“ครั้งหนึ่ง WHA เคยมีมูลค่าบริษัท 30,000 ล้าน แม้มีพนักงานเพียง 30 กว่าคน” 

เจาะลึกประสบการณ์ จรีพร จารุกรสกุล กับการสร้างอาณาจักร WHA มูลค่าแสนล้าน ด้วยวิสัยทัศน์แหลมคม มองการณ์ไกล อาศัยดาต้า และมาก่อนเทรนด์โลก ใน The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster ณฐพร  โรจน์อนุสรณ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post สร้างวิสัยทัศน์แบบจรีพร WHA นิคมอุตฯ 100,000 ล้าน ใน 17 ปี ด้วยพนักงาน 500 คน ตอนที่ 1 appeared first on THE STANDARD.

เปิดเบื้องหลังการทำงานระหว่างบอร์ดและซีอีโอ WHA บริษัทแสนล้านเลือกบอร์ดอย่างไร หน้าที่ของบอร์ดต้องทำอะไร และบอร์ดมีความสำคัญแค่ไหน ใน The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster ณฐพร  โรจน์อนุสรณ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post สร้างวิสัยทัศน์แบบจรีพร WHA นิคมอุตฯ 100,000 ล้าน ใน 17 ปี ด้วยพนักงาน 500 คน ตอนที่ 2 appeared first on THE STANDARD.

เปิดเบื้องลึกการทำงานของบอร์ดไมเนอร์ ‘สมอง’ ของผู้บริหาร และ ‘สติ’ ของบอร์ด ทำงานร่วมกันอย่างไร เพื่อนำองค์กรฝ่าพายุวิกฤตไปสู่ยุคใหม่ของธุรกิจท่องเที่ยวในสมรภูมิที่ท้าทายกว่าเดิม ในรายการ The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom

ไมเนอร์มีกรรมการในบอร์ด 11 คน และมีเพียง 4 คนที่เป็นคนไทย คิดเป็นสัดส่วนประมาณ 70% และ 30% เป็นเรื่องบังเอิญหรือเปล่าที่รายได้ที่มาจากต่างชาติกับในไทยก็เท่ากับ 70% และ 30% เช่นเดียวกัน

ความจริงเราไม่ได้มองว่าคนของเราต้องมาจากชาติไหน เพราะเรามองที่ความสามารถของพวกเขาที่จะนำมาใช้ในการเป็นกรรมการของบริษัทมากกว่า เราค้นหาสมาชิกบอร์ดที่ดีที่สุด ไม่ว่าเขาจะเป็นคนชาติอะไร และไม่ว่าเขาจะมาจากที่ไหน ดังนั้นเราจึงมีคณะกรรมการบริษัทที่มีความหลากหลายทางเชื้อชาติ และพวกเขาก็มีทักษะ ความรู้ และองค์ประกอบที่แตกต่างกันไป ผมเชื่อในความคิดเห็นที่ตรงกันของคนส่วนใหญ่ เราโชคดีที่มีผู้ถือหุ้นที่ถือหุ้นรวมกันเกือบ 50% มานั่งอยู่ในบอร์ดบริษัทด้วย นั่นหมายความว่าเมื่อเรามีการปรึกษากันภายในบอร์ด เราถือว่าเราได้ปรึกษาผู้ถือหุ้นเกือบ 50% ไปด้วยแล้ว มันจึงเป็นจุดแข็งที่ทำให้เราตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง เรามีทั้งกรรมการอิสระและกรรมการบริหารภายในบริษัท ซึ่งผมคิดว่านั่นคือจุดแข็งของไมเนอร์ หลายบริษัทมีการบริหารโดยบอร์ดอิสระขนาดใหญ่ แต่ไม่ได้มีส่วนได้เสียกับบริษัท ผมคิดว่ามันมีความสำคัญมากที่จะรักษาสมดุลระหว่างความเป็นอิสระกับการได้รับผลประโยชน์ เพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์และผลประกอบการจะเป็นไปในทิศทางที่ผู้ถือหุ้นคาดหวัง และสุดท้ายเราต้องจำเอาไว้ว่า ผลตอบแทนทางการเงินคือแรงขับเคลื่อนของผู้ถือหุ้นส่วนใหญ่ ในขณะที่ความยั่งยืนก็มีความสำคัญ แต่เราก็ยังคงถูกวัดด้วยผลกำไร เงินปันผล โดยมีความยั่งยืนเป็นส่วนสนับสนุนอีกที เราพยายามทุกอย่างมีความสมดุล และพยายามสร้างผลตอบแทนที่ดีให้กับทั้งผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้เสียทั้งหมด นั่นคือเหตุผลว่าทำไมความยั่งยืนจึงสำคัญ เพราะว่าเราต้องการความยั่งยืนเพื่อที่จะช่วยให้เราสร้างความน่าเชื่อถือและสร้างแรงสนับสนุนเพื่อตอบแทนผู้ถือหุ้นของเราได้

ตลอดเส้นทางของการเป็นบอร์ดบริษัทในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา คุณบิลเป็นผู้ก่อตั้งที่เป็นทั้งซีอีโอและประธานบอร์ดบริษัท ในตอนนี้คุณดำรงตำแหน่งเป็นประธาน โดยให้คุณดิลิปรัจมาดำรงตำแหน่งเป็นซีอีโอแทน บทบาทในตอนนั้นกับตอนนี้มีอะไรที่แตกต่างกันบ้าง

ผมไม่เห็นถึงความแตกต่างอะไรมากมาย ผมเห็นดิลิปรัจทำงานมา 14 ปี ระหว่างนั้นเขาเป็นซีโอโออยู่หลายปี เขาจึงทำงานใกล้ชิดกับผมมาก ผมคิดว่าเมื่อเราได้ทำงานกับใคร เราจะได้เรียนรู้ร่วมกันกับคนๆ นั้น ไม่เพียงแค่เรียนรู้ที่จะเคารพกัน แต่ยังเรียนรู้ที่จะเชื่อในการตัดสินใจของกันและกัน ผมคิดว่าในห้องประชุมบอร์ด ทีมเป็นสิ่งสำคัญมาก บทบาทของผมคือการเป็นประธานมากกว่า และผมก็ไม่อยากพูดว่ามันเป็นเรื่องของกลยุทธ์หรืออนาคตเท่านั้น เพราะผมคิดว่าผมยังมีหน้าที่ในการสนับสนุนดิลิปรัจอยู่ ขณะเดียวกันดิลิปรัจก็มีประสบการณ์ที่จะช่วยผมในการวางแผนเพื่อไปสู่เป้าหมายตามที่เราได้วางโรดแมปไว้ ดังนั้นผมคิดว่าการทำงานร่วมกันมันคือความมุ่งมั่นที่คุณอยากจะทำงานกับบอร์ด ไม่ใช่แค่ประธานและซีอีโอ แต่มันหมายถึงกรรมการทุกคน

 
คุณดิลิปรัจรู้สึกอย่างไรกับการดำรงตำแหน่งเป็นซีอีโอ โดยที่มีคุณบิลเป็นประธาน

ผมทำงานกับบิลมา 14 ปี ผมคิดว่าไมเนอร์เป็นบริษัทที่มีวัฒนธรรมของการขับเคลื่อน อย่างที่รู้กันว่าไมเนอร์เป็นบริษัทมหาชน เรามีความต้องการที่จะประสบความสำเร็จ และผมโชคดีมากที่ผมได้รับประสบการณ์จากบิล ผมได้เรียนรู้สิ่งต่างๆ จากเขา ผมเชื่อว่า 1+1 ได้มากกว่า 2 บิลมีจุดแข็งเยอะมาก และเขามีประสบการณ์ที่มากกว่าผม เขาได้ผ่านวิกฤตในประเทศไทยมาหลายครั้ง เขาจึงสามารถนำทางและทำสิ่งต่างๆ ได้อย่างแม่นยำ ผมคิดว่าผมยังคงต้องเรียนรู้อยู่ และพยายามวางกลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าบริษัทจะประสบความสำเร็จได้มากกว่า 50 ปี และเพื่อให้แน่ใจว่าเราได้สร้างรากฐานที่มั่นคง เพื่อที่เราจะสามารถดึงดูดคนที่มีความสามารถเข้ามาได้ เพราะมันคือธุรกิจของเรา ธุรกิจของเราเป็นเรื่องของคน ตอนนี้ผมเป็นซีอีโอ มันเหมือนกับการได้ก้าวขึ้นไปอีกขั้น และผมยังสามารถทำงานใกล้ชิดกับบิลได้มากกว่าเดิมอีกด้วย เราต้องวางแผนและลงมือทำสิ่งต่างๆ กันอย่างรวดเร็ว แถมเรายังเป็นบริษัทแรกๆ ที่ประกาศให้ทุกคนมั่นใจว่า เรามีโครงสร้างทางการเงินที่แข็งแกร่งและมั่นคง เราระดมทุนในตลาดตราสารหนี้ได้อย่างรวดเร็ว และมียอดจองที่สูงกว่าหุ้นกู้ที่ออกถึง 11 เท่า เรามีการเสนอขายหุ้นเพิ่มทุน ซึ่งมียอดจองสูงกว่าหุ้นที่จัดสรรถึง 30% เราได้ออกใบสำคัญแสดงสิทธิในการซื้อหุ้น เราต้องการทำให้แน่ใจว่าเราได้เพิ่มความแข็งแรงให้แก่โครงสร้างเงินทุนของเรา รวมถึงโครงสร้างคนของเราด้วยเช่นกัน ในส่วนของการจัดการกระแสเงินสดในบริษัท เราลงไปดูว่าร้านไหนที่เปิดแล้วขาดทุน เราก็ปิด ร้านไหนที่ทำเงินได้ เราก็เก็บไว้ ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญคือความโปร่งใสและความตรงไปตรงมา ในฐานะซีอีโอ ผมไม่สามารถทำทุกสิ่งทุกอย่างเองได้ เพราะมันไม่เวิร์ก เราต้องทำงานกันเป็นทีม ไม่ใช่แค่ผมกับบิล เรามีคณะกรรมการด้วย และเราก็เป็นส่วนหนึ่งในนั้น แม้ว่าบิลจะเป็นประธานบอร์ด แต่เขาก็เป็นประธานคณะกรรมการด้วย นอกจากนี้เรายังมีคณะกรรมการในเรื่องการควบรวมกิจการ ซึ่งจะต้องรายงานเกี่ยวกับสถานการณ์ต่างๆ ที่จะมีการอัพเดททุกเดือน ยิ่งในช่วงโควิด-19 บอร์ดของเราได้รับการอัพเดททุกสัปดาห์ ดังนั้นบอร์ดจะรู้เสมอว่าเรากำลังอยู่ตรงไหนของแผน เพราะเราได้ส่งแผนงานของเราให้กับบอร์ด และจะมีการประชุมกันทุกสัปดาห์เพื่อพูดคุยถึงปัจจัยและความเสี่ยงต่างๆ ซึ่งเป็นสิ่งที่บริษัทเราให้ความสำคัญ

พวกคุณสร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกันอย่างไรกับสมาชิกทุกคนในบอร์ด

หลายคนมักเข้าใจผิดว่าบอร์ดต้องเป็นคนบริหารบริษัท แต่เรากลับคิดว่าบอร์ดเป็นคนคอยคุ้มกันผู้ถือหุ้น และทำให้มั่นใจว่ากลยุทธ์ของเราถูกต้อง งานของเราคือการโน้มน้าวให้บอร์ดเห็นถึงความสมบูรณ์ของแผน และทำให้เขาเห็นวิธีที่เราช่วยผู้ถือหุ้น เพราะมันหมายถึงคู่ค้า พนักงาน และผู้ถือหุ้น ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญคือเราต้องแน่ใจว่าไม่ใช่แค่บอร์ดที่มีความมั่นใจต่อทีมบริหาร แต่ทีมบริหารเองก็ต้องมีความมั่นใจต่อบอร์ดเช่นกัน พวกเขาต้องจับมือกันทำงานโดยมีความไว้วางใจซึ่งกันและกัน เมื่อหลายปีก่อนในตอนที่บริษัทเรายังเล็ก ผมได้เป็นทั้งซีอีโอและประธาน วันนี้เราจำเป็นต้องแยกหน้าที่ทั้งสองออกจากัน เพราะเรามีขนาดใหญ่มากจนจำเป็นต้องใช้คนสองคนคือซีอีโอและประธาน แต่สิ่งที่สำคัญมากที่สุดคือเราต้องแน่ใจว่าเราได้รับการสนับสนุนจากบอร์ด และมันก็ขึ้นอยู่กับว่าเราจะทำให้บอร์ดสบายใจได้แค่ไหน ก่อนเกิดโรคระบาดโควิด-19 เราได้ขายโรงแรม 3 แห่งในลิสบอน ประเทศโปรตุเกส และอีก 3 แห่งในมัลดีฟส์ นั่นเป็นการซื้อขายที่ใหญ่มากสำหรับบริษัทเรา และมันทำให้เราสามารถจ่ายหนี้บางส่วนก่อนช่วงโควิด-19 ได้ ผมรู้สึกดีมากที่เรามีโรงแรมที่เราเป็นเจ้าของลดลง 6 แห่ง และไม่ต้องจ่ายหนี้อีกต่อไป นั่นคือแผนที่เราวางไว้ล่วงหน้า มันทำให้ธนาคารมีความมั่นใจในบริษัทของเราว่า เรามีความมุ่งมั่นกับสิ่งที่ทำอยู่ และเราก็ต้องการการสนับสนุนไม่ใช่แค่จากบอร์ดและผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับธุรกิจของเราเท่านั้น แต่เรายังต้องการการสนับสนุนจากธนาคารและผู้สนับสนุนการเงินของเราด้วย เพื่อให้เราสามารถก้าวไปสู่ขั้นต่อไปคือการระดมหุ้นกู้ครั้งที่ 2 และการเพิ่มทุนให้กับธุรกิจของเรา

ถ้ามีเพื่อนของคุณบิลซึ่งเป็นทั้งประธานบอร์ดและซีอีโอผู้ก่อตั้งบริษัทมาขอคำแนะนำว่าเมื่อไรที่เขาควรจะแบ่งหน้าที่ให้คนอื่นมาดำรงตำแหน่งเป็นซีอีโอแทน คุณจะให้คำแนะนำแก่เขาว่าอย่างไร

อย่างแรก คุณต้องเชื่อใจเขามากพอที่จะให้เขารับหน้าที่นี้ ผมทำงานกับดิลิปรัจมานานพอที่จะเชื่อในความเป็นผู้นำของเขา และไว้ใจให้เขาตัดสินใจได้อย่างเต็มร้อย อีกเรื่องคือเรามีองค์กรที่ใหญ่มากพอที่เอื้อให้เราประสบความสำเร็จได้เร็วกว่าปกติ เช่น ความสามารถในการจัดการอย่างรวดเร็วในช่วงวิกฤต โดยปกติแล้วประธานบอร์ดจะเป็นประธานอิสระ แต่ผมไม่ใช่ ผมเป็นผู้ถือหุ้นรายใหญ่อีกคนหนึ่งและมีส่วนได้ส่วนเสีย เราจึงต้องมั่นใจว่าเราได้ให้ความสำคัญกับการดูแลผลประโยชน์ของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดของบริษัทเป็นอย่างดี

สมาชิกในบอร์ดคนอื่นๆ มีส่วนช่วยในการดูแลบริษัทฯ อย่างไรบ้าง

ผมคิดว่าบอร์ดของเรามีความหลากหลายมาก เรามีนักลงทุนที่มีชื่อเสียงหลายคน บางคนแม้จะเกษียณไปแล้ว แต่ก็ยังเป็นที่ปรึกษาให้กับบอร์ดของเราอยู่ เขาอยู่กับเรามาถึง 14-15 ปี เรามีนักลงทุนรายใหญ่อย่างคุณนิติที่เป็นคนรุ่นที่ 2 พ่อของเขาก็อยู่ในบอร์ดของบริษัท พิซซ่า คอมปานี ดังนั้นเราจึงต้องการสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับบริษัทของเรา จากบริษัทเล็กๆ ให้เป็นบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความรอบคอบในหลายๆ ด้าน เพราะตอนนี้เรามีผู้ที่เกี่ยวข้องกับเรามากขึ้น ไม่ใช่แค่จำนวนพนักงาน แต่รวมถึงจำนวนผู้ถือหุ้นและผู้มีส่วนได้เสียอื่นๆ ด้วย ดังนั้นผมคิดว่ามันเป็นเรื่องของจังหวะและเวลา ที่จะต้องแน่ใจจริงๆ ว่าเราทำถูกเวลาแล้ว คำแนะนำของผมคือ คุณต้องแน่ใจแล้วว่าขนาดธุรกิจของคุณมีขนาดใหญ่พอที่จะแบ่งความรับผิดชอบให้กับคนอื่นๆ ได้ ตอนนี้ไมเนอร์เองก็ยังอยู่ในช่วงของการพัฒนา ก่อนที่จะเกิดโควิด-19 เราได้วางแผนล่วงหน้าอย่างน้อย 12 เดือนก่อนจะถึงสิ้นปี เรามีการปรึกษาและตัดสินใจกันเรียบร้อยแล้วเมื่อช่วงต้นปีที่แล้ว ผมคิดว่าเราทำได้ดี และเราไม่ตกใจเลย รวมถึงเรายังสามารถทำงานได้อย่างต่อเนื่องอีกด้วย

คุณใช้เกณฑ์อะไรในการเลือกคน

ผมพยายามเลือกคนที่มีความคิดเห็นที่แตกต่างจากผม เรามองหากรรมการอิสระและกรรมการจากข้างนอกที่จะมาช่วยเสริมสิ่งที่เราทำอยู่ และผมคิดว่าเราประสบความสำเร็จในการเลือกคน เรามีบอร์ดที่เหนียวแน่นมาก พวกเขาทำงานใกล้ชิดกันมาก และแม้แต่ละคนในบอร์ดจะไม่ได้มีความคิดเห็นที่ตรงกันเสมอไป แต่พวกเขาก็พยายามที่จะตกลงกันให้ได้ข้อสรุปที่ไปในทิศทางเดียวกัน ผมคิดว่าบอร์ดเคารพการตัดสินใจที่มาจากความคิดเห็นของทุกคน มันจึงไม่มีข้อสงสัยหรือคำถามหลังจากนั้น ถ้ามีใครคนใดคนหนึ่งหรือมากกว่าหนึ่งในบอร์ดคัดค้านกับสิ่งที่เราต้องการ เราก็จะระมัดระวัง เราเคารพข้อเสนอของสมาชิกทุกคนในบอร์ด และพยายามที่จะหาความเห็นที่ตรงกันเมื่อต้องทำงานใหญ่ ในตอนที่เราซื้อหุ้น NH มันถือเป็นการลงทุนที่ยิ่งใหญ่มาก และทุกคนในที่ประชุมก็เห็นตรงกันด้วยว่าเราพร้อมที่จะก้าวต่อไปในระดับที่ใหญ่กว่าเดิม ทั้งด้านการเงินและวัฒนธรรมของบริษัท และในฐานะบอร์ดที่เราจะขยายไปในอีก 25 ประเทศ จากการซื้อ NH ในครั้งนั้น ทุกวันนี้ทุกคนถามผมว่า เสียใจไหมกับการตัดสินใจในครั้งนั้น เพราะเกิดโควิด-19 ขึ้นมาก่อน ถ้าคุณถามผมในวันนี้ ผมคงไม่ทำ แต่ ณ ขณะนั้น มันเป็นการตัดสินใจที่ถูกต้อง เพราะการตัดสินใจที่ถูกต้องยังไงมันก็ถูกต้องเสมอ

คุณมีวิธีการบริหารและหาข้อสรุปอย่างไร ในเมื่อกรรมการแต่ละคนในบริษัทฯ ต่างก็มีความเก่งและเชี่ยวชาญในแต่ละด้านที่แตกต่างกัน

เราพยายามเปิดโอกาสให้สมาชิกบอร์ดแต่ละคนใช้ประสบการณ์ของตัวเองและเรื่องที่ตัวเองถนัด เพื่อที่จะแชร์ให้กับคนอื่นๆ ในบอร์ดฟัง เราสนับสนุนให้ทุกคนแสดงความคิดเห็น กรรมการบริหารต้องสามารถถกเถียงกับประธานและซีอีโอได้ เพราะเราไม่ได้ต้องการคนที่เป็นแต่เพียงผู้ตาม ผมสนับสนุนให้กรรมการตั้งคำถามกันเอง มันไม่ใช่การที่ใครรู้ดีกว่าใคร แต่ทุกคนต้องเคารพความคิดเห็น ความรู้ และความถนัดของกันและกัน คุณต้องคิดอย่างน้อยสองครั้งก่อนที่คุณจะไม่เห็นด้วยกับใคร เพราะเขาอาจจะรู้เรื่องนั้นดีกว่าเราก็ได้ คุณต้องฟังและเรียนรู้จากเขา ผมได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ ทุกวัน วันไหนที่ผมหยุดที่จะเรียนรู้อะไรบางอย่าง วันนั้นคือวันที่ผมเกษียณ คุณสามารถเรียนรู้นานแค่ไหนก็ได้ถ้าสมองของคุณเปิดรับ และมันจะทำให้คุณเติบโตต่อไปเรื่อยๆ

อะไรคือสิ่งที่ยากที่สุดในการดำรงตำแหน่งเป็นประธานบอร์ดบริษัทและซีอีโอ

สำหรับผมสิ่งที่ยากที่สุดในการเป็นประธานบอร์ดก็คือการที่เราต้องมีความอดทนมากพอ ที่จะรับฟังความคิดเห็นของทุกคน รวมถึงต้องไม่ครอบงำความคิดหรือเมินเฉยความรู้สึกของพวกเขา อีกเรื่องที่เรามุ่งเน้นคือแผนการสืบทอดตำแหน่ง ซึ่งสำคัญมากในช่วงเวลานี้ ผู้คนกำลังทำงานหลายงานพร้อมกัน ดังนั้นผมจึงคิดว่าสิ่งที่ยากที่สุดก็คือ เราต้องมีความอดทน เพราะคุณไม่สามารถคาดหวังให้ทุกคนทำงานไปในทิศทางเดียวกันกับคุณได้ตลอด และคุณจำเป็นต้องสื่อสารให้ดียิ่งขึ้น แม้ว่าจะเป็นช่วงเวลาที่ยากลำบากก็ตาม เพื่อที่คุณจะได้รับการสนับสนุนจากสมาชิกในทีมของคุณเอง

ไมเนอร์ได้รับรางวัล Board of the Year Award จาก IOD เมื่อ 2 ปีที่แล้ว จากการที่บอร์ดของคุณมีความสมบูรณ์แบบมาก ถ้าคุณสามารถเลือกกรรมการของบอร์ดคนใหม่ได้ 1 คนในตอนนี้ กรรมการบอร์ดในอุดมคติของคุณจะเป็นคนอย่างไร

ผมคิดว่าโลกของเรากำลังวิวัฒนาการ ทุกครั้งที่เราเพิ่มกรรมการในบอร์ด เราใช้ความระมัดระวังอย่างมาก เราหารือกันในบอร์ดด้วยกันเอง คณะกรรมการจะทำหน้าที่สรรหาผู้สมัครมาประมาณ 2-3 คน แต่บอร์ดบริษัทจะเป็นผู้พิจารณาอีกที ทั้งในเรื่องบุคลิกภาพ ความรู้ และประสบการณ์ ผมจึงเชื่อว่าทุกคนที่จะเข้ามาเป็นบอร์ดของเราล้วนแล้วแต่มีทักษะตามที่ผมกล่าวถึง และมันจะไม่แตกต่างกันเลยในอนาคต ผมคิดว่าในขณะที่กรรมการของเราเริ่มมีอายุมากขึ้น บางคนก็ได้เกษียณไปแล้ว แต่เรายังให้เขามาช่วยต่อ เพราะเราคิดว่าคนเหล่านี้มีประสบการ์มากในฐานะที่ปรึกษา ซึ่งจะช่วยเราในการเปลี่ยนผ่านกับคณะกรรมการชุดใหม่ ในขณะเดียวกันเราได้คุณนิติเข้ามาร่วมด้วย นอกจากเขาจะมีความรู้ความสามารถในฐานะนักลงทุนแล้ว เขายังมีความรอบรู้ด้านบริษัทมหาชนในประเทศไทยด้วย เขาอายุน้อยกว่ากรรมการในบอร์ดคนอื่นๆ มาก และบางครั้งเขาได้นำมุมมองที่แตกต่างเข้ามาเสนอในบอร์ด ทำให้บอร์ดถูกวิวัฒนาการ ผมจึงคิดว่าสิ่งหนึ่งที่เราต้องทำอยู่เสมอคือการมองหา New Blood หรือคนรุ่นใหม่เข้ามาแทนที่กรรมการที่เกษียณอายุหรือลาออกไป ซึ่งมันจะช่วยได้มาก เราได้รับประโยชน์จากกรรมการที่เคยเป็นบอร์ดของเรา และเรามองว่ามันเป็นจุดแข็ง นอกจากนี้เรายังเริ่มมองว่าเราจะเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างไรได้บ้าง ทั้งจากมุมของเทคโนโลยี มุมของการปฏิรูปองค์กร และสิ่งใหม่ๆ ที่เรากำลังทำ

อะไรคือสิ่งที่บ่งชี้ความสำเร็จสำหรับบอร์ดและซีอีโอในอนาคต

มันคือการที่เราสามารถรักษาคนที่มีความสามารถ รักษาสภาพคล่องให้บริษัทสามารถอยู่ได้ในระยะยาว ซึ่งถ้าคุณทำมันได้ คุณก็พร้อมที่จะก้าวต่อไปเมื่อตลาดเริ่มฟื้นตัว สิ่งสำคัญคือเราต้องพร้อม และมีกลยุทธ์รองรับที่จะคว้าประโยชน์จากมัน ในทุกวิกฤตจะมีโอกาสใหญ่ๆ อยู่เสมอ แต่คุณต้องแน่ใจว่าคุณจะมองเห็นโอกาสเหล่านั้น เราต้องมั่นใจว่าทีมงานของเรามีความพร้อมและมีความสามารถที่จะต่อสู้กับวิกฤตในทุกๆ เรื่อง เพราะในแต่ละภูมิภาค แต่ละประเทศต่างก็มีประเด็นที่แตกต่างกันออกไป คุณไม่สามารถใช้กลยุทธ์เดียวกันได้ทั้งหมด คุณต้องปรับใช้ให้เหมาะสมในแต่ละส่วน ซึ่งมันไม่ใช่สิ่งที่ทุกคนจะสามารถทำได้ และคุณต้องทำมันให้ถูกต้องด้วย เพราะคุณกำลังรับมือกับคน อารมณ์ วัฒนธรรม และสิ่งต่างๆ ดังนั้นเราต้องมาดูว่าเราจะสามารถช่วยเหลือเขาให้หลุดพ้นจากวิกฤตได้อย่างไร

อะไรคือเคล็ดลับที่อยากฝากถึงบริษัทขนาดกลางที่ต้องการขยายธุรกิจไปในระดับโลก

ผมคิดว่ามันคือการแสดงให้เห็นถึงความใส่ใจในวิธีการเลือกคน เราเป็นบริษัทแรกที่บอกว่า เราไม่ได้ต้องการเพียงแค่คนที่มีความสามารถที่สุดในประเทศไทย แต่เราต้องการคนที่เก่งที่สุดในระดับโลก ผมดีใจที่ปัจจุบันเราไม่ใช่บริษัทเดียวที่ใช้กลยุทธ์นี้ บริษัทอื่นที่เป็นบริษัทไทยในระดับโลกได้เริ่มเห็นแล้วว่าเขาจะต้องมีคณะกรรมการที่หลากหลายมากขึ้น มีสัญชาติที่แตกต่างกันมากขึ้น และพวกเขาจำเป็นต้องมีทักษะเหล่านี้เพื่อประสบความสำเร็จ ผมพูดเสมอว่าบริษัทส่วนใหญ่ไม่ได้ตายจากการอดอยาก แต่ตายจากการไม่สามารถย่อยได้ สิ่งที่ผมเห็นคือพวกเขาพยายามที่จะกินให้ใหญ่ขึ้นไปเรื่อยๆ แต่หลังจากนั้นพวกเขากลับไม่สามารถที่จะย่อยได้ เขาเลยตายในที่สุด แต่ถ้าคุณพยายามกินทีละนิดๆ โดยแสดงถึงความตั้งใจและการเปลี่ยนแปลงของคุณเอง ผมมองว่านั่นแหละคือก้าวของความก้าวหน้า

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster ณฐพร  โรจน์อนุสรณ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post สัมภาษณ์ Bill Heinecke พา Minor ฝ่าวิกฤตหนักที่สุดในรอบ 50 ปี ตอนที่ 2 appeared first on THE STANDARD.

บิล ไฮเนคกี้ ขับเคลื่อนธุรกิจด้วย ‘แพสชัน’ และ ‘ความอดทน’ สองคีย์เวิร์ดสำคัญที่เขาย้ำตลอดบทสนทนา ในวันที่ไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนลเผชิญกับวิกฤตหนักที่สุดตั้งแต่เริ่มก่อตั้ง

The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom คุยถึงบทเรียนจากวิกฤต กลยุทธ์การปรับตัว และเป้าหมายต่อไปของไมเนอร์ อินเตอร์เนชั่นแนล แบรนด์โรงแรมและร้านอาหารระดับโลก 

สถานการณ์ธุรกิจของไมเนอร์ตอนนี้เป็นอย่างไร

เรากำลังเผชิญกับมรสุมที่ไม่เคยเจอมาก่อน โควิดเป็นโรคระบาดที่ทำให้สถานการณ์แย่กว่าช่วงที่มีโรคซาร์สหรือวิกฤตเศรษฐกิจอื่นๆ ที่สำคัญมันไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะแค่ในประเทศไทย แต่เป็นวิกฤตการณ์ที่เกิดขึ้นในระดับโลก และคาดว่าจะยังส่งผลกระทบต่อไปในระยะยาว ผลกระทบครั้งนี้ใหญ่มากๆ โดยเฉพาะในช่วงไตรมาสที่ 2 มีหลายประเทศที่ปิดประเทศไป ทำให้รายได้ของเราลดลงมาก ทั้งธุรกิจโรงแรม ธุรกิจร้านอาหาร และธุรกิจไลฟ์สไตล์ โชคดีที่เราสามารถแก้ไขสถานการณ์ได้อย่างรวดเร็ว ลูกค้ามาทานอาหารในร้านไม่ได้ เราก็เปลี่ยนเป็นการส่งอาหารแบบเดลิเวอรีแทน แต่ธุรกิจโรงแรมที่เราต้องเปิดอยู่ตลอด ก็แน่นอนว่าเป็นอะไรที่แย่สุดๆ รวมถึงธุรกิจไลฟ์สไตล์ก็หยุดชะงักไป ครั้งนี้เป็นหนึ่งในวิกฤตเศรษฐกิจที่สาหัสที่สุดเพราะรายได้ของเราแทบจะไม่มีเลย

อะไรคือบทเรียนสำคัญที่เรียนรู้ได้จากสถานการณ์โควิด-19

บทเรียนแรก ผมคิดว่าในช่วงโควิด-19 เราจำเป็นต้องมีความคล่องตัวมาก เพราะในช่วงเวลาที่ท้าทายแบบนี้ คนที่รู้ตัวไวที่สุดจะตอบสนองได้เร็วและดีกว่าคนอื่นๆ บทเรียนที่สอง เรื่องของกระแสเงินสด เรามีพนักงานจำนวนมากที่กระจัดกระจายอยู่ทั่วโลก เมื่อเกิดสถานการณ์นี้ มันจึงมาพร้อมกับความรับผิดชอบที่ใหญ่มาก ทั้งความรับผิดชอบด้านการเงินและความต้องการอื่นๆ ที่เราต้องรับมือ สิ่งสำคัญคือเราต้องสำรองเงินไว้ให้เพียงพอ นอกเหนือจาก 2 เรื่องที่กล่าวมา สมาชิกในทีมก็สำคัญเช่นกัน หลายคนมักพูดถึงแผนระยะกลางและระยะยาว แต่มันไม่เวิร์กสำหรับวิกฤตนี้ เพราะคุณต้องคิดถึงสิ่งที่อยู่ตรงหน้าก่อน เพราะมันเป็นอะไรที่เกิดขึ้นเร็วมาก เราต้องมีการป้องกันไว้ล่วงหน้าเพื่อให้มั่นใจว่าคนของเราจะปลอดภัย สิ่งที่เราทำก็คือการวางแผนเพื่อความอยู่รอด โดยมองให้เห็นถึงสิ่งที่แย่ที่สุดที่จะเกิดขึ้น โควิด-19 จะอยู่ถึงเมื่อไร ไม่มีใครทราบ แต่ในตอนนี้เราค่อนข้างสบายใจ เพราะเราได้เตรียมแผนรับมือไว้จนถึงสิ้นปีหน้า

อะไรคือโอกาสของไมเนอร์ที่ได้จากสถานการณ์โควิด-19

อย่างแรกคือการฝึกการเรียนรู้ มันทำให้เราเห็นโอกาสบางอย่าง เรามีสภาพคล่องทางการเงิน เราจึงมั่นใจว่าเรามีเงินเพียงพอสำหรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นใน 12-16 เดือนต่อจากนี้ รวมถึงบริษัทเราแข็งแกร่งมากในเรื่องการแบ่งสันปันส่วน ในช่วงวิกฤตนี้ เราได้รีแบรนด์โรงแรมแห่งหนึ่งในดูไบ และเรายังมีโรงแรมในเซเชลส์ ซึ่งเป็นหนึ่งในโรงแรมที่ดีที่สุดในโลกที่เรารีแบรนด์ในนามของอนันตรา มันน่าจะเป็นเหตุผลที่ทำให้เราอยู่รอดมาได้จนถึงทุกวันนี้ ในช่วงโควิด-19 เราได้ลงทุนกับคลาวด์คิทเชนทั้งหมด 10 แห่ง ซึ่งมันออกมาดีกว่าที่เราคาดการณ์ไว้ ธุรกิจอาหารเดลิเวอรีของเราในเดือนเมษายนเติบโตขึ้นเป็น 3 เท่าของเดือนมกราคม และเป็นธุรกิจที่แข็งแกร่งมาก เพราะเราดำเนินการเร็วมากในเรื่องของเทคโนโลยีและดิจิทัล ผมคิดว่านี่คือโอกาสที่เราได้แสดงออก อย่างไรก็ตาม เราระมัดระวังมากในเรื่องการสำรองเงินสด เพื่อให้แน่ใจว่าเราจะได้รับผลตอบแทนที่ดีที่สุดในอนาคต เรามุ่งเน้นในเรื่องการเสริมความแข็งแรง ความสมดุล และความคล่องตัว ซึ่งเป็นเรื่องที่สำคัญมาก

ความคล่องตัวมีความสำคัญอย่างไรกับไมเนอร์ และทำอย่างไรธุรกิจจึงจะมีความคล่องตัว

มันคือการตอบสนองที่ไวมาก และเราต้องมั่นใจด้วยว่าองค์กรของเราสามารถขับเคลื่อนไปได้ไวด้วยเช่นกัน เราเห็นทีมของเราทำงานด้วยกันในหลายวิกฤตที่ผ่านมาด้วยความรวดเร็ว พวกเขาโฟกัสกับความท้าทายที่เกิดขึ้น และสามารถปรับตัวได้เสมอ อย่างการที่เราเห็นร้านค้าและโรงแรมทั่วโลกปิดตัวลง เราจึงมุ่งประเด็นไปที่เรื่องความปลอดภัย เรามั่นใจว่าลูกค้าของเราจะได้รับการดูแลเป็นอย่างดี สำหรับองค์กรของเรา มันไม่ใช่แค่เรื่องความปลอดภัยของพนักงานที่จะสามารถทำให้ทุกคนมั่นใจได้ แต่มันเป็นเรื่องของความสามารถในการทำธุรกิจที่จะต้องดำเนินต่อไปอย่างราบรื่นเพื่อลูกค้าของเรา ร้านอาหารของเราในจีนถูกปิดเป็นที่แรกจากสถานการณ์โควิด-19 ดังนั้นเราจึงเรียนรู้เร็วมากจากสิ่งที่เกิดขึ้น และเรายังสามารถพลิกฟื้นธุรกิจกลับมาได้ถึง 80% นั่นเป็นเพราะแผนการทำงานของเราที่ว่องไว รวมถึงคนของเราก็มีความคล่องตัวและร่วมมือกันเป็นอย่างดี

ใครคือคู่แข่งของไมเนอร์ในตอนนี้ และในอีก 3 ปีข้างหน้าจะเกิดอะไรขึ้นกับไมเนอร์บ้าง

เราพยายามมองไปยังผู้แข่งขันที่อยู่ในมาตรฐานระดับโลก ดังนั้นเราจึงเปรียบเทียบตัวเองกับ Marriott, Four Seasons, Amman เป็นต้น เราทำแบบเดียวกับธุรกิจร้านอาหาร คือการเปรียบเทียบการทำงานของตัวเองกับ Yum, McDonald’s เป็นต้น ผมคิดว่าถ้าเราจะเป็นผู้แข่งขันในระดับโลก เราจะต้องเอาชนะระดับโลกให้ได้ เราจะมัวคิดว่าตัวเองเป็นบริษัทในไทยไม่ได้ เราต้องคิดว่าเราคือบริษัทระดับโลก ผมคิดว่านี่คือสิ่งที่สำคัญที่สุดในการเปรียบเทียบกับคู่แข่ง การที่เราเปรียบเทียบกับคนอื่นจะทำให้เราสามารถทำงานนั้นๆ ออกมาดีที่สุดและประสบความสำเร็จได้ ไมเนอร์แตกต่างจากบริษัทอื่น เรามีธุรกิจหลัก 3 อย่าง หนึ่งในนั้นเรามีธุรกิจโรงแรมที่ใหญ่ที่สุดในโลกในเอเชีย ธุรกิจอาหาร เราก็เป็นรายใหญ่ที่สุดในเอเชีย นอกจากนี้เรายังมีธุรกิจไลฟ์สไตล์อีกด้วย เราถูกผลักดันโดยผู้ลงทุน ไม่ใช่แค่ซีอีโอหรือบอร์ดบริหารที่รับเงินเดือน เราจึงรีบคว้าโอกาสในการทำธุรกิจใหม่ๆ อยู่เสมอ ตอนนี้เรามีแบรนด์อยู่ทั้งหมด 8 แบรนด์ ซึ่งมีกลุ่มเป้าหมายที่แตกต่างกันไป เราทำซาฟารีที่ดีที่สุดในแอฟริกา เรามีแบรนด์อนันตราที่ตอนนี้เป็นแบรนด์ติดอันดับของโลก ในส่วนของธุรกิจอาหาร เราก็มีส่วนแบ่งทางการตลาดของพิซซ่าที่ใหญ่ที่สุดในเมืองไทย ผมคิดว่า 3 ปีต่อจากนี้ เราจะโฟกัสกับ 3 ธุรกิจหลักนี้ โดยที่เราจะยังคงมองหาโอกาสใหม่ๆ เพิ่มเติมไปด้วย เพื่อให้ธุรกิจเติบโตและแข็งแรงขึ้นไปอีก

สำหรับธุรกิจโรงแรม บางคนมองว่าการที่จะกลับมาเหมือนเดิมได้ ต้องใช้เวลา 2-3 ปีต่อจากนี้ อะไรคือกลยุทธ์ของไมเนอร์ที่ทำให้อยู่รอดได้ในธุรกิจกลุ่มนี้

ผมคิดว่าการท่องเที่ยวจะกลับมา เพราะอย่างไรก็ตามคนก็ต้องการที่จะเที่ยว เพราะมันเป็นไลฟ์สไตล์และการพักผ่อน ทุกวันนี้คนต้องการหาประสบการณ์ใหม่ๆ แต่มันจะกลับมาเร็วแค่ไหนผมไม่มั่นใจเหมือนกัน แต่สิ่งหนึ่งที่เราอยากให้ทุกคนเห็นเลยก็คือ แม้ว่าจะมีวัคซีนหรือไม่ แต่เราก็เห็นตัวอย่างจากจีนหรือที่อื่นๆ ว่าพวกเขาสามารถทำธุรกิจต่อไปได้โดยที่ไม่มีวัคซีน ไทยเองก็เริ่มเปิดประเทศแล้ว และเราก็หวังว่ามันจะเป็นไปอย่างปลอดภัย เพื่อที่ธุรกิจต่างๆ จะสามารถดำเนินต่อไปได้ แม้ว่าทุกคนต้องระมัดระวังกันมากกว่าเดิม เช่น ต้องยืนเว้นระยะห่าง ต้องใส่แมส หรืออื่นๆ เพื่อรักษาความปลอดภัย แต่ผมกลับคิดว่าคนจะมั่นใจในธุรกิจโรงแรมและร้านอาหารที่มีมาตรฐานของแบรนด์มากขึ้น เพราะพวกเขารู้แล้วว่าแบรนด์มีความพยายามและตระหนักถึงความปลอดภัยจริงๆ นอกจากนี้ หนึ่งในเทรนด์ที่กำลังจะมาคือความปลอดภัยและการดูแลด้านสุขภาพในช่วงโควิด-19 ผมคิดว่าเราต้องหารายได้จากทางอื่น เพราะรายได้หลักได้รับผลกระทบอย่างรุนแรงจากธุรกิจสายการบิน ซึ่งทุกคนได้รับผลกระทบเหมือนกันหมด ไม่ว่าจะทั้งทางตรงหรือทางอ้อม ดังนั้นเราต้องอดทนกันไปก่อนในช่วงนี้ และต้องแน่ใจว่าจะสามารถเอาตัวรอดได้ เพื่อที่จะมีโอกาสในการเติบโตต่อไป

หลังจากสถานการณ์โควิด-19 คนเราต้องการอาศัยอยู่ในที่ๆ เขารู้สึกปลอดภัย คิดว่าสำหรับธุรกิจโรงแรมจะมีอะไรมาส่งผลให้เกิดการดิสรัปชัน

หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงของธุรกิจโรงแรม คือการเข้าเว็บไซต์ไปจองโรงแรม คนต่างกังวลว่าตัวเองจะต้องจ่ายเงินล่วงหน้าไหม เที่ยวบินจะถูกยกเลิกไหม ตอนนี้พวกเขาไม่ต้องการฝากชีวิตไว้กับเว็บไซต์พวกนี้แล้ว สิ่งที่เราสังเกตเห็นได้เลยก็คือ ผู้คนหันมาใช้บริการเว็บไซต์ของโรงแรมโดยตรงมากขึ้น เพราะมันรับประกันได้ว่าพวกเขาจะได้รับเงินชดเชย แม้ว่าจะจองไว้ล่วงหน้าก็ตาม นั่นทำให้เกิดความยืดหยุ่นมากขึ้นในการท่องเที่ยว ในส่วนของร้านอาหาร ไมเนอร์ก็ได้มีบริการสั่งอาหารหรือซื้อสินค้าในแบรนด์ของเราผ่านเว็บไซต์ได้ โดยเรารวบรวมแบรนด์ทั้งหมดไว้ในที่ๆ เดียว เรามีการจัดการข้อมูลบนเว็บไซต์ที่ทำให้สามารถเข้าถึงลูกค้าได้มากขึ้น รวมถึงยังมีการออกโปรโมชันต่างๆ ที่ไม่เคยทำมาก่อนอีกด้วย

อะไรที่ทำให้ไมเนอร์ตื่นตัวอยู่ตลอดเวลา และมีความแตกต่างจากที่อื่น

เราให้ความสำคัญกับคนในองค์กร และพยายามรักษาคนที่ดีที่สุดเอาไว้แม้ในช่วงที่ยากลำบาก ที่สำคัญเรามีความมุ่งมั่นที่จะดูแลด้านสุขภาพอย่างมาก เราทำงานร่วมกับแบรนด์ต่างประเทศที่มีชื่อเสียงหลายแห่ง เพื่อเป้าหมายที่จะทำให้แบรนด์ของเราเติบโต เรารู้สึกว่าเราต้องเป็นผู้ริเริ่มในเรื่องนี้ เราจะโฟกัสแค่ธุรกิจโรงแรมอย่างเดียวคงไม่ได้ เพราะประสบการณ์ที่เต็มรูปแบบจำเป็นต้องนำเอาสิ่งต่างๆ ที่ได้จากประสบการณ์ทั้งภายในและภายนอกโรงแรมมารวมกัน ซึ่งรวมถึงด้านอาหารและสุขภาพด้วย ผมคิดว่าสิ่งเหล่านี้ทำให้เราแตกต่างจากผู้ประกอบการระดับโลกคนอื่นๆ มันคือการค้นหาประสบการณ์ที่ดีที่สุดและน่าตื่นเต้นที่สุดเพื่อตอบสนองให้กับลูกค้าของเราทุกคน ประเทศไทยเป็นประเทศที่มีชื่อเสียงในด้านสปา แต่ผมคิดว่าลูกค้ากำลังมองหาอะไรที่มากกว่านั้น เพราะประเทศไทยมีกลยุทธ์ทางด้านสุขภาพและความเป็นอยู่ที่โดดเด่น คนจำนวนมากต้องการมาเที่ยวเมืองไทย เพราะมันได้ทั้งเรื่องของอากาศ อาหาร ความเป็นอยู่ที่ดี มันเป็นเรื่องของความสวยความงาม เพราะคนต้องการที่จะดูแลทั้งร่างกายและจิตใจของตัวเอง ยิ่งช่วงนี้คนเรามีความเครียดมากขึ้น ผมคิดว่าการทำธุรกิจด้านสุขภาพมันเวิร์กมาก เราได้ทำการยกระดับการดูแลสุขภาพไปอีกขั้นหนึ่ง และผมไม่คิดว่าจะมีบริษัทไหนใส่ใจในเรื่องนี้เท่าเรา

อะไรคือกลยุทธ์ที่สำคัญที่ทำให้ไมเนอร์ประสบความสำเร็จในการขยายสาขาและการซื้อกิจการ

อย่างแรก เราโฟกัสธุรกิจหลักของเราที่มีอยู่ อย่างที่สอง เราโฟกัสที่ความยั่งยืน แม้ว่าเราจะมีสภาพคล่องที่ดีจากการระดมทุนและทรัพยากรที่มีอยู่ แต่เราไม่โฟกัสกับโอกาสภายนอก เพราะเราจะรู้ได้อย่างไรว่านั่นคือราคาที่เหมาะสม มีโรงแรมหลายแห่งในตอนนี้ที่กำลังประสบปัญหาด้านการเงิน ซึ่งสินทรัพย์ของเขาไม่แพง ซึ่งเราต้องมาดูว่าไม่แพงในที่นี้มันอยู่ในมาตรฐานระดับไหน ผมคิดว่ามันเป็นช่วงเวลาที่ต้องระมัดระวังให้ดี และต้องคอยสังเกตว่าจะเกิดอะไรขึ้น เรายังคงมีการลงทุนเชิงกลยุทธ์ในบริษัทต่างๆ เช่น เราลงทุนกับ BreadTalk ในสิงคโปร์ และในอีกหลายประเทศ ร้านอาหารจีน Din Tai Fung และเรายังเป็นผู้ถือหุ้นใน S&P มากว่า 20 ปี จะเห็นว่าเรามีโอกาสมากมายในระบบนิเวศทางธุรกิจ และเราก็มุ่งมั่นที่จะช่วยให้พวกเขาเติบโตไปพร้อมกับเรา เรามีโอกาสในการเติบโตมากมายอยู่ในมือ เราจึงโฟกัสกับสิ่งเหล่านี้ก่อนเป็นอันดับแรก

ไมเนอร์เป็นบริษัทที่ใหญ่มาก นักลงทุนทั้งขนาดเล็กและขนาดกลางต่างมองไมเนอร์เป็นต้นแบบในการทำธุรกิจ แต่ด้วยความที่พวกเขามีขนาดเล็ก เขาจึงไม่สามารถนำกลยุทธ์การเข้าซื้อกิจการมาใช้ได้ พอจะมีคำแนะนำสำหรับกลุ่มคนเหล่านี้ไหม

อย่างที่ผมบอกเสมอว่าให้อดทน หลายคนอยากประสบความสำเร็จไว เราเห็นหลายบริษัทพยายามนำธุรกิจโรงแรม ธุรกิจร้านอาหาร หรือธุรกิจไลฟ์สไตล์ของบริษัทเราไปเป็นต้นแบบ สิ่งสำคัญคือมันต้องใช้เวลา ไม่มีใครประสบความสำเร็จได้ภายในชั่วข้ามคืน เราเองยังใช้เวลาถึง 50-60 ปีในการประสบความสำเร็จ เราเริ่มจากโรงแรม 1 แห่ง จนตอนนี้เรามีโรงแรมมากกว่า 500 แห่ง เราเริ่มจากร้านอาหาร 1 ร้าน จนตอนนี้เรามีร้านอาหารมากกว่า 2,000 ร้าน คุณต้องอดทนมากพอที่จะสร้างโครงสร้างองค์กร สร้างคน และสร้างวัฒนธรรมของคุณ ผมในฐานะนักลงทุนจึงอยากบอกให้ทุกคนอดทนในการสร้างสิ่งเหล่านี้ และค่อยๆ ทำไป คุณไม่สามารถวิ่งเป็นร้อยไมล์ต่อชั่วโมงได้ในทันที แต่คุณสามารถเรียนรู้ที่จะเดินได้ในตอนนี้

คุณสร้างทุกอย่างเองตั้งแต่อายุ 17 ปี ถ้าคุณต้องเขียนกฎ 25 ข้อสำหรับผู้บริหารระดับโลกขึ้นมาตอนนี้ คุณคิดว่ากฎข้อแรกคืออะไร

ผมคิดว่า กฎข้อแรกของผมคือการทำงานด้วยความรัก ความทุ่มเท และทำมันอย่างมีความสุข ถ้าคุณไม่มีความรักในสิ่งที่ทำ คุณจะทำมันอย่างไม่มีความสุข และถ้าคุณไม่มีความสุข แสดงว่าคุณมาผิดทาง ผมคิดว่ากฎข้อนี้มันตายตัวอยู่แล้ว ถ้าคุณอยากประสบความสำเร็จ คุณต้องขยัน ในอีก 50 ปีข้างหน้า สิ่งที่จะเปลี่ยนไปคือวิธีการคิดและวิธีการทำงานของคนเจนใหม่ที่เราต้องทำความเข้าใจ แต่ละคนต่างก็มีมุมมองต่อสิ่งต่างๆ แตกต่างกันออกไป และนั่นคือสิ่งที่เราไม่ควรมองข้าม นอกจากนี้เราต้องมีความอดทนและค่อยๆ เรียนรู้ สิ่งสำคัญคือต้องระมัดระวังในการสร้างสมดุลระหว่างการเติบโต การเงิน และคน ให้สามารถดำเนินไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน

คุณมีความคิดเห็นอย่างไรกับรัฐบาลไทยในการสร้างสมดุลระหว่างเศรษฐกิจกับสุขภาพในสถานการณ์ตอนนี้

เราเป็นหนึ่งในบริษัทแรกๆ ที่ขอให้รัฐบาลปิดประเทศ เพราะเราเห็นทุกอย่างที่เกิดขึ้นในจีน เราเห็นว่าอะไรกำลังจะเกิดขึ้นในโลก ผมรู้สึกดีใจที่รัฐบาลรีบเร่งที่จะปิดประเทศและควบคุมสถานการณ์เอาไว้ ประเทศไทยถือว่าประสบความสำเร็จในการต่อสู้กับโควิด-19 แต่ตอนนี้เรากำลังเข้าสู่เฟสต่อไป ซึ่งมันจะโชคร้ายมากถ้าเราไม่รู้จักปรับตัว การรักษามันแย่ยิ่งกว่าโรคระบาดเสียอีก ความเจ็บปวดจากเศรษฐกิจที่เราต้องเผชิญจากการปิดประเทศ มันเหมือนสงครามทางการค้า เพียงแต่มันเป็นเรื่องการท่องเที่ยวและสุขภาพ เราต้องมาคิดว่าเราจะเติบโตต่อไปได้อย่างไร ประเทศไทยควรจะมีบทบาทสำคัญในการช่วยให้โลกฝ่าฟันวิกฤตนี้ไปให้ได้ เพราะเรามีประเทศเพื่อนบ้านที่กำลังต่อสู้กับวิกฤต โดยที่พวกเขาอาจจะแย่ยิ่งกว่าเราอีก ถ้าเราไม่เปิดประเทศ เราก็จะเห็นเศรษฐกิจถดถอยลงเรื่อยๆ และวิกฤตด้านสุขภาพที่เรากำลังประสบอยู่ก็อาจจะอยู่กับเราไปอีกหลายปี เราจะเห็นคนว่างงานจำนวนมาก รวมถึงเห็นการประท้วงที่มากขึ้นด้วยเช่นกัน เราอาจใช้วิธีสนับสนุนบริษัทต่างๆ โดยการจ้างงานพวกเขาใหม่ หรือรักษาพวกเขาไว้แทนที่จะไล่ออก นั่นคือสิ่งที่เกิดขึ้นในหลายประเทศทั่วโลก ดังนั้นมันจึงเป็นเรื่องสำคัญมากที่รัฐบาลไทยควรจะศึกษาสิ่งที่เกิดขึ้นในประเทศอื่นๆ และเริ่มสนับสนุนบริษัทต่างๆ ในไทยให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster ณฐพร โรจน์อนุสรณ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post สัมภาษณ์ Bill Heinecke พา Minor ฝ่าวิกฤตหนักที่สุดในรอบ 50 ปี ตอนที่ 1 appeared first on THE STANDARD.

โควิด-19 เข้ามาเปลี่ยนแปลงการทำงานอย่างไรบ้าง ความท้าทายและตัวชี้วัดความสำเร็จของบอร์ดหลังจากนี้ในมุมมองของ VGI คืออะไร

ล้วงลึกเบื้องหลังการทำงานระหว่างกรรมการและทีมบริหาร บริษัท วีจีไอ จํากัด (มหาชน) ในรายการ The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post แผนรุกฆาตของ VGI จากสื่อนอกบ้านสู่ระบบนิเวศที่แทบไร้คู่ต่อกร ตอน 2 appeared first on THE STANDARD.

ธุรกิจสื่อ Out of Home หลังจากนี้จะเดินหน้าต่อไปอย่างไร อะไรคือสาเหตุที่ทำให้บอร์ดของ VGI ตัดสินใจกระจายความเสี่ยงโดยการเพิ่ม Rabbit และ Kerry เข้ามาในพอร์ต 

ล้วงลึกเบื้องหลังการทำงานระหว่างกรรมการและทีมบริหาร บริษัท วีจีไอ จํากัด (มหาชน) ในรายการ The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post แผนรุกฆาตของ VGI จากสื่อนอกบ้านสู่ระบบนิเวศที่แทบไร้คู่ต่อกร ตอน 1 appeared first on THE STANDARD.

เพราะอะไรบอร์ดบางจากจึงไม่ได้วัดผลแค่ ‘ปัจจุบัน’ แต่มองยาวถึง ‘อนาคต’ ล้วงลึกเบื้องหลังการทำงานระหว่างกรรมการและทีมบริหาร บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ในรายการ The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster รพีพรรณ เกตุสมพงษ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post จุดเปลี่ยนพลังงาน เมื่อบอร์ด ‘บางจาก’ ต้องวิวัฒนาการ ตอน 2 appeared first on THE STANDARD.

ธุรกิจพลังงานกำลังอยู่ในช่วงเปลี่ยนผ่านที่สำคัญ ไม่ว่าจะเป็นจากสงครามราคาน้ำมัน และเทรนด์พลังงานทางเลือกที่เติบโต บอร์ดบริหารของบางจากมีกลยุทธ์การสร้างความเป็นผู้นำอย่างไร

ล้วงลึกเบื้องหลังการทำงานระหว่างกรรมการและทีมบริหาร บริษัท บางจาก คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ในรายการ The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom

จุดเปลี่ยนพลังงาน เมื่อบอร์ด ‘บางจาก’ ต้องวิวัฒนาการ

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster รพีพรรณ​ เกตุสมพงษ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post จุดเปลี่ยนพลังงาน เมื่อบอร์ด ‘บางจาก’ ต้องวิวัฒนาการ appeared first on THE STANDARD.

The Secret Sauce เอพิโสดนี้ ชวนคนฟังเจาะลึกกลยุทธ์การทำโลจิสติกส์และซัพพลายเชน กระดูกสันหลังของทุกธุรกิจที่หลายคนอาจหลงลืม พร้อมเผยเคล็ดลับ

การรักษาความสามารถในการแข่งขัน จากประสบการณ์ตรงของ JWD บริษัทโลจิสติกส์ชั้นนำที่ไม่เคยหยุดมองหาโอกาสใหม่ อาศัยความกล้าลงทุนในสิ่งที่คนอื่นไม่ทำ และหมั่นวิเคราะห์เทรนด์ธุรกิจต่อไปที่อาจทำกำไรได้ในอนาคต

เคน นครินทร์ คุยกับ ชวนินทร์ บัณฑิตกฤษดา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เจดับเบิ้ลยูดี อินโฟโลจิสติกส์ จำกัด (มหาชน)

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator ภูมิชาย บุญสินสุข, นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Co-Producer & Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

Music westonemusic.com

The post เจาะลึก Logistics กระดูกสันหลังธุรกิจที่คุณอาจมองข้ามกับ JWD appeared first on THE STANDARD.

หากคุณเคยรู้สึกว่างานของคุณหนักเกินไป หรือรู้สึกเบื่อหน่ายกับสิ่งที่กำลังทำอยู่ แต่ไม่กล้าที่จะย้ายงาน ทำอย่างไรให้งานเดิมๆ ของคุณมีความสุขเพิ่มขึ้นมาได้ Design Thinking จะสามารถเข้ามามีส่วนช่วย Work-Life Balance ของคุณอย่างไรบ้าง

เคน นครินทร์ คุยกับ บิล เบอร์เนตต์ Executive Director of the Design Program แห่ง Stanford และผู้เขียนหนังสือ Designing Your Work Life

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator ภูมิชาย บุญสินสุข, นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Co-Producer & Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ภาวิกา ขันติศรีสกุล

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

Music westonemusic.com

The post วิธีเพิ่มความสุขในงาน โดยไม่ต้องลาออก ด้วย Design Thinking appeared first on THE STANDARD.

เมื่อ Storytelling และการสื่อสารที่ดีเป็นสิ่งที่บริษัทให้ความสำคัญมากขึ้นเรื่อยๆ เราจะสื่อสารภายในองค์กรท่ามกลางการ Work from Home ของพนักงาน และสื่อสารออกไปภายนอกเพื่อติดตามการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของผู้บริโภคอย่างมีประสิทธิภาพได้อย่างไร

เคน นครินทร์ คุยกับ พิริยะ กุลกาญจนาชีวิน ผู้ร่วมก่อตั้ง Glow Story และผู้ถือใบอนุญาตจัดงาน TEDxBangkok

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator ภูมิชาย บุญสินสุข, นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Co-Producer & Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

Music westonemusic.com

The post เทคนิคเล่าเรื่อง-สื่อสารให้เข้าเป้าแบบ TED Talks appeared first on THE STANDARD.

ความเชื่อใจระหว่างผู้นำที่ต้องทำงานร่วมกันสร้างได้อย่างไร การประเมินความสำเร็จของศุภจีวัดจากเรื่องไหน และอะไรคือความท้าทายสูงสุดที่ดุสิตธานีกำลังเผชิญ

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post ศุภจี และคุณหญิงสุชาดา ดุสิตธานี เปิดใจ บอร์ดยุคนี้ต้อง Agile ล้มแล้วลุก รุกให้เร็ว ตอน 2 appeared first on THE STANDARD.

ล้วงลึกเบื้องหลังการบริหารงานแบบดุสิตธานี ระหว่าง ศุภจี สุธรรมพันธุ์ ซีอีโอและคณะกรรมการ ในวันที่บอร์ดต้องทำงานเชิงรุกเพื่อปรับตัวครั้งใหญ่ พวกเขาวางกลยุทธ์ร่วมกันอย่างไร ถกเถียงเข้มข้นในประเด็นไหน และทำไมถึงให้ความสำคัญกับการทรานส์ฟอร์มธุรกิจและองค์กร ในรายการ The Secret Sauce ซีรีส์ Boardroom Wisdom

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post ศุภจี และคุณหญิงสุชาดา ดุสิตธานี เปิดใจ บอร์ดยุคนี้ต้อง Agile ล้มแล้วลุก รุกให้เร็ว ตอน 1 appeared first on THE STANDARD.

เปิดมุมมองชัชชาติในประเด็นร้อน ‘แฮมทาโร่’ กรุงเทพฯ เป็นเมืองน่าอยู่หรือเพียงน่าเที่ยว เศรษฐกิจเส้นเลือดฝอยต้องเริ่มที่ตรงไหน การเชื่อมจุดให้ชีวิตสำคัญอย่างไร และอะไรคือสิ่งที่เปรียบเสมือนหินก้อนใหญ่ในชีวิตของเขา

ปรากฏการณ์ม็อบแฮมทาโร่

ม็อบแฮมทาโร่เป็นปรากฏการณ์ที่เต็มไปด้วยพลัง โดยมีคีย์เวิร์ดคือความสนุก ทิศทางการเคลื่อนไหวของคนรุ่นใหม่ช่วงนี้เป็นสิ่งที่คาดการณ์ยาก เพราะว่าไม่เคยเจอประสบการณ์แบบนี้มาก่อน พวกเขาเป็นคนกลุ่มใหม่ที่มีพลังบริสุทธิ์ มีจำนวนมาก และเป็นอนาคตของประเทศ ซึ่งเป็นสิ่งน่าสนใจที่เราคงต้องเรียนรู้กันไป

ปรากฏการณ์นี้ชวนให้คิดถึงเนื้อหาบทที่ 19 ของหนังสือ 21 Lessons for the 21st Century โดย ยูวัล โนอาห์ แฮรารี ที่ว่าด้วยเรื่องการศึกษาในศตวรรษนี้ ด้วยโลกที่เปลี่ยนแปลงเร็ว คำแนะนำจากผู้ใหญ่อาจจะไม่ใช่ข้อเท็จจริงที่เป็นอมตะ แต่เป็นความลำเอียงที่ล้าสมัย จึงมองว่าต้องหาจุดผสานกันระหว่างคนรุ่นเก่ากับคนรุ่นใหม่ แต่อาจจะไม่แฟร์ถ้าเราตัดสินคนหรือจัดกลุ่มคนด้วยอายุ เพราะคนที่มีอายุแต่ทันสมัยก็ยังมีอยู่ สุดท้ายคงต้องมีตัวกลางที่ทำให้เข้ามาคุยกันได้ด้วยเหตุด้วยผล 

ยกตัวอย่าง ออเดรย์ ถัง รัฐมนตรีจากไต้หวันที่ทำแพลตฟอร์มให้คนมาแสดงความเห็นโดยไม่ทะเลาะกันบนหน้าแพลตฟอร์ม เพราะตั้งระบบให้ห้าม Reply ซึ่งเป็นสิ่งที่น่าสนใจ เพราะช่วยให้รวบรวมประเด็นได้ดีโดยไม่ต้องทะเลาะกันด้วยอารมณ์จากการโต้ตอบกันไปมา 

ดิจิทัลเชื่อมต่อวิถีชีวิต

แพลตฟอร์มดิจิทัลเป็นเทรนด์ที่จะเป็นจุดเชื่อมต่อระหว่างคนแต่ละเจเนอเรชันในอนาคต โลกดิจิทัลทำให้คนรุ่นใหม่ค้นหาสิ่งต่างๆ ได้เร็วขึ้น ซึ่งอาจจะมีทั้งข้อดีและข้อเสีย เพราะอาจจะหาเฉพาะข้อมูลที่สะท้อนสิ่งที่ตัวเองสนใจเพียงอย่างเดียว เป็น Confirmation Bias หรือ Echo Chamber แต่ถ้าเราสอนให้เขารู้จักคิด เขามีโอกาสจะหาข้อมูลได้หลากหลายแล้วก็ตัดสินใจได้ดีขึ้น

“ผมคิดว่าโลกมันเปลี่ยนเร็ว และหลายๆ เรื่องเขารู้ดีกว่าเราเยอะ ข้อมูลของเขาดีกว่าเรา แล้วเขาก็มีมุมมองที่ไม่ถูกความลำเอียงเข้าไปบดบังมาก ลองฟังเขา คุยกันแล้วอาจจะได้ข้อมูลที่ดี แต่บางอย่าก็ต้องไกด์เขาเหมือนกัน ประสานกันระหว่างประสบการณ์กับความคิดใหม่ๆ ถ้ามาแมตซ์กันได้มันก็จะเป็นพลังที่ดี

“คีย์เวิร์ดคือคำว่า ‘ทันสมัย’ การพยายามเปิดรับข้อมูลหลายด้าน คนที่บอกว่าอาบน้ำร้อนมาก่อน ถ้าคุณไม่พยายามไปหาความรู้เพิ่ม สุดท้ายน้ำร้อนจะกลายเป็นน้ำเย็นแล้วไม่มีประโยชน์เลย แล้วผมคิดว่านั่นคือหัวใจของการอยู่รอดในอนาคต เพราะเมื่อเริ่มที่การเปิดรับข้อมูลข่าวสารจากหลายทาง เราจะเห็นว่าเราไม่ได้รู้อะไรมากมายนัก ซึ่งจะช่วยลดทิฐิของตัวเองลงได้” 

หินก้อนใหญ่ในชีวิต

ชีวิตในวันนี้ไม่มีอะไรน่าตื่นเต้นนัก นอกจากบทบาทการเลี้ยงดูลูกชายวัย 20 ปีก็มีแค่สองอย่างหลักๆ คือออกกำลังกายกับอ่านหนังสือ ทุกคนมีโถแก้ว 1 ใบ คือเวลา 24 ชั่วโมง เรามี 3 อย่างคือหินก้อนใหญ่ กรวด และทราย หินก้อนใหญ่คือสิ่งสำคัญที่สุด ทรายคือเรื่องไม่จำเป็น หลายครั้งที่เราใส่ทรายลงไปจนเต็ม จนไม่มีที่สำหรับครอบครัว ไม่มีที่สำหรับการออกกำลังกาย ไม่รู้จะอ่านหนังสือตอนไหน แต่ถ้าเราเอาหินใส่ลงไปก่อนมันจะมีที่เสมอ โดยทุกวันจะตื่นราวตี 3 ครึ่งเพื่อดูข่าว เช็กอีเมล แล้วรีบไปออกกำลังกาย จากนั้นไปทำงาน ประชุม ลงพื้นที่ อ่านหนังสือตอนเย็น 2-3 ชั่วโมง อยู่กับลูกที่นั่งดูทีวีหรือเล่นเกมใกล้ๆ กัน แล้วเข้านอนตั้งแต่ 3-4 ทุ่ม 

ไม่หยุดอยากรู้อยากเห็น

“เราอยากรู้อยากเห็น เราก็ไปหาความรู้มาตอบ” ช่วงที่ผ่านมาความสงสัยนำพาไปหาคำตอบว่าการที่คนซื้อของเป็นหมื่นๆ ล้านในวันคนโสด วันที่ 11 เดือน 11 ใครได้ประโยชน์บ้าง ทำไมแพลตฟอร์มขายสินค้าเหล่านี้ขาดทุนถึง 3-4 พันล้านแต่ก็ยังอยู่ได้ คำตอบที่ได้พบจาก เรย์ ดาลิโอ ซึ่งเป็น Hedge Fund ที่ใหญ่ที่สุดของโลกคือภาวะขาดสมดุลที่เงินบางส่วนไหลไปหาสตาร์ทอัพใหม่ๆ จน Overprice มาก เงินกำลังท่วมโลก เพราะคนที่มีเครดิตจะเอาเงินเท่าไรก็ได้ แต่คนจนที่ไม่มีเครดิตเลยจะกู้เงินไม่ได้ และส่วนหนึ่งเกิดจาก Quantitative Easing การปั๊มเงินของธนาคารกลาง จนทำให้เกิดทฤษฎีใหม่ออกมาชื่อว่า Modern Money Theory หรือ Modern Monetary Theory ซึ่งมีแนวคิดว่าถ้าคุณเป็นประเทศที่มีเงินตราของตัวเอง ออกเงินตราของตัวเองได้ คุณสามารถสร้างหนี้ได้ไม่จำกัด ไม่กู้เงินต่างประเทศก็สามารถพิมพ์เงินได้ไม่จำกัด นี่จึงอาจเป็นเหตุผลที่ญี่ปุ่นมีหนี้ต่อ GDP 200% โดยที่ยังอยู่ได้ เพราะการขาดทุนของภาครัฐคือความร่ำรวยของภาคเอกชน ในประเทศ Zero Sum ถ้ารัฐขาดทุน ขาดดุล จะไปเป็น Surplus ภาคเอกชน พอรวมกันแล้วก็คือ Zero Sum

ชัชชาติมองว่านี่เป็นแนวคิดที่อาจจะเข้ามาเปลี่ยนแปลงการทำ Monetary Policy ของไทยได้เช่นกัน เพราะเงินดอลลาร์ที่ออกมาท่วมตลาดทำให้ดอกเบี้ยพันธบัตรติดลบแล้วบางแห่ง ส่งผลให้ราคาทองคำขึ้นสูงอย่างในทุกวันนี้ ส่งผลต่อเศรษฐกิจ เพราะคนไม่ลงทุน แต่ไปซื้อทองแทน เป็น Butterfly Effect เพราะทั้งโลกต่างเชื่อมโยงกัน

“ผมคิดว่าของไทยเองเราอาจจะมีความคิดเดิมที่เราต้องจำกัดหนี้ไม่เกิน 60% ของ GDP แต่อาจจะใช้ไม่ได้แล้วกับโลกปัจจุบัน ต้องมาช่วยกันคิดแล้วว่า New Normal มันอาจจะไม่ใช่ผลลัพธ์ แต่เป็นวิธีคิด New Thinking เพราะ Normal มันเป็นผลของ Thinking” 

ประเทศไทยในมุมมองของชัชชาติ

ด้านสาธารณสุขของประเทศไทยนั้นติดอันดับต้นๆ ของโลก แต่เรื่องเศรษฐกิจ หัวใจของประเทศไทยคือการท่องเที่ยวกับการส่งออก ซึ่งอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวคิดเป็นประมาณ 12-15% ของ GDP แต่ลดลงไปราว 80% ในพื้นที่ที่อาศัยนักท่องเที่ยวต่างชาติเป็นหลัก “ผมไปเดินซื้อเสื้อแฮมทาโร่ที่มาบุญครองเมื่อสัปดาห์ที่แล้ว เห็นห้างร้านปิดไปครึ่ง เพราะนักท่องเที่ยวต่างชาติหายไปเลย อันนี้เป็นเรื่องที่น่ากลัว มีตัวเลขว่าการท่องเที่ยวทำให้เกิดการจ้างงาน 1 ใน 6 ของแรงงานในประเทศไทย กว่านักท่องเที่ยวจะกลับมาต้องใช้เวลาอีก 1 ปีเป็นอย่างน้อย” เพราะว่านักท่องเที่ยวต่างชาติมีถึง 40 ล้านคน ขณะที่นักท่องเที่ยวไทยมีราว 10 ล้านคน การดึงคนต่างจังหวัดมาเที่ยวในกรุงเทพฯ ด้วยสายการบินโลว์คอสต์ หรือกระจายไปตามพื้นที่ต่างๆ ให้มากขึ้นจึงเป็นแนวทางที่น่าสนใจ ผ่านการให้ข้อมูล การอำนวยความสะดวก แนะนำสถานที่ท่องเที่ยวที่เหมาะสมกับคนไทยกันเองด้วย

นอกจากนี้ชัชชาติยังมองว่า Bubble Travel ก็เป็นแนวทางที่น่าสนใจ แม้จะไม่ได้ง่ายนัก เพราะต้องสร้างความเชื่อมั่นให้เกิดขึ้นได้ก่อน บทบาทนี้อยู่ที่การท่าอากาศยานต้องเริ่มคิดในภาคเอกชน ใช้ประโยชน์จากระบบ APPS ซึ่งสกรีนคนก่อนออกบอร์ดดิ้งพาสให้ นอกจากเดิมที่มีข้อมูลอาชญากรรมแล้วอาจจะเพิ่มเติมข้อมูลด้านสุขภาพหรือผลการตรวจคัดกรองโควิด-19 เข้าไปด้วย

ภาคการส่งออกของไทยก็ยังน่าเป็นห่วง เพราะว่าคู่ค้าหลักอันดับหนึ่งคือสหรัฐอเมริกา อันดับสองคือจีน ซึ่งตัวเลขไม่ได้ลดลง แต่การส่งออกไปยังออสเตรเลียและญี่ปุ่นลดลงเยอะ จึงต้องดูเป็นเซกเตอร์ แล้วแต่อุตสาหกรรม “หัวใจของการรับมือโควิด-19 คือต้องพยายามยอมรับความจริง อย่าคิดว่ามันจะผ่านไปง่ายๆ ต้องมานั่งกางดูว่ารายได้ของเราเท่าไร มีใครจะช่วยเราได้บ้าง เราอยู่ในอุตสาหกรรมไหน ความเสี่ยงเป็นอย่างไร เพราะฉะนั้นต้องติดตามข่าวรอบตัวเหมือนกัน ไม่ใช่คิดว่าเราตื่นขึ้นมาอีกทีแล้วมันจะผ่านพ้นไป ไม่ใช่ มันจะอยู่กับเราอีกนาน”

ปรับตัวจากสิ่งที่มี ไม่ใช่สิ่งที่ฝัน

ชัชชาติเสนอว่าผู้ประกอบการด้านการท่องเที่ยวแล้วได้รับผลกระทบอยู่ควรเน้นทรัพยากรที่มีอยู่แล้วก่อน ดูแลพนักงานที่มีอยู่ให้ดี อย่าเพิ่งใช้เงินเก็บก้อนสุดท้ายไปลงทุนเพื่อสร้างสิ่งใหม่ เพราะเวลานี้มีความเสี่ยงสูง แต่ต้องพยายามสิ่งที่มีมาปรับปรุง “อย่าไปหวัง New Normal ผมคิดว่า Next Normal สำคัญกว่า ต่อไปอาจจะมีนักท่องเที่ยวกลับมาก็ได้ แต่เราอยู่ไม่รอด เพราะฉะนั้นคุณต้องดู Next Nornal ก่อนว่าสัปดาห์หน้าจะอยู่อย่างไร สุดท้ายในระยะยาวคนก็โหยหาประสบการณ์ที่สัมผัสด้วยตัวเอง หัวใจคือเราต้องการเสื้อชูชีพที่จะให้ผ่านไปถึงจุดนั้น อาจจะไม่สวยหรู แต่ดูแลกันไปให้ถึงจุดนั้นให้ได้” นี่จึงเป็นช่วงสำคัญของรัฐบาลที่ต้องมาทำหน้าที่เป็น Employer of the Last Resort ธนาคารกลางทำหน้าที่เป็น Lender ให้ยืมเงิน ช่วยอุดหนุน รัฐบาลอาจจะต้องเป็นคนจ้างงาน ให้เงินเอกชนไปจ้างงานต่อ สหรัฐอเมริกาทำโปรแกรม PPP (Paycheck Protection Program) ออกเงินมา 60-70 ล้านล้านบาทเพื่อให้เอสเอ็มอีกู้ไปจ่ายค่าแรง จ่ายค่าเช่า ให้เงินเดือนพนักงานเพื่อช่วยให้อยู่ในบริษัทได้ เนื่องจากปลดล็อกดาวน์แล้วโอกาสกลับมายาก โดยดำเนินการผ่านธนาคารกว่า 3,000 แห่งทั่วประเทศเพื่อให้ธนาคารไม่ต้องรับความเสี่ยง

ความน่าสนใจคือความยืดหยุ่นของคนที่มีความสามารถเฉพาะทางสูง เงินเดือนเยอะ ถ้าบริษัทเราหยุดหรือปิดกิจการ โอกาสหางานก็ไม่ง่ายเท่าแม่บ้าน พ่อครัว รปภ. ซึ่งในช่วงที่มีการระบาดระลอกแรก พวกเขาต้องหยุดงานเพื่อ Social Distancing แต่เมื่อธุรกิจกลับมาเปิดทำการอีกครั้งก็กลับมาทำงานได้อย่างรวดเร็ว เพราะความยืดหยุ่นสูง ไปทำงานที่ไหนก็ได้ 

การจ้างงานสำคัญกว่าตัวเลข GDP 

ปัญหาของการช่วยเหลือของรัฐบาลไทยคืองบประมาณช่วยเหลือเอสเอ็มอีที่มีอยู่ 5 แสนล้านบาท ปล่อยกู้ไปเพียง 1 แสนล้าน เพราะเงื่อนไขเยอะมาก แต่ภาระตกอยู่กับธนาคาร ทำให้ปล่อยกู้เฉพาะคนกลุ่มเดิมๆ ที่มีเครดิตดีเท่านั้น ทำให้คนส่วนใหญ่ไม่ได้รับความช่วยเหลือ “นาทีนี้มันต้องมาทั้งสเกลและสปีด ขนาดเงินที่ลงมาช่วยต้องช่วยได้ ไม่ใช่ให้ธนาคารเขารับความเสี่ยงแทนแบงก์ชาติ”

ชัชชาติมองว่าเอสเอ็มอีคือผู้ขับเคลื่อนเศรษฐกิจที่แท้จริง แม้ในประเทศไทยจะมีเอสเอ็มอี 3 ล้านราย แต่ก็มีอัตราการจ้างงานเกือบ 10 ล้านคน แม้จะไม่ได้ส่งผลต่อตัวเลข GDP มากนัก แต่ความหมายสำคัญคือการจ้างงานมากกว่า เพราะเงินได้กระจายลงมาถึงคนตัวเล็กตัวน้อย ดังนั้นอาจถึงเวลาที่ประเทศไทยต้องเปลี่ยนโฟกัสจาก GDP มาเน้นตัวเลขการจ้างงานมากขึ้น ปัญหาของประเทศไทยคือไม่มีตัวเลขการจ้างงานที่ชัดเจน คนทำงานนอกระบบและรับจ้างรายวันเยอะมาก จึงไม่มีตัวเลขการจ้างงานที่แท้จริง

วิกฤตโควิด-19 จึงเป็น Wakeup Call ครั้งใหญ่ที่ทำให้เห็นว่าโครงสร้างของประเทศไทยพึ่งพาการส่งออกกับการท่องเที่ยวเยอะมาก เราจึงควรต้องกลับมาพิจารณาการบริหารจัดการความเสี่ยงเหล่านี้ให้ดีขึ้นในระยะยาว สนใจประเทศเพื่อนบ้านมากขึ้น เพราะเมื่อ Connectivity ง่ายขึ้น ความไว้ใจก็สร้างได้ง่ายขึ้น

บริหารงบประมาณเพื่อสร้างความไว้วางใจ

การบริหารในภาวะวิกฤตควรมาจากส่วนกลางที่เห็นภาพรวมมากกว่า เพราะท้องถิ่นจะมองไม่เห็นคนอื่น คู่ค้ากับรัฐบาลตามงบประมาณปกติ อย่างผู้รับเหมาต่างๆ ทำให้เกิดการจ้างงานกลุ่มเดิมๆ จึงไม่มีประโยชน์ในการกระตุ้นเศรษฐกิจ รัฐอาจจะต้องเป็นการรวมศูนย์เหมือนกับหลายๆ ประเทศ เงินช่วยเหลือมาจากนโยบายของรัฐบาลกลาง ดูปัญหาของแต่ละเซกเมนต์แล้วกระจายลงไป เพราะถ้ากระจายอำนาจมากเกินไปจะกลายเป็นเบี้ยหัวแตกที่ไม่ได้เห็นภาพรวม แต่ในภาวะฉุกเฉิน การที่ส่วนกลางมีข้อมูลที่ดีน่าจะเป็นตัวช่วยนำทางได้ดีกว่า

“ผมพยายามโปรโมตเรื่อง Trust Economy ปัญหาที่เกิดจากโควิด-19 มาจากความไม่ไว้ใจ นักท่องเที่ยวไม่เดินทางมาจนหยุดกิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างๆ ส่วนหนึ่งคือลงทุนด้าน Trust Infrastructure ได้ไหม ง่ายๆ คือห้องน้ำสาธารณะ แต่ละชุมชนมีศูนย์สาธารณสุขที่ดี จ้างคนในชุมชนดำเนินการ ศูนย์สาธารณสุขชุมชน ระบบคัดกรองที่กระจายลงมาในชุมชน” อุตสาหกรรมที่ส่งเสริมความเชื่อมั่นอย่างการผลิตหน้ากากอนามัยหรือถุงมือยาง ซึ่งเป็นสิ่งที่คนต้องการมากกว่าการสร้างถนน ช่วยเอสเอ็มอีสร้างมาตรฐาน โดยมีกลยุทธ์ในการใช้งบประมาณที่สร้างประโยชน์ จับต้องได้ วัดผลได้จริง”

กรุงเทพฯ คือทวิภพ 

กรุงเทพฯ เป็นสองโลกที่คู่ขนานกันไปคือโลกทางกายภาพและโลกดิจิทัล คนไทยลงทุนกับโลกทางกายภาพเกือบทั้งหมด แต่แพลตฟอร์มออนไลน์อยู่ในมือต่างชาติหมดเลย ภาวะนี้จะทำให้เกิดความไม่สมดุล ภาครัฐตามไม่ทัน เก็บภาษีจากกายภาพเยอะ แต่เก็บภาษีจากฝั่งดิจิทัลไม่ทัน เพราะการเกิดขึ้นและเติบโตอย่างรวดเร็ว

ชัชชาติมองว่าคนไทยควรพยายามทำแพลตฟอร์มของตัวเองให้มากขึ้น โดยเฉพาะแพลตฟอร์มที่สามารถ Localize ได้อย่างการเดินทาง การส่งอาหาร ซึ่งคนไทยมีศักยภาพที่จะพัฒนาแพลตฟอร์มที่แข่งขันได้ ถ้ารัฐให้ความช่วยเหลือ “เริ่มคิด เริ่มทำของเราเองได้ไหม แต่มันไม่ได้เหมาะสำหรับทุกอย่าง ต้องเลือกทำด้วยว่าอะไรที่มันมีประโยชน์จริงๆ ในบางส่วนอาจจะไม่ต้องไปแข่งขันในสิ่งที่มันแน่นอยู่แล้ว อาจจะทำเรื่องเฮลท์แคร์ที่เป็นจุดเด่นของเรา”

แต่ปัญหาที่เห็นชัดๆ คือประเทศไทยไม่มีข้อมูลที่ดี ทำให้เราบริหารจัดการได้ไม่ค่อยมีประสิทธิภาพ กรุงเทพฯ มี 50 เขต 44 สำนัก แต่ข้อมูลยังเป็นไซโลอยู่ คนที่ลำบากหรือต้องการความช่วยเหลือต้องลงทะเบียนกันไม่รู้กี่รอบ การทำข้อมูลชุมชน เรื่องโครงสร้างพื้นฐาน ระบบสาธารณสุข รายได้ต่างๆ ข้อมูลเป็นเรื่องสำคัญ เพราะเมื่อเรามีข้อมูลแล้วจะช่วยให้ตัดสินใจได้ดีขึ้น 

กรุงเทพฯ เมืองน่าเที่ยว แต่ไม่น่าอยู่

กรุงเทพฯ ได้รับการจัดอันดับเป็นเมืองน่าเที่ยวอันดับหนึ่งหลายต่อหลายครั้ง แต่ในลิสต์ของเมืองน่าอยู่กลับเป็นอันดับที่ 98 หัวใจคือการทำให้เราเป็นเมืองน่าอยู่ ต้องดูแลพื้นที่สาธารณะให้มีคุณภาพ เพราะสุดท้ายแล้วจะกลายเป็นเมืองน่าเที่ยวด้วยตัวมันเอง เหมือนกับญี่ปุ่นที่เป็นเมืองน่าอยู่ที่น่าเที่ยวด้วย “ถ้าเราทำให้เมืองน่าอยู่ ผมเชื่อว่ามันจะเป็นเมืองน่าเที่ยว อย่าไปทำโครงการเมกะโปรเจกต์มาก มีแอร์พอร์ตลิงก์อยู่ข้างหน้า แต่เราต้องนั่งมอเตอร์ไซค์เข้าบ้าน เรามีอุโมงค์ยักษ์เป็นหมื่นล้าน แต่น้ำยังท่วมแถวซอยบ้านอยู่เลย เมืองน่าอยู่มันต้องได้อยู่สำหรับทุกคน” เป็นที่มาของคำว่า Better Bangkok ซึ่งหมายถึงชีวิตคนตั้งแต่ลืมตาตื่นจนถึงเข้านอน

“ผมคิดว่าชุมชนในกรุงเทพฯ อ่อนแอสุดๆ เลย เปราะบางมากนะ เพราะชุมชนในกรุงเทพฯ ถ้าไม่มีเงินวันเดียว คุณจะไปหาน้ำเปล่าที่ไหนกินได้ เราไม่มี Safety Net คนต่างจังหวัดทำสินค้า OTOP ขายได้ แต่คนในกรุงเทพฯ ขายแรงงาน เป็นเฟืองตัวหนึ่งของระบบใหญ่” ชัชชาติยกตัวอย่างชุมชนโมราวรรณ อ่อนนุช 66 ที่มีที่ดินที่ไม่ได้ใช้ประโยชน์ จึงลงมือปลูกผักสวนครัวกินเอง สิ่งสำคัญจึงเป็นการ Match Resource กับ Demand สร้างมูลค่าจากของที่เหลือ ทำให้เกิด Economic Activity ใช้ทรัพยากรที่ว่างเปล่ามาพัฒนาได้ ชัชชาติมองว่ากรุงเทพฯ ปัญหาเยอะจริง แต่เป็นปัญหาซ้ำๆ ถ้าแก้ปัญหาบางชุมชนได้ก็สามารถซ้ำไปที่ชุมชนอื่นๆ ได้เช่นกัน 

กรุงเทพฯ ดีขึ้นได้ด้วยการฟัง

ระบบการปกครองของกรุงเทพฯ ค่อนข้างล้าสมัย ผู้อำนวยการแต่ละเขตยังเป็นการแต่งตั้งทั้งหมดอยู่เลย ให้ความสำคัญกับชุมชนเส้นเลือดฝอยให้มากขึ้น เอาการตัดสินใจลงไปอยู่ใกล้ประชาชนให้มากขึ้น โดยคำว่ากระจายอำนาจไม่ได้หมายความว่าต้องเลือกตั้งเท่านั้น แต่ใช้เทคโนโลยีกระจายอำนาจ อาจจะเป็นการสร้างแพลตฟอร์มให้คนโหวต หรือให้คะแนนผู้อำนวยการเขต “แค่เปลี่ยนมายด์เซต มีวิธีการเปลี่ยนแปลงเยอะมากเลยที่จะขยับการตัดสินใจไปใกล้คนให้มากขึ้น หัวใจคือจะนำเทคโนโลยีไปเปลี่ยนวัฒนธรรมการทำงานได้อย่างไร ถ้าเป็นผมจะให้ขึ้นข้อมูลของทุกเขตที่หน้าศาลาว่าการกรุงเทพฯ เลย ที่ประชาชนด่ามา สีแดงอยู่ตรงไหน แล้วจะเปลี่ยนเป็นสีเขียวเมื่อไร”

โดยชัชชาติเน้นย้ำที่การทำเส้นเลือดฝอยกระจายอำนาจ ให้สาธารณูปโภคต่างๆ ลงไปถึงเส้นเลือดฝอยให้มากที่สุด หัวใจของเมืองคือการเชื่อมต่อที่มีประสิทธิภาพ ทั้งในแง่ของระบบการเดินทางทางกายภาพและดิจิทัล โครงสร้างพื้นฐานต้องดี ระบบการเชื่อมโยงทางอินเทอร์เน็ตและการบังคับใช้กฎหมาย (Rule of Law) ความยุติธรรมเป็นตัวตัดสินใจสำคัญ เพราะกฎหมายที่ยังไม่เป็นมาตรฐานสากล หรือการเดินทางลำบาก โครงสร้างพื้นฐานไม่ดีพอที่จะเอื้อให้เกิดการสร้างงานที่มีประสิทธิภาพให้คนรุ่นใหม่หรือโอกาสใหม่ๆ ในพื้นที่

ลงพื้นที่เพื่อเข้าใจปัญหา

หลักของ Design Thinking ซึ่งเริ่มต้นจาก Empathize เข้าใจปัญหาก่อน อย่าเพิ่งด่วนสรุปเอง โดยยกตัวอย่างการเกิดขึ้นของรถเมล์สาย A1 ในช่วงที่ชัชชาติเป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงคมนาคม ปัญหาแท็กซี่ที่สนามบินดอนเมืองไม่เพียงพอในช่วงสงกรานต์ จึงเข้าไปสังเกตด้วยตัวเองแล้วพบว่าผู้โดยสารไม่ได้ต้องการแท็กซี่มากขึ้น แต่ต้องการรถเมล์ที่สะดวก จึงให้รถเมล์สาย A1 มาจอดประตูที่ใกล้ที่สุด ให้ผู้โดยสารนั่งออกจากสนามบินเพื่อมาต่อ BTS หรือ MRT กลับบ้าน หลังจากนั้น A1 ก็เป็นรถเมล์ที่มีรายได้มากที่สุดของกรุงเทพฯ

อีกคนที่เป็นตัวอย่างการทำงานแบบลงพื้นที่เพื่อเข้าใจปัญหาคือ อนันต์ อัศวโภคิน ซึ่งได้ร่วมงานกันขณะทำงานอยู่ที่ Q House “เวลาที่นัดผมคุยงาน ท่านมักจะนัดที่ฟู้ดคอร์ตของห้างเทอร์มินัล 21 เพราะท่านจะไปดูลูกค้า ไปดูคนขาย ผมว่าท่านคือเจ้าพ่อ Empathize เลย ลงรายละเอียด ไปดูว่าทำไมพอถึง 3 ทุ่มแล้วร้านก๋วยจั๊บถึงเลิกขาย จนได้พบว่า Cash Flow ไม่พอจึงเปลี่ยนให้ให้เร็วขึ้น จากรอบ 2 สัปดาห์มาเป็น 1 สัปดาห์ จ่ายเงินให้เขาเร็วขึ้น เขาก็มีเงินมาหมุนต่อ” 

ผู้นำต้องอยากรู้อยากเห็น

“ผู้นำต้องรู้เยอะๆ อย่างที่บอกว่าต้องมีความอยากรู้อยากเห็นเยอะๆ เพราะว่าโลกมันเปลี่ยนเร็ว ผู้นำก็ต้องมีความรู้ที่กว้าง คุณไม่สามารถเอาสิ่งที่คุณไม่รู้หรือคนอยากจะรู้ในอนาคตมาสร้างโซลูชันให้บริษัทตอนนี้ได้ คุณเอาเฉพาะประสบการณ์ที่คุณมีอยู่มาทำโซลูชันได้ เพราะฉะนั้นสิ่งที่คุณยังไม่รู้ไม่มีความหมายเลย หัวใจของผู้นำคือคุณต้องมีประสบการณ์ มีความรู้หลายๆ ด้าน ผมทำงานหลายด้าน จากอาจารย์ไปเป็นนักการเมือง เป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงคมนาคม มาเป็นซีอีโอ แล้วผมมาดูเรื่องเมือง ทั้งหมดมันคือการสะสมจุดทั้งนั้น ไม่มีใครรู้ว่าตอนผมเป็นอาจารย์ ผมไปเป็นที่ปรึกษาให้ทางรัฐมนตรีท่านหนึ่ง ไปนั่งอ่านมติคณะรัฐมนตรีตั้งแต่เที่ยงวันถึงเที่ยงคืนวันจันทร์เป็นเวลา 2 ปี” เมื่อเวลาที่ต้องมาเป็นรัฐมนตรีจึงทำให้เชื่อมจุดต่างๆ เข้าหากันได้อย่างรวดเร็ว ระหว่างเป็นรัฐมนตรีว่าการกระทรวงคมนาคม เมื่อรู้สึกว่าตัวเองขาดความรู้เรื่องการเงินจึงไปเรียน MBA เรียน XMBA หลังรัฐประหาร จึงได้นำความรู้นั้นมาใช้ในการทำงานเป็นซีอีโอของ Q House

“ขอให้คุณมีจุดเยอะ ถ้าคุณมีจุด คุณสามารถครีเอตได้ แต่ถ้าคุณไม่มีจุด ถึงแม้คุณจะเป็นคนที่อาบน้ำร้อนมาก่อน คุณมีแค่ 2 จุด คุณลากเส้นได้แค่เส้นตรง” ผู้นำจึงต้องรู้ลึกด้านหนึ่งและรู้กว้างไปพร้อมกัน นอกจากนั้นต้อง Leading by Example ต้องนำด้วยการทำเป็นตัวอย่าง “ผู้นำอาจจะไม่ได้ซับซ้อนมากสำหรับผม เรามีความรู้ที่กว้าง เราทำในสิ่งที่อยากให้ลูกน้องเป็น แล้วก็ Empathize ลูกค้า เราให้ความสำคัญกับทุกปัญหาจริงๆ ถ้ามีอะไรก็โทรหาผมโดยตรงเลย” 

สะสมจุดเพื่อโซลูชันของชีวิต

การสะสมจุดคือความอยากรู้อยากเห็น ในอนาคตการเรียนรู้จะสำคัญกว่าการศึกษา เพราะการเรียนรู้ด้วยตัวเองสำคัญกว่า ยกตัวอย่าง สตีฟ จ็อบส์ ที่เรียน Calligraphy การออกแบบตัวอักษร Apple จึงให้ความสำคัญกับการออกแบบเป็นอย่างมาก ชัชชาติแนะนำว่าทำให้การเรียนรู้เป็นกิจวัตร เพราะเป็นหินก้อนใหญ่ในชีวิตเช่นกัน ต้องพยายามเรียนรู้ “เด็กหลายคนพูดถึงเรื่องทำงานตามแพสชัน ผมคิดว่างานในโลกนี้มีไม่พอสำหรับแพสชันของทุกคน มันโชคดีมากเลยถ้าคุณหางานที่ตรงกับแพสชันได้ แต่ถ้าไม่ตรงก็อย่าไปคิดอะไร งานคือสิ่งที่ทำให้ชีวิตรอด ส่วนแพสชันไปหาเอานอกงานได้”

เราอาจจะไม่สามารถหาแพสชันจากงานได้ เพราะงานคือสิ่งที่ชีวิตต้องการจากคุณ ส่วนแพสชันคือสิ่งที่คุณต้องการจากชีวิต “ผมเชื่อว่าต้องอดทน คนที่มีความยืดหยุ่นสูงอยู่รอดได้ง่ายกว่า หัวใจคือเอาชีวิตและครอบครัวให้รอด สะสมความรู้เพิ่มเติม ถึงเวลาจำเป็นแล้วเราเชื่อมจุดได้ เราจะมีโซลูชันให้กับชีวิต

“แพสชันของผม ฟังดูอาจจะตอแหลหน่อยนะ คือการทำให้คนอื่นมีชีวิตที่ดีขึ้น ตอนเป็นอาจารย์ก็ทำให้คนอื่นมีชีวิตที่ดีขึ้น พอเป็นนักการเมืองก็ทำให้คนเดินทางสะดวกขึ้น กลับบ้านเร็วขึ้น พอมาทำงานอสังหาริมทรัพย์อยู่ก็มาช่วยแก้ปัญหาให้คนที่ซื้อบ้านไปมีความสุขขึ้น” เพราะฉะนั้นแพสชันอาจจะไม่ใช่ตัวเนื้องาน แต่เป็นเรื่องความประทับใจ เพราะทุกคนมีภาระในชีวิต การช่วยแบ่งเบาลงได้บ้างก็ทำให้ตัวเองมีความสุขขึ้นได้ ซึ่งสำหรับชัชชาติแล้ว โชคดีที่สิ่งนี้ตรงกับงานที่ผ่านมาในชีวิตพอดี

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator ภูมิชาย บุญสินสุข, นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Co-Producer & Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Video Editor ฐิติกาญจน์ กาญจนภักดี
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์, ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster รพีพรรณ เกตุสมพงษ์
Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

Music westonemusic.com

The post ชัชชาติคุยเรื่องแฮมทาโร่ เศรษฐกิจเส้นเลือดฝอย และหินก้อนใหญ่ของชีวิต appeared first on THE STANDARD.

ราคาทองคำผันผวนที่สุดเป็นประวัติการณ์ ล่าสุดใกล้แตะบาทละ 30,000 สะท้อนอะไร นักลงทุนควรทำอย่างไร

เคน นครินทร์ สรุปข้อมูลและประเด็นสำคัญใน The Secret Sauce: Executive Espresso

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Co-Producer & Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

Music westonemusic.com

Intern ภูมิ ทรงศรีพิพัฒน์

The post ทำไมทองคำราคาพุ่ง จะขึ้นอีกไหม นักลงทุนทำอย่างไร appeared first on THE STANDARD.

เมื่อ Design Thinking การทำงานแบบ Agile รวมถึงวิธีคิดแบบ Customer Centric ถูกปรับใช้กับหน่วยงานราชการอย่าง ‘กรมสรรพากร’ อะไรคือบทเรียน อุปสรรค และความท้าทายตลอด 2 ปี

เคน นครินทร์ คุยกับ ดร.เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ อธิบดีกรมสรรพากร 

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Co-Producer & Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

Music westonemusic.com

Intern ภูมิ ทรงศรีพิพัฒน์

The post ทรานส์ฟอร์มราชการให้ Agile ได้จริงหรือ กรณีศึกษาจากกรมสรรพากร appeared first on THE STANDARD.

ในยุคที่ทุกองค์กรให้ความสำคัญกับ Lean, Agile, Productivity และ Efficiency เนื่องจากสถานการณ์โควิด-19 ได้เข้ามาเปลี่ยนแปลงโลกธุรกิจให้ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป ทำให้ทุกคนต้องแข่งขันกับความไม่แน่นอน ซับซ้อน และสภาวะถดถอย

คำถามสำคัญคือ ผู้นำหรือทีม HR ต้องทำอย่างไร เพื่อปรับองค์กรให้พร้อมเข้าสู่ระบบการทำงานรูปแบบใหม่ และทำให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด

เคน นครินทร์ คุยกับ ปัทมาวลัย รัตนพล หัวหน้าคณะที่ปรึกษาบริหาร บริษัท เอส แอนด์ พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน) ถึงการบริหารคนยุคหลังโควิด-19 และสิ่งที่ HR ต้องเลิก-เริ่มทำเดี๋ยวนี้

คำว่า Agile และ Lean นั้นถูกพูดถึงมานาน แต่อาจไม่มีใครให้ความสำคัญกับคำเหล่านี้มากนักก่อนสถานการณ์โควิด-19 จะระบาดไปทั่วโลก ทำให้โลกของธุรกิจไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป เศรษฐกิจที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วอยู่แล้วยิ่งคาดเดาไม่ได้ ซับซ้อนและอยู่ในช่วงที่ถดถอย จนทำให้หลายองค์กรต้องลด Cost ลดคน แล้วสร้าง Productivity ให้ได้มากที่สุด

หัวใจสำคัญของการปรับตัวไม่ว่าอย่างไรก็หนีไม่พ้น ‘คนทำงาน’ ซึ่งแนวคิด Agile และ Lean อาจจะเป็นคำตอบและเป็นภารกิจใหญ่ของ HR หรือผู้รับผิดชอบ People Management อันมีบทบาทอย่างยิ่งที่จะทำให้องค์กรเดินหน้าต่อไปได้ในภาวะผันผวนของเศรษฐกิจในปัจจุบัน

แนวทางการทำงานของ HR แห่ง บริษัท เอส แอนด์ พี ซินดิเคท จำกัด ในช่วงการระบาดของโควิด-19 ที่ผ่านมา คือเน้นการตัดรายจ่ายให้เร็วที่สุด ให้มากที่สุด จากที่คาดหวังว่าจะมีกำไร 26% แต่เมื่อเห็นสัญญาณการระบาดของโรคที่เพิ่มขึ้นในช่วงตรุษจีน ก็รีบสื่อสารใหม่กับพนักงาน สร้างความตื่นตัวให้กับองค์กร ทำให้เห็น Priority ใหม่ ปรับวิธีการทำงานใหม่ มองทุกอย่างแบบสัปดาห์ต่อสัปดาห์ แม้ว่ากิจการห้างร้านกลับมาเปิดอีกครั้งในเดือนมิถุนายน แต่ผู้บริหารยังคงต้องมีประชุมรายสัปดาห์อยู่ โดย HR ที่มองเห็นโครงสร้างการทำงานทั้งหมด และมองเห็นคนที่ทำงานได้โดดเด่น จะเป็นคนคอยกระตุ้นการทำงานของหัวหน้าแต่ละทีม เข้าไปเป็นผู้กำกับ ทำให้หัวหน้าแต่ละทีมมีความเป็นผู้นำ เพื่อที่จะควบคุมคนในทีมให้ทำงานได้ตามเป้าหมาย เพื่อให้มั่นใจว่าการสร้าง New Culture ในภาวะ New Normal จะกลายเป็น Current Habit โดยที่พฤติกรรมใหม่ๆ ที่ตั้งใจจะให้เกิดขึ้น จะมีการทำซ้ำๆ อย่างต่อเนื่อง และทำให้พนักงานกระตือรือร้นกับการที่ Organization Transformation จะเกิดขึ้นทุกวัน เปลี่ยนทุกวัน ย้ายทุกวัน แก้ไขทุกวัน

3 สิ่งที่องค์กรต้องการจาก HR 

“วัตถุประสงค์และความต้องการขององค์กรในวันนี้ก็คือการลด Cost ไม่ใช่ลดคน โดยที่คนซึ่งบริษัทต้องการเป็นคนที่ Produce Revenue และ Profit เพราะฉะนั้นคนที่เป็น Cost ก็จะไม่สามารถทำงานอยู่ได้” หลักการสำคัญที่ HR จำเป็นต้องโฟกัสอยู่ตลอดสำหรับการทำงานให้ตอบโจทย์องค์กร ได้แก่

1. Performance Management 

พื้นฐานที่สุดจากการกลับมาพิจารณา Organization Chart ซึ่งแม้จะดูเหมือนเป็นเครื่องมือที่ไม่เท่ แต่สำคัญอย่างยิ่งต่อการบริหารจัดการคน หลายครั้งที่โครงสร้างองค์กรจับต้องไม่ได้ ไม่ชัดเจน สื่อสารไม่ได้ เปรียบเหมือนทีมฟุตบอลที่ไม่รู้ว่าใครเล่นตำแหน่งอะไรกันแน่ HR ต้องเป็นผู้จัดการทีมที่ทำให้บทบาทของแต่ละคนเคลียร์ที่สุด หัวหน้าต้องรู้ว่าลูกน้องคือใคร มีทักษะอะไรบ้าง เพราะช่วงเวลาวิกฤตต้องเน้น Quick to react และ Performance อย่างยิ่ง เมื่อได้โครงสร้างทั้งหมดแล้ว HR ก็สามารถช่วยผู้บริหารตัดสินใจได้ด้วยการโฟกัสลงไปยังแต่ละทีมว่ามีทักษะตรงกับความต้องการขององค์กรหรือไม่ หากไม่ตรงจะสร้างขึ้นมาใหม่ หรือรับคนใหม่เข้ามาแทน 

คนที่ไม่ตอบโจทย์กับองค์กรของเราอีกต่อไปก็ต้องบอกลากัน ให้ไปสร้างประโยชน์ในองค์กรอื่นที่เหมาะสมกับทักษะของพนักงานคนนั้นมากกว่า เพราะโครงสร้างองค์กรที่ดีต้องเน้นที่ Productivity และทำให้ทุกคนมี Self-sufficient เพื่อความเป็น Lean Organization ที่แท้จริง นอกจากทำให้ผู้บริหารเห็นภาพโครงสร้างองค์กรแล้ว HR ยังจำเป็นต้องสื่อสารให้พนักงานทุกคนรับทราบว่า จากเมื่อวานเขาอยู่ตรงนี้ วันนี้เขาอยู่ตรงไหน จากแต่ก่อนมี 20 คน ตอนนี้เหลือ 8 คน คุณต้องทำงานเร็วขึ้นด้วยจำนวนคนที่น้อยลง ต้องเปลี่ยนเพื่อนที่นั่งด้วยกันไปทำงานกับอีกคนหนึ่ง HR ต้องทำคอนเซปต์การปรับเปลี่ยนให้เป็นสิ่งที่จับต้องได้ 

2. Talent Management

การบริหารคนเก่ง รักษาคนเก่ง และ Motivate ให้คนเก่งอยากจะสร้างผลงานต่อเนื่อง 

องค์กรต้องมี Talent คือคนที่ไม่ยอมแพ้ง่ายๆ และลงแรงเพื่อองค์กรเสมอ สร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับองค์กร สร้าง Value ให้องค์กรสูง เมื่อได้โจทย์ไป Talent จะไปต่อได้มากกว่าที่คาดหวัง ท้าทายเป้าหมายใหม่ๆ HR จึงต้องโฟกัสและใช้เวลากับคนมากขึ้น บริหารจัดการสร้างสภาวะที่เหมาะสม สร้างวิธีการทำงาน สร้างแรงจูงใจให้ Talent เพิ่มการลงทุนในการพัฒนา ทักษะของพวกเขาจะกลับมาเป็นผลประโยชน์ขององค์กรอย่างรวดเร็ว ไม่ต้องเทรนนิ่งทุกคนพร้อมกันหมด ในขณะที่ Performer อาจจะมีรางวัลเพื่อผลักดันให้เขาขยับไปเป็น Talent ต่อไป 

เราจะรักษาคนของเราที่สามารถสร้างบทบาทและสามารถสร้างงานได้ตรงนี้อย่างไร ตรงนี้ HR จะต้อง Agile จะต้องเร็ว และต้องโฟกัสมากๆ ที่ Capability แต่ต้องไม่คิดที่จะจ้างพนักงานให้ทำงานกับเราไปตลอด ให้มองหา Capability ที่ใช้งานได้เลยทันที ต่อรองให้คนเก่งๆ มาเติม Capability ที่จะ Perform ได้ทันที เพราะ Speed to Deliver สำคัญมากสำหรับการแข่งขันในปัจจุบัน ซึ่งแนวทางนี้ก็ตอบโจทย์พฤติกรรมการทำงานของ Talent รุ่นใหม่ด้วยเช่นกัน การมีงานที่หลากหลายช่วยให้พัฒนาการทำงานได้กว้างขวางและเฉียบคมขึ้น แต่ก็ต้องไม่ลืมความเหมาะสมของลักษณะองค์กร บางครั้งองค์กรของเราอาจจะไม่เหมาะกับ Talent ที่ล้ำเกินไป เพราะเนื้องานอาจไม่ท้าทายเขามากพอ จนเป็นเหตุให้ทำงานได้ไม่เต็มที่ HR จึงต้องไม่ลืมที่จะอ่านจุดนี้ให้ขาดด้วยเช่นกัน 

3. Competitive Advantage

ความสามารถในการแข่งขัน อยู่ที่การรักษาฐานขององค์กรเอาไว้ได้ ไม่ลืมที่จะ Preserve the core ก่อนจะ Create the new competitive เริ่มจากการสร้างบรรยากาศการทำงานให้เกิดการแข่งขันทั้งในองค์กรและคู่แข่งข้างนอก ทุกคนต้องรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร ต้องรู้ว่า Customer Experience คืออะไร และจะมอบสิ่งที่ลูกค้าต้องการได้อย่างไร การนั่งทำงานที่ออฟฟิศแบบเดิมๆ อาจจะไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป แต่ต้องเพิ่มการ Work from Anywhere เพราะเมื่อมีเวลามากขึ้น ก็สามารถเรียนรู้ได้มากขึ้น สร้างผลงานได้มากขึ้น มีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น ประหยัดเงินให้ทั้งตัวเองและองค์กร แต่จะต้องมีการบริหารจัดการเวลาที่ดีขึ้น ดังนั้นหน้าที่ของ HR จึงต้องผสานเข้าไปกับความเป็นองค์กร เพื่อที่จะออกแบบกระบวนการทำงานให้พนักงาน และให้กลับไปให้คำแนะนำที่ตรงจุดแก่ผู้บริหารได้ 

“ไม่ใช่ชี้นิ้วบอกพนักงานว่าคุณต้องเปลี่ยนนะแล้ว จบ แต่เราเองต้องเปลี่ยนไปกับเขาด้วย เพราะว่าในกระบวนการจัดการความเปลี่ยนแปลง บางคนจะมีปัญหา มีอุปสรรค ต้องการความช่วยเหลือ ซึ่งเรานี่แหละก็จะช่วยเขาได้ ให้เขาข้ามจุดนั้นไปให้ได้ เราสามารถที่จะช่วยเขาในสิ่งที่มันก็ไม่ใช่เรื่องใหญ่ แต่เขามองไม่เห็น แต่ก็มีคนที่ข้ามไม่ได้นะคะ เราก็ต้องยอมรับค่ะ”   

3 สิ่งนี้จะโยงกลับไปที่บทบาทของ HR ในภาวะวิกฤต นั่นคือ การตอบวัตถุประสงค์ขององค์กรในการลด Cost ที่เกี่ยวกับคน เพราะหากคนทำงานยังเหมือนเดิม HR ยังเหมือนเดิม ก็ไม่ได้มีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้น โดยต้องปรับเปลี่ยนโครงสร้างการทำงาน คนที่เหลืออยู่ต้องได้รับการฝึกให้เปลี่ยนทักษะ เพิ่มทักษะ ปรับเปลี่ยนเป้าหมายในการทำงาน และกำหนดบทบาทหน้าที่ใหม่ที่ชัดเจน สิ่งเหล่านี้เป็นงานที่ HR ต้องทำทุกวัน หยุดไม่ได้ นิ่งไม่ได้

บทบาทของ HR 

บทบาทของ HR นั้นแบ่งออกได้เป็น 3 ระดับ

1. HR Admin ทำงานตามสั่ง การทำงานเฉพาะบางขั้นบางตอน โดยไม่รู้ว่างานที่ทำจะมีผลลัพธ์ออกมาเป็นอย่างไร และจะมีผลกระทบกับธุรกิจอย่างไรบ้าง
2. Business Partner ทำหน้าที่เป็นคู่คิดกับผู้นำองค์กร 
3. Integrate with Leader จำเป็นต้องมีความรู้ความเข้าใจในธุรกิจ ทำหน้าที่ให้คำแนะนำในการบริหารคน เพื่อทำให้กลยุทธ์เอามาใช้แก้ปัญหาได้จริง ผ่านการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ เพื่อเลือกทำสิ่งที่เป็นประโยชน์กับองค์กรและพนักงานเป็นอันดับแรก 

3 สิ่งที่พนักงานยุคใหม่ต้องมี

1. Deliver Performance ที่ตรงกับความต้องการขององค์กรหรือตรงกับยุคสมัย เพราะการทำงานหนักไม่ใช่แค่ Active แต่ต้องท้าทายตัวเองทุกวันว่าเรา Deliver อะไรบ้าง คิดแบบสตาร์ทอัพ คิดแบบผู้ประกอบการ
2. เรียนรู้ตลอดเวลา พัฒนาตัวเองอย่างไม่หยุดยั้ง Work to Learn ทำงานไปพร้อมกับการเรียนรู้ ทำตัวเป็นน้ำครึ่งแก้วเสมอ หรือเป็นแก้วเปล่ายิ่งดี ทำไปเรียนรู้ไปเปลี่ยนแปลงไปเรื่อยๆ  
3. ตกงานไม่ได้หมายถึงหมดอนาคต คนทำงานต้องทำตัวเหมือนคนใกล้ตกงาน อย่าทำแค่งานเดียว มีงานฟรีแลนซ์ หางานรองรับไว้ เมื่อต้องออกไปแล้วอาจจะกลับมาทำเป็น Part Time หรือรับงานเป็นรายโปรเจกต์ๆ ก็ได้

อยู่กับความเปลี่ยนแปลง 

คำว่า Culture หมายถึง Way We Do Things เพราะเมื่อมีสิ่งใหม่ๆ เกิดขึ้น ความท้าทายใหม่เกิดขึ้น ก็จะต้องปรับเปลี่ยนไปให้เหมาะกับการแข่งขัน หรือความรวดเร็วในการเปลี่ยนแปลงของกระแสโลก โดยที่ Culture คือส่วนสำคัญของ Competitive Advantage เพราะหากไม่ส่งเสริมให้เกิดการแข่งขัน แต่กลับดึงให้ทุกอย่างมันช้าลงจนไปไม่ทันคนอื่น ก็ต้องกลับมาพิจารณากันใหม่ สื่อสารกับคนในองค์กรอย่างเรียบง่ายและใช้ได้จริง “HR ต้องหยุดบริหารกิจกรรม หยุดบริหารกระบวนการทำงาน แล้วลงมาบริหารคนอย่างจริงจัง เพื่อซัพพอร์ตให้องค์กรให้ประสบความสำเร็จ เพราะ Everyday is Covid”

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator ภูมิชาย บุญสินสุข, นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Co-Producer & Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

Music westonemusic.com

The post บริหารคนอย่างไรให้ Lean และ Agile สิ่งที่ HR ต้องเลิก-เริ่มทำเดี๋ยวนี้ appeared first on THE STANDARD.

วิธีคิดในการบริหารพอร์ตแบบสิงห์ เอสเตท ในวันนี้คืออะไร กลยุทธ์การเติบโตหลังจากนี้จะมุ่งไปในทิศทางไหน และทำไมผู้นำอสังหาฯ ถึงหันมาสนใจธุรกิจพลังงาน

เคน นครินทร์ คุยกับ นริศ เชยกลิ่น ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สิงห์ เอสเตท จำกัด (มหาชน)

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator ภูมิชาย บุญสินสุข, นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Co-Producer & Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Video Editor ฐิติกาญจน์ กาญจนภักดี
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ
Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

Music westonemusic.com

The post กลยุทธ์เข้าซื้อกิจการ วิธีบาลานซ์พอร์ต และทิศทางอสังหาฯ ในมุมมองสิงห์ เอสเตท appeared first on THE STANDARD.

ข้อมูลคือทรัพย์สินที่มีค่าอย่างมาก แต่อาจเป็นดาบสองคมหากไปตกอยู่ในมือของผู้ไม่ประสงค์ดี ความปลอดภัยของข้อมูลจึงเป็นเรื่องใหญ่ ทำอย่างไรองค์กรถึงจะปรับตัวได้ทันกับเรื่อง Security และ Data Privacy

เคน นครินทร์ คุยกับ ตุลย์ โรจน์เสรี Acting Managing Director และชัชวัฒน์ อัศวรักวงศ์ Deputy Managing Director แห่ง KBTG ในรายการ The Secret Sauce: Executive Espresso

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Creator นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Show Co-Producer & Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster รพีพรรณ เกตุสมพงษ์
Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน 

Music westonemusic.com

Intern ภูมิ ทรงศรีพิพัฒน์

The post Security และ Privacy สิ่งที่องค์กรต้องรีบปรับตัวก่อนสายเกินไป appeared first on THE STANDARD.

กว่าจะมีวันนี้ ซีอีโอและบอร์ดต้องร่วมสร้างองค์กรขึ้นมาอย่างไร และทิศทางในอีก 5 ปีข้างหน้า ธุรกิจประกันชีวิตจะมีหน้าตาแบบไหน

เคน นครินทร์ และ บอย กุลเวช พูดคุยกับ สาระ ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และ สมเกียรติ ศิริชาติไชย กรรมการ ประธานคณะกรรมการบริหารความเสี่ยง บริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) ในซีรีส์ The Secret Sauce: Boardroom Wisdom

สามารถฟังพอดแคสต์ The Secret Sauce
ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ ที่คุณสะดวกหรือใช้อยู่แล้วได้เลย

Credits

Show Producer นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

Project Manager ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Channel Manager & Show Co-Producer เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Creative ภัทร จารุอริยานนท์

Sound Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์
Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster รพีพรรณ เกตุสมพงษ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post ล้วงความลับบอร์ดเมืองไทยประกันชีวิต ฝ่ามรสุมเศรษฐกิจ โควิด-19 และดิสรัปชัน ตอนที่ 2 appeared first on THE STANDARD.