แน่นอนว่าหลากหลายผู้พิชิตและหลากหลายทีมกำลังเตรียมตัวอย่างเข้มข้น รวมถึงที่ RYSE Arena เมื่อวันศุกร์ที่ 10 ก.ค.ที่ผ่านมาที่เหล่า TeamUA หรือ Team Under Armour ทั้ง 22 คนก็ได้เริ่มออกมา Full Body Shake เรียกเหงื่อเรียกแรงกันอย่างเข้มข้น ในอีก 5 สัปดาห์ข้างหน้าที่จะให้สายฟิตทุกคนได้ท้าทายตัวเองกันอีกครั้งในปีนี้

ฟิต 5 สัปดาห์ก่อนแข่งกับ Under Armour

ระยะเวลา 5 สัปดาห์ของแคมป์ฝึกซ้อม Team UA จะได้เจอกับโปรแกรมที่วางรากฐานการพัฒนาศักยภาพร่างกายอย่างเป็นระบบ เริ่มต้นจากการปรับพื้นฐานการเคลื่อนไหวเพื่อเตรียมความพร้อม ก่อนจะไต่ระดับความเข้มข้นไปสู่การจำลองสถานการณ์ในสนามแข่งจริง

ช่วงสัปดาห์แรกเริ่มด้วยการทดสอบ Movement Foundation เพื่อประเมินความพร้อม จากนั้นสร้าง Aerobic Base เสริมความทนทาน และยกระดับสู่ Strength Endurance สำหรับสถานีที่ใช้พละกำลัง พร้อมฝึกเทคนิค Transition การคุมเพซ และวางกลยุทธ์เฉพาะตัว

เมื่อเข้าสู่โค้งสุดท้าย จะเน้น Race Simulation เพื่อฝึกซ้อมภายใต้ความกดดันและความเหนื่อยล้าจริง ก่อนเข้าช่วง Taper เพื่อลดการซ้อม ให้ร่างกายได้ฟื้นฟูและสะสมพลังงานเต็มเปี่ยมสำหรับวันแข่ง

เผยโฉม ‘Team UA’ ก่อนลง Full Body Shake

สำหรับสัปดาห์แรกของ Team Under Armour ทั้ง 22 คนได้มาพบหน้ากันเพื่อทำความรู้จักและ Ice Breaking แบบฉบับสายฟิตสายลุยที่จะมาทำความรู้จักกันขณะ Planking และ Squat เรียกเหงื่อ ซึ่งแต่ละคนเดินเข้ามาพร้อมเป้าหมายที่แตกต่างกัน ทั้งการทำลายสถิติเดิมของตัวเอง หรือกลับมาทวงฟอร์มหลังผ่านสนามมา

ไม่ว่าจะเป็น Junior (@ju.nio.r12) และ Jaynoppa (@jaynoppa), Emma Arocha (@emmarchh), Pim Pimkanok (@pimmypiam) Pipe Kamtapong (@pipekubkib) นอกจากนี้ยังมี ‘รัศมีแข ฟ้าเกื้อล้น’ หนึ่งในนักกีฬา Under Armour มาเข้าร่วม Full Body Shakeout ในฐานะ Team UA ด้วย

โดยสำหรับคลาสสัปดาห์แรก TEAM UA เริ่มด้วย Easy Run ก่อนฝึกคุมแรงที่สถานี SkiErg และ RowErg ต่อด้วยโจทย์คู่อย่าง Sled Push ร่วมกับ Farmer Hold ที่ต้องถือ Kettlebell ให้มั่นคงขณะเพื่อนดัน Sled

ครึ่งหลังทวีความเข้มข้นด้วย Burpee Broad Jump, Wall Ball, Walking Lunge และท่าท้าทายใจอย่าง Sandbag Reverse Lunge, Ab-mat Sit-up กับ Bearhug Sandbag Carry ในเวลาจำกัด

แม้เป็นท่าที่คุ้นเคย แต่เมื่อฝึกต่อเนื่อง บททดสอบจริงคือการคุมหายใจและรักษาฟอร์มเพื่อออมแรง คลาสนี้ช่วยให้ทุกคนพบจุดแข็งและจุดที่ต้องปรับปรุง เพื่อเตรียมลุยต่อสำหรับการแข่งที่กำลังจะเข้ามา

เทรนก่อนเจอสนามจริงแบบ Team UA ได้กับยิมพาร์ตเนอร์

หากใครอยากฝึกร่างกายให้พร้อมกับเวทีท้าทายตัวเองใน Hybrid Race แบบ Team UA ก็ไม่ต้องอิจฉาไป เพราะ Under Armour เปิดโอกาสให้ทุก ๆ คนที่อยากเตรียมตัวก่อนลง Hybrid Race ได้เข้ามาฝึกในระบบเดียวกันด้วย โดยโปรแกรมนี้ร่วมมือกับยิมพาร์ตเนอร์ 3 แห่ง ได้แก่ RYSE Arena, ONTRACK Campus (เขตพระโขนง) และ FIT:D Thailand

แต่ละคลาสจะเป็นการค่อย ๆ ทำความเข้าใจองค์ประกอบที่จำเป็นต่อ Hybrid Race ตั้งแต่การสร้าง Aerobic Base การเพิ่ม Strength Endurance การควบคุมเพซ ไปจนถึงการฝึก Transition ระหว่างการวิ่งและสถานีต่าง ๆ ก่อนนำทุกอย่างมาทดลองร่วมกันผ่าน Race Simulation

ผู้สนใจร่วมซ้อมแบบ Team UA สามารถรับ Training Class Pass (3 เครดิต) เมื่อซื้อสินค้าครบ 6,900 บาทที่ Under Armour Brand House เพื่อเข้าเซสชันกับยิมพาร์ตเนอร์และแบ่งปันให้เพื่อนได้ โดยผู้ที่เข้าครบ 3 คลาสตามเงื่อนไข จะได้รับสิทธิ์ลงทะเบียน Race Simulation เพื่อทดสอบความพร้อมของร่างกาย จังหวะเปลี่ยนสถานี และแผนการแบ่งแรงก่อนเจอสนามจริง สามารถรับรายละเอียดและโค้ดลงทะเบียนได้จากทีมงานหน้าร้าน

มาทดสอบตัวเองเพื่อพัฒนาตัวเองไปอีกขั้น

ในการฝึกซ้อมสัปดาห์แรกนี้ Under Armour ได้ให้การสนับสนุนผู้ท้าชิง Hybrid Race อย่างเต็มที่กับทุกคนที่มีเป้าหมายเดียวกัน โดยมีระบบสนับสนุนตลอดเส้นทาง ทั้งโปรแกรมฝึก โค้ช ยิมพาร์ตเนอร์ เสื้อผ้าอุปกรณ์ และการฟื้นฟูร่างกาย ทำให้แบรนด์เป็นแพลตฟอร์มที่เชื่อมโยงการฝึก ความรู้ และคอมมูนิตี้ เพื่อผลักดันแนวคิด Make Athletes Better ให้เกิดขึ้นจริงผ่านการลงมือทำ

สำหรับใครที่กำลังมอง Hybrid Race เป็นเป้าหมายถัดไป อย่ารีรอให้ใกล้วันแข่ง เวลานี้คือเวลาที่ดีที่สุดแล้วที่จะได้ท้าทายตัวเอง และพัฒนาตัวเองไปในอีกขั้นก่อนการแข่งจริงในอีกไม่กี่สัปดาห์นี้

เนื่องจากเมื่อสินค้ามาถึงแล้ว การบินไทยไม่สามารถส่งมอบให้กับลูกค้าได้ ส่งผลให้เกิดภาวะสินค้าไหลเข้าคลังเพียงอย่างเดียวแต่ไม่สามารถระบายออกได้ จนสินค้าสะสมจนเต็มพื้นที่คลัง

เมื่อคลังสินค้าเต็ม จึงไม่สามารถรองรับสินค้ารอบใหม่ได้ ทำให้สถานการณ์ในปัจจุบันกลับไปคล้ายคลึงกับช่วงวิกฤตน้ำท่วมที่ผ่านมาจนส่อเค้าเกิดภาวะระงับรับการขนส่งสินค้า (Embargo) ซึ่งในอดีต บริษัท ท่าอากาศยานไทย จำกัด (มหาชน) หรือ AOT ได้เคยยื่นมือเข้าไปช่วยเหลือแก้ปัญหาด้วยการจัดสรรพื้นที่เพิ่มเติม เพื่อให้มีพื้นที่เพียงพอสำหรับการนำสินค้าแยกออกจากคลังสินค้าชนิดแยกหีบห่อ หรือ พาเลต (Break-bulk warehouse)

สำหรับต้นตอของปัญหาการส่งมอบสินค้าล่าช้านั้น เป็นขั้นตอนการปฏิบัติงานว่า โดยปกติสินค้าที่ถูกขนส่งเข้ามาจะมาเป็นพาเลต ซึ่งภายใน 1 พาเลต อาจประกอบด้วยสินค้าของลูกค้าปะปนกันอยู่หลายราย เจ้าหน้าที่ของการบินไทยจะต้องเปิดแกะพาเลตและแยกสินค้าไปเก็บไว้ตามจุดต่างๆ จากนั้นจึงใช้วิธี ‘โทรศัพท์ไปแจ้งลูกค้า’ ว่าสินค้าทำการเบรกเรียบร้อยแล้วและพร้อมให้มารับ

กระบวนการดังกล่าวทำให้เกิดช่องว่างและอุปสรรคสำคัญหลายด้าน ดังนี้

1. ผู้รับสินค้าหรือชิปปิ้งต้องรอคอยอย่างไม่มีกำหนด ซึ่งฝั่งตัวแทนนำเข้าและชิปปิ้งไม่สามารถทราบได้ล่วงหน้าว่าสินค้าจะถูกแกะออกจากพาเลตในวันใด ต้องรอการติดต่อกลับเพียงอย่างเดียว
2. ต้นทุนหมุนเวียนและข้อจำกัดเรื่องขนาดสินค้า โดยธุรกิจ Freight Forwarder และชิปปิ้งจำเป็นต้องบริหารสภาพคล่องเงินหมุนเวียนสูง อีกทั้งสินค้าบางรายการมีขนาดใหญ่มาก จึงไม่สามารถแบกรับความเสี่ยงที่จะไปดำเนินพิธีการศุลกากรล่วงหน้าได้ หากยังไม่มั่นใจว่าสินค้ามาถึงและพร้อมส่งมอบจริง ส่งผลให้สินค้าต้องนอนแช่อยู่ในคลังเป็นเวลานานจนเกิดความแออัดสะสม
3. ปัญหาค้นหาสินค้าไม่พบ โดยแม้มีลูกค้าบางรายยอมรับความเสี่ยงด้วยการไปดำเนินการทางพิธีการศุลกากรไว้ล่วงหน้าจนพร้อมรับของ แต่เมื่อประสานไปยังการบินไทย เจ้าหน้าที่กลับ ‘หาของไม่เจอ’ และไม่ทราบตำแหน่งจัดเก็บสินค้า ทำให้ไม่สามารถส่งมอบของได้ แม้ผู้รับสินค้าจะพร้อมรับออกไปแล้วก็ตาม

กระทบชิ่งระหว่างประเทศ ‘สิงคโปร์แอร์ไลน์’ ประกาศงดขนส่งสินค้าเข้าไทยถึง 12 พ.ย.

วิกฤตการณ์คลังสินค้าล้นของการบินไทยได้ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงต่อภาพรวมการขนส่งทางอากาศ โดยล่าสุด ทางประเทศสิงคโปร์ได้มีคำสั่งประกาศระงับการขนส่ง (Embargo) ตัวเอง โดยสายการบินสิงคโปร์แอร์ไลน์ (Singapore Airlines – SQ) ได้ออกประกาศงดรับสินค้าที่จะเดินทางมายังประเทศไทยตั้งแต่สัปดาห์ก่อนที่จนถึงวันที่ 12 พ.ย. ปีนี้ เนื่องจากมีสัญญากับการบินไทยในการนำสินค้าใต้ท้องเครื่องมาบริหารจัดการผ่านคลังสินค้าของการบินไทย ซึ่งประกาศดังกล่าวเพิ่งมีขึ้นที่สิงคโปร์และยังไม่มีรายงานข่าวอย่างเป็นทางการในประเทศไทย

นอกจากนี้ ปัญหายังลุกลามไปยังฝั่ง สินค้าส่งออก หรือขาออก โดยสายการบินต่างๆ ได้ร้องเรียนเข้ามาอย่างต่อเนื่องทั้งเมื่อวานและวันนี้ เนื่องจากสินค้าไม่สามารถขนถ่ายขึ้นเครื่องได้ทันจนตกเครื่อง เนื่องจากคลังสินค้าขาเข้าและขาออกเป็นพื้นที่เดียวกัน เมื่อพื้นที่ภายในคลังเกิดการติดขัด จึงทำให้ไม่สามารถนำสินค้าขึ้นเครื่องบินส่งออกจากประเทศไทยได้เช่นกัน

จี้การบินไทยเปิดใช้ ‘ระบบ Plug & Play’ กำจัดจุดบอดคลัง

ต่อแนวทางการแก้ไขปัญหา ล่าสุดบริษัท ท่าอากาศยานไทย ได้ร่วมประชุมหารือกับการบินไทยแล้วในวันนี้ เพื่อชี้ให้เห็นถึงปัญหาหลักว่าเกิดจากการที่ไม่สามารถจับคู่ข้อมูลระหว่างสินค้ากับลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ทั้งนี้บริษัท ท่าอากาศยานไทย เคยพัฒนาระบบเทคโนโลยีแบบ Plug & Play ให้การบินไทยนำไปใช้ตั้งแต่ช่วงวิกฤตน้ำท่วม ซึ่งเป็นระบบที่ตอบโจทย์การแก้ปัญหาโดยตรง ดังนี้

• ตรวจสอบสถานะได้แบบเรียลไทม์: ลูกค้าหรือผู้มารับสินค้าสามารถตรวจสอบผ่านระบบได้ทันทีว่าสินค้าของตนถูกเบรกออกจากพาเลตแล้วหรือไม่ โดยไม่ต้องรอให้เจ้าหน้าที่โทรศัพท์แจ้ง ช่วยให้เตรียมการเดินพิธีการศุลกากรได้ทันเวลา และลดระยะเวลาที่สินค้าต้องนอนค้างในคลัง
• เชื่อมโยงข้อมูลพิธีการศุลกากร: หากลูกค้าดำเนินการทางศุลกากรเรียบร้อยแล้ว สามารถบันทึกข้อมูลเข้าระบบ ระบบจะทำการติดตาม (Track) และแจ้งเตือนให้เจ้าหน้าที่การบินไทยทราบทันทีว่าพาเลตใดผ่านพิธีการแล้ว เพื่อให้เร่งแกะพาเลตและปล่อยสินค้าออกได้อย่างรวดเร็ว

เจาะวิกฤตคลังสินค้าการบินไทย แออัด-ล่าช้า-สินค้าตกค้าง สะเทือนซัปพลายเชน จุดวัดใจความเชื่อมั่นเศรษฐกิจไทย

ปัญหาความแออัด ความล่าช้า และสินค้าตกค้างภายในคลังสินค้าของการบินไทย (TG Cargo) ณ ท่าอากาศยานสุวรรณภูมิ กำลังกลายเป็นประเด็นร้อนที่สร้างแรงสั่นสะเทือนต่อผู้ประกอบการโลจิสติกส์ สายการผลิต และระบบเศรษฐกิจไทยในภาพรวม

จากการสัมภาษณ์ ชูเดช คงสุนทร กรรมการผู้จัดการ ส่วนงานพัฒนาธุรกิจกลุ่มบริษัท บริษัท ไวส์ โลจิสติกส์ จำกัด (มหาชน) หรือ WICE ในรายการ Morning Wealth ได้สะท้อนมุมมองของผู้ประกอบการแนวหน้า ถึงรากเหง้าของปัญหา ผลกระทบที่เกิดขึ้น ตลอดจนแนวทางทางรอดและข้อเสนอแนะในการฟื้นฟูวิกฤตครั้งนี้อย่างตรงไปตรงมา

ชูเดชระบุว่า ปัญหาความแออัดของคลังสินค้าแท้จริงแล้วสะสมและเกิดขึ้นมาระยะหนึ่งแล้ว ก่อนจะปะทุหนักเข้าขั้นวิกฤตในช่วงสถานการณ์น้ำท่วมที่ผ่านมา แม้ในปัจจุบันคลังสินค้าจะพยายามแก้ไขโดยการเพิ่มบุคลากรและเริ่มกลับมาปฏิบัติงานได้ แต่สถานการณ์ก็ยังไม่คลี่คลายลง

ปัจจัยสำคัญมาจากปริมาณสินค้าขนส่งทางอากาศ (Air Cargo) ที่เพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดด โดยเฉพาะการเข้ามาลงทุนของกลุ่มอุตสาหกรรม Data Center และอิเล็กทรอนิกส์ในประเทศไทยที่ต้องนำเข้าอุปกรณ์จำนวนมาก ประกอบกับลักษณะของสินค้าแอร์คาร์โกส่วนใหญ่เป็นสินค้าที่ต้องการความเร่งด่วนสูง มีรอบระยะเวลาการจัดส่งที่สั้นมาก (Short Lead Time) เช่น ชิ้นส่วนเซมิคอนดักเตอร์ ชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์ เครื่องมือแพทย์ เวชภัณฑ์ ตลอดจนของสด เมื่อเกิดการสะดุดขึ้นที่จุดใดจุดหนึ่ง จึงทำให้สินค้าสะสมและปัญหาบานปลายอย่างรวดเร็ว

อย่างไรก็ตาม อีกหนึ่งต้นตอหลักคือ การขาดแผนงานรองรับปริมาณสินค้าที่เติบโตขึ้น ของทางคลังสินค้าเอง ส่งผลให้เกิดข้อจำกัดพร้อมกัน 3 ด้าน:

1. ข้อจำกัดด้านบุคลากร ที่ไม่เพียงพอกับปริมาณงาน
2. ข้อจำกัดด้านอุปกรณ์และพื้นที่จัดเก็บ
3. ปัญหาของระบบเทคโนโลยี โดยเฉพาะระบบตรวจสอบข้อมูลสถานะและการระบุตำแหน่งสินค้า (Cargo Tracking & Location Management) ที่ยังไม่มีประสิทธิภาพเพียงพอ

ความบกพร่องของระบบส่งผลให้เจ้าหน้าที่ต้องใช้เวลานานมากในการค้นหาสินค้า และจำเป็นต้องใช้คนลงไปเดินค้นหาแบบตรวจเช็กด้วยมือ (Manual Check) จนกลายเป็นความล่าช้าอย่างหนักในการส่งมอบ

ชูเดช คงสุนทร กรรมการผู้จัดการ ส่วนงานพัฒนาธุรกิจกลุ่มบริษัท บริษัท ไวส์ โลจิสติกส์ จำกัด (มหาชน) หรือ WICE

จาก ‘1 วัน’ สู่ ‘หลายสัปดาห์’ ผลกระทบลูกโซ่สู่ผู้ประกอบการและผู้นำเข้า

ในแง่ของระยะเวลาการดำเนินงาน ชูเดชชี้ให้เห็นความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญว่า ในภาวะปกติเมื่อสินค้าลงจากเครื่องบิน (Land) จะสามารถตรวจปล่อยและส่งมอบให้แก่ลูกค้าได้ ภายใน 1 วัน แต่ในปัจจุบัน สินค้าบางรายการตกค้างอยู่ภายในคลังสินค้านานหลายวัน หรือบางกรณีต้องใช้เวลานานนับ หลายสัปดาห์ เนื่องจากหาตำแหน่งสินค้าไม่พบ และไม่สามารถกำหนดวันรับของที่แน่นอนได้

ความล่าช้าดังกล่าวส่งผลกระทบต่อเนื่องเป็นลูกโซ่ในหลายมิติ ดังนี้

• ต้นทุนโลจิสติกส์พุ่งสูงขึ้น ผู้ประกอบการต้องแบกรับภาระค่าใช้จ่ายในการจัดเก็บสินค้าที่เพิ่มขึ้น รวมถึงค่าขนส่งจากการที่รถบรรทุกต้องไปจอดรอรับสินค้าที่หน้าคลังสินค้านานเป็นวันๆ
• สายการผลิตเสี่ยงชะงัก (Disruption) สำหรับลูกค้าผู้นำเข้า การไม่สามารถระบุได้ว่าจะได้รับวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนเมื่อใด ทำให้สินค้าเข้าสู่สายการผลิตไม่ทัน เสี่ยงต่อการหยุดชะงักของกระบวนการผลิต และสร้างความเสียหายโดยตรงต่อห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain)
• ไร้การชดเชยความเสียหาย ปัจจุบันไม่มีระบบประกันหรือการชดเชยค่าเสียหายจากความล่าช้าดังกล่าวจากผู้ให้บริการแอร์คาร์โกหรือท่าอากาศยาน ผู้ให้บริการโลจิสติกส์และลูกค้าจึงต้องแบกรับความเสี่ยงและช่วยกันแก้ปัญหาเฉพาะหน้าตามมีตามเกิด

เดิมพันใหญ่ เสียโอกาสการค้า ลามกระทบความเชื่อมั่นประเทศ

ผลกระทบไม่ได้หยุดอยู่แค่ระดับปฏิบัติการ แต่กำลังลามไปสู่ภาพรวมทางเศรษฐกิจ โดยชูเดชมองว่า ในฝั่งของผู้ส่งออกอาจเผชิญการสูญเสียโอกาสทางธุรกิจและสูญเสียความเชื่อมั่นจากคู่ค้าในต่างประเทศ

ยิ่งไปกว่านั้น ในมิติเชิงโครงสร้างระดับประเทศ ประเทศไทยอาจสูญเสียความสามารถในการแข่งขันในระดับภูมิภาค การที่ภาครัฐเดินหน้าเปิดรับการลงทุนจากต่างประเทศ (FDI) โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมเทคโนโลยีขั้นสูงอย่าง Data Center แต่ระบบโครงสร้างพื้นฐาน หลังบ้านกลับไม่พร้อมรองรับ ย่อมส่งผลกระทบต่อความเชื่อมั่นของนักลงทุนต่างชาติโดยตรง

เปิดทางออกเฉพาะหน้าของผู้ประกอบการ

ในระหว่างที่ปัญหายังไม่คลี่คลาย ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ต้องเร่งหาทางเลือก (Alternative) เพื่อช่วยประคับประคองลูกค้า ดังนี้

1. โยกย้ายไปยังคลังสินค้า BFS ปัจจุบันท่าอากาศยานสุวรรณภูมิมีคลังสินค้า 2 แห่ง คือ คลังสินค้าของการบินไทย (TG) และ Bangkok Flight Services (BFS) ทาง WICE จึงพยายามแนะนำให้ลูกค้าเปลี่ยนไปใช้สายการบินอื่นที่เข้าคลัง BFS แทน เนื่องจากสถานการณ์ที่ BFS มีการบริหารจัดการที่ดีกว่าและยังไม่แออัดหนักเท่ากับการบินไทย อย่างไรก็ตาม หากทุกคนแห่ไปใช้บริการ BFS ทั้งหมด BFS ก็อาจประสบปัญหาแออัดเช่นเดียวกันในที่สุด
2. ปรับโหมดสู่การขนส่งทางบกข้ามแดน (Cross-border Transportation)สำหรับเส้นทางขนส่งในระยะใกล้ที่ไม่ไกลมาก มีการเสนอทางเลือกให้เปลี่ยนจากการขนส่งทางอากาศมาใช้การขนส่งทางบกแทน แม้ว่าในแง่ของประสิทธิภาพหรือมาตรฐานบางประการอาจยังไม่เทียบเท่ากับการขนส่งทางอากาศก็ตาม

ข้อเสนอแนะผ่าทางตัน สางปัญหาเฉพาะหน้า สู่การปฏิรูปเชิงโครงสร้าง

เพื่อแก้ปัญหาอย่างตรงจุดและฟื้นฟูความเชื่อมั่นของประเทศ ชูเดชได้เสนอแนวทางออกเป็น 2 ระยะ ดังนี้

• ระยะสั้น (แก้ปัญหาเฉพาะหน้าเร่งด่วน) ต้องเร่งระบายสินค้าที่ตกค้างอยู่ภายในคลังสินค้าออกไปให้เร็วที่สุด โดยเสนอให้ตั้ง ทีมงานร่วมเฉพาะกิจ ที่ประสานงานและแก้ปัญหาร่วมกันอย่างจริงจัง ประกอบด้วย บริษัท ท่าอากาศยานไทย จำกัด (มหาชน) หรือ AOT, การบินไทย (TG), คลังสินค้า BFS, สายการบินต่าง ๆ (Airlines) และเจ้าหน้าที่กรมศุลกากร หากทุกฝ่ายร่วมมือกันอย่างจริงจังจะสามารถจัดการปัญหาเฉพาะหน้านี้ได้อย่างรวดเร็ว
• ระยะยาว (ปรับปรุงเชิงระบบและการแข่งขัน)

1. ยกระดับระบบเทคโนโลยี ต้องลงทุนและพัฒนาระบบ Cargo Tracking และ Location Management ให้มีประสิทธิภาพ สามารถแจ้งสถานะและระบุพิกัดตำแหน่งจัดเก็บสินค้าได้แบบ Real-time เพื่อลดระยะเวลาการทำงาน
2. เตรียมความพร้อมทรัพยากร วางแผนรองรับการเติบโตของปริมาณสินค้าล่วงหน้า ทั้งการเพิ่มพื้นที่คลังสินค้า อุปกรณ์ทุ่นแรง และกำลังคน
3. เปิดเสรีเพิ่มผู้เล่น (Operators) เสนอให้ภาครัฐและ AOT พิจารณาเพิ่มพื้นที่และเปิดให้มีผู้บริหารจัดการคลังสินค้า (Operator) รายใหม่ ๆ มากกว่า 2 รายที่มีอยู่ในปัจจุบัน เพื่อรองรับการเติบโตของการขนส่งสินค้าทางอากาศในระยะยาว และสร้างการแข่งขันที่ช่วยยกระดับมาตรฐานการให้บริการ

การบินไทยเร่งแก้ปัญหาสินค้าคงค้าง ณ ท่าอากาศยานสุวรรณภูมิ พัฒนาระบบบริหารจัดการคลังสินค้า

บริษัท การบินไทย จำกัด (มหาชน) ชี้แจงกรณีความล่าช้าในการให้บริการคลังสินค้าขาเข้า ณ ท่าอากาศยานสุวรรณภูมิ อันเนื่องมาจากปริมาณสินค้าขนส่งทางอากาศขาเข้าที่เพิ่มสูงขึ้นอย่างต่อเนื่อง ส่งผลให้มีอุปกรณ์บรรทุกสินค้าทางอากาศ (Unit Load Device: ULD) รอเข้าสู่กระบวนการแยกสินค้าและจัดเก็บเป็นจำนวนมาก ส่งผลกระทบต่อระยะเวลาการส่งมอบสินค้าในบางส่วน

บริษัทฯ ตระหนักถึงผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อลูกค้า สายการบินพันธมิตร และผู้ประกอบการที่เกี่ยวข้อง พร้อมขออภัยในความไม่สะดวกและความล่าช้าที่เกิดขึ้น โดยได้เร่งระดมบุคลากร อุปกรณ์ และทรัพยากรที่จำเป็น เพื่อเร่งระบายสินค้าคงค้างและคืนสู่ภาวะปกติโดยเร็วที่สุด พร้อมประสานความร่วมมือกับบริษัท ท่าอากาศยานไทย จำกัด (มหาชน) (ทอท.) และหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เพื่อแก้ไขสถานการณ์และพัฒนาประสิทธิภาพการบริหารจัดการคลังสินค้าอย่างเป็นระบบ โดยมีแนวทางดำเนินการสำคัญ ดังนี้

1. เร่งระบายสินค้าคงค้างและเพิ่มขีดความสามารถในการปฏิบัติงาน – บริษัทฯ เพิ่มบุคลากรสนับสนุนการปฏิบัติงานและจัดหารถยก (Forklift) เพิ่มเติม เพื่อเร่งกระบวนการแยกสินค้า จัดเก็บ และส่งมอบสินค้าให้รวดเร็วยิ่งขึ้น พร้อมจัดลำดับความสำคัญในการส่งมอบ
2. จัดสรรพื้นที่เพิ่มเติมเพื่อรองรับสินค้า – บริษัทฯ ประสานความร่วมมือกับ ทอท. เพื่อจัดสรรพื้นที่รองรับสินค้าชั่วคราวเพิ่มเติม เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการรองรับสินค้าและลดความแออัดภายในคลังสินค้า ตลอดจนพิจารณาแนวทางการบริหารจัดการพื้นที่เพิ่มเติม ภายใต้ข้อกำหนดด้านความปลอดภัยและระเบียบที่เกี่ยวข้อง
3. ปรับปรุงกระบวนการบริหารจัดการและติดตามสถานะสินค้า – บริษัทฯ จะนำระบบการบริหารจัดการคลังสินค้ามาใช้ในกระบวนการปฏิบัติงานภายในคลังสินค้า ตั้งแต่การรับสินค้า การแยกสินค้า การระบุตำแหน่งจัดเก็บ ไปจนถึงการส่งมอบสินค้า พร้อมจัดให้มีระบบติดตามและรายงานปริมาณสินค้าขาเข้า–ขาออก และสินค้าคงค้างอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้สามารถประเมินสถานการณ์ วางแผนกำลังคนและอุปกรณ์ ตลอดจนปรับแผนการดำเนินงานได้อย่างทันท่วงที
4. บูรณาการความร่วมมือและพัฒนาประสิทธิภาพการดำเนินงาน – บริษัทฯ ได้ประสานงานอย่างใกล้ชิดกับ ทอท. โดยจะร่วมกันประชาสัมพันธ์และรณรงค์ให้ผู้ประกอบการเห็นความสำคัญและเข้าใช้ระบบ AOT Cargo Clearhouse เพื่อให้สามารถส่งมอบสินค้าให้เร็วขึ้น

บริษัทฯ ยืนยันว่า มาตรการดังกล่าวครอบคลุมทั้งการแก้ไขปัญหาและการพัฒนาระบบบริหารจัดการคลังสินค้า โดยมุ่งเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงาน ขีดความสามารถในการรองรับปริมาณสินค้า และคุณภาพการให้บริการ เพื่อสร้างความเชื่อมั่นแก่ลูกค้า สายการบินพันธมิตร และผู้ประกอบการที่เกี่ยวข้อง

บริษัทฯ จะมุ่งมั่นปรับปรุงขั้นตอนการปฏิบัติงานและแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง พร้อมพัฒนาการให้บริการในทุกด้าน โดยคำนึงถึงความสะดวกและประโยชน์ของลูกค้าเป็นสำคัญ

หลัง Saint Laurent ประกาศการอำลาตำแหน่งของเขาในเดือนตุลาคม 2026 การย้อนกลับไปมองเส้นทางของ Anthony จึงเป็นโอกาสให้เราได้เห็นว่าความชัดเจนทางความคิดและวิสัยทัศน์ว่าสามารถพาดีไซเนอร์คนหนึ่งมาไกลเพียงใด จากนักเรียนแฟชั่นในบรัสเซลส์สู่ผู้กำหนดภาพลักษณ์ให้หนึ่งในแฟชั่นแบรนด์สำคัญของฝรั่งเศส นี่คือ 7 เรื่องราวที่ทำให้เรารักผลงานของเขา และอยากคารวะให้กับทศวรรษที่เขาทำให้ชื่อ Saint Laurent มีชีวิตอยู่ในจินตนาการของคนยุคนี้

EARLY LIFE & EDUCATION

Anthony Vaccarello เติบโตในกรุงบรัสเซลส์ ประเทศเบลเยียม ท่ามกลางรากวัฒนธรรมอิตาเลียนของครอบครัว ก่อนค้นพบเส้นทางของตัวเองที่ La Cambre สถาบันศิลปะและการออกแบบซึ่งกลายเป็นจุดเริ่มต้นสำคัญในชีวิต ความสนใจเรื่องรูปทรงและโครงสร้างค่อยๆ พัฒนาเป็นวิธีมองเสื้อผ้าที่ให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ระหว่างเนื้อผ้าและร่างกาย เราจึงเห็นความแม่นยำในการตัด การเว้า และการวางน้ำหนักตั้งแต่ผลงานช่วงแรก คอลเล็กชันจบการศึกษาที่ได้รับแรงบันดาลใจจาก La Cicciolina ทำให้เขาคว้ารางวัลใหญ่จากเทศกาลแฟชั่น Hyères ในปี 2006 และนำไปสู่โอกาสทำงานกับ Fendi ภายใต้ Karl Lagerfeld ประสบการณ์กับวัสดุอย่างหนังและเฟอร์ช่วยต่อยอดความเข้าใจด้านงานฝีมือ ซึ่งภายหลังกลายเป็นพื้นฐานของเสื้อผ้าที่ดูเรียบแต่ต้องอาศัยการก่อสร้างอย่างละเอียดในแบบของเขา

LAUNCHING OWN BRAND

หลังทำงานที่ Fendi ราวสองปี Anthony เดินหน้าสร้างแบรนด์ในชื่อของตัวเอง โดยเปิดตัวคอลเล็กชันเสื้อผ้าผู้หญิงครั้งแรกในเดือนมกราคม 2009 ท่ามกลางช่วงเวลาที่อุตสาหกรรมแฟชั่นกำลังเผชิญผลกระทบจากวิกฤตเศรษฐกิจ เขายังเลือกเชื่อในเสื้อผ้าที่มีบุคลิกชัดเจน ทั้งเดรสสั้น งานตัดแบบอสมมาตร และรอยผ่าที่เผยผิวอย่างตั้งใจ ความเซ็กซี่ของเขาจึงมีทั้งความคมและการควบคุมสัดส่วน โดยมี Maria Luisa Poumaillou บายเออร์คนสำคัญเป็นหนึ่งในผู้สนับสนุนยุคแรก เสื้อผ้าเหล่านี้วางภาพผู้หญิงที่มั่นใจ เมื่อมองย้อนจาก Saint Laurent กลับมา เราจะเห็นความต่อเนื่องของความคิดอย่างชัดเจน ทั้งเส้นสายที่กระชับ การใช้สีดำ และความสามารถในการทำให้รายละเอียดเพียงจุดเดียวกำหนดอารมณ์ของทั้งลุค

VERSUS VERSACE

ความสัมพันธ์กับ Versus Versace เปิดโอกาสให้ Anthony นำภาษาการออกแบบของตัวเองผนวกเข้ากับมรดกของอีกแบรนด์อย่างเต็มตัว หลังแคปซูลคอลเล็กชันที่เผยโฉมในเดือนกันยายน 2014 เขาได้รับแต่งตั้งเป็นครีเอทีฟไดเรกเตอร์ในเดือนมกราคม 2015 โดยมี Donatella Versace เป็นผู้สนับสนุนคนสำคัญ ความรักในสีดำ ความเซ็กซี่ และพลังแบบร็อกแอนด์โรล ทำให้ทั้งสองเชื่อมถึงกันได้อย่างเป็นธรรมชาติ เขาหยิบรหัสอย่างเข็มกลัดซ่อนปลาย ลายกรีก และการตัดเย็บแบบอสมมาตรมาปรับให้กระชับและมีความคล่องตัว ขณะเดียวกันก็ได้ขยายการทำงานไปสู่เสื้อผ้าผู้ชายด้วย แม้ช่วงเวลาที่ Versus จะไม่ยาวนาน แต่บทบาทนี้ทำให้เห็นความสามารถในการรักษาบุคลิกของแบรนด์ควบคู่กับการใส่วิสัยทัศน์ของตัวเองลงไป เป็นประสบการณ์สำคัญก่อนเขาจะก้าวเข้าสู่โลกของ Saint Laurent

SAINT LAURENT

การเข้ารับตำแหน่งที่ Saint Laurent ในปี 2016 คือจุดเริ่มต้นของบทบาทของ Anthony ถูกจดจำในวงกว้าง เขาค่อยๆ ขยายความเย้ายวนจากเดรสสั้นและเสื้อผ้าแนบตัวไปสู่เทเลอริงไหล่กว้าง เส้นสายทอดยาว และความโปร่งบางที่เผยให้เห็นความละเอียดของการตัดเย็บ ฝั่งเสื้อผ้าผู้ชายก็เปิดพื้นที่ให้โค้ตยาว เสื้อผูกโบ และวัสดุพลิ้วไหวเข้ามาสร้างความสง่างามอีกแบบหนึ่ง เขาสร้างภาพจำแบบใหม่ให้กับ Saint Laurent ตลอด 10 ปีที่ผ่านมา เป็น Saint Laurent ที่เคารพความอิสระของผู้ก่อตั้ง และมีจังหวะของยุคสมัยตัวเองอย่างชัดเจน ไม่เพียงแค่นั้นภายใต้การดูแลของเขาเรายังมีโอกาสเห็นโปรเจกต์พิเศษอื่นๆ ที่เขาผลักดัน Saint Laurent ให้ไปไกลกว่าแค่แบรนด์แฟชั่น เช่น Saint Laurent Productions ซึ่งเปิดตัวในปี 2023 พร้อมผลงานอย่าง Strange Way of Life ของ Pedro Almodóvar ก็ขยายบทสนทนาของแบรนด์ไปสู่ภาพยนตร์ ถือเป็น 10 ปีที่น่าจดจำของแบรนด์อย่างแท้จริง

FAVORITE MUSE: ANJA RUBIK

หากต้องเลือกผู้หญิงหนึ่งคนที่สะท้อนความคิดของ Anthony ได้อย่างเป็นธรรมชาติ ชื่อของ Anja Rubik ย่อมอยู่ในอันดับต้นๆ ซูเปอร์โมเดลชาวโปแลนด์เป็นทั้งเพื่อนสนิทและมิวส์ที่ร่วมเดินทางกับเขามาตั้งแต่ช่วงสร้างแบรนด์ของตัวเอง ภาพของเธอในเดรสผ้าซาตินสีขาวที่งาน Met Gala ปี 2012 พร้อมรอยผ่าสูงถึงสะโพก กลายเป็นหนึ่งในโมเมนต์ที่ทำให้ชื่อของเขาถูกพูดถึงไปทั่วโลก ความน่าจดจำของลุคนั้นอยู่ที่ท่าทีของ Anja พอๆ กับตัวเดรส เธอสวมมันด้วยความมั่นใจและความผ่อนคลายที่ทำให้เสื้อผ้าซึ่งดูท้าทายกลายเป็นส่วนหนึ่งของตัวเอง ความสัมพันธ์ของทั้งคู่เผยให้เห็นว่ามิวส์มีบทบาทในการเติมชีวิตและความหมายให้กับงานออกแบบอย่างไร และเป็นเหตุผลที่ทุกครั้งเมื่อเธอปรากฏตัวในผลงานของเขา เรามักรู้สึกได้ถึงความเข้าใจที่ไม่ต้องอธิบายมากนัก Anja ยังมีบทบาทสำคัญต่อเขาที่ Saint Laurent อย่างมากด้วยเช่นกัน นอกจากจะเดินแบบ ขึ้นแคมเปญนับครั้งไม่ถ้วนแล้ว เธอยังปรากฏตัวในงานสำคัญต่างๆ ตลอดระยะเวลา 10 ปี ในชุดของ Saint Laurent โดย Anthony อีกด้วย

PERSONAL LIFE

เบื้องหลังโลกแฟชั่นที่มีภาพลักษณ์มั่นใจและเย้ายวน Anthony ให้ความสำคัญกับชีวิตส่วนตัวและความสัมพันธ์ที่อยู่กับเขามาตั้งแต่ก่อนมีชื่อเสียง Arnaud Michaux สามีและผู้ร่วมงานด้านสร้างสรรค์ คือหนึ่งในคนสำคัญที่สุดบนเส้นทางนี้ ทั้งคู่พบกันระหว่างเรียนที่ La Cambre และ Michaux ยังเป็นคนผลักดันให้เขาเริ่มทำแบรนด์ของตัวเองหลังออกจาก Fendi ความสัมพันธ์ของทั้งสองจึงเติบโตไปพร้อมกับการทำงาน ก่อนแต่งงานกันที่ลาสเวกัสในปี 2016 และสร้างครอบครัวร่วมกันในเวลาต่อมา มุมนี้ทำให้เราได้เห็นจังหวะชีวิตที่ต่างออกไปจากภาพบนรันเวย์ ทั้งความไว้ใจ การสนับสนุน และการมีพื้นที่ให้ชีวิตนอกงาน สำหรับดีไซเนอร์ที่สร้างโลกอันชัดเจนให้คนอื่นมองเห็น การมีใครสักคนที่เข้าใจโลกของเขามาตั้งแต่วันแรกก็คงเป็นรากฐานที่มีความหมายไม่น้อย

AWARDS & RECOGNITION

เส้นทางของ Anthony มีรางวัลสำคัญเป็นหมุดหมายมาตั้งแต่ Grand Prix ที่ Hyères ในปี 2006 ตามด้วย ANDAM Fashion Award ในปี 2011 ซึ่งมอบเงินสนับสนุน 200,000 ยูโรให้เขาพัฒนาแบรนด์ของตัวเอง ต่อมาเขาได้รับรางวัล Designer of the Year จาก Belgian Fashion Awards ในปี 2023 และ International Designer of the Year จาก CFDA Fashion Awards ประจำปี 2026 การยอมรับเหล่านี้บันทึกพัฒนาการจากดีไซเนอร์รุ่นใหม่สู่ผู้สร้างอิทธิพลในระดับนานาชาติ แต่สิ่งที่ทำให้ผลงานของเขามีน้ำหนักอยู่เสมอคือความเชื่อมั่นในภาษาที่ค่อยๆ พัฒนาขึ้นตลอดหลายปี เขาทำให้ไหล่เสื้อ เส้นชายโค้ต หรือความบางเบาของเนื้อผ้ากลายเป็นรายละเอียดที่เราจดจำได้ และทำให้สิบปีของ Saint Laurent มีภาพเฉพาะอยู่ในความทรงจำ นั่นคือคุณค่าของยุคสมัยที่ Anthony Vaccarello สร้างไว้ให้แฟชั่น

Dr.Jart+ เผยว่าจับมือร่วมงานกับ Yoonchae ในครั้งนี้นับเป็นการสานต่อการร่วมงานกับศิลปินเกาหลีเพื่อที่จะผสานมรดกตกทอดสกินแคร์เกาหลีเข้ากับวิสัยทัศน์ด้านความงามและการแสดงออกถึงตัวตนในแบบของตัวเองของเธอ ซึ่งแน่นอนว่า Yoonchae ผู้เป็นสมาชิกสัญชาติเกาหลีเพียงหนึ่งเดียวของวง KATSEYE เกิร์ลกรุ๊ปที่ทำลายกำแพงด้านวัฒนธรรมในวงการเพลงระดับโลกก็เป็นตัวเลือกที่เหมาะสมกับแนวคิดของแบรนด์

Yoonchae กล่าวถึงการทำงานในครั้งนี้ว่า

“ฉันเชื่อว่าการดูแลผิวคือวิถีแห่งการดูแลตัวเองมาตลอดอยู่แล้ว ไม่ว่าตารางงานของฉันจะยุ่งขนาดไหน ฉันก็ยังคงชอบที่จะมีกิจวัตรดูแลผิวที่เรียบง่าย ซึ่งทำให้ฉันรู้สึกมั่นใจและสบายใจกับผิวของตัวเอง”

Yoonchae ขึ้นแคมเปญใหม่ของ Premium BB™ Cream SPF 30 โปรดักต์ไฮบริดที่เป็นได้ทั้งสกินแคร์และเมกอัพในเวลาเดียวกัน ด้วยส่วนผสมใหม่ที่เพิ่มไนอะซินาไมด์กับกลีเซอรีน 2% ที่ Dr.Jart+ เผยว่าสามารถพร้อมมอบความชุ่มชื้นให้กับผิวและเสริมสร้างความแข็งแรงให้เกราะป้องกันผิวด้วย SPF พร้อมกับปกปิดผิวหน้าได้ตลอดวันในลุคธรรมชาติที่ผิวดูฉ่ำวาว

ภาพ: Dr.Jart+

อ้างอิง: https://hypebae.com/2026/10/yoonchae-katseye-dr-jart-north-america-brand-ambassador-premium-bb-cream-campaign

ร่วมเปิดมุมมองกับคุณปฐมา จันทรักษ์ Country Managing Director แห่ง Accenture Thailand ที่จะพาไปเจาะลึกว่าทำไม AI Transformation ของหลายองค์กรจึงสะดุด และต้องวางรากฐานอย่างไร เพื่อนำไปสู่ Reinvention หรือการเปลี่ยนแปลงองค์กรครั้งใหญ่อย่างยั่งยืน

พร้อมตอบคำถามสำคัญที่ผู้นำธุรกิจยุคนี้ต้องรู้ ว่าทำไม AI ไม่ใช่แค่เรื่องของ Tech แต่เป็นเรื่องของ ‘คน’ และ ‘Leadership’

บทความนี้เป็นตอนแรกของชุด The Art of Better Decisions ซึ่งผมอยากชวนสำรวจว่า ทำไมคนเก่งจึงตัดสินใจต่างกัน เราจะใช้ความแตกต่างนั้นช่วยกันตัดสินใจให้ดีขึ้นได้อย่างไร และ AI จะมีบทบาทในการยกระดับคุณภาพการตัดสินใจของเราได้แค่ไหน

เริ่มจากเรื่องใกล้ตัวที่สุดก่อนครับ วิธีคิดของเราเอง

คนเก่งสองคนอ่าน Board Pack เล่มเดียวกัน

คนหนึ่งเห็นโอกาส อีกคนเห็นเหว

ใครอ่านผิด?

เมื่อวันที่ 2 พฤศจิกายนที่ผ่านมา ผมมีโอกาสเป็น Moderator ในงาน Chairman Forum 2026 ของ Thai IOD ก่อนเริ่มเสวนา คุณอภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา แห่ง Slingshot Group บรรยายเรื่อง The Psychology of Boldness โดยหยิบตารางสี่ช่องขึ้นมาบนจอ

ใครเห็นก็คงนึกถึงเพื่อนกรรมการขึ้นมาทันที น้อยคนจะนึกถึงตัวเอง

1. สี่พี่บนรถคันเดียวกัน

คุณอภิวุฒิใช้แบบจำลองพฤติกรรมสองแกน อธิบายความแตกต่างของคนจากสิ่งที่ให้ความสำคัญ และวิธีที่ใช้ในการตัดสินใจ พร้อมตั้งชื่อให้จำง่าย

ใช้ข้อมูล ใช้สัญชาตญาณ

งานและเหตุผล พี่ละเอียด พี่อำนาจ

คนและความรู้สึก พี่สุขุม พี่บันเทิง

พี่อำนาจขอ Executive Summary แล้วถามต่อว่า มี Summary ของ Summary ไหม

พี่ละเอียดขอ PowerPoint 80 หน้า พร้อมภาคผนวก และอ่านภาคผนวกจริง

ลองจับสี่พี่ขึ้นรถคันเดียวกันดูครับ

พี่อำนาจเหยียบคันเร่ง พี่ละเอียดเปิดแผนที่เทียบกันสามแอป พี่สุขุมหันไปถามเบาๆ ว่าคนข้างหลังเมารถหรือเปล่า ส่วนพี่บันเทิงเปิดเพลงชวนทุกคนร้อง และเป็นคนเดียวที่มีความสุขตลอดทาง

ไม่มีใครผิด แต่ทุกคนรู้สึกว่าอีกสามคนกำลังทำให้ไปถึงช้า

คุณอภิวุฒิเตือนว่า อย่าเอาตารางนี้ไปติดป้ายใคร เพราะคนเราเปลี่ยนพฤติกรรมได้ตามสถานการณ์ และความชอบในการตัดสินใจไม่ใช่สิ่งเดียวกับความสามารถ – Preference, not Ability.

จริงครับ เวลาอยู่บ้าน ผมไม่ใช่พี่อำนาจแน่ๆ ตำแหน่งนั้นมีคนครองอยู่แล้ว

แต่ลองคิดต่ออีกนิด

คนที่บอกให้เหยียบคันเร่ง กำลังมองเห็นโอกาส หรือแค่ไม่ชอบรอ?

คนที่บอกให้ชะลอ กำลังมองเห็นอันตราย หรือเพียงไม่ชอบความไม่แน่นอน?

พฤติกรรมเหมือนกันอาจเกิดจากเหตุผลต่างกัน และคนสองคนที่มองเรื่องเดียวกันต่างกัน อาจมีเหตุผลที่ดีทั้งคู่

บางทีปัญหาไม่ได้อยู่ที่เราคิดต่างกัน แต่อยู่ที่เรารีบตัดสินว่าคนที่คิดต่างจากเรากำลังคิดผิด

2. ขอข้อมูลเพิ่ม เพื่อให้ตัดสินใจดีขึ้น หรือเพื่อให้ดูว่าเรารอบคอบ?

ก่อนนอน บางคนเดินไปเช็กกลอนประตู

รอบแรกเพื่อความปลอดภัย รอบที่สองเพื่อความแน่ใจ

รอบที่สาม ประตูไม่ได้ล็อกแน่นขึ้นเลย แต่เรานอนหลับสบายขึ้น

Board Pack ก็เป็นอย่างนั้นได้เหมือนกัน

100 หน้ายังไม่แน่ใจ ขออีก 50 หน้า ถึงรอบหน้าทุกคนรู้มากขึ้น แต่ก็ยังไม่แน่ใจเหมือนเดิม วาระนั้นอาจไม่ผ่าน แต่การขอข้อมูลเพิ่มผ่านฉลุยทุกครั้ง

คุณอภิวุฒิเล่างานศึกษาของ Paul Slovic ที่ชวนเซียนม้า 8 คนมาทำนายผลการแข่งขันจริงในอดีต โดยให้เลือกข้อมูลจากตัวแปรจำนวนมาก เริ่มจาก 5 ตัวแปร แล้วเพิ่มเป็น 10, 20 และ 40 ตัวแปร

ข้อมูลเพิ่มแปดเท่า ความแม่นยำเฉลี่ยในการทำนายผู้ชนะกลับแทบไม่เปลี่ยน อยู่ราว 17%

แต่ความมั่นใจเพิ่มจากประมาณ 19% เป็น 31%

ส่วนม้าไม่ได้รับทราบข้อมูลเหล่านี้ และวิ่งตามปกติ

แน่นอนว่าคนแปดคนไม่ใช่ข้อพิสูจน์สำหรับทุกสถานการณ์ รายคนก็มีทั้งทายแม่นขึ้น แม่นลง และเท่าเดิม ห้องบอร์ดก็ไม่ใช่สนามม้า อย่างน้อยก็ไม่ใช่ทุกวัน

แต่งานวิจัยนี้ชวนให้เราแยกสองสิ่งที่มักถูกเข้าใจว่าเป็นเรื่องเดียวกัน

ความแม่นยำในการตัดสินใจ กับความมั่นใจว่าเราตัดสินใจถูก

บางครั้งข้อมูลใหม่ช่วยให้เห็นสิ่งที่ไม่เคยรู้ บางครั้งมันเพียงช่วยยืนยันสิ่งที่เราเชื่ออยู่แล้ว

ผมคิดว่ามีอีกเหตุผลหนึ่งที่กรรมการอาจขอข้อมูลเพิ่ม ซึ่งไม่เกี่ยวกับความแม่นยำในการตัดสินใจโดยตรง

นั่นคือความต้องการมั่นใจว่าได้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความระมัดระวัง หรือ Exercise Duty of Care แล้ว

ถ้าโครงการล้มเหลวในอนาคต อย่างน้อยก็สามารถบอกได้ว่าได้ขอข้อมูลเพิ่มเติม ศึกษาความเสี่ยง และทำการบ้านอย่างรอบคอบแล้ว

ฟังดูมีเหตุผลครับ เพราะกรรมการมีหน้าที่และความรับผิดชอบตามกฎหมายจริง

แต่ผมอยากชวนให้เอ๊ะอีกนิด

เรากำลังขอข้อมูลเพิ่มเพื่อให้ตัดสินใจดีขึ้น หรือเพื่อให้มีหลักฐานว่าเราได้พิจารณาอย่างรอบคอบแล้ว?

สองเรื่องนี้อาจไม่ใช่เรื่องเดียวกัน

พ.ร.บ.หลักทรัพย์และตลาดหลักทรัพย์ มาตรา 89/8 ไม่ได้บอกให้กรรมการต้องมีข้อมูลมากที่สุด หากกรรมการพิสูจน์ได้ว่า ณ เวลาที่พิจารณา ได้ตัดสินใจด้วยความเชื่อโดยสุจริตและสมเหตุสมผลว่าเป็นไปเพื่อประโยชน์สูงสุดของบริษัท บนพื้นฐานข้อมูลที่เชื่อโดยสุจริตว่าเพียงพอ และตนไม่มีส่วนได้เสียไม่ว่าทางตรงหรือทางอ้อมในเรื่องนั้น กฎหมายให้ถือว่าได้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความรับผิดชอบและความระมัดระวังแล้ว

คำสำคัญคือ ‘เพียงพอ’ ไม่ใช่ ‘มากที่สุด’

ก่อนขอข้อมูลเพิ่มอีก 50 หน้า ลองถามตัวเองว่า ข้อมูลที่กำลังขอจะเปลี่ยนการตัดสินใจของเราหรือไม่? จะช่วยตรวจสอบความเสี่ยงสำคัญที่ยังไม่ชัดเจนหรือเปล่า? และระหว่างที่รอ บริษัทกำลังเสียโอกาสอะไรไปบ้าง?

บางครั้งการขอข้อมูลเพิ่มคือความรอบคอบที่จำเป็น แต่บางครั้งเราอาจกำลังเปลี่ยนจาก Duty of Care เป็น Duty to Cover โดยไม่รู้ตัว

เพราะเมื่อโครงการล้มเหลว เราสามารถหยิบ Board Pack ทั้ง 150 หน้ามายืนยันได้ว่าเราได้รับข้อมูลมากมาย

แต่เอกสารเหล่านั้นตอบได้หรือไม่ว่า เราได้ใช้วิจารณญาณอย่างรอบคอบแล้วจริงๆ ?

ความรอบคอบไม่ได้วัดจากจำนวนหน้าของ Board Pack แต่อยู่ที่ว่าเราใช้ข้อมูลเหล่านั้นคิดและตัดสินใจอย่างไร

และประตูบางบานก็จำเป็นต้องเช็กจริง โดยเฉพาะบานที่เปิดแล้วปิดไม่ได้

3. ไม่ตัดสินใจ ก็เป็นการตัดสินใจ

ถ้ามีคนชวนโยนเหรียญ ออกหัวได้ 3,000 บาท ออกก้อยเสีย 2,000 บาท คุณจะเล่นไหม?

ถ้าคิดตามค่าเฉลี่ย เราได้เปรียบ 500 บาทต่อครั้ง แต่ไม่ได้หมายความว่าทุกคนควรเล่น เพราะเงิน 2,000 บาทที่อาจเสียไป มีความหมายกับแต่ละคนไม่เท่ากัน

งานวิจัยเรื่อง Loss Aversion อธิบายว่า ในหลายสถานการณ์คนเราให้น้ำหนักกับความสูญเสียมากกว่าผลได้ที่มีมูลค่าเท่ากัน

ลองนึกภาพในห้องประชุมบอร์ด

CEO เห็นตลาดใหม่ที่กำลังเติบโต กรรมการบางท่านเห็นความเสี่ยงที่จะขาดทุน

ทั้งสองฝ่ายมีข้อมูลเหมือนกัน แต่ให้น้ำหนักกับผลได้และผลเสียต่างกัน

การระมัดระวังไม่ใช่เรื่องผิด เพราะบางความเสี่ยงเมื่อเกิดขึ้นแล้ว บริษัทอาจไม่เหลือโอกาสแก้ตัว

แต่ลองมองอีกด้านหนึ่ง

ถ้าลงทุนแล้วขาดทุน จะมีคนถามว่าทำไมบอร์ดถึงอนุมัติ

แต่ถ้าไม่ลงทุน แล้วคู่แข่งประสบความสำเร็จจากโอกาสเดียวกัน กลับไม่ค่อยมีใครถามว่าทำไมบอร์ดถึงไม่อนุมัติ

ต้นทุนจากการไม่ทำมักไม่มีบรรทัดชื่อ Opportunity Cost ในงบการเงิน ไม่ต้องตั้งสำรองสำหรับกำไรที่ไม่เคยเกิดขึ้น และบางครั้งก็ไม่มีใครต้องอธิบายว่าบริษัทพลาดโอกาสอะไรไปบ้าง

ไม่ได้แปลว่าทุกโอกาสควรคว้าไว้

แต่ถ้าเราประเมินเฉพาะความเสี่ยงของการลงมือทำ โดยไม่ประเมินความเสี่ยงของการไม่ทำ เราอาจกำลังมองเห็นเพียงครึ่งเดียวของการตัดสินใจ

การไม่เสี่ยงไม่ได้แปลว่าปลอดภัยเสมอไป บางครั้งมันเป็นเพียงการเลือกความเสี่ยงที่มองเห็นยากกว่า

บางบริษัทไม่ได้ล้มเหลวเพราะตัดสินใจผิดครั้งใหญ่ แต่ค่อยๆ สูญเสียความสามารถในการแข่งขัน โดยไม่มีใครรู้แน่ว่ามันเริ่มตั้งแต่เมื่อไร

4. ความคิดแวบแรก อาจไม่ใช่คำตอบสุดท้าย

ก่อนคนกล้าจะยิ้มกว้างเกินไป ลองตอบคำถามนี้ครับ

ไม้เบสบอลกับลูกบอลราคารวมกัน 1.10 ดอลลาร์ ไม้แพงกว่าลูกบอล 1 ดอลลาร์ ลูกบอลราคาเท่าไร?

ถ้าตอบ 10 เซนต์ ลองคิดอีกทีครับ คำตอบคือ 5 เซนต์ เพราะไม้ราคา 1.05 ดอลลาร์ ไม่ต้องกังวล บทความนี้ไม่มีการจดชื่อ

คำตอบแรกมาเร็ว ดูถูกต้อง และน่าเชื่อจนเราไม่คิดจะตรวจสอบ

Shane Frederick จาก MIT ใช้คำถามลักษณะนี้ศึกษา Cognitive Reflection หรือความสามารถในการหยุดตรวจสอบคำตอบที่ผุดขึ้นมาโดยอัตโนมัติ

ผมคิดว่าสิ่งสำคัญไม่ใช่การคิดช้าหรือคิดเร็ว แต่อยู่ที่ว่า เรามีกระบวนการ ‘เอ๊ะ’ กับคำตอบแรกของตัวเองหรือเปล่า

เอ๊ะ…ที่เราคิดว่าถูก มันถูกจริงไหม?

เอ๊ะ…มีอะไรที่เรายังมองไม่เห็น?

เอ๊ะ…ถ้าสิ่งที่เราเชื่อไม่จริง ผลจะเป็นอย่างไร?

ความคิดแรกไม่จำเป็นต้องผิด บางครั้งสัญชาตญาณที่เกิดจากประสบการณ์ก็แม่นยำมาก แต่ปัญหาเกิดขึ้นเมื่อเรามั่นใจจนไม่ยอมตรวจสอบมันอีก

โดยเฉพาะในห้องประชุมบอร์ด ซึ่งคนที่มีประสบการณ์มากอาจมีคำตอบอยู่ในใจตั้งแต่ฝ่ายจัดการยังนำเสนอไม่จบ

บางทีสิ่งที่เราต้องฝึกอาจไม่ใช่การคิดให้เร็วขึ้นหรือคิดให้นานขึ้น แต่เป็นการกล้า ‘เอ๊ะ’ กับสิ่งที่ตัวเองมั่นใจที่สุด

คุณอภิวุฒิยังเล่าการทดลอง Balloon Analogue Risk Task หรือ BART ให้คนปั๊มลูกโป่งบนจอคอมพิวเตอร์ ปั๊มหนึ่งครั้งได้เงินเพิ่ม หยุดเมื่อไรก็เก็บเงินสะสมไปได้ แต่ถ้าลูกโป่งแตก เงินรอบนั้นหายหมด และไม่มีใครรู้ว่ามันจะแตกเมื่อไร

บางคนปั๊มไม่กี่ครั้งก็หยุด

บางคนบอกตัวเองว่า อีกทีเดียว

ลูกโป่งไม่มี Risk Committee

แต่บริษัทมีบอร์ด

ในการลงทุนจริง เราอาจมีเหตุผลดีมากในการตัดสินใจครั้งแรก แต่ก่อนลงทุนเพิ่มครั้งที่สองหรือสาม เราเคยหยุดถามตัวเองไหมว่า สมมติฐานที่ทำให้เราตัดสินใจครั้งแรกยังเป็นจริงอยู่หรือเปล่า?

บางครั้งการหยุดต้องใช้ความกล้ามากกว่าการเดินหน้าเสียอีก เพราะเราต้องยอมรับว่าสิ่งที่เคยเชื่อมั่นอาจไม่จริงอีกต่อไป

แต่ผมก็ไม่อยากให้เรื่องนี้กลายเป็นข้อสรุปว่าคนระมัดระวังดีกว่าคนกล้า หรือคนกล้าดีกว่าคนระมัดระวัง

บางครั้งเราต้องการคนที่กล้าเหยียบคันเร่ง บางครั้งเราต้องการคนที่กล้าแตะเบรก

คำถามคือ เรารู้ตัวไหมว่าโดยธรรมชาติเราเป็นคนแบบไหน และยอมให้คนอื่นช่วยมองในมุมที่เราไม่ถนัดหรือเปล่า?

เพราะถ้าเราไม่เคย ‘เอ๊ะ’ กับความคิดของตัวเอง เราจะเปิดใจฟังคนที่ ‘เอ๊ะ’ กับความคิดของเราได้อย่างไร

5. เราต้องการ Second Opinion หรือแค่คนเห็นด้วย?

เวลาต้องตัดสินใจเรื่องสำคัญ โดยเฉพาะเรื่องสุขภาพ เรามักไปขอ Second Opinion จากหมออีกคนหนึ่ง

ถ้ายังไม่แน่ใจ ก็อาจไปขอ Third Opinion

การขอความเห็นเพิ่มเติมเป็นเรื่องดี โดยเฉพาะเมื่อการตัดสินใจมีผลกระทบสูง หรือผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนมีความรู้และประสบการณ์ต่างกัน

แต่ลองคิดดูครับ

สมมติหมอคนแรกบอกว่าควรผ่าตัด หมอคนที่สองเห็นด้วย แต่เรายังไม่อยากผ่า จึงไปหาหมอคนที่สาม คนที่สี่ จนเจอหมอที่บอกว่าไม่ต้องผ่า

เราจะหยุดหาความเห็นตรงนั้นหรือเปล่า?

ถ้าใช่ เรากำลังแสวงหาความเห็นเพิ่มเติมเพื่อให้ตัดสินใจดีขึ้น หรือกำลังแสวงหาคนที่บอกสิ่งที่เราอยากได้ยิน?

แน่นอนว่าในการรักษาพยาบาล ความเห็นต่างของแพทย์อาจมีเหตุผลสำคัญ และต้องพิจารณาจากหลักฐานและความเชี่ยวชาญ ไม่ใช่นับเสียงข้างมาก

ในชีวิตการทำงานก็คล้ายกัน

เรามักชอบคุยกับคนที่นิสัยเหมือนเรา รู้ใจกัน พูดไม่กี่คำก็เข้าใจ มีกรอบความคิดคล้ายกัน

เป็นเรื่องธรรมชาติครับ ใครๆ ก็อยากอยู่กับคนที่ทำให้สบายใจ

แต่ในการตัดสินใจเรื่องใหญ่ ความสบายใจนั้นอาจกลายเป็นจุดอ่อน

ลองนึกถึงพี่อำนาจสามคนที่เห็นตรงกันว่าต้องเหยียบคันเร่ง

เราอาจได้ความเห็นสามเสียง แต่ยังไม่มีใครดูแผนที่เลย

การมีคนเห็นด้วยหลายคน ไม่ได้แปลว่าเราได้พิจารณาหลายมุมมอง

Second Opinion ที่มีคุณค่าไม่ได้อยู่ที่เป็นความเห็นที่สองหรือสาม แต่อยู่ที่มันช่วยให้เราเห็นข้อมูล เหตุผล หรือสมมติฐานที่เราอาจมองข้ามไป

และความเห็นที่ต่างออกไปก็ไม่ได้มีคุณค่าเพียงเพราะมันแตกต่าง

เราต้องพิจารณาด้วยว่ามีเหตุผลและหลักฐานรองรับเพียงใด

แต่ถ้าเราฟังเฉพาะคนที่คิดเหมือนเรา เราอาจไม่มีโอกาสได้ทดสอบความเชื่อของตัวเองเลย บางครั้งคนที่เราไม่ค่อยอยากฟัง อาจเป็นคนที่เราจำเป็นต้องฟังมากที่สุด ไม่ใช่เพราะเขาคิดถูกกว่าเราเสมอไป แต่เพราะเขาอาจมองเห็นสิ่งที่เราไม่เห็น

และนี่ทำให้ผมกลับมาคิดถึงคนเก่งสองคนที่อ่าน Board Pack เล่มเดียวกัน

คนหนึ่งเห็นโอกาส อีกคนเห็นเหว ตอนแรกเราถามว่า ใครอ่านผิด?

แต่บางทีคำถามที่สำคัญกว่าอาจเป็นว่า

ทั้งสองคนได้ฟังกันจริงๆ แล้วหรือยัง?

คืนนี้ก่อนนอน ลองนึกถึงเรื่องสำคัญที่ค้างอยู่บนโต๊ะคุณ

บางเรื่องคุณอาจกำลังเดินไปเช็กกลอนประตูเป็นรอบที่สาม

บางเรื่องคุณอาจกำลังบอกตัวเองว่า อีกทีเดียว

และบางเรื่อง คุณอาจกำลังมองหา Third Opinion ทั้งที่มีใครบางคนบอกสิ่งที่คุณไม่อยากได้ยินมาตั้งแต่ First Opinion แล้ว

คุณกำลังมองหาคำตอบ หรือกำลังมองหาคนที่ตอบถูกใจครับ?

หมายเหตุ:

• บทความนี้ได้รับแรงบันดาลใจจากการบรรยาย The Psychology of Boldness ของคุณอภิวุฒิ พิมลแสงสุริยา ในงาน Chairman Forum 2026 ของ Thai IOD เมื่อวันที่ 2 พฤศจิกายน 2569

ภาพ: Master1305 / Shutterstock