ในโลกของธุรกิจเครื่องปรุงรสที่แข่งขันสูง ‘หยั่น หว่อ หยุ่น’ หรือแบรนด์ ‘ตราเด็กสมบูรณ์’ ไม่เพียงแต่ยืนหยัดคู่ครัวไทยมานานถึง 81 ปี แต่ยังเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจที่สุดในการพาแบรนด์ท้องถิ่นไปปักธงในระดับสากล โดยเฉพาะการเปลี่ยนผ่านสู่ทายาทรุ่นที่ 3 ที่นำพาแบรนด์ก้าวข้ามขีดจำกัดเดิมๆ ด้วยนวัตกรรมและการบริหารความเสี่ยงที่เฉียบคม

ถอดบทเรียน 81 ปี หยั่น หว่อ หยุ่น จากครัวไทยสู่ครัวโลกด้วยวิสัยทัศน์ Blue Ocean ในตลาดยุโรป

การเดินทางของหยั่น หว่อ หยุ่น ในต่างประเทศไม่ได้เริ่มจากพื้นที่ที่คุ้นเคยอย่างอาเซียน แต่ย้อนกลับไปเมื่อกว่า 50-60 ปีก่อน ผู้บริหารรุ่นที่ 2 (CEO ปัจจุบัน) ได้ตัดสินใจบุกเบิกตลาดยุโรปเป็นแห่งแรก

ในยุคนั้นตลาดอาเซียนเปรียบเสมือน Red Ocean ที่เต็มไปด้วยคู่แข่งและสงครามราคาที่ดุเดือด แต่จากการที่ CEO รุ่นที่ 2 ได้ไปศึกษาต่อ ณ ประเทศอังกฤษและสหรัฐอเมริกา ท่านมองเห็นโอกาสที่คนอื่นมองข้าม ในขณะนั้นแทบไม่มีซอสปรุงรสจากไทยวางจำหน่ายเลย สถานการณ์นี้คือ Blue Ocean การเริ่มต้นจากตลาดที่มีกำลังซื้อสูงและเน้นคุณภาพจึงเป็นการสร้างฐานที่มั่นที่แข็งแกร่งและเลี่ยงการปะทะโดยตรงกับคู่แข่งในภูมิภาคเดียวกัน

หัวใจของการขยายธุรกิจ คือ The Right Partner เลือกคู่ค้าที่ใช่

หัวใจของการขยายธุรกิจระดับโลกคือการมี The Right Partner หรือเลือกคู่ค้าที่ใช่สำหรับธุรกิจ เพราะการที่เราจะนำสินค้าไปกระจายหรือเผยแพร่ให้คนในประเทศอื่นๆ ต้องรู้จักพฤติกรรมของคนท้องถิ่นอย่างลึกซึ้ง รวมถึงทิศทางที่ธุรกิจควรดำเนินไป คู่ค้าที่ใช่จะช่วยให้เราเข้าใจวัฒนธรรมและพฤติกรรมต่างๆ ได้อย่างดีในช่วงตั้งต้น โดยหยั่น หว่อ หยุ่น ใช้ปรัชญาการเลือกคู่ค้าที่ลึกซึ้ง ดังนี้

• เป็นคนตัวใหญ่ในบ้านหลังเล็ก vs เป็นคนตัวเล็กในบ้านหลังใหญ่        

หยั่น หว่อ หยุ่น วิเคราะห์ความแตกต่างระหว่างการเป็นคนตัวเล็กในบ้านหลังใหญ่ (การใช้ Distributor รายยักษ์ที่อาจไม่ใส่ใจแบรนด์เล็กๆ แต่มั่นคง) เทียบกับการเป็นคนตัวใหญ่ในบ้านหลังเล็ก (การเลือกคู่ค้าที่อาจไม่ได้ใหญ่ที่สุด แต่มีความมุ่งมั่นและพร้อมจะเติบโตไปกับแบรนด์) คู่ค้าประเภทหลังจะทุ่มเททรัพยากรและสู้เพื่อแบรนด์เรา เพราะความสำเร็จของเราคือความสำเร็จของเขาเช่นกัน ดังนั้นนอกเหนือจากตัวสินค้าแล้วแบรนด์ และความเชื่อร่วมกับพาร์ตเนอร์จึงเป็นหัวใจสำคัญ ท้ายที่สุดกลยุทธ์ทั้งสองแบบไม่มีถูกหรือผิด มีเพียงสิ่งที่เหมาะสมกับสินค้าและเป้าหมายของเรามากที่สุดเท่านั้น

• จริยธรรมทางการค้าและการบริหารกระแสเงินสด ในตลาดต่างประเทศที่กฎหมายเอื้อมถึงได้ยาก จริยธรรมคือหลักประกันที่สำคัญที่สุด คุณท็อป วสุพล ตั้งสมบัติวิสิทธิ์ เน้นย้ำความเข้มงวดเรื่อง Payment Term โดยเตือน SME ว่าอย่าหลงไปกับวอลลุ่มมหาศาลที่คู่ค้าวาดฝันไว้ หากเก็บเงินไม่ได้ วอลลุ่มนั้นคือภาระไม่ใช่กำไร ปัจจุบันหลายธนาคารมีบริการ Bank Guarantee หรือหนังสือค้ำประกันจากธนาคาร ซึ่งออกให้เพื่อรับรองภาระผูกพันด้านการชำระเงินของคู่ค้า ช่วยสร้างความมั่นใจในการทำสัญญาระหว่างกัน โดยทำหน้าที่เสมือนหลักประกันแทนการวางเงินสด ทำให้ทั้งสองฝ่ายสามารถดำเนินธุรกิจได้อย่างมั่นใจมากขึ้น อีกทั้งยังช่วยลดความเสี่ยงจากการผิดนัดชำระเงินตามเงื่อนไข Payment Term ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
• กลยุทธ์ ‘การดูบ้าน’ คู่ค้าก่อน ก่อนเริ่มความสัมพันธ์ บริษัทจะทำการ Audit คู่ค้าอย่างละเอียด ตั้งแต่ขนาดคลังสินค้า จำนวนรถขนส่ง ไปจนถึงกระแสเงินสด เพื่อให้มั่นใจว่าคู่ค้ามีศักยภาพจริง 

นอกจากคู่ค้าที่ได้ไปต่อแล้ว ในมุมสำหรับคู่ค้าที่อาจไม่ได้ไปต่อ โดยหลักทั่วไป มักมีการกำหนด KPI ร่วมกันหรือทำ Trade Term Agreement ไว้ล่วงหน้า หากผ่านไประยะเวลาหนึ่ง เช่น 3–5 ปี แล้วคู่ค้ายังไม่สามารถบรรลุ KPI ที่ตกลงกันได้ ก็จำเป็นต้องนำประเด็นนี้มาพิจารณาร่วมกับปัจจัยอื่นๆ เช่น ความตั้งใจในการขยายสินค้า ศักยภาพในการทำตลาด หรือบริบทของประเทศนั้นๆ เป็นต้น ดังนั้นก่อนตัดสินใจใดๆ สิ่งสำคัญคือการทำความเข้าใจคู่ค้าให้ลึกจริง ไม่ใช่พิจารณาเพียงภาพลักษณ์หรือข้อมูลบนกระดาษเท่านั้น

ยกระดับโมเดลผลิตภัณฑ์ จาก ‘เครื่องปรุงหลังครัว’ สู่ ‘ซอสบนโต๊ะอาหาร’

เมื่อพูดถึง ‘ตราเด็กสมบูรณ์’ ในประเทศไทย ภาพจำของผู้บริโภคมักนึกถึงซีอิ๊วขาวเป็นหลัก แต่ในความเป็นจริง สินค้าที่แบรนด์ส่งออกไปเติบโตในต่างประเทศกลับเป็นกลุ่ม Dipping Sauce หรือเครื่องจิ้มมากกว่า เนื่องจากพฤติกรรมการบริโภคที่แตกต่างกันเป็นอุปสรรคสำคัญ โดยเฉพาะในตลาดตะวันตกที่การผลักดันซีอิ๊วขาวทำได้ยาก เพราะต้องอาศัยการให้ความรู้เกี่ยวกับวิธีการปรุงที่ค่อนข้างซับซ้อน ด้วยเหตุนี้ หยั่น หว่อ หยุ่น จึงปรับ Product Mix อย่างมีกลยุทธ์ เพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคในแต่ละตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ

• Dipping vs. Cooking บริษัทเลือกใช้กลุ่ม Dipping Sauce เช่น น้ำจิ้มไก่และซอสพริกศรีราชา เป็นสินค้าในการบุกเบิกตลาดต่างประเทศ เนื่องจากใช้งานง่าย ไม่ต้องอธิบายวิธีปรุง เหมือนกับ Ketchup จึงสามารถเข้าไปอยู่บนโต๊ะอาหารของผู้บริโภคต่างชาติได้อย่างเป็นธรรมชาติ ยกตัวอย่างเช่น ในประเทศอังกฤษมีการใช้น้ำจิ้มไก่เป็นซอสทานคู่กับ Fish and Chips หรือในออสเตรเลียที่นิยมนำน้ำจิ้มไก่ไปราดไก่ในโอกาสพิเศษอย่างช่วงเทศกาล Thanksgiving หรือคริสต์มาส จากนั้นจึงค่อยต่อยอดขยายไปสู่กลุ่มเครื่องปรุงสำหรับใช้ประกอบอาหารในครัวต่อไป
• Multi-brand & Geographical Coverage ในประเทศขนาดใหญ่อย่างจีน การใช้เพียงแบรนด์เดียวมักไม่สามารถครอบคลุมทุกพื้นที่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ อีกทั้งยังเผชิญข้อจำกัดจากการขอสิทธิ์แบบ Exclusive ของตัวแทนจำหน่าย หยั่น หว่อ หยุ่น จึงเลือกใช้กลยุทธ์ Multi-brand โดยมีมากกว่า 6 แบรนด์ภายในประเทศเดียว เพื่อเปิดโอกาสให้สามารถทำงานร่วมกับพันธมิตรได้หลากหลายในแต่ละพื้นที่ พร้อมวาง Position ให้แต่ละแบรนด์มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน (Expertise) อย่างชัดเจน เพื่อลดความซ้ำซ้อนและเสริมความแข็งแกร่งให้พอร์ตโดยรวม

พัฒนาเทคโนโลยีและรักษาจริยธรรมในฐานะ ‘ตั๋วผ่านทาง’

การก้าวสู่เชลฟ์ของ Walmart หรือ Costco ไม่ใช่เรื่องของโชค แต่คือมาตรฐานหลังบ้านที่ไร้ที่ติ

• เทคโนโลยีในฐานะเครื่องปั๊มเงิน เครื่องจักรคือสิ่งที่ทำให้เราสร้างมาตรฐานได้ แต่ก็เปรียบเสมือนดาบสองคมเช่นกัน ถ้า Demand มากมันคือเครื่องปั๊มเงิน แต่ถ้าบริหารพลาด Demand ลด มันจะกลายเป็นเครื่องดูดเงินไป เพราะมีทั้ง Fix Cost, ค่า Maintainance, ค่าเสื่อม และอีกมากมาย หยั่น หว่อ หยุ่น ลงทุนในระบบ SAP และ GPS Tracking เพื่อยกระดับ Service Level ให้แม่นยำ เพราะการขาดส่งสินค้า คือการทำลายความเชื่อมั่นของคู่ค้าอย่างรุนแรง
• มาตรฐานสวัสดิการแรงงาน (Welfare) สวัสดิการแรงงานไม่ใช่แค่เรื่องของการเป็นคนดี แต่คือเงื่อนไขบังคับ ในการเข้าสู่ Modern Trade ระดับโลก เช่น ใช้พนักงานอายุเท่าไร ใช้เวลาทำงานเกิน 8 ชั่วโมงหรือไม่ เป็นต้น  การผ่านการ Audit ตรวจโรงงาน คือใบเบิกทางที่ SME ต้องเตรียมพร้อม
• One Stop Service การเป็นพันธมิตรที่จัดการได้ครบวงจร ช่วยลดความซับซ้อน ให้กับ Distributor ทำให้แบรนด์ไทยมีความก้าวหน้าทางการค้าที่เหนือกว่าคู่แข่ง

รักษาฐานเดิม ต่อยอดด้วยนวัตกรรม สู่อนาคตของแบรนด์

หยั่น หว่อ หยุ่น มีจุดแข็งจากแบรนด์แม่ที่แข็งแกร่ง และมีแบรนด์ย่อยกระจายอยู่ในหลายประเทศ สิ่งสำคัญคือการรักษาคุณภาพของแต่ละแบรนด์ พร้อมวาง Position ให้ชัดเจน โดยกำหนด Expertise ที่แตกต่างกันเพื่อลดความซ้ำซ้อนและเสริมความแข็งแกร่งให้พอร์ต เช่น ‘ตราเด็กสมบูรณ์’ ที่โดดเด่นด้านซอสปรุงรสเป็นหลัก แม้จะมีสินค้าในกลุ่มเครื่องจิ้มรองรับตลาดด้วย หรือ ‘ตราไก่แบรนด์’ ที่ถูกนำกลับมาทำตลาดในไทย โดยเน้นเครื่องจิ้มเป็นหัวใจ แต่ยังมีผลิตภัณฑ์อื่นรองรับความต้องการของผู้บริโภค แนวคิดคือการผลักดันให้แต่ละแบรนด์เก่งเฉพาะทาง 

ขณะเดียวกันในตลาดต่างประเทศ การรับรู้แบรนด์อาจแตกต่างกัน เช่น ในอิสราเอล ตราเด็กสมบูรณ์กลับโดดเด่นในกลุ่มเครื่องจิ้มมากกว่าซีอิ๊ว ทำให้ต้องปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับพฤติกรรมผู้บริโภคในแต่ละประเทศ

ในด้านการเติบโตระยะยาว หยั่น หว่อ หยุ่น ซึ่งดำเนินธุรกิจมาถึงทายาทรุ่นที่ 3 ยังคงให้ความสำคัญกับการรักษาฐานลูกค้าเดิม (Loyalty Customer) เป็นอันดับแรก ผ่านการคงคุณภาพและรสชาติที่สม่ำเสมอ ขณะเดียวกันก็ขับเคลื่อนแบรนด์สู่ S-Curve ใหม่ ด้วยนวัตกรรมเชิงไลฟ์สไตล์ เช่น ซีอิ๊วเม็ด ไอศกรีมซีอิ๊ว หรือผลิตภัณฑ์น้ำตาล 0% เพื่อสร้างความสดใหม่ให้แบรนด์ รวมถึงการมองไปข้างหน้าในอีก 10 ปี ผ่านแนวคิดอย่างครัวอวกาศ หรืออาหารสำหรับนักปีนเขา ซึ่งไม่ใช่เพียงไอเดียเชิงสร้างสรรค์ แต่เป็นการทดลองเพื่อรองรับพฤติกรรมผู้บริโภคที่กำลังเปลี่ยนแปลง

ปัจจุบันแบรนด์ยังเดินหน้าขยายจากหลังครัวสู่หน้าบ้าน ด้วยการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่พร้อมรับประทาน และการ Collaboration กับแบรนด์ต่างๆ เช่น Potato Corner, Sourri และ Select Tuna เป็นต้น เพื่อเพิ่มการมองเห็นในชีวิตประจำวันของผู้บริโภค ควบคู่กับการสื่อสารผ่านวิดีโอคอนเทนต์สั้นเพื่อเข้าถึงคนรุ่นใหม่ และการเร่งขยายตลาดออนไลน์ ซึ่งเป็นช่องทางที่เปิดขายได้ตลอด 24 ชั่วโมงทั้งในและต่างประเทศ โดยตั้งเป้าการเติบโตของยอดขายออนไลน์ในปีนี้ไว้ที่ 125%

บทเรียนบริหารความเสี่ยง จาก Local สู่ Global

จิตวิญญาณของหยั่น หว่อ หยุ่นที่สืบทอดมาตั้งแต่รุ่นคุณปู่ คือการยึดมั่นในมาตรฐานและคุณภาพ ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญที่สร้างความเชื่อมั่นให้กับแบรนด์ ไม่ว่ายุคสมัยจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไร หลักการนี้ยังคงต้องยืนอยู่คู่แบรนด์เสมอ

หนึ่งในบทเรียนสำคัญคือช่วงวิกฤตอย่าง วิกฤตต้มยำกุ้ง เมื่อผู้บริหารได้ตัดสินใจเปลี่ยนสัญญาการซื้อเครื่องจักรจากเงินตราต่างประเทศมาเป็นเงินบาททั้งหมด เนื่องจากมองว่ารายได้หลักของบริษัทในขณะนั้นอยู่ในรูปเงินบาท การมีภาระหนี้ในสกุลเดียวกันจึงเป็นการทำ Matching Currency ที่ช่วยลดความเสี่ยงด้านอัตราแลกเปลี่ยน และทำให้บริษัทสามารถผ่านพ้นวิกฤตหนี้สินมาได้อย่างมั่นคง เหตุการณ์นี้สะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนว่า การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ของผู้บริหารมีบทบาทสำคัญอย่างยิ่งต่อความอยู่รอดและทิศทางขององค์กรในระยะยาว

SME Checklist 3 คีย์หลักสู่การเป็น Global Brand ที่ยั่งยืน

• ทำธุรกิจอย่างมีจริยธรรม มุ่งเน้น Standard และ Quality เพื่อสร้าง Brand Loyalty โดยยึดถือจริยธรรมเป็นเข็มทิศ ห้ามเอาเปรียบคู่ค้าเด็ดขาดเพราะนั่นคือการทำลายความยั่งยืน
• การขยายธุรกิจ ค้นหา The Right Partner ที่มีเป้าหมายตรงกัน วาง Brand Positioning ให้เหมาะสมกับ Local Behavior ของแต่ละประเทศ อย่าพยายามใช้สูตรสำเร็จเดียวกับทุกตลาด
• การปรับตัว บริหารงานด้วยแนวคิด “อย่าหัวเป็นสี่เหลี่ยม แต่ให้หัวเป็นวงกลม” คือการยืดหยุ่น ปรับตัวตามเทคโนโลยี หานวัตกรรมใหม่ๆ มาพัฒนาธุรกิจ และมองตลาดในระดับพันล้านคนทั่วโลก ไม่จำกัดตัวเองอยู่แค่ 70 ล้านคนในประเทศ

บทสรุป จากเบื้องหลังสู่เบื้องหน้า DNA แห่งความสำเร็จ

ความสำเร็จตลอด 81 ปีของหยั่น หว่อ หยุ่น พิสูจน์ให้เห็นว่าความยั่งยืนไม่ได้เกิดจากเพียงการเติบโตทางธุรกิจ แต่เกิดจากคุณภาพที่สม่ำเสมอและจริยธรรมที่จับต้องได้ตลอดเส้นทางการดำเนินงาน การเดินทางจากรุ่นคุณปู่สู่รุ่นปัจจุบันสะท้อนให้เห็นถึง DNA ของแบรนด์ที่ไม่เคยหยุดนิ่ง ทั้งการรักษาคำมั่นสัญญาต่อคู่ค้า การยึดมั่นในมาตรฐาน และความกล้าที่จะพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อเป็นรากฐานของอนาคต ส่งต่อมรดกความภาคภูมิใจของแบรนด์ไทย ให้ก้าวสู่ศตวรรษที่ 2 อย่างมั่นคงและสง่างามบนเวทีโลก

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ศนิชา ละครพล

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Decoding ‘YAN WAL YUN’ Global Export Success ถอดรหัส หยั่นหว่อหยุ่น ส่งออกระดับโลก l THE SME HANDBOOK SS10 EP.60 appeared first on THE STANDARD.

SMEs ไทยติดบั๊กอะไร? ทำไมประเทศเพื่อนบ้านถึงแซงหน้าเราไปไกล

The Secret Sauce เอพิโสดนี้ ชวนพูดคุยกับ คุณวรพจน์ ประสานพานิช ผู้ตรวจการสำนักงาน สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) 

พาสำรวจ และถอดบทเรียนผ่าน 4 ประเทศต้นแบบ ที่มีจุดเริ่มต้นไม่ต่างจากไทย แต่สามารถปั้น SME ให้กลายเป็นฟันเฟืองระดับโลกได้ 

พร้อมเปิดแผนแม่บทในการ ‘ปลดล็อก’ ขีดความสามารถ SMEs ไทย เปลี่ยนภาพจำหน่วยงานรัฐ เป็น ‘เพื่อนคู่คิด’ ช่วย SME ติดกระดุมเม็ดแรก พาธุรกิจเข้าสู่ระบบ และสร้างรากฐานที่แข็งแกร่งให้กับเศรษฐกิจไทยในอนาคต ท่ามกลางมรสุมที่ต้องเลือกระหว่างการปรับตัว หรือถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

“SME ONE ID” สมัครง่าย ใช้สะดวก สิทธิประโยชน์ครบครัน

รหัสแห่งความสำเร็จที่จะพา SME ไทยเติบโตอย่างยั่งยืน

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Host & Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Assistant ศิลา รัตนวลีวงศ์

Project Coordinator ซาจิ แซ่อื้อ 

Producer อิงตะวัน สุวรรณสุภา

Content Creators ชาคร ฉายเพชร, ธนภาคย์ อิทธิชัยพล, ภัทรสุดา บุญญศรี, อาภาภัทร อารยางกูร, กัลยกร บุญชัย, วรัทยา ปัทมวิทูร

Content Writer องค์กร เขียววิชัย

Video Editors วุฒิชัย ถิระบัญชาศักดิ์, อนนต์ พูนเจ้าทรัพย์, ศุภมิตร เศรษฐลักษณ์, สุชานาถ หนูสุวรรณ

Sound Director กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์, ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธนิดา โตวิวัฒน์ 

Channel Team Lead สิทธิโชติ สุภาวรรณ์ 

Senior Channel Admin ทศพล เพิ่มพูล

Online Community Admin สิรินยา เจษฎาพงศ์ภักดี

THE STANDARD Shared Service Department

The post ถอดสูตร 4 โมเดลต้นแบบ เจาะลึกแต้มต่อ SMEs ไทย กับ สสว. appeared first on THE STANDARD.

ในโลกธุรกิจปัจจุบัน “การขายเก่ง” อาจพาคุณให้รอดพ้นจากวิกฤตระยะสั้นได้ แต่ “การบริหารเงินเก่ง” คือกุญแจสำคัญที่จะพาคุณไปสู่ความมั่งคั่งที่ยั่งยืน ปัญหาหลักที่ทำให้ SME ไทยจำนวนมากไปไม่ถึงศักยภาพที่แท้จริงไม่ใช่เพราะสินค้าไม่ดีหรือขาดตลาด หากแต่เกิดจากการขาด “การจัดการกระแสเงินหมุนเวียนอย่างเป็นระบบ” จนกลายเป็น Pain Point เรื้อรังที่บั่นทอนสภาพคล่องและฉุดรั้งการเติบโตสู่เวทีระดับสากล

สุขภาพทางการเงิน หัวใจสำคัญที่มากกว่าแค่ยอดขาย

SME จำนวนมากเมื่อเข้าหาธนาคาร มักโฟกัสไปที่เรื่องการเปิดบัญชี หรือการขอแหล่งเงินมาหมุนเวียนในธุรกิจ ขณะที่ธนาคารจะมองลึกไปกว่านั้น ไม่ว่าจะเป็นลักษณะธุรกิจ ความสามารถในการทำกำไร หรือความพร้อมของระบบบริหารจัดการภายใน

สิ่งสำคัญที่ SME ต้องเข้าใจคือ กลยุทธ์การใช้เงินมีอย่างน้อย 2 รูปแบบที่ต้องแยกให้ออกอย่างชัดเจน

1) เงินทุนหมุนเวียน (Working Capital)
ใช้สำหรับการดำเนินงานประจำวัน เช่น การซื้อวัตถุดิบ การจ่ายค่าแรง และค่าใช้จ่ายในการดำเนินธุรกิจ
ธนาคารจะพิจารณาจาก กระแสเงินสดจริง (Cash Flow) หรือการเคลื่อนไหวของเงินในบัญชีเป็นหลัก และโดยทั่วไป สินเชื่อในส่วนนี้มักได้รับการพิจารณาก่อน

2) เงินเพื่อการลงทุน (Investment Capital)
ใช้สำหรับการเติบโตในระยะยาว เช่น การขยายโรงงาน การพัฒนาระบบ หรือการทำวิจัยและนวัตกรรม
เงินส่วนนี้ต้องอาศัยแผนธุรกิจที่ชัดเจน และความสามารถในการสร้างผลตอบแทนในอนาคต

การเตรียมความพร้อมด้านข้อมูลการเงินจึงไม่ใช่แค่การทำบัญชีให้ถูกต้อง แต่คือการสร้าง “Strategic Visibility” เมื่อเจ้าของกิจการมองเห็นว่าเงินไปอยู่ตรงไหน ใช้อย่างไร และสร้างคุณค่าอะไร ธนาคารก็จะมองเห็นศักยภาพนั้นเช่นเดียวกัน ในทางกลับกัน หากกระแสเงินสดไม่ชัด เงินจมอยู่ในจุดที่อธิบายไม่ได้ ผลลัพธ์ที่ตามมาคือ SME จำนวนมากถูกปฏิเสธสินเชื่อ
หรือไม่ก็ต้องแบกรับต้นทุนทางการเงินที่สูงเกินความจำเป็น

ถอดรหัสสายตาธนาคาร: 3 ปัจจัยหลักในการประเมินศักยภาพ SME

เมื่อธนาคารพิจารณาปล่อยสินเชื่อ เขาไม่ได้ดูเพียงยอดเงินในบัญชี แต่กำลังประเมินว่า ธุรกิจนี้มี “ความยั่งยืน” มากพอจะเดินไปด้วยกันหรือไม่ ซึ่งโดยหลักแล้ว ธนาคารจะพิจารณาผ่าน 3 องค์ประกอบสำคัญต่อไปนี้

1) งบการเงิน: ต้องสะท้อนความเป็นจริง งบการเงินไม่ใช่เอกสารที่จัดทำขึ้นเพื่อยื่นภาษีเท่านั้น แต่คือหลักฐานที่แสดงความสามารถในการสร้างรายได้ การบริหารต้นทุน และศักยภาพในการชำระคืนหนี้ งบที่ไม่สะท้อนความจริง เท่ากับปิดโอกาสตัวเองโดยไม่รู้ตัว

2) แนวโน้มอุตสาหกรรม: ธุรกิจอยู่ในคลื่นขาขึ้นหรือไม่ ธนาคารจะมองว่าธุรกิจนั้นตั้งอยู่ในอุตสาหกรรมที่ยังมีอนาคตหรือไม่ สามารถรับแรงเสียดทานจากปัจจัยภายนอก เช่น ภาวะเศรษฐกิจ เทคโนโลยี หรือกฎระเบียบ ได้เพียงใด แม้ธุรกิจจะทำกำไรได้ในวันนี้ แต่หากอุตสาหกรรมกำลังถดถอย ความเสี่ยงก็จะสูงขึ้นทันที

3) ประสิทธิภาพของผู้บริหาร: ปัจจัยชี้ขาดที่แท้จริง นี่คือองค์ประกอบที่ธนาคารให้ความสำคัญมากที่สุด SME ที่มีศักยภาพในการเติบโตแบบก้าวกระโดดต้องมีผู้นำที่มีวินัยทางการเงิน มองภาพใหญ่เป็น และมีวิสัยทัศน์ในการตัดสินใจท่ามกลางวิกฤต

ในทางปฏิบัติ SME จำนวนมากมักกังวลเรื่องการขาดอสังหาริมทรัพย์ค้ำประกัน หรือบางรายนำทรัพย์สินไปค้ำเพื่อสร้างโรงงานแล้วแต่ยังขาดหลักประกันสำหรับสินเชื่อเงินทุนหมุนเวียน ประเด็นสำคัญจึงไม่ใช่แค่ “มีทรัพย์หรือไม่” แต่คือการเลือกธนาคารที่เข้าใจโมเดลธุรกิจและการแสดงให้เห็นกระแสเงินสด ที่สม่ำเสมอ โปร่งใส และตรวจสอบได้ ในยุคปัจจุบัน ธนาคารจำนวนมากพร้อมทำหน้าที่เป็น พาร์ตเนอร์ทางการเงิน ไม่ใช่เพียงผู้ให้กู้ หาก SME สามารถพิสูจน์ให้เห็นว่า “เงินเข้า–ออกมีที่มาและไปอย่างมีเหตุผล” โอกาสในการเข้าถึงสินเชื่อที่เหมาะสมก็จะเปิดกว้างขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ

การยกมาตรฐาน SME เพื่อให้อยู่รอดและเติบโตอย่างยั่งยืน

SME จำนวนมากอยู่ในช่วงเริ่มต้นของธุรกิจ ระบบการทำงานจึงมักยังไม่เป็นกิจลักษณะ และพึ่งพาการจัดการแบบ Manual เป็นหลัก ด้วยเหตุนี้ การทำ Digitalization ของข้อมูลบริษัท จึงเป็นรากฐานสำคัญของการอยู่รอดและการเติบโตในระยะยาว การเปลี่ยนจากการใช้ Excel ไปสู่ Cloud Accounting นั้นจะสร้าง Trust ให้กับทั้งธุรกิจและห่วงโซ่อุปทาน เมื่อผู้ประกอบการสามารถเห็นข้อมูลบัญชีแบบ Real-time จะช่วยให้การบริหาร Order Management และ Inventory มีความแม่นยำมากขึ้น ข้อมูลเหล่านี้สามารถต่อยอดเป็นงบการเงินที่เชื่อถือได้ทำให้โครงสร้างข้อมูลของบริษัทมีระบบและตรวจสอบได้ ผลลัพธ์ที่ตามมาคือ ธุรกิจสามารถเชื่อมต่อกับผู้มีส่วนเกี่ยวข้องใน Value Chain เดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นผู้ขนส่ง   คู่ค้า หรือสถาบันการเงิน ได้อย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ขั้นตอนการทำ Digital Transformation สำหรับ SME:

1. Standardize ข้อมูลปรับการบันทึกข้อมูลให้เป็นระบบสากล ลดการจัดเก็บข้อมูลแบบกระจัดกระจายเพื่อให้ข้อมูลพร้อมใช้งานและต่อยอดได้ในอนาคต
2. Adopt Turn-key Systemsเลือกใช้ระบบบัญชีออนไลน์ที่ใช้งานง่ายและเชื่อมต่อกับระบบอื่นได้ทันที
3. Connect E-Invoice & E-Receiptเชื่อมต่อระบบกับกรมสรรพากรเพื่อเพิ่มความโปร่งใส นอกจากนี้จะช่วยให้เข้าถึงสิทธิประโยชน์ทางภาษีตามนโยบายรัฐได้ง่ายขึ้น ยังเป็นการสร้างความน่าเชื่อถือในระดับสูง โดยเฉพาะเมื่อต้องขอสินเชื่อเงินทุนหมุนเวียนจากสถาบันการเงิน

ยุทธศาสตร์การรุกตลาดต่างประเทศและการบริหารความเสี่ยงเชิงรุก

เมื่อ SME มีเป้าหมายขยายธุรกิจไปต่างประเทศ สิ่งสำคัญอันดับแรกคือการทำการบ้านอย่างรอบด้าน ไม่ว่าจะเป็นคำถามพื้นฐานแต่สำคัญอย่าง ใครคือลูกค้าเป้าหมาย จะขยายไปประเทศใด ใช้ช่องทางการขายแบบไหน และธุรกิจจะสร้างกำไรได้มากน้อยเพียงใด เรื่อง “การขาย” อาจเป็นสิ่งที่ SME ถนัดอยู่แล้ว แต่ความท้าทายที่เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญเมื่อก้าวสู่ระดับ Global คือเรื่องของ ระยะเวลาและกระแสเงินสด

ในตลาดต่างประเทศ Credit Term มักขยายจากเดิมที่อาจเก็บเงินภายใน 7 วัน เป็น 30–120 วันทันที ส่งผลให้เกิด Counterparty Risk หรือความเสี่ยงจากคู่สัญญา เช่น ความเสี่ยงในการชำระเงินล่าช้าหรือไม่ชำระเงินตามกำหนด เป็นต้น คำถามสำคัญที่ SME ต้องคิดต่อคือ ควรให้ Credit Term เท่าไร และจะบริหารความเสี่ยงดังกล่าวอย่างไรไม่ให้กระทบต่อสภาพคล่องของธุรกิจ

จุดนี้เองที่สถาบันการเงิน ทั้งธนาคารและ Non-Bank เข้ามามีบทบาทสำคัญ ผ่านเครื่องมือบริหารเงินทุนหมุนเวียนและการค้า (Trade Finance) เช่น การใช้ Letter of Credit (L/C) เพื่อช่วยประกันการรับชำระเงิน ลดความเสี่ยงจากคู่ค้า และเพิ่มความมั่นใจในการทำธุรกรรมข้ามประเทศ

ดังนั้น การจัดเก็บข้อมูลทางธุรกิจในรูปแบบดิจิทัลอย่างเป็นระบบ ไม่เพียงช่วยให้ SME มองเห็นสถานะทางการเงินของตนเองได้ชัดเจนขึ้น แต่ยังช่วยให้การสื่อสารกับสถาบันการเงินเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เปิดโอกาสให้เข้าถึงเครื่องมือทางการเงินที่เหมาะสม และสนับสนุนการขยายธุรกิจสู่ตลาดต่างประเทศได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน

Supply Chain Finance ทางลัดลดต้นทุนที่ SME มักมองข้าม

ในโลกธุรกิจยุคใหม่ SME ไม่สามารถทำงานแบบ “วิ่งผลัด” ตัวใครตัวมัน (1:1) ได้อีกต่อไป แต่ต้องเปลี่ยนมาคิดและเล่นเกมแบบ “ทีมฟุตบอล” ที่ทุกฝ่ายในห่วงโซ่อุปทานเชื่อมโยงและพึ่งพากัน ผ่านกลไก Supply Chain Finance เพื่อสร้างความมั่นคงให้กับทั้งระบบ

Supply Chain Finance คือบริการทางการเงินที่สถาบันการเงินจัดทำขึ้นเพื่อสนับสนุนสภาพคล่องให้กับคู่ค้าในห่วงโซ่อุปทาน โดยเปลี่ยนจากการทำธุรกิจแบบต่างคนต่างบริหารเงินของตนเอง ไปสู่การมองภาพรวมเป็น “เครือข่าย” ที่แข็งแรงไปด้วยกัน ตั้งแต่ผู้ประกอบการรายใหญ่ ไปจนถึง SME รายย่อย

อย่างไรก็ตาม SME จำนวนไม่น้อยยังมีความเข้าใจผิด และลังเลที่จะขอเข้าร่วมโปรแกรมเหล่านี้กับคู่ค้ารายใหญ่ เนื่องจากกังวลว่าจะถูกมองว่าสถานะทางการเงินไม่แข็งแรง แต่ในความเป็นจริงกลับตรงกันข้าม การขอเข้าร่วม Supply Chain Finance สะท้อนถึงความเข้าใจเชิงลึกในการบริหารต้นทุนและกระแสเงินสด ซึ่งเป็นสัญญาณของผู้ประกอบการมืออาชีพมากกว่าความอ่อนแอ

ยิ่งไปกว่านั้น ผู้ประกอบการรายใหญ่จำนวนมากมีโปรแกรม Supply Chain Finance เตรียมไว้แล้ว เพื่อเสริมความแข็งแกร่งให้กับซัพพลายเชนของตนเอง SME สามารถสอบถามหรือพูดคุยกับคู่ค้ารายใหญ่ได้โดยตรง ขณะเดียวกัน ธนาคารหลายแห่ง เช่น UOB ก็มีทีม SME Banking ที่มุ่งค้นหาและสนับสนุน SME ให้เข้าถึงโปรแกรมเหล่านี้โดยเฉพาะ

ประโยชน์ที่ SME จะได้รับ

• ต้นทุนทางการเงินลดลง จากเดิมที่อาจกู้เงินนอกโปรแกรมด้วยอัตราดอกเบี้ย 8–15% หากใช้เครดิตของบริษัท Anchor เข้ามาช่วยค้ำความน่าเชื่อถือ อัตราดอกเบี้ยอาจลดลงเหลือเพียง 6–8%
• สภาพคล่องดีขึ้น สามารถใช้เครื่องมืออย่าง Early Payment Discount หรือ Dynamic Discounting เพื่อรับเงินเร็วกว่ากำหนด โดยแลกกับส่วนลดบางส่วนที่คุ้มค่าเมื่อเทียบกับต้นทุนเงินทุน

กลยุทธ์การจัดการความเสี่ยงสำหรับ SME ที่ขยายสู่ตลาดต่างประเทศ

การเติบโตในตลาดต่างประเทศมาพร้อมโอกาส แต่ก็แลกมากับความเสี่ยงที่ซับซ้อนขึ้น SME จึงจำเป็นต้องมีกรอบคิดในการบริหารความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ โดยสามารถเริ่มจาก 3 ความเสี่ยงหลักดังต่อไปนี้

1. Counterparty Risk — อย่าเพิ่งทุ่มสุดตัวตั้งแต่วันแรก
   เมื่อเริ่มทำธุรกิจกับคู่ค้ารายใหม่ ไม่ควรขยายปริมาณการค้าหรือให้ Credit Term ในระดับสูงทันที ควรเริ่มจากการทดสอบตลาดในสเกลเล็ก เพื่อประเมินความน่าเชื่อถือและพฤติกรรมการชำระเงินของคู่ค้า พร้อมกันนั้นควรใช้เครื่องมือทางการเงิน เช่น Letter of Credit (L/C) เพื่อช่วยประกันการรับชำระเงิน ลดความเสี่ยงจากการผิดนัด และสร้างความมั่นใจให้กับทั้งสองฝ่าย
2. FX Risk (ความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน) — อย่าปล่อยให้กำไรลอยตามค่าเงิน
   ในภาวะที่เงินบาทมีแนวโน้มแข็งค่า ผู้ส่งออกจำนวนมากกำลังเผชิญแรงกดดันด้านต้นทุนและกำไร หากธุรกิจมี Margin ไม่สูงพอ การปล่อยให้อัตราแลกเปลี่ยน “ลอยตัว” (Float) ตามตลาดอาจสร้างความผันผวนที่ควบคุมไม่ได้ แนวทางที่แนะนำคือการทำ Hedging หรือการล็อกอัตราแลกเปลี่ยนล่วงหน้าในสัดส่วนประมาณ 30–80% ของมูลค่าธุรกรรม เพื่อรักษาเสถียรภาพของกำไร และช่วยให้วางแผนธุรกิจได้แม่นยำยิ่งขึ้น
3. Local Currency Strategy — ใช้สกุลเงินท้องถิ่นให้เป็นเกม
   อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ SME มักมองข้าม คือการพิจารณาใช้ สกุลเงินท้องถิ่น ในการค้าขาย เช่น การใช้เงินหยวนในการทำธุรกิจกับจีนแทนดอลลาร์สหรัฐ วิธีนี้ช่วยลดผลกระทบจากความผันผวนของ USD และยังช่วยลดต้นทุนแฝงจากส่วนต่างอัตราแลกเปลี่ยน (FX Spread) ซึ่งเมื่อสะสมในระยะยาวสามารถส่งผลต่อกำไรได้อย่างมีนัยสำคัญ

Solution จาก UOB เพื่อการบริหารการเงินของผู้ประกอบการอย่างครบวงจร

การบริหารการเงินที่มีประสิทธิภาพคือหัวใจของการเติบโตทางธุรกิจ โดยเฉพาะสำหรับผู้ประกอบการที่มีธุรกรรมจำนวนมากหรือกำลังขยายไปต่างประเทศ UOB ได้ออกแบบโซลูชันทางการเงินที่ครอบคลุมตั้งแต่การจัดการเงินสดประจำวัน ไปจนถึงเครื่องมือด้านการค้าระหว่างประเทศและการบริหารความเสี่ยง

1. Operating Account ทุกบริษัทจำเป็นต้องมีบัญชีธุรกิจ (Operating Account) ซึ่ง UOB ไม่ได้เป็นเพียงบัญชีรับ–จ่ายเงินเท่านั้น แต่ยังมาพร้อมเครื่องมือช่วยบริหารกระแสเงินสดอย่างมีประสิทธิภาพ เช่น ระบบ Alert ที่แจ้งเตือนแบบเรียลไทม์ว่ามีเงินโอนเข้ามาจากใคร เมื่อใด ช่วยให้ผู้ประกอบการติดตามรายรับได้อย่างแม่นยำ

ในฝั่งรายจ่าย UOB มีเครื่องมือรองรับทั้ง Internet Banking, Mobile Banking และการเชื่อมต่อผ่าน API เพื่อให้ธุรกิจสามารถจัดการการจ่ายเงินจำนวนมาก เชื่อมต่อกับระบบบัญชีหรือ ERP และลดงานเอกสารลงได้อย่างมีนัยสำคัญ

2. Trade Finance สำหรับผู้ประกอบการที่ทำธุรกิจนำเข้า–ส่งออก UOB มีเครื่องมือ Trade Finance ครบวงจร ครอบคลุมทั้ง Import Finance และ Export Finance เพื่อช่วยเสริมสภาพคล่อง ลดความเสี่ยงจากคู่ค้า และสนับสนุนการเติบโตในตลาดต่างประเทศอย่างเป็นระบบ
3. FX & Risk Management นอกจากเครื่องมือด้านการค้าแล้ว UOB ยังมีโซลูชันสำหรับการบริหารความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน ช่วยให้ผู้ประกอบการสามารถวางแผนต้นทุนและกำไรได้แม่นยำมากขึ้น ลดผลกระทบจากความผันผวนของค่าเงิน และเพิ่มความมั่นใจในการทำธุรกรรมข้ามประเทศ

เช็กลิสต์กลยุทธ์: SME โตไกลสู่ระดับโลกอย่างยั่งยืน

การเป็น SME ที่แข็งแกร่งในตลาดโลก ไม่ได้อาศัยเพียง “ความเก่งหน้าบ้าน” หรือความสามารถในการขายเท่านั้น แต่ต้องผสานเข้ากับ “ความแกร่งหลังบ้าน” ผ่าน Digital & Standardized Back-office การเปลี่ยนจากระบบกระดาษสู่ระบบดิจิทัลอย่างเป็นมาตรฐาน ไม่เพียงช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน แต่ยังเป็นรากฐานสำคัญของการบริหารเงินและความเสี่ยง หาก SME ต้องการต่อยอดการเติบโตอย่างยั่งยืนในระดับสากล จำเป็นต้องมีกลยุทธ์ที่ชัดเจนและรอบด้าน ดังต่อไปนี้

1. Market Diversification — อย่าฝากอนาคตไว้กับตลาดเดียว
   กระจายตลาดส่งออกไปยังหลายประเทศหรือหลายภูมิภาค เพื่อลดความเสี่ยงจากความผันผวนทางเศรษฐกิจและประเด็นภูมิรัฐศาสตร์ที่คาดเดาได้ยาก การมีหลายตลาดคือการสร้างกันชนให้ธุรกิจในระยะยาว
2. Multi-Currency Strategy — บริหารค่าเงินเชิงรุก
   การใช้หลายสกุลเงินในการค้าขายช่วยลดแรงกระแทกจากความผันผวนของค่าเงินบาท และเพิ่มความยืดหยุ่นในการกำหนดราคา วางแผนต้นทุน และบริหารกำไรได้แม่นยำยิ่งขึ้น
3. Cluster Power — โตไปด้วยกัน แข็งแรงกว่าลุยเดี่ยว
   การรวมกลุ่มเป็นสมาคมหรือคลัสเตอร์ธุรกิจช่วยเพิ่มอำนาจต่อรองกับคู่ค้า ลดต้นทุน และแบ่งปันทรัพยากรสำคัญ เช่น ข้อมูลตลาด งานวิจัย หรือแม้แต่การลดต้นทุนโลจิสติกส์ผ่านแนวคิดอย่าง Shared Logistics หรือ “การแชร์ตู้คอนเทนเนอร์” ซึ่งเป็นต้นทุนที่ SME รายเดียวมักแบกรับไม่ไหว
4. Expert Export Team — ลดความเสี่ยงจากความไม่รู้
   การมีทีมที่เชี่ยวชาญด้านการส่งออก เข้าใจ Incoterms, เอกสารทางเทคนิค และข้อกำหนดระหว่างประเทศ เป็นการลงทุนที่คุ้มค่า เพราะช่วยป้องกันความผิดพลาดเล็กๆ ที่อาจลุกลามกลายเป็นต้นทุนมหาศาลในภายหลัง

บทสรุป

การเติบโตสู่ระดับสากลไม่ได้วัดกันว่าใคร “ขายเก่ง” กว่ากันเพียงอย่างเดียว แต่ตัดสินกันที่ใครสามารถบริหารจัดการ กระแสเงินและความเสี่ยงได้มีประสิทธิภาพมากกว่า การเริ่มปรับปรุงระบบหลังบ้านและโครงสร้างข้อมูลตั้งแต่วันนี้ แม้จะเป็นเพียงก้าวเล็กๆ แต่จะกลายเป็นรากฐานสำคัญที่ส่งให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างไร้ขีดจำกัดในอนาคต เมื่อคุณพร้อมที่จะปรับตัว ธนาคารก็พร้อมเป็นพาร์ทเนอร์ ที่เดินเคียงข้างและสนับสนุนการเติบโตของคุณตลอดเส้นทางสู่เวทีโลก

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ศนิชา ละครพล

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post การเงินซัพพลายเชน บริหารสภาพคล่อง ลดเสี่ยง ขยายธุรกิจข้ามพรมแดน I THE SME HANDBOOK SS10 EP.59 appeared first on THE STANDARD.

ในวันที่โลกก้าวข้ามยุคโลกาภิวัฒน์ ที่เคยเน้นเพียงการเพิ่มประสิทธิภาพ และต้นทุนต่ำ เข้าสู่ยุค Deglobalization และระเบียบโลกใหม่ (New World Order) ความท้าทายที่ SME ไทยเผชิญไม่ใช่เพียงเรื่องของกำไรขาดทุน แต่คือการบริหารความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทาน ท่ามกลางความขัดแย้ง ทางภูมิรัฐศาสตร์ที่ไม่มีใครคาดเดาตอนจบได้

เมื่อโลกก้าวเข้าสู่ยุคความไม่แน่นอนขั้นสูงสุด

ปัจจุบันนี้ เรากำลังอยู่ในสภาวะที่เปรียบเสมือนการขับรถท่ามกลางฝนตกหนัก ทัศนวิสัยพร่าเลือนจนมองไม่เห็นทางข้างหน้า ทำให้ทุกภาคส่วนมีความระมัดระวังตัว ในเชิงกลยุทธ์สิ่งที่ควรทำไม่ใช่การเร่งเครื่องเพื่อให้ถึงที่หมายเร็วที่สุด แต่คือการ ชะลอตัวเพื่อสังเกตทิศทางและเตรียมพร้อมรับมือกับทุกสิ่งที่จะโผล่ออกมาจากม่านฝน

ความไม่แน่นอนครั้งนี้ ตัวแปรสำคัญที่สุดคือการกลับมาของประธานาธิบดีโดนัลด์ ทรัมป์ ซึ่งนำมาซึ่งนโยบายที่เปลี่ยนไปตามอารมณ์และไม่ยึดติดกับ กติกาเดิม (Unpredictable Policy) ไม่ว่าจะเป็นท่าทีต่อเรื่อง “กรีนแลนด์” หรือข่าวสาร ที่รุนแรงอย่าง “การจับกุมประธานาธิบดีและภรรยา” ในบางประเทศ สหรัฐฯ ถือเป็นพี่ใหญ่ มีอำนาจทั้งด้านเศรษฐกิจ เทคโนโลยี และการทหาร สิ่งสำคัญ คือทุกวันนี้เมื่อสหรัฐฯ ขยับหลายประเทศต้องตอบโต้ กติกาโลกที่เคยคุ้นเคย จึงไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป ความไม่แน่นอนนี้ทำให้ บางทวีปอย่างยุโรปเริ่มเตรียม พร้อมรับมือกับสภาวะสงคราม นี่คือโจทย์ใหญ่ที่ SME ไทยต้องตระหนักว่าเรา กำลังทำธุรกิจในโลกที่ “ความแน่นอนคือสิ่งเดียวที่ไม่มีอยู่จริง”

แรงกระแทกจากวิกฤตและโอกาส ‘ส้มหล่น’ ของ SME ไทย 

แรงกระแทกครั้งนี้ SME ต้องตีโจทย์ให้แตก ทั้งในแง่ของวิกฤตและโอกาสแรงกระแทกด้านลบคือ เมื่อสหรัฐฯ ขู่เก็บภาษีใหม่ ยุโรปก็พร้อมจะตอบโต้ด้วย เทรดบาซูก้า เพื่อลดทอนการค้าการลงทุน ผลที่ตามมาคือสินค้าที่มหาอำนาจ ไม่ค้าขายกันเอง จะเกิดภาวะล้นตลาดและทะลักเข้ามายังภูมิภาคของเรา SME ต้องเตรียมรับมือกับสินค้าตัดราคาที่จะเข้ามาแย่งส่วนแบ่งในตลาดท้องถิ่น 

เมื่อเกิดการชะลอการซื้อขายระหว่างขั้วอำนาจ ลูกค้าทั่วโลกจะมองหา “ทางเลือกที่สาม” กลายเป็น “โอกาสส้มหล่น” สำหรับประเทศอื่นๆ อีกทั้งข้อมูล เชิงวิชาการก็ระบุชัดว่า บริษัทข้ามชาติมักไม่ย้ายฐานไปที่ไหนแบบสุ่มสี่สุ่มห้า แต่จะเลือกมายังประเทศที่มีความคุ้นเคยและมี Supply Chain เดิมฝังตัวอยู่แล้ว ซึ่งประเทศไทยคือจุดยุทธศาสตร์นั้น กลายเป็นโอกาสที่คำสั่งซื้อจะโยกย้ายจากจีน หรือยุโรปมาสู่ไทยมีสูงมาก แต่ต้องระวังว่าส้มที่หล่นนี้อาจมาเพียงชั่วคราว คล้ายกับช่วงวิกฤตโควิด-19 เพราะฉะนั้นเราจึงไม่ควรมองอนาคตอย่างสิ้นหวัง อาจมีทั้งด้านดีและด้านที่ท้าทาย สิ่งสำคัญคือผู้ประกอบการต้องหาโอกาสใหม่ๆ และถ้าเราเห็นโอกาสแล้วก็ให้รีบคว้าเอาไว้ทันที

การสร้างภูมิคุ้มกัน ความยืดหยุ่นคือหัวใจ 

การสร้างภูมิคุ้มกันในยุค New World Order ไม่ใช่การสะสมสินทรัพย์ให้ใหญ่โต    แต่คือการปรับตัวให้เบาและเร็วที่สุด ซึ่งเราสามารถทำได้ดังนี้

1. การปรับโครงสร้างต้นทุน หลีกเลี่ยงการลงทุนหนัก 

 ในยุคที่สถานการณ์โลกยังเอาแน่เอานอนไม่ได้ SME ควรหลีกเลี่ยงการลงทุน หนักในเครื่องจักรหรือการจ้างงานประจำจำนวนมาก แต่ควรเพิ่มความยืดหยุ่น ในการผลิต หันไปใช้ระบบ Outsourcing หรือจ้าง “มือปืนรับจ้าง” เพื่อเปลี่ยนต้นทุนคงที่ให้กลายเป็นต้นทุนผันแปรเพิ่มความคล่องตัว

2. การเพิ่มทางเลือก 

การพึ่งพาซัพพลายเออร์รายเดียวคือความเสี่ยงสูงสุด หาก “ส้มหล่น” ลงมาแต่พันธมิตรรายเดียวของเราไม่พร้อม โอกาสนั้นจะหลุดมือไปทันที ผู้ประกอบการต้องมองหาแหล่งวัตถุดิบและบริการสำรองไว้เสมอ

 3.ขยายผลิตภัณฑ์

ผู้ประกอบการอาจไม่จำเป็นต้องอยู่เพียงอุตสาหกรรมตัวเอง แต่ขยายไปยัง อุตสาหกรรมอื่นหรือธุรกิจอื่นบ้าง หลักสำคัญคือการนำเครื่องจักรหรือทักษะ ที่มีอยู่แล้ว มาดัดแปลงและผลิตสินค้าประเภทอื่นที่ตลาดต้องการ โดยไม่จำเป็น ต้องสร้างโรงงานใหม่ แต่เป็นการใช้ Asset เดิมให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อรองรับโอกาสใหม่ๆ ที่อาจผ่านเข้ามา

การบริหารสายป่านและพอร์ตธุรกิจในสภาวะสงครามการค้า

“สายป่านทางการเงิน” คือเส้นเลือดใหญ่ที่ SME ต้องรักษาให้มั่นคง แน่นอนว่าความมั่นคงนี้ไม่ได้ขึ้นอยู่กับผู้ประกอบการเพียงคนเดียว แต่เกี่ยวข้องกับ นโยบายของภาครัฐและสถานการณ์โลกในปัจจุบัน เราไม่อาจควบคุมบาง สถานการณ์ได้ ตลอดจนไม่สามารถรอคอยความช่วยเหลือจากภาครัฐได้ SME ต้องสู้ พร้อมกับมองหาจุดแข็งในเชิงภูมิรัฐศาสตร์เพื่อสร้างความได้เปรียบ

รู้จักคู่แข่ง:ในขณะที่คู่แข่งอย่างเวียดนามต้องเผชิญความตึงเครียดในทะเลจีนใต้ หรือหมู่เกาะสแปรตลีย์ ประเทศไทยตั้งอยู่ในพื้นที่ที่มีเสถียรภาพมากกว่า ความสงบนี้คือสินค้าส่งออกอย่างหนึ่งที่เราต้องใช้เป็นจุดขายต่อ ลูกค้าต่างชาติ ที่กังวลเรื่องสงคราม

วิเคราะห์สินค้า: เพื่อรับมือกับพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป SME ควรตรวจสอบพอร์ตธุรกิจว่า สินค้าของเราเป็นกลุ่มฟุ่มเฟือยหรือจำเป็น ในภาวะเศรษฐกิจชะลอตัวและเสี่ยงสงคราม ลูกค้าจะรัดเข็มขัดมากขึ้น เราก็ควรปรับสินค้าในพอร์ตของเราให้ตรงกับความต้องการ อย่างเช่น บริษัทเคยขายสินค้าออแกร์นิก แต่ทุกวันนี้กลุ่มลูกค้ามีแนวโน้มใช้จ่ายน้อยลง ก็อาจผลิตสินค้าให้น้อยลง ไปเพิ่มในกลุ่มที่น่าจะเป็นความต้องการ ของตลาดมากขึ้น

ประเมินความต้องการความมั่นคง: สถานการณ์ปัจจุบันทำให้เราต้องตั้งคำถามว่า สินค้าของเราตอบโจทย์เรื่องความมั่นคงทางอาหารและยาแล้วหรือยัง นี่คือกลุ่ม Defensive Sector ที่ทนทานต่อทุกวิกฤตและคือโอกาสของ SME ไทย

การยกระดับประสิทธิภาพด้วย AI และกรณีศึกษาการเอาตัวรอดในยามวิกฤต

ในโลกที่ข้อมูลท่วมท้น การเข้าถึงข้อมูลไม่ใช่เรื่องยาก แต่การกรองข้อมูล และการนำมาใช้ประโยชน์คือจุดตัดของชัยชนะ สิ่งหนึ่งที่ทุกวันนี้มีประโยชน์มาก คือการใช้ปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI มาใช้ ซึ่งวิธีการที่ AI จะมาช่วยให้งาน มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นนั้น เราต้องอย่ามอง AI เป็นเหมือนเครื่องใช้ไฟฟ้าที่ซื้อ มาเสียบปลั๊กแล้วจบ แต่ให้มองว่าเป็นเพื่อนคู่คิด ที่ต้องฝึกฝนร่วมกัน AI จะช่วยให้ผู้ประกอบการสังเคราะห์ข้อมูลได้แม่นยำขึ้น แม้ทุกวันนี้อาจมีประเด็น เรื่องความกังวลของการถูก Disrupt หรือการถูกแย่งงานจาก AI แต่ในความ เป็นจริงหากเรารู้วิธีใช้ AI อย่างถูกวิธี จะมาเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ได้อย่างมหาศาล

ยิ่งในช่วงที่ออเดอร์ชะงักเนื่องจากลูกระเบิดทางการค้าตกใส่ธุรกิจ ให้ใช้เวลาว่าง นั้นมาเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ๆ กล้าที่จะลองผิดลองถูก ปรับใช้ AI ให้ถูกจริตกับ ตนเองเพราะการใช้ AI นั้นไม่มีสูตรตายตัว ต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ ให้เวลากับความผิดพลาด และเราถึงจะค่อยๆ แข็งแรงขึ้น ซึ่งประเทศไทยทุกวันนี้ เลยจุดที่จะผลิตสินค้าประเภท Mass Product แล้ว การที่จะยกระดับผลิตภัณฑ์นั้น เราต้องเรียนรู้จากข้อผิดพลาด เมื่อเราล้มเร็วก็ลุกได้เร็วกว่า 

สถานการณ์ปัจจุบันอาจคล้ายกับช่วงโควิด-19 แต่ความรุนแรงแตกต่างกัน หากเรามองย้อนกลับไปตอนช่วง Lockdown ท่ามกลางวิกฤตเราก็มีความต้องการ ใหม่ๆ เพิ่มขึ้นมา ดังเช่นตัวอย่างของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จในช่วงโควิด-19 อย่างการผลิต ชุด PPE พวกเขาไม่ได้เริ่มทำเมื่อเกิดวิกฤต แต่มีการทดลองขยายไลน์ผลิตภัณฑ์ (S-Curve) ควบคู่ไปกับธุรกิจเดิม (Cash Cow) มาก่อนหน้านั้นแล้ว เมื่อจังหวะมาถึงจึงคว้าโอกาสได้ทันที

อีกตัวอย่างคือ ในประเด็นอาหารแห่งอนาคตที่ทุกวันนี้ผู้คนให้ความสนใจเกี่ยวกับ Processed food มากขึ้น ทำให้อาหารแห่งอนาคตถูกตั้งคำถาม ผู้ประกอบการมีการรับมืออย่างไร คำตอบคือเขายังคงทำธุรกิจเดิมต่อไป พร้อมกับเริ่มทำธุรกิจใหม่ที่เหมาะกับเทรนด์ปัจจุบันมากขึ้น หากผลลัพธ์ดีก็ค่อยๆ เพิ่มการลงทุนในธุรกิจใหม่นี้ หากชะลอก็ลดลงและให้ ธุรกิจเดิมเลี้ยงบริษัทต่อไป นี่คือสิ่งที่ทำให้ผู้ประกอบการฝ่าวิกฤตได้ดี  

หรือในกรณีของประเทศสิงคโปร์ในช่วงโควิด-19 รัฐบาลนั้นช่วยผู้ประกอบการประคองธุรกิจ ห้ามปลดคน ตรงนี้น่าสนใจมาก เพราะลองคิดดูว่าหากธุรกิจล้มไปแล้วค่อยช่วยของที่ดีๆ ของธุรกิจนั้นก็หายไปหมด แต่ถ้ารัฐช่วยประคองตั้งแต่ต้นจะทำให้ผู้ประกอบหรือลูกจ้างเกิดความคิด พยายามหาทางรอดด้วยการทำอะไรใหม่ๆ ซึ่งอาจกลายเป็นจุดเริ่มต้นของ นวัตกรรมขึ้นมา

บทสรุป  Mindset ของผู้ชนะในเกมซัพพลายเชนโลก

การทำธุรกิจในยุค New World Order ไม่ใช่การวิ่งร้อยเมตร แต่คือการวิ่ง มาราธอน ที่ต้องรู้จักผ่อนแรงและเร่งสปีดให้ถูกจังหวะ ความสำเร็จจะตกเป็น ของคนที่เตรียมตัวมาดีที่สุด Mindset ที่ผู้ประกอบการควรมีคือ  

1.นำแนวคิด Lean Production หรือ Toyota Production System มาประยุกต์ใช้ คือการ “ขันน็อตทุกตัวให้แน่น” เพื่อกำจัดไขมันและเพิ่ม ประสิทธิภาพในทุกจุด แม้อาจเป็นเพียงการเปลี่ยนแปลง เล็กๆ แต่ ผลลัพธ์ที่ตามมาอาจจะใหญ่และเกิดประโยชน์ในยามวิกฤต

2.เปิดใจกล้าลองสิ่งใหม่ๆ นำเทคโนโลยี มาใช้ร่วมกับคนงานของเรา พัฒนาให้คนที่มีฝีมือกลางๆ กลายเป็นคนเก่งขึ้นมา ซึ่งเทคโนโลยีเป็นสิ่งที่ต้องใช้เวลาในการเรียนรู้ ถ้าไม่เริ่ม เราก็ไม่ได้เรียนสักที ต้องเริ่มทันทีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานในอนาคต 

3.ต้องไม่ลอกการบ้าน การเห็นคนอื่นทำแล้วสำเร็จไม่ได้หมายความว่า เราจะทำได้เหมือนกัน หากทุกคนทำสินค้าเดียวกันหมดจะนำไปสู่การล้นตลาด และการตัดราคา SME ต้องดัดแปลงและต่อยอดจากจุดแข็งเดิมของตนเองเท่านั้น

4.เลิก “เก่งเดี่ยว” ทุกวันนี้เรามีสมาคมทางธุรกิจมากมาย การรวมกลุ่มคนในแวดวง เดียวกันจะเป็นประโยชน์สองต่อให้ผู้ประกอบการทั้งแลกเปลี่ยนประสบการณ์   และสร้างอำนาจต่อรองเพื่อส่งเสียงไปยังภาครัฐ ให้ภาครัฐเข้าใจผู้ประกอบการ จะได้ช่วยให้ถูกทาง

สุดท้ายแล้ว Mindset คือสิ่งสำคัญอย่ามองว่าการเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อย จะไม่เห็นผล แต่ทุกส่วนของห่วงโซ่อุปทานนั้นมีความสำคัญ ความเป็นผู้ชนะไม่ได้ วัดกันที่ขนาดธุรกิจ แต่วัดกันที่ความ “เก่ง กล้า และเปิดใจ” พร้อมที่จะลุกขึ้นมา ขันน็อตทุกตัวให้แน่นเพื่อรอรับ “ส้มหล่น” ลูกถัดไปที่จะตกลงมาท่ามกลาง พายุวิกฤตโลก

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ศนิชา ละครพล

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Risk Radar-Managing Geopolitical and Environmental Uncertainty บริหารความเสี่ยงซัพพลายเชน รับมือเกมภูมิรัฐศาสตร์และวิกฤตโลก I THE SME HANDBOOK SS10 EP.58 appeared first on THE STANDARD.

SME ไทยในยุค FTA ใหม่: ปรับโครงสร้าง เพิ่มแต้มต่อ ทะยานสู่ตลาด 8,000 ล้านคน

ในภูมิทัศน์เศรษฐกิจโลกปี 2026 ผู้ประกอบการ SME ไทยกำลังเผชิญกับ ความจริงที่ไม่อาจปฏิเสธได้ นั่นคือการยึดติดกับตลาดในประเทศที่มีประชากร 70 ล้านคน ท่ามกลางกำลังซื้อที่ถดถอย คือความเสี่ยงทางธุรกิจที่สูงขึ้นทุกวัน ถึงเวลาปรับเลนส์จากการมองเพียงตลาด Domestic สู่ Global Market เพื่อเข้าถึง ผู้บริโภคกว่า 7,500 ล้านคนในปัจจุบัน และกำลังจะเพิ่มเป็น 8,000-9,000 ล้านคน ในอีก 5-10 ปี ข้างหน้า SME ไทยจำเป็นต้องคิดใหญ่และทำใหญ่ เพราะหากธุรกิจ ยังไม่ออกไปหาโลก การเติบโตก็จะไม่เกิดขึ้น

หนึ่งในกลไกสำคัญที่สุดในการพา SME ไทยออกสู่เวทีโลก คือ ความตกลงเขต การค้าเสรี (Free Trade Agreement: FTA) ซึ่งในปัจจุบันไทยมีอยู่ราว 17 ฉบับ ครอบคลุม 24 ประเทศ และกำลังเร่งเจรจา FTA ฉบับใหม่กับคู่ค้าสำคัญ อาทิ ไทย–สหภาพยุโรป (EU), อาเซียน–แคนาดา, ไทย–เกาหลีใต้ รวมถึงการคลี่คลาย อุปสรรคทางภาษีกับสหรัฐอเมริกา

ความสำคัญของ FTA ไม่ได้เป็นเพียงการ “เปิดประตูการค้า” แต่คือ ตัวเร่งปฏิกิริยา ทางเศรษฐกิจ ที่สามารถผลักดัน GDP ของประเทศให้เพิ่มขึ้นทันทีราว 2% หรือคิดเป็นมูลค่ากว่า 4 แสนล้านบาท ภายในระยะเวลาเพียง 1–2 ปี หากการเจรจาเกิดผลอย่างเป็นรูปธรรม

นี่คือโอกาสทองในการยกระดับ SME จากผู้เล่นท้องถิ่น สู่การเป็นส่วนหนึ่งของ ห่วงโซ่เศรษฐกิจโลก โดยใช้ FTA เป็น “อาวุธทางยุทธศาสตร์” ในการปฏิรูป โครงสร้างธุรกิจให้ก้าวข้ามขีดจำกัดเดิม

ที่สำคัญไม่แพ้กัน การเปิด FTA ยังหมายถึงการเปิดประตูสู่ การลงทุนโดยตรง จากต่างประเทศ (Foreign Direct Investment: FDI) ซึ่งในปัจจุบันไทยมีมูลค่า FDI ราว 1 ล้านล้านบาทต่อปี และมีศักยภาพเพิ่มขึ้นเป็น 2 ล้านล้านบาท หากโครงสร้าง FTA เอื้อต่อการลงทุนมากขึ้น SME ไทยจะสามารถก้าวขึ้นมา เป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานของบรรษัทข้ามชาติ ดึงดูดเงินทุน เทคโนโลยี และองค์ความรู้จากต่างประเทศ เข้ามาต่อยอดความสามารถในการแข่งขัน ซึ่งไม่เพียงช่วยเพิ่มการส่งออก แต่ยังยกระดับฐานเศรษฐกิจของประเทศในระยะยาว อย่างยั่งยืน

เจาะลึกหัวใจของ FTA: มากกว่าภาษี 0% คือการทลายทุนผูกขาดและยกระดับสู่มาตรฐานโลก

FTA สมัยใหม่ไม่ใช่เพียงแค่การลดภาษีศุลกากร แต่คือเครื่องมือเชิงโครงสร้าง ที่เน้น ความโปร่งใส (Transparency) และ ประสิทธิภาพของรัฐ (Efficiency) เป็นแกนหลัก ข้อตกลงเหล่านี้บีบให้ระบบราชการต้องปรับตัวเข้าสู่ ระบบดิจิทัล (Digitalization) เปิดเผยข้อมูลอย่างเป็นระบบว่าแต่ละประเทศมีศักยภาพ การส่งออกใน Sector ใด และมีการลงทุนในประเทศไทยในอุตสาหกรรมใดบ้าง กระบวนการนี้มีเป้าหมายสำคัญคือการลดอำนาจของทุนผูกขาด และสร้างสนาม แข่งขันที่ผู้ประกอบการรายย่อยสามารถเข้าถึงข้อมูลได้อย่างเท่าเทียม

หนึ่งในความเข้าใจผิดที่ฉุดรั้งการเติบโตของ SME ไทย คือการมองว่า FTA เป็นเพียงเรื่องของ “ภาษี 0%” ในความเป็นจริง FTA สมัยใหม่ประกอบด้วย บทบัญญัติกว่า 20 หมวด มีความซับซ้อนสูง โดยหัวข้อ Market Access หรือการลดภาษี คิดเป็นเพียง 10–15% ของเนื้อหาทั้งหมดเท่านั้น
อีกกว่า 85% คือกติกาใหม่ของเศรษฐกิจโลก ไม่ว่าจะเป็น เศรษฐกิจสีเขียว (Green Economy), ความโปร่งใส, การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล, มาตรการต่อต้านคอร์รัปชัน (Anti-Corruption) และ ระบบส่งเสริม SME (SME Promotion) ซึ่งทั้งหมดกำลัง เข้ามาเขย่า ระบบนิเวศการค้าและการลงทุนอย่างมีนัยสำคัญ

SME จะเติบโตได้ไกล ไม่ใช่เพราะเก่งลำพังแต่เพราะมีระบบที่ดี รองรับ FTA ทำหน้าที่เสมือน External Push หรือแรงผลักจากภายนอก ที่บังคับให้ภาครัฐ ต้องปรับโครงสร้าง กติกา และวิธีทำงานให้ทันโลก ถึงเวลาแล้วที่ผู้ประกอบการ SME จะต้องรวมพลัง ส่งเสียง และผลักดันให้ FTA ที่มีคุณภาพเกิดขึ้นจริง เพื่อสร้างการแข่งขันที่เป็นธรรม ลดการผูกขาด และเปิดพื้นที่ให้ธุรกิจรายเล็ก สามารถเติบโตบนเวทีโลกได้อย่างแท้จริง

เหตุใด “การอยู่นอกระบบ” คือทางตัน

ปัจจุบันประเทศไทยมี SME มากกว่า 3 ล้านราย แต่ส่วนใหญ่ยังคง “ไร้ตัวตน” ในเชิงสถิติ และดำเนินธุรกิจอยู่นอกระบบ ผลที่ตามมาคือไม่สามารถเข้าถึง มาตรการสนับสนุนจากรัฐ ไม่สามารถเชื่อมต่อกับคู่ค้าหรือห่วงโซ่อุปทานระดับโลก และไม่อยู่ในสายตาของนักลงทุนต่างชาติ ในบริบทเศรษฐกิจโลกวันนี้ การอยู่นอกระบบจึงไม่ใช่ความยืดหยุ่น แต่คือทางตันของการเติบโต

ดังนั้น การจัดระเบียบโครงสร้างธุรกิจ จึงไม่ใช่ “ทางเลือก” แต่เป็น ตั๋วเข้าสู่สนามแข่งขันระดับโลก ผู้ประกอบการต้องเลิกมองตนเองเป็นเพียง SME แบบเหมารวม และเริ่มแยกบทบาทให้ชัดเจน เช่น กลุ่ม Street Food ที่ตอบโจทย์ตลาดภายในประเทศ กับกลุ่ม Export Ready ที่มีศักยภาพสู่ตลาดโลก หรือกลุ่มที่สามารถเป็นส่วนหนึ่งของห่วงโซ่อุปทานให้บริษัทข้ามชาติ

แต่ละกลุ่มจำเป็นต้องมีผู้นำหรือกลไกกลางในการจัดระบบ ประเมินประสิทธิภาพ และกำหนดทิศทางเพื่อให้สามารถรับการสนับสนุนจากภาครัฐและเอกชนได้อย่าง ตรงจุด ไม่ใช่แบบหว่านแห

SME คือผู้เล่นที่สำคัญที่สุดในระบบเศรษฐกิจ และการอยู่รอดในระยะยาว ต้องอาศัยความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงและยอมทำในสิ่งที่ถูกต้อง หนึ่งในปัจจัยสำคัญที่จะยกระดับ SME คือการเข้าถึง ผู้ร่วมลงทุน (Venture Capital: VC) แต่ก่อนจะไปถึงจุดนั้น ผู้ประกอบการต้องรู้จักตนเองให้ชัดว่าอยู่ใน Sector ใด มีจุดแข็งอะไร และจะสร้างคุณค่าเพื่อดึงดูดนักลงทุนได้อย่างไร

ตัวอย่างเช่น หาก SME ไทยมีแนวคิดด้านผลิตภัณฑ์เครื่องสำอาง ประเทศไทย มีความได้เปรียบด้านวัตถุดิบจากสมุนไพรและความหลากหลายทางชีวภาพ หากนำมาพัฒนาร่วมกับเทคโนโลยี Bio-Science จากยุโรป ย่อมมีศักยภาพ ดึงดูดกองทุนทั้งในและต่างประเทศเข้ามาร่วมลงทุน แนวทางนี้ไม่เพียง ช่วยแก้ปัญหาการขาดเงินทุน หรือข้อจำกัดด้านสินเชื่อจากธนาคาร แต่ยังยกระดับ SME จากผู้ผลิตรายย่อย สู่ธุรกิจนวัตกรรมที่แข่งขันได้ในระดับสากล

สิ่งที่ SME ไทยขาดแคลนมากที่สุดไม่ใช่ความสามารถ แต่คือ ข้อมูล โครงสร้าง และการเข้าถึงแหล่งเงินทุน FTA จะเข้ามาเปิดประตูโอกาสเหล่านี้ เพราะในระบบเศรษฐกิจโลก “มีเงินทุนจำนวนมหาศาล” ที่พร้อมลงทุน หากธุรกิจมีโครงการที่ชัดเจน โปร่งใส และปรับตัวให้สอดคล้องกับมาตรฐานสากล

เมื่อ SME ปรับตัวทันโลก โลกก็พร้อมจะลงทุนใน SME ไทยเช่นกัน

กลไกสนับสนุนและข้อเสนอแนะเชิงนโยบาย

ในอนาคต บทบาทของกรมศุลกากรทั่วโลกจะค่อยๆ เปลี่ยนผ่านจาก การควบคุมเชิงเอกสาร สู่ระบบ Digitalized Customs Process ที่เชื่อมโยงกัน แบบไร้รอยต่อในระดับสากล กระบวนการศุลกากรจะดำเนินการผ่านระบบออนไลน์ เกือบทั้งหมด ซึ่งหมายความว่า SME จำเป็นต้องปรับตัวให้สอดคล้องกับ มาตรฐานดิจิทัลและกติกาการค้าระหว่างประเทศ ในบริบทนี้ ภาครัฐมีบทบาท สำคัญในการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานที่โปร่งใส มีประสิทธิภาพ และเป็นมาตรฐาน เดียวกับนานาประเทศ เช่น การจัดทำแพลตฟอร์มดิจิทัลกลางที่เชื่อมโยง การติดต่อกับทุกกระทรวง หน่วยงาน และกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องกับการค้า และการลงทุน

ระบบดังกล่าวจะช่วยลดต้นทุนการทำธุรกรรม เปิดโอกาสให้ SME รายเล็กสามารถเติบโตเป็นธุรกิจขนาดกลาง เชื่อมต่อกับคู่ค้าต่างประเทศ และทำงานร่วมกับภาคเอกชนระดับโลกเพื่อนำ Know-how เทคโนโลยี และแนวปฏิบัติสากลมาพัฒนาธุรกิจในประเทศ โดยมีภาคเอกชนเป็นผู้นำการขับเคลื่อนเศรษฐกิจมูลค่าหลายหมื่นล้านบาท

รัฐบาลจึงจำเป็นต้องปรับบทบาทจาก “ผู้ควบคุม” เป็น “ผู้สนับสนุน” (Facilitator) ผ่านการปฏิรูปเชิงโครงสร้างอย่างเป็นรูปธรรม ดังนี้

1. จัดตั้งหน่วยงานส่งเสริม SME โดยเฉพาะ (SME Promotion Department)
   พัฒนาองค์กรในรูปแบบเดียวกับ BOI ที่มีภารกิจชัดเจนในการสนับสนุน SME ตั้งแต่การยกระดับมาตรฐาน การเข้าถึงตลาดโลก ไปจนถึงการเชื่อมโยงกับนักลงทุนและห่วงโซ่อุปทานระหว่างประเทศ
2. จัดตั้งกองทุน SME
   เพื่อสนับสนุนการปรับตัวของ SME สู่มาตรฐานสากล โดยมีเงื่อนไขสำคัญคือ ต้องบริหารจัดการโดยภาคเอกชน เนื่องจากผู้ประกอบการมีความเข้าใจตลาด ความเร็วในการตัดสินใจ และความยืดหยุ่นสูงกว่าระบบราชการ ลดความเสี่ยงของการจัดสรรทรัพยากรที่ไม่ตรงจุด
3. ส่งเสริมโมเดล Venture Capital และ Startup Ecosystem
   ผลักดันให้ SME ปรับรูปแบบธุรกิจให้สามารถดึงดูดเงินทุนจากทั่วโลก หากมีแนวคิดที่ดี โครงสร้างธุรกิจโปร่งใส และมาตรฐานสากล แหล่งเงินทุนจะไหลเข้ามาโดยไม่จำเป็นต้องพึ่งพาสินเชื่อธนาคารเพียงช่องทาง เดียว ซึ่งจะช่วยเร่งการเติบโตและสร้างนวัตกรรมได้อย่างก้าวกระโดด

อุตสาหกรรมเป้าหมายและ “ความได้เปรียบทางวัตถุดิบ” ของไทย

SME ไทยต้องโฟกัสในกลุ่ม อุตสาหกรรมเบา (Light Industry) ที่เรามีความเชี่ยวชาญ โดยเฉพาะการดึงจุดแข็งจาก “วัตถุดิบและสมุนไพรไทย” มาเป็นเกราะป้องกันทางธุรกิจ (Mote):

• Bio-Cosmetics & Wellness: นี่คือโอกาสทองของไทยในเทรนด์ Zero Chemical ของโลก เรามี “Thai Ingredients & Herbs” เป็นวัตถุดิบชั้นเลิศ หากใช้เทคโนโลยีและมาตรฐาน FTA เข้ามาจับ เราจะสามารถส่งออกนวัตกรรมความงามที่ไม่ใช่แค่สินค้า แต่คือ “มูลค่าจากธรรมชาติ”
• Future Food & Agriculture: เปลี่ยนจากการขายสินค้าเกษตรกรรมแบบดั้งเดิม สู่การขาย “นวัตกรรมอาหาร” และโภชนาการที่เน้นคุณค่าสูง
• Eco-Fashion: เสื้อผ้าและไลฟ์สไตล์ที่ตอบโจทย์ความยั่งยืน ซึ่งเป็นข้อกำหนดสำคัญในตลาด EU และสหรัฐฯ

พลังของ Cluster และการกำหนดชะตาชีวิตของ SME ไทย

ถึงเวลาแล้วที่ SME ไทยต้องก้าวข้ามการทำธุรกิจแบบ “ต่างคนต่างทำ” เพราะความอยู่รอดในเวทีโลกวันนี้ ไม่ได้วัดกันที่ความเก่งของรายใดรายหนึ่ง แต่ขึ้นอยู่กับพลังของการรวมกลุ่ม (Cluster)

การสร้าง Cluster ที่มีประสิทธิภาพต้องมีผู้นำกลุ่มที่ชัดเจน มีตัวแทนจากภาคธุรกิจที่มีจุดแข็งและความเชี่ยวชาญแตกต่างกัน มาทำงานร่วมกันอย่างเป็นระบบ เพื่อสร้างอำนาจต่อรอง แบ่งปันนวัตกรรม และร่วมกันแบกรับต้นทุนในการเข้าถึงข้อมูลและตลาดการค้าโลก

ในยุคแห่งการเปลี่ยนผ่าน SME ไทยไม่อาจรอคอยความช่วยเหลือในรูปแบบเดิมจากภาครัฐได้อีกต่อไป แต่ต้องใช้แรงผลักจากภายนอก (External Push) โดยเฉพาะจาก FTA เป็นตัวเร่งในการปฏิรูปตนเอง หัวใจของการเปลี่ยนผ่านนี้คือกระบวนการที่ชัดเจนและหลีกเลี่ยงไม่ได้ 

รู้ตัวตน เข้าสู่ระบบ รวมกลุ่ม และมุ่งสู่ตลาดโลก

ด้วยศักยภาพของนักธุรกิจรุ่นใหม่ที่กล้าใช้เทคโนโลยี ยึดหลักความโปร่งใส และเข้าใจกติกาสากล ประเทศไทยมีศักยภาพในการยกระดับ SME จากผู้เล่นในตลาด 70 ล้านคน ให้กลายเป็นฟันเฟืองสำคัญของเศรษฐกิจโลกที่มีผู้บริโภคกว่า 8,000 ล้านคน นี่ไม่ใช่เพียงเรื่องของการเติบโตทางธุรกิจ แต่คือการที่ SME ไทยลุกขึ้นมากำหนดชะตาชีวิตของตนเองบนเวทีโลกอย่างแท้จริง

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ศนิชา ละครพล

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Customs, Compliance & Chaos Navigating International Regulations คู่มือศุลกากรและ FTA สำหรับธุรกิจส่งออกปี 2026 I THE SME HANDBOOK SS10 EP.56 appeared first on THE STANDARD.

SME คือฟันเฟืองสำคัญของเศรษฐกิจไทย ทำให้ต้องตระหนักว่า “กฎระเบียบโลกเดิม” (Globalization) ที่เคยเน้นการพึ่งพาซึ่งกันและกันอย่างไร้พรมแดนได้สิ้นสุดลงแล้ว เรากำลังก้าวเข้าสู่ยุค New World Order ที่เต็มไปด้วยความผันผวนเชิงภูมิรัฐศาสตร์ หาก SME ไทยยังคงยึดติดกับการมองเพียงตลาดในประเทศหรือการทำงานเชิงรับ จะไม่เพียงแค่เสียโอกาส แต่กำลังเผชิญกับความเสี่ยงที่จะถูกคัดออกจากห่วงโซ่อุปทานโลกอย่างถาวร

ถอดรหัสพลวัตใหม่ของห่วงโซ่อุปทานโลก

โลกในปัจจุบันไม่ได้ถูกขับเคลื่อนด้วยขั้วอำนาจเดียว (Hegemonic World Order) อีกต่อไป หากแต่กำลังเปลี่ยนผ่านสู่ ระเบียบโลกแบบสองขั้ว (Bipolar World Order) ระหว่างสหรัฐอเมริกาและจีน การเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างนี้ไม่ใช่เรื่องไกลตัว แต่เป็นแรงกำหนดทิศทางใหม่ของการไหลเวียนเงินทุน การค้า และห่วงโซ่อุปทานของโลก จากอดีตที่ประเทศไทยพึ่งพาการค้ากับสหรัฐอเมริกาเป็นหลัก วันนี้จำเป็นต้องเร่งปรับตัว กระจายความเสี่ยง และขยายบทบาทสู่ตลาดอื่นมากขึ้น

ปัจจัยเชิงกลยุทธ์ที่ SME จำเป็นต้องวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งคือ ภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics) ซึ่งมีต้นตอจากความขัดแย้งเชิงอำนาจระหว่างสหรัฐอเมริกาและจีน ผลลัพธ์สำคัญคือกลยุทธ์ “China Plus One” ที่กำลังกดดันให้บริษัทข้ามชาติกระจายฐานการผลิตออกจากจีน ประเทศไทยจึงกลายเป็นจุดยุทธศาสตร์ที่ได้รับความสนใจมากขึ้น อย่างไรก็ตาม ความได้เปรียบนี้จะคงอยู่ได้ก็ต่อเมื่อไทยสามารถยกระดับมาตรฐานการผลิต คุณภาพแรงงาน และระบบซัพพลายเชนให้สอดคล้องกับโครงสร้างห่วงโซ่อุปทานโลกแบบใหม่ หากไม่สามารถปรับตัวได้ โอกาสดังกล่าวอาจถูกประเทศคู่แข่งแย่งชิงไปอย่างรวดเร็ว

ขณะเดียวกัน SME ต้องตระหนักถึงบทบาทของ ภูมิเศรษฐศาสตร์ (Geoeconomics) ซึ่งจะเข้ามามีอิทธิพลมากขึ้น มาตรการกีดกันทางการค้าในอนาคตจะไม่จำกัดอยู่เพียงกำแพงภาษี แต่จะขยายไปสู่กฎระเบียบที่ซับซ้อนมากขึ้น อาทิ มาตรฐานสิ่งแวดล้อม แหล่งที่มาของวัตถุดิบ ความโปร่งใสของห่วงโซ่อุปทาน และกติกาด้านดิจิทัล

ด้วยเหตุนี้ SME ไทยจึงควรเร่งทำความเข้าใจ โครงสร้างห่วงโซ่อุปทานข้ามพรมแดน และวางตำแหน่งธุรกิจของตนให้เป็นส่วนหนึ่งของระเบียบโลกใหม่อย่างมั่นคง ไม่ใช่เพียงในฐานะผู้รับผลกระทบ แต่ในฐานะผู้เล่นที่สามารถสร้างมูลค่าและต่อยอดโอกาสได้อย่างยั่งยืน

การนิยามห่วงโซ่อุปทานใหม่: มองให้ครบวงจรตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ

ห่วงโซ่อุปทานในยุค New Normal ไม่ได้หมายถึงเพียงการจัดซื้อหรือการขนส่งอีกต่อไป แต่คือ หัวใจของการดำเนินธุรกิจข้ามพรมแดน ที่ต้องมองอย่างครบวงจร ตั้งแต่ต้นน้ำ กลางน้ำ ไปจนถึงปลายน้ำ

ต้นน้ำ (Upstream): SME ต้องรู้ที่มาของวัตถุดิบอย่างชัดเจน และคัดเลือกแหล่งจัดหาที่มีความมั่นคง มีประสิทธิภาพ และสามารถรองรับความผันผวนของตลาดโลกได้

กลางน้ำ (Midstream): การแปรรูป การใช้นวัตกรรม และเทคโนโลยีเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มคือหัวใจสำคัญในการเปลี่ยนสินค้าโภคภัณฑ์ให้กลายเป็นสินค้าที่ตอบโจทย์ตลาดและสร้างความแตกต่างได้อย่างยั่งยืน

ปลายน้ำ (Downstream): ความสามารถในการเข้าถึงตลาด ควบคู่กับการทำความเข้าใจพฤติกรรมผู้บริโภคเชิงลึก จะเป็นตัวกำหนดความสำเร็จในการแข่งขันในระดับสากล

อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ SME ไทยยังขาดคือ การเชื่อมโยงและการแบ่งปันข้อมูลภายในคลัสเตอร์ธุรกิจ ในขณะที่บริษัทข้ามชาติสามารถบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานได้อย่างไหลลื่น ด้วยการแลกเปลี่ยนข้อมูลแบบเรียลไทม์ SME ไทยจำนวนมากยังคงดำเนินงานในลักษณะต่างคนต่างทำ ส่งผลให้ขาดพลังในการต่อรองและขาดความคล่องตัวในการปรับตัว

ดังนั้น การเปลี่ยนผ่านสู่การใช้ Data และเทคโนโลยี เพื่อสร้างระบบห่วงโซ่อุปทานที่เชื่อมโยง คล่องตัว และโปร่งใส จึงไม่ใช่ “ทางเลือก” อีกต่อไป แต่ได้กลายเป็น New Normal ที่ SME ไทยต้องเร่งปรับตัว หากต้องการยืนหยัดและเติบโตในเวทีโลก

 กลยุทธ์การบริหารจัดการสู่ความสำเร็จ (To-Do List สำหรับ SME ยุคใหม่)

• การใช้ Data และ AIนำข้อมูลที่มีอยู่มาวิเคราะห์ผ่าน AI เพื่อคาดการณ์ความต้องการตลาด ลดความเสี่ยงในการสต็อกสินค้า และเพิ่มแม่นยำในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์
• นวัตกรรมเพื่อความยั่งยืนปรับกระบวนการผลิตโดยใช้ข้อมูลนำทาง เช่น ในภาคเกษตรที่ต้องใช้ข้อมูลสภาพอากาศและตลาดจากหลายๆ ภาคส่วนมาควบคุมปัจจัยการผลิต เพื่อป้องกันปัญหาผลผลิตล้นตลาดและราคาตกต่ำ
• การสร้างอำนาจต่อรองผ่านการรวมกลุ่มการรวมตัวเป็นสมาคมหรือสหกรณ์ยุคใหม่ต้องไม่ใช่เพียงการพบปะ แต่ต้องเป็นการสร้างพลังเพื่อเจรจากับคู่ค้า หรือผลักดันไปสู่กฎหมายหรือนโยบายที่เอื้อต่อการทำธุรกิจ
• การสร้างความยืดหยุ่นปรับทัศนคติจาก Just-in-Time (JIT) ที่เน้นความประหยัดสู่ Just-in-Case (JIC) เพื่อเตรียมพร้อมรับมือกับวิกฤต เช่น ความขัดแย้งในตะวันออกกลางที่อาจทำให้ห่วงโซ่อุปทานหยุดชะงัก การมีสต็อกที่เหมาะสมและแผนสำรองคือหนทางที่จะช่วยให้ผ่านวิกฤตไปได้

กรณีศึกษา: บทเรียนจากผู้ที่ประสบความสำเร็จในตลาดสากล

การเรียนรู้จาก Best Practices จะช่วยให้เห็นภาพการประยุกต์ใช้ยุทธศาสตร์ที่ชัดเจน

• อุตสาหกรรมอาหารทะเลแปรรูป (สมุทรสาคร)ความสำเร็จที่เห็นได้ชัดจากตัวเลขการเติบโตของมูลค่าการส่งออก จากระดับ 1 แสนล้านบาทในปี 2563 พุ่งทะยานสู่ 2.4 แสนล้านบาทในปี 2567 ปัจจัยสำคัญคือความเชื่อมั่นในคุณภาพระดับสากล แม้แต่ญี่ปุ่นยังส่งปลาแซลมอนมาแปรรูปในไทยแล้วส่งกลับไปขายที่ญี่ปุ่น เพราะแรงงานไทยมีความประณีตสูงจนเกิดเศษเหลือน้อยที่สุด ซึ่งเทคโนโลยีในปัจจุบันยังทำแทนไม่ได้
• สามพรานโมเดลกรณีศึกษาที่สะท้อนการสร้าง Ecosystem ทางธุรกิจที่ยั่งยืน อย่างเป็นรูปธรรม ผ่านโครงการข้าวคุณภาพที่เชื่อมโยงเกษตรกรกับตลาดโดยตรง โครงการนี้มีเกษตรกรกว่า 100 ราย เข้าร่วมความร่วมมือกับคลัสเตอร์ผู้ซื้อ ซึ่งประกอบด้วยโรงแรมและศูนย์ประชุมรวม 19 แห่ง โมเดลดังกล่าวช่วยตัดบทบาทพ่อค้าคนกลาง ลดปัญหาการกดราคาสินค้า และบริหารจัดการการซื้อขายผ่านแพลตฟอร์มการสั่งซื้อล่วงหน้า ส่งผลให้เกษตรกรมีรายได้ที่แน่นอนและสามารถวางแผนการผลิตได้อย่างมีเสถียรภาพ ขณะที่ผู้ซื้อได้รับสินค้าที่มีคุณภาพสูง สม่ำเสมอ และเป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนด
• อุตสาหกรรมแหอวน (ขอนแก่น)การยกระดับมาตรฐาน QC สู่ระดับโลกและการบริหารสินทรัพย์ที่น่าทึ่ง โดยการปรับจูนเครื่องจักรเดิมที่ใช้ฉีดแหอวนให้สามารถผลิต “แปรงสีฟัน” หรือ “แปรงปัดแก้ม” ที่มีมูลค่าสูงกว่าเดิมหลายเท่า รวมถึงการมุ่งสู่เศรษฐกิจหมุนเวียนด้วยการใช้วัตถุดิบที่ย่อยสลายได้ภายใน 10 ปี เพื่อตอบโจทย์มาตรฐานโลกใหม่

โอกาสในตลาดใหม่ ตลาดตะวันออกกลางและเส้นทางโลจิสติกส์ในอนาคต

SME อาจเริ่มขยายตลาดจากประเทศกลุ่ม CLMV ก่อน เนื่องจากมีลักษณะตลาดและพฤติกรรมผู้บริโภคใกล้เคียงกับประเทศไทย ความแตกต่างไม่มากนัก และหากเกิดปัญหาก็สามารถบริหารจัดการได้ง่ายกว่า

อย่างไรก็ตาม หากมองในระยะยาว “ตลาดตะวันออกกลาง” ถือเป็นตลาดที่มีศักยภาพสูง ตัวอย่างเช่น ประเทศคาซัคสถาน ซึ่งเป็นตลาดที่มีกำลังซื้อสูงและมีความต้องการสินค้าไทยเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง ขณะเดียวกัน ประเทศโอมานกำลังวางตำแหน่งตนเองเป็นประตูสู่ตะวันออกกลาง ผ่านโครงการพัฒนาท่าเรือขนาดใหญ่ ซึ่งจะเอื้อต่อการค้าและการลงทุนในอนาคต

ในการแสวงหาโอกาสทางธุรกิจ SME ควรศึกษาข้อมูลเชิงลึกผ่านสถานเอกอัครราชทูตหรือสำนักงานทูตพาณิชย์ แทนการเดินทางไปสำรวจตลาดด้วยตนเองโดยปราศจากข้อมูลรองรับ นอกจากนี้ การขนส่งทางรถไฟภายใต้โครงการ Belt and Road Initiative (BRI) มีแนวโน้มจะกลายเป็นช่องทางหลักของการค้าระหว่างประเทศในอนาคต หาก SME มีความสามารถในการปรับตัวและก้าวเข้าสู่น่านน้ำใหม่ โอกาสจากเส้นทางนี้ถือเป็นประเด็นที่ไม่ควรมองข้าม

การทลายจุดบอดและกับดักความเชื่อของ SME ไทย

อุปสรรคที่ของ SME ส่วนใหญ่ไม่ใช่ปัจจัยภายนอก แต่คือ “กับดักทางทัศนคติ”

• ขาดการวางแผนระยะยาวSME ส่วนใหญ่มองเพียงยอดขายรายเดือน แต่ขาดแผนยุทธศาสตร์ 5-10 ปี ทำให้ไม่สามารถตั้งรับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีได้ทัน
• Mindset แบบรอคอย การพึ่งพิงโชคชะตาหรือรอคอยความช่วยเหลือจากรัฐ นี่คือความประมาท SME ต้องเปลี่ยนเป็น สร้างความเข้มแข็งด้วยตนเอง รุกด้วยนวัตกรรมและการวิจัยตลาดเอง
• กับดัก “ขายทุกคน” การพยายามทำตลาดกว้างจะทำให้แบรนด์ไร้ตัวตน SME ต้องโฟกัสที่ Niche Market และสร้างความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านเพื่อให้ลูกค้าจดจำ การใช้ Data จะช่วยสร้างภาพจำของสินค้าและสร้างตลาดได้
• มาตรฐานที่เลี่ยงไม่ได้การปล่อยให้คนกลางเป็นผู้กำหนดมาตรฐาน (QC) แทนที่จะกำหนดเอง ทำให้เสียอำนาจในการตั้งราคา ขณะเดียวกัน การมองข้ามกติกาโลกใหม่ในรูปแบบของมาตรการที่ไม่ใช่ภาษี (Non-Tariff Measures) กำลังกลายเป็นความเสี่ยงเชิงโครงสร้างที่ SME ไม่อาจเพิกเฉยได้ มาตรการอย่าง CBAM (Carbon Border Adjustment Mechanism) และ Carbon Footprint ของยุโรป ญี่ปุ่น และสหรัฐอเมริกา กำลังกลายเป็นเงื่อนไขบังคับทางการค้า หาก SME ไม่เริ่มปรับตัวแต่วันนี้ ผลลัพธ์อาจกลายเป็นการถูกคัดออกจากห่วงโซ่อุปทานโลกโดยอัตโนมัติ

เช็คลิสต์ 5 ข้อเชิงกลยุทธ์: ก้าวแรกสู่การขยายตลาดอาเซียนและโลก

เพื่อให้มั่นใจว่าธุรกิจพร้อมสำหรับการแข่งขันข้ามพรมแดน สามารถทำตามเช็คลิสต์ดังนี้

1. วิเคราะห์ฐานลูกค้าด้วยกฎ 80/20 ระบุให้ได้ว่าลูกค้า 20% ที่สร้างรายได้ 80% ให้คือใคร พวกเขาทำธุรกิจประเภทไหนและมีแนวโน้มจะขยายตัวอย่างไร
2. ติดตามการย้ายฐานของตลาด ลูกค้าของคุณย้ายไปไหน? ปัจจุบันมีการย้ายฐานจากกรุงเทพฯ ไประยองและเขต EEC จำนวนมาก สิ่งที่น่าสนใจคือ “บริษัทไทยที่ตั้งชื่อเป็นภาษาจีน” เพื่อรองรับทุนจีนที่เข้ามาลงทุน นี่คือกลุ่มเป้าหมายใหม่ที่คุณต้องหาให้เจอ
3. ประเมินเครดิตและสภาพคล่องอย่ายึดติดกับยอดขายจากบริษัทใหญ่ที่ยืดเครดิตเทอมจนคุณเสียสภาพคล่อง ควรเลือกคู่ค้าที่มีกระแสเงินสดดีและจ่ายตรงเวลาเพื่อรักษาลมหายใจของธุรกิจ
4. ระบุจุดยืนผลิตภัณฑ์ เราอยู่จุดไหนเมื่อเทียบกับยักษ์ใหญ่? หากแข่งด้วยขนาดไม่ได้ ให้แข่งด้วยความคล่องตัวและคู่ค้าในระดับเดียวกันที่มีศักยภาพเติบโตไปพร้อมกัน
5. กำหนดทิศทางเติบโต:วางลำดับความสำคัญจากตลาด CLMV และสิงคโปร์ ก่อนจะขยายไปสู่ตลาดใหญ่อย่างจีนและตลาดโลก

บทสรุป การปรับตัวคือทางรอดเดียวในโลกที่หมุนเร็ว

ความคล่องตัว คืออาวุธสำคัญที่ SME ต้องใช้ในการเจาะเข้าสู่ตลาดศักยภาพสูงซึ่งมักถูกมองข้าม ควบคู่ไปกับการกล้าก้าวเข้าสู่ตลาดใหม่ๆ โดยอาจเริ่มจากประเทศเพื่อนบ้าน หรือขยายสู่ตลาด E-commerce ในประเทศจีน ซึ่งในอนาคตประเทศไทยมีศักยภาพที่จะพัฒนาเป็นศูนย์กลาง (Hub) ในการกระจายสินค้าไปยังกลุ่มประเทศ CLMV

อีกหนึ่งปัจจัยที่ไม่อาจมองข้ามคือความร่วมมือ แม้การรวมกลุ่มในรูปแบบคลัสเตอร์หรือสมาคมธุรกิจจะเป็นกลไกที่ดีอยู่แล้ว แต่ SME ควรต่อยอดความร่วมมือไปสู่มหาวิทยาลัยหรือสถาบันวิจัย เพื่อนำองค์ความรู้ ข้อมูลเชิงลึก และงานวิจัยมาประยุกต์ใช้ในการพัฒนาผลิตภัณฑ์และนวัตกรรม ซึ่งแนวทางนี้กำลังถูกนำมาใช้โดยสมาคมธุรกิจชั้นนำ และให้ผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมอย่างชัดเจน

สำหรับ SME ที่ดำเนินธุรกิจส่งออกและกำลังเผชิญข้อจำกัดจากมาตรการกีดกันทางการค้า สิ่งสำคัญคือการมี พันธมิตรด้านโลจิสติกส์ ที่มีความเชี่ยวชาญด้านความตกลงเขตการค้าเสรี (FTA) จากข้อมูลพบว่า SME ไทยใช้สิทธิประโยชน์ทาง FTA ไม่ถึงครึ่งหนึ่ง ส่งผลให้สูญเสียโอกาสในการประหยัดต้นทุนทางภาษีกว่า 200,000 ล้านบาทต่อปี ซึ่งเป็นต้นทุนที่สามารถลดได้ทันที หากมีที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านโลจิสติกส์ที่มีศักยภาพ

ความผันผวนของเศรษฐกิจโลกไม่ใช่ภัยคุกคามสำหรับผู้ที่เตรียมพร้อม หากแต่เป็น โอกาสทอง สำหรับ SME ที่กล้าเปลี่ยนบทบาทจาก Passive สู่ Active Entrepreneur หัวใจสำคัญอยู่ที่การใช้ Data เป็นเข็มทิศ การสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ และการรักษาความคล่องตัวในการตัดสินใจ เพื่อคว้าโอกาสในตลาดโลกที่มีประชากรกว่า 8,000 ล้านคน

หากเริ่ม “ปรับ” ตั้งแต่วันนี้ SME ไม่ได้เพียงแค่รักษาธุรกิจให้อยู่รอด แต่กำลังก้าวสู่การสร้างความมั่งคั่งอย่างยั่งยืนภายใต้ระเบียบโลกใหม่

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ศนิชา ละครพล

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post The Global Puzzle: What Makes Cross-Border Supply Chains Tick เข้าใจซัพพลายเชนโลก ถอดกลไกธุรกิจข้ามพรมแดนที่ SME ต้องรู้ I THE SME HANDBOOK SS10 EP.55 appeared first on THE STANDARD.

หัวใจของการทำธุรกิจระหว่างประเทศ คือการเข้าใจและบริหารความแตกต่างให้กลายเป็นข้อได้เปรียบ ตั้งแต่วัฒนธรรม กฎระเบียบ พฤติกรรมผู้บริโภค ไปจนถึงโครงสร้างต้นทุน ซึ่งหากผู้ประกอบการ SME เข้าใจองค์ประกอบเหล่านี้จะเป็นโอกาสที่สร้างจุดแข็งให้ธุรกิจเติบโต อย่างมั่นคง

The SME Handbook Season 10: Beyond Borders: The Global Supply Chain Unpacked | คู่มือข้ามพรมแดน: เสริมแกร่งซัพพลายเชนไทยสู่ตลาดโลก

จะมาถ่ายทอดความรู้และประสบการณ์ในการบริหารจัดการซัพพลายเชน ผ่านมุมมองที่ครอบคลุมของนักวิชาการและผู้เชี่ยวชาญ เพื่อเจาะลึก Know-how ต่างๆ ที่ส่งผลต่อความสำเร็จของธุรกิจ SME เพื่อให้เติบโตอย่างมั่นคงและก้าวไกลสู่เวทีโลก 

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ศนิชา ละครพล

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post คู่มือข้ามพรมแดน: เสริมแกร่งซัพพลายเชนไทยสู่ตลาดโลก | THE SME HANDBOOK SS10 appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่ลูกค้าคาดหวังความรวดเร็วและแม่นยำ ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้ประกอบการ SME รายเล็กหรือเจ้าของกิจการที่กำลังเติบโตก็ต้องพัฒนาโลจิสติกส์ให้ตอบโจทย์  มากกว่าที่เคย เพื่อให้ธุรกิจสามารถเติบโตและดำเนินไปอย่างยั่งยืน

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 4 ของซีซัน 9 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน ฐานิตา อุปรานุเคราะห์ VP Regional ของ Ninja Van มาร่วมพูดคุยเพื่อช่วยให้คุณเข้าใจภาพรวมของการจัดการโลจิสติกส์ภายในประเทศแบบครบวงจร ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนเส้นทาง การจัดระบบคลังสินค้า ไปจนถึงการใช้เทคโนโลยีมาช่วยติดตามและปรับปรุงการจัดส่ง เหมาะสำหรับผู้ประกอบการที่อยากลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ และขยายธุรกิจอย่างยั่งยืน

โลจิสติกส์สำคัญอย่างไรกับธุรกิจ?

เมื่อพูดถึงคำว่า ‘โลจิสติกส์’ หลายคนอาจนึกถึงแค่เรื่องของการขนส่งสินค้า แต่สำหรับภาคธุรกิจ โดยเฉพาะ SME จากหลากหลายอุตสาหกรรม โลจิสติกส์มีความสำคัญกับธุรกิจอย่างมาก และเป็นหัวใจสำคัญในหลายๆ ด้าน ตั้งแต่การส่งมอบสินค้าให้ถึงมือลูกค้า ไปจนถึงการนำวัตถุดิบเข้ามาเพื่อผลิตต่อ ทุกขั้นตอนล้วนพึ่งพาระบบขนส่งที่มีประสิทธิภาพ แต่จะเลือกใช้บริการแบบไหนต้องพิจารณาหลายปัจจัย เช่น

• ประเภทสินค้า: ของแตกหักง่ายหรือไม่ ขนส่งแบบไหนจะเหมาะสมที่สุด
• ความเร็ว: กลุ่มลูกค้าคาดหวังการจัดส่งเร็วแค่ไหน
• ความปลอดภัย: หากเป็นสินค้ามูลค่าสูง ลูกค้าอาจต้องการการขนส่งที่มีการรับประกัน 
• งบประมาณ: ต้องบาลานซ์ระหว่างต้นทุนกับคุณภาพ เพราะของดีราคาถูกแทบไม่มีจริง
• ความน่าเชื่อถือของบริษัทขนส่ง: ประสบการณ์ ความตรงต่อเวลา และความรับผิดชอบ
  

ทุกวันนี้ลูกค้ามีทางเลือกมากมายตั้งแต่ขนส่งทางบก ขนส่งทางน้ำ ไปจนถึงขนส่งทางอากาศ  ซึ่งไม่มีโหมดใดที่ดีที่สุดสำหรับทุกสถานการณ์ เพราะในความเป็นจริงเรามักใช้การผสมผสานหลายช่องทาง เช่น สินค้าจากจีนอาจเริ่มต้นด้วยเครื่องบินภายในประเทศจีน ต่อด้วยเรือมายังไทย แล้วใช้รถส่งถึงมือลูกค้า เป็นต้น

เส้นทางโลจิสติกส์ กว่าที่ของหนึ่งชิ้นกว่าจะถึงมือผู้รับ คุมต้นทุนอย่างไร?

ระหว่าง ‘ประหยัดต้นทุน’ กับ ‘คุณภาพบริการ’ ทั้งสองสิ่งนี้ต้องบาลานซ์กันอย่าง เหมาะสม ดังนั้นเราควรย้อนกลับไปดูว่าต้นทุนของโลจิสติกส์มาจากอะไรบ้าง

1. ทรัพยากรในคลังสินค้า: ตั้งแต่จำนวนคลังที่เรามี ไปจนถึงจำนวนพนักงานที่ดูแล ถ้าธุรกิจของคุณมีคลังสินค้าหลายแห่ง ต้นทุนตรงนี้ยิ่งสูง แต่ถ้าสามารถปรับมาใช้คลังกลาง (Centralised Distribution Center) ก็อาจช่วยประหยัดได้ในระยะยาว

2. ค่าน้ำมันและเส้นทางจัดส่ง: ในยุคที่ราคาน้ำมันผันผวนตลอดเวลา การวางแผนเส้นทางที่ไม่ดีอาจทำให้ต้นทุนบวมขึ้นโดยที่หลายคนไม่ทันคิด

เพราะฉะนั้นการคิดต้นทุนของของหนึ่งชิ้นในมุมของคนที่อยู่ในระบบโลจิสติกส์จริงๆ มันเริ่มตั้งแต่ต้นทางคือ การรับคำสั่งซื้อ > คนเข้าไปหยิบของในคลัง > ส่งต่อให้ทีมแพ็ก > แจ้งความพร้อมกับขนส่ง > นัดหมายเวลารับสินค้าให้ทันรอบ

การสื่อสารในแต่ละขั้นตอนนี้ หากผิดพลาดแม้เพียงเล็กน้อยอาจได้รับของช้ากว่าที่ควร ยิ่งถ้าเป็นการจัดส่งแบบ B2B ก็ยิ่งมีข้อจำกัดมากขึ้น เช่น โรงงานปิดรับของตอน 5 โมงเย็น ถ้ามาช้า ของก็ต้องวนกลับไปยังต้นทางเพื่อรอส่งใหม่ในวันถัดไป กลายเป็นต้นทุนที่ต้องจ่ายซ้ำซ้อน

ความตรงเวลาของพัสดุ ต้องคิดจากดาต้า และลงมือด้วยระบบ

การจัดส่งพัสดุให้ถึงมือผู้รับอย่างตรงเวลาเกิดจากการวางแผนอย่างมีระบบ ตั้งแต่หน้าคลังจนถึงปลายทาง โดยอาศัยดาต้าและเทคโนโลยีเข้ามาช่วยให้ทุกขั้นตอนแม่นยำและคุ้มต้นทุนที่สุด

หนึ่งในหัวใจสำคัญคือระบบอัลกอริทึมที่ใช้บริหารเส้นทางการขนส่ง ซึ่งไม่ได้ดูแค่รหัสไปรษณีย์เท่านั้น แต่ยังลงลึกไปถึง แขวง/เขต หรือ ตำบล/อำเภอ เพื่อคัดกรองเส้นทางที่แคบที่สุดและประหยัดที่สุด โดยมีเป้าหมาย 2 ข้อหลักๆ คือ การเพิ่ม productivity ของคนขับ และการทำให้ลูกค้าได้รับพัสดุตรงเวลาและพึงพอใจมากที่สุด

สำหรับ KPI ของคนขับรถในเขตกรุงเทพฯ ชั้นใน คนขับ 1 คนใน 1 วัน (8 ชั่วโมง) ต้องสามารถจัดส่งได้อย่างน้อย 120 ชิ้น ซึ่งบางพื้นที่ เช่น คอนโดหรือออฟฟิศ สามารถมีพัสดุรวมกันหลายสิบชิ้น การนับ productivity จึงดูจากจำนวนชิ้น ไม่ใช่แค่จำนวนสถานที่

ส่วนเรื่องคุณภาพการจัดส่งจะใช้ระบบการยืนยันการส่งมอบสินค้า ที่เรียกว่า POD (Proof of Delivery) ซึ่งเป็นภาพถ่ายที่การันตีว่าของมาถึงจุดหมายแล้ว พร้อมข้อมูลพิกัด (ละติจูด-ลองจิจูด) เวลา สถานที่ และ AI ที่คอยตรวจสอบอัตโนมัติ ถ้าภาพไม่ตรงกับข้อมูลที่ระบบมี AI จะส่งสัญญาณเตือนไปยังทีมหลังบ้านเพื่อตรวจสอบทันที

สรุปคือการส่งเร็วอย่างเดียวไม่พอ ต้องแม่นยำด้วย ซึ่งการลดเวลาจัดส่งให้สั้นลงเริ่มจากการจัดระเบียบหลังบ้าน เพราะคลังสินค้าที่ไม่มีระบบจัดการจะทำให้เวลาค้นหาสินค้าล่าช้าไปหลายเท่าตัว โดยเฉพาะอย่างยิ่ง เวลาตัดรอบ (Cut-off Time) เป็นจุดที่สำคัญมาก ถ้าพลาดแม้แต่นิดเดียว รถรอบนั้นก็อาจออกไปแล้ว ส่งผลให้พัสดุถึงมือผู้รับช้าลงทันที

จุดแข็งของโลจิสติกส์ไทยในอาเซียน กับโจทย์ของการบาลานซ์สต๊อกให้ธุรกิจไปต่อ

เมื่อพูดถึงการขนส่งในระดับภูมิภาค หลายคนอาจไม่ทราบว่าไทยคือหนึ่งในประเทศที่ขนส่งง่ายที่สุดในอาเซียน เพราะไม่ว่าจะอยู่จุดไหน รถก็สามารถเข้าถึงได้หมด แตกต่างจากประเทศเพื่อนบ้าน เช่น อินโดนีเซีย ที่มีลักษณะภูมิประเทศเป็นหมู่เกาะ หรือเวียดนาม ที่ประเทศยาวและการขนส่งใช้เวลามากกว่า

แม้บ้านเรามีภูมิรัฐศาสตร์ที่ได้เปรียบมาก แต่สิ่งที่น่าสนใจคือการแข่งขันในอุตสาหกรรมขนส่งของไทยเองก็ดุเดือดที่สุดในภูมิภาคเช่นกัน เช่น หลายปีที่แล้วค่าส่งชิ้นละ 50 บาท ตอนนี้ลดเหลือเพียง 5 บาทในบางช่วงเวลา ซึ่งทำให้ลูกค้าได้ประโยชน์ แต่ก็ส่งผลให้ทุกฝ่ายต้องบริหารต้นทุนอย่างรัดกุม ผู้ประกอบการจึงจำเป็นต้องกลับมาทบทวนระบบหลังบ้านอย่างการบริหารคลังสินค้า (Warehouse Management) เพื่อให้สินค้าพร้อมขายโดยไม่จมทุนกับสต๊อกที่มากเกินไป โดย 4 ปัญหาใหญ่ที่ควรหลีกเลี่ยงให้ได้คือ สต๊อกขาด, สต๊อกเกิน, สต๊อกหาย, สต๊อกเสีย ซึ่งทั้งหมดคือ ‘ต้นทุนแฝง’ และ ‘โอกาสที่หลุดมือ’

กลยุทธ์บริหารคลังที่แนะนำ มี 3 รูปแบบ ได้แก่

1. FIFO (First-In, First-Out): เหมาะกับสินค้าที่มีวันหมดอายุ หรือมี life cycle ชัดเจน เช่น ของกิน ยา หรือสินค้าอุปโภค โดยจัดวางแบบเอาสินค้าที่เข้าคลังก่อนออกไปก่อน ช่วยลดโอกาสของเสีย

2. ABC Analysis: แบ่งสินค้าตามหมวดมูลค่าและสัดส่วนรายได้ เช่น หมวด A เป็นสินค้าทำเงินหลัก แต่มีสต๊อกไม่มาก, หมวด B เป็นสินค้ากลางๆ และหมวด C เป็น สินค้าที่มีสต๊อกเยอะ แต่มูลค่าต่อหน่วยต่ำ วิธีนี้จะช่วยให้เราโฟกัสทรัพยากรให้เหมาะสม 

3. Warehouse Management System (WMS): เหมาะกับธุรกิจระดับกลางถึงใหญ่ เพราะช่วยจัดการคลังแบบครบวงจร ตั้งแต่รับของ นับสต๊อก แจ้งเตือนของใกล้หมดอายุ ไปจนถึงการดูยอดเบิกจ่าย

ทำไมของจากคลังใกล้บ้าน ถึงต้องเดินทางอ้อม?

จริงๆ แล้วกระบวนการนี้ไม่ได้เกิดจากความล่าช้าโดยไม่มีเหตุผล แต่เป็นเพราะระบบการขนส่งส่วนใหญ่ในปัจจุบัน โดยเฉพาะบริษัทขนส่งเอกชน จะใช้โมเดลที่เรียกว่า Hub and Spoke คือ สินค้าที่เราสั่งจากจุด A แม้จะใกล้จุด B ที่เป็นบ้านเรา แต่จะถูกรวบรวมเข้าคลังกลางก่อนเพื่อจัดกลุ่มก่อนจะจัดส่ง

เพราะโลจิสติกส์เป็นเกมของ Utiliisation กับ Optimisation คือการใช้พื้นที่ให้คุ้มที่สุด รถปิกอัพ 1 คันต้องวิ่งแบบเต็มคันและไม่หยุดวิ่ง เพราะถ้าส่งตรงทุกชิ้น รถขนส่งจะเสียพื้นที่โดยเปล่าประโยชน์ และต้องใช้ต้นทุนมากขึ้น

ตัวอย่างการเดินทางของพัสดุ

1. ร้านค้าแพ็คของ → ส่งไปที่คลังกลาง 
2. คลังกลางจะมีการจัดเรียงของใหม่ตามโซนเส้นทาง เช่น รถคันนี้วิ่งเขตพระโขนง รหัสไปรษณีย์ 10260
3. ของจะถูกนำไปส่งยัง Drop Point หรือศูนย์กระจายสินค้าในพื้นที่
4. สุดท้ายรถมอเตอร์ไซค์หรือรถเล็กจะรับไปจัดส่งให้ถึงปลายทาง
   

การใช้ระบบ Hub and Spoke จะทำให้รถวิ่งอย่างมีแผน สามารถส่งของหลายชิ้นพร้อมกันในโซนเดียว ช่วยเพิ่ม productivity ให้กับพนักงานขับรถ และที่สำคัญคือช่วยลดต้นทุนได้อย่างมหาศาล

บทเรียนจากต่างประเทศ ในยุคที่โลจิสติกส์ต้องปรับตัวตามพฤติกรรมผู้บริโภค

หนึ่งในบทเรียนสำคัญที่เห็นได้ชัดจากประเทศเพื่อนบ้าน โดยเฉพาะกลุ่มแบรนด์ค้าปลีกหรือแบรนด์แฟชัน ที่วันนี้หลายแบรนด์เริ่มลดขนาดหน้าร้านให้เล็กลง เพราะพื้นที่คือเงิน ทำให้ไม่มีความจำเป็นต้องเก็บของไว้ในร้านจำนวนมากอีกต่อไป แต่เลือกใช้แนวคิด On-demand Resupply แทน

1. ไม่จำเป็นต้องสต๊อกของเยอะ ถ้ารู้ว่าขายได้รุ่นไหนในจุดไหน ก็ควรส่งให้พอดี เพื่อลดต้นทุนการเก็บ
2. เลือกขนส่งให้ยืดหยุ่น เช่น ส่งบ่อยขึ้น แต่จำนวนต่อรอบน้อยลง
3. ใช้ดาต้าเป็นตัวนำ ยิ่งรู้ดีมานด์มากเท่าไร ยิ่งวางแผนสต๊อกและขนส่งได้แม่นยำขึ้
   

เลือกขนส่งอย่างไรให้แมตช์กับธุรกิจ?

ในยุคที่มีผู้ให้บริการมากมาย SME อาจสับสนว่าเจ้าไหนเหมาะกับตัวเอง วิธีเลือกจึงไม่ใช่แค่ ‘ราคา’ อย่างเดียว

1. เริ่มจากเป้าหมายของแบรนด์

• ถ้าธุรกิจเน้น ‘คุณภาพสูงและความรวดเร็ว’ คุณอาจต้องเผื่องบมากขึ้น
• ถ้าธุรกิจเน้น ‘ราคาประหยัด แต่รับได้เรื่องระยะเวลา’ ก็มีผู้ให้บริการที่เน้นเรื่องราคาประหยัดเช่นกัน

2. ลักษณะธุรกิจส่งผลต่อวิธีการจัดการ

• ธุรกิจ B2B รายใหญ่ มักใช้ 2 ระบบคู่กัน คือ
  • In-house (มีรถเองสำหรับดีมานด์ประจำ)
  • รถผู้รับเหมา สำหรับดีมานด์ที่เพิ่มขึ้นเป็นครั้งคราว

• ธุรกิจขนาดเล็กที่ไม่เชี่ยวชาญด้านโลจิสติกส์
  ควรจ้างผู้เชี่ยวชาญ เช่น DHL หรือบริษัทโลจิสติกส์ที่สามารถจัดการทั้งคลังและการขนส่งให้จบในที่เดียว
  

โฟกัสที่เป้าหมาย แล้วใช้พาร์ตเนอร์ให้เป็น

ในยุคนี้การบริหารจัดการให้มีประสิทธิภาพสูงสุดไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่างด้วยตัว เอง สิ่งสำคัญคือการโฟกัสเป้าหมายของธุรกิจให้ชัด

เมื่อเรารู้แล้วว่าเป้าหมายคืออะไร ไม่ว่าจะเป็น ความเร็วในการส่งของ การควบคุมต้นทุน การบริหารคลังอย่างแม่นยำ หรือแม้แต่การขยายสาขาให้เร็วขึ้น เราสามารถเลือกพาร์ตเนอร์ที่เก่งในแต่ละด้านมาช่วยเติมเต็มในสิ่งที่เรายังไม่ถนัด

ทุกวันนี้บริษัทขนส่งและผู้ให้บริการโลจิสติกส์หลายรายไม่ได้มาแค่ขายบริการ แต่มาในฐานะ Solution Partner คือร่วมกันวางแผน คิดกลยุทธ์ และปรับกระบวนการให้เหมาะกับธุรกิจเราโดยเฉพาะ ทำให้เราไม่ต้องแบกทุกอย่างคนเดียวอีกต่อไป

แค่รู้ว่าจุดแข็งของเราคืออะไร และจุดไหนที่ควรมีคนช่วยคิด คนช่วยทำ การเลือกใช้ทรัพยากรให้ถูกที่จะทำให้ธุรกิจเดินหน้าได้เร็วขึ้นและมั่นคงขึ้น

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน 

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post โลจิสติกส์ในประเทศ: การบริหารจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่ธุรกิจต้องปรับตัวอย่างต่อเนื่อง การบริหาร ‘กระแสเงินสด’ อย่างชาญฉลาด คือหัวใจของความอยู่รอดและการเติบโต โดยเฉพาะในระบบซัพพลายเชนที่เชื่อมโยงทุกฟันเฟืองขององค์กรไว้ด้วยกัน 

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 3 ของซีซัน 9 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน รศ. ดร.คณิสร์ แสงโชติ อาจารย์ประจำภาควิชาการธนาคารและการเงิน คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย มาเจาะลึกกลยุทธ์บริหารกระแสเงินสดให้ไหลลื่น มั่นคง และพร้อมรับมือกับความไม่แน่นอนในห่วงโซ่อุปทาน พร้อมส่งมอบเครื่องมือวิเคราะห์ที่ช่วยให้คุณ ‘คุมเกม’ ได้อย่างมั่นใจ

กระแสเงินสด ออกซิเจนของซัพพลายเชน

กระแสเงินสดเป็นปัจจัยพื้นฐานที่สำคัญต่อธุรกิจไม่ต่างจากกำไร แม้หลายคนจะมองว่ากำไรคือเป้าหมายสูงสุดของการทำธุรกิจ แต่ในความเป็นจริงกระแสเงินสดกลับเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้เลยแม้แต่วันเดียว หากกำไรเปรียบได้กับอาหารที่จำเป็นต่อการดำรงชีวิต กระแสเงินสดก็คงไม่ต่างจากออกซิเจนที่ใช้หายใจ การบริหารธุรกิจจึงต้องเริ่มต้นจากการบริหารกระแสเงินสดให้มั่นคงก่อน แล้วจึงค่อยสร้างกำไรและความยั่งยืนตามมา

เมื่อพูดถึงซัพพลายเชนก็หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่จะต้องพูดถึงกระแสเงินสด เพราะทุกความสัมพันธ์ในห่วงโซ่อุปทานล้วนโยงกับเรื่องนี้ ไม่ว่าจะเป็นซัพพลายเออร์ ลูกค้า หรือคู่ค้า การบริหารกระแสเงินสดจึงต้องมองแบบครบทั้งเชน และเปลี่ยนไปตามขนาดและระดับการเติบโตของธุรกิจ

ลองนึกภาพธุรกิจอาหารเล็กๆ อย่าง ‘เจ๊แมว 1.0’ ที่เปิดร้านอาหารตามสั่งแบบเน้นขายวันต่อวัน ตอนเช้าเดินไปตลาด ซื้อของสดมาปรุง ขายได้เงินสดกลับมา แล้วก็เอาเงินไปซื้อของต่อในวันถัดไป ทุกอย่างเกิดขึ้นในรอบสั้นๆ มีเงินสดหมุนเข้าออกตลอดเวลา เหมือนการหายใจที่ต้องมีอยู่ตลอด แต่เป็นลมหายใจที่สั้น ตื้น และเปราะบาง เพราะหากเกิดอะไรขึ้นเพียงเล็กน้อย เช่น ฝนตก ลูกค้าน้อย หรือเจ๊แมวไม่สบาย ก็อาจสะดุดทันที 

ธุรกิจที่กำลังเติบโต ควรเริ่มวางแผนอย่างไร ถ้าไม่อยากสะดุด

เมื่อร้านเริ่มเป็นที่รู้จัก เจ๊แมวที่เคยต้องเดินตลาดทุกเช้าอาจเริ่มมีสายสัมพันธ์กับร้านค้าประจำมากขึ้น จากเคยจ่ายเงินสดอาจกลายเป็นลูกค้าขาประจำที่ ‘เชื่อไว้ก่อนได้’ ในระยะเวลาสั้นๆ เช่น 3 วัน 5 วัน ซึ่งช่วยให้กระแสเงินสดคล่องตัวขึ้น แม้มีวันที่มีเหตุต้องหยุดขายหรืออาจขายได้น้อย แต่ก็ยังมีเวลาตั้งหลักและกลับมาได้ในรอบถัดไป  

ในอีกมุมหนึ่ง เจ๊แมวอาจเริ่มทบทวนว่าการผลิตอาหารในแต่ละวันว่ามีความเสี่ยงแค่ไหน ถ้าสั่งมาเยอะเกินก็เสีย สั่งไม่ครบก็ขายไม่ได้ ดังนั้นควรการวางแผนอย่างง่าย เช่น ดูว่าวันไหนอะไรขายดี และวิเคราะห์จากยอดขายจริง ก็จะช่วยให้การจัดซื้อมีประสิทธิภาพมากขึ้น

วิธีพื้นฐานอย่าง ABC Analysis คือหนึ่งในกลยุทธ์ที่ใช้กันอย่างแพร่หลาย โดยการแบ่งสินค้าตามความสำคัญ เช่น สินค้ากลุ่ม A คือของขายดี ใช้เยอะและบ่อย ส่วนกลุ่ม B และ C คือของที่ใช้เป็นบางครั้ง ซึ่งการรู้ว่าสินค้าไหนสำคัญจะช่วยให้จัดสต๊อกได้ดีขึ้น ลดของเหลือ ลดต้นทุน และลดเงินที่ต้องจมไว้ในของที่ขายไม่ออก

นอกจากนั้น การปรับรูปแบบวัตถุดิบ เช่น การซื้อของที่ตัดแต่งมาแล้ว หรือชั่งตวงวัตถุดิบสำหรับใช้ต่อจานไว้เลย ก็จะช่วยให้บริหารต้นทุนการผลิตได้แม่นยำขึ้น ลดของเสีย เพิ่มความสะดวก และควบคุมคุณภาพในแต่ละจานอาหารได้ใกล้เคียงกันมากขึ้น 

สุดท้ายคือการทบทวนลำดับความสำคัญว่าสินค้าไหนขายดี กำไรดี หรือขายแล้วขาดทุนโดยไม่รู้ตัว การมีเวลานั่งทบทวนข้อมูลเหล่านี้ ไม่เพียงช่วยให้ร้านเดินหน้าได้อย่างมั่นคง แต่ยังอาจเป็นจุดเริ่มต้นของการปรับตัวให้กำไรมากขึ้นโดยไม่ต้องขายเยอะ และช่วยให้เงินไม่ต้องจมในสิ่งที่ไม่จำเป็น

กลยุทธ์บริหารกระแสเงินสดในซัพพลายเชน 

หนึ่งในโจทย์ที่ผู้ประกอบการจำนวนมากมองข้าม คือการจัดการกระแสเงินสดให้เหมาะสมในแต่ละช่วงของซัพพลายเชน โดยเฉพาะธุรกิจขนาดเล็กที่มักจะโฟกัสแค่ยอดขายหรือกำไรปลายทาง แต่ลืมว่าสิ่งที่ทำให้ธุรกิจเดินต่อได้จริงๆ คือเงินสดในมือ

กลยุทธ์แรกที่ควรมองคือ ‘ความคุ้มค่าในกระบวนการที่กำลังดำเนินอยู่’ เช่น จัดซื้อวัตถุดิบให้เหมาะสมกับปริมาณที่ใช้งานจริง ไม่สั่งเผื่อไว้จนเกินความจำเป็น กลายเป็นสต๊อกค้าง ต้นทุนจม ไม่ก่อให้เกิดรายได้

ถัดมาเมื่อเริ่มมีความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นกับซัพพลายเออร์ ‘การต่อรองเงื่อนไขเครดิต’ ก็อาจเกิดขึ้น เช่น ขอยืดเวลาชำระค่าสินค้าเพื่อให้มีเงินสดไว้ใช้หมุนก่อน แต่ทั้งนี้ทั้งนั้น การยืดชำระก็ต้องอิงจากความยินยอมของทั้งสองฝ่าย เพราะถ้าขอยืดแบบไม่มีเหตุผล หรือฝั่งตรงข้ามไม่พร้อม ก็อาจกระทบความสัมพันธ์ระยะยาวได้เช่นกัน

อีกด้านหนึ่งของกระแสเงินสดคือฝั่งรายรับ หากย้อนกลับไปที่โมเดลเจ๊แมว 1.0 ที่รับเงินสดจากลูกค้าทุกวัน ธุรกิจไม่มีเจ้าหนี้-ลูกหนี้การค้า ทุกอย่างจบในวันเดียว แต่เมื่อเริ่มเข้าสู่เฟสเจ๊แมว 2.0 ที่ขยายธุรกิจไปทำอาหารกล่องเดลิเวอรี หรือรับออร์เดอร์แบบ B2B ที่ต้องออกบิลและเก็บเงินปลายเดือน นั่นหมายถึงการเริ่มมี ‘ลูกหนี้’ ในระบบ แปลว่าแม้สินค้าจะขายได้ แต่เงินสดยังไม่เข้าทันที จึงจำเป็นต้องกลับมาวางแผนด้านเครดิตเทอม เช่น ระยะเวลาที่สามารถให้ลูกค้าชำระได้ และความสามารถของตัวเองในการรับภาระเงินสดระหว่างรอเงินเข้า 

สิ่งที่เปลี่ยนไปคือเจ๊แมวไม่ได้เป็นแค่ลูกหนี้ของซัพพลายเออร์อีกต่อไป แต่กลายเป็นเจ้าหนี้ของลูกค้าด้วย จุดนี้เองที่ความสมดุลของเครดิตเทอมกลายเป็นเรื่องสำคัญ เพราะเรากำลังอยู่ตรงกลางระหว่างสองขั้ว คือฝั่งที่เราต้องจ่าย กับฝั่งที่เราต้องรอรับเงิน ถ้าเครดิตสองฝั่งไม่สัมพันธ์กัน เช่น ซัพพลายเออร์ให้เครดิตแค่ 7 วัน แต่ลูกค้าใช้เวลา 30 วันกว่าจะจ่าย เท่ากับว่าเจ๊แมวต้องแบกรับช่วงเวลาที่เงินจมหายไปร่วม 3 สัปดาห์เต็ม

ตรงนี้นักการเงินจะเรียกกันว่า ‘วงจรเงินสด’ ซึ่งเป็นการวัดว่าตั้งแต่เงินสดออกจากมือเราไปซื้อของ ใช้เวลานานแค่ไหนกว่าจะไหลกลับเข้ามาอีกครั้ง ยิ่งวงจรยาวเท่าไรก็ยิ่งต้องใช้เงินทุนหมุนเวียนมากเท่านั้น

แต่การวางแผนไม่ได้หมายความว่าเจ๊แมวต้องเป็นฝ่ายแบกทุกอย่างคนเดียว ในโลกของซัพพลายเชนที่ดี เราควรต้องออกแบบความสัมพันธ์ทางการเงินกับคู่ค้าทั้งสองฝั่งให้สมดุลกันได้ เช่น การเจรจาขอเครดิตที่ยืดหยุ่นกับซัพพลายเออร์ พร้อมกับการตั้งเงื่อนไขการเก็บเงินจากลูกค้าให้เหมาะสม เช่น บางรายจ่ายปลายเดือน บางรายจ่ายก่อนจัดส่ง ก็จะช่วยเฉลี่ยกระแสเงินสดให้ไหลเข้าออกอย่างต่อเนื่อง

จุดเปลี่ยนทางการเงิน: เมื่อไม่ได้เป็นแค่ลูกหนี้ แต่กลายเป็นเจ้าหนี้ของลูกค้าด้วย

จากธุรกิจเงินสดวันต่อวัน เจ๊แมว 2.0 เริ่มมีวงจรเงินสดของตัวเอง ต้องคอยบริหารว่าเงินเข้าช้าแค่ไหน เงินออกเร็วแค่ไหน ซึ่งถ้าบริหารไม่ดี ก็อาจถึงจุดที่ชักหน้าไม่ถึงหลังได้ง่ายๆ ไม่ใช่เพราะธุรกิจไม่ดี แต่เพราะสภาพคล่องไม่พอ ในตอนนี้เจ๊แมวอาจจะต้องมองหาถังออกซิเจนสำรอง เช่น แหล่งเงินทุนจากภายนอก ไม่ว่าจะเป็นธนาคารพาณิชย์หรือผู้ให้บริการทางการเงินอื่นๆ ซึ่งแน่นอนว่ามาพร้อมต้นทุน เช่น ดอกเบี้ย และความคาดหวังว่าจะสามารถจ่ายคืนได้ตามกำหนด

อย่างไรก็ตาม การหาเงินกู้ไม่ใช่แค่เพื่อแก้ปัญหาสภาพคล่องระยะสั้น แต่บางครั้งเป็นเพราะอยากขยายกิจการ เช่น เปิดครัวใหม่ เปิดสาขาใหม่ หรือกระจายสินค้าให้เข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น นั่นก็ถือเป็นการลงทุนในซัพพลายเชนเช่นกัน เพราะมันช่วยลดระยะทางระหว่างธุรกิจกับลูกค้า เพิ่มโอกาสทางรายได้

กรณีแบบนี้ ผู้ให้บริการทางการเงินก็มักจะอยากเห็นแผนธุรกิจ ถ้าเป็นเงินหมุนเวียนก็อาจอยากดูความสามารถในการชำระในปัจจุบัน แต่ถ้าเป็นเงินลงทุนเพื่อขยายกิจการ ก็อาจต้องการเห็นภาพใหญ่ในอนาคตว่าเจ๊แมวจะโตไปในทิศทางไหน จุดเปลี่ยนครั้งนี้จึงต้องเริ่มจากบริหารการเงินอย่างรอบด้าน เพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าได้โดยไม่สะดุด

เครื่องมือทางการเงินในแต่ละสเตจของธุรกิจ

เมื่อธุรกิจของเจ๊แมวเริ่มเติบโตขึ้น สิ่งหนึ่งที่ตามมาคือความจำเป็นในการเข้าถึงเงินทุนเพื่อบริหารจัดการธุรกิจให้เดินหน้าต่อไปได้อย่างไม่สะดุด โดยเฉพาะในมิติของซัพพลายเชน

ถ้ามองภาพกว้าง เครื่องมือทางการเงินหลักๆ ที่ใช้ในแต่ละสเตจจะมีอยู่ 2 ประเภทคือ

1. เงินทุนหมุนเวียน: สำหรับใช้จ่ายในกิจกรรมประจำวัน เช่น ซื้อวัตถุดิบ จ่ายค่าคนงาน

2. เงินทุนลงทุน: สำหรับขยายกิจการ เช่น เปิดสาขาใหม่ หรือเพิ่มกำลังการผลิต

เมื่อเจ๊แมวเข้าสู่เฟส 3.0 ที่เริ่มมีความคิดจะนำเข้าวัตถุดิบหรือส่งออกสินค้า ก็จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับเครื่องมือทางการเงินเฉพาะทางมากขึ้น เช่น สินเชื่อเพื่อการนำเข้า-ส่งออก หรือบริการทางการเงินที่ช่วยลดความเสี่ยงจากอัตราแลกเปลี่ยน เป็นต้น

แต่ต่อให้มีแผนธุรกิจชัด ธุรกิจดูไปได้ดี แต่เมื่อจะไปขอสินเชื่อ ธนาคารก็มีสิ่งที่ต้องพิจารณาเยอะมาก จึงต้องมีการวิเคราะห์ต่อว่า

• ธุรกิจมีตัวตนชัดเจนหรือไม่
• มีร้าน/มีบัญชีที่แยกส่วนตัวกับธุรกิจหรือไม่
• รายรับ-รายจ่ายที่ผ่านมาเป็นอย่างไร
• วันที่ขายไม่ดีหรือเกิดเหตุไม่คาดฝัน ธุรกิจยังพอประคองได้ไหม
• มีแผนการใช้เงินชัดเจนหรือไม่

หากไม่มีระบบบัญชีหรือไม่มีข้อมูลย้อนหลัง ธนาคารก็จะวิเคราะห์ยาก และอาจคิดดอกเบี้ยสูงขึ้นเพื่อเผื่อความเสี่ยง หรืออาจปฏิเสธไม่ให้สินเชื่อเลยด้วยซ้ำ ซึ่งหากธุรกิจกำลังอยู่ในช่วงที่ลูกค้าขอเครดิตเทอมเพิ่ม แต่เจ๊แมวต้องใช้เงินสดทันที อาจเลือกใช้เครื่องมือ เช่น

• Invoice Financing: นำใบแจ้งหนี้ที่มีอยู่ แต่ยังเก็บเงินไม่ได้ ไปขอสินเชื่อล่วงหน้าได้ ธนาคารจะให้เงินบางส่วน (เช่น 80-90%) ไปใช้ก่อน แล้วเมื่อได้เงินจากลูกหนี้จริงก็ค่อยนำมาจ่ายคืน 
• Factoring: เจ๊แมวขายใบแจ้งหนี้นั้นให้สถาบันการเงินไปเลย แล้วให้เขาไปตามเก็บหนี้แทน จะสะดวกในกรณีที่ไม่อยากตามเงินเองหรือไม่มีทีมเก็บหนี้ 

วิธีการวิเคราะห์ของสถาบันการเงินคือจะจัดกลุ่มลูกค้าเป็นตะกร้าเพื่อประเมินความเสี่ยง ถ้าเจ๊แมวอยู่ในกลุ่มเสี่ยงต่ำ (มีข้อมูลดี มีวินัยการเงิน) ธนาคารก็จะมั่นใจและเสนออัตราดอกเบี้ยต่ำลงได้ ในทางกลับกัน ถ้าข้อมูลไม่ชัดหรือไม่มีหลักฐานที่แสดงถึงความสามารถในการชำระหนี้ อาจถูกจัดอยู่ในตะกร้าเสี่ยงสูง และต้องแบกรับดอกเบี้ยที่แพงกว่า

เช็กลิสต์ 3 รู้: จะรู้ได้อย่างไรว่า ‘พร้อมโต’ หรือยัง?
ในวันที่ธุรกิจเริ่มเป็นรูปเป็นร่าง มีระบบมากขึ้น มีลูกค้าประจำ มีคู่ค้าที่รู้ใจ และเริ่มหมุนเงินจากลูกหนี้เจ้าหนี้ได้คล่องขึ้น คำถามสำคัญที่ตามมาคือ… “ฉันพร้อมจะไปต่อหรือยัง?”

จะรู้ได้อย่างไรว่าเจ๊แมวตอนนี้อยู่ในโหมด ‘เอาตัวรอด’ หรือว่า ‘พร้อมเติบโต’ กำลังจะไปเป็นเจ๊แมว 3.0 หรือควรหยุดไว้เท่านี้ก่อน? เราสามารถพิจารณาอย่างมีเหตุผลด้วยเช็กลิสต์ 3 รู้ ที่ช่วยให้เจ้าของธุรกิจทบทวนตัวเองก่อนตัดสินใจเติบโต

1. รู้ตัวเลข ธุรกิจของเรากำลังดีอยู่จริงๆ หรือแค่ดูเหมือนดี

• รู้หรือไม่ว่าจุดคุ้มทุนของเราคือเท่าไร
• รู้หรือไม่ว่าเงินของเรากำลังจมอยู่ตรงไหน 
• เคยดูงบกำไร-ขาดทุน หรืองบกระแสเงินสดตัวเองบ้างไหม 

2. รู้ระบบ ธุรกิจที่โตได้ต้องไม่ผูกติดกับเจ้าของคนเดียว

• ถ้าเราลางานสัก 7 วัน ธุรกิจจะยังดำเนินต่อได้หรือเปล่า
• ระบบบัญชี แยกเงินส่วนตัวกับเงินธุรกิจชัดเจนหรือไม่
• มีจุดเสี่ยงตรงไหนบ้างในซัพพลายเชน

3. รู้โอกาส ไม่ใช่แค่คิดอยากโต แต่ต้องรู้ว่าโตไปเพื่อใคร

• ลูกค้าใหม่มีอยู่จริงไหม หรือแค่คิดเอาเอง
• การลงทุนครั้งนี้ให้ผลตอบแทนคุ้มค่าหรือไม่?
• รู้หรือไม่ว่าเงินทุนจากแหล่งไหนเหมาะกับตัวเองที่สุด

คำแนะนำทิ้งท้ายสำหรับ SME ที่อยากบริหารซัพพลายเชนให้มีประสิทธิภาพ

สิ่งสำคัญที่สุดในการบริหารซัพพลายเชนคือการมองข้ามตัวธุรกิจของเราไปสู่ ‘ระบบนิเวศ’ ที่เราดำเนินธุรกิจอยู่ด้วยกัน

เพราะในความเป็นจริง การทำให้ธุรกิจของเราดูดีขึ้น เช่น เก็บเงินเร็ว จ่ายเงินช้า ก็อาจทำให้คู่ค้าของเราตึงมือมากขึ้น กลายเป็นเกมแบบ zero-sum ที่มีคนได้ก็ต้องมีคนเสีย ถ้าเรามองแค่ตัวเราเป็นศูนย์กลาง เราอาจรอดคนเดียวในระบบที่เปราะบาง

แต่ถ้าเรามองซัพพลายเชนเป็น ‘ระบบนิเวศร่วม’ ที่ทุกฝ่ายเชื่อมโยงกัน การบริหารจัดการจะเปลี่ยนไป ซึ่งแนวคิดสำคัญคือการสร้างมูลค่าร่วม หรือ Creating Shared Value เรามองลูกค้าและคู่ค้าเป็นส่วนหนึ่งของธุรกิจเรา เวลาจะพัฒนาสินค้าใหม่ หาทางลดต้นทุน หรือคิดไอเดียใหม่ๆ ถ้าเราไปคุยกับคู่ค้า ฟังปัญหา ฟังข้อมูลจากหน้างานจริง ก็อาจได้แนวทางที่ตอบโจทย์ตลาดมากกว่าเดิม และสร้างโอกาสให้ทั้งสองฝ่ายเติบโตไปพร้อมกัน

ต่อมาคือเรื่องการเงิน หลายคนกลัวการเป็นหนี้ แต่จริงๆ แล้วไม่ใช่หนี้ทุกประเภทที่แย่ เพราะหนี้ที่ไม่จำเป็นคือภาระ แต่หนี้ที่เหมาะสมคือเครื่องมือ เพราะในท้ายที่สุดกระแสเงินสดก็เปรียบได้กับออกซิเจน เราจะเก็บไว้เพื่อประคองตัวให้รอด หรือใช้ให้เต็มที่เพื่อเร่งการเติบโต ขึ้นอยู่กับการวางแผนและการเข้าถึงแหล่งทุนที่เหมาะสม

หากเรารู้จักซัพพลายเชนของตัวเองดีพอ รู้ว่าควรจะเดินหรือควรจะวิ่งเมื่อไร และมีพาร์ตเนอร์ที่เข้าใจเราไปด้วยกัน นั่นคือจุดเริ่มต้นของการเติบโตอย่างยั่งยืน

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน 

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post บริหารกระแสเงินสด: คุมเกมซัพพลายเชนให้มั่นคง appeared first on THE STANDARD.

ในโลกธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ไม่มีใครสามารถเติบโตได้เพียงลำพัง “พันธมิตรทางธุรกิจ” จึงไม่ใช่แค่คู่ค้า แต่คือพลังร่วมที่จะพาธุรกิจไปสู่เป้าหมายที่ใหญ่กว่า ไม่ว่าจะเป็นการแชร์ทรัพยากร แลกเปลี่ยนความเชี่ยวชาญ ขยายโอกาสทางตลาด หรือร่วมสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ 

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 2 ของซีซัน 9 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน สรรชัย นิธีกุลวัฒน์ อุปนายกสมาคมบริหารงานจัดซื้อและซัพพลายเชนแห่งประเทศไทย มาสำรวจแนวทางการสร้างความร่วมมือทางธุรกิจอย่างมีประสิทธิภาพ ตั้งแต่การเลือกพันธมิตรที่ใช่ การวางรากฐานความไว้วางใจ ไปจนถึงการบริหารความสัมพันธ์ให้เติบโตไปพร้อมกันในระยะยาว

ซัพพลายเชน: หัวใจสำคัญของธุรกิจที่อยากเติบโตอย่างยั่งยืน

ในโลกของการทำธุรกิจ ‘ซัพพลายเชน’ ไม่ได้เป็นแค่เรื่องของการขนส่งหรือส่งต่อวัตถุดิบเท่านั้น แต่เป็นศาสตร์สำคัญที่กำหนดว่าองค์กรหนึ่งจะอยู่รอดหรือไม่

การบริหารจัดการซัพพลายเชนที่ดีช่วยได้มากกว่าการลดต้นทุน เพราะมันยังเป็นเครื่องมือที่ช่วยสร้างกำไรผ่านการเชื่อมโยงกันในแต่ละขั้นตอนของธุรกิจ ตั้งแต่ต้นน้ำอย่างผู้ผลิตวัตถุดิบ ไปจนถึงปลายน้ำที่สินค้าถึงมือลูกค้า

สิ่งสำคัญคือเราไม่ได้มองแค่ซัพพลายเออร์ที่อยู่ตรงหน้า แต่ควรมองลึกไปถึงซัพพลายเออร์ของซัพพลายเออร์อีกชั้นหนึ่ง เพื่อเข้าใจและบริหารจัดการทั้งระบบได้อย่างครบถ้วน และถ้าทุกฝ่ายในซัพพลายเชนมองเห็นเป้าหมายร่วมกัน โดยมี ‘ลูกค้า’ เป็นศูนย์กลางของทุกการตัดสินใจ ก็จะทำให้ทั้งอุตสาหกรรมเติบโตไปด้วยกันอย่างมั่นคงและยั่งยืน

จะเลือกซัพพลายเออร์ที่ดี ต้องเริ่มจาก ‘เข้าใจตัวเอง’ ให้ชัดก่อน

การเลือกซัพพลายเออร์ ไม่ใช่แค่การมองหาคนขายของให้ถูกที่สุดหรือส่งของไวที่สุดเท่านั้น แต่คือการมองหาพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจที่ช่วยให้เราสร้างคุณค่าและเติบโตไปพร้อมกันได้ในระยะยาว

โดยสิ่งแรกที่ผู้ประกอบการควรทำคือกลับมามองที่ธุรกิจของตัวเองให้ชัดเจนก่อนว่า

• เราอยู่ตรงไหนในห่วงโซ่อุปทาน
• จุดแข็งของเราคืออะไร
• เราต้องการสร้างคุณค่าแบบไหนให้กับลูกค้า
• เป้าหมายหรือวิสัยทัศน์ทางธุรกิจของเราคืออะไร

จากนั้นค่อยนำสิ่งเหล่านี้ไปใช้เป็นเกณฑ์ในการคัดเลือกซัพพลายเออร์ให้ตอบโจทย์กับทิศทางของเรา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของคุณภาพสินค้า ความน่าเชื่อถือ การส่งมอบที่ตรงเวลา หรือแม้แต่เรื่องราคา ซึ่งน้ำหนักของแต่ละปัจจัยก็จะแตกต่างกันไปตามอุตสาหกรรม

และในความสัมพันธ์ที่ดีนั้น ไม่ใช่แค่เราที่เลือกเขา แต่ซัพพลายเออร์เองก็เลือกเราเช่นกัน พวกเขาจะมองว่าเราคือพาร์ตเนอร์ที่จะเติบโตไปด้วยกัน หรือเป็นแค่ลูกค้าเพื่อเพิ่มยอดขาย การมีวิสัยทัศน์ร่วมกันจึงเป็นจุดที่ทำให้ความร่วมมือนั้นยั่งยืน

พาร์ตเนอร์ในซัพพลายเชน ต้องเลือกให้ใช่ วางตัวให้เป็น

หลายครั้งที่ SME มักจะรู้สึกว่าตัวเองเป็นเพียงหนึ่งในลูกค้าหรือเป็นแค่ผู้ซื้อรายย่อยในสายตาของซัพพลายเออร์รายใหญ่ แต่ในความเป็นจริงเราสามารถวางตัวเองให้เป็น ‘พันธมิตรธุรกิจ’ ที่เติบโตไปด้วยกันได้ หากรู้จักวิเคราะห์บทบาทและเลือกกลยุทธ์ที่เหมาะสมในการดีลกับคู่ค้า

เริ่มจากการแบ่งหมวดหมู่ของสิ่งที่เราซื้อ โดยพิจารณาจาก ‘ความสำคัญ’ และ ‘มูลค่าในการจัดซื้อ’ แบ่งเป็น

• หมวดสินค้าที่สำคัญต่อการแข่งขันของธุรกิจ: คือสิ่งที่ส่งผลโดยตรงต่อความสามารถในการแข่งขันหรือการเติบโต เช่น วัตถุดิบหลัก เทคโนโลยีเฉพาะ หรือนวัตกรรมใหม่ๆ กลุ่มนี้ต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษในการสร้างความสัมพันธ์ระยะยาวกับซัพพลายเออร์ในฐานะพาร์ตเนอร์ ไม่ใช่แค่ผู้ขาย

• หมวดสินค้าที่มีความสำคัญต่อการดำเนินธุรกิจ แต่ไม่ได้มีมูลค่ามาก: เช่น บริการที่จำเป็นเฉพาะทางหรือวัตถุดิบที่หายาก ถึงแม้จะไม่ได้ใช้งบประมาณมาก แต่ขาดไม่ได้ จึงควรดูแลใกล้ชิดไม่แพ้กัน
  

การเป็นพาร์ตเนอร์ที่แท้จริงไม่ได้เกิดขึ้นจากฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งเลือก แต่อยู่ที่มุมมองร่วมที่ทั้งสองฝ่ายมีต่อกันว่าเราคือคนที่เชื่อถือได้ เติบโตไปด้วยกันได้ และพร้อมจะแก้ปัญหาไปพร้อมกันในระยะยาว เหมือนกับการเลือกเพื่อนซี้ที่เราฝากชีวิตไว้ได้ เวลาธุรกิจมีปัญหา เขาพร้อมช่วย เวลาธุรกิจเติบโต เขาก็เดินไปกับเรา ความสัมพันธ์แบบนี้เรียกว่าการเป็น ‘พันธมิตรซัพพลายเชน’

Win-Win Situation ความยั่งยืนที่เริ่มจากความเข้าใจ

บ่อยครั้งในฐานะผู้ประกอบการ โดยเฉพาะในกลุ่ม SME เราอาจจะต้องบริหารสภาพคล่องอย่างรัดกุม อาจจำเป็นต้องขอขยายระยะเวลาชำระเงิน หรือจัดการข้อจำกัดภายในให้ผ่านไปได้ก่อน แต่ก็ต้องไม่ลืมว่าฝั่งซัพพลายเออร์เองก็ต้องบริหารต้นทุนและความเสี่ยงของเขาเช่นกัน

หัวใจสำคัญของ Win-Win Situation จึงไม่ใช่แค่การต่อรอง แต่คือความเข้าใจและความจริงใจระหว่างกัน เห็นภาพร่วมกันว่าหากเราเดินไปด้วยกันได้ระยะยาว ความสำเร็จของเราคือความสำเร็จของเขาเช่นกัน

มีตัวอย่างที่สะท้อนเรื่องนี้ได้อย่างชัดเจนจากช่วงวิกฤตน้ำท่วมครั้งใหญ่ที่ผ่านมา โรงงานแห่งหนึ่งที่ตั้งอยู่ในพื้นที่เสี่ยงน้ำท่วม แม้จะมีมาตรการป้องกันดีเพียงใด สุดท้ายก็ไม่สามารถหลีกเลี่ยงน้ำที่หลากเข้ามาได้ แต่สิ่งที่ทำให้ธุรกิจนั้นรอดไม่ใช่แค่กำแพงกั้นน้ำหรือแผนฉุกเฉิน แต่เป็นความช่วยเหลือจากพันธมิตรในซัพพลายเชนนี่เอง โดยที่ซัพพลายเออร์บางรายตัดสินใจนำวัตถุดิบและอุปกรณ์เข้ามาช่วยด้วยตัวเอง หรือบางรายอาสานำสินค้าของบริษัทไปส่งต่อให้ลูกค้าแทน

หรืออีกตัวอย่างหนึ่งจากอุตสาหกรรมก่อสร้าง มีกรณีที่เกิดเหตุไฟไหม้ในพื้นที่ก่อสร้างจนทำให้สินค้าที่เพิ่งส่งไปเสียหายทั้งหมด สิ่งที่น่าประทับใจคือซัพพลายเออร์รายนั้นรีบเสนอจะส่งสินค้าล็อตใหม่ทันที เพื่อให้โครงการยังสามารถเดินหน้าต่อได้โดยไม่ถูกปรับ ทั้งที่เหตุการณ์นั้นไม่ใช่ความผิดของเขาโดยตรง

นี่คือบทพิสูจน์อีกข้อของคำว่า ‘พันธมิตร’ ซึ่งแน่นอนว่าความสัมพันธ์เช่นนี้ไม่ได้เกิดขึ้นจากการทำธุรกิจเพียงครั้งเดียว แต่มันเริ่มจากเจตนาดีและความจริงใจที่สม่ำเสมอ

สร้างความเชื่อมั่นให้ซัพพลายเออร์ ในวันที่ SME ยังไม่แข็งแรง

หนึ่งในความท้าทายที่ SME ต้องเผชิญในช่วงเริ่มต้น คือการสร้างความน่าเชื่อถือให้ซัพพลายเออร์เชื่อว่าเราคือคนที่เขาควรลงทุนและร่วมเดินทางด้วย โดยเฉพาะเมื่อขนาดธุรกิจหรือยอดซื้อยังไม่มากพอจะใช้พลังต่อรองเหมือนองค์กรใหญ่ แล้วจะทำอย่างไรให้ซัพพลายเออร์เชื่อใจ

มีซีรีส์เรื่องหนึ่งที่น่าจะกลายเป็นกรณีศึกษาขนาดย่อมสำหรับ SME ได้ นั่นคือ สงครามส่งด่วน ที่ถึงแม้จะมีเส้นเรื่องดราม่าแทรกอยู่ แต่สิ่งที่โดดเด่นคือการสะท้อนภาพจริงของการทำธุรกิจ โดยเฉพาะในแง่มุมของ ‘การต่อสู้เพื่อสร้างความน่าเชื่อถือ’ เมื่อคุณยังเป็นแค่ผู้เล่นหน้าใหม่ในตลาด

ตอนหนึ่งที่น่าจดจำคือฉากที่ตัวละครหลักพยายามขยายธุรกิจส่งพัสดุในภาคอีสาน ซึ่งต้องการพาร์ตเนอร์ท้องถิ่นเข้ามาร่วมมือ แต่คำตอบที่ได้รับกลับมาคือ “คุณเป็นใคร? แล้วฉันจะไว้ใจคุณได้อย่างไร?” ซึ่งนี่คือสถานการณ์ที่ SME หลายรายต้องเจอจริงๆ ในธุรกิจ

แต่สิ่งที่ตัวละครทำคือแสดงความจริงใจ ใช้วิธีการเปิดบ้านเพื่อเชิญคู่ค้ามาดูว่าองค์กรเล็กๆ นี้ทำงานกันอย่างไร มีวัฒนธรรมแบบไหน มีความฝันและเป้าหมายอะไรที่อยากไปให้ถึง สิ่งนี้คือการสร้าง Trust ที่เริ่มจากการเปิดเผยตัวตนอย่างจริงใจ เพราะสุดท้ายแล้วความเชื่อใจไม่ได้เกิดจากตัวเลขในยอดขาย แต่เกิดจากการที่เขาเห็นว่าเราคือของจริง

เทคนิคการคัดเลือกคู่ค้าในวันที่เราเริ่มมีทางเลือก

ตอนเริ่มต้น เราอาจเลือกคู่ค้าโดยอาศัยความไว้ใจหรือจากความสัมพันธ์ส่วนตัว แต่เมื่อธุรกิจเริ่มโตขึ้น การบริหารจัดการก็ต้องเป็นระบบมากขึ้น เราควรเริ่มมีเฟรมเวิร์กหรือมาตรฐานร่วมในการทำงานกับซัพพลายเออร์

สิ่งหนึ่งที่จำเป็นมากคือเกณฑ์ในการประเมินคู่ค้า ซึ่งจะแตกต่างกันไปตามแต่ละช่วงเวลา โดยการกำหนดเกณฑ์เหล่านี้ควรอิงกับบริบทหรืออุตสาหกรรมของเราว่าอะไรคือสิ่งที่เราต้องการจริงๆ จากคู่ค้า จากนั้นจึงค่อยใส่น้ำหนัก (Score Weighting) ให้แต่ละเกณฑ์ เพื่อช่วยให้ผลประเมินออกมาในรูปแบบที่วัดผลได้ชัด และสามารถอธิบายได้ว่าจุดไหนควรปรับปรุง จุดไหนที่ดีอยู่แล้ว

ที่สำคัญคือพยายามลดอคติหรือความรู้สึกส่วนตัวลงให้มากที่สุด เราควรเชิญผู้เกี่ยวข้องในองค์กรมาร่วมกันประเมิน หรือจัดตั้งเป็นคณะกรรมการขึ้นมาเพื่อพิจารณา ช่วยกันให้ความเห็น เพื่อให้ผลประเมินออกมาชัดเจน โปร่งใส และอิงกับข้อเท็จจริง จะทำให้ซัพพลายเออร์เข้าใจง่ายและยอมรับได้มากขึ้น

กลยุทธ์ลดต้นทุนร่วมกับซัพพลายเออร์โดยไม่ต้องเพิ่ม Volume

ในการบริหารจัดการต้นทุนของธุรกิจ โดยเฉพาะในช่วงเริ่มต้น การต่อรองกับซัพพลายเออร์เพื่อให้ได้ราคาที่เหมาะสมมักจะมาพร้อมกับเงื่อนไขเรื่องปริมาณการสั่งซื้อ แต่การเพิ่ม Volume ไม่ใช่คำตอบเดียวสำหรับการลดต้นทุน ยังมีอีกหลายแนวทางที่สามารถทำได้ โดยเริ่มจากการทำความเข้าใจในความต้องการของธุรกิจอย่างชัดเจน

บรรจุภัณฑ์เป็นต้นทุนสำคัญที่หลายคนอาจมองข้าม เพราะบางครั้งราคาของแพ็กเกจจิ้งอาจสูงกว่าสินค้าภายในด้วยซ้ำ การกลับมาตั้งคำถามกับตัวเองว่าจำเป็นต้องใช้วัสดุ รูปทรง หรือขนาดแบบเดิมหรือไม่ เป็นจุดเริ่มต้นที่ช่วยปลดล็อกต้นทุนได้อย่างมีประสิทธิภาพ อย่างสินค้าเครื่องดื่มบรรจุขวด หากสามารถปรับรูปแบบการจัดเรียงใหม่ เช่น จากเดิม 24 ขวดต่อลัง เปลี่ยนเป็น 36 หรือ 48 ขวด ก็อาจลดต้นทุนเฉลี่ยต่อหน่วยลงได้ ทั้งในแง่ของค่ากล่อง ค่าขนส่ง และต้นทุนพื้นที่จัดเก็บในคลังสินค้า ซึ่งเป็นการใช้พื้นที่ได้คุ้มค่ามากขึ้นโดยไม่ต้องเพิ่มจำนวนการผลิต

ในโลกของธุรกิจที่มีการแข่งขันสูง การร่วมพัฒนาผลิตภัณฑ์กับซัพพลายเออร์ตั้งแต่ระยะแรกมีบทบาทสำคัญยิ่ง หากสามารถหาพาร์ตเนอร์ที่มีความรู้ ความเชี่ยวชาญ และพร้อมจะเติบโตไปด้วยกันได้ ก็จะช่วยให้การพัฒนาสินค้าในช่วงเริ่มต้นมีทิศทางที่ถูกต้อง ทั้งในแง่มาตรฐานและต้นทุน

ยกระดับตัวเองด้วยเวนเดอร์ที่มีมาตรฐาน

แม้ว่าหลายธุรกิจจะยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น แต่การยกระดับมาตรฐานขององค์กรไม่จำเป็นต้องรอให้เติบโตถึงจุดหนึ่งก่อน ความได้เปรียบที่แท้จริงอาจเริ่มต้นได้ตั้งแต่วันแรก ด้วยการเลือกพาร์ตเนอร์ที่มีมาตรฐานสูงตั้งแต่ต้นทาง โดยเฉพาะในซัพพลายเชน หากเรายังไม่รู้หรือไม่มีความชำนาญในบางด้าน การมีพาร์ตเนอร์ที่เชี่ยวชาญอยู่แล้วก็เปรียบเหมือนมีที่ปรึกษาร่วมทางที่สามารถช่วยยกระดับแนวคิด วิธีทำงาน และมาตรฐานของเราให้สอดคล้องกับตลาดและลูกค้าได้เร็วขึ้น

ในทางกลับกัน หลายครั้งซัพพลายเออร์รายใหญ่เองก็มีเป้าหมายในการเติบโตเช่นกัน ซึ่งนอกจากจะพัฒนาความร่วมมือกับลูกค้ารายเดิมแล้ว อีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญก็คือการมองหาสตาร์ หรือธุรกิจที่กำลังเติบโต มีทิศทางที่ดี และผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ หากผู้ประกอบการสามารถสะท้อนความน่าเชื่อถือ เป้าหมาย และความพร้อมในระยะยาวได้อย่างชัดเจน ก็มีโอกาสสูงที่จะกลายเป็นพันธมิตรใหม่ที่พวกเขาพร้อมจะร่วมลงทุนเวลา ทรัพยากร และองค์ความรู้เพื่อเติบโตไปด้วยกัน

แผนสำรองเพื่อรับมือความเสี่ยงในซัพพลายเชน

ในช่วงที่ธุรกิจเริ่มเติบโต ความสัมพันธ์กับซัพพลายเออร์เดิมอาจเดินมาถึงจุดที่ต้องประเมินใหม่ เพราะการขยายตัวของธุรกิจจำเป็นต้องมีระบบรองรับที่มั่นคง และพร้อมรับมือความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นได้ทุกเมื่อ

ดังนั้นการมองหาแบ็กอัพเวนเดอร์ คือหนึ่งในวิธีที่ผู้ประกอบการควรเริ่มให้ความสำคัญ โดยเฉพาะเมื่อเริ่มสังเกตเห็นสัญญาณบางอย่างจากพาร์ตเนอร์เดิม เช่น การส่งของที่ไม่ตรงเวลา ปัญหาการให้บริการ หรือความห่างเหินที่เริ่มเกิดขึ้นแบบเงียบๆ หากการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมายังไม่สามารถแก้ไขหรือปรับจูนความสัมพันธ์ได้ นั่นอาจหมายถึงเวลาในการเตรียมตัวสำหรับทางเลือกใหม่

หลักการเลือกแบ็กอัพเวนเดอร์ไม่ได้ต่างจากการเลือกเวนเดอร์หลักมากนัก จุดสำคัญคือการมองหา ‘ความเข้ากันได้’ ทั้งในเรื่องวัฒนธรรมการทำงาน เป้าหมายธุรกิจ และความสามารถในการเติบโตไปด้วยกัน การเลือกรายใหม่จึงไม่ใช่แค่ดูจากราคา แต่ต้องประเมินว่าคู่ค้ารายนั้นสามารถเติมเต็มสิ่งที่ธุรกิจต้องการในวันนี้ และรองรับทิศทางในอนาคตได้หรือไม่

ทำเองหรือจ้างต่อ? เมื่อธุรกิจเริ่มเติบโตมากขึ้น

เมื่อธุรกิจเติบโตมาถึงระดับหนึ่ง การจัดการเวนเดอร์อาจกลายเป็นเรื่องที่ซับซ้อนขึ้น ไม่ใช่แค่เลือกเจ้าไหนดีหรือราคาคุ้มกว่า แต่กลายเป็นคำถามที่ลึกกว่าเดิมว่า ตรงไหนควรทำเอง ตรงไหนควรจ้างต่อ หรือหาคนใหม่มาเป็นแบ็กอัพ 

จากประสบการณ์ที่ได้เห็นการเปลี่ยนผ่านของธุรกิจจำนวนมาก รูปแบบการเติบโตมักเกิดขึ้นในสองทางหลักๆ คือ ‘แนวตั้ง’ ที่ลงลึกไปในต้นน้ำหรือปลายน้ำของอุตสาหกรรม เช่น การควบรวมวัตถุดิบ หรือไปทำโรงงานบรรจุภัณฑ์เอง และ ‘แนวราบ’ ที่ขยายออกไปในกิจการที่เกี่ยวข้อง เช่น จากการผลิตไปสู่การจัดจำหน่ายหรือค้าปลีก

การตัดสินใจแบบนี้ไม่ได้มีสูตรตายตัว ทุกอย่างขึ้นอยู่กับบริบทขององค์กรและเป้าหมายของธุรกิจว่าอยากไปให้สุดในด้านไหน ถ้าองค์กรต้องการเป็นเบอร์หนึ่งในเรื่องนั้น การทำเองอาจเป็นคำตอบ เพราะจะได้ควบคุมต้นทุน ควบคุมคุณภาพ หรือพัฒนานวัตกรรมต่อได้ในระยะยาว

ในทางกลับกัน ถ้าสิ่งนั้นไม่ใช่หัวใจหลักของธุรกิจ หรือมีคนอื่นที่ทำได้ดีกว่า มีต้นทุนที่เหมาะสมกว่า การเลือกใช้เวนเดอร์ก็ยังคงเป็นทางเลือกที่มีเหตุผลและยืดหยุ่นต่อการปรับตัว โดยเฉพาะในยุคที่ธุรกิจต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วและไม่คาดคิด

คำแนะนำเรื่องกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับ SME ในวันนี้

สำหรับผู้ประกอบการ SME ที่กำลังสร้างระบบซัพพลายเชนให้แข็งแรง จุดเริ่มต้นสำคัญไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี แพลตฟอร์ม หรือระบบที่ซับซ้อน แต่คือความน่าเชื่อถือในฐานะพาร์ตเนอร์ทางธุรกิจ

ความน่าเชื่อถือต้องเกิดขึ้นก่อน และเมื่อมันเกิดขึ้นแล้ว ทุกอย่างจะค่อยๆ ต่อยอดตามมา ความจริงใจในการทำธุรกิจเป็นพื้นฐาน การสื่อสารกับเวนเดอร์หรือซัพพลายเออร์ควรเปิดเผยในสิ่งที่เราต้องการ หรือแม้กระทั่งในสิ่งที่เรากำลังมีปัญหา การพูดคุยอย่างตรงไปตรงมาในช่วงที่ธุรกิจกำลังปรับตัว เป็นหนึ่งในตัวช่วยที่ทำให้คู่ค้าเข้าใจและพร้อมจะเดินไปด้วยกัน

นอกจากนี้สิ่งสำคัญคือความชัดเจนในการสื่อสารและการแสดงความมุ่งมั่นผ่านการกระทำ การรักษาคำพูด การกำหนดขอบเขตหน้าที่อย่างชัดเจน และการมีข้อตกลงร่วมกันที่ยึดถือได้จริง เป็นสัญญาณที่ส่งต่อไปถึงคู่ค้าว่าเราเป็นองค์กรที่สามารถพึ่งพาได้

สุดท้าย การบริหารซัพพลายเชนที่มีประสิทธิภาพในยุคนี้จึงไม่ได้เริ่มจากระบบ แต่เริ่มจากความน่าเชื่อถือของคนและองค์กร ที่ทำให้ความร่วมมือในระยะยาวเป็นไปได้จริง

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer กรรญารัตน์ สุทธิสน 

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Editor เอกธันวา สารศรี

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post กลยุทธ์สร้างความร่วมมือกับเวนเดอร์ ชนะเกมธุรกิจไปด้วยกัน appeared first on THE STANDARD.

‘Pathways to sustainability success คู่มือ SME เปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืน’ คู่มือที่จะช่วยธุรกิจ SME เติบโตอย่างแข็งแกร่งด้วยการสร้างสมดุลระหว่างการพัฒนากิจการ ควบคู่ไปกับการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์สร้างความยั่งยืนด้วยการรับผิดชอบต่อสังคมและคำนึงถึงสิ่งแวดล้อม

THE SME HANDBOOK by UOB ซีซั่นนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี เสนอวิธีการในการสร้างธุรกิจให้เกิดความยั่งยืนอย่างรอบด้าน ตั้งแต่นำเสนอความรู้พื้นฐานเกี่ยวกับกฏหมาย นโยบายความยั่งยืนในระดับประเทศและระดับโลก, ความเข้าใจเรื่อง Carbon Tax และเครื่องมือทางการเงินต่างๆ ที่สามารถช่วยให้ SME เปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืน รวมถึงตัวอย่างจริงที่ประสบความสำเร็จจากนวัตกรรมและการดำเนินธุรกิจเมื่อนำแนวคิดความยั่งยืนมาปรับใช้ ผ่านมุมมองทั้งนักวิชาการชั้นนำของประเทศ ผู้บริหาร ธนาคารและผู้ประกอบการ SME ไทย

Credits

The Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer พิชญ์สินี ยงประพัฒน์

Co-Producer 

Creative ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Editor มุกริน ลิ่มประธานกุล

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer  ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Graphic Designer ธิดามาศ เขียวเหลือ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Pathways to Sustainability Success คู่มือ SME เปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืน I THE SME HANDBOOK Season 8 EP.0 appeared first on THE STANDARD.

การส่งต่อธุรกิจ SMEs หรือ Family Business ที่ประสบความสำเร็จในรุ่นปัจจุบันไปยังมือของรุ่นถัดไป คีย์เวิร์ดสำคัญคือ Alignment หรือการสื่อสารและสร้างความชัดเจนระหว่างทุกคนในองค์กร ไม่ใช่แค่เฉพาะรุ่นปัจจุบัน แต่เป็นการสร้างความเข้าใจและเป้าหมายที่ตรงกันกับคนทุกรุ่น

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่ 5 ของซีซั่น 7 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน คุณวีชัชชฎา ยงสุวรรณกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เฟิร์ม จำกัด มาร่วมพูดคุยเกี่ยวกับการเตรียมความพร้อมองค์กร โดยเฉพาะในเรื่องของการสร้างคนและ DNA ขององค์กร รวมทั้งการให้ความสำคัญกับการวางโครงสร้างธุรกิจ

ระหว่างธุรกิจครอบครัวกับองค์กรขนาดใหญ่ มีความแตกต่างในเรื่องของค่านิยมองค์กรอย่างไรบ้าง

สำหรับธุรกิจครอบครัว เราพบว่าค่านิยมหรือคาแรกเตอร์การขับเคลื่อนองค์กรมาจากผู้ก่อตั้งร้อยเปอร์เซ็นต์เลย เพราะลักษณะของผู้สร้างธุรกิจจะเป็นตัวกำหนดขอบเขตให้การขับเคลื่อนองค์กรเป็นไปในแบบฉบับที่เขาเป็น ซึ่งถ้าถามว่ามีความแตกต่างอย่างไรกับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีวัฒนธรรมองค์กรชัดเจน คำตอบคือองค์กรใหญ่จะมีความโปรเฟสชันนัล ขับเคลื่อนด้วยโครงสร้างองค์กร ที่สำคัญคือจะมีภาพชัดเจนว่าไม่มีคนที่เป็นเจ้าของเบอร์หนึ่ง ซีอีโอเป็นเพียงแค่ผู้ขับเคลื่อนองค์กรเท่านั้น ฉะนั้นการสร้างวัฒนธรรมในองค์กรขนาดใหญ่จึงมีคาแรกเตอร์และวิธีการที่แตกต่างจากธุรกิจครอบครัวซึ่งมีผู้ก่อตั้งเป็นตัวเป็นตนอย่างชัดเจน

แต่ทุกธุรกิจในโลกนี้ ก่อนที่จะโตไปเป็นองค์กรขนาดใหญ่ได้ก็ต้องมาจากผู้ก่อตั้งที่เป็นบุคคลธรรมดาทั้งสิ้น โดยเฉพาะในบ้านเราที่ 70-80% ของธุรกิจเป็น SMEs ตรงนี้มันเป็นธรรมชาติที่มีทั้งจุดเด่นและจุดอ่อนในระยะเวลาที่เหมาะสมของการเจริญเติบโต ธุรกิจที่เริ่มสตาร์ตขึ้นมาในแต่ละสเตจของการเติบโตมันมีทั้งจุดเด่นและมีทั้งจุดที่ต้องปรับปรุงไปพร้อมๆ กัน นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมทุกวันนี้การที่เรามองว่าธุรกิจจะมี New S-Curve หรือมีการขยายอะไรต่างๆ ก็อยู่ที่การขับเคลื่อนของผู้บริหารที่จะมีทั้งจุดอ่อนและจุดแข็งเช่นกัน

ที่สำคัญคือถ้าคุณเป็นสตาร์ตอัปที่กำลังอยู่ในช่วงเติบโตสู่ความแข็งแกร่ง จำเป็นต้องเรียนรู้ที่จะไม่เจอกับ Founder’s Trap คือสมมติธุรกิจของคุณโต ร่ำรวย สินค้าติดตลาด แต่ถ้าคุณติดกับดักความมั่งคั่งนั้น แล้วไม่ปรับโครงสร้างการเติบโตขององค์กรไปสู่สเตจอื่นๆ ที่ใหญ่กว่าเดิม นั่นก็จะเป็นข้อด้อยของตัวผู้บริหารเอง

เราจะสังเกตเพื่อป้องกันไม่ให้เกิด Founder’s Trap ได้อย่างไร

เชื่อว่านักธุรกิจทุกคนเขารู้ตัวอยู่แล้ว แต่การที่จะใช้เครื่องมืออะไรเข้าไปขยับเขยื้อนตัวเองได้นั้น อันดับแรกต้องเป็นเรื่องของมายด์เซ็ต ส่วนใหญ่ผู้ประกอบการที่เริ่มเอ็นจอยความมั่งคั่งและความสำเร็จจะมี 2 แบบ แบบแรกคือมีความสุขกับความสำเร็จแล้วก็ทำเหมือนเดิมต่อไป กับอีกแบบหนึ่งคือเขาจะมีแพสชันสูงมาก ไม่หยุดทำ อยากจะโตขึ้นไปอีกเรื่อยๆ ในมุมนี้ถ้าเรามาโฟกัสกับคนที่อยากโต เวลาอยู่ในสเตจที่จะโตได้ คุณต้องทำโครงสร้างของตัวเองให้ดี บอกเลยว่า SMEs ส่วนใหญ่ 99% ที่ประสบความสำเร็จ หลังบ้านจะไม่ค่อยสวย และเขารู้ตัวเองอยู่แล้วด้วย ดังนั้นถ้าเป็นอะไรที่ต้องเดินเข้าไปสู่วงสังคม หรือเปิดให้คนมาร่วมลงทุนหรือโตไปด้วยกัน จะต้องมีการปัดฝุ่นหลังบ้านครั้งใหญ่เลยทีเดียว

ฉะนั้นโครงสร้างแรกที่ทุกคนควรจะมองสำหรับการขยาย การส่งต่อ หรือการเติบโต ในมุมที่สินค้าเราแข็งแรงแล้ว มีรายรับเข้ามาพอสมควรแล้ว คือต้องกลับมาดูหลังบ้านว่าเรามีโครงสร้างที่แข็งแรง พร้อมสำหรับการขยายไปสู่สเตจอื่นมากน้อยแค่ไหน นี่คือจุดเริ่มต้นที่สำคัญ

ถ้าขยายความเรื่องโครงสร้างในมุมมองของธุรกิจครอบครัว อย่างแรกเลยที่เป็นพื้นฐานสำคัญคือโครงสร้างการบริหารจัดการ ธุรกิจทั่วๆ ไปโดยปกติจะมี 4-5 ด้าน เช่น แผนกเซลส์, มาร์เก็ตติ้ง, บัญชี, ทรัพยากรบุคคล หรือโปรดักชัน ซึ่งนี่คือหลังบ้านทั้งสิ้นที่เราจะต้องทำให้โครงสร้างตรงนี้มันมีความโปรเฟสชันนัล เช่น ถ้าเป็นการเงิน คุณก็ต้องเคลียร์ให้โปร่งใส เป็น Good Governance มีบัญชีเดียว รวมถึงการวางโครงสร้างที่เชื่อมโยงระหว่างแผนกต่างๆ ทำให้มันเชื่อมโยงเป็นแนวทางเดียวกัน (Alignment) การควบคุมต่างๆ เกิดจากลักษณะของแผนกหรือหน่วยงาน ไม่ใช่ให้เถ้าแก่มาสั่งอย่างเดียว

อย่างที่สองคือคุณต้องเช็กตลอดเวลาว่าธุรกิจของตัวเองอยู่ในกระแสหรือเปล่า เป็น Sunrise หรือ Sunset ตรงนี้ต้องคอยเช็กเรื่อยๆ เพราะถ้าไม่ทำ เราอาจจะไปสู่จุดที่เรียกว่า Get Stuck ฉะนั้นการเช็กเทรนด์ของธุรกิจก็จะช่วยทำให้เรามี New S-Curve อยู่ตลอดเวลา

อีกมุมหนึ่งที่ธุรกิจครอบครัวมักจะพูดถึงเรื่องผู้สืบทอด หรือ Successor ถ้าหากยังไม่ได้ปรับโครงสร้างเข้าไปสู่ความเป็นตลาดหลักทรัพย์ ส่วนใหญ่เกือบร้อยทั้งร้อยเขาก็จะมองลูกหลานในครอบครัวเพื่อส่งต่อ ดังนั้นก็ต้องมีการวางแผนเรื่องนี้เอาไว้ล่วงหน้าอย่างชัดเจนและรอบคอบ

การส่งต่อธุรกิจไปพร้อมกับวัฒนธรรมองค์กร ทำอย่างไรให้คนรุ่นต่อไปยังสามารถรักษาความเป็นองค์กรแบบเดิมได้ 

ถ้าพูดในมุมของธุรกิจครอบครัว คำว่าวัฒนธรรมองค์กรมันอาจเป็นภาพที่ยังไม่ชัด แต่ถ้าจะให้แตะก็คงเป็นคำว่า Value คือคุณค่าของธุรกิจครอบครัวนี้ถูกขับเคลื่อนด้วยอะไร เพราะโดยส่วนใหญ่ที่พบจะเป็นลักษณะของการขับเคลื่อนโดยผู้ประกอบการ เช่น องค์กรจะถูกขับเคลื่อนโดยการส่งมอบวัฒนธรรมจากบรรพบุรุษ ถ้าเป็นบริษัทที่อยู่มา 130 ปี เขามักจะมองกลับไปที่บรรพบุรุษเสมอ เช่น อากงสอนมาว่าอย่างไร คุณพ่อมีนิสัยที่ขยันและอดทน ถึงแม้จะรวยแต่ก็ประหยัด มีความเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ คือส่วนใหญ่จะถูกขับเคลื่อนด้วยความเป็นสมาชิกครอบครัว และวิธีการสร้างค่านิยมต่างๆ ก็จะมาจากแพสชันของคนคนนั้นที่เรามองเห็นจากสภาพแวดล้อมของสมาชิกในครอบครัวด้วยกันเอง

คราวนี้พอค่านิยมถูกส่งต่อมาแบบนี้ ก็ต้องบอกว่ามันก็มีความยากลำบากเล็กน้อยในมุมของการขับเคลื่อนธุรกิจ SMEs ที่มักจะมีคนสองรุ่นทำงานด้วยกัน ซึ่งมันแยกไม่ขาด แล้วก็คงต้องเป็นแบบนี้ไปเรื่อยๆ เพราะการทำงานในรูปแบบธุรกิจครอบครัว ถ้าคุณยังไม่ได้ผันตัวเองไปสู่ระบบมืออาชีพแบบที่มีผู้บริหารมาอยู่ระดับ C Level แสดงว่าคุณต้องขับเคลื่อนโดยสมาชิกครอบครัวที่มาทำงานร่วมกันใน Top Level เมื่อเป็นแบบนี้ ส่วนใหญ่ที่เห็นก็จะมีคนสองรุ่นมาทำงานด้วยกัน เพราะนี่คือธรรมชาติของการส่งต่อ

แต่พอคนสองรุ่นมาทำงานด้วยกันก็จะมีเรื่องของยุคสมัยที่มีความแตกต่าง แน่นอนว่าคำว่าค่านิยมจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่งมันไม่ควรจะตายตัว และมันก็ใช้ไม่ได้จริงๆ เพราะเมื่อยุคสมัยเปลี่ยน ก็ต้องมีการดีเบตกันระหว่างคนรุ่นเก่ากับรุ่นใหม่ว่าเราควรจะเก็บอันนี้ไว้ไหม หรือเราควรจะทำอะไรใหม่ ฉะนั้นเวลาที่เราเข้าไปให้คำปรึกษาก็จะมีการถกเรื่องนี้เป็นประตูด่านแรกๆ เลย แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นก็ขึ้นอยู่กับคาแรกเตอร์ของแต่ละบ้าน แต่ละสินค้า หรือแต่ละธุรกิจ เขาจะต้องคุยกันเองว่าคาแรกเตอร์ที่เหมาะกับบ้านเขาเป็นอย่างไร

อยากสร้าง Alignment ระหว่างคนสองรุ่น ควรทำอย่างไรเพื่อให้ความสัมพันธ์ยังดี และธุรกิจยังเดินหน้าต่อได้

ไม่ยากเลย คุณแค่ต้องพยายามนำโครงสร้าง Alignment แบบองค์กรใหญ่ๆ เข้ามาใช้ นั่นคือ Seamless Communication การสื่อสารที่ไม่มีจุดสะดุด วันนี้ในองค์กรขนาดใหญ่เขากำลังพยายามทำสิ่งนี้ คือทำให้การสื่อสารมันทะลุกันได้หมด ไม่ว่าจะเป็นระดับแผนก แนวตั้ง หรือแนวนอน

แต่ถ้าพูดถึงธุรกิจครอบครัว ถ้าอยากจะให้คนที่เคยชี้นิ้วสั่งมาสื่อสารการทำงานแบบ Seamless Communication ไปถึงข้างล่างก็ต้องบอกว่าเป็นงานที่ไม่ง่าย แล้วก็ต้องใช้กระบวนการและมายด์เซ็ตที่ต้องเปิดใจ รวมถึงใช้ความต่อเนื่องในการสร้างระบบให้เป็นนิสัย อาจจะเริ่มจากการทำธรรมนูญครอบครัว ที่มันจะเกิดคำว่าสภาครอบครัวขึ้น ซึ่งเปรียบเหมือน Horizontal Level Communication คือเจ้าของและลูกหลานคุยกันเองในสภาครอบครัว แต่อีกวิธีหนึ่งที่อยากแนะนำคือเรื่องของ Executive Board Level คือการดึงพนักงาน ผู้บริหาร หรือหลงจู๊ที่อยู่ในองค์กรขึ้นมาร่วมงาน และทำให้เกิดการสื่อสารที่มีความต่อเนื่องด้วยกัน ทำให้พนักงานได้มีโอกาสมาระดมสมองร่วมกัน และทำให้เกิด Alignment ส่งต่อไปยังกลุ่มที่เป็นคนทำงานจริงๆ

อยากนำคนนอกเข้ามาบริหารธุรกิจครอบครัว ควรทำอย่างไรให้ทุกฝ่ายทำงานร่วมกันอย่างราบรื่น

ก่อนอื่นต้องถอยออกมาหนึ่งสเตปก่อน ปัญหาทุกวันนี้ที่เราเจอกันบ่อยคือทางฝั่งเจ้าของ เพนพอยต์คือเราหามืออาชีพมาทำงานแบบนี้ยากมาก ทุกวันนี้คำว่าโปรเฟสชันนัลจริงๆ ที่จะสามารถขับเคลื่อนและเปลี่ยนองค์กรได้คือพวก Top Level แต่การที่ SMEs จะได้คนนอกที่เป็นมืออาชีพมาทำงาน เต็มที่เท่าที่เห็นส่วนใหญ่เป็นแค่ Middle Level เพราะมืออาชีพที่เก่งๆ การที่จะเดินเข้ามาในองค์กร SMEs เขาต้องคิดหนักนะ คนที่เก่งแล้วจะเดินเข้ามาในองค์กรที่ยังไม่มีโครงสร้างชัดเจน แสดงว่าคนคนนั้นต้องกล้าและมี Turning Point ของชีวิตตัวเองสุดๆ ที่จะยอมเดินลงมาลองสู้สักตั้งกับโครงสร้างที่ไม่คุ้นเคย

ต่อมาคือถ้าหากมีมืออาชีพเข้ามาร่วมงานแล้ว เพนพอยต์อีกอันหนึ่งคือการส่งมอบอำนาจจากเจ้าของเดิมสู่มืออาชีพที่มารับช่วงต่อมันไม่ขาด และสุดท้ายจะกลายเป็นเป้าหมายไม่ชัด มองคนละมุม ทำงานได้ยากขึ้น และผลลัพธ์ที่ดีจะไม่เกิด ดังนั้นตราบใดที่เจ้าของต้องการคนนอกจริงๆ คุณจะต้องปรับมายด์เซ็ตเลยว่าสิ่งที่ตัวเองเคยควบคุมไว้ หรือประสบการณ์ที่มีมา 30-40 ปีแล้วบอกว่ามันถูกต้อง บางทีต้องยอมปล่อยออกไปบ้างเพื่อให้มันเกิดสิ่งใหม่ๆ ที่ไม่ใช่แบบฉบับเดิมๆ 

คำแนะนำสำหรับการส่งต่อสู่คนรุ่นถัดไป ทำอย่างไรให้ยังสามารถสานต่อธุรกิจได้อีกหลายเจเนอเรชัน

การส่งต่อธุรกิจจากรุ่นสู่รุ่นอย่างราบรื่นและยั่งยืนจริงๆ มีสิ่งที่ต้องคำนึงอยู่ 2 ด้าน

หนึ่ง เรื่องของ Alignment การพูดคุยกันให้ทะลุปรุโปร่งของคนทั้งสองรุ่นที่ทำงานร่วมกันหรือเชื่อมต่อกัน รวมไปถึงทุกๆ คนที่คิดว่าตัวเองเป็นเจ้าของร่วมกันในบ้าน ในธุรกิจนี้ ซึ่งการพูดคุยแบบมีโครงสร้างก็หนีไม่พ้นเรื่องของกฎระเบียบ ค่านิยม วิสัยทัศน์ ใครมีหน้าที่ มีสิทธิอะไรในธุรกิจบ้าง สิ่งเหล่านี้มันถูกบรรจุอยู่ในธรรมนูญครอบครัวทั้งสิ้น สมาชิกในครอบครัวควรจะค่อยๆ เริ่มคุยไปทีละข้อก็ได้เพื่อให้การปรับโครงสร้างการทำงานมันเกิดขึ้นจริงๆ บนโต๊ะ ไม่ใช่ใต้โต๊ะ

สอง ถ้าจะอยู่กันแบบยั่งยืน คุณต้องกลับไปดูเรื่องพื้นฐานทั้งหมด นั่นก็คือหลังบ้านของธุรกิจที่เราอธิบายไปแล้วในช่วงต้น เพราะถ้าไม่ปรับ มันจะกลายเป็นเรื่องยากในภายหลัง

Credits 

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post From Generations to Collaborations กลยุทธ์สร้างคนเพื่อส่งต่อ DNA ของธุรกิจ appeared first on THE STANDARD.

หากผู้ประกอบการอยากเปลี่ยนแปลงจากระบบการทำงานแบบดั้งเดิมสู่ความเป็นมืออาชีพอีกระดับ หัวใจคือการตั้งเป้าหมายทำ Transformation องค์กรให้ครอบคลุมในทุกมิติ โดยเฉพาะการทรานส์ฟอร์มผู้นำ บุคคลากร และวัฒนธรรม ฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจ

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน พรทิพย์ อัยยิมาพันธ์ ผู้ก่อตั้งและประธานบริหาร PACRIM มาเล่าถึงแนวคิดในการทำ Transformation สำหรับธุรกิจ SMEs เพื่อนำไปสู่ความยั่งยืน พร้อมเคสตัวอย่างความสำเร็จ และ Keytakeaways ปรับใช้ได้จริงที่นี่ที่เดียว

PacRim ที่ดำเนินธุรกิจมายาวนานถึง 31 ปี ได้ช่วยเหลือดูแลลูกค้าในด้านใดบ้าง 

PacRim เริ่มต้นจากการเป็น Recruitment Advertising Agency แห่งแรกในประเทศไทย เพราะย้อนกลับไป 30 ปีที่แล้วไม่มีเอเจนซีไหนที่มาช่วย HR ดูแลในเรื่องของ Employee of Choice แล้วมาช่วยปรับให้องค์กรมีเสน่ห์ในการดึงดูดคนดีและคนเก่งมาทำงาน ซึ่งเราก็ทำได้ดีมากมาตลอด จนกระทั่งในปี 97 ที่มีวิกฤตต้มยำกุ้ง ซึ่งบริษัทต่างๆ ก็มีแต่จะลดการจ้างงานคนลง ในปีนั้นเลยต้องคิดว่าเราจะอยู่รอดได้อย่างไร ถ้าหากไม่เริ่มทรานส์ฟอร์มตัวเอง

จากจุดนั้นจึงทำให้เราทรานส์ฟอร์มตัวเองจาก Recruitment Advertising

Agency มาเป็น Leadership Development ซึ่งก็ถือว่าเป็น Training Company ที่ทำให้เราต้องสร้างทีมใหม่และเรียนรู้ทุกอย่างจากศูนย์เลย แต่สิ่งที่เราได้เรียนรู้จากเรื่องนี้คือความไว้วางใจที่เราสร้างไว้กับลูกค้านั้นสำคัญมาก เพราะก่อนหน้านั้นเรามีลูกค้าองค์กรใหญ่ๆ 200-300 คน เมื่อเรามีเซอร์วิสตัวใหม่ ลูกค้าเขาก็ไว้ใจว่าเราจะต้องเอาสิ่งที่ดีที่สุดมาให้เขาอย่างแน่นอน เราก็เลยได้รับโอกาสให้มาทำในสิ่งที่เราอาจจะยังไม่ได้ถนัดมากนัก แต่เพราะว่าเรามีโปรดักต์ที่มีชื่อเสียงระดับโลก มันก็เลยทำให้เราเติบโตขึ้นมาได้อีกครั้ง

มาจนถึงวันนี้ PacRim ทรานส์ฟอร์มอีกรอบหนึ่งจาก Training Company สู่การเป็นพาร์ตเนอร์ให้กับลูกค้าในเรื่องของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคนเพื่อทรานส์ฟอร์มวัฒนธรรมองค์กร เพื่อช่วยเขาสร้างสิ่งที่เราเรียกว่า Break-through Result โดยการเป็น Consulting Partner ให้กับลูกค้านั่นเอง

นิยามของธุรกิจดั้งเดิม (Traditional Business) คืออะไร มีข้อแตกต่างจากธุรกิจที่ทรานส์ฟอร์มแล้วอย่างไรบ้าง

คำว่า Traditional Business คนส่วนใหญ่จะรู้สึกว่ามันเป็นเรื่องเก่าๆ เดิมๆ แต่ส่วนตัวแล้วมีความรู้สึกว่าไม่ใช่ทุกอย่างที่เดิมๆ จะไม่ดีไปทั้งหมด แล้วก็ไม่ใช่ว่าทุกเรื่องที่ใหม่ๆ มันดีไปหมดเช่นกัน แม้ว่าทุกอย่างมันมีสิ่งที่ดีและไม่ดีอยู่รวมกัน แต่อย่างน้อยสิ่งเดิมๆ ก็ถูกพิสูจน์มาแล้วว่ามันทำให้เราประสบความสำเร็จและมีชีวิตรอดมาถึงวันนี้ได้

แต่แน่นอนวันนี้โลกไม่เหมือนเดิม ทุกสิ่งอย่างเปลี่ยนไปเยอะมาก ถ้าเราจะหวังทำแต่เรื่องเดิมๆ เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม หรือแม้กระทั่งทำเท่าเดิมก็คงไม่พออีกต่อไป เชื่อว่านักธุรกิจทุกคนเขาจะรู้อยู่แล้วว่าอะไรคือสิ่งที่ดีที่เขาต้องรักษา แล้วอะไรคือสิ่งที่ยังขาด และเขาต้องหามาเติมเต็ม นั่นหมายความว่าเราต้องกล้าที่จะทำสิ่งใหม่ๆ แล้วก็ต้องมีความกล้าเสี่ยงบ้าง แม้จะมีความไม่มั่นใจ แต่ก็ต้องเปิดใจและกล้าที่จะลอง

4 สัญญาณที่จะช่วยบางบอกว่าธุรกิจถึงเวลาต้องทรานส์ฟอร์ม 

1. Stakeholder เป็นสิ่งแรกที่เรามักจะถามผู้นำก่อนเลยว่าใครคือ Stakeholder หรือลูกค้าขององค์กร เพราะคนกลุ่มนี้ล่ะที่จะเป็นคนกำหนดว่าเราคู่ควรที่จะมีชีวิตอยู่ต่อไปบนโลกใบนี้หรือเปล่า ลูกค้าที่ใช้สินค้าและบริการเขายังพอใจกับเซอร์วิสของเราแค่ไหน ซึ่งสังเกตได้จากสิ่งที่เขาซื้อว่าเพิ่มขึ้นหรือลดลง รับฟังฟีดแบ็กจากลูกค้าอยู่เสมอ 
2. Employee ซึ่งถือว่าพวกเขาก็เป็นหนึ่งใน Stakeholder เช่นกัน ควรจะตรวจสอบดูว่าวันนี้เขารู้สึกมีส่วนร่วมกับบริษัทแค่ไหน เพราะทุกวันนี้หลายๆ องค์กรก็มีปัญหาเรื่องของ Talent Retention ฉะนั้นถ้าเมื่อไรเราสูญเสียคนกลุ่มนี้ไปมากๆ นี่ก็จะเป็นสัญญาณอีกตัวหนึ่งที่บอกว่าเราต้องเริ่มเปลี่ยนแปลงได้แล้ว 
3. Shareholder วันนี้พวกเขายังมั่นใจกับอนาคตขององค์กรเราแค่ไหน เขายังอยากลงทุนกับบริษัทอยู่หรือเปล่า และเขามีความเชื่อมั่นในศักยภาพของเราแค่ไหน  
4. Social เป็นสัญญาณสำคัญที่เราพบว่าหลายๆ บริษัท โดยเฉพาะ SMEs อาจจะคิดว่าไม่สำคัญ นั่นก็คือ ‘สังคม’ ที่เราทำธุรกิจ คอมมูนิตี้ที่เราอยู่ คนในสังคมเหล่านั้นดีใจแค่ไหนที่มีเราอยู่บนโลกใบนี้ แล้วเวลาที่เกิดปัญหาต่างๆ สังคมจะปกป้องเราเหมือนกัน เพราะโลกในวันนี้ ถ้าธุรกิจไหนที่ทำแล้วสังคมรังเกียจก็อยู่ยาก 

โลกวันนี้ไม่เหมือนเดิม ถ้าเราจะหวังทำแต่เรื่องเดิมๆ เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม หรือแม้กระทั่งทำเท่าเดิม ก็คงไม่พออีกต่อไป 

เมื่อถึงจุดที่ต้องทรานส์ฟอร์ม เราควรต้องเริ่มจากตรงไหน 

คำหนึ่งที่ถูกพูดถึงกันมากในช่วง 3-4 ปีนี้คือ Digital Transformation หลายบริษัทกำลังมุ่งมั่นทำเรื่องนี้อยู่ ซึ่งเราก็พยายามติดตามผลว่าเป็นอย่างไร อะไรคืออุปสรรค หรืออะไรคือความท้าทายที่ทำให้ผลลัพธ์มันไปได้ไม่ดีเท่าที่อยากจะได้ และแน่นอนว่าสุดท้ายมันมาติดขัดอยู่ที่ 2 เรื่องคือ ‘คน’ กับ ‘วัฒนธรรม’ ไม่ว่าจะบริษัทไหน หรืออยู่ในอุตสาหกรรมใด เจอเหมือนกันหมด

ดังนั้นเราต้องเริ่มจากการตีความว่า ‘วัฒนธรรม’ นั้นแปลว่าอะไร PacRim นิยามว่ามันคือพฤติกรรมของคนส่วนใหญ่ในองค์กร เช่น เวลาอยู่ด้วยกันแล้วเป็นอย่างไร ความสัมพันธ์ของคนในองค์กร พวกเขารู้สึกสบายใจที่จะพูดคุยกัน หรือไว้ใจซึ่งกันและกันมากแค่ไหน ภาษาที่ใช้พูดกันเป็น Positive หรือ Negative Energy เหล่านี้คือภาพสะท้อนของวัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกัน

เมื่อเข้าใจคำว่าวัฒนธรรมองค์กรแล้ว แต่คำถามต่อมาคือมันสำคัญอย่างไรกับ Business Direction ขององค์กร ซึ่งต้องบอกว่าทุกวันนี้หลายๆ องค์กรมีเรื่องของวิสัยทัศน์และกลยุทธ์ชัดเจนอยู่แล้ว แต่ทำไมมันไม่สามารถลงไปสู่ขั้นตอนปฏิบัติได้สักที เหตุผลอาจจะเป็นเพราะวัฒนธรรมที่คุณสร้างเอาไว้มันดีพอไหมที่จะทำให้กลยุทธ์เดินหน้าไปสู่ความสำเร็จนั้น

ซึ่งเท่าที่เคยร่วมงานกับหลายๆ บริษัท ต้องยอมรับว่าหลายๆ ที่ต้องปรับเยอะเลยทีเดียว เพราะบางองค์กรก็อาจจะสร้างวัฒนธรรมที่ไม่ดีโดยไม่ตั้งใจ เช่น ทำงานแบบรอคำสั่ง พูดความจริงไม่ค่อยได้ หรือถ้าทำเกินหน้าที่อาจจะถูกเข้าใจผิดว่าก้าวก่าย สิ่งเหล่านี้เป็นความไม่ตั้งใจที่เกิดขึ้นได้บ่อยในองค์กร ดังนั้นวัฒนธรรมต้องเปลี่ยน และคนที่สร้างแรงกระเพื่อมได้มากที่สุดก็คือ ‘ผู้นำองค์กร’

แล้วผู้นำจะทรานฟอร์มวัฒนธรรมอย่างไร อันดับแรกเราจะถามผู้นำทุกคนก่อนว่าเข้าใจคำว่าวัฒนธรรมตรงกันหรือไม่ เห็นความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรว่าส่งผลกระทบต่อธุรกิจอย่างไร ยิ่งโดยเฉพาะองค์กรที่ใหญ่มากๆ มีหลายสาขา แต่ละที่จะมีวัฒนธรรมที่ไม่เหมือนกัน  เพราะถูกซึมซับจากคนที่เป็นผู้นำในแต่ละพื้นที่ 

ด้วยความที่วัฒนธรรมเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้ แต่ถ้าหากเราตีความว่ามันคือพฤติกรรมของคนจะทำให้เราพอจับต้องได้มากขึ้น สามารถทำการสำรวจได้ว่าวันนี้พฤติกรรมไม่พึงประสงค์เหล่านี้เกิดขึ้นหรือไม่ในองค์กรของเรา และอาจจะทำให้คนในองค์กรเห็นว่าถ้าเราต้องการคนกล้าที่จะรับผิด กล้าพูดความจริง มีความมุ่งมั่นจะช่วยเหลือหรือร่วมมือกับคนอื่น ซึ่งสิ่งเหล่านี้คือพฤติกรรมที่เราสามารถสังเกตการณ์ได้

สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องรู้ว่าวัฒนธรรมที่เราต้องการคืออะไร ทำไปเพื่ออะไร สมมติว่าเราจะทรานส์ฟอร์มจาก A ไปสู่ B วัฒนธรรมแบบนั้นจะทำให้ไปถึงตรงนั้นได้ไหม แล้วมาสำรวจว่าวันนี้คนของเราเป็นแบบนั้นหรือยัง จากนั้นค่อยเริ่มกระบวนการของการพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร

อีกอย่างที่สำคัญไม่แพ้กันคือการเตรียมความพร้อมของผู้นำ เพราะต้องเข้าใจว่าไม่ใช่ทุกคนที่ชอบการเปลี่ยนแปลง หลายๆ องค์กรก็ทรานส์ฟอร์มมาหลายรอบจนช้ำไปหมดแล้ว ทำให้ผู้นำวันนี้ก็ต้องมีทักษะที่จะสร้างแรงบันดาลใจและทำให้ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงอีกรอบ

อีกส่วนหนึ่งคือต้องเตรียมเรื่องคน โดยเฉพาะมายด์เซ็ตในการมองความเปลี่ยนแปลง อยากให้เขามีความเชื่อมั่นในตัวเอง มีความรับผิดชอบในสิ่งที่ตัวเองควรจะทำ หัวข้อที่ PacRim ทำกับลูกค้ามากที่สุดก็คือเรื่องของ Proactive Mindset คือเวลาเราเจอการเปลี่ยนแปลงต่างๆ แน่นอนว่าทุกครั้งมันไม่เพอร์เฟกต์ และอาจจะตามมาด้วยอุปสรรคที่คาดไม่ถึง ดังนั้นต้องเตรียมให้คนของเรามองการเปลี่ยนแปลงในทางบวก เช่น เราเห็นโอกาสอะไรในการเติบโต เขาต้องเห็นตรงนั้นก่อน

เวลาเจอปัญหาอะไรก็ตาม ให้ถามตัวเองว่าเราทำส่วนของเราดีที่สุดหรือยัง เราทำอะไรได้อีก ให้มุ่งในสิ่งที่ตัวเองทำได้ก่อน แทนที่จะคิดว่าคนนั้นยังไม่ได้ทำอันนี้ หรือองค์กรยังไม่พร้อม อยากให้ทุกคนคิดว่าภายใต้ข้อจำกัดทั้งหมด วันนี้ทุกคนทำดีที่สุดหรือยัง ทำแค่นี้แล้วองค์กรจะก้าวหน้าไปเยอะเลย นี่คือ Proactive Mindset ที่ตอบสนองกับการทรานส์ฟอร์เมชัน

ทั้งหมดจริงๆ แล้วมันคือหลักการที่ทำให้เราเป็นคนที่มีความยืดหยุ่นและอยู่รอดได้กับทุกสถานการณ์ได้ ซึ่งไม่ว่าจะยุคสมัยไหน หลักการเหล่านี้ไม่เคยเปลี่ยน ดังนั้นถ้าเรามีสิ่งเหล่านี้ ไม่ว่าโลกใบนี้จะเปลี่ยนแปลงยังไง เราจะอยู่ได้ดีกว่าคนอื่นและยังเป็นที่ต้องการอีกด้วย นี่จึงเป็นพื้นฐานที่เราควรจะเตรียมคนในองค์กรเอาไว้ให้พร้อม 

ผู้นำวันนี้ก็ต้องมีทักษะที่จะสร้างแรงบันดาลใจและทำให้ทุกคนรู้สึกมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลง 

ช่องว่างระหว่างวัยของผู้นำแต่ละรุ่น มีผลต่อความท้าทายในการส่งต่อหรือการทรานส์ฟอร์มธุรกิจมากน้อยแค่ไหน 

เรื่องของผู้สืบทอดธุรกิจเป็นความกังวลของผู้นำเกือบทุกที่ เพราะการสร้างผู้นำรุ่นต่อไปมันคือ Long-term Thinking ไม่ใช่เรื่องที่จะมาคุยกันภายใน 2-3 ปี แต่ต้องเตรียมตัว 5-10 ปีเป็นอย่างน้อย ปัญหาที่พบบ่อยๆ คือผู้นำส่วนใหญ่จะไปให้ความสำคัญกับเรื่องธุรกิจมากเกินไป แต่ไม่ค่อยให้เวลากับเรื่องของคน ถ้าคุณเป็นนักธุรกิจ ต้องมองว่านี่คือความเสี่ยงของธุรกิจที่สูงมาก เพราะการเป็นผู้นำคือหน้าที่ เราจะต้องรู้สึกว่าสักวันหนึ่งจะสามารถลงจากบัลลังก์ไปได้อย่างสบายใจ เพราะเราสร้างทางเดินไว้เรียบร้อยแล้ว 

สิ่งแรกที่ผู้นำต้องตอบให้ได้คือคุณมองอนาคตองค์กรอย่างไร เพราะผู้นำที่เรากำลังจะสร้างเพื่อให้ไปดูแลพันล้านกับหมื่นล้าน มันคนละเกมกัน ฉะนั้นเวลาเตรียมหาผู้สืบทอดมันไม่ใช่แค่เตรียมคนอย่างเดียว แต่ภาพอนาคตต้องชัดก่อนว่าคุณสมบัติของคนที่จะเข้ามาต้องอยู่เลเวลไหน เราจะไม่มองแค่ปัจจุบัน ภาพของความเป็นผู้นำต้องชัดก่อน แล้วเราค่อยมาชี้ตัวอีกทีว่ามีคนในบ้านที่คุณสมบัติครบหรือยัง แต่ถ้าหากเตรียมการไว้ 5 ปีแล้วเขายังไม่สามารถไปถึงตรงนั้น เราก็ต้องมีโซลูชันอย่างอื่นเพื่อรองรับเอาไว้หลายๆ แผน

สิ่งแรกที่ผู้นำต้องตอบให้ได้คือ คุณมองอนาคตองค์กรอย่างไร 

Key Success ของผู้นำที่สามารถทรานฟอร์มวัฒนธรรมองค์กรให้สำเร็จ 

ปัจจัยหนึ่งที่สำคัญมากๆ ในการทรานส์ฟอร์มองค์กรคือ ‘ผู้นำ’ ซึ่งคนเหล่านี้เขาจะมีคาแรกเตอร์บางอย่างที่แตกต่างจากคนอื่น และทำให้การเปลี่ยนแปลงเดินทางไปสู่ความสำเร็จได้  

• Purposeful มีเป้าหมายในชีวิตชัดเจน ต้องการอะไร อยากจะสร้างอะไรให้กับโลกใบนี้ ไม่จำเป็นต้องให้คนมาบอกว่าต้องเป็นใคร แต่เขาเลือกที่จะเป็นคนๆ นั้นด้วยตัวเอง 
• Passionate มีแพสชันกับสิ่งที่ทำ ไม่ได้มองว่างานเป็นภาระ มีพลังงานดีๆ ในการทำงาน พร้อมเผชิญหน้ากับปัญหาต่างๆ 
• Humble ผู้นำหลายๆ คนเก่งมาก แต่มักจะถ่อมตัวและบอกว่า “รู้ไหม ฉันยังไม่คู่ควรกับตำแหน่งนี้ แต่เขาให้โอกาสฉัน” ทำให้เขารู้สึกไม่อยากจะทำให้คนที่ไว้ใจต้องผิดหวัง เขาจะดีขึ้นกว่านี้ และพยายามพัฒนาตัวเองตลอดเวลา 
• See Big เวลาเจอวิกฤต คนพวกนี้จะมองไม่เหมือนคนอื่น เขาไม่ได้มองแต่ปัญหา แต่พยายามมองภาพใหญ่เพื่อหาด้านบวกหรือโอกาสจากวิกฤตตรงนั้น เพราะทุกๆ ปัญหามีโอกาสซ่อนอยู่เสมอ  
• Seeing มีความคิดและเชื่อมั่นในศักยภาพของคน ลงทุนกับเรื่องของคน ไม่หยุดในการสร้างให้ตัวเองเป็นที่น่าเชื่อถือของ Stakeholder ไม่หยุดที่จะพัฒนาตัวเอง พยายามสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับคนรอบตัว
• Build Culture แม้จะเข้าใจหรือไม่เข้าใจวัฒนธรรม แต่ผู้นำจะทำและวางแผนสร้างสิ่งเหล่านี้ไว้ล่วงหน้า เพื่อช่วยองค์กรได้ทันเวลา เมื่อทมีวิกฤตเข้ามา
• Peace of Mind คนยิ่งอยู่สูง ปัญหายิ่งเยอะ แต่ผู้นำจะต้องมีสติและพลังที่จะเผชิญกับสิ่งเหล่านั้น มีความมั่นคงจากข้างใน มีวุฒิภาวะของความเป็นผู้นำ

Credits 

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post From Tradition to Transformation: เตรียมพร้อมธุรกิจเพื่อก้าวสู่น่านน้ำที่ใหญ่กว่า appeared first on THE STANDARD.

การเงินกับธุรกิจครอบครัว เรื่องสำคัญที่ผู้ประกอบการหลายคนมักปวดหัว เมื่อต้องทำให้ทุกอย่างดำเนินไปอย่างมืออาชีพ โดยไม่ละทิ้งความสัมพันธ์อันดีของสมาชิกครอบครัวไปพร้อมกัน

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน สุวภา เจริญยิ่ง อุปนายกสมาคมนักวางแผนทางการเงินไทย ผู้มีประสบการณ์ช่วยหลายบริษัทชั้นนำในไทยเข้าตลาดหลักทรัพย์ รวมถึงเคยให้คำปรึกษาธุรกิจครอบครัวมามากมาย แชร์หัวใจการบริหารเงินธุรกิจ SMEs สู่ระบบมืออาชีพให้ประสบความสำเร็จอย่างยั่งยืน

‘ธุรกิจ’ กับ ‘ครอบครัว’ อะไรสำคัญกว่ากัน

เป็นสิ่งที่หลายคนมักจะสับสน และคำตอบส่วนใหญ่มักจะพูดว่าครอบครัวสำคัญที่สุด แต่ในฐานะที่มีประสบการณ์มาพอสมควร สิ่งที่อยากจะบอกคือธุรกิจสำคัญมาก เพราะถ้าธุรกิจยังอยู่ได้ ครอบครัวก็จะรักใคร่สามัคคีและเป็นปึกแผ่น เปรียบเทียบง่ายๆ คือธุรกิจเป็นเหมือนตู้กับข้าว ถ้ากลับมาเปิดตู้กับข้าวแล้วมีอาหารให้รับประทาน ทุกคนก็ดำรงชีวิตได้อย่างมีความสุข แต่ถ้าเปิดมาแล้วไม่มีกับข้าว ก็อาจจะมีความระแวงสงสัยว่ามีใครปกปิดอะไรอยู่หรือเปล่า

ฉะนั้นสิ่งสำคัญที่สุดเลยคือธุรกิจ คนในครอบครัวทุกคนต้องอุทิศและทุ่มเทเพื่อให้ธุรกิจอยู่รอดก่อน แล้วหลังจากกระบวนการตรงนี้ สิ่งที่ตามมาคือการปันผลหรือแบ่งสันปันส่วนให้กับคนในครอบครัว ทั้งนี้ เวลาที่พูดถึงคำว่า ‘ธุรกิจครอบครัว’ จะหมายถึง 3 สิ่งที่พัวพันกันอยู่ ได้แก่ ครอบครัว ผู้ถือหุ้น และการบริหารจัดการ

ทุกธุรกิจครอบครัวมักจะเริ่มจาก First Generation ที่เหมารวมทุกตำแหน่งอยู่ในคนคนเดียว คือเป็นทั้งคนในครอบครัว เป็นผู้ถือหุ้น 100% เป็นผู้บริหารระดับสูงขององค์กร เห็นภาพชัดเจนมาก แต่พอมาถึงเจเนอเรชันที่ 2 ทำไมภาพเริ่มไม่ชัด นั่นเพราะคนในครอบครัวทุกคนเริ่มจะไม่ใช่คนที่เป็นผู้ถือหุ้นบริษัท อย่างในกลุ่มพี่น้องก็อาจจะมีแค่พี่ชายคนโตที่เข้ามาบริหาร จังหวะนี้จะเริ่มเห็นรอยปริเกิดขึ้น

พอผ่านช่วงเวลามาถึงเจเนอเรชันที่ 3 คราวนี้ยิ่งห่างเข้าไปอีก จากคนในครอบครัวก็เริ่มมีเขย สะใภ้ ลูกหลาน นี่เป็นเหตุผลหนึ่งที่หลายธุรกิจเริ่มสั่นคลอนในเจเนอเรชันที่ 3 จนถึงขั้นไปต่อไม่ได้ คือถ้าเปรียบเทียบว่าธุรกิจครอบครัวเป็นขนมเค้ก 1 ชิ้น ยุคก่อตั้งได้กินคนเดียว 100% มันก็ง่าย เจเนอเรชันที่ 2 สมมติว่ามีลูก 5 คน แบ่งเค้ก 5 ก็ยังถือว่าชิ้นใหญ่อยู่ แต่ถ้า 5 คนนี้มีลูกอีกคนละ 5 คนล่ะ มันจะถูกแบ่งเป็น 25 ชิ้น นึกภาพไม่ออกเลยว่าการโดนตัดแบ่งอย่างนั้น เค้กจะเละขนาดไหน กลายเป็นการดำเนินธุรกิจในช่วงหลังๆ จึงต้องมีคำว่า Governance มีเรื่อง Succession Plan เข้ามาในธุรกิจครอบครัว หรือเอาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์เพื่อให้ได้ประโยชน์ทั้งเรื่อง Governance การแบ่งสันปันส่วนในธุรกิจ เปลี่ยนทรัพย์สินให้เป็นหุ้น และใช้กระบวนการโหวตในการทำงาน และยังได้เรื่อง Wealth Distribution คือการแบ่งสัดส่วนความมั่งคั่งในครอบครัวออกมาให้มันชัดเจน

เพราะฉะนั้นถ้าเป็นเรื่องการเงินกับธุรกิจครอบครัว ต้องคุยกันตั้งแต่แรกให้ชัดเจนเลยว่าธุรกิจครอบครัวเกิดจากตรงนี้ ทำอยู่วันนี้ แล้วอนาคตจะไปต่ออย่างไร ส่วนใหญ่ SMEs เกือบจะ 80% เริ่มจากธุรกิจครอบครัวจริงๆ ที่เก่งเรื่องการค้าขาย เห็นช่องทางการผลิตสินค้าหรือบริการให้กับลูกค้า แต่สิ่งที่ไม่ค่อยได้แตะคือสายการเงิน คือแค่รู้ว่าขายของแล้วมีกำไร เช่น ซื้อน็อตมาตัวละ 1 บาท ขายได้ 2 บาท กำไร 50% ก็ดีใจมากแล้ว แต่ลืมคิดไปว่าการขายได้ 2 บาทนั้นเราขายได้ภายใน 7 วันหรือ 3 วัน เพราะถ้ายิ่งทอดเวลาไป มันจะกลายเป็นของค้างสต็อกบ้าง ของล้นคลังบ้าง แต่ถ้าเข้าใจเรื่องงบการเงิน คุณก็จะเห็นภาพเลยว่าควรจัดการธุรกิจอย่างไร

เงิน 3 กองสำหรับธุรกิจครอบครัว แบ่งเงินเป็น ธุรกิจยั่งยืน

กองที่ 1 เงินที่ใช้ซัปพอร์ตธุรกิจ เป็นกองที่สำคัญที่สุด วันที่ธุรกิจดีก็ควรกันเงินส่วนนี้เก็บไว้เพื่อเอามาซัปพอร์ตในวันที่แย่ เพราะถ้าถึงช่วงเวลาวิกฤต การถามหาเงินจากคนในครอบครัวอาจจะเป็นเรื่องยาก เพราะคงไม่มีใครอยากจะลงเงิน และทำให้ธุรกิจไปต่อได้ยากยิ่งขึ้น 

กองที่ 2 เงินที่ใช้ดูแลครอบครัว ส่วนใหญ่จะมี 2 เรื่องคือ การศึกษา และการรักษาพยาบาลแบบไม่จำกัดวงเงิน 

กองที่ 3 Wealth Management ซึ่งทุกวันนี้กำลังเป็นที่นิยมมาก เพราะเราไม่มีทางรู้ว่าธุรกิจที่ทำอยู่นี้ วันหนึ่งมันจะเปลี่ยนไปอย่างไร แนะนำว่าให้นำเงินส่วนนี้มอบให้คนในครอบครัวไปลองลงทุนในสิ่งที่เขาสนใจ เหมือนเป็นการให้ทุนประเดิมกับเขา วิธีนี้นับว่าเป็นโครงสร้างที่ดีมากๆ ในการส่งเสริมให้ทุกคนมีที่ทางของตัวเอง แทนที่ทุกคนจะต้องมามุ่งหวังกับตำแหน่งบริหารในบริษัท ทำไมไม่ลองผลักดันบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์แทนเพื่อให้ถูกตัดสินและให้คุณค่าโดยสายตาคนอื่นบ้าง ซึ่งนั่นอาจจะทำให้บริษัทของเราเป็นหนุ่มสาวตลอดกาล

ถ้าเข้าใจเรื่องงบการเงิน คุณก็จะเห็นภาพเลยว่าควรจัดการธุรกิจอย่างไร 

ถ้าปลายทางของธุรกิจคือการเข้าตลาดหลักทรัพย์ แต่สำหรับคนที่วันนี้ยังไม่ได้อยู่ในจุดนับหนึ่งด้วยซ้ำ เขาควรตั้งต้นจากอะไร 

ตอนเริ่มต้นทำธุรกิจไม่ว่าจะเป็นแขนงใดก็ตาม เชื่อว่าทุกคนจะเริ่มเห็นช่องทางของตัวเองอยู่แล้ว แต่สิ่งสำคัญคือคุณต้องตอบตัวเองได้ว่า 5 ปีข้างหน้าคุณเห็นตัวเองอยู่ที่ไหน แล้วธุรกิจที่ทำอยู่นี้ 10 ปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร

สำหรับบางคนอาจจะบอกว่าอยากมีร้านกาแฟเล็กๆ แล้วจบตรงนั้น ถ้าเป็นแบบนี้ก็ไม่จำเป็นต้องเสียเวลาคิดมาก แค่ทำงานของเราให้ดีที่สุด เช่น ในรัศมี 3 กิโลเมตรนี้ต้องเป็นลูกค้าของเรา วันหนึ่งขายได้กี่แก้ว เริ่มต้นจากเท่านี้ก่อน เหมือนทำ Data Analytics แบบง่ายๆ ของตัวเอง แล้วก็อย่าลืมให้เงินเดือนตัวเองด้วย แล้วพอทำไปถึงจุดหนึ่งต้องคิดต่อว่ามันควรขยับขยายอย่างไร เปิดสาขาเพิ่มดีไหม แต่สิ่งที่ยากที่สุดเลยในการทำธุรกิจครอบครัวคือการหาคนที่ไว้ใจได้มาทำงานด้วย ดังนั้นสิ่งหนึ่งที่ดีมากคือเรื่อง Governance ถ้ากระบวนการทุกอย่างของเราชัด คนที่มาทำงานเขาก็ได้โอกาสจากเราด้วยเช่นกัน

ถ้าถามว่ากระบวนการตรงนี้จะนับหนึ่งอย่างไร แนะนำว่าให้ค่อยๆ โฟกัสในแต่ละจุด วันที่เริ่มธุรกิจคุณอยู่ใน Early Stage ให้ถามตัวเองว่า 5-10 ปีต่อจากนี้คู่แข่งจะเป็นอย่างไร แล้วในชีวิตจริงๆ คนเรามีแต่จะแก่ลงทุกวัน วันที่เราสู้ตอนอายุ 20 กับ 30 ปีก็ว่าไม่เท่ากันแล้ว แต่พออายุ 30 กับ 40 ปียิ่งไม่เท่ากันเข้าไปอีก ฉะนั้นในแต่ละช่วงชีวิตมันไม่มีสูตรสำเร็จ โลกแห่งความเป็นจริงไม่เคยมีคำตอบใดเป็นคำตอบเดียว ดังนั้นทุกคนจะมีคำตอบในใจของตัวเองอยู่แล้ว

แต่สิ่งที่มักจะเป็นความน่าเสียดายของธุรกิจครอบครัวคือไม่มีวันเกษียณ ตามวัฏจักรแล้ว สิ่งที่ขึ้นสูงสุดมันไม่มีทางอยู่สูงได้ตลอดกาล ต้นไม้หนึ่งต้นไม่สามารถสูงขึ้นไปจนทะลุดวงจันทร์ได้ ธุรกิจครอบครัวก็เช่นเดียวกัน วันหนึ่งที่เจ้าของธุรกิจมีอายุพอสมควรแล้ว มีผู้สืบทอดซึ่งอาจจะเป็นทายาทหรือคนนอกเรียบร้อยแล้ว มันก็ถึงเวลาที่คุณจะลุกออกมา แต่ยิ่งคุณดึงดันจะทำต่อ หลายๆ ครั้งต้องยอมรับความจริง ยิ่งอายุเยอะขึ้น คนเราจะไม่ค่อยชอบการเปลี่ยนแปลง ทั้งๆ ที่ธุรกิจอาจต้องการการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ตรงนี้จึงเป็นเรื่องราวที่ต้องคิดและวางแผนให้ดี 

ในการทำธุรกิจ คุณต้องพยายามใส่หมุดไมล์ ใส่ไดเรกชัน ใส่ทาร์เก็ตที่คุณจะไป ถ้าพูดเป็นภาษาอังกฤษคือ Set up objective แล้วต้อง Set up goal เพื่อให้เห็นภาพว่าคุณจะเดินในเส้นทางแบบไหน ถ้าคุณอยากไปถึงเลข 5 ไม่จำเป็นต้อง 1+4 แต่อาจจะเป็น 2+3 ก็ได้ ดังนั้นจังหวะชีวิตแต่ละคนไม่เหมือนกัน

ต้องตอบตัวเองได้ว่า 5 ปีข้างหน้าคุณเห็นตัวเองอยู่ที่ไหน แล้วธุรกิจที่ทำอยู่นี้ 10 ปีข้างหน้าจะเป็นอย่างไร

คำแนะนำสำหรับ SMEs หรือธุรกิจครอบครัวที่อยากเติบโตด้วยการจัดการงบการเงินและบัญชีอย่างถูกต้อง 

จริงๆ แล้วงบการเงินที่สำคัญมีอยู่แค่ 3 งบเท่านั้นเอง นั่นก็คือ กระแสเงินสด, กำไร-ขาดทุน และงบดุล

กระแสเงินสด หรือ Cash Flow คืองบที่ทุกคนรู้จักกันดี แต่ค่อนข้างจะถูกละเลย โดยเรื่องของกระแสเงินสดจะแยกย่อยออกเป็น 3 ตัว ได้แก่

• Operation Cash Flow คือกระแสเงินสดจากการดำเนินงาน ตรงนี้จะทำให้เห็นชัดเลยว่าเงินเข้าออกจากธุรกิจเป็นอย่างไร ถ้าจะให้ดูงบแล้วเข้าใจง่ายๆ คือตัวนี้ต้องเป็นบวก
• Financing Cash Flow คือกระแสเงินสดจากการเงิน ถ้าตรงนี้ไม่เป็นบวก คุณก็ต้องมีการกู้ยืมหรือเพิ่มเงินทุนเข้าไป
• Investing Cash Flow คือกระแสเงินสดจากการลงทุน ในการทำธุรกิจเราจะต้องมีการลงทุนตลอดเวลา อาจจะเป็นด้าน R&D, Fixed Asset หรือการลงทุนเรื่องคน เพราะถ้าคุณยังยืนอยู่ที่เดิม สุดท้ายจะกลายเป็นถอยหลัง เพราะคู่แข่งเขาจะแซงหน้าคุณไป

กำไร-ขาดทุน งบข้อนี้ต่างกับกระแสเงินสดตรงที่ว่า สินค้าที่ขายออกไปไม่ได้หมายความว่าเงินสดจะเข้ามา นั่นคือคุณอาจจะขายดีมาก แต่ให้เครดิตเทอมลูกค้า 90 วัน นั่นหมายความว่าคุณขายแล้วแทบไม่ได้เงินกลับมาเลย แต่ลองมองกลับกัน ถ้าเป็นการขายที่กำไรน้อยลงนิดหน่อย แต่ได้เงินสดทันที มันอาจจะพลิกสถานการณ์ได้มหาศาล 

แล้วเวลาที่คุณขายสินค้าแบบมีเครดิตเทอม กว่าที่จะได้เงินสดเข้ามา อาจจะลืมคิดไป สิ่งที่ตามมาคือค่าใช้จ่ายต่างๆ คุณจ่ายเงินก้อนแต่โดนตัดค่าเสื่อมเยอะแยะ กลายเป็นมีเรื่องการค้างรับ-ค้างจ่าย แล้วทั้งหมดมันถูกนำไปคำนวณภาษีด้วย เพราะสรรพากรไม่ได้สนใจงบ เขาสนใจแค่ว่าเงินเข้าบริษัทคุณไหม ต่อให้มีเงินมัดจำเข้ามา บริษัทยังไม่ได้ขายก็ต้องจ่ายภาษีแล้ว ดังนั้นวิธีการวางแผนเรื่องงบการเงินจึงต้องการความรู้ความเข้าใจ ซึ่งทุกวันนี้หาได้ไม่ยาก ในตลาดหลักทรัพย์มีถึงกว่า 700 บริษัท คุณสามารถเข้าไปดูงบการเงินของบริษัทที่ทำธุรกิจใกล้เคียงกันได้เลย ชอบใครก็เลือกบริษัทนั้นเป็นต้นแบบ

งบดุล หรืองบแสดงฐานะทางการเงิน เป็นงบฝั่งการใช้เงิน (User Fund) ที่บอกว่าบริษัทมีทรัพย์สินอะไรบ้าง โดยทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดจะอยู่บรรทัดแรก นั่นคือเงินสด แล้วบรรทัดถัดๆ ไปในฝั่งทรัพย์สินคือสิ่งที่เปลี่ยนเป็นเงินสดได้เร็วที่สุด แล้วจะถูกไล่ไปจนถึงจุดตัดคือทรัพย์สินที่สามารถเปลี่ยนเป็นเงินสดได้ภายใน 1 ปี ซึ่งเรียกว่าเป็นทรัพย์สินหมุนเวียน เหล่านี้จะปรากฏอยู่ในหน้าแรกของงบดุลเลย

ส่วนทรัพย์สินอื่นๆ ที่ใช้เวลาเกิน 1 ปีในการเปลี่ยนเป็นเงินสด เช่น ที่ดิน อาคาร อุปกรณ์ จะอยู่ในหมวดที่ 2 เรียกว่าเป็นทรัพย์สินถาวร (Fixed Asset) ลองดูว่าเราปล่อยให้ตัวเองมีทรัพย์สินอะไรที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้หรือไม่ เช่น มีเงินสด แต่มีบัญชีลูกหนี้ค้างจ่ายอยู่ตลอด แสดงว่าขายแล้วไม่เคยเก็บเงินได้หรือเปล่า หรือยอดขายเท่าเดิม แต่บัญชีลูกหนี้สูงขึ้นตลอดเวลา บางเคสเห็นว่าตัวเองได้กำไร แต่ปรากฏว่าบัญชีลูกหนี้บวมมหาศาลเกือบจะ 70% ของยอดขายทั้งปี แสดงว่าเขาไม่ได้มีกระแสเงินสดจากการขายจริงๆ 

ส่วนด้านตรงข้ามคือฝั่งหาเงิน มันจะบอกหมดเลยว่าทุกอย่างที่คุณมีในธุรกิจวันนี้ คุณใช้เงินจากที่ไหน ส่วนทุนคือเงินของคุณเอง ส่วนหนี้สินก็คือสิ่งที่คุณกู้มา แต่หนี้สินที่ดีที่สุดคือหนี้สินที่ไม่จ่ายดอกเบี้ย จะอยู่บรรทัดแรกเหมือนกัน โดยฝั่งหนี้สินส่วนใหญ่จะเป็นบัญชีเจ้าหนี้ หมายถึงคุณเอาสินค้าของเขามาแล้ว แต่ยังไม่จ่ายเงิน อีกส่วนหนึ่งของฝั่งเจ้าหนี้คือหนี้สินที่คุณต้องคืนภายใน 1 ปี จะถูกเรียกว่าหนี้สินหมุนเวียน 

ดังนั้นในแง่เจ้าของธุรกิจ ดูแบบง่ายๆ เร็วๆ คือถ้าทรัพย์สินหมุนเวียนของคุณสูงกว่าหนี้สินหมุนเวียน นั่นแสดงว่าบริษัทคุณมีสภาพคล่องที่ดี แต่ถ้าคุณปล่อยให้หนี้สินหมุนเวียนเหนือทรัพย์สินหมุนเวียนเมื่อไร คุณเหนื่อยแน่นอน เพราะวันที่ต้องจ่ายหนี้ คุณจะไม่มีทรัพย์สินไปคืน แล้วสิ่งที่ต้องทำคือเปลี่ยนหนี้สินหมุนเวียนให้เป็นหนี้สินระยะยาว 

ถ้าทุนของคุณแข็งแรง ธุรกิจจะมีความแข็งแกร่ง ให้เริ่มจากดูว่าเราใช้ทรัพย์สินถูกที่ถูกทางหรือไม่ อย่างน้อยที่สุดถ้าทำเองไม่เป็นก็ให้หาผู้เชี่ยวชาญมาช่วยปิดงบให้ ที่สำคัญคืออย่าจ่ายออกจากกระเป๋าตัวเอง แต่ให้จ่ายจากงบบริษัท เพราะช่วงแรกๆ ในการทำธุรกิจส่วนใหญ่จะขาดทุน ทำให้แทบไม่ต้องเสียภาษีเลย ดังนั้นไม่จำเป็นต้องไปซุกซ่อนหรือทำงบหลายเล่ม เพราะถ้าไม่เห็นตัวเลขที่แท้จริง เราจะไม่รู้เลยว่าสุขภาพธุรกิจจริงๆ เป็นอย่างไร

ข้อควรระวังสำหรับ SMEs หรือธุรกิจครอบครัวที่อยากจะเริ่มทำงบการเงิน แต่ยังมีความกังวลเรื่องภาษีหรือการแยกบัญชี 

คำแนะนำคือทำงบเล่มเดียวดีที่สุด อย่าไปคิดซับซ้อนว่าจะเอาบิลต่างๆ มาเบิกเป็นค่าใช้จ่ายเพื่อลดภาระทางภาษี เพราะเราจะไม่รู้เลยว่าสถานการณ์ที่เป็นอยู่จริงๆ คืออะไร แล้วเวลาที่เกิดวิกฤตมันจะแก้ไขไม่ทัน อย่างเช่นที่เห็นหลายครั้งคือธุรกิจได้กำไรก็เอาเงินนั้นไปซื้อที่ดิน แต่พอเกิดวิกฤตแล้วไม่มีกระแสเงินสดมาซัปพอร์ตก็วุ่นวายไปหมด 

เวลาจะปรับปรุงแก้ไข ถ้าเป็นตัวเลขจะแก้ได้ง่ายกว่า สมมติว่าตอนนี้เป็นเลข 10 อยากจะเป็น 12 เราจะรู้ว่าต้องทำอะไรเพื่อให้ได้มา แต่ถ้าไม่รู้งบที่แท้จริงก็อาจจะไม่รู้ว่าลูกน้องที่อยู่กับเราซื่อสัตย์หรือไม่ ต้องอย่าปล่อยให้เกิดโอกาสอย่างนี้ เพราะถ้าระบบมันเข้าที่ ทุกคนก็จะทำหน้าที่ก็ทำของตัวเองอย่างถูกต้อง เอาตัวเลขมาชี้วัดกันได้เลย 

ในการทำธุรกิจ คุณต้อง Set up objective และ Set up goal เพื่อให้เห็นภาพว่าจะเดินในเส้นทางแบบไหน 

Key Success Factor ในการทำงบการเงินให้ถูกต้อง โปร่งใส จนธุรกิจต่อยอดได้อย่างยั่งยืน 

ไม่ว่าจะเป็น SMEs หรือธุรกิจครอบครัวก็ตาม ความยากของมันคือคุณกำลังอยู่ตรงกลาง คือคุณจะวิ่งขึ้นไปอย่างไร คุณเล็กเกินกว่าที่จะใหญ่ แล้วบางทีก็ใหญ่เกินกว่าที่จะเล็ก การอยู่ตรงกลางนั้นยากหมดไม่ว่าจะอยู่ในทุกธุรกิจไหน ดังนั้นความอดทนในช่วงนี้สำคัญมากๆ แต่ตัวเลขจะตอบคุณได้ว่าไดเรกชันที่เดินไปนั้นถูกต้องไหม ในวันนี้ตัวเลขมันจะตอบคุณได้เลยว่าลูกค้าในวันนี้อาจจะไม่ใช่ลูกค้าในอนาคตของคุณก็ได้ เช่น หลายธุรกิจมีกลุ่มเป้าหมายอายุ 17-35 ปี วันนี้คุณดูแลคนกลุ่มนี้ แต่ในอีก 10 ปีข้างหน้าพวกเขาจะหน้าตาเป็นอย่างไร เขายังชอบใช้โปรดักต์ของคุณจริงไหม ยังเอ็นจอยกับการใช้งานหรือเปล่า หรือจริงๆ แล้วโปรดักต์ของคุณควรจะโตตามลูกค้า อาจจะต้องขยับกลุ่มเป้าหมายให้เป็นอายุ 25-40 ปีแทนไหม นี่ล่ะคือสิ่งที่มันเอื้อให้เรา Think Forward สมัยก่อนผู้ใหญ่มักจะบอกว่าทางข้างหน้าน่ากลัวอย่างนั้นอย่างนี้ แต่ถึงวันนี้พวกเราก็รอดกันมาได้ ดังนั้นอย่ากลัวจนเกินไป แต่ก็อย่าประมาทจนเกินไปจะดีที่สุด

Credits 

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post From Finances to Success เฟรมเวิร์กการเงิน ทรานส์ฟอร์ม SMEs สู่ระบบมืออาชีพ appeared first on THE STANDARD.

ธรรมนูญครอบครัวคืออะไร หลักการแนวคิดของเรื่องนี้ประกอบไปด้วยประเด็นไหน และทำไมจึงสำคัญต่อความยั่งยืนของธุรกิจและการส่งมอบความสำเร็จไปสู่รุ่นถัดไป

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน วิเชฐ ตันติวานิช นายกสมาคมผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัว มาเล่าถึงการสร้างธรรมนูญครอบครัวตั้งแต่ 3 หลักปฏิบัติ จนไปถึงขั้นตอนการลงมือทำจริงในแบบที่เข้าใจง่าย ตรงประเด็น และทำให้ผู้ชมฟังสามารถนำไปปรับใช้ได้จริง เพื่อการวางยุทธศาสตร์ที่ยั่งยืน 

ธรรมนูญครอบครัว คืออะไร มีความสำคัญอย่างไร

ธรรมนูญครอบครัว (Family Charter) อธิบายให้เข้าใจง่ายๆ ก็เหมือนเป็นกฎของบ้าน เป็นข้อตกลงของสมาชิกทุกคนในครอบครัว ว่าจากนี้ไปบ้านเราจะทำอะไร จะสืบทอดธุรกิจกันอย่างไร หรือจะมีวิธีแบ่งสมบัติกันอย่างไรในอนาคต แล้วถ้าหากมีการทะเลาะกันเกิดขึ้น เรามีเครื่องมืออะไรบ้างที่จะมาช่วยแก้ไขให้สถานการณ์เป็นไปอย่างราบรื่น และที่สำคัญคือธรรมนูญครอบครัวเป็นข้อตกลงในการส่งต่อธุรกิจจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง

ธรรมนูญครอบครัวเป็นสิ่งที่ค่อนข้างสำคัญ แต่คนไทยยังไม่ค่อยมองเห็นตรงนี้ชัดเจน เพราะคิดว่าการสั่งสอนลูกหลานให้ทำธุรกิจมันเป็นไปโดยธรรมชาติอยู่แล้ว โดยเฉพาะครอบครัวคนไทยเชื้อสายจีน ที่จะมีพื้นฐานความขยัน มีรูปแบบการสั่งสอนโดยการทำให้ดู หรือพาไปพบเจอกับลูกค้า ซึ่งจริงๆ แล้วพวกเราก็ปฏิบัติกันอยู่แล้ว เพียงแต่การทำธรรมนูญครอบครัวนั้นเป็นการนำเอาแนวปฏิบัติมาเขียนให้เป็นตำรา ให้เป็นข้อตกลงที่ชัดเจนระหว่างสมาชิกในครอบครัว 

ถ้ายังไม่เห็นภาพ ลองคิดว่าพ่อของเราตอนที่อายุ 50 กับ 80 ปีนั้นแตกต่างกัน ท่านอาจจะมีความหลงลืมบ้าง หรือบางเรื่องที่เคยตัดสินใจด้วยเหตุผลอย่างหนึ่ง แต่เมื่ออายุมากขึ้น เรื่องเดียวกันที่เกิดขึ้นอาจจะถูกตัดสินด้วยเหตุผลอีกแบบหนึ่ง นั่นแสดงว่าความผิดเพี้ยนในเรื่องการให้เหตุผลก่อนจะตัดสินมันมีอยู่ เนื่องจากการหลงลืม ความซับซ้อน หรืออายุที่มากขึ้น ดังนั้นธรรมนูญครอบครัวจึงเป็นเครื่องมือในการล็อกเอาไว้ไม่ให้หลงลืม ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น เหตุการณ์จะผ่านไปกี่ปี การตัดสินใจจะเป็นเหมือนเดิม

หลักปฏิบัติ 3 ข้อ สำหรับธรรมนูญครอบครัว

1. หลักการปกครองกันเองในครอบครัว

เป็นสิ่งที่ต้องทำผ่านสภาครอบครัว (สมาชิกในครอบครัว) มารวมตัวพูดคุยกันว่าใครจะเป็นกรรมการของบ้าน ซึ่งส่วนใหญ่คนที่อาวุโสที่สุดในครอบครัวจะเป็นประธาน หรืออาจเป็นผู้อาวุโสที่ไม่ใช่ญาติ แต่เรานับถือเขาคนนั้นในฐานะที่บุกเบิกธุรกิจมาด้วยกัน รู้เรื่องครอบครัวเราทั้งหมด เขาก็มีสิทธิ์อยู่ในสภาครอบครัวได้เช่นกัน โดยสภาครอบครัวจะคุยกัน 3 เรื่อง คือ

• การบริหารเงินกองทุนครอบครัว คือการแบ่งปันผลประโยชน์จากธุรกิจครอบครัว รายได้ เงินปันผลต่างๆ
• การลงทุนเปิดธุรกิจใหม่ เช่น ตั้งบริษัท ซื้อที่ดิน การร่วมธุรกิจกับคนอื่นๆ
• สวัสดิการ ตกลงกันว่าจะดูแลคนในครอบครัวอย่างไร ทั้งคนแก่ที่ไม่ได้ทำงานแล้ว หรือลูกหลานที่ยังเรียนหนังสืออยู่ ค่ารักษาพยาบาลของสมาชิกในครอบครัว

2. หลักการทำธุรกิจของครอบครัว

เป็นการตกลงกันว่าจะทำธุรกิจครอบครัวอย่างไร ในเมื่อผู้ที่เป็นเจ้าของธุรกิจคือคนในครอบครัว แต่บางครั้งผู้ที่ถือหุ้นอยู่ในธุรกิจอาจเป็นชื่อคนคนเดียว เมื่อมีกำไรหรือปันผลเกิดขึ้น จึงไม่ควรเป็นแค่เจ้าของหุ้นที่จะได้รับส่วนแบ่งก้อนนั้น เพราะเชื่อว่าผู้ก่อตั้งธุรกิจอย่างพ่อแม่นั้นคาดหวังให้มีดอกผลร่วมกันในครอบครัว

ฉะนั้นการทำธุรกิจครอบครัวจึงต้องมีการตกลงกันให้ชัดเจน หุ้นตัวไหนหรือที่ดินผืนไหนที่คุณถืออยู่ในชื่อตัวเอง ถ้าหากเป็นในนามของครอบครัวก็ให้เอาขึ้นมาอยู่ใน Family Wealth ไม่ใช่ Corporate Wealth เราถึงต้องมีการตั้งกองทุนครอบครัวขึ้นมา หรือที่เรียกกันว่า Holding Company โดยผู้ถือหุ้นจะเป็นสมาชิกครอบครัวทั้งหมด และนำรายได้จากตรงนี้กลับเข้าไปลงทุนหรือถือหุ้นใน Operating Company อีกทีหนึ่ง ในที่สุดรายได้จากธุรกิจครอบครัวไม่ว่ามาจากทางไหนหรือปันผลมาเท่าไรก็จะมารวมกันอยู่ที่ Holding Company แล้วค่อยนำรายได้ตรงนั้นไปแชร์กันในครอบครัว ซึ่งเมื่อกติกาตรงนี้ชัดเจน ทุกคนก็ไม่สามารถจะออกไปจากกรอบตรงนี้ได้ เพราะมันถูกบันทึกไว้หมดแล้วในธรรมนูญครอบครัว 

3. หลักการถ่ายโอนให้รุ่นต่อรุ่น

เรียกว่าเป็นหลักการหา Successor หรือคนรุ่นต่อไปที่จะก้าวขึ้นมาบริหารธุรกิจก็ว่าได้ ซึ่งถ้าไม่มีการคุยหรือบันทึกข้อตกลงส่วนนี้เอาไว้ ส่วนใหญ่มักจะมีการทะเลาะกันเกิดขึ้น กรณีนี้ถ้าในครอบครัวมีลูกแค่คนเดียวก็จบ แต่ถ้าหากมีลูกสองคนขึ้นไป แล้วคนไหนที่เก่งที่สุด หรือลูกแต่ละคนอาจจะไม่ยอมกันเลย แต่เหตุการณ์นี้จะไม่เกิดขึ้นเลย ถ้าธรรมนูญครอบครัวเขียนไว้ตั้งแต่ต้นว่าคนที่เหมาะสมจะต้องเป็นมีคุณลักษณะแบบไหน การคัดเลือกเบอร์หนึ่งขึ้นมาจากท่ามกลางลูกหลานหลายๆ คนที่มีอายุใก้ลเคียงกัน เป็นสายเลือดเดียวกัน จะคัดเลือกด้วยคุณสมบัติอะไร ด้วยคณะกรรมการชุดไหน กติกามันจะแฟร์มากขึ้น เรื่องของความรักกับความเหมาะสมจะถูกแยกออกกัน พูดง่ายๆ คือถ้ามีปัญหาให้อ้างตำราอย่างเดียว 

ธรรมนูญครอบครัว เป็นเหมือนกฎของบ้าน และเป็นข้อตกลงในการส่งต่อธุรกิจจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง 

เมื่อไรที่ธุรกิจควรจะคิดเรื่องธรรมนูญครอบครัว ต้องเริ่มและจัดลำดับความสำคัญอย่างไรบ้าง 

ถ้าสิ่งเหล่านี้คือเป้าหมายที่คุณต้องการ ธรรมนูญครอบครัวช่วยได้ 

1. คุณอยากที่จะให้ Corporate Wealth กับ Family Wealth ถูกบริหารจัดการอย่างชัดเจน 
2. คุณอยากให้ลูกหลานสืบทอดธุรกิจต่อไปในอนาคตโดยที่ไม่ต้องทะเลาะกันหรือไม่
3. คุณอยากที่จะทำให้หุ้นทั้งหมดตกอยู่ในครอบครัวนี้ นามสกุลนี้ไปตลอดหรือไม่

จากประสบการณ์ที่เคยสอนเรื่องนี้มาหลายร้อยครอบครัว ทุกคนจะบอกว่าชอบ ดีจัง เจ๋งมาก แต่ปัญหาคือเราอนุญาตให้เข้ามาเรียนเพียงไม่กี่คน ไม่ใช่ทั้งครอบครัว แต่เวลาเขียนข้อตกลงมันต้องเขียนถึงทุกคน กลายเป็นว่าคนที่มาเรียนรู้ชอบ แต่พอกลับไปทำจริงที่บ้านแล้วยากมาก

ดังนั้นข้อแนะนำคือคนในครอบครัวควรจะต้องคิดเรื่องพวกนี้ให้ดีๆ ศึกษาดูว่ามันฟังก์ชันดีไหม ถ้าหากคิดเห็นตรงกันว่าดี เวลาอันเหมาะสมที่ควรทำคือตอนที่ยังไม่ทะเลาะกัน เพราะจะตกลงกันได้ง่ายที่สุด 

ธุรกิจประเภทไหนที่เหมาะสมและควรจะทำธรรมนูญครอบครัว

บริษัทจดทะเบียนทุกแห่งควรทำธรรมนูญครอบครัว เพราะ 95% ของธุรกิจที่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์คือ Family Business ที่เป็นแบบนั้นเพราะไซซ์ของธุรกิจมีความเหมาะสม เนื่องจากราคาค่าจัดการในการทำธรรมนูญครอบครัวค่อนข้างสูง แต่ละเคสใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 6 เดือน และมีค่าใช้จ่ายเป็นหลักล้านต่อหนึ่งครอบครัว เพราะเราใช้มืออาชีพทั้งหมด

แต่ละครอบครัวต้องกลับไปถามตัวเองว่ามีข้อกังวลในเรื่องเหล่านี้หรือเปล่า ตกลงกันให้ดี สมาชิกครอบครัวไม่ควรจะทะเลาะกันจนบริษัทเจ๊ง เพราะมันไม่ใช่แค่เรื่องในครอบครัว แต่จะกระทบไปถึงผู้ถือหุ้นคนอื่นๆ ด้วย ฉะนั้นการคุยกันในครอบครัวจึงเป็นเรื่องสำคัญมากๆ และบริษัทจดทะเบียนทุกแห่งควรจะทำ 

แต่ถ้ายังไม่ได้เป็นบริษัทจดทะเบียน จากประสบการณ์คิดว่าบริษัทที่ผ่านการบริหารมาสัก 2-3 เจเนอเรชันก็เป็นเวลาที่เหมาะสม การบริหารต่อหนึ่งรุ่นโดยปกติจะอยู่ที่ 30-35 ปี ถ้าตอนนี้ในครอบครัวเริ่มมีเด็กเล็กรุ่นที่ 3 เกิดขึ้นมา บริษัทก็คงจะมีอายุสัก 60-70 ปีแล้ว ถ้าบริษัทอยู่มาได้ถึงตอนนี้แสดงว่าเริ่มมีความซับซ้อนของธุรกิจเยอะ เปิดบริษัทลูกเยอะ มีสมาชิกครอบครัวเยอะขึ้น มีลูกมีหลานหลายสาย แต่ยังไม่ทะเลาะกัน อนาคตอาจจะเริ่มมีความยุ่งยากเกิดขึ้นว่าต่อไปใครจะขึ้นมาบริหาร เวลาได้รับเงินปันผลจะแบ่งกันอย่างไร เราจะดูแลคนในครอบครัวอย่างไร ถ้าถามคำถามเหล่านี้แล้วตอบไม่ได้ก็ควรทำธรรมนูญครอบครัว แล้วจะไม่ปวดหัวอีกต่อไป เพราะมันจะเป็นเหมือนการทำตำราเอาไว้เล่มหนึ่ง แล้วให้ทุกคนปฏิบัติตามนั้น 

ธรรมนูญครอบครัวเป็นเครื่องมือในการล็อกเอาไว้ไม่ให้หลงลืม ไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น เหตุการณ์จะผ่านไปกี่ปี การตัดสินใจจะเป็นเหมือนเดิม 

ข้อแตกต่างที่ต้องคำนึงถึง ระหว่างการหาผู้สืบทอด (Successor) จากคนในครอบครัว กับการหาคนนอกที่เป็นมืออาชีพเข้ามาทำงาน 

ก่อนอื่นคนในครอบครัวจะต้องตกลงกันแล้วว่าไม่มีผู้สืบทอดแล้วแน่ๆ หรือคนที่มีอยู่ไม่มีฝีมือ มีทักษะที่ไม่ตรงสายงาน ก็สามารถเลือกมืออาชีพมาเข้ามาบริหารธุรกิจได้ แต่ด้วยความเขาเป็นคนนอก ข้อเสียคือเขาไม่ได้รักนามสกุลนี้ ฉะนั้นดีลที่ตกลงกันจะต้องชัดเจนมากๆ เช่น ถ้าผลงานถึงเป้าจะต้องจ่ายเขาเท่านี้ ต้องให้หุ้น หรืออื่นๆ ซึ่งก็เป็นเรื่องที่ดี เพราะถ้าเราเลือกคนที่ถูกต้อง แล้วเขาเป็นคนที่สร้าง Corporate Wealth ให้เราได้จริงๆ Family Wealth ก็จะดีขึ้นตามไปด้วย แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นก็ต้องมีระเบียบที่บอกว่ามืออาชีพที่เข้ามาบริหารควรมีคุณสมบัติแค่ไหนถึงจะมาอยู่ตรงนี้ได้ หรืออาจจะต้องพิสูจน์ให้เห็นได้เลยว่าทุกคนในครอบครัวเห็นว่าเขามีความจงรักภักดีต่อธุรกิจของบริษัท

ส่วนข้อดีก็คือคนนอกไม่มีทางมาแทนที่ Family Wealth เขาจะแชร์ส่วนแบ่งจาก Corporate Wealth เท่านั้น ฉะนั้นการที่เขาสามารถทำให้ Corporate Wealth ดีขึ้นมาคือเป้าหมายเดียว ไม่สนใจว่าได้มาแล้วจะเป็นอย่างไร แต่เขาขอรับส่วนแบ่งตามที่ตกลงไว้ตั้งแต่แรก ดังนั้นถ้าเรามี Incentive ที่ดี ก็แปลว่า Corporate Wealth จะได้คนที่ฝีมือดีมากๆ มาทำ เพราะแม้ว่าลูกหลานของเราจะไม่เก่งพอ แต่บริษัทยังอยู่ต่อ

ตัวอย่างของธุรกิจที่มีธรรมนูญครอบครัว แล้วเห็นการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ

เป็นบริษัททางภาคใต้ที่ดำเนินธุรกิจมาแล้ว 4 เจเนอเรชัน มีอายุร้อยกว่าปีแล้ว มีสมาชิกหลายสาย รวมๆ แล้วน่าจะ 150 คน แต่ก่อนครอบครัวนี้ทำธุรกิจเหมืองแร่ แต่วันนี้ไม่ได้ทำแล้ว เขาก็ต้องเอาที่ดินมาทำโน่นทำนี่ มีทั้งขาย ให้เช่า หรือทำธุรกิจ เพราะฉะนั้นคนในครอบครัวจะทำธุรกิจหลากหลายมาก และแน่นอนว่าเมื่อคนเยอะ สมาชิกบางคนอาจจะดีบ้าง ไม่ดีบ้าง หรือบางคนอาจจะทิ้งธุรกิจครอบครัวไปแล้วด้วยซ้ำก็มี แต่เพราะว่าเขาทำธรรมนูญครอบครัวเอาไว้ ซึ่งทำให้เกิดความเข้าอกเข้าใจในสมาชิก เพราะธรรมนูญมันส่งผลแบบนั้น

คำถามถัดไปคือเมื่อทุกคนเข้าใจกัน แปลว่าคนในครอบครัวรักกันอยู่ แต่ตอนนี้ Family Wealth มาจากไหนล่ะ ตอนนี้รวยก็รักกัน แต่ถ้าเริ่มไม่มีอะไรกินจะเป็นอย่างไรต่อ คุณจะเอาเงินจากไหนมาแบ่งกัน มันเลยแตะไปที่ Corporate Wealth ต้องไปจัดระเบียบว่าธุรกิจทั้งหมดมีอะไรบ้าง อันไหนควรจะเลิกทำ อันไหนควรไปต่อ อันไหนควรขยาย หรือควรสร้างธุรกิจใหม่เลย เพราะครอบครัวมีที่ดินเยอะ ซึ่งเมื่อมีธรรมนูญครอบครัวก็มีข้อตกลงที่คุยกันรู้เรื่อง และสามารถดึงเอาพลังทั้งหมดที่มีมาช่วยกันคิดว่ารุ่นต่อไปจะใช้แหล่งเงินทุนตรงไหนมาเลี้ยงครอบครัวให้อยู่ต่อไปได้อย่างยั่งยืน ทุกคนจะมีส่วนร่วมในการคิดแผนอนาคตให้กับลูกหลานตัวเอง ซึ่งนี่เป็นตัวอย่างที่ดี และเราอยากให้ทุกครอบครัวเป็นแบบนั้น

เมื่อมีธรรมนูญครอบครัวก็มีข้อตกลงที่คุยกันรู้เรื่อง และสามารถดึงเอาพลังทั้งหมดที่มีมาช่วยกันคิดว่ารุ่นต่อไปจะใช้แหล่งเงินทุนตรงไหนมาเลี้ยงครอบครัวให้อยู่ต่อไปได้อย่างยั่งยืน

คำแนะนำและข้อควรระวังสำหรับภาคธุรกิจทั่วไปอยากนำหลักการของธรรมนูญครอบครัวไปปรับใช้กับตัวเองบ้าง 

ข้อควรระวัง ถ้าพูดแบบสนุกๆ ก็คือระวังจะทำไม่ทัน หมายความว่าอย่ารอให้ถึงตอนที่ทะเลาะกันไปแล้ว มันจะช้าไปและแก้ไขไม่ทัน อยากให้ลองนำหลักการที่บอกไว้ไปคิดเปรียบเทียบกับธุรกิจเราเป็น โจทย์ไหนที่ยังตอบไม่ได้ คุณต้องซื่อสัตย์กับตัวเอง อย่าคิดว่าปล่อยผ่านไปก่อน ทะเลาะกันแล้วค่อยว่ากัน สุดท้ายมันไม่จบแน่นอน 

ฉะนั้นต้องแยกคำว่า Corporate Wealth กับ Family Wealth ให้ออก ถ้าไม่ใช่ครอบครัวอาจจะเป็น Friends Wealth, Group Wealth หรือ Personal Wealth ที่มันจะงอกเงยขึ้นมาจาก Corporate Wealth ไม่มีใครแช่อยู่ในนั้นตลอดเวลาหรอก หรือต่อให้คุณแช่ ไม่มีปันผลเลย ราคาหุ้นก็ต้องขึ้น คุณมีสิทธิ์ขายหุ้นและได้รับเป็น Personal Wealth อยู่ดี เรื่องนี้ต้องดูแลให้เหมาะสมและแฟร์ เนื่องจากมันเป็นของไม่มีชีวิต จึงต้องใส่คนที่มีชีวิตเข้าไป เรื่องของคนก็นานาจิตตัง นานาคาแรกเตอร์ นานาคุณสมบัติ ฉะนั้นจึงต้องมีกฎกติกาที่สำคัญเพื่อให้ได้ The best at that moment 

ถ้าเข้าใจหลักการทั้งหมดของมัน คุณก็สามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้เลย อย่างที่บอกไปแล้วว่ามีอยู่ 3 เสาหลัก หากไม่ใช่ธุรกิจครอบครัว แต่เป็นเพื่อนที่มาก่อตั้งธุรกิจด้วยกัน แล้วคุณต้องการจะปกครองกันอย่างไร จริงๆ มันคล้ายๆ สัญญาผู้ถือหุ้น แต่อันนี้คือสัญญาในการบริหารจัดการ 

ส่วนเรื่องผู้สืบทอดยังไม่ต้องพูดถึงในตอนนี้ เพราะยังไม่ถึงจุดนั้น ลืมการแบ่งผลประโยชน์ไปก่อน เพราะธุรกิจไม่ได้เกิดจากสมาชิกครอบครัว แต่การนำเอาหลักการไปใช้มันคือ Good Governance ถ้าบริหารจัดการดี ทุกอย่างมันก็จะดี

Credits 

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post From Legacy to Unity: วางยุทธศาสตร์เพื่อสานต่อธุรกิจระยะยาว appeared first on THE STANDARD.

ทำไม SMEs ไทย ซึ่งส่วนมากมีรากฐานการเติบโตมาจากการเป็นธุรกิจครอบครัวหรือธุรกิจส่วนตัว ควรคิดถึงการเติบโต และฝันที่จะก้าวไปสู่การเป็นองค์กร (Corporate) ขนาดกลางและขนาดใหญ่ แล้วอะไรคือ Key Success Factors ที่ SMEs ควรเตรียมตัวเองให้พร้อม

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดแรกของซีซั่น 7 นี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน ศ.พิเศษ กิติพงศ์ อุรพีพัฒนพงศ์ อดีตประธานกรรมการ บริษัท เบเคอร์ แอนด์ แม็คเค็นซี่ จำกัด มาช่วยฉายภาพให้เห็นถึงความท้าทายของธุรกิจ SMEs ในไทย ซึ่งส่วนมากแล้วเติบโตมาจากธุรกิจครอบครัวหรือธุรกิจส่วนตัว รวมทั้งแชร์แนวทางในการพัฒนาธุรกิจ และกรณีศึกษาจากธุรกิจที่ก้าวต่อไปได้อย่างยั่งยืน

ความท้าทายของการทำธุรกิจครอบครัวในช่วงเวลานี้ 

ถ้าดูจากข้อมูลจะพบว่าธุรกิจครอบครัวมีอยู่กว่า 1 ล้านราย มีการจดทะเบียนเป็นบริษัทประมาณ 3 แสนราย ซึ่งสิ่งที่ท้าทายสำหรับธุรกิจครอบครัวในปัจจุบันคือความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น ทั้งในเรื่องเทคโนโลยีดิจิทัล หรือแม้แต่วิกฤตโลกใหม่อย่างโควิด-19 ซึ่งเราไม่เคยคิดว่าจะเจอ และมันก็กระทบธุรกิจครอบครัวอย่างมีนัยสำคัญ อีกทั้งยังมีเรื่องของภูมิศาสตร์การเมืองที่เกิดขึ้น ทั้งรัสเซีย-ยูเครน จีน-อเมริกา โดยเฉพาะอย่างยิ่งคือเศรษฐกิจของจีนที่เชื่อมโยงมาถึงไทย ถ้านักท่องเที่ยวจีนไม่เข้า ธุรกิจบริการของไทยก็กระทบ เพราะพลังที่ขับเคลื่อนธุรกิจ SMEs ไทยส่วนใหญ่จะเป็นภาคบริการ เช่น โรงแรม การท่องเที่ยว

ส่วนภาคอุตสาหกรรมในช่วงหลังๆ ก็มีปัญหาเยอะมาก ไม่ว่าจะเรื่องของกฎกติกาการค้าโลก หรือภาษี ESG ที่เกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อม ซึ่งหลายๆ ธุรกิจครอบครัวของไทยที่ยังมีขนาดเล็กอาจไม่ได้เตรียมพร้อมที่จะรับกับสิ่งที่เกิดขึ้น เพราะวันนี้ SMEs ไทยส่วนใหญ่มักจะแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ฉะนั้นควรต้องเรียนรู้ ปรับตัว หรืออาจจะเป็นการทรานส์ฟอร์ม เปลี่ยนรูปแบบการทำธุรกิจไปเลย

โอกาสหรือจุดเด่นของธุรกิจครอบครัว SMEs ที่ทำให้มีแรงขับเคลื่อนได้มากกว่า เมื่อเทียบกับธุรกิจประเภทอื่น 

แน่นอนว่าธุรกิจครอบครัวดีกว่าธุรกิจอื่นตรงที่มีเจ้าของคนเดียว หรืออาจจะเป็น 2-3 คน ตรงนี้ทำให้สามารถปรับเปลี่ยนธุรกิจได้รวดเร็ว แต่คำถามคือเจ้าของ ผู้บริหาร หรือผู้ถือหุ้นมีความพร้อมแค่ไหนที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ

ทุกวันนี้เราจะเห็นธุรกิจครอบครัวหลายๆ แบรนด์ที่มีพัฒนาการมาอย่างน้อย 20-30 ปี เริ่มมีลูกหลานเข้ามาทรานส์ฟอร์มและดูแลต่อ ซึ่งพวกเขาก็ได้สร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ สร้างแบรนด์ให้เป็นที่รับรู้ ซึ่งตรงนี้ถ้าเจ้าของหรือลูกหลานสามารถนำโนว์ฮาวหรือเทคโนโลยีใหม่ๆ เข้ามาปรับได้ก็นับว่าเป็นโอกาส เพราะมันสามารถเปลี่ยนง่าย ไม่ต้องไปขอผู้ถือหุ้น ไม่ต้องเข้าประชุม อยากเปลี่ยนก็ทำได้เลย นี่คือโอกาส

แต่ในขณะเดียวกัน ถ้าธุรกิจครอบครัวไม่ยอมเปลี่ยน ไม่ปรับตัว เอาแต่ทำเหมือนเดิมอย่างที่เคยเป็นมาเมื่อหลายสิบปีที่แล้ว เขาก็จะรอดยาก เพราะวันหนึ่งอาจจะมีคู่แข่งหรือบริษัทใหญ่ๆ ไปตั้งอยู่ข้างๆ ฉะนั้นการปรับตัวให้เร็วเพื่อคว้าโอกาสให้ทันเป็นเรื่องสำคัญมาก

ความจริงแล้วธุรกิจครอบครัวไม่จำเป็นต้องใหญ่ แต่สิ่งสำคัญคือต้องมีความชัดเจนในแง่การทำธุรกิจ ต้องทำเรื่องบัญชีการเงินให้ถูกต้อง เสียภาษีให้ถูกต้อง สิ่งเหล่านี้เป็นพื้นฐานที่จะทำให้เราเติบโตได้

ธุรกิจครอบครัวไม่จำเป็นต้องใหญ่ แต่สิ่งสำคัญคือต้องมีความชัดเจน 

Key Success ของธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จ มีอะไรบ้าง

1. เป้าหมาย สมาชิกทุกคนในครอบครัวจะต้องมีเป้าหมายร่วมกันในสิ่งเดียวกัน
2. ผู้ก่อตั้งหรือรุ่นส่งมอบ ที่กำลังปล่อยมือจากธุรกิจเพื่อส่งมอบให้ลูกหลาน จะต้องไม่ทำตัวเป็นจักรพรรดิที่ออกคำสั่ง โลกทุกวันนี้เปลี่ยนแปลงไปเยอะทั้งปัจจัยภายในและภายนอก ถ้าพ่อแม่ไม่ปล่อยวางให้เด็กรุ่นใหม่ทดลองที่จะทำอะไรใหม่ๆ มันก็ไปต่อได้ยาก 
3. สื่อสารกันบ่อยๆ ธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จใหญ่โตในโลกนี้เกิดจากการร่วมมือของคนในครอบครัวที่จะทำธุรกิจร่วมกัน ถ้าครอบครัวไหนเริ่มแตกแยก ทะเลาะกัน เราก็จะเริ่มเห็นความเสื่อมของธุรกิจนั้นทันที หรือธุรกิจครอบครัวเล็กๆ ที่จมหายไปก่อนจะเติบโตได้ ส่วนหนึ่งก็เกิดจากการทะเลาะเบาะแว้งของครอบครัวเช่นกัน 

สิ่งสำคัญที่จะทำให้แต่ละรุ่นสามารถเชื่อมธุรกิจครอบครัวให้ไปต่อได้ ในช่วงของการส่งมอบธุรกิจไปสู่เจเนอเรชันถัดไป 

สิ่งสำคัญคือการเปิดใจที่จะรับความรู้ใหม่ๆ เปิดใจที่จะเปลี่ยนวิธีการทำงานของครอบครัว ซึ่งหลักๆ เป็นเรื่องของการสื่อสารกัน ธุรกิจครอบครัวต้องปรับตัวเร็วและเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ ถ้าทำไม่ได้ก็อาจจะลองหามืออาชีพเข้ามาช่วยแนะนำในเรื่องการวางแผน โครงสร้างทุน การระดมทุน การหาหุ้นส่วน หรือการนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้กับธุรกิจของตนเอง

แต่การจะคัดเลือกมืออาชีพเข้ามาช่วยสานต่อกิจการ ก็ต้องหาคนที่เข้ากันได้ ซึ่งจริงๆ แล้วเราสามารถหาได้จากสังคม จากเพื่อนในกลุ่มธุรกิจ สภาหอการค้า สภาอุตสาหกรรม หรือสถาบันการเงินเขาจะมีเครือข่ายที่ช่วยเราได้เยอะมาก เพราะสถาบันการเงินที่ปล่อยกู้ก็อยากผลักดันให้เราเติบโตเช่นเดียวกัน

ธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จใหญ่โตในโลกนี้ เกิดจากการร่วมมือของคนในครอบครัว

สูตร 6C เพื่อคนทำธุรกิจครอบครัวที่กำลังมองหาโอกาสในโลกที่มีแต่ความท้าทาย 

• Corporate Structure จัดโครงสร้างให้ดี ทำเอกสารกฎหมายให้ครบ เสียภาษีให้ถูกต้อง เพราะโครงสร้างดีมีชัยไปกว่าครึ่ง 
• Compensation กำหนดความเป็นเจ้าของและผลตอบแทนให้ลูกหลานอย่างให้ชัดเจน ทั้งการแบ่งหุ้น เงินเดือน โบนัส เงินปันผล 
• Communication คนในครอบครัวต้องมีการสื่อสารกันบ่อยๆ ทั้งในแง่นโยบายและการทำธุรกิจ
• Conflict Resolution การทำธุรกิจย่อมต้องมีความขัดแย้ง แต่ต้องคุยกันให้รู้เรื่อง ไม่ควรมีการฟ้องร้องเป็นคดีมรดกจนอาจทำให้ธุรกิจล่มสลาย ควรใช้วิธีเจรจาไกล่เกลี่ย ไม่ต้องขึ้นศาล 
• Care Compassion มีความเอื้ออาทรและความกรุณา เป็นครอบครัวเดียวกันต้องยอมให้กันบ้าง เอาใจเขามาใส่ใจเรา 
• Change เพราะความเปลี่ยนแปลงทุกวันนี้เกิดขึ้นเร็วมาก เจ้าของธุรกิจก็ต้องเปลี่ยนแปลงให้เร็ว ทั้งในแง่ของความคิดและการทำงาน 

สิ่งที่ใช้ประกอบการตัดสินใจ ในวันที่รุ่นส่งมอบต้องตัดสินใจว่าจะส่งต่อธุรกิจให้ใคร ระหว่างลูกหลานหรือมืออาชีพ 

ถ้าธุรกิจไม่ได้ใหญ่มาก คนที่ควรจะส่งมอบให้คือลูกหลาน แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นก็ต้องถามความสมัครใจก่อนว่าลูกหลานอยากทำไหม ต้องเริ่มด้วยการสื่อสารกัน ถ้าอยากให้ลูกหลานสืบต่อก็ต้องปล่อยวาง แล้วทำหน้าที่แค่กำกับดูแลอยู่ห่างๆ เพราะถ้าพ่อแม่เผด็จการ สั่งโน่นสั่งนี่ ก็คงไม่มีใครอยากทำ 

แต่ถ้าหากลูกหลานไม่อยากทำ เราสามารถให้มืออาชีพมาช่วยจัดการ แล้วจัดสรรหุ้นให้กับลูกหลานเพื่อสืบทอดธุรกิจต่อ แต่สิ่งสำคัญคือต้องคุยกันให้มากๆ ระหว่างทั้งสองรุ่น ก่อนที่จะเอามืออาชีพเข้ามาจัดการ

ตัวชี้วัดที่บอกว่าธุรกิจครอบครัวที่ประสบความสำเร็จคืออะไร 

ตัวชี้วัดความสำเร็จอย่างหนึ่งคือความยั่งยืน ลองสังเกตดูว่าธุรกิจครอบครัวไทยที่มีอายุเกินร้อยปีนั้นมีไม่ถึง 10 บริษัท และในจำนวนนี้ ครึ่งเดียวเป็นเจ้าของเดิม ส่วนที่เหลือถูกเปลี่ยนเจ้าของไปแล้ว เช่น โรงแรมโอเรียนเต็ล หรือเบอร์ลี่ ยุคเกอร์ 

การที่ธุรกิจครอบครัวอยู่มาได้อย่างยั่งยืนจนถึงทุกวันนี้ คุณอาจจะเป็นธุรกิจที่ใหญ่โตอยู่แล้ว หรือเป็นธุรกิจขนาดกลางที่มีคนสานต่อในรุ่น 3 รุ่น 4 และธุรกิจก็ยังสร้างรายได้ให้กับลูกหลานที่ทำต่อ สิ่งนี้นับว่าเป็นความสำเร็จแล้ว

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post From Challenge to opportunity พลิกความท้าทายเป็นโอกาส ฉบับธุรกิจครอบครัว appeared first on THE STANDARD.

‘Roots to Riches: The SME Journey คู่มือสู่ความสำเร็จจากรุ่นสู่รุ่น’ คู่มือช่วยให้ SMEs ขยายธุรกิจที่สร้างด้วยตัวเองสามารถเติบโตต่อได้ พร้อมปูเส้นทางส่งต่อธุรกิจสู่มือผู้บริหารรุ่นต่อไป

THE SME HANDBOOK by UOB ซีซั่นนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี อยากพาผู้นำองค์กร SMEs ทุกท่านร่วมเปิดมุมมองและหาไอเดียในการพัฒนาต่อยอดธุรกิจให้เติบโตไปอีกขึ้น พร้อมกับวางแผนระยะยาวเพื่อส่งมอบธุรกิจให้กับผู้บริหารยุคถัดไป และช่วยให้ธุรกิจเติบโตได้อย่างยั่งยืน

Credits 

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Roots to Riches: The SME Journey คู่มือสู่ความสำเร็จจากรุ่นสู่รุ่น appeared first on THE STANDARD.

โจทย์ใหญ่ปี 2024 ของ SMEs คืออะไร?

แม้ปี 2023 จะเป็นปีแห่งการฟื้นตัว แต่โลกยังต้องเจอกับภัยคุกคามต่างๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นเงินเฟ้อ เศรษฐกิจถดถอย หรือพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป จนทำให้หลายคนมองว่าเศรษฐกิจอาจยังไม่กลับมา แล้วนักธุรกิจจะรับมืออย่างไรเพื่อให้ธุรกิจนั้นอยู่รอดต่อไปได้ ท่ามกลางความไม่แน่นอน

The Secret Sauce เอพิโสดนี้ พาสำรวจโจทย์ใหญ่ปี 2024 ที่ SMEs ต้องรับมือ จาก 4 ผู้บริหารชั้นนำของเมืองไทย อัจฉรา บุรารักษ์ ผู้ก่อตั้ง iberry Group, พชร อารยะการกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), อรรถวุฒิ เวศรานุรักษ์ ผู้ก่อตั้งและซีอีโอ Adapter Digital Group และ ดร.ธนัย ชรินทร์สาร ที่ปรึกษาและวิทยากรด้านกลยุทธ์ พร้อมกลยุทธ์ทางธุรกิจจากประสบการณ์จริงและเจ็บจริงของเหล่าผู้นำ

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

The Secret Sauce Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Content Creator ชาคร ฉายเพชร, ธนภาคย์ อิทธิชัยพล, ภัทรสุดา บุญญศรี, อาภาภัทร อารยางกูร

Video Editor วุฒิชัย ถิระบัญชาศักดิ์, อนนต์ พูนเจ้าทรัพย์, ศุภมิตร เศรษฐลักษณ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Assistant อสุมิ สุกี้คาวะ

Project Coordinator ณิชนันทน์ ทับทิม

Graphic Designer ธนิดา โตวิวัฒน์ 

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Social Media Editor ทศพล เพิ่มพูล

THE STANDARD Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์, นิพพิชฌน์ ชุลีนวน, พฤกษา แซ่เต็ง

Archive Officer อาทิตยา อิสสรานุสรณ์

The post ความท้าทาย SMEs ปี 2024 เติบโตในความเปลี่ยนแปลง appeared first on THE STANDARD.

ทำไม SMEs ไทยไม่โตสักที? 

หลายคนคงไม่ทราบว่า 99.5% ของวิสาหกิจในไทยเป็น SMEs ซึ่งในจำนวนนี้เป็นวิสาหกิจรายย่อยถึง 81.9% และมีผลต่อ GDP เพียง 2.6% เท่านั้น สะท้อนภาพให้เห็นว่าธุรกิจในประเทศไทยกำลังมีอาการ ‘หัวโตแต่ตัวลีบ’ 

ท่ามกลางอัตราเร่งในการเปลี่ยนแปลงของโลกที่กำลังเพิ่มเร็วขึ้นแบบทวีคูณ หากเราไม่รีบแก้ไขปัญหาในวันนี้ ก็อาจทำให้ประเทศไทยสูญเสียโอกาสสำคัญในการเติบโต

เรื่องนี้มันผิดที่เราหรือผิดที่ใคร? อะไรทำให้ธุรกิจเล็กไม่สามารถขยับขึ้นมาเป็นผู้เล่นขนาดกลางหรือขนาดใหญ่ได้? The Secret Sauce เอพิโสดนี้พาทุกท่านเจาะเบื้องลึกของปัญหา SMEs และเผยให้เห็นเวทมนตร์ที่จะถอนคำสาปที่หลอกหลอนพวกเรามายาวนาน

ซื้อบัตรราคาพิเศษของ The Secret Sauce Summit 2023 ได้ที่ https://www.zipeventapp.com/e/TSSSUMMIT2023 

สนใจร่วมเป็นส่วนหนึ่งของบูธในงาน 

https://www.zipeventapp.com/e/TSSSUMMIT2023-Booth-Booking

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

The Secret Sauce Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Content Creator ชาคร ฉายเพชร, ธนภาคย์ อิทธิชัยพล, ภัทรสุดา บุญญศรี, ภัทรพร บุญนำอุดม

Video Editor วุฒิชัย ถิระบัญชาศักดิ์, อนนต์ พูนเจ้าทรัพย์, ศุภมิตร เศรษฐลักษณ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์, ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Assistant อสุมิ สุกี้คาวะ

Graphic Designer ธนิดา โตวิวัฒน์ 

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Social Media Editor ทศพล เพิ่มพูล

THE STANDARD Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์, นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Archive Officer ชริน ธนอุดมกรณ์, อาทิตยา อิสสรานุสรณ์

The post คำสาป SMEs ไทย ทำไมไม่โตสักที? appeared first on THE STANDARD.

ทุกวันนี้ เรื่องของความยั่งยืนกลายเป็นสิ่งที่แต่ละธุรกิจไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ หากต้องการที่จะสร้างการเติบโตต่อไปในอนาคต แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าการสร้างความยั่งยืนมาพร้อมกับต้นทุนที่ต้องจ่ายเพิ่ม แล้วสำหรับ SMEs ที่อาจไม่ได้มีทรัพยากรเหลือเฟือจะเลือกลงทุนอย่างไรเพื่อให้เกิดความคุ้มค่าและยั่งยืนไปพร้อมกัน

THE SME HANDBOOK by UOB เอพิโสดที่หกของซีซั่นนี้ เฟิร์น-ศิรัถยา อิศรภักดี ชวน พนอจันทร์ จารุรังสีพงศ์ ที่ปรึกษาด้านความยั่งยืนองค์กร และ GRI Certified Sustainability Professional มาช่วยแชร์ประสบการณ์และองค์ความรู้ที่สำคัญสำหรับบริษัทที่ต้องการปั้นธุรกิจให้เติบโตอย่างยั่งยืน

นิยามของ ‘ความยั่งยืน’ คืออะไร

ถ้าพูดในมุมมองส่วนตัว เราจะแบ่งออกเป็น 2 ระดับคือ ความยั่งยืนระดับโลก ซึ่งจะเป็นไปตามนิยามขององค์การสหประชาชาติ เขาบอกว่าความยั่งยืนคือการส่งมอบความสามารถในการใช้ชีวิตของเราในวันนี้ไปสู่เจเนอเรชันถัดไป สู่คนในโลกอนาคต เรากำลังจะส่งมอบสังคมที่ดีหรือทรัพยากรที่เพียงพอเพื่อให้เขาไปใช้ในอนาคตได้เหมือนกับที่เราใช้ นี่คือความยั่งยืนในมุมมองสากล ฉะนั้นธุรกิจต่างๆ หรือภาคเอกชนที่มีการขับเคลื่อนด้านเศรษฐกิจเยอะมากๆ มีการจ้างงาน มีการใช้ทรัพยากร และมีการสร้างมลพิษเยอะมาก ก็จะเป็นส่วนสำคัญในการสร้างความยั่งยืนให้กับโลกใบนี้เพื่อส่งมอบให้คนรุ่นถัดไป 

ต่อมาคือ ความยั่งยืนในระดับองค์กร (Corporate Sustainability) ถ้าถามว่าทำไมองค์กรของคุณถึงต้องยั่งยืน ก็เพราะคุณต้องซัปพอร์ตโลกใบนี้ ทั้งในเรื่องของการจ้างงาน การดูแลทรัพยากรต่างๆ และที่สำคัญที่สุดคือการทำให้ทรัพยากรต่างๆ ยังคงมีอยู่เพื่อคนในรุ่นถัดไปนั่นเอง

การให้คำปรึกษาด้านความยั่งยืน มีบทบาทสำคัญอย่างไรต่อองค์กร

สำหรับที่ปรึกษาด้านความยั่งยืนขององค์กร จริงๆ แล้วมีหลายขนาดและหลายรูปแบบมาก ทั้งบริษัทใหญ่ บริษัทเล็ก บริษัทต่างประเทศ บริษัทโลคัล หรือแบบรายบุคคลก็มี เราจะมีหน้าที่ในการเข้าไปให้คำแนะนำบริษัทที่ต้องการดำเนินงานด้านความยั่งยืนว่าจะต้องทำอย่างไรบ้าง โดยสามารถให้คำแนะนำตั้งแต่องค์กรที่เพิ่งเริ่มต้นไปจนถึงบริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ เพื่อให้ผู้บริหารและพนักงานเข้าใจว่า ในการที่จะขับเคลื่อนความยั่งยืนในบริษัท เราจะต้องเริ่มต้นที่ไหน และต้องทำอย่างไรบ้าง

แต่การให้คำปรึกษาธุรกิจที่อยากจะเริ่มดำเนินการเรื่องความยั่งยืนก็จะแตกต่างกันไปตามบริบทขององค์กรนั้น ไม่ว่าจะเป็นขนาด อายุ หรือตามข้อบังคับของธุรกิจที่เขาพบเจอมาว่าตนเองจะต้องปรับปรุงด้านไหน ซึ่งข้อนี้เราก็จะเข้าไปช่วยขับเคลื่อนและให้คำแนะนำว่าควรจะต้องทำอย่างไร

ส่วนสิ่งที่เหมือนกันไม่ว่าองค์กรของคุณจะอยู่ในรูปแบบไหน นั่นก็คือเรื่องของกฎหมายหรือกฎระเบียบ เช่น กลต. เขาจะกำหนดให้บริษัทที่จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ต้องเปิดเผยข้อมูลด้านการเงินเป็นรายงานประจำปี แต่ปัจจุบันมันเปลี่ยนสภาพเป็น 56-1 One Report ซึ่งจะมีทั้งงบการเงิน รวมไปถึงการขับเคลื่อนธุรกิจเพื่อความยั่งยืนด้วย ซึ่งจะต้องเปิดเผยผลการดำเนินงานในด้านของสังคมและสิ่งแวดล้อมเพิ่มเติมเข้ามา

ความยั่งยืนคือการส่งมอบความสามารถในการใช้ชีวิตของเราในวันนี้ไปสู่เจเนอเรชันถัดไป สู่คนในโลกอนาคต

โอกาสที่ซ่อนอยู่ของ SMEs ในการเดินหน้าสู่ความยั่งยืน

จริงๆ แล้ว SMEs มีโอกาสที่ดีกว่าบริษัทใหญ่ๆ ด้วยซ้ำ เพราะมีขนาดเล็ก ทำให้ค่อนข้างคล่องตัว ตัดสินใจได้ง่าย ปรับตัวเองได้ง่ายกว่าบริษัทใหญ่ ส่วนในเรื่องของการดำเนินธุรกิจก็มีโอกาสเยอะ เพราะตอนนี้มีการเปลี่ยนแปลงมากมายทั้งในเรื่องของกฎหมายและความสนใจของผู้บริโภค ซึ่งบางทีบริษัทใหญ่ๆ อาจไม่ได้ลงไปทำ ทำให้พอจะมีช่องทาง Niche Market ที่ SMEs สามารถแทรกตัวเข้าไปหาโอกาสทางธุรกิจได้จากตรงนั้น โดยเฉพาะในช่วงที่เศรษฐกิจกำลังเข้าสู่ภาวะถดถอย การสร้างสมดุลจึงสำคัญมาก เพราะต้องคำนึงถึงความอยู่รอดควบคู่ไปกับความยั่งยืนในระยะยาวด้วย ดังนั้นสิ่งสำคัญที่ควรมองคือความยั่งยืนไม่ใช่เรื่องที่จะต้องเลือกทำ มันเป็นเรื่องของมายด์เซ็ตที่เราต้องทำเพื่อความอยู่รอดทั้งระยะสั้นและระยะยาว ฉะนั้นความยั่งยืนไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นเรื่องของกลยุทธ์ และถ้าเราสามารถผนวกความยั่งยืนเข้าไปอยู่ในธุรกิจได้ เราก็จะสามารถอยู่รอดในยุคเศรษฐกิจถดถอยครั้งนี้ได้เช่นกัน

ต่อให้เศรษฐกิจจะถดถอยอย่างไร แต่ทั้งโลกโดนเหมือนกันหมด ขณะเดียวกันความสนใจของผู้บริโภคหรือกฎหมายต่างๆ ไม่ได้เปลี่ยนไป มันยังคงเหมือนเดิม ฉะนั้นถ้าเราจัดการทรัพยากรได้ สามารถจัดการกับเรื่องปัจจุบัน และยังมองไปถึงอนาคตได้ด้วย เมื่อถึงวันหนึ่งที่เศรษฐกิจกลับมาอยู่ที่จุดเดิม เราจะสามารถไปต่อในอนาคตได้ยาวๆ มันเหมือนเป็นการเตรียมความพร้อมในแต่ละด้านเอาไว้ก่อน เราต้องรู้ว่าประเด็นไหนที่สำคัญที่สุดสำหรับธุรกิจนั้นๆ ที่จะทำให้คุณสามารถอยู่รอดได้ นั่นคือสิ่งที่คุณจะต้องทุ่มทรัพยากร วางระบบการจัดการให้ดี อย่ามองแค่ระยะสั้น ให้มองในภาพรวม

ความยั่งยืนไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นเรื่องของกลยุทธ์ต่างหาก

เฟรมเวิร์กสำหรับ SMEs ในการจัดลำดับประเด็นสำคัญเพื่อสร้างความยั่งยืนภายในองค์กร 

การที่เราจะหาประเด็นสำคัญด้านความยั่งยืนของแต่ละธุรกิจ จริงๆ แล้วมันไม่มีอะไรเหมือนกันเลย แต่มันจะมีมาตรฐานบางอย่างอยู่ เช่น GRI (Global Reporting Initiative) ที่บอกว่าอุตสาหกรรมนี้จะมีประเด็นอะไรบ้างที่สำคัญ และเราควรจะโฟกัสอะไรก่อนหลัง ซึ่งเราควรจะต้องมาดูอีกทีว่าอะไรที่เหมาะกับธุรกิจของเรา ประเด็นเหล่านี้จะเป็นเรื่องของ ESG ที่จะช่วยส่งเสริมเรื่องความยั่งยืนของเราและของโลกด้วย โดยมีเช็กลิสต์ดังนี้

1. รู้ว่า Purpose ของธุรกิจคืออะไร เราอยู่ไปเพื่ออะไร มีวิสัยทัศน์อย่างไร และกำลังส่งมอบคุณค่าอะไรให้กับสังคม ข้อนี้สำคัญมากๆ เพราะมันจะทำให้เราแตกต่างจากคู่แข่ง
2. รู้ว่าปัจจัยภายนอกส่งผลกระทบอะไรกับเราบ้าง เช่น เทรนด์ของโลก การเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมผู้บริโภค หรือกฎหมายต่างๆ ที่เปลี่ยนแปลงไป
3. รู้ว่าตัวเราสร้างผลกระทบอะไรต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมภายนอกบ้าง โดยดูจากห่วงโซ่อุปทานของตัวเอง เราสร้างอะไร แล้วเราจะสามารถเพิ่มคุณค่าลงไปในแต่ละห่วงโซ่ได้อย่างไร
4. นำข้อมูลทั้งหมดมาประมวลผล จะทำให้รู้ได้ว่าประเด็นใดที่สำคัญสำหรับธุรกิจเรา ซึ่งสิ่งนี้เรียกว่า Material Topics เสร็จแล้วก็จะเริ่มวางกลยุทธ์จากข้อมูลตรงนี้ว่าควรจัดการอย่างไร ใช้ทรัพยากรอะไรบ้าง จะลงเงินหรือลงคนเท่าไร เพื่อโฟกัสให้ถูกจุดว่าจะใช้ทรัพยากรอย่างไรให้คุ้มค่ามากที่สุด
   

แต่สำหรับ SMEs บางกลุ่มที่อาจไม่ได้มีทรัพยากรมากพอ คำแนะนำง่ายๆ เลยคือให้เริ่มรับผิดชอบต่อผลกระทบของตัวเองก่อน สิ่งที่น้อยที่สุดที่สามารถทำได้คือการปฏิบัติตามกฎหมาย นี่คือความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม เป็นการเริ่มต้นง่ายๆ จากตัวเราเอง เช่น รับกลุ่มคนพิการเข้ามาทำงาน หรือจ้างงานผู้สูงอายุที่เขาอยากมีรายได้ เป็นต้น เราสามารถสร้างผลกระทบเชิงบวกให้กับสังคมได้ ขณะเดียวกันก็ยังลดผลกระทบเชิงลบที่เกิดขึ้นจากการดำเนินงานของเรา เช่น ถ้ากระบวนการผลิตเรามีขยะเยอะจะจัดการอย่างไร หรือถ้าขายอาหารแล้วมีของเหลือ แทนที่จะทิ้ง เราจะจัดการกับเศษอาหารเหล่านี้อย่างไรได้บ้าง

ขั้นต่อมาคือทำให้มันดีขึ้น เช่น กฎหมายกำหนดให้ปล่อยน้ำเสียได้เท่านี้ แต่เราจะทำให้ดีกว่านั้น โดยเอาน้ำไปรีไซเคิลในกระบวนการให้มากขึ้น ซึ่งจะช่วยให้เราลดค่าน้ำประปาได้อีก ในขณะที่เราก็ช่วยโลกได้มากขึ้นด้วย แต่ส่วนมากคนจะมองความยั่งยืนเฉพาะในมุมของสิ่งแวดล้อม เพราะมันเป็นเรื่องที่วัดง่าย เห็นตัวเลขชัด แต่จริงๆ แล้วมันมีเรื่องของมิติทางสังคมด้วย ก็คือคนภายในองค์กรของเรา ถ้าเราดูแลพนักงานดีๆ พนักงานก็ไม่อยากไปไหน มีใจในการทำงาน มีใจในการให้บริการ ฉะนั้นผลผลิตก็จะดีขึ้น ไม่มีความล่าช้า ลูกค้าพอใจ สุดท้ายแล้วผลกระทบเชิงบวกก็จะกลับมาที่ธุรกิจของเราเช่นเดียวกัน

วัดผลความสำเร็จด้านความยั่งยืนด้วยการตั้งเป้าแบบ SMART Goals

• Specific เป้าหมายต้องชัดเจน 
• Measurable วัดได้จริง
• Achievable มีความเป็นไปได้ สามารถไปถึงได้จริง
• Relevant เกี่ยวข้องกับธุรกิจที่เราทำอยู่
• Time-Bound ต้องมีระยะเวลากำหนดที่ชัดเจนในการติดตามผล เช่น ทุก 3 เดือน, ทุก 6 เดือน หรือทุก 1 ปี

วิธีการที่จะรู้ว่าเราเดินทางมาถึงจุดที่สำเร็จแล้วหรือยัง ต้องย้อนกลับไปที่ Purpose ของเราว่าอยากจะทำอะไร เป้าหมายระยะยาวในอนาคตขององค์กร 5-10 ปีข้างหน้า เราอยากจะไปอยู่ที่จุดไหน แล้วตอนนี้เราเป็นอย่างไร มันมีช่องว่างอะไรที่ต้องทำอีกบ้าง ฉะนั้นเราสามารถตั้งเป้าได้เป็นช่วงๆ ขยับขึ้นไปเรื่อยๆ จนกว่าจะไปถึงจุดสูงสุดที่เราต้องการ วิธีนี้จะทำให้เรารู้สึกมีกำลังใจในการค่อยๆ เดินต่อไปข้างหน้าอย่างมั่นคง

อย่าไปกลัวว่าลงทุนไปแล้วจะเสียเปล่า เพราะถ้าไม่ได้อะไรเลย อย่างน้อยบริษัทของคุณก็ยั่งยืนแน่นอน

กรณีศึกษาขององค์กรที่ประสบความสำเร็จในการสร้างความยั่งยืน

ขอยกตัวอย่างร้านอาหารที่เขาใหญ่ ชื่อร้าน ‘เป็นลาว’ เขาเริ่มมาจากเพิงเล็กๆ ที่ขายได้วันละ 30 บาท ซึ่งจุดประสงค์เริ่มต้นของการทำร้านนี้ไม่ได้มาจากความต้องการในการทำร้านอาหาร แต่เพราะอยากจะช่วยเหลือลูกน้องเก่าที่สูงอายุ ตกงาน แต่ยังอยากมีรายได้

โดยเจ้าของร้านเขามี Purpose ที่ชัดเจนมากว่าถึงจะเป็นร้านอาหารสำหรับคนตัวเล็ก แต่เป็นคนตัวเล็กที่มี Big Inspiration ไม่ว่าจะเป็นผู้สูงอายุที่ยังมีกำลังอยู่ คนที่ไม่มีโอกาสทางสังคม เขาเอามาทำงานในร้านนี้หมดเลย เมื่อเขาสามารถหารายได้เลี้ยงตัวเองได้ก็จะเกิดความภูมิใจในตัวเอง เด็กๆ ที่อยู่ในละแวกนั้นก็ได้มาทำงานแบ่งเบาภาระพ่อแม่ เป็นต้น

อีกทั้งร้านนี้ก็ยังใช้วัตถุดิบออร์แกนิกจากชาวบ้านในท้องถิ่น และไม่ใส่ผงชูรสเลย ซึ่งตรงนี้คือการควบคุมคุณภาพและมาตรฐานของผลิตภัณฑ์ จนทำให้สามารถขยายร้านไปได้เรื่อยๆ จนถึงวันนี้ผ่านมา 15 ปีแล้ว ร้านนี้มีสาขาอยู่ที่สิงคโปร์ และได้ Michelin Bib Gourmand ถึง 2 ปีซ้อน

สิ่งที่อยากฝากทิ้งท้ายถึงผู้ประกอบการ SMEs

อยากให้กำลังใจ SMEs ทุกคน เพราะเราทราบดีอยู่แล้วว่ากว่าที่คุณจะตั้งตัวและก่อร่างสร้างธุรกิจขึ้นมาได้ อย่างแรกคือต้องมีจิตวิญญาณของผู้ประกอบการอยู่ในตัว มีเลือดนักสู้ และนอกจากที่เรามีทรัพยากรต่างๆ อยู่กับตัวนั้น สิ่งที่ควรจะเพิ่มเติมเข้าไปคือเรื่องของ Sustainability Mindset เพราะความยั่งยืนไม่ใช่เรื่องที่เราเพิ่งมาทำทีหลัง แต่เราสามารถเบลนด์มันเข้าไปในแนวคิด ซึ่งถ้าทำได้ดี มันก็ช่วยส่งเสริมเรา สิ่งดีๆ จะขึ้นกับตัวเราเอง อย่าไปกลัวว่าลงทุนไปแล้วจะเสียเปล่า เพราะถ้าไม่ได้อะไรเลย อย่างน้อยบริษัทของคุณก็ยั่งยืนแน่นอน

Credits

Host ศิรัถยา อิศรภักดี

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Co-Producer เจนจิรา เกิดมีเงิน

Creative สกุลชัย เก่งอนันตานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer อนงค์นาฎ วิวัฒนานนท์

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Channel Admin พฤกษา แซ่เต็ง

Proofreader วรรษมล สิงหโกมล

THE STANDARD Webmaster Team

THE STANDARD Archive Team

The post Sustainability Framework ปั้นธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน appeared first on THE STANDARD.