เกาะติดประเด็นร้อน กลุ่ม SCBX ประกาศล้มดีลซื้อหุ้น Bitkub ดับฝันก้าวขึ้นเป็นยูนิคอร์น รายละเอียดเป็นอย่างไร

จีนเล่นใหญ่! อัดแพ็กเกจ 19 นโยบายกระตุ้นเศรษฐกิจ รวมมูลค่าราว 1 ล้านล้านหยวน หวังกอบกู้เศรษฐกิจท่ามกลางวิกฤตอสังหาริมทรัพย์และภัยแล้ง นักเศรษฐศาสตร์ประเมินอย่างไร

Credits

Show Creator ศิรัถยา อิศรภักดี, วิทย์ สิทธิเวคิน

Show Producer ทิวาพร ปิ่นสุข

Creative เจนจิรา เกิดมีเงิน
Sound Editor กมลวรรณ ลาภบุญอุดม
Sound Designer & Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin นิพพิชฌน์ ชุลีนวน

Proofreader ภาวิกา ขันติศรีสกุล, วรรษมล สิงหโกมล, ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วนัชพร ดวงนิล, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive ชริน ธนอุดมกรณ์, อาทิตยา อิสสรานุสรณ์, ฉัฐนภา โพธิ์เงิน

The post SCBX-Bitkub ล่ม ดับฝัน ‘ยูนิคอร์น’ ตัวใหม่ | Morning Wealth วันที่ 26 สิงหาคม 2565 appeared first on THE STANDARD.

บทเรียนที่ 10

คู่แข่งที่แท้จริงคือ ‘เวลา’

‘การแข่งขัน’ เป็นเรื่องธรรมชาติที่เกิดขึ้นได้ทุกวัน ไม่ว่าจะเป็นการแข่งขันกับตนเอง คู่แข่ง หรือแม้แต่บริษัทที่ข้ามสายพันธุ์มาจากอุตสาหกรรมที่คล้ายกัน เราจึงควรมองการแข่งขันเสียใหม่

คุณคมสันต์เล่าว่า ในปี 2021 อุตสาหกรรมโลจิสติกส์มีการเปลี่ยนแปลงที่เข้มข้นดุเดือด ผู้ให้บริการบางรายเข้าตลาดหลักทรัพย์ บางรายระดมทุนเพิ่มจำนวนมาก Flash Express เองก็เริ่มขยายไปต่างประเทศ 

ความท้าทายสำคัญของ Flash Express จึงไม่ใช่การแข่งขันกับคนอื่น แต่เป็นการแข่งขันกับ ‘เวลา’

คุณคมสันต์เชื่อว่าโครงสร้างพื้นฐานที่ Flash Express ต้องการสร้างขึ้นมาเหลือเวลาให้ทำอีกไม่มาก เพราะถ้า Flash Express ไม่สามารถสร้าง ‘ถนน’ ให้กว้างกว่าคนอื่น หรือขยาย ‘เครือข่าย’ ได้ตามที่ต้องการ มันจะทำให้เครือข่ายที่มีอยู่เดิมหมดความสำคัญลงไปเรื่อยๆ และฐานลูกค้าก็อาจไม่อยากใช้บริการ Flash Express อีกต่อไป ซึ่งกรอบเวลาที่กำลังพูดถึงเหลืออีกไม่เกิน 3 ปีหลังจากนี้

ในอีกไม่เกิน 3 ปีข้างหน้า เกมของ E-Commerce จะชัดเจนว่าผู้เล่นจะเหลือกี่ราย แต่ละรายจะแบ่งเค้กกันอย่างไร เมื่อเจ้าของตลาด (Marketplace) มีความชัดเจน เมื่อนั้นทุกคนที่อยู่ใน Ecosystem จะได้รับผลกระทบ

สิ่งที่ผู้เล่นแข่งขันกันอยู่คือ การทำอย่างไรก็ได้ให้มีคนอยู่ในแพลตฟอร์มให้ได้มากที่สุดทั้งคนซื้อและคนขาย แต่ถ้าวันไหนที่ทำจนชัดเจนแล้วว่า Positioning ของแต่ละฝั่งคืออะไร เรื่องที่ตามมาคือ ‘มีใครอยู่ใน Ecosystem นี้บ้าง’

สรุปโดยง่ายคือ เขาจะย้ายโฟกัสจาก ‘ปลา’ มาเป็น ‘การจับปลา’ แทน ทำอย่างไรให้จับได้ดีที่สุด ถูกที่สุด วันนั้นโลจิสติกส์จะไม่ใช่ ‘ผู้ให้บริการ’ ของเขาอีกต่อไป แต่จะกลายเป็น ‘ต้นทุน’ และถ้าเขามองเป็น ‘ต้นทุน’ เมื่อไร โลจิสติกส์อย่าง Flash Express ต้องคิดล่วงหน้าไว้แล้วว่า จะทำอย่างไรไม่ให้ถูก ‘ทดแทน’ 

คุณคมสันต์ยังทิ้งท้ายด้วยว่า “จะป้องกันตำแหน่งได้ คุณต้องวางเกมไว้ล่วงหน้า”

บทเรียนที่ 11 

ทำให้ ‘คุณค่า’ ไม่ถูกทดแทน

หลายคนมองว่าคุณคมสันต์ทำงานหนักไปหรือเปล่า จริงจังกับชีวิตเกินไปไหม แต่คุณคมสันต์ไม่คิดแบบนั้น เพราะรู้ว่าตัวเองแข่งอยู่กับอะไร ในบทบาทไหน ถ้าไม่ทำแบบวันนี้ อีก 3 ปีจะอยู่ได้ไหม เขาเชื่อว่าก็อาจจะอยู่ได้ แต่คงอยู่เหมือนบ้านที่มีน้ำรั่วทุกวัน แล้วเราจะมีความสุขได้ไหม

ภายในปี 2025 เขามีเป้าหมายสำคัญ 2 ข้อ 

1. Country to Regional

Flash Express จะต้องไม่ใช่บริษัทในไทยอีกต่อไป ต้องเป็นบริษัทของภูมิภาค เป้าหมายคือการขยายออกไปให้ครอบคลุมทั้งภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ให้ได้ หรือถ้าโอกาสและจังหวะมาก็จะออกไปให้ถึงเอเชีย

2. Logistics to One Stop Service E-Commerce 

นอกจากโลจิสติกส์ที่เป็นรายได้หลัก Flash Group ต้องทำให้ทุก Business Unit ทำเงินและครองใจผู้บริโภคให้ได้ คนต้องเห็น Flash Express เป็นมากกว่าโลจิสติกส์

ภายใน 3 ปีนี้ ถ้าคุณคมสันต์ทำ 2 ข้อนี้ได้สำเร็จ คุณคมสันต์ก็พร้อมส่งการบ้าน วันนั้นน่าจะเป็นวันที่เหมาะจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ 

ถามต่อว่า เจ้าใหญ่ในตลาดหลักทรัพย์มาทำสงครามราคามาแข่ง ในขณะที่ต้นทุนก็เพิ่มสูงขึ้น คุณคมสันต์มองอย่างไร 

ยังคิดว่าแข่งกับแค่เวลาอยู่ไหม 

คุณคมสันต์บอกว่า ‘เวลา’ จะเป็นคำตอบอีกเช่นกัน 

คนเราถ้ามั่นใจในตัวเองว่าดีแล้ว ถ้ามั่นใจกับ Position ในตลาดแล้ว ทำไมต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง ต่อให้ปัจจัยภายนอกจะเปลี่ยนแปลงแค่ไหน คุณค่าหรือสิ่งที่เขายืนหยัดจะต้องเหมือนเดิม 

Flash ยืนหยัดว่าจะให้บริการแบบ First Class ในราคา Economy Class 

• เราจะบริการให้ใหญ่ 
• เราจะใหญ่กว่าประเทศไทย 
• เราจะเป็นมากกว่าโลจิสติกส์

เป็นแบบนี้มาตั้งแต่วันแรก วันนี้ก็ยังยืนหยัดกับความฝันและเป้าหมายไม่เคยเปลี่ยน 

คู่แข่งเปลี่ยนแปลงถามว่ากระทบกับ Flash ไหม กระทบแน่นอน แต่นั่นมันแค่วันนี้ วันนี้คู่แข่งอาจจะได้ไป 10% Flash อาจจะเสียไป 5% แต่ในระยะยาวคู่แข่งจะไม่เหลืออะไรเลยถ้ายังเป็นแค่ธุรกิจโลจิสติกส์ เพราะในสายตาของคุณคมสันต์มันคือการไหลลง… 

“การทำไปตามสถานการณ์ ไม่ทำตามความความฝัน ก็เหมือนกับคุณเป็นรถยนต์ที่ไม่มีคนขับ ได้แต่ปล่อยให้มันไหลลงไปตามภูเขา ไหลลงไปตามน้ำ”

บทเรียนที่ 12 

ใช้คนเก่าทำเรื่องใหม่ ใช้คนใหม่ทำเรื่องเก่า 

แผนที่จะไปให้ถึงความฝันของ Flash Express กำลังแข่งกับเวลา โดยมีความท้าทายใหญ่ที่สุดคือเรื่อง ‘คน’

ใครๆ อาจมองว่า Flash Express มีผู้ร่วมก่อตั้งที่มีประสบการณ์ระดับโลก พร้อมทัพผู้บริหารมากประสบการณ์ แต่ปี 2022 Flash Express มีพนักงานเฉพาะในไทยกว่า 35,000 คน และจะขยายเป็น 50,000 คนในสิ้นปีนี้

50,000 คนต้องมีผู้นำกี่คน? 

องค์กรต้องมี Manager, Director, Supervisor กี่คน คนเหล่านี้ต้องใช้เวลานานแค่ไหนจึงจะมี DNA เดียวกับ Flash Express

ยกตัวอย่างการขยายธุรกิจไปฟิลิปปินส์ภายในเวลา 4 เดือนครึ่ง มีพนักงานเพิ่ม 6,000 คน คนเหล่านี้จะเข้าใจองค์กรได้เร็วแค่ไหน เป็นเรื่องที่ต้องใส่ใจเป็นพิเศษ การเตรียมผู้นำใหม่ให้พร้อมจึงเป็นหน้าที่ที่สำคัญอย่างยิ่งสำหรับคุณคมสันต์ เพื่อสร้างคนเหล่านี้ให้กลายเป็นผู้ส่งต่อความเป็น Flash Express ไปยังทีมงาน ให้ทุกคนทำงานภายใต้วิสัยทัศน์เดียวกัน มีเป้าหมายเหมือนกัน

เมื่อความท้าทายสูงสุดคือคน คุณคมสันต์จึงให้เวลากับคนมากที่สุด แต่การให้เวลาของคุณคมสันต์ไม่ใช่การสอนงาน หน้าที่ของ CEO คือการหาคนที่มีประสบการณ์และค่านิยมที่ใช่ (Culture-Fit) เข้ามาถ่ายเลือด DNA 

สำหรับบริษัทที่ประเทศไทยจะเป็นเหมือนโรงเรียนเตรียมทหาร จากนั้นก็ส่งไปรบในสมรภูมิต่างๆ ที่ Flash Express กำลังจะไปเปิด 

นอกจากนี้ Flash Express ยังมีความเชื่อว่า งานใหม่ให้คนเก่าไปทำ งานเก่าให้คนใหม่มาทำแทน เพราะงานเก่ามันมีวิธีการดำเนินงานในแบบของมัน ถ้าได้ Fresh Idea จากคนใหม่ จึงจะเกิด ‘นวัตกรรม’ ที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ดีกว่าเดิม หรือถ้าไม่ดีกว่าเดิมก็จะไม่แย่ลง เพราะ ‘ระบบ’ ดีอยู่แล้ว 

ส่วนงานใหม่ต้องการคนเก่าไปทำ เพราะมีเลือดเนื้อ ชีวิต จิตวิญญาณแบบ Flash Expres อยู่แล้ว เข้าใจ Process เข้าใจทรัพยากร รู้ว่าอะไรควรทำ ไม่ควรทำ อะไรคือกลไกการตัดสินใจของ CEO ทีมงานที่ส่งไปต่างประเทศจึงได้อำนาจตัดสินใจจากคุณคมสันต์เต็มร้อย เพราะเป็นคนที่รู้ว่าขอบเขตของ Flash Expres อยู่ที่ไหน อะไรควรทำ ไม่ควรทำ 

บทเรียนที่ 13 

ไม้บรรทัดเดียววัดทุกอย่างไม่ได้ 

การบริหารคนแบบคุณคมสันต์อาจสวนทางกับแนวคิดของผู้บริหารองค์กรส่วนใหญ่ โดยมากเรามักได้ยินว่าการใช้คนเก่าไปทำเรื่องใหม่ๆ มักไม่สำเร็จ เพราะคนเก่าจะคิดออกจากกรอบไม่ได้ คิดใหม่ไม่เป็น แต่คุณคมสันต์บอกว่า สำหรับเขา มันอยู่ที่กำลังส่งคนไปทำ ‘เรื่อง’ อะไร

เรื่องที่ Flash Express ทำเป็นเรื่องเก่าในบริบทใหม่ คือ ทำโลจิสติกส์เหมือนเดิม เพียงแต่เปลี่ยนพื้นที่ใหม่ ฉะนั้นคนเก่าที่มีประสบการณ์มากกว่าย่อมมีโอกาสสำเร็จมากกว่าสำหรับเขา

เขายังเสริมด้วยว่า ไม่มีแบบไหนดีกว่ากัน จะใช้คนแบบไหนก็ดีทั้งนั้น ขึ้นอยู่กับเรื่องและบริบทที่ใช้ #การเป็นผู้นำก็เช่นกัน คุณท๊อปกับคุณคมสันต์เป็นผู้นำคนละแบบ มีแบ็กกราวด์ไม่เหมือนกัน ในสายตาคุณคมสันต์ คุณท๊อปมีความเป็นมืออาชีพกว่าเขา เพราะเขาเป็นผู้นำแบบบ้านๆ รวมถึงคุณท๊อปเคยเรียนรู้กับผู้นำระดับโลก เรียนต่างประเทศ มีวิสัยทัศน์ดีกว่า ในขณะที่คุณคมสันต์ลุยเองจากประสบการณ์ เรียนรู้จากความล้มเหลวล้วนๆ

คุณคมสันต์เคยพูดกับคุณท๊อปหลายครั้ง คุณท๊อปเป็นแบบอย่างที่ดีให้หลายคนที่กำลังเดินตาม วิธีของคุณท๊อปสุขุมกว่า ปลอดภัยกว่า และคุณคมสันต์มองว่ามีโอกาสสำเร็จมากกว่าแน่นอน 

ในขณะที่คุณท๊อปเองก็เชื่อว่าเขายังต้องขอเรียนรู้จากคุณคมสันต์อีกมาก เพราะแม้ขณะนี้จะมีถึง 9 บริษัทในกลุ่มแล้ว แต่ก็ยังเป็นบริษัทในไทยอยู่ แผนอนาคตต่อไปของ Bitkub คือการเดินตาม Flash Express ลุยตลาดต่างประเทศ นั่นหมายความว่า เป้าหมายใหญ่ปีนี้ของเขาคือ เปลี่ยนจาก Thailand Company ไปเป็น Regional ให้ได้นั่นเอง

สรุปได้ว่า การเป็นผู้นำไม่มีสูตรสำเร็จ ทุกคนล้วนต้องหา The Best Version ให้เจอด้วยตนเอง

The post ‘คู่แข่งที่แท้จริงคือ’ สรุป 5 บทเรียนคำสารภาพจากยูนิคอร์น ‘ท๊อป จิรายุส’ และ ‘คมสันต์ ลี’ (ตอน 3/5) appeared first on THE STANDARD.

สรุปและเรียบเรียงโดย BenNote

ย้อนอ่าน สรุป 5 บทเรียนคำสารภาพจากยูนิคอร์น ‘ท๊อป จิรายุส’ และ ‘คมสันต์ ลี’ (ตอน 1/5)  

บทเรียนที่ 6

ออกแบบองค์กรให้เหมาะสมกับการเติบโตทางธุรกิจ

ผู้นำต้องทำความเข้าใจให้ชัดเจนว่า องค์กรของตนเองกำลังเติบโตอยู่ในระดับไหน เพื่อออกแบบและวางโครงสร้างให้สอดคล้องกับโฟกัสสำคัญของธุรกิจ ยกตัวอย่างจากการบริหาร 3 ยุคของ Flash Express

ยุคที่ 1 อันธพาล

ยุคแรกเริ่มธุรกิจ ผู้นำต้องบริหารด้วยความเชื่อว่า ‘องค์กรต้องรอด’ ไม่มีทางเลือกอื่น ทุกการตัดสินใจต้องใช้เวลาสั้นที่สุด เพื่อให้กระบวนการทำงานมีความรวดเร็ว กระชับ รายงานตรงถึงซีอีโอ 

ยุคนี้ซีอีโออาจมีคนรายงานตรงมากกว่า 10 คน เพื่อสร้างความใกล้ชิดและมีส่วนร่วมในงานให้ได้มากที่สุด เช่นเดียวกับที่คมสันต์เล่าว่า ก่อนถึงช่วง Blitzscaling คมสันต์เคยมีทีมงานที่รายงานตรงกับเขามากกว่า 30 คนเลยทีเดียว 

ยุคที่ 2 กฎระเบียบ

เมื่อทุกอย่างเริ่มเข้าที่เข้าทาง ผู้นำต้องปรับวิธีการบริหารกลายเป็น ‘การติดตาม’ เพื่อทำให้องค์กรที่มีขนาดใหญ่ขึ้นอยู่ในกฎระเบียบ โครงสร้างองค์กรต้องมีหน่วยงานที่ติดตามได้ว่า ใครทำอะไรอยู่ที่ไหน งานที่มอบหมายใกล้สำเร็จแล้วหรือยัง 

สำหรับ Flash Express มีหน่วยติดตาม 2 หน่วย ได้แก่ CEO Office และ Business Development หน้าที่หลักของพวกเขาคือการทำให้ไอเดียธุรกิจที่ผู้นำคิดเกิดขึ้นได้จริงและมีคนติดตามผลความสำเร็จของมัน

ยุคที่ 3 วัฒนธรรมองค์กร

เมื่อองค์กรแข็งแรงเต็มที่แล้ว ผู้นำควรบริหารด้วย ‘การแข่งขัน’ และพยายามเอางานออกจากตัวเองให้ได้มากที่สุด เพื่อโฟกัส 3 หน้าที่หลัก ได้แก่ หาเงิน หาคน หาโอกาส 

• หาเงิน ด้วยวิธีการระดมทุนหรือร่วมทุนกับผู้ที่มองเห็นโอกาสตรงกัน
• หาคน โดยเฉพาะผู้บริหารที่มีความสามารถ
• หาโอกาส เฟ้นหาโอกาสทางธุรกิจใหม่ๆ ที่ตอบโจทย์วิสัยทัศน์ขององค์กร

ท๊อปสนับสนุนว่า สิ่งที่สำคัญที่สุดขององค์กรคือ Organization Design โดยยกตัวอย่างจากตัวเองว่า แค่การประชุมในวันแรกของเขากับวันนี้ก็แตกต่างกันมากแล้ว 

ยุคแรกของ Bitkub เขาให้ความสำคัญกับ Product มากถึงมากที่สุด เพื่อค้นให้เจอ Product ที่ Fit กับ Market ทำให้องค์กรอยู่รอดและพร้อมหากำไร  

ใน 3 ปีนั้น ท๊อปจึง Micro Management ทุกขั้นตอน ขนาดว่าทุกวันพุธจะมีประชุม C-Level คุยกันตั้งแต่ 1 ทุ่มถึงตี 1 ขยี้ลึกทุกประเด็น พร้อมแก้ปัญหาทุกเม็ด เพื่อไม่เหลือที่ว่างให้เกิดข้อผิดพลาด

“เพราะเวลามีจำกัด ซีอีโอจึงเป็นคนบอกเวลา ไม่ใช่คนสร้างนาฬิกา”

ยุคที่ 2 ซีอีโอต้องเปลี่ยนตัวเองมาเป็นคนสร้างนาฬิกา แล้วให้นาฬิกาบอกเวลาพนักงานด้วยวิธีการของมันเอง โจทย์นี้ทำให้ Bitkub เริ่มมี Machine Learning เพื่อส่งต่อข้อมูลและทำให้เกิดการตัดสินใจที่รวดเร็วกว่ายุคแรก เช่น วิธีออกแบบการประชุมที่เปลี่ยนไป ทุกวันนี้ Bitkub มีการประชุม 3 ครั้งต่อสัปดาห์ 

1. ประชุมวันจันทร์
   การประชุมของ Management โดยมี Corporate Secretary ดำเนินและบันทึกการประชุม 

2. ประชุมวันอังคาร
   การประชุมของ Executive Committee มี External Advisors เข้าด้วย เพื่อให้มี Outside Perspective มุมมองจะได้ไม่ติดเพดาน ซึ่งวัน Ex-com จะเป็นวันรีวิวการตัดสินใจของทีมวันจันทร์ และมีสิทธิ์คัดค้านการตัดสินใจได้เสมอ

3. ประชุมวันพุธ
   การประชุมของบอร์ด รวมถึงผู้ก่อตั้งองค์กร ทั้งหมดคือ ‘กระดูกสันหลังของบริษัท’ เป็นทีมที่มีดีเอ็นเอองค์กรเข้มข้นที่สุด บอร์ดจะรีวิวการตัดสินใจของ Ex-com และมีสิทธิ์คัดค้านเช่นกัน  

การประชุม 3 ครั้งนี้ Corporate Secretary จะอยู่ในทุกการประชุม เพื่อเป็นผู้ดำเนินการ Data Flow และมันยังทำให้เกิด Matching Learning เพราะคนทำงานระดับ Management จะเกิดการเรียนรู้ซ้ำๆ ว่า การทำงานแนวทางไหนที่ Ex-Com และบอร์ดจึงจะเห็นชอบ และการตัดสินใจแบบไหนที่มักโดนคัดค้านกลับมาบ่อยๆ จนในที่สุด ทุกฝ่ายจะสามารถมีความเข้าใจที่ตรงกัน และการตัดสินใจจะเริ่มจบที่วันจันทร์ได้ในที่สุด

ข้อดีของเรื่องนี้ มันทำให้เกิด Decentralized Decision Making ฟังดูเหมือนจะเป็นกระบวนการที่ต้องใช้เวลายาวนาน แต่สำหรับสตาร์ทอัพ การทำ Matching Learning เกิดขึ้นได้ เพราะพวกเขาต้องโตให้ทัน ‘เกม’ 

บทเรียนที่ 7 

เกมเปลี่ยนคุณต้องปรับตัวให้ทัน 

ชีวิตคนทำสตาร์ทอัพไม่ต่างอะไรกับนักกีฬาฟุตบอลอาชีพ ที่วันดีคืนดี คุณอาจต้องเปลี่ยนไปลงแข่งบาส แล้ววันต่อมาก็ต้องฝึกเบสบอล คุณต้องปรับตัวเองให้ทัน ไม่เช่นนั้น คุณจะตกขบวนและสร้างความผิดพลาดมหาศาล 

เช่นเดียวกับ Bitkub ที่ไม่รู้ตัวว่าอยู่ในช่วง Blitzscaling เพราะ Mindset ยังคงเป็น Optimize หรือ Squeeze Efficiency อยู่  

อีกตัวอย่างการทำ Organization Design ของ Bitkub คือการเปลี่ยนวิธีการรับคน

• ยุคที่ 1 ใครมาก็รับหมด เลือกไม่ได้ ยังไม่ดัง 
• ยุคที่ 2 Blitzscaling…Hire Fast, Fire No One คนไม่พอ ไล่ใครออกไม่ได้ ต้องปิดตาข้างหนึ่ง ใครไม่แมตช์ ทนไปก่อน ใครไม่ใช่ ทดไว้ในใจ เดี๋ยวเปลี่ยนยุคค่อยมาจัดการคนเหล่านี้
• ยุคที่ 3 Peace Time…Hire Very Slow, Fire Very Fast รับคนที่ Culture-Fit จริงๆ เท่านั้น ไม่ Fit ไม่เก็บ ช่วงนี้ต้องวางโปโตคอลอย่างไรก็ได้ให้ B Player กล้ารับ A หรือ A+ Player นั่นหมายความว่าคนเดิมต้องรับคนที่เก่งกว่าขึ้นเรื่อยๆ เข้ามาทำงาน เพราะบริษัทเท่ากับค่าเฉลี่ยของคน ถ้าคนไม่เก่ง บริษัทก็ไม่เก่ง 

สำหรับยุคนี้ ถ้าผู้นำไม่โฟกัสที่ Organization Design ซึ่งควรเป็นโปรดักต์ชิ้นเดียวของผู้บริหาร แต่ยังว่ายวนอยู่กับ Product Design คนของคุณจะไม่มีทางรับคนที่เก่งกว่าเข้ามา เพราะเขากลัวสปอตไลต์จะย้ายไปที่คนใหม่ ไม่ออกแบบ B จะรับ C เพื่อให้ตัวเองดูดี C จะรับ D ความสามารถจะหยุดนิ่ง บริษัทก็จะเล็กลงเรื่อยๆ

หน้าที่ของคุณคือออกแบบบริษัทไม่ใช่โปรดักต์เพื่อให้ B รับ A หรือ A+ ความสามารถจึงจะโตขึ้นเรื่อยๆ เป็นบริษัทยักษ์ใหญ่ได้ในที่สุด 

ตัวอย่างของโปรโตคอลที่ Bitkub ทำ

1. Asset Assessor ประเมินกรรมการสัมภาษณ์งาน เป็น Exit Interview ถามผู้ถูกสัมภาษณ์ว่า สัมภาษณ์กับกรรมการคนนี้แล้วรู้สึกอย่างไร Inspired หรือ Miserable 

2. ทำแบบสอบถามกรรมการสัมภาษณ์ว่า คนที่เพิ่งสัมภาษณ์ไปมีอะไรเก่งกว่าตัวเอง

3. ทดลองงาน เพราะการคุยกัน 2 ชั่วโมงอาจไม่เพียงพอที่จะทำให้รู้จักผู้ถูกสัมภาษณ์ดีที่สุด ดังนั้นให้ทดลองงานไปเลยว่า คนนี้ Product-Market-Fit ไหม เหมาะกับองค์กรเราไหม ถ้าไม่เหมาะทำอย่างไรก็ Fire Fast 

โดยการตัดสินว่าใครจะผ่านโปรหรือไม่ ที่ Bitkub เรียกว่า Probation Session สมัยก่อนท๊อปจะเข้าร่วมด้วยทุกครั้ง เมื่อใกล้ครบ 3 เดือนจะเชิญคนที่ทำงานร่วมกับพนักงานทดลองมาพูดคุยผ่าน 3 คำถาม 

1. ถ้าวันนี้บริษัทจะไล่พนักงานคนนี้ออก คุณยังอยากทำงานกับเขาหรือไม่ ถ้าทุกคนตอบว่า “อยากให้ไล่ออกมานานแล้ว” ก็จบที่การเสนอ Exit Package แต่ถ้าได้คำตอบว่า “เขาทำงานดีมากนะ จ้างต่อเหอะ” ก็รับเข้าลัทธิกลายเป็น Bitkuber ทันที

2. พนักงานคนนี้ ทำให้วันจันทร์ของคุณน่าทำงานมากขึ้นไหม 

3. ข้อดีของพนักงานคนนี้ที่มีมากกว่าคุณ 1 อย่างคืออะไร 

บทเรียนที่ 8 

สร้างคนที่เหมือนเราและดูแลพวกเขาอย่างดี

“ที่ผ่านมาอัตราการลาออกของ Bitkub สูงมาก คิดว่าการประเมินแบบ Performance-Based หรือการเอาเพื่อนร่วมงานมาประเมินกันเป็นที่ยอมรับได้ไหม โหดไปไหม”

“มันจะโหดกว่าถ้าบริษัทอยู่ไม่รอด ในเมื่อบริษัทคือค่าเฉลี่ยของคน ถ้าบริษัทไม่รอดจะกระทบวงกว้างมากกว่า แล้วคนที่ไม่เพอร์ฟอร์มเราจะเก็บไว้เอาเปรียบคนที่กรีดเลือดกรีดเนื้อ เพื่อให้บริษัทโตมาถึงตรงนี้อย่างนั้นหรือ” สำหรับท๊อปแล้วแบบนั้นต่างหากที่ไม่ยุติธรรม

คนเรามีชีวิตทำงานประมาณ 30 ปี ถือว่าเป็นระยะเวลาที่สั้นมาก ถ้าพนักงานต้องทนอยู่กับบริษัทที่มี Core Value ไม่เหมาะกับเขา อย่างไรเขาก็ไม่มีวันได้เป็นดาวรุ่ง นั่นเท่ากับว่าถ้าบริษัทเก็บเขาไว้ เราจะ Mistreat เขา ปล่อยให้เขาไปอยู่ที่อื่นอาจจะดีกว่า รุ่งกว่า เพราะแต่ละที่ความเชื่อไม่เหมือนกัน คนเราควรไปอยู่ในที่ที่เหมาะกับตัวเอง

ในทางกลับกันคนที่ทนอยู่ในบริษัทที่ตัวเองไม่เชื่อ คุณก็ Mistreat บริษัทเช่นกัน 

หน้าที่ของซีอีโอไม่ใช่ทำให้ทุกคนพอใจ เหมือนที่ สตีฟ จ็อบส์ เคยพูดว่า “ถ้าอยากทำให้ทุกคนพอใจคุณต้องไปขายไอศกรีมแล้วละ” หน้าที่ของซีอีโอคือทำให้บริษัทอยู่รอดและไปต่อข้างหน้า ดังนั้นซีอีโอต้องตัดสินใจอะไรที่มันลำบากใจ เรียกได้ว่ามันคือ ‘บาปของซีอีโอ’

หันมาทาง Flash Express การจ้างและดูแลคนของคุณคมสันต์เป็นอย่างไร

คุณคมสันต์บอกว่ามีเพื่อนร่วมงาน 40,000 คนทั่วประเทศ โจทย์จึงไม่เหมือนกับคุณท๊อป

• Flash Express มีวัดเพอร์ฟอร์แมนซ์แบบ KPI และ OKRs เหมือนกัน แต่ที่เน้นมากกว่าคือ ‘หัวใจบริการ’ เพราะธุรกิจเขาเป็นอาชีพบริการ

• เพื่อนร่วมงานของท๊อปต้องจบมหาวิทยาลัย แต่ Flash Express จบ ป.6 ก็เริ่มทำงานได้ ขอแค่ใช้สมาร์ทโฟนเป็น ขี่มอเตอร์ไซค์ได้ ขับรถได้ มีใบขับขี่ พร้อมจะบริการให้ลูกค้าประทับใจ

วิธีการปฏิบัติพนักงานของสองบริษัทนี้จึงต่างกัน Flash Express จะพยายามทำให้รู้สึกว่า ‘เป็นครอบครัวและมีการแข่งขัน’ สองคำนี้อาจฟังดูแล้วขัดแย้งกัน แต่ความหมายคือเราเป็นครอบครัวต้องสามัคคีกัน ทำให้ดีเพื่อไปแข่งขันกับคนอื่น คนอื่นในที่นี้หมายถึงทั้งเพื่อนร่วมงานและคู่แข่ง คุณต้องทำให้ดี ไม่เช่นนั้น เพื่อนร่วมงานหรือคู่แข่งจะมาแทนที่คุณได้ 

“Flash Express มีระบบ Big Data วัดการทำงาน จะได้ไม่ต้องเถียงกัน คุณเถียงคะแนนความพึงพอใจของผู้บริโภคไม่ได้ ถ้าผู้บริโภคร้องเรียน 3 ครั้ง คุณบอกว่าไม่ตั้งใจไม่ได้”

Employee is important but the more important is the client. 

ถ้าไม่มีผู้บริโภค ผู้บริโภคไม่รัก องค์กรก็อยู่ไม่ได้

ท๊อปเสริมต่อว่า อย่าเข้าใจผิดเรื่อง Turnover สูง เพราะมันมี 2 ประเภท

คนที่ ‘ไม่ใช่’ Turnover สูงก็ดีแล้ว ส่วนคนที่ ‘ใช่’ Turnover ต้องเป็นศูนย์

สำหรับท๊อป KPI ของ HR คือ Hard Skills ไม่มีไม่เป็นไร ฝึกได้ มีสองมือเดี๋ยวก็เป็น แต่ Value เปลี่ยนกันยาก คนที่เป็น Bitkuber Turnover ต้อง 0% ส่วนไวรัส (คนที่ไม่ใช่) ต้องตัดทิ้งให้เร็ว เพราะมันสามารถแพร่กระจายในองค์กร

ตอนนี้ Bitkub ยังเป็น Blitzscaling เน้น Good ยังไม่ Great ยังปิดตาหนึ่งข้าง คนไหนที่ไม่แมตช์ยังไม่ถึงกับตัดทิ้ง แต่ถ้าอยากออกเอง บริษัทก็พร้อมปล่อยไป 

Bitkub เป็น Customer Obsession Company คำว่า Obsession แปลว่า ลูกค้าไม่ใช่ศูนย์กลาง แต่ลูกค้าคือทั้งหมดทั้งมวลของชีวิต เราต้องเซอร์ไพรส์ลูกค้าให้ได้ตลอดเวลา 

ตัวอย่าง ถ้าคุณเป็นพนักงานเสิร์ฟอาหาร นำอาหารมาเสิร์ฟ ลูกค้ายังไม่รับประทานจนอาหารเย็น แล้วขอให้เราเอาไปอุ่นให้ ที่จริงกรณีนี้ลูกค้าผิด คุณจะไม่อุ่นให้ก็ได้  

แต่ถ้าคุณชักสีหน้า คุณไม่พอใจ คุณไม่ทำให้ สำหรับ Bitkub คุณคือ ‘ไวรัส’ คนแบบนี้เราจะปล่อยไป คือคุณไม่ผิด แค่ ​Value ของคุณไม่เหมาะก็เท่านั้น

บทเรียนที่ 9 

“องค์กรที่ดี คนไม่ดีพอจะออกไปเอง 

แต่องค์กรที่ไม่ดี คนที่ดีจะหนีออกจากเรา”

เมื่อไรที่คุณบอกว่า ‘องค์กรเอาเปรียบคุณ’ ถามตัวเองด้วยว่า ‘คุณเอาเปรียบตัวเองอยู่หรือเปล่า’

คมสันต์บอกว่าปัญหาเรื่อง Burnout, Lying Flat และ The Great Resignation เป็นปัญหาที่หลงทาง ทุกคนเกิดมาต้องทำงาน แต่ต้องรู้ว่าเราทำงานเพื่ออะไร บางคนทำงานเพื่ออาหารสามมื้อ บางคนเพื่อครอบครัว บางคนเพื่อความชอบหรือความฝันของตัวเอง ไม่มีงานไหนที่ไม่เหนื่อย ยืนหายใจเฉยๆ ยังเหนื่อยเลย เพียงแต่ว่า ‘คุณค่า’ ที่ได้กลับมาจากความเหนื่อยนั้น คุณพอใจกับมันหรือเปล่า ค่านิยมองค์กรของ Flash Express คือ ‘รักในงานที่คุณทำ’ ถ้าคุณกำลังทำสิ่งที่คุณไม่ชอบ ไม่รัก ก็ออกเถอะ เพราะคุณไม่มีทางหาความสุขได้ในองค์กร

เหมือนที่ท๊อปพูด “องค์กรที่ดี คนไม่ดีจะออกไปเอง ถ้าองค์กรไม่ดีคนดีๆ ก็จะออกจากเราไป” เราก็ต้องวัดว่าคนที่ออกไปมันดีหรือไม่ดี ซึ่งก็จะสะท้อนกลับมาที่องค์กรว่าเราเป็นองค์กรที่ดีหรือไม่ดี

The post สรุปบทเรียนคำสารภาพจากยูนิคอร์น ‘ท๊อป จิรายุส’ และ ‘คมสันต์ ลี’ (ตอน 2/5) appeared first on THE STANDARD.

สรุปและเรียบเรียงโดย BenNote

บทเรียนที่ 1 

เล็กใหญ่แค่ไหน ไม่ว่าใครก็ต้องการ ‘Mentor’

ตอนที่ได้ยินว่าคุณคมสันต์กับคุณท๊อปมี Sunday Session ทุกสัปดาห์ เราก็สงสัยนะว่าพวกเขาคุยอะไรกัน แต่พอได้ยินคำตอบก็เข้าใจพวกเขามากขึ้น ความเป็นยูนิคอร์นที่ไม่มีใครเข้าใจ เลยเลือกที่จะปรับทุกข์กันเอง ดูแลกันเอง เป็นการช่วยเหลือกันแบบที่ไม่มีใครโตได้คนเดียว ไม่ว่าจะเป็นสังคมไหน ไม่ใช่แค่แวดวงสตาร์ทอัพ

หรืออย่างน้อยก็ Community ที่มีคุณภาพ 

แน่นอนว่า Ecosystem is ideal 

แต่เมื่อไม่มี…One friend is good enough to start with

ประมวลผลมาจากการตอบคำถามที่ว่า “ทุกวันอาทิตย์คุยอะไรกัน” ของทั้งสองคน

คุณคมสันต์บอกว่า ทั้ง Flash Express และ Bitkub ต่างก็กำลังทำสิ่งใหม่ในวงการหรือในอุตสาหกรรมของตัวเอง ทำให้ไม่มีใครเข้าใจ ไม่เคยมีใครอยู่ในสถานการณ์เดียวกันกับพวกเขามาก่อน ไม่มีความสำเร็จให้ถอดรหัส ไม่มีรุ่นพี่ให้เรียนรู้ ในเชิงธุรกิจก็พอจะเรียนรู้เอาจากประสบการณ์ที่สั่งสมมาได้ แต่ในเชิงนวัตกรรมมันค่อนข้างจะเดียวดาย หันไปทางไหนก็ไม่มีใครรับฟัง 

ชั่วโมงยูนิคอร์นของทุกสัปดาห์สำหรับคุณคมสันต์และคุณท๊อป จึงเป็น ‘ชั่วโมงปรับทุกข์’ เป็นการมาหาพื้นที่ที่มีคนหัวอกเดียวกันรับฟัง เรียกว่าคุณคมสันต์กับคุณท๊อปเข้าใจกันทุกบาดแผลเลยดีกว่า เพราะผ่านสมรภูมิมาคล้ายกัน ซึ่งนอกจากปรับทุกข์ ซับเลือดกันแล้ว สองยูนิคอร์นยังให้กำลังใจซึ่งกันและกันด้วย 

บทเรียนที่ 2

ยิ่งถ่อมตัวยิ่งได้ ‘ใจ’
 

คุณคมสันต์ถ่อมตัวว่าให้คำแนะนำอะไรคุณท๊อปไม่ค่อยได้ เพราะฝั่งคุณท๊อปเป็นธุรกิจที่ High Technology มาก แต่เมื่อฟังไปจนจบ เราจะพบและเห็นด้วยกับคุณท๊อปว่า ประสบการณ์ด้านคนและด้านบริหารจัดการที่คุณคมสันต์สะสมอย่างโชกโชน รวมทั้งบาดแผลจากสมรภูมิต่างๆ ที่คุณคมสันต์ผ่านมาก่อนช่วยคุณท๊อปได้มากมายมหาศาลจริงๆ 

คุณท๊อปเล่าว่า คุณคมสันต์ให้คำแนะนำเยอะมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในปีที่แล้ว ซึ่งถือว่าเป็นปีที่ Bitkub หนักที่สุดในชีวิตการทำงานของคุณท๊อป มีอุปสรรคเข้ามาตลอด ถ้าเปรียบเป็นสมรภูมิก็…เดี๋ยวไฟลุกตรงนั้น เดี๋ยวไฟไหม้ตรงนี้ แล้วก็ไม่มีใครให้คำแนะนำได้

เพราะถ้าไปถามรุ่นพี่ที่เป็น Traditional Company เป็น Corporate ที่ใหญ่อยู่แล้ว แค่ Deal กับการ Optimize ให้โตขึ้น 5% มูลค่าก็มหาศาลแล้ว แต่สตาร์ทอัพอย่าง Bitkub ต้องโตเป็น 1000% ต่อกัน 4 ปี สภาพเหมือนรถยนต์ที่เหยียบเกิน 200 กิโลเมตรต่อชั่วโมงตลอดเวลา จึงมีความพังตลอด พัง…แต่หยุดไม่ได้ ต้องซ่อมไปขับตะบึงไป ไม่มีใครเข้าใจสภาพแบบนี้ คุยกับใครเขาก็ไม่อิน

คุณท๊อปมารู้ตัวตอนมีโอกาสได้มาคุยกับคุณคมสันต์ว่า ช่วงที่ผ่านมาของตัวเองเรียกว่า Blitzscaling ประเทศไทยไม่มีคนที่อยู่ในสเตจนี้ 

Blitzscaling ส่วนใหญ่จะเป็นบริษัทที่โตเร็วอย่าง Grab หรือ Airbnb ซึ่งตอน Airbnb โต 1,000% ว่ากันว่า Brian Joseph Chesky (CEO Airbnb) ยังยกหูหา Mark Zuckerberg ว่าเจอ Rapid Growth แล้วควรทำตัวอย่างไรต่อ 

แต่คุณท๊อปไม่รู้จะยกหูหาใคร มึนไปหมด…มีคนเดียวในไทยที่โตเร็วกว่า เป็นยูนิคอร์นไปก่อน ก็คือ Flash Express นี่แหละ 

คุณคมสันต์โตก่อนและใหญ่กว่า Bitkub ไม่ว่าจะเป็นในแง่ของจำนวนพนักงานหรือขอบเขตธุรกิจ  

• จำนวนพนักงาน (คุณคมสันต์เรียกว่า เพื่อนร่วมงาน) Flash Express 200,000 คน Bitkub 1,600 คน
• ขอบเขตธุรกิจ Flash Express เติบโตจนมีฐานทั่วอาเซียนแล้ว แม้ว่าจะเกิดทีหลัง Bitkub ก็ตาม ในขณะที่ Bitkub ยังอยู่แค่ในเมืองไทย

ขีดเส้นใต้อีกครั้ง เมนเทอร์ที่มีประสบการณ์สำคัญมากถึงมากที่สุด

เพราะอะไร

เพราะคุณจะได้สิ่งเหล่านี้จาก Experienced Mentor

1. ได้คำแนะนำที่ ‘ตรง’

การได้มาเจอกับคุณคมสันต์ทำให้คุณท๊อป ‘เห็น’ และแก้ ‘ปัญหา’ ได้ตรงจุด 

คุณคมสันต์รู้ว่า Stage นี้คุณท๊อปจะ Need อะไร แน่นอนว่าไม่ใช่การ Optimization ที่ทำให้ Bitkub กำลังพังอยู่ แต่ Blitzscaling Company ต้องการ ‘ระบบ’

• Corporate Strategy มีไหม
• Board of Director ล่ะ 
• CEO Office มีหรือยัง 
• Hiring Process ที่สอดคล้องกับ Stage ของบริษัทควรเป็นอย่างไร 

พอได้คำถามเหล่านี้มา แต่ละอาทิตย์คุณท๊อปก็จะกลับไปแก้ไข ไปพัฒนาองค์กร 

2. ได้ Outside Perspective

คิดกันเองในทีมก็ลิมิตแค่ Expertise แค่ Experience ที่มี มันชนเพดาน คิดไปคิดมาก็พายเรือวนอยู่ในอ่าง แต่เมื่อมีเมนเทอร์เราจะมีมุมมองของคนที่ผ่านมาก่อน ได้ฟังปั๊บเหมือนมีโมเมนต์ที่ Light Bulb สว่างออกมาจากหัว

เออ ทำไมเราไม่คิดเรื่องนี้ก่อนนะ ทำไมเราไม่เผื่อ ถ้ามีไว้ก่อนก็จะไม่เกิด Crisis แบบนี้ เป็นต้น

เรื่องพวกนี้ไม่มีใครเข้าใจ คุยกับพนักงานก็ไม่ได้ พ่อแม่ก็ไม่ได้ แม้แต่เพื่อนก็ไม่ได้ เป็นสิ่งที่บ้านเราขาด มันไม่มีพื้นที่ให้ไปปรับทุกข์แล้วมีคนเข้าใจ

คุณท๊อปจึงอยากให้เกิดการเปลี่ยนแปลง อยากให้มี Founder Club ที่เป็นพื้นที่ที่เข้ามาแล้วพูดอะไรก็เข้าใจกัน ไม่อยากแชร์กันแค่สองคน เพราะทุกคนก็อยากไปให้ถึงยูนิคอร์น

บทเรียนที่ 3

เรียนรู้จากความล้มเหลว

ความล้มเหลวที่หนักที่สุดของทั้งสองยูนิคอร์นคืออะไร ทั้งคู่ผ่านมันมาได้อย่างไร 

ไม่ว่าจะเกิดจากอะไร 

ทุกอุปสรรคผ่านได้ด้วยใจและความรับผิดชอบ  

มาดูกันที่ Flash Express ก่อน 

ก่อนจะไปถึงเรื่องราวปัญหาวิกฤตของ Flash Express คุณคมสันต์ฝากไว้ถึง Mindset ที่สตาร์ทอัพต้องมี นั่นคือคุณต้องคิดไว้ก่อนเลยว่า “การทำสตาร์ทอัพ ไม่ว่าจะไซส์ไหนทุกคนต้องเจอปัญหาแน่นอน” 

คุณคมสันต์เองก็ตั้งรับทุกปัญหา แต่ก็ยังมีวิกฤตที่หนักหนามากเกิดขึ้นและเกือบเอาตัวไม่รอด คุณคมสันต์บอกว่าเป็นเพราะเขา ‘ประมาทเกินไป’

ในช่วงโควิดที่ผ่านมา ใครๆ ก็บอกว่า Flash Express ได้รับอานิสงส์จากการล็อกดาวน์ เพราะทุกคนอยู่บ้านและต้องซื้อของออนไลน์กันมากขึ้น ทำให้ E-Commerce บูม ดังนั้น Flash Express ซึ่งเป็นธุรกิจ Infrastructure ของ E-Commerce ต้องเติบโตแน่นอน 

นั่นก็จริง แต่สิ่งที่ทุกคนไม่ได้พูดถึงคือต้นทุนมหาศาลที่ตามมา และ Flash Express ต้องแบก! เฉพาะแค่ค่าน้ำมันที่ขึ้นจาก 20 ต้นๆ มาเป็น 30 กลางๆ ในช่วงเวลาแค่ 1 ปี ต้นทุนก็เพิ่มมหาศาลแล้ว 

แต่ Flash Express ไม่ได้ขึ้นราคาให้มีผลกระทบต่อผู้บริโภคเลย ตรงกันข้ามกลับลดราคาลง และไม่ปิดบริการเพื่อช่วยผู้คนที่ต้องผันตัวเองจากพนักงานออฟฟิศ มาเป็นพ่อค้าแม่ค้าออนไลน์ทั้งมือใหม่และมือเก่า 

อยากช่วยคน จนลืมนึกถึงตัวเอง 

ยิ่งโควิดแรงขึ้น ความต้องการใช้งาน Flash Express ยิ่งมีมากขึ้น แต่นั่นก็แปลว่าผู้คนของ Flash Express ก็มีความเสี่ยงสูงมากขึ้นเช่นกัน ปรากฏว่าที่คลังใหญ่แห่งหนึ่งมีเพื่อนร่วมงานติดโควิดไปถึงเกือบ 400 คน แต่ผู้บริหารก็ยังไม่อยากปิดคลัง เพราะเกรงว่าจะกระทบถึงผู้บริโภค

วันที่คุณคมสันต์ไปทาวน์ฮอลล์เพื่อบอกกับพนักงานว่าเราต้องสู้ เพราะเราเป็นที่พึ่งของผู้คน เราไม่ใช่โลจิสติกส์ธรรมดา แต่เราเป็นผู้ช่วยให้ผู้คนใช้ชีวิตได้อย่างปลอดภัย พนักงานยกมือขึ้นแล้วบอกคุณคมสันต์ว่า…

“เราเชื่อในสิ่งที่คุณคมสันต์พูด เราเชื่อในสิ่งที่คุณคมสันต์ทำ แต่คุณคมสันต์จะให้เราล้มลงที่นี่แล้วลุกขึ้นมาไม่ได้ก่อน คุณคมสันต์ถึงจะยอมปิดคลังสินค้าใช่ไหม” 

ประโยคนั้นทำให้คุณคมสันต์เสียใจมาก คุณคมสันต์เสียใจที่ดูแล ‘เพื่อนร่วมงาน’ ได้ไม่ดีพอ และประโยคนี้เองที่ทำให้คุณคมสันต์ตัดสินใจปิดคลังสินค้าสองสัปดาห์ 

ผล…ก็อย่างที่เราทราบกันดีอยู่แล้ว โดนด่าเละ ดราม่าชามใหญ่บังเกิด เพราะลูกค้าเดือดร้อนมากกว่า 300,000 ราย คุณคมสันต์บอกว่าเป็นช่วงเวลาที่แย่มากที่สุดในชีวิต และโทษตัวเองว่า “ประมาทโควิดเกินไป”  

รู้ทั้งรู้ว่าจะเกิดผลลบตามมามหาศาล ทำไมคุณคมสันต์ตัดสินใจปิด? เพราะ…

ต้องรับผิดชอบ 

ในฐานะ ‘ผู้ปกครอง’ ของ Flash Express คุณคมสันต์บอกว่า ตัวเองต้องรับผิดชอบเพื่อนร่วมงานทุกคน เพราะเขาก็ต้องรับผิดชอบต่อครอบครัวของเขา โชคดีมากที่ผู้ถือหุ้นสนับสนุนการตัดสินใจของคมสันต์ทุกคน 

และในฐานะเจ้าของกิจการ คุณคมสันต์ก็ต้องคิดต่อไปถึงคนที่จะได้รับผลกระทบว่าความรับผิดชอบของเราต้องไปอยู่ที่ไหนบ้าง และต้องรับผิดชอบให้หมดทุกคนทุกฝ่ายด้วย

• พนักงานกักตัว ไม่ต้องทำงาน แต่ได้เงินเดือนทุกคน 
• ลูกค้าที่เดือดร้อนส่งฟรีทุกคน 
• ผู้รับสินค้าปลายทางที่ได้รับผลกระทบได้ Voucher ส่ง Flash Express ฟรีทุกคน 

เป็นสองสัปดาห์ที่ Flash ขาดทุนหนักที่สุดในประวัติศาสตร์ คำนวณตัวเลขถึง 250 ล้านบาท แต่ผู้บริหารทุกคนสนับสนุน และด้วยความรับผิดชอบนี้ ทำให้ผู้บริโภคทุกคนกลับมาเข้าใจและให้ใจ Flash Express มาจนถึงทุกวันนี้ 

Flash Express ใช้เวลา 45 วันพลิกจากจุดที่แย่ที่สุดกลับมายืนจุดเดิม 

สรุปบทเรียนจากปี 2021 ที่ผ่านมา คุณคมสันต์บอกว่าได้มาหนึ่งคำคือ ‘ความรับผิดชอบ’ ทุกคนล้วนต้องเจอปัญหา ต้องมีจุดที่อ่อนแอและแก้ไขได้ไม่ดีพอ โดยเฉพาะองค์กรที่โตเร็วมากกว่าคนอื่น 

ยากมากที่ผู้บริหารจะมองเห็นว่า ‘ข้อที่ไม่ดีพอ’ มีอะไรบ้าง เพราะเรามักจะเห็นข้อดีมากกว่าข้อไม่ดี และก็ต้องยอมรับว่าบริษัทแบบ Flash Eepress บางทีก็ยอมปิดตาข้างหนึ่งในช่วงเติบโต เพื่อให้ไปได้เร็ว นั่นคือความเสี่ยง ผู้บริหารจึงต้องดูว่ามีความเสี่ยงอะไรบ้าง ที่จะทำให้การเติบโตที่เราสะสมมาทั้งหมดหายไปในชั่วข้ามคืน

ความประมาทในโควิดเป็นบทเรียนที่หนักมาก ถ้าแก้ไขไม่ดีพอความเชื่อมั่นของผู้บริโภคจะหายไป รวมทั้งความเชื่อมั่นของเพื่อนร่วมงานที่ฝากชีวิตไว้กับคุณคมสันต์ก็จะหายไป สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการเยียวยาผู้คนรอบข้าง ตัวเพื่อนร่วมงานเอง รวมไปถึงผู้บริโภคด้วย 

ทางฝั่ง Bitkub ก็เผชิญปัญหาใหญ่ไม่แพ้กัน

ตั้งแต่ต้นปีก็โดนรับน้องเลย วันที่ Bitcoin ราคาพุ่งถึง 1 ล้านบาทเป็นวันแรก คนเข้ามาวันละ 45,000 คนทุกวัน นึกถึงสนามฟุตบอลที่มีคนเข้ามาวันละ 45,000 คนทุกวันแล้วไม่ได้ออกแบบหรือเตรียม Infrastructure ไว้รองรับออกไหม นั่นแหละ พังเพราะแบบนั้น 

เหตุเกิดเพราะอะไร

คุณท๊อปบอกว่าเป็นเพราะปรับ Mindset ไม่ทัน เพราะช่วง 2 ปีแรก Bitkub ยังอยู่ในช่วง War Time แค่เอาตัวรอดได้ก็บุญแล้ว 

การเป็นสตาร์ทอัพในช่วง War Time มันคือการกระโดดลงจากหน้าผาแล้วสร้างเครื่องบินให้ทันก่อนตกถึงพื้น คุณต้องทำทุกอย่างเพื่อให้มีกำไรให้ได้ เพื่อให้อยู่รอดให้ได้ ต้องบีบ ต้องตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นให้หมด 

มีจุดหนึ่งที่ Bitkub อยู่ในสภาวะที่อีก 2 เดือนเงินจะหมด คุณท๊อปต้องให้คนออกจากงาน 80 คน นั่นคือ 80 ครอบครัวที่ต้องตกงาน แต่คุณท๊อปก็ไม่มีทางเลือก เพื่อให้บริษัทอยู่ได้ ช่วงนั้นเป็นช่วงปลายปีพอดี คุณท๊อปวิ่งหาเงินระดมทุนไม่ได้เข้าออฟฟิศเลย จนลูกน้องคิดว่า เอ๊ะ จะรอดไหม จะได้เงินเดือนหรือเปล่า…เส้นทางยูนิคอร์นไม่ได้สวยงามอย่างที่คิด

ความเสี่ยงที่ Bitkub เจอตอนนั้นมีสาเหตุมาจากการระดมทุนที่มีมูลค่าสูงเกินไป คือในช่วง Seed Round ระดมได้มูลค่าถึง 525 ล้านบาท ได้เงินมา 67 ล้านบาทแลกกับหุ้น 16-17% ทั้งๆ ที่ยังไม่มีอะไรเลย มีแค่กระดาษแผ่นเดียว ที่จริงมูลค่านี้ควรเป็นมูลค่าในรอบ Serie-A 

ได้เงินเยอะก็ดีไม่ใช่เหรอ แล้วมันไม่ดีอย่างไร 

ยิ่งระดมทุนได้สูงก็ยิ่งต้องวิ่งให้เร็วกว่าคนอื่น เพื่อให้ Justify กับ Value ผลประกอบการต้องคุ้มค่ากับมูลค่าของบริษัท นั่นเท่ากับว่าแม้คุณท๊อปจะทำให้ Bitkub โตขึ้นปีละ 1,000% ทุกปีจนเข้าปีที่ 3 ก็ยังไม่สามารถทำ Valuation ให้ถึงได้ ระดมทุนเพิ่มก็ไม่ได้ 

จน 2 เดือนสุดท้ายมี Investor มาให้ที่มูลค่า 350 ล้านบาท ถึงจะอยากได้เงินแต่นั่นมันคือการ Down Round ซึ่งเป็นการ Mistreat นักลงทุนกลุ่มแรก คุณท๊อปจึงตัดสินใจปฏิเสธไป แล้วก็เริ่มคิดถึงทางออกต่างๆ ที่จะไม่ Mistreat ทุกคน 

จุดนั้นเขาคิดว่าตัวเองพอมีเงิน เกิดอะไรขึ้นก็จะไม่ให้ใครเสียหาย ยอมเจ็บคนเดียว อาจจะขาย Bitcoin ที่มีอยู่ เอาเงินตัวเองมาทำ Exit Package คืนผู้ถือหุ้น แล้วปิดบริษัท หรืออาจจะเอาเงินจาก Bitcoin มาเติมในบริษัทเพื่อให้สายป่านยาวขึ้น 

แต่โชคดีที่มีนักลงทุนมาเสนอให้ 750 ล้านบาท มูลค่าบริษัทเพิ่มจาก 525 ล้านบาทเป็น 750 ล้านบาท ทำให้มีเงินมาต่อยอดได้ โดยปีที่ 3 เป็นปีแรกที่ Bitkub เริ่มทำกำไร แต่กลายเป็นปีที่ผิดพลาดอย่างรุนแรงมากเพราะ Mentality ของตัวเอง ด้วยความเข็ดจาก 2 เดือนนั้น คุณท๊อปกลัวเงินจะหมด เลยรีด Efficiency จากทุกอย่าง บีบทุกอย่าง อะไรไม่จำเป็นตัดเรียบ ไม่กล้าลงทุนอะไร พยายาม Run ธุรกิจบนกำไร 

ปณิธานคือ “เราจะไม่กลับไปขาดทุนอีกแล้ว” 

นั่นเป็น Mentality แบบ War Time คุณท๊อปไม่ได้ตระหนักว่าตัวเองพ้น Stage นั้นมาแล้ว เลยจุด Product-Market-Fit มาแล้ว Product หาตลาดได้แล้ว เริ่มทำกำไร เริ่มจะวิ่งได้ นี่คือช่วง Blitzscaling แต่คุณท๊อปเปลี่ยนโหมดไม่ทัน Mindset ยังอยู่ที่เดิม

แทนที่ตลาดขยาย จะ Capture 1,000% Growth ได้จาก 350 ล้านบาท เป็น 5,000 ล้านบาท ปรากฏว่าลงทุนใน Infrastructure ไม่ทัน ต้องปิดเว็บ กลายเป็นการประหยัดที่แพงที่สุดในชีวิต 

สำหรับคุณท๊อปสถานการณ์นี้หนักที่สุดในชีวิต จากปกติชีวิตก็หนักอยู่แล้ว คุณท๊อปทำงานหนักมากตลอด 7 วันต่อสัปดาห์ แต่พอ Exchange ระเบิด คนด่าทั้งประเทศแล้วมีเวลาแค่ 5 วันที่ต้องกู้มันกลับมาให้ได้ ก.ล.ต. ยื่นคำขาดว่า 5 วันต้องเสร็จ ถามว่าทำไมถึงต้องรีบกู้กลับมา เพราะ Bitkub เป็น Country Critical Infrastructure เป็นโครงสร้างหลักของเศรษฐกิจดิจิทัล เหมือนกับธนาคารหรือตลาดหลักทรัพย์เป็นในฝั่ง Physical มันมีผลกระทบในวงกว้าง ทีมจึงต้องสร้างปาฏิหาริย์ทำงานที่ต้องใช้เวลา 6 เดือนให้เสร็จภายใน 6 วัน ทุกคนนอนออฟฟิศ คุณท๊อปบอกทุกคนว่าให้ทำงานให้เหมือนเป็นวันสุดท้ายของชีวิต

ถามว่ามีปัญหากับพนักงานไหมที่ต้องทำงานโหดแบบนี้ คุณท๊อปตอบว่าช่วงหนักๆ ลำบากๆ แบบนี้แหละที่จะแสดงธาตุแท้ของคนออกมา คนไหนเต็มที่กับบริษัทแค่ไหน Vision เข้ากันไหม Bitkub ไม่ใช่บริษัท แต่คือ ‘วงการ’ การทำงาน 5 วันนี้คือการกู้วงการ Cryptocurrency 

พอผ่านมาได้ หลังจากนั้น Bitkub ก็โตจาก 200 คนเป็น 1,600 คนภายใน 12 เดือน สามารถกู้สถานการณ์กลับมาได้ 

ถามว่าเหตุการณ์นี้เสียหายไปแค่ไหนรวมๆ ก็เป็นพันล้านบาท 

• กองทุน Customer Compensation Fund เสียไป 100 ล้านบาท
• เปิดเว็บมาได้ ปรากฏว่ามีเหรียญต้องถูก Delisted ออกจากตลาด ความจริง Bitkub ไม่ต้องรับผิดชอบอะไร เพราะเป็นความเสี่ยงของนักลงทุนเอง แต่เพื่อเยียวยาใจเหมือนที่ Flash Express ทำ Bitkub ชดเชยให้ทุกคน เสียไปอีก 200 ล้านบาท 
• ยังไม่พอ ให้ Trade ฟรีอีก 1 สัปดาห์ เสียไปอีก 100 ล้านบาท 

เมื่อรวมกับ Opportunity Cost ที่เสียไปจากการทำรายได้ไม่ได้ และการไป Fix โครงสร้างอีกเป็น 1,000 ล้าน 

นี่จึงเป็นการประหยัดที่แพงที่สุดในชีวิตคุณท๊อปเลยทีเดียว 

บทเรียนที่ 4 

ต้องรู้ตน เพื่อให้ทำอะไรได้ถูกที่ถูกเวลา 

คุณท๊อปบอกว่าถ้าตอนนั้นเข้าใจ Mentality Shift ว่าช่วง Blitzscaling ควรบริหารอีกแบบคือต้อง ‘ปิดตา’ 

• Efficiency ไม่ต้องไปมอง 
• Expense ที่เพิ่มไม่ต้องไปมอง
  

ต้อง Forecast และ Overspend ไปเลยล่วงหน้าว่าถ้าถึงจุดนั้นแล้วต้องมี ต้องทำอะไรบ้าง อย่าไปรอ ทำอะไรได้ทำเลย เพื่อจะ Capture Growth เป็น 1,000% ให้ทัน Expense เพิ่ม 10% แต่ Capture Growth ได้เป็น 1,000% คุ้มยิ่งกว่าคุ้ม

อย่างที่เขาว่า ‘น้ำขึ้นให้รีบตัก’

แต่คุณท๊อปเพิ่งเข้าใจ ทุกอย่างเลยผิดจังหวะไปหมดเลยในช่วงนั้น พอเริ่มกำไรแทนที่จะไปคิดเรื่องการวางระบบระเบียบเพื่อรองรับการขยายตัว ดันไปคิดเรื่อง Culture, Purpose, Vision, Mission 

จำได้ว่าพูดกับพนักงานทั้งหมดใน All Hands Meeting ว่าเราจะมามัวทำกำไรอย่างเดียวไม่ได้ เราต้องเปลี่ยนจาก Good Company ไปเป็น Great Company เราต้องเป็นบริษัทที่ยิ่งใหญ่ น่าอยู่ ออฟฟิศสวย

คือมันก็ดีนะ แต่มันผิด Timing…มันใช่เวลาไหม? 

คำตอบคือไม่ใช่ เวลานั้นมันต้อง Blitzscaling ก่อน พวก Culture, Efficiency, Expenses อะไรปิดตาไปข้างหนึ่ง อะไรที่ดูเป็นความฟุ่มเฟือย (Redundancy) อย่างเช่น Office Space ที่ว่าง เช่าเปล่าๆ ไว้ไม่เป็นไร เช่าเตรียมไว้ก่อน พอจะขยายจะได้ไม่ต้องมานั่งหาออฟฟิศเพิ่ม ไม่ทันการณ์ไปอีก ส่วนที่พลาดไปแล้วทำอะไรไม่ได้ก็ปล่อยไป  

คุณท๊อปบอกว่า ปีที่แล้วโชคดีที่เจอคุณคมสันต์ เหมือนได้คุณคมสันต์มาเป็นเมนเทอร์ให้ คอยบอกว่า…เฮ้ย ท๊อป Stage นี้แล้ว ควรเป็นแบบนี้นะ Hiring Process, Organization Structure, Organization Design ควรเป็นอย่างไร  

มาดู Stage ที่คุณคมสันต์บอกคุณท๊อปกัน

คุณคมสันต์ออกตัวว่าไม่ได้รู้มากนะ ไม่ได้เรียนมา ทุกอย่างเกิดจากบทเรียน จากความล้มเหลว จากประสบการณ์ จากความล้มเหลวของตัวเองในการเตรียมตัวใน Stage ต่างๆ มาก่อน เลยนำมาแชร์กับคุณท๊อป 

อย่างที่คุณคมสันต์เคยคุยให้ฟังไว้ว่า คุณคมสันต์มองการเติบโตของ Flash Express เป็น 3 ยุคหรือ 3 Stage >> อันธพาล >> กฎระเบียบ >> Culture ซึ่งในแต่ละ Stage ก็ต้องการการบริหารงานในรูปแบบที่ต่างกัน 

คุณท๊อปกระโดดจากอันธพาลไป Culture เลย ก็เลยสะดุดหัวทิ่มแบบนี้ 

บทเรียนที่ 5 

รู้ตนแล้ว ต้องเลือกทำที่เหมาะกับตัวเอง

อย่า Copy คนอื่น

คมสันต์เตือนว่า สิ่งที่ควรระวังอย่างยิ่งคือการ Copy คนที่สำเร็จมาทั้งดุ้น เรามักเข้าใจว่าเราควรไป Copy Structure ขององค์กรที่สำเร็จ ซึ่งเป็นความผิดพลาดที่ใหญ่หลวงมาก ไม่ควรทำ 

เพราะเมื่อไรก็ตามที่เรา Copy เราก็จะได้แค่ ‘เหมือน’ เราไม่มีทางชนะได้ เครื่องจักรที่มีอะไหล่เหมือนกันหมดจะเป็นเครื่องจักรที่แรงกว่าคนอื่นได้อย่างไร 

เมื่อมีโอกาสแลกเปลี่ยนกัน คุณคมสันต์จึงจะบอกคุณท๊อปว่า ตัวเองเคยพลาดที่ไหนมาก่อน แล้วแก้ด้วยวิธีไหนมาบ้าง อันไหนที่เหมาะกับ Flash Express คุณท๊อปก็สามารถไปเลือกวิธีที่คิดว่าจะเหมาะกับ Bitkub ได้ ไม่ต้องทำเหมือนกัน 

อย่างเรื่อง CEO Office คุณคมสันต์เป็นคนบ้างานและติดตามงานได้ดี เชื่อว่าคุณท๊อปก็เป็นเหมือนกัน แต่พอบริษัทโตขึ้น เราไม่สามารถทำทุกอย่างคนเดียวได้ ไปประชุมคนเดียวแล้วใครจะเอางานไปบอกต่อ ใครจะคิดว่าต้องประสานกับใคร ใครจะตามงาน คนที่จะทำทั้งหมดนี้ได้เร็วต้องเป็นคนที่ไปประชุมกับเรา นั่นคือสิ่งที่เรียกว่า CEO Office ต้องมีทีมไปด้วย เพื่อให้ Capture Idea ปั๊บมีคนไปทำให้มันเกิดขึ้นจริงได้ปุ๊บ ไม่ต้องรอเรา  

คุณท๊อปเพิ่งมีทีม CEO Office ไม่นานมานี้ หลังจากที่ลุยเดี่ยวมานาน (แน่นอนว่าหลังจากที่ได้คุยกับคุณคมสันต์นั่นเอง)

The post สรุป 5 บทเรียนคำสารภาพจากยูนิคอร์น ‘ท๊อป จิรายุส’ และ ‘คมสันต์ ลี’ (ตอน 1/5) appeared first on THE STANDARD.

วิเคราะห์ตลาดหุ้นไทยรอบสัปดาห์ หลังไทยพบผู้ติดเชื้อโอไมครอนรายแรก ทิศทางจะเป็นอย่างไร พูดคุยกับ ประกิต สิริวัฒนเกตุ กรรมการผู้จัดการ บลจ.เมอร์ชั่น พาร์ทเนอร์

ความคืบหน้าการเสนอขายหุ้นสามัญของ MAKRO และผลตอบรับของนักลงทุนเป็นอย่างไร พูดคุยกับ พิเชษฐ สิทธิอำนวย กรรมการผู้อำนวยการ บมจ.หลักทรัพย์บัวหลวง ในฐานะที่ปรึกษาทางการเงินและผู้จัดการการจัดจำหน่ายและรับประกันการจำหน่าย

เกาะติดสถานการณ์ Bitkub ตรวจสอบ 3 เหรียญดัง ‘KUB-JFIN-SIX’ หลังถูกทุบราคาร่วงหนัก รายละเอียดเป็นอย่างไร

Credits

Show Creator ศิรัถยา อิศรภักดี, วิทย์ สิทธิเวคิน

Show Producer ทิวาพร ปิ่นสุข

Creative เจนจิรา เกิดมีเงิน
Sound Editor กมลวรรณ ลาภบุญอุดม
Sound Designer & Engineer ธภัทร ตั้งวงษ์ไชย

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์
Channel Admin เอกราช มอเซอร์
Proofreader ภาวิกา ขันติศรีสกุล, วรรษมล สิงหโกมล, ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วนัชพร ดวงนิล, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive ชริน จำปาวัน

The post วิเคราะห์หุ้นไทย แนวรับอยู่ไหน เมื่อโอไมครอนบุกหนักทั่วโลก | Morning Wealth 7 ธันวาคม 2564 appeared first on THE STANDARD.

หลังบิ๊กดีลครั้งใหญ่ของ Bitkub กับ SCBS ได้เกิดขึ้น ผลที่ตามมาคือเสียงวิพากษ์วิจารณ์บนโลกโซเชียลที่แตกออกเป็นหลายความคิดเห็น โดยเฉพาะความเห็นที่มีต่อ ‘ท๊อป จิรายุส’ ในฐานะผู้ก่อตั้ง Bitkub 

รับฟังการเปิดใจครั้งแรกสุดเอ็กซ์คลูซีฟของ ท๊อป-จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา Group CEO Bitkub Group ในสภาวะของการเป็นผู้ที่ ‘ได้รับทั้งดอกไม้และก้อนอิฐจากสังคม’ ได้ใน The Secret Sauce เอพิโสดนี้ 

ถึงเวลาปฏิรูปประเทศไทย! ฟอรัมแห่งปี THE STANDARD ECONOMIC FORUM 2021 จัดเต็ม 3 วัน 20 วงเสวนา และกว่า 50 สปีกเกอร์

Early Bird (บัตร 3 วัน) ราคาลดพิเศษ 2,500 บาท เริ่มจำหน่ายแล้ววันนี้ – 20 พ.ย. 2564

สามารถใช้ในการรับชมงานย้อนหลังได้ 3 เดือน

ดูรายละเอียดเพิ่มเติมซื้อบัตรได้ที่ 

https://www.thaiticketmajor.com/seminar/the-standard-economic-forum-2021.html 

#TheStandardEconomicForum2021 #ปฏิรูปประเทศไทย

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Head of The Secret Sauce ปณชัย อารีเพิ่มพร

Content Creator ชาคร ฉายเพชร

Video Editor วุฒิชัย ถิระบัญชาศักดิ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Assistant อสุมิ สุกี้คาวะ

Graphic Designer ธนิดา โตวิวัฒน์ 

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

THE STANDARD Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post เปิดใจ ท๊อป จิรายุส “ผู้นำต้องรับความเจ็บปวด” appeared first on THE STANDARD.

ข่าวใหญ่ที่เขย่าวงการการเงิน และน่าจะถูกพูดถึงไปอีกสักระยะคือ กรณีการปิดดีลยักษ์ระหว่าง Bitkub และ SCBS เพราะมันได้นำไปสู่การตั้งขอถกเถียงในหลายประเด็น โดยเฉพาะคำถามที่ว่า ภูมิทัศน์ต่อจากนี้ของโลกของสินทรัพย์ดิจิทัลจะพลิกโฉมหน้าไปอย่างไร

เคน นครินทร์ ชวน แซม ตันสกุล กรรมการผู้จัดการ บริษัท กรุงศรี ฟินโนเวต จำกัด มาคาดการณ์ทิศทางของธนาคารและสตาร์ทอัพฟินเทคหลังจากนี้ ระบบนิเวศ บทบาท การแข่งขันในวงการสินทรัพย์ดิจิทัลไทยจะเป็นอย่างไร และคำถามสำคัญที่ว่าใครจะอยู่หรือไป หลังการปฏิวัติครั้งใหญ่ที่กำลังจะเกิดขึ้น

THE STANDARD ECONOMIC FORUM 2021 จัดเต็ม 3 วัน 20 วงเสวนา และกว่า 50 สปีกเกอร์

Early Bird (บัตร 3 วัน) ราคาลดพิเศษ 2,500 บาท เริ่มจำหน่ายแล้ววันนี้ – 20 พฤศจิกายน 2564

สามารถใช้ในการรับชมงานย้อนหลังได้ 3 เดือน

ดูรายละเอียดเพิ่มเติมและซื้อบัตรได้ที่ 

https://www.thaiticketmajor.com/seminar/the-standard-economic-forum-2021.html 

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Head of The Secret Sauce ปณชัย อารีเพิ่มพร

Content Creator คเณศ นิพัทธ์ธีรนันท์

Video Editor วุฒิชัย ถิระบัญชาศักดิ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Assistant อสุมิ สุกี้คาวะ

Graphic Designer ธนิดา โตวิวัฒน์ 

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

THE STANDARD Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน  

The post ปฏิวัติเงินดิจิทัลไทย หลังดีลยักษ์ ใครอยู่ใครไป appeared first on THE STANDARD.

แรงสั่นสะเทือนขนาดใหญ่ในวงการฟินเทคประเทศไทยเกิดขึ้นอีกครั้ง เมื่อ SCBS หนึ่งในยานลำลูกของยานแม่ SCBX ได้เข้าซื้อหุ้น Bitkub สัดส่วน 51% มูลค่า 17,850 ล้านบาท ทำให้พวกเขาได้สิทธิ์ขาดกุมบังเหียน Bitkub นำไปสู่การตั้งประเด็นถกเถียงว่าความเปลี่ยนแปลงในครั้งนี้จะนำไปสู่อะไร โดยเฉพาะ ท๊อป จิรายุส และบริษัทของเขาที่ภาพลักษณ์ก่อนหน้านี้ดูเหมือนจะเป็น Disruptor วงการการเงินในโลกยุคเก่ามาโดยตลอด

เคน นครินทร์ คุยกับ คิม-กานต์นิธิ ทองธนากุล เจ้าของเพจ Kim DeFi Daddy และ Bitcoin Addict วิเคราะห์ภาพรวมเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น การสร้างสะพานสู่อนาคตของทั้งสองบริษัท ที่ปัจจุบันอาจไม่อยู่ภายใต้กรอบของ ก.ล.ต. และหาคำตอบว่าสุดท้ายแล้วดีลนี้จะเป็นการส่งเสริมหรือทำลายวงการฟินเทคของประเทศไทยกันแน่

พิเศษ! ถ้าคุณยังไม่จุใจกับการวิเคราะห์ภาพ Bitkub และ SCBX ที่จะเกิดขึ้นในอนาคต เราขอชวนคุณมากระชับวงล้อม คลุกวงใน ร่วมเสวนาในประเด็น ‘The Future of Digital Assets in Thailand: อนาคตสินทรัพย์ดิจิทัลไทยอยู่ในมือใคร’ ที่ อาทิตย์ นันทวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และประธานกรรมการบริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) และ ท๊อป-จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา ผู้ก่อตั้ง Bitkub รวมถึง ดร.เอกลาภ ยิ้มวิไล ผู้ก่อตั้ง Zipmex จะขึ้นเวทีเสวนาร่วมกันเป็นครั้งแรก! ในงาน THE STANDARD ECONOMIC FORUM 2021 

ห้ามพลาดซื้อบัตรได้แล้วตั้งแต่วันนี้

Early Bird (บัตร 3 วัน) ราคาลดพิเศษ 2,500 บาท เริ่มจำหน่ายแล้ววันนี้ – 20 พ.ย. 2564

สามารถใช้ในการรับชมงานย้อนหลังได้ 3 เดือน

ดูรายละเอียดเพิ่มเติมซื้อบัตรได้ที่  https://www.thaiticketmajor.com/seminar/the-standard-economic-forum-2021.html 

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Head of The Secret Sauce ปณชัย อารีเพิ่มพร

Content Creator ชาคร ฉายเพชร, คเณศ นิพัทธ์ธีรนันท์

Video Editor วุฒิชัย ถิระบัญชาศักดิ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Sound Recording Engineer ขจีพรรณ วิจิตรรัตน์

Assistant อสุมิ สุกี้คาวะ

Graphic Designer ธนิดา โตวิวัฒน์ 

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

THE STANDARD Proofreader Team

THE STANDARD Webmaster Team

Social Media Admins วนัชพร ดวงนิล, สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, วิมลณัฐ พรศิริอนันต์

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

The post SCB ซื้อ Bitkub 17,850 ล้านบาท ส่งเสริมหรือทำลายวงการ appeared first on THE STANDARD.