เพราะอะไรบริษัทเคมีภัณฑ์ที่ดูเหมือนจะไม่มีอะไรมาดิสรัปต์ได้ จึงเร่งปรับตัวก่อนที่เกิดความปั่นป่วนทางธุรกิจ การสร้างวัฒนธรรมที่ใช้ได้จริงต้องเริ่มต้นอย่างไร และทำไม GC จึงมุ่งเน้นสร้างแผนไปสู่ความยั่งยืน

สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ คงกระพัน อินทรแจ้ง ประธานเจ้าหน้าที่บริหารบริษัท พีทีที โกลบอล เคมิคอล จำกัด (มหาชน) ในรายการ The Alpha

รับชมในรูปแบบวีดีโอสัมภาษณ์

ผมเข้าใจว่า PTT Global Chemical ทำเรื่อง Digital Tranformation ค่อนข้างจริงเอาจังพอสมควร คุณคงกระพันเห็นสัญญาณความเปลี่ยนแปลงของ Digital Disruption มาตั้งแต่ตอนไหนครับ

เราก็คงเหมือนกับบริษัทใหญ่ๆ ทั่วไปนะครับ มีการมองแล้วก็วางแผนระยะยาว เพราะฉะนั้นเรื่อง Digital Disruption มันก็เป็นอะไรที่เราเห็นอยู่แล้ว  แต่ว่าวิธีดำเนินการหรือการเอาเรื่องดิจิทัลเข้ามา เราทำเรื่องเบสิกก่อน คือเราไม่อยากเอาเครื่องมือทางดิจิทัลเป็นเครื่องมือ เราไม่อยากเอาเข้ามาโดยที่พื้นฐานของเรายังไม่พร้อม เพราะฉะนั้นก่อนหน้านั้นเมื่อ 5-6 ปีที่แล้วนะครับ เราก็เลยมีการทำโปรแกรมที่เรียกว่า MAX  คือการลดส่วนเกิน การเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน ลดต้นทุนต่างๆ เพื่อให้รู้สึกว่าเราทำได้เต็มที่แล้ว โดยที่เหมือนกับทำแมนวลกันเอง แล้วระหว่างนั้นพอทำไปสักพัก เมื่อ 2-3 ปีก่อนเราก็เลยต่อด้วยโปรแกรมที่เรียกว่า Digital Transformation ซึ่งพื้นฐานมันก็จะมีความพร้อมระดับหนึ่งแล้ว การต่อยอดของดิจิทัลมันก็เลยเห็นชัดมากขึ้น

มันเกิดแรงกระทบอะไรมาที่ทำให้เราจะต้องปรับตัวอย่างชัดเจน มันมากระทบยอดขายเรา มันมากระทบการแข่งขันเรา สู้เขาไม่ได้หรือเปล่า 

เราก็ต้องทำก่อนที่เรื่องเหล่านี้มันจะเกิดใช่ไหมครับ ทีนี้มุมมองที่เราคาดการณ์ว่าจะเกิด อย่างที่คุณสุทธิชัยพูดครับ มีทั้งเรื่องยอดขาย โอกาสทางการตลาดนะครับ แล้วก็ความสามารถในการแข่งขัน มันก็จะมาในหลายๆ มุม ฉะนั้นพอเรื่องดิจิทัลเราก็เลยเริ่มทำจาก Digitization ก่อน อะไรที่เป็นแมนวลเราก็ทำให้มันดิจิทัลให้หมด อันนั้นเป็นเบสิก แต่สิ่งที่เราคิดว่าจะต้องทำให้มันสำเร็จ แล้วก็กำลังอยู่ในระหว่างดำเนินการก็คือเรื่อง Digital Transformation of Function คือมันต้องปรับรูปแบบการทำงานด้วย ไม่ใช่แค่เอาเครื่องมือเข้ามา แต่ปรับรูปแบบ ทำให้มันแข็งแรงขึ้น ให้องค์กรมันลีนขึ้น แล้วก็ลดขั้นตอนการทำงาน เพิ่มประสิทธิภาพ ซึ่งพวกนี้มันจะทำให้เราสามารถให้บริการลูกค้าได้ดีขึ้น สองคือมันจะทำให้เราแข่งขันได้ดี เพราะเราจะมีเครื่องมือ มีความรวดเร็ว มี Agility ในการตัดสินใจได้มากขึ้น

ใครมาดิสรัปต์เรา ธุรกิจของ GC ก็คือเคมีภัณฑ์เป็นหลัก ใครเป็นคนดิสรัปต์ มาสร้างความปั่นป่วนให้กับธุรกิจเราแบบเล็กๆ มันก็ไม่มีสตาร์ทอัพให้มากระทบ เพราะว่าบางธุรกิจจะเจอกับสตาร์ทอัพซึ่งมาตอบโจทย์ของลูกค้าได้ดีกว่า เร็วกว่า ต้นทุนถูกกว่า แต่เคมีภัณฑ์น่ะใครจะมาแข่งด้วย เล็กๆ แบบสตาร์ทอัพมันยังไม่มีใช่ไหม

ในช่วง 4-5 ปีที่แล้ว เวลาเราเริ่มคุยกับที่ปรึกษาหรือผู้เชี่ยวชาญต่างๆ คุณสุทธิชัยอาจจะจำได้ มันจะมีรูป Vortex ใช่ไหมครับ พวกธนาคารหรือบริษัทเทคทั้งหลายจะอยู่ตรงกลางหน่อย คือโดนดิสรัปต์เร็ว

FinTech ก็มา EdTech ก็มา ก่อนหน้านี้ก็มีวงการดนตรีที่เจอดิสรัปชันต่างๆ นานา Retail ก็เจอ Shopping E-Commerce แต่เคมีภัณฑ์ผมมองไม่ออก

คุณคงกระพัน: ของเราตอนนั้นทุกคนก็มองว่ามันอยู่ข้างนอกของวง Vortex แต่ก็อาจจะเป็นโชคดีหรือเป็นสิ่งที่บริษัทเราเติบโตมาอย่างค่อนข้างอนุรักษนิยมนะครับ แต่อนุรักษนิยมไม่ได้หมายความว่าไม่ทำอะไรเร็วๆ นะครับ เราคิดอะไร Worst Case หน่อย

คือยิ่งมองไม่เห็นยิ่งน่ากลัว เพราะฉะนั้นระหว่างที่ยังมองไม่เห็นนี่นะครับ ถึงตอนนี้ก็ยังมองไม่ค่อยชัดนะครับ แต่เราต้องทำตัวเองให้พร้อมก่อน สิ่งพื้นฐานอย่าง Digitization หรือ Digital Transformation of Function มันต้องทำไปเลย แล้วอีกสเต็ปที่เรากำลังอยู่ในระหว่างการดำเนินการก็คือทำ Digital Transformation of Business อันนี้เป็นการทำก่อนที่คนอื่นจะมาดิสรัปต์เรา เราก็ยังมองไม่ออกขนาดนั้นนะครับ แต่ว่าถ้าเราไม่ทำจาก A ไป B มันก็จะทำ C ไม่ได้ เพราะฉะนั้นเราต้องทำไปก่อน วันนี้อาจจะโชคดีที่ยังไม่มีดิสรัปต์ เพราะว่าเคมีมันเป็นสิ่งที่ใช้ในชีวิตประจำวัน ปิโตรเคมี พลาสติก โพลิเมอร์ Advanced Material นะครับ โลกจะเปลี่ยนไปยังไง ยิ่งบางทีการดิสรัปต์อย่างรถไฟฟ้านะครับ วัสดุมันก็ยิ่งต้องเบาลง ใช้น้ำมันน้อยลงก็ไม่เป็นไร เราไม่ได้ว่าอะไร แต่ว่ามันต้องเบาลง และยิ่งต้องทำใช่ไหมครับ ผมมองว่ามันอาจไม่ใช่ตัวเนื้อวัสดุจริงๆ ที่เราโดนดิสรัปต์นะครับ แต่อาจจะเป็นวิธีการทำธุรกิจ Business Model วันนี้เราผลิต ขายอะไรต่างๆ มันก็มีมาแล้ว มีแพลตฟอร์มขึ้นมาซื้อขาย

แต่ที่ผมเชื่อว่าดิสรัปต์แน่นอนก็คือเรื่องสิ่งแวดล้อม เพราะว่า GC ก็จะอยู่ในธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับเรื่องธรรมชาติ สิ่งแวดล้อม และทำยังไงถึงจะทำให้ธุรกิจเรารับใช้สังคมด้วย ดิสรัปชันตรงนี้หนักแค่ไหนในเรื่อง Sustainability

อันนี้ก็อาจจะเป็นเรื่องหนึ่งที่ถือว่าเราโชคดีนะครับ และท่านผู้บริหารที่ผ่านๆ มาก็มีวิสัยทัศน์ที่ดี เพราะฉะนั้นเรื่อง Sustainability เรื่องความยั่งยืน มันอยู่กับเรามาเกือบ 10 ปีแล้วนะครับ เราเริ่มทำเป็นบริษัทแรกๆ ในกลุ่มเคมี สมัยก่อนเราจะมองในมุมที่มันเป็น License to Operate หมายความว่าถ้าไม่ทำมันก็ไม่ได้ใช่ไหมครับ เพราะว่าอุตสาหกรรมของเรามันเกี่ยวโยงกับสิ่งแวดล้อมโดยตรง แต่ว่าทำไปทำมามันกลายเป็นดีเอ็นเอ เป็นส่วนหนึ่งขององค์กร เราก็ทำไปเรื่อยๆ ไม่ได้คิดว่าจะต้องเป็นเรื่องรางวัล ทำเพื่อให้มันอยู่ในส่วนนี้ ทำไปทำมา ล่าสุดเราก็ให้เรื่อง Sustainability นี้เป็น 1 ใน 3 เสาหลักของกลยุทธ์ของเราเลยนะครับ

กลยุทธ์ของเรามี 3 เรื่อง เรื่องแรกเรียกว่า Step Changes คือเราต้องเปลี่ยนตัวเอง อันนี้คือทำบ้านให้แข็งแรง แต่ทำให้แข็งแรงมันไม่ใช่เรื่องเก่าๆ นะครับ ต้องคิดแบบ Step Changes ต้องทำผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าสูงขึ้น สอดคล้องกับตลาดที่เปลี่ยนแปลง ที่มันดิสรัปต์ เรื่องที่สองก็คือ Step Out อย่างที่เมื่อกี้เราคุยกัน คุณสุทธิชัยถามว่าทำไม Global Step Out ไงครับ ตรงนี้เราแข็งแรง เราใหญ่ที่สุดในอาเซียน แต่ต้องออกไปมากกว่านั้น ออกจากคอมฟอร์ตโซน โลกมันเกี่ยวโยงกัน ผมต้องไปหาตลาด มีเทคโนโลยีไปทั่วโลก อันนี้เป็นการสร้างบ้านในต่างประเทศ ขยายออกไป แต่กลยุทธ์ที่สามที่ตอบคำถามคือเรียกว่า Step Up 

เรายกระดับเรื่อง Sustainability ของเรา ที่ผ่านมาอาจจะทำดีแล้ว ได้รางวัล แต่ว่าตอนนี้ Step Up ก็คือยกระดับให้มันอยู่ในส่วนหนึ่งของธุรกิจ คือมันเหมือนกับเราตื่นมาแปรงฟัน ไม่ต้องมานั่งคิดแล้วว่าทำเรื่อง Sustainability แล้วจะคุ้มไหม  

ฉะนั้นการที่เราทำอย่างนี้ เราต้องมาสร้างวัฒนธรรมในองค์กรขนาดไหนอย่างไร

เราก็โชคดี ท่านผู้บริหารรุ่นที่ผ่านมาก็ได้ทำวัฒนธรรมองค์กร มันเป็น Building Block เป็นพื้นฐาน อันนี้นอกจากจะช่วยให้เราทำเรื่อง Sustainability ให้ได้ดี ยังช่วยเรื่อง Transformation อื่นๆ ของเราด้วย ไม่ว่าจะเป็น Digital Transformation หรืออะไรก็ตาม เมื่อก่อนนี้ตอนควบรวมใหม่ๆ เราควบรวมบริษัทกันมา บริษัทนี้อยู่มานานแล้วนะครับ 20 กว่าปี แต่ 9 ปีที่แล้วเอา 4 บริษัทมารวมกัน เป็น PTT GC มันก็ 4 คัลเจอร์ แรกๆ ก็มัวแต่ยุ่งเรื่องธุรกิจกันนะครับ มา 5 ปีล่าสุดก็เน้นเรื่องวัฒนธรรมองค์กร เมื่อก่อนอาจจะมีวัฒนธรรมองค์กรเยอะแยะ เราก็ต้องท่องกันนะครับ แต่มันไม่ได้ซึมซาบเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของจิตวิญญาณจริงๆ 

ตอนนี้ก็เลย หนึ่ง ทำให้ง่าย สอง ทำให้ปฏิบัติได้จริง สาม ปฏิบัติแล้วมีประโยชน์ยังไง เรื่องแรกก็คือกล้าคิด กล้าทำ สร้างสรรค์ ทำในสิ่งใหม่ๆ นะครับ ข้อที่สองเป็นเรื่องการพัฒนาตัวเองและการทำงานเป็นทีม เรื่องที่สามเป็นเรื่องการเห็นความสำคัญของลูกค้านะครับ และเรื่องที่สี่สำคัญมากๆ คือการเห็นประโยชน์ส่วนรวมมากกว่าส่วนตน และอันนี้มันจะไปสู่เรื่องอื่นอีกเยอะเลย พอทำเรื่องพวกนี้เสร็จ ทำให้เรื่อง Transformation เรื่อง Sustainability มันทำได้ง่าย 

ในฐานะซีอีโอ ทำยังไงให้คนทั้งองค์กรเห็นพ้องกับเราแล้วก็นำไปปฏิบัติจริงๆ ไม่ใช่แค่เป็นสโลแกน แค่เป็นคำขวัญของบริษัทเท่านั้น แต่ว่ามันอยู่ทุกเนื้อของการทำงาน ของทุกแผนกด้วย

เราก็ต้องทำสองทางครับ จากข้างบนก็มีนโยบาย แล้วเราก็แสดงตัวอย่าง ไม่ใช่แค่ซีอีโอ แต่ว่าผู้บริหารระดับสูง ระดับรองลงมา ทุกคนทำเป็นตัวอย่างนะครับ ในขณะเดียวกันพนักงานระดับล่างทุกคน เราก็จะมีแคมเปญ มีการเทรน แล้วก็มีการให้เข้าไปสู่กระบวนการทำงานทุกข้อนะครับ พยายามสร้างความตระหนักรู้ตลอดเวลา มันคงไม่ได้มีสูตรสำเร็จอะไร แต่มันต้องเป็นการทำงานหนัก แล้วก็ทำร่วมกัน โดยมีความตั้งใจทำให้มันเกิด

เพราะอย่างผู้บริหารระดับสูงก็มี KPI ในเรื่องนี้นะครับ ในการที่จะต้องสร้างวัฒนธรรม ถ้าการประเมินผลพนักงาน เรามี KPI ปกติ เรื่องรายได้ กำไร โครงการสำเร็จตามเป้า แต่มันจะมีอีกส่วนหนึ่งเลยนะครับ 30% เราประเมินเรื่อง 4 Core Behaviors ที่ได้เรียนเมื่อกี้ อันนี้จะถูกประเมิน เป็นส่วนหนึ่งของการประเมินผลงานทุกปี แล้วก็จะเป็นสองทาง ทั้งลูกน้องและหัวหน้า เดี๋ยวนี้ก็ 360 องศาหมดแล้วครับ ไม่มีทางเลี่ยงครับ ยังไงต้องทำ

ธุรกิจของเรามักเกี่ยวพันกับเคมีภัณฑ์ ซึ่งมันต้องมีส่วนที่เป็นของเสียใช่ไหมครับ ตอนนี้เราพูดถึง Upcycling หมายถึงว่าเราไม่ใช่แค่ Recycle ให้หมุนเวียนเท่านั้นเอง แต่ว่าจะเพิ่มคุณค่ามากขึ้น มีการนำไปสู่การทำสินค้าที่มีคุณค่า ที่คนใช้อยู่ได้ด้วย ตรงนี้ไอเดีย Upcycling กับโครงการเรื่อง Green แล้วก็เกี่ยวกับเรื่อง Bio ที่บอกว่าเป็น BCG เนี่ย เป็นส่วนหนึ่งของนโยบายของทาง GC เลยไหม

ใช่ครับ เพราะว่าอย่างที่ได้เรียนคุณสุทธิชัยว่ากลยุทธ์ที่ 3 ของเรา ที่เป็นขาหนึ่งเลยคือ Sustainability เนี่ยเป็นส่วนหนึ่งในธุรกิจ เราก็ต้องทำให้มันเกิดผลชัดเจน ไม่ได้ว่าทำเป็น CSR เรื่องนี้มันเป็นส่วนหนึ่งของเรื่อง Circular Economy ที่เราทำมา ทีนี้เราไม่ได้ทำเฉพาะ Upcycling เรามองว่าเราต้องมีคำตอบให้กับทุกคน ทำให้มันครบวงจร ผมยกตัวอย่างง่ายๆ อย่างเรื่องพลาสติกที่เป็นปัญหา เรากลับเป็นผู้ที่มองว่าปัญหานี้แก้ได้ แต่มันต้องประกอบกันหลายอย่าง จะยั่งยืนได้ต้องมีการเอาทุกคนที่เกี่ยวข้องเข้ามา ไม่ใช่ว่าไปแบน ก็จะมีคนเดือดร้อน เรามองอีกแบบว่าปัญหามันเกิดจากการทิ้ง เราก็ต้องหาทางเลือก อันที่หนึ่งก็คือพลาสติกปกติ เราก็เข้าไปร่วมกับหน่วยงานภาครัฐ ภาคเอกชนทุกอย่าง เป็นเจ้าภาพเลยนะครับในการทำกระบวนการให้มันครบวงจร ทั้งเก็บ แยกขยะ ทิ้งให้ดี ทิ้งเสร็จไม่ใช่ว่าเก็บไปรวมกันใหม่ อันนี้ไปฝังดินได้ ย่อยสลาย อันนี้เอาไป Upcycling หรือ Recycling ทำให้ครบวงจรจากเล็กๆ ก่อน เริ่มจากวัดจากแดง รีไซเคิลได้จีวร ชุมชนมีส่วนร่วม ทำกับอุทยานแห่งชาติ ทำโครงการกับตลาดหลักทรัพย์ฯ ที่ถนนสุขุมวิททั้งหมด ส่งขยะกลับบ้าน มีโครงการเยอะเลย ทำให้ทุกๆ ภาคส่วน อันนี้พอได้ผลิตภัณฑ์ออกมาก็นำไป Recycle ไป Upcycle แต่ก็จะมีอีกส่วนที่ของบางอย่างเอาไปรีไซเคิลยาก เราก็มีผลิตภัณฑ์ไบโอพลาสติกที่มันย่อยสลายได้ นำไปฝังดิน 30-60 วันมันก็จะกลายเป็นปุ๋ย เราก็บอกว่าท่านที่อยากใช้ชีวิตปกติก็ใช้พลาสติกปกติ ขอให้ทิ้งให้ถูก แล้วก็ช่วยสนับสนุนเวลาเขาเอามา Upcycle หรือ Recycle ก็สนับสนุนเขา แต่ถ้ารักษ์โลกมากๆ ก็ยอมจ่ายขึ้นอีกนิดไปใช้ไบโอ ใช้เสร็จก็ไปทิ้งให้ถูก ของพวกนี้ไม่ต้องทำอะไรเลย ก็ไปฝังดิน กลายเป็นปุ๋ย เห็นไหมครับว่ามันก็จะแก้ปัญหาได้หมด ทุกคนมีส่วนร่วม

ซึ่งก็แปลว่าเราต้องดึงเยาวชนเข้ามาเกี่ยวตั้งแต่ต้นด้วย เยาวชนกับบทบาทของ GC นี่มันไปโยงกันตรงไหนครับ

เราไปทำค่อนข้างเยอะนะครับ มีโครงการที่เรียกว่า Think Cycle Bank เราก็ทำกับเยาวชนมากมาย แล้วก็ให้เด็กรู้จักเก็บเหมือนเป็นธนาคาร แล้วเขาก็มีเครดิต พวกนี้ต่อไปถ้าจะลิงก์กับเรื่องดิจิทัล เราจะทำเป็นแอปฯ หมด ย้อนหลังนิดหนึ่งครับ อย่างอุทยานแห่งชาติที่เราทำเนี่ย นักท่องเที่ยวไป ทิ้งให้ถูกต้องแล้วจะได้คะแนน คะแนนเยอะๆ ก็สามารถนำมาแลกเสื้อ ได้ของ Upcycling ที่เป็นประโยชน์ มีแอปฯ มีแพลตฟอร์ม เด็กๆ ก็เหมือนกัน เริ่มจากตรงนี้ หรือว่างานปีที่แล้ว จุฬาฯ-ธรรมศาสตร์ มีแปรอักษรอะไรเยอะแยะ ก็จะมีของเหลือเยอะ เราทำด้วยการไปช่วยจุฬาฯ-ธรรมศาสตร์ทำ บนสแตนด์ แก้ว ของใช้ทุกอย่าง

วัฒนธรรมอันนี้มันเกิดขึ้นได้หรือยัง ในแง่ที่ว่าไม่ว่าคุณจะเป็นวิศวกร คุณจะอยู่ฝ่ายบัญชี อยู่ฝ่ายซัพพอร์ต คุณต้องคิด 4 ข้อนี้เหมือนๆ กัน ตรงนี้ไม่น่าจะง่าย แต่ในฐานะซีอีโอคิดว่าได้ผลไหม 

ผมคิดว่าเรามาถึงจุดหนึ่งที่ 4 ข้อวัฒนธรรมของเราค่อนข้างแข็งแรง ตอนนี้เราก็เลยยกระดับขึ้นไปอีกครับ พอมาเจอโควิด-19 ปุ๊บ ต้องปลูกฝังหรือเอาเรื่องการเปลี่ยนแปลงมาเพิ่มเข้าไปด้วย ทำแค่นี้ไม่พอ 4 ข้อดีแล้ว ทำต่อไป แต่ว่าต้องกล้าเปลี่ยนด้วย เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงหนีไม่ได้ ต้องเปลี่ยน เราก็เลยเอาตรงนี้มาทำเรื่อง Transformation ถ้าสมัยก่อนเขาจะทำให้องค์กรลีน เปลี่ยนกระบวนการทำงาน เครื่องมือเอามาใช้ทีหลัง ของเรานี่ไม่ใช่ครับ เรื่องการปรับองค์กร ปรับ Organization Transformation กับการทำ Digital Transformation เนี่ยมันแยกกันไม่ได้เลย

คุณคงกระพันบริหารยังไง คนรุ่นเก่าก็มีที่อยู่กับเรามานาน ฝีมือก็ใช้ได้ แต่ว่าแต่ละอย่างที่เขาทำอยู่มันไม่จำเป็นแล้ว เราอาจจะใช้ AI มาช่วยต่างๆ นานา แต่เขาอยู่กับเรามานาน เขามีประสบการณ์เยอะ แล้วความจงรักภักดีต่อองค์กรเขาสูง กับคนรุ่นใหม่เลย จบใหม่เลย วัฒนธรรมอีกแบบ คิดอีกแบบหนึ่ง เขาไม่เคยต้องผ่านระบบขั้นตอนแบบแต่ก่อน เดี๋ยวนี้เขาดิจิทัลแล้ว ในฐานะเป็นซีอีโอ บริหารช่องว่างตรงนี้ยังไง 

ก่อนจะบริหารช่องว่าง ผมคิดว่าทุกคนต้องมีวิสัยทัศน์เดียวกันก่อน ต้องมี Common View เพราะฉะนั้นหน้าที่ของผมก็คือการสื่อสารต้องชัดเจน แล้วก็ต้องโปร่งใสครับ จำนวนคนที่มันจะลดลง คนบางคนจะต้องถูก Reskill Upskill หรือคนแทบทุกคนที่จะต้องถูก Upskill เนี่ย เราพูดชัดเจนนะครับ เราพูดในทุกระดับชั้น เราก็พยายามสื่อสาร สมัยโบราณซีอีโอต้องไปทาวน์ฮอลล์ต้องไปพูด เดี๋ยวนี้เราไม่ เราก็ผ่านพอดแคสต์บ้าง ห้องนี้เราก็จะทำเป็นวิดีโอ เมื่อก่อนมีคนมาร่วมทาวน์ฮอลล์อาจจะ 1,000-2,000 คนมีถ่ายทอดไปบ้าง ตอนล่าสุดที่เราทำก็มีคนมาร่วมทาวน์ฮอลล์ 4,000 คนผ่านทางออนไลน์นะครับ แล้วเขาก็ชอบ เพราะว่าทุกคนได้ฟัง สามารถมีคำถามส่งมาได้ ตอบไม่หมดก็ไปทำพอดแคสต์ต่ออีก 2-3 รอบ ตอบทุกคำถาม การสื่อสารต้องให้ทุกคนตรงกันว่าเรากำลังจะทำอะไร วิสัยทัศน์เราคืออะไร ไม่ใช่ว่าไปฟังกันเองว่าเราจะลดคน ไม่ใช่อย่างนั้น จำนวนคนสุดท้ายในอนาคตอาจจะลด แต่ว่ามันก็มีคนเกษียณ คนออก อยู่ดีๆ เราไม่ได้ไปจับคนออกนะครับ มันเป็นกระบวนการธรรมชาติ เพียงแต่เราก็ต้องตระหนักว่าบางตำแหน่งที่มันจะต้องลดก็อย่าไปรับเพิ่ม คนที่มีอยู่ก็ค่อยๆ Upskill Reskill ไป เพราะฉะนั้นพอมี Common Message แล้วเราก็สามารถไปคุยกับคนรุ่นเก่า คุณเก่งอยู่แล้ว เราก็ไปสื่อสารกัน เพียงแต่ว่าการถูก Reskill ไม่ใช่ความผิดของใคร เพียงแต่ว่าโลกมันเป็นอย่างนี้

แม้กระทั่งซีอีโอยังต้อง Reskill เลยใช่ไหม

ใช่ครับ ซีอีโอต้อง Upskill ด้วย เพราะว่าคนอื่นเก่ง เขาเร็วกว่าเรา เราก็ต้อง Upskill คนรุ่นใหม่เรื่องพวกนี้เขาเร็วอยู่แล้ว เด็กรุ่นใหม่ต้องไปคุยอีกเรื่องหนึ่ง เราก็ไม่ทิ้งใคร หมายความว่าคนรุ่นเก่าท่านก็ต้องฟังเขาด้วย เพราะว่าเราไม่ได้สร้างโลกนี้สำหรับคนรุ่นใหม่อย่างเดียว คนที่อยู่เขาก็อยู่มาอยู่แล้ว มันต้องอยู่ไปด้วยกัน มันก็ต้องมีส่วนที่อยู่ร่วมกันให้ได้

ขั้นแรก คอนเซปต์มันต้องชัดเจนนะครับ หมายความว่าเรื่องการสื่อสาร เรื่องกลยุทธ์บริษัท เรื่อง HR ทั้งหลาย เราจะมีการนั่งคุยกันประจำ มันไม่ใช่เรื่องแยกกัน ทุกอย่างพอมันมีธีม มี Common Message ก็จะสื่อสารในทิศทางเดียวกัน มันจะลิงก์กับกลยุทธ์ด้วย ลิงก์กับทุกเรื่อง ส่วนวิธีการสื่อสารก็มีช่องทางต่างๆ ทางฝ่ายจัดการ แต่ละคนพอเข้าใจตรงกันก็ไปสื่อสารอยู่แล้ว สมัยนี้มันมีเทคโนโลยีที่ดีที่เข้าถึงได้ ไม่ต้องกลัวว่าข้อความที่ซีอีโอพูดไปจาก 100 มันเหลือ 80 จาก 80 เหลือ 50 ไม่เลย 

มองไหมว่าอีก 3 ปี 5 ปีข้างหน้า อุตสาหกรรมนี้จะเปลี่ยนไปยังไงในความเห็นของคุณคงกระพันเอง 

ผมมองว่าปิโตรเคมียังอยู่ แล้วก็มีการใช้เยอะนะครับ เพียงแต่ว่ามันต้องปรับ ไปผลิตของทั่วๆ ไป ใครๆ ขายก็ได้ ผมว่าต้องปรับ ทำของที่เป็นที่ต้องการมากขึ้น เพิ่มมูลค่ามากขึ้น เรื่องไบโอเราก็ทำมา 10 กว่าปีแล้วนะครับ เมื่อ 10 กว่าปีที่แล้วเราไปลงทุน คนก็ว่าไปลงทำไมวะ ขาดทุน ผมยอมรับว่ามันไม่ได้สำเร็จทุกอัน มันก็ต้องลองผิดลองถูก เรื่องไบโอไปลงในต่างประเทศก็มีอย่างที่ว่า ลงแล้วขาดทุนก็มีบ้าง ก็เป็นการเรียนรู้ครับ ข้อที่ได้คือเราฉลาดขึ้น เราเก่งขึ้น เรารู้จักที่จะทำอะไรที่มันถูกต้องมากขึ้น 

การแข่งขันที่กลัวที่สุดจะมาจากไหน สำหรับคุณคงกระพัน

ตอนนี้ตลาดเรื่องปิโตรเคมีหรือเคมีภัณฑ์เนี่ยมันไม่มีพรมแดนอยู่แล้ว มันจะมีผู้ผลิตในโลก เช่น อเมริกา หรือตะวันออกกลาง ที่ยังไงต้นทุนเขาถูกกว่าเราอยู่แล้ว เราไม่ได้กลัว แต่เรารู้ว่ามันมีอยู่แล้ว และมันก็จะเป็นอย่างนี้ไปตลอด เพราะฉะนั้นการปรับตัวหรือกลยุทธ์ต่างๆ ที่เราทำมามันได้บ่งบอกประเด็นเหล่านี้แล้ว เพราะฉะนั้นเราก็ต้องสู้ให้ได้ เราต้องมีจุดเด่นที่มีความแตกต่าง เช่น ความยั่งยืนเนี่ยเราแตกต่าง มันจะสร้างตลาดใหม่ๆ ให้เราได้

คำถามสุดท้ายสนุกไหม เป็นซีอีโอในยุคเทคโนโลยีดิสรัปชันต์ โควิด-19 ต่างๆ 

ดีครับ ก็จะได้มีโอกาสที่ให้เราทำอะไรใหม่ๆ เพราะว่าองค์กรเราอยู่มานาน บางทีการเปลี่ยนแปลงหลายๆ เรื่อง เช่น การปรับเปลี่ยนองค์กร การเอาดิจิทัลมาใช้ก็ต้องโน้มน้าว มาในยุคนี้ ยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงก่อให้เกิดโอกาส เราก็ต้องมองหาโอกาสที่จะเปลี่ยน ซึ่งมันก็เป็นข้อดีอันหนึ่งนะครับ ในธุรกิจเนี่ย ก่อนโควิด-19 ก็มีคู่แข่ง บางคนอาจจะก้าวหน้ากว่าเราเยอะนะครับ ตอนนี้เท่ากัน 

Credits

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Show Co-producer อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Account Executive ภัทรลดา พุ่มเจริญ
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า, ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

Interns เอกราช มอเซอร์

The post ‘เติบโตอย่างเดียวไม่พอ ต้องยั่งยืนด้วย’ 4 วัฒนธรรมทำได้จริงแบบ GC appeared first on THE STANDARD.

เปิดเบื้องหลังการปรับตัวครั้งสำคัญของ Kerry Express Thailand ในยุคที่คนไทยส่งของหลักล้านชิ้นต่อวันและหันมาช้อปปิ้งออนไลน์จนเป็นวิถีปกติ วิธีคิดของผู้นำทำอย่างไรให้  Kerry เป็นมากกว่าแค่โลจิสติกส์ แต่กลายเป็นเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันสำหรับคนจำนวนมาก

สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ วราวุธ นาถประดิษฐ์ กรรมการบริหาร Kerry Express Thailand ในรายการ The Alpha

รับชมในรูปแบบวีดีโอสัมภาษณ์

คนปกติดู Kerry ก็คือส่งของ มันจะต้องมีอะไรกันมากมาย มีของไปให้เขาส่ง เขาก็ส่งมาถึงบ้านเรา ก็จบ แต่ทำไมมันต้องมีหน่วยต่างๆ กลไกต่างๆ นานา เล่าให้ฟังก่อนนะครับว่า จากต้นทาง สมมติผมมาส่ง ฝากส่งของไปถึงปลายทาง มันผ่านขั้นตอนอะไรบ้าง

กระบวนการนี้นะครับ เนื่องจากว่าผู้ส่งกับผู้รับจะเข้าใจแค่ว่า มันก็แค่ส่งนะครับ จากผู้ส่งไปยังผู้รับ จากต้นทางไปปลายทาง หมายถึงว่าเรากำลังมีพัสดุ 1 กล่องนี้ จะต้องควบคุมตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ โดยผ่านคนประมาณ 7-8 คน เริ่มตั้งแต่ส่งมาที่ร้านส่งพัสดุ ทุกคนก็จะมาส่งได้ก่อนเวลาตัดรอบ เราก็จะมีการรวบรวมสินค้าพวกนี้เข้าไปที่ศูนย์กระจายสินค้า ทุกๆ สเตปจะมีการสแกนและบันทึกบอกลูกค้าว่าของมันผ่านจากร้านไปแล้ว เข้าไปที่คลัง หลังจากที่คลังเสร็จแล้ว เราก็จะเริ่มคัดแยกแล้วครับ ของลูกค้าที่ส่งไปภาคเหนือด้วยกัน ส่งไปภาคใต้ด้วยกัน ก็จะถูกจัดเรียงคัดแยกใหม่ไปบนรถคันเดียวกัน แล้วหลังจากนั้นรถคันนั้นก็จะออกไปตอนกลางคืนไปถึงที่ DC เราเรียก DC เป็น Distribution Center ศูนย์กระจายนั่นเองนะครับ แล้วพนักงานที่อยู่ประจำ DC ก็จะมีการคัดแยกอีกรอบหนึ่ง สมมติว่าไปถึงที่ DC สักประมาณ 500 ชิ้น 50 ชิ้นนี้จะต้องส่งโดยพนักงานนาย ก. เขาก็จะมีการสแกนชิปเมนต์ออกไป แล้วก็นำไปส่งตลอดทั้งวัน หรือบางทีส่งเสร็จเร็วก็กลับมาอีกรอบหนึ่ง ก็มาเอาของชุดใหม่ไป กระบวนการเป็นอย่างนี้ประมาณ 7-8 สเตป ก่อนที่จะไปถึงปลายทางแล้วลูกค้าก็เซ็นผ่าน Mobile Application ของเรา แล้วก็บันทึกว่าส่งเสร็จ ก็จะมีทั้งส่งเสร็จและส่งไม่เสร็จด้วยนะครับ

ไม่เสร็จแปลว่า โทรศัพท์ไปปุ๊บ ผู้รับไม่รับสาย โทรไป 3 ครั้ง เราก็รอไม่ได้แล้ว เพราะพนักงานต้องไปส่งจุดอื่น ก็ต้องมีการแก้ปัญหาครับ ตรงแก้ปัญหาก็จะมีพนักงานเป็นหลักหลายร้อยคนเลยที่นั่งอยู่ที่ศูนย์บริการลูกค้าของเรา ก็ติดต่อครับเพื่อพยายามจัดส่งให้เร็วที่สุด แล้วก็พยายามแก้ไขปัญหาให้กับพนักงานให้ไปส่งใหม่อีกรอบหนึ่ง เพื่อที่จะบรรลุการจัดส่งให้ได้ เท่ากับว่าความสำเร็จของ Kerry คือของชิ้นนั้นได้ถูกส่งไปยังปลายทางและส่งสำเร็จจริงๆ โดยไม่แตกหักเสียหาย 

ผมจินตนาการเลยว่ามันจะเป็นเครือข่ายที่ใหญ่มากทั่วประเทศ มีจุดกระจายของสักกี่จุดทั่วประเทศ

ตอนนี้เรามีทั้งหมด 1,000 กว่าจุด แต่จุดส่งพัสดุเรามี 15,000 จุด ร้านเราเองประมาณ 1,000 นอกนั้นเรายังพาร์ตเนอร์กับกลุ่ม Retail, Chain Store ที่มีสาขาของตัวเองจำนวนมากๆ อย่าง FamilyMart, Tops, Big C Mini พวกกลุ่มนี้เป็นพาร์ตเนอร์ครับ พวกนี้เขาก็เป็นร้านที่ทำธุรกิจของเขาอยู่แล้ว การที่เราเข้าไปจุดวินแรกก็คือ เรา Draw Traffic ให้เขามาส่งพัสดุที่ร้านเขา จุดวินที่ 2 คือลูกค้าสะดวก คุณไปส่งที่นี่ คุณจะซื้อของที่ร้านเขาก็ทำทีเดียวพร้อมกัน ไม่ต้องมาร้านเราก็ได้ ไปร้านเขาก็ได้ กับอีกกลุ่มหนึ่งครับ สำคัญ คือกลุ่มที่เรามองเห็นในเรื่องของรายได้เสริมให้กับกลุ่มร้านค้าทั่วไป ร้านโชห่วย ร้านกาแฟ ร้านขายยาต่างๆ ที่อยู่ตามข้างทาง เดินผ่านไปเป็นชุมชนแถวนั้นก็ส่งของได้เลย

พูดถึงโควิด-19 นี่สำคัญมาก เป็นช่วงเปลี่ยนผ่านของธุรกิจทางด้านเดลิเวอรีเลยนะ ก็คือก่อนหน้านี้ Kerry เป็นอย่างไร พอเจอโควิด-19 รีบปรับตัวกันอย่างไร
ตอนที่เราเฝ้ามองสักประมาณธันวาคม เราก็เริ่มมองเห็นว่ามันอยู่ที่อู่ฮั่น สิ่งที่เรากังวลตอนแรกเป็นเรื่องของการที่ถ้าของส่วนใหญ่ที่เป็นซัพพลายต่างๆ ที่เราใช้ พวกซอง พวกกล่อง พวกอะไร มันขาดขึ้นมา เพราะเรารู้ว่าจีนเป็นโรงงานของโลก เพราะฉะนั้นของมันอาจจะขาดพวกอุปกรณ์พวกอะไร เราก็เลยเริ่มมีการคาดการณ์เรื่องการสั่งซื้อให้ดับเบิลขึ้นมาในช่วงเวลานั้น เราดับเบิลของไว้เพื่อกันเช่นว่า ปกติเราเผื่อ 1 เดือน เราเปลี่ยนเป็นเผื่อ 4 เดือนเลย ถ้ามันเกิดอะไรขึ้น เราก็จะมีของเพียงพอในการให้บริการลูกค้า

อย่างน้อยอาจจะมีผู้ที่มีความต้องการจากหลายธุรกิจ คืออยากได้ของแบบเดียวกันขึ้นมา ฉะนั้นเราก็เผื่อไว้ให้มากที่สุดเท่าที่จะมากได้ ในขณะเดียวกันนั่นคือธันวาคมไงครับ เพราะว่ามันมีการมองข้ามช็อตกันไปว่าอาจจะขาดของใช้ แต่ในเวลาเดียวกันเราก็เริ่มสั่งพวกหน้ากาก เจลแอลกอฮอล์ ที่มันใช้ในเรื่องของเซฟตี้กับลูกค้า กับพนักงาน อันนี้คือสิ่งที่ต้องมาก่อน ทีนี้พอมาปุ๊บมันก็หนักอย่างที่เห็นว่ามันมาที่เมืองไทย ส่วนที่มันเริ่มกระทบจริงๆ ปกติเรามีแผนรองรับในเรื่องของปริมาณที่มันจะสไปต์อยู่แล้ว

20-30% E-Commerce เขาเองก็มีเรื่องของการส่งพัสดุที่หลากหลายวิธี แต่ว่าเราก็วางแผนรองรับ ส่วนใหญ่ E-Commerce จะชอบเรา เพราะเราเตรียม Capacity ล่วงหน้า สมมติผมคุยกันสักมกราคม คุยถึงธันวาคมแล้ว ว่าโอเค 11.11 12.12 เราต้องเตรียมอะไรบ้าง เราก็มีเรื่องการจัดการทรัพยากรต้นทุนต่างๆ รองรับคิดนำล่วงหน้าเลย เพื่อให้ Balance Sheet มันไปแบบไหน เราต้องจัดการอย่างนี้ แต่โควิด-19 ไม่ใช่ เพราะมันมีแรงกระเพื่อมจากหลายด้านมากเลยครับ หนึ่งก็คือลูกค้าเขามีความต้องการที่มันสไปต์มากขึ้น ใช้คำว่า Over Demand ดีกว่า แล้วอีกกลุ่มหนึ่งก็คืออยากจะส่งของไปหากันโดยที่โทรหากัน ที่นั่นติด พ.ร.ก. ฉุกเฉินไหม ที่นี่เคอร์ฟิวอะไรต่างๆ อาจจะออกไปซื้อของไม่ได้หรืออะไร ไม่รู้ล่ะ ส่งของมาให้ก่อน ก็เหมือนเราเวลาไปเข้าแถวซื้อของในห้างครับ

คนเข้าใจว่าเราส่ง Next Day เพราะฉะนั้นความคาดหวังของคนมาพร้อมกันเหมือนกันทุกคน ถ้าเป็นกลุ่มทั่วไปที่เขาเป็นลูกค้ารายใหม่ในแต่ละเดือน ผมว่ามีลูกค้าใหม่เป็นหลักแสนมาก่อนนะครับ แต่ในช่วงนั้นไม่ใช่ น่าจะเป็นหลักล้าน หน้าใหม่ๆ ทั้งนั้น คือหนึ่งไม่เข้าใจวิธีการส่ง สองไม่เข้าใจเรื่องแพ็กเกจจิ้ง แต่ Kerry ก็มองว่าไม่เข้าใจเราก็ต้องสอน เพราะฉะนั้นเราก็รองรับประมาณหนึ่งแหละ พนักงานเรามีหลักหมื่นครับ ยิ่ง Touch Point ลูกค้าต่างๆ เราต้องใช้ระบบในการสื่อสาร เช่น ผ่าน LINE ผ่านช่องทางของเราภายในอีเมล เราก็ทำให้เต็มที่ครับ

ตามปกติถ้าพีกจริงๆ ไม่เกิน 30% โควิด-19 นี่มันเพิ่มขึ้นอย่างไร

ผมส่งของประมาณหลักล้านชิ้น ถ้าเพิ่ม 50 ผมอธิบายอย่างนี้ มันหมายถึงว่า 500,000 ชิ้น ถ้าเพิ่มวันนี้ พรุ่งนี้เพิ่ม 500,000 ชิ้น อีกวันเพิ่มอีก 500,000 ชิ้น มันหมายถึงเราต้องเอา 500,000 ชิ้น ถ้าคนหนึ่งส่ง 50 ชิ้น มันต้องเอา 10,000 คน ผมกำลังพูดว่า 10,000 คนเข้ามาพริบตา แล้วก็ต้องไปส่งของ ทำไม่ได้ มันมีอย่างเดียวคือจัดการเรื่องเวลากับลูกค้า เราใช้วิธีการจัดลำดับความสำคัญครับของกลุ่มหนึ่งที่มันจำเป็นต้องด่วน ก็ Next Day ไป อะไรที่ไม่ต้องด่วนก็ขอคุยกับลูกค้าก่อน เพิ่มจำนวนวันได้ไหม เป็นอีกหนึ่งวัน 

แต่ความท้าทายคือมันใหม่หมด ถ้าประเภทนี้ในช่วงนั้น เช่น ยกตัวอย่าง เจล หน้ากาก อาหาร อาหารก็มีประเภทแห้ง อาหารประเภทสด ผลไม้อีกใช่ไหม ฉะนั้นมันเป็นความรู้ใหม่ที่ต้องปรับตัวขณะนั้นเลย สุดยอดเลยถ้าผ่านวิกฤตนั้นมาได้ ก็ไม่ต้องกลัววิกฤตอะไรอีกแล้วใช่ไหม

ตอนนี้มันยังอยู่ครับ ไปเตรียมพร้อม แต่พอมันกลับเข้ารูปเข้ารอยเป็น Next Day ทั้งหมด ตอนนี้เรายืดเวลาออกไป จัดลำดับความสำคัญแล้วกัน อะไรด่วนก็ควรจะไปด่วน เราก็มีการจัดการในรูปแบบที่ทำให้สื่อสารได้ผ่านการติดฉลากที่กล่อง พอไปถึงปลายทางที่ผมว่า 7-8 จุด คนสุดท้ายที่ถือปุ๊บ ของชิ้นนี้ต้องด่วนนะ อีกตัวหนึ่งฉลากเป็นอีกแบบ โอเค อันนี้เดี๋ยวเอาไว้ก่อนได้ เพราะไม่ด่วน แล้วคาดเดาไม่ได้ว่าในวันหนึ่งลูกค้าจะเดินเข้ามาเท่าไร เพราะเราเป็นบริการแบบสาธารณะ เหมือนถ้าเป็นบีทีเอสก็คือวันนี้มีคนเข้าแถวรอ เขาอาจจะลงมาถึงชั้นล่างก็ได้ แต่ว่าของเรา ความต้องการเขายังคงต้องมา ฉะนั้นเราก็เลยจัดเรียงลำดับความสำคัญแบบที่บอกกับเจ้าหน้าที่จัดส่งสินค้าที่ปลายทางว่าอันนี้คือด่วนไม่ด่วน พอเขาเห็นปุ๊บเขาส่ง อีกอันหนึ่งไม่ด่วน ตอนนี้มันกลับคืนเข้าเป็นด่วนหมดแล้ว เป็น Next Day หมดแล้ว แต่ถ้ามีระลอก 2 ผมพร้อม ผมพร้อม ก็กลับมาที่เดิมได้ เพราะฉะนั้นการปรับปรุงระบบภายในพริบตาช่วงนั้นไอทีไม่ได้นอนเลย ใช้คำนี้ ปรับเปลี่ยนระบบกันวันต่อวันเพื่อแก้ปัญหาในช่วงนั้นๆ ไม่ต้องพูดถึงผู้บริหาร ไม่ได้นอนเหมือนกัน เราทำวอร์รูมทุกวัน เพื่อที่จะดูบริการที่มันเคลื่อนไหวให้ตรงตามความต้องการของคน

เพราะฉะนั้นเราต้องเดาสถานการณ์ให้ได้ว่ามันจะมีผลกระทบต่อเนื่องอย่างไรบ้าง ในแบบระยะสั้นที่แบบเตรียมการไม่ทัน อันนี้อาจจะเตรียมก่อน แล้วก็ระยะสั้นถึงระยะกลาง โอเคบางอย่างอาจจะต้องว่ากันไปตามนโยบายของรัฐบาล อย่างเช่นเขาบอกกันว่ามีข่าวลือว่าจะชัตดาวน์ 24 ชั่วโมง จำได้ไหมครับ บอกนายกฯ จะบอกแล้ว เขาปล่อยข่าวมาล่วงหน้า 1 สัปดาห์ ผมยังรู้สึกว่าดีนะ ได้เตรียมการ นั่นแหละครับ ผมเตรียมไว้แล้ว เพราะว่าเราเตรียม SOP (Service Operation Procedure) ของเราต้องล่วงหน้า เพื่อไม่ให้ขาดการสื่อสาร เพราะถ้าผมขาดเมื่อไรปุ๊บ พนักงานจะยุ่งทันที แต่เรากำลังหมายถึงว่าของ 1 ล้านชิ้นที่ลูกค้าเคยมาส่งหน้าร้าน เปลี่ยนเป็นไปรับถึงบ้าน 1 ล้านคน สมมติเป็นแบบนี้ 

สมมติว่าตอนนั้นชัตดาวน์ 100% 24 ชั่วโมง เดือนหนึ่งจะเกิดอะไรขึ้นกับ Kerry คุณออกจากบ้านก็ไม่ได้

คุณสุทธิชัยถามผมเหมือนที่ผมถาม ศบค. เลยครับ ผมก็เดินเข้าไปถามว่าผมจะออกไปได้ไหม แล้วตอนออกไปจะออกไปอย่างไร จะมีเอกสารให้ไหม เพราะ 4 ทุ่มพนักงานผมที่คลังปกติรัน 24 ชั่วโมง แล้วถ้าไปบอกเขาว่าไม่ให้ออกตอน 4 ทุ่ม มีอยู่อย่างเดียวคือผมต้องเข้าก่อน 4 ทุ่ม แล้วออกสว่าง แต่จริงๆ ในนั้นมันชิปกะกันครับ หลายๆ กะมาก เช่น เข้างานเที่ยงคืน เข้างานตี 3 ก็มี เราก็จัดรอบใหม่หมด แต่โชคดีที่ช่วงแรกเขาก็มีการส่งหนังสือมา ให้เรามีการเซ็นมีอะไร เวลาโดนตำรวจตรวจก็ให้ดูว่า Kerry นะ ถือเอกสารไป  

แต่บางจุดก็ไม่ได้ ถือไปโดนจับเลย มีครับมี เราก็ไปประกันตัวเด็กออกมา มีครับมี แต่ว่าก็เป็นการสื่อสารของเขา แม้กระทั่งภายในกิจการราชการเองก็ติด ผมก็เข้าใจเขา แต่ว่าเราใช้วิธีการว่าโอเคเราคุยกันมากขึ้น แล้วเราต้องรู้ว่าใครคือใคร Kerry คืออะไร Kerry คือธุรกิจแบบไหน นี่คือเรื่องของ Fast Track ที่ผมต้องเข้าไปถึงพวกเขาเพื่ออธิบาย แล้วอีกอย่างหนึ่งก็ต้องสำคัญตรงที่ว่าผู้หลักผู้ใหญ่ของรัฐมนตรีของประเทศเรา เขาก็มาบอกผมว่าคุณโจ้อย่าหยุดนะ ไปให้สุดนะ เพราะว่าถ้าคนไม่มีของกินของใช้ยิ่งยากไปใหญ่เลย คราวนี้เป็นเมืองแบบร้างๆ ผมก็เลยได้มีโอกาสตอนนั้น เราได้สื่อสารไปว่าถ้าเกิดเป็น 24 ชั่วโมงจะเป็นอย่างไร ผมก็มีการบอกข้อกังวลของเรา

ช่วงไหนที่วิกฤตที่สุดสำหรับ Kerry

ปลายมีนาคมจนถึงต้นเมษายน ช่วงนั้นพีกสุดครับ พีกสุดเพราะว่าช่วงเคอร์ฟิว ผมใช้คำว่าระบบโทรศัพท์ของผมกลายเป็นระบบโทรศัพท์ของราชการ เพราะพอประกาศปุ๊บเขาไม่ถามราชการ เขาโทรมาถามผม แล้วอย่างไรต่อ ต้องวางแผนอย่างไร ส่งอย่างไร ต้องทำอย่างไร คือรายละเอียดพวกนี้

เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ผมมองส่วนตัวว่าการสื่อสารในประเทศเรา ถ้าเป็นสกอริ่งจาก 1 ไป 10 ผมว่าติดลบ เอาจริงๆ ไปไม่ถึง มันทำให้คนที่คาดหวังเวลาโทรศัพท์หา Kerry เขาก็ติดต่อมาที่ Kerry แล้วคาดหวังว่าจะได้คำตอบที่ครอบคลุมและเป็นสากล ซึ่งปกติผมตอบได้ ก่อนโควิด-19 ไม่ว่าจะเรื่องโน้นเรื่องนี้ เราให้ความรู้ลูกค้า เราให้ความรู้เขาไปได้ เขาก็คาดหวังว่า Kerry ต้องตอบได้ แต่ที่ว่าติดลบเพราะว่าอะไร คือมันมีความเบลอๆ เยอะเกินไปในแต่ละพื้นที่ มันมีเรื่อง SOP ที่มันต้องจัดการ เหมือนที่ผมบอกว่าพนักงานต้องเดินทางออกมาจากเวลาที่แตกต่างกัน ธุรกิจอื่นไม่ใช่แค่ผม เขาก็มีกะกลางคืนอยู่แล้ว แล้วเขาจะเดินทางอย่างไร กลุ่มที่เป็นผู้ประกอบการที่ได้รับข้อยกเว้น ที่เป็นกลุ่มที่ต้องใช้คำว่าจำเป็น ห้ามหยุด ไม่เหมือนพวกผับบาร์ ไม่เหมือนพวกธุรกิจอื่น กลุ่มนี้ยังรวมไปถึงพวกส่งอาหาร พวกเจ้าหน้าที่จัดส่งสินค้าวิ่งไปวิ่งมา เขาจำเป็นต้องได้รับความรู้ ยังไม่รวมถึงเรื่องที่เขาขาดอุปกรณ์ ขาดหน้ากากอนามัย ขาดอะไรอีกเยอะ ซึ่งตอนนั้นเวลาเราเข้าประชุมมันก็เกิดการเหมือนแย่งของกัน รัฐบาลต้องช่วยกลุ่มนี้ก่อนสิ แล้วอย่างไร หน้ากากไม่เพียงพอทำอย่างไร ไหนจะไม่รวมอยู่ดีๆ

ผมมองว่าเราต้องเข้าใจอุตสาหกรรมของประเทศกันใหม่ เราต้องรู้ว่าเวลาเกิดเหตุการณ์อย่างนี้ ใครคือใคร อุตสาหกรรมไหนทำอะไร แล้วมันจำเป็นมากน้อยแค่ไหน แล้วตอนนี้มันเป็นโอกาสที่ดี จริงๆ มันต้องจับมือมาคุยกัน แล้วรัฐบาลอาจจะเป็นคนกลางให้ แล้วก็เราก็มาคุยกันโดยที่ไม่เอาผลประโยชน์เป็นตัวตั้ง คือเอามาคุยกันก่อน 

E-Commerce กำลังผ่านขั้นตอนของ Transformation ด้วย Digital Disruption เกิดขึ้นก่อนหน้านี้ แล้วมาเจอโควิด-19 ด้วย Kerry ปรับตัวอย่างไร ตอนแรกนะก่อนโควิด-19 ตอนนั้นก็เจอแล้วใช่ไหม 

ความหมายของคำว่า Disrupt มันหมายถึงการเปลี่ยนพฤติกรรมโดยสิ้นเชิง จากเดิมไปเป็นแบบใหม่ ถ้าสมัยก่อนเลยตอนเด็กผมซักผ้าต้องเอากะละมังมาแล้วผมต้องขัด เดี๋ยวนี้ไม่ต้อง เป็นเครื่องซักผ้า เพราะฉะนั้นแปรงขัดหรือกะละมังขายไม่ได้แล้ว การเปลี่ยนพฤติกรรมโดยสิ้นเชิงของเรา ถ้ามองเป็นการส่งพัสดุผมว่าน่าจะหมายถึงว่ามีโดรนมาส่งของ แล้วก็ไม่ต้องมีเจ้าหน้าที่จัดส่งสินค้าไปส่งของแล้ว ก็ลดคนไป หรือจะเป็นโรบอตที่ไปคัดแยกของ เราน่าจะเคยเห็นคลิปที่มีตัวโรบอตวิ่งในคลัง หรือจริงๆ ล่าสุดผมก็เห็นเขาคุยกันแล้วนะว่าจะเป็นโรบอตในการส่งพัสดุ ซึ่งในยุโรปก็มีบ้างที่วิ่งไปตามท้องถนนเลย หรือจะเป็นพวกคนขับอัตโนมัติต่างๆ อาจจะมาแทนคนขับรถก็ได้ แต่ทั้งหมดที่ผมพูด คุณสุทธิชัยก็น่าจะรู้ว่าในประเทศไทยเราไม่ได้ง่ายๆ ยังอีกไกลมากเลย 

ในมุมนี้มันจึงไม่น่าจะเป็น Disruption แต่ว่าในโหนดเล็กๆ ของผมแต่ละจุดมันเกิดการ Disrupt เมื่อกี้ที่ผมบอกว่าถ้ายังใช้กระดาษอยู่ในการส่งของ ไม่ใช้แล้ว เพราะฉะนั้นทุกความคิดของเราต้องรู้ว่า Paperless คืออะไรในการส่งพัสดุ เพราะฉะนั้นตัวแอปพลิเคชันมันเข้ามาช่วยในการส่งข้อมูลในระดับบุคคล ถ้าเป็นองค์กร โอเค มีระบบส่งผ่าน API กันไป แต่ต้องเอาไอทีไปนั่งคุยกันเพื่อเชื่อม แต่รายเล็กๆ ไม่มีหรอก เพราะฉะนั้นเราก็เลยต้องสร้างเครื่องมือ จะผ่านมือถือ คุณก็กดเข้าไป หรือจะผ่านแอปพลิเคชันที่เป็นเว็บไซต์ต่างๆ คุณก็นั่งพิมพ์รายการส่งพัสดุ แล้วข้อมูลนั้นก็จะส่งผ่าน Kerry อันนี้คือวิธีการคิดที่บอกว่า ถ้าลูกค้าเปลี่ยนพฤติกรรม ผมมอง Disrupt มันเป็นเรื่องพฤติกรรม แล้วจะใช้ดิจิทัลอะไรมาช่วยในการบริหารระบบ แล้วดิจิทัลที่ดีไซน์นั้นต้องออกแบบให้ดีด้วย เพราะหลาย Tech มันก็ไม่ได้ตอบโจทย์ เพราะฉะนั้นผมก็ต้องเข้าไปพูดคุยกับลูกค้า เพื่อดูความเข้าใจของเขา และอะไรที่เป็นวินวินทั้งคู่ พอเขาใช้บริการแล้วในระบบนั้น มันก็ยิงเข้าระบบได้เลย แล้วอะไรบ้างที่ให้เขากลับ ไม่ว่าจะเป็นรายงานผ่านระบบ สเตตัสที่เขาสามารถเช็กได้เลย หรืออะไรก็ตามที่ทำให้เขา Seamless มากขึ้น ที่เขาใช้งานแล้วง่ายขึ้น 

พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนนะ แต่ขณะเดียวกันเราก็อาจจะต้องมีการวิจัยพัฒนาเพื่อสร้างความสะดวกมากยิ่งขึ้น เพื่อให้ผู้บริโภครู้ว่า อ๋อ มันมีแบบนี้ด้วยเหรอ ทั้ง 2 ด้านใช่ไหมครับ 

แน่นอน ที่ผมพูดได้ตรงนี้เพราะว่าเรามีทีมหน่วยงานที่แยกสังกัดต่างหากโดยเฉพาะ เราเรียกว่า R&D คือทีมนี้เป็นทีมที่เข้าใจผลิตภัณฑ์จากอีกกลุ่มหนึ่งด้วย เรามี Market Intelligent Data ที่รู้พฤติกรรมลูกค้า หรือเราทำ Membership แล้วเรารู้พฤติกรรมลูกค้า ดังนั้น R&D จะเข้ามาดูว่าตรงนี้ใช้ Tech ได้ เพื่อลดขั้นตอนต่างๆ สมัยก่อนที่เราใช้ Mobile Application เราก็คิดมาจากโอทีที่พนักงานต้องนั่งคีย์ เราก็ใช้โทรศัพท์มือถือแทนมันก็คุ้ม เดี๋ยวนี้ก็กลายเป็น Norm แล้ว เจ้าหน้าที่จัดส่งสินค้าถือโทรศัพท์มือถือแทนกระดาษทุกคน ไม่มีกระดาษพรินต์ออกไปให้พี่เซ็น เซ็นบนมือถือเท่านั้น เพราะฉะนั้นมันก็ลดขั้นตอนการเชื่อมโยงข้อมูล แล้วมันเซฟเวลา เซฟ Productivity ได้หมดนะครับ เพราะฉะนั้นตัวนี้เมื่อใช้ Mobile Application มา ยังรวมไปถึงข้อมูล ถ้าเกิดส่งได้หรือไม่ได้ยังลิงก์ตรงไปถึงพนักงาน แล้วผมยังคาดหวังอีกว่าถ้ามันไปถึงลูกค้า แล้วเขาถืออีกแอปพลิเคชันหนึ่ง ซึ่งมีข้อมูลชุดเดียวกันแต่แอปคนละแอป เขาก็สามารถที่จะทำขั้นตอนอะไรได้ เช่น ให้ข้อมูลเราใหม่ เบอร์โทรศัพท์ใหม่ อะไรต่างๆ หรือเห็นสเตตัสแล้วโอเคเขาต้องทำอะไร อย่างน้อยเขาต้องจัดการตัวเองได้ในชิปเมนต์ที่เขาส่งทุกชิปเมนต์ เพราะฉะนั้นเรื่องนี้กำลังเป็นเรื่องที่ใช้คำว่าคาดหวังให้ผู้บริโภคใหม่ๆ ที่เข้ามา เน้นไปทาง Application-Based เป็นหลัก เราเลยผลิตแอปของเราเองที่ปรับเวอร์ชันมาหลายเวอร์ชันแล้วครับ สามารถที่จะทำทุกฟังก์ชันในนั้นได้ ไม่ว่าจะเป็นเมื่อกี้ที่พูดกับเรื่องของการเรียกรถเข้ารับพัสดุก็สามารถกดเข้าไปได้ หรือว่าจะเป็นเช็กสมัคร COD หรือจะติดตามข้อมูลข่าวสารของ Kerry ต่างๆ หรือที่สำคัญ ตัวล่าสุดที่เป็น Membership Program จะเรียกว่า Kerry Club เขาก็จะใช้ตัวนี้ เมื่อส่งเยอะก็จะได้แต้มเยอะ แต้มเยอะก็ได้ส่วนลดเยอะ ก็จะปรากฏเป็น QR ตอนเดินเข้าไปส่งที่ร้าน เอา QR ส่วนลดไปสแกน ก็สามารถที่จะได้รับส่วนลดได้เลย เวลาเราผลิตตัวนี้ส่วนใหญ่เราจะคิดจากพฤติกรรมผู้บริโภคที่ใช้เรา 

แบ่งเจเนอเรชันไหม คนรุ่นใหม่จะมีพฤติกรรมอีกแบบหนึ่ง คนรุ่นกลางๆ พฤติกรรมอีกแบบหนึ่ง คนอายุมากอีกแบบหนึ่งไหม

แน่นอนครับ เพราะบางทีผมต้องไม่ลืมว่าผมส่งของให้กลุ่มอาวุโส ที่ไปส่งตามบ้าน เวลาโทรศัพท์เข้าไปเขาใช้แอปไม่เป็น มันต้องทำอย่างไรบ้าง 

ความยากคือต่างเจเนอเรชันต่างความเข้าใจ แล้วก็การเปิดใจตอบรับเรื่อง Tech กลุ่มที่เก่าๆ อาจจะยากหน่อย แต่ผมก็แอบท้าทาย เพราะว่าบางทีเดี๋ยวนี้คุณป้าคุณยายก็มีคุย LINE กันหมด เพราะมันง่าย เพราะฉะนั้นสิ่งที่เราตอบโจทย์ตรงนี้หมายความว่า ถ้าระบบหรือฟังก์ชันที่เราใส่เข้าไปมันง่าย เขาจะใช้ได้ นั่นคือคีย์เวิร์ด ฉะนั้นตัว R&D อีกนั่นแหละร่วมงานกับไอทีของเรา เขาก็พยายามที่จะผลิตผลิตภัณฑ์ออกมา เราใช้วิธีการคือ เราใช้ Proof of Concept ด้วยหลากหลายวัย คนที่เป็นกลุ่มลูกค้าของเราเลือกมา แล้วเราบอกว่าลองใช้สิ ใช้แล้วไม่เวิร์กใช่ไหม ต้องเปิดใจนะ คนผลิตมันก็มีแพสชันเยอะมากเลย อันนี้ดี พอไปถึงวินาทีเดียวป้าบอกว่าไม่เวิร์ก เตะตกกระป๋องไปเลย 

เราบอกว่าคุณกำลังทำเพื่อตอบโจทย์คนทุกรูปแบบ เพราะฉะนั้นถ้ามีคอมเมนต์ที่ไม่ดีคุณต้องกล้าเปิดใจรับแล้วแก้ คุณต้องไม่อีโก้ ไม่คิดว่าเป็นสิ่งที่โอเค บริษัททำได้เท่านี้ ใน Tech มันมีข้อจำกัดเท่านี้ เป็นไปไม่ได้ ผมยังมองหลายๆ แอปพลิเคชันที่สั่งอาหาร เขาก็ออกแบบมาเพื่อคนทุกระดับเหมือนกัน เพราะฉะนั้นเราก็พยายามเปรียบเทียบเหมือนกันว่าแอปเรามันต้องง่ายเหมือนกันนะ Understanding Self Educate ได้ด้วย นี่คือสิ่งที่จะต้องตอบโจทย์คนทุกกลุ่ม

มองจากนี้ไปสัก 3 ปี เรื่องนี้ ธุรกิจอย่างของ Kerry จะเปลี่ยนไปอย่างไร ดูจากพฤติกรรมคน ดูจากเทคโนโลยีที่จะเปลี่ยน ถ้าไม่มีวิกฤตแบบนี้อีกนะ สมมติเป็นแบบนี้แล้วมันจะค่อยๆ ดีขึ้นจากโควิด-19 และเข้าสู่ภาวะปกติ 

ผมมองว่าความด่วน มองจากฝั่งเราก่อน ก็คือตัวเรามองตัวเราว่าความเร่งด่วนจะเกิดขึ้น ที่ต้องการเร็วขึ้น ลองเราก็ได้ตอนนี้ ถ้าเรากดดาวน์โหลดรูปใน Facebook แล้วรอช้า 1 นาที พังแล้ว เพราะฉะนั้นเขาต้องเร็วขึ้น ซึ่งเดี๋ยวมี 5G อะไรอีก มันก็จะเร็วกว่าเดิมอีกถูกไหมครับ เพราะฉะนั้นดาวน์โหลดสตรีมหนังอะไรมันจะเร็วขึ้น พวกนี้มันจะสอดคล้องกับการเร่งรัดพฤติกรรมกับความใจร้อนของคนที่วันนี้เราคุยว่าในอนาคตคนจะใจร้อนกว่านี้อีก เพราะเราเซิร์ฟความเร็วให้ลูกค้ามาตั้งแต่ Day 1 คำว่า Next Day ทั่วไทย ผมว่าต้องเป็นวันเดียวถึงแล้ว 

แล้วสเกลตลาดจะขยายขึ้นอีกหลายเท่าไหม 

ถ้าผมมองในมุมของภาพรวมนะ พฤติกรรมคนที่สั่งของ อย่างตอนโควิด-19 เขาสั่งของโดยที่ไม่เคยสั่งของออนไลน์มาก่อน พอเพิ่มเข้าไปเป็นพฤติกรรมกลายเป็น Norm ตอนนี้มีบางอย่างที่เป็นผลิตภัณฑ์บางอย่างที่เราเดินซื้อตามห้าง คนที่ไม่ใช่แค่เจเนอเรชันทั่วไป เรามีฐานข้อมูลที่เราเช็กอยู่ กลายเป็นเจเนอเรชันระดับผู้ใหญ่ที่สั่งของแล้วไม่ไปห้าง เพราะถ้าเข้าไปกองอยู่รวมกันมันก็มีความเสี่ยง เพราะฉะนั้นตอนนี้มันก็ยังยาวไปอีกประมาณหนึ่งแหละ สำหรับเรื่องของความกังวลของโควิด-19 นั่นจึงหมายถึงว่า แต่ของมันยังจำเป็นต้องใช้ คนก็จะใช้ช่องทางนี้ในการสั่งของเป็นหลัก มันชิปจากสมัยก่อน E-Commerce เราจะพูดถึงของที่เป็นแฟชั่น แก็ดเจ็ต อะไรแบบนี้นะครับ แต่เดี๋ยวนี้มันชิปไปเป็น Consumer Product Household ที่เราใช้ทุกอย่าง มันก็จะเป็นมุมที่คนเริ่มสั่งเพิ่มขึ้น ซึ่งอันนั้นมันก็ดรอปไปหน่อย ทำไม เพราะว่าคนก็อาจจะโอเคเรื่องเศรษฐกิจด้วยอะไรด้วย  

Credits

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Show Co-producer อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Account Executive ภัทรลดา พุ่มเจริญ
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า, ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

Interns เอกราช มอเซอร์

The post ‘Next Day ไม่พอ ขอ 24 ชั่วโมง’ วิธีคิดแบบ Kerry Express ในยุคทองของอีคอมเมิร์ซ appeared first on THE STANDARD.

จากองค์กรรัฐวิสาหกิจที่สามารถทำกำไรสูงสุด 5 ปีติดต่อกัน สู่วันที่ทั้งสนามบินมีผู้โดยสารเพียงสองคน บริษัท ท่าอากาศยานไทย จำกัด (มหาชน) หรือ AOT ปรับตัวอย่างไรหลังได้รับผลกระทบจากโควิด-19

สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ ดร. นิตินัย ศิริสมรรถการ ผู้อำนวยการใหญ่ บริษัท ท่าอากาศยานไทย จำกัด (มหาชน) ถึงการรับมือกับโควิด-19 การสร้างวัฒนธรรมองค์กร และการปลุกชีวิตของสนามบินด้วยการทำ Digital Transformation ในรายการ The Alpha

รับชมในรูปแบบวีดีโอสัมภาษณ์

ผลประกอบการไตรมาส 2 ที่รายงานตลาดหลักทรัพย์นี่หนักเลยนะครับ หนักขนาดไหนถ้าเทียบกับที่เราประมาณการเอาไว้ครับ

จริงๆ ก็ต้องเรียนว่าเตรียมตัวเตรียมใจไว้ก่อนหน้าแล้ว ทอท. เรา ประกอบการเป็นปีงบประมาณ ก็หมายความว่าเริ่มตั้งแต่ 1 ตุลาคม 2562 จนถึง 30 กันยายนปีนี้ ช่วง 4 เดือนแรกก็คือ ตุลาคม พฤศจิกายน ธันวาคม มกราคม เราเรียกว่าเป็น 4 เดือนทองคำก็ว่าได้ เพราะว่าตุลาคมก็ Golden Week ของจีน พฤศจิกายนจะมี Thanksgiving ธันวาคมไม่ต้องพูดถึง มีทั้งคริสต์มาส ทั้งปีใหม่ มกราคมก็เป็นตรุษจีน 4 เดือนนี้เราได้รายได้มากพอที่จะพยุง 8 เดือนที่เหลือให้ไม่ขาดทุน นี่คือข่าวดีสำหรับงบประมาณนี้ เราคิดว่าอาจจะไม่ขาดทุน แต่ข่าวดีฉันใด ข่าวร้ายก็ฉันนั้น ถ้าวัคซีนไม่ออกภายใน 4 เดือนดังกล่าวของปีนี้ ต่อให้ไปออกมีนาคม เมษายน ก็คิดว่าคงจะเอากลับมาเป็นกำไรในปีหน้าค่อนข้างลำบาก เพราะเราจะพลาด 4 เดือนทองคำไปสำหรับปี 2563 นั่นหมายความว่าต่อให้ Q On Q เราผ่านจุดต่ำสุดมาแล้วในเดือนเมษายน พฤษภาคม แต่ Year On Year สิ้นปี ก็น่าจะติดลบหนักหน่วง เพราะปีที่แล้วฐานค่อนข้างสูงมาก

ตัวเลขของไตรมาสสุดท้ายที่แจ้งตลาด มีปัจจัยอะไรบ้างที่ทำให้มันแย่ขนาดนั้น แน่นอนเรารู้ว่าทราฟฟิกหายไป เรารู้ว่าการบินถูกกระทบ แต่ลงรายละเอียดแล้วอะไรที่กระทบหนัก

ต้องเรียนฉายภาพตั้งแต่ไตรมาสที่แล้วกับไตรมาสที่จะถึงนี้ต่อไปเลย ทอท. บริหาร 6 สนามบิน มีสัดส่วนมาร์เก็ตแชร์ประมาณ 86% โดยคร่าวๆ ประมาณครึ่งหนึ่งเป็นผู้โดยสารต่างประเทศ อีกครึ่งหนึ่งเป็น Domestic ใน Domestic ครึ่งหนึ่ง คร่าวๆ มาจากผู้โดยสารต่างประเทศที่มาสุวรรณภูมิ ดอนเมือง แล้วต่อเครื่องไปต่างจังหวัด เพราะฉะนั้นผมจะเรียนคุณสุทธิชัยว่า เดือนเดือนหนึ่ง ปกติแล้วก่อนโควิด-19 วันหนึ่งเรารับผู้โดยสารประมาณ 400,000 กว่าคน เป็นอินเตอร์ 200,000 เศษ  ใน Domestic 200,000 เศษ เป็นขับเคลื่อนโดยคนไทยจริงประมาณ 100,000 กว่าคน ต้องเรียนว่าไตรมาสที่แล้ว เดือนเมษายนมาหลักร้อยคน ทั้งๆ ที่ก่อนหน้านี้เดือนเมษายนต้องประมาณสัก 400,000 กว่าคน ก็มาหลักแค่ร้อยกว่าคน 

มีอยู่วันหนึ่ง ท่าน ผอ.ท่าอากาศยานดอนเมือง ถ่ายรูปมาให้ผมดู เป็นรูปผู้โดยสารคนหนึ่งเดินอยู่ ผมถามว่าใครเหรอ ท่านบอกว่าวันนี้มีมา 2 คน ถ่ายรูปเจอคนเดียว คุณเคยเห็นไหมดอนเมืองที่ทั้งวันมีผู้โดยสารอยู่ 2 คน นั่นคือช่วงที่เลวร้ายที่สุดในเดือนเมษายนที่ผ่านมา

ผู้โดยสารกลับมาวันละประมาณ 90,000 คน เราก็คาดหวังได้ว่าใน 400,000  200,000 เป็นอินเตอร์ ตอนนี้เรายังไม่เปิดน่านฟ้าเสรี อีก 200,000 เป็น Domestic Flight แต่ใน Domestic กว่าครึ่งหนึ่งเป็นฝรั่งบิน เราก็มองว่าเป็นที่เพดานเราช่วงก่อนเปิดน่านฟ้าก็น่าจะไปได้สัก 120,000 ตอนนี้มา 90,000 ก็คิดว่าน่าจะเป็น New Normal ที่เราอาจจะเห็นว่า ช่วงวันหยุดไม่ค่อยบินเที่ยวกันแล้ว เป็นการเที่ยวในระยะขับรถ ประมาณ 20,000-30,000 คือพรีเมียมของความกลัวใน New Normal ที่เราคาดหวังว่าถ้ามีการกระตุ้นการท่องเที่ยวในประเทศไทยได้ ก็อาจจะเพิ่มขึ้นเป็นสัก 20,000 คนต่อวัน ถ้ามองตัวเลขนี้เป็นบรรทัดฐาน ตราบใดยังไม่มีการเปิดน่านฟ้า ก็คิดว่าผลประกอบการหรือจำนวนผู้โดยสารก็ขึ้นมากกว่านี้ไม่ได้มาก

นอกเหนือจากเรื่องสายการบิน รายได้ที่เราเคยได้จากร้านรวง จากสัมปทานต่างๆ นานาเป็นอย่างไร

ก็อย่างที่ทราบ ไม่มีผู้โดยสารก็น่าจะไม่มีร้านค้าเข้ามาด้วย ตอนนี้ที่เรามุ่งหวังจริงๆ เรามีสัญญาประมาณ 1,000 กว่าสัญญา รายเล็กรายใหญ่รวมกันหมดนะครับ ครั้งนี้ก็อย่างที่เราคุยก่อนหน้ารายการว่ามันเป็นวิกฤตที่เราไม่เคยคาดคิดมาก่อน แต่ว่าผู้ประกอบการมองเห็นเลยว่าจนถึงกลางปีหน้าก็น่าจะไม่กลับมาเป็นระยะปกติ ก็ไม่แปลกใจที่มีผู้ประกอบการหลักร้อยรายที่อยากจะยกเลิกการประกอบการ คือยกเลิกไปก่อน เดี๋ยวปีหน้าฟ้าใหม่ก็ค่อยมาประกอบการใหม่ ผู้ประกอบการรายเล็ก เราให้ยกเลิกได้ภายใน 45 วัน รายใหญ่ 90 วัน

รายได้หลักในเรื่องของห้างร้านในสนามบินก็คือ Duty Free อย่างกับคิง เพาเวอร์ เห็นว่ามีข้อตกลงอะไรกันพิเศษไหมครับ

โดยหลักการของเรามี 3 สเตปที่ช่วยผู้ประกอบการ สเตปที่ 1 คือถึงเมษายน 2565 ตรงนี้เรายกเลิก Minimum Guarantee หลังจากเมษายน 2565 ไป เราจะต้องเริ่มเก็บ Minimum Guarantee แล้ว แต่เก็บเท่ากับปีก่อนวิกฤต ก็คือก่อนวิกฤตอย่างไรก็เก็บเท่านั้น เราประมาณการผู้โดยสาร เป็นกว่าผู้โดยสารจะกลับมาในช่วงก่อนวิกฤต ตุลาคม 2565 แต่เราคิดว่าก็ช่วย ทอท. ด้วยแล้วกัน ตั้งแต่เมษายนขออนุญาตเก็บ Minimum Guarantee แต่เก็บแล้วยังไม่ขึ้น จะขึ้นก็ต่อเมื่อผู้โดยสารกลับไปก่อนวิกฤตแล้วก็จะเริ่มมีการขึ้นตาม Growth ของผู้โดยสาร อันนี้ของ 2,000 ราย 1,000 กว่าราย 1,000 กว่าสัญญาทั่วไป เราใช้เกณฑ์นี้ แต่ปรากฏว่าคิง เพาเวอร์แปลกประหลาดกว่าคนอื่นเขา เพราะว่าสัญญาเขาหมด 28 กันยายน 2563 เพราะฉะนั้น Minimum Guarantee ปี 2562 ที่ใช้อ้างอิงเหมือนรายอื่นไม่มี ไม่มี Minimum Guarantee ปี 2562 ใช้อ้างอิง อันนี้คือประเด็น เราก็แอบไปดู Minimum Guarantee ปี 2562 ก็พบว่า ถ้าใช้ Minimum Guarantee ปี 2562 เราได้น้อยมาก ก็เลยคิดว่า แต่จริงๆ มันใช้ไม่ได้ เพราะว่าคนละนิติกรรมสัญญากัน 

คราวนี้ต้องเรียน หลายท่านก็บอกว่าออกมาตรการนี้แล้วทำให้เกิดความเสียหายมากน้อยอย่างไร ผมต้องเรียนว่าอย่างที่เมื่อกี้พูดกันไปว่าทุกราย ถ้าเป็นรายเล็กมีสิทธิ์ยกเลิกสัญญาก่อน 45 วัน รายใหญ่มีสิทธิ์ยกเลิกสัญญาก่อน 90 วัน ทางของคิง เพาเวอร์เขาก็มีสิทธิ์ยกเลิกสัญญาเช่นเดียวกัน เพราะว่าหลายรายก็มองว่าปี 2565 คิดว่าผู้โดยสารไม่น่ากลับ ตอนนี้ทางเลือกคู่ชกไม่ใช่ว่ามาตรการนี้กับสัญญาเดิม คู่ชกกลับกลายเป็นมาตรการนี้กับการยกเลิกสัญญา รอบที่แล้วนี่เขาใส่ซองมามากกว่ารายที่ 2 ประมาณ 1 เท่าตัว คุณสุทธิชัยลองนึกภาพว่ารายที่ 2 ประมูลวันนั้น ประมูลวันฟ้าใส เห็นแต่ผู้โดยสารจำนวนเยอะ ถ้าวันนี้เรามาเปิดประมูลใหม่ ก็ไม่แน่ใจว่าราคาขนาดนั้นจะได้หรือเปล่า

ผมเห็นบางประเทศ สนามบินเขาก็นั่งคิดว่า ต้องคิดแบบใหม่ว่าการบริหารสนามบินจะต้องหารายได้อย่างอื่นที่ไม่ใช่เป็นรายได้ดั้งเดิมหรือว่าที่เป็นของเก่ามา ต้องกล้าคิดว่าสนามบินจะสร้างรายได้รูปแบบอื่นอะไรไหม กล้าคิดไหม

ต้องเรียนว่าตัวนี้จะเรียกว่าเป็นโชคดีของ ทอท. ก็ว่าได้ ถ้าคุณสุทธิชัยย้อนนึกถึงตั้งแต่ปี 2558 ตอนช่วงนั้นความสงบทางการเมืองเริ่มเกิด บวกกับเราเริ่มมี Low Cost ทอท. โกยกำไรมหาศาล ทำ Record High สถิติสูงสุดของกำไร 4-5 ปีติดต่อ ตั้งแต่ 12,000 มา 16,000 มา 19,000 มา 20,000 มา 25,000 แต่หลังๆ เราเริ่มรู้แล้วว่าเราไปต่อไม่ได้ สลอตเต็ม มันถึงจุดที่อิ่มตัวของมัน เพราะ Space เพราะ Capacity ของเรา เต็มทั้งบนพื้น เต็มทั้งบนอากาศ ช่วง 2 ปีหลังต้องถือว่า ทอท. กำไร ก็เรียกว่าดวงก็ว่าได้ กำไรจากความเดือดร้อนของสายการบิน สายการบินไม่มีสลอตลงครับ เขาใช้วิธีการเปลี่ยนเอาลำเล็กมาเป็นลำใหญ่ โดยลงสลอตของเดิม ทีนี้พอลำใหญ่ เพราะเวลาให้ลงไม่มีแล้ว ปีสุดท้ายไฟลต์โตประมาณ 0-1% แต่ผู้โดยสารโตประมาณ 1-2% หมายความว่าเขาเปลี่ยนจากลำเล็กมาเป็นลำใหญ่ อันนั้นอันที่ 1 ที่ทำให้เราไปต่อได้ ส่วนที่ 2 พอเป็นลำใหญ่แล้ว จุดคุ้มทุนก็หนีออกไปอีก เขาก็ไปบินต่างประเทศ ทอท. ค่า PSC หรือภาษีสนามบินต่างประเทศเราหัวละ 700 ในประเทศหัวละ 100 หมายความว่าปีสุดท้าย ปี 2562 ก่อนวิกฤตโควิด-19 เรากำไรได้คือเกิดจากสายการบินเขาดิ้นรน เปลี่ยนจากบินในประเทศไปเป็นต่างประเทศ เปลี่ยนจากลำเล็กไปเป็นลำใหญ่ ทอท. ก็เลยรับผู้โดยสาร รับเงินหัวละ 700 จากการที่ตัวเอง Full Capacity ผมต้องเรียนว่า S-Curve ลูกที่ 1 ต่อให้ไม่มีวิกฤต ได้จบลงตั้งแต่ปี 2561 ข้าม 2562 แล้ว

คือมันเป็นขั้นถึง Saturation Point

ครับ ก็มองไว้ว่าแผนการขยายสนามบินต่างๆ กว่าจะกลับมาศักยภาพรองรับผู้โดยสารได้อีกทีปี 2568 คำถามคือว่าช่วง 5 ปีนี้ ทอท. จะปล่อยให้สถานการณ์เป็นอย่างนี้หรือเปล่า เราก็ได้พยายามสร้าง S-Curve ลูกที่ 2 คือตอบคำถามคุณสุทธิชัยเมื่อกี้ ตั้งแต่ปี 2559 ปี 2560 ที่เราพอมองเห็นภาพนี้ ก็เป็นการ Diversify รายได้ไปในทางอื่น แต่ด้วยความที่เราเหมือนยักษ์ใหญ่ มีโซ่ตรวนพันธนาการเต็มไปหมด ขยับยาก แล้วเป็นรัฐ ก็มีระเบียบสำนักนายก มี พ.ร.บ. จัดซื้อจัดจ้าง รัฐพาณิชย์เราอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ ก็มีเกณฑ์ของตลาดหลักทรัพย์ เราอยู่ภายใต้การกำกับดูแลของ ICAO ก็มีเกณฑ์ของ ICAO

มีโซ่ตรวนพันธนาการครบทุกด้านเลย รัฐบาล ผู้ถือหุ้น และก็สากลด้วย

ใช่ครับ ผมเคยยกตัวอย่างอยู่ตัวอย่างหนึ่งนะครับ คุณสุทธิชัยฟังแล้วอาจจะตลก ที่ในสนามบิน Airport City คุณสุทธิชัยอาจจะได้ยินมานาน เป็นตำนานว่าอยากทำมานาน ฝั่งดีมานด์ไม่ต้องพูดถึง มีแต่คนอยากมาทำมาหากินอยู่ที่สนามบิน สุวรรณภูมิก่อนเจอโควิด-19 ผู้โดยสาร 65 ล้าน คุณสุทธิชัยนึกภาพออกไหมว่า ถ้าใครมาทำห้างที่นี่ มีห้างที่ไหนที่มีคนมาเดินเท่ากับประชากรของประเทศไทยทั้งประเทศ แล้วไปตามห้างต่างๆ บางทีไปกินกาแฟ นั่งติวหนังสือกัน 2 ชั่วโมง 3 ชั่วโมง ร้อยกว่าบาท ที่สนามบินเรามาอยู่ประมาณ 19-20 นาที จ่ายหัวละเกิน 1,000 บาท ลองนึกภาพห้าง เป็นห้างที่คนมาเดินทั้งประเทศ แล้วเดินแค่ 10 กว่านาที ยอมใช้จ่ายเป็นพันบาท เพราะฉะนั้นฝั่งดีมานด์ แต่โซ่ตรวนคืออะไร ผมยกตัวอย่างคือโรงแรม โรงแรม Novotel ที่สุวรรณภูมิ อยู่ในสนามบิน ก็ตีว่าอันนี้เป็น Aero Related เป็นธุรกรรมที่เกี่ยวกับการบิน โรงแรมอมารีดอนเมือง จริงๆ จำนวนก้าวที่เดิน ผมว่าก็แค่ข้ามสะพานลอยคนข้าม แต่พอดีมีถนนวิภาวดีคั่น ตีความว่าไม่เกี่ยวกับการบิน เพราะว่าไม่ได้อยู่ในสนามบิน

ผมเลยเรียนว่า เห็นไหมครับว่ากฎเกณฑ์โซ่ตรวนมันมีมากมาย ตอนนี้เกณฑ์ต่างๆ เราได้ปลดพันธนาการไปแล้ว ตอนนี้ก็สามารถทำได้มากมาย คือ 3-4 ปีที่แล้วเราจ้างที่ปรึกษามา แล้วก็ดูว่าสนามบิน 1 สนามบิน 65 ล้านคนต้องมีโรงแรมสักกี่ห้อง ไม่ให้คนมานอนตามพื้น ไม่ให้คนมานอนตามโซฟา ก็จะมีทั้งเจ้าของที่ดินคือกรมธนารักษ์ ทหารอากาศ แล้วก็กรมท่าอากาศยาน อยู่ในคณะกรรมการตรวจรับของที่ปรึกษานี้ด้วย เพราะฉะนั้นเราก็ศึกษาไปพร้อมกัน แล้วก็พบว่า ธุรกิจนี้ยังไงมันจะต้องมีไซส์ประมาณนี้ สำหรับสนามบินขนาดนี้ ที่สุวรรณภูมิจะเห็นว่า ผู้โดยสารก็จะมีที่กินข้าวอยู่ข้างล่าง ชั้น B1 จริงๆ ตัวนั้นเป็นร้านค้าของคนทำงานในสนามบินประมาณ 40,000-50,000 คน ต้องอยู่ในตึกกับอยู่ตรงโรงจอดรถ อยู่ที่อื่นถือว่าไม่เกี่ยวกับการบิน เพราะฉะนั้นพนักงานเราก็มีที่กินข้าวเฉพาะตรงใต้ตึกอาคารผู้โดยสารกับใต้โรงจอดรถ นอกนั้นก็ต้องออกไปกินบริเวณใกล้เคียง อันนี้ทุกอย่างมันอาจจะดูแปลกประหลาด แต่ว่ามันมีสตอรี

ผมอ่านเจอในเกาหลี ถามว่าสายการบินสายการบินหนึ่งในเกาหลีทำไมถึงไม่โดนหนักเหมือนกับสายการบินอื่นๆ เขาบอกเขาปรับตัวเป็น Cargo มากขึ้น

ของเราบางสายการบินก็เอา Cargo ไว้เบาะผู้โดยสารไปก่อน แต่พอไว้แล้วเริ่มขายออกก็เริ่มมีการปรับ ตอนนี้มันก็เลยทำให้มีการ Transform มากขึ้น จากที่ไม่เคยมี Cargo Route จริงๆ ตอนเรื่องของ Pre-inspection ผมอยากให้มีสินค้าเกษตรเป็นตัวนำร่อง Volume มันสูง ต่อให้ Value หรือมูลค่าไม่สูงก็ตาม แต่เราอยากให้สร้าง Permanent Route พอมี Permanent Route แล้วเรามีที่ดูไบ เราคุยกับที่จีน จีนก็ยินดีที่ให้เอาสินค้า E-Commerce มา Centralized ที่เราลง แต่ตอนนี้เริ่มมีการขอเข้ามา 200,000 ตารางเมตรที่สุวรรณภูมิ

นี่คือที่เราเตรียมไว้ ที่เรามองว่า S-Curve ลูกแรกมันจะหมด ปรากฏว่า S-Curve ลูกที่ 2 มันจะเริ่มประมาณสักปี 2563 ข้าม 2564 โควิด-19 แทรกเข้ามาตรงกลาง S-Curve ลูก 2 ก็ยังไม่ได้เริ่ม

เรื่องดิจิทัลแพลตฟอร์ม ที่คิดว่าจะทำให้เป็นทางออก Diversified ความเสี่ยงของเราเพิ่มขึ้น หรือว่ามองไปในอนาคตแล้ว ทำอะไรบ้าง

จริงๆ แล้วผมเชื่อว่าหลายธุรกิจมีการผลัดใบ หรือ Aging Society ตั้งแต่ปี 2560 2561 2562 ของ ทอท. ก็เช่นเดียวกัน ปี 2561 2562 ผู้บริหารที่มีความรู้ ทั้งที่เคยย้ายสนามบินดอนเมืองไปสุวรรณภูมิ ความรู้มหาศาลนะครับ ที่เคยมีความรู้บริหารวิกฤตตอนการเมืองไม่สงบ ท่านต่างๆ เหล่านี้เริ่มออกไป เริ่มเกษียณ เด็กยุคใหม่เข้ามา ก็ยังไม่ค่อยเข้าใจ อันนี้ต้องถือว่าวิกฤตเมื่อ 2 ปีก่อน แต่โอกาสก็คือว่าเด็กยุคใหม่เขามากับยุคดิจิทัล เขาเข้าใจวิธีการทำงานแบบดิจิทัล เพราะฉะนั้นช่วง 2-3 ปีก่อนหน้าที่จะถึงปีนี้ ทอท. มีการเตรียมการในการผลัดใบในยุคดิจิทัลอยู่แล้ว

คัลเจอร์ของบริษัทต้องมาก่อน เราอยากเห็นคน ทอท. ทำดี ใครเดินแล้วเห็นขยะ ใครวิ่งไปเก็บแล้วอีกคนไม่วิ่งไปเก็บต้องอาย ผมเซ็ตทีมขึ้นมาเรียกว่า แรบบิททีม พยายามสะกดจิตให้มีค่านิยมองค์กร เป็นเรื่องของ ถ้าเจอแมวในสนามบินต้องวิ่งไล่จับกันเลยทีเดียว ถ้าเจอโทรศัพท์ตก ต้องกระโดดลงไป ผมอยากให้ใครเห็นแล้วบอกว่าคนอย่างนี้คือคน ทอท.

สนามบินมีชีวิต

ตอนนี้เราติด Beacon เรารู้ว่าตอนนี้เราอยู่ตรงไหน เราเอาไปเชื่อมกับ Flight Information แทนที่ผู้โดยสารยุคเก่าจะต้องเดินไปดูจอว่า Boarding หรือยัง ผู้โดยสารยุคใหม่ช้อปปิ้งอยู่ ก็จะมี Notification ขึ้นมาบอกว่าท่านจะบอร์ดในอีก 20 นาที เวลาที่ท่านเดินจากตรงนี้ไป Gate 15 นาที เพราะฉะนั้นเช็กบิลได้แล้ว ทำอะไรอยู่เริ่มเช็กบิลได้แล้ว เราไม่ต้องทำอะไร เราแค่เอาเทคโนโลยีที่มีอยู่แล้วมาทำเป็นโซลูชัน ที่เรียกว่าสนามบินที่มีชีวิต คือมือถือเราจะคุยกับทุกเทคโนโลยีในสนามบิน

ตอนนี้เราช่วยรัฐบาลในการกรอกใบ ต.8 ของสาธารณสุขอยู่ บางฟังก์ชันที่ Heavy Weight เราก็เก็บไว้ก่อน ฟังก์ชัน Heavy Weight เช่น ห้องน้ำอยู่ไหน แล้วกด Take Me There ให้พาไป คนอายุมากอาจจะตามแผนที่ไม่เป็น ก็ให้ส่อง แล้วจะมีตัวการ์ตูน ทอท. เดินนำ อันนี้มีแล้ว แต่ว่าเราเก็บไว้ก่อน เพราะว่าจริงๆ เราใช้ก่อนหน้า เพียงแต่ว่ามันกิน Bandwidth สูง แล้วตอนนี้คนลงมาจะต้องโหลดใบ ต.8 ค่อนข้างมาก ซึ่งทำให้ช้า อันนี้เป็นร้อยเมกะไบต์ ตอนนี้ฟังก์ชันมีครบเกือบหมด เชื่อมแอร์พอร์ตลิงก์ เราลงมาแทนที่บางวันผมวิ่งลงไปแล้วรถไฟเพิ่งออก ผมก็อาจจะคิดว่าเมื่อกี้ไม่น่าเข้าห้องน้ำเลย เราก็อยากเห็นจอที่บอกว่ากี่นาทีออกอยู่บนมือถือ คนยุคเก่าก็อยู่บนโลกดิจิทัลของสนามบินที่มีชีวิตเราได้ ไปที่คิวแท็กซี่แล้วกดบัตรคิวขึ้นแท็กซี่ก็ได้ แล้วแต่คุณสุทธิชัยยุคใหม่ ลงมาจากงวงช้างกดบัตรคิวแท็กซี่ตั้งแต่งวงช้าง แล้วมี QR Code ไปติ๊ดแล้วขึ้นแท็กซี่เลย คนยุคเก่าอาจจะงงๆ ว่า โอ้โฮ มารอคิวตั้งนาน ทำไมท่านเดินขึ้นไปเลย ก็สามารถอยู่ได้ในสนามบินทั้งสองเจเนอเรชัน ตอนนี้ทำแล้วครับ เพียงแต่ว่าฟังก์ชันที่ Heavy Weight เราก็เอาวางไว้ก่อน

ถ้าสนามบินมีชีวิต คนก็อยากสื่อสารกับสนามบิน เรื่องพาณิชย์มันจะตามมาเอง ตอนนี้เราคุยกับต่างประเทศ คุณอาจจองร้านวากิวที่ญี่ปุ่น โดยใช้แอปฯ ของเราจองตอนก่อนไป จองทุ่มหนึ่งไปถึงมีอาหารทานเลย ถ้าไปถึงทุ่มครึ่งก็ใส่กล่องกลับบ้าน แบ่งรายได้กับ ทอท. เพราะฉะนั้นเราก็สามารถที่จะขายร้านวากิวที่ญี่ปุ่นได้ด้วย

โควิด-19 จำนวนผู้โดยสาร เรามองไปในอนาคตว่า New Normal คนอาจจะเดินทางน้อยลงไหมครับ หรือมองว่าคนไม่ต้องมาประชุมกันเห็นหน้าเห็นตา สายการบินก็ยังจะต้องฟื้น ใช้เวลาอีกนาน ทั้งหมดที่เราพูดมันอยู่ที่ปัจจัยตัวนี้เลย จำนวนผู้โดยสารจะกลับฟื้นคืนมาหรือไม่อย่างไร Scenario ที่วางเอาไว้เป็นอย่างไร 

ลงรายละเอียดนิดหนึ่งนะครับ คือการจัดการตารางการบิน ปีหนึ่งมีแค่ 2 ช่วง ช่วงเมษายนเรียกว่า Summer Schedule กับช่วงตุลาคมเรียกว่า Winter Schedule ถ้าวัคซีนหรืออะไรต่างๆ ปัญหาเลยหลุดเมษายนไปพฤษภาคม มิถุนายน ตารางการบินฤดูกาลนั้นถูกทำลายไปหมด แต่ไม่ได้หมายความว่าถ้าวัคซีนออกมาเดือนกรกฎาคมแล้วเดือนสิงหาคมการบินจะกลับมาเหมือนเดิม ไม่ใช่ ก็จะมีแค่ Charter Flight มา คราวนี้เรามองว่า ก็ทราบจากข่าวนะครับว่าวัคซีนกว่าจะออกกลางปีหน้า

ถ้ารัสเซียลุยออกมาได้สักเดือนพฤศจิกายน ธันวาคม แล้วฉีดได้หมดทันมีนาคม อันนี้มีนัยสำหรับ ทอท. เพราะตารางการบินเดือนตุลาคมเขาเริ่มจัดสรรกันตอนเดือนเมษายน แต่ถ้ารัสเซียออกมาช้ากว่าพฤศจิกายน แล้วฉีดทั่วโลกเลยเมษายน หมายความว่าตารางการบินฤดูหนาวของปี 2564 ก็ยังจัดสรรได้พิกลพิการอยู่ ทอท. ก็เลยมองว่ามีโอกาสความเป็นไปได้สูงที่ตารางการบินกว่าจะจัดสรรได้สมบูรณ์แบบคือเมษายน 2565 นั่นคือเป็นเหตุผลว่าทำไม ทอท. ถึงเวฟพวกเรื่อง Minimum Guarantee ไปถึงเมษายน 2565 เพราะว่าเราทราบตารางการบินอยู่ แล้วตอนนี้เราคิดว่าหลังจากเมษายน 2565 ก็จะ Back to Normal แต่สายการบินบอกว่าไม่แน่ใจ เพราะว่าซัพพลายเชนอาจจะถูกทำลายไปแล้ว เช่น เครื่องบินถูกยึด บางสายการบินเครื่องบินกราวน์อยู่ แล้ว ทอท. ไม่สามารถบริหาร Airside แต่ตอนนี้บนสมมติฐานเรา ตารางการบินฤดูร้อนเมษายน 2565 เริ่มกลับมาจัดปกติ แล้วก็ Recover ตามดีมานด์ เพราะฉะนั้นตุลาคม 2565 เป็นอะไรที่เราคิดว่าจะกลับมาเหมือนเดิม แต่สายการบินบอกว่าไม่น่าใช่ บอกว่ากลับมาสัก 70%

ขณะเดียวกัน เทคโนโลยีมันก็จะพัฒนาไปเรื่อยๆ มองอย่างไรกับเรื่องบุคลากรของเรา ทักษะที่เราต้องปรับปรุง หรือจำนวนคนที่เราต้องใช้ทุกวันนี้มันจะลดลงอย่างไร ปรับตัวอย่างไร

ก็เป็นโชคดีของ ทอท. อีกนะครับ ที่ 4-5 ปีข้างหน้า จริงๆ ปีหน้า 2565 ก็จะมีการเปิด 2565 อีก 2 ปีเศษๆ ก็จะมีการเปิด Satellite Terminal อาคารรองเทียบเครื่องบิน ซึ่งพื้นที่ 250,000 ตารางเมตร อาคารปัจจุบันนี้ 500,000 หมายความว่าเรามีพื้นที่อีก 50% เพราะฉะนั้นคนเราต้องเพิ่มอยู่แล้ว ตรงนี้เป็นโอกาสอันดีที่ทำให้เราไม่ต้องเพิ่มคนมาก เอาเทคโนโลยีลงไป เพราะว่าถ้าไม่มีการเปิดพื้นที่ใหม่ เราก็จะ Dilute คนไม่ได้ เราก็จะไม่ไล่คนออก พอดีว่าเป็นช่วงที่เราเปิด Satellite ใหม่ แล้วคนเราสร้างสำหรับรองรับดิจิทัลอยู่แล้ว ตอนนี้เขาสามารถปรับตัว สามารถทำงานในโลกดิจิทัล

ทักษะของคนของเรา คิดว่าพร้อมไหมครับกับเทคโนโลยีจากนี้ไปอีก 5 ปี วิธีการทำงานวิธีคิดทั้งหลายแหล่

เวลาอาจจะเหลือน้อย ผมขออนุญาตใช้สั้นๆ เมื่อกี้ที่ผมเรียกว่า Digital Airport ในส่วนบริการลูกค้า เราก็มีโมดูลที่เรียกว่า Digital Operation ก่อนเครื่องบินจะบินลงมา เรารู้เลยว่ามีกี่คนที่ไม่ได้ทำวีซ่า เพราะฉะนั้นเราจะรู้ว่ามีกี่คนที่คนติดอยู่ที่วีซ่า On Arrival แล้วกระเป๋าไปถึงสายพานก่อน เพราะฉะนั้นพอเป็นอย่างนี้ปุ๊บกระเป๋าจะล้นสายพาน เราใช้ข้อมูลเหล่านี้ ในการสื่อสารกับ ตม. แล้วเราก็จะรู้ว่า กระเป๋ามันจะล้นสายพานแน่ๆ เพราะจะต้องมีคนมาทำวีซ่า ตัวนี้ก็จะติ๊ดๆ Notification ไปให้คน ทอท. มายกกระเป๋า เพราะฉะนั้นวิธีการทำงานแบบนี้ก็เป็นอีกโลกเลย เรียกว่าโลก Digital Operation เราต้องปรับ SOP เรียกว่า Standard Operating Procedure จากเดิมใช้โทรศัพท์คุยกันเมื่อกระเป๋าล้น SOP ก็จะเป็นแบบใหม่ ก็จะเป็นการส่งสัญญาณ การกดยอมรับให้ไปยกกระเป๋าอะไรต่างๆ 

ถึงขั้น Individualized ได้เลย ผู้โดยสารแต่ละคน กระเป๋าคุณ ขณะนี้คุณรออยู่ที่ไหน จุดไหน กระเป๋าคุณกำลังอยู่จุดไหน คุณเดินมาปั๊บคุณจะได้ Just in Time เลยไหม

ใช่ครับ อันนั้นอยู่ในส่วนของ Digital Airport ซึ่งอันนี้ขาไปบอกชื่อคนได้ ขากลับได้แค่ First Bag ขาไปรู้เพราะเขาต้อง Source ว่าไปที่ไหน ขากลับจะรู้ว่า First Bag มาแล้ว แต่ตอนนี้เรากำลังจะติดตัวเซนเซอร์เพิ่มก็จะรู้จากสายพาน อันนั้นอยู่ในส่วนของ Digital Operation เมื่อกี้คุณสุทธิชัยถามเรื่องของการทำงาน เมื่อกี้อยู่ในส่วนของ Digital Airport ในเรื่องการทำงานที่เป็น Digital Operation เราต้องปรับกระบวนการทำงานก่อน แล้วค่อยลิงก์สัญญาณต่างๆ ที่เป็นดิจิทัล ซึ่งปลายปีนี้ก็จะเริ่มเวอร์ชันแรก ก็จะทันตอนที่เปิด Satellite พอดี เรื่องการทำงานเราก็จะเป็นโลกดิจิทัลค่อนข้างมากสอดรับกับเด็กซึ่งเป็นเด็กยุคดิจิทัล

ใช่ กำลังจะถามว่าศักยภาพหรือว่าทักษะของคนรุ่นใหม่ เขาพร้อมจะรับสิ่งเหล่านี้มากกว่าคนรุ่นเก่าแน่นอน เขามีแนวทางนำเสนอความคิดใหม่ๆ ให้กับเราไหม

เป็นคำถามที่ดีมากเลยนะครับ หน้าที่ผู้บริหารคือทำแพลตฟอร์ม ผมเคยเปรียบเปรยอยู่เรื่อยๆ ว่าถ้าเราอยากได้หอยแมลงภู่เราก็เอาไม้ไผ่ไปปัก แล้วเดี๋ยวหอยแมลงภู่ก็มาเกาะ ถ้าเราอยากได้หอยนางรมเราก็เอาหินไปโยน แล้วเดี๋ยวหอยนางรมก็มาเกาะ หน้าที่ผมคือทำแพลตฟอร์ม แล้วฟังก์ชันต่างๆ เด็กๆ เขาคิดหมดเลย

โควิด-19 ช่วยเป็นข่าวดีอะไรสำหรับเราบ้าง ข่าวร้ายเรารู้แล้ว มันช่วยอะไรเราบ้าง

ก็โชคดีนะครับที่เราเตรียมตัวที่ S-Curve ลูกแรกจะหมดลง โควิด-19 เป็นอะไรที่ไม่มีใครเตรียมตัวมาก่อน และถ้าถามว่า ทอท. ทำไมเตรียมตัวขนาดนี้ บอกว่าเราไม่ได้เตรียมตัวเพราะมีโควิด-19 สารภาพว่าเราไม่ได้เตรียมตัวเพราะมีโควิด-19 แต่พอดีว่าเราเตรียมตัวที่จะก้าวผ่านเจเนอเรชันใหม่ในช่วงนี้พอดี ก็แน่นอนครับข่าวร้ายคือรายได้ที่หดหาย แต่ผมเชื่อว่าหลังจากโควิด-19 กลับมา เราจะก้าวกระโดดอย่างใครคาดไม่ถึง เพราะทุกอย่างอยู่บนโลกดิจิทัล ทุกอย่างมี Cargo ไม่ใช่เฉพาะผู้โดยสาร

สามารถฟังพอดแคสต์ The Alpha ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ 

Credits

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Show Co-producer อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Account Executive ภัทรลดา พุ่มเจริญ
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

Proofreader พรนภัส ชำนาญค้า, ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

Webmaster ณฐพร  โรจน์อนุสรณ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post ล้วงวิชาแก้วิกฤต ชุบชีวิตสนามบิน ของ นิตินัย AOT appeared first on THE STANDARD.

“ยิ่งท้าผมยิ่งรับพิสูจน์ คนบอกว่าราชการทำ Agile ไม่ได้ ผมกำลังรับคำท้านี้อยู่” เอกนิติกับการพากรมสรรพากรเข้าสู่ยุคใหม่ หันมาใช้ Data Analytics คิดแบบ Design Thinking จัดโครงการ Hackathon และนำบล็อกเชนมาใช้คืนภาษีมูลค่าเพิ่มในการท่องเที่ยวที่แรกของโลก

สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ ดร.เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ อธิบดีกรมสรรพากร ในรายการ The Alpha 

รับชมในรูปแบบวีดีโอสัมภาษณ์

ภารกิจคือจะต้องทำให้หน่วยราชการแห่งนี้ทันกับความเปลี่ยนแปลง Digital Transformation ก่อนมาที่นี่ตั้งเป้าเอาไว้ พอผ่านมา 2 ปี คิดว่าคิดผิดหรือเปล่า
ไม่ผิดครับ เพราะว่ายังต้องทำอีกเยอะ แต่ว่ายิ่งช่วงโควิด-19 เกิดขึ้นมานะครับ มันเป็นบทพิสูจน์อย่างชัดเจนเลยว่าที่เราเดินทางมา เราเดินมาถูกทาง โชคดีที่เราเริ่มทำมา 2 ปีก่อนล่วงหน้า เรื่อง Digital Transformation ทำให้ช่วงโควิด-19 หลายอย่างเราสามารถมาขับเคลื่อนได้ก็เพราะสิ่งที่เราวางรากฐานไว้เมื่อ 2 ปีที่แล้ว แต่สรรพากรเขามีพื้นฐานที่ดีอยู่แล้ว เราก็สามารถที่จะมาขับเคลื่อน เอา Digital Transformation มาเปลี่ยนแนวคิด เปลี่ยนกระบวนคิด เพราะ Digital Transformation มันไม่ใช่แค่เปลี่ยนจากกระดาษมาเป็นดิจิทัลนะ มันคือการเปลี่ยนกระบวนการและการทำงาน

หลายแห่งบอกผมนะ บริษัทเอกชนบอกผมว่าโควิด-19 มาช่วย ช่วยตรงที่มาเร่งให้กระบวนการที่คิดมาหลายปีแล้ว เป็นนโยบายบริษัทด้วย แต่ไม่สำเร็จ จนกระทั่งโควิด-19 มาปั๊บ ทุกคนถูกบังคับให้ต้องอยู่ที่บ้าน ถูกบังคับให้ต้องประชุมออนไลน์ ก็เลยทำในสิ่งที่ไม่เคยคิดว่ามันจะตัดตอนได้มากมายขนาดนี้ ที่นี่เกิดอย่างนี้ไหมครับ

ที่นี่ต้องบอกว่าพอโควิด-19 มาปุ๊บ มันทำให้สิ่งที่เราวางไว้ว่าเราเตรียมจะมาใช้ มันเอามาใช้ได้เร็ว ก็เลยทำให้หลายสิ่งหลายอย่างเดินไปได้เร็วขึ้น อย่างเช่นในเรื่องคืนภาษี ตอนออกนโยบายภาษีช่วงโควิด-19 เราทำไปหลายอย่างนะครับ อันหนึ่งที่เราทำคือเร่งคืนภาษี ภาษีเงินได้บุคคลธรรมดาที่คนมาขอคืนภาษี เราเร่งคืนได้เร็วเพราะกระบวนการ Digital Transformation ภายในช่วง 3 เดือน ผมคืนเงินไปแล้ว 3 หมื่นกว่าล้าน

เราวางรากฐานไว้ก่อน รากฐานอันที่หนึ่งก็คือเราทำเรื่อง Data Analytics เราแยกระหว่างเวลาคนมายื่นแบบบุคคลธรรมดา เรามีระบบในการแยกว่าอันนี้เป็นกลุ่มเสี่ยง อันนี้เป็นกลุ่มดี เราก็จะมีข้อมูลแยก เพราะฉะนั้นกลุ่มที่ดี รายงานข้อมูลครบ มีรายได้ครบ เราผ่านการ Data Analytics แล้ว เราคืนเลยทันที แล้วคืนผ่านระบบพร้อมเพย์ เข้าบัญชีเลย ตอนนี้กว่า 90% ใช้พร้อมเพย์ มันทำให้คืนได้เร็ว เพราะฉะนั้นตอนนี้นะครับ คนมาขอคืนภาษีบุคคลธรรมดานะ เราคืนไปแล้วประมาณ 3 ล้านกว่าคน ก็คือ 95% แล้วที่เหลืออีก 5% ที่ไม่ได้คืนไม่ใช่อะไรนะครับ เพราะ Data Analytics ของเรามันแยกออกมาบอกว่ากลุ่มนี้รายงานรายได้ไม่ครบ ข้อมูลในการยื่นบริจาคไม่ครบถ้วน อะไรอย่างนี้เป็นต้น พวกนี้เราก็คืนไม่ได้ มันสามารถแยกระหว่างกลุ่มคนที่เป็นกลุ่มเสี่ยง กับกลุ่มคนที่ไม่เสี่ยง

มีข้อมูลแล้ว พอเรามี Data เราก็ทำ Analytics ฉะนั้นกลุ่มที่ไม่มีปัญหาก็น่าจะเร็วไปเลย สมัยก่อนนี่เท่ากันหมด คุณกรอกฟอร์มมา เขียนผิดต้องกรอกใหม่อีก แต่ตอนนี้เรารู้ประวัติการจ่ายภาษีของแต่ละคนเลยใช่ไหม

ใช่ครับ เพราะฉะนั้นคนที่บ่นตอนนี้ ที่ไม่ได้คืนคือ 5% ที่รายงานไม่ครบ มีรายได้หลายทาง อาจจะลืมโดยไม่ได้ตั้งใจ หรืออาจจะตั้งใจก็ได้ พวกนี้ระบบเราแยก คือออนไลน์ยิ่งได้คืนเร็ว เพราะมันเข้าระบบเลย มันไม่ต้องมานั่งคีย์อีก มันเข้าระบบ Data Analytics ของเราเลย อันนี้ก็คือตัวอย่างเช่นได้ชัด มันทำให้นโยบายภาษีสามารถช่วยประชาชนได้เร็ว อันนี้คือสิ่งที่เริ่มทำกันมา ผมต้องบอกว่าอันนี้เป็นบทพิสูจน์อย่างชัดเจน นอกจากนั้นยังมีอีกหลายเรื่อง การยื่นแบบต่างๆ ทางอินเทอร์เน็ต สมัยก่อนเรายื่นแบบอินเทอร์เน็ต คนก็ยื่นเยอะแล้วนะครับ กรมสรรพากรพัฒนาเอง แต่เราเปลี่ยนแนวคิดเรื่อง Digital Transformation เราบอกว่ากรมสรรพากร หน่วยงานภาครัฐ ข้อจำกัดเยอะแยะ งบประมาณก็ไม่มี จะพัฒนาเว็บไซต์ทั้งทีก็ต้องไปรองบประมาณ ผมก็เลยบอกว่าส่วนหนึ่งของ Digital Transformation คือเปลี่ยนกระบวนการการทำงาน ทำไมเราไม่เป็นเหมือนแพลตฟอร์ม ทำไมเราไม่เป็นเหมือน Airbnb หรือ Uber คือเราเป็นคนกำหนดกติกา แล้วใครทำตามกติกาเราได้ก็มาเชื่อมต่อกับเรา เราก็เลยเอา Open API (Open Application Programing Interface) เปิดเลยครับ แทนที่กรมสรรพากรต้องมายื่นแบบอินเทอร์เน็ตอย่างเดียว เราก็พัฒนาของเราไปเรื่อยๆ นะครับ แต่ว่าสตาร์ทอัพหรือองค์กรเอกชนที่ผ่านคุณสมบัติ มีการตรวจสอบ เราก็ไปร่วมมือกับ ETDA (สำนักงานพัฒนาธุรกรรมทางอิเล็กทรอนิกส์) ตรวจสอบว่าคุณมีระบบความปลอดภัยของข้อมูลดี คุ้มครองต่างๆ ระบบดี แล้วคุณสามารถทำตามกฎกติกาที่เรากำหนด ก็มาเลย ก็เชื่อมต่อมา ก็เลยมีสตาร์ทอัพชื่อ iTAX ที่มาจอยกับเรา ตอนนี้ถ้ายื่นภาษีบุคคลธรรมดา ไม่จำเป็นต้องยื่นกรมสรรพากรอย่างเดียวนะ ไปยื่นผ่านเขา แล้วเราเชื่อมโยงข้อมูล

เป็นเรื่องที่แปลกใหม่มากสำหรับข้าราชการระดับสูงก็ตามแต่ ที่ว่าอยู่ดีๆ คุณจะเอาระบบเอกชนมาเหรอ ของเรามันราชการนะ เราเป็นคนคอนโทรลระบบนะ ท่านอธิบดีที่มาใหม่กำลังจะทำให้กรมสรรพากรกลายเป็นกรมที่เปิดกว้าง ประชาชนเข้ามาทำอะไร พูดอะไรก็ได้อย่างนี้เหรอ 

คุณสุทธิชัยเหมือนรู้เองเลย เจออุปสรรคเยอะครับ อันแรกก็คือทำให้เขาดูเป็นตัวอย่าง อย่างแรกก็คืออย่างที่ผมบอก เพราะคน 2 หมื่นกว่าคน เราต้องขับเคลื่อนที่หัวก่อน ให้หัวเขาเข้าใจก่อน ผู้บริหารทั้งหมดมาทำ Design Thinking ไม่ใช่รอบเดียวนะ รอบแรกทำเรื่องการบริการผู้เสียภาษี จะทำยังไงให้ตรงใจเขามากขึ้น รอบที่สองทำเรื่อง Data Analytics มีข้อมูลเยอะแยะจะมาใช้ ทำยังไง อันนี้ทำ 2-3 รอบจนเขาเข้าใจ ตอนแรกก็มีเสียงบ่นอย่างคุณสุทธิชัยว่าเลย ทำไม่ได้หรอก เป็นของเล่นท่านอธิบดี ผมบอกไม่ใช่เลย ผมทำทุกอย่างเนี่ย แล้วผมทำไม่ได้ออกสื่ออะไรใดๆ ผมทำเงียบๆ เพราะว่าต้องการให้เขาเข้าใจจริงๆ แล้วหลายสิ่งหลายอย่างเริ่มเห็นการเปลี่ยนแปลง

แต่ผมเชื่อว่าท่านอธิบดีคิดอย่างนี้ว่า ถ้าจะให้เขายอมขับเคลื่อน เราต้องตอบคำถามให้ได้ก่อนว่าเขาจะได้อะไร จะดีกว่าชีวิตที่เขาผ่านมา ถ้าเขาทำอย่างนี้ ยอมที่จะปรับตัว มันจะดีขึ้น สำหรับเขาก่อนนะ แล้วถึงสำหรับประชาชน

สิ่งแรกเลยก็คือว่าวันนี้มันเริ่มเห็นชัด คนถามผมว่าทำไม อธิบดีก็สั่งมาสิ เดี๋ยวเขาก็ทำ ผมบอกว่าผมไม่ต้องการทำแบบเดิม เพราะว่าถ้าทำแบบเดิม จริงๆ ผมทำง่ายกว่านะ สั่งให้เขาทำก็จบ แต่ผมต้องการสร้างกระบวนการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร อย่างผมนอกจากทำเรื่องนี้ วิธีการ คุณสุทธิชัยอาจจะแปลกใจว่าจะขับเคลื่อนคน 2 หมื่นคนอย่างไร พอผมให้ผู้บริหารตั้งแต่สรรพากรภาค ผู้อำนวยการกอง มาทำ Design Thinking ด้วยกัน แล้วผมอยู่ด้วยตลอด เขาจัดนวดสปาให้ ไม่ไป อยู่กับเขาตลอดเลย เพื่อให้เขารู้ว่าเราให้ความสำคัญ แล้วก็ทำไปกับเขา อันนี้คือเราไปจัดกันที่ต่างจังหวัดเพื่อให้โฟกัส ช่วงเสาร์-อาทิตย์นะครับ นั่นคือเมื่อ 2 ปีที่แล้ว คราวนี้พอมาขับเคลื่อน ผมก็เอาสิ่งที่สตาร์ทอัพเขาทำกัน ด้วยความที่เราสนใจในเรื่องนี้ รู้ว่าสตาร์ทอัพเขาทำเรื่อง Pitching มีการทำ Incubator เอาคนมาช่วยสอน ผมก็เลยบอกว่าเอาแบบนี้แล้วกัน ให้ทีมงานจัดโครงการเรียกว่า Idea I do จริงๆ คือโครงการ Pitching ที่สตาร์ทอัพเขาทำ ก็ให้คนทั้งประเทศมาพิตช์แข่งกัน มาเสนอไอเดีย เอางานอะไรก็ได้ที่คุณอยากจะใช้นวัตกรรมมาพัฒนา

ผมเชื่อว่าคนที่ขายออนไลน์มีความกลัวอันเดียวกันว่า เดี๋ยวสรรพากรจะมาเล่นงานคุณ ทำยังไงถึงให้เขาสบายใจว่าถ้าคุณขายของออนไลน์ มีที่ปรึกษาสรรพากรให้คุณ

อันนี้จริงๆ ต้องขอบคุณทางสรรพากรด้วยนะครับ หลายคนช่วยผมขับเคลื่อนนโยบาย คือตอนที่ผมมากรมสรรพากรใหม่ๆ ผมก็มาคิดอันนี้ คิดจริงๆ ว่าจะทำยังไงให้ขับเคลื่อนคน 2 หมื่นคนไปในทิศทางเดียวกัน ผมก็เลยบอกทำเอาง่ายๆ เรามีสรรพากร เราทำหน้าที่อะไรแล้วบ้าง หนึ่งคือตรงเป้า คือเก็บภาษีให้ตรงเป้า เพราะว่าเราเก็บภาษี 80% ของรายได้ประเทศ ถ้าเราพลาดเป้าก็สามารถกระทบเสถียรภาพทางการคลังได้เลย สอง ออกนโยบายจัดเก็บภาษีให้ตรงกลุ่ม แยกกลุ่มดีกับกลุ่มไม่ดีอย่างที่บอกเมื่อสักครู่ สามคือตรงใจของผู้เสียภาษี จริงๆ ตรงใจมี 2 คน ของผู้เสียภาษีและคนทำงาน อันนี้เป็นเป้าหลักๆ จากเดิมสรรพากรรู้แหละว่าทำยังไงให้เก็บให้ตรงเป้า แต่เราเพิ่มเรื่องตรงกลุ่มกับตรงใจ อันนี้มาเป็นเป้าอย่างชัดเจน แล้วเราก็มีเรื่อง Tax Ambassador

ไปทุกพื้นที่สาขาเลย เป็น Tax Ambassador ตอนนี้อีกโปรเจกต์หนึ่งทำโปรเจกต์ชื่อ Digital Tax Legacy เป็นลักษณะเกม เข้ามาเล่นได้เลย เขากำลังทำกับสตาร์ทอัพอยู่ตอนนี้เลย กำลังพัฒนาขึ้นมา

ผมจำได้ว่าหลายปีก่อนที่อเมริกา IRS ผมไปเองเลย พอดีไปกับลูกด้วย IRS ก็ยังต้องไปนะ เพราะตอนนั้นยังไม่มีดิจิทัล แต่เจ้าหน้าที่ตรงนั้นเขาจะดูๆ เราเสร็จ เขาจะแนะนำเรา บอกว่าถ้ายูทำอย่างนี้ ยูลดภาษีตรงนี้ได้นะ ยูไม่ต้องทำอย่างนี้ก็ได้ ยูส่งพ่อแม่ยูใช่ไหม อันนี้หักได้นะต่างๆ นานา เราคาดหวังว่าในการทราส์ฟอร์มมันจะนำไปสู่ Consultation Consultancy มากขึ้นไหม

แน่นอน เพราะว่าผมเชื่อเลยว่าจริงๆ แล้วถ้าเราทำให้ภาษีเป็นเรื่องง่าย กฎหมายมันไม่ง่ายนะ ทำยังไงให้เราช่วยแนะนำเขาให้มันง่ายในทางปฏิบัติ แล้วผมใช้คำว่าเป็นหุ้นส่วน เพราะว่าเราคือพาร์ตเนอร์ที่สำคัญ อย่างกระบวนการ Digital Transformation ผมต้องบอกคุณสุทธิชัยเลยว่าภาครัฐยากมาก เพราะงบประมาณก็จำกัด แต่ละปีผมขออะไรสักอย่างหนึ่ง จะมาพัฒนาแอปฯ อะไรสักอย่างหนึ่ง ไม่มีเลย แต่เราไม่ยอมแพ้

ผมถึงบอกว่าเราต้องเปลี่ยนกระบวนการคิด เพราะผมก็จะไม่ยอมทำผิด จะไปทำผิดกฎก็ไม่เอา อย่างที่ผมยกตัวอย่าง บอกว่าถ้าอย่างนั้นผมเปิดเป็น Open API เอาสตาร์ทอัพมาจอย แต่ผมเขียนกติกาได้ ผมบอกได้ว่าใครจะมาร่วมกับผม แต่ผมเปิดทุกคนไง แล้วผมก็เป็นกฎกติกา ผมก็เปิด Open API ถ้าคุณทำได้เข้ามาเลย ผมยกตัวอย่าง เล่าให้คุณสุทธิชัยฟัง อันนี้เสียดาย เราเป็นสรรพากรที่แรกของโลกที่เอาบล็อกเชนมาใช้คืนภาษีมูลค่าเพิ่มในการท่องเที่ยว อันนี้เป็นที่แรกของโลก แต่เสียดายเปิดตัวเดือนมกราคม เจอโควิด-19 พอดี แต่ตอนนี้ก็เริ่มใช้อยู่นะ แต่ว่ามันไม่มีนักท่องเที่ยวใช้

แล้วผมก็เชื่อว่าท่านอธิบดีก็เห็นแล้วล่ะว่าพอเราทำ Digital Transformation สิ่งหนึ่งที่แก้ปัญหา Pain Point ประชาชนได้คือเรื่องคอร์รัปชันใช่ไหม มีผลตามมาชัดเจนไหม เมื่อมันเป็นระบบ มีข้อมูลโปร่งใส ถ้าคนของเราคิดจะทำอะไรแบบที่เราเคยได้ยินมาตลอดนะว่าหน่วยราชการก็จะมีใต้โต๊ะ อย่างนี้มันน่าจะสกัด ลดเรื่องของสิ่งที่ผิดกฎหมาย

คือผมตั้งใจจะเป็นอย่างนั้น และคิดว่าเรื่องนี้เทคโนโลยีจะช่วยได้ แต่ต้องบอกว่ายังมีอีกหลายโครงการที่ตั้งใจทำอยู่ ประเด็นหนึ่งที่ผมคิดว่าเป็นประเด็นที่กรมสรรพากร เรื่องคืนภาษี มันก็ต้องใช้ดุลพินิจนะ พอใช้ดุลพินิจมันก็ทำให้คนดีทำงานลำบาก เพราะบางทีคนดีอนุมัติไป โดนกลั่นแกล้งมาก็เดือดร้อนอีก ส่วนคนที่ไม่ดีก็เป็นช่องทาง แต่ระบบ Data Analytics ซึ่งผมกำลังทำอยู่ตอนนี้จะใช้ระบบคอมพิวเตอร์ ซึ่งช่วยลดการใช้ดุลพินิจไปเยอะ อันนี้ก็เป็นสิ่งที่กำลังทำอยู่ มันจะช่วยลดปัญหาเรื่องนี้ไปด้วย

สิ่งที่ผมพยายามทำอยู่ตอนนี้ ผมพยายามวางรากฐาน คือไม่ว่าใครจะอยู่ ใครจะไป ใครจะเกษียณไปอยู่ที่ไหน ถ้าระบบมันยังอยู่ มันยังเดินต่อไปได้ เพราะฉะนั้นสิ่งที่ผมบอกคุณสุทธิชัยแต่แรก ผมถึงบอกว่าถ้าโครงการแต่ละอัน ผมสั่งทำ คนสรรพากรก็ดี เขาก็ช่วยขับเคลื่อนมาทำได้ แต่ถ้ามันทำด้วยระบบ และเขาร่วมมือกันทำเอง แล้วช่วยกันคิดหา Pain Point เอง ตอบโจทย์เอง มันจะยั่งยืน

เริ่มใหม่ๆ เจอแรงต่อต้านเยอะไหม ถึงวันนี้วิธีการที่ท่านอธิบดีตั้งรับแรงต่อต้านยังไง

ต้องบอกว่าอย่างนี้ครับ ผมว่าผมโชคดีที่คนกรมสรรพากรเป็นคนที่น่ารัก พร้อมจะขับเคลื่อนกับอธิบดี การต่อต้านต้องบอกตรงๆ ว่ายังไม่ได้เจอนะครับ แต่อาจจะเป็นเสียงบ่นบ้างว่างานเขาก็เยอะอยู่แล้ว ต้องมานั่งทำอะไรพวกนี้อีก แต่ผมเชื่อว่าเมื่อเวลามันผ่านไป แล้วอย่างโควิด-19 มา เขาจะเห็นว่ามันจำเป็นที่จะต้องขับเคลื่อน แล้วเราจะทำให้เห็นว่า หนึ่ง เราทำเป็นตัวอย่างก่อน อย่างโปรเจกต์ผมก็ทำเองบางอัน ผมก็ไม่เคยไปเปิดแล้วหนี เราต้องทำ เราถึงเข้าใจมันจริงๆ เพราะฉะนั้นหลายโครงการ อย่างระบบต่างๆ ที่เราสร้าง มันถึงสร้างหลายระบบขึ้นมา แล้วพอตรงนี้ผมเชื่อว่าพอเขาเห็น เขาภูมิใจ อย่างผลงานต่างๆ ที่ผ่านมาไม่ใช่ของผมคนเดียว เป็นของคนกรมสรรพากรที่ช่วยกันทำ เพราะฉะนั้นตรงนี้เขาก็จะเกิดความภูมิใจ ในช่วงโควิด-19 มันพิสูจน์อย่างชัดเจนว่าอันนี้คือสิ่งที่ออกดอกออกผล แต่มันต้องใช้เวลาในการสร้าง เพราะคนเราเยอะ กรมเรามีขนาดที่ใหญ่

จะมีแรงจูงใจอะไรให้เขาเรียน ที่จะ Reskill เขา Upskill ตัวเอง ต้องมีแรงจูงใจว่าถ้าเรียนแล้วฉันจะได้โอกาสเรื่องเงินเดือน เรื่องรายได้ เรื่องตำแหน่งแห่งหนยังไง

ต้องเรียนคุณสุทธิชัยว่าอันนี้เป็นความตั้งใจเลย หนึ่ง ณ วันนี้ใช้แรงจูงใจคือสร้างให้หลักสูตรมันน่าสนใจ พอหลักสูตรน่าสนใจ คนอยากมาเรียน อย่างที่เราเอายูทูเบอร์มาสอน เอาออนไลน์มาสอน เอาคนดังๆ มาสอน คนสมัครล้นหลาม เราก็ให้แข่งผลงานกัน คุณทำงานมาพิสูจน์ด้วย อันนี้ก็เกิดแรงจูงใจ แต่ว่าในท้ายที่สุดมันจะต้องใส่แรงจูงใจไปเกี่ยวข้องกับเรื่องการประเมินผล ไม่อย่างนั้นคนที่สนใจก็จะสนใจอยู่ดี อยากพัฒนาความรู้ของตัวเอง แต่เราในฐานะหัวหน้าหน่วยงาน เรายอมอย่างนั้นไม่ได้

ผมเชื่อว่าราชการ สิ่งที่จะช่วยได้คือเอามาเกี่ยวข้องกับการประเมิน เลื่อนขั้นทั้งหลาย พวกนี้มันก็ต้องเข้ามา แล้วระบบเทคโนโลยีใหม่ๆ มันช่วยได้ ใครเข้าเรียนเมื่อไร มันศึกษาได้หมด เพราะฉะนั้นตรงนี้กำลังวางระบบนี้อยู่

ตัวอย่างที่นี่สามารถที่จะแชร์กับกรมอื่นๆ ยังไง สมมติกรมสรรพากรทำได้สำเร็จระดับหนึ่งแล้ว น่าจะเป็นแรงจูงใจ แรงบันดาลใจให้กับหน่วยงานอื่นในราชการ

หน่วยงานต่างๆ ที่จะมาขอดูงานที่เรา เรายินดีเต็มที่ หลายอันผมลงเข้าบรรยายเองหมด เล่าให้ฟังว่าแนวคิดเป็นยังไง ส่วนใครจะเอาไปทำยังไงก็แล้วแต่ อย่างแม้แต่เรื่องโควิด-19 นะครับ ต้องขอบคุณทางสำนักงาน ก.พ.ร. ที่ให้เราเป็นหน่วยงานต้นแบบ อันนี้ก็อีก Digital Transformation หนึ่ง ก็คือไทยชนะเราไปทำเวอร์ชันแรกแล้วครับ แต่เราทำภายในหน่วยงาน คือผมเป็นห่วงลูกน้อง เพราะตอนนั้นเรายังเดินทางกันอยู่ ใครไปไหนมาไหน ก็ให้ทางไอทีเราช่วยคิดระบบขึ้นมา เราบอกว่าอันนี้เราจะต้องผ่านวิกฤตไปด้วยกัน เราก็ทำระบบ ทุกวันนี้ต้องภายในเที่ยง เราขอความร่วมมือทุกคนมากรอกว่าใครมีความเสี่ยงอะไรบ้าง แล้วมาช่วยดู อันนี้ผมเรียกว่าไทยชนะเวอร์ชันแรก แต่เราทำกันในกรมของเราเอง เพราะว่าทุกคนต้องช่วยกันรับผิดชอบ พ่อแม่เรา พี่น้องเรา ใครเพิ่งกลับมาจากต่างประเทศ อันนี้คือสิ่งที่ทำไป แล้วอันนี้ผมอยากจะเรียนว่าในเรื่องนี้เราคงต้องทำต่อเนื่อง แล้วผมคิดว่าอันนี้มันจะเป็นการที่เราตั้งรากฐานให้กับกรมอื่นๆ แล้วก็เรื่องของการทำ BCP กระบวนการขั้นตอน อย่างตอนนี้ผมมาขอร้องเลย บอกว่าที่เรา Work from Home เราบอกว่าตอนนี้อย่าเพิ่งการ์ดตก จริงๆ เราแบ่งทีมเป็นทีม A ทีม B ตั้งแต่เดือนมีนาคมแล้วนะ เพื่อลดความเสี่ยงของคน อันนี้วางระบบไว้เลย ทีมงานต้องขอบคุณ เราตั้งทีม COVID Crisis Management ขึ้นมาตั้งแต่เดือนมีนาคม แล้วก็ให้ Work from Home เพื่อให้ทดสอบระบบ แล้วผมทำเหมือนกัน นายต้องทำก่อน ผมก็ต้องบังคับตัวเอง Work from Home เพื่อดูระบบ ไม่ใช่กลับไปอยู่บ้านเฉยๆ นะ นัดประชุมเพื่อทดสอบระบบให้รู้ว่ามีงานไปส่งที่บ้านได้ แล้วตอนนี้ก็ให้ระดับภาค ระดับกอง พออธิบดีและรองอธิบดีทำหมดแล้ว ให้รู้ว่าถ้าเกิดใครติดโควิด-19 ขึ้นมา หรือว่ามีความเสี่ยงต้องหยุด 14 วัน งานเรายังเดินไปได้ คนปลอดภัย ไม่ต้องไปแพร่เชื้อคนอื่น ตอนนี้ก็ขอให้กองทำหมดแล้ว ต่อไปผมบอกว่าภาคต้องทำ แล้วเขาให้ทำทุกระดับ ทีม A ทีม B จะได้ทดสอบระบบว่าเราทำงานกันได้ไหม

โอกาสที่เราจะเห็น คาดหวังว่าระบบราชการจะเข้าสู่ Digital Transformation ได้มากน้อยแค่ไหนอย่างไร

ผมคิดว่าความพิเศษของกรมสรรพากรคือเป็นกรมที่มีขนาดใหญ่มาก 2 หมื่นกว่าคนทั่วประเทศ ก็ต้องเรียนตรงๆ ว่าก็มีอุปสรรคเยอะในการขับเคลื่อนคน 2 หมื่นกว่าคน เช่น อุปสรรคในการขับเคลื่อนคนทั้ง 2 หมื่นคนอยู่ต่างจังหวัด อำเภอไกลๆ เขาจะมาขับเคลื่อนยังไง ก็ยังต้องทำต่อเนื่อง วัฒนธรรมองค์กรสำคัญมาก ผู้นำสำคัญมาก ผู้นำต้องมุ่งมั่น ทุกระดับ ผมถึงบอกว่าไม่ใช่ผมคนเดียวนะ ผมถึงเอาสรรพากรภาคมาช่วย มาทำด้วย ขณะเดียวกันหน่วยราชการที่ผมว่าเหนื่อยคือเรื่องกฎกติกา ทำ Agile คนท้าผมเยอะ ยิ่งท้าผมยิ่งรับพิสูจน์ บอกว่า Agile ราชการทำไม่ได้ ผมกำลังรับคำท้านี้อยู่ ถามว่าท้อไหม ไม่ท้อ แต่เหนื่อยไหม เหนื่อยมาก เพราะว่าราชการเราเป็น Silo ครับ จริงๆ เป็นทุกหน่วยงาน แต่ว่าราชการ Silo หนัก เพราะมันสร้างมาด้วยเป็น Silo คุณมีหน้าที่อะไร คุณสุทธิชัยหน้าที่อะไร ผมหน้าที่อะไร เราก็จะเป็น Silo ของเรา อย่ายุ่งกันนะ ผมไม่แตะ Silo คุณ คุณอย่าแตะ Silo ผม แล้วอย่างนี้มันจะ Agile ได้ยังไงล่ะครับ แต่ผมบอกว่า Agile คือ New way of work เราต้องทำได้ เราก็ทำงานร่วมกัน เอาโปรเจกต์เป็นที่ตั้ง เอา Design Thinking มาทำ แต่แน่นอนว่าอุปสรรคมันมี อีกอันคือนอกจากกฎระเบียบต่างๆ แล้ว งบประมาณ ผมจะทำอะไร งบไม่มี แต่ก็ไม่ยอมแพ้ ก็พยายามใช้วิธีการ

แต่กฎเหล่านี้มีทางแก้ไหม เราพูดถึงไทยแลนด์ 4.0 หนึ่งในการจะบรรลุถึง 4.0 ของประเทศไทยต้องแก้ตรงนี้แหละ กฎกติกา

ในกรมสรรพากรผมถึงทำ Tax Sandbox อย่างที่ผมบอก ผมทำกับสตาร์ทอัพอยู่หลายอัน หลายโปรเจกต์เลย อันไหนที่อยู่ในอำนาจกรมสรรพากร ผมแก้ได้ ที่ถูกต้องตามกฎหมาย แก้เพื่อตอบโจทย์ให้บริการประชาชนดีขึ้น ผมทำเลย การแก้หน่วยราชการถึงบอกว่าเหนื่อยกว่าเอกชนนะ เพราะว่างบประมาณเราก็กว่าจะไปขอได้

ไม่น่าเชื่อนะครับ ผมเก็บรายได้ 80% ของประเทศ แต่งบประมาณได้นิดเดียวเอง แค่คอมพิวเตอร์จะไปเปลี่ยน จอตู้ปลาสมัยก่อนเราคงไม่เห็นแล้ว จะขอให้เป็นแล็ปท็อป ขอไป 5,000 เครื่อง จากคน 2 หมื่นคนนะ อายุเฉลี่ยคอมพิวเตอร์เรา 8 ปีนะ ถูกตัดมาเหลือพันกว่าเครื่อง ก็เข้าใจ ประเทศเราเขาต้องพิจารณาภาพรวม แต่อยากเล่าให้ฟังถึงข้อจำกัดของหน่วยราชการ ผมถึงบอกความมุ่งมั่นสำคัญมาก ต้องทำงานบนข้อจำกัด แต่ว่าก็ต้องจัดลำดับความสำคัญ

อย่างน้อยต้องถือว่าปักหมุดแล้ว แล้วมันก็จะเดินได้ ถ้าทุกคนเห็นว่ากลับไปสู่แบบเก่าไม่ได้แล้ว และมีแต่จะดีขึ้นสำหรับตัวเอง ประสิทธิภาพตัวเอง โอกาสตัวเอง และประชาชนบอกว่าสุดยอด สรรพากรแบบนี้สิ ใช่ไหม นี่คือความภูมิใจ จะเกิดขึ้นถ้าทำสำเร็จถึงจุดนั้นได้

ครับ สิ่งหนึ่งที่อยากให้ ก็พยายามบอกกับลูกน้องว่าสิ่งหนึ่งที่เราทำได้ก็คือสร้างความภูมิใจ เราเป็นข้าราชการ สิ่งหนึ่งที่เราทำได้ก็คือ เรารู้อยู่แล้วว่าเงินเดือนเราไม่ได้มาก แต่สิ่งที่เราทำได้มากกว่าคนอื่นคือทำประโยชน์ให้ประเทศ มันคือความภูมิใจที่เราจะสร้างให้กับประเทศ แล้วเราทำได้ และถ้าเราทำสำเร็จมันจะเป็นประโยชน์แก่คนอื่นอีกเยอะ หลายอันผมบอกเลยว่าดีกว่าทำบุญอีก

สามารถฟังพอดแคสต์ The Alpha ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ 

Credits

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Show Co-producer อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Account Executive ภัทรลดา พุ่มเจริญ
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post Data ภาษี Agile ไปด้วยกันได้จริงไหม เอกนิติ กรมสรรพากรรับคำท้ามุ่งหน้าเข้ายุคดิจิทัล appeared first on THE STANDARD.

องค์กร 100 ปีอย่าง ‘โอสถสภา’ ปรับตัวอย่างไรในวันที่โลกเข้าสู่ยุคดิจิทัล ทำไมคุณอ้น-วรรณิภาถึงเชื่อในการทำงานผสมผสานระหว่าง ‘หุ่นยนต์’ และ ‘มนุษย์’ และอะไรคือบทเรียนสำคัญของผู้นำในช่วงวิกฤตที่ผ่านมา

สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ วรรณิภา ภักดีบุตร กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) ในรายการ The Alpha

รับชมในรูปแบบวีดีโอสัมภาษณ์

ก่อนโควิด-19 ก็มีเรื่องท้าทาย มีเรื่องของดิจิทัลดิสรัปชันมาค่อนข้างจะมาก ตอนนั้นสำหรับโอสถสภาความท้าทายคืออะไร 

ตอนที่อ้นมาก็คือโอสถสภากำลังเตรียมตัวที่จะเข้า IPO เพราะฉะนั้นเราก็ต้องสร้างความพร้อมว่าจากบริษัทเอกชนไปเป็นบริษัทมหาชน การบริหารจัดการต้องทำอะไรบ้าง มีการปรับโครงสร้างองค์กร จัดองค์กรอย่างไร กระบวนการทำงานควรจะเป็นอย่างไร กลยุทธ์ควรจะเป็นอย่างไร อันนี้ก็จะเป็นความโกลาหลนะคะ เพราะว่าองค์กรร้อยกว่าปีนะคะ ต้องเป็น Public Company มีกฎระเบียบต่างๆ ของตลาดหลักทรัพย์ ก็จัดกันไปรอบหนึ่งนะคะ จริงๆ แล้วเป็นแพลตฟอร์มของการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญของโอสถสภานะคะ เพราะเรามีเดดไลน์ค่อนข้างชัดเจนว่า เราจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ปีนี้ทุกอย่างก็ต้องเกิดให้ทัน

แต่ก็ต้องบอกว่าบริษัทก็ถือว่าโชคดี เพราะว่าคณะกรรมการนี้ก็เป็นแรงขับเคลื่อนที่สำคัญ แล้วก็ให้คำแนะนำต่างๆ ว่า เราต้องทำอย่างไร ถ้าคุณสุทธิชัยดูรายชื่อคณะกรรมการค่อนข้างจะเป็นมืออาชีพ เพราะฉะนั้นอ้นก็ต้องบอกว่าอ้นมีโค้ชที่ดีในหลายๆ ด้านนะคะ คือต้องบอกว่ามี Ecosystem ที่พร้อมกับการเปลี่ยนแปลงจริงๆ นะคะ แล้วทุกท่านก็สนับสนุนจริงๆ ว่า เราต้องการให้องค์กรนี้เติบโตไปอย่างยั่งยืน

แต่ช่วงนั้นก็มีแรงกระทบจากเรื่องดิจิทัลดิสรัปชันแล้วล่ะ แม้กระทั่งจากองค์กรเก่าที่คุณอ้นเคยอยู่ก็เจอแล้ว แต่ว่าคงจะเจอต่างดีกรีกันหรือเปล่า ระหว่างบริษัทที่เป็นบริษัทข้ามชาติกับบริษัทไทย แม้ว่าจะอยู่ในสายเดียวกันก็ตาม

อ้นว่าถ้าเรามองในประเทศไทยก่อนนะคะ ความแตกต่างของสภาพแวดล้อมของการ ทำธุรกิจไม่ได้แตกต่างกัน แต่ว่าความยากของบริษัทไทยก็คือว่า เราไม่ได้มีดีไซน์ว่าเราควรจะจัดแบบนี้ แล้วเราควรจะใช้โปรแกรมนี้หรือใช้ซอฟต์แวร์นี้ เพราะฉะนั้นความยากขององค์กรไทยคือเราต้องดีไซน์เองว่า เราจะเอาอะไรมาประกอบกัน ที่จะเดินต่อได้ แล้วก็บริบทของการสื่อสารในองค์กรของคนไทย การบริหาร Leadership Style ที่ต้องพาคนไทยไปด้วยอย่างนี้มันจะต่างกันมากเลยค่ะ คืออ้นว่าตัวตลาดไม่ได้ต่าง แต่ว่าบริบทของการที่จะทำให้องค์กรเดินหน้าไปได้จะต่าง

อ้นว่าองค์กรไทยนี้ดีไซน์เป็นเรื่องสำคัญ เพราะว่าเราจะใช้ซอฟต์แวร์ตัวไหนก็ได้ เราอยากจะจัดองค์กรแบบไหนก็ได้ ไม่ได้มี Blueprint ชัดๆ แข็งๆ ว่าใครจะทำงานอย่างไร เราก็สามารถที่จะโฟกัสในผลลัพธ์สุดท้ายได้จริงๆ เลยว่า ถ้าเราอยากได้ Output แบบนี้ Input มันต้องเป็นอย่างไร อันนี้ก็เป็นความแตกต่างอันหนึ่งนะคะ ที่เหลืออีกอันหนึ่งก็คือประเภทของคน ว่าคนขององค์กรไทยกับองค์กรฝรั่งมันก็จะแตกต่างกันนะคะ องค์กรไทยก็จะมีความอบอุ่น มีความเป็นครอบครัวมากกว่าองค์กรฝรั่ง ที่แบบตรงไปตรงมาก็ธุรกิจล้วนๆ

คืออ้นว่าเราใช้ ตอนเราเข้า IPO นะคะ เราใช้ IPO จริงๆ เป็น Burning Platform นะคะ ว่าเราต้องจัดองค์กรแบบนี้ เราต้องเป็นองค์กรที่มีโปรเฟสชันนัลในการทำงานอันนั้นช่วยได้นะ การที่เราจะเข้า IPO มันช่วยทำให้เรามีเหตุผลที่ต้องปรับ ไม่ต้องมาชาเลนจ์กัน มีโครงสร้างชัดเจนพอสมควรว่า ถ้าคุณเป็นตลาดหลักทรัพย์ คุณต้องทำได้ต่อไปนี้ 

เราต้องรู้ว่าตัวเองเป็นใคร โอสถสภาไม่ใช่องค์กรเล็ก มีพนักงาน 3,000 กว่าคน เราทำทุกอย่างที่สตาร์ทอัพทำไม่ได้ เราไม่สามารถทิ้ง Legacy ที่มีแล้วไปตั้งใหม่ แต่อ้นเชื่อว่าเราเป็นแบบ Step by Step Change ตั้งใจใช้ Digital Technology Solution มาเพิ่ม Value ให้องค์กร

อะไรเปลี่ยนมากกว่าอะไรที่มันคบยากกว่า เช่น ตลาดข้างนอก ผู้บริโภค ซัพพลายเชน และเทคโนโลยีที่มันมากระทบทั้งหมดพร้อมๆ กัน

อ้นต้องเล่าอย่างนี้ค่ะว่า ดิจิทัลมันมีความดีและความไม่ดีเยอะนะคะ ใน Digital Transformation อย่างเราถามว่าองค์กรโอสถสภาเราไม่ได้เป็นองค์กรเล็ก คือเราจะมาทำทุกอย่างที่สตาร์ทอัพทำ แล้วแบบทำกันเร็ว ปรับกันเร็วเป็นไปไม่ได้ มันไม่ได้เป็นวิธีที่เราจะประสบความสำเร็จได้ เราก็ต้องรู้ว่าเราเป็นใครนะคะ ที่องค์กรเรามีประมาณ 3,000 กว่าคนนะคะ การเปลี่ยนแปลงเรา Take Step by Step Change คือเราไม่สามารถที่จะทิ้งทุกอย่างที่เรามี และ Legacy ที่เรามี แล้วเราไปตั้งใหม่ได้ แต่อ้นเชื่อว่าเราเป็นแบบ Step by Step Change ในที่สุดแล้วเราต้องการ Win in the Marketplace เพราะฉะนั้นวิสัยทัศน์ของการนำ Digital Transformation มาใช้สำหรับเรา เราบอกเลยว่าเราจะเป็นองค์กรที่นำ Digital Technology Solution มาเพิ่มมูลค่า ให้กับโอสถสภาแล้วก็ Ecosystem  

คำถามที่ใหญ่ที่สุดของเราก็คือถามว่าเราจะเอา Digital Technology มาช่วยทำให้กระบวนการนี้ดีขึ้นได้อย่างไร แล้วเราก็เขียนชัดเจนเลยว่า เราอยากให้ End Result เราเป็นแบบนี้ Digital Technology ตัวไหนที่เราจะเลือกเข้ามาใช้ เราค่อยๆ เดินไปเรื่อยๆ ทีนี้อ้นว่าชาเลนจ์ขององค์กรไทยก็คือว่า ทำอย่างไรให้สิ่งที่เราเลือกทำ เราได้สเกล หมายความว่าเรามีพนักงานเยอะๆ เลยที่ลงมารวมกัน แล้วใช้เทคโนโลยีตัวนี้ไปด้วยกัน อ้นว่าเราจะไม่ได้มองตัวเองเป็นสตาร์ทอัพ เพราะเราก็เป็นไปไม่ได้หรอก คือสตาร์ทอัพเขามีตรงที่ว่า เช้าเขาไปทางนี้ แล้วพรุ่งนี้เขาเปลี่ยนก็ได้ เพราะว่าความคล่องตัวเขาค่อนข้างสูง เขาลุกขึ้นมาใหม่ก็ได้ ของเรานี่ไม่ได้ หนักเลยเพราะว่าก็จะงงไปทั้งบริษัทว่าเราจะไปทางไหนถูกไหม เพราะฉะนั้นของเราก็ชัดเจนว่าเราเป็นแบบ Step by Step ที่จะเปลี่ยน แล้วเราก็ชัดเจนเช่นเดียวกันว่า เราเชื่อว่า Hybrid System ก็คือว่าใช้ทั้งคนและเครื่องจักร น่าจะเป็นโซลูชันที่ดีที่สุดที่เหมาะกับเรา 

เราก็จะบอกพนักงานเสมอว่า เราจะ Seat the best of both world ก็คือว่าพวกเครื่องจักรพวกนี้มันดีอย่างไร หนึ่งคือ Accuracy ไม่ผิดนะคะ สองคือ Speed เพราะว่าทำงานทั้งคืนเลยก็ได้ถูกไหมคะ แล้วเราก็เอาความดีตรงนี้ของเครื่องจักรมาบวกกับคนคนมี Judgement เพราะฉะนั้นสองอันรวมกันแล้วน่าจะเป็นโซลูชันที่เหมาะกับเรา

ยกตัวอย่างเราเอา RPA (Robotic Process Automation) เราเอา   RPA เข้ามาใช้ เราบอกพนักงานเลยบอกว่า วิชันของเราก็คือหนึ่ง ทำอย่างไรให้เอา RPA มาใช้แล้วเราทำธุรกิจเติบโตได้ สอง ทำให้คุณภาพชีวิตของพนักงานเราดีขึ้น เพราะว่ามันจะมีกระบวนการเยอะมากเลย ที่จริงแล้วคนไม่อยากทำ มันซ้ำซาก เราก็บอกว่าโอเค เราเอา Robotic เข้ามาใช้ แล้วคนจะได้ไปทำงานอย่างอื่น เพราะฉะนั้นอะไรที่ซ้ำซากมากๆ เราก็ทยอยที่จะใช้ Robotic นะคะ แล้วอ้นคิดว่าเราค่อนข้างประสบความสำเร็จตอนที่เราทำโปรเจกต์นี้นะคะ

อ้นว่าหนึ่งคือแรงจูงใจ แล้วอันที่สองก็คือการสื่อสาร อ้นบอกว่าเราเอาอันนี้ขึ้นมาเพื่อจะ Upskill พนักงานของเรา แล้วเราไม่ได้เอาอันนี้มาแทนคน เพราะฉะนั้นจริงๆ แล้วเราได้รับการยอมรับดีมากๆ กับ RPA อ้นเชื่อว่ามาถึงวันนี้เรามีโปรแกรมที่เราใช้เป็นร้อยโปรแกรม แล้วก็จำนวนมากที่พนักงานเริ่มเขียนเองได้ อันนี้ก็เป็นตัวอย่างอันหนึ่งว่า Step by Step เราแปลว่าอะไร ถ้าเราไปตรงนี้ได้ดีแล้วอ้นว่า อีกสักพักหนึ่งเราก็เริ่มไป AI ได้

ข้อดีของหุ่นยนต์คือความถูกต้องแม่นยำและความรวดเร็ว เราเอาเรื่องพวกนี้มาใช้เพื่อลดกระบวนการงานซ้ำซากที่คนไม่อยากทำ ทำให้ธุรกิจเติบโต พร้อมกับ Quality of Life ของพนักงานดีขึ้นไปด้วย 

Growth Opportunity ในช่วงโควิด-19 เป็นอย่างไรบ้าง

ถ้าเรารักษาจุดยืนเราไม่เข้มแข็ง Opportunity ก็จะทำให้เราสะเปะสะปะ เพราะฉะนั้นเราก็ต้องโฟกัสบางอย่าง เพื่อที่จะมีสเปซที่จะไป Explore พวก New Growth  ยกตัวอย่างสินค้าที่ใหญ่ที่สุดของเราคือ M-150 เราก็เป็น Energy Drink นะคะ เราก็บอกว่านาทีนี้ อย่างไรถ้าเกิดเศรษฐกิจไม่ดีนะคะ ลูกค้าเขาก็ต้อง Based on Big Brand แบรนด์ที่เป็นแบรนด์ลีดเดอร์นะคะ เพราะฉะนั้นนาทีนี้ โอเค เราก็ต้อง Focus on Big Brand นะคะ แล้วถ้าเราทำตรงนี้แข็งแรงแล้ว เราก็อาจจะมีโอกาสมาดูว่าเราจะ Relaunch แบรนด์เล็กแบรนด์ใหญ่อย่างไร คืออ้นว่าตรงนี้สำคัญ ตรงนี้น่าสนใจว่า เมื่ออำนาจซื้อลดลง ผู้บริโภคก็จะเน้นที่แบรนด์ใหญ่เป็นหลัก ทั้งผู้บริโภค ทั้งยี่ปั๊วซาปั๊ว เพราะว่าความเสี่ยงของการสต๊อกสินค้า มันก็ต้องกลับมาที่แบรนด์ใหญ่ เราก็ต้องไปตามกระแสอันนี้ แล้วหลังจากนั้นเราก็ค่อยไปดูว่า เราทำตรงนี้ได้ดีแล้ว เราจะออกสินค้าใหม่ไหม หรือเราจะแคปเจอร์พวก Health Trend อย่างไร

เราต้องเล่นกระดานระยะสั้นกับระยะยาว อ้นว่านาทีนี้ อ้นเชื่อว่าผู้บริหารทุกองค์กร ต้องเล่นหลายกระดาน เราจะมีกระดาน Immediate กระดาน มี Medium Term แล้วมี Long Term ถูกไหมคะ เพราะฉะนั้นสินค้าบางตัวเราอาจจะบอกว่า ยกตัวอย่างสินค้าตัวหนึ่ง เรามีธุรกิจโคโลญจน์ เป็นธุรกิจตัวหนึ่งที่เราเห็น Decline ค่อนข้างชัดเจน แต่เราก็เชื่อว่าระยะยาวอย่างไรเขาก็มีศักยภาพ อันนี้เราก็ต้องดูแลเขาพอสมควร เพราะว่าเราทิ้งเขาไม่ได้หรอก แต่ว่าถ้าเป็นธุรกิจยกตัวอย่าง C-vitt ก็แล้วกัน Vitamin C Drink วันนี้คู่แข่งเข้ามากันเต็มเลย เพราะว่ามันชัดมากเลยว่ามันใหญ่ อันนี้เราก็ต้อง Accelerate

ผู้บริหารที่ทำมายาวนานอยู่ในตลาด ซึ่งแต่ก่อนนี้มีแผน 5 ปีก็ยังค่อยๆ ปรับนะ แต่เดี๋ยวนี้มันไม่มีคำว่าแผน 5 ปีแล้วมั้ง 

ไม่มีหรอกค่ะ คือมีแผน แต่ว่าระยะเวลาจริงๆ แล้วต้องดูหน้างานค่ะ เพราะว่าถ้าเรามีโอกาสเราก็เอาก่อน แต่ว่ามีแผน คือจะบอกว่าไม่มีแผนก็ไม่ได้ มีแผนเพียงแต่ว่ามาปรับตลอดเวลาได้หมด

ในที่สุดก็กลับมาที่ทีมงานกับคนขององค์กรจริงๆ ว่าเขามีศักยภาพอย่างไร และหลายๆ อย่างเราก็ต้องมองตัวเองค่ะว่า เราเป็นผู้นำที่พนักงานพร้อมที่จะตามมาไหมด้วยนะคะ เพราะว่าในนาทีแบบนี้ บางทีไม่มีเหตุผล และไม่มีคำอธิบายด้วยนะคะ แต่ว่าถ้าทุกคนเชื่อมั่นกัน

หลังจากโควิด-19 นี้ เราจะปรับเรื่องของซัพพลายเชนอย่างไร

ซัพพลายเชนของโลกพึ่งพาเมืองจีนเยอะมาก พอเมืองจีนกระทบปุ๊บคือเด้งๆ มาหมด ตอนแรกเราก็คิดว่าเมืองจีนอย่างเดียว ตอนนี้มาทุกที่แล้วค่ะ บราซิลส่งไม่ได้แล้ว เราก็ต้อง Security หา Alternative Supply จากประเทศอื่นบ้าง แล้วอ้นคิดว่าความพยายามที่หลายๆ ธุรกิจพูดถึง ที่ภาครัฐก็พูดถึงของการที่จะสร้าง Local Ingredient หรือว่าให้เรา Relied on Local มากขึ้นก็เป็นสิ่งที่ดีนะคะ ที่เราจะพยายามทำให้ธุรกิจพวกนี้อยู่ให้ได้ 

สมัยเมื่อเด็กๆ เมื่อสัก 10 ปีที่แล้ว เมืองไทยเป็นประเทศที่มีธุรกิจหลายอันที่เก่งมากๆ ธุรกิจขวดพลาสติก Ingredient แต่ 10 ปีหลังเราไม่เหลืออะไรเลยนะคะ เพราะว่าเราสู้ราคาไม่ไหว ทุกคนก็ซื้อเมืองจีนหมดเลยค่ะ แต่อ้นว่ามันก็เป็นเวลาที่เราควรจะกลับมาสร้างธุรกิจของเราในประเทศจริงๆ จังๆ เหมือนกัน

ก่อนหน้าโควิด-19 ซัพพลายเชนส่วนใหญ่ของโลกขึ้นอยู่กับประเทศจีน แต่วันนี้เราต้องหา Alternative Supply จากประเทศอื่น หรือสร้าง Local Ingredient มากขึ้น เพื่อช่วยให้ธุรกิจเหล่านี้ในประเทศไทยอยู่ต่อได้

แต่ว่าในอุตสาหกรรมทั่วไป ธุรกิจทั่วไปก็จะเสียหายเยอะนะครับ หลายวงการก็อาจจะไม่รอด หลายวงการก็อาจจะเสียหาย กว่าจะฟื้นได้อีกยาวนาน มองอย่างไรว่าภาพรวม เศรษฐกิจไทยเรา ในฐานะที่เราก็เป็นส่วนสำคัญ เราต้องอาศัยเศรษฐกิจไทยฟื้นด้วยนะ ถ้าเศรษฐกิจไทยไม่ฟื้น ภาพรวมเราเองก็คงจะลำบากด้วย มองอย่างไรว่าในภาพรวมของเศรษฐกิจไทย มันจะไปทิศทางไหน อย่างไร

คืออ้นว่าถ้าเศรษฐกิจโลกไม่ดี เราดีคงเป็นไปไม่ได้ แต่ว่าถ้าเราช่วยกันสร้างธุรกิจไทย อย่างที่บอกว่า Ingredient พวกนี้ หลายๆ อย่างเราซื้อมาทั้งนั้นเลย ถ้าเกิดเราสร้างเขาได้ เราสนับสนุนกันได้ เป็นสิ่งที่เราควรทำ

สำหรับโอสถสภานี้เชื่อว่า เราก็ดูแลซัพพลายเออร์เรา แล้วเราก็ดูแลลูกค้าเรา แล้วเราก็เป็น Ecosystem ของเรา สิ่งหนึ่งที่เราคงจะเห็นมากขึ้นก็คือ Digital Transformation ที่จะ Transform Ecosystem ต่างๆ อ้นเชื่อว่าอันนี้เราก็จะนำพาพวกเพื่อนที่เป็นพันธมิตรไปด้วยกัน อ้นคิดว่าคือยังไงเราปฏิเสธดิจิทัลไม่ได้แน่ๆ เพียงแต่ว่าทำอย่างไรให้เราเลือกทำในสิ่งที่ต่อยอดธุรกิจ อ้นว่า Element เป็นอะไรที่ไม่ค่อยมีคนพูด คือทุกคนจะอธิบายเลยว่าในดิจิทัลมันมีอะไรที่มีสีสันน่าตื่นเต้นมาก แต่กระโดดไม่ได้เพราะว่าทุกคนมี Legacy อย่างองค์กรโอสถสภา อ้นไม่สามารถที่จะลืมได้ว่าไม่มีพวกนี้เลยแล้วเริ่มต้นใหม่ ถูกไหมคะ

อ้นก็ต้องบอกว่า โอเค เซลส์แมนเคยเดินไปเอากระดาษไปจดออร์เดอร์ลูกค้า วันนี้เดินไป ถือแท็บเล็ตไป จดๆ เสร็จ ข้อมูลจากแท็บเล็ตทำอย่างไรให้เขามานั่งดูว่าวันหนึ่งเขาขายได้กี่บาท วันหนึ่งเขาเยี่ยมกี่ร้าน หรือว่าลูกค้าแฮปปี้ไหม เขาเก็บเงินถูกไหม จ่ายเงินถูกไหม แล้วเราก็ช่วยทำให้ Productivity เขาดีขึ้น มันก็เป็นการเอาดิจิทัลมาใช้ เพื่อให้ประสิทธิภาพรวมเราดีขึ้น 

ถูกไหมคะ มีเซลส์แมนก็มีเซลส์แมน แต่ว่าเอามาใช้อย่างไรให้เราดีขึ้น แล้วเรา Win in the marketplace มากขึ้น

แต่ไม่กลัวเหรอว่าจะมีดิสรัปชันที่มาจากคนเล็กๆ กลุ่มเล็กๆ แล้วก็มาทำอะไรบางอย่างที่มาดิสรัปต์ธุรกิจ ที่เป็น Core ของเรา อย่างวงการแบงกิ้งก็เจอ วงการรีเทลก็เจอ วงการแพทย์เจอแต่ก็ไม่หนักขนาดนั้น วงการสื่อเจอหนักเลย ว่าอยู่ดีๆ มันมีคนที่สามารถทำอะไรอย่างที่เราทำด้วยต้นทุนที่ต่ำมาก คนไม่กี่คน

คืออ้นว่าเราอยู่ใน Consumer Product ถ้าตราบใดที่คนยังต้องกินน้ำแบบนี้ เขาก็ต้องกินน้ำแบบนี้ หน้าที่อ้นคือเมกชัวร์ว่าน้ำอ้นอร่อย อ้นสามารถผลิตน้ำได้ถูก แล้วไม่มีใครผลิตได้ถูกกว่าอ้น แล้วอ้นสามารถเอาน้ำไปใส่มือผู้บริโภคได้ ดีกว่าทุกคนอย่างนี้ถูกไหมคะ

แต่อ้นไม่ได้บอกว่าดิจิทัลไม่ดิสรัปต์ อ้นเชื่อว่าดิสรัปต์เรา เพียงแต่ว่าคำตอบของเรา ต้องเป็นคำตอบแบบเรา ถูกไหมคะ คือคำตอบของเราก็ต้องเป็นคำตอบว่า เราทำอย่างไรให้น้ำของเราอร่อยขึ้น เราทำอย่างไรให้เราผลิตน้ำได้ถูกขึ้น เราจะได้ไม่ต้องคิดราคาเขาแพง อ้นว่าโจทย์พวกนี้มันก็ยังเป็นโจทย์ที่อยู่กับเราตลอด

แต่ถามว่าเราจะไปเล่นเกมแบบที่สตาร์ทอัพเล่นได้ไหม เราเล่นไม่ได้ แต่อ้นแค่จะบอกว่า เราคนตัวใหญ่ก็ต้องเรียนรู้แบบคนตัวใหญ่ คนตัวเล็กก็ต้องเรียนรู้แบบคนตัวเล็กแต่ถ้าถามว่าองค์กรอย่างเราเทียบกับสตาร์ทอัพ สตาร์ทอัพมีความดีมากมาย เขามี Agility เขาสามารถทำอะไรได้เร็ว เขาใช้ดิจิทัลได้ แต่ถามว่าองค์กรอย่างเรา เรามีอะไร เราไม่มีพวกนั้นเลย เพราะเราช้ามาก แต่ถามว่าเรามีอะไร  หนึ่ง เรามีแบรนด์ที่แข็งแรงนะคะ เรามีพนักงานที่รักองค์กร เพราะฉะนั้นถามว่าถ้าอ้นต้องเลือก Experiment Digital Solution สัก 5 อย่าง อ้นทำได้ แต่อ้นคิดว่าสตาร์ทอัพเขาไม่สามารถที่จะทำอย่างนั้นได้เลย เพราะสเกลเขาไม่ได้ แต่ว่าถ้าอ้นนั่งเฉยๆ แล้วอ้นไม่ Experiment อะไรเลยอ้นก็ตายนะคะ

R&D จะเพิ่มขึ้นไหมครับ หลังจากโควิด-19 งบภายใน

จริงๆ งบ R&D ของเราถือว่าค่อนข้างเยอะ แล้วก็คงอยู่อย่างนี้แหละค่ะ เพียงแต่ว่าเราก็ต้องเลือกว่าจังหวะไหน เราจะใช้งบ R&D ทำอะไร ก็จะกลับมาที่ว่า strategy ช่วงนี้เราเน้นด้านไหนค่ะ

โควิด-19 ทำให้เปลี่ยนวิธีคิดของคุณอ้นเองมากน้อยแค่ไหน  ทำงานมากี่ปีแล้วทั้งชีวิต ตั้งแต่จบมา

น่าจะมี 35 ปีนะคะ คือเราไม่เคยคิดว่า เรามี Risk Management นะ มีเยอะแยะเลย มีทุกแบบเลย เราไม่เคยมีโรคระบาดอยู่ในตรงนี้ แล้วพอมันมามันก็มาเป็นเหมือนสึนามิ

แล้วมันคิดไม่ได้เลยว่ามันแย่ขนาดนี้ อ้นเคยฟังเทปของ บิล เกตส์ เพราะฉะนั้นอ้นว่า หนึ่ง การเรียนรู้ก็คือว่า อะไรๆ ก็เกิดขึ้นได้นะคะ แล้วเราก็ต้องปรับตัวให้เร็ว คือเราคงไม่สามารถระบุได้หมดแล้วล่ะว่าลิสต์ที่ธุรกิจอันหนึ่งจะมีมันมีอะไรบ้าง แต่ว่า Agility กับการเตรียมตัวคงเป็นสิ่งที่ควรกระทำนะคะ ที่นี่ทำ Risk Management เยอะมากนะคะ

บทเรียนก็คืออ้นว่าอะไรก็เกิดขึ้นได้ แล้วเราก็ต้องมีสติกับการที่จะ Response กับปัญหาหน้างานค่ะ เราต้องมีคนที่ Adaptable สูงๆ แล้วก็อ้นว่าอย่าอ้อยอิ่งนะคะ คือถ้ามันเกิดขึ้นมาแล้วมันต้องแก้ก็แก้ไป อย่าไปแบบ ทำไมมันเกิด แล้วทำไมอะไรอย่างนี้ดูอีกหน่อยไม่ได้ คืออย่าอ้อยอิ่ง คือวันนี้ถ้าต้องตัดสินใจนะคะ อะไรดีที่สุดก็ไปตรงนั้นแหละ ก็เดี๋ยวไปแก้กันหน้างาน

บทเรียนจากวิกฤตสอนว่า องค์กรที่รอดได้คือองค์กรที่มี People Element ที่ดีและแข็งแรง เป็นคู่มือสำหรับโอสถสภาเลยว่า ตอนที่เราต้องไปดับเพลิงไฟไหม้ เราต้องถอยมาตั้งหลักให้เห็นภาพชัดขึ้น อย่ากลัวมาก อย่าอ้อยอิ่ง ไม่มีเหตุผล

สามารถฟังพอดแคสต์ The Alpha ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ 

Credits

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Show Co-producer อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Account Executive ภัทรลดา พุ่มเจริญ
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

พิสูจน์อักษร ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์, ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์, ภาวิกา ขันติศรีสกุล

Webmaster รพีพรรณ เกตุสมพงษ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post ‘ลดงานซ้ำซากด้วยหุ่นยนต์ แต่ไม่ลืมพัฒนาคน’ กลยุทธ์เติบโตของโอสถสภาในยุคดิจิทัลดิสรัปชัน appeared first on THE STANDARD.

ถอดบทเรียนจาก SCB องค์กรใหญ่ที่ทำเรื่อง Digital Transformation มาตลอดหลายปี แต่เมื่อเจอผลกระทบที่ไม่คาดคิดอย่างโควิด-19 อาทิตย์ นันทวิทยา ในฐานะผู้นำองค์กรจึงต้องเร่งสปีดอีกครั้งเพื่อตอบรับกับคลื่นความปั่นป่วนที่เกิดขึ้น

สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ อาทิตย์ นันทวิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และประธานกรรมการบริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ ในรายการ The Alpha

รับชมเอพิโสดนี้ในรูปแบบวิดีโอสัมภาษณ์

บทสนทนาในช่วงนี้ ไม่มีอะไรสำคัญเท่ากับว่า คนที่เคยทำเรื่อง Digital Transformation มาระยะหนึ่ง พอเจอโควิด-19 ต้องปรับตัวอย่างไร ต้องถอยรถ ต้องเลี้ยวซ้าย ต้องเลี้ยวขวา หรือต้องกระโดดข้าม หรือต้องคลานไป เพื่อที่จะหาทางออกให้ได้ 

ผมแชร์กับคุณสุทธิชัยอย่างนี้ว่า วันที่มันเกิดโควิด-19 มันไม่เหมือนตอนลดค่าเงินบาท ลดค่าเงินบาทมันประกาศเปรี้ยงเดี๋ยวนั้น แล้วก็เป็นวันเดียวเลย คนก็จะจดจ่ออยู่กับข่าว ช็อกทีเดียว แต่ว่าจริงๆ คนยังประเมินไม่ถูกว่าผลมันขนาดไหน ซึ่งคล้ายๆ กันกับเรื่องโควิด-19 แต่โควิด-19 ตอนที่มันเกิด คนค่อยๆ รับรู้ และไม่รู้ว่าจริงๆ มันคืออะไร จนกระทั่งมันกลายเป็น Pandemic เพราะตอนก่อนหน้านั้นมันยังไม่ใช่ แล้วพอเริ่มรู้ว่านี่มันเรื่องใหญ่มาก คนก็งง ผมเชื่อว่าคนในโลกนี้งงทั้งโลกเลยว่ามันแปลว่าอะไร เสร็จแล้วยากกว่าตอนลดค่าเงินก็คือว่ามันมาทุกมิติเลย เพราะว่ามันเป็นสิ่งที่เกิดขึ้น เราอย่าไปเปรียบเทียบ เพราะว่าเหตุการณ์ในประเทศไทยมันอาจจะทำให้เรารู้สึกว่า เราไม่ต้องเดินใส่หน้ากาก เราไปท่องเที่ยวได้แล้ว โลกมันจะเป็นอย่างนี้ โลกมันอาจจะยังไม่ได้เป็นแบบนี้ และในความเป็นจริงมันก็ไม่ได้เป็นแบบนี้ในหลายส่วนของโลกนี้ ซึ่งมันก็จะทำให้สิ่งนี้ยิ่งน่ากลัว เพราะเราอาจจะประเมินไม่ถูกว่าจริงๆ ความร้ายแรงมันยังเกิดขึ้นอยู่

ประเทศไทยอาจจะทำให้เรารู้สึกว่าเราไม่ต้องเดินใส่หน้ากาก เราไปท่องเที่ยวได้แล้ว โลกมันจะเป็นอย่างนี้ แต่ผมว่าโลกมันอาจจะยังไม่ได้เป็นแบบนี้ และ In Fact มันก็ไม่ได้เป็นแบบนี้ในส่วนของโรคนี้ ซึ่งมันก็จะทำให้สิ่งนี้ยิ่งน่ากลัว เพราะเราอาจจะประเมินไม่ถูกว่าจริงๆ ความร้ายแรงมันยังเกิดขึ้นอยู่

คำว่าบริหารความเปลี่ยนแปลงเดิมทีความหมายหนึ่ง พอมาถึงเจอโควิด-19 คำว่าบริหารความเปลี่ยนแปลงมันหนักหน่วงขึ้นอีกหลายเท่า ความไม่แน่นอนมันสูงกว่าเดิมอีกหลายเท่า แผนเดิมต้องปรับมากน้อยแค่ไหน

มากทั้งเงื่อนของเวลา และมากทั้งเรื่องของปริมาณ เดี๋ยวผมแชร์ให้ฟังว่าตอนเกิด พอเราเริ่มตั้งหลัก ตั้งสติได้แล้วว่าจริงๆ นี่มันขนาดไหน มันแปลว่าอะไร เรารู้แล้วว่าลูกค้าเราเดือดร้อนแน่ แล้วลูกค้าจะเดือดร้อนเป็นวงกว้างกว่าอย่างที่ไม่เคยเห็นมาก่อน เพราะฉะนั้นเราทำอย่างไรให้องค์กรเราต้องนิ่งให้ได้ก่อน

ช่วงแรก เราก็เป็นหนึ่งในผู้ประสบเหตุด้วย หน่วยงานของเราบางหน่วยงานก็มีคนติด แค่วันนั้นเราต้องทำงานกันถึงดึก ถึงหามรุ่งหามค่ำเลยว่า เราจะแก้ปัญหาหน่วยงานที่มีคนเป็นร้อยคน แล้วบังเอิญมีคนไปติดมา แล้วเราทำอย่างไร เพราะฉะนั้นยังเป็นแค่การเริ่มต้นของเรื่อง แล้วเราก็ค่อยๆ ปรับตัวจนเรื่องนั้นกลายเป็น New Normal ไปแล้ว พอถึงตรงนั้นเราเริ่มรู้ว่า ต้องเอาเรื่องนี้ออกไปให้เป็นเรื่องเล็กให้ได้ แล้วก็ทำให้องค์กรเราเดินเป็นปกติให้ได้ จริงๆ ต้องเดินให้ยิ่งดีกว่าปกติมากกว่าเดิมด้วยซ้ำ สิ่งที่ต้องทำคือทำให้ขวัญกำลังใจขององค์กร ต้องรู้สึกว่าเราโอเคก่อน เราถึงจะมีกำลังที่จะไปช่วยลูกค้า เพราะเรารู้แล้วว่าลูกค้าเดือดร้อนหนักแน่ ถ้าไม่เอาให้องค์กรเราทำได้แบบที่ดีที่สุดแล้ว เราไม่มีโอกาสรอด เพราะฉะนั้นก็ทำใจดีสู้เสือ ทำให้ตัวเองรู้สึกว่าไม่เป็นไร แล้วก็ในที่สุดส่วนหนึ่งของการทำเรื่องของ Digital Transformation ก็ Pay off พร้อมๆ ทางด้านเทคโนโลยี ทำให้คนของเราเปลี่ยนทั้ง Way of Working อยู่แล้ว มาสักพักหนึ่งแล้ว แล้วตอนเกิดเหตุการณ์ใหม่ๆ เราก็ทดลองแล้วพอผมบอกว่า ทำ ลอง ตอนนั้นก็ยังไม่รู้ว่าผลของมันจะเป็นอย่างไรนะ เราจะคอนโทรลอยู่ไหม แต่ว่าทำแบบนี้มันจะลดโอกาสการติดเชื้อของพนักงานในองค์กร ก็ประชุมกันทันทีบอกว่าเราพร้อม เครื่องมือ เทคโนโลยีเราพร้อมนะ ตอนนี้ทุกคนแยกย้ายไปทำงานที่บ้านกัน หลังจากนั้นก็ปรากฏว่า ผมคิดว่าเป็น Blessing in the disguise สำหรับองค์กรไทยพาณิชย์ ก็คือว่าทุกคนพอเข้าสู่ภาวะวิกฤต ทุกคนรวมพลังกัน ทำงานกันเป็นทีม ช่วยกันแล้วก็มีความคิดดีๆ โผล่มาเยอะแยะ ตอนแรกผมคิดว่าประมาณอาทิตย์สองอาทิตย์เท่านั้นที่ขรุขระ เราก็ให้เขาส่งฟีดแบ็กเข้ามา และพอแก้ปัญหาที่มันขรุขระช่วงแรก หลังจากนั้นเราก็เริ่มแล้วว่าทุกคนพร้อม อันนั้นก็เลยเป็นที่มาว่าการปรับปรุงในเบื้องต้น ในเรื่องการจะอยู่ให้รอดในช่วงที่การระบาดมันรุนแรงมากในประเทศไทย แล้วก็สามารถจะพาองค์กรเดินไปได้ จริงๆ แล้วผลประกอบการในช่วงควอเตอร์ที่ 1 รวมถึงควอเตอร์ที่ 2 ก็เป็นที่น่าพอใจ ซึ่งไม่ได้เกิดจากเรื่องของอย่างอื่น แต่เป็นเรื่องของการมีประสิทธิภาพที่สูงขึ้น การที่ใกล้ชิดกับลูกค้า ทำให้เรายังได้ธุรกิจจากลูกค้าที่เจอผลกระทบที่ไม่มาก เพราะว่าเรา Stay Focus ได้ เรามีทีมงานที่ใกล้ชิดลูกค้าได้ แล้วก็ช่วยทั้งลูกค้าที่ถูกผลกระทบอย่างแรง แล้วก็ช่วยลูกค้าที่แข็งแรงยังพอไปได้ ผมคิดว่าเป็นสิ่งที่ทำให้เราไม่ต้องมาพะวักพะวนกับทีมงาน

ที่บอกว่าผลประกอบการไตรมาส 1 ไตรมาส 2 ยังน่าพอใจดี มันไม่ผิดจากแผนเดิมเลยเหรอ

หลายส่วนดีกว่าแผนเดิม เช่น การบริหารต้นทุน คนไม่เดินทาง เวลาทุกอย่างเกิดวิกฤต ความเชื่อหลายๆ อย่าง ผมบอกพนักงานเอาออกไปเลย เช่น เราเคยมีค่าใช้จ่ายที่บอกว่า ค่าใช้จ่ายลิงก์กับยอดขาย ถ้าคุณไม่มีค่าใช้จ่ายอันนี้ ยอดขายไม่มา พนันกับผมได้เลยไม่มีค่าใช้จ่ายตรงนี้ ถ้าคุณทำงานดีๆ มียอดขายมา เพราะว่าการแข่งขันมันน้อยลง

พอเกิดเหตุการณ์ คนอยู่บ้านกันหมด มีบางส่วนตอนนั้นคุณสุทธิชัยอาจจะจำได้ เรื่องขายประกันโควิด-19 ขายกันระเบิดเลยทุกที่ ปรากฏผมไปเยี่ยมพนักงานที่เขาต้องดูแลใบสมัคร แล้วก็ไปเจออีกแผนกหนึ่งที่เขายังต้องมา เพราะเขารับเรื่องของการขอยืดเรื่องการจ่ายสินเชื่อ ดอกเบี้ย เงินต้นอะไรก็แล้วแต่ ทางแบงก์เราก็ช่วยผ่อนผัน ปรากฏเอกสารกองเป็นภูเขาเลากา ผมเดินไปตรวจผมก็ชี้ ทำไมเอกสารเกิดจากอะไรอันนี้ เขาบอกเกิดจากเงื่อนไขทางกฎหมาย ก็ถามไปจริงๆ ถามไปอีก คือมันเหมือนกับความเชื่อเดิม ใส่กุญแจดอกเดียวมันยังไม่เซฟ ใส่ไปสัก 3 ดอก กองนั้นเกิดจากดอกที่ 2 ดอกที่ 3 พอเรียกทีมงานมาคุยวันนี้มันเป็นอย่างนี้ ตกลงดอกที่ 3 จำเป็นไหม ไม่จำเป็นค่ะ ดอกที่ 2 จำเป็นไหม ไม่จำเป็น เพราะดอกที่ 1 ที่ผลเท่ากันหมด อันนี้เป็นตัวอย่างนะครับ

คุณลองคิดถึงสิว่า คุณต้องมีใส่กุญแจดอกที่ 3 แต่ว่าคุณต้องเอาพนักงานมาเสี่ยง นั่งทำสิ่งเหล่านี้ ทุกคนมีส่วนร่วมมีแนวคิดเดียวกัน ไม่จำเป็นค่ะ แล้วเราก็พบว่า จริงๆ แล้วมันมีสิ่งที่ไม่จำเป็นอย่างนี้อีกมากมายในองค์กรของเรา นั่นแหละครับคือสิ่งที่ผมคิดว่า ถ้าองค์กรที่ผู้นำหรือว่าผู้บริหารไม่ต้องแก้ปัญหารายวัน แล้วทำให้องค์กรนิ่งได้ จะทำให้ผู้บริหารขององค์กรนั้นมีความได้เปรียบ เพราะมาคิดเรื่องไปข้างหน้าแล้ว ต้องมองคิดไปให้ไกลแล้วว่าเราจะเตรียมพร้อมอย่างไร

มันยังมีเรื่องอีกมากมายที่ไม่จำเป็นในการบริหารจัดการ ยกตัวอย่างงานเอกสารที่กองเป็นภูเขา มาจากความเชื่อเดิมที่ว่า ใส่กุญแจดอกเดียวยังไม่เซฟเลย ใส่ไปสัก 3 ดอก กองนั้นเกิดจากดอกที่ 2 และ 3 พอเรียกทีมงานมาคุยว่าวันนี้มันเป็นอย่างนี้ กุญแจมากกว่า 1 ดอกยังจำเป็นไหม เขาตอบไม่จำเป็นค่ะ เพราะล็อกแค่ดอกเดียวก็ให้ผลเท่ากับ 3 ดอกแล้ว

คุณต้องสร้างสถานการณ์วิกฤตเป็นระยะๆ เพื่อช่วย Strengths Test ของจริง คือ Strengths Test แบงก์ก็ทำตัวเลขอย่างเดียว แต่ Strengths Test ระบบอาจจะต้องทำเพราะว่าโควิด-19 มันพิสูจน์แล้วว่าพอเกิดวิกฤต เรามาดูทุกรายละเอียดเลย แล้วถามคำถามสำคัญสุดคือจำเป็นไหม มันโยงกันไหม ค่าใช้จ่ายกับยอดขาย ความเชื่อดั้งเดิมของเรา พอมีวิกฤตมันจะทดสอบเดี๋ยวนั้นเลยใช่ไหม

ใช่ เดี๋ยวนั้นเลย แล้วพอทุกคนทำได้ด้วยตัวเองแล้วเราทำให้เขารู้สึกว่าเขาทำได้ เขาก็มีความเป็นเจ้าของในสิ่งเหล่านี้

แล้วการทำงานที่บ้าน การประชุมผ่านออนไลน์ ในฐานะเป็น CEO คิดไหมว่าต่อไปนี้หลังจากโควิด-19 แล้วเราก็ไม่จำเป็นต้องทำเหมือนเดิมหลายอย่างเลยไหม กระบวนการในการทำงานเปลี่ยนไปเยอะไหมครับ

เปลี่ยนไปเยอะมากครับ จริงๆ ที่องค์กรไทยพาณิชย์เรา ผมก็เลือกช่วงเวลาอยู่นะครับว่า ขณะนี้จริงๆ เราใช้คำว่า Work from Home เพราะว่าสถานการณ์ของประเทศก็ยังไม่สะดวกสำหรับผู้คนที่จะออกไปเวิร์กที่ร้านกาแฟ ร้านอาหาร หรือที่ไหนก็แล้วแต่ มันก็ยังเป็นคำว่า Work from Home แต่ว่าสมมติวันที่ประเทศเราคลายเรื่องล็อกดาวน์ไปหมดแล้ว ปัญหาโควิด-19 หายไปจริงๆ หรืออาจจะหายไปอย่างน้อยในประเทศไทย สิ่งที่เรากำลังจะประกาศเป็นนโยบาย ก็คือ Work from Anywhere ซึ่งอันนี้หลายคนจะเข้าใจผิดว่า ผมจะห้ามพนักงานมาที่แบงก์ ซึ่งต่างกันมาก เราไม่ได้บอกว่านโยบายนี้คือการห้ามไม่ให้พนักงานมาที่แบงก์ เราบอกว่าแบงก์คุณมาได้ตลอดที่คุณต้องการใช้เครื่องมือเครื่องไม้ แต่คุณควรจะนึกถามตัวเองว่าในทุกระดับชั้น ผู้บริหารในระดับบน กลาง ล่าง อะไรก็แล้วแต่ คุณไปที่ออฟฟิศ คุณไปทำอะไร ถ้าคุณไปนั่งประชุม ตกลงประชุมในห้อง กับประชุมใน Virtual ใครดีกว่า ถ้าเกิดคุณคิดว่าประชุมที่เห็นหน้าเห็นตากัน เพราะเรื่องนั้นจำเป็นคุณก็มา แต่ถ้าคุณรู้สึกว่าเสียเวลา ไม่มีประสิทธิภาพ คุณก็ Make your own decisions แล้วเราก็ให้เขาทดลอง เราเซอร์เวย์ด้วยนะครับ 70% ขององค์กรบอกว่าไม่ต้องมาออฟฟิศ เราเลือกแบบนั้น

คุณต้องเปลี่ยน KPI ด้วย แต่ก่อนนี้มันมีการเข้างาน แต่ก่อนนี้มันต้องมีคะแนน

อันนั้นมันเป็นอดีตไปหมดแล้วครับ การวัดประสิทธิภาพ และการวัดในรูปแบบใหม่ๆ มันจะเข้ามาแทน อันนี้ก็ทำงานกับทีมงานในเรื่องนี้เป็นเรื่องหลักเลย เพราะว่า New way of working คือสิ่งที่เกิดขึ้นแน่ แล้วจริงๆ ไม่ใช่ SCB เป็นคนเดียวและคนแรกด้วย ผมเชื่อว่าหลายๆ องค์กรในโลกนี้กำลังจะทำแบบนี้ หรือทำอยู่แล้ว สตาร์ทอัพไม่ต้องพูดถึง เพราะว่าเขามีเรื่องความคล่องตัว ความยืดหยุ่น ตั้งแต่เริ่มต้นอยู่แล้ว อันนั้นมันไม่ใช่ของใหม่นะครับ เพียงแต่ว่าเราเองจะเห็นบริษัทเป็นจำนวนมากที่เห็นประโยชน์ และมันไม่ใช่ฟอร์ม มันเป็นแก่น มันมีแก่นของมันอยู่ในนั้น มันเป็น New Culture เป็นสิ่งที่ผมคิดว่าเราสามารถเพิ่มประสิทธิภาพ เพิ่มบาลานซ์คุณภาพชีวิตของพนักงาน แล้วโดยทั่วไปมันจะตามมาด้วยความสามารถในการสร้างสรรค์ที่ดี และความรู้สึกของพนักงานที่เขารู้สึกว่าองค์กรทรีตเขาดี ผมเชื่อว่าเราจะได้รีเทิร์นที่ดีกลับมา เพราะมันหมดยุคแล้วที่บอกว่าต้องโทรไปเช็กว่าคุณกำลังทำงานหรือเปล่า และโควิด-19 ตอนช่วงนั้นมันทำให้เราเห็นว่ามันก็ไม่จำเป็นต้องทำแบบนั้น แต่ว่าองค์กรก็มีประสิทธิภาพที่ดีกว่าเดิมด้วย เพราะฉะนั้นแก่นของมันจริงๆ ผมคิดว่าเป็น New way of working นะครับ Virtual Meeting ผมพบว่าอาจจะเป็นองค์กรไทยพาณิชย์ ผู้บริหารระดับสูง อยู่ดีๆ เกิดวัฒนธรรมที่เราพูดกันมานานก่อนโควิด-19 คือเรื่องวัฒนธรรมการฟัง ซึ่งชื่อมันอาจจะแค่คำเดียว แต่ผมว่ามันมีผลอย่างมาก คือการฟังทำให้คนเก่งขึ้น เพราะฉะนั้นผมมีผู้บริหารระดับสูงฟังเต็มไปหมดเลย ผู้บริหารเราก็จะเก่งขึ้น แล้วเหมือนกับมันโอบกอดวัฒนธรรมนี้ มันทำให้อยู่ดีๆ วัฒนธรรมแบบนี้ก็เกิดขึ้น เพราะแย่งกันพูดแล้วฟังไม่รู้เรื่อง แล้วในที่สุดก็เหมือนกับเราตัดความไม่จำเป็นของประชุมที่มันรุงรังออกไป คนที่เข้ามาต้องเป็นคนที่พร้อมจะเข้ามามีส่วนร่วม เพราะฉะนั้นคุณไม่ฟังคุณก็เข้ามามีส่วนร่วมไม่ได้ มันก็เลยเป็นการฟัง มันก็เกิดมีมารยาท มีข้อปฏิบัติใหม่ มีธรรมเนียมปฏิบัติแบบใหม่เกิดขึ้น

แผนเดิมของ Digital Transformation ที่คุยกับคุณอาทิตย์คราวที่แล้ว 2-3 ปีแล้ว ต้องปรับเยอะแค่ไหนเมื่อมาเจอโควิด-19 แล้วหลังโควิด-19 แผนตรงนี้จะอย่างไร เพราะตอนนั้นคุณอาทิตย์พูดถึง ต้องตีลังกาเลยนะ ต้องมองโลกกลับมุมต่างๆ นานา ตอนนี้มันต้องตีลังกาอีกกี่รอบ

ที่ต้องตีลังกาตรงนั้น อันนั้นที่พูดเป็น Conceptual แล้วก็บอกว่าเราจะ Do Best ที่จะทำให้เกิดขึ้น วันนี้มาถึงจุดที่ช่วงเวลานี้เราก็กำลังทำแผนรีวิวแผนธุรกิจ ไม่ใช่ตัวเลือกที่จะ Do best แล้ว มันเหมือนกับต้องทำตอนนี้ เอาแผนนั้นมาแล้วก็ร่นเวลาทั้งหมดมา

สำหรับบริษัททุกๆ บริษัท จริงๆ มันมีอยู่ 3 บรรทัด มียอดขาย มีค่าใช้จ่าย และมีผลกำไร ซึ่งมันมีแค่ 3 ตัวนี่แหละ โควิด-19 ครั้งนี้มันจะ Hit Top Line หรือว่ายอดรายได้ของภาพรวมก่อนเลย เพราะว่าเราดู Forecast GDP ของโลก การที่วันนี้ อันนี้เท่าที่เราเห็นนะครับ แต่เรื่องของ Anti-Globalization เรื่องของ Geopolitics ผมว่านั่นคือ Downside Risk ที่มีมาก และอาจจะมากกว่าสิ่งที่เราเห็นว่าเป็นวิกฤตในปัจจุบันนี้อีกด้วยซ้ำ เพราะอันนั้นยังเป็นระเบิดลูกที่ 2 ลูกที่ 3 ลูกที่ 4  

มันจะมี Second Wave Third Wave เจอวัคซีนเมื่อไร ไม่เจอวัคซีนเป็นอย่างไร เจอวัคซีนแล้วมันอาจจะมีโรคระบาดอีกแบบหนึ่งข้างหน้าอย่างไร มีคนพูดถึงการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ อาจจะเป็นวิกฤตต่อไป ไม่จำเป็นต้องเป็นโรค ฉะนั้นต่อไปนี้มันทำให้เราต้องเตรียมการเพื่อวิกฤตตลอดเวลาหรือเปล่า

ใช่ครับ แล้วมันจะมีเรื่องสงครามทางการค้า มันเป็นเรื่อง Anti-Globalization การย้ายฐานการผลิต สมัยก่อนเจ้าของแบรนด์ เจ้าของสินค้าออกมาเพื่อจะหาโปรดักชันเบสที่มีต้นทุนต่ำ วันนี้คุณสุทธิชัยลองคิดดูสิครับ มันใช้หุ่นยนต์ มัน Fully Automated หมด ทำให้ต้องใช้แรงงานต่ำล่ะครับ ก็กลับไปบ้านเขาก็ได้ ตราบใดที่เขามี IP ตราบใดที่เขามีเทคโนโลยีอยู่ ผมคิดว่า More and More นะครับ เรื่องความได้เปรียบของแรงงานคงเหลืออยู่บางอุตสาหกรรมเท่านั้น

แล้วเรื่องซัพพลายเชนจากโควิด-19 ที่เกิดขึ้น มันก็ยิ่งทำให้เห็นว่าโลจิสติกส์ต่างๆ พวกเขาต้องคิดใหม่ทำใหม่ เรายังไม่ได้เห็นแค่นั้นเอง แต่เขากำลังคิดอยู่แล้ว ผมมั่นใจ แน่นอน เพราะฉะนั้น Downside Risk คือเราเห็นเท่านี้ เราบอกว่าเราคิดว่ามันลบ 7-8% แต่สิ่งที่มันยังไม่เกิดและมันมีเค้าจะเกิดได้ เพราะฉะนั้นการเกิดเหตุการณ์อย่างนี้ ผมเชื่อว่าโลกเรามีโอกาสที่จะเห็น Activity มันเล็กลงในทุกมิติ แล้วถ้าบวกกับมี Downside Risk เกิดขึ้น ผมคิดว่ามันจะเกิดเหตุการณ์อย่างนั้น ทำให้ Top Line Revenue ของทั้งอุตสาหกรรมของทั้งโลก

ฉะนั้นเราต้องมาดูตรง Bottom Line เป็นหลัก Top Line หดแน่

แล้วเราทำอย่างไรดีครับ เพื่อจะทำให้เรายังคงอยู่ได้ มันต้องทำอย่างไรล่ะครับ ผมว่าอีกอันเดียวก็คือต้นทุน ทำอย่างไรที่ทำให้องค์กรเราตัวเบา ตอนนั้นยุทธศาสตร์ผมคือตีลังกา คนจะตีลังกาต้องตัวเบา ต้องผอมต้องตัวเบาอย่างคุณสุทธิชัย ถ้าอ้วนๆ อย่างผมตีลังกาไม่ได้ หนักไป ต้องทำให้ตัวเองผอม จริงๆ เราคิดอย่างนั้นมานาน แล้วตัวผอมตัวเบา จะทำให้มันเป็นภูมิคุ้มกัน ความเสี่ยงใดๆ ที่จะเกิดขึ้น ผมคิดว่านั่นคือสิ่งที่เรากำลังทำอย่างเร่งด่วน

ซึ่งการตัวเบาไม่ได้เกี่ยวกับว่าต้องไปปลดคนก่อนเลย ยังไม่มีเลย เพราะเรายังไม่ได้ทำเลย ที่ผมเรียนคุณสุทธิชัยไปเรื่องของค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับยอดขาย Operation Cost ถึงเวลาลงมาดูกันทุกบรรทัดเลยว่าอันนี้จำเป็นจริงๆ เหรอ วันนี้ต้องวกกลับมาตรงนี้ แล้วทำให้เกิดวัฒนธรรมใหม่ในองค์กรว่าไม่ต้องมีก็ได้ ไม่ต้องทำก็ได้ แล้วก็ไม่ต้องลงทุนอย่างนี้ แต่ลงทุนต้องแยกให้ดี ระหว่างลงทุนสำหรับอนาคต

ช่วงวิกฤตมันก็ช่วยตรงนี้ได้เยอะ เพราะทุกคนรู้สึกว่าเราบาลานซ์ผลประโยชน์ของทุกคน ไม่ใช่ว่าเกิดขึ้นมาก็เอาง่ายคือปลดพนักงานเลย อย่างนั้นงานก็ง่ายเกินไป เพราะฉะนั้นพนักงานก็บอกเราไม่ช่วยคุณหรอก แต่ถ้าบอกทุกคนช่วยกัน องค์กรมันก็จะไปได้ ผมคิดว่าดีกรีของความรุนแรงมันมาก

ปัจจัยที่ยังไม่รู้อีกมาก แบงก์ก็ต้องมานั่งเขียนตำราใหม่ เพราะว่าพนักงานเองก็คงงง แม้กระทั่งระดับบริหารผมว่าก็ตกลงหลักที่เคยทำ นโยบายที่เคยใช้ เราต้องเปลี่ยนอะไรอย่างไร พนักงานที่ออกไปเจอลูกค้าแต่ละคนกลับมาก็บอกทำอย่างไรดีครับ ปัญหาเป็นอย่างนี้ครับ ไม่เคยเจอเลยครับ 

ผมคิดว่าทุกอย่างมันมารวมกันมัน Connecting the dot ว่าโควิด-19 ทำให้รูปแบบการ Work from Home จริงๆ แล้วเราใกล้ชิดกันมากขึ้น ผมกับพนักงาน กับทีมงาน ผู้บริหารใกล้ชิดกันมากขึ้น พอใกล้ชิดกันมากขึ้นมันมีโอกาสพูดแล้วก็มีการฟังที่ดี ก็เข้าใจกันมากขึ้น เราคิดว่าจริงๆ แล้วตรงนี้เป็นหัวใจสำคัญ การสื่อสารที่ดี การทำให้องค์กรเกิดความเข้าใจที่ชัดเจน รู้ว่าทำไมเราถึงต้องเปลี่ยนวิธีทำ รู้ว่าทำไมเราต้องฉีกตำรา เราแชร์ให้เขาเห็นเสร็จแล้วเขาไปคิดต่อ เขากลับมาบอกเราว่าต้องทำอย่างไร มันก็ดูมีความเป็นเอกภาพในการที่เราจะทำงาน ซึ่งตรงนี้ผมคิดว่ายูนิตี้แบบนี้คือสิ่งสำคัญมาก ไม่ใช่แค่ในระดับของบริษัทนะครับ ของระบบของประเทศ

เห็นว่าเพิ่งจะเปิดตัว Robinhood ขึ้นมา มันอยู่ในแผนเดิมหรือนี่คิดว่า ต้องเร่งให้มันออกมาในจังหวะนี้ หรือเป็นเพราะว่าแบงกิ้งเจอศึกหนักแน่ หาอะไรต่างๆ ที่เรากระจายความเสี่ยง กระจายแหล่งรายได้เพิ่ม

ต้องเรียนคุณสุทธิชัยแบบนี้ว่า คณะกรรมการธนาคาร บอร์ดหลายท่านถามผมก่อนหน้านี้ในช่วงปีที่แล้วบ้าง ต้นปีก่อนเกิดโควิด-19 บ้าง บอกดูแล้วทำไมเราจะมีแพลตฟอร์มที่มันมีเอ็นเกจเมนต์ของลูกค้า แบบที่มันมีวัตถุประสงค์ ที่ไม่ใช่เป็นเพย์เมนต์ที่คนเข้ามาใช้ไม่ถึงนาทีก็ออกไป ทำอย่างไรเราถึงจะมีสิ่งเหล่านี้ได้บ้าง เราเป็นแบงก์เราทำอย่างนี้ได้ไหม เขาก็ถามผมในฐานะ CEO ผมเองวันนั้นนึกไม่ออก ผมบอกใช่ ผมว่ามันต้องทำ แต่ผมก็ยังนึกไม่ออกว่าเราจะทำอย่างไร ก็ต้องบอกว่าอันนี้มันไม่ได้มาจากแกนความคิดของคอมเมอร์เชียลเป็นหลัก โมเมนต์ที่คิดคือเราอยู่บ้าน แล้วเราก็ได้รับรายงานของลูกค้าที่ได้รับผลกระทบ เรารู้สึกว่าทำไมคนเดือดร้อนหนักขนาดนี้ ก็นั่งดูมองฟ้าไปแล้วระหว่างนั้นก็ต้องสั่งอาหารมาทาน แล้วก็รู้สึกว่ามีเรื่องอะไรต่างๆ ที่ทำไมค่าใช้จ่ายมันถึงสูงแบบนี้ ซึ่งช่วงเวลาเริ่มต้นของโควิด-19 คุณสุทธิชัยจะเห็นได้ว่า ทุกองค์กรก็พยายามจะช่วยประเทศ ช่วยเรื่องของการแพทย์ เครื่องมือเครื่องไม้ ทุกคนก็เต็มที่ แต่ผมคิดว่าในฐานะเป็นองค์กรขนาดใหญ่มากๆ ของประเทศ แล้วก็เราเองเราคิดว่าเราต้องทำมากกว่านั้น ก็คิดอยู่ในใจ คุยกับทีมผู้บริหารตลอดว่าไม่ใช่แค่นี้นะ เราต้องคิดว่าเราจะต้องทำอะไรให้กับประเทศ ให้กับระบบมากกว่านี้ วันหนึ่งก็คิดขึ้นมาว่าจริงๆ เรามีความพร้อมหลายๆ เรื่องเลยนะ ถ้าทำให้ Cost of Living หรือทำให้คนในสังคมที่เขาต้องอยู่กับบ้าน แล้วก็มีความไม่สะดวกที่จะออกไปหาอาหารทาน เขามีต้นทุนที่มันถูกลง ก็เป็นการช่วยเหลือที่เราน่าจะทำได้ แล้วเราก็มีความพร้อมในเชิงเทคโนโลยี มีความพร้อมในเชิงลูกค้าที่เป็นร้านอาหาร ซึ่งเรามีอยู่แล้ว ไม่ต้องไปลงทุนอีกรอบหนึ่ง เราน่าจะทำได้โดยต้นทุนที่ไม่แพงจนเกินไป และโมเมนต์นั้นเราไม่ได้คิดว่าเราจะทำเพื่อรายได้ แต่ผมคิดว่านี่คือหนึ่งในตัวอย่างของความคิดที่ลีดเดอร์ขององค์กร ถ้ามีแกนของ ESE มีแกนของเรื่อง CSR มีแกนของเรื่องความยั่งยืน คือการที่มีเรื่อง Empathy ด้วย การคิดที่ว่าเราต้องทำในสิ่งที่ดี มันจะช่วยให้องค์กรเรา ในทางอ้อมมันจะทำธุรกินได้ในแบบที่ผมเชื่อว่าจะได้รับแรงสนับสนุนของสังคม

ถ้าอยากให้องค์กรยั่งยืน ต้องใช้วิชาตัวเบาในการจัดการต้นทุน เราคิดเรื่องนี้มานาน เพราะมันจะเป็นภูมิคุ้มกันในการรับมือกับความเสี่ยงใดๆ ก็ตามที่จะเกิดขึ้น ผมคิดว่านั่นคือสิ่งที่ SCB กำลังทำอย่างเร่งด่วน

เราทำให้สังคมเห็นว่าในยามที่ทุกคนเจ็บป่วย เราก็ไปดูแล เยียวยาเท่าที่จะเยียวยาได้ ในขณะเดียวกันมันก็ตอบโจทย์คำถามที่บอกว่า เราจะเอ็นเกจลูกค้าได้อย่างไร

ใช่ครับ แล้วพอในหลายสมการนั้น ทุกคนคิดว่าจริงๆ มีความพร้อม ผมอาจจะเคยได้พูดไปแล้วว่า ตอนที่มาพูดบอกว่าจะเอาคอนเซปต์แบบนี้นะ เราไม่ได้คิดจะแข่งนะ ไม่ได้จะมาฆ่าใครเพราะไม่มีปัญญาไปฆ่าใครได้อยู่แล้ว แต่ผมมองจากมุมนี้จริงๆ แล้วก็อยากเห็นว่าสิ่งเหล่านี้ทำเพราะว่า Pure-heartedly เราเชื่อว่านี่คือสิ่งที่เราต้องทำ แล้วสุดท้ายพอได้ Buy in จากทีม ผมคิดว่าแพสชันของทีมที่พอคิดว่านี่เรากำลังทำสิ่งที่ดีนะ แล้วผมเชื่อว่าถ้าทำสำเร็จจริงๆ มันจะเป็นสิ่งที่ดี ที่เหลือผมไม่ต้องทำอะไรต่อแล้ว เขาก็รู้ว่าเวิร์ก ทุกคนตื่นเต้นที่จะได้ทำสิ่งที่ดี ผมว่าวัฒนธรรมแบบนี้มันเกิดขึ้นในช่วงที่เรากำลังมีวิกฤต

แล้วคำว่า Robinhood มันมาจากไอเดียว่า คนรวยช่วยคนจนหรือเปล่า

ผมขอเขา 2 เรื่อง เคยได้พูดไปบ้างแล้ว คือ 1 ทำให้สังคม เพราะฉะนั้นเราไม่เอาอะไร แต่ทำให้ 3 ปาร์ตี้ก็คือ ร้านอาหาร คนส่งอาหาร และคนสั่งอาหารหรือผู้บริโภค เรา Readjust ผลประโยชน์ที่มันอยู่ระหว่าง 3 ปาร์ตี้ให้มันเกิดความแฟร์ ความเป็นธรรม แต่เราจะมีส่วนช่วยให้เขามาแบ่งปันกัน เพราะร้านอาหารเวลาขายแบบเดลิเวอรี จริงๆ มาร์จินเขาจะดีขึ้นนะ เพราะเขาไม่ต้องจ้างลูกจ้าง ไม่ต้องล้างจานไม่ต้องมีโต๊ะมีอะไรต่างๆ ผมก็บอกในเมื่อเราไม่เอา เวลาเราไม่มีส่วนร่วมในผลประโยชน์เราพูดได้เต็มปาก เพราะฉะนั้นขอให้คุณทำในสิ่งเหล่านี้ให้มันเป็นธรรมกับทุกฝ่าย

เราก็ช่วยเขาอย่างที่เหมือนกับเมื่อสักครู่เราพูด Top Line เขาจะลดลง เพราะว่ายอดขายเขาจะลดลง แต่ถ้าเราช่วยลดต้นทุนเขา ค่าใช้จ่ายเขา ผลกำไรเขาก็อาจจะไม่กระทบหนักเกินไปนักใช่ไหมครับ

ใช่ครับ แล้วเราคิดว่าถ้าจะเป็นอีกหนึ่ง New Normal คล้ายๆ กับเรื่อง Work from Home เรื่องของการเดลิเวอรีก็จะเป็นทางเลือกของงานอีกประเภทหนึ่ง เพราะคุณสุทธิชัยลองดูว่าคนขับแท็กซี่ น่าจะต้องดรอปลงไปเยอะมากเลย เพราะนักท่องเที่ยวหายไป คนไม่ได้เดินทาง เพราะว่าเกิดจาก Work from Home อะไรก็ดีต่างๆ แต่เดลิเวอรีเติบโตขึ้น แล้วยังต้องเติบโตอีกมาก ฉะนั้นถ้าเราทำตรงนี้ให้มันเป็นทางเลือกขึ้นมาอีก แผนต่อๆ ไปของเราก็คือ ทำให้คนมีโอกาสได้มาขี่มอเตอร์ไซค์ได้มากขึ้น ไม่ใช่ไปเปลี่ยนสีเสื้อวิ่งไปวิ่งมาแค่นั้น เราควรจะเปิดให้คนได้มีโอกาส เป็นงานที่เขามีรายได้ด้วย ผมก็คิดว่าอันนั้นก็คือเป็นอีกทางหนึ่ง ร้านค้าก็อยู่ได้ คนขี่มอเตอร์ไซค์ก็มีมากขึ้น มีงานมากขึ้น คนสั่งอาหารก็ไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายในการสั่งอาหารที่แพงจนเกินไป ตรงนั้นคือความคิดที่ 1 ความคิดที่ 2 ผมบอกว่า เพราะรากของความคิดมาอย่างนี้ ผมเห็นสตาร์ทอัพในเมืองนอกเขาสร้างธุรกิจที่ฐานของความคิดมาจากสิ่งนี้ แล้วเขาก็เรียกตัวเองว่า Robinhood แต่ว่าเขาได้รับแรงสนันสนุนของสังคมที่ทำให้เขาเติบโตจากสิ่งที่เป็นผลพลอยได้ของสิ่งที่มาจาก Principle นี้ ผมก็บอกว่ามันเหมือนกัน เพราะฉะนั้นผมก็ขอทีมงานบอกว่า ผมขอแค่ 2 เรื่องนี้ ที่เหลือคุณไปทำเอง 

เป็นอีกวัฒนธรรมใหม่ เป็นปรากฏการณ์ใหม่ ที่เราก็ไม่เห็นว่าเราจะทำขนาดนี้ได้ ทั้งการสร้างตัวแพลตฟอร์มทางเทคโนโลยีในเวลาที่รวดเร็วมาก การเข้าใจ การสร้างตัว Customer Experience เรื่อง UX ต่างๆ การที่จะเอาคนของสาขา ซึ่งวันนี้เขาก็รู้สึกว่าเขามีคุณค่านะ เขาเดินออกไป มีคอมมูนิตี้ มีคนที่อยู่ใกล้ๆ สาขาที่เขามีอยู่ ฝึกถ่ายรูป เพราะว่าต้องเอาหน้าร้านไปลงบนแพลตฟอร์ม ลงบนดิจิทัล เราจะเอาอีกเป็นพันเป็นหมื่นร้านค้า เป็น 2 หมื่นร้านค้าขึ้น เราไม่ได้มีอยู่เดิม ถ้าให้เขาถ่ายรูปเองเขาอาจจะทำไม่ดี เราก็ใช้วิธีการแบบนี้ ในขณะเดียวกัน พนักงานสาขาก็มีโอกาสมีปฏิสัมพันธ์กับร้านค้าไปด้วย

ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างเรา ร้านค้า ลูกค้าใกล้ชิดกันมากกว่า เราจะเข้าใจ Pain Point เขามากขึ้น

ใช่ เพราะว่าสิ่งหนึ่งเลยคือคนสาขา โดยเฉพาะไทยพาณิชย์ไม่เคยถูกฝึกให้เดินออกนอกสาขา รอให้คนมา เดินออกไปแล้วตัวเหี่ยวเลย พออยู่ในสาขาแล้วตัวพอง เพราะว่าเคยฝึกท่านั้นมาอย่างเดียว ตอนนี้ก็ได้หมดแล้ว ผมคิดว่ามันก็เป็นสิ่งได้ประโยชน์หลายๆ ทางในเวลาเดียวกัน

Robinhood เป็นปรากฏการณ์ใหม่ที่ผมไม่คิดว่ากลุ่ม SCB จะทำได้ขนาดนี้ เราให้พนักงานสาขารู้สึกว่าเขามี Value เขาเดินออกไป เจอคอมมูนิตี้ที่อยู่ใกล้ๆ เขาได้ฝึกถ่ายรูปเพื่อเอาไปลงบนแพลตฟอร์ม เขามีโอกาสได้ปฏิสัมพันธ์กับร้านค้า เพราะที่ผ่านมา เราให้เขารอลูกค้าเดินเข้าหาทางเดียว ฝึกมาแบบเดียว แต่ตอนนี้ได้ทำมากขึ้น ผมคิดว่ามันเป็นสิ่งที่ได้ประโยชน์หลายทางในเวลาเดียวกัน

เป็นไปได้ไหมว่าทางแบงก์ก็จะคิดว่า นี่ก็เป็นอีกกลุ่มหนึ่งที่ถ้าเราอุ้มเขาตอนนี้ เขาอาจจะมีทางรอดและอาจจะเป็นกลุ่มธุรกิจที่เรามีปฏิสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดมากยิ่งขึ้น ยังไม่คิดถึงอย่างอื่นซึ่งผมเชื่อว่าลูกค้า ฐานลูกค้าของไทยพาณิชย์ก็มีมากมาย มานั่งดูแต่ละกลุ่ม ถ้าเราไปช่วยเขาตอนนี้ มันอาจจะคือปรากฏการณ์ใหม่ของบริการของธนาคารได้

ตอนนี้ผมต้องเรียนว่า เรายังมีอีกหลายโปรเจกต์ หลายความคิด แล้วเป็นความคิดที่จะทำให้สำเร็จด้วย ไม่ใช่ว่าจะคิดเฉยๆ ผมคิดว่าสิ่งหนึ่ง ความเชื่อหรือความคิดหนึ่งเลย ที่ว่าหลังโควิด-19 แล้วที่เราจะไม่เปลี่ยน คือว่าความเจริญก้าวหน้าของเทคโนโลยีจะต้องเติบโตขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งแน่ๆ ถ้าเราเดินหันหลังให้เทคโนโลยี คือแปลว่าหมดอนาคตแน่นอน เพราะฉะนั้นการที่องค์กรเราจะทางตรงทางอ้อม ทางอ้อมผ่านการเข้าไปช่วย การเป็นพาร์ตเนอร์เข้าไปเวิร์กร่วมกับสตาร์ทอัพ คือการทำให้องค์กรเราดึงดูดหรือ Adopt เรื่องเทคโนโลยีหรือ Know-how เข้ามา เป็นสิ่งที่มีแต่ต้องทำมากขึ้น ทำน้อยลงไม่ได้ ทำเท่าเดิมก็ไม่ได้ ทีนี้เราเองจริงๆ อีกสักพักหนึ่งผมคงจะได้มีโอกาสมาแชร์ว่า ผมเชื่อว่าเหตุการณ์ของโควิด-19 และเรื่องสงครามทางการค้า เรื่องของการค้าระหว่างประเทศต่างๆ เรื่อง Anti-Globalization เป็นการคุกคามต่อภาคการผลิตอย่างมาก เรื่องการท่องเที่ยวเราพูดกันเยอะแล้ว แต่ว่าตรงนี้ผมคิดว่าการที่ภาค SMEs ซึ่งคิดว่าจะมีแรงทนทานต่อสภาพของการที่มันจะสวิง ทั้งความเสี่ยงในมิติต่างๆ ได้ทำลาย SMEs ไปเยอะมาก ในขณะเดียวกันผมคิดว่าก็ยังมี SMEs อีกจำนวนไม่น้อยที่ยังมีทั้งอยากจะสู้ และเหมือนกับยังไม่ได้อยู่ในสถานการณ์ที่มันแย่จนเกินไป ผมคิดว่าเรามีความจำเป็นอย่างมากที่จะต้องตีโจทย์นี้ให้แตกว่า ช่วยแต่เรื่องการเงิน ช่วยแต่ยืดออกไป ดึงให้มันยาวขึ้น

ไม่น่าจะพอ เพราะเขาต้องการเทคโนโลยี เขาต้องการซัพพอร์ตทางด้านเชื่อมเข้ากับตลาด เขาต้องการเอาเทคโนโลยีที่เหมาะสมเข้าไปแล้วไม่ต้องลงทุนมากนัก ถ้าทางแบงก์มีอยู่แล้วแชร์กันได้ไหม อย่างนั้นใช่ไหม

ใช่ครับ การทำให้มันง่ายต่อการที่จะ Adopt การทำให้เห็นจริง ไม่ใช่ถ้าต้องมาทำอันนี้เดี๋ยวจะไม่ได้ทำธุรกิจ ก็เลยไม่เอาสักที ไม่ทำสักที ความสามารถมันก็เลยไม่ไปไหน ตรงนี้เป็นสิ่งที่ต้องถอดให้ออกจริงๆ เรื่องนี้เราก็ทำงานร่วมกับสถาบันอย่าง VISTEC ซึ่งไทยพาณิชย์เองเข้าไปทำงานร่วมมือที่ระยอง ของ ปตท.

เราเองเข้าไปเป็นสปอนเซอร์เรื่องดิจิทัล เรื่องของข้อมูล นี่มันก็ผ่านมาหลายปี ความร่วมมือมันก็ยิ่งแนบแน่นขึ้น แล้วเราก็คิดว่าเราจะเอาโครงการเหล่านี้ ที่มีเรื่องของ AI เข้าไปทำให้บริษัทหรือ SMEs มีขีดความสามารถที่มากขึ้นให้ได้ อันนี้คงเป็นงานใหญ่ทีเดียว

วันนี้คำถามก็กลับมาว่า แล้วสุขภาพของแบงก์เป็นอย่าไร ในภาพรวม SCB 

ผมอยู่ด้วยความหวังนะครับ ผมคิดบวกตลอดเวลา อย่างที่เรียนคุณสุทธิชัยมาว่า ผมทำให้ความรู้สึก Sentiment ขององค์กรรู้สึกเป็นบวก เวลามันเป็นบวก สิ่งที่เราต้องเจอเราต้องเจออยู่แล้ว แต่ถ้าใจเราเป็นบวก เราไม่ได้เอาสิ่งที่มันอาจจะอยู่ปีหน้าสองปีหน้ามาคิด แต่เราทำไปเรื่อยๆ ทำด้วยสติ ทำด้วยการมองไป ทำทั้งสั้นทำทั้งยาวไปพร้อมๆ กัน แล้วก็สำคัญที่สุดคือตัวตั้ง คือลูกค้า ถ้าเราสามารถสร้างจุดยึดเหนี่ยวว่าทุกคนที่ทำเอาให้ลูกค้ารอด ถ้าลูกค้าไม่รอดเราไม่รอด พอเป็นอย่างนี้ผมเชื่อว่า เราก็จะทำดีที่สุดแล้ว แต่ถ้าเราไม่โชคร้ายจนเกินไป โลกนี้ไม่โชคร้ายจนเกินไป ผมว่าสุขภาพเราจะไปได้ทีเดียว

ฉะนั้นในบอร์ดต้องมีคณะกรรมการชื่อ The Next Crisis Task Force ไหม ผมนั่งคิดอยู่นะ ว่าถ้าเราต้องบริหารองค์กร ระหว่างนี้แล้วบริษัทจะต้องอยู่ไปอีก 50 ปี เราจะต้องมีหน่วยที่จับสัญญาณวิกฤตรอบต่อไปตลอดเวลาเลย ซึ่งมันอาจจะมารูปแบบไหนก็ได้นะ ใช่ไหมครับ

อย่างที่คุณสุทธิชัยพูดเมื่อกี้ ผมว่ามันเรียงคิวกันอยู่ แล้วถ้าเราบอกว่าเจออันนี้แล้วหมดแรงนะ องค์กรก็ไปต่อไม่ได้ แรงเราต้องไม่หมด เราต้อง New Normal คือเราต้องพร้อมที่จะดีลกับสิ่งเหล่านี้ มาอีกก็ต้องสู้กัน Thinking the Unthinkable ว่าจะต้องมีวิธีคิดอีกแบบหนึ่งว่า อะไรที่เคยคิดว่ามันไม่น่าจะเป็นไปได้ ไม่กล้าคิด ไม่ควรคิด ต้องคิดแล้ว

การวิ่งเข้าเส้นชัยไม่มีแล้ว เส้นชัยมันไม่มีสั้นๆ แล้ว มันไปไกลๆ เลย เพราะฉะนั้นวิธีคิดว่าเข้าเส้นชัยตรงนี้ชนะไม่ใช่แล้ว ต้องทำให้องค์กรมีรากฐานที่จะ Resilient กับสิ่งต่างๆ เหล่านี้ให้ได้จริงๆ 

ปัญหาคือมันไม่มีเวลาให้เราพักด้วยนะ ไม่ใช่ว่าเราขอสัก 2 ปีเผื่อเราจะมาสร้างอะไรใหม่ มันมีเวลาแบบนั้นนะ มันไม่มีลักชัวรีแบบนั้น

ผมกลับมีความรู้สึกว่าผม Mentally เหนื่อยน้อยลง กว่าตอนก่อนโควิด-19 เพราะผมเชื่อว่ามันทำให้เรามีความสมดุลของชีวิตที่ดีขึ้น

พอเรารู้สึกว่าเราไม่ต้องเสียเวลาไปกับความเหนื่อยในเรื่องอื่นๆ เรารู้สึกว่าเราได้ทำ แล้วเราก็นิ่งขึ้น ความคิดมันก็มี Perspective ที่ดีขึ้น ผมคิดว่าตรงนั้นช่วยได้เยอะ เราต้องบอกตัวเองว่าเราทำดีที่สุดแล้ว อะไรที่เกินกว่าเรา เราอย่าเอามาใส่เป็นกังวลให้ตัวเอง

ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีจะต้องเติบโตขึ้นอย่างไม่หยุดยั้ง ถ้าเราเดินหันหลังให้เทคโนโลยี แปลว่าหมดอนาคตแน่นอน เพราะฉะนั้นเราต้องทำทั้งทางตรงและทางอ้อม ทางอ้อมคือการเข้าไปเป็นพาร์ตเนอร์กับสตาร์ทอัพ รับเทคโนโลยีหรือ Know How เข้ามาใช้ เป็นสิ่งที่ต้องทำมากขึ้น ทำน้อยลงไม่ได้ ทำเท่าเดิมก็ไม่ได้

สามารถฟังพอดแคสต์ The Alpha ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ 

Credits

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Show Co-producer อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Account Executive ภัทรลดา พุ่มเจริญ
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

Proofreader ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์, ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์, ภาวิกา ขันติศรีสกุล

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post ‘หันหลังให้เทคโนโลยีเท่ากับหมดอนาคต’ อาทิตย์ SCB กับการปรับตัวครั้งสำคัญในยุคดิสรัปชัน appeared first on THE STANDARD.

จรีพร จารุกรสกุล ตอบคำถามสารพัดเรื่อง ตั้งแต่การรับมือกับวิกฤตโควิด-19 สงครามการค้าระหว่างประเทศ อนาคตต่อไปของเอเชีย การพัฒนาคนในยุคดิจิทัล และเหตุผลที่ทำให้ WHA เริ่มจากศูนย์จนกลายเป็นผู้นำโลจิสติกส์และอุตสาหกรรมนิคม

สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ จรีพร จารุกรสกุล ประธานกรรมการและประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม บริษัท ดับบลิวเอชเอ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ในรายการ The Alpha

รับชมเอพิโสดนี้ในรูปแบบวิดีโอสัมภาษณ์

โควิด-19 คือเครื่องพิสูจน์

สำหรับคุณจรีพรแล้ว วิกฤตการณ์โควิด-19 ครั้งนี้เป็นสิ่งที่ทำให้เห็นว่าแผนการที่เคยวางไว้ และกลยุทธ์ที่เลือกนั้นถูกต้อง “ผู้บริหารต้องมองเห็นอนาคตตลอดเวลา แต่ละปีมันมีข่าวร้ายตลอด แต่จะผ่านมันไปได้อย่างไร นำองค์กรไปอย่างไร ข้างหน้ามีวิกฤตหรือเปล่าเราไม่รู้ แต่กลยุทธ์ที่เราวางต้องเตรียมแผน 1 2 3 เอาไว้รองรับหมดแล้ว” เนื่องจากมองเห็นภาพการเปลี่ยนแปลงที่เติบโตแบบ Exponential ของเทคโนโลยีต่างๆ มาแล้วก่อนหน้านี้ 4-5 ปีที่ผ่านมา ซึ่งดับบลิวเอชเอได้ดำเนินการปรับองค์กรภายในอย่างจริงจัง 

อะไรที่เป็นเรื่องของเทคโนโลยีที่เราต้องเปลี่ยน ต้องขับเคลื่อน Business Model เราใส่เข้าไปใน KPI Top Level เพื่อหาคนที่พร้อมที่จะวิ่งไปกับเราก่อน  เรียกว่า Digital Innovation พอธุรกิจเริ่มไปตามนี้แล้ว จึงมาปรับการทำงานภายในองค์กร เป็น Digital Transformation จากที่เป็น Linear ให้มันกลายเป็น Exponential Organization

ช่วงเวลาที่เกิดสถานการณ์แพร่ระบาดของโควิด-19 ทั้ง 4 กลุ่มธุรกิจของดับบลิวเอชเอได้รับผลกระทบที่ไม่เหมือนกัน ธุรกิจโลจิสติกส์ไม่ได้รับผลกระทบเนื่องจากอีคอมเมิร์ซเติบโตตรงตามการคาดการณ์ที่เธอมองเห็นก่อนหน้านี้

ธุรกิจนิคมอุตสาหกรรม คุณจรีพรเชื่อมั่นว่าไม่ได้มีสถานการณ์เลวร้ายอย่างที่หลายคนกังวล เพราะมองเห็นสัญญาณของสงครามการค้า ที่จะทำให้เกิดการย้ายฐานลงทุนจากจีนมายังเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ลูกค้าของดับบลิวเอชเอราว 800 กว่าราย มีหลากหลายกลุ่มอุตสาหกรรม จึงมีการเปิดปิดโรงงานในระยะเวลาที่แตกต่างกัน ด้วยเหตุผลที่แตกต่างกัน มีบางส่วนที่ต้องปิดโรงงานบ้าง ส่วนกลุ่มอิเล็กทรอนิกส์กับเหล็ก มีงานเพิ่มขึ้น 3 เท่าเนื่องจากอู่ฮั่นปิดเมือง ทำให้ซัพพลายเชนเข้ามาในไทยแทน 

สาธารณูปโภคพื้นฐานอย่างน้ำ แม้ต้นปีนี้ไทยจะเจอปัญหาภัยแล้ง แต่หลายปีที่ผ่านมา ดับบลิวเอชเอได้ทำนวัตกรรมเกี่ยวกับน้ำรองรับไว้ มีระบบ Reclamation Water ไปจนถึงการนำน้ำทะเลมาทำ Desalination Water จึงขายน้ำสำหรับอุตสาหกรรมให้ลูกค้าได้  ส่วนของด้านพลังงาน มีการวางแผนเตรียมการไว้อย่างรัดกุม เพื่อทำให้นิคมอุตสาหกรรมในเครือเป็น P2P Trading และเตรียมเข้าสู่ Smart Micro Grid เป็นที่เรียบร้อยแล้ว

โควิด-19 คือส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวัน

“เราไม่ได้มองว่าเราจะชนะโควิด-19 เรามองว่ามันคือสิ่งหนึ่งที่จะกลายเป็นชีวิตประจำวันของเรา มันคือสิ่งหนึ่งซึ่งมีความเสี่ยง แต่ไม่มีโควิด-19 มันก็มีเรื่องอื่น จะทำอย่างไรให้มันเป็นสิ่งหนึ่งซึ่งเราต้องผ่านมันไป”

คุณจรีพรมองว่า GDP ของประเทศไทยพึ่งพาการท่องเที่ยวมากถึง 20% ขณะที่อีคอมเมิร์ซมีมูลค่าสูงถึง 19.6% ของ GDP โดยที่ไม่เคยได้รับความช่วยเหลือใดๆ จากรัฐบาล ตัวเลขเหล่านี้มีโอกาสอยู่มากมาย การที่ประเทศไทยมีความเข้มแข็งทางด้าน Healthcare Infrastructure มาก จะทำอย่างไรให้เราไปถึง Digital Healthcare ทำอย่างไรให้เป็น Healthcare E-commerce Platform นี่คือสิ่งที่ดับบลิวเอชเอกำลังตั้งคำถามและพยายามไปให้ถึง ผ่านการทำ Digital Transformation ในองค์กรมาตั้งแต่ก่อนเกิดโควิด-19 

ตั้งคำถามกับการจัดการวิกฤต

คุณจรีพรตั้งคำถามเกี่ยวกับแนวทางการอัดฉีดเงินเข้าระบบนับล้านๆ บาทของรัฐบาลนั้นไม่มีตัวเลขกลับมาให้คนทำธุรกิจมองเห็นภาพว่าเงินจะกลับมาอย่างไร รวมถึงอธิบายให้เห็นโอกาสในการดึงเงินเข้ามาในประเทศโดยไม่ต้องใช้งบประมาณ ผ่านการสร้างความเชื่อมั่นให้ Foreign Direct Investment อยากเข้ามาลงทุนในไทย ทำให้เกิดการซื้อที่ดิน สร้างโรงงาน สร้างแรงงาน ดึงซัพพลายเชนเข้ามาได้อย่างมหาศาล 

โครงการพัฒนาระเบียงเศรษฐกิจพิเศษภาคตะวันออก (Eastern Economic Corridor: EEC) ที่ยังไม่คืบหน้านั้นไม่เพียงแต่ความล่าช้าด้านโครงสร้างพื้นฐาน แต่เกิดคำถามเกี่ยวกับแนวทางการดำเนินงานให้เกิดผลจริง เนื่องจากแรงงานราคาถูกในไทยนั้นไม่สามารถแข่งขันกับประเทศเพื่อนบ้านได้ 

เมื่อเปรียบเทียบกับเวียดนามซึ่งดึง Foreign Direct Investment ไปได้เยอะมาก เพราะต้นทุนถูก และค่าแรงถูก รวมถึงการที่เป็นเมืองท่าส่งออกได้ง่าย รัฐบาลของเวียดนามสามารถออกกฎหมายกระจายโรงงานไปในส่วนต่างๆ ที่ต้องการได้ แต่ในขณะเดียวกันกฎระเบียบก็เปลี่ยนบ่อยจนสร้างความกังวลให้ต่างชาติที่เข้าไปลงทุน ดังนั้นการที่ Panasonic ย้ายไปตั้งที่เวียดนาม 2 โรงงานนั้นต้องศึกษาให้ละเอียดถี่ถ้วนว่าโรงงานที่ย้ายไปเป็นโมเดลการผลิตที่เน้นปริมาณ ไม่ได้เน้นเทคโนโลยีขั้นสูง และอีก 18 โรงงานยังอยู่ในไทย นี่จึงไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงอันน่าเป็นห่วงอย่างที่หลายคนกังวลกัน หรือการเข้ามาของ Great Wall บริษัทยานยนต์ของจีน ก็เลือกประเทศไทยเป็นฐานในด้านชิ้นส่วนยานยนต์ 

เราจึงควรมุ่งเน้นไปที่แนวทางพัฒนาเทคโนโลยี แต่ก็มีคำถามต่อไปว่า เรามีทรัพยากรมนุษย์ที่มีความรู้มากพอหรือยัง แม้เราจะมี Skilled Labor ที่ดีที่สุดในภูมิภาคนี้ แต่อนาคตนั้นต้องอาศัยการ Reskill Upskill Change Skill คนให้ได้ ดังนั้นสิ่งแรกที่ต้องทำคือ Digitize Government และปรับวิธีคิดของผู้ประกอบการสตาร์ทอัพในไทยว่าจะทำอย่างไรให้ขยายไปเป็น Corporate ได้ ไม่ใช่แค่ SMEs 

การที่รัฐบาลยังไม่กล้าเปิดประเทศส่งผลให้การลงทุนชะงักงัน ทั้งที่จริงเราสามารถนำจุดเด่นเรื่อง Healthcare มาเพิ่มความมั่นใจ ออกแบบระบบรองรับที่รัดกุมได้ไปพร้อมกับการดำเนินนโยบายการลงทุนทางเศรษฐกิจ โจทย์ก็คือทำอย่างไรให้ความมั่นใจเกี่ยวกับการจัดการโควิด-19 ได้ดีของเราเป็นกลยุทธ์ที่ดึงคนเข้ามาได้ด้วย

ตัดสินใจลงทุน ตอนที่แย่ที่สุด

ธุรกิจกลุ่มนิคมอุตสาหกรรมของดับบลิวเอชเอ มองภาพใหญ่ไม่เพียงในประเทศไทยแต่เป็นทั่วโลก ซึ่งคุณจรีพรมองในแง่ดีว่าจะกระทบไม่กินเวลานานถึง 2-3 ปี “ส่วนมากคนเราตัดสินใจอะไร จะตัดสินใจจากบางสิ่งที่มันแย่ที่สุด แล้วชอบไปลงทุนตอนที่มันดีที่สุด แต่เราเองจะทำ Scenario ต่างๆ ออกมาว่าจะเกิดอะไรขึ้นบ้าง แย่ที่สุดคืออะไร ตอนตัดสินใจลงทุน เราตัดสินใจตอนที่มันแย่ที่สุด ตอนที่มันดีที่สุดเราจะระวัง”

แม้จะเป็นในช่วงเวลาของโรคระบาด ที่ต่างคนต่างเอาตัวรอดจนส่งผลกระทบต่อซัพพลายเชนทั้งหมด แต่ดับบลิวเอชเอยังเชื่อมั่นใน Business Model ที่วางไว้ ธุรกิจโลจิสติกส์ซึ่งได้นำเอาเทคโนโลยีมาปลั๊กอินเข้าไปก่อนแล้ว ช่วงเวลาที่คนไม่สามารถออกจากบ้านได้ การซื้อขายออนไลน์ยิ่งเติบโต การค้าขายออนไลน์พึ่งพาโลจิสติกส์ถึง 95% ทำให้ธุรกิจนี้ยังไปต่อได้อย่างไม่น่ากังวล

ส่วนการแบ่งค่ายแบ่งขั้วระหว่างสหรัฐอเมริกากับจีนนั้นไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่เป็นเรื่องที่เราต้องเจอกันมาตลอด กลุ่มนิคมอุตสาหกรรมเป็นโครงสร้างพื้นฐาน ที่ไม่ว่าเทคโนโลยีจะเปลี่ยนไปแค่ไหนก็ยังคงต้องมีสิ่งเหล่านี้มารองรับ ดับบลิวเอชเอจึงปรับตัวให้เป็น Smart IE ด้วยความเชื่อว่า Future is Asian เพราะเอเชียเป็นภูมิภาคที่กำลังเติบโต มีคนที่มีพลังในการขับเคลื่อนสิ่งต่างๆ เพื่อความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น มีโอกาสทางการลงทุนที่มากมายมหาศาล 

พร้อมเรียนรู้สิ่งใหม่ทุกวัน

“เราชอบทำในสิ่งที่เราไม่รู้ หลายปีมานี้สนใจในเรื่องเทคโนโลยีมาก มีคำบอกว่าคนเรามันต้องเรียนรู้ตลอดนะ ไม่อย่างนั้นมันไปต่อไม่ได้ ถ้าตื่นมาแล้ววันไหนเรารู้ทุกเรื่องมันเซ็งนะ อะไรที่เราไม่รู้ ตรงนี้น่าสนใจ เป็นจุดที่ทำให้เราเปลี่ยนไปได้เร็ว” แม้จะเรียนทางด้านสาธารณสุขมา แต่เมื่อเรียนต่อ MBA แล้วก็มาสนใจเรื่องโลจิสติกส์และเทคโนโลยี คอยมองหาความท้าทายมาเติมให้ชีวิตเสมอ 

การซื้อบริษัท เหมราชพัฒนาที่ดิน จำกัด (มหาชน) เข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม บริษัท ดับบลิวเอชเอ คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) เป็นก้าวที่สำคัญและน่าติดตามอย่างยิ่ง ต้องมีกระบวนการ Blend Culture การทำงานของคนที่เจเนอเรชันแตกต่างกันหลายสิบปีเข้าหากัน ผ่านการจัดสัมมนา กำหนดหลักสูตรโดยมหาวิทยาลัยชั้นนำของประเทศไทย เพื่อช่วยดึงความสามารถของคนในองค์กรออกมามากที่สุด ฝั่งผู้ใหญ่มีประสบการณ์เยอะมาก แต่อาจจะขาดความคิดใหม่ๆ ซึ่งมีคนรุ่นใหม่พร้อมที่จะเติมให้ได้ ฝั่งคนรุ่นใหม่ที่ขาดประสบการณ์ ก็ไม่ต้องเรียนรู้ด้วยตัวเอง สามารถเอาของอีกฝั่งมาใช้ได้เช่นกัน “เราไม่คิดจะปลดคนแม้แต่คนเดียว แต่ต้องเปลี่ยน ซีอีโอของเขาอายุเยอะกว่าเรา เป็นเจ้าพ่อในวงการนิคมอุตสาหกรรม เราใช้ลูกเล่นเยอะมาก ค่อยๆ ใส่ ค่อยๆ แหย่ บางทีก็บังคับ สุดท้ายเขาเข้าใจเรา เราต้องเปลี่ยนที่หัวก่อนแล้วคนอื่นๆ จะตามมา” เมื่อปูพื้นฐานให้ทุกคนมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการทำงานแบบใหม่และเทคโนโลยีแล้ว ปีที่ผ่านมาดับบลิวเอชเอจึงได้สร้างสตาร์ทอัพในองค์กรขึ้นมา เป็น Innovation Leader ให้พนักงานเสนอ Business Model ถ้าผ่านการพิจารณาก็จะได้เงินไปลงทุนเลย ผู้เสนอก็ได้ร่วมถือหุ้น แล้ว Spin-Off ออกไปทำจริงได้เอง

พร้อมรับมือวิกฤตใหม่เสมอ

4 กลุ่มธุรกิจของดับบลิวเอชเอนั้นจะถูกเชื่อมต่อกันด้วย Digital Platform เพื่อให้ระบบโลจิสติกส์ นิคมอุตสาหกรรม สาธารณูปโภคและพลังงาน อันเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญของการพัฒนาประเทศเชื่อมต่อเข้าด้วยกันทั้งหมด โดยมีการวางกลยุทธ์ในระยะยาวที่มั่นคง แต่จะคอยปรับแผน 5 ปี และทุกๆ ปีก็จะมีการปรับแผนย่อยอยู่ตลอดเวลา โดยมีหมุดหมายคือในอีก 2 ปีข้างหน้า ข้อมูลจำนวนมหาศาลในการทำธุรกิจต้องถูกวางโครงสร้างให้ตอบโจทย์เป้าหมาย สามารถเรียกดูข้อมูลได้ตลอดเวลา ไปสู่การทำงานแบบ Paperless ให้ได้ ไม่ว่าผู้เข้าร่วมประชุมจะอายุเท่าไรก็ตาม “การเปลี่ยนมายด์เซตของคน ถามว่ายากไหม มันเป็นสิ่งที่ต้องทำ จะยากหรือไม่ยากมันก็ต้องทำ ต้องทำให้มันได้ด้วย ไม่อย่างนั้นมันไปต่อไม่ได้”

โรคภัยไข้เจ็บกับสงคราม เป็นวิกฤตรุนแรงที่ทุกคนหวั่นกลัว แต่สำหรับคุณจรีพรแล้วเธอมองว่าตัวเองเป็นคนชอบมองหาโอกาส 

ในความมืดยังมีแสงสว่างอยู่เสมอ แต่การจะเห็นแสงสว่างได้ เราต้องนิ่ง ข้อมูลต้องพร้อม สติต้องดี วิเคราะห์ถูก นั่นแหละคุณถึงจะเห็นแสงสว่างในความมืด

สามารถฟังพอดแคสต์ The Alpha ผ่านแอปพลิเคชันต่างๆ 

Credits

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Show Co-producer อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Account Executive ภัทรลดา พุ่มเจริญ
Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

พิสูจน์อักษร ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์, ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์, ภาวิกา ขันติศรีสกุล

Webmaster รพีพรรณ เกตุสมพงษ์

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post จรีพร WHA นอสตราดามุสที่ทำนายอนาคตจาก Data และเชื่อว่าเอเชียต้องเติบโต appeared first on THE STANDARD.

สาระ ล่ำซำ ทำอย่างไรในวันที่เห็นจุดอ่อนของแพลตฟอร์มเมืองไทยประกันชีวิต วิธีคิดการบริหารคนที่ยังไม่พร้อมปรับตัวต้องลงแรงแค่ไหน และเพราะอะไรเขาจึงเชื่อว่า หมดยุคซีอีโอบนหอคอย แต่ผู้นำต้องทำจริง เอามือแตะดิน แล้วพร้อมหาโซลูชันเพื่อมุ่งสู่การเปลี่ยนแปลง

สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ สาระ ล่ำซำ กรรมการผู้จัดการและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เมืองไทยประกันชีวิต จำกัด (มหาชน) ในรายการ The Alpha

รับชมเอพิโสดนี้ในรูปแบบวิดีโอสัมภาษณ์

ตัวอยู่ไกล แต่ได้พูดคุยกันมากขึ้น

คุณสาระเล่าว่าช่วงที่ผ่านมาพบว่าตัวเองทำงานหนักขึ้น ทำงานมากกว่าเดิมแบบไม่มีหยุดพักเสาร์-อาทิตย์ แต่ก็มีข้อดีระหว่างทางของการทำงานแบบ Work from Home ที่ทำให้คิดอะไรใหม่ๆ ได้ เพราะสามารถสื่อสารกับทุกคน ทุกระดับได้ เพิ่มโอกาสสื่อสารความคิดหลายๆ อย่างที่อยากจะทำ หรือความคิดบางเรื่องที่เคยนำเสนอไปแล้ว เคยพูดไปแล้ว แต่ยังไม่เกิดผลอย่างที่คิด หรือบางเรื่องที่เคยสื่อสารออกไป แต่ยังไปไม่ถึงคนที่ต้องการให้รับรู้ เนื่องจากขนาดขององค์กรที่มีพนักงานนับหมื่นคน แต่ด้วยเทคโนโลยีทำให้สามารถสื่อสารถึงกันได้โดยตรงทั้งสองฝ่าย

ผมมีความรู้สึกว่ามันไม่มีกำแพง ไม่มีหมวกของตำแหน่งหรือยศอะไรพวกนี้ โดยเฉพาะประกันชีวิตเป็นเรื่องคนกับคน มีเรื่องกำลังใจ ความท้อถอย ความท้อใจเป็นเรื่องปกติ บางทีได้โอกาสเจอกันก็ปลอบกันไปปลอบกันมา

สิ่งนี้ทำให้ช่วยอุดช่องว่างที่ไม่เคยมองเห็นมาก่อนได้ เพราะแต่ละคนมีความเฉพาะตัว แม้จะทำงานตำแหน่งเดียวกัน แต่เขาอาจจะมีจุดอ่อนไม่เหมือนกัน การเปิดโอกาสให้ถามว่าคิดอย่างไร ทำอย่างไร ผู้บริหารเองก็เป็นฝ่ายได้เรียนรู้จากพนักงานที่เป็นทัพหน้าซึ่งไปพบเจอลูกค้ามาโดยตรง นอกจากนี้ยังทำให้กลับมาลำดับความสำคัญของสิ่งต่างๆ ใหม่ได้ชัดเจนมากขึ้นในภาวะวิกฤตที่เงินทุกบาทมีความหมาย

บุญเก่ากรรมเก่าที่ติดตัวมา 69 ปี

บริษัทเมืองไทยประกันชีวิตมีอายุถึง 69 ปี ซึ่งมีทั้งจุดแข็งอย่าง Legacy ที่คนส่วนใหญ่คุ้นเคยและเชื่อมั่น แต่จุดอ่อนก็หนีไม่พ้น Fix Cost ค่าเสื่อมราคาที่ติดอยู่ในบัญชีมาตลอด เมื่อได้ Work from Home ก็ทำให้ทุกคนเห็นว่าทำงานที่ไหนก็ได้ ขอให้มี 4G มี Wi-Fi และระบบ Cyber Security ซึ่งช่วยให้ทำงานได้เยอะขึ้น คุยงานได้ชัดเจนขึ้น

ดังนั้นธุรกิจประกันก็ยังคงรับพนักงานขายและตัวแทนต่างๆ เข้ามาเป็นตัวแทนได้เรื่อยๆ โดยไม่จำเป็นต้องมีพื้นที่มากขึ้น แต่เปลี่ยนมาเป็นการใช้ Common Area จองห้องประชุม อุปกรณ์อำนวยความสะดวกที่ครบถ้วนแทน ไม่ต้องยึดติดว่าจะต้องมีที่นั่งเหมือนออฟฟิศแบบสมัยก่อน พื้นที่ส่วนที่ไม่ได้ใช้ก็ปล่อยให้เช่า สร้างรายได้เพื่อนำไปลงทุนต่อ นำเงินมาทำระบบการทำงานให้ดี อยู่ที่ไหนก็ทำงานได้ “หลักการนี้เกิดมานานแล้ว แต่มันไม่เคยเกิดขึ้น ไม่เคยทำได้เลย ส่วนหนึ่งเพราะมีความรู้สึกว่ามันคืออัฐบริขารที่ผูกติดแล้วแกะไม่ออก พอโควิด-19 เกิดขึ้น มายด์เซตก็เปลี่ยนไปเยอะ ทั้งตัวเองและพนักงานหลายๆ คน”

นอกจากนี้ยังพบว่าแพลตฟอร์มที่เคยทำให้ลูกค้าใช้งานซึ่งหน้าตาสวยมาก จนกระทั่งเกิดโควิด-19 ก็ได้พบว่าแพลตฟอร์มที่ทำขึ้นมาเดิมนั้นกลับไม่ตอบโจทย์ จึงต้องมาพิจารณากันอีกครั้งว่าฟีเจอร์ใดบ้างที่เป็น The Must อะไรที่เป็น Nice to Have เพื่อตอบรับฟังก์ชันการใช้งานอย่างแท้จริง บางโปรเจกต์ที่ดูดี ดูหล่ออย่างเดียว แต่ไม่ได้มีความหมายเลยก็จะถูกตัดทิ้ง เพื่อให้คนมาทำสิ่งที่จำเป็นเร่งด่วนกว่า เรียกว่าใช้สิ่งบุญเก่าให้คุ้มค่าก่อน

ปรบมือรับการเปลี่ยนแปลงไปด้วยกัน

“สิ่งที่เราจะแตะอย่างสุดท้ายก็คือเรื่องคน ถ้าเรายังยืนได้ ถึงแม้เราจะลำบากก็ตาม โดยที่คนในองค์กรก็ต้องปรบมือไปกับเราด้วยนะ ต้องเล่นไปกับเราเรื่องนี้ ปรับตัวไปกับเรา กล้าที่จะคิดนอกกรอบ กล้าที่จะเรียนอะไรใหม่ๆ” บางทักษะที่ยังไม่สามารถเกิดขึ้นได้ในภาวะที่ล็อกดาวน์ก็เปลี่ยนมาทำอีเวนต์ออนไลน์ เพราะโจทย์จริงๆ คือการเห็นภาพว่าเราจะต้องทำอะไรบ้างภายใต้ข้อจำกัด ทำอย่างไรให้คนมีทักษะที่องค์กรต้องการเพื่อมาทำโปรเจกต์ที่อยากให้เกิดขึ้น เริ่มต้นจากวิธีการบริหารจัดการ เริ่มจากตั้งเป้า หาวิธีที่จะได้มา ออกแบบวิธีการทำงาน ปรับแต่ง สังเกตผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น สิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ เพียงแต่ในโลกปัจจุบันกระบวนการมันเร็วขึ้นกว่าแต่ก่อนมาก

โควิด-19 เป็นเหมือนตัวเร่งปฏิกิริยาที่คนมักจะมองว่าต้องยอมรับ แต่ถึงจุดหนึ่งก็ต้องมองให้เป็นโอกาสไปด้วย การที่จะลงมือปฏิบัติเพื่อให้ใช้โอกาสนี้อย่างคุ้มค่านั้นไม่สามารถทำคนเดียวได้ ต้องวางว่ารูปแบบจะเป็นอย่างไรได้บ้าง

มันไม่มีโลกของซีอีโอที่อยู่บนหอคอยอีกแล้ว ต้องลงมาแตะดิน ลงมาทำงานด้วยกัน แล้วก็ปรับแต่งกันไป ต้องมากระตุ้น มาโค้ชกันว่าผมมองอย่างนี้ คุณคิดว่าอย่างไร แล้วทำไปด้วยกัน

ธุรกิจประกันชีวิตกับโควิด-19

ตอนที่โควิด-19 เริ่มแพร่ระบาดในประเทศไทย ส่งผลให้คนแห่ซื้อประกันชีวิตจำนวนมากจนเว็บไซต์ล่ม เพราะว่าบริษัทประกันไม่เคยเจอลักษณะนี้มาก่อน เมื่อเกิดวิกฤตก็ได้เรียนรู้ถึงช่องโหว่ ซึ่งไม่ใช่เพียงรอพึ่งความต้องการจากลูกค้าเท่านั้น คุณสาระมองว่าบริษัทประกันเองก็ต้องมีสินค้าที่ตอบโจทย์ด้วยเช่นกัน ในความเป็นจริงแล้วความท้าทายของประกันยังมีมากกว่านั้น นั่นคือการนำเงินที่ได้มาไปลงทุน เนื่องจากประกันชีวิตต้องไปตรึงกับพันธบัตรรัฐบาล 10 ปี ซึ่งในทุกวันนี้ดอกเบี้ยอยู่ที่ประมาณ 1.2% เท่านั้น เมื่อทุกคนกระทบหมดก็ต้องไปยึดกับกฎเกณฑ์ต่างๆ ว่าต้อง Investment Grade เป็น Triple B ขึ้นไป สถานการณ์ที่คาดกันว่าจะเป็นอย่างนี้ไปอีกนาน ไม่ใช่แค่เพราะโควิด-19 ยังมีเรื่องของเศรษฐกิจการค้า ปัญหาภายในประเทศ และต่างประเทศ ต้องมีทั้งการบริหารความเสี่ยงและประเมินอนาคตไปพร้อมกัน

“เสน่ห์ของการบริหารจัดการบริษัทประกันชีวิต ไม่ใช่แค่มาร์เก็ตแชร์ ในยุคสมัยก่อนดอกเบี้ยมันสบาย แต่ในยุคนี้มันต้องไปมองมิติอื่นอีก ทั้งมาตรฐานสากล มาตรฐานบัญชี IFRS17 เรื่องกฎหมาย ความมั่นคง ความยั่งยืน ถ้าสุดท้ายไปไม่ไหว ยืนไม่อยู่ ก็จะกินทุน กินบุญเก่าเหลือน้อยลง ขณะที่ไม่มีใครรู้ว่าวิกฤตจะยาวขนาดไหน”

น้ำลดตอผุด จุดยั่งยืนของบริษัทประกัน

ในช่วงเวลาที่โควิด-19 เข้ามาปะทะกับสังคมโลกและสังคมไทย เปรียบเสมือนสำนวนน้ำลดตอผุด เพราะทำให้เห็นปัญหาต่างๆ มากมาย ไม่ว่าจะเป็นหนี้สินครัวเรือน จำนวนคนจนในเมือง และความต้องการทำประกันชีวิตที่เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด ทำให้บริษัทประกันชีวิตทั้งหลายเกิดการแข่งขันกันมากขึ้นตามไปด้วย คุณสาระมองว่าเกมนี้แข่งขันแรง มีคนที่ยอมซับซิไดซ์เพื่อให้ได้ลูกค้าจำนวนมากๆ แต่ไม่ใช่วิธีการที่เขาเห็นด้วย เพราะต้องไม่ลืมว่าทุกบริษัทมีสัญญากับผู้เอาประกัน ความยั่งยืนของบริษัทประกันเป็นเรื่องที่สำคัญมากๆ และเป็นสิ่งที่มีการเน้นย้ำกับตัวแทนประกันชีวิตอยู่เสมอ

โซเชียลมีเดียเป็นเครื่องมือที่ผุดขึ้นมาเป็นฮีโร่ให้อะไรหลายอย่างง่ายขึ้นด้วยเช่นกัน สำนักงานคณะกรรมการกำกับและส่งเสริมการประกอบธุรกิจประกันภัย (คปภ.) ได้ออกกฎหมาย Digital Face to Face สนับสนุนให้มีการเจอตัวผ่านระบบดิจิทัล ก็สามารถขายประกันได้อย่างเบ็ดเสร็จ เพราะว่าประกันเป็นเรื่องความเชื่อใจ เห็นหน้าเห็นตากัน ถามไถ่กัน เป็นสิ่งที่มีประโยชน์ในระยะยาว ไม่ใช่เพียงในช่วงโควิด-19  ระบบต่างๆ ช่วยลดช่องว่างด้านระยะทางได้อย่างสมบูรณ์แบบ มั่นใจในความปลอดภัยเพราะยืนยันตัวตนได้ ระบบเก็บเงินเป็น E-Payment กรมธรรม์ดิจิทัล ช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายต่างๆ ที่ไม่จำเป็นได้อย่างมหาศาล

ด้วยเหตุนี้ศูนย์การเรียนรู้ ‘สรรค์สาระ’ จังหวัดราชบุรี​ ​ศูนย์กลางพัฒนาบุคลากร​พนักงานและตัวแทนของเมืองไทยประกันชีวิตที่สร้างเสร็จในช่วงที่โควิด-19 ระบาดพอดี ก็ต้องกลับมาทบทวนใหม่ว่าจะทำอย่างไรให้ไปกันได้กับโลกดิจิทัลที่วิ่งเร็วขึ้นทุกวัน

มายด์เซตที่ไม่เหมือนเดิม

“ผมว่าเราต้องลืมเรื่องเดิมๆ ลองคิดอะไรที่มันนอกกรอบ แต่ไม่ได้ผิดกฎหมาย เข้าใจและเรียบเรียงความคิดแบบใหม่” คุณสาระเปรียบเทียบว่าองค์กรใหญ่ๆ มองเห็นภาพตัวเองเป็นแนวดิ่ง เป็นไซโล อย่างในเมืองไทยประกันชีวิตเหมือนกับมีเมืองเล็กๆ อยู่เต็มไปหมด แต่ในมุมของลูกค้านั้นมองเห็นเป็นก้อนเดียว การคิดนอกกรอบคือการเอาความคิดแบบไซโลออกไปบางส่วน ไม่ยึดติดวิธีการเดิม เช่น กระบวนการทำงานของกรมธรรม์ที่ซับซ้อนยุ่งยากมาก ทั้งที่ในความเป็นจริงไม่ต้องเยอะขนาดนั้นก็ได้ ทำอย่างไรให้ขั้นตอนซับซ้อนน้อยลง เอกสารไม่ต้องยืดยาวมาก เพื่อให้สามารถซื้อขายผลิตภัณฑ์ที่มูลค่าสูงได้อย่างเบ็ดเสร็จ หรือจะเป็นแบบลูกผสมก็ได้ ขายทางออนไลน์ ไปเก็บเงินที่บ้าน

การอบรมตัวแทนผ่านแพลตฟอร์มดิจิทัลก็สามารถทำได้ถี่ ทำได้บ่อย มีบันทึกวิดีโอไว้ ใครไม่เข้าใจก็กลับมาย้อนดูใหม่ได้ เรียนรู้ได้ทุกที่ จากที่เคยใช้งบประมาณการอบรม 70-80 ล้านบาทก็เปลี่ยนมาเป็นการลงทุนในเทคโนโลยีให้ดีขึ้นแทน เมืองไทยประกันชีวิตมีการจัดอีเวนต์ออนไลน์ทุกวัน โดยคุณสาระจัดรายการ ‘เมืองไทยมีสาระ’ ทุกวันอังคาร ด้วยตัวเอง เพื่อถามตอบกับตัวแทนกว่าหมื่นคน ส่วนรายการ ‘ถอดหมวก Cap Off’ สื่อสารกับพนักงานด้วยกันเอง

แผนการไม่มีวันหยุดนิ่ง

“โลกวันนี้มันเป็นโลกที่ฝุ่นตลบอยู่ ยังมีความไม่ชัดเจน มีอะไรใหม่ๆ เข้ามาเยอะ ทั้งสถานการณ์ที่มันมาจากข้างนอกหรือในธุรกิจประกันเอง ต้องปรับกันเดือนต่อเดือนไม่มีวันจบ พฤติกรรมของคนที่เปลี่ยนไป ข้อมูล กฎหมาย มาตรฐานอะไรพวกนี้มันจะปรับไปเรื่อย เพียงแต่เรื่องหลักต้องมองให้นิ่ง และเรื่องของคนต้องทำให้มีระบบของความคิดและการบริหารจัดการ”

การเกิดขึ้นของโควิด-19 พิสูจน์อะไรหลายๆ อย่างว่าสิ่งที่เคยคิดมีทั้งที่ใช้ได้และใช้ไม่ได้ การยอมรับความจริงว่ามีข้อบกพร่อง มีช่องโหว่ ช่องว่าง แล้วก้าวข้ามไปให้ได้ด้วยกันโดยไม่ต้องกลัวเสียหน้าหรือเสียฟอร์ม การทำงานภายใต้สิ่งที่มีอยู่เป็นบุญเก่า และพร้อมกันนั้นก็ต้องสร้างบุญใหม่ขึ้นมาให้ได้ด้วย เพราะธุรกิจประกันนั้นเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน

คนคิดถึงเรื่องความไม่แน่นอนก็จะคิดถึงประกัน แต่ว่าบริษัทประกันต้องมีความแน่นอน ความรับผิดชอบผู้เอาประกันตามที่สัญญากันไว้

Credits

Show Producer ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Show Co-producer อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Account Executive ภัทรลดา พุ่มเจริญ

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Channel Manager เชษฐพงศ์ ชูประดิษฐ์

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

พิสูจน์อักษร ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

Webmaster ไชยพร ศิริกลการ

Social Media Admin สุทธกิตติ์​ สุทธาวรรณกุล, ธิติกร ลิ้มทองมณี, ณัฐชัย ตั้งวงศ์วิวัฒน์  

Archive Officer ชริน จำปาวัน

The post กลยุทธ์อุดท่อตัน มือแตะดิน ฉีกโปรเจกต์ของ สาระ ล่ำซำ ผู้นำแห่งเมืองไทยประกันชีวิต appeared first on THE STANDARD.

โควิด-19 ปัญหาเศรษฐกิจ ดิจิทัลดิสรัปชัน 3 ปัจจัยสำคัญที่นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงต่อทุกภาคธุรกิจ ในทางแยกที่เต็มไปด้วยความท้าทายนี้ หัวเรือของคุณพร้อมรับมือกับคลื่นใหญ่ที่กำลังซัดเข้าฝั่งแล้วหรือยัง

ติดตามรายการ The Alpha ซีซัน 2 Leadership at The Crossroad สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ 8 สุดยอดผู้นำองค์กร เอพิโสดใหม่ออกอากาศทุกวันจันทร์ เริ่ม 31 สิงหาคม 2563 ทุกช่องทางของ THE STANDARD

Credits

The Host สุทธิชัย หยุ่น

Show Producers อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค, ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Episode Editor เดชาณัฏฐ์ ธีรดุริยสฤษฏ์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Marketing & Coordinator อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

พิสูจน์อักษร พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster รพีพรรณ​ เกตุสมพงษ์

The post The Alpha กับ สุทธิชัย หยุ่น การกลับมาอีกครั้งของพอดแคสต์ที่ผู้นำห้ามพลาด appeared first on THE STANDARD.

บริษัทยักษ์ใหญ่อย่าง ปตท. จะปรับตัวอย่างไร ในวันที่ทั้งโลกหันมาให้ความสนใจกับสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะเรื่องของการเลือกใช้พลังงานทดแทน ทั้ง Shale Oil, Solar และ Renewable ซึ่งแน่นอนว่า ต้องมากระทบกับสินค้าหลักอย่างน้ำมันโดยตรง

ปตท. ในยุค Digital Transformation ภายใต้การนำทัพของ ชาญศิลป์ จะเดินหน้าไปทางไหน มุมมองต่อทางเลือกที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคจะเป็นเช่นไร อุปสรรคและความท้าทายอะไรที่กำลังเผชิญ

สุทธิชัย หยุ่น คุยกับ ชาญศิลป์ ตรีนุชกร ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ปตท. จำกัด (มหาชน) ในรายการ The Alpha

รับชม THE ALPHA: Era of Digital Transformation EP.8 ในรูปแบบวิดีโอสัมภาษณ์

คุณชาญศิลป์มารับตำแหน่งซีอีโอ ปตท. ในขณะที่โลกกำลังเปลี่ยนแปลงทุกมิติ ทั้งเทคโนโลยี การเมือง เศรษฐกิจโลก กำลังเจอกับ Disruption เช่นเดียวกับวงการพลังงาน ที่มารับตำแหน่งนี้กลัวไหม

ผมอยู่ที่นี่มาเป็นปีที่ 38 ครับ ในช่วงต้นๆ ก็มีวิกฤตมากระทบ ปตท. เกิดมาปีนี้เป็นปีที่ 41 เราเกิดมาจากการไม่มีน้ำมันในประเทศ เวลานั้นมีเฉพาะ 3 บริษัทน้ำมันขนาดใหญ่ของโลกเท่านั้น ปตท. ก็คือการเกิดจากองค์การเชื้อเพลิงรวมกับองค์การก๊าซธรรมชาติ

ช่วงนั้นแหละผมเริ่มทำข่าว ปตท. ความจริงผมทำข่าว ปตท. ตั้งแต่วันแรกที่ก่อตั้ง 

ครับผม ก็ใกล้เคียงกัน

ช่วงนั้นโชติช่วงชัชวาลใช่ไหม ใกล้เคียงกัน

ใกล้เคียงกัน เราผ่านนายกรัฐมนตรีมากว่า 17-18 ท่าน ผ่านรัฐมนตรีอุตสาหกรรมในช่วงแรก ตอนที่เป็นรัฐวิสาหกิจ สำนักงานกระทรวงอุตสาหกรรม แล้วผ่านรัฐมนตรีพลังงานมารวมๆ กัน 30 กว่าท่าน

เราเข้าตลาดหลักทรัพย์ น่าจะตุลาคม 2544 หลังจากเกิดวิกฤตต้มยำกุ้ง การเข้าตลาดหลักทรัพย์มีความหมายมาก เพราะว่าหลังจากที่เราเกิดวิกฤตเรื่องของการเงิน ค่าเงินบาทจาก 25 บาทกลายเป็น 45-50 บาท หนี้สินที่กู้มามากมาย โรงกลั่น โรงปิโตรเคมีหลายโรง ต้องแฮร์คัตและดำเนินการต่างๆ ในเวลานั้น ประเทศวุ่นวายมาก ปตท. ก็วุ่นวายเช่นกัน แต่ด้วยความร่วมมือของภาครัฐ ผู้ว่าการ พนักงาน รวมทั้งสถาบันการเงินต่างๆ ทำให้ผ่านวิกฤตตอนนั้นมาได้

ฉะนั้นกำลังจะบอกว่าจริงๆ ปตท. ก็เจอกับ Disruption มาตลอดใช่ไหม

ใช่ครับ

แต่เรากำลังพูดถึง Disruption ที่เกิดจากเทคโนโลยีเป็นหลัก ซึ่งหมายถึงว่ามันจะมาทดแทนสิ่งที่เป็นพลังงานปัจจุบัน อาจต้องเปลี่ยนวิธีคิดของพนักงาน ปตท. ทั้งหมด สิ่งที่ ปตท. เคยประสบความสำเร็จอาจไม่ใช่ความสำเร็จในอนาคต คำถามคือพนักงานพร้อมจะเปลี่ยนไหม แล้วตัวซีอีโอจะต้องเปลี่ยนอะไรก่อน
เป็นคำถามที่เราถามกันมาประมาณ 4-5 ปีที่แล้ว ตั้งแต่มี Tesla, Shale Oil, Shale Gas, Solar และ Renewable ต่างๆ ประเด็นนี้มันกระทบกับธุรกิจที่เราเป็นอยู่ปัจจุบัน เพราะเราเป็นธุรกิจของโรงกลั่นน้ำมันและสถานีบริการน้ำมัน แต่ว่าเวลาเราเจอวิกฤต เราก็เจอผลกระทบจากข้างนอก เราจะอยู่รอดได้อย่างไร พวกเราจะต้องคิดระดมสมอง ตั้งแต่ระดับบนลงล่าง เราเลยคิดว่าคงต้องมี Resource Base ให้เป็น Knowledge Base มากขึ้น

อีกเรื่องคือการไปทำพวก Digitalization ตัวเอง ผมคิดว่าเราคงพัฒนาตัวเองไม่ได้ง่ายนัก เราก็เลยต้องไปหาว่าใครเก่งเรื่องนี้ เราควรจะร่วมมือกับเขา เราคิดว่ากลุ่มธนาคารจะเก่งเรื่องนี้ เลยร่วมมือกับ 9 ธนาคาร ใครมี Blockchain ใครมีระบบการจ่าย e-Payment ต่างๆ ใครมีระบบพร้อมเพย์ ใครมีระบบ e-Wallet เราเอามาใช้ในกลุ่มของเราได้หมดเลย

แต่นั่นคือส่วนที่เกี่ยวข้องกับ Payment เกี่ยวข้องกับเรื่องผู้บริโภค แต่ต้นน้ำ กลางน้ำเราก็เจอกับ Disruption ด้วย

เดี๋ยวผมจะอธิบายให้ฟัง อีกเรื่องหนึ่งคือการมีสิ่งอื่นมาทดแทนน้ำมัน ในช่วงแรกๆ ปตท. ขายน้ำมันเตาให้การไฟฟ้า แต่วันนี้น้ำมันเตาที่ใช้ผลิตไฟฟ้าเป็นศูนย์ และที่ใช้กับโรงงานอุตสาหกรรมก็เกือบจะเป็นศูนย์เช่นกัน เพราะคนออกมาบอกว่าเผาแล้วมีปัญหา Pollution เราก็ปรับตัวครับ เราทำแก๊สเกือบ 40 ปี เพื่อมาทดแทนน้ำมันเตา เรามีท่อแก๊สบนบก 2,000 กว่ากิโลเมตร ในทะเลอีก 2,000 กว่ากิโลเมตร มีโรงแยกแก๊สอยู่ 6 โรง เราเอาแก๊สในทะเลแยกมาเป็นปิโตรเคมีเพิ่มมูลค่าให้ประเทศ อีกอันหนึ่งคือ C1 ไปทำไฟฟ้า ไปทำโรงงานอุตสาหกรรมในนิคมต่างๆ วันนี้เราเป็นเมเจอร์ในการทำอย่างนี้นะครับ นี่คือเราปรับด้วยกันมาประมาณสัก 20 กว่าปีที่ผ่านมา เราพยายามขยายตรงนี้ออกไป ขอบเขตนะครับ นั่นคือจุดที่ 1 น้ำมันเตาแก้ปัญหาได้แล้ว อันที่ 2 ที่คุณสุทธิชัยพูดก็คือ ต่อไปแบตเตอรี่มา รถ EV มา ตอนนี้เริ่มมา หลายๆ ยี่ห้อเริ่มมา โดยเฉพาะเมืองจีนเริ่มมา แล้วปั๊มน้ำมันเราทำอย่างไร ปั๊มน้ำมันเราวันนี้ เราดีไซน์วันนี้มี Non-oil Amazon นี่ก็เป็นจุดหนึ่ง

กาแฟมา สามารถมาสร้างรายได้ให้กับน้ำมัน

มาขายอาหาร วันนี้เราก็มีการร่วมลงมือกับรัฐบาล ทำสินค้าชุมชนไปอยู่ เป็นร้านไทยเด็ด เราก็มีร้านสะดวกซื้อไปอยู่ คือปั๊มน้ำมันผมไม่ค่อยจะเป็นห่วง เพราะว่าคนเดินทางไม่ว่าจะมาด้วยรถ ด้วยเชื้อเพลิงอะไร ก็ต้องแวะปั๊มน้ำมัน เพราะคนต้องการเข้าห้องน้ำ ต้องการทานกาแฟ เพราะฉะนั้นปั๊มน้ำมันต่อไปเราก็ดีไซน์ให้มันเป็น

ปั๊มน้ำมันอีกหน่อยเราก็จะไม่เรียกปั๊มน้ำมัน

ปั๊มเติมพลังงาน มีที่ชาร์จอะไรก็ได้ หรือเติมน้ำมันก็ได้ ปั๊มเติมพลังงาน ซึ่งดีไซน์ใหม่เราก็มีจุดที่เติมพลังงาน แต่วันนี้รัฐบาลต้องไปแก้ว่าเราสามารถขายไฟฟ้าได้ วันนี้ไม่มีใครขายไฟฟ้าได้นะครับ 

ผมว่าต้องไปแก้ให้ขายไฟฟ้าได้ รถไฟฟ้ามาก็ดี Environmental ก็ดี แต่คำถามคือ รถไฟฟ้ามา แล้วอุตสาหกรรมรถแบบเดิมจะทำอย่างไร อันนั้นก็จะเป็นอีกโจทย์หนึ่ง ในเรื่องของ Tier 1 Tier 2 Tier 3 ในการผลิตรถยนต์ ในการผลิตเครื่องยนต์ต่างๆ อันนั้นก็เป็นอีกโจทย์หนึ่ง แต่เรื่องของน้ำมันที่เป็นโรงกลั่น เราตัดสินใจลงทุนไปแล้วครับพี่สุทธิชัย เดิมเรามีน้ำมันเตา เราก็ Convert น้ำมันเตาให้กลายเป็นปิโตรเคมีแล้ว เสร็จแล้วที่ IRPC นะครับ แล้วก็เสร็จแล้วที่ GC แต่น้ำมันเตาบางส่วนที่อยู่ไทยออยล์ เราก็จะ Convert ตรงนี้ เทคโนโลนีในการลงทุน ต้องกลับกลายเป็นน้ำมันเครื่องบิน กลายเป็นปิโตรเคมี ซึ่งอันนี้จะเสร็จอีก 3-4 ปีข้างหน้า เราตัดสินใจลงทุนหมดแล้วนะครับ ตรงนี้เราก็แก้ไขปัญหาตรงนี้ไปนะครับ ไม่ใช่ผมเก่งคนเดียวนะครับ มีการระดมสมองกัน แล้วก็ลงมือกันทำ อันนี้เราก็เตรียมการสำหรับการจะมาของตรงนี้แล้ว

มองไป 5 ปีข้างหน้า ปตท. จะเป็นรูปแบบไหน ถ้าน้ำมันไม่ใช่เป็นสินค้าหลักอีกต่อไป เป็นไปได้ไหมว่า ปตท. จะไม่ขายน้ำมันเลย จะเป็น Non-oil เกิน 30-40% เลย

5 ปียังไม่กระทบหนักขนาดนั้น ด้วยวอลุ่มยังเป็น Oil Base ยังเป็น Gas Base แต่ถ้าไปมอง 10-15 ปี แก๊สจะมา Non-oil เริ่มมา Oil ก็ค่อยๆ เฟดลง ยกเว้นบางตัวก็คือน้ำมันเครื่องบิน น้ำมันที่ใช้กับเรือสินค้าระหว่างประเทศขนาดหนักอะไรต่างๆ เหล่านี้ อันนี้คือยังอยู่นะครับ เพราะว่าการทดแทนนั้นแบตเตอรี่มันไม่สามารถไปดันเรือขนคอนเทนเนอร์ใหญ่ๆ ได้ มันไม่ไหว

ใช่ครับ ฉะนั้นเตรียมการอย่างไร สมมติไม่ใช่ 5 ปี 10 ปี มันก็จะเปลี่ยนไป โฉมหน้าของ ปตท. มันก็จะเปลี่ยนไปหมดเลย เรื่องของคนมีการปรับสกิลทักษะเขาอย่างไรหรือเปล่า ที่จะตั้งรับกับสิ่งต่างๆ เหล่านี้ ในฐานะที่เป็นซีอีโอ เรามองว่าคนของเราปรับตัวทันหรือไม่ทันอย่างไร มีปัญหาไหมสำหรับพนักงานที่มองขึ้นไปบอกว่า ทำไมฉันต้องปรับ ก็ที่ทำมากำไรก็ดี ปตท. ฉะนั้นทำไมฉันต้องปรับ

อาจจะเรียนว่าอย่างนี้ครับ เราเองเราเกิดมาจากการที่มีปัญหา แล้วเราก็ปรับตัวมาตลอด วันนี้กับเมื่อ 41 ปีที่แล้วคนละเรื่อง 41 ปีที่แล้วเรามีเงินนิดเดียว เรามีบริษัทในประเทศบริษัทเดียว และเราก็มีเพียงแต่นโยบายว่าให้มีน้ำมันในประเทศ แต่วันนี้เรามีบริษัทที่เป็นบริษัทแฟลกชิปขนาดใหญ่อยู่ในตลาดหลักทรัพย์ทั้งหมด 7 บริษัท กำลังเข้าอีกบริษัทหนึ่งนะครับ ก็จะมี ปตท. ที่จะทำเรื่องแก๊ส เรื่องการค้าระหว่างประเทศ และก็ทำเรื่องของ New S Curve การก่อสร้างใหม่ๆ ตอนนี้ ปตท. กำลังปรับตรงนั้นอยู่ อันที่ 2 ก็คือสำรวจและผลิต ก็คือตัวของ Exploration ซึ่งโดยหลักเราจะเน้น Exploration ในจุดที่เป็นแก๊ส เราจะไม่เน้นการ Explore จุดที่เป็นน้ำมัน ต้องเป็น Associated Oil ไม่ใช่ Associated Gas เป็นหลักของแก๊ส อันที่ 3 ก็เป็นเรื่องของ LNG ที่เราเน้นเรื่อง LNG แล้ว LNG นี่เป็นแก๊ส ที่แทนที่จะขนทางท่อ อันนี้ขนทางเรือตู้เย็นมาได้ ไม่ว่าที่ไหนในโลกที่มีราคาดีแล้วขนโดยเรือตู้เย็นมาได้ อันที่ 3 เราก็จะมีเรื่องของปิโตรเคมี ทั้ง GC เป็นปิโตรเคมี ปิโตรเคมีต้องใช้ครับ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของพลาสติกทางด้านหีบห่อ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของสินค้า Home Appliances Electronics ทั้งหลาย หรือรถยนต์ก็ต้องใช้ปิโตรเคมีนะครับ แล้ว IRPC ก็เป็นปิโตรเคมีที่เป็นจาก Oil Base GC จาก Gas Base แล้วก็ไทยออยล์ ไทยออยล์ก็จะเป็นโรงกลั่น แต่เป็นโรงกลั่นที่เน้น Clean Fuel

พลังงานสะอาด

พลังงานสะอาดเป็นโรงกลั่นที่เน้นเรื่องการเอาฐานน้ำมันไปเป็นปิโตรเคมี ไปทำฐาน ไปทำอะไรต่างๆ Solvent ต่างๆ นะครับ แล้วก็จะมี GPSC ซึ่งอันนี้เราก็จะเน้นเรื่องทำไฟฟ้า แต่ไฟฟ้าของเราไม่เหมือนไฟฟ้าปกติ ที่อยู่ในประเทศไทยเป็นไฟฟ้าสำหรับโรงงาน โรงงานต้องการไฟฟ้า 100% Reliability แล้วก็มีทั้งน้ำร้อนน้ำเย็น แล้วอีกอันคือ OR คือ Oil Retail ก็คือปั๊มน้ำมัน ขายน้ำมันให้อุตสาหกรรม LPG น้ำมันหล่อลื่น เหล่านี้ก็วางขาไว้ 6 ขา 6 ขาเวลามีอะไรมากระแทก

จุดไหนอ่อนที่สุด กับโอกาสที่…

แล้วแต่ช่วงเวลา

แต่ว่าในระยะกลาง ระยะยาว มันจะต้องหดหายไปพอสมควร

เราปรับแล้ว แล้วแต่ช่วงเวลา ถ้าเกิดในระยะ 10 ปีแล้วน้ำมันยังอยู่ได้ แล้วน้ำมันอาจจะลงไปเยอะ อาจจะเป็นบางจุดที่เป็นโรงกลั่น โรงปิโตรเคมี แต่ว่าตอนนี้เรา Diversify นะครับ แล้วแต่ช่วงเวลา เวลาในช่วง 10 ปีเราปรับตัวได้อยู่แล้วนะครับ วันนี้เราปรับตัวไปแล้วระดับหนึ่ง 3 ปี 5 ปี เราปรับตัวแล้ว แก๊สเราก็จะแข็งแรงมากขึ้น แก๊สแต่ก่อนตะวันออกมาตะวันตกไม่ได้ ตอนนี้เราเชื่อมโยงท่อใหม่แล้ว ตะวันตกเชื่อมตะวันออกได้ แล้วเรามีคลัง LNG ที่รับแก๊ส LNG จากต่างประเทศได้ ไม่ว่าจากมาเลเซีย กาตาร์ ที่ไหนในโลกที่ราคาดีแล้วได้มาตรฐาน เรามาที่คลังแก๊สเรา โดย LNG คลัง 1 เสร็จแล้ว คลัง 2 กำลังทำอยู่ อีก 3-4 ปีก็เสร็จ เป็น 19 ล้านตัน แล้วเราก็มีคลัง 3 เพราะฉะนั้นความมั่นคงกับการค้าขายทำธุรกิจ เราก็จะไปอย่างนี้

ฉะนั้นไม่มีส่วนไหนในธุรกิจ ปตท. ที่กำลังถูกคุกคามโดยเทคโนโลยีหรือ Digital Disruption เลย

มี แต่เรากำลังปรับตัว เช่น สมมติว่ารถมันหายไปโดยเร็ว เบนซินมันหายไปโดยเร็ว พอมันจะหายปั๊บ วันนี้เราเริ่มทำ Solar เราเริ่มทำเรื่อง Energy Storage เราเริ่มทำ Charger แล้วนะครับ ร่วมมืออะไรต่างๆ

ปตท. เข้าไปใน Solar Energy เข้าไปใน Wind Energy

เราร่วมมือกับคนอื่น เราไม่ได้เข้าไปเองทั้งหมดนะครับ อย่างแบตเตอรี่ เราร่วมมืออยู่ที่อเมริกา รวมมืออยู่ที่วังจันทร์ แล้วตัวของจากที่แสงอาทิตย์แปลงมาเป็นไฟฟ้า เราทำอุปกรณ์ของเราขึ้นมา ร่วมมือกับหน่วยงานต่างๆ ตอนนี้เราก็ทำสำเร็จแล้ว ใต้ตึกนี้ครับ ชั้นใต้ดิน มีตัวชาร์จแบตเตอรี่สำหรับรถผู้บริหารทั้งหมด เราก็ใช้อยู่แล้ว ตอนนี้เราทดสอบมา 4-5 ปีแล้วครับ ในจุดนี้เราพร้อมนะครับ เตรียมพร้อม เราไม่ประมาท

อันนั้นเป็น Area ที่ 1 ที่จะโดนคุกคาม อันที่ 1 

ใช่ครับ

ต่อมามีอะไรอีกไหมครับที่จะต้องเป็นห่วง

เมื่อกี้พี่สุทธิชัยถามได้ดีมากในเรื่องของคน เรื่องคน ผมเข้ามา ผมคิดว่าสิ่งที่จะ Disruptive แล้วเราจะปรับตัวได้ไม่ได้อยู่ที่คน เพราะคนเจเนอเรชันของผมที่มาไม่มีแล้วครับมือถือ iPad ที่เรียนหนังสือที่มหาวิทยาลัย ไม่มี เรายัง Punch Card อยู่ เรายังใช้ Main Frame อยู่ ถ้าคนยุคอย่างผม อายุ 50 กว่าขึ้นไปปรับตัวไม่ได้ ไม่ยอมปรับตัว ก็จะเกิดปัญหา เด็กรุ่นใหม่ที่เข้ามา มีแต่ iPad มีแต่สิ่งต่างๆ เหล่านี้ ถ้าองค์กรยังล้าสมัย ไม่เข้าใจ เขาก็จะเกิดปัญหา สิ่งหนึ่งที่ผมมี เขาเรียกว่าแท็กติก หรือว่าเชิงนโยบายก็คือว่าเราจะต้องมี Excellent Teamwork คำว่า Excellent Teamwork ไม่ว่าคุณจะยุคไหนในดิจิทัล เราต้องเป็นทีมเดียวกัน เราถือว่าถึงแม้เราจะไม่ได้เกิดมาในยุคนี้ แต่เราก็มีประสบการณ์บางเรื่อง บอกกับคนยุคใหม่ที่อยู่ในยุคนี้ เราจะทำงานร่วมกันอย่างไร

ตรงนี้แหละที่สำคัญว่า เราต้องบริหารตรงนี้อย่างไร คนเก่าที่อยู่มานานเปอร์เซ็นต์กับคนใหม่ตอนนี้ครึ่งๆ ได้ไหม ตอนนี้พนักงานทั้งหมดเท่าไร ปตท.

ถ้าทั้งหมดเกือบๆ 4 หมื่นคน

4 หมื่น ปตท. อย่างเดียว

ใน ปตท. 3,000 กว่าคน

3,000 กว่าคน จาก 3,000 กว่าคน รุ่นเก่ากับรุ่นใหม่แบ่งอย่างไร

เดิมแล้ว Baby Boomer เยอะ แต่วันนี้มันเริ่มออกไปแล้ว ผมนี่เป็น Baby Boomer ภายใน 5 ปีนี้ Baby Boomer จะไม่เหลือแล้ว Gen X ก็จะตามมา Gen Y ก็ตอนนี้ Majority แล้ว 50 กว่าเปอร์เซ็นต์ เราดีไซน์หลายเรื่องครับพี่สุทธิชัย คือเราให้คนที่เป็น Baby Boomer เข้าใจคนข้างล่าง เรามีสถาบันของเรา เราเรียกสถาบันพัฒนาผู้นำ เรียกว่า PTT Leadership and Learning Institute (PLLI) คนที่จะขึ้นมาเป็นเมเนเจอร์ต้องมาเรียนสถาบันนี้ และสถาบันนี้ก็จะมีการสอนการเป็นลีดเดอร์ การเข้าใจเรื่องดิจิทัล นอกเหนือจากการเข้าใจ Accounting มาร์เก็ตติ้งอะไรต่างๆ เหล่านั้น Legal ต่างๆ แล้วคนกลุ่มนี้เขาจะมีหลายคนที่มามิกซ์กัน มันไม่ใช่ว่าจะต้องเป็น Baby Boomer หรือเป็นอะไร แต่ถ้าใครเป็นเมเนเจอร์ 

คือทุกวัย ทุกแผนก 

ทุกวัย ทุกแผนกที่มามิกซ์กัน ก็มีตั้งแต่เลเวลต้น เขาเรียกว่า LDP1 มี LDP2 แล้วก็มี LDP3

สอนอะไรบ้าง

มีหลายเรื่อง ถ้าเกิดเป็น LDP1สอนฟังก์ชันเป็นส่วนใหญ่ เพราะเขาเป็นเมเนเจอร์อันดับต้น ถ้าเป็น LDP2 เริ่มจะเป็น Visionary เป็นอะไรที่คุณต้องเป็น Leadership มี Presentation Negotiation การตลาด Accounting การดูแลเรื่องบริษัทจะทำอย่างไร แล้วพอ LDP3 คนที่เตรียมขึ้นมาเป็น SEVP หรืออนาคตจะเป็นซีอีโอ เพราะฉะนั้นเราก็ทำมาอย่างนี้ แล้วก็มีพัฒนาการมา อันนี้คือข้อที่หนึ่งที่ทำ ข้อที่สองคือเด็กรุ่นใหม่ถ้าเราไม่ให้เขาแสดง จะมีปัญหา เราต้องให้เขาแสดง เราก็จัดเลยให้มันเป็นคล้ายๆ Tech Savvy

Tech Savvy ที่เล่นดูมือถืออย่างเดียว

ใครคิด เรามีโจทย์ให้ สมมติโจทย์ว่า ถ้าเกิดคุณจะต้องให้คนมาเข้าสถานีบริการของเราให้ดีกว่านี้ ควรจะมีแอปฯ อย่างไร จะทำอย่างไร ให้เขาไปดีไซน์ ให้เขาทำ แล้วเราก็มีการประกวด เราประกวดเป็นปีที่ 2 แล้วนะครับ ก็ได้รับการชื่นชมดีมาก แล้วก็เราเอา Commentator ที่เป็นมืออาชีพของ Tech พวกนี้มา แล้วพอได้รางวัล เราส่งไปเซี่ยงไฮ้ ไปดูงาน Expo ต่างๆ เรื่อง Tech อะไรอย่างนี้ เราแล้วกำลังเอาเด็กพวกนี้มาช่วยสร้างอะไรบางอย่างให้เรา นี่คือ Tech Savvy อันที่ 2 เราเรียกว่า ExpresSo ก็คือ Express Solutions

Express เร็ว

เร็ว Express Solutions สมมติว่ากลุ่มนี้เป็นเด็กรุ่นใหม่ เด็กทุนเรา ไปจบในอเมริกา ในอังกฤษ มหาวิทยาลัยดีๆ คุณไปดูในพื้นที่ เขามีปัญหาอะไร แล้วคุณคิดว่าจะแก้อย่างไร อันที่ 2 คือคุณไปดูสิว่าจะมี Venture Capital ที่ไหนที่เป็นสตาร์ทอัพ

อ๋อ นี่เราลงไปดูสตาร์ทอัพด้วย 

ดูสตาร์ทอัพด้วย

เพื่อไม่ให้สตาร์ทอัพมา Disrupt เรา เราก็ต้องไป

ไปดูสตาร์ทอัพก่อน แล้วไปดูว่ามีอะไรบ้าง แล้วทีนี้เราก็ทำตรงนั้น จะเรียนว่า ไม่รู้ว่าพี่สุทธิชัยทราบหรือเปล่าว่าเรามีบริษัทที่สามารถทำโดรนได้ ที่บินขึ้นไปข้างบน แล้วก็สามารถลงไปใต้น้ำได้ ปตท.สผ. กำลังทำ Plant ในการผลิตโดรนพวกนี้ อยู่ที่วังจันทร์ของเรา เราภาคภูมิใจในกลุ่มเราที่เราช่วยกัน เวลามีพระบรมราชพิธีเฉลิมพระเกียรติที่บินขึ้นไป แล้วก็มีภาพแปรอักษรเป็นโดรน

นั่นเป็นของ ปตท.

เป็นกลุ่มเราร่วมกับคนไทย ไม่ต้อง Import ทำกันเองด้วยงบประมาณของพวกเรา

สตาร์ทอัพอะไรที่เราสนใจ เพราะเรากลัวว่าถ้าไม่เข้าไปร่วมกับเขา เขาอาจจะมา Disrupt เราในอนาคต มีอะไรบ้างตอนนี้ที่ ปตท. เข้าไปสนใจ

Energy Storage System Integrator เวลามีไฟฟ้า จะ Integrate อย่างไร ถ้ามาจากหลาย Source ไบโอ อันที่ 4 คือ Smart Material อันที่ 5 คือ AI Robotics

เราเข้าไปทำอะไร เราลงทุนกับเขา หรือว่าเราเป็นคนทำสตาร์ทอัพ แล้วก็ชวนคนข้างนอกมาร่วม  

ส่วนใหญ่เรา Collaboration ต้องยอมรับเราไม่ได้สร้างขึ้นมาเอง เรามี VISTEC ที่วังจันทร์ อันนี้เราก็มีความหวังว่ากลุ่มเรา VISTEC เป็นมหาวิทยาลัยชั้นนำนะครับ มี 4 คณะ มีคณะ Material Science มีคณะ AI Robotics มีคณะ Bio Technology แล้วก็มีคณะพลังงาน เราเอาเด็กที่เก่งๆ ของเรา ปริญญาโท ปริญญาเอก เรียนที่นั่นแล้วมีอาจารย์ต่างๆ มีเครื่องไม้เครื่องมือ ตอนนี้ก็ประมาณปีที่ 4 แล้ว แล้วก็มีการจบไป 3 รุ่น เราก็คาดหวังว่าจะเป็นฐานในการผลิตสิ่งต่างๆ ที่เป็นสิ่งใหม่ๆ ร่วมกับเรามีการทำโครงการร่วมกับรัฐบาลด้วย เรียกว่า EECi อยู่บริเวณใกล้เคียงกันนะครับ EECi ร่วมกับ สวทช. ตอนนี้กำลังทำโครงสร้างพื้นฐานอยู่ อีกสัก 3 ปีคงเสร็จเรียบร้อย

ฉะนั้นในแวดวง Energy ปตท. จะเป็นแกนนำของความเปลี่ยนแปลง และไม่ใช่รอให้เกิด Disruption จะอยู่แถวหน้าด้วย หมายความว่าจะนำ Disruption ด้วยไหมครับ

เราไม่กล้าพูดขนาดนั้น แต่เราพยายามทำ ไม่กล้าพูดแต่พยายามทำ 

เพราะว่าใหญ่พอ ใหญ่พอที่จะเป็นคนนำไม่ใช่ตามอย่างเดียว

ไม่ใช่ตามอย่างเดียว

พอเราไม่ต้องการนำเข้าเทคโนโลยีต่างๆ จากต่างประเทศทุกอย่าง ฉะนั้นเราต้องสร้าง การสร้างหมายถึงว่า ถ้าผมเป็นเด็กอยู่ที่มหาวิทยาลัย VISTEC ของ ปตท. ผมมองไม่เห็นอนาคตผม ถ้าผมไม่สามารถทำอะไรใหม่ๆ ที่ตื่นเต้นได้ เพราะฉะนั้นผมต้องมาเสนอ ผมจะทำอย่างนั้นอย่างนี้ ปตท. บอก มันจะเร็วไปไหม มันจะมากไปไหม คุณแน่ใจได้อย่างไรว่ามันจะเวิร์ก ท่าทีของเราเป็นอย่างไรต่อเด็กพวกนี้

เรามีโครงการสนับสนุนไปอีก 10 ปี ตั้งแต่หลังจากปี 2564 เราอยากจะเอาผลงานที่เขามีทั้งหลายขึ้นรูป จากหิ้งสู่ห้าง จากน้อยสู่ใหญ่ เป็นของใหม่ๆ ขึ้นมา เพราะที่เรามั่นใจว่าเราทำได้เนื่องจากว่ากลุ่มเรามี Use Case มี Pain Point มากมาย แล้วเราอยู่ใกล้กัน เราเอาของกลุ่มเราที่ไปลงทุน R&D กลุ่มเราจะไปลงทุน R&D บางอย่างในนั้นด้วย ซึ่งก็เราจะ Selected ว่าอันนี้ สมมติเราอยากทำแบตเตอรี่ สำหรับ GC มีผลิตภัณฑ์ที่เป็นพลาสติกเกี่ยวข้องกับเรื่องเปลือกแบตเตอรี่ ชั้นในแบตเตอรี่ บางบริษัทมีข้างในเป็นเรื่องของส่วนผสมข้างใน เป็น Cathode เป็น Anode เป็นอะไรอย่างนี้ หรือเป็น Separator ต่างๆ เราร่วมมือกันในนั้น แล้วก็ทดลองขึ้นมา ทำขึ้นมา แล้วมีโอกาส ผมเรียนว่า โชคดีที่ ปตท. เป็นองค์กรที่เราเกี่ยวพันกับเทคโนโลยีมานาน ใครบอกว่าข้างนอกในพาร์ต Sector อื่นอาจจะเป็นไทยแลนด์ 1.0 นะ แต่ว่าในเรื่องเทคโนโลยีของ ปตท. เราคิดว่าอยู่ใน 3 หรือ 3.5 แล้ว เพราะว่าเทคโนโลยีทางการผลิตของโรงกลั่นต่างๆ โรงปิโตรเคมี มันเป็นแผง Advance Process Control อยู่แล้ว ระบบของ SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition System) คุมแก๊สของเรามาจากทะเลในอ่าว จนกระทั่งถึงมือผู้บริโภค มันคุมด้วยระบบคอมพิวเตอร์อยู่แล้ว เพราะฉะนั้นเรามีฐานตรงนี้ และสำคัญที่สุดคนเราโดยพื้นฐานเป็นช่าง เป็นวิศวกรโดยส่วนใหญ่ ซึ่งการที่เขาเข้าใจเมื่อไร เขาจะไปได้เลย เราเพียงแต่ว่าทำให้เขาเข้าใจแล้วทำงานร่วมกันได้ แล้วเขาจะไปได้เลย

ทักษะของพนักงานส่วนใหญ่ยังใช้ได้ไหม ในอนาคตอันใกล้นี้ ต้องเปลี่ยนอะไรบ้าง ต้องสอนให้คนทำอะไรซ้ำๆ อยู่ เปลี่ยนวิธีการทำงาน เขายอมรับไหมครับ 

ยอมรับครับ คุณสุทธิชัยเห็นภาพผมใช่ไหม อันนี้คือ SPIRIT คือ Core Value ของ ปตท. ตัว S ก็คือ Synergy คือการร่วมมือกัน ไม่ว่าคุณจะยุคไหน ตรงไหนอยู่ในหน่วยงานไหน ร่วมมือกัน เพราะว่าเราเป็น Value Chain กัน การร่วมมือกันคือใช้สมองร่วมก็ได้ ใช้แรงก็ได้ ใช้ความร่วมมือทางความคิดก็ได้ อะไรต่างๆ เหล่านี้ ตัว P ก็คือ Performance Excellence ชงกาแฟก็ต้องทำให้ดีที่สุด กลั่นน้ำมันให้ดีที่สุด ทำคลังให้ดีที่สุด ขนส่งก็ต้องให้ดีที่สุด

ความเป็นเลิศ

ความเป็นเลิศ ดีที่สุด ดูแลสิ่งแวดล้อมอะไรต่างๆ ตัว I ก็เป็น Innovation ทุกคนต้องมีฝังอยู่ในหัวแล้ว ต้องมีความคิดใหม่ๆ อันนี้คือ SPI แรก นั่นคือความเก่ง แต่ RIT หลังนี่คือ Responsibility Society and Environment OR ตัว I ตัวที่ 2 ที่ 2 อันหลังก็คือ Integrity มีความซื่อสัตย์สุจริต แล้วตัว T คือ Trust สร้างความไว้วางใจ ซึ่งกันและกัน พวกนี้มันเป็น Core Value เรามานาน แต่ผมมา ผมบวกด้วยคำว่า D Dog

D

D Digitalization หรือภาษาไทยมันดีด้วยนะ ต้องเป็นคนดีด้วย อันนี้มันเสื้อเก่า ยังไม่มีบวก

ต้องมี D เติมมาทีหลัง ตอนหลัง SPIRIT D เหรอฮะ

SPIRIT บวก D

SPIRIT บวก D

บวก D ทุกคนมีดีอยู่ในนั้น เพราะฉะนั้นทุกคนต้องใช้เป็น แม้กระทั่งผม Baby Boomer ผมก็ต้องใช้พวกนี้ให้เป็น ถ้าผมไม่เป็น ผมก็ไม่ทันน้องๆ สอนหน่อย ทำอย่างไร ผมต้องปรับตัว ถ้าผมใช้ไม่เป็น เสร็จเลย

การบริหารเปลี่ยนไหม ถ้าอย่างนั้นเดี๋ยวนี้มี LINE มีอะไร การสั่งงานเราเหมือนแต่ก่อนไหมครับ สมัยที่คุณชาญศิลป์ทำ

เมลเกือบจะไม่ได้ใช้เลย ใช้แต่ LINE แล้วมือถือ

วิธีการบริหาร วิธีการประชุมมันเปลี่ยนไปอย่างไรบ้าง

เปลี่ยนไปเลย เวลาการประชุม เดี๋ยวนี้ไม่มีเปเปอร์แล้ว ใช้บนนี้ เรามีเขาเรียกว่า D Join เข้าไปใน D Join เลย คุณมี MC Management Meeting Group, Management Meeting Board มี D Join หมด แล้วก็มีแชร์ไฟล์ เรียกว่า One Drive สามารถแชร์ไฟล์ได้ ผมสั่งงานทาง LINE ผมไม่มีเปเปอร์ สั่งงานเลยทาง LINE โทรศัพท์ทาง LINE มือถืออะไรต่างๆ เหล่านี้ก็ทำให้คล่องตัวมากขึ้น แล้วก็งานมันก็ คือถ้าเรามีตรงนี้ สร้าง Trust กันแล้ว มันไม่จำเป็นต้องมีเปเปอร์ลายลักษณ์อักษร 

การรายงาน โครงสร้างการรายงานเปลี่ยนไปไหม แต่ก่อนนี้จะมีขั้นมีตอนอะไรต่างๆ นานา เมื่อมันมีเทคโนโลยีอย่างนี้เข้ามาแล้ว การบริหารมันเปลี่ยนไปอย่างไรบ้างสำหรับซีอีโอ

เปลี่ยนไปเยอะมากคุณสุทธิชัย ถ้าเป็นซีอีโอ Stakeholder มันเยอะ แล้ว Stakeholder มันเร็ว แล้วอะไรมันเกิดขึ้นไม่รู้ ผมยกตัวอย่างสิ่งที่เกิดขึ้นในซาอุดีอาระเบีย ช่องแคบฮอร์มุซ มาปั๊บถามเลยนะ 

เราต้องรีแอ็กชัน

มีแอ็กชัน เราต้องบอก LINE ที่ลูกน้อง ลูกน้อง LINE ที่ผม ผม LINE ไปถึงผู้อำนาจเหนือ ตอบทันที่อะไรต่างๆ เหล่านี้ มันต้องแอ็กชันถึงขนาดนั้น แล้ววันนี้ถ้าเกิดเรายิ่งใช้ไม่เป็น เราช้า ท่านคิดว่าคนที่ต้องการข้อมูลจากเราคิดอย่างไรครับ อีกมุมเลยนะ เพราะฉะนั้นเราต้องปรับตัว อันนี้คือสิ่งที่เป็นข้างบน สิ่งที่เป็นข้างล่าง น้องๆ คุณไปจุกจิกจู้จี้อะไรกับผม สมมติวันนี้ทำไมคุณไม่ใช่ดิจิทัล วันนี้ผมสามารถให้น้องๆ เช็กอินโดยไม่ต้องมานั่งเซ็น หรือไม่ต้องมานั่งรูดการ์ดแล้ว ถ้าเข้ามาบริเวณนี้ปั๊บ มี Wi-Fi ปั๊บ ขึ้นเช็กอินเลย เข้าทำงานเลย คุณจะเข้างานมา 7 โมง 15  ก็ได้ ออกให้มันได้ 8 ชั่วโมง วันนี้ทำงาน 8 โมงก็ได้ระบบ Flexi Time 7 โมง ถึง 10 โมง เพราะเดี๋ยวบางคนรถติด อาจจะมา 9 โมงครึ่งก็ได้ อะไรอย่างนี้ Flexi Time นั่นคือข้อที่ 1 ข้อที่ 2 ผมให้เขาทดลองทำเรื่อง Work at home

อ๋อเหรอ ทำงานที่บ้านได้

ใช่ครับ เพราะว่าเราไม่รู้หรอกว่าบ้างครั้งพ่อแม่อาจจะแก่ไม่มีคนดูแล หรือเกิดลูกไม่สบายหรือเกิดอะไรขึ้น เราก็ เฮ้ย! คุณ Work at home ได้ แล้วก็คุณลิงก์กับผู้ใหญ่ คือผมไม่ให้เมเนเจอร์ Work at home นะ ผมให้เด็กๆ Work at home ให้เด็กๆ เขาฝึก นั่นคืออีกประเด็นหนึ่งที่อยากให้เขาฝึกตรงนี้ แล้วก็หลายๆ เรื่องในระบบ HR Human Resource เรา ก็ใช้อยู่ในระบบของฐานข้อมูลหมดแล้ว เช่น ประเมินผล ประวัติตนเองต่างๆ ใช้ฐานข้อมูลพวกนี้หมดแล้ว เวลาผมจะรู้เรื่องอะไรอย่างไร ผมเข้าไปก็รู้หมดแล้วว่าน้องๆ พวกนี้เป็นอย่างไร

คนรุ่นใหม่เขาบอกว่ามีพฤติกรรมของการทำงานแตกต่างออกไปจากรุ่น Baby Boomer มาก ความอดทนน้อยลง เปลี่ยนงานบ่อย ไม่ชอบความจุกจิกจู้จี้ ไม่ชอบขั้นตอนมาก บริหารคนเหล่านี้อย่างไร 

โชคดีที่ ปตท. เป็นองค์กรที่มีชื่อเสียงเรื่องนี้ คนก็อยากเข้า แต่คนบางคนเข้ามาก็อาจจะทนไม่ไหว เพราะว่าเหมือนกับพลังตัวเองมีสูง อาจจะอดทนกับระบบใหญ่ไม่ได้ ใช่ไหมครับ มีการออกไปอยู่ข้างนอกบ้างเวลานี้ แต่บางคนออกไป ไปชนกับข้างนอกก็อาจจะไม่ไหว เพราะอาจจะไม่ได้เก่งจริง ก็เริ่มอยากจะกลับมาก็มีนะครับ ไม่ใช่ไม่มี แต่บางคนก็ไปรอดได้ดี สำหรับคนภายใน ผมมีวิธีการอย่างนี้ครับ วันนี้เราพยายามสร้างเรือลำเล็ก วันนี้เราเป็นเรือลำใหญ่ มีเรือลำใหญ่อยู่ 6 ลำ เมื่อมีสตาร์ทอัพใหม่ๆ เราเจอสิ่งใหม่ๆ เรามีวิเคราะห์วิจัยที่วังน้อยด้วย วังจันทร์ด้วย เราจะเอาเรื่องนี้ให้คนรุ่นใหม่ไปสร้างธุรกิจเลย 

แยกไปเลย

แยกไปเลย

ไปทำเรือลำเล็กสร้างไปเลย มีเสรีภาพแค่ไหน มีอิสระแค่ไหน

มีเสรีภาพ มีอิสระโดยที่เรายังมีบอร์ด ที่เป็นบอร์ดที่รู้

เข้าใจ

เข้าใจ แล้วก็จะมี Enable Platform เพราะบริษัทที่คุณไป อย่างน้อยคุณก็ต้องมีบัญชีการเงิน คุณต้องมีการตลาด คุณต้องมี Legal บ้าง แต่คุณต้องไปทำเรื่องนี้เราจะมีแพลตฟอร์มเรื่องนี้ให้ คุณไปทำ Market Development, Service, Design Product ทำเรื่อง Value Chain คุณ เพื่อขายตรงนี้ให้ได้ แล้วเรามีสินค้าอย่างนี้อยู่หลายตัว ยังต้องอุบไว้ก่อน (หัวเราะ) 

แสดงว่าเริ่มทำแล้ว

เริ่มทำแล้ว

ฉะนั้น

แต่อาจจะไม่ได้ชื่อ ปตท. นะครับ

ก็ถูกต้อง เพราะว่าเราต้องการสร้างวัฒนธรรมใหม่อีกแบบหนึ่งใช่ไหมครับ

แล้วเดี๋ยวปีหน้าผมใกล้เกษียณ คุณสุทธิชัยมาคุยกับผม ผมจะเอาโปรดักต์พวกนั้นมาให้คุณสุทธิชัยดู

น่าสนใจมาก อันนี้คือวิธีการปรับตัวขององค์กรใหญ่

ใช่

ของประเทศไทยที่ผมสนใจเพราะว่า เราเห็นยักษ์ใหญ่หลายๆ ประเทศก็อยู่ไม่รอดเพราะว่าไม่สามารถปรับตัว ของเราคลื่นของความเปลี่ยนแปลงอาจจะมาช้าหน่อย แต่เดี๋ยวนี้มันก็ไม่ช้ากว่าใครแล้ว ถ้ามันเกิดในต่างประเทศ ภายในไม่กี่เดือนมันก็จะมาถึงที่นี่แล้ว ดังนั้นคุณชาญศิลป์มั่นใจว่า ปตท. ปรับตัวทันกับความเปลี่ยนแปลงแล้วจะไม่ถูกคลื่นสึนามินี้กระทบอย่างแรง

ถูกกระทบแน่นอน แต่กระทบแล้วเรือลำนี้ยังเดินได้หรือเปล่า เรามั่นใจว่าเดินได้

ทั้ง 6 ลำเลยนะ

ทั้ง 6 ลำ

แล้วลำเล็กล่ะ

คือลำเล็กตัวโตขึ้นมาไหม ได้หรือไม่ พวกเราต้องไปพยุงนิดหน่อย เมื่อมันโตได้ในบางเรื่อง ผมว่ามันโตได้เยอะด้วย แต่ว่ายังบอกไม่ได้มันคืออะไร เพราะมันอาจจะล้มเหลวได้

ก็แน่นอน เขาบอกว่าคุณต้องคาดหวังว่ามันอาจจะล้มเหลว เพราะมันไม่สามารถจะบอกว่า 100% มันจะได้แค่บางวงการเขาบอก ได้ 20% 30% ก็เก่งแล้ว

แต่บางเรื่องเราทำมา 8 ปีแล้วคุณสุทธิชัย แต่เรายังบอกไม่ได้ ในเรื่องไบโอ ในเรื่องของพืชพันธุ์อะไรต่างๆ บางเรื่องเราทำมา 5 ปี บางเรื่องเราทำมา 2 ปี เรื่องพวกนี้ถ้าเกิดเรายกระดับมันขึ้นมา แทนที่จะขายเฉพาะกลุ่ม ไปขายทั้งประเทศ ไปขายทั้ง Region ขายทั้งโลก ถ้าเรื่องนั้นมันชนะ เราก็จะขายได้ และเราก็ไม่กลัวแล้วในการไปขายข้างนอก

ความใหญ่ของ ปตท. เป็นอุปสรรคหรือเป็นข้อได้เปรียบในภาวะที่มีการเปลี่ยนแปลงมากขนาดนี้

แล้วแต่ว่าจะเอาไปใช้มุมไหน

ในภาพรวมว่า

ผมว่าได้เปรียบ

ได้เปรียบ

ได้เปรียบ ผมว่าได้เปรียบ แล้วแต่ว่า Leadership มี Leadership ที่ร่วมมือขนาดไหน คุณสุทธิชัยเห็น Amazon ใช่ไหมครับ Amazon เป็นแบรนด์ที่น่ารัก เวลาเรานำไปต่างประเทศ เรานำ Amazon ไป สมมติว่าคุณสุทธิชัยเป็นรัฐมนตรีในต่างประเทศ เอา Amazon ไปเปิดที่ในต่างประเทศ เขารัก Amazon ก็หมายถึงรัก ปตท.

เราเอา Amazon ไปนำทาง

ไม่แน่ คนรัก Amazon ทัพใหญ่มีอะไรบ้างที่จะเข้าไปได้ เราตามมาทีหลังได้

แต่ก่อนนี้ไม่ใช่อย่างนี้ แต่ก่อนนี้ต้องเอา ปตท. ออกเลย เพราะว่าแบรนด์ดัง คนรู้จัก

แบรนด์ดังในประเทศไทย แต่มันอาจจะไม่ได้ดังในต่างประเทศ

ใช่ ดังนั้นปรับยุทธวิธีเหมือนกัน

แล้วก็ไปในจุดที่เขาต้องการ ร่วมมือกับเขาในประเทศเขา ไม่ใช่ไปคนเดียวในหลายประเทศ อินโดนีเซีย จีน เราก็ร่วมมือกับคนที่อยู่ในประเทศที่เป็นนักธุรกิจในประเทศ

ความใหญ่ได้เปรียบ แต่ขณะเดียวกันคนก็จะกลัวว่า ใหญ่ๆ นี่แหละ ตัวเล็กๆ ที่เป็นสตาร์ทอัพข้างนอกอาจจะมา Disrupt ยักษ์ใหญ่ได้ เพราะมันมีตัวอย่างในหลายประเทศแล้ว ตรงนี้ไม่กลัว เตรียมตั้งรับอย่างไร

คืออย่างนี้ครับ วันนี้คำว่าใหญ่ของเรา ถ้าเกิดเป็นเรื่องของการทำธุรกิจ ที่เป็นเรื่องของ Oil Non-oil เราร่วมมือกับคู่ค้าอยู่แล้ว ปั๊มน้ำมันเกือบ 80% ในเมืองไทย หรือแม้แต่ในต่างประเทศ เราร่วมมือกับคนที่เป็นคู่ค้า เป็นเอกชน แล้วไม่ได้เป็น 100% เรามีโมเดล เรามีการซัพพลายของ Amazon ก็เหมือนกัน ประมาณเกือบ 90% เป็นของข้างนอก เป็นของผู้ประกอบการ ผู้ประกอบการเหล่านี้เป็นผู้ที่เก่งมาก เป็นผู้ที่จะพัฒนาตรงนี้ขึ้นมา ยกเว้นฐานจริงๆ กับทางเรื่องของการผลิตแก๊ส ผลิตโรงกลั่น ผลิตอะไรอย่างนี้ อันนี้แหละเราต้องปรับจากการผลิตในรูปแบบใหม่ ถ้าเป็นรูปแบบที่สอดคล้องกับอนาคต จากน้ำมันเป็นปิโตรเคมี ปิโตรเคมีไปใช้กับรถยนต์สมัยใหม่ ก็ต้องใช้ปิโตรเคมี ในนั้นมี PP ในนั้นมี ABS ของปิโตรเคมี ก็ยังต้องใช้อยู่ ในนั้นมียางสังเคราะห์ ก็ยังต้องใช้ยางสังเคราะห์ Butadiene อยู่ มันก็ยังต้องใช้อยู่ ก็คือสอดรับกับเทรนด์ข้างหน้า แบตเตอรี่ที่ต้องใช้ มีพาร์ทของพลาสติกอยู่ข้างนอกอยู่ ไม่มีประเด็นอะไร แล้วก็ไปพวกนั้น

แต่ว่าจุดแข็งที่ ปตท. มีมาตลอดที่บอกว่าความใหญ่นั้นได้เปรียบ เป็นเพราะว่า ปตท. ได้ส่วนแบ่งตลาดที่สูง บางคนบอกว่าเป็นการผูกขาดด้วยซ้ำไป

แต่ว่าไม่ได้มาจากความฟลุกนะครับ มาจากการทำงานครับ แล้วการที่คำว่าผูกขาดบางเรื่อง ใน Sector ของน้ำมัน มันเป็น Sector แข่งขันอยู่แล้วครับคุณสุทธิชัย เราน่าภูมิใจที่มีคนไทยสามารถชนะแบรนด์ต่างชาติ ที่อยู่ในต่างชาติใหญ่โตมาก วันนี้มีทั้ง ปตท. มีทั้งบางจาก มีทั้ง PT น่าภูมิใจ มากกว่า 60-70% ตอนที่ผมมาอยู่เป็นเซลล์ใหม่ๆ เมื่อ 38 ปีที่แล้ว มาร์เก็ตแชร์เราเกือบจะ 0 นะ แต่วันนี้น่าภูมิใจ นี่คือตลาดแข่งขัน คนไทยแข่งขันดี เก่ง วันนี้เราถึงจะเอาออกไปที่อินโดนีเซีย จีน ประเทศใน AEC ได้ อันนี้คือความที่เราเก่ง เราพยายามออกไป แล้วพยายามอดทน เราไม่ใช่ไปปั๊บสำเร็จนะ ล้มลุกคลุกคลาน พี่สุทธิชัยแต่ก่อนปั๊มเราห่วยมาก จนมี Jiffy มามีอะไรมา ตอนหลังมันก็ยกระดับต่างๆ ขึ้นมา นั่นคือพาร์ตของการแข่งขัน พาร์ตของคำว่าผูกขาดคือคนทำคนเดียว ผมถามว่าปี 2528 ในเวลานั้นเกิดโชติช่วงชัชวาล สมัย พลเอก เปรม มีใครกล้าลงทุนท่อแก๊ส โรงแยกแก๊สไหมครับ ใครจะรู้ว่าปิโตรเคมีจะมา ไม่มีใครรู้ ปตท. ถูกสั่งให้ลง วันนี้ท่อแก๊สในทะเล 3 ท่อแล้วครับ โรงแยกแก๊สมี 6 โรง ไปถึงมีท่อบนบกเชื่อมตะวันตก ตะวันออกอีกเกือบๆ 2,000 กิโลเมตร เชื่อมไปกับนิคมต่างๆ เกือบ 30-40 นิคม เชื่อมไปที่โรงไฟฟ้าร้อยกว่าโรงไฟฟ้า พี่สุทธิชัยคิดดูว่า เราอดทนทำ แล้วอันนี้ต้องทำคนเดียว เพราะเวลามันเกิดอะไรขึ้นพี่สุทธิชัย เวลาพายุมา เกิดท่อแก๊สมีปัญหา Single Command สำคัญมาก เราไม่ต่างกับการท่าอากาศยานที่ต้องมีคนทำคนเดียว และคนดูแลเรา คนทำคนเดียวต้องมี Regulator แล้วเราเป็นรัฐ ทำคนเดียวไม่แปลก แล้ว Regulator ดูแล ก็คือคณะกรรมการกำกับกิจกรรมพลังงาน กระทรวงพลังงานที่ต้องดูแลเหมือนกับสนามบินสุวรรณภูมิ ดอนเมืองที่จะมีกรมการบินพาณิชย์ดูแล

ถูกต้อง

คำว่าผูกขาดไม่ได้เลวร้ายเสมอไป

ผูกขาดคือมี Single Command

ใช่ครับ

แล้วก็เป็นบริการประชาชน ฉะนั้นต้องมีหน่วยกลาง แต่ว่าถ้าเราเทียบอย่างนี้ รัฐวิสาหกิจอย่าง ปตท. เทียบกับการไฟฟ้าฝ่ายผลิต เทียบกับการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค เทียบกับการบินไทย เดี๋ยวนี้เขาถูก Disrupt โดยมีการแข่งขัน เดี๋ยวนี้คนสามารถผลิตไฟฟ้าได้เอง ไม่จำเป็นต้องซื้อจากการไฟฟ้าฝ่ายผลิตแล้ว ผมไปคุยมาเขาก็บอกอันนี้คือ Disruption การบินไทยก็เคยคิดว่า อย่างไรฉันเป็น National Airline ตอนที่เกิดสายการบินประหยัด ไม่เชื่อ Budget Airline ไม่มากระทบเราหรอก แต่วันนี้เราเห็นแล้วว่าความประมาท หรือวิธีการประเมินสถานการณ์ของรัฐวิสาหกิจใหญ่ๆ ที่เคยเป็นผู้ที่มีส่วนแบ่งตลาดเกือบเต็มที่ค่อยๆ ถูกเซาะกร่อน ปัญหาอย่างนี้ไม่เกิดกับ ปตท. เหรอ

เกิดในพาร์ตน้ำมัน

บางส่วน

บางส่วน น้ำมัน โดยเฉพาะน้ำมันเตา กับน้ำมันเบนซิน ในอนาคต เพราะว่า

ในอนาคตนี่ไกลแค่ไหน

อนาคตถ้าเป็นน้ำมันเบนซินที่จะมาแทน ถามว่าคนเปลี่ยนรถบ่อยไหม คนที่มีรถก็คือคนที่มีรายได้ปานกลางถึงสูงใช่ไหม ไม่ใช่คนที่เป็นแมส ที่เป็นชาวนาชาวไร่ ผมว่าพวกนั้นเราคิดว่าการจะ Growth จนกระทั่งมันติดลบเลย อีกประมาณเกือบ 10 ปี ถ้าเป็นเบนซินนะ แต่น้ำมันเตามันไปแล้วอย่างที่ผมบอก อย่างที่เรียนพี่นะครับ กระทบแน่นอน ดูเหมือนใช่แต่ไม่ใช่ ธุรกิจบางธุรกิจไม่เหมือนกัน

นั่นสิ กำลังจะถามว่ามันมีความแตกต่างอย่างไร

แตกต่างกันเยอะมาก การบินไทยไม่เหมือนเรา การบินไทยเป็น Flag Carrier การบินไทยเติบโตใหญ่มาก่อน การบินไทยมี Freedom ในการบอกว่าใครจะเข้ามาไม่เข้ามา ตอนหลังเขาเปิด Freedom หมดเลย ใครเข้ามาก็ได้

ทุกวันนี้ก็จะเปิดให้มาแข่งขันกับ ปตท. ก็ได้ ถ้าสมมติว่าคิดแบบเดียวกัน

ถ้าน้ำมันแข่งขันอยู่แล้ว พาร์ตน้ำมัน

พาร์ตอื่นล่ะ

พาร์ตอื่นโดยเฉพาะพาร์ตแก๊ส มันเป็นเรื่องฐานของความมั่นคง

นั่นมันเกี่ยวกับเรื่อง National Security 

แล้วก็วันนี้พาร์ตอื่นเป็นแก๊สที่อยู่บนบก วันนี้เขามี 3rd Party Asset ให้ใครเอาแก๊สมาได้ แต่ต้องมีโรงไฟฟ้า ไม่ใช่ใครเอาแก๊สมาทำให้แก๊สเมืองไทยแพง อันนี้ประชาชนรับค่าไฟแพง

ไม่ได้

แล้วฐานของแก๊ส วันนี้การไฟฟ้าเอามาใช้กับโรงไฟฟ้าตัวเอง ตอนราคาถูกใช้โรงไฟฟ้าตัวเองได้ แล้วตอนโรงไฟฟ้าราคาแพงล่ะ จะเอาเข้ามาหรือไม่ อันนี้เป็นอีกประเด็นนะ เพราะว่าโดยส่วนใหญ่แก๊สในประเทศ 70% มาจากอ่าวไทย มันมาทางท่อ เพราะฉะนั้นอันนี้คือประเด็น แต่ว่าการทำท่อแก๊สเหมือนสายส่งไฟฟ้า ไม่ควรจะให้เอกชนเข้ามา มันเป็นความมั่นคงของประเทศ เกิดเอกชนท่านนั้นเป็นฐานทุนอะไรบางอย่างทำให้ไฟดับได้เลยนะ ไฟดับมันเกิดปัญหาเยอะมากกับประเทศ

แต่สิ่งที่มัน Disrupt ก็คือเรื่องสิ่งแวดล้อม และในโลกนี้กำลังพูดถึงเรื่อง Sustainable Development สหประชาชาติก็ออกมา ส่วนนั้นมากระทบ ปตท.

กระทบมากเลยครับ โดยเฉพาะเชื้อเพลิง วันนี้แต่ก่อนเราใช้ ยูโร 1 ยูโร 2 ยูโร 3 วันนี้เป็น ยูโร 4 อนาคตเราต้องลงทุน ลงทุนรวมๆ กันเป็นหมื่นล้านเพื่อทำเป็นยูโร 5 แต่เราต้องทำ ถ้าเราไม่ทำเราก็รอดไม่ได้ ขณะเดียวกันรัฐบาลก็เอาพวกไบโอมาผสม ถ้าเกิดเป็นเอทานอล ก็เอาเอทานอลมาผสมน้ำมันเบนซิน เป็นไบโอเอนาทอล ก็เป็น E20 E85 ถ้าเกิดเป็นปาล์มก็เอามาผสม กำลังจะเป็น 7 มาเป็น 10 นะครับ แล้วก็มี B20 อันนี้เราก็ต้องสนับสนุนนโยบายรัฐ เพราะว่าจริงๆ แล้วตรงนี้มันดีสำหรับประเทศ ไม่ต้องไป Import น้ำมันดิบมา 90% เราสามารถปลูกน้ำมันบนดินเราได้ ก็ปลูกจากปาล์ม ปลูกจากอ้อย ปลูกจากมัน

แต่นั่นมันมากระทบต้นทุน กระทบกระบวนการทำงานของ ปตท. มากน้อยแค่ไหน อย่างไร

อ่อ เราปรับตัวได้เยอะแล้วครับ ประเทศไทยเป็นประเทศที่สมบูรณ์มากในเรื่องของพลังงานพวกนี้ เชื่อไหมครับผมไปอังกฤษมา ในปั๊มน้ำมันมีโปรดักต์อยู่ 2 ตัว แต่ในประเทศไทยท่านสุทธิชัยลองนับมีกี่ตัวครับ มีประมาณ 8 ตัว

วันนี้รัฐมนตรีกับนโยบายรัฐเข้าใจแล้วว่าเป็นต้นทุนของปั๊ม คุณควรจะลดลง แต่เผอิญรถเรามีหลายประเภท มีทั้งรถเก่ารถใหม่ บางทีก็เลยต้องตามใจรถเป็นหลัก จริงๆ แล้วควรจะยุบลงมา สัก 4 ตัวหรือ 6 ตัวก็ยังดี เพื่อลด Cost เรื่องถัง เรื่องเด็กเติม เรื่องหัวจ่าย เรื่องอะไรอย่างนี้นะครับ ถ้าเราลดตรงนี้ลงมาได้ แล้วเราช่วยสินค้าเกษตรได้ เพราะฉะนั้นการ Growth ของน้ำมันที่เป็นน้ำมันจากฟอสซิล มันจะ Growth ไม่เยอะแล้ว เราทำใจอยู่แล้ว เราเตรียมการอยู่แล้ว 

มันจะ Growth ไม่เยอะ หรือมันจะนิ่งแล้วเริ่มลง มันถึงจุดนั้นไหม

ยังไม่ถึงจุดนั้น อย่างน้อยอีก 10-15 ปี นิ่งแล้วจะลดลง 

ประมาทไปไหมคิดอย่างนั้น

อ๋อ ไม่เลยครับ เพราะว่าคุณสุทธิชัยครับ การเปลี่ยนรถ เปลี่ยนเครื่องบิน มันไม่ได้ใช้เวลาง่ายๆ ไม่เหมือนมือถือครับ (หัวเราะ) ไม่เหมือนมือถือ โทรศัพท์มือถือ เป็นไปไม่ได้ครับ อันนี้คือสถิติที่เราคิดกันนะครับ

Worst-case Scenario แล้วใช่ไหม

ครับ มันจะลงประมาณปี 2036 นั่นคืออีกประมาณ 14-15 ปี 

โดยจากปัจจัยปัจจุบัน ถ้าเกิดมีเทคโนโลยีใหม่ที่มันมาระหว่างทางนี้ แล้วมันทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงฉับพลันขึ้นมา เตรียมเผื่อไว้ไหม

เตรียมเผื่อครับ คือเราเตรียมเรื่อง Energy Storage อยู่แล้ว เราเตรียมทำปั๊มน้ำมันให้มี Solar อยู่แล้ว แล้วเตรียมปั๊มน้ำมันเพื่อเติมไฟฟ้าได้อยู่แล้ว อันนั้นเราเตรียมเผื่ออยู่แล้ว แล้วเราคิดเลยว่าน้ำมันเครื่องบิน ท่านดูสิครับ แต่ก่อนมันไม่เคยมันเป็นสัดส่วนแค่ 10% เศษๆ มันขึ้นเป็นสัดส่วนเยอะมากแล้วน้ำมันเครื่องบิน เราทำน้ำมันเครื่องบิน เราคิดน้ำมันเครื่องบิน คงไม่มีใครกล้าบิน Solar 

ไฟฟ้า (หัวเราะ)

ไฟฟ้า ไม่มีใคร เราไปอย่างนั้นเลยครับ

แต่ว่าไม่แน่นะ อีลอน มัสก์ ก็อาจจะคิดก็ได้นะ

เป็นไปได้ แต่ว่ามัน What Price ในแง่ค่าโดยสาร วันนี้ไปในท่องอวกาศได้ แต่คุณต้องไปด้วยไฮโดรเจน ซึ่งตั๋วทีหนึ่งหลายล้านบาท แล้วมีคนในโลกที่สามารถซื้อตั๋วอย่างนั้นกี่คน มันไปได้ แต่ว่า What Price

แต่ว่า ปตท. กล้าไหมที่จะเป็นผู้นำทางด้านนี้ บอกว่าเราไปไฟฟ้าเร็วกว่าที่กำหนด เราจะลดการพึ่งพาฟอสซิลเร็วขึ้น แทนที่จะเป็น 15 ปีที่วางเอาไว้ ในฐานะที่เราควรจะเป็นผู้นำ เรามาคิดใหม่เลย ลงทุนวิจัยพัฒนาเองเลย ไม่ใช่ปล่อยไปตามแนวโน้มปกติที่เราเห็นอยู่นี่

เราส่งเสริมกับภาครัฐอยู่แล้วในเรื่องของการเอาไบโอมาทำ เราส่งเสริมมาตลอด เราเป็นผู้นำในการลดสารตะกั่วในน้ำมัน ถ้าจำได้ เราเอาไบโอมาเป็นผู้นำ ซึ่งรัชกาลที่ 9 ทดสอบในวังสวนจิตรลดามาตั้งนานแล้ว เอทานอล ไบโอดีเซล เราส่งคนของเราไป ไปช่วยกันพัฒนาต่างๆ เราทำมานานแล้ว แล้ววันนี้เราก็จะทำ เพราะมันได้แมสของประเทศ ซึ่งมีการหมุนเวียนมัลติพลายเออร์ในประเทศ คุณสุทธิชัยลองคิดดู ถ้าเราทำแบตเตอรี่ ถามว่ามีส่วนไหนที่ได้กับประเทศบ้าง วันนี้ Rare Earth เรามีไหม Cobalt เรามีไหม แมงกานีสเรามีไหม เราก็มีเฉพาะเปลือกแบตเตอรี่ (หัวเราะ) ที่จะมาทำพลาสติกตรงนั้น เราต้อง Import หมดไหม ก็เหมือน Import น้ำมันไหม

ถูกต้องครับ แต่นโยบายรัฐบาลก็ส่งเสริมให้บริษัทรถยนต์ทั้งหลายผลิตรถไฟฟ้า ฉะนั้นแนวโน้มมันก็เป็นอย่างนั้น

ต้องใช้เวลาระดับหนึ่ง

Strategy ที่เราวางเอาไว้ เวลาที่ว่ามันยาวนานแค่ไหน

อย่างที่ผมบอก 10-15 ปี แล้วถึงแม้จะมีมา มันจะมาในจีนก่อน ทำไมครับ จีนประชากรเยอะ ประชากรที่จะต้องขึ้นเป็น Urbanization ชนชั้นกลางมีมากกว่าเยอะ เขาขึ้นแค่ปีเดียวอาจจะเท่ากับประเทศไทยทั้งปีก็ได้ ทั้งประเทศก็ได้

มณฑลเดียวก็เท่ากับเราแล้ว

ใช่ครับ แล้วประเทศไทย ผมว่าการจะเปลี่ยนโมเดลรถ 5-10 ปีควรจะเปลี่ยนรถคันหนึ่งสำหรับชนชั้นกลางนะครับ ผมไม่ได้พูดถึงชนชั้นสูงนะครับ เขาสามารถมีรถเป็นของเล่นได้ อันนั้นทำไม่ได้

ถ้าคิดถึงจุดว่ามันเป็น Share Economy คนจะซื้อรถน้อยลงเพราะว่ามันแชร์กันได้

ถูกต้อง

ถึงจุดนั้นไหม คิดต่อไหมครับ ปตท.

ถึงจุดนั้น คนในเมืองก็จะใช้แมส โดยเฉพาะรถไฟฟ้า แต่ระหว่างสถานีเพื่อไปบ้าน มันก็จะมีจุดที่เป็นแชร์พอยต์ มีรถแท็กซี่ แต่ว่ามันก็ยังมีรถยนต์อยู่

คนไทยพร้อมหรือยัง อาจจะต้องเปลี่ยนคำถามไปว่า คนไทยจะทำตัวให้พร้อมเมื่อไรมากกว่า 

ควรถามว่า ภาครัฐพร้อมหรือยังในแง่ Infrastructure แม้กระทั่งผมผลิตไฟเอง ขายเอง ยังทำไม่ได้ในวันนี้ ต้องใช้เวลา เพราะฉะนั้นรัฐก็ต้องเปลี่ยน สมมติในปั๊มมี Solar  แล้วผมมี Storage และจุดเติม ผมทำอย่างนี้ไม่ได้นะ เพราะมันผิดกฎหมาย ผมต้องทำเป็นเซอร์วิส อันนี้ไม่ถูก มันควรจะกระจายอย่างนี้

ฉะนั้นอะไร ณ วันนี้ มองไปข้างหน้า 10 ปี อะไรเป็นภัยคุกคามที่สุดสำหรับ ปตท.

Mindset ของคน Mindset ของผู้นำที่ต้องเข้าใจและมีแผนพัฒนาเรื่องพลังงานและการดูแลเรื่องสิ่งแวดล้อมของการใช้พลังงาน ประสิทธิภาพการใช้พลังงาน พวกนี้ต้องเป็นแผนยาว ทุกภาคส่วนมาช่วยกันวาง เพราะเรากระจัดกระจายไปเยอะมาก ถ้ารัฐบาลไม่แข็งแรงหรือเปลี่ยนไปเรื่อยๆ  มันถึงขั้นทำให้บางคนล้มลงหรือบางคนรวยขึ้น มันมีการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ถูก เหมือนต้องมีแผนสัก 20 ปี  

ซึ่งวันนี้ไม่มี

มี แต่ว่าปรับเปลี่ยนบ่อยเกินไป 

แต่จริงๆ แผนมันก็ต้องปรับอยู่ตลอดเวลา เพราะว่าเทคโนโลยีมันก็มาใหม่ๆ ใช่ไหมครับ

ถูกครับ แต่มันไม่ใช่การปรับจากแบบหนึ่งไปเป็นอีกแบบ ในการเปลี่ยนแปลงเชิงนโยบาย มันต้องมีแบบแผนชาติระดับหนึ่ง สำหรับพลังงาน 

Mindset ที่ว่าคืออะไร ที่บอกว่ามันเป็นภัยคุกคามหนักที่สุด

Mindset ที่ว่าคือต้องเป็น Mindset ของคนที่รู้เรื่องพลังงานจริงๆ ไม่ใช่เอา Mindset ของคนมีความรู้สึกว่า ปตท. รวย ปตท. ผูกขาดเลยรวย แล้วก็ ปตท. ไปทำให้คนจน ไปทำให้เกิดการเอารัดเอาเปรียบ ซึ่ง Mindset นี้มันใช้ไม่ได้ ปตท. ไม่ได้รวยเรื่องการขายน้ำมันที่ปั๊มนะครับ แล้วก็ไม่ได้รวยเพราะการขายแก๊สผูกขาด ไปดูเรื่องของการขายแก๊สขายอะไร เราแยกบัญชีเรียบร้อย ไม่ได้รวยเพราะอันนั้น เพราะฉะนั้นจริงๆ แล้วตรงนั้นถูกคอนโทรลโดย กกพ. ทั้งหมด แล้วการที่ขายน้ำมัน เราก็ขึ้นลงตามราคาตลาดโลก เราไม่อยากให้ประเทศไทยเหมือนเวเนซุเอลา ซึ่งฟิกราคาน้ำมันไว้ เหมือนบางประเทศที่เอาใจ ประชานิยม แล้วก็เซตน้ำมันต่ำ พอคนได้ความต่ำของราคาน้ำมัน ถามว่าเขาเซฟไหมครับ ไม่เซฟ ไม่เซฟเสร็จปั๊บ เวเนซุเอลาเคยเป็น OPEC เคยขายน้ำมันส่งออกอย่างดี วันนี้เวเนซุเอลาล่มจมแล้ว ประชากรมีนิสัยที่จะต้องไม่ยอมทำงาน ราคาน้ำมันถูก นี่คือประเด็น

ขนาดเป็นเจ้าของบ่อน้ำมัน ขนาดมีน้ำมันมากมายกลับกลายเป็นประเทศเศรษฐกิจล่มสลายได้

ต้องชื่นชมกระทรวงพลังงาน แล้วก็วิสัยทัศน์ของผู้นำในอดีต ตั้งแต่สมัย พลเอก เกรียงศักดิ์ พลเอก เปรม จิตสาธารณะที่ท่านทำ วางพื้นฐานตรงนี้ ทั้ง JBA ร่วมกับมาเลเซีย เป็นเคสดีที่สุดของโลกเลย ซึ่งตรงนี้ถ้าเราสามารถขยายไปตรงอื่นได้ เราก็จะเกิดประโยชน์มาก แต่ว่าเผอิญรัฐบาลเราในอดีตมันเปลี่ยนแปลงบ่อย แล้วคนที่รู้เรื่องพลังงานจริงไม่ได้มีโอกาสไปดูแล แล้วก็เป็นคนที่ไม่รู้ แต่ก็มักจะมีภาพติดลบแล้วก็มันจะมาตี ปตท. เพื่อตัวเองขึ้นมาโดดเด่น แล้วก็ไปเอาภาพนี้ใส่ให้กับคนที่เป็นคนที่ยากจนหน่อย ให้เขามามีความคิดที่ไม่ถูกต้อง แล้วมันก็ทำให้เดินไปข้างหน้าไม่ได้ อันนี้คือภาพที่ลำบาก และ Digitization หรือ Disruptive ที่มาจากตัวทุกคนเป็นนักข่าวได้ เหมือนคุณสุทธิชัยก็โดน Disruptive อย่างนี้ นี่คือ Disruptive ที่เป็นจริง อันนี้ผมว่าน่ากลัวมาก เพราะว่าไม่รู้มันไปที่ไหน แล้วอยู่ๆ คุณพูดไปได้ โดยที่คุณไม่ต้องรับผิดชอบ

อันนี้คือตัว Disruption ไม่เกี่ยวกับน้ำมันไม่เกี่ยวกับพลังงานเลย

อันนี้สำคัญมาก เรื่องน้ำมัน เรื่องโจทย์พลังงาน เรื่องโจทย์บนโต๊ะ

จัดการได้

แก้ได้

แต่เรื่องข้อมูลข่าวสาร

อันนี้แก้ยากมาก

แล้วในฐานะเป็นซีอีโอของ ปตท. แก้อย่างไร

โอ้โห พี่สุทธิชัยถามดีมากเลย สมมติว่าเรามีปลาอยู่หลายตัว อย่างพี่สุทธิชัย ผมสบายใจ เพราะพี่ฟังและเข้าใจ สื่อบางคนอาจจะไม่เข้าใจ ผมก็เข้าหาและอธิบาย

ฉะนั้นการมาเป็นซีอีโอในภาวะ Disruption มากมายหลายด้าน สนุกไหม

สนุกมาก ท้าทายมาก ในขณะเดียวกันผมมีพี่ๆ น้องๆ ที่ช่วยกันบริหาร แล้วก็รู้จักกันตั้งแต่ระดับกรรมการ ผู้บริหารระดับสูง รวมทั้งซัพพลายเออร์ที่เกี่ยวข้อง ภาครัฐยุคนี้ก็รุ่นๆ เดียวกันหมด ใกล้ๆ เกษียณกันหมดแล้วนะครับ ก็เป็นภาพที่มีความร่วมไม้ร่วมมือดีมาก

ตื่นเช้าทุกเช้านี่สนุกกับการมาทำงาน ไม่มีวันไหนที่ไม่ไหวแล้ว ไม่น่ารับเลยตำแหน่งนี้ 

ไม่มีครับ ไม่มี เพราะว่ามันท้าทาย แล้วผมเป็นคนที่ผ่านความท้าทายมา 19 ตำแหน่ง ใน 38 ปี

ในตำแหน่งนี้ท้าทายที่สุด

ตอนนี้ท้าทายที่สุด เพราะเราไม่รู้ว่า Stakeholder มาด้วยรูปแบบไหน แล้วมันมี Stakeholder หลายคนมาก เวลาเราอยู่ตำแหน่งเล็กลงไป มันจะมี Stakeholder ที่จำกัด และจัดการได้ 

อันนี้เราอยู่ที่สูง เราก็ต้องหนาวเป็นธรรมดา

แต่ผมไม่หนาวครับ ผมมีพี่ มีน้อง มีเพื่อน ยังอบอุ่นอยู่ (หัวเราะ)

Credits

The Host สุทธิชัย หยุ่น

The Guest ชาญศิลป์ ตรีนุชกร

Show Producers อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค, ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Episode Editor ปวริศา ตั้งตุลานนท์

Sound Designer & Engineer กฤตพล จียะเกียรติ

Marketing & Coordinator อภิสิทธิ์​ หรรษาภิรมย์โชค

Art Director อนงค์นาฏ วิวัฒนานนท์

พิสูจน์อักษร พรนภัส ชำนาญค้า

Webmaster จินตนา ประชุมพันธ์

The post ‘ไม่รอเดินตามใคร’ ชาญศิลป์ ปตท. แกนนำแห่งความเปลี่ยนแปลงในยุค Digital Disruption appeared first on THE STANDARD.