The Secret Sauce เอพิโสดนี้ เคน นครินทร์ คุยกับ อรกานดา อรรถวิภัชน์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคล Minor International องค์กรอันดับ 1 ของเอเชีย ในธุรกิจบริการ อาหาร และไลฟ์สไตล์ ที่เชื่อว่า ‘คน’ คือสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุด

กลยุทธ์ในการบริหารพนักงานจำนวนกว่า 70,000 คน บนความหลากหลายให้ยังคงมีเป้าหมายเดียวกัน คือส่งมอบประสบการณ์ที่ดีเลิศให้กับลูกค้า

พร้อมเจาะลึกอินไซต์ผู้บริโภคปี 2025 กับ Trends Expert ระดับโลก Daniel Levine กับการมองเทรนด์ให้ทะลุถึงระดับจิตใจของผู้บริโภค

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Host & Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Assistant อสุมิ สุกี้คาวะ

Producer นภัสสร กะสินัง

Content Creators ชาคร ฉายเพชร, ธนภาคย์ อิทธิชัยพล, ภัทรสุดา บุญญศรี, อาภาภัทร อารยางกูร

Video Editors วุฒิชัย ถิระบัญชาศักดิ์, อนนต์ พูนเจ้าทรัพย์, ศุภมิตร เศรษฐลักษณ์

Sound Director กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์, ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Graphic Designer ธนิดา โตวิวัฒน์ 

Channel Team Lead สิทธิโชติ สุภาวรรณ์ 

Senior Channel Admin ทศพล เพิ่มพูล

Online Community Admin สิรินยา เจษฎาพงศ์ภักดี

THE STANDARD Shared Service Department

The post ล้วงเทรนด์ความคิดผู้บริโภคปี 2025 จาก Trends Expert ระดับโลก appeared first on THE STANDARD.

เปิดเบื้องหลังการทำงานระหว่างบอร์ดและซีอีโอ WHA บริษัทแสนล้านเลือกบอร์ดอย่างไร หน้าที่ของบอร์ดต้องทำอะไร และบอร์ดมีความสำคัญแค่ไหน ใน The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster ณฐพร  โรจน์อนุสรณ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post สร้างวิสัยทัศน์แบบจรีพร WHA นิคมอุตฯ 100,000 ล้าน ใน 17 ปี ด้วยพนักงาน 500 คน ตอนที่ 2 appeared first on THE STANDARD.

เปิดเบื้องลึกการทำงานของบอร์ดไมเนอร์ ‘สมอง’ ของผู้บริหาร และ ‘สติ’ ของบอร์ด ทำงานร่วมกันอย่างไร เพื่อนำองค์กรฝ่าพายุวิกฤตไปสู่ยุคใหม่ของธุรกิจท่องเที่ยวในสมรภูมิที่ท้าทายกว่าเดิม ในรายการ The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom

ไมเนอร์มีกรรมการในบอร์ด 11 คน และมีเพียง 4 คนที่เป็นคนไทย คิดเป็นสัดส่วนประมาณ 70% และ 30% เป็นเรื่องบังเอิญหรือเปล่าที่รายได้ที่มาจากต่างชาติกับในไทยก็เท่ากับ 70% และ 30% เช่นเดียวกัน

ความจริงเราไม่ได้มองว่าคนของเราต้องมาจากชาติไหน เพราะเรามองที่ความสามารถของพวกเขาที่จะนำมาใช้ในการเป็นกรรมการของบริษัทมากกว่า เราค้นหาสมาชิกบอร์ดที่ดีที่สุด ไม่ว่าเขาจะเป็นคนชาติอะไร และไม่ว่าเขาจะมาจากที่ไหน ดังนั้นเราจึงมีคณะกรรมการบริษัทที่มีความหลากหลายทางเชื้อชาติ และพวกเขาก็มีทักษะ ความรู้ และองค์ประกอบที่แตกต่างกันไป ผมเชื่อในความคิดเห็นที่ตรงกันของคนส่วนใหญ่ เราโชคดีที่มีผู้ถือหุ้นที่ถือหุ้นรวมกันเกือบ 50% มานั่งอยู่ในบอร์ดบริษัทด้วย นั่นหมายความว่าเมื่อเรามีการปรึกษากันภายในบอร์ด เราถือว่าเราได้ปรึกษาผู้ถือหุ้นเกือบ 50% ไปด้วยแล้ว มันจึงเป็นจุดแข็งที่ทำให้เราตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง เรามีทั้งกรรมการอิสระและกรรมการบริหารภายในบริษัท ซึ่งผมคิดว่านั่นคือจุดแข็งของไมเนอร์ หลายบริษัทมีการบริหารโดยบอร์ดอิสระขนาดใหญ่ แต่ไม่ได้มีส่วนได้เสียกับบริษัท ผมคิดว่ามันมีความสำคัญมากที่จะรักษาสมดุลระหว่างความเป็นอิสระกับการได้รับผลประโยชน์ เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์และผลประกอบการจะเป็นไปในทิศทางที่ผู้ถือหุ้นคาดหวัง และสุดท้ายเราต้องจำเอาไว้ว่า ผลตอบแทนทางการเงินคือแรงขับเคลื่อนของผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่ ในขณะที่ความยั่งยืนก็มีความสำคัญ แต่เราก็ยังคงถูกวัดด้วยผลกำไร เงินปันผล โดยมีความยั่งยืนเป็นส่วนสนับสนุนอีกที เราพยายามทุกอย่างมีความสมดุล และพยายามสร้างผลตอบแทนที่ดีให้กับทั้งผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด นั่นคือเหตุผลว่าทำไมความยั่งยืนจึงสำคัญ เพราะว่าเราต้องการความยั่งยืนเพื่อที่จะช่วยให้เราสร้างความน่าเชื่อถือและสร้างแรงสนับสนุนเพื่อตอบแทนผู้ถือหุ้นของเราได้

ตลอดเส้นทางของการเป็นบอร์ดบริษัทในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา คุณบิลเป็นผู้ก่อตั้งที่เป็นทั้งซีอีโอและประธานบอร์ดบริษัท ในตอนนี้คุณดำรงตำแหน่งเป็นประธาน โดยให้คุณดิลิปรัจมาดำรงตำแหน่งเป็นซีอีโอแทน บทบาทในตอนนั้นกับตอนนี้มีอะไรที่แตกต่างกันบ้าง

ผมไม่เห็นถึงความแตกต่างอะไรมากมาย ผมเห็นดิลิปรัจทำงานมา 14 ปี ระหว่างนั้นเขาเป็นซีโอโออยู่หลายปี เขาจึงทำงานใกล้ชิดกับผมมาก ผมคิดว่าเมื่อเราได้ทำงานกับใคร เราจะได้เรียนรู้ร่วมกันกับคนๆ นั้น ไม่เพียงแค่เรียนรู้ที่จะเคารพกัน แต่ยังเรียนรู้ที่จะเชื่อในการตัดสินใจของกันและกัน ผมคิดว่าในห้องประชุมบอร์ด ทีมเป็นสิ่งสำคัญมาก บทบาทของผมคือการเป็นประธานมากกว่า และผมก็ไม่อยากพูดว่ามันเป็นเรื่องของกลยุทธ์หรืออนาคตเท่านั้น เพราะผมคิดว่าผมยังมีหน้าที่ในการสนับสนุนดิลิปรัจอยู่ ขณะเดียวกันดิลิปรัจก็มีประสบการณ์ที่จะช่วยผมในการวางแผนเพื่อไปสู่เป้าหมายตามที่เราได้วางโรดแมปไว้ ดังนั้นผมคิดว่าการทำงานร่วมกันมันคือความมุ่งมั่นที่คุณอยากจะทำงานกับบอร์ด ไม่ใช่แค่ประธานและซีอีโอ แต่มันหมายถึงกรรมการทุกคน

 
คุณดิลิปรัจรู้สึกอย่างไรกับการดำรงตำแหน่งเป็นซีอีโอ โดยที่มีคุณบิลเป็นประธาน

ผมทำงานกับบิลมา 14 ปี ผมคิดว่าไมเนอร์เป็นบริษัทที่มีวัฒนธรรมของการขับเคลื่อน อย่างที่รู้กันว่าไมเนอร์เป็นบริษัทมหาชน เรามีความต้องการที่จะประสบความสำเร็จ และผมโชคดีมากที่ผมได้รับประสบการณ์จากบิล ผมได้เรียนรู้สิ่งต่างๆ จากเขา ผมเชื่อว่า 1+1 ได้มากกว่า 2 บิลมีจุดแข็งเยอะมาก และเขามีประสบการณ์ที่มากกว่าผม เขาได้ผ่านวิกฤตในประเทศไทยมาหลายครั้ง เขาจึงสามารถนำทางและทำสิ่งต่างๆ ได้อย่างแม่นยำ ผมคิดว่าผมยังคงต้องเรียนรู้อยู่ และพยายามวางกลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทจะประสบความสำเร็จได้มากกว่า 50 ปี และเพื่อให้แน่ใจว่าเราได้สร้างรากฐานที่มั่นคง เพื่อที่เราจะสามารถดึงดูดคนที่มีความสามารถเข้ามาได้ เพราะมันคือธุรกิจของเรา ธุรกิจของเราเป็นเรื่องของคน ตอนนี้ผมเป็นซีอีโอ มันเหมือนกับการได้ก้าวขึ้นไปอีกขั้น และผมยังสามารถทำงานใกล้ชิดกับบิลได้มากกว่าเดิมอีกด้วย เราต้องวางแผนและลงมือทำสิ่งต่างๆ กันอย่างรวดเร็ว แถมเรายังเป็นบริษัทแรกๆ ที่ประกาศให้ทุกคนมั่นใจว่า เรามีโครงสร้างทางการเงินที่แข็งแกร่งและมั่นคง เราระดมทุนในตลาดตราสารหนี้ได้อย่างรวดเร็ว และมียอดจองที่สูงกว่าหุ้นกู้ที่ออกถึง 11 เท่า เรามีการเสนอขายหุ้นเพิ่มทุน ซึ่งมียอดจองสูงกว่าหุ้นที่จัดสรรถึง 30% เราได้ออกใบสำคัญแสดงสิทธิในการซื้อหุ้น เราต้องการทำให้แน่ใจว่าเราได้เพิ่มความแข็งแรงให้แก่โครงสร้างเงินทุนของเรา รวมถึงโครงสร้างคนของเราด้วยเช่นกัน ในส่วนของการจัดการกระแสเงินสดในบริษัท เราลงไปดูว่าร้านไหนที่เปิดแล้วขาดทุน เราก็ปิด ร้านไหนที่ทำเงินได้ เราก็เก็บไว้ ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญคือความโปร่งใสและความตรงไปตรงมา ในฐานะซีอีโอ ผมไม่สามารถทำทุกสิ่งทุกอย่างเองได้ เพราะมันไม่เวิร์ก เราต้องทำงานกันเป็นทีม ไม่ใช่แค่ผมกับบิล เรามีคณะกรรมการด้วย และเราก็เป็นส่วนหนึ่งในนั้น แม้ว่าบิลจะเป็นประธานบอร์ด แต่เขาก็เป็นประธานคณะกรรมการด้วย นอกจากนี้เรายังมีคณะกรรมการในเรื่องการควบรวมกิจการ ซึ่งจะต้องรายงานเกี่ยวกับสถานการณ์ต่างๆ ที่จะมีการอัพเดททุกเดือน ยิ่งในช่วงโควิด-19 บอร์ดของเราได้รับการอัพเดททุกสัปดาห์ ดังนั้นบอร์ดจะรู้เสมอว่าเรากำลังอยู่ตรงไหนของแผน เพราะเราได้ส่งแผนงานของเราให้กับบอร์ด และจะมีการประชุมกันทุกสัปดาห์เพื่อพูดคุยถึงปัจจัยและความเสี่ยงต่างๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทเราให้ความสำคัญ

พวกคุณสร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกันอย่างไรกับสมาชิกทุกคนในบอร์ด

หลายคนมักเข้าใจผิดว่าบอร์ดต้องเป็นคนบริหารบริษัท แต่เรากลับคิดว่าบอร์ดเป็นคนคอยคุ้มกันผู้ถือหุ้น และทำให้มั่นใจว่ากลยุทธ์ของเราถูกต้อง งานของเราคือการโน้มน้าวให้บอร์ดเห็นถึงความสมบูรณ์ของแผน และทำให้เขาเห็นวิธีที่เราช่วยผู้ถือหุ้น เพราะมันหมายถึงคู่ค้า พนักงาน และผู้ถือหุ้น ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญคือเราต้องแน่ใจว่าไม่ใช่แค่บอร์ดที่มีความมั่นใจต่อทีมบริหาร แต่ทีมบริหารเองก็ต้องมีความมั่นใจต่อบอร์ดเช่นกัน พวกเขาต้องจับมือกันทำงานโดยมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน เมื่อหลายปีก่อนในตอนที่บริษัทเรายังเล็ก ผมได้เป็นทั้งซีอีโอและประธาน วันนี้เราจำเป็นต้องแยกหน้าที่ทั้งสองออกจากัน เพราะเรามีขนาดใหญ่มากจนจำเป็นต้องใช้คนสองคนคือซีอีโอและประธาน แต่สิ่งที่สำคัญมากที่สุดคือเราต้องแน่ใจว่าเราได้รับการสนับสนุนจากบอร์ด และมันก็ขึ้นอยู่กับว่าเราจะทำให้บอร์ดสบายใจได้แค่ไหน ก่อนเกิดโรคระบาดโควิด-19 เราได้ขายโรงแรม 3 แห่งในลิสบอน ประเทศโปรตุเกส และอีก 3 แห่งในมัลดีฟส์ นั่นเป็นการซื้อขายที่ใหญ่มากสำหรับบริษัทเรา และมันทำให้เราสามารถจ่ายหนี้บางส่วนก่อนช่วงโควิด-19 ได้ ผมรู้สึกดีมากที่เรามีโรงแรมที่เราเป็นเจ้าของลดลง 6 แห่ง และไม่ต้องจ่ายหนี้อีกต่อไป นั่นคือแผนที่เราวางไว้ล่วงหน้า มันทำให้ธนาคารมีความมั่นใจในบริษัทของเราว่า เรามีความมุ่งมั่นกับสิ่งที่ทำอยู่ และเราก็ต้องการการสนับสนุนไม่ใช่แค่จากบอร์ดและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับธุรกิจของเราเท่านั้น แต่เรายังต้องการการสนับสนุนจากธนาคารและผู้สนับสนุนการเงินของเราด้วย เพื่อให้เราสามารถก้าวไปสู่ขั้นต่อไปคือการระดมหุ้นกู้ครั้งที่ 2 และการเพิ่มทุนให้กับธุรกิจของเรา

ถ้ามีเพื่อนของคุณบิลซึ่งเป็นทั้งประธานบอร์ดและซีอีโอผู้ก่อตั้งบริษัทมาขอคำแนะนำว่าเมื่อไรที่เขาควรจะแบ่งหน้าที่ให้คนอื่นมาดำรงตำแหน่งเป็นซีอีโอแทน คุณจะให้คำแนะนำแก่เขาว่าอย่างไร

อย่างแรก คุณต้องเชื่อใจเขามากพอที่จะให้เขารับหน้าที่นี้ ผมทำงานกับดิลิปรัจมานานพอที่จะเชื่อในความเป็นผู้นำของเขา และไว้ใจให้เขาตัดสินใจได้อย่างเต็มร้อย อีกเรื่องคือเรามีองค์กรที่ใหญ่มากพอที่เอื้อให้เราประสบความสำเร็จได้เร็วกว่าปกติ เช่น ความสามารถในการจัดการอย่างรวดเร็วในช่วงวิกฤต โดยปกติแล้วประธานบอร์ดจะเป็นประธานอิสระ แต่ผมไม่ใช่ ผมเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่อีกคนหนึ่งและมีส่วนได้ส่วนเสีย เราจึงต้องมั่นใจว่าเราได้ให้ความสำคัญกับการดูแลผลประโยชน์ของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดของบริษัทเป็นอย่างดี

สมาชิกในบอร์ดคนอื่นๆ มีส่วนช่วยในการดูแลบริษัทฯ อย่างไรบ้าง

ผมคิดว่าบอร์ดของเรามีความหลากหลายมาก เรามีนักลงทุนที่มีชื่อเสียงหลายคน บางคนแม้จะเกษียณไปแล้ว แต่ก็ยังเป็นที่ปรึกษาให้กับบอร์ดของเราอยู่ เขาอยู่กับเรามาถึง 14-15 ปี เรามีนักลงทุนรายใหญ่อย่างคุณนิติที่เป็นคนรุ่นที่ 2 พ่อของเขาก็อยู่ในบอร์ดของบริษัท พิซซ่า คอมปานี ดังนั้นเราจึงต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับบริษัทของเรา จากบริษัทเล็กๆ ให้เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความรอบคอบในหลายๆ ด้าน เพราะตอนนี้เรามีผู้ที่เกี่ยวข้องกับเรามากขึ้น ไม่ใช่แค่จำนวนพนักงาน แต่รวมถึงจำนวนผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ด้วย ดังนั้นผมคิดว่ามันเป็นเรื่องของจังหวะและเวลา ที่จะต้องแน่ใจจริงๆ ว่าเราทำถูกเวลาแล้ว คำแนะนำของผมคือ คุณต้องแน่ใจแล้วว่าขนาดธุรกิจของคุณมีขนาดใหญ่พอที่จะแบ่งความรับผิดชอบให้กับคนอื่นๆ ได้ ตอนนี้ไมเนอร์เองก็ยังอยู่ในช่วงของการพัฒนา ก่อนที่จะเกิดโควิด-19 เราได้วางแผนล่วงหน้าอย่างน้อย 12 เดือนก่อนจะถึงสิ้นปี เรามีการปรึกษาและตัดสินใจกันเรียบร้อยแล้วเมื่อช่วงต้นปีที่แล้ว ผมคิดว่าเราทำได้ดี และเราไม่ตกใจเลย รวมถึงเรายังสามารถทำงานได้อย่างต่อเนื่องอีกด้วย

คุณใช้เกณฑ์อะไรในการเลือกคน

ผมพยายามเลือกคนที่มีความคิดเห็นที่แตกต่างจากผม เรามองหากรรมการอิสระและกรรมการจากข้างนอกที่จะมาช่วยเสริมสิ่งที่เราทำอยู่ และผมคิดว่าเราประสบความสำเร็จในการเลือกคน เรามีบอร์ดที่เหนียวแน่นมาก พวกเขาทำงานใกล้ชิดกันมาก และแม้แต่ละคนในบอร์ดจะไม่ได้มีความคิดเห็นที่ตรงกันเสมอไป แต่พวกเขาก็พยายามที่จะตกลงกันให้ได้ข้อสรุปที่ไปในทิศทางเดียวกัน ผมคิดว่าบอร์ดเคารพการตัดสินใจที่มาจากความคิดเห็นของทุกคน มันจึงไม่มีข้อสงสัยหรือคำถามหลังจากนั้น ถ้ามีใครคนใดคนหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งในบอร์ดคัดค้านกับสิ่งที่เราต้องการ เราก็จะระมัดระวัง เราเคารพข้อเสนอของสมาชิกทุกคนในบอร์ด และพยายามที่จะหาความเห็นที่ตรงกันเมื่อต้องทำงานใหญ่ ในตอนที่เราซื้อหุ้น NH มันถือเป็นการลงทุนที่ยิ่งใหญ่มาก และทุกคนในที่ประชุมก็เห็นตรงกันด้วยว่าเราพร้อมที่จะก้าวต่อไปในระดับที่ใหญ่กว่าเดิม ทั้งด้านการเงินและวัฒนธรรมของบริษัท และในฐานะบอร์ดที่เราจะขยายไปในอีก 25 ประเทศ จากการซื้อ NH ในครั้งนั้น ทุกวันนี้ทุกคนถามผมว่า เสียใจไหมกับการตัดสินใจในครั้งนั้น เพราะเกิดโควิด-19 ขึ้นมาก่อน ถ้าคุณถามผมในวันนี้ ผมคงไม่ทำ แต่ ณ ขณะนั้น มันเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เพราะการตัดสินใจที่ถูกต้องยังไงมันก็ถูกต้องเสมอ

คุณมีวิธีการบริหารและหาข้อสรุปอย่างไร ในเมื่อกรรมการแต่ละคนในบริษัทฯ ต่างก็มีความเก่งและเชี่ยวชาญในแต่ละด้านที่แตกต่างกัน

เราพยายามเปิดโอกาสให้สมาชิกบอร์ดแต่ละคนใช้ประสบการณ์ของตัวเองและเรื่องที่ตัวเองถนัด เพื่อที่จะแชร์ให้กับคนอื่นๆ ในบอร์ดฟัง เราสนับสนุนให้ทุกคนแสดงความคิดเห็น กรรมการบริหารต้องสามารถถกเถียงกับประธานและซีอีโอได้ เพราะเราไม่ได้ต้องการคนที่เป็นแต่เพียงผู้ตาม ผมสนับสนุนให้กรรมการตั้งคำถามกันเอง มันไม่ใช่การที่ใครรู้ดีกว่าใคร แต่ทุกคนต้องเคารพความคิดเห็น ความรู้ และความถนัดของกันและกัน คุณต้องคิดอย่างน้อยสองครั้งก่อนที่คุณจะไม่เห็นด้วยกับใคร เพราะเขาอาจจะรู้เรื่องนั้นดีกว่าเราก็ได้ คุณต้องฟังและเรียนรู้จากเขา ผมได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ทุกวัน วันไหนที่ผมหยุดที่จะเรียนรู้อะไรบางอย่าง วันนั้นคือวันที่ผมเกษียณ คุณสามารถเรียนรู้นานแค่ไหนก็ได้ถ้าสมองของคุณเปิดรับ และมันจะทำให้คุณเติบโตต่อไปเรื่อยๆ

อะไรคือสิ่งที่ยากที่สุดในการดำรงตำแหน่งเป็นประธานบอร์ดบริษัทและซีอีโอ

สำหรับผมสิ่งที่ยากที่สุดในการเป็นประธานบอร์ดก็คือการที่เราต้องมีความอดทนมากพอ ที่จะรับฟังความคิดเห็นของทุกคน รวมถึงต้องไม่ครอบงำความคิดหรือเมินเฉยความรู้สึกของพวกเขา อีกเรื่องที่เรามุ่งเน้นคือแผนการสืบทอดตำแหน่ง ซึ่งสำคัญมากในช่วงเวลานี้ ผู้คนกำลังทำงานหลายงานพร้อมกัน ดังนั้นผมจึงคิดว่าสิ่งที่ยากที่สุดก็คือ เราต้องมีความอดทน เพราะคุณไม่สามารถคาดหวังให้ทุกคนทำงานไปในทิศทางเดียวกันกับคุณได้ตลอด และคุณจำเป็นต้องสื่อสารให้ดียิ่งขึ้น แม้ว่าจะเป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากก็ตาม เพื่อที่คุณจะได้รับการสนับสนุนจากสมาชิกในทีมของคุณเอง

ไมเนอร์ได้รับรางวัล Board of the Year Award จาก IOD เมื่อ 2 ปีที่แล้ว จากการที่บอร์ดของคุณมีความสมบูรณ์แบบมาก ถ้าคุณสามารถเลือกกรรมการของบอร์ดคนใหม่ได้ 1 คนในตอนนี้ กรรมการบอร์ดในอุดมคติของคุณจะเป็นคนอย่างไร

ผมคิดว่าโลกของเรากำลังวิวัฒนาการ ทุกครั้งที่เราเพิ่มกรรมการในบอร์ด เราใช้ความระมัดระวังอย่างมาก เราหารือกันในบอร์ดด้วยกันเอง คณะกรรมการจะทำหน้าที่สรรหาผู้สมัครมาประมาณ 2-3 คน แต่บอร์ดบริษัทจะเป็นผู้พิจารณาอีกที ทั้งในเรื่องบุคลิกภาพ ความรู้ และประสบการณ์ ผมจึงเชื่อว่าทุกคนที่จะเข้ามาเป็นบอร์ดของเราล้วนแล้วแต่มีทักษะตามที่ผมกล่าวถึง และมันจะไม่แตกต่างกันเลยในอนาคต ผมคิดว่าในขณะที่กรรมการของเราเริ่มมีอายุมากขึ้น บางคนก็ได้เกษียณไปแล้ว แต่เรายังให้เขามาช่วยต่อ เพราะเราคิดว่าคนเหล่านี้มีประสบการ์มากในฐานะที่ปรึกษา ซึ่งจะช่วยเราในการเปลี่ยนผ่านกับคณะกรรมการชุดใหม่ ในขณะเดียวกันเราได้คุณนิติเข้ามาร่วมด้วย นอกจากเขาจะมีความรู้ความสามารถในฐานะนักลงทุนแล้ว เขายังมีความรอบรู้ด้านบริษัทมหาชนในประเทศไทยด้วย เขาอายุน้อยกว่ากรรมการในบอร์ดคนอื่นๆ มาก และบางครั้งเขาได้นำมุมมองที่แตกต่างเข้ามาเสนอในบอร์ด ทำให้บอร์ดถูกวิวัฒนาการ ผมจึงคิดว่าสิ่งหนึ่งที่เราต้องทำอยู่เสมอคือการมองหา New Blood หรือคนรุ่นใหม่เข้ามาแทนที่กรรมการที่เกษียณอายุหรือลาออกไป ซึ่งมันจะช่วยได้มาก เราได้รับประโยชน์จากกรรมการที่เคยเป็นบอร์ดของเรา และเรามองว่ามันเป็นจุดแข็ง นอกจากนี้เรายังเริ่มมองว่าเราจะเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างไรได้บ้าง ทั้งจากมุมของเทคโนโลยี มุมของการปฏิรูปองค์กร และสิ่งใหม่ๆ ที่เรากำลังทำ

อะไรคือสิ่งที่บ่งชี้ความสำเร็จสำหรับบอร์ดและซีอีโอในอนาคต

มันคือการที่เราสามารถรักษาคนที่มีความสามารถ รักษาสภาพคล่องให้บริษัทสามารถอยู่ได้ในระยะยาว ซึ่งถ้าคุณทำมันได้ คุณก็พร้อมที่จะก้าวต่อไปเมื่อตลาดเริ่มฟื้นตัว สิ่งสำคัญคือเราต้องพร้อม และมีกลยุทธ์รองรับที่จะคว้าประโยชน์จากมัน ในทุกวิกฤตจะมีโอกาสใหญ่ๆ อยู่เสมอ แต่คุณต้องแน่ใจว่าคุณจะมองเห็นโอกาสเหล่านั้น เราต้องมั่นใจว่าทีมงานของเรามีความพร้อมและมีความสามารถที่จะต่อสู้กับวิกฤตในทุกๆ เรื่อง เพราะในแต่ละภูมิภาค แต่ละประเทศต่างก็มีประเด็นที่แตกต่างกันออกไป คุณไม่สามารถใช้กลยุทธ์เดียวกันได้ทั้งหมด คุณต้องปรับใช้ให้เหมาะสมในแต่ละส่วน ซึ่งมันไม่ใช่สิ่งที่ทุกคนจะสามารถทำได้ และคุณต้องทำมันให้ถูกต้องด้วย เพราะคุณกำลังรับมือกับคน อารมณ์ วัฒนธรรม และสิ่งต่างๆ ดังนั้นเราต้องมาดูว่าเราจะสามารถช่วยเหลือเขาให้หลุดพ้นจากวิกฤตได้อย่างไร

อะไรคือเคล็ดลับที่อยากฝากถึงบริษัทขนาดกลางที่ต้องการขยายธุรกิจไปในระดับโลก

ผมคิดว่ามันคือการแสดงให้เห็นถึงความใส่ใจในวิธีการเลือกคน เราเป็นบริษัทแรกที่บอกว่า เราไม่ได้ต้องการเพียงแค่คนที่มีความสามารถที่สุดในประเทศไทย แต่เราต้องการคนที่เก่งที่สุดในระดับโลก ผมดีใจที่ปัจจุบันเราไม่ใช่บริษัทเดียวที่ใช้กลยุทธ์นี้ บริษัทอื่นที่เป็นบริษัทไทยในระดับโลกได้เริ่มเห็นแล้วว่าเขาจะต้องมีคณะกรรมการที่หลากหลายมากขึ้น มีสัญชาติที่แตกต่างกันมากขึ้น และพวกเขาจำเป็นต้องมีทักษะเหล่านี้เพื่อประสบความสำเร็จ ผมพูดเสมอว่าบริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้ตายจากการอดอยาก แต่ตายจากการไม่สามารถย่อยได้ สิ่งที่ผมเห็นคือพวกเขาพยายามที่จะกินให้ใหญ่ขึ้นไปเรื่อยๆ แต่หลังจากนั้นพวกเขากลับไม่สามารถที่จะย่อยได้ เขาเลยตายในที่สุด แต่ถ้าคุณพยายามกินทีละนิดๆ โดยแสดงถึงความตั้งใจและการเปลี่ยนแปลงของคุณเอง ผมมองว่านั่นแหละคือก้าวของความก้าวหน้า

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster ณฐพร  โรจน์อนุสรณ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post สัมภาษณ์ Bill Heinecke พา Minor ฝ่าวิกฤตหนักที่สุดในรอบ 50 ปี ตอนที่ 2 appeared first on THE STANDARD.

บิล ไฮเนคกี้ ขับเคลื่อนธุรกิจด้วย ‘แพสชัน’ และ ‘ความอดทน’ สองคีย์เวิร์ดสำคัญที่เขาย้ำตลอดบทสนทนา ในวันที่ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนลเผชิญกับวิกฤตหนักที่สุดตั้งแต่เริ่มก่อตั้ง

The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom คุยถึงบทเรียนจากวิกฤต กลยุทธ์การปรับตัว และเป้าหมายต่อไปของไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล แบรนด์โรงแรมและร้านอาหารระดับโลก 

สถานการณ์ธุรกิจของไมเนอร์ตอนนี้เป็นอย่างไร

เรากำลังเผชิญกับมรสุมที่ไม่เคยเจอมาก่อน โควิดเป็นโรคระบาดที่ทำให้สถานการณ์แย่กว่าช่วงที่มีโรคซาร์สหรือวิกฤตเศรษฐกิจอื่นๆ ที่สำคัญมันไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะแค่ในประเทศไทย แต่เป็นวิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นในระดับโลก และคาดว่าจะยังส่งผลกระทบต่อไปในระยะยาว ผลกระทบครั้งนี้ใหญ่มากๆ โดยเฉพาะในช่วงไตรมาสที่ 2 มีหลายประเทศที่ปิดประเทศไป ทำให้รายได้ของเราลดลงมาก ทั้งธุรกิจโรงแรม ธุรกิจร้านอาหาร และธุรกิจไลฟ์สไตล์ โชคดีที่เราสามารถแก้ไขสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็ว ลูกค้ามาทานอาหารในร้านไม่ได้ เราก็เปลี่ยนเป็นการส่งอาหารแบบเดลิเวอรีแทน แต่ธุรกิจโรงแรมที่เราต้องเปิดอยู่ตลอด ก็แน่นอนว่าเป็นอะไรที่แย่สุดๆ รวมถึงธุรกิจไลฟ์สไตล์ก็หยุดชะงักไป ครั้งนี้เป็นหนึ่งในวิกฤตเศรษฐกิจที่สาหัสที่สุดเพราะรายได้ของเราแทบจะไม่มีเลย

อะไรคือบทเรียนสำคัญที่เรียนรู้ได้จากสถานการณ์โควิด-19

บทเรียนแรก ผมคิดว่าในช่วงโควิด-19 เราจำเป็นต้องมีความคล่องตัวมาก เพราะในช่วงเวลาที่ท้าทายแบบนี้ คนที่รู้ตัวไวที่สุดจะตอบสนองได้เร็วและดีกว่าคนอื่นๆ บทเรียนที่สอง เรื่องของกระแสเงินสด เรามีพนักงานจำนวนมากที่กระจัดกระจายอยู่ทั่วโลก เมื่อเกิดสถานการณ์นี้ มันจึงมาพร้อมกับความรับผิดชอบที่ใหญ่มาก ทั้งความรับผิดชอบด้านการเงินและความต้องการอื่นๆ ที่เราต้องรับมือ สิ่งสำคัญคือเราต้องสำรองเงินไว้ให้เพียงพอ นอกเหนือจาก 2 เรื่องที่กล่าวมา สมาชิกในทีมก็สำคัญเช่นกัน หลายคนมักพูดถึงแผนระยะกลางและระยะยาว แต่มันไม่เวิร์กสำหรับวิกฤตนี้ เพราะคุณต้องคิดถึงสิ่งที่อยู่ตรงหน้าก่อน เพราะมันเป็นอะไรที่เกิดขึ้นเร็วมาก เราต้องมีการป้องกันไว้ล่วงหน้าเพื่อให้มั่นใจว่าคนของเราจะปลอดภัย สิ่งที่เราทำก็คือการวางแผนเพื่อความอยู่รอด โดยมองให้เห็นถึงสิ่งที่แย่ที่สุดที่จะเกิดขึ้น โควิด-19 จะอยู่ถึงเมื่อไร ไม่มีใครทราบ แต่ในตอนนี้เราค่อนข้างสบายใจ เพราะเราได้เตรียมแผนรับมือไว้จนถึงสิ้นปีหน้า

อะไรคือโอกาสของไมเนอร์ที่ได้จากสถานการณ์โควิด-19

อย่างแรกคือการฝึกการเรียนรู้ มันทำให้เราเห็นโอกาสบางอย่าง เรามีสภาพคล่องทางการเงิน เราจึงมั่นใจว่าเรามีเงินเพียงพอสำหรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นใน 12-16 เดือนต่อจากนี้ รวมถึงบริษัทเราแข็งแกร่งมากในเรื่องการแบ่งสันปันส่วน ในช่วงวิกฤตนี้ เราได้รีแบรนด์โรงแรมแห่งหนึ่งในดูไบ และเรายังมีโรงแรมในเซเชลส์ ซึ่งเป็นหนึ่งในโรงแรมที่ดีที่สุดในโลกที่เรารีแบรนด์ในนามของอนันตรา มันน่าจะเป็นเหตุผลที่ทำให้เราอยู่รอดมาได้จนถึงทุกวันนี้ ในช่วงโควิด-19 เราได้ลงทุนกับคลาวด์คิทเชนทั้งหมด 10 แห่ง ซึ่งมันออกมาดีกว่าที่เราคาดการณ์ไว้ ธุรกิจอาหารเดลิเวอรีของเราในเดือนเมษายนเติบโตขึ้นเป็น 3 เท่าของเดือนมกราคม และเป็นธุรกิจที่แข็งแกร่งมาก เพราะเราดำเนินการเร็วมากในเรื่องของเทคโนโลยีและดิจิทัล ผมคิดว่านี่คือโอกาสที่เราได้แสดงออก อย่างไรก็ตาม เราระมัดระวังมากในเรื่องการสำรองเงินสด เพื่อให้แน่ใจว่าเราจะได้รับผลตอบแทนที่ดีที่สุดในอนาคต เรามุ่งเน้นในเรื่องการเสริมความแข็งแรง ความสมดุล และความคล่องตัว ซึ่งเป็นเรื่องที่สำคัญมาก

ความคล่องตัวมีความสำคัญอย่างไรกับไมเนอร์ และทำอย่างไรธุรกิจจึงจะมีความคล่องตัว

มันคือการตอบสนองที่ไวมาก และเราต้องมั่นใจด้วยว่าองค์กรของเราสามารถขับเคลื่อนไปได้ไวด้วยเช่นกัน เราเห็นทีมของเราทำงานด้วยกันในหลายวิกฤตที่ผ่านมาด้วยความรวดเร็ว พวกเขาโฟกัสกับความท้าทายที่เกิดขึ้น และสามารถปรับตัวได้เสมอ อย่างการที่เราเห็นร้านค้าและโรงแรมทั่วโลกปิดตัวลง เราจึงมุ่งประเด็นไปที่เรื่องความปลอดภัย เรามั่นใจว่าลูกค้าของเราจะได้รับการดูแลเป็นอย่างดี สำหรับองค์กรของเรา มันไม่ใช่แค่เรื่องความปลอดภัยของพนักงานที่จะสามารถทำให้ทุกคนมั่นใจได้ แต่มันเป็นเรื่องของความสามารถในการทำธุรกิจที่จะต้องดำเนินต่อไปอย่างราบรื่นเพื่อลูกค้าของเรา ร้านอาหารของเราในจีนถูกปิดเป็นที่แรกจากสถานการณ์โควิด-19 ดังนั้นเราจึงเรียนรู้เร็วมากจากสิ่งที่เกิดขึ้น และเรายังสามารถพลิกฟื้นธุรกิจกลับมาได้ถึง 80% นั่นเป็นเพราะแผนการทำงานของเราที่ว่องไว รวมถึงคนของเราก็มีความคล่องตัวและร่วมมือกันเป็นอย่างดี

ใครคือคู่แข่งของไมเนอร์ในตอนนี้ และในอีก 3 ปีข้างหน้าจะเกิดอะไรขึ้นกับไมเนอร์บ้าง

เราพยายามมองไปยังผู้แข่งขันที่อยู่ในมาตรฐานระดับโลก ดังนั้นเราจึงเปรียบเทียบตัวเองกับ Marriott, Four Seasons, Amman เป็นต้น เราทำแบบเดียวกับธุรกิจร้านอาหาร คือการเปรียบเทียบการทำงานของตัวเองกับ Yum, McDonald’s เป็นต้น ผมคิดว่าถ้าเราจะเป็นผู้แข่งขันในระดับโลก เราจะต้องเอาชนะระดับโลกให้ได้ เราจะมัวคิดว่าตัวเองเป็นบริษัทในไทยไม่ได้ เราต้องคิดว่าเราคือบริษัทระดับโลก ผมคิดว่านี่คือสิ่งที่สำคัญที่สุดในการเปรียบเทียบกับคู่แข่ง การที่เราเปรียบเทียบกับคนอื่นจะทำให้เราสามารถทำงานนั้นๆ ออกมาดีที่สุดและประสบความสำเร็จได้ ไมเนอร์แตกต่างจากบริษัทอื่น เรามีธุรกิจหลัก 3 อย่าง หนึ่งในนั้นเรามีธุรกิจโรงแรมที่ใหญ่ที่สุดในโลกในเอเชีย ธุรกิจอาหาร เราก็เป็นรายใหญ่ที่สุดในเอเชีย นอกจากนี้เรายังมีธุรกิจไลฟ์สไตล์อีกด้วย เราถูกผลักดันโดยผู้ลงทุน ไม่ใช่แค่ซีอีโอหรือบอร์ดบริหารที่รับเงินเดือน เราจึงรีบคว้าโอกาสในการทำธุรกิจใหม่ๆ อยู่เสมอ ตอนนี้เรามีแบรนด์อยู่ทั้งหมด 8 แบรนด์ ซึ่งมีกลุ่มเป้าหมายที่แตกต่างกันไป เราทำซาฟารีที่ดีที่สุดในแอฟริกา เรามีแบรนด์อนันตราที่ตอนนี้เป็นแบรนด์ติดอันดับของโลก ในส่วนของธุรกิจอาหาร เราก็มีส่วนแบ่งทางการตลาดของพิซซ่าที่ใหญ่ที่สุดในเมืองไทย ผมคิดว่า 3 ปีต่อจากนี้ เราจะโฟกัสกับ 3 ธุรกิจหลักนี้ โดยที่เราจะยังคงมองหาโอกาสใหม่ๆ เพิ่มเติมไปด้วย เพื่อให้ธุรกิจเติบโตและแข็งแรงขึ้นไปอีก

สำหรับธุรกิจโรงแรม บางคนมองว่าการที่จะกลับมาเหมือนเดิมได้ ต้องใช้เวลา 2-3 ปีต่อจากนี้ อะไรคือกลยุทธ์ของไมเนอร์ที่ทำให้อยู่รอดได้ในธุรกิจกลุ่มนี้

ผมคิดว่าการท่องเที่ยวจะกลับมา เพราะอย่างไรก็ตามคนก็ต้องการที่จะเที่ยว เพราะมันเป็นไลฟ์สไตล์และการพักผ่อน ทุกวันนี้คนต้องการหาประสบการณ์ใหม่ๆ แต่มันจะกลับมาเร็วแค่ไหนผมไม่มั่นใจเหมือนกัน แต่สิ่งหนึ่งที่เราอยากให้ทุกคนเห็นเลยก็คือ แม้ว่าจะมีวัคซีนหรือไม่ แต่เราก็เห็นตัวอย่างจากจีนหรือที่อื่นๆ ว่าพวกเขาสามารถทำธุรกิจต่อไปได้โดยที่ไม่มีวัคซีน ไทยเองก็เริ่มเปิดประเทศแล้ว และเราก็หวังว่ามันจะเป็นไปอย่างปลอดภัย เพื่อที่ธุรกิจต่างๆ จะสามารถดำเนินต่อไปได้ แม้ว่าทุกคนต้องระมัดระวังกันมากกว่าเดิม เช่น ต้องยืนเว้นระยะห่าง ต้องใส่แมส หรืออื่นๆ เพื่อรักษาความปลอดภัย แต่ผมกลับคิดว่าคนจะมั่นใจในธุรกิจโรงแรมและร้านอาหารที่มีมาตรฐานของแบรนด์มากขึ้น เพราะพวกเขารู้แล้วว่าแบรนด์มีความพยายามและตระหนักถึงความปลอดภัยจริงๆ นอกจากนี้ หนึ่งในเทรนด์ที่กำลังจะมาคือความปลอดภัยและการดูแลด้านสุขภาพในช่วงโควิด-19 ผมคิดว่าเราต้องหารายได้จากทางอื่น เพราะรายได้หลักได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงจากธุรกิจสายการบิน ซึ่งทุกคนได้รับผลกระทบเหมือนกันหมด ไม่ว่าจะทั้งทางตรงหรือทางอ้อม ดังนั้นเราต้องอดทนกันไปก่อนในช่วงนี้ และต้องแน่ใจว่าจะสามารถเอาตัวรอดได้ เพื่อที่จะมีโอกาสในการเติบโตต่อไป

หลังจากสถานการณ์โควิด-19 คนเราต้องการอาศัยอยู่ในที่ๆ เขารู้สึกปลอดภัย คิดว่าสำหรับธุรกิจโรงแรมจะมีอะไรมาส่งผลให้เกิดการดิสรัปชัน

หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจโรงแรม คือการเข้าเว็บไซต์ไปจองโรงแรม คนต่างกังวลว่าตัวเองจะต้องจ่ายเงินล่วงหน้าไหม เที่ยวบินจะถูกยกเลิกไหม ตอนนี้พวกเขาไม่ต้องการฝากชีวิตไว้กับเว็บไซต์พวกนี้แล้ว สิ่งที่เราสังเกตเห็นได้เลยก็คือ ผู้คนหันมาใช้บริการเว็บไซต์ของโรงแรมโดยตรงมากขึ้น เพราะมันรับประกันได้ว่าพวกเขาจะได้รับเงินชดเชย แม้ว่าจะจองไว้ล่วงหน้าก็ตาม นั่นทำให้เกิดความยืดหยุ่นมากขึ้นในการท่องเที่ยว ในส่วนของร้านอาหาร ไมเนอร์ก็ได้มีบริการสั่งอาหารหรือซื้อสินค้าในแบรนด์ของเราผ่านเว็บไซต์ได้ โดยเรารวบรวมแบรนด์ทั้งหมดไว้ในที่ๆ เดียว เรามีการจัดการข้อมูลบนเว็บไซต์ที่ทำให้สามารถเข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น รวมถึงยังมีการออกโปรโมชันต่างๆ ที่ไม่เคยทำมาก่อนอีกด้วย

อะไรที่ทำให้ไมเนอร์ตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา และมีความแตกต่างจากที่อื่น

เราให้ความสำคัญกับคนในองค์กร และพยายามรักษาคนที่ดีที่สุดเอาไว้แม้ในช่วงที่ยากลำบาก ที่สำคัญเรามีความมุ่งมั่นที่จะดูแลด้านสุขภาพอย่างมาก เราทำงานร่วมกับแบรนด์ต่างประเทศที่มีชื่อเสียงหลายแห่ง เพื่อเป้าหมายที่จะทำให้แบรนด์ของเราเติบโต เรารู้สึกว่าเราต้องเป็นผู้ริเริ่มในเรื่องนี้ เราจะโฟกัสแค่ธุรกิจโรงแรมอย่างเดียวคงไม่ได้ เพราะประสบการณ์ที่เต็มรูปแบบจำเป็นต้องนำเอาสิ่งต่างๆ ที่ได้จากประสบการณ์ทั้งภายในและภายนอกโรงแรมมารวมกัน ซึ่งรวมถึงด้านอาหารและสุขภาพด้วย ผมคิดว่าสิ่งเหล่านี้ทำให้เราแตกต่างจากผู้ประกอบการระดับโลกคนอื่นๆ มันคือการค้นหาประสบการณ์ที่ดีที่สุดและน่าตื่นเต้นที่สุดเพื่อตอบสนองให้กับลูกค้าของเราทุกคน ประเทศไทยเป็นประเทศที่มีชื่อเสียงในด้านสปา แต่ผมคิดว่าลูกค้ากำลังมองหาอะไรที่มากกว่านั้น เพราะประเทศไทยมีกลยุทธ์ทางด้านสุขภาพและความเป็นอยู่ที่โดดเด่น คนจำนวนมากต้องการมาเที่ยวเมืองไทย เพราะมันได้ทั้งเรื่องของอากาศ อาหาร ความเป็นอยู่ที่ดี มันเป็นเรื่องของความสวยความงาม เพราะคนต้องการที่จะดูแลทั้งร่างกายและจิตใจของตัวเอง ยิ่งช่วงนี้คนเรามีความเครียดมากขึ้น ผมคิดว่าการทำธุรกิจด้านสุขภาพมันเวิร์กมาก เราได้ทำการยกระดับการดูแลสุขภาพไปอีกขั้นหนึ่ง และผมไม่คิดว่าจะมีบริษัทไหนใส่ใจในเรื่องนี้เท่าเรา

อะไรคือกลยุทธ์ที่สำคัญที่ทำให้ไมเนอร์ประสบความสำเร็จในการขยายสาขาและการซื้อกิจการ

อย่างแรก เราโฟกัสธุรกิจหลักของเราที่มีอยู่ อย่างที่สอง เราโฟกัสที่ความยั่งยืน แม้ว่าเราจะมีสภาพคล่องที่ดีจากการระดมทุนและทรัพยากรที่มีอยู่ แต่เราไม่โฟกัสกับโอกาสภายนอก เพราะเราจะรู้ได้อย่างไรว่านั่นคือราคาที่เหมาะสม มีโรงแรมหลายแห่งในตอนนี้ที่กำลังประสบปัญหาด้านการเงิน ซึ่งสินทรัพย์ของเขาไม่แพง ซึ่งเราต้องมาดูว่าไม่แพงในที่นี้มันอยู่ในมาตรฐานระดับไหน ผมคิดว่ามันเป็นช่วงเวลาที่ต้องระมัดระวังให้ดี และต้องคอยสังเกตว่าจะเกิดอะไรขึ้น เรายังคงมีการลงทุนเชิงกลยุทธ์ในบริษัทต่างๆ เช่น เราลงทุนกับ BreadTalk ในสิงคโปร์ และในอีกหลายประเทศ ร้านอาหารจีน Din Tai Fung และเรายังเป็นผู้ถือหุ้นใน S&P มากว่า 20 ปี จะเห็นว่าเรามีโอกาสมากมายในระบบนิเวศทางธุรกิจ และเราก็มุ่งมั่นที่จะช่วยให้พวกเขาเติบโตไปพร้อมกับเรา เรามีโอกาสในการเติบโตมากมายอยู่ในมือ เราจึงโฟกัสกับสิ่งเหล่านี้ก่อนเป็นอันดับแรก

ไมเนอร์เป็นบริษัทที่ใหญ่มาก นักลงทุนทั้งขนาดเล็กและขนาดกลางต่างมองไมเนอร์เป็นต้นแบบในการทำธุรกิจ แต่ด้วยความที่พวกเขามีขนาดเล็ก เขาจึงไม่สามารถนำกลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการมาใช้ได้ พอจะมีคำแนะนำสำหรับกลุ่มคนเหล่านี้ไหม

อย่างที่ผมบอกเสมอว่าให้อดทน หลายคนอยากประสบความสำเร็จไว เราเห็นหลายบริษัทพยายามนำธุรกิจโรงแรม ธุรกิจร้านอาหาร หรือธุรกิจไลฟ์สไตล์ของบริษัทเราไปเป็นต้นแบบ สิ่งสำคัญคือมันต้องใช้เวลา ไม่มีใครประสบความสำเร็จได้ภายในชั่วข้ามคืน เราเองยังใช้เวลาถึง 50-60 ปีในการประสบความสำเร็จ เราเริ่มจากโรงแรม 1 แห่ง จนตอนนี้เรามีโรงแรมมากกว่า 500 แห่ง เราเริ่มจากร้านอาหาร 1 ร้าน จนตอนนี้เรามีร้านอาหารมากกว่า 2,000 ร้าน คุณต้องอดทนมากพอที่จะสร้างโครงสร้างองค์กร สร้างคน และสร้างวัฒนธรรมของคุณ ผมในฐานะนักลงทุนจึงอยากบอกให้ทุกคนอดทนในการสร้างสิ่งเหล่านี้ และค่อยๆ ทำไป คุณไม่สามารถวิ่งเป็นร้อยไมล์ต่อชั่วโมงได้ในทันที แต่คุณสามารถเรียนรู้ที่จะเดินได้ในตอนนี้

คุณสร้างทุกอย่างเองตั้งแต่อายุ 17 ปี ถ้าคุณต้องเขียนกฎ 25 ข้อสำหรับผู้บริหารระดับโลกขึ้นมาตอนนี้ คุณคิดว่ากฎข้อแรกคืออะไร

ผมคิดว่า กฎข้อแรกของผมคือการทำงานด้วยความรัก ความทุ่มเท และทำมันอย่างมีความสุข ถ้าคุณไม่มีความรักในสิ่งที่ทำ คุณจะทำมันอย่างไม่มีความสุข และถ้าคุณไม่มีความสุข แสดงว่าคุณมาผิดทาง ผมคิดว่ากฎข้อนี้มันตายตัวอยู่แล้ว ถ้าคุณอยากประสบความสำเร็จ คุณต้องขยัน ในอีก 50 ปีข้างหน้า สิ่งที่จะเปลี่ยนไปคือวิธีการคิดและวิธีการทำงานของคนเจนใหม่ที่เราต้องทำความเข้าใจ แต่ละคนต่างก็มีมุมมองต่อสิ่งต่างๆ แตกต่างกันออกไป และนั่นคือสิ่งที่เราไม่ควรมองข้าม นอกจากนี้เราต้องมีความอดทนและค่อยๆ เรียนรู้ สิ่งสำคัญคือต้องระมัดระวังในการสร้างสมดุลระหว่างการเติบโต การเงิน และคน ให้สามารถดำเนินไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน

คุณมีความคิดเห็นอย่างไรกับรัฐบาลไทยในการสร้างสมดุลระหว่างเศรษฐกิจกับสุขภาพในสถานการณ์ตอนนี้

เราเป็นหนึ่งในบริษัทแรกๆ ที่ขอให้รัฐบาลปิดประเทศ เพราะเราเห็นทุกอย่างที่เกิดขึ้นในจีน เราเห็นว่าอะไรกำลังจะเกิดขึ้นในโลก ผมรู้สึกดีใจที่รัฐบาลรีบเร่งที่จะปิดประเทศและควบคุมสถานการณ์เอาไว้ ประเทศไทยถือว่าประสบความสำเร็จในการต่อสู้กับโควิด-19 แต่ตอนนี้เรากำลังเข้าสู่เฟสต่อไป ซึ่งมันจะโชคร้ายมากถ้าเราไม่รู้จักปรับตัว การรักษามันแย่ยิ่งกว่าโรคระบาดเสียอีก ความเจ็บปวดจากเศรษฐกิจที่เราต้องเผชิญจากการปิดประเทศ มันเหมือนสงครามทางการค้า เพียงแต่มันเป็นเรื่องการท่องเที่ยวและสุขภาพ เราต้องมาคิดว่าเราจะเติบโตต่อไปได้อย่างไร ประเทศไทยควรจะมีบทบาทสำคัญในการช่วยให้โลกฝ่าฟันวิกฤตนี้ไปให้ได้ เพราะเรามีประเทศเพื่อนบ้านที่กำลังต่อสู้กับวิกฤต โดยที่พวกเขาอาจจะแย่ยิ่งกว่าเราอีก ถ้าเราไม่เปิดประเทศ เราก็จะเห็นเศรษฐกิจถดถอยลงเรื่อยๆ และวิกฤตด้านสุขภาพที่เรากำลังประสบอยู่ก็อาจจะอยู่กับเราไปอีกหลายปี เราจะเห็นคนว่างงานจำนวนมาก รวมถึงเห็นการประท้วงที่มากขึ้นด้วยเช่นกัน เราอาจใช้วิธีสนับสนุนบริษัทต่างๆ โดยการจ้างงานพวกเขาใหม่ หรือรักษาพวกเขาไว้แทนที่จะไล่ออก นั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นในหลายประเทศทั่วโลก ดังนั้นมันจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่รัฐบาลไทยควรจะศึกษาสิ่งที่เกิดขึ้นในประเทศอื่นๆ และเริ่มสนับสนุนบริษัทต่างๆ ในไทยให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster ณฐพร โรจน์อนุสรณ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post สัมภาษณ์ Bill Heinecke พา Minor ฝ่าวิกฤตหนักที่สุดในรอบ 50 ปี ตอนที่ 1 appeared first on THE STANDARD.

การพัฒนาตนเองคืออะไร

คำถามที่ทุกองค์กรต่างพยายามหาคำตอบ เพื่อพาพนักงานเข้าสู่กระบวนการเรียนรู้และพัฒนาตนเอง ทำให้มีบุคลากรที่เก่งขึ้น ดีขึ้น มีความรู้มากขึ้น แต่หลายคนยังขาดความเข้าใจที่แท้จริงถึงหัวใจสำคัญที่ว่า ถ้าอยากให้การเรียนรู้ได้ผลดี ต้องมีการเปลี่ยนแปลงที่ชัดเจน

The Secret Sauce เอพิโสดนี้ เคน นครินทร์ คุยกับ จี๊ด-ปัทมาวลัย รัตนพล (Chief People Officer, Minor International & Minor Food)

การพัฒนา = การเปลี่ยนแปลง

ถ้าพูดถึงตัวบุคคล การพัฒนาคือการเปลี่ยนแปลง ยกตัวอย่างคนที่ไปลงเรียนคอร์สเพิ่มเติม ถ้าเขาสามารถเอาบทเรียน 1-2 ประเด็นมาเปลี่ยนแปลงตัวเองให้ดีขึ้น ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของความคิด วิถีชีวิต หรือการดำเนินงาน นั่นนับว่ามีการพัฒนาแล้ว กลับกัน บางคนอาจไปเรียนแล้วรู้สึกดีมาก แต่กลับมาก็ยังทำงานเหมือนเดิม แบบนั้นเท่ากับการไปฟังเฉยๆ

ทำไมการพัฒนาตนเองจึงเป็นเรื่องสำคัญ

การมาถึงของยุค Disruption ย้ำเตือนเราว่า ประสบการณ์ในอดีตไม่สามารถใช้กับอนาคตได้อย่างสิ้นเชิง ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงเท่ากับการออกจากคอมฟอร์ตโซน คนที่สามารถอยู่รอดได้คือคนที่ ‘ต้องกล้า’ และ ‘ต้องการ’ เปลี่ยนแปลงด้วยตัวเอง โดยไม่ต้องรอใครมาสั่ง

ยกตัวอย่างที่ Minor สมัยก่อนเรามีการสอนพนักงานและให้ทดลองทำโปรเจกต์ โปรเจกต์ทำยาวๆ 3-5 ปีก็ว่ากันไป แต่เดี๋ยวนี้เราให้ทำ Hackathon ภายใน 72 ชั่วโมง โปรเจกต์ต้องเสร็จ เป็นวิธีคิดแบบสตาร์ทอัพ

กระบวนการสำคัญของ ‘การเรียนรู้’ คือ ‘การนำไปใช้จริง’ 

ตัวอย่างเคสการพัฒนาเพื่อนำไปใช้จริงที่ Minor หลังจากทำเรื่องประเมินพนักงานเสร็จ สมมติถ้ามีเรื่องที่ต้องปรับปรุง 3 หัวข้อ สิ่งที่หัวหน้าและทีมงานต้องทำร่วมกันต่อ คือการคิดว่า อยากเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไร ไม่ใช่คิดว่าต้องไปลงเรียนอะไร

การทำเทรนนิ่งไม่ใช่แค่ทำครั้งเดียวแล้วจบ บางครั้งมีคนเชิญพี่ไปเป็นสปีกเกอร์บรรยายให้คนเสียเงินเข้ามาเรียน พี่มักพูดเสมอว่า “ที่มาพูดวันนี้ คุณเอาไปใช้ได้ไม่หมดหรอก หลังจากจบคลาสถ้าใครอยากติดต่อกับพี่ สามารถทักมาได้เลย เพื่อเอาปัญหามาพูดคุยกัน เพราะพี่เป็นหนี้บุญคุณทุกคนที่เสียเงินมาร่ำเรียน” แต่ส่วนใหญ่พวกเขาก็มักจะเงียบ หรืออย่างน้อยก็มีการติดต่อกันแค่ 1-2 ครั้ง เป็นเรื่องที่น่าเสียดาย เพราะการเทรนนิ่งที่ดี ควรมีโค้ชคอยนำบทเรียนมาทำให้เกิดแอ็กชัน

ติดอาวุธแห่ง ‘ความอยากเรียนรู้’

สิ่งที่ควรทำคือการเริ่มต้นจากการหาเป้าหมายและสร้าง Career Path ที่ถูกต้อง เพราะถ้าไม่มีสองเรื่องนี้ บางทีเราก็ไม่รู้จะเรียนรู้ไปทำไม ยกตัวอย่างพนักงานฝ่ายบัญชีที่ Minor พวกเขาอยากลงเรียนภาษาอังกฤษ เพราะบริษัทเรามีพนักงานต่างชาติจำนวนมาก พี่เลยบอกว่า “ได้ พี่จ้างให้ แต่ทุกวันศุกร์ คุณต้องไปเป็นพนักงานขายที่เบอร์เกอร์คิงสาขาถนนข้าวสารนะ เพื่อจะได้ทดลองใช้วิชาที่เรียนมาจริงๆ” สรุปพวกเขาก็เงียบ มีข้ออ้างสารพัด และไม่ได้เรียนในที่สุด ดังนั้นถ้าอยากเรียนรู้ต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจนว่าจะทำไปทำไม

รู้ได้อย่างไรว่าตัวเองชอบเรียนรู้แบบไหน

วิธีการเรียนรู้มีหลากหลายแบบ บางคนชอบอ่านหนังสือ บางคนชอบนั่งสนทนาเป็นกลุ่ม บางคนชอบตั้งคำถามและทดลองทำ

ถ้าอยากแนะนำให้พนักงานพัฒนาตนเองในการเรียนรู้ที่เหมาะสม ต้องให้พวกเขาได้ทดลองและถามตัวเองเสมอว่า สิ่งที่ทำอยู่ เรารู้สึกสนุกและเอ็นจอยกับมันบ้างไหม สมัยก่อนพี่ไม่ใช่คนชอบอ่านหนังสือ แต่ถูกบังคับให้อ่าน เราก็เริ่มจากการอ่านหนังสือที่มีรูปภาพเป็นส่วนใหญ่ แล้วค่อยเขยิบมาอ่านหนังสือคำคม จนกระทั่งสามารถอ่านหนังสือที่มีตัวหนังสือจำนวนมากได้ในที่สุด

ที่สำคัญไม่ว่าจะชอบเรียนรู้แบบไหน คุณต้องเก่งในการจดบันทึก เพราะมันคือการจับประเด็น เพื่อนำมาใช้ต่อ ใช้หลักง่ายๆ ตาดู หูฟัง มือจด ทำยังไงก็ได้ให้เกิดการใช้ต่อ

สรุปข้อคิดจากการพัฒนาตนเอง

1. อย่าเรียนรู้จากมุมมองตัวเอง แต่ให้เรียนรู้จากฟีดแบ็กของคนอื่น 

2. ถ้าอยากวัดว่าการเรียนรู้ได้ผลหรือไม่ ให้ดูที่เรื่องราวความสำเร็จหลังจากนั้น

3. หาต้นแบบที่เป็นแรงบันดาลใจ คอยดูวิธีคิดและการทำงานของเขา และนำมาประยุกต์กับตนเองให้ดีขึ้น

4. ต้อง Unlearn พยายามคิดสิ่งใหม่ๆ อะไรที่ใช้มาเกิน 3 ปี ลองกลับมาพิจารณาดูอีกทีว่ายังจำเป็นอยู่ไหม

5. สิ่งที่จะไม่เกิดขึ้นแน่นอนในอนาคต คือการนั่งอยู่เฉยๆ แล้วรอให้คนอื่นยื่นความรู้ให้

6. สิ่งที่ควรเรียนรู้ที่สุดคือเรื่องดิจิทัลและเทคโนโลยี ไม่ใช่แค่โปรแกรมที่องค์กรมีให้ แต่เป็นการหาแอปพลิเคชันต่างๆ ที่มาประยุกต์ใช้ให้งานเราดียิ่งขึ้น 

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

The Host นครินทร์ วนกิจไพบลูย์

The Guest ปัทมาวลัย รัตนพล

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producers เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์, ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Episode Editor ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Marketing & Coordinator อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

Proofreader ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster จินตนา ประชุมพันธ์

Interns อสุมิ สุกี้คาวา, ณัฏฐนิช ผิวสว่าง

The post เรียนรู้มากแค่ไหน ถ้าไม่เกิดการเปลี่ยนแปลงไม่นับเป็นการพัฒนา appeared first on THE STANDARD.

อยากเติบโตในหน้าที่การงานต้องทำอย่างไร

คนวัยทำงานมักตั้งคำถามเรื่องนี้กับตัวเองอยู่เสมอ อีก 5 ปีข้างหน้า จะเติบโตไปในทิศทางไหน อาชีพที่ทำอยู่ใช่ทางที่ชอบหรือยัง อยากขึ้นเป็นตำแหน่งหัวหน้า หรือเป็น Specialist ในด้านนั้นๆ ในขณะเดียวกันผู้บริหารก็ต้องคิดเรื่องนี้ให้ลูกน้องเช่นกัน เพื่อรักษาคนเก่งๆ เอาไว้ และทำให้องค์กรพัฒนาไปไม่หยุดนิ่ง

The Secret Sauce เอพิโสดนี้ เคน นครินทร์ ชวน จี๊ด-ปัทมาวลัย รัตนพล (Chief People Officer, Minor International & Minor Food) มาคุยเรื่องโอกาสในการเติบโตของคนทำงาน

Career Path คืออะไร

ที่ Minor จะไม่ใช่คำว่า Career Path แต่เปลี่ยนเป็น Career Opportunity เพราะทุกคนมีโอกาสก้าวหน้าในอาชีพได้อย่างไม่จำกัด ขึ้นอยู่กับว่าผลงานของคุณคืออะไร เรื่องนี้ต่อยอดมาจากเรื่องเป้าหมาย เมื่อเราสามารถทำเป้าหมายได้สำเร็จ สิ่งนั้นคือผลงาน หากคุณทำผลงานได้ดีเยี่ยมหลายครั้ง มันสะท้อนถึงความโดดเด่นให้คนอื่นได้เห็น เป็นโอกาสผลักดันตัวเองให้ก้าวหน้าในหน้าที่การงาน

ทุกคนควรก้าวหน้าอย่างมีความสุข ไม่ใช่ก้าวหน้าเพราะความเชื่อ อย่าติดอยู่กับการวิ่งตามตำแหน่งงานที่คนอื่นเลือกให้ เพราะมันอาจไม่ใช่ความถนัดส่วนตัว ไม่ได้เป็นสิ่งที่รัก และไม่ตอบโจทย์กับชีวิต

น่าเสียดายที่คนไทยขาดโอกาสเรื่องนี้ เพราะทุกอย่างถูกกำหนดด้วยการศึกษาและปริญญา กลับกัน กลุ่มสตาร์ทอัพจะได้เลือกสิ่งที่ชอบ และสามารถเปลี่ยนแปลงได้ หากสิ่งนั้นยังไม่ใช่

รักษาคนเก่งด้วยการปรับโครงสร้างองค์กรมารองรับ

Career Opportunity ที่ Minor ไม่มีลิมิต เราพร้อมรักษาคนเก่งด้วยการปรับโครงสร้าง เพื่อให้เขาได้ทำตำแหน่งใหม่ เรามีจุดขายชัดเจนว่า พนักงานสามารถอยู่ธุรกิจไหน บริษัทไหน ในประเทศใดก็ได้ เพราะเรามีหลายธุรกิจ ครอบคลุม 64 ประเทศทั่วโลก

เริ่มหา Career Opportunity อย่างไร

1. พิจารณาดูว่า บทบาทของตัวเองคืออะไร อ่าน Job Description ว่าทำได้ทั้งหมดไหม
2. จากบทบาททั้งหมดที่ต้องทำ สิ่งไหนคือสิ่งที่โดดเด่นที่สุด
3. ในสิ่งที่โดดเด่นที่สุด สามารถทำงานได้บรรลุตามเป้าหมายหรือไม่
4. ถ้าทำได้ เราอยากเติบโตไปในสายงานนี้หรือไม่

ไม่รู้วิธีตั้ง Career Path ของตัวเองทำอย่างไรดี

ลองดูว่างานที่หัวหน้าตัวเองทำอยู่คืออะไร สมมติว่าทุกวันนี้ตำแหน่งของเราคือผู้ช่วยผู้จัดการแผนก ความฝันอยากเป็นผู้จัดการแผนกก็ควรหมั่นสังเกตดูว่าเขาทำงานอะไร ทำอย่างไร เราสามารถดึงงานเขามาช่วยทำแทนได้ไหม ทำตัวเองให้พร้อม ถ้าวันหนึ่งมีตำแหน่งว่าง และผลงานเราโดดเด่นมากพอ เขามีโอกาสเลือกเรา เพราะเราคือคนที่พร้อมที่สุด

หัวหน้าเองก็ต้องหา Successor มาเป็นตัวแทนของตัวเองเอาไว้ด้วย ในวันหนึ่งที่จะขยับตำแหน่งขึ้น จะได้มีคนมาทำงานตรงนั้นแทนที่

Career Wish เครื่องมือช่วยคนที่ไม่รู้ว่าต้องเติบโตไปทางไหน

คนสองคนที่ต้องช่วยพนักงานที่ยังไม่รู้ Career Path ตัวเอง คือ หัวหน้าและฝ่ายบุคคล ที่ Minor เอกสารหน้าสุดท้ายของการประเมินประจำปี คือโจทย์ที่ให้พนักงานเขียน Career Wish 3 ข้อ ‘คุณจะทำตำแหน่งอะไรบ้าง ถ้าไม่ทำตำแหน่งนี้’ เราให้พนักงานเลือกตำแหน่งอะไรก็ได้ ไม่จำเป็นต้องทำที่เดิมก็ได้ มันทำให้เห็นว่า บางคนอยากขึ้นตำแหน่งสูงขึ้นไป ในขณะที่บางคนอยากเปลี่ยนสายงาน สิ่งนี้จะช่วยให้เรารู้จักตัวตนของเขามากยิ่งขึ้น

นอกจากนี้ในใบประเมินของเรายังมีหน้าวัดผลงาน Performance แผนพัฒนา และ Career Wish ทั้งหมดช่วยสะท้อนจุดยืน แผนพัฒนา และความฝัน

โดยทุกไตรมาสหัวหน้าต้องทำ Business Review เพื่อดูปัญหา อุปสรรค และโอกาส ดูว่าภาพรวมเกิดอะไรขึ้นบ้างในบริษัท จากนั้นจึงนำมาเชื่อมโยงกับแบบประเมินที่เล่าไปข้างต้น เพื่อหาพนักงานที่เหมาะสมมารองรับการทำงานที่ต้องปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา

คนทำงานไม่จำเป็นต้องเติบโตไปเป็น ‘หัวหน้า’ เสมอไป
การเติบโตในสายงานมี 2 รูปแบบ

1. Management

ถ้าคุณชอบสายงานด้านบริหารมากกว่า คุณไม่จำเป็นต้องเก่งด้านนั้นมากที่สุด แต่ต้องมีทักษะพื้นฐาน เพื่อใช้ในการคัดเลือกทีมงาน เพื่อมาทำให้ทีมสมบูรณ์แบบมากยิ่งขึ้น

2. Specialist

คุณอาจไม่จำเป็นต้องมีลูกน้องมากมาย แต่คุณต้องมีชื่อเสียงในด้านที่คุณทำให้ได้มากที่สุด เพื่อเป็นที่หนึ่งและตัวเลือกแรกที่จะถูกนึกถึง

Career Path อยู่ที่ ‘ผลงาน’ ไม่ใช่ ‘ระยะเวลา’
การเริ่มต้นสร้าง Career Path ของตัวเอง ทำได้ทุกวัน อย่าคิดว่าต้องตั้งต้นที่ปีใหม่เท่านั้น ถ้ายังไม่รู้จริงๆ ว่าควรทำอะไร ย้อนกลับมาถามตัวเองก่อนว่า แพสชันของคุณคืออะไร การทำงานต้องมีแพสชัน ถึงตามมาด้วยเป้าหมาย เหมือนคนวิ่งมาราธอน เขาตั้งใจฝึกฝนด้วยตัวเอง โดยไม่ต้องมาคอยดูเลยว่า วันนี้จะมีเพื่อนไปวิ่งด้วยกันไหม การทำงานก็เช่นกัน เริ่มต้นที่ตัวเองโดยไม่ต้องรอให้หัวหน้ามาคอยสั่ง เพราะท้ายที่สุด Career Path อยู่ที่ Performance ของคุณในวันนี้ ไม่ใช่ระยะเวลาที่ต้องสะสมไปเรื่อยๆ เท่านั้น 

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

The Host นครินทร์ วนกิจไพบลูย์

The Guest ปัทมาวลัย รัตนพล

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producers เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์, ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Marketing & Coordinator อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

Proofreader ภาวิกา ขันติศรีสกุล

Webmaster จินตนา ประชุมพันธ์

Podcast Interns อสุมิ สุกี้คาวา, ณัฏฐนิช ผิวสว่าง

The post ไม่ต้องเป็นหัวหน้าก็เติบโตได้ จงวัด Career Path ที่ ‘ผลงาน’ ไม่ใช่ ‘ระยะเวลา’ appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่การทำงานเต็มไปด้วยความรีบเร่งและการแข่งขัน หลายคนทำงานวันต่อวันอย่างเหน็ดเหนื่อย โดยไม่รู้ว่าตัวเองทำไปเพื่ออะไร หรือสิ่งที่ทำอยู่มีคุณค่าหรือไม่ ส่วนหนึ่งเป็นเพราะขาดการตั้งเป้าหมายที่ดีหรือถูกวิธี

The Secret Sauce เอพิโสดนี้ เคน นครินทร์ ชวน จี๊ด-ปัทมาวลัย รัตนพล (Chief People Officer, Minor International & Minor Food) มาคุยในหัวข้อที่คนทำงานควรรู้มากที่สุด

ลองมาฟังกันว่า เป้าหมายที่ดีมีหน้าตาแบบไหน ทำไมการฝึกสร้างเป้าหมายทุกวันถึงเป็นเรื่องสำคัญ และคนเป็นหัวหน้าต้องทำอย่างไรให้ลูกน้องสามารถสร้างเป้าหมายได้สะดวกมากที่สุด

ความแตกต่างระหว่าง ‘พนักงานทั่วไป’ กับ ‘ผู้นำที่ประสบความสำเร็จ’ คนกลุ่มแรก ทันทีที่ลืมตาตื่นขึ้นมา มักคิดในหัวว่า ‘วันนี้ต้องทำงานอะไร’ แล้วก็ก้มหน้าก้มตาทำไปเรื่อยๆ ทำให้พวกเขาสร้างได้แต่งาน ยังไม่เคยสร้างความสำเร็จ กลับกัน คนกลุ่มที่สองมักคิดถึงหน้าตาของความสำเร็จก่อน แล้วคงลงมือทำงานเพื่อไปให้ถึงภาพนั้น

วิธีฝึกตั้งเป้าหมายที่ดี

1. ฝึกคิดทุกเช้าว่า ‘วันนี้จะทำอะไรให้สำเร็จ’

ก่อนลงมือทำอะไร ลองคิดถึงหน้าตาของความสำเร็จที่อยากให้เกิดขึ้นก่อน อย่าทำแค่ To Do List เพราะถ้าต้องทำตามลิสต์ไปเรื่อยๆ สุดท้ายจะเหนื่อยเอง

2. Why you are here? ตั้งคำถามกับทุกเรื่องเสมอ

เมื่อถามคำว่า ‘ทำไม’ เจาะลึกลงไปหลายครั้ง อาจได้ทางเลือกของไอเดียที่สดใหม่และสร้างสรรค์มากยิ่งขึ้น

3. ฝึกตั้งเป้าหมายให้เป็น ‘รูปธรรม’ ไม่ใช่ ‘นามธรรม’

อย่าตั้งเป้าหมายที่เน้นเรื่องความรู้สึก เช่น อยากมีความสุข อยากเพิ่มความสามัคคี อยากทำงานเป็นทีมเวิร์ก แต่ลองลงลึกไปให้ถึงการกระทำที่ชัดเจนมากยิ่งขึ้น 

ยกตัวอย่าง ทีมบริหารบุคคลตั้งเป้าหมายว่า อยากให้พนักงานมีความสุข คำว่า ‘ความสุข’ ในทีนี้อาจดูจับต้องไม่ได้เท่าที่ควร ลองลงรายละเอียดมากขึ้นเป็น ‘อยากให้พนักงานมีความสุข เพื่อที่จะได้ทำงานได้ดีขึ้น และสามารถบรรลุยอดขายตามที่ตั้งเป้าหมายไว้ได้’ คนทำงานต่อจะเห็นแอ็กชันชัดเจนว่าต้องทำอะไร อย่างไร และเมื่อไร เพื่อจะได้ไปถึงเป้าหมายนั้น

เป้าหมายที่ดีของคนทำงาน

เป้าหมายที่ดีของคนทำงานต้องตอบโจทย์เป้าหมายขององค์กรและธุรกิจ สำหรับคนที่ยังอยู่ในระดับจูเนียร์อาจคิดว่าตัวเองคงไม่มีเป้าหมายอะไร แต่หากได้ลองพยายามให้มากขึ้น อาจพบว่า อย่างน้อยที่สุด ทุกหน่วยงานต้องมีเป้าหมายของตัวเอง แล้วเราได้ทำงานที่ตอบโจทย์เป้าหมายนั้น อาจนับได้ว่านั่นเป็นส่วนหนึ่งของการมีเป้าหมายแล้ว

ถ้าเป้าหมายมันง่าย เราจะเก่งเท่าเมื่อวาน แต่ถ้าเป้าหมายมันยาก เราก็ต้องไปศึกษาและก้าวออกจากคอมฟอร์ตโซน เพราะคำว่ายาก แปลว่า เราอาจไม่สามารถคิดเองได้ด้วยตัวคนเดียว ต้องไปศึกษาหาความรู้เพิ่ม นี่คือจุดประสงค์สำคัญของการพัฒนา

อยากตั้งเป้าหมายของตัวเองให้ตรงกับองค์กรต้องทำอย่างไร

1. สนใจ Business Meeting ขององค์กร

อย่าคิดว่าเป็นเรื่องไกลตัว ลองเข้าไปฟังการประชุมของผู้บริหารดูบ้าง อาจเห็นเป้าหมายของบริษัทที่ชัดเจนมากขึ้น

2. หยิบใบประเมินผลมาพูดคุยกับหัวหน้า

ลองพูดคุยอย่างตรงไปตรงมาดูว่า ถ้าอยากเติบโตหรือโดนโปรโมตตำแหน่งใหม่ ต้องโดนวัดผลจากอะไรบ้าง

ยกตัวอย่างพนักงานทำความสะอาด ลองถามหัวหน้าดูว่า คำว่า ‘สะอาด’ ในความหมายของเขาคืออะไร เช่น ไม่มีขยะ มีกลิ่นหอม หรือมีความแวววาว ถ้าเรารู้ความหมายของเขาแล้ว เราก็พยายามทำงานให้ตรงโจทย์ที่สุด เพื่อจะได้ทำงานที่ตอบโจทย์เป้าหมายขององค์กรได้อย่างแท้จริง

3. อย่าลืมสังเกตระหว่างทาง

หลังจากรู้เป้าหมายขององค์กรแล้ว ระหว่างปี ควรสังเกตด้วยว่า มีการปรับเปลี่ยนหรือไม่ เพราะแน่นอนว่า การทำธุรกิจขึ้นอยู่กับเศรษฐกิจที่ผกผัน ต้นปีบริษัทอาจเน้นเรื่องยอดขาย กลางปีบริษัทอาจเน้นเรื่องกำไร ปลายปีอาจเน้นเรื่องการสร้างนวัตกรรม ฉะนั้น คนทำงานต้องหมั่นสังเกตดู และปรับเปลี่ยนเป้าหมายตนเองให้ตรงกับองค์กรอยู่เสมอ

ผู้นำควรทำอย่างไรให้พนักงานตั้งเป้าหมายได้สะดวกมากขึ้น

Minor Food Group ใช้ระบบ KPI (Key Performance Indicators) ในการวัดผลพนักงาน โดยหัวหน้างานต้องจัดทำระบบการวัดผลที่ชัดเจน สมมติมีลูกน้อง 3 คน แต่ละคนมีเป้าหมาย 3 ข้อ ลูกน้องมีหน้าที่รายงานผลความสำเร็จ โดยไม่จำเป็นต้องคอยรายงานระหว่างทาง ยกตัวอย่าง ระบบของที่ Minor Food Group ทุกวันที่ 3 ของเดือน ลูกน้องต้องมาคุยกับหัวหน้าว่า เป้าหมายเป็นอย่างไร แบ่งระดับเป็น สีเขียว สีแดง และสีเหลือง

สีเขียว: ทำสำเร็จลุล่วงไปด้วยดี

สีแดง: ทำไม่ได้ ขอความช่วยเหลือ

สีเหลือง: กำลังดำเนินการ

เป็นการสื่อสารง่ายๆ ให้ทุกคนเข้าใจตรงกัน โดยมีข้อสำคัญคือ หัวหน้าต้องให้ลูกน้องเป็นเจ้าของ Objective กับ Performance ด้วยตัวเอง อย่าด่วนตัดสินหรือไปลงรายละเอียดมากเกินไป

ทำอย่างไร พยายามแค่ไหน ก็ไม่ถึงฝั่งฝัน

บางคนมีเป้าหมาย แต่ไม่เคยทำได้สำเร็จ เพราะอาจลืมมองว่า จุดแข็งของตัวเองคืออะไร การตั้งเป้าหมายที่ดีควรเริ่มต้นจากสิ่งที่ตัวเองถนัด หรือหากเมื่อไรที่มีความท้าทายเข้ามามากขึ้น การหมั่นเรียนรู้หรือเปิดรับสิ่งใหม่ๆ ก็เป็นทักษะสำคัญที่ช่วยพัฒนาให้คนเราไปถึงเป้าหมายได้ดียิ่งขึ้น

สุดท้ายระวัง Yesterday Problem Solving

คนส่วนใหญ่ตั้งเป้าหมายจากปัญหา ไม่ใช่โอกาส เป้าหมายจึงกลายเป็น Yesterday Problem Solving ยกตัวอย่างเช่น ปีที่แล้วปิดยอดขายไม่ได้ เพราะฝนตกบ่อย เป้าหมายใหม่เลยกลายเป็นจะทำอย่างไรให้ขายของได้ในหน้าฝน ทั้งที่จริงๆ แล้วควรมองหาโอกาสและสร้างความมั่นใจว่า ปีนี้จะทำให้เติบโตขึ้นอย่างไรมากกว่า จากนั้นจึงค่อยศึกษาต่อว่า ทีมอื่นที่ประสบความสำเร็จได้ตามเป้าหมายเขาทำอย่างไร สังเกตว่ามีกลยุทธ์อะไร ปฏิบัติจริงแบบไหน แล้วค่อยนำมาปรับใช้ให้เหมาะสมกับตัวเองมากยิ่งขึ้น

ธรรมชาติของคนมักมองอุปสรรคก่อนโอกาส หัวหน้าจึงต้องทำหน้าที่อธิบายและสร้างแรงจูงใจให้ลูกน้องเสมอ

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

The Host นครินทร์ วนกิจไพบลูย์

The Guest ปัทมาวลัย รัตนพล



Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producers เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์, ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Episode Editor ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Marketing & Coordinator อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

Proofreader ภาวิกา ขันติศรีสกุล

Webmaster จินตนา ประชุมพันธ์

Podcast Intern ณัฏฐนิช ผิวสว่าง, อสุมิ สุกี้คาวา

The post จงตั้งเป้าหมายจาก ‘โอกาส’ อย่าตั้งเป้าหมายจาก ‘ปัญหา’ appeared first on THE STANDARD.