เอพิโสดสุดท้ายของซีซั่นที่ 7 ของ The SME Handbook by UOB ครั้งนี้อยากพาทุกคนไปถอดประสบการณ์จากหนึ่งใน Family Business ที่ส่งต่อความสำเร็จกันมาถึงรุ่นที่ 4

เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน ทรงวุฒิ พัวพัฒนขจร Vice President ของบริษัท Thai German Meat Product มาแชร์เคล็ดลับความสำเร็จที่ช่วยให้การส่งต่อธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นเป็นไปอย่างราบรื่น รวมทั้งแนวทางในการวางรากฐานเพื่อให้ธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน

จุดเริ่มต้นของ Thai German Meat Product

Thai German Meat Product หรือ TGM เป็นบริษัทร่วมทุนระหว่างไทยกับเยอรมนี สินค้าหลักที่เราผลิตจะเป็นสินค้าแปรรูปจากเนื้อสัตว์ ทั้งไส้กรอก หมูแฮม เบคอน และสินค้าหมักแห้ง เช่น ซาลามี เป็นต้น จนถึงวันนี้เราดำเนินธุรกิจมา 60 ปีเต็ม และบริหารงานโดยรุ่นที่ 4 แล้ว

จุดเริ่มต้นการก่อตั้งต้องย้อนไปตั้งแต่รุ่นคุณตาทวด สมัยก่อนท่านเป็นลูกจ้างนายห้างฝรั่งที่เป็นบริษัทผลิตไส้กรอกเจ้าแรกของไทย แล้ววันหนึ่งอยากจะออกมาทำธุรกิจของตัวเอง นายห้างฝรั่งเป็นคนที่ใจดีมาก เขาให้เงินก้อนมาตั้งตัวด้วยเพื่อเป็นการขอบคุณที่ช่วยงานกันมาตลอดสิบกว่าปี แล้วก็อยากให้คุณตาทวดมาเผยแพร่อาหารเยอรมันให้คนไทยได้รู้จักมากขึ้น

สำหรับ 60 ปีที่ผ่านมา เราแบ่งการบริหารออกเป็น 3 เฟส เฟสแรกคือรุ่นที่ 1-2 ซึ่งเป็นยุคของคุณตาทวดกับคุณตา สมัยนั้นจะเปิดเป็นบุชเชอรีเล็กๆ อยู่ที่ถนนสาทรใต้ ผลิตเองขายเองหน้าร้านประมาณ 5-10 กิโลกรัมต่อวัน

เฟสต่อมาคือรุ่นที่ 3 ที่บริหารโดยคุณแม่และน้าๆ เฟสนี้เป็นช่วงที่เราขยายกิจการค่อนข้างเยอะ จากบุชเชอรีเล็กๆ ก็ขยายเป็น Retail ที่กว้างขึ้น มีสินค้าวางอยู่ตามซูเปอร์มาร์เก็ต และขยายไปตามหัวเมืองใหญ่ๆ เช่น ภูเก็ต เชียงใหม่ ชลบุรี สมุย และในยุคนั้นเราไม่เคยทำโฆษณา แต่ใช้การบอกต่อเป็นหลัก เพราะเชื่อว่าถ้าเป็นของดีจริงๆ เดี๋ยวคนก็จะชอบและรู้จักสินค้าเราเอง 

และจากความสำเร็จที่เราสามารถขยาย Retail ได้ค่อนข้างเยอะ จึงเป็นการผลักดันให้เกิดเป็นธุรกิจเซกเมนต์ต่อมาคือ Wholesale คือมีลูกค้ามาติดต่อเอาเบคอนกับไส้กรอกของเราไปใช้ในร้านอาหารของเขา ทำให้ฝั่ง Retail ได้ขยายจาก B2C เป็น B2B มากขึ้น ส่งผลธุรกิจในเฟสนี้โตขึ้นอย่างรวดเร็ว

ส่วนเฟสล่าสุดคือรุ่นที่ 4 ซึ่งเป็นยุคของผม เราได้เพิ่มช่องทางการขายผ่านอีคอมเมิร์ซ มีการพัฒนาในเรื่องของเทคโนโลยีในการผลิตสินค้าให้ได้มาตรฐานและมีประสิทธิภาพที่ดีขึ้น รวมถึงเพิ่มในเรื่องของระบบการจัดการต่างๆ เพื่อให้การบริหารองค์กรไปได้ดีขึ้น

การบริหารงานในแต่ละรุ่นมีความเหมือนหรือต่างกันแค่ไหน มีการเปลี่ยนให้เข้ากับยุคสมัยอย่างไรบ้าง 

ยุคแรกสมัยคุณตา เนื่องจากยังเป็นร้านขนาดเล็กที่ผลิตเองด้วยมือแบบโฮมเมด จึงทำได้แค่วันละ 5-10 กิโลกรัมเท่านั้น แต่ ณ ปัจจุบันที่เรามีสมาชิกครอบครัวเพิ่มมากขึ้น หลายคนมีความรู้ความสามารถและประสบการณ์จากหลายๆ ธุรกิจ จึงมีการพัฒนาในเรื่องการบริหารงานมากขึ้น เช่น ตอนนี้เราก็มีกลุ่มลูกค้า Strategic Customer Targeting คือไม่ใช่ว่าขายใครก็ได้ แต่จะศึกษาว่าควรจะขายใคร ธุรกิจอะไรที่เป็น Sunrise หรือ Sunset มีการวิเคราะห์ความเสี่ยงว่าไม่อยากให้ยอดขายหลักอยู่กับลูกค้ารายใดรายหนึ่งมากเกินไป เพราะหากวันหนึ่งเขาไม่ได้ซื้อสินค้าของเราแล้วจะเกิดปัญหา 

ธุรกิจของ TGM มีรายได้หลักมาจาก 3 ส่วนคือ Retail, Wholesale และ Agengy/Export เราพยายามจะทำให้รายได้ของทั้ง 3 ช่องทางบาลานซ์กัน (Balance Revenue Streams) เหตุผลเพราะเราเรียนรู้จากวิกฤตหลายๆ อย่างที่เคยเกิดขึ้นมา อย่างยุคของคุณแม่ที่เกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง เราพบว่าลูกค้าฝั่ง Retail จะตก เพราะเศรษฐกิจในประเทศไม่ดี ส่วน Wholesale ซึ่งเป็นร้านอาหารก็ตกเหมือนกัน แต่ฝั่งที่เป็น Agengy/Export กลับไปได้ดี เพราะค่าเงินบาทอ่อนค่า และต่างชาติก็เข้ามาในไทยเยอะมาก ยอดขายจากเอเจนต์ตามหัวเมืองใหญ่ เช่น ภูเก็ต เชียงใหม่ สมุย ก็โตมากเช่นกัน

มองกลับมาในยุคปัจจุบันที่เราเคยเจอวิกฤตโควิด-19 ช่วงแรกฝั่ง Retail ดีมาก เพราะคนพากันออกมาซื้อของตุน ส่วนฝั่ง Wholesale ตอนนั้นก็จะไม่ค่อยดี เพราะร้านอาหารโดนสั่งปิดหมด ฝั่ง Agengy/Export ก็ไม่ดีเพราะไม่มีการเดินทางต่างประเทศเลย แต่เราก็ยังอยู่ได้เพราะการประคองฝั่งของ Retail

แต่พอสถานการณ์โควิด-19 เริ่มคลี่คลาย คนเริ่มออกไปใช้ชีวิตข้างนอกมากขึ้น ฝั่ง  Retail จะตกลงมาหน่อย แต่ฝั่ง Wholesale กลับมาดีขึ้น เพราะร้านอาหารเปิดแล้ว และในฝั่ง Agengy/Export ก็เริ่มจะดี เพราะเริ่มมีคนบินกลับเข้ามา ผมคิดว่ากลยุทธ์นี้เป็นหนึ่งในตัวช่วยที่ทำให้ธุรกิจของเราอยู่มาได้ถึง 60 ปี เพราะเป็นการบาลานซ์ตัวเองให้อยู่รอดได้เมื่อเกิดวิกฤตขึ้นในประเทศ

จุดเปลี่ยนที่ทำให้ TGM ตัดสินใจเปิดโอกาสให้คนนอกเข้ามาช่วยบริหารธุรกิจ

ผมคิดว่ามันเริ่มตั้งแต่ผู้บริหารรุ่นที่ 3-4 เพราะสมาชิกครอบครัวเราเยอะ มีอยู่ทั้งหมด 38 คน ในจำนวนนี้มีเพียง 12 คนที่อยู่ในธุรกิจบริษัท และการที่มีคนนอกเข้ามา ผมมองว่ามันเป็นสิ่งที่ดี เพราะเราต้องการหา Right Man for the Right Job และแน่นอนว่าทั้ง 38 คนอาจจะไม่ได้มีใครเก่งทุกอย่าง เก่งทุกเรื่อง หรือเหมาะกับทุกหน้าที่ 

อย่างตอนนี้บริษัทของเราจะมีมืออาชีพเข้ามาช่วยดูเรื่องของ Sales Team, HR, Finance และ Logistics ซึ่งการที่มีคนนอกเข้ามาช่วยบริหารแบบนี้ แน่นอนว่าเขามีความรู้ มีประสบการณ์ และสามารถนำ Best Practise ที่เขาเคยทำมาช่วยพัฒนาการบริหารงานขององค์กร และสำคัญที่สุดคือมันทำให้สมาชิกครอบครัวที่ทำงานร่วมกับมืออาชีพเหล่านี้ต้องรู้สึกว่าตัวเองจะต้องแอ็กทีฟขึ้น และต้องทำงานให้เป็นระบบมากขึ้น

แต่ในเรื่องของความท้าทายก็มีแน่นอน โดยเฉพาะ TGM ที่เมื่อก่อนเราเป็นธุรกิจครอบครัวแบบร้อยเปอร์เซ็นต์ ดังนั้นการที่มีคนนอกเข้ามา เขาจะทำอย่างไรให้พนักงานคนอื่นมีความเชื่อมั่น ให้ความเคารพ เเละเชื่อว่าจะสามารถนำพาทุกคนไปในทิศทางที่ถูกต้องได้ ส่วนนี้ก็เป็นความท้าทายอย่างหนึ่งที่มืออาชีพต้องพิสูจน์ให้ได้ 

อีกอย่างคือการปรับตัวให้เข้ากับวัฒนธรรรมขององค์กรก็เป็นอะไรที่ต้องใช้เวลา แต่ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดคือตัวผู้บริหารระดับสูงเองก็ต้องคอยซัพพอร์ตเขาด้วยในวันที่เขาเพิ่งเริ่มต้นเดินในองค์กรของเรา เพื่อให้เขาสามารถก้าวผ่านอุปสรรคตรงนั้นไปให้ได้ เพื่อให้การทำงานเป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพที่สุด

Key Success ที่ทำให้ TGM ยืนอยู่ต่อเนื่องมาได้ 60 ปี และยังเติบโตมาตลอดจนถึงการบริหารในรุ่นที่ 4

หนึ่ง ครอบครัวต้องแข็งแรงก่อน ของเราจะมีธรรมนูญครอบครัวที่เป็นเหมือนไกด์ไลน์ที่บอกว่าสมาชิกครอบครัวควรจะต้องทำตัวอย่างไร ในนั้นจะพูดถึงเรื่องของผลประโยช์ การจ้างงาน การแบ่งสันปันส่วนในบริษัท และอีกหลายๆ เรื่อง เพื่อให้เกิดความชัดเจนและโปร่งใสกับสมาชิกทั้งหมด เพราะถ้ากฎกติกาทุกอย่างชัดเจน เราจะไม่ต้องมาโฟกัสเรื่องการทะเลาะกันภายใน ไม่มีใครเป็นลูกรักหรือหลานรัก ทุกอย่างจะแฟร์ที่สุด และเราสามารถเอาพลังงานทั้งหมดไปทุ่มให้กับงานได้เต็มที่

สอง เนื่องจาก TGM เป็นบริษัทที่ให้ความสำคัญเรื่องคนและเทคโนโลยี เรามองเห็นว่าในอนาคตจะมีปัญหาเรื่องแรงงานแน่นอน ทำให้ในไลน์การผลิตของเรา ณ วันนี้เป็น Semi-automation แล้ว และเราเองก็ดูแลพนักงานในเรื่องของ Promotion Within คือเมื่อมีตำแหน่งว่าง เราจะมีประกาศแจ้งทั้งบริษัทเลย ถ้าใครคิดว่าตัวเองเหมาะกับงานนั้นก็สามารถสมัครได้ ไม่จำเป็นต้องหาคนข้างนอกเสมอไป TGM มีนโยบายส่งเสริมสนับสนุนให้พนักงานหมุนเวียนตำแหน่งในองค์กร เช่น คุณอาจจะทำสายการตลาดอยู่ 5 ปี แต่พอเริ่มรู้สึกจำเจแล้ว แทนที่เราจะเสียบุคลากรที่ดีคนนี้ไปให้ธุรกิจอื่น เราก็มีการสนับสนุนว่าคุณอยากจะลองทำสายงานอื่นดูไหม นี่เป็นการ Promotion Within เพื่อให้เรายังเก็บพนักงานที่มีศักยภาพให้อยู่กับองค์กรได้ 

สาม เราคิดว่าเรื่องความยั่งยืนเป็นสิ่งที่สำคัญมากในยุคปัจจุบัน ทาง TGM มีการลงทุนในเรื่องของ Solar Roof ซึ่งตอนนี้ก็สามารถทดแทนพลังงานไฟฟ้าที่บริษัทได้ประมาณ 30% ซึ่งเรื่องนี้ UOB เปรียบเหมือนกับเป็นพาร์ตเนอร์ของ TGM เลยก็ว่าได้ เพราะเขาซัพพอร์ตเราในเรื่องของ Green Loan ด้วย

และในธุรกิจการทำไส้กรอกจะมีเรื่องของการรมควัน ซึ่งเรารมควันด้วยไม้ที่ปลูกในเยอรมนี และปลูกเพื่อใช้กับธุรกิจอาหารโดยเฉพาะ นโยบายของประเทศเขาคือถ้าตัด 1 ต้นต้องปลูกเพิ่ม 3 ต้น ทำให้ไม้ชนิดนี้แพงกว่าที่หาได้ในท้องตลาด แต่เราก็ยังเลือกจะซื้อจากที่นี่ เพราะมองว่ามันเป็นการสร้างความยั่งยืนในระยะยาว ซึ่งตรงกับความต้องการของ UOB ที่ผลักดันกลยุทธ์ด้านความยั่งยืน 4 ประการ ประกอบด้วย ขับคลื่อนการเติบโตอย่างยั่งยืน ยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง สร้างบุคลากรผู้ชำนาญการ เเละตั้งมั่นบนพื้นฐานรู้รับผิดชอบ

มุมมองในการส่งต่อธุรกิจให้กับรุ่นต่อไปของ TGM

การจะส่งมอบรุ่นต่อไป สิ่งที่สำคัญอันดับแรกที่ต้องเตรียมตัวเพื่อผู้สืบทอดคนนั้นคือการศึกษา

สอง ก่อนจะเข้ามาบริหารงานได้ ควรจะต้องทำงานข้างนอกมาก่อนแล้วค่อยมาทำงานในบริษัท เพื่อเรียนรู้วัฒนธรรมใหม่ๆ ว่าการทำงานของเราเป็นแบบนี้

สาม การจะประสบความสำเร็จ ต้องเป็นการสร้าง Succession Team ไม่ใช่แค่ปั้นคนใดคนหนึ่งในรุ่นนั้นขึ้นมา เพราะเวลาเราจะเปลี่ยนครั้งหนึ่งก็คงไม่ได้เปลี่ยนแค่ซีอีโอคนเดียว แต่เปลี่ยนหลายตำแหน่ง และอาจจะต้องเป็นคนที่มีวิชันหรือประสบการณ์ที่คล้ายๆ กัน 

สี่ ต้องมี Co-governance การเปลี่ยนผ่านของรุ่นอาจจะต้องมีช่วงพี่เลี้ยงสักระยะหนึ่งให้ทุกอย่างไปต่อได้อย่างราบรื่น แล้วค่อยๆ ถ่ายความรับผิดชอบจากยุคปัจจุบันไปถึงคนที่จะเข้ามาทำงานแทนในอนาคต ที่สำคัญคือคนที่จะเป็นผู้สืบทอดต้องได้มีแพสชันในธุรกิจนั้นมากๆ ทำอย่างไรก็ได้ให้เขารักในธุรกิจ ให้เขาเข้าใจจนเหมือนอยู่ในสายเลือดไปเลย แล้ววันหนึ่งที่เขากลับเข้ามาสืบทอดธุรกิจที่บ้าน ทุกอย่างจะง่ายขึ้นเยอะ

ข้อคิดที่อยากฝากให้คนที่ทำธุรกิจครอบครัวสามารถส่งต่อการบริหารสู่คนรุ่นต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพและราบรื่น

มีผลการศึกษาชิ้นหนึ่งของ American Family Business Center เขาบอกว่า 30% ของบริษัทอยู่ถึงแค่รุ่นที่สอง, 12% อยู่ถึงรุ่นที่สาม และ 3% อยู่ถึงรุ่นที่สี่หรือมากกว่านั้น TGM อาจจะเป็นบริษัทที่โชคดีที่ยังสามารถส่งต่อมาถึงรุ่นที่สี่ได้

สิ่งที่สำคัญอันดับแรกคือต้องให้รุ่นถัดไปเข้ามาเรียนรู้หรือสัมผัสธุรกิจให้ได้เร็วที่สุด ให้มันอยู่ในสายเลือด ให้เขาเกิดความชอบเองจากแพสชันภายใน ไม่ได้เป็นการบังคับจากใครบางคน

สอง ถ้าจะให้รุ่นต่อไปเข้ามาทำธุรกิจครอบครัว ควรจะต้องเริ่มจากตำแหน่งระดับล่างก่อน อย่าเพิ่งเอาเข้ามาในระดับบริหาร เพื่อให้เขารับรู้ถึงความรู้สึกของพนักงานในระดับล่าง เช่น ไลน์ผลิต ให้เจอความร้อน ความเย็น ความหนัก จะได้เข้าใจว่าความรู้สึกของพนักงานทุกคนเป็นอย่างไร แล้วก็จะได้รับการยอมรับจากพนักงานกลุ่มนั้นด้วย

สาม ต้องมีโอกาสที่เท่าเทียมกันให้กับสมาชิกทุกคน ไม่ใช่มีสิทธิพิเศษให้เฉพาะคนที่เป็นลูกชายหรือเป็นพี่คนโตเท่านั้น และควรจะต้องเขียนธรรมนูญครอบครัวที่ละเอียดและแฟร์กับทุกคน

สุดท้ายคืออย่าคิดว่าธุรกิจของเราต้องอยู่กับคนในครอบครัวไปตลอด ต้องเปิดใจยอมรับว่าวันหนึ่งอาจต้องมีการเปลี่ยนมือ เข้าตลาดหลักทรัพย์ หรือขายธุรกิจให้คนอื่น ตราบใดที่เราไม่ยึดติด บริษัทจะอยู่ต่อไปได้ เพราะมีอีกหลายๆ บริษัทที่พยายามยึดอยู่กับเรื่องที่ว่าธุรกิจของครอบครัวต้องอยู่กับคนในครอบครัวเท่านั้น แล้วก็ไม่มีทางเลือกเผื่อไว้ให้เลย ซึ่งอาจทำให้เกิดปัญหาในอนาคตได้

Credits 

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post From Roots to Riches ถอดเคล็ดลับสานต่อธุรกิจครอบครัวจาก Thai German Meat Product appeared first on THE STANDARD.