในแบบต่างคนต่างทำ แต่หากไม่มีความสามารถในการร่วมมือ ก็จะไม่สามารถแข่งขันได้อย่างแท้จริง

สุดท้าย เราทุกคนในฐานะผู้บริโภคก็มีบทบาท ถ้าเราหยิบสินค้าราคาเท่ากันจากเชลฟ์ในซูเปอร์มาร์เก็ต เราควรถามว่า “อันไหนสนับสนุนเกษตรกรไทย?” เพราะการซื้อในวันนี้คือการลงทุนให้กับอนาคตของเศรษฐกิจไทย ดังนั้น Sustainable Supply Chain จึงไม่ใช่เป้าหมายของบางธุรกิจ แต่คือแนวทางที่ทั้งประเทศต้องเดินไปด้วยกัน

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post สร้างซัพพลายเชนยั่งยืน: สมดุลระหว่างกำไรและความรับผิดชอบ | THE SME HANDBOOK EP.53 appeared first on THE STANDARD.

เจาะลึกซัพพลายเชนไทยเพื่อเข้าใจโครงสร้าง ระบบการเชื่อมโยงของผู้ผลิต ผู้จัดจำหน่าย และผู้บริโภค ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ พร้อมเปิดมุมมองใหม่สู่โอกาสทางธุรกิจในยุคที่ความท้าทายและความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว The SME Handbook by UOB เอพิโสดที่ 1 ของซีซัน 9 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน แสงชัย ธีรกุลวาณิช ประธานยุทธศาสตร์ สมาพันธ์เอสเอ็มอีไทย มาพูดคุยเพื่อทำความเข้าใจโครงสร้างของซัพพลายเชนในประเทศไทย และชี้ให้เห็นถึงความท้าทายและโอกาสที่ SME ไทยต้องรู้

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน 

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post เจาะลึกซัพพลายเชนไทย เข้าใจโครงสร้างและโอกาส | THE SME HANDBOOK EP.49 appeared first on THE STANDARD.

ธุรกิจ SME จะเติบโตอย่างแข็งแกร่งได้ เคล็ดลับสำคัญส่วนหนึ่งคือการบริหาร จัดการระบบซัพพลายเชนที่ดี The SME Handbook Season 9: Strong Supply Chain, Stronger Growth คู่มือยกระดับธุรกิจด้วยซัพพลายเชนที่แข็งแกร่งจะมาถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ในการบริหารจัดการซัพพลายเชน ผ่านมุมมองที่ครอบคลุมของนักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญ เจาะลึกองค์ประกอบสำคัญของระบบซัพพลายเชน ที่ส่งผลต่อความสำเร็จของธุรกิจ SME เพื่อให้เติบโตอย่างมั่นคงและยั่งยืนในระยะยาว

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post คู่มือยกระดับธุรกิจ ด้วยซัพพลายเชนที่แข็งแกร่ง | THE SME HANDBOOK SS 9 EP.0 appeared first on THE STANDARD.

SME จะเปลี่ยนแปลงธุรกิจอย่างไรไปสู่ความยั่งยืน? กรณีศึกษาของ บมจ. ไทยอีสเทิร์น กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ (TEGH) คือคำตอบ THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดสุดท้ายของซีซั่น 8  เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน สินีนุช โกกนุทาภรณ์ กรรมการผู้จัดการ บมจ. ไทยอีสเทิร์น กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ (TEGH) มาสะท้อนแนวคิดการทรานส์ฟอร์มธุรกิจสู่ความยั่งยืนซึ่งส่งผลดีทั้งประสิทธิภาพของผลลัพธ์จากการงานที่มากขึ้น รวมถึงการทรานส์ฟอร์มครั้งนี้ยังส่งผลให้เกิดธุรกิจใหม่ต่อมาในอนาคต

credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์, ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Sustainable Transformation ก้าวสู่ความยั่งยืน สร้างธุรกิจที่ดีกว่า | THE SME HANDBOOK EP.48 appeared first on THE STANDARD.

Sustainable Finance คือหัวใจสำคัญสู่ความยั่งยืนของธุรกิจ SME เพราะภาคการเงินคือตัวกลางที่จะช่วยสนับสนุนการเงิน และเพิ่มความมั่นใจให้ผู้ประกอบการให้สามารถลงทุนในโครงการที่มีความยั่งยืน รวมถึงจัดการทางการเงินอย่างมีประสิทธิภาพ THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 4 ของซีซั่น 8 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน คุณพณิตตรา เวชชาชีวะ Head of Financial Institutions And ESG Solution มาร่วมพูดคุยเกี่ยวกับการนำ Sustainable Finance มาปรับใช้ในธุรกิจ รวมทั้งแนวคิดและกรณีศึกษาที่ผู้ประกอบการสามารถนำไปปรับใช้ในธุรกิจได้

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์, ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Sustainable Finance in Action การเงินเพื่อความยั่งยืนสำคัญอย่างไรต่อธุรกิจ? | THE SME HANDBOOK EP.46 appeared first on THE STANDARD.

การจะประสบความสำเร็จในการขยายธุรกิจออกไปต่างประเทศ หลายครั้งอาจจำเป็นต้องลองผิดลองถูกเพื่อเจอหนทางที่ถูกต้อง แต่หากเราสามารถที่จะเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่นได้ ก็มีโอกาสที่เราจะไปถึงความสำเร็จได้เร็วขึ้น 

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน ยุทธนา ไสไทย ผู้อำนวยการอาวุโสที่ปรึกษาการลงทุนระหว่างประเทศ ธนาคารยูโอบี จำกัด (มหาชน) มาร่วมแชร์ ‘ปัจจัยแห่งความสำเร็จ’ ของบริษัทที่สามารถออกไปปักธงธุรกิจในตลาดต่างประเทศ

ทำไมการลงทุนในตลาดต่างประเทศจึงสำคัญ

UOB มองว่าการขยายตลาดมีความสำคัญมาก เพราะปัจจุบันตลาดกว้างขึ้น แต่โลกของเรากำลังเล็กลงเรื่อยๆ และเมื่อมองไปที่ประเทศเพื่อนบ้านก็จะเห็นได้ว่าพวกเขามีศักยภาพในการเจริญเติบโตสูง เช่น เวียดนาม ที่มีประชากร 90 ล้านคน และคนในวัยทำงานยังมีอยู่เยอะมาก ฉะนั้นความต้องการของฝั่งผู้บริโภคสูงแน่นอน หรืออย่างอินโดนีเซียเองที่เขามีประชากรถึงมาก 250 ล้านคน มากกว่าไทย 3-4 เท่า ฉะนั้น SMEs จึงควรต้องหาตลาดเพิ่ม นี่คือที่มาที่ไปว่าทำไม UOB ถึงมองว่าอาเซียนเป็นตลาดที่กำลังโต 

นอกจากนี้เรายังมองอีกว่าธุรกิจในกลุ่มเศรษฐกิจอาเซียนจะสามารถโตแซงเศรษฐกิจของเยอรมนีในอีกไม่เกิน 10 ปีข้างหน้า อย่างที่เราเห็นมาแล้วในช่วงสงครามการค้าเมื่อปี 2018 บริษัทจีนเริ่มย้ายฐานการผลิตมาที่อาเซียน เพราะเขามองว่าอาเซียนคือตลาดเดียว ไม่ได้มองว่าแต่ละประเทศเป็นหนึ่งตลาดสำหรับเขา เช่นเดียวกัน UOB เห็นภาพตรงนี้และมองตัวเองเป็น Regional Bank ที่จะมาช่วยซัพพอร์ตการลงทุนในอาเซียน และในประเทศอื่นๆ เช่น จีน ฮ่องกง ไต้หวัน ญี่ปุ่น อังกฤษ อเมริกา เป็นต้น

เหตุผลที่ UOB พยายามผลักดันและสนับสนุน SMEs ให้ไปขยายตลาดในต่างประเทศ  

สาเหตุที่เราถึงมองเรื่องการลงทุนระหว่างประเทศเป็นเรื่องสำคัญ จริงๆ แล้วมันเริ่มจากตัวเราเองก่อน เพราะ UOB เราเริ่มต้นจากสิงคโปร์ และตอนนี้ก็มีสำนักงานอยู่ในหลายประเทศ โดยเฉพาะกลุ่มประเทศอาเซียน ยกเว้นแค่ลาวกับกัมพูชา นอกจากนี้สำนักงานในแต่ละประเทศของเราก็จะมีคนท้องถิ่นที่ดูแลอยู่ด้วย ทำให้เห็นว่าที่ผ่านมามีการลงทุนในอาเซียนค่อนข้างเยอะ ทั้งจากยุโรป ญี่ปุ่น อเมริกา รวมไปถึงประเทศในอาเซียนด้วยกันเอง 

ซึ่งปัญหาที่พบก็คือแต่ละประเทศในอาเซียนเขามีคาแรกเตอร์ต่างกัน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องภาษา ศาสนา กฎหมาย พฤติกรรมผู้บริโภค ทุกสิ่งอย่างไม่เหมือนกันเลย นั่นจึงเป็นความยากของการที่นักลงทุนจะเข้าไปในตลาดใหม่ๆ เมื่อ UOB เห็นปัญหาตรงนี้ บวกกับเราเองก็มีเครือข่ายในหลายประเทศอยู่แล้ว จึงเกิดความคิดว่าเราน่าจะเป็นส่วนหนึ่งในการช่วยแก้เพนพอยต์ในส่วนนี้ของลูกค้าได้ โดย UOB มีการตั้งหน่วยงานเพื่อดูแลการลงทุนในต่างประเทศโดยเฉพาะมาสิบกว่าปีแล้ว จุดประสงค์หลักคือเพื่อช่วยเหลือนักลงทุนและยบริษัทต่างๆ ในการขยายกิจการไปต่างประเทศ ซึ่งไม่ใช่แค่ในอาเซียนเท่านั้น แต่รวมถึงประเทศอื่นด้วย

ปัจจุบันตลาดกว้างขึ้น แต่โลกของเรากำลังเล็กลงเรื่อยๆ การขยายตลาดไปยังต่างประเทศจึงมีความสำคัญมาก 

ปัจจัยที่ทำให้นักธุรกิจสามารถขยายธุรกิจในต่างประเทศได้อย่างประสบความสำเร็จ 

ธุรกิจในไทยต้องแข็งแรงก่อน ต้องแน่ใจว่ามีความมั่นคงและสามารถเดินหน้าด้วยตัวมันเองได้ และเมื่อพร้อมแล้วที่จะขยายตลาดไปต่างประเทศ ข้อแรกที่ต้องคำนึงคือ กฎระเบียบ รู้ว่าเขาอนุญาตให้เราทำอะไรได้บ้าง เพราะการจะไปขอข้อยกเว้นพิเศษคงไม่ได้ จากนั้นจะเป็นการ ศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภค ทำความเข้าใจคนในพื้นที่เพื่อให้รู้ว่ามีโอกาสทางธุรกิจอยู่ตรงไหนบ้าง

สิ่งสำคัญต่อมาคือ โลเคชัน เราจะไปที่ไหน สมมติอยากไปเวียดนาม ก็ต้องเลือกว่าจะไปโฮจิมินห์ ฮานอย หรือภาคกลาง ซึ่งตลาดของแต่ละแตกต่างกัน ดังนั้นเราจึงควรจะมีที่ปรึกษาที่ดีทั้งในเรื่องกฎหมาย บัญชี การเงินการธนาคาร เพราะตรงนี้จะเป็นตัวช่วยในการตัดสินใจได้เยอะมากเวลาเราจะทำอะไรที่ต่างประเทศ 

แต่ดีที่สุดคือควรจะ มีโลคัลพาร์ตเนอร์ เพราะคนท้องถิ่นของประเทศนั้นๆ เขาจะรู้จักตลาด รู้ว่าอะไรที่ทำได้แล้วดี ทำได้แต่มีความเสี่ยง หรืออะไรที่ไม่สามารถทำได้  

ทีนี้สิ่งสำคัญคือโลกเราไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ แม้ทุกอย่างจะตอบโจทย์ดีแล้ว แต่ก็อาจจะเจอปัญหาที่ยากจะควบคุม ฉะนั้นเราควรจะป้องกันความเสี่ยงของปัญหาด้วยการ มีเงินทุนสำรอง เพื่อรองรับเหตุการณ์ไม่คาดฝัน เช่น ความล่าช้าในการออกกฎระเบียบ ซึ่งอาจทำให้เราต้องเสียค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น หรืออาจมีการประท้วงเกิดขึ้นจนต้องหยุดกระบวนการผลิตชั่วคราว และที่เห็นชัดๆ เลยคือโควิดที่ส่งผลกระทบกับหลายๆ บริษัท ซึ่งบางทีมันเป็นปัจจัยภาพนอกที่เราไม่สามารถควบคุมได้ การมีเงินทุนสำรองก็จะช่วยประคับประคองความเสี่ยงตรงนี้ได้

ตลาดในประเทศในอาเซียนเปิดกว้างแค่ไหน ประเทศใดที่มีศักยภาพมากที่สุด ท่ามกลางข้อจำกัดของตลาด

ต้องบอกว่าทุกวันนี้โอกาสในการหาตลาดใหม่ๆ มีเยอะมากในอาเซียน โดยในแต่ละประเทศก็มีโอกาสทางธุรกิจต่างกัน ถ้าเราอยู่ฝั่งการผลิต มีโรงงาน ใช้แรงงานเยอะ ก็ต้องหาประเทศที่แรงงานราคาถูกและขยัน เช่น เวียดนาม ส่วนอุตสาหกรรมที่น่าจะไปได้ดีคืออิเล็กทรอนิกส์ เพราะรัฐบาลของเขาส่งเสริม อีกทั้งจีนกับเกาหลีก็เข้าไปค่อนข้างเยอะแล้ว ฉะนั้นมันก็จะมีความต้องการในส่วนของวัตถุดิบค่อนข้างเยอะ และที่สำคัญคือแรงงานถูกด้วย

หรือถ้าเป็นพวกสินค้าอุปโภคบริโภคก็เหมาะเช่นกัน เพราะประชากรที่เวียดนามมีเยอะ โดยเฉพาะคนวัยทำงานที่มีอายุตั้งแต่ 20-60 ปี มีอยู่ประมาณเกือบ 50 ล้านคน ซึ่งเกินครึ่งหนึ่งของประเทศ คนกลุ่มนี้มีกำลังซื้อ มีเมืองใหม่เกิดขึ้น มีแรงงานมากขึ้น คนมีรายได้เพิ่มขึ้น ยกระดับคุณภาพชีวิตมากขึ้น กำลังซื้อและความต้องการก็เพิ่มมากขึ้นตามไปด้วย

ตลาดของแต่ละประเทศแตกต่างกัน ธุรกิจจึงควรจะมีที่ปรึกษาที่ดีเพื่อเป็นตัวช่วยในการตัดสินใจ 

ทำไมต้องเป็น UOB ที่จะเข้ามาเป็นพาร์ตเนอร์กับ SMEs สำหรับการลงทุนในต่างประเทศ 

อย่างที่บอกไปตอนต้นว่าเรามีสำนักงานอยู่ในหลายประเทศ ถ้าคุณเป็นบริษัทขนาดใหญ่ก็อาจจะมีทีมงานที่ดูแลในส่วนนี้อยู่แล้ว แต่สำหรับ SMEs ที่ยังไม่มีทรัพยากรตรงนั้น ธนาคารก็จะต้องเข้ามาอำนวยความสะดวกในการให้คำปรึกษา ซึ่ง UOB เองสามารถเชื่อมโยงทั้งที่ปรึกษาทางกฎหมายหรือสำนักงานบัญชีที่เราแนะนำให้ได้เลย

ส่วน UOB เองก็จะเป็นพาร์ตเนอร์ที่คอยให้คำปรึกษาด้านการเงิน ถ้าคุณจะสร้างโรงงานที่ต่างประเทศ แน่นอนว่าถ้าจดทะเบียนหรือดำเนินการมาไม่ถึง 3 ปี ไม่มีที่ไหนปล่อยกู้ให้แน่นอน แต่ถ้า UOB รู้จักคุณอยู่แล้วในไทย หากมีแผนจะไปสร้างโรงงานที่ต่างประเทศ แล้วเรามองว่าธุรกิจมีศักยภาพ UOB ก็สามารถให้สาขาปลายทางปล่อยเงินกู้สร้างโรงงานได้เลย นี่คือข้อได้เปรียบที่สำคัญมากในการดำเนินธุรกิจอย่างราบรื่น

วิธีการเลือกพาร์ตเนอร์ที่ UOB ทำให้กับลูกค้า อันดับแรกคือต้องคุยกับลูกค้าที่ประเทศไทยก่อนว่าอยากได้โปรไฟล์พาร์ตเนอร์แบบไหน เช่น อยู่ในธุรกิจไหน อยากได้ยอดขาย 500 ล้านบาทขึ้นไป มีเครือข่ายอยู่ทั่วประเทศ ซึ่งตรงนี้จะเป็นตัวระบุไซส์ของพาร์ตเนอร์ หลังจากนั้นเราจะไปหาโปรไฟล์ลักษณะนี้ในกลุ่มลูกค้าของเราเองที่ต่างประเทศ รายชื่อที่คุณได้จะถูกสกรีนมาเรียบร้อยแล้ว เราจะเชื่อมให้ลูกค้าได้พูดคุยกันโดยไม่มีการคิดค่าธรรมเนียมเลย  

คำแนะนำจาก UOB ถึงนักธุรกิจที่อยากจะไปขยายตลาดในต่างประเทศ 

สำคัญที่สุดคือต้องวางแผนให้รอบคอบ มองตัวเองให้ดีๆ เพราะทุกอย่างขึ้นอยู่กับความพร้อม ไม่จำเป็นว่าทุกคนจะต้องไปตอนนี้ มันขึ้นอยู่กับสินค้าและโมเดลธุรกิจของเรา

แต่ถ้าคิดว่าอยากจะโตขึ้นมากกว่านี้ เพราะตลาดในไทยตันแล้ว สิ่งที่ต้องคำนึงหลักๆ มีสองอย่างคือ ธุรกิจของคุณแข็งแรงพอไหม และคุณมีพาร์ตเนอร์อยู่ที่นั่นหรือเปล่า เพราะสำหรับ UOB เราเชื่อว่าพาร์ตเนอร์ในพื้นที่เป็นส่วนสำคัญมากในการตัดสินใจลงทุน

ถ้าหากยังมีข้อสงสัยเพิ่มเติม คุณสามารถเข้าไปติดต่อสอบถามที่สาขาของธนาคาร UOB เรื่องการลงทุนระหว่างประเทศได้เลย หลังจากนั้นจะมีกระบวนการยื่นเรื่องมาที่สำนักงานใหญ่เพื่อดำเนินการให้คำแนะนำแก่นักธุรกิจอย่างเต็มที่

The post สรุปกุญแจความสำเร็จพาธุรกิจบุกต่างแดน กับ UOB พาร์ตเนอร์การเงินของ SMEs appeared first on THE STANDARD.

“พลังงานทดแทน” ถือเป็นโอกาสที่น่าจับตามองสำหรับผู้ประกอบการที่อยากทำธุรกิจโดยคำนึงถึงความยั่งยืน และร่วมเป็นส่วนหนึ่งในการช่วยรักษาความสมดุลของทรัพยากรธรรมชาติ

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดนี้จึงชวน ดร.ทิศพล นครศรี ประธานกรรมการบริหาร บริษัท บางกอกโซลาร์ พาวเวอร์ จำกัด ผู้ผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์เจ้าแรกของไทย มาพูดคุยถึงแนวคิดในการเริ่มต้นทำธุรกิจพลังงานทดแทน รวมถึงความสำคัญของการบริหารต้นทุนและการเลือกพาร์ตเนอร์ ซึ่งถือเป็นหัวใจหลักในการดำเนินธุรกิจโซลาร์เซลล์สู่ความสำเร็จ และ แอนดี้ เฉี่ย รองกรรมการผู้จัดการใหญ่ ธุรกิจ Wholesale Banking ธนาคารยูโอบี ประเทศไทย ซึ่งจะมาแชร์ถึงแนวคิดและบทบาทของธนาคาร ในฐานะฟันเฟืองสำคัญที่จะช่วยผลักดันและส่งเสริมให้การเปลี่ยนผ่านสู่การใช้พลังงานหมุนเวียนของทั้งภาคธุรกิจและภาคครัวเรือน เป็นเรื่องที่ง่าย สะดวก และยั่งยืนมากยิ่งขึ้น 

 จากความฝันวัยเด็กสู่ธุรกิจที่เกิดขึ้นจริงของ Bangkok Solar Power 

ผมอยากผลิตโซลาร์เซลล์มาตั้งแต่สมัยเรียนมัธยมแล้วครับ Bangkok Solar Power จึงเกิดขึ้นจากแนวความคิดของผมเอง ตั้งแต่สมัยเด็กๆ ผมได้อ่านหนังสือพิมพ์แล้วเจอเรื่องของโซลาร์เซลล์ ซึ่งช่วงนั้นในต่างประเทศเริ่มใช้กันแล้ว แต่ก็ยังเป็นของที่แพงมากๆ อยู่

ความคิดนั้นก็ถูกพักไว้นานพอสมควร จนกระทั่งผมได้ไปเที่ยวลาสเวกัสในช่วงที่เรียนปริญญาโทใกล้จบ ระหว่างที่คิดว่าเรียนจบแล้วจะทำอะไรดี ตาก็มองไปเห็นเครื่อง Slot Machine พอเห็นเงินไหลออกมาจากตู้เรื่อยๆ แบบนั้น ก็เกิดความคิดว่าเราควรจะทำอะไรให้มีเงินไหลออกมาตลอดเวลาทั้งๆ ที่เราไม่ต้องไปลงแรงทำ

ในที่สุดโอกาสทางธุรกิจก็เข้ามา คือที่ฮังการีเขาอยากจะขายโรงงานผลิตโซลาร์เซลล์ คุณพ่อจึงมาถามว่าสนใจหรือเปล่า ก็เลยเป็นการไปซื้อโรงงาน แล้วย้ายโรงงานจากฮังการีมาประเทศไทย โดยเป็นความร่วมมือกันระหว่างทั้งสองประเทศ 

หลังจากเริ่มต้นธุรกิจผลิตโซลาร์เซลล์ ช่วงแรกๆ เราขายออกไปต่างประเทศเป็นส่วนใหญ่ เพราะในประเทศไทยไม่ค่อยมีการใช้ ซึ่งจากความคิดแรกที่เราอยากมีธุรกิจที่ทำเงินได้ตลอดเวลาเหมือน Slot Machine ฉะนั้นโซลาร์เซลล์นี่แหละคือคำตอบ เพราะหลังจากติดตั้งเสร็จแล้ว เงินคุณก็จะไหลมาเรื่อยๆ เพราะสามารถผลิตพลังงานได้ตลอดเวลาที่มีแสงอาทิตย์ 

แต่ถ้าเป็นพลังงานแสงอาทิตย์ โซลาร์เซลล์มันอาจจะผลิตได้แค่ประมาณ 8-10 ชั่วโมง ซึ่งตอบโจทย์ที่เราตั้งไว้ได้ไม่เต็มที่ เราจึงต้องนำอุปกรณ์ไปติดตั้งเพื่อให้ได้รับพลังงานแสงอาทิตย์ให้ครบ 24 ชั่วโมง นั่นจึงเป็นที่มาว่าทำไม Bangkok Solar Power ถึงต้องมีบริษัทในเยอรมนี อิตาลี ญี่ปุ่น หรือแม้แต่ในอเมริกา คือเพื่อให้เราได้เงินตลอดเวลา Bangkok Solar Power เกิดขึ้นมาจากแนวคิดที่ว่า ลงทุน 1 ครั้ง เก็บเกี่ยวผลประโยชน์ 25 ปีครับ

อุปสรรคหรือความท้าทายที่เจอในช่วงเริ่มต้นธุรกิจ 

เนื่องจาก Bangkok Solar Power เป็นบริษัทผลิตโซลาร์เซลล์แห่งแรกของประเทศไทย ฉะนั้นการที่จะเริ่มต้นตรงนี้ต้องผ่านการคุยเรื่องกฎหมายและระเบียบในการรับซื้อไฟฟ้าใหม่หมดเลย เพราะการไฟฟ้าเองก็ไม่เคยรับซื้อไฟฟ้าจากเอกชน จึงต้องเขียนสัญญากันขึ้นมา ซึ่งต้องใช้เวลาถึง 3 ปีจึงจะเซ็นสัญญากันสำเร็จ จนถึงตอนนี้เราก็ซื้อขายกันมาเกิน 10 ปีแล้ว

ในช่วงเริ่มต้นเรียกว่าเราไม่มีคู่แข่งเลย เพราะโปรเจกต์แรกของเราตกเมกะวัตต์ละเกือบ 200 ล้าน เพราะฉะนั้นคำนวณอย่างไรมันก็แทบไม่คืนทุน แต่เนื่องจากเราเลือกใช้เทคโนโลยีที่มันถูกต้องในเวลานั้น ซึ่งตอนนั้นเราใช้ Thin Film ที่รับแสงได้เยอะและไวกว่า จึงกลายเป็นว่าสามารถคืนทุนได้ภายใน 12-13 ปี ในขณะที่แผงแบบอื่นในเวลานั้นยังมีประสิทธิภาพไม่สูงมาก ฉะนั้นเป็นไปไม่ได้ที่จะคืนทุนใน 20 ปี จนกระทั่งเขาหมดสัญญาไป เราจึงแทบจะไม่มีคู่แข่งเลยในตอนนั้น

แต่หลังจากนั้นอีก 3 ปีก็เริ่มมีนโยบายที่เอื้อกับหลายๆ ส่วนมากขึ้น รวมถึงราคาของเทคโนโลยีต่างๆ ก็ถูกลงด้วย จนเริ่มเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้มีคู่แข่งมากขึ้น แต่ปัจจุบันนี้ราคาทั้งระบบนับว่าถูกลงมากแล้ว แล้วยังสามารถเลือกใช้เทคโนโลยีได้หลากหลาย ตลาดนี้จึงกลายเป็น Red Ocean ที่มีการแข่งขันทางด้านราคาสูงมาก ฉะนั้นการที่เราจะพิจารณาการเดินหน้าของบริษัทต่อไปก็ต้องมองเรื่องคุณภาพเป็นหลัก 

Bangkok Solar Power เกิดขึ้นมาจากแนวคิดที่ว่า ลงทุน 1 ครั้ง เก็บเกี่ยวผลประโยชน์ 25 ปี 

ภาวะโลกร้อน Solar Energy และโอกาสในอนาคตที่คนไทยจะสามารถผลิตกระแสไฟฟ้าใช้ได้เองในครัวเรือน 

เรื่องของภาวะโลกร้อนที่กำลังเป็นปัญหาอยู่ทั่วโลกในตอนนี้ ถ้าเราสามารถเป็นส่วนเล็กๆ ที่จะช่วยโลกให้มันไม่ร้อนไปกว่านี้ได้ Bangkok Solar Power ก็พร้อมที่จะทำ

วันนี้มีโอกาสแล้วที่ทุกคนจะสามารถผลิตไฟฟ้าเพื่อใช้กันเองได้ ซึ่งตอนนี้ราคาเริ่มต้นอยู่ที่ชุดละไม่เกิน 1 แสนบาทเท่านั้นเอง ทีนี้อาจจะมีบางคนบอกว่า 1 แสนบาทก็ยังแพงอยู่ แต่ถ้าลองมาคำนวณกันดีๆ การติดโซลาร์เซลล์ 1 ชุด ค่าไฟของคุณจะลดไปเลย 25 ปี ซึ่งเป็นทางเลือกที่น่าสนใจมากๆ

นอกจากนี้ ทางธนาคารยูโอบีเขาก็มีโครงการยู-โซลาร์ (U-Solar) ซึ่งเข้ามาช่วยให้ลูกค้าบุคคลสามารถผ่อนชุดโซลาร์เซลล์ในอัตราดอกเบี้ย 0% นาน 10 เดือน เฉลี่ยแล้วใน 1 ปี คุณอาจจะจ่ายไม่ถึงเดือนละ 10,000 บาทด้วยซ้ำ 

บทบาทของธนาคารยูโอบีในการสนับสนุนเรื่อง Solar Energy 

การที่ธนาคารยูโอบี หันมาสนใจเรื่องของพลังงานหมุนเวียน เพราะมองเห็นความสำคัญของเป้าหมายการลด Carbon Emission ในประเทศไทย และเพื่อร่วมกันแก้ปัญหาโลกร้อนที่เป็นเรื่องสำคัญและเร่งด่วน ในการที่จะต้องลดการใช้พลังงานฟอสซิลแล้วเปลี่ยนมาเป็นพลังงานหมุนเวียนมากขึ้นเรื่อยๆ ทางธนาคารจึงจัดทำโครงการยู-โซลาร์ ขึ้นมา เพื่อสนับสนุนให้ธุรกิจสามารถเปลี่ยนผ่านจากพลังงานฟอสซิลมาเป็นพลังงานหมุนเวียนได้ ช่วยลดค่าใช้จ่ายตั้งต้นที่ต้องจ่ายไป และช่วยบริหารความเสี่ยง ให้สินเชื่อที่จะช่วยทำให้ทุกอย่างเป็นเรื่องง่ายขึ้น

โดยโครงการยู-โซลาร์มี 3 เป้าหมายด้วยกัน หนึ่งคือการทำให้คนตระหนักรู้ถึงความสำคัญของการใช้พลังงานหมุนเวียน สองคือเรื่องของการสร้างระบบนิเวศ ไม่ว่าจะเป็น Project Developer ผู้รับเหมา หรือว่าตัวผู้ใช้งานเองที่ต้องการจะเปลี่ยนมาเป็นพลังงานหมุนเวียน ให้สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างไร้รอยต่อ ตั้งแต่การติดตั้งไปจนถึงการบำรุงรักษา และสามคือเรื่องของการ Empower ให้ทั้งลูกค้าธุรกิจและลูกค้าบุคคลที่ต้องการจะเริ่มต้นใช้พลังงานหมุนเวียน ให้ได้รับสินเชื่อในรูปแบบที่เหมาะสม เพื่อช่วยให้สามารถเริ่มต้นได้จริงด้วยต้นทุนที่ไม่สูงจนเกินไป  

ธนาคารยูโอบีหวังว่าทั้ง 3 เป้าหมายของเรานี้ จะช่วยทำให้การเปลี่ยนผ่านไปสู่พลังงานหมุนเวียนในประเทศไทยเกิดขึ้นได้เร็วมากขึ้น เพราะภาครัฐเองได้ตั้งเป้าหมายระดับประเทศขึ้นมาแล้ว ตอนนี้ก็เป็นหน้าที่ของเราทุกคนในการทำส่วนของตนเอง และจะดีกว่าไหมถ้าเรามาร่วมมือกันตรงนี้ เพื่อช่วยให้ไปถึงเป้าหมายได้เร็วขึ้นด้วยการเปลี่ยนมาใช้ Solar Energy 

ถ้าเราสามารถเป็นส่วนเล็กๆ ที่จะช่วยโลกให้มันไม่ร้อนไปกว่านี้ได้ Bangkok Solar Power ก็พร้อมที่จะทำ

ทิศทางกลุ่มลูกค้าของ Bangkok Solar Power ในปัจจุบัน 

ปัจจุบันลูกค้า Bangkok Solar Power ส่วนใหญ่จะเป็นโรงงานและห้างสรรพสินค้า เพราะกลุ่มนี้เขาใช้พลังงานตลอดเวลา โดยเฉพาะในช่วงเวลากลางวัน แต่สำหรับบ้านเรือนทั่วไป ส่วนใหญ่จะใช้กันหนักๆ เฉพาะช่วงกลางคืนมากกว่า

เนื่องจากทางรัฐบาลมองเห็นว่าต่อไปอยากจะให้แต่ละครัวเรือนมีโอกาสเหมือนกับโรงงานหรือห้างสรรพสินค้า เขาจึงมานำเสนอว่าต่อไปนี้ ช่วงกลางวันที่ไม่อยู่บ้าน คุณสามารถเอาไฟฟ้าที่ผลิตได้มาขายเข้าไปในระบบก่อน แล้วกลับบ้านตอนเย็นก็ค่อยมาซื้อไฟฟ้าที่ขายไปกลับมาใช้ คือเป็นการขายให้การไฟฟ้าก่อน เสร็จแล้วเราก็ซื้อกลับมาใช้เอง ซึ่งวิธีนี้ก็เป็นการเก็บพลังงานแบบหนึ่งโดยที่ไม่ต้องไปเปลืองค่าแบตเตอรี่ ซึ่งผมมองว่านโยบายนี้ที่ออกมาก็เป็นการช่วยสนับสนุนให้บ้านเรือนของพวกเราสามารถที่จะติดโซลาร์เซลล์ได้แล้วครับ

Key Success ของการทำธุรกิจพลังงานหมุนเวียน 

Bangkok Solar Power จะเน้นเรื่องคุณภาพของพาร์ตเนอร์เป็นหลัก ส่วนเรื่องต้นทุนเราค่อยไปคุยกับเขาอีกทีหนึ่ง คือจริงๆ แล้วเราได้รับข้อเสนอในด้านราคาและระบบต่างๆ จากต่างประเทศหลายๆ เจ้าที่อาจจะถูกลงได้กว่านี้ แต่พอมามองเรื่องคุณภาพอาจจะยังสู้กับพาร์ตเนอร์ที่เราจับมืออยู่ไม่ได้ หลักๆ คือเรามองเรื่องคุณภาพของสินค้าก่อน ถ้าใครดี เราจับมือกับเขา ตรงนี้จะก็มาช่วยเราลดปัญหาในการบริการหลังการขายได้เยอะมาก เราจะไม่ยอมลดราคาเพื่อไปแข่งขันโดยใช้คุณภาพที่ต่ำลงแน่นอนครับ นี่คือจุดที่ Bangkok Solar Power เน้นตลอดเวลา

อยากให้ทุกคนหันมามองได้แล้วว่าตัวเองพอจะทำอะไรได้บ้าง อย่าคิดว่าเราเป็นแค่ส่วนเล็กๆ ทำไปก็ไม่เกิดอะไร มันไม่ใช่อีกแล้ว

เทรนด์พลังงานทดแทนในประเทศไทยและในระดับโลก

อย่างที่ทราบกันตามข่าวว่าภายในปี 2065 ไทยจะเป็นประเทศ Net Zero Emission คือไม่มีการปล่อยคาร์บอนออกมาเลย ซึ่งในปี 2020 เราควรจะมีพลังงานทดแทนเกิน 15% แต่วันนี้ปี 2021 เรามีพลังงานทดแทนอยู่ที่ประมาณ 8% เท่านั้น ฉะนั้นโอกาสเจริญเติบโตทางด้านพลังงานทดแทนที่จะมาใช้ในประเทศไทยยังมีอีกเยอะ เพราะเราช้ากว่าเป้าหมายที่เคยให้คำมั่นสัญญาไว้ 

ณ วันนี้ทางภาครัฐเองก็มีนโยบายเพื่อที่จะช่วยสนับสนุนและเร่งให้ทันกับเป้าหมายที่จะมีในปี 2065 ฉะนั้นผมมั่นใจว่าทางรัฐบาลเองก็ต้องสนับสนุนทุกทางให้ไทยไปถึง Net Zero Emission ในปี 2065 ให้ได้ 

เราอยากให้ทุกคนหันมามองได้แล้วว่าตัวเองพอจะทำอะไรได้บ้าง ไม่ต้องรอให้รัฐบาลทำ อย่าคิดว่าเราเป็นแค่ส่วนเล็กๆ ทำไปก็ไม่เกิดอะไร มันไม่ใช่อีกแล้ว วันนี้ทุกคนต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาภาวะโลกร้อน และโครงการ ยู-โซลาร์ ของธนาคารยูโอบี ก็ได้เข้ามาสนับสนุนให้เราสามารถมีส่วนร่วมง่ายขึ้น วันนี้ทุกคนช้าไปแล้วที่จะเริ่มต้นติดตั้งระบบพลังงานหมุนเวียน ฉะนั้นเราควรที่จะเริ่มต้นทำได้แล้วตั้งแต่ตอนนี้เลยครับ

Credits

Host อุ้ง-กมลนาถ องค์วรรณดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์, นัทธมน หัวใจ

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin เอกราช มอเซอร์

Proofreader วรรษมล สิงหโกมล

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

The post Bangkok Solar Renewable Energy โอกาสเติบโตของธุรกิจหมุนเวียนพลังงาน appeared first on THE STANDARD.

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดนี้ชวน นพ.อนุชา พาน้อย กรรมการผู้จัดการและผู้ก่อตั้ง Doctor A to Z บริการทางการแพทย์บน digital platform ที่ใช้แอปพลิเคชันในการรักษาเฉพาะทางแบบออนไลน์ คุยถึงบทเรียนจากการทำ startup เพื่อแก้ไขปัญหาด้านสาธารณสุข ทั้งในระดับสังคมไทยและสังคมระดับโลก

Doctor A to Z คืออะไร 

Doctor A to Z เป็นสตาร์ทอัพสาย Health Tech ที่นำเทคโนโลยีมาช่วยในวงการแพทย์ครับ ตอนนี้เราเป็นแพลตฟอร์มที่มีแพทย์เฉพาะทางที่คนไข้สามารถเข้าถึงได้ตลอด 24 ชั่วโมง ให้บริการทั้งคนไทยและชาวต่างชาติ และเรายังร่วมพัฒนาเทคโนโลยีให้กับ Healthcare Industry หรือระบบนิเวศของ Healthcare ทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นโรงพยาบาลหรือระดับเมืองต่างๆ

รูปแบบบริการของเราก็จะมีตั้งแต่เรื่องของบริการแพทย์ทางไกล หรือ Telemedicine ซึ่งเป็นคำที่หลายๆ คนอาจจะคุ้นเคยในแง่ของการปรึกษาแพทย์ผ่านวิดีโอคอล แต่จริงๆ แล้วไส้ในของมันมีมากกว่านั้นครับ Doctor A to Z มีการบริหารจัดการยา (Drug Management System) ที่เชื่อมโยงกับการจ่ายยา บางทีก็ลิงก์กับการเคลมประกันได้เลย และยังมีบริการจัดส่งเวชภัณฑ์ด้วย

นอกเหนือจากนั้นเรายังมีการพัฒนาเทคโนโลยีทางการแพทย์ให้พาร์ตเนอร์ต่างๆ ด้วย โดย Doctor A to Z จะมีระบบที่เรียกว่า Clinic Management System ซึ่งเป็นห้องพยาบาลสำหรับองค์กร บริการนี้เกิดมาจากการที่กฎหมายองค์กรกำหนดไว้ว่า ถ้าบริษัทของคุณมีจำนวนพนักงานมากกว่า 200 คน ก็จะต้องมีห้องพยาบาล ในส่วนที่เราเข้าไปดูแลคือการทำห้องพยาบาลออนไลน์ให้กับองค์กรด้วยครับ

สุดท้ายคือเรื่องของระบบส่งต่อ (Referral System) ที่เรามีการพัฒนาต่อยอดมาจาก Medical Tourism ซึ่งเป็นการนำผู้ป่วยที่เป็นชาวต่างชาติเข้ามาทำการรักษาในบ้านเรา 

สำหรับแพลตฟอร์ม Doctor A to Z ตอนนี้เรามีแพทย์เฉพาะทาง 22 สาขา จำนวนแพทย์รวมแล้วกว่า 1,100 ท่าน โดย ณ ปัจจุบันเรามียอดดาวน์โหลดมากกว่า 80,000 ครั้ง ส่วนเรื่องของค่าใช้จ่ายในการปรึกษาแพทย์แต่ละครั้ง เรากำหนดราคาไว้ที่ 250-350 บาท ซึ่งถือว่าไม่ได้เยอะนะครับ เพราะถ้าเราเดินเข้าโรงพยาบาล โดยเฉพาะโรงพยาบาลเอกชน เมื่อบวกค่าเดินทางและค่าเสียเวลาต่างๆ แล้ว ตรงนี้ก็ถือว่าเป็นราคาที่ค่อนข้างเข้าถึงได้ครับ

จุดเริ่มต้นของไอเดียในการก่อตั้งแพลตฟอร์ม Doctor A to Z 

โดยปกติเวลาจะเริ่มต้นทำธุรกิจใดๆ ก็ต้องนำด้วย Pain Point ก่อนใช่ไหมครับ ตัวผมเองที่เป็นอาจารย์แพทย์ด้านการผ่าตัดหลอดเลือดที่ได้รับเคสส่งหาแพทย์เฉพาะทางบ่อยๆ เราก็จะเห็นการดำเนินงานว่าระหว่างทางมันมีปัญหาอะไร กว่าคนไข้จะมาถึงมันมีตรงไหนที่ทำให้เกิดการล่าช้า มีการส่งต่อที่ไม่ถูกต้อง ซึ่งอุปสรรคเหล่านี้อาจทำให้ไม่สามารถทำการรักษาได้เต็มที่ 

นอกจากนี้ส่วนงานของผมก็มีการรักษาผู้ป่วยต่างชาติด้วย เราก็จะเห็นว่ากระบวนการเข้ารับการรักษาของคนต่างชาติเขาก็มี Pain Point อีกแบบหนึ่ง คือเวลาที่จะเข้ามารักษาในบ้านเรา บางทีเขาก็ไม่รู้ว่าจะติดต่อใคร จะพบแพทย์อย่างไร หรือแพทย์ท่านไหนที่มีความชำนาญเฉพาะทาง Doctor A to Z จึงทำการรวบรวมแพทย์เฉพาะทางที่ทุกคนสามารถเข้าถึงได้ เหมือนมีหมอประจำครอบครัวที่สามารถให้คำปรึกษาได้ตลอด 24 ชั่วโมง

ธุรกิจทางการแพทย์ แต่เดิมเราอาจจะชินกับการรักษา แต่ไม่ชินกับการพัฒนาเทคโนโลยี แล้วการพัฒนาเทคโนโลยีเอง ไม่ใช่ว่าเราพัฒนาได้แล้วจะสำเร็จเลย มันต้องมีการเรียนรู้ ลองผิดลองถูก และค่อยๆ พัฒนาอย่างต่อเนื่อง ตรงนี้เป็นจุดสำคัญที่ผลักดันให้เราพยายามพัฒนาเทคโนโลยีในส่วนต่างๆ ให้กับระบบนิเวศของเฮลท์แคร์ครับ

ในเรื่องของการพัฒนาเทคโนโลยี ไม่ใช่ว่าเราพัฒนาได้แล้วจะสำเร็จเลย มันต้องมีการเรียนรู้ ลองผิดลองถูก และค่อยๆ พัฒนาอย่างต่อเนื่อง

โอกาสทางธุรกิจของ Telemedicine ในช่วงหลังโควิด

จริงๆ เทคโนโลยีมันเข้ามาดิสรัปต์ก่อนหน้านี้แล้ว แต่พอมีโควิด ภาพตรงนี้ก็ชัดเจนขึ้นมากๆ ผมขอยกตัวอย่างข้อมูลของ McKinsey & Company ที่บอกว่าตั้งแต่ช่วงเมษายน ปี 2020 ธุรกิจ TeleMedicine มีการเติบโตประมาณ 38 เท่า ส่วนในบ้านเราเองก็มาพีกมากๆ เมื่อช่วงเดือนกรกฎาคมที่ผ่านมา ซึ่งเป็นช่วงที่คนไข้ไม่สามารถเข้าไปรับการรักษาในโรงพยาบาลได้ ตรวจโควิดก็ไม่ได้ สุดท้ายก็ต้องรักษาที่บ้านโดยใช้ Telemedicine ช่วงโควิดใหม่ๆ หมอเองก็ไม่อยากเจอคนไข้ แต่เทคโนโลยีเหล่านี้ก็ทำให้แพทย์เริ่มเปิดใจมากขึ้น เรียกว่าโควิดมาช่วยให้ช่องว่างตรงนี้กระชับแล้วก็สั้นขึ้นครับ

ณ ตอนนี้ผมว่าเทคโนโลยีทางการแพทย์ไม่ใช่กิมมิกนะครับ แต่มันอาจจะเป็นฟันเฟืองสำคัญในอนาคตที่ทุกคนจำเป็นต้องมี เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเติบโตในอนาคต ยิ่งเมื่อเทคโนโลยี Virtual กำลังจะเข้ามา ธุรกิจด้านเฮลท์แคร์ก็ต้องมีการเตรียมตัวที่จะเชื่อมต่อกับเทคโนโลยีเหล่านี้ เพราะถ้าเกิดไม่ทำตอนนี้ เราก็อาจจะตกขบวนทางธุรกิจได้

เป้าหมายหลักของ Doctor A to Z 

สำหรับ Doctor A to Z เราตั้งต้นจากแพลตฟอร์มรวบรวมแพทย์เฉพาะทางที่อยากให้ทุกคนเข้าถึงได้ ซึ่งถึงแม้ว่าเราจะสามารถเข้าถึงระบบนิเวศของเฮลท์แคร์ แต่การที่เราจะไปเชื่อมต่อกับระบบต่างๆ ทางการแพทย์ก็ต้องใช้เวลา ซึ่ง Doctor A to Z ใช้เวลาถึง 3 ปีในการทำสิ่งเหล่านี้

เรื่องที่สองคือเราพัฒนาเทคโนโลยีโดยให้ความสำคัญเรื่องความปลอดภัย ถึงแม้บ้านเรายังไม่ประกาศใช้ระบบ Data Privacy หรือ PDPA แต่ในอนาคตเรื่องพวกนี้มาแน่นอน เราก็ให้ความสำคัญกับตรงนี้มาตั้งแต่แรกเลย เพราะฉะนั้นเวลาดีไซน์การทำงานของแอปพลิเคชัน เราจะพิจารณาเรื่องของความปลอดภัยทั้งทางด้านเทคโนโลยีและทางการแพทย์ ไม่ว่าจะเป็นความปลอดภัยตามกฎหมายของยา เรื่องกฎของแพทยสภา หรือกฎหมายของสถานประกอบการ

ส่วนในด้านของสังคม ผมคิดว่าตอนนี้เฮลท์แคร์นับว่าเป็นปัจจัยสี่อย่างหนึ่งเลยนะครับ อย่าง Doctor A to Z เองก็มีการทำ CSR ให้กับสังคมตลอด ทั้งการบริจาคเครื่องมือแพทย์, โครงการวัคซีนใจ ที่เป็นการให้คำปรึกษาทางด้านจิตแพทย์ โครงการช่วยด้วย ที่เป็นการร่วมมือกับ 30 บริษัทในการช่วยเหลือผู้ป่วยที่ Home Isolation อยู่ที่บ้านในช่วงโควิด และหลังจากพัฒนาระบบ Telemedicine ครั้งแรกและทดลองใช้มาระดับหนึ่งแล้ว เราก็ร่วมมือกับกรมการกงสุล กระทรวงการต่างประเทศ ในการที่จะดูแลคนไทยทั่วโลก ซึ่งนั่นแปลว่าแพลตฟอร์มหรือเทคโนโลยีของเราได้รับการพิสูจน์แล้วในระดับโลก

จริงๆ แล้วผมมองการไปสู่ระดับโลกเป็นภาพใหญ่มาตั้งแต่แรก ณ วันนี้ที่บ้านเราเปิดประเทศแล้ว เราก็จะเห็นว่าลูกค้าต่างชาติ ไม่ว่าจะเป็นการท่องเที่ยว หรือการท่องเที่ยวเชิงสุขภาพ ก็ล้วนเป็นส่วนสำคัญในการสร้างรายได้ของประเทศ เราเองก็อยากเป็นฟันเฟืองตรงนั้นในการส่งเสริมอุตสาหกรรมทางการแพทย์ หลังโควิดเราจะเห็นว่าทุกธุรกิจมีเรื่องของสุขภาพหรือการท่องเที่ยวแบบปลอดภัย เพราะฉะนั้นความเป็นเฮลท์แคร์มันจะเข้าไปอยู่ในทุกๆ อุตสาหกรรมของการทำธุรกิจ 

ณ ตอนนี้เทคโนโลยีทางการแพทย์ไม่ใช่แค่กิมมิก แต่มันอาจจะเป็นฟันเฟืองสำคัญในอนาคตที่ทุกคนจำเป็นต้องมี เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเติบโตในอนาคต

วิธีคิดในการทำธุรกิจอย่างยั่งยืนที่ไม่ได้แค่คิดถึงแต่กำไรสูงสุด แต่คิดให้เป็น Win-Win Situation ทั้งระบบนิเวศ

ถ้าพูดถึงในแง่ของความยั่งยืน หากอยากให้เป้าหมายประสบผลสำเร็จในระยะยาว เราต้องทำให้ทุกคนต้องได้รับประโยชน์เหมือนกันไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง อย่างเฟสแรกที่เราตั้งต้นธุรกิจ ทางโรงพยาบาลเองก็กลัวว่าเราจะไปดิสรัปต์ธุรกิจของเขา ฉะนั้นเขาก็จะมีกำแพงอยู่ประมาณหนึ่ง แต่พอเราเริ่มทำเทคโนโลยีให้กับโรงพยาบาล ทางฝั่งนักลงทุนก็กลัวว่าจะไปแข่งกับแอปฯ ประเภทเดียวกันที่มีอยู่แล้วในท้องตลาด สุดท้ายเราก็ต้องทำให้เกิด Win-Win Situation คือพัฒนาเทคโนโลยีให้กับโรงพยาบาลและในส่วนของลูกค้าด้วย เรื่องของมาร์เก็ตติ้งต่างๆ มันก็จะง่ายขึ้น แล้วก็ยังเป็นการรองรับการเติบโตอย่างยั่งยืนด้วย 

บทเรียนสำคัญในการทำธุรกิจตลอด 3 ปีที่ผ่านมา

จะบอกว่าเป็นอีกโลกหนึ่งของผมก็ว่าได้ เพราะตัวผมเองมาจากการเป็นอาจารย์แพทย์ที่หันมาทำธุรกิจ SMEs แล้วก็มาทำสตาร์ทอัพ ผมว่าความยากก็จะเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เพราะเราต้องมีการปรับเปลี่ยนตลอดเวลา แต่สิ่งหนึ่งที่ทำให้เราโตมาจนถึงทุกวันนี้คือการปรับเปลี่ยนมายด์เซ็ต เช่น เวลาที่ต้องขึ้นเวทีไปพิตช์งาน ถ้าเราลองคิดว่ามันคือการแข่งขัน หรือตั้งเป้าไปเลยว่าจะต้องชนะเลิศ เมื่อเราทำได้ บางทีมันก็เป็นเหมือนตัวที่ช่วยผลักดันความสำเร็จของเราด้วย 

อีกอย่างหนึ่งคือการได้เรียนรู้ผู้คน เพราะว่าการทำสตาร์ทอัพมันต้องเจออะไรหลากหลาย ซึ่งผมว่าสิ่งหนึ่งที่ดีของสตาร์ทอัพคือเราสามารถปรับเปลี่ยนได้ตลอดเวลา ถ้าไม่ดีก็รื้อทิ้ง มันคือการเปลี่ยนเพื่อหาสิ่งที่ดีที่สุด ในเวลาและสถานการณ์ของลูกค้าที่เปลี่ยนไป แล้วผลลัพธ์มันก็จะดีที่สุดในแต่ละสถานการณ์ 

เป้าหมายการเติบโตในระยะยาวของ Doctor A to Z 

ตลอดระยะเวลาการเดินทางของ Doctor A to Z เราพยายามพัฒนาให้คนสามารถเข้าถึงเทคโนโลยีทางการแพทย์ได้ดีขึ้น เรามีธีมคือ Save People’s Lives เพราะแค่การได้เซฟชีวิตคนคนหนึ่ง แค่นี้ก็คุ้มแล้วในมุมของเรา แต่ในมุมของธุรกิจ เราอยากเป็นแพลตฟอร์มของคนไทยที่สามารถช่วยชีวิตและเป็นตัวแทนของคนไทยในการที่จะ Go Global ต่อไปในอนาคต เราวางตัวเองเป็น Next Generation ของ Digital Healthcare หมายถึงว่าเราจะพัฒนาเทคโนโลยีล่วงหน้าที่รองรับการเติบโตในอนาคตได้

เปลี่ยนเพื่อหาสิ่งที่ดีที่สุดในเวลาและสถานการณ์ของลูกค้าที่เปลี่ยนไป แล้วผลลัพธ์มันก็จะดีที่สุดในแต่ละสถานการณ์ 

อนาคตของวงการ Healthcare Technology ในประเทศไทยจะเป็นอย่างไร ในมุมของความยั่งยืน

ทุกภาคส่วนไม่ว่าจะเป็นภาครัฐหรือเอกชน มันจะมีการปรับเปลี่ยน มีการพัฒนาเทคโนโลยีในระดับหนึ่ง ในวันนี้ถ้าเรามีเฉพาะเทคโนโลยีไปให้ แล้วไม่มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องในอนาคต มันก็คงจะไม่มีการต่อยอดความสำเร็จของเทคโนโลยีนั้นๆ 

อีกอย่างคือเรื่องของสังคมผู้สูงอายุที่จะมีประชากรกลุ่มนี้มากขึ้นเรื่อยๆ เราเองก็ต้องเตรียมพร้อมตรงนี้ ผมว่าเทคโนโลยีของ Healthcare ก็จะมาช่วยในส่วนนี้ด้วย รวมถึงการทำธุรกิจ Wellness ที่บ้านเรามีการเติบโตในส่วนนี้เช่นกัน ผมคิดว่าวงการ Healthcare Technology ก็จะมีจุดยืนแบบเดียวกันในการที่จะเสริมความแข็งแกร่งของการสร้างเมืองอัจฉริยะ (Smart City) ซึ่งมีระบบสาธารณสุขเป็นหนึ่งในองค์ประกอบสำคัญ เพื่อที่ภาพของ Medical Hub ในประเทศไทยจะได้มีความชัดเจนมากขึ้น

Credits

Host อุ้ง-กมลนาถ องค์วรรณดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์, นัทธมน หัวใจ

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin เอกราช มอเซอร์

Proofreader ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

The post Doctor A to Z – Health Tech ของไทย เปิดโอกาสให้คนเข้าถึงการรักษากับแพทย์อย่างทั่วถึง appeared first on THE STANDARD.

จากกระแสการต่อต้านอุตสาหกรรม Fast Fashion ไปจนถึงภาพกองภูเขาขยะเสื้อผ้าในประเทศชิลี คนทำธุรกิจแฟชั่นควรมีส่วนร่วมในการลด Waste เพิ่ม Value ให้สินค้าอย่างไร เพื่อตอบโจทย์สถานการณ์โลกร้อนที่รุนแรง พร้อมให้ความสำคัญกับคุณค่าในใจผู้บริโภคที่จะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

อุ้ง-กมลนาถ องค์วรรณดี คุยกับ วัธ-จิรโรจน์ พจนาวราพันธุ์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แสงเจริญแกรนด์ จำกัด หรือ SC GRAND ถึงการบริหารธุรกิจภายใต้วิธีคิด Circular Fashion หรือการนำเสื้อผ้าเก่ากลับมารีไซเคิลเป็นเส้นด้ายใหม่ เพื่อส่งจำหน่ายเป็นวัตถุดิบในอุตสาหกรรมสิ่งทอ พร้อมเคสตัวอย่างการสร้างแบรนด์ Circular แบรนด์เสื้อผ้ารีไซเคิลแห่งแรกของประเทศไทย ใน THE SME HANDBOOK by UOB  

จุดเริ่มต้นการทำธุรกิจสิ่งทอรีไซเคิลของ SC GRAND และ Circular

ต้องเล่าย้อนกลับไปเมื่อ 50 ปีที่แล้ว อากงกับคุณยายของผมเริ่มต้นจากธุรกิจ Trading Textile Waste คือเป็นการซื้อเสื้อผ้าเก่า เศษผ้า หรือเศษด้ายที่เหลือจากโรงงานตัดเย็บมาใส่เข่งขาย คนสมัยก่อนจะพูดว่าคุณยายทำอุจจาระให้กลายเป็นทองนะ เพราะแทนที่ขยะตรงนั้นจะถูกทิ้ง กลายเป็นว่าสามารถเอาไปสร้างมูลค่าต่อได้อีก เราเริ่มต้นกันมาจากตรงนั้นครับ

พอมาถึงรุ่นที่สอง คุณแม่และคุณอาได้เปิดโรงงานปั่นด้ายเล็กๆ โดยการนำขยะจากโรงงานสิ่งทอเหล่านี้มาแปรสภาพเป็นเส้นใย หลังจากนั้นเราก็พัฒนาผลิตภัณฑ์กันมาเรื่อยๆ จนมาถึงรุ่นของผมที่ต่อยอดมาเป็นผ้ารีไซเคิลของ SC GRAND และเสื้อผ้าแบรนด์ Circular ที่เราผลิตออกมาเพื่อสื่อสารให้ลูกค้าเห็นว่ามันสามารถนำมาใส่ได้ในชีวิตประจำวันจริงๆ 

การรีไซเคิลจริงๆ มีหลากหลายแบบนะครับ แต่เสื้อผ้า Circular เป็นการรีไซเคิลแบบไม่ใช้สารเคมี และไม่ได้ใช้กระบวนการในการฟอกย้อม เพราะฉะนั้นจะเห็นว่าผิวสัมผัสเสื้อผ้าของ Circular จะมีความไม่เท่ากันอยู่บ้าง เพราะเราไม่สามารถควบคุมเศษด้ายจากโรงงานตัดเย็บได้ว่าจะต้องเป็นแพนโทนสีนี้เป๊ะๆ ซึ่งผมว่าตรงนี้มันคือเสน่ห์ของ Textile Waste เพราะการเอาขยะแฟชั่นมาทำเป็นเสื้อผ้าใหม่ สีที่เห็นอยู่บนเสื้อผ้าใหม่เหล่านั้นมันก็เกิดขึ้นจากสีของเสื้อผ้าเก่าหรือว่าเศษผ้าเก่านั่นเอง

ศักยภาพของประเทศไทยต่อธุรกิจในรูปแบบ Circular Economy 

ถ้ามองภาพรวมของธุรกิจสิ่งทอในประเทศไทย ตอนนี้ผมเห็นพลังจากคนรุ่นใหม่ค่อนข้างเยอะนะครับ ยกตัวอย่างเช่น Moreloop ที่เขานำผ้าส่วนเกินที่เหลือจากโรงงานมาขายบนแพลตฟอร์ม แทนที่จะผลิตของใหม่ออกมาขาย หรือองค์กร Fashion Revolution ที่มีการทำโปรเจกต์ Clothes Swap เพื่อลดการซื้อเสื้อผ้าใหม่ หรือบางชุมชนในไทยที่มีการปลูกฝ้ายออร์แกนิก ลดการใช้สารเคมี มีการหมุนเวียนทรัพยากรในชุมชน และใช้เปลือกไม้มาย้อมสีธรรมชาติ แล้วก็ยังมีแพลตฟอร์มของเด็กรุ่นใหม่อย่าง Reviv ที่มีการชวนคุณป้ามาซ่อมเสื้อผ้า แทนที่เสื้อผ้าชำรุดแล้วจะทิ้ง แพลตฟอร์มนี้ก็สามารถนำมาซ่อมเพื่อคืนชีวิตเสื้อผ้าเหล่านั้นขึ้นมาใหม่ได้อีกครั้ง 

Circular Economy ในรูปแบบของ SC GRAND 

สำหรับ SC GRAND เรานำคอนเซปต์ Circular Economy มาปรับใช้ในแนว Circular Fashion ครับ คือเป็นการซื้อเศษผ้าเหลือๆ จากโรงงานตัดเย็บ เสื้อผ้าเก่า หรือว่าเศษด้ายจากโรงงานทอผ้า เรานำของเสียพวกนี้มาคัดแยกเฉดสี แล้วก็แปรสภาพเป็นเสื้อผ้าใหม่ออกมาขายให้ลูกค้า 

และเรามีการทำการตลาดอีกแบบหนึ่งคือ Circular T-Shirt Club คือเวลาที่มาซื้อเสื้อผ้าแบรนด์ Circular ของเรา คุณสามารถนำเสื้อยืดเก่ามาแลกเป็นส่วนลด 100 บาทได้ โดยเสื้อผ้าเก่าตรงนั้นเราก็เอาไปรีไซเคิลเพื่อนำเป็นวัตถุดิบสำหรับผลิตเสื้อผ้าใหม่ในคอลเล็กชันหน้า

นอกจากนี้ยังมีบริการ Circular OEM ที่มีจุดเริ่มต้นจากการที่เรามักจะเห็นบริษัทเอกชนส่วนใหญ่มีการเปลี่ยนยูนิฟอร์ม หรือใช้เสื้อยืด เสื้อโปโล สำหรับใส่ร่วมกิจกรรมในอีเวนต์ ซึ่งส่วนใหญ่เสื้อผ้าพวกนี้จะถูกใช้ครั้งเดียวแล้วก็ทิ้ง แต่ถ้ามาสั่งผลิตเสื้อกับเรา คุณสามารถที่จะรวบรวมเสื้อผ้าเก่าพวกนั้นมาให้เรารีไซเคิลเพื่อนำมาเป็นวัตถุดิบในการผลิตเสื้อผ้าใหม่กลับไปได้ 

สำหรับผู้ประกอบการที่สนใจเรื่อง Circular Business ผมคิดว่านอกจากจะมองเรื่องของ Easte แล้ว คุณต้องมองหาจุดแข็งของตัวเองด้วย

อุปสรรคหรือความท้าทายของการทำ Circular Economy ในธุรกิจที่จำเป็นต้องสร้างผลกำไร

ผมคิดว่าจุดที่ยากในการสร้างกำไรช่วงแรก คือการสื่อสารให้คนเห็นว่าผ้าที่ทำมาจากขยะแฟชั่นหรือว่าขยะสิ่งทอ มันสามารถนำมาใส่ได้ในชีวิตประจำวันจริงๆ นะ และมันยังถูกดีไซน์ออกมาได้สวยงามและมีหลากหลายสไตล์ด้วย นี่คือจุดที่เราต้องสร้างความรู้ความเข้าใจกับลูกค้าในช่วงแรก

และเมื่อลูกค้าเริ่มมีความตระหนักรู้ว่าในอนาคตเรากำลังเผชิญปัญหาเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมต่างๆ มากมายแค่ไหน เราเองในฐานะผู้ที่ทำธุรกิจแนวทางนี้ก็เหมือนได้เข้ามาร่วมสร้างแรงบันดาลใจว่า คุณเองก็เป็นส่วนหนึ่งในการลดผลกระทบเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมได้เช่นกัน ซึ่งข้อมูลเหล่านี้เป็นสิ่งที่เราต้องค่อยๆ สร้างความมั่นใจให้กับผู้บริโภคในช่วงเริ่มต้น

หัวใจสำคัญของการทำธุรกิจคือการมองหาจุดแข็งของตัวเองให้เจอ

สำหรับผู้ประกอบการที่สนใจเรื่อง Circular Business ผมคิดว่านอกจากจะมองเรื่องของ Waste แล้ว คุณต้องมองหาจุดแข็งของตัวเองด้วย อย่างของ SC GRAND คุณยายของผมเคยเล่าให้ฟังว่า 30 ปีที่แล้ว ในกลุ่มโรงงานสิ่งทอด้วยกันจะไม่ค่อยมีใครเห็นเราอยู่ในสายตาเท่าไร เพราะเขามองว่าเราเป็นโรงงานที่รับซื้อแต่ขยะ แล้วก็ทำแต่สินค้าคุณภาพต่ำ แต่คุณยายพูดเสมอว่าเรากำลังทำของที่มันไม่มีมูลค่าให้มันกลับมามีมูลค่าอีกครั้งหนึ่งต่างหาก 

เพราะฉะนั้นแต่ละองค์กรที่มีการนำ Circular Economy มาปรับใช้ก็ต้องมองหาคุณค่าของธุรกิจตัวเอง ดูจุดแข็งของตัวเอง ดูว่าเราอยากที่จะสื่อสารอะไรไปยังลูกค้า คุณอาจจะนำของที่มีไปเชื่อมกับเทคโนโลยีบางอย่าง หรืออาจจะเชื่อมกับอุตสาหกรรมอื่นก็ได้ แล้วก็มาช่วยกันเริ่มต้นทำให้สังคมและสิ่งแวดล้อมดีขึ้น เพราะว่าปัญหาที่เราจะเจอในอนาคตมันเป็นปัญหาของทุกคน ซึ่งบริษัทเราก็เป็นหนึ่งในองค์กรเล็กๆ ที่มาช่วยสร้างแรงบันดาลใจในส่วนนี้

ในภาพใหญ่แล้ว Circular Economy ไม่สามารถทำคนเดียวได้แน่นอนครับ ขยะจากอุตสาหกรรมหนึ่งอาจจะกลายเป็นทรัพยากรของอีกอุตสาหกรรมหนึ่งก็ได้ และอุตสาหกรรมนั้นก็อาจจะมีขยะของเขาเช่นกัน ซึ่งการจะทำให้ขยะเหล่านั้นมีมูลค่า คุณอาจจะต้องไปทำงานร่วมกับกับพาร์ตเนอร์คนอื่นๆ ที่ผลิตโปรดักต์ใหม่ๆ ขึ้นมา แล้วของพวกนี้ก็จะถูกวนกลับมาใช้อย่างคุ้มค่าครับ

SC GRAND จะไปยืนอยู่ตรงไหนในภาพของอุตสาหกรรมแฟชั่นโลกในอนาคต ถ้าคิดถึงเสื้อผ้าแฟชั่นที่ผลิตจากวัตถุดิบรีไซเคิลก็ต้องคิดถึงแบรนด์ Circular คนที่อยากจะได้ผ้ารีไซเคิลก็ต้องคิดถึง SC GRAND เราอยากจะเป็นหนึ่งในทางเลือกของคนที่สนใจด้าน Sustainable Textile ส่วนเป้าหมายในอนาคต ภายในปี 2025 เราอยากจะเป็น Recycle Hub ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้ได้ และทำงานร่วมกับ Strategic Partner ต่างๆ จริงจังมากขึ้น 

ธุรกิจแบบ Circular Economy ไม่สามารถทำคนเดียวได้แน่นอน เพราะขยะจากอุตสาหกรรมหนึ่งอาจจะกลายเป็นทรัพยากรของอีกอุตสาหกรรมหนึ่งก็ได้

การเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น หากผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมสิ่งทอหันมาสนใจเรื่อง Circular Economy มากขึ้น 

ในภาพรวมมันย่อมเป็นผลดีอยู่แล้วครับ เพราะว่าสุดท้ายแล้วลูกหลานของเราในอนาคตก็ต้องอยู่ในโลกใบเดียวกันกับเรา ถ้าพวกคุณเห็นว่าอุตสาหกรรมแฟชั่นเป็นหนึ่งในตัวแปรสำคัญในการก่อให้เกิดผลกระทบที่ไม่ดีต่อสิ่งแวดล้อม แล้วหลายๆ คนมาช่วยกันปรับตัวเปลี่ยนแปลงด้วยเทคโนโลยีและแนวคิดใหม่ๆ ผมเชื่อว่าเราน่าจะอยู่ในสิ่งแวดล้อมที่ดีขึ้นได้แน่นอน

ถ้าถามว่าทำไม SC GRAND จึงมีแพสชันในเรื่องเหล่านี้มาก ผมคิดว่าแนวคิด Circular Economy มันคือดีเอ็นเอของบริษัทเราเลยก็ว่าได้ เพราะสิ่งที่เราทำเพื่อซัพพอร์ตปัญหาสิ่งแวดล้อมในทุกวันนี้ นั่นคือเรากำลังทำบางสิ่งบางอย่างเพื่อส่งต่ออนาคตที่ดีให้กับคนในเจเนอเรชันถัดไป มันทำให้รู้สึกว่าถ้าเราทำธุรกิจที่นอกจากทำกำไรแล้วก็ยังสร้างผลลัพธ์ที่ดีต่อสังคม และยังสร้างคุณค่าบางอย่างกลับคืนสู่สิ่งแวดล้อมด้วย มันก็น่าจะเป็นเรื่องที่ดีมากๆ เลยครับ

สิ่งที่เราทำเพื่อซัพพอร์ตปัญหาสิ่งแวดล้อมในทุกวันนี้ นั่นคือเรากำลังทำบางสิ่งบางอย่างเพื่อส่งต่ออนาคตที่ดีให้กับคนในเจเนอเรชันถัดไป

Credits

Host อุ้ง-กมลนาถ องค์วรรณดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์, นัทธมน หัวใจ
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin เอกราช มอเซอร์
Proofreader ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์
Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

The post Circular Fashion ถอดแนวคิดแฟชันยั่งยืนจากเคสลงมือทำจริงของ SC GRAND appeared first on THE STANDARD.

ธุรกิจท่องเที่ยวควรปรับตัวไปกับเทรนด์ความยั่งยืนอย่างไร เพื่อเพิ่ม Core Value ใหม่ ที่ไม่ใช่แค่การแสวงหากำไร แต่ยังคิดไปถึงผู้คน ชุมชน สังคม สิ่งแวดล้อม และโลกที่ดีขึ้นในทุกมิติ

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดนี้ อุ้ง กมลนาถ องค์วรรณดี ร่วมพูดคุยกับ หนิง อลิสรา ศิวยาธร ทายาทรุ่นที่ 3 แห่งโรงแรมศิวาเทล กรุงเทพ ต้นแบบธุรกิจที่มุ่งเน้นเรื่อง Sustainable Living ทำงานร่วมกับชุมชน พร้อมแชร์แผนการไปสู่เป้าหมายใหญ่ Zero Waste ในปี 2024 

จุดเริ่มต้นของโรงแรมศิวาเทล ที่ส่งต่อความเป็น Sustainable Business จากรุ่นสู่รุ่น 

จริงๆ แล้วโรงแรมศิวาเทล กรุงเทพ เป็นธุรกิจของครอบครัว ซึ่งปัจจุบันผู้บริหารเป็นทายาทรุ่นที่ 3 แล้ว ที่ดินผืนนี้เป็นของที่บ้านมาตั้งแต่ 50-60 ปีที่แล้ว สมัยที่ยังต้องนั่งเรือไปพระโขนงอยู่เลย เราเริ่มจากการเป็นอพาร์ตเมนต์ ต่อมาก็ปรับปรุงเป็นโรงแรม 4 ดาว ชื่อว่าฮอลิเดย์ แมนชั่น จนกระทั่งเมื่อ 12 ปีที่แล้ว อากง (คุณปู่) ท่านเห็นว่าการท่องเที่ยวเป็นกระแสมากขึ้น เขาจึงตัดสินใจทุบตึกเดิมแล้วสร้างศิวาเทล ทาวเวอร์ และโรงแรมศิวาเทล กรุงเทพ ขึ้นมา จนปีนี้โรงแรมก็มีอายุครบ 10 ปีแล้ว 

ตอนที่เริ่มทำแบรนด์แรกๆ Core Value ของแบรนด์ถูกเขียนไว้เลยว่า Sustainable Living ซึ่งนั่นคือเมื่อ 12 ปีที่แล้ว ต้องบอกว่าในวันนั้นคำนี้มันถูกตีความว่า ‘การเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม’ เพราะฉะนั้นงานระบบทุกอย่างของศิวาเทลเราก็ใช้ระบบที่ประหยัดพลังงาน เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ไปจนถึงส่วนงานโอเปอเรชันด้วย ซึ่งเป็นการเดินทางที่ใช้เวลาอย่างยาวนานทีเดียว

จุดเริ่มต้นในการหยิบแนวคิด Sustainable มาอยู่ใน Brand Bible ของศิวาเทลถ้าย้อนกลับไปตอนนั้น พี่มองว่าการที่เราจะลุกขึ้นมาทำแบรนด์ใหม่ โดยเฉพาะในภาคธุรกิจโรงแรมและการท่องเที่ยว อากงของพี่เขามองมาตั้งแต่ตอนนั้นเลยว่าการที่นักท่องเที่ยวเข้ามาประเทศไทย เขาไม่ได้แค่มาชื่นชมธรรมชาติ แต่เขามาชอปปิงด้วย ในฐานะที่เป็นภาคธุรกิจที่ใช้ทรัพยากรธรรมชาติเยอะ เราใช้พลังงานไฟฟ้าเยอะ เรากินเยอะ เราผลิตขยะเยอะ เพราะฉะนั้นอากงจึงอยากจะให้ธุรกิจมีความเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมตั้งแต่เริ่มต้น เพื่อที่จะได้มีส่วนร่วมในการช่วยกันอนุรักษ์สิ่งแวดล้อมเอาไว้ 

แต่ตลอดการเดินทางที่ผ่านมาของศิวาเทลก็เคยมีจุดที่ต้องมานั่งทบทวน เนื่องจากที่ตั้งของเราอยู่เพลินจิต ซึ่งเป็นศูนย์กลางธุรกิจ เราจึงถูกวางเป็น Business Hotel หรือโรงแรมสำหรับนักธุรกิจ แต่พอทำมาได้สักประมาณ 3-4 ปีก็เริ่มเห็นว่ามีลูกค้านักธุรกิจแค่ประมาณ 10 กว่าเปอร์เซ็นต์ ที่เหลือคือลูกค้านักท่องเที่ยวที่เคยมาเมืองไทย มากรุงเทพฯ 2-3 ครั้งแล้ว เขามาเที่ยวพักผ่อน มาใช้ชีวิตสบายๆ เราก็เริ่มพบความขัดแย้งระหว่างคอนเซปต์โรงแรมกับลูกค้าที่เข้ามา ตรงนี้ทำให้รู้สึกว่าเราคงต้องรีแบรนด์แล้วล่ะ ก็เป็นจุดที่ทำให้ต้องมานั่งทบทวนทำการบ้าน ซึ่งใช้เวลาประมาณ 2-3 ปีในการค้นหาว่าสุดท้ายแล้วแบรนด์ของศิวาเทลควรจะเป็นใคร หรือเป็นอะไร 

โรงแรมที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมแบบเป็นรูปธรรมที่ทำได้จริง ต้องมีการเก็บสถิติการใช้พลังงานต่างๆ ทั้งวัดค่าน้ำเสีย การคัดแยกขยะ ชั่งน้ำหนัก การจัดซื้อจัดจ้างที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม การสร้างความตระหนักรู้ให้กับทั้งลูกค้าและพนักงาน 

หลังจากทำการรีแบรนด์ ศิวาเทลนำเอาความยั่งยืนมาใส่ในการดำเนินงานของธุรกิจอย่างไรบ้าง

สำหรับพี่มองว่ามันเหมือนเป็น Brand Development ที่เราเริ่มจากการเป็น Green Hotel จากความคิดและความตั้งใจที่อยากทำโรงแรมที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม ทำให้ได้แนวทางในการทำงานมาว่า ในการจะทำโรงแรมที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมแบบเป็นรูปธรรมที่ทำได้จริง เราต้องมีการเก็บสถิติการใช้พลังงานต่างๆ ของเรา ทั้งวัดค่าน้ำเสีย การคัดแยกขยะ ชั่งน้ำหนัก การจัดซื้อจัดจ้างที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม การสร้างความตระหนักรู้ให้กับทั้งลูกค้าและพนักงาน 

ตัวพี่เองที่เข้าไปบริหารในช่วงการปรับเปลี่ยน ที่ทั้งครอบครัวกำลังคิดว่าแล้วเราจะเป็นอะไร จะเดินทางไปอย่างไรต่อบนพื้นฐานที่มันมีความกรีนมาแล้ว เขาบอกว่าเวลาทำแบรนด์ก็ให้เริ่มจากตัวเราเอง ซึ่งในเวลานั้นพี่มีความสนใจเรื่องออร์แกนิก การใช้ของที่ไม่มีสารเคมีอันตราย ซึ่งจุดเริ่มต้นมาจากตัวเองเริ่มมีปัญหาสุขภาพ จึงทำให้เริ่มศึกษาหาความรู้ในเรื่องการใช้ผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีสารเคมี เริ่มกินอาหารที่เป็นวัตถุดิบออร์แกนิก จึงมาคิดว่าการที่เราจะนำเสนอสินค้าและบริการให้ลูกค้าที่โรงแรม เราก็อยากจะให้ลูกค้าได้รับสิ่งที่ปลอดภัยเหมือนกับที่ตัวเราเองใช้

นั่นจึงกลายมาเป็นจุดเริ่มต้นที่โรงแรมศิวาเทลเปลี่ยนทั้งแชมพูและสบู่มาเป็นผลิตภัณฑ์ออร์แกนิก เปลี่ยนมาใส่ขวดแบบรีฟีล ลดการใช้พลาสติกแบบครั้งเดียวทิ้ง เปลี่ยนแพ็กเกจจิ้งต่างๆ เปลี่ยนขวดน้ำจากขวดพลาสติกเป็นขวดแก้ว ควบคู่ไปกับการที่เราเริ่มเปลี่ยนวัตถุดิบให้เป็นออร์แกนิกทั้งหมด ซึ่งเราทำมาตลอด 5-6 ปีที่ผ่านมา

เพราะภาพจำของสินค้าออร์แกนิกมาพร้อมราคาที่ค่อนข้างสูง แล้วผลตอบรับจากลูกค้าที่มาใช้บริการเป็นอย่างไร

ภาพจำที่ว่าของออร์แกนิกมีราคาสูง จริงๆ แล้วมันเป็นแค่มายด์เซ็ตเท่านั้นเอง ผู้ประกอบการที่ยังไม่แน่ใจว่าจะเปลี่ยนมาใช้ผลิตภัณฑ์ออร์แกนิกดีไหม เพราะกลัวต้นทุนจะสูง ในมุมมองของพี่มองว่าของเหล่านี้มันจะแพงถ้าซื้อผ่านคนกลาง แต่ถ้าเราเริ่มต้นค้นหาจากที่มาของมัน จากเกษตรกร จากวิสาหกิจชุมชนหลายๆ แห่งที่ลุกขึ้นมาทำออนไลน์ เพื่อสื่อสารการทำงานของเขาผ่านโซเชียลมีเดียต่างๆ เราก็สามารถที่จะไปซื้อกับเกษตรกรโดยตรงก็ได้ 

ส่วนผู้ประกอบการในภาคร้านอาหารกับโรงแรม สิ่งที่หลายๆ คนอาจจะไม่ได้นึกถึงคือเรื่องของ Food Loss เพราะตัววัตถุดิบออร์แกนิกไม่ได้มีความดีงามแค่เพียงเพราะไม่มีสารเคมีปนเปื้อนอยู่ในนั้น แต่ในความเป็นจริงแล้วมันคือความแข็งแรง มันคือรสชาติที่ดี และมันคือความอร่อยที่เคยหายไป

ยกตัวอย่าง ผักออร์แกนิกที่ถูกปลูกมากับดิน เขามีไฟเบอร์ เขามีความแข็งแรง เราสั่งมา 3 กิโลกรัมก็ใช้ได้เต็มๆ 3 กิโลกรัม ในขณะที่ถ้าเป็นผักทั่วไปที่ไม่ออร์แกนิกจะมีความอ่อนแอกว่า ถ้าซื้อมา 3 กิโลกรัมก็อาจจะต้องมีการตัดแต่งออกไป แล้วใช้ได้จริงแค่ 2 กิโลกรัมเท่านั้นเอง กลายเป็นว่าสุดท้ายแล้ววัตถุดิบออร์แกนิกมีราคาเท่ากันหรือถูกกว่าด้วยซ้ำ

พอหันมามองวัตถุดิบโดยรวมทั้งหมดที่ใช้ในโรงแรม บางตัวอาจจะมีต้นทุนที่แพงกว่ามาก แต่บางตัวก็ถูกกว่า เพราะเราซื้อตรงกับเกษตรกรและชุมชนเกือบทั้งหมด มันก็เลยมีการถัวกัน แล้วสุดท้ายต้นทุนด้านวัตถุดิบของเราจะลดลง

ภาพจำที่ว่าของออร์แกนิกมีราคาสูง จริงๆ แล้วมันเป็นแค่มายด์เซ็ตเท่านั้นเอง 

การเลือกใช้วัตถุดิบจากชุมชน สร้างความยั่งยืนให้กับธุรกิจและสังคมอย่างไรบ้าง

จากจุดเริ่มต้นที่อยากมีวัตถุดิบที่ปลอดภัยให้กับลูกค้า แต่ปัญหาที่ตามมาคือเราจะซื้อจากไหน และคำถามที่มากกว่านั้นคือแล้วเราจะเชื่อได้อย่างไรว่ามันปลอดสารจริงๆ หรือเปล่า นั่นจึงเป็นที่มาที่รู้สึกว่าการที่เราจะมั่นใจได้ก็ต้องไปทำความรู้จักกับเกษตรกร ไปดูทัศนคติ ไปดูความตั้งใจในการทำงานของแต่ละคน เพราะปลายทางสุดท้ายคือเราอยากให้สินค้าเป็นสิ่งที่ผู้คนเข้าถึงได้ เพราะมันคือสุขภาพที่ดีของผู้คนในการกินอาหาร 

ศิวาเทลเลือกที่จะทำงานกับพี่ๆ เกษตรกรจากวิสาหกิจชุมชน มีการทำงานกับเกษตรกรเครือข่าย เพราะเราอยากให้เขาเป็นเหมือนอินฟลูเอนเซอร์ทางการเกษตรที่จะไปบอกเกษตรกรคนอื่นๆ ต่อว่า นี่ไง ลูกค้าอยู่ตรงนี้ เธอเปลี่ยนมาทำแบบที่มันไม่ใช้สารเคมีสิ เพราะมันไม่ได้ดีเฉพาะกับตัวเกษตรกรเองในการมีทางเลือกหรือเห็นหนทางไปสู่การปลดหนี้ แต่มันยังเป็นการผลิตที่ไม่ใช้สารเคมี ซึ่งมันดีกับสิ่งแวดล้อมด้วย เกษตรกรก็สามารถที่จะนำส่งผลผลิตที่ทั้งมีรสชาติอร่อย แล้วก็ไม่มีสารเคมีอันตรายให้กับผู้บริโภค

บทเรียนสำคัญที่ได้รับจากการทำธุรกิจแบบยั่งยืน

ศิวาเทลเป็นการทำแบรนด์แบบ Inside Out เพราะเวลาทำธุรกิจอะไรก็ตาม สิ่งแรกที่ทุกคนคิดคือเราจะสร้างความแตกต่างอย่างไร ลูกค้าชอบอะไร เหมือนว่าถ้าเราจะไปจีบใครสักคนก็ต้องพยายามทำเพื่อให้เขาถูกใจ โดยที่บางทีอาจจะหลงลืมคุณค่าในตัวเองไปบ้าง เช่นเดียวกับการทำธุรกิจ เวลาที่ลูกค้าจะซื้ออะไรสักอย่าง เขาจะจ่ายที่คุณค่าในวันนี้ แต่ถ้ามีสองแบรนด์ที่ดูแล้วก็เหมือนกัน ดีพอๆ กัน ลูกค้าก็จะเริ่มไปหาว่าแล้วซื้อจากช่องทางไหนจะได้ราคาถูกที่สุด

การทำแบรนด์แบบ Inside Out ต้องถามตัวเองก่อนว่าแบรนด์ของเรามีอยู่เพื่ออะไร และมีคุณค่าอย่างไร อย่างศิวาเทลที่เป็นธุรกิจครอบครัว เราสามารถบอกให้ครอบครัวภูมิใจได้ว่าการที่เราทำโรงแรมนี้ นอกเหนือจากผลกำไรแล้วเราได้ส่งมอบคุณค่าอะไรให้ลูกค้า สังคม ชุมชน และสิ่งแวดล้อมบ้าง ตรงนี้เป็นคุณค่าที่เกิดขึ้นแล้วและเราพร้อมที่จะส่งต่อออกไป และเราเองก็บอกสิ่งนี้กับลูกค้าได้ เป็นการทำให้ลูกค้ารู้สึกดีว่าการอุดหนุนสินค้าแบรนด์นี้มันไม่ได้ส่งผลดีเฉพาะแค่ตัวเขา แต่เขายังมีส่วนในการไปช่วยเกื้อหนุนผู้คน เกื้อหนุนชุมชน และยังเขาเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมด้วย 

บทเรียนที่พี่เรียนรู้เลยก็คือเราต้องหาแพสชันกับคุณค่าของตัวเองให้เจอ อย่างศิวาเทลเอง เราเป็นโรงแรมที่อยากเห็นผู้คนอยู่ดีมีสุข แต่ที่สำคัญไปกว่านั้นคือเราอยากให้ผู้มาใช้บริการได้ตระหนักว่าเขามีพลังและศักยภาพในการที่จะส่งต่อความสุขนั้นไปยังคนอื่นได้ คือถ้าใครก็ตามที่มาที่ศิวาเทล เราอยากให้รู้สึกว่าเขาเริ่มเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างได้เพื่อให้ชีวิตดีขึ้น สุขภาพดีขึ้น เพื่อซัพพอร์ตให้ชุมชนแข็งแรงขึ้น และทำให้สิ่งแวดล้อมดีขึ้น

ใครก็ตามที่มาที่ศิวาเทล เราอยากให้รู้สึกว่าเขาเริ่มเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างได้เพื่อให้ชีวิตดีขึ้น สุขภาพดีขึ้น และทำให้สิ่งแวดล้อมดีขึ้นด้วย

ทำไมนักธุรกิจยุคใหม่ต้องหันมาสนใจการทำธุรกิจแบบยั่งยืน 

ถ้าตอบแบบทั่วๆ ไปคือมันเป็นเทรนด์ที่ลูกค้าเริ่มให้ความสำคัญ เท่าที่สัมผัสได้ในวันนี้คือเรามีลูกค้าอยู่ 2 กลุ่ม หนึ่ง มันเป็นการเสริมคุณค่าให้กับแบรนด์ อย่างที่ศิวาเทล Sustainability ไม่ใช่จุดขาย แต่มันคือจุดยืน ถ้าเราต้องทำอาหารให้ลูกค้าคนหนึ่งรับประทาน บางทีคุณอาจจะทำอาหารที่แค่อร่อย หรือทั้งอร่อยและปลอดภัยให้กับลูกค้า แต่นอกเหนือไปจากความปลอดภัย มันจะดีกว่าไหมถ้าอาหารจานนี้มาจากเกษตรกรโดยตรงด้วย 

สองคือในเรื่องสิ่งแวดล้อม ประเทศไทยเคยอยู่ในอันดับ 5-6 ของประเทศที่ปล่อยขยะลงท้องทะเลจนไปส่งผลกระทบกับวิถีชีวิตของสัตว์ทะเล แต่ล่าสุดเราลงไปอยู่อันดับ 10 ซึ่งน่าดีใจมาก นั่นจึงเป็นเหตุผลที่บอกว่าสุดท้ายแล้วมันเป็นความรับผิดชอบที่เราควรจะต้องใส่ใจกับสิ่งพวกนี้หรือเปล่า เพราะทุกวันนี้มีลูกค้าจำนวนมากที่เขาเลือกซื้อสินค้าเพราะว่าแบรนด์นั้นๆ มีคุณค่ามากกว่าแค่ตัวสินค้าหรือบริการที่เขาได้รับ

The post ธุรกิจท่องเที่ยวควรปรับตัวอย่างไร เมื่อถนนทุกสายมุ่งสู่ความยั่งยืน appeared first on THE STANDARD.

เป็นไปได้จริงหรือ ที่ธุรกิจจะสามารถสร้างผลกำไรไปพร้อมกับใส่ใจผู้คน สังคม และสิ่งแวดล้อมได้อย่างไม่เสียสมดุล

PlanToys คือหนึ่งในตัวอย่างธุรกิจไทยที่ประสบความสำเร็จในเรื่องนี้มายาวนานกว่า 40 ปี พร้อมการันตีด้วยจุดยืนที่หนักแน่นว่าพวกเขาคือแบรนด์ของเล่นไม้เจ้าแรกของโลกที่ไม่เคยตัดต้นไม้เลยสักต้น

THE SME HANDBOOK by UOB ซีรีส์ Sustainable Guide ชวนคุณไปฟังวิธีคิดของ โกสินทร์ วิระพรสวรรค์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แปลน ครีเอชั่นส์ จำกัด กับกลยุทธ์การนำไม้ยางพาราไร้มูลค่ามาสร้างเป็นของเล่นที่ติดอันดับ Top 3 ของโลก

นิยามในการทำธุรกิจของ PlanToys 

PlanToys ก่อตั้งขึ้นมาเมื่อ 40 ปีที่แล้วด้วยพันธกิจที่ค่อนข้างยิ่งใหญ่ คือเราอยากเห็นโลกที่ดีขึ้น ในเวลานั้นทางผู้ก่อตั้งก็คิดว่าจะทำอะไรกันดี สุดท้ายมาสรุปกันได้ว่า ถ้าเราจะมีโลกที่ดีก็ต้องเริ่มจากการสร้างเยาวชนที่ดี เพราะเราเชื่อว่าเด็กที่ดีในวันนี้จะเป็นผู้ใหญ่ที่ดีในวันหน้า และเขาน่าจะเติบโตขึ้นมาพร้อมกับมายด์เซ็ตที่พร้อมสำหรับการทำให้โลกน่าอยู่ขึ้นด้วย 

เมื่อได้แนวคิดตรงนั้นแล้วก็มาคิดต่อว่า การที่จะทำให้เด็กเติบโตขึ้นมาอย่างดีจะต้องมีกระบวนการอะไรบ้าง เราน่าจะต้องกลับไปปลูกฝังเรื่องของสิ่งแวดล้อม สังคม และแนวคิดต่างๆ ผ่านการเล่น ดังนั้นธุรกิจแรกที่เราทำคือการเปิดโรงเรียนอนุบาล โดยมีการนำเรื่องของ Play-based Learning และ Project-based Learning เข้ามาผสมผสานในการเรียนรู้ระดับปฐมวัย เพราะจริงๆ แล้วหน้าที่ของเด็กคือเขาเกิดมาเพื่อเล่น แล้วเขาก็จะเรียนรู้กระบวนการต่างๆ ผ่านการเล่นเหล่านั้น 

และด้วยความที่เราเองเป็นนักออกแบบ เมื่อมีโรงเรียนแล้วทำไมเราไม่ทำสื่อการเรียนการสอนให้กับเด็กๆ ในโรงเรียนของเราบ้างล่ะ จึงทำให้เราเจอโอกาสใหม่ในการทำธุรกิจ นั่นคือการทำของเล่น 

สำหรับ PlanToys เรามีจุดยืนอยู่สองเรื่อง หนึ่งคือจะต้องทำของเล่นที่ส่งผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อยที่สุด สองคือของเล่นทุกชิ้นของเราไม่ได้เป็นเพียงของเล่นทั่วๆ ไป แต่เป็นของเล่นที่จะไปเสริมพัฒนาการของเด็ก ไม่ว่าจะเป็นทางร่างกาย อารมณ์ สังคม สติปัญญา 

ปัญหา อุปสรรค และความท้าทายในช่วงก่อตั้งบริษัทเมื่อ 40 ปีที่แล้ว

ในช่วงเวลานั้นก็เป็นอะไรที่ค่อนข้างท้าทายมาก เพราะตอนนั้นประเทศไทยกำลังเติบโต โรงงานอุตสาหกรรมต่างๆ ก็มีมากมาย ทำให้มีการนำเข้าเครื่องจักรเยอะ ซึ่งเครื่องจักรเหล่านี้จะถูกส่งมาพร้อมลังไม้ขนาดใหญ่ ด้วยความที่เรามีไอเดียตั้งต้นว่าจะไม่เบียดเบียนสังคมและสิ่งแวดล้อม เราจึงเริ่มจากการนำเศษไม้เหล่านั้นมาทำของเล่น 

พอเราทำมาได้สักพักหนึ่ง ช่วงหลังๆ การหาเศษไม้ก็ค่อนข้างลำบากขึ้น หนึ่งในผู้ก่อตั้งคือ คุณวิฑูรย์ วิระพรสวรรค์ ซึ่งเป็นคนจังหวัดตรังอยู่แล้ว เขาเห็นว่าจริงๆ แล้วภาคใต้ก็มีทรัพยากรที่น่าจะนำไปใช้ประโยชน์ได้ นั่นก็คือไม้ยางพารา ซึ่งตามปกติแล้วมันจะถูกตัดและเผาทิ้งหลังจากหมดอายุการให้น้ำยางประมาณ 25-30 ปี แต่เราคิดว่ามันน่าจะสร้างมูลค่าได้มากกว่านั้น จึงเป็นที่มาที่ไปของการนำคอนเซปต์การรีไซเคิลไม้ยางพารามาใช้ในอุตสาหกรรมของเล่น 

เราเริ่มจากการนำคอนเซปต์ตรงนี้ไปออกงานแฟร์ครั้งแรกที่ยุโรปเมื่อ 40 ปีที่แล้ว ตอนนั้นไม่มีใครเข้าใจเลยว่ามันแปลว่าอะไร เพราะไม้ก็คือไม้ ซึ่งเราต้องใช้เวลาอยู่ 4-5 ปีเลยกว่าจะทำให้ตลาดเข้าใจได้ สิ่งที่ผมคิดว่ามันประสบผลสำเร็จไม่ใช่แค่เรื่องของที่มาหรือการนำไม้มารีไซเคิล แต่เป็นมุมมองของ Value Added ที่เราใส่เข้าไป ไม่ว่าจะเป็นดีไซน์ที่แตกต่าง เน้นเรื่องความเรียบง่าย หรือคอนเซปต์การใส่ใจสิ่งแวดล้อมที่เราพยายามจะทำให้ตลาดเข้าใจ 

PlanToys คือของเล่นไม้ที่ไม่เคยตัดต้นไม้เลยสักต้น จุดเด่นที่แตกต่างจนทำให้ตลาดยุโรปหันมาสนใจ 

จนถึงทุกวันนี้ก็ยังสามารถพูดได้ว่า PlanToys ไม่เคยตัดต้นไม้สักต้นเพื่อมาทำของเล่น ซึ่งตรงนี้ผมคิดว่าเป็น Solution Provider มากกว่า คือเราพยายามที่จะหาแนวคิดในการแก้ปัญหา 

ยกตัวอย่างเช่น สาเหตุที่เรานำขี้เลื่อยกลับมาใช้ในการผลิตสินค้า จุดเริ่มต้นมาจากการที่เราให้ความสำคัญเรื่องของคน ซึ่งปัญหาหลักๆ ในอดีตที่เราเจอคือเรื่องฝุ่น พอมีการเลื่อยไม้ ไสไม้ ก็จะมีฝุ่นฟุ้งเกิดขึ้นค่อนข้างเยอะ ถ้าเราต้องการให้พนักงานมาทำงานแล้วอยู่ดีมีความสุข สุขภาพของเขาก็เป็นสิ่งที่สำคัญมาก เราจึงมีระบบท่อดูดฝุ่นที่เครื่องจักรทุกตัว

สิ่งที่เราทำในอดีตคือเอาขี้เลื่อยเหล่านี้ไปขายให้กับชาวบ้าน ให้เขาเอาไปทำธูปบ้าง เอาไปเป็นเชื้อเพลิงบ้าง แต่มูลค่ามันได้น้อยมาก แค่กิโลกรัมละ 1-2 บาทเท่านั้นเอง ก็เลยมาคิดต่อว่าเราจะสามารถสร้างนวัตกรรมจากของเหลือใช้เหล่านี้ได้อย่างไร จนเป็นที่มาที่ไปของการนำขี้เลื่อยมาแปรรูปเป็นวัตถุดิบตัวใหม่ที่เราเรียกว่า PlanWood 

สำหรับ PlanWood คอนเซปต์ก็ไม่ได้มีอะไรยุ่งยาก เรานำขี้เลื่อยมาผสมกับผงสีออร์แกนิก ใส่กาวที่ไม่มีสารฟอร์มัลดีไฮด์ แล้วก็อัดขึ้นรูปใหม่ ทำให้สามารถเพิ่มมูลค่าจากขี้เลื่อยกิโลกรัมละ 1-2 บาท กลายเป็นกิโลกรัมละ 1,000 บาทได้ เพราะฉะนั้นถ้าย้อนมองในแง่ของไอเดีย หลักการตรงนั้นมันมาจากการต้องการดูแลคน แต่สุดท้ายผลลัพธ์มันก็ออกมาในอีกรูปแบบหนึ่ง ซึ่งผมคิดว่าถ้าเราให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ แล้วเราพยายามที่จะแก้ปัญหาไปเรื่อยๆ มันก็สามารถที่จะนำไปสู่โซลูชันใหม่ๆ ได้ 

การทำธุรกิจเพื่อผลกำไรนั้นสำคัญมาก แต่ก็ไม่ได้หมายความว่าเราจะต้องทำกำไรสูงสุดเสมอไป

จุดเปลี่ยนจากบริษัทขนาดเล็กที่สามารถไปได้ไกลในระดับโลก 

จริงๆ แล้ว PlanToys มีความตั้งใจที่จะไปในระดับโลกอยู่แล้ว เพราะในช่วงแรกของการก่อตั้ง ตลาดในประเทศมีประชากรเด็กน้อยมาก ค่านิยมทางการศึกษาที่พ่อแม่มีให้ต่อการเล่นก็ยังไม่ได้เยอะมาก เราจึงปักธงไปที่ตลาดต่างประเทศก่อน จนถึงทุกวันนี้ตลาดต่างประเทศก็ยังเป็นตลาดใหญ่ที่เราส่งออกมากกว่า 97% 

ด้วยการมีวิสัยทัศน์แบบนั้นจึงทำให้แผนการทำธุรกิจของเรามุ่งเน้นในแง่ของการขยายตลาดต่างประเทศมากขึ้น เพราะในด้านของต้นน้ำก็ทำเกือบหมดแล้ว เรามีโรงเลื่อย เราทำโรงงานของเล่น ในอดีตเราอาจจะนิยามตัวเองว่าเป็นแค่ผู้ผลิตและผู้ส่งออก ไม่ได้มีอำนาจในการทำการตลาด แต่ด้วยความกล้าหาญในตอนนั้น เราตัดสินใจไปตั้งออฟฟิศที่อเมริกาในปี 2006 เนื่องจากว่าผู้จัดจำหน่ายเจ้าเก่าของเราเขาจะถอยออกจากตลาด จึงถึงเวลาแล้วที่เราจะไปเรียนรู้ตลาดด้วยตัวเอง ซึ่งจนถึงตอนนี้อเมริกาและยุโรปก็ยังเป็นออฟฟิศที่เป็นตลาดหลักของเราอยู่ 

สำหรับตลาดหลักที่ยุโรปและอเมริกาตอนนี้มีสัดส่วนพอๆ กันอยู่ที่ประมาณ 40% ที่เหลือจะเป็นภูมิภาคเอเชียและตลาดไทยนิดหน่อย แต่ตอนนี้เราเริ่มที่จะให้ความสำคัญกับ Emerging Market มากขึ้น ก็เลยเปลี่ยนยุทธศาสตร์โดยเริ่มมีการพาร์ตเนอร์กับประเทศจีน ซึ่งเราเชื่อว่าภายใน 2 ปีข้างหน้าจีนน่าจะเป็นตลาดที่โตที่สุดของเรา เพราะพฤติกรรมผู้บริโภคในจีนเปลี่ยนไปเยอะมาก และเขายังมีศักยภาพในการเติบโตได้อีก 

ส่วนหนึ่งก็ต้องถือว่าเป็นความโชคดีของเราด้วย เพราะสถานการณ์โควิดมันก็ทำให้ตลาดของเล่นโดยทั่วไปโตขึ้น อย่างในอเมริกาเอง ปกติตลาดของเล่นจะโตเฉลี่ยปีละ 2-3% แต่ปีที่แล้วโตขึ้นประมาณ 8% หรือบางเจ้าโตมากถึง 20% ซึ่งน่าจะได้อานิสงส์จากการที่เด็กจะต้องอยู่บ้าน เรียนออนไลน์ที่บ้าน พ่อแม่ก็จะต้องหาของมาเอ็นเตอร์เทนลูกมากขึ้น ทำให้เราเองก็ต้องคิดแผนระยะยาวมากขึ้น เพราะไม่รู้ว่าในอนาคตข้างหน้าจะมีอะไรเปลี่ยนแปลงไปบ้าง จึงเป็นสาเหตุหนึ่งที่ทำให้ย้อนกลับมาคิดว่า นอกจากธุรกิจขายของเล่น เรายังสามารถขยายอาณาเขตตัวเองไปทำอะไรในน่านน้ำใหม่ๆ ได้อีกบ้าง

เช็กลิสต์การทำธุรกิจ สำหรับคนที่อยากจะใส่เรื่องความยั่งยืนเข้าไปในทุกๆ กระบวนการ 

เมื่อ 15 ปีที่แล้ว PlanToys ได้มีการกลับมาทบทวนว่าจุดยืนของตัวเองคืออะไร แล้วเราจะเดินต่อไปข้างหน้าอย่างไร กระบวนการค้นหาตรงนั้นทำให้เรามาเจอกับทฤษฎีการพัฒนาอย่างยั่งยืน ซึ่งเป็นแนวทางที่นำมาประยุกต์ใช้การทำงานของเราได้ดีมาก นั่นคือเรื่องของ 3Ps ได้แก่ Profit, Planet และ People 

คีย์เวิร์ดตัวแรกที่สำคัญมากคือ Profit การทำธุรกิจอะไรก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นการต่อยอดหรือการหาน่านน้ำใหม่ๆ ผมคิดว่าการทำธุรกิจเพื่อผลกำไรนั้นสำคัญมาก เพราะถ้าคุณไม่มีกำไร คุณก็ไม่สามารถที่จะไปทำสิ่งดีๆ ให้กับสังคม หรือไปดูแลพนักงานได้ แต่นั่นไม่ได้หมายความว่าเราจะต้องทำกำไรสูงสุดเสมอไป

ในแง่ของการปฏิบัติ เรายินดีที่จะจ่ายค่าวัตถุดิบที่แพงขึ้นเพื่อความปลอดภัยของพนักงานและเด็กๆ ด้วยความที่ไม้ยางพารามีโปรตีนค่อนข้างสูง เพราะฉะนั้นตัวมอดหรือเชื้อราต่างๆ จะขึ้นไม้ได้ง่ายมาก สิ่งที่เราทำคือการอัดน้ำยาเคมีเข้าไปเพื่อเป็นการรักษาไม้ ซึ่งถึงแม้จะเป็นเคมีที่ปลอดภัย แต่พนักงานของเราจะต้องจับ อาจจะสูดดมอยู่ตลอดเวลา เด็กที่ซื้อไปเล่นเราก็ไม่รู้ว่าเขาจะเอาเข้าปากหรือเปล่า ถ้ามันมีทางเลือกการรักษาไม้โดยที่ไม่ใช้สารเคมีเลยมันจะเป็นไปได้ไหม ซึ่งเราก็ทำการศึกษาอยู่นานจนค้นพบวิธีที่สามารถหาทางออกได้ 

อีกปัจจัยที่สำคัญมากคือเรื่องคน บริษัทของเราให้ความสำคัญเรื่องการสร้างองค์กรให้เปี่ยมสุขมากที่สุด ในอดีตเราเคยมีกรณีศึกษาว่าพนักงานไม่มีความสุขเลย จนต้องเข้าไปตรวจสอบว่ามันเกิดอะไรขึ้น และพบว่าพนักงานของเราไม่กล้ามาทำงานเพราะเขาเป็นหนี้นอกระบบ พอถึงวันเงินเดือนออกคนจะมาทำงานน้อยมาก เพราะว่าเลิกงานปุ๊บจะเจอเจ้าหนี้มารอทวงหนี้อยู่หน้าโรงงาน เราจึงแก้ปัญหาด้วยการส่งเสริมเรื่องของการออม โดยมีการจัดตั้งสหกรณ์ออมทรัพย์เพื่อจูงใจให้พนักงานรู้จักออมเงิน และเขาสามารถขอกู้จากเงินออมที่เขามีอยู่ด้วยอัตราดอกเบี้ยที่เป็นธรรม ซึ่งสุดท้ายมันก็จะทำให้ชีวิตความเป็นอยู่ของเขาดีขึ้นด้วย

แนวคิดในการเลือกคู่ค้าที่เจ้าของธุรกิจควรนำไปเรียนรู้

ต้องยอมรับว่าเราเองก็เปลี่ยนแนวความคิดไปจากในอดีตเยอะเหมือนกัน เพราะในช่วงที่เราต้องการการเติบโตเยอะๆ เราอาจจะไม่ได้มองเรื่องความยั่งยืนสักเท่าไร เราจึงพยายามมองหาพาร์ตเนอร์ที่ใหญ่ไว้ก่อน ซึ่งก็ทำให้เราได้เรียนรู้ว่าการเป็นหัวสุนัข บางทีอาจจะดีกว่าเป็นหางราชสีห์ เพราะฉะนั้นการหาพาร์ตเนอร์เล็กๆ ที่เขาเข้าใจและให้ความสำคัญในเรื่องเดียวกันกับเรา บางทีอาจจะเป็นเรื่องที่สำคัญมากกว่า

ธุรกิจของเล่นกับการปรับเปลี่ยนไปสู่เศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) 

ด้วยคอนเซปต์ที่เราตั้งไว้ว่าอยากจะเป็นบริษัทที่ทำ Sustainable Play หรือการเล่นอย่างยั่งยืน นอกเหนือจากเรื่องการผลิต วัสดุที่ใช้ และการดูแลคนแล้ว พอเรามาวิเคราะห์ลึกๆ ก็ทำให้เจอ Pain Point ในบางเรื่องว่าจริงๆ แล้วเราใช้เวลาในการผลิตของเล่นนานมาก ใช้ทรัพยากรเยอะมาก แต่สุดท้ายแล้วบางครอบครัวซื้อไปให้ลูกเล่น 1 วันก็เบื่อแล้ว ซึ่งตรงนี้ทำให้เราคิดว่าน่าจะลองหาโมเดลธุรกิจใหม่ๆ เข้ามา จนเป็นจุดเริ่มต้นของไอเดียที่ว่า จะเป็นไปได้ไหมที่ของเล่น 1 ชิ้น จะมีเด็กอย่างน้อยสัก 1,000 คนที่มีโอกาสได้เล่นของเล่นชิ้นนั้น เพื่อเป็นการใช้ทรัพยากรให้เกิดประโยชน์สูงสุด และเป็นการยืนยันว่าการเล่นนั้นมันยั่งยืนจริงๆ ไม่ใช่แค่การผลิตที่ยั่งยืน 

เพราะฉะนั้นสิ่งที่ปรับจะมีอยู่ 2 เรื่อง ข้อแรกคือเราจะสร้างระบบการเล่นที่ยั่งยืนจริงๆ โดยนำระบบของ Unit System มาใช้ จากที่เมื่อก่อนเราให้อิสระกับความคิดสร้างสรรค์ของดีไซเนอร์เยอะ คุณจะทำไซซ์เท่าไรก็ได้ เม็ดกลมไซซ์ไหนก็ได้ ซึ่งสุดท้ายแล้วการจัดการทรัพยากรมันค่อนข้างลำบาก การที่จะเอาของเล่นสองชิ้นมาเล่นร่วมกันก็ทำได้ยาก เพราะขนาดมันไม่เท่ากัน ฉะนั้นคอนเซปต์การออกแบบในปีนี้ เราจะให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากขึ้น 1+1 จะต้องได้มากกว่า 2 ในการการซื้อของเล่น 3 ชิ้น ลูกของคุณอาจจะสามารถเล่นได้ตั้งแต่ 1-3 ขวบเลยด้วยซ้ำ 

อีกข้อหนึ่งคือการที่ PlanToys เองก็ขายสินค้ามานาน แต่ด้วยราคาที่อาจจะสูงกว่าแบรนด์อื่น ทำให้ผู้บริโภคชาวไทยยังไม่ค่อยเข้าถึงมากนัก เพราะถ้าให้มาซื้อของเล่นมูลค่า 700 บาท เทียบกับการพาลูกไปเข้าคลาสราคา 500-700 บาท พ่อแม่จ่ายเงินอย่างหลังแล้วอาจจะมีความสุขมากกว่า เราจึงกลับมามอง Pain Point ตรงนี้ว่าถ้าอยากให้เด็กมีประสบการณ์การเล่นที่มากขึ้น มันจะมีวิธีการอย่างไรได้บ้าง 

เราเลยทำต่อเนื่องมาอีก 2-3 ธุรกิจ เริ่มจากการทำ Play Space ที่กรุงเทพฯ ชื่อว่า Forest of Play เป็นสถานที่เล่นที่เป็นมิตรกับเด็กจริงๆ พ่อแม่สามารถมาแฮงเอาต์ได้ เด็กมาเล่นได้อย่างสนุกสนาน และยังได้พัฒนาการกลับบ้านด้วย ซึ่งตอนนี้เรากำลังทำที่จังหวัดตรังด้วย แต่เป็นการเล่นในป่าจริงๆ เลย เด็กๆ ก็จะได้ประสบการณ์และพัฒนา Skill Set ครบทั้ง 4 ด้าน

และด้วยความต้องการที่อยากจะต่อยอดให้มีการใช้ของเล่นอย่างคุ้มค่ามากที่สุด จึงเป็นที่มาที่ไปของการทำ Toy Library ก็คือธุรกิจให้เช่าของเล่น ซึ่งที่มาที่ไปเกิดจากที่เรามี Play Space ที่กรุงเทพฯ แต่พอโควิดปุ๊บ เด็กๆ ไม่สามารถมาเล่นได้ เราก็เลยคิดว่าลองให้เด็กๆ ยืมกลับบ้านดีกว่า ช่วงแรกๆ ก็ให้ยืมฟรีโดยเริ่มจากชิ้นเล็กๆ ก่อน แต่ก็พบว่าลูกค้าของเรามายืมน้อยมาก เพราะเขาบอกว่ามีของเล่นพวกนี้หมดแล้ว สิ่งที่เขาอยากได้คือของเล่นชิ้นใหญ่ๆ อย่างชุดครัว หรือบ้านตุ๊กตาที่มูลค่าหมื่นกว่าบาท ทำให้เราเริ่มเห็นช่องว่างหรือโอกาสในการทำธุรกิจที่น่าสนใจ

PlanToys จึงพัฒนาบริการใหม่ขึ้นมาเป็น Toy Library โดยเราจะให้ยืมครั้งละ 21 วัน เก็บค่าใช้จ่ายการยืมที่ 10% ของมูลค่าสินค้า แต่ถ้าคุณถูกใจอยากยืมต่อ เราก็จะเก็บแค่ 50% ของราคาสินค้า ซึ่งกระบวนการตรงนี้ มันเป็นการนำคอนเซปต์ของ Circular Economy มาใช้ ซึ่งไม่ใช่แค่เรื่องการรีไซเคิล แต่เป็นการเพิ่มมูลค่าของโปรดักต์ตัวนี้ต่อได้อีก

ถ้าคุณมีความเชื่อแล้ว สเตปต่อไปคือให้ลงมือทำเลย อย่าคิดมาก เพราะถ้าคิดมากแล้วมันจะไม่เกิด

สิ่งสำคัญที่สุดสำหรับผู้ที่สนใจจะเริ่มต้นธุรกิจแบบยั่งยืน 

ถ้าอยากจะทำธุรกิจให้ยั่งยืนจริงๆ ผมคิดว่าอาจจะต้องกลับไปหาจุดยืนก่อนว่าเราเชื่อในเรื่องนี้หรือเปล่า ถ้าคุณไม่เชื่อ คุณไม่ได้มีแพสชันในการทำ ก็คงจะทำให้มันยั่งยืนได้ยาก แต่ถ้าคุณมีความเชื่อแล้ว สเตปต่อไปคือให้ลงมือทำเลย อย่าคิดมาก เพราะถ้าคิดมากแล้วมันจะไม่เกิด

นอกจากนี้ก็ต้องพยายามให้โอกาสในการเรียนรู้ ลองผิดลองถูก เหมือนกับการทำงานในยุคปัจจุบันที่คุณต้อง Agile มากขึ้น ล้มแล้วก็ต้องลุกขึ้นมา เรียนรู้ว่าในสิ่งที่ทำพลาดไปแล้ว คุณจะปรับปรุงมันอย่างไรบ้าง

อย่างการออกโปรดักต์ของ PlanToys เอง เราออกสินค้าใหม่ปีละ 40-50 ชิ้น บางปีก็มีตัวที่ฮิตติดตลาดแค่ 1-2 ชิ้นเท่านั้นเอง แต่เราก็ยังเชื่อว่าการทำแล้วเรียนรู้ ปรับปรุงให้ดีขึ้นเป็นสิ่งที่สำคัญมาก ถ้าคุณคิดว่ามีมิติไหนของหลักการ 3Ps ที่เราคิดว่าสำคัญแล้วตั้งใจที่จะทำก็ทำได้เลยครับ ไม่ต้องคิดมาก

ถ้าธุรกิจหรืออุตสาหกรรมในประเทศไทยหันมาสนใจเรื่องของความยั่งยืนให้มากเท่าการทำกำไร ภาพของโลก สังคม และสิ่งแวดล้อม จะเปลี่ยนไปอย่างไรบ้าง

น่าจะเปลี่ยนไปในทิศทางที่ดีครับ ถ้าย้อนกลับมามอง เราเองก็เป็นแค่คนที่เกิดมาแล้วจากไป เราแค่มาใช้ทรัพยากรของโลกใบนี้ ผมคิดว่ามันน่าจะถึงเวลาแล้วที่เราต้องคิดว่าจะใช้ทรัพยากรเหล่านี้อย่างไรให้คุ้มค่าที่สุด ให้มีผลกระทบน้อยที่สุด เพราะเราอยู่บนโลกของคนในอนาคต ถ้าเราไม่มาดูแลตรงนี้ ผมคิดว่าคุณจะสร้างภาระให้กับคนในอนาคต ซึ่งมันก็ไม่แฟร์สำหรับเขาเหมือนกัน เพราะฉะนั้นมันยังไม่สายเกินไปที่ทุกคนจะกลับมาช่วยกันคนละไม้คนละมือ 

ผมเชื่อว่าการที่เราดูแลสังคมและสิ่งแวดล้อมมันทำให้เรามีทุกวันนี้ด้วยซ้ำไป ถ้า PlanToys มองแค่การเติบโตอย่างเดียว ไม่มองเรื่องความยั่งยืนเลย แบรนด์ของเราอาจจะไม่ได้มีอายุมาจนถึงวันนี้ก็ได้

ความตั้งใจของ PlanToys คืออยากให้เด็กๆ ที่ได้เล่นของเล่นเติบโตขึ้นอย่างมีคุณภาพ

เพราะความสุขของผมคือการเห็นเด็กได้เล่นแล้วมีความสุข ได้เรียนรู้ เป้าหมายสูงสุดที่อยากให้ PlanToys ไปถึง เราคงไม่ได้หวังว่าในอนาคตจะไปอยู่ที่จุดไหน แต่เราเชื่อมั่นว่าทุกวันนี้ที่เราทำอยู่ ถ้าเราทำดีที่สุด เราพยายามสร้างความเข้าใจ เปลี่ยนแนวคิด หรือเปลี่ยนวิธีคิดของคนคนหนึ่ง ครอบครัวหนึ่ง ซึ่งถ้าเราทำได้ แค่นี้มันก็เป็น Small Footprint เล็กๆ ที่เราเชื่อว่าเมื่อเด็กคนนั้นเติบโตเป็นผู้ใหญ่ เขาอาจจะเป็นคนที่มีอิทธิพลและสามารถที่จะขับเคลื่อนหรือเปลี่ยนโลกเลยก็ได้

มันน่าจะถึงเวลาแล้วที่เราต้องคิดว่าจะใช้ทรัพยากรอย่างไรให้คุ้มค่าที่สุด เพราะเราอยู่บนโลกของคนในอนาคต ถ้าเราสร้างภาระให้กับคนรุ่นต่อไป มันก็คงไม่แฟร์สำหรับพวกเขาเหมือนกัน 

Credits

Host อุ้ง-กมลนาถ องค์วรรณดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์, นัทธมน หัวใจ

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin เอกราช มอเซอร์

Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster อารยา ปานศรี

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

The post PlanToys จากไม้ยางพาราสู่ของเล่นระดับโลก ได้ทั้งกำไรและความยั่งยืน appeared first on THE STANDARD.

นี่คือซีรีส์ใหม่จากพอดแคสต์ THE SME HANDBOOK by UOB ที่มีชื่อว่า Sustainable Guide พอดแคสต์สำหรับผู้ประกอบการ SMEs ที่สนใจสร้างธุรกิจที่ส่งต่อคุณค่าบางอย่างกลับคืนสู่สังคมและสิ่งแวดล้อม พร้อมสร้างกำไรได้อย่างยั่งยืน ดำเนินรายการโดย อุ้ง-กมลนาถ องค์วรรณดี ผู้จัดการโครงการและวิทยากร CIRCO ประเทศไทย และผู้ประสานงานเครือข่าย Fashion Revolution ประจำประเทศไทย

เริ่มเอพิโสดแรก วันศุกร์ที่ 19 พฤศจิกายน 2564 ติดตามได้ทุกช่องทางของ THE STANDARD

Credits

Host อุ้ง-กมลนาถ องค์วรรณดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์, นัทธมน หัวใจ
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin เอกราช มอเซอร์
Proofreader นัฐฐา สอนกลิ่น
Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

The post คู่มือสร้าง Sustainable Business ก้าวต่อไปของ SMEs สู่ความยั่งยืน appeared first on THE STANDARD.

ธุรกิจที่สามารถชนะใจผู้บริโภคในโลกยุคใหม่ต้องไม่มุ่งแต่แสวงหากำไรเพื่อประโยชน์สูงสุดของบริษัทเพียงอย่างเดียว แต่ต้องคำนึงถึงสังคม สิ่งแวดล้อม และโลก เพื่อสนับสนุนให้เกิดความยั่งยืนระยะยาว

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดสุดท้ายของซีซันนี้ คุยกับ นัททินี แซ่โฮ ผู้ก่อตั้ง Thrive Venture Builder สตาร์ทอัพรุ่นใหม่ที่ให้ความสำคัญกับการสร้างสรรค์นวัตกรรมเพื่อแก้ปัญหาสังคมทุกมิติ

ลองมาฟังกันว่าธุรกิจ SMEs ที่อยากเริ่มต้นบริหารจัดการโดยมีเรื่อง Sustainability เข้ามาเกี่ยวข้องควรทำอย่างไร คุณต้องควรดูแลซัพพลายเชนแบบไหน และผลดีระยะยาวของการลงทุนเรื่องนี้คืออะไร 

ความหมายที่แท้จริงของ Sustainability

ถ้าแปลแบบตรงตัว Sustainability คือ ‘ความยั่งยืน’ แต่จริงๆ แล้วทั่วโลกเขามีมุมมองต่อคำว่า Sustainability ในทางที่ต่างกันไป นั่นก็คือเราจะทำอย่างไรเพื่อสร้างความยั่งยืน ไม่ใช่แค่กับตัวธุรกิจ แต่กับโลกของเราด้วย

เมื่อพูดถึงเรื่องของ Sustainability คนมักจะอ้างอิงถึง ‘เป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืน (Sustainable Development Goals: SDGs)’ ของสหประชาชาติ ที่ตั้งเป้าหมายไว้ทั้งหมด 17 ประการ คอนเซปต์ของมันก็คล้ายๆ กับ Do More Good คือทำสิ่งที่ดีๆ เพื่อโลกให้มากขึ้น อีกคำหนึ่งที่ต้องรู้จักก็คือ ESG (Environmental, Social and Governance) หรือกรอบการดำเนินธุรกิจโดยคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม สังคม และธรรมาภิบาล ซึ่งเป็นการมาสำรวจดูว่าสิ่งที่แต่ละธุรกิจหรือแต่ละองค์กรกำลังทำอยู่จะสามารถส่งผลกระทบเชิงบวกต่อเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม โดยรอบได้อย่างไร เพื่อให้เกิดความยั่งยืนของโลกในระยะยาว 

หรือถ้าพูดในมุมของ SMEs ก็ยังมีอีกคำหนึ่งที่มีความเกี่ยวข้องกับ Sustainability เช่นกันนั่นคือ Triple Bottom Line การที่เราทำธุรกิจนั้นไม่ใช่ว่าจะดูแค่ผลกำไรเพียงอย่างเดียว แต่เราต้องดูทั้ง People, Profit และ Planet คือกำไรต้องมี โลกของเรายังสามารถที่จะอยู่รอดต่อไปได้ และคนในองค์กรก็ต้องแฮปปี้ด้วยเหมือนกัน

เหตุผลที่กระแส Sustainability กำลังกระเพื่อมแรงขึ้นเรื่อยๆ ในระยะนี้

จริงๆ แล้วบนเวทีโลกเขาคุยเรื่องนี้กันมานานตั้งแต่ประมาณ 30-40 ปีที่แล้ว แต่ ณ ตอนนั้นมันยังเป็นแค่การทำนาย เช่น ดูเหมือนว่าจะมีก๊าซเรือนกระจกที่กำลังเข้ามาทำร้ายโลกของเราอยู่นะ แต่พอเวลาผ่านไปเรื่อยๆ ก็เริ่มชัดเจนมากขึ้นว่ามันไม่ได้อาจจะ แต่มันใช่แล้ว เพราะโลกก็ร้อนมากขึ้นเรื่อยๆ 

หรือถ้าจะพูดให้ใกล้ตัวมากขึ้น รู้หรือไม่ว่าพลาสติกครึ่งหนึ่งของโลกถูกสร้างขึ้นมาภายใน 15 ปีที่ผ่านมานี้เอง สำหรับบางคนอาจจะคิดว่าพลาสติกมันไม่ได้เป็นอะไรที่แย่ขนาดนั้นหรือเปล่า แต่ลองมองว่าเมื่อพลาสติกเข้าไปอยู่ในกระแสน้ำ ปลามันกินพลาสติกเข้าไป แล้วมนุษย์ก็กินปลาอีกที ที่สุดแล้วการที่คนเป็นมะเร็งกันเยอะหรือมีอาการป่วยกันง่ายขึ้น ก็อาจจะเป็นเพราะเราไม่ได้ดูแลสิ่งแวดล้อมดีพอจนมันวนกลับมาทำให้เราป่วยหรือเปล่า

เมื่อเรื่องพวกนี้มันเริ่มมีข้อมูลที่ชัดเจนและน่าเชื่อถือออกมายืนยันมากขึ้นว่าการที่เราไม่ดูแลความยั่งยืนของโลก ผลสุดท้ายมันจะวนกลับมามีผลกระทบกับตัวของเราเอง คนก็เลยเริ่มตระหนักมากขึ้น บวกกับการที่สมัยนี้เรามีโซเชียลมีเดีย ทำให้คนเข้าถึงข้อมูลได้ง่ายขึ้น กระจายข้อมูลกันได้ง่ายขึ้น จึงเริ่มมีความตระหนักรู้ในส่วนนี้กันมากขึ้น 

ในการที่เราทำธุรกิจ ไม่ใช่ว่าจะดูแค่ผลกำไรเพียงอย่างเดียว แต่ต้องดูทั้ง People, Profit และ Planet คือกำไรต้องมี โลกของเรายังสามารถที่จะอยู่รอดต่อไปได้ และคนในองค์กรก็ต้องแฮปปี้ด้วย

ยุคที่แค่หมุนเงินในแต่ละเดือนก็เหนื่อยแทบแย่ แล้ว SMEs จะวางแผนเป้าหมายเรื่องความยั่งยืนในระยะยาวอย่างไรดี 

พอลองคิดถึงการปรับเปลี่ยนองค์กรเพื่อความยั่งยืน มันดูเหมือนว่าค่าใช้จ่ายจะเพิ่มขึ้นแน่ๆ เลย แต่จริงๆ แล้วสิ่งที่น่าสนใจคือ ถ้าเราสามารถนำเรื่องความยั่งยืนมารวมกับการทำงานได้ ในหลายๆ เคสมันสามารถที่จะช่วยลดต้นทุนของเราได้นะคะ 

ที่เด่นชัดที่สุดคือ ธุรกิจร้านอาหาร คนที่ซื้อผักผลไม้มาใช้ทุกวันๆ จะรู้ว่าผักออร์แกนิกมีราคาสูงกว่าผักตามท้องตลาดทั่วไปที่อาจมีสารเคมีเจือปน แต่หลายคนคาดไม่ถึงว่าผักผลไม้ที่มีสารเคมีนั้นมีโอกาสที่จะเน่าเสียไวกว่าแบบออร์แกนิกด้วยซ้ำ

เราเคยเห็นหลายโรงแรมที่เขาเปลี่ยนจากการใช้ผักผลไม้ทั่วไปตามท้องตลาดมาเป็นผักออร์แกนิก ซึ่งสุดท้ายแล้วพบว่าของเหลือทิ้งจากการทำครัวน้อยลง เพราะเขาเก็บผักได้นานขึ้น ส่วนเน่าเสียที่ต้องตัดทิ้งก็น้อยลง เพราะฉะนั้นจริงๆ มันสามารถทำส่วนที่เป็นกำไรและความยั่งยืนไปพร้อมกันได้ แต่อาจต้องมาดูว่าธุรกิจของเราควรจะทำออกมาในรูปแบบไหนได้บ้าง

ตรงนี้เหมือนเป็นการวางแผนสำหรับอนาคตก็ว่าได้ เพราะสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นคือ คนยุคใหม่จะหันมาบริโภคของที่ดีต่อร่างกายมากขึ้น เพราะเขายังมีเวลาอยู่บนโลกนี้อีก 30-40 ปี เขาจึงยอมจ่ายมากขึ้นสำหรับสิ่งที่มีผลกระทบกับสิ่งแวดล้อมน้อยลง แล้วทำไมเราถึงไม่เริ่ม ณ ตอนนี้เลยล่ะ ฉะนั้นถ้าเรามองเห็นเทรนด์ตรงนี้ แล้วเริ่มเอา Sustainability เข้ามาบูรณาการในการทำงาน มันก็สามารถทำให้เกิดความคุ้มค่าในระยะยาวได้เช่นเดียวกัน

จุดที่สำคัญที่สุดในการทำให้ธุรกิจเติบโตแบบยั่งยืนจริงๆ 

การที่เราบอกว่าอยากจะทำเรื่อง Sustainability โดยที่เราอาจจะยังไม่เข้าใจ แน่นอนว่ามันจะลำบากเสมอ ฉะนั้นอย่างแรกที่อยากให้หลายๆ องค์กรทำคือ ให้ไปลอง Google คีย์เวิร์ด 3 คำ ได้แก่ SDG, ESG และ Triple Bottom Line เพื่อให้เข้าใจบริบทโดยรวมก่อน 

พอเราเข้าใจความหมายของมันแล้ว สิ่งต่อมาคือการย้อนมามองที่องค์กรของเราก่อนว่า ณ ตอนนี้สิ่งที่เรากำลังทำอยู่คืออะไร เรากำลังซื้อของจากใคร เรากำลังขายของให้ใคร พนักงานของเราโอเคแล้วหรือเปล่า การที่เราผลิตสิ่งของตรงนี้ ผลกระทบที่มันอาจจะมีกับสิ่งแวดล้อมมีอะไรบ้าง

เพราะฉะนั้นมันจะวนกลับมาที่เรื่องของ Triple Bottom Line นั่นก็คือ People, Profit และ Planet พูดง่ายๆ คือเหมือนดูซัพพลายเชนว่าเรากำลังรับอะไรจากใครมา โดยเฉพาะบริษัทที่ทำเกี่ยวกับการผลิต อาจจะดูว่าคนที่จำหน่ายสินค้าให้เราเขาสนใจเรื่อง Sustainability หรือเปล่า แล้วของที่เขาผลิตนั้นมีการคำนึงถึงสิ่งที่มันจะเกิดขึ้นกับโลกไหม 

อีกวิธีหนึ่งที่สามารถทำได้ก็คือ การคุยกับคนในองค์กรให้มากขึ้น เพื่อที่จะเช็กว่าในขณะที่ทำงานอยู่กับเรา สิ่งตอบแทนที่เขาได้รับมันทำให้เขาสามารถดูแลตัวเองได้ไหม เราจะทำอย่างไรเพื่อให้คนของเรามีความสุขที่สุดได้บ้าง หลายๆ องค์กรอาจมองว่าถ้าฉันเพิ่มรายได้ให้กับพนักงานก็จะกลายเป็นว่ารายได้ขององค์กรลดลง แต่เราอาจจะต้องมองไกลไปถึงผลดีในระยะยาวมากกว่า ถ้าเกิดเขาสามารถดูแลตัวเองได้ดีขึ้น สังคมโดยรวมมันก็จะพัฒนาให้ดีขึ้นได้เช่นเดียวกัน

คนยุคใหม่จะเริ่มหันมาบริโภคของที่ดีต่อร่างกายมากขึ้น เพราะเขายังมีเวลาอยู่บนโลกนี้อีก 30-40 ปี เขาจึงยอมจ่ายมากขึ้นสำหรับสิ่งที่มีผลกระทบกับสิ่งแวดล้อมน้อยลง แล้วทำไมเราถึงไม่เริ่ม ณ ตอนนี้เลยล่ะ

เช็กลิสต์การเลือกคู่ค้าและการบริหารซัพพลายเชน เพื่อนำไปสู่การเป็นองค์กรยั่งยืน 

ความยากของบ้านเราคือ หลายๆ คนยังไม่เข้าใจภาพใหญ่ของ Sustainability อยู่ดีๆ เราจะไปถามคู่ค้าว่า รู้ไหมว่าคุณปล่อยก๊าซเรือนกระจกเยอะขนาดไหน เขาก็อาจจะงงเหมือนกันว่าฉันจะต้องทำอย่างไรต่อ เพราะฉะนั้นพอประเมินตัวเองแล้วว่ามันมีสิ่งที่องค์กรสามารถปรับเปลี่ยนได้ เราก็อาจจะเอาคอนเซปต์นี้ไปคุยกับคู่ค้าว่า นอกเหนือจากในส่วนกำไร เรื่องคนในองค์กรของคุณมันมีอะไรที่จะทำเพื่อดูแลสิ่งแวดล้อมมากขึ้นหรือเปล่า 

หรือสำหรับธุรกิจที่ต้องซื้อของมาหลายๆ ทอด อีกทางหนึ่งที่เราจะทำได้คือ การซื้อที่ต้นน้ำ ซึ่งส่วนหนึ่งคือจะทำให้เขามีรายได้มากขึ้น และเรายังเข้าใจซัพพลายเชนในวงจรธุรกิจของตัวเองเพิ่มเติมได้ด้วย

องค์กรจำเป็นต้องลงทุนเพื่อความยั่งยืนจริงหรือ?

เมื่อพูดถึงเรื่องการลงทุน มีสิ่งหนึ่งที่สามารถทำกับองค์กรของเราได้คือ SIA (Social Impact Assessment) หรือ SROI (Social Return on Investment) ซึ่งถ้าเราเริ่มจากการเปลี่ยนแปลงภายในแล้วอยากจะลงทุนเพิ่ม อาจจะลองให้คนมาประเมินสิ่งที่เรากำลังทำภายในองค์กร ถ้าหากนักลงทุนเข้ามาลงทุนเพิ่มกับเรา ตัว SROI มันจะบอกนักลงทุนว่า ถ้าเกิดคุณลงเงินมา 1 เหรียญ ผลลัพธ์ทางสังคมที่จะได้กลับมามันจะเป็นเท่าไร 

สิ่งที่น่าสนใจสำหรับบริษัทที่เป็น SMEs คือ หลังๆ นักลงทุนทั่วโลกเขาจะสนใจกับองค์กรที่ทำด้าน Sustainability ค่อนข้างเยอะ มีบางกองทุนที่ลงทุนแค่กับองค์กรที่เห็นพ้องกับคอนเซปต์ของ ESG และเขามองว่าภายในอีกไม่กี่ปีเงินก้อนนี้จะอยู่ที่ประมาณ 20% ของเงินทุนทั้งหมดของโลก ซึ่งถ้าเราไม่เห็นพ้องกับ ESG โอกาสที่เราจะได้เงินทุนก้อนนี้ก็จะน้อยลง จึงอยากให้องค์กรเห็นว่าถ้าเราเริ่มทำ เริ่มเห็นผลลัพธ์แล้ว และอยากที่จะโตต่อ การที่เราทำ Impact Assessment แบบนี้ก็สามารถนำไปต่อยอดกับนักลงทุนได้

เทคโนโลยีและ Sustainability สามารถนำมาใช้ได้ในมิติใดได้บ้าง

เทคโนโลยีเป็นเหมือนคันเร่งสำหรับทุกอย่าง ถ้าถามว่าเทคโนโลยีสามารถนำมาบูรณาการเพื่อให้สเกลใหญ่ขึ้นได้ไหม อันนี้สามารถทำได้ ไม่มีปัญหาอะไรแน่ๆ แต่สิ่งที่สำคัญกว่าคือ ก่อนที่เราจะเริ่มนำเทคโนโลยีมาบูรณาการเพื่อปรับขนาดองค์กร เราเข้าใจปัญหาที่แท้จริงในการพยายามแก้ปัญหาเรื่อง Sustainability แล้วหรือยัง 

พอพูดถึง Sustainability ปัญหามันเยอะมากเลย แต่เราอยากจะจับที่ส่วนไหน แล้วเราพยายามที่จะแก้ปัญหาให้ใคร เพราะถ้าเข้าใจในส่วนนี้ เราอาจจะยังไม่ต้องใช้เทคโนโลยีมาจับก็ได้ ลองแก้ปัญหาแบบแมนวลก่อน แล้วค่อยมาดูอีกทีว่าจะเอาเทคโนโลยีมาบูรณาการอย่างไรเพื่อให้มันโตได้มากขึ้น

ก่อนที่จะเริ่มนำเทคโนโลยีมาบูรณาการเพื่อปรับขนาดองค์กร เราเข้าใจปัญหาที่แท้จริงในการพยายามทำเรื่อง Sustainability แล้วหรือยัง

เคสตัวอย่างของ SMEs ที่ทำเรื่อง Sustainability อย่างจริงจังและเห็นผล

ในประเทศไทยจะมีเคสหนึ่งที่ค่อนข้างประทับใจเป็นพิเศษ และหลายๆ คนก็อาจจะเคยใช้ผลิตภัณฑ์ของเขาตอนเด็กๆ คือ บริษัท PlanToys ที่เขาทำของเล่นไม้ ซึ่งไม้ที่เอามาทำของเล่นนี้ โดยปกติมันจะถูกนำไปทำเป็นฟืนที่สุดท้ายต้องถูกนำไปเผา ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งในการปล่อยมลพิษบนโลกของเรา

ซึ่งการนำไม้ฟืนมาทำเป็นของเล่น ในทางหนึ่งมันเป็นการลดความสูญเสียโดยเปล่าประโยชน์ ซึ่งถ้าเกิดเขาไม่ได้เอาไม้มาใช้ มันก็จะกลายไปเป็นภาระของคนอื่นต่อไป และนอกจากทำของเล่นชิ้นหลักแล้ว เขายังนำเอาเศษไม้ที่เหลือมาอัดเพิ่ม แล้วทำเป็นของเล่นอีกเวอร์ชันหนึ่ง เพื่อตอบโจทย์อีกตลาดหนึ่งได้อีกด้วย

อีกบริษัทหนึ่งที่ตอนนี้ก็มาแรงพอสมควรคือ Moreloop เขาเป็นบริษัทที่นำผ้าเหลือใช้จากโรงงานมาชุบชีวิตใหม่ ซึ่งถ้าเราซื้อเสื้อจากแบรนด์นี้ เขาจะมีแท็กมาให้ด้วยว่าเสื้อตัวนี้ช่วยลดคาร์บอนไปเท่าไร คนซื้อก็จะเริ่มรู้ว่าจริงๆ ฉันสามารถที่จะช่วยลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้จากการซื้อเสื้อผ้าจากเธอนะ 

หรือถ้าเกิดในสเกลที่ใหญ่ขึ้น เราก็จะเห็นคนเริ่มนำพลังงานทางเลือกมาติดในโรงงานของเขา ซึ่งในมุมหนึ่งสิ่งเหล่านี้เป็นการลดต้นทุน แต่จริงๆ เขาก็สามารถที่จะช่วยโลกได้เช่นเดียวกัน ด้วยการเลือกใช้พลังงานสะอาดในกระบวนการผลิตหลายๆ อย่าง ซึ่งอันนี้ก็ช่วยเรื่องความยั่งยืนได้เช่นกัน

Carbon Credit กับโอกาสในอนาคตของ SMEs ไทย 

อธิบายให้เห็นภาพสักนิดก่อนว่า Carbon Credit คือการที่เรารู้ว่าในการปรับเปลี่ยนการทำงานนั้น เราสามารถลดปริมาณก๊าซเรือนกระจกได้แค่ไหน ปกติมันจะคิดเป็นกิโลกรัม โดย 1,000 กิโลกรัม เท่ากับ 1 ตัน และ 1 ตัน จะเท่ากับ 1 Carbon Credit

ซึ่งในปีที่จะถึงนี้ ถ้าหาก SMEs เจ้าไหนส่งออกสินค้าไปยุโรป ที่นั่นจะเริ่มมีสิ่งที่เรียกว่า Green Taxes คือทุกๆ อย่างส่งไปยังสหภาพยุโรปจะมีการคิดเงินเพิ่ม ถ้าสินค้าที่เราส่งไปมีการปล่อยคาร์บอนเยอะ เขาจะคิดราคาเพิ่มต่อ 1 ตันที่ 40 ยูโร ฉะนั้นถ้าเราสามารถที่จะลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกได้ เมื่อเราส่งของไปสหภาพยุโรปก็จะโดนภาษีน้อยลง

หรือถ้าเกิดธุรกิจของคุณไม่ได้ส่งออกไปที่นั่น ก็ยังสามารถซื้อขาย Carbon Credit ให้กับองค์กรที่เขาส่งออกของไปสหภาพยุโรปได้ เพื่อทำสิ่งที่เรียกว่า Carbon Offset คือองค์กรนั้นๆ อาจจะมีกระบวนการผลิตที่ไม่ค่อยยั่งยืนสักเท่าไร เขาก็จะหันมาหาองค์กรที่ยั่งยืนมากกว่า แล้วขอซื้อเครดิตจากเราไป สิ่งนี้ก็จะเป็นโอกาสหนึ่งของ SMEs เหมือนกัน เพราะตอนนี้ทั่วโลกก็พูดกันค่อนข้างเยอะว่า Carbon credit is the new gold. 

ความยั่งยืนมันไม่ใช่แค่ช่วงเวลานี้ แต่มันคือตอนนี้ไปจนถึงอนาคต

ขอบเขตของความยั่งยืน จริงๆ แล้วครอบคลุมเรื่องอะไรบ้าง

ความยั่งยืนคือทุกอย่างที่จะทำให้โลกเราในอนาคตสามารถไปต่อได้ ซึ่งตัวที่ชัดเจนมากที่สุดในส่วนนี้ก็คือ SDG โดยจุดมุ่งหมายของมันมีทั้งหมด 17 หัวข้อด้วยกัน และไม่ใช่ว่าทุกข้อต้องเป็นเรื่องสิ่งแวดล้อมทั้งหมด จริงๆ แล้วมีหลายเรื่องที่สามารถเกี่ยวข้องกับทุกองค์กรได้ นั่นคือการลดความเหลื่อมล้ำ และเรื่องของคุณภาพการศึกษา พนักงานของเรามีทักษะมากพอที่จะทำงานจนกระทั่งเขาเติบโตไปตามสายงานในองค์กรได้หรือเปล่า 

ฉะนั้นถ้ามองว่าธุรกิจของตัวเองไม่ได้ไปแตะด้านสิ่งแวดล้อมจ๋าๆ เราอาจจะสามารถปรับเปลี่ยนเรื่องการศึกษาในองค์กรได้ไหม หรือจะเป็นเรื่องความเท่าเทียมทางเพศก็ได้ เพราะในต่างประเทศเขาจะพูดเรื่องนี้กันเยอะมาก คือโดยปกติผู้หญิงกับผู้ชายในองค์กรทำงานเหมือนกัน แต่ในที่สุดทำไมเงินเดือนไม่เท่ากัน เราอาจจะแค่ย้อนกลับมาประเมินองค์กรของเราก็ได้นะว่าน้องผู้หญิงกับน้องผู้ชายคนนี้ จริงๆ งานเหมือนกันไหม แล้วเงินเดือนเท่ากันหรือเปล่า ถ้าไม่เท่ากัน ทำไมเราถึงไม่ให้เขาเท่ากันล่ะ

หรือการดูแลคนในองค์กรตัวเองก็ด้วย อย่างประเทศไทยอนุญาตให้มีการลาคลอด แต่หลังคลอดกลับไม่ได้มีเวลาให้คุณแม่อยู่กับลูกได้ ตรงนี้อาจจะสงสัยว่ามันเกี่ยวกับความยั่งยืนอย่างไร คำตอบคือความยั่งยืนมันไม่ใช่แค่ช่วงเวลานี้ แต่มันคือตอนนี้ไปจนถึงอนาคต อาจจะฟังดูเหมือนสื่อยุคเก่าไปหน่อย แต่ครอบครัวมันคือพื้นฐานของชีวิตและสังคม การที่เด็กๆ ไม่ได้อยู่กับพ่อแม่ ไม่ได้รับทุกสิ่งทุกอย่างที่เขาควรจะได้รับจากครอบครัว มันอาจจะกลายเป็นผลกระทบระยะยาวในเชิงสังคมวงกว้างก็เป็นไปได้

ในภาพใหญ่ของ Sustainability อาจจะไม่ใช่เรื่องสิ่งแวดล้อมอย่างเดียว ถึงแม้มันจะไปแตะเรื่องสิ่งแวดล้อมเยอะ แต่ก็ไปแตะเรื่องคนเยอะเช่นเดียวกัน เพราะในที่สุดถ้าคนไม่ได้มีความรู้มากพอ เขาก็จะไปทำร้ายสิ่งแวดล้อมกันเพิ่มอยู่ดี ฉะนั้นเราก็ต้องดูกันทุกส่วนว่าจะทำอย่างไรเพื่อช่วยดูแลโลกไปด้วยกัน

ความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้น หากธุรกิจทั่วโลกหันมาใส่ใจเรื่องความยั่งยืนอย่างจริงจัง 

ผลบวกในระยะยาวคือ ความฟุ่มเฟือยของเราจะเริ่มเบาลง เพราะคนก็จะมีความรู้ความเข้าใจมากขึ้นว่า การที่ฉันใช้จ่ายอยู่ตลอดเวลาอาจไม่ได้เป็นสิ่งที่ดีต่อโลก สิ่งสำคัญคือ ภาพใหญ่ที่เราอยากให้เกิดขึ้นในอนาคตมันจะเกิดขึ้นได้จากการตัดสินใจของเราในทุกๆ วัน ว่าเราจะยอมเสียสละความสบายหรือความง่ายบางอย่างเพื่ออนาคตของลูกหลานหรือเปล่า 

แต่เรื่องแบบนั้นก็ไม่ใช่ว่าเราจะเปลี่ยนได้ในชั่วข้ามคืน การเปลี่ยนแปลงทุกครั้งมันเป็นการที่เราต้องค่อยๆ เปลี่ยน Be a little bit better everyday ขอแค่ทำวันนี้ให้ดีกว่าเมื่อวานแค่นิดเดียวก็ได้ ไม่จำเป็นว่าอยู่ดีๆ จะลุกขึ้นมาทรานส์ฟอร์มองค์กรขนาดใหญ่ในครั้งเดียว เพราะการทำอย่างนั้นมันจะเหนื่อย และเราจะท้อใจอย่างรวดเร็ว 

อีกอย่างหนึ่งในยุคนี้คือ โซเชียลมีเดียเป็นสิ่งที่ทรงพลังมาก แต่ว่าเราจะใช้มันในรูปแบบไหน เราจะใช้มันเพื่อกระจายข้อมูล ใช้เพื่อสร้างความตระหนักรู้ให้คนรอบข้าง หรือเราใช้มันไปวันๆ แค่นั้นเอง 

ถ้าเป็นไปได้ แม้ว่าตัวคุณอาจจะยังรู้สึกว่าฉันยังไม่ค่อยรู้อะไรเกี่ยวกับสิ่งนี้ ก็เลยไม่อยากหรือไม่กล้าที่จะออกไปพูดกับคนอื่นว่ามันควรจะเป็นอย่างไร แต่ถ้าเห็นอะไรในโซเชียลมีเดียที่เกี่ยวกับความยั่งยืนที่น่าสนใจ เราก็แค่ช่วยแชร์ เอาไปเล่าให้เพื่อนฟัง หรือใช้ของที่เป็นผลิตภัณฑ์ยั่งยืน แค่นี้ก็เป็นการจุดประกายให้คนอื่นได้มากขึ้นแล้ว

Be a little bit better everyday ขอแค่ทำวันนี้ให้ดีกว่าเมื่อวานแค่นิดเดียวก็ได้ อนาคตที่ดีเกิดขึ้นได้จากการตัดสินใจของเราในทุกๆ วัน ว่าจะยอมเสียสละความสะดวกสบายเพื่ออนาคตของลูกหลานหรือเปล่า 

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin เอกราช มอเซอร์

Proofreader ภาวิกา ขันติศรีสกุล

Webmaster อารยา ปานศรี

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

The post Sustainable Business ชนะใจผู้บริโภคโลกใหม่ด้วยวิธีคิดธุรกิจแบบยั่งยืน appeared first on THE STANDARD.

หัวใจสำคัญของการนำเทคโนโลยีมาใช้ ไม่ใช่การจ่ายเงินเพื่อให้บริษัทมีเทคโนโลยี แต่ต้องจ่ายเงินเพื่อคุณค่าที่จะเกิดขึ้นกับลูกค้าและธุรกิจ

เฟิร์น ศิรัถยา คุยกับ อาร์ต-อภิรัตน์ หวานชะเอม Chief Digital Officer แห่ง SCG ถึง 5 ขั้นตอนนำเทคโนโลยีมาใช้ ไม่ว่าจะลดต้นทุน เพิ่มรายได้ ใช้ความเล็กให้เป็นประโยชน์ ต้องทันยุคสมัย และคิดใหม่ทำใหม่อยู่เสมอ ใน THE SME HANDBOOK by UOB

ดาวน์โหลดคู่มือ 5 ขั้นตอนใช้เทคโนโลยีให้ SMEs เติบโตอย่างยั่งยืน ในยุค New Normal https://bit.ly/3m3FDTR  

ความความท้าทายสำคัญที่ SMEs ต้องเผชิญ หลังจากโลกอยู่กับโควิดมานานเกือบ 2 ปี 

บทเรียนจาก 2 ปีที่ผ่านมาที่ผมคิดว่าทุกคนน่าจะยอมรับกันคือ ‘ความไม่แน่นอนคือความแน่นอน’ โควิดเป็นเครื่องพิสูจน์อย่างดีของคำพูดนี้ เพราะฉะนั้นหลังจากโควิดผ่านไป ซึ่งเราก็ยังไม่รู้ว่าเมื่อไร ทุกๆ คนที่ทำธุรกิจไม่ว่าจะขนาดเล็กหรือใหญ่ โดยเฉพาะ SMEs ที่มีความท้าทายในเรื่องของรันเวย์ที่จำกัด ผมคิดว่าต้องมี 2 คำครับ นั่นก็คือ Agility และ Resiliency 

Agility = รวดเร็ว คล่องตัว หลังจากนี้ไม่ว่าจะเกิด New Normal แบบไหน เราต้องสามารถปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว

Resiliency = ทนทานต่อความไม่แน่นอน หากในอนาคตมีการชัตดาวน์และทำให้ธุรกิจของเราไม่สามารถเปิดได้ ทำอย่างไรที่เราจะมีสภาพคล่อง มีความอึด มีสายป่านยาวพอที่จะกลั้นหายใจและผ่านช่วงนั้นไปได้

สิ่งต่อมาที่คือจะต้องเป็นคนที่ ‘เข้าใจปัจจุบันและมองอนาคตได้’ ต้องเข้าใจถึงพฤติกรรม ความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไปเรื่อยๆ อย่างยุคนี้ที่คนอยู่แต่ในบ้าน เขาให้ความสำคัญเรื่องความปลอดภัยและสุขอนามัยมากขึ้น เราอาจจะกินอาหารอยู่ที่บ้านมากกว่าไปกินข้างนอก เราอาจจะไม่จำเป็นต้องมีคอนโดในเมืองแล้ว เพราะว่าเรางานอยู่บ้านที่บางบัวทองก็ได้

ในฐานะที่เป็น SMEs เราเข้าใจสิ่งใหม่ๆ เหล่านี้ไหม จุดไหนบ้างที่มันทำให้เกิดความท้าทายในธุรกิจเรา และในทางกลับกัน จุดไหนบ้างที่มันทำให้เกิดโอกาสใหม่ๆ การจะมองวิกฤตให้เป็นโอกาสได้ คุณต้องเข้าใจวิกฤตอย่างทะลุปรุโปร่งก่อน ทั้งวิกฤตที่กำลังเกิดอยู่ และวิกฤตหรือโอกาสที่กำลังจะตามมา เพราะฉะนั้นเราต้องทันยุค ทันเหตุการณ์

สุดท้ายที่หลีกเลี่ยงไม่ได้คือ ‘การนำเทคโนโลยีมาใช้’ แต่ขอเน้นเยอะๆ เลยว่าอย่าจ่ายเงินเพื่อเทคโนโลยี ต้องจ่ายเงินเพื่อคุณค่าที่เทคโนโลยีทำให้กับลูกค้าและกับธุรกิจของเรา ไม่ใช่เขาบอกว่าออนไลน์ โซเชียลคอมเมิร์ซ คริปโตเคอร์เรนซี บล็อกเชนกำลังมา ปีหน้าบริษัทเราต้องมีบ้าง คนอื่นทำแล้วเราต้องทำบ้าง ก็ต้องถามกลับว่าถ้าคุณเอาบล็อกเชนมาใช้แล้วมันสร้างคุณค่าอะไรให้กับลูกค้าและธุรกิจบ้าง เพราะฉะนั้นอย่าเอาแต่ไล่ตามคีย์เวิร์ดที่ใครๆ เขาพูดกันขึ้นมา 

สรุปคือสองอย่างแรกจะต้องชัดก่อนครับ ทำอย่างไรเราจะเกิด Agility และ Resiliency ทำอย่างไรเราจะตามเทรนด์ทัน ทำอย่างไรเราจะตอบสนองความต้องการใหม่ๆ ของลูกค้าได้ แล้วถ้าสองอย่างนี้ชัดแล้ว เราค่อยมานั่งดูกันว่าเทคโนโลยีไหนที่จะทำให้เราทำสองอย่างนั้นได้เร็วที่สุด ถูกที่สุด และแตกต่างที่สุดสำหรับมุมมองของลูกค้า สิ่งนั้นแหละคือศักยภาพที่แท้จริงของเทคโนโลยี  

การจะมองวิกฤตให้เป็นโอกาสได้ คุณต้องเข้าใจวิกฤตอย่างทะลุปรุโปร่งก่อน ทั้งวิกฤตที่กำลังเกิดอยู่ และวิกฤตหรือโอกาสที่กำลังจะตามมา

5 ขั้นตอนง่ายๆ สำหรับ SMEs ในการปรับใช้เทคโนโลยีเพื่อเติบโตอย่างยั่งยืน 

หลักการที่เราจะคุยกันเป็น 5 ขั้นตอนที่ค่อนข้างเป็นรูปธรรม และคนที่ทำ SMEs สามารถนำไปใช้ประยุกต์ใช้เทคโนโลยีเพื่อให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืนในยุคหลังโควิด หรือท่ีเราเรียกว่ายุค New Normal ได้แก่  

1. ลดต้นทุน สเตปแรกที่ง่ายที่สุดคือให้มองไปในส่วนที่เป็นรายจ่ายทั้งหมดของธุรกิจเรา เราต้องพยายาม ‘เปลี่ยนอะตอมเป็นบิท’ ให้ได้มากที่สุด ซึ่งในที่นี้อะตอมอาจจะเป็นต้นทุน โกดัง รถส่งของ หรืออาจจะเป็นคนในสายการผลิตก็ได้  

แล้วเราจะเปลี่ยนอะตอมเป็นบิทได้อย่างไร ผมจะยกตัวอย่างเทคโนโลยีที่จะมาช่วยตรงนี้ สมมติว่าเป็น Customer Segment ปัจจุบันเรามีทีมเซลส์ที่ต้องโทรหาลูกค้า เราสามารถมาใช้ช่องทางดิจิทัลอย่าง Social Commerce หรือ Influencer Platform ก็ได้ เพราะถ้าเรานำสิ่งเหล่านี้มาประยุกต์ใช้ รายจ่ายด้านการดำเนินการของลูกค้าก็จะถูกลง แล้วเราเอาเซลส์เหล่านี้มาจัดการการดูแลลูกค้าในช่องทางใหม่ๆ ดีกว่า เพราะฉะนั้นเซลส์หนึ่งคนก็จะมีลูกค้าได้เยอะขึ้น ในหนึ่งวันแทนที่จะโทรหาลูกค้าได้แค่ 50 คน เขาอาจจะสามารถเข้าถึงคนได้เป็นหมื่นเป็นแสนผ่านโซเชียลมีเดีย 

หรือจะเข้ามาเจาะเรื่องช่องทางการขายก็ได้ อย่างเช่น รถไฟฟ้า ORA Good Cat ที่กำลังฮิตอยู่ตอนนี้ ตอนที่ผมแอบเข้าไปจองก็เซอร์ไพรส์มากเลย เพราะว่าเขาให้จองผ่านมือถือเท่านั้น จากปกติเวลาที่จะซื้อรถเนี่ย ยังไงตอนจบเราก็ต้องไปนั่งเซ็นเอกสารที่โชว์รูม แต่วิธีการจองรูปแบบนี้เขาไม่ต้องมีคนมาคุยกับเราเลย นั่นคือเขาสร้าง Customer Execution Channel ใหม่ๆ ขึ้นมา ซึ่งนี่เป็นวิธีการที่เขาจะลดอะตอมให้ได้มากที่สุด แล้วผลที่ได้ก็คือลูกค้าเซอร์ไพรส์มากว่าเขาตั้งราคาเท่านี้ได้อย่างไร ผ่อน 0% ไปเลย 60 เดือน และมีเซอร์วิสฟรีอีก 5 ปี ที่ทำอย่างนี้ได้ก็เพราะว่าเขาลดต้นทุนของตัวเองออกให้หมดก่อน จนทำให้ข้อเสนอที่ลูกค้าได้รับดูเหมือนดีเกินจริง แล้วเราก็จะให้ความสนใจและซื้อในที่สุด

แต่ยังมีวิธีการลดต้นทุนอีกแบบหนึ่งซึ่งจะเสริมไปกับการเพิ่มรายได้ใหม่คือ ‘การปรับ Business Model ให้ Lean’ ซึ่งตัวอย่างที่ผมคิดว่าว่าทุกคนน่าจะเข้าใจได้ในทันทีคือธุรกิจแท็กซี่ครับ แท็กซี่ในเวอร์ชันเดิมนั้นมีต้นทุนสูงมาก เพราะว่าต้องมีทั้งคนขับ รถ อู่ คอลเซ็นเตอร์ ทุกอย่างอยู่ในค่าใช้จ่ายของเราทั้งหมด 

แต่แท็กซี่เวอร์ชันปัจจุบันที่เป็น Ride-hailing แบรนด์ดังๆ ทั้งหลายที่เรามีอยู่ในประเทศเขาเปลี่ยน Business Model แทนที่เขาจะเอาเทคโนโลยีมาใช้เพื่อให้อะตอมเปลี่ยนเป็นบิท แต่เขาเอาอะตอมออกไปเลย เช่น ทำให้คนขับกลายเป็นลูกค้าอีกฝั่งหนึ่งของเขา ทีนี้เขาก็ไม่จำเป็นต้องมีรถและอู่ เพราะว่าคนขับมาพร้อมรถ แล้วเขาก็ดูแลรถของตัวเองด้วย ซึ่งมันเป็นธุรกิจที่ Lean มากๆ เพราะจะเห็นว่าต้นทุนหายไปหมดเลย

ผมเชื่อว่าธุรกิจเกือบทุกประเภทสามารถเปลี่ยนตัวเองให้เป็น Multi Sided Platform ได้ คือทำธุรกิจโดยดึงคนที่มีดีมานด์กับซัพพลายมาแมตช์กัน อย่างธุรกิจของ Grab คือพาคนที่อยากเดินทางและไม่อยากขับรถเอง ให้มาเจอคนที่มีรถแล้วอยากจะหารายได้เพิ่มมาเจอกัน

ข้อดีที่ตามมาของการทำธุรกิจแบบนี้มันจะมี 2 อย่างคือ Lean เพราะว่าทุกอย่างไม่ใช่ต้นทุนของเราอีกต่อไปแล้ว อีกอย่างหนึ่งคือธุรกิจมันจะเติบโตได้แบบก้าวกระโดด เพราะถ้าเรามีลูกค้ามากขึ้น หรือแม้แต่เราขยายไปยังตลาดอื่นๆ ต้นทุนมันจะไม่เป็นเงาตามตัว เพราะเราก็แค่เพิ่มเทคโนโลยีแพลตฟอร์มที่ทำเรื่อง Matching เท่านั้นเอง  

ต้องเข้าใจก่อนว่าลูกค้าของเราเขาอยู่ที่ไหน พฤติกรรมในการเสพสินค้าและบริการผ่านเทคโนโลยีของเขาเป็นอย่างไร เราถึงจะเลือกได้ช่องทางธุรกิจได้อย่างเหมาะสม

2. เพิ่มรายได้ เราสามารถนำเทคโนโลยีมาเสริมได้ใน 2 รูปแบบ ได้แก่

Democratization ทำอย่างไรให้สินค้าและบริการของเราถึงเข้าถึงคนให้ได้มากที่สุด ซึ่งการจะไปวงกว้างต้องไปด้วยช่องทางที่ไม่ใช่อะตอมครับ คือถ้าสมมติว่าจะขยายตลาดแล้วเราเพิ่มทีมเซลส์ ไปเปิดสำนักงานขายอยู่ทุกที่ มันก็จะกลับไปสเตปแรกคือต้นทุนจะตามมา ให้ลองคิดง่ายๆ เลย เช่น เวลาคนชวนเราไปช่องทางออนไลน์หรือโซเชียล เราต้องมองให้ออกว่ามันคือ Customer Engagement ช่องทางใหม่ที่ scalable มากๆ เพราะว่าต้นทุนต่ำ และยังสามารถถึงคนได้เยอะมาก ถ้าเรามองอย่างนี้แล้ว ลองเอามันมาหย่อนใน Customer Channel แล้วดูว่ามันเมกเซนส์สำหรับเราไหม เช่น สินค้าของเราเหมาะกับคนกลุ่มไหน แล้วคนกลุ่มนั้นเขาอยู่กันที่ไหนบ้าง 

ปัจจุบันนี้เริ่มมีรีเสิร์ชออกมาแล้วนะครับว่า E-Commerce จะเป็นกลุ่มคนที่ค่อนข้างอายุมากหน่อย ส่วนโซเชียลมีเดียจะเหมาะสำหรับคนที่เป็นวัยรุ่น Instagram เหมาะสำหรับสินค้าที่ออกสไตล์แฟชั่นนิดหนึ่ง ส่วน LINE อาจจะเหมาะกับกลุ่มสูงอายุที่ไม่ได้ใช้เทคโนโลยีเยอะมาก ปกติก็แค่ส่งไลน์ทักกันตอนเช้า เพราะฉะนั้นก่อนที่เราจะสร้างเว็บไซต์ จะเขียนแอป จะไปโซเชียล หรือจะไป LINE Offical Account ต้องเข้าใจก่อนว่าลูกค้าของเราเขาอยู่ที่ไหน พฤติกรรมในการเสพสินค้าและบริการผ่านเทคโนโลยีของเขาเป็นอย่างไร เราถึงจะเลือกได้อย่างเหมาะสม

อีกเทคโนโลยีที่ช่วยได้มากในฝั่ง Customer Segment คือพวกที่เป็น Peer2Peer Marketing ทั้งหลาย ยุคนี้เราอาจจะเรียกว่า Affiliate Marketing หรือ Influencer Marketing ก็ได้ มันเป็นการทำให้อะตอมของเราน้อยลงด้วยนะ เพราะไม่ต้องมีทีมเซลส์ใหญ่มาก และอีกทางหนึ่งคือคนเหล่านั้นเขาอาจจะมีแรงมากกว่าเรา มีแพสชันกว่าเรา หรือรู้จักลูกค้ามากกว่าเราด้วยซ้ำ เมื่อมีคนเหล่านี้เข้าไปช่วยแล้วแบ่งคอมมิชชันกับเขา เราจะเห็นยอด Engagement เพิ่มขึ้น แล้วที่สำคัญคือมันเป็น Two-way Communication ที่วัดผลได้เลย เราเข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น แล้วมันก็เป็นช่องทางที่มีประสิทธิภาพขึ้นด้วย

New Monetization คือการสร้างรายได้ในรูปแบบใหม่ เพราะถ้าเราเริ่มขยับตัวจากข้อก่อนหน้ามาแล้ว เราจะเริ่มมี Ecosystem มากขึ้น มีฐานลูกค้าเพิ่มขึ้น แทนที่เราจะต้องจ้างอินฟลูเอนเซอร์ ในทางกลับกันอินฟลูเอนเซอร์เองก็อยากสร้าง Engagement ให้ตัวเอง เราสามารถทำ Affiliate Program ให้เขาเข้าถึงฐานลูกค้าเราได้ สามารถแนะนำสินค้าและบริการอื่นที่เราไม่มี แต่เขาสามารถหารายได้ได้ ผมคิดว่ามันก็เป็นเรื่อง win-win นะ ตราบใดที่สิ่งที่เขามาโฆษณาขายมันไม่ได้ชนกับสินค้าและบริการของเราโดยตรง

เพราะฉะนั้นคีย์เวิร์ดในยุคนี้ก็คือ Ecosystem Owner คืออย่ามองแต่ธุรกิจของเรา ยกตัวอย่างให้เห็นภาพ สมมติธุรกิจของผมคือขายหมู แทนที่ผมจะทำแค่แผงหมู ผมก็ทำตลาดเสียเลย แผงอื่นก็หาคนอื่นมาช่วยขาย แบบนี้คือเป็น win-win เพราะถ้าขายแต่หมู คนอาจจะเดินมาหาผมไม่บ่อยมาก แต่ถ้าเดินมาแล้วมีทุกอย่างเลย ตั้งแต่หมู ผัก ยันกิ๊บติดผม มันก็ทำให้ตลาดดูหลากหลายขึ้น ตัวผมไม่ได้เสียอะไรเลย แล้วยังได้ค่าแผงจากคนอื่นด้วย ลักษณะที่ว่านี้คือ New Monetization นั่นเอง

คีย์เวิร์ดในยุคนี้คือ Ecosystem Owner อย่ามองแต่ธุรกิจของเรา

3. ใช้ความเล็กให้เป็นประโยชน์ ปัญหาหนึ่งที่ต้องยอมรับของ SMEs คือต้นทุนอาจจะไม่ได้เยอะ สายป่านไม่ยาว แต่ถ้าเราทำสเตปแรกที่บอกไปได้ดี สายป่านเราจะยาวขึ้นโดยปริยายอย่างแน่นอน เพราะว่าเราจะใช้เงินน้อยลง ทีนี้พอสายป่านเรายาวขึ้นแล้ว ความได้เปรียบของ SMEs ที่สตาร์ทอัพและองค์กรใหญ่ไม่มีคือเรามีฐานลูกค้าที่เป็นเรื่องเป็นราว แต่ด้วยความเล็กทำให้เราสามารถตัดสินใจได้เฉียบคม ต้องใช้ Speed และ Agility ให้เป็นประโยชน์

แต่การเดินเร็วเกินไปก็ไม่ดีนะครับ สิ่งที่ผมอยากจะให้ SMEs ประยุกต์ใช้คือหลักการเรื่อง Lean Startup ถ้าเรามีไอเดียใหม่ๆ ทางธุรกิจใหม่ เราไม่จำเป็นต้องลงทุนโดยใช้เงิน 10 ล้านภายในเวลา 6 เดือน แต่ควรจะใช้หลักของ Minimal Viable Products (MVPs) คือค่อยๆ ทำ ทำเท่าที่คิดว่าลูกค้าอยากได้แล้วลองขายดูก่อน พอขายแล้วก็ต้องมี OKR (Objective and Key Results) หรือ KPI (Key Performance Indicator) ในการวัดผลอย่างชัดเจนด้วย 

ซึ่งเฟรมเวิร์กของผมจะแบ่งออกเป็น 2 แบบคือ Idea Prototype และ Product Prototype สมมติว่าเป็น SMEs ทำสวนลำไย ปีนี้เราเริ่มจากการลดต้นทุน เปลี่ยนอะตอมให้เป็นบิท เราเพิ่มช่องทางขายทั้งตลาดบนและตลาดล่างก็อยู่ได้แล้ว แต่ปีถัดไปเรารู้สึกว่าการขายลำไยอย่างเดียวมูลค่ามันต่ำมากเลย ราคาตลาดก็เอาแน่เอานอนไม่ได้ เราก็สามารถทำธุรกิจต่อยอด เช่น แยมลำไย ไวน์ลำไย หรือผลิตภัณฑ์บำรุงผิวจากเมล็ดลำไย แต่ก็ไม่แน่ใจว่าเราจะทำได้ดีไหม หรือลูกค้าจะตอบรับอย่างไร ก็อย่าเพิ่งไปลงทุนใหญ่โต ให้ลองทำโปรดักต์เล็กๆ ที่อาจจะทำด้วยมือไปก่อนตามคอนเซปต์ของ Idea Prototype แล้วลองว่าจ้างอินฟลูเอนเซอร์ก็ได้ ถ้าเขาใช้แล้วดี คนดูก็จะมาใช้ตาม 

เพราะฉะนั้นแทนที่วันแรกจะอยู่ดีๆ ตั้งโรงงานมาทำโปรดักต์ 3 อย่างแล้วเจ๊งไป 2 อย่างจนกระทบอย่างอื่น อุตส่าห์ลดต้นทุนมาอย่างดี แต่แค่สองอันนี้เจ๊งก็เจ๊งไปหมดเลย ให้เราทดลองเป็น Idea Prototype ทั้ง 3 อย่าง แล้วสุดท้ายอาจจะเลือกลงทุนตั้งโรงงานทำเพียงโปรดักต์เดียวที่ผลตอบรับดีที่สุด อันนี้ก็จะเป็นลักษณะของการใช้ Lean Startup เข้ามาเสริม นี่คือหลักการในการลงเงินสำหรับไอเดียธุรกิจใหม่ให้ได้ผลมากที่สุด โดยใช้เงินและเวลาให้น้อยที่สุด

4. ต้องทันยุคอยู่ตลอดเวลา เมื่อเดินทางมาถึงสเตปนี้ เชื่อว่าธุรกิจของคุณน่าจะลดต้นทุนมาเรียบร้อย มีรายได้เพิ่ม เริ่มรู้ตัวแล้วว่ารอดแน่ๆ แต่คราวนี้ธุรกิจจะยั่งยืนได้อย่างไร ตรงนี้เราต้องพยายามมองอนาคตให้ออก ซึ่งอนาคตในยุคนี้มันถูกขับเคลื่อนด้วย 3 เทรนด์ ได้แก่ 

พฤติกรรมและความต้องการของมนุษย์ที่เปลี่ยนไปเรื่อยๆ โดยเฉพาะเด็กยุคใหม่ Generation V อย่างที่เขาพูดกัน หรือพี่ๆ ที่จะกลายเป็น Active Aging ยุคใหม่ที่ก็จะไม่เหมือนกับผู้สูงอายุในยุคเดิม นี่คือหลักการแรกเลยที่เราจะต้องเข้าใจพฤติกรรมและความต้องการของคนเหล่านี้

บริบทใหม่ๆ ของสังคมที่เกิดขึ้น อย่างเรื่องโควิดที่ทำให้บริบทสังคมเปลี่ยนไปมาก ทั้งพฤติกรรมการกิน การอยู่อาศัย การเดินทาง การทำงาน บริบทพวกนี้มันสร้างโอกาสอะไรให้เราบ้าง นี่คือสิ่งที่เราต้องตามให้ทัน

เทคโนโลยี สิ่งนี้เป็นตัวที่ทำให้ประเด็นที่หนึ่งและสองรุนแรงขึ้น อย่างการพูดคุยครั้ง ถ้าเราไม่มี Zoom ก็คงไม่สามารถทำรายการแบบนี้ได้ ซึ่งเทคโนโลยีเหล่านี้มันทำให้เราสามารถทำสิ่งใหม่ๆ ที่เป็น New Normal ได้ง่ายและเป็นไปได้มากขึ้น SMEs ต้องมองเทรนด์ให้ทันตลอดเวลา แต่อย่าไปติดอยู่กับเทคโนโลยีมากเกินไป ต้องถามตัวเองว่ามันมีอะไรบวกหรือลบกับเราบ้าง ถ้าบวกเราจะเอามาทำได้ไหม หรือถ้ามันลบเราจะแก้ปัญหาอย่างไร

วันนี้ Design Thinking ไม่พอแล้ว เพราะ SMEs จะต้องใช้สิ่งที่เรียกว่า Future Thinking ด้วย

ซึ่งวิธีการที่จะมองให้ออกว่าเทรนด์ 3 อย่างนี้มันมีผลบวกหรือลบกับลูกค้าและธุรกิจเราอย่างไรบ้าง ก่อนหน้านี้เราพูดถึง Design Thinking ในการออกไอเดียใหม่ๆ เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าไปแล้ว ซึ่งวิธีนี้ถูกออกแบบมาสำหรับปัจจุบัน เราทำเพื่อให้เข้าใจ Insights ลูกค้าว่าเขาอยากได้อะไร เราอยากได้ MVPs ภายใน 3 เดือนเพื่อทดลองทำโปรดักต์ขายได้ 

แต่วันนี้ Design Thinking ไม่พอแล้ว เพราะ SMEs จะต้องใช้สิ่งที่เรียกว่า Future Thinking ด้วย มันคือการมองไปใน 2 ปี 5 ปี หรือ10 ปีข้างหน้าว่าจะมีเทรนด์อะไรเกิดขึ้นบ้าง ยกตัวอย่างเช่น เรากำลังจะเปิดประเทศให้นักท่องเที่ยวกลับเข้ามา ซึ่งการท่องเที่ยวแห่งประเทศไทยและธนาคารแห่งประเทศไทยก็ให้ข้อมูลออกมาแล้วว่าการท่องเที่ยวจะไม่เหมือนเดิม มันจะเป็น Workation เป็นการเที่ยวเมืองรองมากขึ้น เพราะเขากังวลว่าเมืองหลักจะคนเยอะ

นอกจากนี้ธุรกิจท่องเที่ยวก็จะมีรายได้จากนักท่องเที่ยวชาวไทยมากขึ้น เพราะตอนนี้คนไทยสามารถ Long Stay ได้แล้ว เพราะฉะนั้นสิ่งที่ต้องดูคือธุรกิจเราอยู่ในซัพพลายเชนการท่องเที่ยวหรือเปล่า ไม่ว่าจะเป็นพาร์ตเนอร์ ลูกค้า หรือว่าซัพพลายเออร์ มันมีผลดีและผลเสียกับเราอย่างไรบ้าง ซึ่งพวกนี้เป็นลักษณะของ Future Thinking ที่มันไม่ได้แปลว่าเราจะต้องได้คำตอบวันนี้แล้วทำวันนี้ แต่ว่าอาจจะได้คำตอบสำหรับ Business Plan ในปีหน้า ถ้าเราจะเริ่มทำอะไรใหม่ๆ เราจะเกาะเทรนด์นี้ดีไหม ซึ่งมันดีกว่าที่เราไม่ได้คิดอะไรไว้ล่วงหน้า แล้วธุรกิจก็ถูก Disrupt ในที่สุด

SMEs ต้องมองเทรนด์ให้ทันตลอดเวลา แต่อย่าไปติดอยู่กับเทคโนโลยีมากเกินไป ต้องถามตัวเองว่ามันมีอะไรบวกหรือลบกับเราบ้าง

5. คิดใหม่ทำใหม่อยู่เสมอ เป็นสิ่งที่ต้องคำนึงมากเช่นกัน เพราะที่ผ่านมาถ้าโควิดเข้ามาแล้วเรายังรอด ต่อไปก็ต้องมามองเรื่อง Future Trends เพื่อให้ธุรกิจมีความยั่งยืน และกระตุ้นให้เราคิดใหม่ทำใหม่ได้อยู่เสมอ ซึ่งคำว่าใหม่มันมีตั้งแต่สินค้าและบริการใหม่ๆ วิธีนำเสนอใหม่ๆ ช่องทางธุรกิจใหม่ๆ ก็ได้ หรืออาจจะเป็น Business Model ใหม่ๆ ก็ได้  

แต่สิ่งที่อยากจะเน้นคือการคิดใหม่ทำใหม่มันต้องทำให้ครบทุกส่วนด้วย ดังนั้นผมจะแนะนำเครื่องมือที่เรียกว่า Innovation Portfolio คือการทำธุรกิจสามารถแบ่งได้เป็น 3 ส่วน ได้แก่ 

• Core ธุรกิจปัจจุบันที่เราทำอยู่ 
• Adjacent ธุรกิจต่อยอด 
• New ธุรกิจใหม่ 

เปรียบเทียบกับการเล่นหุ้น เราคงไม่สามารถเล่นหุ้นความเสี่ยงสูงอย่างเดียวได้ เพราะมันเสี่ยงเกินไป ใขขณะเดียวกันเราก็ไม่สามารถเล่นแต่กองทุนความเสี่ยงต่ำได้ เพราะเงินอาจจะงอกไม่เร็วพอ เราจึงต้องมีการบริหารพอร์ตหุ้น เช่นเดียวกัน เวลาทำธุรกิจเราก็ต้องบริหาร Innovation Portfolio ด้วย ถ้าเชื่อว่าธุรกิจเดิมของเราจะอยู่ไปได้อีกสักพัก เราอาจจะเลือกลงทุน Core กับ Adjacent สัก 60% แต่เพื่อรองรับความไม่แน่นอนของ New Normal เราก็ควรจะมีการลงทุน New ไว้สัก 40% เป็นต้น

แต่เปอร์เซ็นต์ที่ผมยกตัวอย่างไปมันก็ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ของธุรกิจนั้นๆ ด้วย คุณต้องดูว่า Core กำลังโดน Disrupt แค่ไหน ถ้าโดนเยอะมากก็ต้องรีบเคลื่อนไหว ฉะนั้นเราควรต้องลงทุน Adjacent หรือ New มากขึ้นกว่าคนอื่น หรือถ้าวันนี้คนสามารถทำงานได้ทุกที่โดยไม่ต้องอยู่ที่บ้านอย่างเดียวแล้วมันทำให้เกิดผลกระทบกับรายได้ของธุรกิจเรา หมายความว่าควรต้องไป Adjacent และ New มากขึ้น ดังนั้นมันไม่มีสูตรสำเร็จว่าใครจะลงเท่าไร แต่เราสามารถใช้ Innovation Portfolio เป็นหลักการในการรู้จักสถานการณ์แล้วนำมาตัดสินใจในการลงทุนและการพัฒนาธุรกิจได้

แต่ถ้าเราจะลงทุน Core เพื่อลดต้นทุน เพื่อเพิ่ม Productivity, Efficiency และสร้างจุดต่างให้ธุรกิจ เช่น ตอนนี้เราสามารถสั่งลำไยออนไลน์ได้ผ่าน LINE Official Account ซึ่งตรงนี้เป็นลักษณะของ Core แต่ถ้าเราจะขึ้นไป Adjacent ด้านบน เราต้องการจะเพิ่ม Customer Lifetime Value สมมติว่าคนซื้อลำไยจากเราตามฤดูกาล เรารู้ว่าปีๆ หนึ่งเราได้เงินจากลูกค้าประจำเท่านี้ แล้วถ้าไม่ใช่หน้าลำไยล่ะ เรามีลำไยอบแห้งให้เขาซื้อไหม หรือมีแยมลำไยด้วยหรือเปล่า ทำยังไงให้เขายังสามารถเอ็นจอยลำไยของเราได้ ถ้าทำได้ก็แปลว่าเขาจะซื้อของกับเราบ่อยขึ้น 

แต่ถ้าจะไปทางขวามือซึ่งเป็น Adjacent แบบขยายตลาด (Expand) เช่น สมัยก่อนลำไยเราแพงมากเลย มีลูกค้าหลายคนที่อยากชิมลำไยเรา แต่เขาเอื้อมไม่ถึง แล้วจะทำอย่างไรให้คนกลุ่มนี้เข้าถึงสินค้าของเราได้ อาจจะเลือกวิธีการผูกปิ่นโตเลย ถ้าคุณจ่ายเงินสั่งซื้อล่วงหน้า ถ้าลำไยดีๆ ออก เราจะคัดส่งให้คุณ อย่างน้อยก็เป็นการการันตีว่าจะมีรายได้ก้อนนี้ แลกกับการที่เราอาจจะต้องมีส่วนลดให้เขาบางส่วน 

ส่วนในด้านของ New คือ New S-Curve ไปให้สุดเลย เช่น สมมติวันหนึ่งเรามีโรงงานผลิตเครื่องสำอางจากเม็ดลำไย Margin ที่ได้อาจจะทำให้เราแทบอยากเลิกขายลำไยเป็นเม็ดเลยก็ได้ เพราะเราอยากจะเอาลำไยทุกลูกป้อนเข้าโรงงานนี้มากกว่า เมื่อเป็นอย่างนั้นมันก็จะไม่ใช่ตลาดเกษตรกรรมแบบเดิมอีกต่อไป ซึ่ง New S-Curve จะทำให้เราหนี Dusruption ตรงนี้ได้พ้น แต่กว่าจะถึงจุดนั้น แน่นอนว่าอาจจะต้องใช้เวลาและมีความเสี่ยงสูง เพราะฉะนั้นก็ต้องบาลานซ์เหมือนกับการเล่นหุ้นครับ 

อย่าจ่ายเงินเพื่อเทคโนโลยี แต่ต้องจ่ายเงินเพื่อคุณค่าที่เทคโนโลยีทำให้กับลูกค้าและกับธุรกิจของเรา

คำแนะนำสำหรับ SMEs ที่ยังไม่เห็นความสำคัญของการทำเฟรมเวิร์กก่อนลงมือทำจริง

ต้องคิดอย่างนี้ครับ คนทุกคนก็มีเวลา 24 ชั่วโมง เราใช้เวลานอนไปสัก 6 ชั่วโมง ดังนั้นทุกนาทีที่เราทำสิ่งหนึ่งคือหนึ่งนาทีที่เราไม่ได้ทำอีกสิ่งหนึ่ง เพราะฉะนั้นทุกวันนี้ที่คุณตัดสินใจทำโน่นนี่ด้วยประสบการณ์และความเชื่อมั่นในตัวเอง จะรู้ได้อย่างไรว่านาทีต่อไปมันใช้อย่างถูกที่ถูกทาง เพราะฉะนั้นเฟรมเวิร์กพวกนี้มันอาจจะฟังดูเป็นทฤษฎีมากๆ เลย แต่มันก็มีส่วนช่วยให้เราผิดพลาดน้อยลงได้ 

แต่คีย์เวิร์ดที่แท้จริงก็ยังไม่ใช่คำว่าถูกทางเสียทีเดียว ที่ถูกต้องและควรจะเป็นคำว่า Optimize มากกว่า สมมติถ้ามีทางที่ถูกต้องอยู่ 3 ทาง เซนส์ของคนทำธุรกิจก็น่าจะรู้อยู่แล้วล่ะว่าทางไหนที่ผิดหรือถูก แต่ประเด็นไม่ได้อยู่ตรงนั้น สิ่งที่ต้องโฟกัสมากกว่าคือทางไหนที่ถูกต้องที่สุดในสถานการณ์นี้ เพราะฉะนั้นถึงแม้คุณจะทำธุรกิจมาทั้งชีวิต แต่เฟรมเวิร์กเหล่านี้จะช่วยทำให้มองเห็นชัดเจนขึ้นว่ามันมีทางที่ถูกมากกว่าหนึ่งทาง มากกว่าที่คุณคิดและรู้สึกได้

ถึงแม้คุณจะทำธุรกิจมาทั้งชีวิต แต่เฟรมเวิร์กจะช่วยให้มองเห็นชัดเจนขึ้นว่ามันมีทางที่ถูกมากกว่าหนึ่งทาง มากกว่าที่คุณคิดและรู้สึกได้

คำเตือนสำหรับ SMEs ในการปรับใช้เทคโนโลยีกับองค์กรของตัวเอง  

สิ่งที่ไม่ควรทำคือการไล่ตามเทรนด์ ไล่ตามคีย์เวิร์ดใหม่ๆ หรือลงทุนกับเทคโนโลยีเพราะความตกใจกลัว อย่างเช่นในยุคโควิดที่ผ่านมามา ทุกคนออนไลน์กันหมด เพราะฉะนั้นฉันต้องออนไลน์บ้าง อย่าเริ่มแค่ว่าฉันต้องทำบ้าง แต่ต้องถามต่อว่าถ้าจะออนไลน์ เราควรจะเลือกอะไร ระหว่างเขียนเว็บ เขียนแอป หรือใช้โซเชียลมีเดีย เราควรทำหมดทุกอย่างหรือทำแค่เฉพาะบางอย่าง ดังนั้นมันไม่ควรจะเริ่มจากเทคโนโลยี แต่ต้องไปเริ่มจากคนมากกว่า 

ซึ่งคนในที่นี้มี 2 คนครับ คือตัวคุณเองในฐานะเจ้าของธุรกิจ กับอีกคนหนึ่งคือลูกค้าของคุณ ต้องดูก่อนว่าลูกค้าเขาอยากได้อะไร จริตของเขาในการเสพเทคโนโลยีคืออะไร เสร็จแล้วเทคโนโลยีมันก็จะปรากฏตัวออกมาเองว่าอะไรเหมาะหรือไม่เหมาะ ถ้าทุกอย่างชัดขนาดนี้ เวลาเดินเข้าหาเทคโนโลยีมันจะเร็ว จะถูกต้อง และตรงจุด ตรงจริตของทั้งธุรกิจเราเองและลูกค้า  

ผมรู้ว่าหลังพายุนี้ผ่านไป ทุกคนก็คงยังไม่แน่ใจว่าจะเป็นอย่างไรต่อ แต่ถ้าเรามองด้วยภาพลบหรือเต็มไปด้วยความกังวล 5 ขั้นตอนนี้จะไม่มีประโยชน์เท่าไรนัก แต่ถ้าเราใช้ Growth Mindset เชื่อว่าเราทำได้ เชื่อว่ามันเป็นไปได้ เชื่อว่าเราเป็น SMEs ที่มีข้อดีคือความคล่องตัว ถ้าวิสัยทัศน์เราชัด ธุรกิจของเราจะไปได้เร็วมากๆ 

ทุกนาทีที่เราทำสิ่งหนึ่ง คือหนึ่งนาทีที่เราไม่ได้ทำอีกสิ่งหนึ่ง ทุกวันนี้ที่คุณตัดสินใจทำโน่นนี่ด้วยประสบการณ์และความเชื่อมั่นในตัวเอง จะรู้ได้อย่างไรว่านาทีต่อไปมันใช้อย่างถูกที่ถูกทาง

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin เอกราช มอเซอร์

Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster อารยา ปานศรี

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post 5 ขั้นตอน เริ่มใช้เทคโนโลยีให้มีประสิทธิภาพสูงสุด สำหรับทุกธุรกิจ SMEs appeared first on THE STANDARD.

ผู้ประกอบการ SMEs ควรบริหารจัดการกระแสเงินสดในช่วงเติบโตอย่างไร ให้ธุรกิจพร้อมคว้าโอกาสใหม่ และเดินหน้าได้อย่างยั่งยืน

เฟิร์น ศิรัถยา คุยกับ สุวภา เจริญยิ่ง อุปนายกสมาคมนักวางแผนการเงินไทย
ที่ปรึกษาด้านการเงินกว่า 80 บริษัทในตลาดหลักทรัพย์ ครบทุกเรื่องบริหารเงินที่ควรรู้ ใน THE SME HANDBOOK by UOB 

Key Success ของบริษัทขนาดกลางที่เติบโตจนสามารถเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ได้ 

สิ่งสำคัญที่สุดคือ Business Model หรือแผนธุรกิจที่ทำค่ะ โดยเราจะวิเคราะห์ปัจจัยการทำธุรกิจ 2 วิธี นั่นก็คือ Top Down กับ Bottom Up

Top Down คือการวิเคราะห์แบบบนลงล่าง เริ่มจากดูว่าธุรกิจที่เราทำมันเป็นเทรนด์อยู่หรือเปล่า อยู่ในอุตสาหกรรมที่มีการเติบโต หรืออยู่ในกลุ่มที่เป็นความต้องการของลูกค้าหรือไม่ ถ้าหากว่าใช่ มันก็เหมือนคุณกำลังบินไปพร้อมกับลมที่หนุนอยู่ใต้ปีกแล้ว

เมื่อธุรกิจใช่แล้ว ต่อมาคือการดูผู้คนในบริษัทที่คุณมี ว่าพวกเขาใช่คนที่จะเดินไปข้างหน้าด้วยกันหรือเปล่า มีเป้าหมายไปในทางเดียวกันไหม เช่น บางคนบอกว่าตอนนี้เทรนด์ธุรกิจร้านอาหารกำลังมา แต่ปรากฏว่าร้านของคุณเอาแต่ย่ำอยู่กับที่มาหลายปี เมนูไม่เคยเปลี่ยนเลย กับอีกร้านหนึ่งที่ทำออนไลน์ได้ แล้วเขายังมีอาหารคลีนหรือวีแกนซึ่งกำลังเป็นเทรนด์ในอนาคต แบบนี้ถึงจะเรียกว่าการมีคนที่ใช่ และตัวล่างสุดคือการดูว่าธุรกิจมีอัตราทำกำไรเท่าไร ซึ่งตรงนี้เป็นการเช็กลิสต์จากภาพใหญ่ข้างบนลงมาข้างล่าง 

ส่วน Bottom Up คือการวิเคราะห์แบบล่างขึ้นบน เริ่มจากมองตัวเองก่อนว่าคุณเก่งตรงไหน แล้วในสิ่งที่คุณเก่งนั้น ทางข้างหน้าที่กำลังวิ่งไปมันเป็นทางเก่าที่เคยผ่านมาแล้ว หรือว่าเป็นทางที่คุณต้องบุกป่าฝ่าดงเอง อย่าลืมว่าเวลาของคนเรามีแค่ 8 ชั่วโมง คุณต้องคิดให้ดีว่าจะใช้ความเก่งกับเวลาที่มีอยู่จำกัดนั้นมุ่งสู่ทิศทางไหน ถ้าสำรวจว่าทางนี้ใช่แล้ว ลำดับต่อไปคือการเช็กลิสต์ทรัพยากร 3 อย่าง ได้แก่ งาน เงิน คน ดูว่าสิ่งที่คุณมีอยู่เป็นส่วนสนับสนุนให้คุณวิ่งได้เร็วขึ้นจริงหรือเปล่า 

อีกสิ่งที่สำคัญไม่แพ้กันคือ Operating Cash Flow กระแสเงินสดจากการทำธุรกิจมันควรเป็นบวก เพราะถ้าคุณสามารถทำตรงนี้ให้เป็นบวกได้แล้ว จากนี้ค่อยไปคิดเรื่องการเติบโตว่าเราจะมีกี่สาขา จะขยายร้านจากหนึ่งคูหาเป็นสามคูหาดีไหม หรือจะเริ่มไปกู้เงินธนาคารมาทำร้านดีหรือเปล่า สำรวจตัวเอง สำรวจความพร้อม สำรวจความอยากที่จะไป และให้เวลากับธุรกิจเพื่อทำให้กระแสเงินสดเป็นบวกเร็วที่สุด อย่างน้อยไม่ควรเกิน 3 ปี 

สุดท้ายแล้ว เมื่ออุตสาหกรรมที่ใช่กับความเก่งของคุณวิ่งมาเจอกันตรงกลางพอดี คุณจะหาสิ่งที่เหมาะกับคุณเจอเอง ตรงนั้นจะเป็นพื้นที่ที่คุณสู้ได้ เป็นพื้นที่ที่คุณต้องใส่พละกำลังลงไป ซึ่งถ้าคุณตอบคำถามตรงนี้ได้แม่นแล้ว บนหน้าตักมีเท่าไรก็ต้องใส่หมดค่ะ

ทางข้างหน้าที่กำลังวิ่งไปมันเป็นทางเก่าที่เคยผ่านมาแล้ว หรือว่าเป็นทางที่คุณต้องบุกป่าฝ่าดงเอง อย่าลืมว่าเวลาของคนเรามีแค่ 8 ชั่วโมง คุณต้องคิดให้ดีว่าจะใช้ความเก่งกับเวลาที่มีอยู่จำกัดนั้นมุ่งสู่ทิศทางไหน

หัวใจสำคัญของการบริหารเงินสดในช่วงที่ธุรกิจกำลังโต 

ถ้าใครคุ้นเคยกับงบการเงินนะคะ มันจะมีตัวหนึ่งเรียกว่างบกระแสเงินสด ซึ่งประกอบด้วย 3 กล่องด้วยกัน

กล่องที่ 1 Operating Cash Flow

กระแสเงินสดจากการทำธุรกิจควรเป็นบวก คือขายวันนี้ เก็บเงินวันนี้ ยังไม่นับว่าจ่ายค่าเซ้งร้านหรือต้องจ้างคนงานเท่าไร เช่น เมื่อเช้าซื้อวัตถุดิบมา 500 บาท ขายทั้งวันได้ 1,000 บาท แปลว่าเรามีกระแสเงินสดที่ 500 บาท  

กล่องที่ 2 Investing Cash Flow

กระแสเงินสดจากเงินลงทุน ในแง่ธุรกิจ ต่อให้ทำมาดีแล้วก็จริง แต่ถ้าเรายืนอยู่เฉยๆ วันหนึ่งคนที่ตามมาข้างหลังก็จะก้าวผ่านหน้าเราไป เพราะฉะนั้นการลงทุนก็สำคัญ ซึ่งอาจจะเป็นการขยายสาขา หรือนำเงินไปลงทุนในที่ต่างๆ 

กล่องที่ 3 Financing Cash Flow

กระแสเงินสดทางด้านการเงิน หมายความว่าถ้าเราใช้ Operating Cash Flow หรือ Investing Cash Flow ติดลบไป ก็ยังสามารถเอาเงินจากกล่องนี้มาเป็นตัวปิดได้ ถ้าเงินในกล่องนี้เหลือเยอะมากก็สามารถนำมาจ่ายเงินปันผลได้ แต่ถ้าเงินเหลือน้อยก็อาจจะต้องมีการเพิ่มทุนหรือไปกู้ยืมจากธนาคาร

เพราะฉะนั้น 3 กล่องนี้มันเหมือน Juggling ค่ะ คือเจ้าของธุรกิจก็ต้องคอยเลี้ยงให้เกิดความสมดุล บางช่วงไม่ควรต้องทำอะไรก็อย่าเพิ่งลงทุนเลย อยู่เงียบๆ รอระยะเวลาสักพักหนึ่ง หลังจากเศรษฐกิจกลับมาแล้วค่อยไปลงทุนก็ได้ หรือบางคนบอกว่าสถานการณ์แบบนี้สิที่ต้องลงทุน เพราะว่าทุกอย่างราคาถูกหมด อย่างที่เรามักจะเห็นว่ามีบริษัทที่ขยายงานในช่วงโควิดเยอะแยะไปหมด แต่บางบริษัทก็อยู่นิ่งๆ นั่นเพราะสถานะทางการเงินของเขาไม่เท่ากัน มองเห็นเทรนด์และจังหวะในการลงทุนต่างกัน

วิธีคิดที่จะช่วยให้บริษัทโตได้ด้วยการบริหารเงินอย่างมืออาชีพ 

ข้อแรกสุดคือต้องรู้ตัวเองค่ะ คุณอยากจะโตขึ้นไปในสถานะไหน ต้องใช้เงินเท่าไร จะใหญ่ในแง่มาร์เก็ตแชร์ ใหญ่ในแง่ฐานลูกค้า ใหญ่ในแง่การเป็นผู้ผลิตอันดับต้นๆ หรือใหญ่ในสิ่งที่คุณเก่ง พี่จะพูดเสมอว่าเวลาใหญ่เนี่ย เราต้องการ Growth แต่ Growth นั้นต้องแลกกับอะไรบ้าง คุณรู้ไหมว่าตลาดที่คุณไปเป็นอย่างไร คุณจะครองตลาดได้จริงหรือเปล่า และเมื่อครองแล้วคุณจะรักษามันไว้ได้ไหม 

หรือพนักงานที่คุณมีอยู่พอสมควร เมื่อคุณขยายเร็ว คนเดิมเขาอาจจะทำงานไม่ไหว นั่นอาจจะทำให้คุณเสียลูกน้องดีๆ ไปเลยนะ เพราะเขาตามคุณไม่ทัน อย่างที่เรามักจะได้ยินเสมอว่าบางบริษัทซีอีโอเก่งมาก วิ่งได้ไกล เพราะคุณกำลังขับรถที่ความเร็วระดับ 160 กม./ชม. แต่ลูกน้องคุณยังขับอยู่ที่ 60 กม./ชม. อยู่เลย มันไม่มีทางทันกัน แล้วในที่สุดมันก็เกิดสถานการณ์ที่เรียกว่าหักกลาง นั่นคือไปต่อกันไม่ได้

คำถามในแง่สำรวจคือ คุณต้องชัดว่าจะทำอะไร ต้องการใช้เงินเท่าไร ผู้คนพร้อมไหม สิ่งที่คุณไปนั้นมีตลาดรองรับหรือเปล่า วิธีนี้เขาเรียกว่าโยนหินถามทาง ภาษาอังกฤษเรียกว่า Test The Market ทุกครั้งก่อนจะใหญ่ ทำไมไม่ลองสักนิดหนึ่งก่อน อย่างน้อยที่สุดก็ไม่เจ็บตัวมากเกินไป มองโครงสร้าง มองสถานการณ์ให้ขาดสักนิดก่อน แทนที่จะเปิดพร้อมกัน 5-6 สาขา ทำไมไม่ลองสัก 2-3 สาขาก่อน ถ้าได้แล้วค่อยไปต่อ ให้ทีมเราพอไหว 

เพราะฉะนั้นในแง่ของ SMEs หรือสตาร์ทอัพที่อยากจะใหญ่ขึ้นนะคะ ถ้าคุณพร้อมแล้วก็มาย้อนดูงบการเงินสัก 3 ปีย้อนหลังว่ายอดขายและต้นทุนเป็นอย่างไร โตขึ้นอย่างไร แล้วคุณพอใจกับตัวเลขนั้นหรือเปล่า พี่คิดว่าวิธีที่จะช่วยได้คือเอาเลขนี้ไปแชร์กับธนาคารแล้วขอเงินกู้ เพราะว่าเขาเป็นมืออาชีพอยู่แล้ว ให้เขาลองรีวิวตัวเลขบริษัทแล้วดูว่าเขาเชื่อคุณไหม นี่คือทางที่เราจะได้คนมีฝีมือมาคิดเลขและวิเคราะห์ความเป็นไปได้ให้เราโดยไม่ต้องเสียเงินเลย

คุณต้องชัดว่าจะทำอะไร ต้องการใช้เงินเท่าไร ผู้คนพร้อมไหม และสิ่งที่คุณไปนั้นมีตลาดรองรับหรือเปล่า

ตัวอย่างเคสที่ประสบความสำเร็จในการขยายบริษัทจากขนาดกลางไปสู่ขนาดใหญ่ได้ในท้ายที่สุด

พี่คิดว่าตัวอย่างที่ดีที่สุดน่าจะเป็น OfficeMate ของคุณหมู-วรวุฒิ อุ่นใจ จุดเริ่มต้นคือแต่เดิมบ้านคุณหมูเป็นร้านขายเครื่องเขียน แต่วันดีคืนดีก็มีถนนมาตัดผ่านหน้าบ้าน ทำให้จากที่ร้านเคยมีที่จอดรถก็ไม่มี จนยอดขายค่อยๆ ตกลงเรื่อยๆ สิ่งที่คุณหมูทำในวันนั้นคือขี่มอเตอร์ไซค์ไปแถวสีลม-สาทรกับน้องสาว พร้อมกับทำ Price List ที่เป็นกระดาษ B4 ยาวๆ ไปด้วย ไปถึงตามออฟฟิศก็เอากระดาษแผ่นนี้ไปให้ลูกค้าว่าเขาอยากสั่งปากกาดินสออะไรบ้าง พอกรอกเสร็จแล้วก็เอากลับมาแพ็กของที่บ้านต่อในตอนเย็น วันรุ่งขึ้นก็ไปส่งแล้วค่อยเก็บเงิน คือคุณหมูเขาคิดการทำออนไลน์และเดลิเวอรีโลจิสติกส์ได้ด้วยตัวเองตั้งแต่ตอนนั้น

เวลาผ่านไปก็มีการทำแคตตาล็อกออกมาเป็นเล่มหนาๆ เลย แล้วให้ลูกค้าติ๊กเลือกของที่จะซื้อแล้วส่งมา แต่ทำไปทำมาก็พบปัญหาว่าคนไทยแค่ติ๊กแล้วส่งไม่ได้ คุณหมูก็เลยเปิดสายทำคอลเซ็นเตอร์ ให้พนักงานคีย์ออนไลน์ให้แทน แล้วก็นำสินค้าไปส่งพร้อมกับเก็บเงินมา ซึ่งประสบความสำเร็จจนยอดขายขึ้นมาเป็น 60-70 ล้านบาท จนในที่สุดก็ตัดสินใจเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ พี่จำราคาเปิดได้ว่าอยู่ที่ 4.90 บาท จนราคาหุ้นขึ้นไปสูงสุดน่าจะ 60 บาทเลยมั้งคะ Business Model รูปแบบนี้มันเป็นการเติบโตแบบทวีคูณ 10-20 เท่า คือจาก 200 ล้านสามารถขึ้นเป็น 2,000 ล้านได้ภายใน 4 ปี 

ต้องบอกว่าวิธีคิดในการให้ลูกค้าสั่งของผ่านทางโทรศัพท์นั้นก็เป็นเทเลมาร์เก็ตติ้งโดยแท้ คือหัวหน้างานก็สามารถย้อนกลับไปฟังเสียงได้ด้วยเพื่อติดตามการบริการของพนักงาน รวมไปถึงระบบการขนส่ง ที่คุณหมูละเอียดถึงขนาดคำนวณว่ารถ 1 คันจะวิ่งออกไปส่งกี่จุด มีการทำแผนที่แล้วก็จัดสรรเส้นทางเลย ต่อมาเกิดปัญหาอีกว่าพอขับๆ ไปแล้วคนขับไม่ได้ดูแลรถ ก็เลยคิดทำ Financing คือให้ไฟแนนซ์รถเพื่อให้พนักงานส่งของสามารถเป็นเจ้าของรถได้อีก เพื่อที่เขาจะได้ดูแลรถดีขึ้น 

พี่คิดว่าแต่ละช่วงในการทำธุรกิจของคุณหมูเป็นการคิดละเอียด เขาสอนพี่ว่า Retail is Detail คุณหมูเป็นตัวอย่างที่ดีในทุกๆ เรื่องนะคะ คือเริ่มต้นจากการประสบกับความลำบาก และพยายามหา Business Model ใหม่ๆ อยู่เสมอ แล้วไม่ได้นิ่งนอนใจเลย คือแก้ปัญหาทุกวัน แล้วที่เรามาเจอกันก็เพราะ OfficeMate ต้องการเข้าตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งก็ประสบความสำเร็จมากจนไปสะดุดตากลุ่มเซ็นทรัลขึ้นมา และเมื่อสองบริษัทควบรวมกิจการกัน จากยอดขายระดับพันล้านก็ขึ้นไปถึง 1.8 หมื่นล้านทันที 

คุณต้องเก่งในสิ่งที่คุณทำ มีลูกค้าที่ชัดเจน มีสินค้าที่ชัดเจน ลูกค้ามาหาคุณแล้วเขารู้ว่าต้องการอะไร แล้วเขาก็เป็นลูกค้าที่ซื้อต่อเนื่องด้วย ซึ่งสิ่งนี้จะทำให้คุณมี Growth ได้

เช็กลิสต์ความพร้อมของธุรกิจในการเข้าเป็นบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ 

ข้อแรกสุดคือต้องมี Growth คือบริษัทของคุณมี Growth กี่เปอร์เซ็นต์ P/E ก็จะประมาณนั้น เช่น ถ้า Growth อยู่ที่ 20% อัตราส่วน P/E คุณอาจจะอยู่ประมาณ 15-20 

ข้อสองคือ Market Penetration คือคุณต้องเก่งในสิ่งที่คุณทำ มีลูกค้าที่ชัดเจน มีสินค้าที่ชัดเจน ลูกค้ามาหาคุณแล้วเขารู้ว่าต้องการอะไร แล้วเขาก็เป็นลูกค้าที่ซื้อต่อเนื่องด้วย ซึ่งสิ่งนี้จะทำให้คุณมี Growth ได้

ข้อสามคือ ทีม เพราะซีอีโอหนึ่งคนอาจจะทำเรื่องเก่งๆ ได้ยอดเยี่ยมมาก แต่ซีอีโอคนนี้ไม่มีทางทำเก่งไปหมดทุกเรื่องได้ เพราะฉะนั้นเขาต้องหาคนที่เก่งไม่แพ้เขามาช่วยกันให้เกิดความร่วมมือ

ข้อสี่คือ กำไร เพราะในการจะทะเบียนเข้าตลาดหลักทรัพย์มันไม่เหมือนสตาร์ทอัพ บริษัทของคุณจะต้องมีกำไรปีสุดท้ายไม่ต่ำกว่า 50 ล้าน มีส่วนทุนไม่ต่ำกว่า 300 ล้าน แต่ถ้าตัวเลขของคุณยังไม่ถึงขนาดนั้นก็อาจจะไปที่ mai (Market for Alternative Investment/ตลาดหลักทรัพย์เอ็มเอไอ) ซึ่งเป็นตลาดรองก็ได้

ข้อสุดท้ายคือ Governance คุณต้องมีธรรมาภิบาล มีความโปร่งใส ตรวจสอบได้ 

ความแตกต่างในระยะยาวของการเข้าหรือไม่เข้าตลาดหลักทรัพย์ 

ความแตกต่างมี 2-3 เรื่องเลยค่ะ เคสที่เห็นได้ชัดอย่างเช่นสำนักงานตรวจสอบบัญชีขนาดใหญ่ 4 เจ้าก็ไม่มีใครเข้าตลาดหลักทรัพย์สักราย เขาตรวจให้เราเข้า แต่ตัวเขากลับไม่เข้า หรืออย่างบริษัทคอนซัลต์ที่เก่งๆ สังเกตว่าเข้าตลาดหลักทรัพย์แค่ประมาณครึ่งเดียวเท่านั้น เพราะว่าพวกเขาเป็น Labor Intensive คือโตได้ด้วยคน แต่บริษัทที่เข้าตลาดหลักทรัพย์ควรจะเป็นลักษณะ Capital Intensive คือต้องใช้ทุนในการโต เช่น ธนาคาร หรือบริษัทประกัน เพราะว่าเขาต้องระดมทุนให้ได้มากๆ เพราะฉะนั้นจุดตัดก็คือถ้าคุณต้องใช้ทุนหนา การเข้าตลาดหลักทรัพย์เป็นโจทย์ที่เหมือนไฟลต์บังคับ ใช้คำนี้เลยแล้วกันค่ะ

แต่ถ้าคู่แข่งคุณอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ก็เหมือนเป็นไฟลต์บังคับเช่นกัน เพราะว่าคู่แข่งของคุณจะได้ต้นทุนที่ถูก ได้ขยายการตลาด และได้กลุ่มลูกค้าใหม่ด้วย เพราะฉะนั้นถ้าคุณไม่เข้า คุณชกหมัดไหนก็แพ้เขาทุกหมัด มันก็เป็นการบีบบังคับทางอ้อมที่คุณอาจจะต้องเข้าตลาดหลักทรัพย์ในที่สุดค่ะ

แผนที่ดีคือวางแผนแล้วต้องทำ และนำมาใส่ในสเกลที่เรารับไหว ในความเสี่ยงที่เรารับได้ 

อยากจะให้ธุรกิจเติบโตในระยะยาว ควรจะเลือกลงทุนกับอะไรบ้าง 

จากหลายๆ เคสที่พี่เคยดูแลมา ปรากฏว่าการลงทุนเรื่องคนประสบความสำเร็จที่สุดเลยนะคะ พี่เคยเจอบริษัทหนึ่งที่ทำเรื่องไอทีจากจุดเปลี่ยนในการที่ซีอีโอตัดสินใจสะสมทีม Innovation ขึ้นมา โดยรับเด็กๆ เข้ามาทำงาน 70-80 คน บริษัทนั้นคือทานตะวัน เขาเริ่มจากธุรกิจพลาสติกฉีด แต่เด็กๆ ทีมนี้สามารถผลิตของจนชนะการประกวดของ IKEA ทุกปี ทานตะวันเขาไม่ใช่บริษัทใหญ่โต แต่เขาลงทุนเรื่องคน เพราะเห็นทิศทางของเทรนด์ว่าจะไปทางไหน 

หรือบางทีอาจจะเป็นการลงทุนเรื่องกระบวนการผลิต คือการจะได้มาซึ่งยอดขายมันก็ต้องแล้วแต่ความกรุณาของลูกค้า แล้วแต่สวรรค์สร้าง แต่ถ้าเราสามารถทำต้นทุนให้ถูกกว่าที่อื่นได้ หรือใช้เวลาน้อยกว่า ใช้คนน้อยกว่า มันก็จะดีกว่า 

เรื่องที่สามคือ Innovative ธุรกิจของคุณมีนวัตกรรมอะไรบ้าง อย่างกลุ่ม ปตท. ตอนนี้เขาก็ให้การสนับสนุนโรงเรียนกำเนิดวิทย์ เพื่อเก็บเด็กๆ ที่เก่งกาจมาทำโปรเจกต์ดีๆ ให้บริษัทในอนาคต

สุดท้ายคือ Expand หรือการขยายตลาด อาจจะแค่เริ่มที่ขยายจากกรุงเทพฯ ไปต่างจังหวัดก็ได้ หรือในตลาด CLMV ก็เป็นอะไรที่น่าสนใจทีเดียว สมัยก่อนเราจะค้าขายกันอยู่ในประเทศ แต่วันนี้มันไม่ได้แข่งกันแค่ในประเทศแล้ว เราจะเจอคนที่เก่งๆ หลายที่ โดยเฉพาะตลาดจีนที่เข้ามาก็เป็น Business Model ที่น่าสนใจเช่นกัน 

ให้กำลังใจผู้ประกอบการที่รอดพ้นจากวิกฤตมาแล้ว และอยากจะเติบโตในอนาคต ก่อนอื่นต้องขอแสดงความยินดีอย่างที่สุดนะคะที่ผ่านพ้นวิกฤตรอบนี้มาได้ แต่สิ่งที่ท้าทายคือแผนกลยุทธ์ในใจคุณเป็นอย่างไร พี่ตอบไม่ได้หรอกว่าแผนกลยุทธ์ที่ดีคืออะไร แต่มีวิธีทดสอบคือต้องเป็นกลยุทธ์ที่แม้แต่เราเองก็ยังรู้สึกตื่นเต้นกับมัน

ต่อมาพอลองเอามาเล่าให้เพื่อนร่วมงานฟังแล้วทุกคนก็ตื่นเต้นเหมือนกับเรา อยากทำ อยากคุยต่อ แต่ที่ดีสุดๆ คือการที่คู่แข่งของเราก็ตื่นเต้นเช่นกัน แบบนี้แปลว่าแผนนี้ชนะแล้ว จากนั้นก็ลองนำกลยุทธ์นี้ใส่ลงไปใน Business Model ดูว่ามันใช่จริงๆ หรือเปล่า แล้วถ้ามันใช่จริงๆ พี่คิดว่านั่นแหละคือบทพิสูจน์

แผนที่ดีคือวางแผนแล้วต้องทำ และนำมาใส่ในสเกลที่เรารับไหว ในความเสี่ยงที่เรารับได้ ถ้าทำแล้วมีความเสี่ยงแค่ 1% แต่ 1% นั้นทำให้เราล้มหายตายจากก็ห้ามทำเด็ดขาด แล้วสถานการณ์โควิดแบบนี้เหมือนตลาดมันหยุดรอเรานิดหนึ่งนะคะ เพราะฉะนั้นใช้ช่วงเวลานี้ทดลองหลายๆ กระบวนท่า แล้วปรับเปลี่ยนให้ไว ท้าทายตัวเองสักนิดหนึ่ง ถ้าวันนี้คุณตื่นขึ้นมาอย่างสดใส อยากทำงานเลย อันนี้คือถูกทางที่สุดแล้ว ให้กำลังใจตัวเองเยอะๆ แล้วออกมาสนุกกับการทำงานกันดีกว่าค่ะ

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin เอกราช มอเซอร์
Proofreader ชนเนตร ลอยครุฑ
Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

The post บริหาร Cash Flow อย่างมืออาชีพให้ธุรกิจเติบโตไม่ตกยุค appeared first on THE STANDARD.

สำหรับ SMEs ที่กำลังคิดอยากจะเติบโตไปอีกขั้น สิ่งที่ควรเร่งทำคือการหาโอกาสทางธุรกิจหรือ Business Model ใหม่ๆ เพื่อ Scale Up ธุรกิจให้พร้อมขยายไปอีกระดับ

The SME Handbook by UOB เอพิโสดนี้ ชวนมาคุยกันว่า กรอบคิดในการขยายธุรกิจ ​SMEs ให้เติบโตต่อเนื่องคืออะไร อุปสรรคและความท้าทายอยู่ที่ตรงไหน การวางกลยุทธ์ Expansion ที่ดีต้องทำอย่างไร จากเคสจริงของผู้มากประสบการณ์อย่าง เภสัชกร ดร.แสงสุข พิทยานุกุล เจ้าของบริษัท สยามเฮลท์ กรุ๊ป จำกัด (Smooth-E และ Dentiste) ผู้ก่อตั้ง Business Incubation School

สำรวจ BOSI DNA ก่อนเริ่มต้นวางแผน Scale Up 

รูปแบบของการ Scale Up ในตำราเล่มไหนๆ ก็เขียน เขาอาจจะบอกว่าการ Scale Up ต้องมี S-Curve แต่สำหรับคนที่เปิดบริษัทโดยเริ่มจากศูนย์ไปจนถึงหมื่นล้านได้ มันจะมี S-Curve เกิดขึ้นเรื่อยๆ เป็นร้อยๆ ครั้ง

ถ้าจะให้บอกว่ารูปแบบการขยายธุรกิจมีกี่โมเดล ผมจะพูดตามตำราก็ได้ แต่อยากให้ทุกคนเริ่มต้นตรงนี้ก่อน คือผมไม่แน่ใจว่าทฤษฎีเบื้องต้นของแต่ละคนอยู่ที่ตรงไหน ธุรกิจเป็นของคุณตั้งแต่เริ่มต้น หรือเป็นการสานต่อธุรกิจของพ่อแม่ จากนั้นผมจะให้แบบทดสอบ BOSI DNA เพื่อที่จะรู้ว่าดีเอ็นเอของคุณเหมาะกับงานแบบไหน ซึ่งสิ่งนี้จะเป็นประโยชน์มากในการต่อยอดเพื่อ Scale Up ธุรกิจในอนาคต

BOSI DNA คือแบบทดสอบที่ใช้ประเมินความถนัดในการทำงานด้านต่างๆ ของแต่ละบุคคล ประกอบด้วย

B = Builder นักวางกลยุทธ์ เช่น โดนัล ทรัมป์

O = Opportunist นักการตลาด เช่น ริชาร์ด แบรนสัน 

S = Specialist คนที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะทาง เช่น บิล เกตส์ 

I = Innovator คนคิดนอกกรอบ เช่น สตีฟ จ็อบส์

ซึ่งหลังจากสำรวจตัวเองแล้ว ถ้าพบว่าตัวเองเป็นตัว O ให้หาทีมงานที่เป็นตัว I, S และ B มาประกบ แล้วธุรกิจคุณจะก้าวกระโดดอย่างรวดเร็วมาก แต่ที่เจ้าของธุรกิจบางคนติดขัดก็อาจเป็นเพราะว่าตัวเองเป็นตัว O แต่พยายามไปทำงานของคนที่เป็นตัว B, S, I ซึ่งจริงๆ ก็ทำได้ แต่มันจะไปได้ช้าครับ

ผมจะยกตัวอย่างให้เห็นชัดๆ คือบริษัทเวิร์คพอยท์ คุณปัญญา นิรันดร์กุล กับคุณประภาส ชลศรานนท์ เป็นกรณีศึกษาที่ชัดมาก คุณปัญญามีความเป็นตัว S เป็นสถาปนิก และมีส่วนผสมของตัว I นิดหน่อย คือมีความคิดสร้างสรรค์ ส่วนคุณประภาสเป็นตัว B และ O ซึ่งเมื่อสองคนนี้จับมือทำงานร่วมงานกันแล้วเรียกว่าเพอร์เฟกต์ จนทำให้เวิร์คพอยท์เติบโตได้อย่างรวดเร็ว

สำหรับคนที่เปิดบริษัทโดยเริ่มจากศูนย์ไปจนถึงหมื่นล้านได้ มันจะมี S-Curve เกิดขึ้นเรื่อยๆ เป็นร้อยๆ ครั้ง

เมื่อรู้แล้วว่าตัวเองเหมาะกับงานประเภทไหน สิ่งที่จะบอกว่าธุรกิจของเราพร้อมแล้วที่จะ Scale Up คืออะไร 

ต้องบอกก่อนว่าไม่มีธุรกิจไหนเลยที่จะทำคนเดียวแล้วสามารถเติบโตไปจนถึงหมื่นล้านได้ ทีมงานต่างหากที่สำคัญมาก นั่นแปลว่าคุณจะต้องมีทีมงานที่เก่งมาประกบตลอด เพราะถ้าไม่มีคนเก่ง แล้วธุรกิจคุณจะโตได้อย่างไร 

เจ้าของธุรกิจหลายคนไม่กล้าที่จะควักเงินจ้างพนักงานเก่งๆ เงินเดือนหลักแสน เพราะรู้สึกว่าแพง แต่ถ้ามาคิดดูดีๆ อีกมุมหนึ่งคือคุณไม่ได้จ้างเขานะ จริงๆ แล้วเขาจ้างตัวเขาเอง คนเก่งระดับนั้นเขามาเพื่อที่จะหาเงินให้เรา สมมติว่าเราจ้างเขาในราคา 2 แสนบาท เขาจะหาเงินให้เรา 1 ล้าน แล้วเขาก็เอาไป 2 แสน ที่เหลืออีก 8 แสนเราก็เก็บขึ้นมาได้

สิ่งที่ SMEs ต้องมี ถ้าอยากขยายธุรกิจให้เติบโตและประสบความสำเร็จ 

คนที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่จะมีสิ่งที่เรียกว่า MAO (Motivation, Ability, Opportunity) ทีนี้การที่คุณจะ Scale Up ขึ้นไป สิ่งที่สำคัญมากคือตัว M คนที่มี Motivation เขาจะเห็นโอกาสตลอดเวลา บางคนอาจจะคิดว่าคนเก่งแปลว่าดี จริงๆ แล้วไม่ใช่นะ บางคนเก่งแต่เขาไม่มีแรงจูงใจ ไม่มีกำลังใจ อย่างไรก็ดันไม่ขึ้น ซึ่งจากที่ผมทำวิจัยมา M คือประมาณ 80% ที่จะมีส่วนผลักดันให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ

และเท่าที่ผมจับจุดอ่อนของ SMEs ที่จะสามารถก้าวกระโดดจากหลักร้อยล้านไปเป็นพันล้านได้จะมีอยู่ 2 อย่างคือ Product Innovation และ Marketing ดูอย่างบริษัทระดับโลกอย่าง Apple ที่โตเป็นแสนๆ ล้าน คุณคิดว่าโปรดักต์ของเขาแตกต่างไหมล่ะ แล้วทุกวันนี้คนซื้อ Apple เพราะอะไร เพราะเป็นสาวก เพราะความหลงใหลในแบรนด์ ฉะนั้นปัญหาของ SMEs ที่ผมเจอมาตลอดก็คือ โปรดักต์ของคุณอาจจะยังไม่เจ๋งจริง 

อีกสิ่งหนึ่งที่เป็นปัญหาของ SMEs ไทยเลยคือ การวางแผน ตามตำราเขาเขียนไว้เลยว่า Fail to Plan = Plan to Fail ผมเคยคุยกับเจ้าของธุรกิจร้อยล้านแล้วตกใจเลยนะที่เขาไม่มีแผนเลยเหรอ เขาบอกว่าแผนอยู่ในสมองผม เดี๋ยวคนอื่นจะรู้หมด ซึ่งสำหรับธุรกิจของผมเองจะต้องมีแผนตลอดว่าอีก 10 ปี 5 ปี 3 ปี 1 ปี เราจะทำอะไรบ้าง วางไว้เป็นแผนระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว 

แผนธุรกิจจะดีหรือไม่ดีนั้นไม่ใช่ปัญหา แต่ขอให้คุณมีแผน เพราะบอกได้เลยว่าไม่มีแผนอันไหนที่สมบูรณ์แบบ แต่อย่างน้อยๆ มันเป็นภาพฝันเป้าหมายที่เราอยากจะไป มันทำให้เรามีพลังและไม่หลงทาง มันคงเป็นไปไม่ได้ที่คนจะสามารถวางแผนธุรกิจได้เป๊ะไปทั้งหมด เพราะเมื่อถึงเวลามันมักจะมีความท้าทายหรืออุปสรรคเกิดขึ้นเสมอ 

ไม่มีธุรกิจไหนเลยที่จะทำคนเดียวแล้วสามารถเติบโตไปจนถึงหมื่นล้านได้ ทีมงานต่างหากที่สำคัญมาก นั่นแปลว่าคุณจะต้องมีทีมงานที่เก่งมาประกบตลอด เพราะถ้าไม่มีคนเก่ง แล้วธุรกิจคุณจะโตได้อย่างไร 

คีย์พอยต์สำคัญของคนที่อยาก Scale Up และทำแผนให้สำเร็จ 

สิ่งที่ผมเจอบ่อยมากๆ เลยคือพวกเราทุกคน Hard Work แต่ไม่ยอม Smart Work ซึ่งคำว่า Smart Work ของผมคือการทำน้อยแล้วได้มาก ธุรกิจ SMEs หลายๆ เจ้าที่ยังยังติดขัดอาจเป็นเพราะคุณกำลังทำมากแต่ได้น้อย

Smart Work คือการวางแผน การสร้างแบรนด์ การทำมาร์เก็ตติ้ง ซึ่งผมคิดว่าที่เขาไม่ทำกันเป็นเพราะว่ายังมองไม่เห็นความสำคัญต่างหาก แล้วที่คุณไม่ทำเพราะว่าทำไม่ได้ใช่หรือเปล่า คุณไม่มีเวลาเหรอ หรือว่าคุณไม่มีความสามารถ ถ้าเป็นอย่างนั้นก็จ้างคนสิครับ มีนักวางแผนเก่งๆ เยอะเลย เจ้าของธุรกิจที่วางแผนได้แต่ทำไม่ได้มีเยอะนะ บางทีเราทำได้แต่คิดไม่ออก ก็ต้องหาคนที่คิดออกมาช่วยเพื่อให้งานมันเดินหน้าได้ไวขึ้น ฉะนั้นคุณต้องเปลี่ยนมายด์เซ็ตได้แล้ว 

จุดที่ทำให้ตัดสินใจขยายช่องทาง ขยายไลน์สินค้า และขยายไปสู่ต่างประเทศ 

สำหรับธุรกิจของผมเอง สิ่งที่ทำให้ตัดสินใจ Scale Up มีอยู่สองจุด หนึ่งคือเพื่อลดความเสี่ยง และสองคือการสานฝัน ในวันที่กระโดดเข้ามาทำธุรกิจนี้ ผมมักจะพูดว่าผมชอบมาร์เก็ตติ้ง ผมต้องทำสินค้าให้เป็นที่รู้จักของคนทั้งประเทศให้ได้ 

สิ่งหนึ่งที่จะทำให้ธุรกิจก้าวกระโดดได้ ขอให้ SMEs ทุกคนถามตัวเองนิดเดียวว่าคุณเป็น Business Owner หรือ Entrepreneur สองคำนี้ต่างกันเยอะนะ แค่คุณเปลี่ยนสถานะตัวเองจากอย่างแรกเป็นอย่างหลังได้ ธุรกิจของคุณอาจจะเติบโตขึ้น 10 เท่าเลยก็ได้ ผมจะเล่าให้ฟังว่าสองคำนี้แตกต่างกันอย่างไร

Business Owner Entrepreneur

มีไอเดียเดียว และใช้ไปตลอด มีไอเดียใหม่ๆ ทุกวัน ไม่มีที่สิ้นสุด

อยู่กับปัจจุบัน มองอนาคตตลอดเวลา ไม่อยู่นิ่งกับที่

ไม่กล้าเปลี่ยนแปลง มีความคิดสร้างสรรค์ และเปลี่ยนแปลงตลอด

ทำงานเพื่อผลกำไร ทำงานด้วยแพสชัน แล้วกำไรจะตามมาเอง

มองพนักงานเป็นลูกจ้าง มองพนักงานเป็นทีมงาน

ค่อยๆ ทำทีละโปรเจกต์ ทำหลายๆ โปรเจกต์พร้อมกัน

สิ่งสำคัญที่สุดคือ Focus on Change สิ่งที่ Business Owner กลัวที่สุดคือการเปลี่ยนแปลง แต่ Entrepreneur กลับชอบที่จะเปลี่ยนไปเรื่อยๆ เพราะเขารู้ว่าโลกมันเปลี่ยนไปแล้ว ยิ่ง ณ วันนี้ที่มีวิกฤตโควิด ถ้าคุณไม่เปลี่ยนก็จะอยู่ไม่ได้ นี่เป็นยุคของ Entrepreneur เป๊ะเลย

แผนธุรกิจจะดีหรือไม่ดีนั้นไม่ใช่ปัญหา แต่ขอให้คุณมีแผน เพราะอย่างน้อยๆ มันคือภาพฝันเป้าหมายที่เราอยากจะไป มันทำให้เรามีพลังและไม่หลงทาง 

อุปสรรคที่ SMEs ต้องเจอในระหว่างทางของการขยายธุรกิจ 

สิ่งที่ต้องเจอแน่ๆ คือความผิดหวัง สิ่งที่คิดไม่ได้เป็นไปตามที่คิด ออกสินค้าใหม่ก็ยังไม่ใช่ ขายไม่ได้ แต่สิ่งสำคัญคือ คุณต้องมองว่าความล้มเหลวคือความสุข ความล้มเหลวคือการเรียนรู้ ท่องไว้ว่า No Pain No Gain ถ้าไม่เจ็บ คุณไม่ได้อะไรหรอก เช่นเดียวกันกับการทำธุรกิจ ถ้าไม่เฟล คุณก็ไม่โตหรอก

ผมเคยคุยกับนักธุรกิจระดับประเทศอย่าง คุณอนันต์ อัศวโภคิน เขาทำงานมา 300 โปรเจกต์ สิ่งที่เขาเห็นเป็นรูปร่างมีแค่ประมาณ 15 โปรเจกต์เท่านั้นเอง อีก 285 โปรเจกต์หายไปไหนก็ยังไม่รู้เลย ฉะนั้นสิ่งที่ผมเปลี่ยนมายด์เซ็ตของทุกคนก็คือ No Pain No Gain ความล้มเหลวจะปูทางไปสู่ความสำเร็จในอนาคต คุณทำ 10 อย่าง แต่อาจจะได้ 1 อย่าง ซึ่งนี่คือความกล้าและความบ้าที่คุณเลือกจะไป

ถ้าอยากจะ Scale Up ต้องไม่ทำคนเดียว แล้วจะมีวิธีเลือกพาร์ตเนอร์อย่างไร

อันดับแรกคือต้องเลือกคนที่เขามีความสามารถในการทำส่วนที่เราไม่เก่งและไม่อยากทำ ข้อต่อมาคือการร่วมมือ (Synergy) ต้องมองให้ออกว่าเขาเก่งอะไร เราเก่งอะไร แล้วเราก็มาเป็นพาร์ตเนอร์กัน

ส่วนใหญ่ที่พลาดกันเยอะคือตอนสัมภาษณ์งาน เรามักจะเลือกคนที่คุยแล้วรู้สึกถูกคอ แต่หารู้ไม่ว่าที่เป็นอย่างนั้นเพราะเขาเก่งในสิ่งที่เราเก่ง และเขาก็ไม่เก่งในสิ่งที่เราไม่เก่งเช่นเดียวกัน สุดท้ายแล้วเขาก็ไม่ได้มาช่วยเหลือเราเท่าไรเลย 

เพราะฉะนั้นในยุคนี้ Collaborate เป็นสิ่งที่สำคัญมากๆ ในเมื่อเราทำคนเดียวไม่ได้ ต้องกล้าๆ ลองดู จริงๆ แล้วมันก็ไม่มีสูตรสำเร็จนะ มันต้องลอง ต้องทำไปเรื่อยๆ ให้มันมีระบบ มีการวางแผน แล้วตกลงกันให้ชัดเจนตั้งแต่เนิ่นๆ มีอะไรก็บอกกันตรงๆ เลยว่าเราต้องการอย่างนี้ เราไม่เก่งอย่างนี้ เราจะทำแบบนี้ เรามีนิสัยตรงกันไหม เราจะไปจุดหมายเดียวกันหรือเปล่า อันนี้สำคัญมาก 

ถามตัวเองว่าคุณเป็น Business Owner หรือ Entrepreneur สองคำนี้ต่างกันเยอะนะ แค่คุณเปลี่ยนสถานะตัวเองจากอย่างแรกเป็นอย่างหลังได้ ธุรกิจของคุณอาจจะเติบโตขึ้น 10 เท่าเลยก็ได้

Emotional Marketing เทคนิคสำคัญในการทำให้ธุรกิจโตแบบก้าวกระโดด

สิ่งหนึ่งที่ผมแตกต่างจากคนอื่น และอยากจะให้ SMEs ทุกคนได้รู้ข้อมูลตรงนี้คือ ผู้บริโภคมักจะซื้อสินค้าด้วยอารมณ์ 90% และซื้อด้วยเหตุผลเพียง 10% ไม่ว่าจะซื้อรถ ร้านอาหาร ซื้อเสื้อผ้า กระเป๋า อันนี้เป็นเรื่องของทฤษฎีเลยครับ 

เคสที่เห็นได้ชัดของผมคือการดึง ลิซ่า BLACKPINK มาเป็นพรีเซนเตอร์ของแบรนด์ Dentiste ทั้งที่ค่าตัวของเขาสูงมาก เพราะจริงๆ แล้วสินค้าตัวนี้ขายได้เยอะมากอยู่แล้วในเกาหลีนะ นอกจากนี้ยังมีขายในอีก 20 กว่าประเทศ ฉะนั้น Halo Effect ของลิซ่าก็จะไปได้อีกทั้งในจีน ฮ่องกง ไต้หวัน ญี่ปุ่น สิงคโปร์ มาเลเซีย แม้กระทั่งลาว กัมพูชา เมียนมา ลิซ่าก็ยังเป็นที่รู้จัก ด้วยเหตุผลตรงนี้ผมจึงคิดว่าเป็นการจ่ายที่คุ้มค่ามาก 

ซึ่งหลังจากเปิดตัวพรีเซนเตอร์ 1 เดือน ตอนนี้ยอดขายผมโตขึ้นมา 100% ทันที ทั้งที่ก็ขายอยู่แบบเดิม เพราะแค่คนรู้ว่า Dentisteใช้ลิซ่าเป็นพรีเซนเตอร์ กระแสก็กระพือไปทั้งประเทศอย่างรวดเร็วมาก ฉะนั้น สิ่งที่ผมบอกไปก่อนหน้านี้ว่าให้ขายของด้วยอารมณ์ บางคนอาจจะบอกว่าโปรดักต์ของเขามีส่วนผสมที่ยอดเยี่ยมต่างๆ นั่นคือ 10% ที่เป็นเหตุผล แต่อารมณ์คือ 90% ฉะนั้น การใช้ลิซ่าเนี่ย ต้องบอกว่ามันเป็นจังหวะพอดี การทำธุรกิจมันก็มีจังหวะ แต่ไม่มีทางหรอกที่จะนั่งรอจังหวะที่ดี เพราะคุณไม่รู้ว่ามันจะมาเมื่อไร 

ธุรกิจขนาดเล็กที่ตัดสินใจจะทำ Emotional Marketing แต่ยังไม่มีเงินทุนมากพอ ควรเริ่มจากอะไร

จุดที่เริ่มต้นได้ง่ายมากๆ คือแพ็กเกจจิ้งครับ บางครั้งบริษัทเล็กๆ ที่ออกแบบแพ็กเกจจิ้งได้โดนใจลูกค้า ยอดขายก็ดีขึ้นได้ มันเหมือนทำคอนเทนต์ที่มี Storytelling ดีๆ ก็สามารถสร้างอารมณ์ให้ลูกค้าเดินออกไปซื้อได้ทันทีเลยนะ ซึ่งวิธีนี้ใช้เงินน้อยแต่ได้เงินเยอะ 

อย่างตัวผมเองสมัยก่อนก็เริ่มจากศูนย์ ผมจ้างพรีเซนเตอร์คนแรกในราคา 50,000 บาท แล้วมันก็เพิ่มขึ้นมาเรื่อยๆ ที่พูดแบบนี้ไม่ได้แปลว่าต้องใช้เงินเยอะนะ แต่มายด์เซ็ตของการจ้างพรีเซนเตอร์ก็เหมือนกับการที่เราจ้างพนักงาน บางคนค่าตัว 1 แสนบาท เจ้าของบอกว่าจ้างไม่ไหว ไม่มีเงิน ก็เพราะคุณไม่มีเงินถึงต้องจ้างราคานี้ เขาจะมาหาเงินให้คุณ ผมจ้างพรีเซนเตอร์เพราะว่าผมขายไม่ดี เขามาช่วยผมขาย แต่ถ้าคุณไม่ทำอะไรเลย You get what you pay. คุณจ้างคนเงินเดือน 15,000-20,000 บาท แล้วคุณคิดว่าเขาจะขายให้คุณเท่าไรล่ะ 

คุณลองคิดดูว่าถ้าบริษัทมีพนักงาน 10 คน มียอดขาย 100 ล้าน แล้วถ้าเกิดคุณมี 20 คน อย่างน้อยๆ มันก็ต้องขึ้นมาเป็น 150 ล้านบาทไหม มันคงไม่ได้เท่าเดิมหรอก ถ้าเกิดคุณรู้วิธีการเลือกคนที่ใช่มา ถึงแม้จะต้องจ่ายมากขึ้น แต่ยอดขายมันก็ต้องขึ้นตามไปด้วย

ท่องไว้ว่า No Pain No Gain ถ้าไม่เจ็บ คุณไม่ได้อะไรหรอก เช่นเดียวกันกับการทำธุรกิจ ถ้าไม่เฟล คุณก็ไม่โตหรอก

ตัวอย่างเคสธุรกิจที่ Scale Up ได้อย่างยั่งยืนและประสบความสำเร็จ 

ผมจะยกตัวอย่างโรงสีที่ชลบุรี เป็นโรงสีธุรกิจครอบครัวธรรมดาๆ เลย เขามาเรียนกับผมประมาณ 18 เดือน เมื่อเดือนที่แล้วเขาก็มาแอบกระซิบว่าตอนมาเรียนมีรายได้ 90 ล้านบาท แต่ปีนี้ปิดได้ที่ 300 ล้านบาท และอีกไม่เกิน 3 ปีเขาจะแตะพันล้านบาทแล้ว อย่างเรื่องคน สมัยก่อนเขาทำเองหมดทุกอย่าง ไม่ได้จ้างใคร พอผมบอกว่าต้องจ้างคน เขาก็เริ่มจ้าง พอผมบอกให้ทำมาร์เก็ตติ้ง จากโรงสีที่ขายข้าวไก่ชนที่ดังในระดับอำเภอ เขาใช้มาร์เก็ตติ้งทำให้โรงสีมีชื่อเสียงในระดับจังหวัด จนมาเป็นระดับภูมิภาค และตอนนี้เขากำลังเติบโตเป็นข้าวไก่ชนระดับประเทศ

และอีกคนหนึ่งที่ตอนแรกเขาขายของออนไลน์อย่างเดียว ตอนเริ่มต้นก็มียอดขายอยู่ที่ล้านกว่าบาท ผ่านไปแค่ 2 ปี ตอนนี้ยอดเดือนละ 16 ล้านบาท ซึ่งอันนี้เห็นชัดเลยว่าเขาเอาวิธีคิดของผมไปใช้หมดเลย หนึ่งคือจ้างคน สองคือมีโปรดักต์เยอะมาก จากการที่เขามีแค่อย่างเดียวในตอนแรก สามคือการทำสิบอย่างได้หนึ่งอย่าง แทนที่จะมีโปรดักต์เดียวก็เลยทำสิบตัวเลย เพราะเขาเชื่อว่าหนึ่งในสิบนี้มันจะต้องรวยและเติบโตเป็นร้อยล้าน 

การทำธุรกิจมันจะมี Risking Zone, Dumb Zone, Losing Zone และ Winning Zone ซึ่ง SMEs เล็กๆ ส่วนใหญ่จะอยู่ใน Risking Zone หมดเลย วิธีการที่คุณจะโตไปเป็นหลักพันล้านได้คือคุณต้องถ่าง Winning Zone ให้ใหญ่ขึ้น ซึ่งแต่ละคนก็จะมีวิธีการคิดที่แตกต่างกัน หรือแปลให้ง่ายขึ้นมาก็อาจจะเป็นเรื่องของกลยุทธ์ หรือ Business Model ที่ลงตัว แล้วมันก็จะไปต่อได้

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin เอกราช มอเซอร์
Proofreader วรรษมล สิงหโกมล
Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

The post สูตรลับขยายธุรกิจ SMEs ทำอย่างไรให้เติบโตจากร้อยสู่พันล้าน appeared first on THE STANDARD.

การบริหารองค์กรในโลกยุคใหม่ต่างจากสูตรสำเร็จเดิมๆ ยิ่งองค์กรที่กำลังเติบโต ผู้บริหารยิ่งต้องงัดไม้เด็ด เพื่อจัดการทรัพยากรที่สำคัญที่สุดอย่าง ‘คน’ ให้เหมาะสม ทันท่วงที ไม่ว่าจะเป็น การ ‘เปลี่ยน’ และ ‘ปรับ’ เพื่อรับกับความท้าทายและตอบโจทย์กับเป้าหมายขององค์กร

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดนี้ เฟิร์น ศิรัถยา คุยกับ บี-อภิชาติ ขันธวิธิ เจ้าของแฟนเพจ HR – The Next Gen และผู้ก่อตั้งบริษัท QGEN บริษัทให้คำปรึกษาทางด้าน People Management & Human Resources Strategy

มอบเป็นคู่มือบริหารจัดการคนที่ครบถ้วนหลากหลายมิติ เพื่อเปลี่ยนแปลง พัฒนาให้องค์กรเติบโตอย่างยั่งยืนในระยะยาว 

บริหารทรัพยากรบุคคลในองค์กรอย่างไร ในยุคที่โลกเปลี่ยนแปลงเร็วอย่างทุกวันนี้

จริงๆ แล้วการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดที่เกิดขึ้น ณ ตอนนี้ เป็นการเปลี่ยนแปลงที่ทั้งรวดเร็วและส่งผลกระทบเยอะมากๆ โดยเฉพาะอย่างยิ่งคือในวันที่เรามีเทคโนโลยีก้าวหน้ามากขึ้น

ถ้าเป็นในอดีต เวลาที่เกิดเรื่องร้องเรียนในธุรกิจหนึ่ง คงมีแค่ไม่กี่คนที่จะรู้ว่าเกิดอะไรขึ้นบ้าง หรือมีอะไรที่องค์กรได้แก้ไขไปแล้ว แต่ในยุคปัจจุบันที่มีโซเชียลมีเดีย เมื่อเกิดข้อผิดพลาดอะไรบางอย่าง ผลกระทบมันจะกระจายเร็วขึ้นกว่าเดิม ทำให้องค์กรมีความจำเป็นที่จะต้องคิดให้เยอะขึ้นว่าเราควรบริหารจัดการความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างไร

ซึ่งรูปแบบของการบริหารจัดการก็มีหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของกระบวนการในการใช้เทคโนโลยีมาเป็นตัวช่วย และอีกเรื่องหนึ่งที่สำคัญคือต้องกลับมาดูว่าเราบริหารจัดการพนักงานอย่างไรบ้าง

หากธุรกิจกำลังอยู่ในช่วงเติบโต บริษัทอยากให้พนักงานสามารถพัฒนาทักษะได้ ควรเริ่มต้นจากอะไร หรือมุ่งเน้นส่วนไหนเป็นสำคัญ

เมื่อองค์กรต้องการพัฒนาพนักงาน อย่างแรกที่สุดคือต้องกลับมาโฟกัสที่เป้าหมายก่อนว่าองค์กรกำลังจะเดินไปในทิศทางไหน แล้วถอดรหัสออกมาให้ได้ว่าทักษะที่จำเป็นสำหรับคนของเราควรจะต้องเป็นไปในลักษณะไหน

การถอดรหัสออกมาจะทำให้เห็นโจทย์ที่ชัดเจนว่าคนของเราควรมีคุณสมบัติอะไรบ้าง และต้องมีถึงเลเวลไหน จากนั้นค่อยกลับมาดูว่าคนของเราเอง ณ วันนี้ สิ่งที่เราอยากจะให้เขาเป็นกับสิ่งที่เขาเป็นอยู่ในปัจจุบันมีช่องว่างที่ไกลแค่ไหน ซึ่งช่องว่างนี้จะเป็นตัวบอกด้วยเหมือนกันว่าเราจะสามารถพัฒนาคนของเราได้จริงหรือเปล่า นี่คือเรื่องสำคัญ 

อีกสิ่งหนึ่งที่ต้องทำคือการหาคนที่ใช่มาตั้งแต่ต้น เพราะในทุกๆ ครั้งที่เราบอกว่าอยากจะพัฒนาพนักงาน ก็ต้องมาดูว่าเราเริ่มต้นจากการ Put the right man on the right job หรือยัง แล้วค่อยไปพัฒนาต่อยอดจากสิ่งนั้น ไม่อย่างนั้นเราอาจต้องพัฒนาจากสิ่งที่มันติดลบกว่าจะไปถึงจุดที่เราต้องการได้ ซึ่งสุดท้ายแล้วอาจจะทำให้การพัฒนาของเราไม่ประสบความสำเร็จ

เมื่อองค์กรต้องการพัฒนาพนักงาน อย่างแรกที่สุดคือต้องกลับมาโฟกัสที่เป้าหมายก่อนว่าองค์กรกำลังจะเดินไปในทิศทางไหน แล้วถอดรหัสออกมาให้ได้ว่าทักษะที่จำเป็นสำหรับคนของเราควรจะต้องเป็นไปในลักษณะไหน

ต้องทำอย่างไร หากอยากจะเสริมทักษะเพื่อให้องค์กรเดินหน้าต่อได้ด้วยบุคลากรที่มีคุณภาพ

มีหลักการหนึ่งที่เรียกว่า 70-20-10 ซึ่งเป็นพื้นฐานของการเรียนรู้ที่ทำให้คนคนหนึ่งเก่งขึ้นได้ ตัวเลขชุดนี้เป็นหลักการที่บอกว่า เวลาที่เราไปเรียนคอร์สอะไรก็ตาม ทักษะต่างๆ เหล่านั้นจะถูกฝังลงไปในตัวเราแค่ 10% เท่านั้นเอง ส่วน 20% มาจากการถ่ายทอดโดยหัวหน้าหรือคนที่อยู่ใกล้ชิด และอีก 70% ที่เหลือเกิดจากการลงมือทำจริงๆ ที่จะทำให้เราเก่งและเชี่ยวชาญขึ้นได้

เพราะฉะนั้นไม่ว่าจะเป็นคอร์สออนไลน์หรือออฟไลน์ก็แล้วแต่ สุดท้ายแล้วเราคงไม่สามารถทำในสิ่งที่เราคาดหวังไว้ได้เต็มร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่อาจจะขาดอีก 20% คือการสอนที่เฉพาะเจาะจงกับงานที่เราทำ หรือบางครั้งหากขาดการลงมือทำอย่างสม่ำเสมอ ความเชี่ยวชาญจากก้อน 70% ก็อาจจะหายไป 

เพราะฉะนั้น 70-20-10 จึงเป็นหลักการที่สามารถใช้พิจารณาว่าเราควรจะเริ่มต้นจาก 10, 20 หรือ 70 ก่อน ซึ่งอันนี้ก็ต้องไปเรียงลำดับให้ถูกด้วยเช่นกัน เพราะบางครั้งเราขาดสกิลในเรื่องนี้ แต่หัวหน้าให้เราลงมือทำที่ 70 เลย ซึ่งบางหลักการมันก็ใช้ไม่ได้ เราอาจจะต้องมาเริ่มที่ 10 ก่อน หรือต้องไปลองลงมือทำให้รู้ว่าปัญหาอยู่ตรงไหน แล้วค่อยมาเรียน 10% ตรงนี้อีกที ซึ่งอาจจะส่งเสริมให้เรามีความเข้าใจได้มากขึ้น 

จะรู้ได้อย่างไรว่าพนักงานของเราควรเริ่มพัฒนาทักษะจากตรงไหน

การประเมินความรู้ความสามารถของพนักงานในมุมของ HR หรือเจ้าของธุรกิจ ผมจะแบ่งเป็น 3 ก้อนใหญ่ๆ คือ Mindset ที่ถูกต้อง, Skill Set คือทักษะในการทำงาน และ Tools Set คือความรู้ในการใช้เครื่องมือ

สำหรับ Tools Set ถ้าอธิบายให้เห็นภาพง่ายๆ ว่า หากเป็นบริษัทการเงินที่ต้องการคนที่มีทักษะในการคำนวณ แต่บริษัท A ใช้เครื่องคิดเลขแบบธรรมดา ในขณะที่บริษัท B ใช้เครื่องคิดเลขแบบ Financial คนที่มีความสามารถด้าน Tools Set จะต้องเอาเครื่องคิดเลขธรรมดามาคิดให้เป็นแบบ Financial ให้ได้ ซึ่งตรงนี้จะพิสูจน์ว่าคุณเก่งเรื่องการใช้เครื่องมือหรือเปล่า

ทั้งนี้ ทักษะแบบนี้เราจะใช้วิธีโค้ชคงไม่ได้ หรือถ้าใช้การลงมือทำยิ่งยากกว่า เพราะฉะนั้นจะต้องให้ตัวเขาเองมาลงคลาสเรียน มาทำ 10% ก่อนสำหรับ Tools Set ตัวนี้ แล้วค่อยไปลงมือทำ หากหลังจากนั้นเกิดปัญหาก็ค่อยไปให้หัวหน้าคอยโค้ชอีกทีหนึ่งว่าเรายังขาดตรงไหน 

ส่วนในเรื่องของ Skill Set อาจจะต้องเริ่มต้นตั้งแต่การที่เราเองมีหัวหน้าเป็นคนโค้ชก่อน เพื่อปรับจูนความเข้าใจให้ชัดเจนก่อนว่า Skill Set ที่เหมาะกับองค์กรของเราเป็นแบบไหน ทีมของเราต้องการทักษะความสามารถที่มีกรอบประมาณนี้ ต้องตีโจทย์ให้แคบก่อน เสร็จแล้วค่อยไปพัฒนาในเรื่องวิธีการในการลงเรียนทักษะต่างๆ เพื่อให้มันเฉพาะเจาะจงเข้าไปอีก 

แต่ตัวที่ยากที่สุดคือเรื่องของ Mindset ซึ่งต้องเริ่มต้นจากโค้ชก่อนแน่นอน หรือถ้าจะให้ดีที่สุด บางครั้งการโค้ชก็ไม่ค่อยได้ผล แต่มันต้องเริ่มจากการเลือกคนที่ถูกต้องมาตั้งแต่ตอนแรก

ในทุกๆ ครั้งที่เราบอกว่าอยากจะพัฒนาพนักงาน ก็ต้องมาดูว่าเราเริ่มต้นจากการ Put the right man on the right job หรือยัง แล้วค่อยไปพัฒนาต่อยอดจากสิ่งนั้น ไม่อย่างนั้นเราอาจต้องพัฒนาจากสิ่งที่มันติดลบกว่าจะไปถึงจุดที่เราต้องการได้

ประโยชน์ของเทคโนโลยีในแง่การเสริมทักษะให้คนในองค์กร

จริงๆ ต้องบอกว่ามีทั้งส่วนที่ส่งเสริมและส่วนที่เป็นอุปสรรคด้วยเหมือนกัน ถ้าดูในบริบทของสถานการณ์ ณ ตอนนี้ ส่วนที่ส่งเสริมมันเป็นการทำให้เราสามารถทำงานในสถานการณ์แบบนี้ได้ แล้วบางอย่างทำงานได้ง่ายขึ้นกว่าเดิมด้วย แต่อุปสรรคที่สำคัญมันอยู่ที่ตัวบุคคล เพราะถ้าคนของเราไม่ได้มี Digital Literacy ที่เพียงพอ หรือไม่ได้มีความพร้อมในการที่จะใช้งาน ต่อให้มีเทคโนโลยีดีแค่ไหน งานก็จะไม่ประสบความสำเร็จแน่ๆ 

เพราะฉะนั้นองค์กรเองก็ต้องกลับมาดูด้วยเหมือนกันว่าคนของเรามีความพร้อมในเรื่องเทคโนโลยีมากน้อยแค่ไหน เราซื้อโปรแกรม ซื้อแอปพลิเคชันต่างๆ มา เขาใช้ทุกฟีเจอร์อย่างคุ้มค่าแล้วหรือเปล่า พนักงานของเราควรใช้เครื่องมือปัจจุบันที่เรามีอยู่ให้ดีที่สุด ถึงแม้ว่ามันอาจจะไม่ได้เป็นเครื่องมือที่ทันสมัยที่สุดก็ตาม ตรงนี้คือจุดที่ผมอยากให้ผู้นำองค์กรลงมาโฟกัสตรงนี้ให้มากขึ้น เพราะอาจจะช่วยประหยัดรายจ่ายได้ด้วย แล้วก็ทำให้พนักงานค่อยๆ คุ้นชินกับการใช้เทคโนโลยีมากขึ้น

สิ่งที่อาจกลายเป็นอุปสรรคสำหรับการเสริมทักษะจากเทคโนโลยี

เรื่องของเจเนอเรชันมีส่วนมากๆ เลยครับ มีการรีเสิร์ชที่บอกไว้ค่อนข้างชัดว่า คน Gen Y ตอนต้น Gen Y ตอนปลาย และ Gen Z ไม่มีปัญหาแน่ๆ ส่วน Gen X อาจจะมีอุปสรรคในเรื่องที่เขาเองไม่คุ้นชินกับเทคโนโลยีใหม่ๆ ซึ่งเป็นเรื่องที่คงต้องใช้เวลา

สิ่งที่องค์กรต้องทำคือการโฟกัสว่าจะทำอย่างไรให้พนักงานไม่รู้สึกกลัวเทคโนโลยี ทำให้เขารู้สึกว่าเราไม่สามารถหลีกหนีเทคโนโลยีได้แน่ๆ ไม่ว่าอย่างไรเราก็ต้องพยายามเข้าไปใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีที่องค์กรจัดหาให้ เพื่อวัตถุประสงค์ที่จะทำให้ทั้งงานของเราและขององค์กรประสบความสำเร็จ 

ในช่วงแรกของการนำเทคโนโลยีเข้าไปใช้งาน มันจะมีอุปสรรคในเรื่องของการเปลี่ยนจากระบบเดิมมาเป็นระบบใหม่ เพราะฉะนั้นถ้าเราไม่พยายามให้พนักงานเปิดใจรับเทคโนโลยีใหม่ๆ มากเพียงพอ มันก็จะกลายเป็นอุปสรรคสำคัญ เพราะโดยมากคนเราจะคุ้นชินกับการทำงานแบบเดิมๆ แล้วถ้าเกิดว่าของเดิมมันดีอยู่แล้วจะต้องมาเสียเวลาในการเรียนรู้ใหม่ไปเพื่ออะไร

ในมุมของพนักงานเขาอาจจะมองในมิติที่ว่าดีในปัจจุบัน แต่องค์กรต้องมองไปถึงเป้าหมายที่มันจะดีขึ้นอีกในอนาคต ต้องทำให้พนักงานเห็นให้ได้ว่าสิ่งที่เราทำอยู่ ณ ตอนนี้ เป้าหมายหลักอย่างหนึ่งของธุรกิจคือเราต้องการที่จะเติบโตอย่างยั่งยืน เราไม่ได้อยากจะเติบโตแค่วันนี้แล้วพรุ่งนี้เราหายไป นี่คือจุดที่เจ้าของธุรกิจต้องพยายามเพื่อเข้าไปปรับเปลี่ยน Mindset ของพนักงานให้ได้

วิธีการปรับตัวและพัฒนาทักษะของตัวเอง เพื่อให้พร้อมกับโลกที่จะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป

ในมุมของ HR เรามักจะพูดถึงเรื่องของ T-Shaped Model กันค่อนข้างเยอะ ซึ่งคำว่า T-Shaped หมายถึงคุณต้องมีทักษะพื้นฐานที่พร้อมในทุกๆ ตำแหน่งงาน ซึ่งอันนี้เป็นการเติบโตในแนวนอน นอกจากนั้นเราเองก็จะต้องมีความเชี่ยวชาญเฉพาะเจาะจงบางอย่างที่เป็นการเติบโตในเชิงลึกด้วย 

ในเรื่องของการพัฒนาตัวเอง ทุกคนต้องกลับมาดูก่อนว่าความต้องการของโลกตอนนี้เขาต้องการอะไรเป็นพื้นฐาน อย่างวันนี้เราคุยกันค่อนข้างเยอะในเรื่องของเทคโนโลยีและดิจิทัล ซึ่งเราไม่อาจหนีมันได้ เพราะฉะนั้นบันไดขั้นพื้นฐานที่คุณควรจะต้องเข้าไปถึงอยู่ตรงไหน

ถ้าเปรียบเทียบโดยย้อนกลับไปนานหน่อย ความสามารถขั้นพื้นฐานของคนทำงานในอดีตคือต้องพิมพ์ดีดให้ได้ พอขยับมาเป็นอีกยุคหนึ่งก็เป็น Microsoft Office แต่ในวันนี้เรื่องพื้นฐานเหล่านี้มันถูกปรับระดับขึ้นมาอีกขั้น อาจจะเป็นในเรื่อง Data Analytics, Data Literacy หรืออย่างน้อยที่สุดถ้าทำ Data Analytics ไม่ได้ก็ต้องอ่านข้อมูลให้เป็น

พอเรามีพื้นฐานที่เพียบพร้อมแบบนี้แล้ว ก็จะต้องไปดูในสายวิชาชีพของแต่ละคนว่าควรต้องมีความรู้เชิงลึกในเรื่องอะไรบ้าง เมื่อมองเห็นภาพที่เป็น T-Shaped แล้ว ต้องมองให้ออกว่าตัวเราเองยังขาดสกิลไหน ก็จะสามารถไปพัฒนาในส่วนนั้นได้ง่ายขึ้นกว่าเดิม

เป้าหมายหลักอย่างหนึ่งของธุรกิจคือเราต้องการที่จะเติบโตอย่างยั่งยืน เราไม่ได้อยากจะเติบโตแค่วันนี้แล้วพรุ่งนี้เราหายไป 

เป้าหมายชัด สื่อสารให้ชัด โฟกัสกับคนที่พร้อมเดินหน้าไปกับเรา

สำหรับวิธีการบริหารจัดการองค์กรเพื่อให้เกิดประสิทธิภาพมากที่สุด โดยที่จะต้องไม่ทำร้ายคนกลุ่มที่อาจจะยังไม่ตอบโจทย์ในอนาคตจนเกินไป การแก้ปัญหาของโจทย์นี้คือการบาลานซ์ทั้งสองฝั่ง เริ่มจากตัวองค์กรเองจะต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจนก่อน เพื่อที่จะได้ตอบได้ว่าสิ่งที่เราทำอยู่ ณ ตอนนี้ ถ้าจะเป็นการทำให้เกิดความรู้สึกที่ไม่ดีต่อตัวพนักงาน อย่างน้อยที่สุดเราก็รู้ว่าทำไปเพราะอะไร โดยเฉพาะธุรกิจ SMEs ที่ส่วนใหญ่คงไม่สามารถอุ้มทุกคนไปพร้อมกันทั้งหมดได้ในอนาคต ทุกอย่างมันจะต้องเกิดการเปลี่ยนแปลง

ดังนั้นตัวองค์กรเองต้องทำให้พนักงานยังรู้สึกว่าเขาไม่ได้ถูกทำร้ายจิตใจ อย่างที่ผมบอกไปว่าเราต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน แล้วยังต้องมีการสื่อสารกับพนักงานอยู่เป็นระยะๆ ด้วยว่าเดี๋ยวเราจะไปในทิศทางแบบนี้แล้วนะ เพราะฉะนั้นทุกคนก็ต้องพยายามปรับตัวให้เข้ากับองค์กรด้วย

ยกตัวอย่างเช่น ถ้าองค์กรของคุณเป็นโรงงานอุตสาหกรรมขนาดเล็ก การทำงานรูปแบบเดิมอาจจะเป็นแบบอะนาล็อกค่อนข้างเยอะ อยู่มาวันหนึ่งมีการประกาศว่าจะเอาเครื่องจักรมาใช้เยอะขึ้นกว่าเดิม เพราะต้องการเพิ่มสปีดการทำงานที่มากขึ้น ไม่อย่างนั้นเราก็จะอยู่ไม่ได้ เช่นนั้นแล้วสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นในอีกหนึ่งปีข้างหน้าคือเดี๋ยวจะมีเครื่องจักรใหม่มาในองค์กรของเรา นี่เป็นการส่งสัญญาณให้พนักงานเห็นอย่างหนึ่งว่าองค์กรกำลังจะเกิดการเปลี่ยนแปลง เพราะฉะนั้นคุณเองก็จะต้องรู้ตัวด้วยว่าต้องปรับตัวไปในทิศทางแบบไหน

แต่ถ้ามีพนักงานบางส่วนที่ต่อต้าน นั่นหมายความว่าพวกเขาเหล่านั้นอาจไม่ใช่พนักงานที่เราควรจะต้องใส่ใจมากนัก ให้เลือกโฟกัสกับคนที่เขาพร้อมจะเดินหน้าไปกับเราดีกว่า เพราะเราเองได้แสดงความจริงใจให้เขารู้ไปแล้วว่าองค์กรกำลังจะเปลี่ยนไปในทิศทางแบบไหน แล้วในระหว่างทางเราก็ให้โอกาสพนักงานในการลองพัฒนาตัวเอง เสนอตัวว่าเขาเองสามารถที่จะปรับตัวไปในลักษณะแบบไหนได้บ้าง 

ในขณะที่ตัวพนักงานเอง ถ้าเขาไม่พยายามพัฒนาตัวเองให้อยู่ในองค์กรนี้ได้อย่างมีคุณค่า ตัวเขาก็จะรู้สึกว่าการอยู่ในองค์กรนี้ไม่ค่อยสร้างความภาคภูมิใจได้สักเท่าไร ซึ่งตรงนี้มันก็เป็นการลดคุณค่าของตัวเองด้วย ฉะนั้นคุณอาจจะต้องย้ายไปอยู่ในองค์กรที่เขาเห็นคุณค่าของตัวคุณอย่างเต็มที่มากกว่า แล้วคุณจะได้ผลตอบแทนทั้งสิ่งที่เป็นตัวเงินแล้วก็ไม่เป็นตัวเงิน ซึ่งคุ้มกับความสามารถของคุณจริงๆ เพราะฉะนั้นการที่ทำให้ทั้งสองฝั่งต่างรับรู้ซึ่งกันและกันล่วงหน้า มันก็จะเป็นตัวช่วยที่ดีได้

วันนี้สถานการณ์โควิดทำให้รูปแบบของการจ้างงานและการทำงานเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม สิ่งที่เราต้องเร่งความเร็วขึ้นมาเยอะๆ ในเรื่องของการพัฒนาคนคือการทำให้พนักงานเรียนรู้ได้เร็วขึ้น เก่งขึ้น และต้องเก่งในสิ่งที่องค์กรต้องการด้วย

สร้าง Learning Culture ในองค์กร ทางออกของความท้าทายในการพัฒนาคนในองค์กร

วันนี้สถานการณ์โควิดทำให้รูปแบบของการจ้างงานและการทำงานเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม สิ่งที่เราต้องเร่งความเร็วขึ้นมาเยอะๆ ในเรื่องของการพัฒนาคนคือการทำให้พนักงานเรียนรู้ได้เร็วขึ้น เก่งขึ้น และต้องเก่งในสิ่งที่องค์กรต้องการด้วย เพราะฉะนั้นรูปแบบของการพัฒนาคนจึงต้องมีการปรับตัวค่อนข้างเยอะ

นอกจากนี้องค์กรยังต้องพยายามสร้าง Learning Culture เพื่อทำให้พนักงานรู้สึกว่าการเรียนรู้คือส่วนหนึ่งของการทำงาน ไม่ใช่การเพิ่มปริมาณงาน ทำอย่างไรก็ได้ให้รู้สึกว่าการพัฒนาตัวเองอยู่เสมอเป็นหนึ่งในกระบวนการทำงานของเขา และเป็นสิ่งที่พนักงานเองทำได้โดยอัตโนมัติ

การสร้าง Learning Culture จึงเป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องพยายามปลูกฝังมากขึ้นกว่าเดิม โดยเฉพาะช่วงเวลาแบบนี้ที่เรามีอุปสรรคในการเรียนรู้มากขึ้น ถ้าตัวพนักงานเขารู้ว่าตัวเองขาดสกิลตรงนี้ เขาจะคิดเองได้เลยว่าควรไปหยิบหนังสือแบบไหนมาอ่านเพื่อที่จะหาความรู้ เพราะฉะนั้นต้องทำให้พนักงานรู้สึกได้ด้วยตัวเองว่าเขาจะจัดการเรียนรู้ให้กับตัวเองได้อย่างไร แล้วตัวองค์กรก็ถอยมาเป็นผู้ส่งเสริมสนับสนุนมากขึ้นกว่าเดิม 

ทักษะที่จำเป็นเพื่อเตรียมพร้อมรับการเปลี่ยนแปลงยุคหลังโควิด

ผมมองว่าทักษะที่ต้องเตรียมพร้อมมีค่อนข้างเยอะ ขึ้นอยู่กับลักษณะงานและวิชาชีพนั้นๆ มากกว่า แต่ถ้าพูดถึงทักษะที่เราควรต้องเททิ้งและอาจจะไม่ได้เป็นสิ่งที่จำเป็นแล้ว ก็ต้องกลับมาดูว่าบริบทขององค์กรกับบริบทหน้างานที่เราทำมันออกมาในลักษณะแบบไหนบ้าง

ยกตัวอย่างเช่น ถ้าลักษณะงานในวันนี้ของเราเน้นเรื่องการสร้างนวัตกรรมใหม่ๆ สิ่งที่มันเป็นขั้วตรงข้ามก็คือการพยายามรักษามาตรฐานในการทำงาน แต่พอเราต้องมาเทียบคู่กันในช่วงนี้ สิ่งที่จะทำให้เราเอาตัวรอดได้คือ Creativity บางครั้งจึงอาจจะต้องทิ้งเรื่องของ Effective ไปก่อน

บทเรียนสำคัญที่สุดด้านบุคลากรที่เจ้าของธุรกิจไม่ควรมองข้าม

การวางแผนเรื่องบุคลากรช้าเกินไป นี่เป็นประเด็นที่สำคัญมากๆ คำว่า ‘วางแผนช้าเกินไป’ มันมีผลกระทบตั้งแต่ตอนที่เราเจอสถานการณ์วิกฤตในทุกๆ ครั้งเลย การที่เราเร่งปลดพนักงาน เอาคนออกก่อนเลยโดยที่ไม่ได้วางแผน สุดท้ายมันส่งผลกระทบที่จะทับซ้อนไปเรื่อยๆ ในอนาคต

เมื่อเจอวิกฤตในแต่ละครั้ง สิ่งที่องค์กรมักจะพยายามทำเป็นอย่างแรกก็คือการลดต้นทุน ซึ่งต้นทุนด้านพนักงานจะเป็นก้อนใหญ่เสมอ แต่ถ้าลดเรื่องคนโดยที่ไม่ได้วางแผนให้ดี เมื่อสถานการณ์กลับมาดีขึ้นแล้ว เราจะหาคนเก่งๆ มาทำงานให้ไม่ทันในช่วงที่เศรษฐกิจกลับมา กลายเป็นว่าแทนที่เราเองจะได้ตั้งหลักอีกครั้ง ก็เกิดอุปสรรคว่ามีงานเข้ามาแล้วไม่มีคนทำงานให้ จนเราไม่สามารถที่จะกลับมาทำกำไรในช่วงเวลานั้นได้อีก

ถ้าเกิดว่าทุกครั้งที่เจอวิกฤตแล้วเราจำเป็นที่จะต้องลดคน ต้องวางแผนให้ดีว่าจะมีลำดับขั้นในการลดอย่างไรจึงจะเหมาะสม ถ้าองค์กรของเราลดคนในทุกๆ ครั้งที่เกิดวิกฤต มันก็จะเป็นภาพลักษณ์ขององค์กรเราด้วยเช่นกันว่าเวลาที่เจอปัญหา เราไม่ค่อยดูแลคนสักเท่าไรนัก แล้วเมื่อถึงเวลาที่ต้องเปิดรับสมัครคนใหม่ๆ เข้ามาทำงาน คนเก่งๆ เขาอาจไม่อยากเลือกเข้ามาทำงานกับเรา หรือถ้าจะมา เราก็ต้องจ่ายค่าตัวที่สูงกว่าตลาด เพราะเขารู้สึกว่ามีความเสี่ยงที่จะต้องมาอยู่กับองค์กรในลักษณะนี้

สำหรับผู้ประกอบการ SMEs ที่สามารถฝ่าฟันโควิดมาได้ และกำลังวางแผนจะขยายองค์กรให้ใหญ่ขึ้น สิ่งที่ควรโฟกัสในแง่ของบุคลากรคืออะไรบ้าง

ในเรื่องของการวางแผน ผมมองว่าเป็นสิ่งที่ต้องทำโดยด่วนเลยสำหรับองค์กรที่วางแผนจะขยาย การที่ธุรกิจจะเติบโตในทิศทางแบบไหนก็ตาม คนยังคงเป็นองค์ประกอบที่สำคัญอยู่ เพราะฉะนั้นหน่วยงานที่จะทำในเรื่องการจัดการบุคลากรต้องกลับมาคิดอย่างถี่ถ้วนว่าเราจะบริหารจัดการคนของเราอย่างไร

ประเด็นสำคัญคือต้องดูว่าตอนนี้มีคนที่เก่งจริงๆ อยู่กับเราสักกี่เปอร์เซ็นต์ แล้วคนกลุ่มนี้จะสามารถพาเราเติบโตไปในอนาคตได้หรือเปล่า ถ้าพบว่าคนเก่งเรามีอยู่แค่ 10% ตรงนี้จะเริ่มเกิดปัญหาแล้วว่าคนเก่งของเรามีไม่มากพอ สิ่งที่ต้องทำต่อคือหาให้เจอว่าคนของเรายังขาดทักษะอะไรบ้าง ซึ่งมันจะตอบคำถามต่อไปได้ว่าเราควรจะต้องเพิ่มจำนวนคนเก่งขึ้นมาจากการซื้อตัวมาหรือเปล่า หรือว่ายังพัฒนาทักษะพนักงานเพิ่มได้ ต้องเห็นภาพชัดเจนก่อนว่าการที่เราจะมีคนเก่งอยู่สัก 30% ให้ได้ต้องทำอย่างไร

การที่จะมีคนเก่งแบบนี้ขึ้นมา ส่วนหนึ่งที่ต้องแลกมาคือการต้องเพิ่มต้นทุนที่เกี่ยวกับคนมากขึ้น เพื่อทำให้องค์กรของเรามีความยั่งยืนขึ้นมาได้ อย่างน้อยที่สุดให้กลับมาดูว่า ณ วันนี้ต้นทุนด้านบุคลากรของเราเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายทั้งหมด หรือเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของกำไรที่เรามี เสร็จแล้วกลับมาพิจารณาว่าเราลงทุนกับเรื่องศักยภาพของคนมากน้อยแค่ไหน งบที่ใช้ในการพัฒนาคนของเราคิดเป็นกี่เปอร์เซ็นต์ของการทำให้บริษัทเราเติบโตไปข้างหน้าได้ มันเพียงพอหรือเปล่า

ตรงนี้เป็นตัววัดง่ายๆ ที่อาจจะทำให้องค์กรเริ่มเห็นว่าจริงๆ แล้ววันนี้เรามีงบในเรื่องของการพัฒนาคนแค่ 5% เองเมื่อเทียบกับงบอื่นๆ แล้วถ้าคาดหวังจะให้คนของเราเก่งขึ้น มันมีความเป็นไปได้จริงไหมจากงบที่มีอยู่ ซึ่งก็ต้องมาดูความเหมาะสมตรงนี้ในเบื้องต้นก่อน เมื่อเห็นตัวเลขตรงนี้แล้ว ผมคิดว่าเจ้าของกิจการและผู้บริหารทุกคนก็จะพอมองออกครับว่าจะต้องทำอะไรก่อนหลังในเรื่องการบริหารจัดการคน

ในช่วงเวลาวิกฤต นายจ้างและลูกจ้างต้องพยายามสื่อสารกันเยอะๆ เพราะหลายครั้งความเข้าใจผิดเกิดจากการที่นายจ้างก็ไม่ได้บอกว่าเขาเจอความท้าทายแบบไหนอยู่ ลูกจ้างก็อาจจะคิดไปเองว่าบริษัทไม่ได้ดูแลพนักงาน ไม่ได้ใส่ใจอย่างที่ควรจะเป็น

กำลังใจสำหรับผู้ประกอบการในช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจ

ในช่วงเวลาแบบนี้เราต้องอดทนทั้งสองฝั่งเลยนะครับ ในฝั่งของนายจ้างเองก็จะเจอความเครียดในการพาธุรกิจของตัวเองเดินหน้าไปให้ได้ ในขณะที่ฝั่งลูกจ้างก็อาจจะรู้สึกขาดในเรื่องความมั่นคง รู้สึกกังวลในสถานการณ์ที่เขาเจออยู่ในปัจจุบัน

สิ่งหนึ่งที่ผมอยากจะฝากไว้คือให้พยายามสื่อสารกันเยอะๆ ทั้งทางฝั่งของนายจ้างและลูกจ้าง ในหลายๆ ครั้งความเข้าใจผิดเกิดจากการที่นายจ้างก็ไม่ได้บอกว่าเขาเจอความท้าทายแบบไหนอยู่ ลูกจ้างก็อาจจะคิดไปเองว่าบริษัทไม่ได้ดูแลพนักงาน ไม่ได้ใส่ใจอย่างที่ควรจะเป็น เพราะฉะนั้นพอต่างฝั่งต่างคิด แล้วยิ่งเจอสถานการณ์เครียดๆ มันก็เลยทำให้ความร่วมมือร่วมใจกันในองค์กรไม่ได้ดีอย่างที่เราคาดหวังเอาไว้

แล้วยิ่งในสถานการณ์แบบนี้ ท่าไม้ตายที่จะทำให้เราเอาตัวรอดได้คือการมีความร่วมมือร่วมใจที่ดีในทีมของเรานี่แหละ เพราะฉะนั้นทั้งนายจ้างและลูกจ้างต้องเปิดอกเปิดใจในการสื่อสารว่าเราเจออะไรกันอยู่ แล้วเราจะหาวิธีการเอาตัวรอดด้วยกันทั้งคู่แบบไหน มันก็น่าจะทำให้ทั้งนายจ้างและลูกจ้างสามารถจับมือเดินฝ่าอุปสรรคตรงนี้ไปด้วยกันได้ และเป็นตัวที่น่าจะทำให้ทั้งองค์กรและพนักงานสามารถเติบโตได้อย่างมั่นคงทั้งคู่ครับ

ช่องทางติดตาม THE STANDARD WEALTH

Twitter: twitter.com/standard_wealth
Instagram: instagram.com/thestandardwealth
Official Line: https://lin.ee/xfPbXUP

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin เอกราช มอเซอร์

Proofreader นัฐฐา สอนกลิ่น

Webmaster อารยา ปานศรี

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

The post ท่าไม้ตายบริหารจัดการคนให้บริษัทเติบโตอย่างยั่งยืน Feat. HR – The Next Gen appeared first on THE STANDARD.

พบกันอีกครั้งใน THE SME HANDBOOK by UOB Season 2 รวมทริกชนะธุรกิจในโลกยุคใหม่ ซีซันที่ตั้งใจสื่อสารกับผู้ประกอบการ SMEs ในช่วงเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจ ‘ขนาดเล็ก’ ไปสู่ ‘ขนาดกลาง’ หรือจากธุรกิจ ‘ขนาดกลาง’ ที่กำลังคิดอยากจะขยับขยายไปสู่ ‘ขนาดใหญ่’ ซึ่งมีความจำเป็นต้องพัฒนาปัจจัยหลายภาคส่วน เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเติบโตอีกขั้น

เอพิโสดแรกเจาะลึกเรื่อง Change Management กับ กอล์ฟ-ณัฐพล วิมลเฉลา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สยามราชธานี จำกัด (มหาชน) ทายาทรุ่นที่ 2 ของบริษัทจัดหา Outsource สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ ที่เพิ่งนำพาธุรกิจครอบครัวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์เมื่อปี 2563 ที่ผ่านมา

หนึ่งในบทบาทหลักของเขาคือการปรับองค์กรที่อยู่มายาวนานกว่า 40 ปี มีพนักงานกว่า 10,000 ชีวิต มีรูปแบบการทำงานที่ล้าสมัย ให้กลายเป็นวิถีการทำงานแบบใหม่ ที่เน้น Agile และ Lean ไม่ต่างจากสตาร์ทอัพ 

Change Management ต้องเริ่มอย่างไร Key Success ของเรื่องนี้อยู่ที่ตรงไหน และผู้นำองค์กรต้องทำอย่างไรให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างยั่งยืน 

สิ่งสำคัญที่เจ้าของธุรกิจจำเป็นต้องรู้ในการจัดการเรื่อง Change Management 

อย่างแรกที่สำคัญที่สุดคือ ‘กลยุทธ์ต้องชัด’ ว่าเราคือใคร เราจะให้บริการลูกค้าแบบไหน เพราะถ้าเลือกทุกอย่าง สุดท้ายเราจะไม่รู้ว่าต้องลงทุนตรงไหน จะสร้างจุดเด่นตรงไหน ฉะนั้นกลยุทธ์ต้องชัดก่อนว่าเรามีข้อได้เปรียบกว่าเจ้าอื่นตรงไหนบ้าง

คุณพ่อของผมมักจะเล่านิทานเรื่องหนึ่งให้ฟังตลอด ซึ่งผมชอบมากเลย นั่นคือเรื่องกระต่ายกับเต่า ทุกคนคงจะเคยได้ฟังเวอร์ชันแรกกันมาแล้ว ที่กระต่ายขี้เกียจ เต่าก็เลยแซงได้ แต่เวอร์ชันที่สองคือกระต่ายไปท้าเต่าวิ่งแข่งใหม่อีกครั้ง และคราวนี้มันรู้แล้วว่าต้องไม่ขี้เกียจ ก็เลยสามารถเอาชนะเต่าได้

พอมาถึงเวอร์ชันที่สาม เจ้าเต่าก็ไปครุ่นคิดมาว่าจะชนะได้อย่างไร มันก็เลยไปท้ากระต่ายอีกครั้ง โดยบอกว่าคราวนี้จะขอเป็นคนเลือกเส้นทางเอง เมื่อเริ่มแข่งขัน แน่นอนว่ากระต่ายวิ่งนำไปก่อนจนกระทั่งอีก 100 เมตรจะถึงเส้นชัยแล้วหยุดนิ่ง แต่เต่าที่ตามมาอีก 3 ชั่วโมงให้หลัง เลือกที่จะกระโดดลงน้ำแล้วว่ายข้ามไป นั่นเป็นเหตุผลที่ว่าทำไมเราต้องเลือกเส้นทางที่มันเหมาะกับตัวเอง 

อย่างที่สยามราชธานีเองมีพนักงานหลักหมื่นคน แต่เราก็ไม่ได้ชนะการประมูลทุกงาน แล้วก็ไม่ใช่ทุกงานที่เราจะทำได้ดีกว่า SMEs ขนาดเล็ก อาจจะด้วยเรื่องต้นทุน หรือเรื่องที่เจ้าของเขาสามารถลงไปดูเองได้ เรื่องความคล่องตัวของบริษัทเล็กที่ดีกว่าบริษัทใหญ่ ซึ่งอันนี้เราต้องเลือกเส้นทางแบบกระต่ายกับเต่าเวอร์ชันที่สามครับ ว่าเส้นทางไหนที่เราได้เปรียบ แล้วก็นำมาสร้างเป็นกลยุทธ์ในการทำงาน ส่วนเรื่องของเทคโนโลยี การ Lean หรือระบบอื่นๆ ทุกอย่างมันมาทีหลังหมดเลย 

จะมีวิธีสกรีนอย่างไรว่าถนนสายนี้คือเส้นทางที่ควรไปและมีอะไรบางอย่างรออยู่ 

หนึ่งที่ทำได้คือการดู Data ใช้เทคโนโลยีมาช่วยเก็บข้อมูล โดยทำให้มันเป็นดิจิทัลตั้งแต่แรก แล้วก็มาดูในภาพใหญ่อีกทีว่าตลาดที่เราจะลงไปแข่งขันมันใหญ่พอหรือเปล่า ถ้ามันใหญ่พอ แปลว่านั่นคือสิ่งที่เราต้องทำ

อีกวิธีหนึ่งคือการมาดูว่าลูกค้ารายไหนที่มีกำไรเยอะ การที่ลูกค้ายอมให้เราได้กำไรเยอะ แปลว่าต้องมีบางอย่างที่เราทำแล้วถูกใจเขา ทำให้เขายอมเลือกเราแม้จะต้องใช้ต้นทุนที่สูงกว่าเจ้าอื่นนิดหน่อย จากนั้นเราก็ไปขยายผลต่อที่ลูกค้ากลุ่มนั้น 

สุดท้ายคือดูการเติบโต ลูกค้ารายใหม่ๆ เจ้าไหนที่ดูแล้วมีการเติบโตสูง ก็ให้ลองสังเกตดูว่าทำไมเขาถึงเลือกเรา แต่ไม่เลือกคู่แข่ง จากนั้นนำไปขยายผลต่อ 

 ‘กลยุทธ์ต้องชัด’ ว่าเราคือใคร เราจะให้บริการลูกค้าแบบไหน เพราะถ้าเลือกทุกอย่าง สุดท้ายเราจะไม่รู้ว่าต้องลงทุนตรงไหน จะสร้างจุดเด่นตรงไหน 

ทำไมต้องเปลี่ยนแปลง ในเมื่อการทำงานรูปแบบเดิมก็ดีอยู่แล้ว 

Change Management เป็นสิ่งที่น่าสนใจมากนะครับ เพราะการพัฒนาบริษัทให้ยั่งยืนจะต้องทำในเวลาที่เราอยู่จุดสูงสุด ถ้าตอนนั้นบริษัทกำลังติดลบแล้ว เปรียบเหมือนกับไฟกำลังไหม้บ้าน แค่จะหายใจเพื่อเอาชีวิตรอดก็คงไม่ไหวแล้ว ฉะนั้นเราคงไม่มีเวลาไปพัฒนาโครงสร้าง รีสกิลพนักงาน หรือลองตลาดใหม่ๆ 

เพราะฉะนั้นสิ่งที่สำคัญมากในการทำ Change Management คือเราต้องสามารถโน้มน้าวผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พนักงาน หรือลูกค้า ว่ามันจำเป็นต้องเปลี่ยนในเวลาที่ดีที่สุด ซึ่งอันนี้เป็นสิ่งที่ยากและต้องใช้จิตวิทยาเยอะพอสมควร เพราะหลายๆ คนที่ล้มเหลวใน Digital Transformation เกิดจากการเน้นที่เรื่องเทคโนโลยีเป็นหลัก ไม่ใช่ลูกค้า ไม่ใช่กลยุทธ์ แล้วก็ไม่ได้มีเรื่องคนมาเกี่ยวข้องด้วย

กระบวนการ Change Management ควรมีขั้นตอนอย่างไร เมื่อกลยุทธ์ต้องมาก่อน ต้องชัด และสำคัญที่สุด 

ส่วนใหญ่เวลาจะทำเรื่อง Change Management เราจะเอา Data มาคุยกันก่อน อย่างบริษัทของเราก็ทำมาเพื่อสร้างผลกำไรให้กับทุกๆ คนที่มีส่วนได้ส่วนเสีย ไม่ว่าจะเป็นพนักงาน เจ้าของ ผู้ถือหุ้น และคนทำงาน จากนั้นต้องนำรายได้มาหักลบด้วยค่าใช้จ่ายอีก ซึ่งถ้าเกิดเอา Data ในฝั่งค่าใช้จ่ายมานั่งดู จะเห็นเลยว่าเราสูญเสียเงินไปกับตรงไหนมากที่สุด แล้วก็ค่อยๆ หาทางลดค่าใช้จ่ายตรงนั้นเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของเรา 

ส่วนในฝั่งของรายได้ก็ต้องมาดู Data เช่นกันว่าลูกค้ารายไหนที่ให้ผลกำไรสูงสุด หรือลูกค้ารายไหนที่เครดิตไม่ค่อยดี และที่สำคัญคือเราต้องดูตัวเองด้วย ซึ่งส่วนใหญ่ผมจะเริ่มจากการลดค่าใช้จ่ายในองค์กรก่อน อย่างที่สยามราชธานีเริ่มทำในตอนแรก เราพบว่าบริษัทมีค่าใช้จ่ายสิ้นเปลืองเยอะมาก ซึ่งถ้าเกิดลดตรงนี้ได้ เราก็จะสามารถให้บริการลูกค้าได้ดีขึ้น เร็วขึ้น

สิ่งที่สำคัญมากในการทำ Change Management คือเราต้องสามารถโน้มน้าวผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย พนักงาน หรือลูกค้า ว่ามันจำเป็นต้องเปลี่ยนในเวลาที่ดีที่สุด

Recruitment คือแผนกที่สยามราชธานีเลือก Lean เป็นส่วนแรก 

แผนกแรกที่ผมเข้ามาจัดการคือ Recruitment ครับ เหตุผลเพราะเอ็นเกจเมนต์ของทีมนี้เยอะที่สุดตอนที่ผมทำ Lean Training ซึ่งสุดท้ายแล้วแผนกนี้สามารถลดค่าใช้จ่ายลงจากเดิมได้เดือนละ 4 แสนบาทเลย และเพื่อให้พนักงานมีไฟที่จะทำต่อ ผมก็ทำตรงนี้ให้มันเป็นเกม คือถ้าคุณลดได้ก็เอาเงินไปเลยครึ่งหนึ่ง ให้แผนกนี้เอาไปฉลองหรือทำอะไรก็ได้ แล้วแต่เขาจะเลือกเลย

การทำงานของเราจะโฟกัสบน Business as Usual (BAU) เป็นหลัก ทำให้บางครั้งพนักงานเขาไม่มีเวลามานั่งคิดว่าจะพัฒนาตัวเองไปทางไหนอย่างไรได้บ้าง สมัยที่ผมเคยอยู่กับบริษัท FMCG ระดับโลก เขาจะบังคับเลยครับว่าในหนึ่งสัปดาห์จะมีเวลาครึ่งวันเพื่อให้โฟกัสว่าเราจะพัฒนาตัวเองอย่างไร ไม่ใช่มานั่งคอยดับไฟอย่างเดียว 

ผมจึงนำแนวคิดนี้มาทำกับบริษัทของตัวเองด้วย ที่สยามราชธานีจะมีหนึ่งวันต่อสัปดาห์ที่พนักงานจะมารีวิวกันว่าทำไมกระบวนการทำงานถึงต้องเป็นแบบนี้ แล้วมันจะดีกว่านี้ได้อีกหรือเปล่า เพื่อทำให้เรามีประสิทธิภาพมากขึ้น

ถ้าเอา Data ในฝั่งค่าใช้จ่ายมาดู จะเห็นเลยว่าเราสูญเสียเงินไปกับตรงไหนมากที่สุด จากนั้นให้ค่อยๆ หาทางลดค่าใช้จ่ายตรงนั้นเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของเรา

Change Management ในฝั่งของรายได้ที่มาจาก Business Model ใหม่ๆ 

เราต้องเรียนรู้ให้เยอะ ต้องเข้าใจก่อนว่าธุรกิจของเราคืออะไร อย่างธุรกิจของผมคือการซัพพอร์ตฟังก์ชันต่างๆ ให้กับลูกค้า เพื่อที่ลูกค้าจะได้รับความสะดวกสบายในฟังก์ชันต่างๆ ของธุรกิจนั้นๆ เพราะฉะนั้นโอกาสมันมีเยอะแยะมากมายเลยครับ สิ่งที่เราทำคือการร่วมมือกับพาร์ตเนอร์ชิป ไปหาว่ามีสตาร์ทอัพไหนที่เราจะไปร่วมมือได้บ้าง

อย่างตัวผมเองก็เคยมีโอกาสได้ไปอิสราเอลกับทาง UOB ซึ่งทุกคนรู้อยู่แล้วว่าอิสราเอลเป็นประเทศแห่งสตาร์ทอัพ เขาสามารถคิดพลิกแพลงได้ตลอดว่าตอนนี้โลกกำลังไปทางไหน ทีนี้ก็มาดูกันต่อว่าเราจะมาบวกกับสยามราชธานีอย่างไรให้ออกมาเป็นบริการใหม่ๆ ให้กับลูกค้า

จริงๆ แล้วฝั่งหารายได้จะยากกว่าขาลดค่าใช้จ่ายนะครับ เพราะเราต้องรู้ว่าจะหาพาร์ตเนอร์แบบไหนมาร่วมงานเพื่อให้เกิด Business Model ใหม่ๆ ที่มี Scalability ไม่ใช่แค่มีเงินก็ทำได้ ซึ่งอันนี้คือสิ่งที่ยาก

ที่สยามราชธานีจะมีหนึ่งวันต่อสัปดาห์ที่พนักงานจะมารีวิวกันว่าทำไมกระบวนการทำงานถึงต้องเป็นแบบนี้ แล้วมันจะดีกว่านี้ได้อีกหรือเปล่า เพื่อทำให้เรามีประสิทธิภาพมากขึ้น

เทคโนโลยีที่เข้ามามีส่วนช่วยเรื่อง Change Management ของสยามราชธานี

ส่วนใหญ่เราจะใช้เทคโนโลยีในกระบวนการทำงานเลยครับ เพราะในเรื่องการแมตช์คนกับลูกค้าเป็นส่วนที่ต้องใช้พนักงานเยอะมาก ผมจึงต้องพยายามทำให้บริษัททำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงที่สุด ซึ่งนอกจากจะบริการลูกค้าได้เร็วขึ้นแล้ว ยังมีส่วนช่วยให้ค่าใช้จ่ายของเราลดลงในบางส่วน และยังสามารถช่วยลดค่าใช้จ่ายให้กับฝั่งลูกค้าด้วย

ส่วนวิธีการทำงาน เราใช้หลักการ 80-20 ของพาเรโต คือ 20% ของปัญหาทั้งหมดจะส่งผลกับ 80% ของผลลัพธ์ทั้งหมดนะครับ สิ่งที่เราทำคือคอยดูกระบวนการทำงานต่างๆ ว่าโปรเซสไหนใช้คนเยอะที่สุด แล้วคิดว่าจะเอาดิจิทัลเข้ามาช่วยอย่างไร 

ยกตัวอย่างเช่น การทำบัญชีเงินเดือน ซึ่งเป็นสิ่งที่ยากมาก เพราะทั้งลูกค้าแต่ละเจ้าที่เราร่วมงานด้วย และพนักงานของเราเองที่มีอยู่หลักหมื่นคน ทำให้ต้องใช้หลายสิบคนเลยครับในการคำนวณบัญชีเงินเดือน บริษัทจึงทำระบบไอทีขึ้นมาจนคำนวณออกมาแบบออโตได้เลย ซึ่งก็ทำให้เห็นเลยว่าพอเปลี่ยนแล้วเราสามารถลดจำนวนคนในส่วนนั้นได้

สิ่งหนึ่งที่ต้องเจอในการทำ Change Management คือระบบใหม่มักจะมีปัญหาอยู่ตลอดครับ ทำให้ในช่วงแรกเรายังคงต้องทำระบบเดิมคู่ขนานกันไปด้วย ซึ่งนี่คือเหตุผลที่ผมบอกไปก่อนหน้านี้ว่าทำไมเราต้องทำ Change Management ตอนที่บริษัทอยู่ในจุดสูงสุด เพราะถ้าบ้านคุณไฟไหม้อยู่ คุณขาดทุนทุกเดือน แล้วคุณจะมีเวลามารันสองระบบพร้อมกันไหมครับ

เพราะฉะนั้นมันเป็นหน้าที่ของซีอีโอที่ต้องมีความเป็นผู้นำพอที่จะสามารถโน้มน้าวทีมได้ว่าในเวลาที่บริษัทอยู่ในช่วงขาขึ้น แต่ทำไมคุณยังต้องมานั่งทำอะไรพวกนี้ แน่นอนว่าอาจจะต้องเจอกับแรงต้านบางส่วนอยู่แล้ว แต่ที่สยามราชธานีค่อนข้างดีครับ ผมไม่ค่อยเจอแรงต้านเท่าไร มีแต่ความร่วมมือ

เราต้องรู้ว่าจะหาพาร์ตเนอร์แบบไหนมาร่วมงานเพื่อให้เกิด Business Model ใหม่ๆ ที่มี Scalability ไม่ใช่แค่มีเงินก็ทำได้ 

Change Management กับความท้าทายที่สยามราชธานีเจอ 

ในการบริหารบริษัทสตาร์ทอัพ ไม่ว่าจะขนาดใหญ่ กลาง หรือบริษัทข้ามชาติ มันไม่เหมือนกันเลยนะครับ ฉะนั้นเราไม่สามารถไปฟัง สตีฟ จ็อบส์ แล้วนำมาทำกับบริษัทเราได้ เพราะว่าทรัพยากรต่างกัน สภาพแวดล้อมต่างกัน เราไม่ได้มีนักวิทยาศาสตร์ AI เป็นร้อยคน ไม่ได้มีเงินแบบไม่จำกัด ซึ่งตรงนี้เป็นสิ่งที่ต้องคิดและนำมาประยุกต์ให้เข้ากับองค์กร

การที่คุณทำบริษัทขนาดเล็กแล้วไปจ้างคนเก่งๆ ที่เคยอยู่ในบริษัทข้ามชาติมาทำงานด้วย บางทีมันเหมือนเป็นคนที่มาจากคนละสายพันธุ์นะครับ ถามว่าจะประยุกต์ได้ไหม ได้อยู่แล้ว แต่ก็ต้องยอมรับว่ามันคงไม่ได้เป็นอย่างที่ใจต้องการไปทุกอย่าง เพราะสุดท้ายแล้วก็ต้องมาปรับจูนไปพร้อมกับทรัพยากรของเราที่จำกัด

หัวใจที่จะทำให้ Change Management ประสบความสำเร็จ 

อย่างที่บอกไปก่อนหน้านี้แล้วครับ หนึ่งคือกลยุทธ์ สองคือ Data สมมติผมอยากทำหนึ่งอาชีพ ผมก็แค่ไปดูใน Google Trends ว่ามีคนเสิร์ชสิ่งนี้อยู่ที่ไหนบ้าง ถ้าผลออกมาเป็นศูนย์ ผมก็รู้แล้วว่าไม่ควรทำอาชีพนี้

พอกลยุทธ์เสร็จ Data เรียบร้อยแล้ว สิ่งสุดท้ายคือเรื่องคน เราก็ต้องมาโน้มน้าวคนในองค์กรให้เปลี่ยนแปลง แล้วก็มาคอยดูว่าความต้องการเป็นอย่างไร จากนั้นค่อยนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้

ในการบริหารบริษัทสตาร์ทอัพ ไม่ว่าจะขนาดใหญ่ กลาง หรือบริษัทข้ามชาติ มันไม่เหมือนกันเลย ฉะนั้นเราไม่สามารถไปฟัง สตีฟ จ็อบส์ แล้วนำมาทำกับบริษัทเราได้ เพราะว่าทรัพยากรต่างกัน สภาพแวดล้อมต่างกัน ซึ่งตรงนี้เป็นสิ่งที่ต้องคิดและนำมาประยุกต์ให้เข้ากับองค์กร

สยามราชธานีทำอย่างไรเพื่อรักษาผลลัพธ์จากการเปลี่ยนแปลงในหลายปีที่ผ่านมาให้พัฒนาได้ต่อเนื่อง ประสิทธิภาพยังเกิด และ Business Model ใหม่ๆ ยังเดินหน้า

ข้อแรกคือเราต้องมีคนที่มีความรับผิดชอบครับ มีกระบวนการทำงานชัดเจน และให้เวลากับการคิดในการพัฒนา สองคือต้องมีพาร์ตเนอร์เพื่อทำให้เรามองเห็นสิ่งใหม่ๆ หรือทำออกมาเป็นโปรดักต์ใหม่ เช่น การลงทุน การทำงานกับสตาร์ทอัพ การไปดูงาน หรือว่าไปร่วมกับองค์กรต่างๆ ที่สามารถพาเราไปหาเทคโนโลยีใหม่ๆ ได้ 

อีกอย่างหนึ่งคือต้องมีการ Sharing Cross Department กันตลอด ลองของใหม่ไปเรื่อยๆ ถ้าทำแล้วได้ผลลัพธ์ที่ดีก็อาจจะสามารถนำไปใช้ในการวางแผนปรับโครงสร้างองค์กรเพื่อความยั่งยืนได้มากขึ้น

เวลาทำธุรกิจ คุณไม่จำเป็นต้องไปเร่งมันมาก ต้องพยายามไม่เสียเลือดเยอะ ทำเท่าที่กำลังเรามี แล้วหลายๆ ครั้งมันจะมีโอกาสบางอย่างมาหาแล้วทำให้เราเติบโตเร็วมาก ถึงวันนั้นเราก็ค่อยอัดลงไปก็ยังไม่สาย

ต้องลองแค่ไหนถึงจะเรียกว่าสุดทางหรือควรจะเปลี่ยนได้แล้ว เพื่อให้องค์กรไม่เสียต้นทุนไปมากกว่านี้

ผมขอยกตัวอย่างสตาร์ทอัพนะครับ ไม่มีสตาร์ทอัพคนไหนที่สร้างธุรกิจขึ้นมาโดยไม่คิดว่าตัวเองจะเป็นยูนิคอร์น เพราะฉะนั้นทุกคนคิดว่าของของตัวเองมันน่าจะเวิร์กและเป็นไอเดียที่เปลี่ยนโลก แต่พอเริ่มทำไปเราก็จะเจออุปสรรคต่างๆ เช่น ลูกค้าที่เขาไม่โอเค หรือกฎหมายบางอย่างที่ไม่เอื้ออำนวย 

สยามราชธานีเคยไปทำงานกับสตาร์ทอัพเจ้าหนึ่งในการเป็น Checker ไปถ่ายรูปตามชั้นวางของที่ห้างต่างๆ เพื่อดึงข้อมูลออกมาเลยว่า Shelf Sharing แต่ละแบรนด์เมื่อเทียบกับแบรนด์ของเขาแล้วเป็นอย่างไร แล้วเอารูปมาวิเคราะห์ผ่าน AI เลย แต่ท้ายที่สุดแล้วมันเกิดปัญหาระหว่างทางคือเจ้าของพื้นที่เขาไม่ยอมให้ถ่าย เพราะมันเหมือนไปจับผิดเขา และจะทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างห้างกับเจ้าของแบรนด์ตามมา 

จากประสบการณ์ของผม เกือบ 90% จะพบว่าโซลูชันที่คิดว่ามันน่าจะเป็นในตอนแรกกับตอนไปศึกษามักจะออกมาไม่เหมือนกันครับ ก่อนไปแก้ปัญหาเราจะมีโจทย์ในสมองแล้วว่ามันต้องเป็นอย่างนี้แน่ๆ เลย แต่พอทำงานไปเรื่อยๆ จะเริ่มรู้ว่าปัญหาตอนแรกมันไม่ใช่ปัญหาที่แท้จริง  

คำแนะนำและกำลังใจสำหรับผู้ประกอบการที่เตรียมตัวจะพัฒนาองค์กร 

อย่างแรกต้องดูเรื่องภายในก่อนครับ ดูเรื่องค่าใช้จ่ายก่อน เพราะมันเป็นเรื่องที่เจ้าของธุรกิจสามารถตัดสินใจได้เลย ซึ่งหลายๆ ครั้งแค่เราลดค่าใช้จ่ายภายใน กำไรก็เพิ่มขึ้นแล้ว อันนี้คือสิ่งที่อยากจะฝากไว้ครับ

อีกเรื่องหนึ่งก็คือเวลาทำธุรกิจ คุณไม่จำเป็นต้องไปเร่งมันมาก ต้องพยายามไม่เสียเลือดเยอะ ทำเท่าที่กำลังเรามี แล้วหลายๆ ครั้งมันจะมีโอกาสบางอย่างมาหาแล้วทำให้เราเติบโตเร็วมาก ถึงวันนั้นเราก็ค่อยอัดลงไปก็ยังไม่สาย

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี
Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ
Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Art Director กริน วสุรัฐกร
Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์
Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin เอกราช มอเซอร์
Proofreader นัฐฐา สอนกลิ่น
Webmaster รพีพรรณ เกตุสมพงษ์
Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

The post Change Management ด่านที่ธุรกิจ ‘กลาง’ ไป ‘ใหญ่’ ต้องทำให้สำเร็จ appeared first on THE STANDARD.