ความคิดสร้างสรรค์คือฟันเฟืองสำคัญที่ช่วยขับเคลื่อนนวัตกรรมและปลดล็อกศักยภาพของคนทำงานทุกสายอาชีพ ประเทศไทยมีมูลค่าเศรษฐกิจสร้างสรรค์สูงถึง 1.5 ล้านล้านบาทและเติบโตอย่างก้าวกระโดด นี่คือโอกาสทองที่ผู้นำและธุรกิจต้องเร่งเปลี่ยนวัฒนธรรมธรรมดาให้เป็นมูลค่าทางเศรษฐกิจ วันนี้เรามีโอกาสได้สัมภาษณ์ พอล สิริสันต์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารโครงการ Cloud 11 เพื่อถอดแนวคิดการปั้นซอฟต์พาวเวอร์และธุรกิจสร้างสรรค์ไทยสู่เวทีระดับโลก

ทำไมไทยจึงเป็นยอดเขาของวัฒนธรรมสร้างสรรค์

พอลเล่าว่ากรุงเทพฯ มีเสน่ห์แบบความวุ่นวายที่มีระเบียบ ดีเอ็นเอของคนไทยคือการเปิดรับความหลากหลาย ทำให้มุมมองทางศิลปะของเรากว้างไกลและไม่มีเพดานจำกัด

ค่ายบันเทิงยักษ์ใหญ่ของเอเชียล้วนบินมาตั้งออฟฟิศในบ้านเรา เรายังรับผลิตโฆษณาและภาพยนตร์ต่างชาติถึงปีละ 350 ถึง 400 เรื่อง ลองนึกภาพเวลาเราไปเดินเล่นย่านเก่าอย่างทรงวาดหรือเจริญกรุง เราจะสัมผัสได้ถึงการพัฒนาเมืองที่ยังคงเคารพวิถีชีวิตคนในพื้นที่ ความเป็นเอกลักษณ์ตรงนี้ทำให้อุตสาหกรรมสร้างสรรค์ของเราโดดเด่นและได้รับการยอมรับในระดับสากล

คู่มือพาคอนเทนต์และธุรกิจไทยบุกตลาดโลก

การผลักดันผลงานไปต่างประเทศต้องมีแผนการที่ชัดเจน พอลในฐานะหัวเรือใหญ่ของ Cloud 11 โครงการมิกซ์ยูสมูลค่ากว่า 4 หมื่นล้านบาทที่เป็นฮับคอนเทนต์ครีเอเตอร์ขนาดใหญ่ที่สุดในเอเชีย ได้แชร์คู่มือสำหรับคนที่อยากเอาสินค้าไปลุยตลาดโลก

สมมติว่าคุณมีสูตรทำน้ำปลาร้าหรือซอสพริกศรีราชาและอยากทำแบรนด์ไปขายต่างประเทศ คุณต้องเตรียมอาวุธเหล่านี้ติดตัวเพื่อสร้างความได้เปรียบ

ขุดเอาอินไซด์และตัวตนที่แท้จริงของคุณออกมาใช้: แทนที่จะมัวแต่นั่งหาแหล่งอ้างอิงจากผลงานคนอื่น เพื่อสร้างลายเซ็นที่แตกต่าง

ปั้นฐานแฟนคลับในบ้านเราให้เหนียวแน่นก่อน: เสียงสนับสนุนจากคนในประเทศคือเครื่องการันตีชั้นดีที่จะช่วยสร้างโมเมนตัม

ยกระดับมาตรฐานการผลิตให้พร้อมส่งออกอยู่เสมอ: เพราะไอเดียที่ดีต้องมาพร้อมกับคุณภาพที่พร้อมสู้กับคู่แข่งระดับสากล

เปิดรับการทำงานข้ามอุตสาหกรรม: ลองเอาเพลงไปแทรกในเกม หรือเอาภาพยนตร์ไปจับมือกับแบรนด์แฟชั่นเพื่อเติมความหลากหลาย

พอลเปรียบเทียบความเข้าใจผิดของการพาแบรนด์โกอินเตอร์ไว้อย่างเห็นภาพว่า หลายคนมักคิดแค่การนำผลงานไปปล่อยในแพลตฟอร์มต่างประเทศก็ถือว่าสำเร็จแล้ว ซึ่งเขาให้คำนิยามของสิ่งนี้ว่า “เหมือนเตะบอลไปแล้วไม่มีคนรับ” กล่าวคือเราสามารถส่งเพลงหรือสินค้าออกไปนอกประเทศตอนไหนก็ได้ แต่ถ้าปลายทางไม่มีพาร์ตเนอร์มารับลูกเพื่อวิ่งทำคะแนนต่อ ผลงานของเราก็จะจมหายไปท่ามกลางอุตสาหกรรมเจ้าถิ่น หัวใจสำคัญจึงอยู่ที่การปั้นผลงานให้มีกระแสแข็งแกร่งในบ้านเราก่อน เพื่อดึงดูดให้เครือข่ายต่างชาติเห็นศักยภาพ และพร้อมเป็นตัวแทนรับช่วงต่อนำโปรดักต์ของเราไปเจาะตลาดในบ้านเขาอย่างเต็มตัว

โครงสร้างพื้นฐานที่คนทำงานสร้างสรรค์มองหาคืออะไร

หลายคนอาจคิดว่าชีวิตการทำงานยุคนี้แค่นั่งจ้องจอคอมพิวเตอร์และให้เอไอช่วยปั่นงานก็พอ แต่ลึกๆ แล้วมนุษย์ยังคงโหยหาการพูดคุยและอยากแลกเปลี่ยนแรงบันดาลใจกับคนแปลกหน้า

ประเทศไทยขาดโครงสร้างพื้นฐานที่จะมาสนับสนุนระบบนิเวศตรงนี้มานาน Cloud 11 จึงถูกพัฒนาขึ้นมาเพื่อปิดช่องโหว่โดยรวบรวมแกลเลอรี ค่ายเพลงระดับโลก สตูดิโอมาตรฐานสากล และพื้นที่สวนลอยฟ้าเอาไว้ในที่เดียว ที่นี่เป็นมากกว่าออฟฟิศสำหรับตอกบัตรเข้าทำงาน โดยถูกออกแบบให้เป็นพื้นที่เปิดรับคนต่างสายอาชีพเข้ามาพบปะกัน นักบัญชีอาจปิ๊งไอเดียเจ๋งๆ จากการเดินดูงานศิลปะ หรือนักกฎหมายอาจได้มุมมองใหม่จากการพูดคุยกับนักแต่งเพลง

หนทางสู่ความสำเร็จในเวทีโลกเปิดกว้างกว่าที่เคย ขอเพียงคุณกล้าดึงเอกลักษณ์ที่ซ่อนอยู่ออกมาใช้ การก้าวออกจากพื้นที่ปลอดภัยไปพูดคุยแลกเปลี่ยนมุมมองกับผู้คนต่างสายอาชีพจะช่วยเปิดประตูบานใหม่ที่คุณอาจคาดไม่ถึง รีบลงมือสร้างสรรค์และยกระดับผลงานของคุณตั้งแต่วันนี้เพื่อสร้างตำนานบทใหม่ในโลกธุรกิจที่ไม่มีวันหยุดนิ่ง

The post เจาะอินไซต์ซอฟต์พาวเวอร์ไทยโกอินเตอร์กับพอล สิริสันต์ CEO of Cloud11 appeared first on THE STANDARD.

CK Cheong ผู้ก่อตั้ง Fastwork ได้แชร์ 2 วิธีหลัก ในการเลี้ยงลูกยุค AI ให้มีทักษะรอบด้านแบบ Full Stack ผ่านรายการ THE FUTURE GEN ของ THE SECRET SAUCE และ Hi-Q โดยเน้นการปั้นเด็กให้เข้าใจกระบวนการทำงานตั้งแต่ต้นจนจบ และสนับสนุนให้ลงมือทำจริงมากกว่าการท่องจำตำราเรียน เพื่อสร้างทักษะที่จำเป็นในตลาดงานอนาคต

วัยเด็กและการเติบโตของ CK Cheong

CK เล่าในรายการว่าในช่วงวัยเด็ก เขาเติบโตมากับการเลี้ยงดูที่เต็มไปด้วยความกดดันและความเข้มงวดจากผู้เป็นพ่อ ซึ่งเป็นคนไม่ค่อยชมเมื่อเรียนได้ดี สอบได้คะแนนสวย ซ้ำยังไม่ค่อยปลอบเมื่อเห็นลูกเครียด

แต่ CK ในวัยผู้ใหญ่ก็ตีความว่านั่นคือ ‘ภาษารัก’ ของคนเป็นพ่อ เพราะในบริบทช่วงชีวิตของคุณพ่อที่อยากหลุดจากความยากจนด้วยการว่ายน้ำข้ามประเทศจากจีนไปมาเก๊านานถึง 9 ชั่วโมง ย่อมทำให้เข้าใจได้ว่าความเข้มงวดนั้นมาจากประสบการณ์ชีวิตจริงที่ต้องดิ้นรนอย่างหนักเพื่อความอยู่รอด การเลี้ยงดูในลักษณะที่ไม่เคยเอ่ยปากชมและมักเปรียบเทียบกับความลำบากในอดีตจึงเป็นเสมือนวิธีส่งต่อความแข็งแกร่งในรูปแบบของพ่อเอง

สิ่งที่คุณพ่อปลูกฝังกลายมาเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญเมื่อ CK ถูกส่งไปใช้ชีวิตตัวคนเดียวที่อเมริกาตั้งแต่อายุ 12 ปี ทั้งการดิ้นรนหาโรงเรียนและที่อยู่อาศัยด้วยตัวเอง สิ่งที่เขาได้รับจากสไตล์การเลี้ยงดูแบบนี้คือการหล่อหลอมจิตใจให้เรียนรู้ที่จะไม่นั่งสงสารตัวเองเมื่อเผชิญกับอุปสรรค และเปลี่ยนความกดดันรอบตัวเป็นพลังในการหาหนทางเอาตัวรอด

หน้าที่ของคนทำงานในยุค AI สเกลตัวเองอย่างไร

ในมุมมองของ CK อนาคตของโลกการทำงานจะไม่ได้เป็นการที่ปัญญาประดิษฐ์เข้ามาแทนที่อาชีพใดอาชีพหนึ่งแบบร้อยเปอร์เซ็นต์ แต่เป็นการเข้ามาแย่งงานที่เป็นชิ้นเล็กชิ้นน้อยหรือระดับงานย่อยออกไปจากแต่ละตำแหน่ง ไม่ว่าจะเป็นงานเขียนของนักเขียน งานดีไซน์ของสถาปนิก หรือแม้แต่งานวิเคราะห์ฝั่งการเงินและบัญชี สิ่งที่เกิดขึ้นคือบทบาทหน้าที่ของคนทำงานจำเป็นต้องพัฒนาและปรับเปลี่ยนตามไปด้วยอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือกลุ่มวิศวกรซอฟต์แวร์ จากเดิมที่ต้องใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการนั่งพิมพ์โค้ดทีละบรรทัด ในอนาคตหน้าที่นั้นจะตกเป็นของ AI Agent แทน โดยที่คนทำงานจริงจะขยับบทบาทขึ้นมาทำหน้าที่เป็นผู้ตรวจสอบคอยรีวิวงาน และเอาเวลาไปคิดเรื่องโครงสร้างสถาปัตยกรรม การออกแบบ รวมถึงการวางกลยุทธ์ว่าควรจะสร้างโปรดักต์อะไรแทน คนที่จะอยู่รอดและประสบความสำเร็จในยุคถัดไปจึงต้องเป็นคนทำงานที่สามารถคิดสเกลงานได้ รู้กว้าง รู้ลึก และเข้าใจกระบวนการทำงานร่วมกับปัญญาประดิษฐ์เพื่อเอาเทคโนโลยีมาขยายขีดความสามารถของตัวเองให้ได้มากที่สุด

วิธีสร้างทักษะแบบ Full Stack ให้ลูก

การปั้นลูกให้เป็น Full Stack ในยุคนี้ คือการเลี้ยงดูที่เน้นให้เด็กเข้าใจกระบวนการทำงานแบบตั้งแต่ต้นจนจบ สามารถเชื่อมโยงทักษะที่หลากหลายเข้าด้วยกัน และบริหารจัดการระบบภาพรวมได้ด้วยตัวเอง แทนการกอดทักษะแคบๆ เพียงอย่างเดียวเพื่อเอาตัวรอด

CK สะท้อนว่า ตลาดงานในปัจจุบันกำลังเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง งานสเกลเล็กหรือหน้าที่เฉพาะเจาะจงกำลังโดนระบบปัญญาประดิษฐ์เข้ามาจัดการแทนที่ไปเกือบหมด ความต้องการของตลาดโลกตอนนี้จึงเหวี่ยงไปหาคนทำงานที่มองเห็นภาพใหญ่และคุมเกมได้รอบด้านมากกว่าคนที่รู้ลึกเพียงแค่มิติเดียว

เช่น มุมของคนทำงานสายกราฟิกดีไซเนอร์ การมีทักษะแค่วาดรูปหรือออกแบบอย่างเดียวในตอนนี้คงยากที่จะเติบโต เด็กเจเนอเรชันใหม่จำเป็นต้องขยับขึ้นมาเป็น ‘เป็ดตึง’ ที่เก่งรอบด้าน ตั้งแต่การวางคอนเซปต์งาน คุมทิศทางศิลปะ บริหารความต้องการของลูกค้า ไปจนถึงการหยิบเครื่องมือเทคโนโลยีสมัยใหม่เข้ามาช่วยสเกลงานให้เร็วขึ้น

ทำไมพ่อแม่ยุคใหม่ต้องสนับสนุนให้ลูกลงมือทำจริงมากกว่าท่องตำรา

อีกหนึ่งสิ่งสำคัญคือเรื่องของการศึกษา ค่านิยมเดิมที่ยึดติดกับใบปริญญาหรือการท่องจำทฤษฎีตามหนังสืออาจไม่ใช่คำตอบหลักของโลกยุคนี้ การเปลี่ยนบทบาทมาเป็นผู้เปิดโอกาสให้ลูกได้ทดลองทำโปรเจกต์จริงตามความสนใจ จะช่วยให้เด็กพัฒนาศักยภาพได้อย่างก้าวกระโดด

การลงมือทำจริงช่วยให้เด็กได้เจอปัญหาของจริงและเรียนรู้วิธีเอาตัวรอดได้ไวกว่าการนั่งฟังบรรยายในห้องเรียน

การฝึกฝนผ่านการปฏิบัติช่วยให้ลูกคุ้นเคยกับการใช้เครื่องมือจริงที่ตลาดแรงงานยุคปัจจุบันพร้อมจ่ายเงินจ้างทันที

การเตรียมความพร้อมให้เด็กเจเนอเรชันนี้ต้องเน้นสอนให้เขาพร้อมเผชิญหน้ากับความเปลี่ยนแปลง แทนการสร้างกรอบที่ปลอดภัยที่สุดให้เดินตาม พ่อแม่ต้องเปลี่ยนบทบาทมาเป็นโค้ชที่สนับสนุนให้ลูกกล้าทดลองและเรียนรู้จากความผิดพลาด เพื่อสร้างเด็กที่แข็งแกร่งและสามารถเติบโตในโลกเทคโนโลยีได้อย่างมั่นคง

The post ถอดบทเรียนวิธีเลี้ยงลูกยุค AI จาก CK Fastwork ปั้นเด็กให้เก่งรอบด้าน appeared first on THE STANDARD.

การเป็นคนดังแล้วลุกขึ้นมาเปิดร้านกาแฟ อาจดูเหมือนได้แต้มต่อเหนือคนอื่นตั้งแต่วันแรก แต่ในโลกธุรกิจชีวิตจริง “ชื่อเสียง” ไม่สามารถสั่งซื้อความยั่งยืนได้

Refill.coffee ธุรกิจคาเฟ่ของ ‘แบงค์-ธิติ มหาโยธารักษ์’ เติบโตจาก 1 สาขาที่ขอนแก่นสู่ 3 สาขาในปัจจุบัน รวมถึงกรุงเทพฯ ด้วยบทเรียนสำคัญ 3 ข้อ ได้แก่ การสร้างระบบหลังบ้านที่แข็งแกร่ง การแก้เกมยอดขายวันธรรมดาที่ซบเซาโดยการรับฟี้ดแบ็คลูกค้า และการปรับโมเดลธุรกิจให้เข้ากับทำเล เพื่อให้แบรนด์ยืนหยัดได้ในระยะยาว แม้ชื่อเสียงจะช่วยดึงดูดลูกค้าได้ในตอนแรก แต่ระบบที่มั่นคงคือหัวใจสำคัญของการเติบโต

อุดรอยรั่วฟีลลิ่ง ด้วยระบบหลังบ้าน

แบงค์เริ่มต้นธุรกิจจากศูนย์ ใช้เวลาหมกมุ่นลองผิดลองถูกและสกัดกาแฟนานถึง 5 ปี ทำให้ในการบริหารงานช่วงแรกเขามักจะใช้ “เซนส์และความรู้สึก” (Feeling) นำทางค่อนข้างมาก จนกลายเป็นโจทย์สำคัญในการจัดระเบียบระบบหลังบ้านและเซ็ตตัวเลขทางการเงินให้ลงตัวในช่วงเริ่มต้น

แต่สิ่งที่ทำให้ Refill.coffee สเกลมาได้ถึง 3 สาขา คือการมี ‘คุณสตางค์-ประติภา มหาโยธารักษ์’ หรือน้องสาวของแบงค์ เข้ามาเป็นพาร์ทเนอร์หลังบ้านและเป็นกระดูกสันหลังคุมระบบธุรกิจทั้งหมด โดยมีการแบ่งหน้าที่กันอย่างชัดเจน คือน้องสาวจะเข้ามาดูแลเรื่องระบบ โครงสร้างธุรกิจ และตัวเลขกำไรทั้งหมด ส่วนแบงค์จะเน้นโฟกัสที่ตัวโปรดักต์และการคุมมาตรฐานหน้าร้าน

พัฒนาเมนูจาก Insight และขยายฐานลูกค้าด้วยการ Collab

หัวใจสำคัญในการทำให้ Refill.coffee นั่งอยู่ในใจผู้บริโภคได้อย่างต่อเนื่อง คือการไม่หยุดนิ่งอยู่กับสิ่งเดิม ๆ แบรนด์ให้ความสำคัญกับการรับฟังความคิดเห็นและ Feedback ของลูกค้าอย่างใกล้ชิด เพื่อนำข้อมูลเหล่านั้นมาพัฒนาให้ตอบโจทย์ความต้องการของกลุ่มเป้าหมายอยู่ตลอดเวลา

นอกจากนี้ อีกหนึ่งกลยุทธ์สำคัญที่เข้ามาช่วยสร้างการเติบโตคือการทำ Collaboration ร่วมกับแบรนด์อื่น เพื่อสร้างความแปลกใหม่ ข้ามสายพันธุ์สินค้า และเปิดประตูไปสู่กลุ่มผู้บริโภคที่กว้างขึ้น ซึ่งกลยุทธ์การร่วมมือนี้ไม่เพียงแต่สร้างกระแสในประเทศเท่านั้น แต่ยังช่วยดึงดูดกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ จาก สปป.ลาว ให้เข้ามาทำความรู้จักและลิ้มลองรสชาติกาแฟของร้านได้อย่างน่าสนใจ

ปรับโมเดลให้ถูกทำเล พลิกโจทย์ความท้าทาย

ในการขยายสาขาเข้าสู่กรุงเทพฯ ถือเป็นโจทย์ที่มีความท้าทายสูงสำหรับแบรนด์จากต่างจังหวัด ทั้งในเรื่องของทำเลที่ยังไม่คุ้นชินรวมถึงพฤติกรรมของผู้บริโภคเมืองกรุงที่แตกต่างออกไป ทำให้แบรนด์ต้องเรียนรู้และปรับตัวอย่างรวดเร็ว แทนที่จะเลือกเปิดเป็นร้านแบบเต็มสเกลเหมือนสาขาแรก แบงค์เลือกที่จะปรับรูปแบบธุรกิจให้มีความยืดหยุ่นและสอดคล้องกับหน้างานมากขึ้น

ในบางสาขา แบรนด์หันมาเน้นการบุกตลาดออนไลน์และเดลิเวอรี ร่วมกับการดีไซน์หน้าร้านในโมเดล “Grab & Go” อย่างสาขาโครงการมาร์เก็ตเพลส ทองหล่อ ซึ่งเน้นความคล่องตัว ซื้อง่ายขายไว เพื่อให้ตอบรับกับวิถีชีวิตที่เร่งรีบของคนเมืองได้อย่างลงตัวที่สุด

บนเวที The Secret Sauce Business Weekend Isan 2026 วันที่ 17-18 กรกฎาคม 2026 พบกับ คุณแบงค์-ธิติ มหาโยธารักษ์ ที่จะมาร่วม Panel ดิสคัสแชร์ไอเดียแบบหมดเปลือก ร่วมกับผู้ประกอบการตัวจริงของอีสานอื่นๆ

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จาก Session นี้

Real-World Scaling: บทเรียนและข้อควรระวังในการขยายสาขาจากต่างจังหวัดเข้าสู่กรุงเทพฯ

Honeymoon Phase Management: วิธีรับมือและกลยุทธ์การตลาดในวันที่กระแสร้านเปิดใหม่หมดไป

Complementary Partnership: การหาพาร์ทเนอร์หรือสร้างโครงสร้างหลังบ้านเพื่ออุดรอยรั่ว สำหรับผู้ประกอบการที่ใช้เซนส์นำทาง

Product Standardization: วิธีการควบคุมมาตรฐานและ Quality ของสินค้าเมื่อเจ้าของไม่มีเวลาเข้าหน้าร้านตลอดเวลา

“เพราะชื่อเสียงอาจเรียกคนให้มาลองได้ในวันแรก แต่ ‘ระบบหลังบ้านที่แข็งแกร่ง’ และ ‘จุดยืนที่ชัดเจน’ เท่านั้นที่จะทำให้ร้านกาแฟยืนระยะได้ในชีวิตจริง”

The Secret Sauce Business Weekend อีสาน 2026

18 กรกฎาคม 2569
KICE ขอนแก่น

ดูรายละเอียด + ซื้อบัตรคลิก

The post ‘แบงค์-ธิติ’ พลิกบทเรียนเจ็บจริง โตจริง สู่การปั้น ‘Refill.coffee’ 3 สาขา appeared first on THE STANDARD.

ร้านอาหารอีสานจำเป็นต้องอยู่แค่ในภูมิภาค หรือจำกัดกรอบไว้ขายให้แค่คนในประเทศจริงหรือ?

Zao (ซาว) คือแบรนด์อาหารอีสานที่ไม่ได้ขายแค่เรื่องของปากท้อง แต่กำลังเขย่าวิธีคิด ทลายขีดจำกัดของคำว่า “โลคอล” สู่แบรนด์สัญชาติอีสานที่ผู้บริหารระดับสูงจากเชนใหญ่อย่าง After You และ iBerry ยังอยากลองสักครั้ง ปักหมุดจากอุบลราชธานีสู่ทำเลทองในกรุงเทพฯ และก้าวไกลไปสร้างปรากฏการณ์จัดป๊อปอัปเสิร์ฟลูกค้าใหม่ๆ ที่ลอนดอนได้สำเร็จ

อะไรคือเบื้องหลังการเติบโตอย่างก้าวกระโดดครั้งนี้?

มองหาสื่อกลางที่เข้าถึงใจ มากกว่าแค่ขายสินค้า

เริ่มต้นอาชีพจากการเป็นดีไซเนอร์และอาจารย์สอนแฟชั่นในมหาวิทยาลัย เธอเคยทำโปรดักต์ดีไซน์พื้นบ้านราคาหลักหมื่นที่เข้าถึงยาก เมื่อถึงจุดหนึ่ง จึงหันกลับมาตั้งสมการใหม่ให้กับชีวิตว่า “จะทำอย่างไรให้ผู้คนหันมาภาคภูมิใจในสิ่งเล็กๆ รอบตัว และเปลี่ยนมุมมองที่มีต่อวัฒนธรรมอีสานใหม่?”

เธอเลือกที่จะหยิบ “อาหาร” มาเป็นสื่อกลางในการสื่อสารแทน เพราะอาหารเป็นสิ่งที่ทุกคนเข้าถึงง่าย กินง่าย และเข้าใจได้ทันที โดยตั้งเป้าหมายใหญ่ไว้ที่การปรับ Mindset เพื่อพิสูจน์ให้โลกรู้ว่าวัฒนธรรมอีสานมีความเท่ไม่แพ้ใครบนโลกใบนี้

แตกต่างด้วย Design-Led ตั้งแต่วันแรก

ในวันที่ร้านอาหารอีสานในตลาดส่วนใหญ่ถูกสร้างขึ้นตามแพตเทิร์นเดิม ๆ คุณอีฟเลือกที่จะทิ้งคำว่า “ความมั่นคง” แล้วมองหา “ความแตกต่าง” ร้าน Zao จึงถูกออกแบบโดยใช้การดีไซน์นำทาง (Design-Led) ตั้งแต่วันแรกที่เริ่มต้นในจังหวัดอุบลราชธานี

ตั้งแต่สเปซของร้าน แนวคิด visual ไปจนถึงรายละเอียดเล็ก ๆ อย่างการสั่งทำถ้วยชามดินเผาเฉพาะจากอุบลฯ นำความโมเดิร์นเข้ามาหุ้มรากเหง้าดั้งเดิมได้อย่างลงตัว จนกลายเป็น Sensory Space ที่สามารถดึงดูดใจคนเมืองและสร้างความแตกต่างที่แบรนด์อื่นเลียนแบบได้ยาก

ทำ R&D ทลายขีดจำกัดเรื่องทำเล

หลังจากเปิดร้านสาขาแรกได้เพียง 6 เดือน แบรนด์ก็ต้องเผชิญหน้ากับวิกฤตโควิด คุณอีฟแก้เกมและทลายข้อจำกัดเรื่องพื้นที่ด้วยการให้ทีมทำ R&D เพื่อหาวิธีปรุงส้มตำสำเร็จรูปให้สามารถเก็บในตู้เย็นได้นานถึง 7 วัน โดยที่รสชาติและคุณภาพยังคงเดิม

เมื่อโปรดักต์พร้อม เธอใช้พลังของโซเชียลมีเดียเปิดนวัตกรรมการส่งส้มตำทั่วประเทศผ่านเครื่องบิน แม้จะเป็นส้มตำราคาจานละ 700 ที่มีค่าโฟมและค่าขนส่งสูงถึง 1,500 แต่ด้วยความแปลกใหม่และรสชาติที่แตกต่าง ทำให้เกิดกระแสปากต่อปาก ทั้งกับคนธรรมดา ผู้บริหารและอินฟลูเอนเซอร์ระดับท็อป ขนาดที่ เมย์-After You เคยสั่งส้มตำแพ็กส่งตรงจากอุบลฯ มาทานจนเกิดไวรัลออร์เดอร์ถล่มทลาย และตัวแม่อย่าง ปลา-iBerry มองเห็นศักยภาพและชวนให้ยกความอร่อยนี้มาแลนดิ้งในกรุงเทพฯ

หนักแน่นในตัวตน ไม่ยอมปรับตามกระแสตลาด

เมื่อ Zao ตัดสินใจแลนดิ้งสู่ตลาดปราบเซียนอย่างกรุงเทพฯ ความท้าทายที่ตามมาทันทีคือเสียงวิจารณ์ในช่วงแรก ลูกค้าคนเมืองจำนวนไม่น้อยคอมเพลนว่าอาหารของร้าน “จืดเกินไป” ไม่เผ็ดร้อนหรือนัวหวานเหมือนร้านอาหารอีสานทั่วไปในกรุงเทพฯ ทั้งที่รสของ Zao คือรสชาติพื้นฐานของอาหารอีสานจริงๆ

ท่ามกลางแรงกดดันที่คนรอบตัวบอกให้ยอมปรับสูตร คุณอีฟเลือกที่จะ “ไม่เปลี่ยนอะไรเลย” เพราะเธอเชื่อมั่นในผลิตภัณฑ์และรสมือแบบโฮมคุกดั้งเดิมของครอบครัว ความหนักแน่นและเด็ดเดี่ยวนี้กลายเป็นเครื่องคัดกรองลูกค้าชั้นดี เพราะมันสร้างภาพจำว่า “ถ้าอยากกินรสชาติอีสานแท้ ๆ แบบนี้ ต้องมาที่ Zao เท่านั้น”

เลิกขยี้ความแร้นแค้น แต่ขาย “ความภูมิใจ”

สิ่งที่ทำให้ Zao เติบโตได้อย่างสง่างาม คือการลุกขึ้นมาเปลี่ยนวิธีสื่อสาร คุณอีฟปฏิเสธการใช้เรื่องเล่า “ความยากจนข้นแค้น” ของภาคอีสานที่สื่อมักชอบขยี้เพื่อเรียกความสงสาร เธอมองว่าแนวคิดนั้นล้าสมัย เพราะแท้จริงแล้วอีสานเต็มไปด้วยความอุดมสมบูรณ์และทรัพยากรอาหารที่มีคุณค่า

ความเชื่อนี้ถูกส่งต่อไปถึงเวทีระดับโลก เมื่อ Zao ได้รับเชิญไปทำป๊อปอัปที่ลอนดอน ประเทศอังกฤษ คุณอีฟเลือกเสิร์ฟเมนูพื้นบ้านแท้ๆ แบบจัดเต็มโดยไม่ลดทอนรสชาติดั้งเดิมลงเลยแม้แต่เปอร์เซ็นต์เดียว จนได้รับการยอมรับจากชาวต่างชาติและสร้างฐานการรับรู้ใหม่ๆ ได้สำเร็จ

บนเวที The Secret Sauce Business Weekend อีสาน คุณอีฟ-ณัฐธิดา พละศักดิ์ ผู้ก่อตั้งแบรนด์ Zao จะมาเผยเบื้องหลังวิธีคิดในการยกระดับวัฒนธรรมท้องถิ่นสู่ธุรกิจที่เติบโตอย่างมีศักดิ์ศรี พร้อมแนวคิดในการทลายข้อจำกัดของผู้ประกอบการต่างจังหวัดให้พร้อมก้าวสู่เวทีใหญ่

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้

Cultural Branding: วิธีหยิบเอาต้นทุนทางวัฒนธรรมและดีไซน์มาครอบธุรกิจเพื่อสร้าง Value ที่เลียนแบบไม่ได้

R&D Strategy: วิธีคิดและกระบวนการทำ R&D เพื่อทำลายอุปสรรคด้านภูมิศาสตร์และขยายฐานลูกค้า

Identity Protection: กลยุทธ์การรักษาจุดยืนและตัวตนของแบรนด์ให้แข็งแกร่ง ท่ามกลางกระแสวิจารณ์ของตลาด

New Isan Narrative: การเปลี่ยนวิธีเล่าเรื่องและปรับ Mindset เพื่อสร้างความภาคภูมิใจให้กลายเป็นมูลค่าทางธุรกิจ

“เพราะอาหารที่อร่อยอาจทำให้ลูกค้าแวะเวียนมาหาชั่วคราว แต่แบรนด์ที่มีตัวตนชัดเจนและน่าภาคภูมิใจเท่านั้น ที่จะเติบโตได้อย่างยั่งยืน”

The Secret Sauce Business Weekend อีสาน 2026 เทศกาลผู้ประกอบการที่ม่วนที่สุดในอีสาน กลับมาแล้ว!

ดูรายละเอียด + ซื้อบัตรคลิก

The post ‘Zao’ ร้านอาหารอีสานที่เลิกขายความแร้นแค้น แต่ใช้ ‘ดีไซน์และศักดิ์ศรี’ ทลายขีดจำกัดโลคอลสู่เวทีโลก appeared first on THE STANDARD.

แค่คุณกดแชร์โพสต์เตือนภัยเรื่องโรงงานปล่อยมลพิษแถวบ้าน วันดีคืนดีอาจมีหมายศาลเรียกค่าเสียหายร้อยล้านส่งตรงถึงหน้าประตู นี่คือปัญหาของ ‘SLAPP’ หรือการฟ้องปิดปากที่ผลการศึกษาจากโครงการพัฒนาแห่งสหประชาชาติชี้ว่ากำลังระบาดในไทย โดยคดีกว่าร้อยละเจ็ดสิบแปดตกอยู่ที่ชาวบ้านตัวเล็ก ซึ่งปัญหานี้ส่งผลกระทบมากกว่าเรื่องสิทธิมนุษยชน เพราะมันกลายเป็นต้นทุนแฝงที่บดบังความโปร่งใสและตัดโอกาสการเติบโตทางเศรษฐกิจไทยอย่างรุนแรง

เบื้องหลังอาวุธกฎหมายที่ไม่ได้มุ่งชนะคดีแต่ตั้งใจทำลายชีวิต

SLAPP ย่อมาจาก Strategic Lawsuit Against Public Participation หรือการฟ้องปิดปาก มีเจตนาที่น่ากลัวตรงที่ไม่ได้ทำเพื่อพิสูจน์ความจริงในชั้นศาล จุดประสงค์หลักคือการใช้กระบวนการยุติธรรมเป็นอาวุธเพื่อขู่ให้คนกลัว สร้างความเครียด ทำลายสุขภาพจิต และบีบให้ยอมเงียบไปเองจากภาระค่าใช้จ่ายในการสู้คดีที่ลากยาวหลายปี

สมมติว่าพนักงานออฟฟิศคนหนึ่งไปเจอข้อมูลการทุจริตในท้องถิ่นแล้วเอามาแชร์ต่อ การโพสต์หนึ่งครั้งอาจถูกตีความเป็นหนึ่งกรณีความผิด หากแชร์หลายครั้งก็อาจได้หมายศาลกองเต็มบ้านพร้อมตัวเลขเรียกค่าเสียหายทางแพ่งหลักร้อยล้านบาท

ความน่ากลัวของบริบทกฎหมายไทยคือสามารถฟ้องได้ทั้งทางแพ่งและทางอาญาควบคู่กัน ซึ่งคดีอาญาจะสร้างประวัติอาชญากรรมติดตัว ทำให้คนทำงานสูญเสียโอกาสในการสมัครงานในอนาคตและเดินทางไปต่างประเทศได้ยากลำบาก

ทำไมเหยื่ออันดับหนึ่งของ SLAPP จึงเป็นชาวบ้านตัวเล็กๆ

เราอาจคิดว่าคนโดน SLAPP มากที่สุดอาจเป็นนักเคลื่อนไหวทางสังคม นักข่าว หรือนักการเมือง แต่จริงๆ แล้วคนที่โดนมากที่สุดกลับเป็นชาวบ้านธรรมดา

ผลการศึกษาจากโครงการพัฒนาแห่งสหประชาชาติหรือ UNPD ระบุว่าตั้งแต่ปี 2001 ถึง 2022 ประเทศไทยพบกลุ่มคดีที่เข้าข่ายการฟ้องปิดปากโดยภาคธุรกิจและรัฐวิสาหกิจสูงถึง 109 คดี และมีผู้ถูกฟ้องร้องรวมกันมากกว่า 400 คน โดยกลุ่มอุตสาหกรรมที่ใช้เครื่องมือนี้มากที่สุดคือธุรกิจเหมืองแร่ รองลงมาคือปศุสัตว์และพลังงาน กลุ่มคนที่ได้รับผลกระทบสูงสุดกลับเป็นชาวบ้านทั่วไปในพื้นที่ซึ่งคิดเป็นสัดส่วนสูงถึง 78% ขณะที่นักกิจกรรมและองค์กรพัฒนาเอกชนมีสัดส่วนเพียง 10% เท่านั้น

พฤติกรรมที่เสี่ยงต่อการถูกฟ้องมากที่สุดคือการเผยแพร่ข้อมูลหรือแสดงความคิดเห็นผ่านโลกออนไลน์ ซึ่งคิดเป็น 28% ของคดีทั้งหมด สะท้อนว่าเพียงแค่คนธรรมดาหยิบมือถือขึ้นมาโพสต์ตรวจสอบสิ่งแวดล้อม สิทธิแรงงาน หรือหลักธรรมาภิบาลในองค์กร ก็มีความเสี่ยงที่จะเผชิญหน้ากับมาตรการทางกฎหมายทันที

บทเรียนจากต่างประเทศ เมื่อระบบยุติธรรมต้องป้องผลประโยชน์สาธารณะ

ปัญหานี้ระบาดไปทั่วโลกทำให้หลายประเทศต้องสร้างระบบต่อต้านการฟ้องปิดปากขึ้นมาปกป้องพลเมือง ตัวอย่างที่ใกล้ตัวคือประเทศฟิลิปปินส์ที่มีการบรรจุนิยามของนักปกป้องสิทธิมนุษยชนและกรอบของประโยชน์สาธารณะไว้ในตัวบทกฎหมายอย่างชัดเจน เมื่อไหร่ก็ตามที่พิสูจน์ได้ว่าประชาชนทำไปเพื่อประโยชน์ส่วนรวม ศาลและพนักงานสอบสวนจะทำการปัดตกคดีนั้นทันทีตั้งแต่ต้นทางโดยไม่ปล่อยให้เรื่องเข้าสู่กระบวนการที่สร้างความเดือดร้อน

ขยับไปดูที่ประเทศสหรัฐอเมริกาที่มีการปรับเปลี่ยนให้ความผิดฐานหมิ่นประมาทไม่เป็นโทษทางอาญาเพื่อลดความน่ากลัวในการแสดงความคิดเห็น ยิ่งไปกว่านั้น หากศาลตรวจสอบแล้วพบว่าฝั่งธุรกิจหรือผู้ฟ้องมีเจตนาใช้กฎหมายกลั่นแกล้งเพื่อปิดปากประชาชน ฝั่งผู้ฟ้องจะต้องจ่ายค่าชดเชยความเสียหายและค่าปรับในอัตราที่สูงมาก ณ เวลานั้นทันที เพื่อสร้างบทเรียนไม่ให้เกิดการใช้ช่องโหว่ทางกฎหมายมารังแกคนตัวเล็กซ้ำอีก

ประเทศไทยจะขับเคลื่อนความโปร่งใสได้อย่างไร

ความเคลื่อนไหวในไทยเริ่มมีความพยายามจากสำนักงานคณะกรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ หรือ ป.ป.ช. ที่กำลังผลักดันกฎหมายคุ้มครองผู้แจ้งเบาะแสการทุจริตภาครัฐ มีการกำหนดกรอบเวลาให้ตรวจสอบเบื้องต้น เพื่อส่งเจ้าหน้าที่เข้าไปช่วยเหลือดูแลเรื่องคดีความและการประกันตัว รวมถึงกระทรวงยุติธรรมที่กำลังร่างกฎหมายแก้ไขประมวลกฎหมายแพ่งและอาญาเพื่อยุติคดีฟ้องปิดปากให้เร็วที่สุดพร้อมเตรียมตั้งกองทุนช่วยเหลือค่าทนายความ

ถึงอย่างนั้น งานวิจัยของ UNDP ยังชี้ให้เห็นอุปสรรคสำคัญว่า แม้กฎหมายเดิมจะเปิดช่องให้ศาลปัดตกคดีได้ แต่ผู้ใช้กฎหมายอย่างผู้พิพากษาและอัยการกลับไม่กล้าใช้งานจริงเนื่องจากขาดแนวทางปฏิบัติที่ชัดเจนและกลัวการถูกฟ้องกลับ ระบบตรวจสอบจะแข็งแกร่งและเอื้อต่อการเติบโตทางเศรษฐกิจได้ ประเทศไทยจำเป็นต้องขับเคลื่อนสามเสาหลักไปพร้อมกัน

1. ปฏิรูปกฎหมายให้มีมาตรการต่อต้านการฟ้องปิดปากที่ครอบคลุมทุกมิติสาธารณะไม่ใช่แค่เรื่องทุจริตของรัฐ

2. ยกระดับธรรมาภิบาลและระบบข้อมูลเปิดเผยเพื่อให้ประชาชนเข้าถึงข้อเท็จจริงและพูดบนฐานความจริงแทนความรู้สึก

3. คืนพื้นที่ปลอดภัยให้ภาคพลเมืองและคนทำงานสามารถส่งเสียงตรวจสอบความไม่ถูกต้องได้อย่างมั่นใจ

การปิดปากคนทำงานและประชาชนอาจทำให้ตัวเลขความขัดแย้งดูสงบเงียบ แต่เสียงที่เงียบไปไม่ได้แปลว่าปัญหาได้รับการแก้ไข ความโปร่งใสและการเปิดรับระบบตรวจสอบคือหัวใจสำคัญในการสร้างความเชื่อมั่นให้แก่นักลงทุนต่างชาติและขับเคลื่อนเศรษฐกิจในระยะยาว ถึงเวลาแล้วที่เราต้องร่วมกันเปลี่ยนผ่านจากสังคมที่ใช้กฎหมายเป็นอาวุธ ไปสู่การสร้างพื้นที่ปลอดภัยที่คนตัวเล็กสามารถพูดความจริงได้โดยไม่ต้องสูญเสียทุกอย่างในชีวิต

The post รู้จัก SLAPP การฟ้องปิดปากที่เป็นต้นทุนแฝงทำลายความโปร่งใส ตัวการทำเศรษฐกิจไทยพัง appeared first on THE STANDARD.

ภาพผู้นำปัญญาประดิษฐ์สองคน ‘Sam Altman’ แห่ง OpenAI และ ‘Dairo Amodei’ แห่ง Anthropic ไม่ยอมจับมือกันบนเวทีโลกกลายเป็นชนวนสงครามปรัชญาครั้งใหม่ นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้นรอบตัว Amodei ที่เพิ่งดันมูลค่าบริษัทพุ่งแตะ 965,000 ล้านดอลลาร์สหรัฐ แซงหน้า OpenAI ไปเรียบร้อยในเดือนพฤษภาคม 2026 พร้อมส่งสัญญาณเตือน 4 ข้อให้คนทำงานและซีอีโอรีบปรับตัวรับมือเกมการเมืองโลกและการจัดสรรตลาดซอฟต์แวร์ใหม่ก่อนจะหลุดขบวน

Dario Amodei คือใคร ทำไมเราต้องฟังเขา

เขาคืออดีต Vice President of Research ที่อยู่เบื้องหลังโมเดลยุคบุกเบิกอย่าง GPT-2 และ GPT-3 ของ OpenAI ก่อนจะลาออกมาตั้ง Anthropic ร่วมกับทีมวิจัยระดับหัวกะทิเพื่อพิสูจน์ว่าระบบที่ทรงพลังต้องเติบโตควบคู่ไปกับความปลอดภัย

ตอนนี้ Anthropic กลายเป็นหนึ่งในโครงสร้างพื้นฐานระดับโลกไปแล้ว โดยสถาบันวิจัย Futurum ประเมินว่าบริษัทจะทำกำไรจากการดำเนินงานได้สำเร็จในไตรมาสที่สองของปี 2026 ซึ่งถือเป็นรายแรกในกลุ่มผู้พัฒนาโมเดลระดับแนวหน้า การที่เขามองเห็นทั้งมิติของเทคโนโลยี กลยุทธ์ธุรกิจ และการกำกับดูแลพร้อมกัน สัญญาณที่ส่งออกมาในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมาจึงเป็นคำเตือนวงในที่ครอบคลุมตั้งแต่ความปลอดภัย เกมการเมืองของรัฐ ไปจนถึงการจัดโครงสร้างซอฟต์แวร์ใหม่ กลุ่มผู้จัดการกองทุนเริ่มขยับสัดส่วนการลงทุนเพราะรู้ว่าผู้นำวงในแบบเขาเห็นคลื่นใต้น้ำก่อนคนส่วนใหญ่

และนี่คือ 4 ข้อสำคัญจาก Amodei ที่ผู้นำต้องรู้

สัญญาณที่ 1 ทุกองค์กรต้องเลือกปรัชญาของระบบปัญญาประดิษฐ์ให้ชัดเจน

หมดเวลาเลือกโมเดลเข้ามาใช้ในบริษัทเพียงเพราะคำถามง่ายๆ ว่าตัวไหนวิ่งเร็วกว่า ราคาถูกกว่า หรือทำคะแนนทดสอบได้ดีกว่าแล้ว สิ่งที่คนเป็นผู้นำธุรกิจต้องตอบให้ได้ในตอนนี้คือองค์กรเรามีปรัชญาต่อเรื่องนี้อย่างไร จะเลือกเดินหน้าขยายสเกลให้ไวที่สุดตามสไตล์สตาร์ตอัป หรือเลือกเติบโตภายใต้ข้อจำกัดและความปลอดภัย

สอดคล้องกับบทสัมภาษณ์กับ Emily Chang ทางสื่อ Bloomberg Original ที่ Amodei เล่าว่าตัดสินใจลาออกจาก OpenAI เพราะปัญหารูปแบบพฤติกรรมที่ไม่น่าไว้วางใจและค่านิยมที่ขัดแย้งกันอย่างรุนแรงจนร่วมงานกันยาก ล่าสุดในงาน India AI Impact Summit ณ กรุงนิวเดลี เมื่อเดือนกุมภาพันธ์ 2026 ภาพที่เขากับ Sam Altman ยืนอยู่บนเวทีแล้วไม่ยอมจับมือหรือคล้องมือกันกลายเป็นภาพไวรัลที่เป็นตัวแทนความขัดแย้งเชิงปรัชญาชัดเจน ซึ่งทาง Amodei ระบุผ่านสื่อด้วยข้อความว่า

“We’ll see who wins in the market. We’ll see who wins in the court of public opinion.” (เดี๋ยวจะได้เห็นกันว่าใครจะชนะในสมรภูมิการค้า และใครจะชนะในศาลมหาชน)

สัญญาณที่ 2 ความปลอดภัยกำลังกลายเป็นปราการด่านสำคัญในการแข่งขันทางธุรกิจ

เมื่อปัญญาประดิษฐ์ถูกนำเข้าไปฝังอยู่ในกลุ่มงานระดับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีความละเอียดอ่อนสูงอย่างระบบธนาคาร โรงพยาบาล หรือบริษัทประกันภัย สิ่งที่ลูกค้าองค์กรให้ความสำคัญคือความมั่นใจว่าปลอดภัยและควบคุมได้จริง โดยให้น้ำหนักมากกว่าระดับความฉลาดของระบบ

ความคิดนี้กำลังขับเคลื่อนระบบเศรษฐกิจรูปแบบใหม่ที่เรียกว่า Trust Premium Economy หรือระบบที่ความน่าเชื่อถือสร้างมูลค่าเพิ่มให้ธุรกิจ ค่าย Anthropic วางตำแหน่ง Claude ให้แตกต่างด้วยการชูจุดเด่นเรื่องความปลอดภัยและโปร่งใสผ่านบริการสำหรับองค์กรอย่าง Claude Code และ Claude for Work พวกเขาพัฒนานวัตกรรมที่เรียกว่า Constitutional AI หรือการสร้างรัฐธรรมนูญให้ตัวระบบใช้ตรวจสอบ วิจารณ์ และปรับปรุงคำตอบของตัวเองก่อนส่งถึงผู้ใช้ วิธีนี้เปลี่ยนคำถามจากการดูว่าระบบตอบได้ถูกใจไหม ไปสู่การตรวจสอบว่าระบบใช้หลักการอะไรในการตัดสินใจ

ยิ่งถ้ามองในชีวิตจริง เวลาผู้บริโภคก้าวขาเข้าไปรักษาในโรงพยาบาลที่ใช้ระบบวิเคราะห์โรค ความผิดพลาดเพียงครั้งเดียวจากระบบที่ไม่มีหลักการโปร่งใสสามารถทำลายชื่อเสียงขององค์กรที่สร้างมาเป็นสิบปีได้ทันที ความน่าเชื่อถือตรงนี้จึงกลายเป็นสินทรัพย์และ Business Moat รูปแบบใหม่ที่คู่แข่งลอกเลียนแบบได้ยาก

สัญญาณที่ 3 เกมการเมืองระดับชาติเข้าแทรกแซงเทคโนโลยีเพื่อความมั่นคง

ยุคของการสร้างเทคโนโลยีล้ำๆ ไปก่อนแล้วปล่อยให้รัฐบาลออกกฎหมายวิ่งไล่ตามหลังมันจบลงไปแล้ว บทความจากสำนักข่าว The Economist รายงานว่าความสำเร็จเชิงพาณิชย์ทำให้ Anthropic ตกเป็นเป้าสายตาและเปิดศึกกับรัฐบาลสหรัฐฯ ภายใต้ Donald Trump เพื่อแย่งชิงสิทธิ์ควบคุมปัญญาประดิษฐ์ระดับซูเปอร์อัจฉริยะ เนื่องจากรัฐมองว่าเทคโนโลยีระดับนี้คือทรัพยากรเชิงยุทธศาสตร์ที่ส่งผลต่อความมั่นคงและการเอาชนะคู่แข่งอย่างประเทศจีน

เมื่อโมเดลรุ่นใหมอย่าง Mythos และ Fable แสดงศักยภาพด้าน Cybersecurity และการวิเคราะห์ข้อมูลที่ก้าวกระโดด รัฐบาลจึงเข้ามาคุมเข้มส่งผลให้พนักงานที่ไม่ได้ถือสัญชาติอเมริกันไม่สามารถเข้าถึงข้อมูลได้ด้วยเหตุผลด้านความมั่นคง

จุดแตกหักเกิดขึ้นเมื่อ Amodei ลากเส้นแดงชัดเจนว่าจะไม่ยอมให้รัฐนำระบบไปใช้ตรวจตราประชาชนในวงกว้างหรือใช้ในระบบอาวุธสังหารอัตโนมัติ เขาประเมินว่ามีโอกาส 10-25% ที่เทคโนโลยีนี้อาจนำไปสู่หายนะของอารยธรรม จึงตั้งกลุ่มผู้ดูแลผลประโยชน์ระยะยาวในชื่อ Long Term Benefit Trust คอยคุมบอร์ดบริหารเพื่อคานอำนาจทุน ทางฝั่งที่ปรึกษาด้านปัญญาประดิษฐ์ของรัฐบาลอย่าง David Sacks และเจ้าหน้าที่รัฐบาลมองว่าบริษัทใช้ความกลัวเพื่อหวังผลประโยชน์ตัวเองในลักษณะ Regulatory Capture (ครอบงำการกำกับดูแล) และตราหน้าทีมงานว่าเป็นพวกซ้ายจัดเสียสติที่คิดว่าตัวเองอยู่เหนืออำนาจรัฐ รัฐบาลจึงตอบโต้ด้วยการตัดสัญญาภาครัฐบางส่วน

สัญญาณที่ 4 การเปลี่ยนผ่านของซอฟต์แวร์แบบเดิมสู่การขายผลลัพธ์ด้วยตัวแทนอัจฉริยะ

กระแสความกลัวยุค SaaSpocalypse ในช่วงต้นปี 2026 ทำให้นักลงทุนแห่เทขายหุ้นกลุ่มซอฟต์แวร์เพราะกังวลว่าระบบอัตโนมัติจะเข้ามาแทนที่แอปพลิเคชันรูปแบบเดิมทั้งหมด แต่ Amodei มองมุมกลับและระบุกับสื่อ Bloomberg ด้วยประโยคสั้นๆ ว่า “The pie will get bigger” หรือเค้กก้อนนี้กำลังจะใหญ่ขึ้น เนื่องจากระบบอัจฉริยะเข้ามาช่วยเปิดประตูไปสู่ตลาดใหม่ๆ และทำงานซับซ้อนที่ในอดีตซอฟต์แวร์ทำไม่ได้

ปลายทางของธุรกิจยุคนี้เปลี่ยนจากการขายตัวซอฟต์แวร์ธรรมดาไปสู่การขายผลลัพธ์ที่จบงานได้จริงผ่านระบบ AI Agent คำแนะนำคือผู้นำต้องกลับไปทบทวนและทำข้อสรุปเกี่ยวกับรายการจุดแข็งหรือมูทของตัวเองออกมา สำนักข่าว Reuters รายงานว่าในเดือนพฤษภาคม 2026 นักลงทุนเริ่มกลับเข้าซื้อหุ้นซอฟต์แวร์อีกครั้งหลังจากคัดกรองได้ว่าใครคือตัวจริง หุ้นของ ServiceNow พุ่งขึ้นกว่า 40% ในเดือนเดียวหลังจากนักวิเคราะห์ของ Bank of America ปรับมุมมองเป็นแนะนำให้ซื้อ เนื่องจากระบบเข้าไปฝังอยู่ในเวิร์กโฟลว์ของลูกค้าจนแกะออกยาก หุ้น Snowflake ก็ทะยานขึ้น 35-37% ในวันเดียว สวนทางกับ Salesforce ที่โดนปรับลดมุมมองเป็น Underperform เพราะรูปแบบการเก็บค่าบริการรายเดือนแบบเก่าเริ่มโดนท้าทาย พนักงานออฟฟิศที่เคยทำหน้าที่เพียงแค่คีย์ข้อมูลหรือสร้างแดชบอร์ดสรุปงานทั่วไปอาจเผชิญความเสี่ยงหากองค์กรปรับเปลี่ยนไปเน้นการซื้อผลลัพธ์จากตัวแทนอัจฉริยะแทนการเช่าระบบซอฟต์แวร์แบบเดิม

ความเปลี่ยนแปลงรอบนี้แสดงให้เห็นว่าผลลัพธ์ในอนาคตขึ้นอยู่กับความนิ่งและวิธีคิดของผู้นำ โดยข้อจำกัดด้านความฉลาดของตัวระบบจะลดบทบาทลง ท่ามกลางสถานการณ์ที่ปั่นป่วน Amodei แนะนำให้คนทำงานและซีอีโอทำตัวเหมือนศัลยแพทย์ในห้องผ่าตัด ยิ่งรอบตัวเกิดวิกฤตและกดดันมากเท่าไร ผู้นำยิ่งต้องนิ่งและตัดสินใจด้วยหลักการที่ชัดเจนเพื่อสร้างความน่าเชื่อถือและกล้าปรับโมเดลธุรกิจให้ทันเกม

The post สรุป 4 สัญญาณเตือนที่ผู้นำต้องฟังจาก Dario Amodei แห่ง Anthropic เมื่อบิ๊กเทคชนอำนาจรัฐระดับแสนล้าน appeared first on THE STANDARD.

ตอนนี้ไม่ว่าจะหันไปคุยกับ​ SMEs รายไหน สิ่งที่หลายคนส่งเสียงตรงกันคงหนีไม่พ้น

“ต้นทุนเพิ่มขึ้น แต่ขึ้นราคาสินค้าไม่ได้”
“ยอดขายยังมี แต่กำไรลดลง”
“ไม่แน่ใจว่าควรเก็บเงินสดไว้ หรือควรลงทุนต่อ”
“ต้องปรับตัวเพราะ AI และกติกาโลกที่ไม่เหมือนเดิม”

ทั้งหมดนี้ทำให้ผู้ประกอบการจำนวนไม่น้อยต้องใช้เวลาส่วนใหญ่ไปกับการแก้ปัญหาระยะสั้น คิดวันต่อวัน เดือนต่อเดือน ว่าธุรกิจจะเดินต่ออย่างไร

แต่คำถามสำคัญคือ

ถ้าเรามัวแต่แก้ปัญหาเฉพาะหน้า แล้วอนาคตของธุรกิจจะอยู่ตรงไหน?

ดร.ธนัย ชรินทร์สาร ที่ปรึกษาและวิทยากรด้านกลยุทธ์ เล่าถึง Go Firm, Go Broad, Go Far 3 หลักคิดที่ช่วยให้ธุรกิจไม่เพียงแค่อยู่รอด แต่สามารถสร้างความแข็งแรง ความยืดหยุ่น และการเติบโตในระยะยาว

**Go Firm
ทำให้ธุรกิจหลักแข็งแรงที่สุด**

ก่อนจะมองหาโอกาสใหม่ ธุรกิจต้องตอบให้ได้ก่อนว่า
“อะไรคือธุรกิจหลักที่สร้างรายได้และเลี้ยงองค์กรอยู่ในวันนี้”

Go Firm คือการกลับมาทบทวน Core Business ของตัวเอง

• รายได้หลักมาจากไหน
• ลูกค้ากลุ่มสำคัญคือใคร
• จุดแข็งที่คู่แข่งเลียนแบบได้ยากคืออะไร

เมื่อรู้คำตอบแล้ว สิ่งสำคัญคือการจัดสรรทรัพยากรให้ธุรกิจหลักแข็งแรงที่สุด

ไม่ว่าจะเป็นการบริหารต้นทุน ปรับกระบวนการทำงาน เพิ่มประสิทธิภาพ หรือยกเลิกกิจกรรมที่ไม่สร้างคุณค่า

เพราะในวันที่ทุกอย่างมีต้นทุน การโฟกัสสิ่งที่สำคัญที่สุด คือสิ่งที่ช่วยให้ธุรกิจอยู่รอดได้

**Go Broad
กระจายความเสี่ยง อย่าพึ่งรายได้ทางเดียว**

อีกหนึ่งความเสี่ยงของธุรกิจในยุคนี้ คือการพึ่งพาแหล่งรายได้เพียงทางเดียว

ไม่ว่าจะเป็น ลูกค้ากลุ่มเดียว, ช่องทางขายเดียว, สินค้าตัวเดียว หรือโมเดลธุรกิจเดียว

เมื่อสภาพเศรษฐกิจเปลี่ยน ความเสี่ยงก็สามารถกระทบทั้งองค์กรได้ทันที

Go Broad คือการสร้างทางเลือกให้ธุรกิจ

อาจเป็นการขยายไปสู่ลูกค้ากลุ่มใหม่ เพิ่มช่องทางการขาย หรือพัฒนารูปแบบรายได้ใหม่ ๆ

ดร.ธนัย เปรียบเทียบแนวคิดนี้กับการทำ Hedging ในโลกการเงิน

นักลงทุนที่ดีจะไม่วางเงินทั้งหมดไว้ในสินทรัพย์เดียว

ธุรกิจที่ดีเช่นกัน

ไม่ควรวางอนาคตทั้งหมดไว้บนสมมติฐานเดียว

เพราะเมื่อรายได้มีหลายทาง ความเสี่ยงก็จะลดลง และธุรกิจจะมีความยืดหยุ่นมากขึ้นเมื่อต้องเผชิญกับความเปลี่ยนแปลง

**Go Far
มองอนาคต ก่อนที่ธุรกิจเดิมจะอิ่มตัว**

แม้ธุรกิจหลักจะยังทำผลงานได้ดี แต่ผู้นำองค์กรต้องไม่หยุดมองอนาคต
คำถามสำคัญคือ “อีก 5-10 ปีข้างหน้า ธุรกิจนี้จะยังเติบโตได้หรือไม่”

Go Far คือการมองหา New S-Curve หรือเครื่องยนต์การเติบโตตัวใหม่ขององค์กร

ไม่ว่าจะเป็น

• ธุรกิจใหม่
• เทคโนโลยีใหม่
• ตลาดใหม่
• โมเดลธุรกิจใหม่

หลายองค์กรล้มเหลวไม่ใช่เพราะทำธุรกิจเดิมได้ไม่ดี

แต่เพราะรอให้ธุรกิจเดิมเริ่มถดถอยก่อน จึงค่อยคิดหาธุรกิจใหม่

ในขณะที่องค์กรที่อยู่รอดได้ยาวนาน มักเริ่มสร้างอนาคตตั้งแต่วันที่ธุรกิจหลักยังแข็งแรงอยู่

ที่ The Secret Sauce Business Weekend อีสาน ดร.ธนัย ชรินทร์สาร จะมาช่วยผู้ประกอบการคลี่โจทย์ธุรกิจที่ยากที่สุดในยุคนี้

เปรียบเสมือนการยกที่ปรึกษากลยุทธ์ระดับประเทศ มาช่วยวางหมากธุรกิจให้ผู้ประกอบการอีสานแบบสดๆ บนเวที

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จาก Session นี้

รู้ว่าธุรกิจควรโฟกัสอะไร และควรเลิกทำอะไร
รู้ว่าจะสร้างรายได้เพิ่ม
รู้วิธีรับมือกับต้นทุนที่สูงขึ้น และเศรษฐกิจที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน
มองเห็นทิศทางธุรกิจในอีก 5-10 ปีข้างหน้า ว่าควรโตต่อ ปรับตัว หรือไปทางไหน

The Secret Sauce Business Weekend อีสาน 2026
เทศกาลผู้ประกอบการที่ม่วนที่สุดในอีสาน

ดูรายละเอียด + ซื้อบัตร คลิก

The post กลุยทธ์ 3 GO ตัวช่วยโฟกัสสำหรับ SMEs ในยุคต้นทุนเพิ่ม กำไรหด appeared first on THE STANDARD.

ปัญหาของแบรนด์จิวเวลรี่โดยทั่วไปเมื่อหลายปีก่อนคือเรื่องความทนทานในการใช้งาน ต่างหูคู่โปรดที่ซื้อมาใส่ได้สามวัน ผิวเริ่มกลายเป็นสีเขียว แถมสีทองที่เคยเงาก็ลอกจนดำจนต้องโยนทิ้ง ‘Valichain’ แบรนด์จิวเวลรี่ไทยที่นำโดย ‘วาเลนไทน์ (ไทน์)-กรกนก วรรณกิจ’ จึงแก้ปัญหานี้ด้วยการใช้วัสดุสเตนเลสสตีลกันน้ำกันเหงื่อที่ไม่ลอกไม่ดำ สามารถใส่ได้ตลอด 24 ชั่วโมง สร้างยอดขายถล่มทลายและมัดใจลูกค้าให้กลับมาซื้อซ้ำอย่างต่อเนื่องผ่านกลยุทธ์สตอรี่เทลลิ่งที่เปลี่ยนเครื่องประดับแฟชั่นให้กลายเป็นไอเทมชิ้นสำคัญที่คนยอมจ่ายเพื่อเสริมความมั่นใจ

ทำเครื่องประดับอย่างไรให้โดนใจคนไทย

ไทน์ เจ้าของแบรนด์ Valichain เล่าว่าเธอสั่งสมประสบการณ์ในฐานะบิวตี้อินฟลูเอนเซอร์มานานกว่าสิบเอ็ดปี การคลุกคลีกับสินค้าความงามทำให้เธอมองเห็นช่องว่างในตลาดเครื่องประดับที่หลายคนมองข้ามไป

คนที่รักการแต่งตัวมักเจอปัญหาเครื่องประดับลอก ดำ หรือทิ้งคราบสีเขียวไว้บนผิวเวลาโดนเหงื่อ ไทน์เลือกปักธงด้วยการเป็นแบรนด์แรกๆ ที่กล้าประกาศตัวว่าสินค้ากันน้ำ กันเหงื่อ ไม่ลอก ไม่ดำ การแก้ปัญหาที่ตรงจุดตรงนี้กลายเป็นแกนหลักที่ทำให้ฐานลูกค้าแข็งแรงทันที

สมมติว่าเรากำลังจะไปปาร์ตี้สำคัญแต่กลับต้องมาพะวงว่าสร้อยคอจะเปลี่ยนสีระหว่างวัน ความมั่นใจคงหายไปหมด ไทน์จึงสร้างแบรนด์เข้ามาตอบโจทย์กลุ่มคนที่ต้องการความสวยแพงแต่ทนทาน จนเกิดกลุ่มลูกค้าประจำที่ซื้อซ้ำเพราะเชื่อมั่นในคุณภาพสินค้า

วัสดุที่โรงงานส่ายหน้ากลายมาเป็นเกราะป้องกันคู่แข่งได้อย่างไร

รากฐานความทนทานของแบรนด์ตั้งแต่วันแรกเริ่มจากการเลือกใช้สเตนเลสสตีลมาทำจิวเวลรี่ เพื่อแก้โจทย์เรื่องไม่ลอกไม่ดำให้ขาดตั้งแต่ต้น แต่เหรียญอีกด้านคือความแข็งของตัววัสดุที่ทำให้การขึ้นรูปดีไซน์ละเอียดทำได้ยากมาก

โรงงานส่วนใหญ่เห็นสเปกแล้วส่ายหน้าจนแทบไม่มีใครยอมลงมาเล่นในตลาดนี้เลย ความยากในการผลิตตรงนี้จึงกลายมาเป็นเกราะป้องกันทางธุรกิจที่เป็นข้อดีตั้งแต่วันแรกโดยไม่รู้ตัว

ซึ่งพอแบรนด์เริ่มเติบโตและขยับมาทำโปรเจกต์คอลเลกชัน Oracle ที่เกิดขึ้นในเวลาต่อมา ความแข็งของสเตนเลสสตีลก็ยิ่งกลายเป็นโจทย์หินเข้าไปอีก เพราะดีไซน์รอบนี้เน้นงานละเอียดและซับซ้อนสูงมาก ไทน์ต้องใช้เวลาเดินทางไปไฟต์กับโรงงานและปรับแก้กระบวนการผลิตยาวนานเกือบปีเต็มกว่าจะปล่อยสินค้าออกมาได้สำเร็จ ประสบการณ์ที่อยู่กับวัสดุปราบเซียนมาตลอดห้าปีจึงเป็นเหตุผลว่าทำไมลูกค้าถึงยังปักใจเชื่อมั่นในคุณภาพของ Valichain แม้ว่าปัจจุบันจะมีแบรนด์อื่นหันมาชูจุดขายเรื่องไม่ลอกไม่ดำตามก็ตามที

คอนเทนต์ขับเคลื่อนยอดขายทำกันแบบไหน

จิวเวลรี่ไม่ใช่แค่เรื่องของความสวยงามแต่คือเครื่องมือในการเล่าเรื่อง ไทน์เน้นย้ำว่าแบรนด์ไม่ต้องการทำอะไรเดิมๆ ทุกคอลเลกชันที่ปล่อยออกมาต้องมีแคมเปญคอนเทนต์ที่แปลกใหม่เสมอ

คอลเลกชัน Oracle ที่นำพลอยแท้และหินมงคลมาดีไซน์ในสไตล์มินิมอลเอาใจสายมู ไทน์ดึงตัวตนของ คุณ Ploy Stella มาสร้างคอนเทนต์จำลองสถานการณ์เป็นแอร์โฮสเตสขายของบนเครื่องบิน ซึ่งช่วยสร้างอารมณ์ร่วมให้ลูกค้ารู้สึกสนุกและอยากมีส่วนร่วมกับแบรนด์

ปรับตัวอย่างไรเมื่ออยากไปตลาดต่างประเทศ

Valichain มีแนวคิดที่จะศึกษาตลาดต่างประเทศในอนาคต โดยเริ่มจากการวางระบบเว็บไซต์และระบบจัดส่งระดับสากลเพื่อเตรียมความพร้อมไว้ก่อน

สิ่งที่ท้าทายคือพฤติกรรมการแต่งตัวของผู้บริโภคในแต่ละประเทศที่ไม่เหมือนกันเลย จากการวิเคราะห์อินไซต์พบว่าคนไทยและคนฟิลิปปินส์จัดว่าเป็นกลุ่มที่แต่งตัวจัดจ้านที่สุดในภูมิภาค เมื่อต้องขยายไปประเทศอื่น ไทน์จึงมองกลยุทธ์การปรับเปลี่ยนสินค้าให้เข้ากับท้องถิ่นเผื่อเอาไว้ ตัวอย่างเช่น

หากไปตลาดสิงคโปร์ ไทน์อาจต้องลดทอนความจัดจ้านลงมา เน้นความเรียบง่ายและใส่ง่ายในชีวิตประจำวันมากขึ้น

หากไปตลาดอินโดนีเซีย ก็ต้องคำนึงถึงวัฒนธรรมที่มีความเรียบร้อยและระมัดระวังเรื่องศาสนาเป็นหลัก เครื่องประดับที่ปรับเปลี่ยนสไตล์ได้หลากหลายจึงกลายเป็นข้อได้เปรียบที่พร้อมจะตอบโจทย์คนในแต่ละพื้นที่ได้ไม่ยาก

การเติบโตอย่างยั่งยืนไม่ได้วัดกันที่ความเร็วในการวิ่งตามเทรนด์แฟชั่นเพียงอย่างเดียว แต่ขึ้นอยู่กับความลึกซึ้งในการเข้าใจความต้องการของลูกค้าและการไม่หยุดพัฒนาคุณภาพสินค้า ผู้นำและคนทำงานจำเป็นต้องสร้างสมดุลระหว่างความครีเอทีฟในงานคอนเทนต์กับความแข็งแกร่งของตัวผลิตภัณฑ์ให้ดี เรื่องเล่าที่สวยงามจะไม่มีความหมายเลยหากสินค้าจริงไม่สามารถตอบโจทย์การใช้งานในชีวิตประจำวันได้จริง

The post ‘Valichain’ แบรนด์จิวเวลรี่ที่แก้ Pain Point คนไทย มัดใจลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำด้วย Storytelling appeared first on THE STANDARD.

Melasyl คือโมเลกุลสกินแคร์ของ L’Oréal Groupe ที่ถูกพัฒนาเพื่อดูแลจุดด่างดำผ่านแนวคิด Melanin Interceptor หลังใช้เวลาวิจัย 18 ปี คัดกรองโมเลกุลมากกว่า 100,000 ชนิด และได้รับเลือกใน TIME Best Inventions 2025 สะท้อนว่าตลาดสกินแคร์กำลังขยับจากคำเคลมแรงๆ ไปสู่ส่วนผสมที่ต้องอธิบายกลไกได้และมีหลักฐานรองรับจริง และรอยดำที่หลายคนเซ็งเวลาเห็นหน้ากระจก กำลังกลายเป็นโจทย์ใหญ่ของวิทยาศาสตร์ความงาม

จุดด่างดำคือ Pain Point ที่ขายของได้จริง

รอยดำเป็นปัญหาที่คนเห็นเองทุกวัน แค่สิวหายแล้วทิ้งรอยไว้กลางแก้ม หรือฝ้าเริ่มชัดตรงโหนกแก้ม ก็ทำให้บางคนไม่อยากเปิดกล้องประชุม ไม่อยากถ่ายรูป หรือแต่งหน้าหนักขึ้นทั้งที่ไม่ได้อยากแต่งขนาดนั้น จุดด่างดำเลยไม่ได้อยู่แค่ในโลกบิวตี้ แต่มันผูกกับความมั่นใจ การทำงาน และการเข้าสังคมแบบตรงมาก

งานวิจัยในผู้ป่วยฝ้าโรงพยาบาลศิริราช พบว่า ผู้ป่วยยินดีจ่ายเงินเฉลี่ย 1,157 บาทต่อเดือน หรือ 7.2% ของรายได้ต่อเดือน เพื่อการรักษาที่มีประสิทธิภาพ ตัวเลขนี้ทำให้เห็นว่า ภาวะเม็ดสีผิวผิดปกติไม่ใช่ปัญหาเล็กบนผิวหน้า แต่เป็นตลาดที่มีทั้งมูลค่าทางอารมณ์และมูลค่าทางเศรษฐกิจสูง

พอผู้บริโภคอยากเห็นผลเร็ว ตลาดเสี่ยงก็โตตามไปด้วย ออนไลน์เต็มไปด้วยครีมหน้าใส ครีมกวนเอง และคำเคลมแนวเห็นผลไวในไม่กี่วัน สินค้าบางกลุ่มอาจลักลอบใส่สารที่ควรถูกควบคุมหรือใช้ภายใต้คำแนะนำของแพทย์ เช่น Hydroquinone ในระดับไม่เหมาะสม สเตียรอยด์ หรือสารต้องห้ามอื่นๆ จุดนี้ทำให้ความปลอดภัยกลายเป็นโจทย์ธุรกิจ ไม่ใช่แค่โจทย์ของแผนกวิจัย

เหตุผลที่ L’Oréal ยอมใช้เวลา 18 ปีกับโมเลกุลเดียว

ตลาดบิวตี้วันนี้เร็วมาก ส่วนผสมใหม่ดังบนโซเชียลได้ในคืนเดียว แล้วไม่นานก็มีสินค้าหน้าตาคล้ายกันเต็มฟีด ถ้าแข่งด้วยกระแสอย่างเดียว แบรนด์อาจชนะได้สั้นๆ แต่สร้างความต่างที่ยืนระยะได้ยาก L’Oréal ไม่ได้กำลังหาส่วนผสมที่ทำให้สินค้าไวรัลแค่รอบเดียว แต่กำลังหาสิ่งที่แบรนด์ถือครองได้จริงในระยะยาว

Melasyl เลยเกิดจากเกมที่ใช้เวลานานกว่า L’Oréal ระบุว่าโมเลกุลนี้ต่อยอดจากวิทยาศาสตร์ความงามกว่า 115 ปี และงานวิจัยด้านเม็ดสีผิว 38 ปี ก่อนใช้เวลาอีก 18 ปีในการคัดกรองโมเลกุลมากกว่า 100,000 ชนิด ผ่านการศึกษาทางวิทยาศาสตร์ 121 รายการ และมีสิทธิบัตรระดับโลก 23 ฉบับ แปลให้เข้าใจง่ายคือ สิ่งที่อยู่ในขวดสกินแคร์ไม่ได้มีแค่สูตรใหม่ แต่มีงานวิจัย สิทธิ์ในการถือครอง และความน่าเชื่อถือที่คู่แข่งทำตามได้ยาก

เคสนี้บอกกับเราว่า แต้มต่อของแบรนด์ไม่ได้มาจากแพ็กเกจจิ้ง แคมเปญ หรืออินฟลูเอนเซอร์เสมอไป บางครั้งของที่สร้างมูลค่าจริงคือสิ่งที่คนมองไม่เห็นทันที เช่น ห้องแล็บ ทีมวิจัย สิทธิบัตร และความอดทนที่จะลงทุนกับบางอย่างนานพอ จนมันกลายเป็นจุดแข็งที่ตลาดลอกไม่ได้ง่ายๆ

กลไกของ Melasyl ที่ต่างจากสารดูแลจุดด่างดำแบบเดิม

สารดูแลจุดด่างดำหลายตัวในตลาดทำงานผ่านการยับยั้งเอนไซม์ Tyrosinase ซึ่งเป็นเอนไซม์สำคัญในกระบวนการสร้างเมลานิน ตัวอย่างที่หลายคนคุ้นชื่อคือ Hydroquinone, Arbutin และ Kojic Acid สารเหล่านี้มีบทบาทในวงการผิวหนังและสกินแคร์มานาน แต่การใช้สารบางกลุ่มจำเป็นต้องอยู่ในระดับที่เหมาะสมและต้องสื่อสารอย่างระมัดระวัง

Melasyl ไม่ได้มุ่งยับยั้ง Tyrosinase โดยตรง แต่มุ่งไปที่สารตั้งต้นบางชนิดในกระบวนการสร้างเม็ดสี เช่น Dopaquinone, DHI และ DHICA เพื่อช่วยลดการเกิดเม็ดสีส่วนเกินที่อาจสะสมเป็นจุดด่างดำ แนวคิดนี้ถูกอธิบายด้วยคำว่า Melanin Interceptor หรือการเข้าไปสกัดกั้นบางจังหวะของกระบวนการเกิดเม็ดสีส่วนเกิน

จุดสำคัญคือเมลานินไม่ใช่ตัวร้าย เพราะร่างกายต้องใช้เมลานินช่วยปกป้องผิวจากแสงแดด ปัญหาอยู่ที่เม็ดสีส่วนเกินที่สะสมเฉพาะจุดจนเห็นเป็นรอยเข้มบนผิว Melasyl จึงน่าสนใจตรงที่มันตอบโจทย์เรื่องการดูแลผิวด้วยกลไกที่ละเอียดอ่อนและเข้าใจง่ายขึ้น

นวัตกรรมระดับรางวัลโลกที่ต้องไปถึงมือคนใช้จริง

นวัตกรรมที่อยู่แค่ในแล็บอาจสร้างชื่อเสียงได้ แต่ถ้าอยากเปลี่ยนตลาด ต้องไปถึงมือคนใช้จริง L’Oréal Groupe จึงนำ Melasyl ไปอยู่ในหลายแบรนด์ หลายระดับราคา และหลายช่องทางจำหน่าย ตั้งแต่กลุ่มเวชสำอาง ร้านขายยา ช่องทางโรงพยาบาล ไปจนถึงตลาดแมสและร้านสะดวกซื้อ

ในกลุ่มเวชสำอาง La Roche-Posay Mela B3 ใช้ Melasyl ร่วมกับ Niacinamide เหมาะกับคนที่ให้ความสำคัญกับความน่าเชื่อถือเชิงผิวหนัง ส่วนในกลุ่มตลาดแมส L’Oréal Paris Glycolic-Bright นำ Melasyl มาผสานกับ Glycolic Acid และ Niacinamide เพื่อดูแลจุดด่างดำ ความหมองคล้ำ และสีผิวไม่สม่ำเสมอ ในรูปแบบที่เข้าถึงง่ายกว่า

จุดนี้เข้ากับตลาดไทยมาก เพราะผู้บริโภคจำนวนมากไม่ได้เริ่มจากขวดใหญ่ทันที หลายคนเริ่มจากซองหรือไซส์เล็กที่หยิบง่ายในร้านสะดวกซื้อ ใช้แล้วชอบค่อยขยับไปไซส์ปกติ ศูนย์วิจัยกสิกรไทยคาดว่าปี 2569 ตลาดครีมซองของไทยจะมีมูลค่าราว 12,700 ล้านบาท เติบโตราว 4.0% การทำให้งานวิจัยระดับโลกเข้าถึงง่ายจึงเป็นกลยุทธ์ขยายฐานลูกค้าที่ฉลาดมากสำหรับตลาดนี้

กรณีของ Melasyl ชวนให้ผู้นำและนักการตลาดกลับมามองธุรกิจของตัวเองให้ลึกขึ้น ในวันที่ผู้บริโภคค้นข้อมูลเก่งขึ้น AI สรุปข้อมูลเร็วขึ้น และตลาดเต็มไปด้วยสินค้าที่ดูคล้ายกัน ความน่าเชื่อถือจะเกิดจากหลักฐานที่ชัดพอ ประสบการณ์ที่ผู้ใช้สัมผัสได้จริง และความกล้าลงทุนกับคุณค่าที่ลึกกว่าเทรนด์

The post Melasyl: รอยดำ ความมั่นใจ กับโมเลกุล 18 ปีที่ L’Oréal ใช้ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่ appeared first on THE STANDARD.

ร้านชาเหมือนกัน

ทำไมบางแบรนด์มี 2 สาขา

แต่บางแบรนด์มีเกือบ 70 สาขาในเวลาเพียง 2 ปี?

JIAN CHA คือหนึ่งในแบรนด์อาหารและเครื่องดื่มที่เติบโตเร็วที่สุดในประเทศไทย เพิ่งโกอินเตอร์ไปออสเตรเลีย สเปน สิงคโปร์ และกำลังจะไปสหรัฐฯ ด้วย

อะไรคือเบื้องหลังการเติบโตครั้งนี้?

มองหาเทรนด์ที่ใหญ่กว่าสินค้า

JIAN CHA ไม่ได้เริ่มจากคำถามว่า “จะขายอะไร”

แต่เริ่มจากคำถามว่า “ผู้บริโภคกำลังเปลี่ยนไปอย่างไร”

เมื่อโลกกำลังมองหาทางเลือกที่ดีต่อสุขภาพมากขึ้น คุณพอลลี่ ผู้ก่อตั้งจึงเลือกสร้างแบรนด์บนวัฒนธรรมการดื่มชาที่อยู่กับผู้คนมานับร้อยปี โดยเลือกที่จะปรับศิลปะการชงชาที่ซับซ้อน สู่เครื่องดื่มที่ดื่มง่าย ทำซ้ำได้ และขยายสาขาได้

เพื่อเปลี่ยนความคราฟต์ให้กลายเป็นธุรกิจใกล้ตัวผู้คน

คิดเรื่องระบบ ตั้งแต่วันแรก

สิ่งที่ทำให้ธุรกิจเติบโตจาก 2 สาขาสู่เกือบ 70 สาขา อาจไม่ใช่สูตรชา แต่คือการออกแบบระบบ แฟรนไชส์ และมาตรฐานการทำงานที่พร้อมรองรับการเติบโตตั้งแต่วันแรก

ตั้งแต่การคัดเลือกวัตถุดิบ การชงเครื่องดื่ม การควบคุมคุณภาพ ไปจนถึงคู่มือการดำเนินงานและระบบหลังบ้าน ทุกอย่างถูกออกแบบให้ทำซ้ำได้ในทุกสาขา

เพราะธุรกิจจะโตไม่ได้ หากความสำเร็จยังขึ้นอยู่กับเจ้าของเพียงคนเดียว

ใช้ AI เป็นอาวุธขององค์กรเล็ก

JIAN CHA นำ AI มาใช้ตั้งแต่การวิเคราะห์ตลาด ศึกษากฎหมายแฟรนไชส์ในต่างประเทศ ค้นหาทำเล วิเคราะห์คู่แข่ง ไปจนถึงการติดต่อพาร์ตเนอร์และเจ้าของพื้นที่เช่าในต่างประเทศ

สิ่งที่เคยต้องใช้ทีมงานจำนวนมากและเวลาหลายเดือน ถูกย่นระยะเวลาเหลือเพียงไม่กี่วัน

ทำให้องค์กรขนาดเล็กสามารถตัดสินใจได้เร็ว เคลื่อนที่ได้ไว และขยายธุรกิจสู่ต่างประเทศได้เร็วกว่าที่เคยเป็น

ขยายไปต่างประเทศแบบลงลึก

JIAN CHA ไม่ได้ใช้วิธี Copy & Paste โมเดลเดียวกันไปทุกประเทศ

แต่ศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภค คู่แข่ง กฎหมาย และวัฒนธรรมของแต่ละตลาดอย่างจริงจัง

ในสเปน พวกเขาปรับเมนูให้เข้ากับคนท้องถิ่นด้วยการใช้ส้มวาเลนเซีย และเลือกทำเลใกล้แลนด์มาร์กระดับโลกอย่าง Sagrada Familia

ในออสเตรเลีย พวกเขาวิเคราะห์กำลังซื้อ กลุ่มลูกค้าเอเชีย และโครงสร้างแฟรนไชส์ของประเทศก่อนตัดสินใจลงทุน

เพราะการเติบโตระดับโลก ไม่ใช่การเอาสินค้าเดิมไปขายในประเทศใหม่ แต่คือการเข้าใจตลาดใหม่ให้ลึกพอ จนลูกค้ารู้สึกว่าสินค้านั้นถูกสร้างมาเพื่อพวกเขา

บนเวที The Secret Sauce Business Weekend อีสาน คุณพอลลี่ ผู้ก่อตั้ง JIAN CHA จะมาแชร์เบื้องหลังการสร้างธุรกิจสู่แบรนด์ระดับ 500 ล้านบาท พร้อมวิธีคิดในการสร้างธุรกิจให้พร้อมเติบโตตั้งแต่วันแรก

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จาก Session นี้

วิธีมองหาโอกาสทางธุรกิจจากเทรนด์ความเปลี่ยนแปลงของผู้บริโภค
วิธีสร้างระบบที่ทำให้ธุรกิจเติบโตได้ โดยไม่ต้องพึ่งเจ้าของเพียงคนเดียว
วิธีใช้ AI และเทคโนโลยีเป็นเครื่องมือเพิ่มความเร็วในการแข่งขัน
วิธีคิดแบบ Global และขยายธุรกิจสู่ตลาดใหม่อย่างมีกลยุทธ์

“เพราะอาหารอร่อยอาจทำให้ลูกค้ากลับมา แต่ระบบที่แข็งแรงเท่านั้น ที่ทำให้ธุรกิจเติบโตได้จริง”

ดูรายละเอียดและซื้อบัตร

The post เจาะระบบแฟรนไชส์ JIAN CHA 2 ปี 70 สาขา ทำอย่างไรให้แบรนด์โตได้โดยไม่ต้องพึ่งเจ้าของ appeared first on THE STANDARD.

คอมพิวเตอร์ก็ใช้ชิ้นส่วนจากแบรนด์เดียวกัน

CPU ตัวเดียวกัน

การ์ดจอตัวเดียวกัน

RAM ตัวเดียวกัน

แล้วทำไมลูกค้าถึงเลือกซื้อกับ iHaveCPU?

จากทุนเริ่มต้นเพียง 40,000 บาท สู่ธุรกิจรายได้กว่า 2,000 ล้านบาท

iHaveCPU คือตัวอย่างที่น่าเรียนรู้ของการสร้างธุรกิจในตลาดที่สินค้าแทบไม่ต่างกัน

คำถามคือ

ในวันที่คู่แข่งขายของเหมือนกันหมด อะไรทำให้ลูกค้าเลือกคุณ?

เปลี่ยนสินค้าธรรมดา ให้กลายเป็นบริการที่มีคุณค่า

หลายคนคิดว่า iHaveCPU ขายคอมพิวเตอร์

แต่จริงๆ แล้ว พวกเขาขาย ‘ความมั่นใจ’

ลูกค้าจำนวนมากไม่ได้อยากเลือก CPU เอง ไม่รู้ว่าควรใช้การ์ดจออะไร หรือสเปกแบบไหนถึงเหมาะกับงานของตัวเอง

iHaveCPU จึงเปลี่ยนเรื่องที่ซับซ้อนให้กลายเป็นเรื่องง่าย ตั้งแต่การให้คำปรึกษา การเลือกสเปก การประกอบเครื่อง การทดสอบ ไปจนถึงบริการหลังการขาย

เพราะบางครั้ง ลูกค้าไม่ได้จ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้า

แต่จ่ายเงินเพื่อซื้อความสบายใจ

ใช้ Content และ Live Commerce สร้างความเชื่อมั่น

ก่อนที่ลูกค้าจะตัดสินใจซื้อคอมพิวเตอร์ราคาเป็นหมื่นหรือเป็นแสนบาท สิ่งที่พวกเขาต้องการไม่ใช่แค่โปรโมชั่น แต่คือ ‘ความเชื่อใจ’

iHaveCPU ใช้คอนเทนต์ รีวิว และการไลฟ์สด เป็นเครื่องมือในการให้ความรู้ ตอบคำถาม และแสดงให้ลูกค้าเห็นทุกขั้นตอนของการทำงาน

จากร้านขายคอม พวกเขาสร้าง Community ของคนรักคอมพิวเตอร์ขึ้นมาได้สำเร็จ

จนลูกค้าหลายคนรู้จักแบรนด์ก่อนที่จะรู้จักสินค้าเสียอีก

เปลี่ยนเจ้าของร้าน ให้กลายเป็นสินทรัพย์ของธุรกิจ

อีกหนึ่งจุดแข็งสำคัญคือการสร้าง Personal Brand ของคุณเปา

ในตลาดที่เต็มไปด้วยร้านขายคอมเหมือนกันหลายร้อยร้าน

ตัวตน ความจริงใจ และการสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา กลายเป็นสิ่งที่ทำให้ลูกค้าจดจำแบรนด์ได้

จากธุรกิจที่แข่งขันกันด้วยสเปกและราคา

กลายเป็นธุรกิจที่แข่งขันกันด้วยความไว้วางใจ

Online ก่อน Offline

iHaveCPU เติบโตจากออนไลน์ ก่อนจะขยายสาขาจากความต้องการจริงของลูกค้า

ปัจจุบันมีสาขามากกว่า 16 แห่งทั่วประเทศ และสามารถสร้างการเติบโตแบบ Omni-Channel ได้สำเร็จ

นี่คือบทเรียนสำคัญของยุคใหม่

ที่หน้าร้านอาจไม่ได้เป็นจุดเริ่มต้นของธุรกิจอีกต่อไป

บนเวที The Secret Sauce Business Weekend อีสาน คุณเปา ผู้ก่อตั้ง iHaveCPU จะมาแชร์เบื้องหลังการสร้างธุรกิจจากร้านคอมเล็กๆ สู่ธุรกิจระดับพันล้าน พร้อมวิธีคิดในการสร้างความแตกต่างในตลาดที่ใครๆ ก็มองว่าสินค้าเหมือนกันหมด

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จาก Session นี้

วิธีสร้างความแตกต่างในตลาดที่สินค้าและราคาเหมือนๆ กัน
วิธีใช้ Service สร้าง Brand Loyalty ของลูกค้า
วิธีใช้ Content และ Live Commerce สร้างยอดขายและการเติบโต
วิธีสร้างตัวตนของผู้ประกอบการในยุค Tiktok

“เพราะในโลกที่สินค้าคล้ายกันมากขึ้นทุกวัน คนที่ชนะ อาจไม่ใช่คนที่ขายของดีที่สุด แต่คือคนที่ลูกค้าเชื่อใจมากที่สุด”

ดูรายละอียดและซื้อบัตร

The post 4 เคล็ดลับ iHaveCPU ร้าน IT 2,000 ล้าน ที่ขายความมั่นใจก่อนขายสินค้า appeared first on THE STANDARD.

ทำไมงานคราฟต์แบบไทยเหมือนกัน

บางคนขายได้ 100 บาท

แต่บางคนขายได้ 1,000 บาท

อะไรคือความแตกต่าง?

Jim Thompson เป็นที่รู้จักในฐานะแบรนด์ผ้าไหมไทยและของฝากที่นักท่องเที่ยวทั่วโลกนิยม แต่เบื้องหลังยังมีอีกหนึ่งธุรกิจสำคัญอย่าง Jim Thompson Home Furnishings ที่พาผ้าและงานออกแบบจากประเทศไทยเข้าไปอยู่ในโรงแรมและโครงการลักชัวรีนานาประเทศ ตั้งแต่ The Savoy London, Park Hyatt Paris, Capella Singapore ไปจนถึงกว่า 35% ของโรงแรมที่ติดอันดับ The World’s 50 Best Hotels

คำถามที่น่าสนใจคือ

อะไรทำให้งานคราฟต์จากประเทศไทยสามารถแข่งขันกับแบรนด์ระดับโลก และกลายเป็นตัวเลือกของสถาปนิก นักออกแบบ และโรงแรมชั้นนำ

คำตอบคือ Jim Thompson ไม่ได้กำลังขาย ‘ผ้า’

แต่พวกเขาขาย Story × Innovation × Ecosystem

Story
ไม่ใช่แค่การออกแบบลวดลายให้สวยงาม แต่คือการสร้าง Character และ Story ที่ทำให้สินค้ามีเอกลักษณ์และสร้างคุณค่าเพิ่มให้กับพื้นที่ที่นำไปใช้งาน

ยกตัวอย่างวิธีคิดการพาผ้าไทยไปอยู่ในโรงแรมระดับโลก พวกเขาไม่ได้มองมันเป็นเพียงวัสดุตกแต่ง แต่มองเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ช่วยสร้างประสบการณ์ ความรู้สึก และเอกลักษณ์ให้กับสถานที่นั้น

Innovation
ไม่ใช่การสร้างสิ่งใหม่จากศูนย์ แต่คือการนำงานหัตถกรรมและภูมิปัญญาท้องถิ่นมาต่อยอดด้วยเทคโนโลยีและมาตรฐานการผลิตระดับสากล

ตัวอย่างเช่น ผ้าโซฟาหนึ่งผืนอาจต้องผ่านการทดสอบการเสียดสี การใช้งานหนัก หรือการทดสอบการลามไฟนับร้อยหรือหลายพันครั้ง เพื่อให้สามารถใช้งานได้จริงในโรงแรมและอาคารสาธารณะระดับโลก

Ecosystem
อีกหนึ่งหัวใจสำคัญ คือการสร้างระบบการทำงานร่วมกับช่างฝีมือ ผู้ผลิต และชุมชนท้องถิ่น เพื่อรักษาอัตลักษณ์ สร้างมาตรฐาน และขยายธุรกิจได้โดยไม่สูญเสียคุณค่าของงานคราฟต์

บนเวที The Secret Sauce Business Weekend อีสาน คุณดาว วิชดา สีตกะลิน ครีเอทีฟไดเร็กเตอร์ จิม ทอมป์สัน กลุ่มธุรกิจสินค้าผ้าตกแต่งบ้าน บริษัทอุตสาหกรรมไหมไทย จำกัด จะมาแชร์ Insight และวิธีคิดแบบหมดเปลือกว่า จะเปลี่ยนภูมิปัญญา วัฒนธรรม และอัตลักษณ์ท้องถิ่น ให้กลายเป็นมูลค่าทางธุรกิจได้อย่างไร

สิ่งที่คุณจะได้เรียนรู้จาก Session นี้
วิธีเปลี่ยนของดีที่มีอยู่แล้ว ให้กลายเป็นสินค้าพรีเมียมที่มีนวัตกรรม
วิธีคิดการหาโอกาสและลูกค้าใหม่ เพื่อพาธุรกิจไปต่อได้จริง
แรงบันดาลใจจากแบรนด์คราฟต์ไทย ที่เติบโตในตลาดระดับโลก

“เพราะบางครั้ง สิ่งที่ทำให้สินค้าขายได้แพงขึ้น ไม่ใช่การเปลี่ยนสินค้า แต่คือการเปลี่ยนวิธีมองคุณค่าของมัน”

The post Jim Thompson กลยุทธ์ดัน ‘ผ้าไทย’ งานคราฟต์ท้องถิ่น ปักหมุดตลาด Luxury ระดับโลก appeared first on THE STANDARD.

เรียนจบพร้อมหนี้ก้อนโตและแม่ป่วยหนักกะทันหันคือมรสุมที่พร้อมพังชีวิตคนๆ หนึ่งได้ แต่ ‘ก้อย-อรัชพร โภคินภากร’ พิสูจน์ในรายการ THE FUTURE GEN ซีรีส์พิเศษของ THE SECRET SAUCE ร่วมกับ Hi-Q ว่า การเปลี่ยนมุมมองเลิกซัดทอดโชคชะตาและมองวิกฤตเป็นโจทย์ท้าทาย คือทักษะสำคัญที่ช่วยให้สร้างภูมิคุ้มกันใจให้แข็งแกร่ง พร้อมส่งต่อวัคซีนความสตรองนี้ไปสู่เด็กยุค Future Gen ได้จริง

อะไรหล่อหลอมให้ก้อยเผชิญหน้ากับวิกฤตอย่างเข้มแข็ง

ก่อนจะก้าวผ่านวิกฤตครั้งใหญ่ในชีวิตได้ สิ่งสำคัญเริ่มต้นจากฐานรากทางใจที่มั่นคง ก้อยเล่าว่า วัยเด็กของเธอเติบโตมาจากการได้รับรู้ว่าตัวเองเป็น priority หรือสิ่งสำคัญที่สุดในชีวิตของคุณแม่เสมอ ความรักที่ไม่มีเงื่อนไขและการให้เวลาอย่างเต็มที่ของคุณแม่สร้างความรู้สึกปลอดภัยทางอารมณ์ และทำให้เธอรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าและคุ้มค่าที่เป็นมนุษย์

แม้ในช่วงวัยรุ่นเธอจะเคยเป็นเด็กเกเรที่สุดตอน ม.3 โดดเรียนและปะทะกับความเข้มงวดของคุณแม่บ้าง แต่พื้นฐานความสัมพันธ์ที่เหนียวแน่นก็เป็นเหมือนบูมเมอแรงที่ดึงเธอกลับเข้าที่เข้าทางได้เสมอ รากฐานใจที่เต็มเปี่ยมจากครอบครัวนี้เองที่ทำให้เธอกลายเป็นคนมองโลกในแง่ดี มี self-love ที่แข็งแรง และพร้อมเผชิญหน้ากับความเปลี่ยนแปลงโดยไม่กลัวความล้มเหลว

วิธีสู้กลับวิกฤตชีวิตแบบไม่โทษชะตากรรมทำได้อย่างไร

จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นตอน ม.6 เมื่อเธอสอบไม่ติดหมอตามความคาดหวังของคุณแม่ โลกใบเดิมพังครืนลงพร้อมความเจ็บปวด นี่อาจเปลี่ยนชีวิตคนๆ หนึ่งไปสู่อีกด้านได้เลย แต่เธอกลับเลือกหยุดฟังเสียงรอบข้างแล้วตั้งคำถามกับตัวเองว่า “ถ้าตัดแม่ออกจากสักสมการอะ เราอะจะเอาอะไร”

การเลือกฟังเสียงหัวใจ และรับผิดชอบทางเลือกของตัวเองนำพาเธอเข้าสู่คณะนิเทศศาสตร์ จุฬาฯ และปรับตัวใหม่ให้กลายเป็นคนชอบคิดวิเคราะห์ และชอบตั้งคำถาม

ทว่าเมื่อเรียนจบ เธอกลับต้องเจอมรสุมชีวิตลูกใหญ่กว่าเดิม เมื่อครอบครัวมีหนี้สินและคุณแม่ป่วยเป็นสโตรก แทนที่จะจมอยู่กับคำถามตัดพ้อว่า “ทำไมต้องเป็นกูอะ” เธอเลือกเปลี่ยนวิธีคิดในทันทีและบอกตัวเองว่า

“เพราะว่าฉันสามารถทำได้ไงล่ะ เขาเลยท้าทายฉัน”

ความรับผิดชอบนี้ทำให้เธอโยนอีโก้ทิ้งทั้งหมดและลุยทำงานทุกรูปแบบเพื่อหาเงินมาดูแลคุณแม่และเคลียร์หนี้สินตั้งแต่งานแสดง เขียนบท แคสติ้ง ไปจนถึงการรับจ้างเป็นแอดมินประชุมผู้ถือหุ้น แต่งชุดมาสคอตเดินแจกลูกโป่งตามงานอีเวนต์

การไม่ยอมเสียเวลาโทษปัจจัยภายนอกแต่โฟกัสในสิ่งที่เราควบคุมได้ คือการกู้สถานการณ์ที่เปลี่ยนแรงกระแทกให้กลายเป็นตัวเร่งศักยภาพ ทำให้เธอเติบโตอย่างก้าวกระโดด

ทักษะสำคัญสำหรับ Future Gen ในมุมก้อย อรัชพร

การส่งต่อความแข็งแกร่งไปสู่คนรุ่นหลังจำเป็นต้องใช้ระบบความคิดที่เป็นระบบ คุณก้อย อรัชพร ได้ถอดบทเรียนชีวิตออกมาเป็นสามวิชาสำคัญ

Kindness คือการรักษาความใจดีต่อตัวเองและคนอื่น เพื่อเป็นเครื่องเตือนใจไม่ให้ความกดดันของโลกที่รวดเร็วหล่อหลอมให้เรากลายเป็นคนใจร้ายที่พร้อมตัดสินผู้อื่น

Emotional Intelligence คือการเท่าทันอารมณ์ของตนเอง รู้จักวิธีอยู่ร่วมกับมัน และเข้าใจความรู้สึกของคนรอบข้าง ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นอย่างยิ่งในการทำงานร่วมกันและการดูแลครอบครัว

Critical Thinking คือทักษะการฝึกตั้งคำถามกับสิ่งต่างๆ รอบตัวอย่างมีเหตุผล เพื่อให้สามารถวิเคราะห์และแยกแยะปัญหาได้อย่างถูกต้อง ไม่ปล่อยให้ตัวเองไหลไปตามค่านิยมของสังคมโดยไม่ได้ไตร่ตรอง

การก้าวผ่านมรสุมชีวิตในโลกยุคใหม่ ขึ้นอยู่กับวิธีที่เราเลือกรับมือกับมัน การหยุดซัดทอดโชคชะตาแล้วหันกลับมาควบคุมการกระทำของตนเองคือวัคซีนใจที่สตรองที่สุด คนทำงานและคุณพ่อคุณแม่ยุคใหม่ที่เพาะบ่มระบบความคิดนี้ให้แข็งแรง จะสามารถเป็นต้นแบบที่ดีและพร้อมจูงมือเด็กยุค Future Gen ให้เติบโตอย่างมั่นคงท่ามกลางทุกความเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง

The post ‘เลิกถามว่าทำไมต้องเป็นเรา’ ทักษะสู้กลับวิกฤตชีวิตแบบไม่โทษใคร สไตล์ ก้อย อรัชพร appeared first on THE STANDARD.

ภาวะสมองล้าจากการทำงานกับ AI หรือ AI Brain Fry กำลังเป็นวิกฤตเงียบที่คนทำงานเผชิญร่วมกัน แม้ใช้ AI ทำงานเหมือนไม่ต้องใช้ความคิด แต่ขณะใช้ สมองจะเปิดระบบระวังภัย ทำให้ใช้พลังงานสูงและเกิดภาวะหมดไฟได้ง่าย แต่ถ้าเราเข้าใจกลไกและโอบกอดตัวเองได้ถูกจังหวะ เราจะเปลี่ยนจากภาวะที่สมองล้ามาเป็นการใช้ AI เป็นเพื่อนร่วมทางที่ทำให้งานง่ายขึ้นโดยไม่ทิ้งสุขภาพใจไว้ข้างหลัง

ทำไม AI ถึงทำให้สมองเราเกิดภาวะ AI Brain Fry

วิธีใช้ AI ที่ถูกต้องสำหรับคนทำงาน โดยปกติแล้วเริ่มจากการตั้งคำถาม รับข้อมูล และตรวจสอบข้อเท็จจริงที่ได้รับ หากยังไม่เป๊ะก็จะ Prompt แก้ซ้ำๆ จนได้สิ่งที่ต้องการ

อาการ AI Brain Fry คือภาวะล้าที่เกิดขึ้นจากการที่สมองส่วนหน้า ต้องแบกรับภาระหนักเกินไปในการเฝ้าระวังและตรวจสอบผลลัพธ์จาก AI ตลอดเวลาเพราะแทนที่จะได้ใช้ความคิดสร้างสรรค์ เรากลับต้องมานั่งจดจ่อกับการตรวจสอบความถูกต้องซ้ำๆ จนเกิดเป็นความล้าสะสม

หลายคนอาจคิดว่าใช้ AI เบาสมองกว่าคิดงานด้วยตัวเอง แต่ข้อมูลจาก American Psychological Association ในปี 2024 ระบุว่าการสลับหน้าจอไปมาระหว่างงานหลายอย่างเพื่อประสานงานกับ AI ทำให้เกิดเศษเสี้ยวความสนใจตกค้าง หรือ Attentional Residue จนสมองเข้าสู่ภาวะแฮงก์ทางความคิดได้ง่ายกว่าปกติ

ปัญหานี้ใหญ่แค่ไหนในระดับโลก

ความล้าสะสมจากเทคโนโลยีมักจะส่งสัญญาณเตือนออกมาอย่างเงียบๆ ผ่านอารมณ์และร่างกายของเราในแต่ละวัน บางวันคุณอาจรู้สึกหงุดหงิดง่ายขึ้นเมื่อต้องเปิดหน้าจอคอมพิวเตอร์ หรือรู้สึกว่าไม่สามารถจดจ่อกับงานตรงหน้าที่ต้องใช้ความลึกซึ้งได้เหมือนเดิม

ข้อมูลจาก Mercer Global Talent Trends เผยอินไซต์ที่น่าสนใจว่า พนักงานทั่วโลกถึง 39% กำลังรู้สึกว่าตัวเองถูกลดคุณค่าและถูกมองข้ามจากกระแสเทคโนโลยี โดยพวกเขามองว่างานของตัวเองมีแนวโน้มที่จะโดน AI เข้ามาแทนที่มากขึ้นเมื่อเทียบกับสี่ปีก่อน สภาพแวดล้อมที่ตึงเครียดนี้ทำให้คนทำงานหนึ่งในสามตกอยู่ในภาวะหมดไฟเพราะองค์กรดีไซน์ระบบงานใหม่ตามเครื่องมืออัจฉริยะไม่ทัน

เช่นเดียวกับผลสำรวจจาก American Psychological Association ที่พบว่า พนักงานกลุ่มที่วิตกกังวลเรื่องเทคโนโลยีมีอัตราความตึงเครียดระหว่างวันสูงถึง 64% และมีภาวะหมดไฟทางอารมณ์ 37% ปัญหานี้พุ่งเป้าไปที่คนรุ่นใหม่อย่างรวดเร็ว โดย Gen Z 75% และ 65% ของกลุ่ม Millennials ระบุว่าความไม่มั่นคงในอาชีพกลายเป็นบ่อเกิดความเครียดหลัก

ก้าวผ่านความล้าด้วยการปรับสมดุลแบบเข้าใจคนทำงาน

เพื่อไม่ให้ใจอ่อนล้าจนเกินไป แนะนำให้นำแนวคิดจาก Neuroscience มาปรับใช้ในที่ทำงาน เพื่อช่วยลดแรงกดดันทางจิตใจ ชื่อว่าโมเดล ‘SCARF’ ซึ่งพัฒนาโดย David Rock เพื่อสร้างพื้นที่ปลอดภัยให้กับตัวเองและทีม

Status (สถานะ): เริ่มจากการให้คุณค่าแก่ทักษะที่ AI ทำไม่ได้ เช่น การตัดสินใจด้วยจริยธรรม หรือความเห็นอกเห็นใจเพื่อนร่วมงาน เพื่อรักษาตัวตนในฐานะมนุษย์ผู้มีคุณค่าและลดความกังวลเรื่องการถูกแทนที่

Certainty (ความแน่นอน): สร้างความชัดเจนโดยการกำหนดขอบเขตการทำงานร่วมกับ AI ให้ชัดเจน เช่น ช่วงเวลาไหนที่ควรปิดหน้าจอเพื่อพักสมอง เพื่อลดความเครียดจากการต้องเฝ้าระวังภัยตลอดเวลา

Autonomy (ความเป็นอิสระ): ฝึกความเป็นอิสระด้วยการเลือกเครื่องมือที่เข้ากับสไตล์การทำงานของตัวเอง แทนการถูกบังคับด้วยระบบที่ซับซ้อนเกินจำเป็นจนรู้สึกเหมือนถูกควบคุม

Relatedness (ความสัมพันธ์): เชื่อมต่อกับคนรอบข้างให้มากขึ้น การได้พูดคุยแลกเปลี่ยนปัญหาที่เกิดขึ้นจริงกับมนุษย์ด้วยกัน ช่วยเยียวยาความโดดเดี่ยวจากการจ้องหน้าจอได้ดีกว่าเครื่องมือใดๆ

Fairness (ความยุติธรรม): ส่งเสริมความโปร่งใสในการนำเทคโนโลยีมาใช้ เพื่อให้พนักงานรู้สึกว่าระบบ AI ถูกนำมาช่วยเสริมศักยภาพอย่างยุติธรรม ไม่ใช่เครื่องมือในการจับผิดหรือประเมินผลเพียงอย่างเดียว

การที่เราใส่ใจสุขภาพจิตของตัวเองและยอมรับว่าการพักผ่อนคือส่วนหนึ่งของการทำงานที่มีประสิทธิภาพ คือก้าวที่สำคัญที่สุดของผู้นำและคนทำงานในอนาคต เพราะเทคโนโลยีมีไว้เพื่อสนับสนุนชีวิต ไม่ใช่เพื่อมาบีบคั้นให้เราต้องวิ่งตามจนเหนื่อยหอบ

The post AI Brain Fry ทำไมยิ่งใช้ AI ยิ่งรู้สึกล้า เจาะลึกภาวะสมองไหม้เกรียมที่คนทำงานยุคนี้กำลังเผชิญ appeared first on THE STANDARD.

กรุงเทพฯ 11 มิถุนายน 2569, Marketing Oops! เปิดฉากงาน AssetWise presents Marketing Oops! Summit 2026 ภายใต้ธีม “Intelligence in Action” ณ ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ ตอกย้ำบทบาทเวทีการตลาด ธุรกิจ และเทคโนโลยีแห่งปี ที่ปีนี้ยกระดับจากงานสัมมนาสู่ Experience Platform เต็มรูปแบบ เพื่อพานักการตลาดและผู้นำธุรกิจเปลี่ยนความรู้ อินไซต์ และเทคโนโลยี AI ให้กลายเป็นการลงมือทำจริง

งานปีนี้มี Speaker ชั้นนำจากทั้งในประเทศไทยและต่างประเทศมากกว่า 70 คน, 4 เวที ทั้งรูปแบบ Stage และ Theater รวมกว่า 45 Sessions, ผู้เข้าร่วมงานกว่า 2,422 คน พร้อมสื่อมวลชนแถวหน้าของไทยกว่า 58 สื่อที่เข้าร่วมเกาะติดทิศทางการตลาด ธุรกิจ และเทคโนโลยีแห่งปี พร้อม Workshop, Exhibition, AI LIVE Playground และ MOS Black Night โดยเนื้อหาครอบคลุมตั้งแต่ Consumer Insights, Agentic AI, Physical AI + Humanoid, Creative, AI Commerce, MarTech ไปจนถึง Framework และกลยุทธ์ที่นำกลับไปใช้ได้จริงในองค์กร

“วันนี้ทุกองค์กรเข้าถึง AI และเครื่องมือไม่ต่างกัน แต่ในปี 2026 ความแตกต่างจะอยู่ที่ใครสามารถเปลี่ยนสิ่งเหล่านั้นให้กลายเป็น ‘Action’ ได้จริง  Marketing Oops! Summit ปีนี้ เราจึงออกแบบให้ทุก session ไม่ใช่แค่ insight แต่คือ execution ที่นำไปใช้ได้ทันที และเพื่อให้นักการตลาดได้ Upgrade และตามทันกับการเปลี่ยนแปลงที่กำลังเกิดขึ้นในโลกของการตลาดยุคใหม่ และ Agentic AI”

คุณณธิดา รัฐธนาวุฒิ ผู้ก่อตั้ง Marketing Oops! และผู้จัดงาน Marketing Oops! Summit กล่าวถึงการจัดงานในปีนี้

ผนึกกำลัง “AssetWise” ตอกย้ำพันธมิตรระยะยาว ร่วมขับเคลื่อนการตลาดไทยต่อเนื่อง

Marketing Oops! Summit 2026 ได้รับเกียรติจาก “AssetWise” แบรนด์อสังหาริมทรัพย์ชั้นนำของไทย ร่วมเป็น Title Sponsor ต่อเนื่องเป็นปีที่ 2 สะท้อนถึงความร่วมมือระยะยาวระหว่าง AssetWise และ Marketing Oops! ในการร่วมยกระดับ Marketing Oops! Summit ให้เป็น Experience Platform ที่เชื่อมโยงนักการตลาด ธุรกิจ และเทคโนโลยี เพื่อสร้างผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นได้จริงในโลกธุรกิจ

“AssetWise รู้สึกยินดีอย่างยิ่งที่ได้ร่วมเป็น Title Sponsor ของ Marketing Oops! Summit 2026 ต่อเนื่องเป็นปีที่ 2 เพราะเราเชื่อว่างานนี้ไม่ได้เป็นเพียงเวทีแลกเปลี่ยนความรู้และอินไซต์ใหม่ๆ แต่ยังเป็นพื้นที่สำคัญที่ช่วยผลักดันให้ธุรกิจและนักการตลาดสามารถเปลี่ยน ‘Intelligence’ ให้กลายเป็น ‘Action’ ได้จริง ในยุคแห่ง Disruption ที่ความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว

ความร่วมมือครั้งนี้สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของ AssetWise ในฐานะแบรนด์อสังหาที่ไม่ได้สร้างแค่ที่อยู่อาศัย แต่ตั้งใจสร้าง Quality of Life ผ่านประสบการณ์และคุณค่าที่ตอบโจทย์ทุกการเปลี่ยนแปลงของ lifestyle ลูกค้าและโลกธุรกิจยุคใหม่”

คุณปณีตา มาลัยวงศ์ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท แอสเซทไวส์ จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงความร่วมมือกับ Marketing Oops!

ไฮไลต์สำคัญของ AssetWise presents Marketing Oops! Summit 2026

งานปีนี้อัดแน่นด้วยหัวข้อ เนื้อหา และกิจกรรมที่จะเปลี่ยนจาก Intelligence สู่ Action ที่นำไปใช้ได้จริง

• 2 Main Stages: The Intelligence Stage และ The Action Stage รวมวิสัยทัศน์ เทรนด์ใหญ่ เคสจริง และ Playbook สำหรับนักการตลาดยุคใหม่
• 2 Experience Theaters: AI Growth Engine Theater และ AI Commerce & Consumer Theater ที่ออกแบบให้ผู้ร่วมงานได้เห็นเครื่องมือจริง Demo จริง และ Framework ที่นำกลับไปใช้ได้
• Canva ขึ้นเวที Marketing Oops! Summit เป็นครั้งแรกในไทย เปิดอินไซต์ Gen Z + AI และโชว์การสร้างแคมเปญด้วย AI แบบ Real-time
• Live Debate “AI vs Human” จากรายการถกไม่เถียง ชวนถกประเด็นใหญ่ของคนทำงานยุค AI ว่า AI คือโอกาส หรือจุดจบของทักษะมนุษย์
• Physical AI และ Humanoid แห่งอนาคต เจาะเทรนด์สำคัญที่กำลังพา AI ออกจากหน้าจอ เข้าสู่โลกจริง ผ่านหุ่นยนต์ ยานยนต์ อุปกรณ์อัจฉริยะ และประสบการณ์ใหม่ในชีวิตประจำวัน
• AI LIVE Playground: พื้นที่ทดลองใช้ AI ในบริบทธุรกิจจริง ทั้ง AI LIVE Commerce, AI Content Creation และ AI-driven Customer Experience
• “MOS Black Night” & การประกาศรางวัล “MOS 2026” ปิดท้ายวันด้วย “MOS Black Night” After Party ค่ำคืนของการ networking พร้อม “กรุงเทพราตรี” ศิลปิน Gen Z เปิดการแสดงสด ในบรรยากาศเป็นกันเอง

อีกหนึ่งหมุดหมายสำคัญของปีนี้ คือ การประกาศรางวัล “MOS 2026” ซึ่งจัดขึ้นเป็นครั้งแรกของ Marketing Oops! Summit โดยผลรางวัลมาจากเสียงโหวตของผู้เข้าร่วมงาน ประกอบด้วยรางวัลดังต่อไปนี้

MOS Best Speaker Award ได้แก่ ดร.วิทย์ สิทธิเวคิน, คุณทิน โชคกมลกิจ, คุณท๊อป-จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา, CK Cheong และคุณอภิรัตน์ หวานชะเอม

MOS Best Session Award ได้แก่

• ถกไม่เถียง EP. พิเศษ – Human vs AI
• The Next Humans ถอดรหัส DNA ความสำเร็จแห่งอนาคต
• Emotional Agency: From Feeling to Impact ความฉลาดอาจมาจาก AI แต่ความหมายต้องมาจากคน

MOS Best Booth Design Award ได้แก่ The Mall

MOS Best Booth Experience Award ได้แก่ Kaniva

ครบทุกมิติ!

นอกจากไฮไลต์บนเวทีและ Experience Zone แล้ว Marketing Oops! Summit 2026 ยังออกแบบพื้นที่การเรียนรู้และการต่อยอดหลังจบงานให้ครบมากขึ้น เพื่อให้ผู้ร่วมงานไม่ได้กลับไปเพียงแค่อินไซต์ แต่ได้ทั้งเครื่องมือ โซลูชัน และสิทธิประโยชน์ที่สามารถนำไปใช้จริงได้ทันที

• Workshops สำหรับนักการตลาดยุคใหม่: ครอบคลุมการใช้เครื่องมือและทักษะสำคัญ ทั้ง AI SEO, AI Live Streaming, Claude Co-Work และกลยุทธ์เชิงลึกที่ช่วยให้ผู้ร่วมงานนำความรู้กลับไปปรับใช้ได้จริงในองค์กร
• Exhibition Zone รวมโซลูชันการตลาดแห่งปี: รวมแพลตฟอร์ม เครื่องมือ และโซลูชันจากแบรนด์ชั้นนำ ให้ผู้ร่วมงานได้สำรวจ เปรียบเทียบ และพูดคุยกับทีมผู้เชี่ยวชาญโดยตรง เพื่อค้นหาเครื่องมือที่เหมาะกับโจทย์ธุรกิจของตัวเอง
• Exclusive Tools & Access สำหรับผู้ถือบัตรทุกคน: MOS 2026 ไม่ได้ให้ผู้ร่วมงานกลับไปแค่ไอเดีย แต่ยังให้เครื่องมือกลับไปลงมือทำจริง โดยผู้ถือบัตรทุกใบจะได้รับสิทธิทดลองใช้ Canva Pro Subscription ฟรี 3 เดือน พร้อมรับชมคอนเทนต์ย้อนหลังจากงานทางออนไลน์ได้นาน 3 เดือน

[Error: Image 7 not found in Drive folder]

การรวมตัวของผู้เข้าร่วมงานกว่า 2,422 คน พร้อมสื่อมวลชนแถวหน้าของไทยกว่า 58 สื่อ สะท้อนให้เห็นว่า Marketing Oops! Summit ไม่ได้เป็นเพียงงานสัมมนาสำหรับนักการตลาด แต่เป็นเวทีที่อุตสาหกรรมธุรกิจ การตลาด สื่อ เทคโนโลยี และครีเอทีฟต่างจับตา เพื่อมองทิศทางใหม่ของการแข่งขันในยุค AI

ด้วยองค์ประกอบทั้งหมดนี้ Marketing Oops! Summit 2026 จึงไม่ใช่เพียงงานสัมมนาการตลาด แต่คือ Experience Platform ที่รวมความรู้ เครื่องมือ เคสจริง การสาธิตเทคโนโลยี พื้นที่ทดลองใช้ และการสร้าง connection ไว้ในงานเดียว เพื่อให้นักการตลาด ผู้นำธุรกิจ และผู้ประกอบการไทยพร้อมเปลี่ยน Intelligence ให้กลายเป็น Action ได้จริง

#AssetWisepresentsMarketingOops!Summit2026

#MarketingOopsSummit2026
#MOS2026 #MarketingOops!

[PR NEWS]

The post AssetWise presents Marketing Oops! Summit 2026 เปิดฉากยิ่งใหญ่ เปลี่ยน Insight สู่ Action รับยุค Agentic AI พานักการตลาดชนะเกมการตลาดยุคใหม่ appeared first on THE STANDARD.

ปรากฏการณ์ผู้บริโภคสู้กลับในปี 2569 คือการที่ลูกค้าช่างสังเกตถึงสัญญาณที่แบรนด์ทำตัวไม่น่าไว้ใจ มีการรวมตัวใช้ Fact ทางวิทยาศาสตร์และอำนาจในโซเชียลมีเดียในการกดดันแบรนด์ที่ไม่โปร่งใส รายงานพฤติกรรมผู้บริโภคชี้ว่าคนทำงานเลือกเชื่อหลักฐานที่พิสูจน์ได้มากกว่าคำโฆษณา แบรนด์ยุคใหม่จึงต้องเร่งรื้อระบบปฏิบัติการหลังบ้านเพื่อรักษาความน่าเชื่อถือของธุรกิจ

ทำไมคนซื้อยุคนี้ถึงเริ่มไม่เชื่อแบรนด์ง่ายเหมือนเดิม

หลังเลิกงาน คุณเดินเข้าซูเปอร์มาร์เก็ตเพื่อซื้อโปรตีนสักขวด ตอนแรกก็แค่ดูรสชาติและราคา แต่สุดท้ายกลับหยิบมือถือขึ้นมาเสิร์ชหาผลแล็บจากคอมมูนิตี้ว่าตรงปกไหม นี่เป็นพฤติกรรมร่วมที่เกิดขึ้นทุกที่ จากประสบการณ์สะสมของคนซื้อที่เคยจ่ายแพงให้คำโฆษณาแล้วพบทีหลังว่าสิ่งที่ได้ไม่ตรงปก

รายงาน Mintel 2026 Global Consumer Predictions ระบุว่า 58% ของกลุ่มผู้ซื้อรุ่นใหม่ไม่เชื่อถือคำเคลมลอยๆ และพร้อมคว่ำบาตรธุรกิจที่ไม่โปร่งใสทันที คนในทุกวันนี้มีแนวโน้มต่อต้านอัลกอริทึม (Anti-Algorithm) โดยผู้บริโภคเริ่มปฏิเสธการถูกครอบงำด้วยข้อมูลจากระบบโฆษณาที่แบรนด์ใช้ปั่นกระแส และเลือกที่จะหาคำตอบด้วยตัวเอง

สอดคล้องกับรายงาน Edelman Trust Barometer 2026 ที่เผยว่าคนถึง 70% เลือกเชื่อข้อมูลจากชุมชนและผู้ใช้จริงมากกว่าคำแถลงขององค์กร เมื่อความเชื่อใจไม่ได้วิ่งจากแบรนด์ไปหาลูกค้าทางเดียว แบรนด์จึงต้องทำมากกว่าแค่วิ่งตามกระแสการตลาดเพื่อเลี่ยงภาษีความเชื่อใจที่ต้องจ่ายคืนมหาศาลภายหลัง

พลังของการสู้กลับด้วย Fact ส่งผลกระทบแรงแค่ไหน

พลังตรวจสอบของภาคประชาชนกระจายตัวไปในหลายอุตสาหกรรมอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างเคสที่น่าสนใจ เช่น

องค์กรผู้บริโภค CHOICE ในออสเตรเลียสุ่มทดสอบครีมกันแดดพบว่าส่วนใหญ่ให้ผลไม่ตรงกับค่าสารกันแดดที่เคลมไว้ จนบางแบรนด์ต้องหยุดขายและสุ่มตรวจซ้ำเพื่อเรียกความมั่นใจคืนมา

เมื่อต้นปี 2568 เกิดกระแสสังคมตั้งคำถามถึงมาตรฐานผลิตภัณฑ์ครีมกันแดดชื่อดังหลายแบรนด์ในไทย นำไปสู่การสุ่มทดสอบโดยสภาผู้บริโภคและหน่วยงานอิสระ ซึ่งพบว่าผลิตภัณฑ์บางส่วนมีค่า SPF และ PA ไม่ตรงกับฉลากที่เคลมไว้ บีบให้หลายแบรนด์ต้องเร่งนำผลการทดสอบจากห้องปฏิบัติการมาตรฐานสากลออกมาแสดงเพื่อกู้คืนความเชื่อมั่น

องค์กร Changing Markets Foundation แอบติดเครื่องติดตามตัวกับเสื้อผ้าบริจาคจนพบเส้นทางขนส่งไปเทกองเป็นขยะในประเทศยากจนแทนการเข้าโรงงานรีไซเคิล

ในไทย เพิ่งเกิดดราม่าผู้ซื้อส่งอาหารเสริมเคลมโปรตีนสูง (อกไก่ปั่น โปรตีนเชค) ตรวจแล็บจนพบว่าปริมาณโปรตีนต่ำกว่าที่ระบุ ทั้งยังพบส่วนผสมแป้งแฝงในสินค้า บีบให้ผู้ประกอบการต้องสั่งระงับการผลิตเพื่อตรวจสอบโครงสร้างซัพพลายเชนใหม่ เกิดการคว่ำบาตรในโลกโซเชียล อีกหลายแบรนด์ต้องออกมาเปิดผลตรวจสอบเพื่อยืนยันว่าตนไม่ใช่แบรนด์โปรตีนตกฉลากในข่าวดังกล่าว

แบรนด์ควรรับมือและสื่อสารอย่างไรเมื่อถูกสังคมตั้งคำถาม

ความผิดพลาดของหลายแบรนด์ไม่ได้อยู่ที่ตัวสินค้า แต่อยู่ที่การตอบสนองที่ผิดจังหวะ หากถูกตั้งคำถาม แบรนด์ต้องฟังให้จบ แยกแยะเสียงสะท้อนระหว่างลูกค้าจริง ชุมชนตรวจสอบ และแอคเคานต์ที่เจตนาบิดเบือนข้อมูล

ในมิติของกฎหมายไทย แบรนด์มีสิทธิ์ปกป้องชื่อเสียงตามประมวลกฎหมายอาญา มาตรา 326 และ 328 (หมิ่นประมาทโดยการโฆษณา) รวมถึงกฎหมายแพ่งว่าด้วยละเมิดเพื่อปกป้องพนักงานและบริษัทจากข่าวลวง แต่สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ ‘อย่าใช้กฎหมายเพื่อปิดปาก’ การตอบโต้อย่างแข็งกร้าวอาจทำให้แบรนด์กลายเป็นจำเลยสังคมได้ ในเวลาที่ผู้คนกำลังโกรธ

ผู้นำองค์กรต้องรื้อระบบตรงไหนก่อนที่วิกฤตศรัทธาจะมาถึง

สิ่งที่ผู้นำต้องตั้งคำถามไม่ใช่แค่จะสื่อสารอย่างไรตอนเกิดเรื่อง แต่คือ “ทำไมเราถึงปล่อยให้ลูกค้ารู้ปัญหาก่อนเรา?”

ตรวจสอบคำเคลมทุกคำ: ต้องมีหลักฐานวิทยาศาสตร์รองรับ ไม่ใช่แค่การตลาด

ระบบ Traceability: ต้องรู้ที่มาที่ไปของสินค้าตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำแบบโปร่งใส

ช่องทางรับเรื่องร้องเรียน: ต้องรับฟังอย่างรวดเร็วและแก้ปัญหาอย่างจริงจัง

อำนาจของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นเปรียบเหมือนกระจกบานใหญ่ที่คัดกรองเนื้อแท้ของธุรกิจ ผู้นำที่เข้าใจสิทธิ์ของลูกค้าจะไม่รอให้สังคมมาตรวจแทน แต่จะสร้างระบบปฏิบัติการที่กล้าตรวจสอบตัวเองก่อนเสมอ การเปิดหน้าสู้ด้วยความจริงและความโปร่งใสเชิงรุกคือหนทางเดียวที่จะเปลี่ยนความระแวงให้กลายเป็นความภักดีที่ยั่งยืนที่สุด

The post อำนาจผู้บริโภค 2026 เมื่อแบรนด์พูดลอยๆ ไม่ได้อีกต่อไป เพราะดาต้าในมือคนซื้อขับเคลื่อนการคว่ำบาตร appeared first on THE STANDARD.

Seafresh คืออาณาจักรส่งออกอาหารทะเลที่พิสูจน์ศักยภาพบนชั้นวางสินค้าพรีเมียมระดับสากล โดยสามารถครองส่วนแบ่งตลาดกุ้งในห้างระดับท็อปของอังกฤษได้สูงถึง 22% ท่ามกลางอุตสาหกรรมขาลงที่กุ้งไทยมีต้นทุนแพงกว่าเอกวาดอร์และอินเดียถึง 30% โดยวันนี้ The Secret Sauce ขอพาไปถอดบทเรียนการปรับตัวขนานใหญ่ที่ใช้ความซื่อสัตย์เป็นเกราะป้องกันเพื่อสร้างความยั่งยืนในระยะยาวท่ามกลางโลกธุรกิจที่เปลี่ยนไปทุกวินาที

ณฤทธิ์ เจียอาภา คือใคร ทำไมเด็กไทยถึงเป็นเป็นเจ้าของโรงงานอังกฤษได้

การเริ่มต้นจากศูนย์ด้วยความมุ่งมั่นลบคำสบประมาทและกล้าที่จะบินเดี่ยวไปเปิดตลาดยุโรปเพียงลำพังคือจุดเริ่มต้นของความสำเร็จทั้งหมด

ณฤทธิ์ เจียอาภา ประธานเจ้าหน้าที่บริษัท ซีเฟรชอินดัสตรี จำกัด (มหาชน) หรือสตีเว่น เริ่มต้นชีวิตจากการเป็นเด็กกวาดเปลือกกุ้งในล้งที่ชุมพรหลังจากถูกมารดาไล่มาจากบ้านเกิดที่เมืองเซกินจัน ประเทศมาเลเซีย เพราะมองว่าเขาเรียนไม่เอาไหน แรงแค้นในวัยเยาว์เป็นแรงฮึดที่ทำให้เขาตัดสินใจตัดสูท 3 ชุด บินไปเยอรมนีเพื่อหาลูกค้าโดยตรงทั้งที่สื่อสารภาษาอังกฤษได้เพียงระดับ Yes No OK

แม้ต้องแบกกระเป๋าเดินท่ามกลางหิมะโดยไม่มีเสื้อกันหนาวและเคยถูกหลอกให้นั่งรอออเดอร์นานถึง 8 ชั่วโมง แต่ความซื่อสัตย์แบบคนทำงานจริงกลับทำให้เขาปิดดีลแรกกับพาร์ตเนอร์ชาวสเปนได้สำเร็จ สิ่งนี้ทำให้เขาตกผลึกว่าโอกาสทางธุรกิจมีอยู่ทุกที่ อยู่ที่ว่าจะใช้มือหรือเท้าหยิบ ซึ่งหมายถึงการคว้าโอกาสด้วยความสัตย์จริงเพื่อสร้างฐานรากที่มั่นคง และนั่นคือจุดตั้งต้นแนวทางการดำเนินธุรกิจนับตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา

ทำไมถึงได้เข้า Marks & Spencer

สถานะ Fortress Supplier ที่ Marks & Spencer มอบให้ สะท้อนถึงความเชื่อมั่นที่เกิดจากการดำเนินธุรกิจด้วยความโปร่งใส ภายใต้มาตรฐานด้านความยั่งยืนที่เข้มงวด จนได้รับการยกให้เป็นต้นแบบของ Supplier รายอื่น ๆ

ภายใต้การบริหารของ ลาเซ่ แฮนเซ่น ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บลูเอิร์ธ ฟู้ดส์ พาร์ตเนอร์ชาวเดนมาร์กที่รู้จักกันมานานกว่า 20 ปี พวกเขาใช้แนวคิดการทำตัวเป็นลูกน้องที่คอยคิดแทนลูกค้าและส่งมอบความโปร่งใสแบบร้อยเปอร์เซ็นต์ในการทำงาน ความละเอียดระดับ Hardcore Sustainability ของที่นี่ไม่ใช่เพียงทำไปเพื่อภาพลักษณ์ แต่มีการจ้างทีมงานที่นำโดยด็อกเตอร์และนักชีววิทยาทางทะเล 7 คน เพื่อลงพื้นที่ตรวจสอบซัพพลายเออร์ทั่วโลก รวมถึงการทำ DNA Check กุ้งกว่า 500,000 ตัวอย่าง เพื่อให้สามารถตรวจสอบย้อนกลับได้ถึงระดับแม่พันธุ์กุ้งร้อยเปอร์เซ็นต์

การยอมลงทุนด้านความยั่งยืนด้วยต้นทุนปีละหลายสิบล้านบาท ได้กลายเป็นจุดแข็งที่เปิดโอกาสให้พวกเขาสามารถขยายไลน์การผลิตใหม่ๆ ในสินค้าพรีเมียมกลุ่ม Dips ได้สำเร็จ จนสามารถครองส่วนแบ่งตลาดของหมวดสินค้าดังกล่าวใน Marks & Spencer ได้ไม่น้อยกว่า 50% ภายในระยะเวลาเพียง 2 ปีหลังเริ่มทำตลาด

ทำไมความโปร่งใสถึงชนะใจคนในธุรกิจอื่น

ปรัชญา ‘ความโปร่งใส ชนะใจพาร์ตเนอร์’ ของคุณสตีเว่น ถูกส่งต่อเป็นโมเดลต้นแบบให้ธุรกิจระดับพรีเมียมในไทยอย่าง สนามกอล์ฟชีจรรย์ (Chee Chan Golf Resort) และโรงแรมแอนดาซ พัทยา (Andaz Pattaya) ที่เติบโตด้วยแก่นคิดเดียวกันคือ จริงใจ ไม่ละเมิดสิ่งแวดล้อม และห้ามละเมิดสังคม

ที่สนามกอล์ฟชีจรรย์ เขาลบภาพจำเดิม ๆ ด้วยการจำกัดจำนวนแคดดี้ไว้ไม่เกิน 150 คน ต่างจากสนามทั่วไปที่มีถึง 300-400 คน เพื่อเปิดโอกาสให้ทุกคนได้ออกรอบเบิ้ลเป็น 2 รอบในช่วงไฮซีซัน ดันรายได้เฉลี่ยให้สูงถึง 50,000 บาทต่อเดือน โดยพนักงานจะได้รับค่ารอบและทิปเต็ม ๆ วันละเกือบ 2,000 บาท พร้อมจัดสรรเงินเซอร์วิสชาร์จที่บางเดือนพุ่งสูงถึง 15,000 บาทอย่างตรงไปตรงมา

เบื้องหลังความใจถึงนี้มาจาก Street Wisdom ที่มองลึกถึงความจริงว่า คนรายได้น้อยมักถูกบีบให้ต้องโกหกหรือเอาตัวรอดเพราะความจำเป็นยามที่ครอบครัวเจ็บป่วย หน้าที่ของผู้นำจึงต้อง ‘คืนชีวิตให้เขา’ ด้วยการให้รายได้ที่เพียงพอและปกป้องไม่ให้ถูกรังแก

เมื่อคนทำงานรู้สึกปลอดภัยและได้รับความยุติธรรม ความกลัวจะแปรเปลี่ยนเป็นจิตสำนึกความเป็นเจ้าของ (Sense of Ownership) ซึ่งระบบนิเวศแห่งความไว้วางใจนี้ ได้กลายเป็นรากฐานและแต้มต่อชั้นดีที่ทำให้ก้าวย่างต่อไปในการบุกตลาดผู้บริโภคในไทยน่าติดตามอย่างยิ่ง

Seafresh จะเดินหน้าอย่างไรต่อ และแผนกลับมาบุกตลาดไทย

การปรับตัวเข้าสู่ตลาด B2C ด้วยการสร้างแบรนด์สินค้ามูลค่าเพิ่มและร้านอาหารของตนเองคือทางรอดเดียวท่ามกลางวิกฤตต้นทุนกุ้งไทยที่แพงกว่าคู่แข่งอย่างเอกวาดอร์และอินเดียถึง 30%

เมื่ออุตสาหกรรมสินค้าโภคภัณฑ์ในตลาดโลกเริ่มถึงทางตันจากการสูญเสียความได้เปรียบด้านราคาและกำแพงภาษี คุณสตีเว่นจึงตัดสินใจทรานส์ฟอร์มธุรกิจจากการดำเนินงานในรูปแบบ B2B สู่การพัฒนาแบรนด์และเข้าถึงผู้บริโภคโดยตรงในรูปแบบ B2C เขาได้นำประสบการณ์กว่า 50 ปีมาต่อยอดสู่การพัฒนาสินค้ามูลค่าเพิ่ม อาทิ ข้าวเกรียบปลาหมึกที่มีเนื้อปลาหมึกแท้สูงถึง 50% และซอส XO สูตรลับที่ได้รับการพัฒนาให้มีคุณภาพเหนือกว่าแบรนด์ระดับโลก ภายใต้ต้นทุนที่สามารถแข่งขันได้

นอกจากนี้ยังมีโปรเจกต์ยักษ์ในการเปิดร้านก๋วยเตี๋ยวลูกชิ้นซีฟู้ดระดับพรีเมียมที่ชูจุดเด่นเรื่องความอร่อยและสุขภาพดี โดยตั้งเป้าเป็นแบรนด์ที่มีสาขามากที่สุดในเอเชียผ่านการควบคุมห่วงโซ่อุปทานต้นน้ำของตนเอง กลยุทธ์นี้คือการนำอาวุธในมือมาสร้างแบรนด์ที่เข้าถึงใจคนเพื่อสร้างกำไรที่มั่นคงและยั่งยืนไปตลอดชีวิต

บทเรียนจากชีวิตของคุณณฤทธิ์ พิสูจน์ว่าความซื่อสัตย์ โปร่งใส คือทางลัดที่สั้นที่สุดในโลกธุรกิจ ขอเพียงผู้ประกอบการรุ่นใหม่กล้าที่จะหยิบโอกาสด้วยมืออย่างสุจริต ไม่มักง่ายในสิ่งที่ทำ และมุ่งมั่นสร้าง Trust ให้เป็นหัวใจของแบรนด์ เพราะเมื่อคุณปักธงความศรัทธาในคุณภาพได้มั่นคงพอ โลกทั้งใบก็จะเปิดประตูต้อนรับอาณาจักรของคุณเองอย่างยั่งยืน

The post Seafresh คือใคร ทำไมธุรกิจอาหารทะเลไทยปักธงเบอร์ 1 อังกฤษได้ appeared first on THE STANDARD.

กลยุทธ์การจับมือของแบรนด์ข้ามสายพันธุ์เพื่อสร้างคุณค่าใหม่กำลังเป็นกลยุทธ์ทางธุรกิจหลักที่ทำให้แบรนด์อยู่รอดในปีนี้ Wall Street Journal ระบุว่าขุมทรัพย์ที่แท้จริงของการร่วมมือกันคือโอกาสในการกวาดฐานลูกค้าใหม่ที่องค์กรไม่เคยเข้าถึงมาก่อน ปรากฏการณ์นี้บอกกับเราว่า การเติบโตไปด้วยกันกับพาร์ตเนอร์ที่เข้ากันได้คืออีกหนทางรอดหนึ่งในโลกยุคใหม่ คนทำธุรกิจต้องรีบก้าวออกจากกรอบเดิมและมองหาพันธมิตรเพื่อแลกเปลี่ยนความน่าเชื่อถือให้ธุรกิจอยู่รอดและโตต่อได้ทันเกม

ทำไมแบรนด์ถึงต้องพึ่งพาคนอื่นมากขึ้น

ลองจินตนาการว่าคุณเป็นคนชอบวิ่งออกกำลังกาย คุณอาจจะไม่ได้ต้องการแค่รองเท้าดีๆ สักคู่ แต่คุณมักจะอยู่ในกลุ่มคอมมูนิตี้นักวิ่ง ชอบทานอาหารเพื่อสุขภาพ และอินกับเสื้อผ้าสไตล์เฉพาะตัว ผู้บริโภคแตกลายครามมีความชอบส่วนบุคคลที่ซับซ้อนขึ้นและอยู่ตามคอมมูนิตี้ต่างๆ

ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ Microsoft ไม่ได้สร้างโมเดลภาษาเองทั้งหมด แต่เลือกจับมือกับ OpenAI เพื่อผสานเทคโนโลยีเข้ากับช่องทางการกระจายสินค้าระดับโลกที่ตัวเองมี ผู้บริโภคทุกวันนี้เชื่อถือครีเอเตอร์ ผู้เชี่ยวชาญ และเพื่อนในคอมมูนิตี้มากกว่าโฆษณาจากแบรนด์โดยตรง การหาพาร์ตเนอร์จึงเป็นการยืมความน่าเชื่อถือมาใช้ได้อย่างเกิดประโยชน์สูงสุด

เริ่มต้นจับคู่ธุรกิจอย่างไรไม่ให้พัง

เหตุผลที่หลายโปรเจกต์ล้มเหลวคือการคิดแค่ว่าแค่นำโลโก้สองแบรนด์มาแปะคู่กันก็คือการคอลแลบแล้ว การตั้งคำถามเพื่อเช็กความพร้อมก่อนเริ่มหาพันธมิตรจึงเป็นเรื่องสำคัญมาก

เราขาดอะไรอยู่ เช่น ฐานลูกค้า ความน่าเชื่อถือ หรือเทคโนโลยี

ใครมีสิ่งนั้นเพื่อมาช่วยเติมเต็มช่องว่างให้เราได้

เรามีคุณค่าอะไรไปแลกเปลี่ยนกับเขาได้บ้าง

ลูกค้าหรือคนดูได้ประโยชน์อะไรจากสิ่งนี้

ภาพความสำเร็จร่วมกันในอนาคตหน้าตาเป็นอย่างไร

Case Study แบรนด์ยุคใหม่ Collab ยังไงให้ปัง

ความน่าสนใจของยุคนี้คือการที่แบรนด์เฉพาะทางและแบรนด์ใหญ่ต่างลุกขึ้นมาจับมือกันเพื่อสร้างคุณค่าใหม่และแลกเปลี่ยนฐานลูกค้ากันอย่างตรงจุด ลองมาดูตัวอย่างการร่วมมือที่สร้างอิมแพกต์ได้จริงกัน

Avery Wong x Goodmate x Rolling Run Club: ผสานพลังชา นมโอ๊ต และคอมมูนิตี้นักวิ่ง สร้างเมนูสุดเอ็กซ์คลูซีฟเจาะกลุ่มคนรักสุขภาพ

Guss Damn Good: ดึงเอกลักษณ์แบรนด์ท้องถิ่นที่คนคุ้นเคยมาตีความใหม่เป็นไอศกรีมรสชาติสนุกที่สร้างกระแสไวรัลและยอดขายได้ทันที

TicTactoe Morning Affair: ฉีกกฎปาร์ตี้ด้วยการจับมือแบรนด์ไลฟ์สไตล์อย่าง Emily และ Kaew Boutique ดึงคอมมูนิตี้คนใช้ชีวิตกลางวันมารวมกัน

Adidas x Satisfy: ยักษ์ใหญ่สปอร์ตแบรนด์จับมือแบรนด์วิ่งสายคราฟต์ ออกรองเท้ารุ่นลิมิเต็ดที่ตอบโจทย์ทั้งสายแฟชั่นและคนเน้นเพอร์ฟอร์แมนซ์

Swatch x Audemars Piguet: นำความหรูหรามาชนกับความป็อปจนเกิดปรากฏการณ์คนต่อคิวซื้อถล่มทลายและกวาดยอดวิวบนโซเชียลกว่าหมื่นล้านวิว

ความได้เปรียบในโลกธุรกิจนับจากนี้วัดกันที่ทักษะในการดึงดูดคนเก่งและเชื่อมโยงเครือข่ายเข้าด้วยกัน อนาคตเป็นของระบบนิเวศแห่งความร่วมมือ ไม่ใช่อาณาจักรที่พยายามทำทุกอย่างด้วยตัวเองเพียงลำพัง

The post ยุคทอง Collaboration พลิกเกมธุรกิจ สร้างคอมมูนิตี้และฐานลูกค้าใหม่ให้อยู่รอดในปี 2026 appeared first on THE STANDARD.

หลังสำรวจ ภาพรวมบทบาทการทำงานของสำนักงานกฎหมายฝรั่งเศสและเกาหลีใต้ รวมถึงโมเดลที่สามารถหยิบยืมมาปรับใช้กับระบบกฎหมายไทยให้มีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ ที่เกิดขึ้นในเวทีช่วงเช้าของงานประชุมวิชาการประจำปี 2569 หรือ OCS Symposium 2026 ภายใต้หัวข้อ “Strengthening Thailand’s Resilience: Law Reform in an Era of Global Paradigm Shifts” ที่จัดโดย สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา

บทความนี้จะพาลงลึกสู่ประสบการณ์ตรงในภาคปฏิบัติ ทั้งการใช้ Regulatory Sandbox ในภาครัฐของฝรั่งเศส การนำพฤติกรรมศาสตร์มาประกอบการกำหนดนโยบายสาธารณะ ตลอดจนการขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเพื่อทำความเข้าใจระบบกฎหมายไทยในเชิงลึก

ถอดสูตรความสำเร็จการขับเคลื่อนกฎหมายด้วยหลักฐานเชิงประจักษ์ผ่านโมเดล Regulatory Sandbox ของฝรั่งเศส

Martin HIRSCH Member, French Council of State ถอดบทเรียนการทำ Regulatory Sandbox ของประเทศฝรั่งเศสมาเล่าให้ฟังเพื่อให้เห็นภาพชัดเจนว่า “ทำไมการบริหารประเทศจึงต้องขับเคลื่อนด้วยหลักฐานเชิงประจักษ์?” บนเวที ‘Regulatory Sandboxes in the French Public Sector: Methods, Lessons Learned, and Future Directions’

• นโยบายขับเคลื่อนด้วยพฤติกรรม

Martin เปรียบเทียบให้เห็นว่า การออกนโยบายไม่ต่างกับการผลิตยาตัวใหม่ออกสู่ตลาด บริษัทยาต้องทุ่มเทเวลาและเงินทุนเพื่อทดลองครั้งแล้วครั้งเล่า จนมั่นใจว่ายาตัวนั้นมีประสิทธิภาพ ปลอดภัย และมีหลักฐานทางวิทยาศาสตร์มารองรับ

แต่ทำไมเวลาที่จะนำนโยบายสาธารณะใดๆ ออกมาบังคับใช้ จึงคิดว่าแค่ผ่านกฎหมายก็เพียงพอแล้ว แน่นอนว่าในทางปฏิบัติเราสามารถทำเช่นนั้นได้ แต่สิ่งที่จะขาดหายไปคือหลักฐานที่จะมาการันตีผลสัมฤทธิ์ หากไม่มีการทดลองล่วงหน้า เราย่อมไม่มีทางมั่นใจในประสิทธิภาพของนโยบายได้เลย

“เพราะนโยบายขับเคลื่อนด้วยพฤติกรรมและการตอบสนองของคนที่หลากหลายในสังคม ทั้งพฤติกรรมพลเมือง ฝ่ายบริหาร หรือผู้เล่นในระบบเศรษฐกิจ แล้วเราจะคาดการณ์ว่าเขาจะมีพฤติกรรมอย่างไรต่อกฎหมายใหม่ๆ”

เมื่อพฤติกรรมมนุษย์ซับซ้อนกว่านั้น และบ่อยครั้งที่รัฐออกกฎหมายมาแล้วเจอคนพยายามหาช่องว่างหลีกเลี่ยง หรือเลือกที่จะไม่ปฏิบัติตาม จนทำให้นโยบายนั้นไร้ประสิทธิภาพและล้มเหลวในที่สุด

นั่นเป็นเหตุผลที่ฝรั่งเศสเลือกใช้เครื่องมือ Regulatory Sandbox พื้นที่จำลองที่เปิดโอกาสให้รัฐได้ทดลองนำกฎข้อบังคับใหม่ๆ มาใช้จริงในวงจำกัด เพื่อทดสอบปฏิกิริยาของประชาชน และนำผลลัพธ์เหล่านั้นมาวิเคราะห์ ปรับปรุง จนกลายเป็นนโยบายที่มีหลักวิทยาศาสตร์และหลักฐานเชิงประจักษ์มารองรับนโยบายก่อนประกาศใช้จริงทั่วประเทศ

• จากรัฐรวมศูนย์สู่การทดลองเชิงนโยบาย

แต่แนวคิดการทดลองเชิงนโยบาย (Policy Experimentation) ด้วยการเปรียบเทียบระหว่างกลุ่มประชากรที่ได้รับนโยบายใหม่กับกลุ่มควบคุมในพื้นที่ เพื่อวัดผลกระทบว่านโยบายนั้นได้ผลจริงหรือไม่ก่อนจะประกาศใช้ทั่วประเทศ แม้จะฟังดูสมเหตุสมผลตามหลักวิทยาศาสตร์ แต่สำหรับฝรั่งเศส สิ่งนี้ไม่ใช่เรื่องปกติที่จะเกิดขึ้นในระบบราชการ

ประการแรก ฝรั่งเศสบริหารประเทศแบบ ‘รัฐรวมศูนย์อำนาจ’ โครงสร้างการปกครองตามลำดับชั้นให้ความสำคัญกับความเป็นเอกภาพของประเทศ มากกว่าการปรับนโยบายให้ยืดหยุ่นตามบริบทของแต่ละท้องถิ่น

ประการต่อมา ฝรั่งเศสยึดมั่นในหลักความเสมอภาคที่เข้มงวด นับตั้งแต่ยุคปฏิวัติ 1789 โดยสภาแห่งรัฐฝรั่งเศสทำหน้าที่พิทักษ์หลักการนี้ ประชาชนทุกคนต้องได้รับการปฏิบัติเหมือนกันอย่างเท่าเทียม การทดลองเชิงนโยบายที่ต้องแบ่งประชากรเป็น “กลุ่มทดลอง” และ “กลุ่มควบคุม” จึงขัดต่อหลักการนี้ เพราะภาครัฐไม่สามารถยอมรับหรืออธิบายได้ว่า เหตุใดคนในปารีสกับคนในแคว้นอื่นถึงได้รับการปฏิบัติที่แตกต่างกัน

ประการที่สาม ฝรั่งเศสมีบรรทัดฐานทางการปกครองที่นิยมการปฏิรูปทั้งระบบแบบครอบคลุม มากกว่าการทดลองทำทีละส่วน เมื่อฝ่ายบริหารคิดค้นแนวทางที่เชื่อว่าเป็นทางออกที่ถูกต้องและพิสูจน์ได้ด้วยข้อเท็จจริงแล้ว รัฐจะประกาศใช้ในวงกว้างทั่วประเทศโดยอัตโนมัติทันที

ประการสุดท้าย คือ ช่องว่างระหว่างภาควิชาการกับฝ่ายบริหาร ข้าราชการระดับสูงและผู้กำหนดนโยบายในฝรั่งเศสเกือบทั้งหมดถูกเติบโตมาจากสายกฎหมายและการปกครอง เชี่ยวชาญเรื่องความซับซ้อนของระบบปกครองและการอ่านสรุปนโยบายเป็นหลัก เมื่อผู้กุมอำนาจในการออกนโยบายไม่ได้คุ้นชินกับสถิติและการตั้งสมมติฐาน ความเชื่อมโยงระหว่างนักวิจัยและผู้กำหนดนโยบายจึงขาดหายไป

Martin บอกว่า จุดเปลี่ยนสำคัญเริ่มขึ้นช่วงปี 2000 เมื่อฝรั่งเศสต้องเผชิญกับภาวะค่าใช้จ่ายภาครัฐที่สูง งบประมาณของประเทศกว่าครึ่งหนึ่งหมดไปกับระบบสวัสดิการ ประกันสุขภาพ แผนเกษียณอายุ ขนส่งสาธารณะ และการศึกษาฟรีในทุกระดับ รัฐจำเป็นต้องจัดเก็บภาษีในอัตราที่สูงมากจากทั้งภาคธุรกิจและประชาชน

เมื่อนำผลลัพธ์เชิงนโยบายไปเปรียบเทียบกับประเทศสมาชิกในกลุ่มสหภาพยุโรป รวมถึงประเทศสมาชิก OECD ฝรั่งเศสกลับได้ผลลัพธ์แค่ระดับค่าเฉลี่ย ไม่ว่าจะเป็นอัตราความยากจน ตัวเลขทางสาธารณสุข หรือแม้กระทั่งคะแนนประเมินผลนักเรียนนานาชาติอย่าง PISA

“ปรากฎการณ์นี้ทำให้เราตระหนักว่าไม่สามารถใช้วิธีเดิมๆ อย่างการเดินหน้าเพิ่มงบประมาณภาครัฐ โดยไม่ปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานให้ดีขึ้นได้อีกต่อไป”

Martin ยกตัวอย่างภาคการบริหารจัดการเงินคลังปัจจุบัน หากต้องการขอเพิ่มงบประมาณเพื่อแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อมหรือความยากจน ฝ่ายการคลังจะตั้งคำถามทันทีว่านำเงินไปทำอะไรและผลลัพธ์เป็นอย่างไร ประชาชนและภาคส่วนต่าง ๆ เริ่มต้องการหลักฐานเชิงประจักษ์มาอ้างอิง แรงกดดันนี้ทำให้ประเทศต้องปรับตัวจากการรวมศูนย์อำนาจไปสู่การกระจายอำนาจให้ท้องถิ่น

“หากเราไม่ปล่อยให้ท้องถิ่นปรับตัวและคิดค้นวิธีแก้ปัญหาให้ตอบโจทย์ประชากรของตัวเอง เราย่อมไม่สามารถรักษาความเป็นปึกแผ่นของประเทศไว้ได้”

แรงกดดันสำคัญคือ ก้าวเข้ามาของคนรุ่นใหม่ ทั้งนักวิชาการและนักเศรษฐศาสตร์ที่มีความเชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์พฤติกรรมและวิทยาศาสตร์เชิงทดลอง หลายคนสำเร็จการศึกษาจากสหรัฐอเมริกาหรือต่างประเทศ พวกเริ่มตั้งคำถามว่า ทำไมฝรั่งเศสถึงไม่เปิดพื้นที่เพื่อทดลองใช้นโยบายหรือทดลองข้อกฎหมายเหมือนอย่างที่อังกฤษและสหรัฐอเมริกาทำกัน

• ปี 2003 จุดเริ่มต้นของกฎหมายทดลอง

แรงผลักดันเหล่านั้นนำมาสู่การแก้ไขเพิ่มเติมรัฐธรรมนูญในปี 2003 โดยมีการเพิ่มบทบัญญัติในมาตรา 37-1 ที่เปิดทางให้กฎหมายและกฎระเบียบต่างๆ สามารถมีบทบัญญัติในลักษณะทดลองได้ โดยมีการจำกัดขอบเขตและระยะเวลาอย่างชัดเจน พร้อมทั้งมอบอำนาจให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นสามารถทำการทดลองนโยบายภายในเงื่อนไขที่กำหนด

และภายใต้เงื่อนไขที่กฎหมายกำหนด ท้องถิ่นสามารถใช้อำนาจของตนเองบนพื้นฐานของการทดลองได้เช่นกัน ตราบใดที่ไม่กระทบต่อเสรีภาพสาธารณะหรือสิทธิที่รัฐธรรมนูญรับรอง ทำให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นมีอำนาจในการบริหารจัดการและสร้างความปลอดภัยมากขึ้น

การปลดล็อกทางกฎหมายในครั้งนี้ ส่งผลกระทบเชิงบวกและสร้างประโยชน์ต่อสถานการณ์จริงในประเทศอย่างมหาศาล

• ถอดบทเรียนความสำเร็จจากการทดลองนโยบายในสถานการณ์จริง

ในฝรั่งเศสมีระบบเงินอุดหนุนรายได้ขั้นต่ำมานานกว่า 40 ปี ปัญหาคือเงินช่วยเหลือผู้ว่างงานมีอัตราใกล้เคียงกับรายได้จากการทำงานขั้นต่ำ ส่งผลให้ประชาชนไม่มีแรงจูงใจในการกลับเข้าสู่ระบบการจ้างงาน แม้จะทำงานพาร์ทไทม์ก็ได้เงินน้อยกว่าการอยู่เฉยๆ แล้วรับสวัสดิการจากรัฐ

ฝ่ายบริหารจึงได้ออกแบบแผนงานใหม่ในลักษณะของเงินอุดหนุนเพื่อส่งเสริมการทำงาน เพื่อให้มั่นใจว่ายิ่งทำงานมากยิ่งได้เงินมาก และยุบรวมโครงการที่ซับซ้อนให้เหลือโครงการเดียวเพื่อให้ประชาชนเข้าใจได้ง่ายที่สุด

เพื่อทดสอบสมมติฐาน คณะที่ปรึกษาทางวิชาการซึ่งนำโดยอดีตหัวหน้านักเศรษฐศาสตร์ของธนาคารโลก ได้เลือกพื้นที่จัดทำโครงการออกเป็น 2 ส่วน ได้แก่ Test zone (พื้นที่ทดลอง) ใช้แผนงานสวัสดิการรูปแบบใหม่ และ Control zone (พื้นที่ควบคุม) ใช้ระบบสวัสดิการรูปแบบเดิมตามปกติ ผลการเก็บข้อมูลภายใน 15 เดือนพบว่า อัตราการเข้าสู่การจ้างงานในพื้นที่ทดลอง พุ่งสูงขึ้นถึง 9% เมื่อเทียบกับพื้นที่ควบคุม เมื่อคนกลับมาทำงาน รัฐก็จัดเก็บภาษีได้มากขึ้นและลดความยากจนลงได้จริง หลักฐานเชิงประจักษ์ช่วยให้รัฐมนตรีตัดสินใจอนุมัติงบประมาณกว่า 2,000 ล้านยูโร เพื่อขยายผลโครงการไปทั่วประเทศ

อีกหนึ่งตัวอย่างคือ ในช่วงที่มีการประท้วงของนักศึกษา แนวทางการทดลองคือ ขออนุมัติงบประมาณจากรัฐบาล 150 ล้านยูโร และได้ทุนสมทบจากภาคเอกชนอีก 50 ล้านยูโร รวมเป็น 200 ล้านยูโร เพื่อตั้งโครงการทดลองแก้ปัญหาเยาวชนและการศึกษา โดยเปิดรับข้อเสนอโครงการที่มีการพิสูจน์แนวคิดและจับคู่ทำงานร่วมกันระหว่างผู้ปฏิบัติงานจริงในพื้นที่กับนักวิชาการอย่างรัดกุม

หนึ่งในการทดลองที่น่าสนใจคือ การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการดูแลคนหางานระหว่างหน่วยงานรัฐและบริษัทเอกชน ผลการทดลองทางวิทยาศาสตร์ชี้ว่า ภาครัฐมีประสิทธิภาพมากกว่า เนื่องจากภาคเอกชนเลือกให้บริการเฉพาะกลุ่มคนที่มีโอกาสหางานได้ง่ายอยู่แล้ว และส่งกลุ่มที่หางานยากกลับมาให้ภาครัฐดูแล

“เรานำการทดลองนี้ไปใช้กับภาคการศึกษาเพื่อลดอัตราการลาออกกลางคัน แม้ในตอนแรกครูและผู้บริหารจะกังวลเรื่องมนุษยธรรม แต่เมื่อผลลัพธ์เชิงประจักษ์ออกมาชัดเจน ความเชื่อมั่นก็กลับมา”

• อนาคตของนโยบายในยุค AI

“บทเรียนสำคัญที่สุดคือ การทดลองช่วยป้องกันไม่ให้เราเสียเวลาและงบประมาณไปกับนโยบายที่ไม่ได้ผล แม้ปัจจุบันจะมีนักการเมืองบางกลุ่มแอบอ้างคำว่า ‘โครงการนำร่อง’ เพื่อกลบเกลื่อนการขาดแคลนงบประมาณ แต่ในอนาคต นโยบายที่อิงหลักฐานเชิงประจักษ์จะก้าวล้ำไปอีกขั้นด้วย Big Data และ AI”

Martin บอกว่าปัจจุบัน ฝรั่งเศสกำลังเชื่อมต่อชุดข้อมูลประชากรตั้งแต่วัยประถม (อายุ 10 ขวบ) ไปจนถึงตลาดแรงงาน เพื่อเปรียบเทียบเงื่อนไขและรูปแบบการสอนของครูแต่ละคน ยิ่งไปกว่านั้น ในอนาคตอาจไม่ต้องทดลองกับมนุษย์จริง แต่สามารถทดลองผ่าน Avatar หรือโมเดลจำลองของ AI ซึ่งปลอดภัยกว่า รวดเร็วกว่า และสามารถใส่สถานการณ์ที่ซับซ้อนได้ดีกว่า เช่น การจำลองผู้ป่วยที่มีโรคแทรกซ้อนหลายโรคพร้อมกัน

“นโยบายที่ขับเคลื่อนด้วยหลักฐานเชิงประจักษ์ ไม่ใช่ข้อจำกัดในการทำงาน แต่เป็นเครื่องมือสำคัญในการสร้างประชาธิปไตยและความชอบธรรมให้แก่สังคม”

กุญแจสำคัญที่ทำให้การทำ Regulatory Sandbox ของประเทศฝรั่งเศสประสบความสำเร็จ นอกจากการปลดล็อกข้อจำกัดทางกฎหมายและกระจายอำนาจให้ท้องถิ่น คือ การดึงเอานักสถิติ นักเศรษฐศาสตร์ หรือผู้เชี่ยวชาญด้านวิทยาศาสตร์พฤติกรรมเข้ามาทำงานร่วมกับฝ่ายปกครอง เพื่ออุดรอยรั่วของผู้กำหนดนโยบายสายกฎหมายที่ไม่ถนัดเรื่องการตั้งสมมติฐานและการวิเคราะห์ข้อมูล

ทำไมต้องออกแบบระบบให้สอดคล้องกับพฤติกรรม

เพื่อให้เห็นภาพชัดขึ้นว่า ทำไมการเข้าใจ ‘เศรษฐศาสตร์พฤติกรรม’ (Behavioral Economics) จึงช่วยให้การออกแบบระบบที่ตอบรับกับวิธีตัดสินใจของคนสามารถเปลี่ยนผลลัพธ์ของนโยบายสาธารณะได้จริง ดร.ณัฐวุฒิ เผ่าทวี Professor of Economics จาก Nanyang Technological University Singapore จะเป็นผู้ตอบคำถามนี้ในหัวข้อ ‘Fixing People or Fixing System?: Behavioral Insights, Incentives, and Structural Reform in Public Policy’ นโยบายที่ดีต้องเข้าใจว่าคนตัดสินใจอย่างไร และจะออกแบบระบบให้สอดคล้องกับพฤติกรรมจริงได้อย่างไร?

• ขอความร่วมมือ ออกกฎบังคับ หรือใช้แรงจูงใจ

ดร.ณัฐวุฒิ เปิดเวทีพร้อมคำถามที่ว่า “หากคุณเป็นผู้ปกครองที่มีลูกเล็ก และต้องการให้พวกเขาทำในสิ่งที่เป็นประโยชน์แต่พวกเขาไม่อยากทำ คุณจะเลือกขอความร่วมมือ ออกกฎบังคับ หรือใช้แรงจูงใจ?”

“คนส่วนใหญ่เลือกใช้แรงจูงใจ ทั้งในแง่ของรางวัลและการลงโทษ เพราะรู้ดีว่าไม่มีทางที่จะขอความร่วมมือจากเด็กเล็กที่ยังไม่สามารถคิดเป็นเหตุเป็นผลได้ ในมุมนี้ผู้ปกครองจึงไม่ต่างอะไรกับนักเศรษฐศาสตร์ที่เข้าใจธรรมชาติของมนุษย์ นั่นหมายความว่า ถ้าเป็นผู้ใหญ่ หากเราใช้เหตุผล ให้ข้อมูล และขอความร่วมมือ พวกเขาก็ควรจะปฏิบัติตามสิ่งที่เราคาดหวังไว้ แต่ประเด็นคือ ถ้ามนุษย์ใช้เหตุผลขับเคลื่อนชีวิตจริงๆ ทำไมกฎหมายและนโยบายดีๆ มากมายถึงล้มเหลวและไม่มีประสิทธิภาพ”

ดร.ณัฐวุฒิ ยกตัวอย่าง สิ่งที่เกิดขึ้นในสังคมไทย อย่างแคมเปญรณรงค์เรื่องความปลอดภัยบนท้องถนน ไม่ว่าจะเป็นโครงการลดอุบัติเหตุให้เป็นศูนย์ การรณรงค์สวมหมวกกันน็อก หรือการขอความร่วมมือให้หยุดรถตรงทางม้าลาย แต่อัตราผู้เสียชีวิตจากอุบัติเหตุทางถนนของไทยยังสูงติดอันดับโลก

หรือในเรื่องการเงินส่วนบุคคล ธนาคารแห่งประเทศไทยและสถาบันการเงินต่างๆ พยายามยกระดับความรู้ทางการเงินผ่านเวิร์กชอป เครื่องมือบริหารการเงิน และหลักสูตรอบรมมากมาย มีแคมเปญต่างๆ ในเรื่องของการออมอย่างมีความรับผิดชอบ แม้ดัชนีความรู้ทางการเงินจะดูดีขึ้น ในแง่การศึกษาเรียกสิ่งนี้ว่าความสำเร็จ แต่ในทางปฏิบัติกลับมีช่องว่างระหว่างองค์ความรู้กับพฤติกรรม คนมีความรู้มากขึ้นแต่ไม่ได้เปลี่ยนพฤติกรรมการใช้เงิน เห็นได้จากหนี้ครัวเรือนไทยสูงถึง 90% ของ GDP

ไม่เว้นแม้แต่ระบบสาธารณสุขและปัญหาสิ่งแวดล้อม แคมเปญลดหวาน มัน เค็ม เพื่อต่อสู้กับกลุ่มโรคไม่ติดต่อเรื้อรังที่พยายามเปลี่ยนพฤติกรรมการกินของประชาชนก็ไม่เห็นผลลัพธ์ที่ดี ตัวเลขผู้ป่วยภาวะอ้วนเพิ่มขึ้น 25-42% ในปี 2008-2020 โรคเบาหวานและความดันโลหิตสูงกลายเป็นโรคประจำตัวของประชากรจำนวนมาก เช่นเดียวกับปัญหาฝุ่น PM 2.5 ที่รัฐทำได้เพียงรณรงค์ให้สวมหน้ากากอนามัย หันมาใช้ถุงผ้า หรือช่วยกันปลูกต้นไม้ ซึ่งสุดท้ายแล้วก็ไม่สามารถหยุดยั้งอัตราการเสียชีวิตจากมลพิษทางอากาศที่เพิ่มสูงขึ้นได้เลย

“สิ่งนี้บอกเราว่าการมุ่งให้ความรู้อย่างเดียวเพื่อหวังให้ผู้ใหญ่เปลี่ยนพฤติกรรมนั้นแทบไม่มีประสิทธิภาพ”

• มายาคติ ‘คนดี’ และความลับของสมองสองระบบ

ดร.ณัฐวุฒิ ชี้ให้ถึงรากเหง้าของความล้มเหลวที่เชื่อว่า ‘คนดี’ คือคนมีศีลธรรม

“ผมก็เคยเชื่อว่ามนุษย์จะตอบสนองต่อข้อมูลไม่ใช่แรงจูงใจ ถ้าเอาข้อมูลที่ดีไปให้มนุษย์ที่มีเหตุมีผล เขาจะทำในสิ่งที่คิดว่าดีที่สุดสำหรับเขาและสังคม”

เมื่อใดก็ตามที่กฎหมายและนโยบายต่างล้มเหลว ก็จะตีความไปว่าเป็นเพราะ ‘ความล้มเหลวทางศีลธรรม’ แทนที่จะมองว่าเป็นความล้มเหลวของระบบสิ่งจูงใจ

“ในฐานะนักเศรษฐศาสตร์ที่ทำงานกับข้อมูลสถิติต่างๆ มานานกว่ายี่สิบปี ผมพบว่าคนดีมากมายสามารถมีพฤติกรรมที่แย่ได้หากอยู่ในบริบทที่ต่างออกไป”

ทำไมถึงเป็นเช่นนั้น? ดร.ณัฐวุฒิ อธิบายว่า ความเป็นจริงแล้ว สมองของคนเรามีขีดความจำกัดในเรื่องสมาธิ ทุกคนพร้อมที่จะเลือกทางลัดที่ง่ายที่สุดเสมอ มนุษย์ขับเคลื่อนด้วยแรงจูงใจที่ตอบสนองต่อรางวัล ความสะดวกสบาย และต้นทุน รวมถึงอารมณ์ ค่านิยม และธรรมเนียมปฏิบัติของคนรอบข้าง

“แดเนียล คาเนแมน นักจิตวิทยาผู้บุกเบิกพฤติกรรมเศรษฐศาสตร์ กล่าวว่า สมองของมนุษย์ทำงานผ่านสองระบบหลัก ระบบแรกคือระบบอัตโนมัติที่ทำงานอย่างรวดเร็ว ว่องไว เป็นเรื่องของอารมณ์และความรู้สึก ซึ่งเราใช้ระบบนี้ตลอดเวลาในการประเมินสิ่งต่างๆ ในชีวิตประจำวัน”

“ส่วนระบบที่สองคือระบบที่เชื่องช้า รอบคอบ มีการคำนวณ และใช้เหตุและผลอย่างลึกซึ้ง ปัญหาคือ ระบบที่สองนี้มักจะนอนหลับตลอดเวลา และจะตื่นขึ้นมาเฉพาะตอนที่เราต้องเผชิญกับสถานการณ์ที่ต้องเค้นสมองหนัก ๆ เช่น การทำข้อสอบหรือการคำนวณภาษี นักออกแบบนโยบายและนักกฎหมายมักทึกทักว่ามนุษย์ใช้ระบบที่สองในการดำเนินชีวิต แต่ความจริงแล้วเราควบคุมชีวิตประจำวันด้วยระบบแรกเป็นหลักเพราะการใช้ระบบที่สองตลอดเวลานั้นทำให้สมองเหนื่อยล้าเกินไป ดังนั้น ต่อให้เป็นคนดีแค่ไหน หากสภาพแวดล้อมไม่ได้ถูกออกแบบมาให้ดี ระบบแรกก็จะพาเราเลือกทางลัดที่ผิดพลาดได้เสมอ”

• ทฤษฎี Nudge หรือ การสะกิดพฤติกรรม

เมื่อการให้ข้อมูลแบบเดิมไม่ได้ผล คำถามคือเราจะปรับเปลี่ยนบางอย่างเพื่อเปลี่ยนพฤติกรรมของคนได้อย่างไร? ดร.ณัฐวุฒิ แนะนำให้รู้จัก Nudge Theory หรือ แนวคิดการสะกิดพฤติกรรม ที่คิดค้นโดยริชาร์ด เธเลอร์ (Richard Thaler) เจ้าของรางวัลโนเบลสาขาเศรษฐศาสตร์ ร่วมกับ แคส ซันสไตน์ (Cass Sunstein) ที่อธิบายผ่านหนังสือ Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness ซึ่งกลายเป็นแนวคิดสำคัญที่ช่วยเปลี่ยนพฤติกรรมของคนและช่วยปรับมุมมองในการออกแบบนโยบายสาธารณะสมัยใหม่

“มีแนวคิดการปกครองหนึ่งที่เรียกว่า ‘Libertarian Paternalism’ ซึ่งริชาร์ด เธเลอร์ และแคส ซันสไตน์ เป็นผู้คิดค้น เมื่อรัฐต้องการให้ประชาชนทำอะไรสักอย่าง จะไม่บังคับ แต่จะออกแบบโครงสร้างให้ประชาชนเลือกในสิ่งที่รัฐอยากให้ทำโดยอัตโนมัติ ซึ่งทางเลือกนั้นทำได้ง่ายกว่า ตรงกับสิ่งที่ประชาชนต้องการมากกว่า และประชาชนยังรู้สึกว่าตัวเองมีทางเลือก”

Nudge Policy หรือ นโยบายสะกิดพฤติกรรม ถูกนำไปใช้อย่างแพร่หลายรวมถึงฝรั่งเศส แต่ที่นำไปใช้เยอะที่สุดคือ อังกฤษ ในยุคที่ David Cameron (เดวิด แคเมอรอน) เป็นนายกรัฐมนตรี เขาได้จัดตั้งทีม ‘Behavioral Insights Team’ ขึ้นมาเพื่อทำความเข้าใจพฤติกรรมของมนุษย์ในเชิงลึก และนำมาใช้ออกนโยบายเพื่อชี้แนะหรือไกด์ให้ประชาชนเลือกเดินในทางที่ถูกต้องโดยไม่มีการบังคับ โดยมีกรอบแนวคิดด้านพฤติกรรมศาสตร์ ‘EAST’ เป็นตัวชี้วัด

E = Easy ออกแบบให้ง่ายที่สุด ในทางกลับกัน ถ้าไม่อยากให้เขาทำ ก็ต้องทำให้มันยากเข้าไว้ ในทางเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมเรียกว่า ‘Sludge’ เปรียบเหมือนโคลนตมที่ยิ่งเดินยิ่งเหนื่อยและถอนตัวออกยาก

A = Attract ทำให้นโยบายหรือสิ่งที่เราต้องการสื่อสารน่าสนใจและโดดเด่น

S = Social ตั้งอยู่บนธรรมชาติของมนุษย์ที่ชอบทำตามกลุ่มคนรอบข้าง ถ้าอยากให้ใครทำอะไร ต้องทำให้เขารู้สึกว่าคนอื่นเขาก็ทำกัน

T = Timely การให้ข้อมูลที่ถูกที่ถูกเวลาและอยู่ในกรอบเวลาที่เหมาะสมที่สุด

ตัวอย่างความสำเร็จของ Behavioral Insights Team คือ ‘นโยบายการออมเงิน’ ในอดีตรัฐบาลอังกฤษเจอปัญหาคนวัยทำงานออมเงินไว้ใช้ยามเกษียณน้อยมาก แม้จะมีกองทุนสำรองเลี้ยงชีพที่บริษัทช่วยสมทบเงินให้ก็ตาม เนื่องจากขั้นตอนการสมัครยุ่งยากและคนมักผลัดวันประกันพรุ่ง ทีม Behavioral Insights Team จับมือกับกระทรวงแรงงานเปลี่ยนระบบจากการให้พนักงานเลือกสมัครเอง (Opt-in) มาเป็นการเข้าร่วมโดยอัตโนมัติ (Opt-out) ทันทีที่เข้าทำงาน พนักงานทุกคนจะถูกหักเงินออมทันที แต่ถ้าใครไม่อยากออม ก็สามารถยื่นเรื่องขอยกเลิกเองได้ นโยบายนี้ทำให้อัตราการออมเงินเพื่อการเกษียณของพนักงานเอกชนในอังกฤษพุ่งสูงขึ้นจาก 61% เป็น 83% ในเวลาไม่กี่ปี

หรือการปรับปรุงระบบจัดเก็บภาษีในอังกฤษที่เพียงแค่เปลี่ยนลิงก์ในอีเมลเตือนให้พุ่งตรงสู่หน้าแบบฟอร์มกรอกภาษีทันทีโดยไม่ต้องผ่านหน้าเว็บเพจหลัก ก็สามารถเพิ่มอัตราผู้ยอมเสียภาษีได้ทันทีและคิดเป็นมูลค่าหลายล้านปอนด์ รวมถึงการส่งจดหมายทวงภาษีที่ใส่ข้อมูลเชิงจิตวิทยาสังคมว่าคนส่วนใหญ่ในพื้นที่ยอมจ่ายภาษีหมดแล้ว ก็ช่วยกระตุ้นให้ผู้รับจดหมายกระตือรือร้นในการชำระเงินมากขึ้น

“นี่คือตัวอย่างที่เห็นชัดว่า ความเปลี่ยนแปลงเพียงเล็กน้อยสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่เพิ่มมากขึ้นได้ในแง่ของพฤติกรรมของผู้คน” ดร.ณัฐวุฒิ กล่าว พร้อมชวนให้มองเหรียญอีกด้าน

ทฤษฎี Nudge ไม่ใช่สูตรสำเร็จ และบางครั้งยังขัดขวางนโยบายเชิงระบบที่มีประสิทธิภาพ เช่น ตัวเลขยินยอมบริจาคอวัยวะที่เพิ่มขึ้น แท้จริงเป็นแค่ภาพลวงตาบนกระดาษ เพราะการบริจาคจริงติดข้อจำกัดครอบครัวและโรงพยาบาล ที่น่าห่วงคือ นโยบายสะกิดพฤติกรรมมักถูกใช้โยนความรับผิดชอบให้ปัจเจกและเบียดบังการแก้ปัญหาเชิงโครงสร้าง เช่น แคมเปญลดคาร์บอนรายบุคคลทำให้คนสนับสนุนภาษีคาร์บอนลดลง ปรากฏการณ์นี้เข้าทางกลุ่มทุนใหญ่ที่ยอมควักเงินหนุนวิจัยให้ผู้บริโภคโทษพฤติกรรมตัวเอง เพื่อหลีกเลี่ยงมาตรการเชิงรุกของรัฐ เช่น ภาษีน้ำตาล

• ระบบที่ดีสามารถควบคุมพฤติกรรมมนุษย์ได้

“หากเราหลงเชื่อว่า แค่เปลี่ยนพฤติกรรมแล้วทุกอย่างจะดีขึ้น โดยไม่คิดจะปรับเปลี่ยนโครงสร้างของระบบ นั่นเป็นความเข้าใจที่ผิด”

ดร.ณัฐวุฒิยกตัวอย่างงานวิจัยชิ้นของจอร์จ โลเวนสไตน์ และนิค เคลเตอร์ ที่เขียนไว้ในหนังสือ “It’s On You” ซึ่งอธิบายแนวคิดการวิเคราะห์ปัญหาผ่านสองมุมมอง นั่นคือ I-frame (Individual frame) และ S-frame (Systemic frame) ซึ่งสะท้อนภาพวัฒนธรรม ‘การโยนความรับผิดชอบให้ปัจเจก’ ได้เป็นอย่างดี

กรอบแบบ I-frame คือการมุ่งแก้ปัญหาที่ตัวพฤติกรรมของแต่ละบุคคลเป็นหลัก เหมือนหนังสือพัฒนาตนเองที่บอกให้เราปรับเปลี่ยนวิธีคิดเพื่อชีวิตที่ดีขึ้น โดยเพิกเฉยต่อโครงสร้างสังคมที่บิดเบี้ยว

ขณะที่กรอบคิดแบบ S-frame จะมุ่งเน้นไปที่การเปลี่ยนกฎเกณฑ์ เปลี่ยนแรงจูงใจ และปรับโครงสร้างระบบ เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ดีโดยไม่สำคัญว่าตัวบุคคลจะตัดสินใจอย่างไร เช่น มาตรการเชิงระบบของประเทศเดนมาร์ก สั่งแบนไขมันทรานส์ออกจากอุตสาหกรรมอาหาร

“นโยบายเชิงระบบหรือ S-frame ก็อาจไม่ได้ดีเสมอไป บางครั้งนโยบายบางอย่างมาในภาพลักษณ์ของ S-frame ที่ดูเหมือนจะเข้ามาแก้ไขเชิงระบบ แต่กลับกลายเป็นการผลักภาระแบบ I-frame ให้ประชาชน”

ดร.ณัฐวุฒิ ยกตัวอย่างกรณีศึกษา พ.ร.บ. ข้อมูลข่าวสารของราชการ (Official Information Act: OIA) กฎหมายข้อมูลข่าวสารของราชการที่ดูเหมือนสร้างขึ้นเพื่อให้พลเมืองตรวจสอบรัฐได้ แต่ในทางปฏิบัติ เจ้าหน้าที่มักใช้ข้อยกเว้นของกฎหมายเพื่อปฏิเสธการให้ข้อมูลได้โดยแทบไม่มีบทลงโทษ ทำให้ประชาชนต้องรับภาระในการร้องเรียนเอาเอง ทางออกที่ถูกต้องจึงไม่ใช่การขอความร่วมมือให้หน่วยงานรัฐโปร่งใส แต่ต้องเปลี่ยนค่าเริ่มต้นของระบบให้เป็นแบบเปิดเผยข้อมูลเชิงรุกโดยอัตโนมัติผ่านช่องทางออนไลน์โดยที่ประชาชนไม่ต้องร้องขอ

“กรณีตัวอย่างที่ทำให้เห็นว่าการแก้ปัญหาในเชิงระบบส่งผลต่อพฤติกรรมมนุษย์ขนาดไหน กฎหมายคุ้มครองทางการทูตทำให้นักการทูตเวลาไปนิวยอร์กได้รับสิทธิ์ยกเว้นค่าปรับหากจอดในที่ห้ามจอด ข้อมูลชี้ชัดว่านักการทูตจากประเทศที่มีดัชนีคอร์รัปชันสูงรวมถึงประเทศไทย มักจะจอดรถผิดกฎหมายและได้ใบสั่งจำนวนมาก ขณะที่นักการทูตจากประเทศที่มีระบบกฎหมายเข้มแข็งกลับแทบไม่มีใบสั่งเลย เมื่อนิวยอร์กเปลี่ยนกฎใหม่ หากจอดรถผิดกฎหมายรถจะถูกลากทันทีและจะมีการเพิ่มบทลงโทษเด็ดขาด ผลลัพธ์คือไม่มีนักการทูตจอดรถผิดกฎหมายอีกเลย นี่คือหลักฐานเชิงประจักษ์ว่า ระบบที่ดีสามารถควบคุมพฤติกรรมมนุษย์ได้โดยไม่ต้องเสียเวลาไปรณรงค์สร้างจิตสำนึก”

• ทางออกเชิงระบบของไทย

3 เรื่องสำคัญที่ ดร.ณัฐวุฒิ แนะให้ประเทศไทยเร่งลงมือทำเพื่อแก้ไขปัญหาเชิงระบบคือ เรื่องแรกคือ การซื้อขายยานพาหนะทำกันง่าย แค่ส่งมอบเล่มทะเบียนแต่ไม่ได้ไปโอนชื่อที่กรมการขนส่งทางบก เมื่อเกิดอุบัติเหตุหรือทำผิดกฎหมาย ภาระไปตกอยู่กับเจ้าของเดิม ผู้ขับขี่จริงกลับไม่ต้องรับผิดชอบ รัฐควรเปลี่ยนกฎเกณฑ์เชิงระบบด้วยการกำหนดว่า หากไม่มีชื่อเป็นเจ้าของที่ถูกต้องตามกฎหมาย จะไม่ได้รับความคุ้มครองจากระบบประกันภัย เพื่อบีบให้ทุกคนต้องเข้าสู่กระบวนการโอนกรรมสิทธิ์ที่ง่ายและไม่ซับซ้อน

เรื่องที่สองคือ ระบบการจัดเก็บค่าปรับจราจร ปัจจุบันใบสั่งกว่า 80% ถูกเพิกเฉยและนำไปสู่ช่องทางการทุจริตรับสินบน รัฐควรปรับให้การจัดเก็บค่าปรับเป็นระบบอัตโนมัติ เชื่อมโยงระบบตรวจจับการทำผิดกฎจราจรเข้ากับบัญชีธนาคารหรือพร้อมเพย์เพื่อหักเงินค่าปรับทันที ยิ่งไปกว่านั้น ยังสามารถประยุกต์ใช้แนวคิดเชิงบวกแบบประเทศสวีเดนที่เปลี่ยนกล้องตรวจจับความเร็วให้เป็นระบบลอตเตอรี่ โดยนำเงินค่าปรับจากคนขับรถเร็วมาเป็นรางวัลสุ่มแจกให้แก่คนขับรถดี ซึ่งช่วยสร้างแรงจูงใจเชิงบวกได้อย่างมหาศาล

และเรื่องสุดท้ายคือ การออกแบบโครงสร้างพื้นฐานและถนนหนทางใหม่ เพราะอุบัติเหตุเกิดจากสภาพถนนที่ย่ำแย่ การติดตั้งแบริเออร์กลางถนนหรือการทำแถบเตือนบนผิวจราจรเพื่อกระตุ้นผู้ขับขี่ จะช่วยลดความสูญเสียได้อย่างเป็นรูปธรรมโดยไม่ต้องพึ่งพาเพียงจิตสำนึกของผู้ขับขี่แต่เพียงอย่างเดียว

“การพึ่งพาข้อมูลและขอความร่วมมือ เป็นเครื่องมือที่ไร้ประสิทธิภาพในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมมนุษย์ การใช้การสะกิดพฤติกรรมอาจช่วยได้บ้าง แต่หากต้องการผลลัพธ์ที่ยั่งยืนและคุ้มค่าที่สุด ต้องรื้อถอนกรอบคิดแบบเดิมแล้วหันมาออกแบบนโยบายเชิงระบบที่สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงเชิงพฤติกรรมได้จริง”

เมื่อรู้แล้วว่าการออกแบบนโยบายเชิงระบบจะสามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมคนไทยจริง คำถามคือ สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา หนึ่งในฟันเฟืองสำคัญของระบบกฎหมายไทย จะมีวิธีการปฏิรูปกฎหมายไทยอย่างไร

ถอดรหัสการปฏิรูปกฎหมายไทยผ่านมุมมอง Data

เดชพล มาประเสริฐ และ พชร รุ่งเรืองกลกิจ นักกฎหมายกฤษฎีกา สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา ชวนถอดรหัสการปฏิรูปกฎหมายไทยผ่านมุมมอง Data ที่คุณอาจไม่เคยรู้ ในหัวข้อ Thailand’s Regulatory Landscape: Mapping the Maze through Data

เดชพลและพชร เปิดเวทีด้วยการชวนทุกคนจินตนาการว่าตัวเองกำลังจะเปิดธุรกิจร้านอาหาร มีกับดักความซับซ้อนของกฎหมายมากมายที่หลายคนไม่รู้ ในมุมมองของรัฐ กฎหมายแต่ละฉบับมีวัตถุประสงค์ที่ชอบธรรมเสมอ ไม่ว่าจะเป็นการจดทะเบียนเพื่อยืนยันสถานะทางกฎหมาย มาตรฐานสาธารณสุขเพื่อความปลอดภัย หรือการจัดเก็บภาษีเพื่อความเป็นธรรม

เมื่อนำกฎหมายที่แยกส่วนกันมารวมร่างในมุมของผู้ประกอบการ การเปิดร้านอาหารเพียง 1 ร้าน กลับสร้างภาระมากมาย ต้องติดต่อกับหน่วยงานรัฐมากกว่า 6 แห่ง ผ่านกระบวนการมากกว่า 7 ขั้นตอน เตรียมเอกสารไม่ต่ำกว่า 10 ฉบับ และต้องใช้เวลาขั้นต่ำ 15-30 วัน ภาระเหล่านี้คือต้นทุนแฝงที่ฉุดรั้งนวัตกรรมและเศรษฐกิจ

“คำถามคือ เราจะจัดการกับระบบกฎหมายที่ซับซ้อนเหล่านี้ได้อาจต้องเริ่มจากการปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ เลิกมองกฎหมายเป็นเพียงข้อกำหนดแล้วมองผ่านเลนส์ของข้อมูลแทน” เดชพล กล่าว

• ภาระที่ซ่อนอยู่ใน กฎหมายลำดับรอง

ข้อมูลจากการรวบรวมของสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา พบว่าปัจจุบันประเทศไทยมีกฎหมายที่มีผลบังคับใช้มากกว่า 15,000 ฉบับ แต่ประมาณ 94% ของกฎหมายทั้งหมดคือ ‘กฎหมายลำดับรอง’ เช่น พระราชกฤษฎีกา และกฎกระทรวง

ตัวเลขนี้สะท้อนว่า พระราชบัญญัติ (พ.ร.บ.) หลักที่สังคมและระดับนโยบายให้ความสนใจ เป็นเพียงเศษเสี้ยวเล็กๆ เท่านั้น แต่ภาระที่แท้จริงของประชาชนและภาคธุรกิจ เช่น เงื่อนไขจุกจิก ขั้นตอน และรายการเอกสาร ล้วนซ่อนอยู่ในกฎหมายลำดับรองทั้งสิ้น ดังนั้น การปฏิรูปกฎหมายที่ดี (Better Regulation) จึงต้องมองให้ครบทุกลำดับชั้น ไม่จำกัดอยู่แค่การแก้ พ.ร.บ.

• จาก PDF สู่ Machine Readable Law

ประเด็นสำคัญคือ การนำ AI มาช่วยให้คนเข้าใจและเข้าถึงตัวบทกฎหมายง่ายขึ้น นำไปสู่แนวคิด Machine-Readable Law หรือการจัดทำกฎหมายในรูปแบบข้อมูลโครงสร้าง (Structured Data) ซึ่งจะช่วยให้นักกฎหมายและ AI สามารถตรวจสอบความซ้ำซ้อนและเชื่อมโยงความสัมพันธ์ของกฎหมายแต่ละฉบับได้อย่างแม่นยำ โดยมองว่าระบบกฎหมายควรเป็น ‘โครงสร้างพื้นฐาน’ เหมือนระบบถนน น้ำประปา หรือไฟฟ้าที่เสถียร เข้าถึงง่าย และเป็นฐานรองรับระบบเศรษฐกิจ

• กฎหมายเพียง 1% กุมเสียงคนเกือบทั้งประเทศ

ข้อมูลจากระบบกลางทางกฎหมาย (Law.go.th) ที่รวบรวมความคิดเห็นของประชาชนกว่า 4,500 โครงการ รวมกว่า 900,000 ความเห็น เผยให้เห็นความย้อนแย้งเชิงสถิติ หากดูค่าเฉลี่ยอาจจะอยู่ที่ประมาณ 200 ความเห็นต่อโครงการ แต่ในความเป็นจริง ค่ามัธยฐานกลับอยู่ที่ 5 คนเท่านั้น แปลว่ากฎหมายส่วนใหญ่มีคนเข้ามาแสดงความเห็นน้อยมาก

โครงการเพียง 1% แรกที่ได้รับความสนใจสูงสุด กุมสัดส่วนความคิดเห็นสูงถึง 76% ของทั้งหมด และร่างกฎหมายที่เป็นประเด็นร้อนแรงที่สุด 10 อันดับแรก เช่น ร่างกฎหมายสถานบริการ/สถานบันเทิงครบวงจร มีสัดส่วนความเห็นสูงถึง 55% มีโครงการถึง 1 ใน 4 (ประมาณ 24%) ที่ไม่มีใครเข้ามาแสดงความคิดเห็นเลย

สถิตินี้ชี้ชัดว่า ประชาชนไม่ได้สนใจตัวบทกฎหมายในเชิงเทคนิค แต่ให้ความสนใจเมื่อกฎหมายนั้นเชื่อมโยงหรือกระทบต่อวิถีชีวิตของพวกเขาโดยตรง ปัญหาจึงไม่ได้อยู่ที่ระบบเทคโนโลยี แต่อยู่ที่การออกแบบกระบวนการเชิงรุกเพื่อดึงดูดผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ได้รับผลกระทบจริงมาร่วมแสดงความคิดเห็นอย่างรอบด้าน

• กฎหมายที่ดีคือ กฎหมายที่พร้อมเรียนรู้และปรับตัว

เมื่อกฎหมายถูกบังคับใช้มาเป็นระยะเวลาหนึ่ง สิ่งที่ต้องทำคือ “การประเมินผลสัมฤทธิ์” เพื่อทบทวนดูว่ากฎหมายฉบับนั้นยังมีประสิทธิภาพและใช้บังคับได้จริงในโลกปัจจุบันหรือไม่

จากการประเมินผลสัมฤทธิ์กฎหมายกว่า 500 ฉบับ พบว่า 50% ควรได้รับการปรับปรุง 34-35% ยังมีความจำเป็นและใช้ได้ดีตามบริบทเดิม 6% ควรยกเลิกถาวร

ข้อมูลนี้สะท้อนว่ากฎหมายต้องมีคุณสมบัติ Learning and Adapting คือต้องโตไปพร้อมกับโลก กฎหมายที่หยุดนิ่งคือภาระ แต่กฎหมายที่ปรับตัวคือโอกาส

“กฎหมายที่ดีอาจจะไม่ใช่กฎหมายที่ไม่ต้องแก้ไขเลย แต่ต้องเป็นกฎหมายที่สามารถเรียนรู้แล้วก็ปรับตัวไปพร้อมๆ กับการพัฒนาทางเศรษฐกิจ สังคม และประเทศได้” พชร กล่าว

เป้าหมายของการมองกฎหมายผ่าน Data ไม่ใช่การเปลี่ยนนักกฎหมายให้เป็นโปรแกรมเมอร์ แต่คือการใช้ข้อมูลมาเป็นเข็มทิศในการตั้งคำถาม เพื่อลดความซ้ำซ้อน และสร้างความชัดเจนให้กับระบบ

หากมีข้อมูลที่ครบถ้วน (Better Data) เราจะเกิดความเข้าใจที่ลึกซึ้ง (Better Understanding) ซึ่งจะนำไปสู่การออกแบบกฎระเบียบที่ชาญฉลาด (Better Regulation) และผลลัพธ์สุดท้ายคือคุณภาพชีวิตของประชาชนที่ดีขึ้น (Better Life)

เมื่อสำนักงานฯ มอง AI เป็นการสร้าง “โครงสร้างพื้นฐานทางกฎหมาย” จึงมีโครงการความร่วมมือสำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรี และ Microsoft ในการนำเทคโนโลยีขั้นสูงมาพัฒนากระบวนการทำงานของภาครัฐ เพื่อรองรับการพิจารณาเรื่องร้องเรียนและข้อเสนอต่างๆ ที่มีจำนวนมากกว่า 12,000 เรื่องต่อปี

AI เครื่องมือยกระดับกระบวนการทำงานของภาครัฐ

ดร.ณรัณ โพธิ์พัฒนชัย ผู้อำนวยการฝ่ายวิเคราะห์ผลกระทบและประเมินผลสัมฤทธิ์ของกฎหมาย ขยายภาพการทำงานนำเอาเทคโนโลยีสมัยใหม่มาปรับใช้ในการพัฒนากระบวนการทำงานของภาครัฐในหัวข้อ ‘AI for Smarter Government: Enhancing Public Sector Workflows’ โดยอ้างอิงจากการทำ ‘Machine-Readable Data’ ในเวทีก่อนหน้า ว่าเป็นหนึ่งในตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมที่สำนักงานฯ ได้พัฒนาขึ้น

“ใน 1 ปี สำนักเลขาธิการคณะรัฐมนตรีต้องรับผิดชอบกลั่นกรองเรื่องมากถึง 12,000 เรื่องต่อปี หรือสัปดาห์ละไม่ต่ำกว่า 100 เรื่อง ปริมาณงานขนาดนี้ นักวิเคราะห์และนักกฎหมายต้องแบกรับภาระในการอ่านและตรวจสอบเอกสารจำนวนมหาศาล โอกาสเกิดความผิดพลาดจึงมีสูง และยิ่งในกรณีที่เรื่องนั้นเกี่ยวพันกับตัวบทกฎหมายซึ่งต้องอ้างอิงอย่างถูกต้องแม่นยำ โอกาสผิดพลาดก็ยิ่งสูงขึ้นไปอีก”

ดร.ณรัณ อธิบายว่าระบบดังกล่าวใช้เทคโนโลยี OCR ในการแปลงเอกสารเป็นข้อความดิจิทัล และใช้ AI วิเคราะห์ความถูกต้องสมบูรณ์ของเนื้อหาก่อนนำเสนอต่อคณะรัฐมนตรี

“เราเปิดให้หน่วยงานที่ต้องการเสนอเรื่องเข้า ครม. นำไฟล์หนังสือราชการพร้อมเอกสารแนบทั้งหมดมาอัปโหลดเข้าในระบบ จากนั้นระบบจะนำฐานข้อมูลกฎหมายของสำนักงานกฤษฎีกา รวมถึงข้อมูลจากเรื่องที่เคยผ่านการพิจารณาแล้วของสำนักเลขาธิการ ครม. มาประกอบการวิเคราะห์ว่าเอกสารที่กำลังเสนออยู่นั้นมีความครบถ้วนสมบูรณ์มากน้อยเพียงใด ผลที่ได้จะช่วยให้ทั้งหน่วยงานผู้เสนอเรื่องและนักวิเคราะห์ของสำนักเลขาธิการ ครม. สามารถพิจารณาเรื่องต่างๆ ได้รวดเร็วและมีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าเดิมอย่างเห็นได้ชัด”

“ผลลัพธ์ที่ได้ ยังสร้างข้อมูลเชิงลึกที่สามารถรู้ได้ว่าหน่วยงานใดเสนอเรื่องเข้า ครม. มากที่สุด หน่วยงานใดมีคุณภาพของการนำเสนอที่ดีที่สุด และหน่วยงานใดบ้างที่ยังจำเป็นต้องปรับปรุงวิธีการเสนอเรื่อง หรือพัฒนาการวิเคราะห์ผลกระทบ เพื่อให้นโยบายที่ออกมานั้นเป็นประโยชน์ต่อประชาชนอย่างแท้จริง”

ซึ่งระบบดังกล่าว มีแผนที่จะนำไปทดลองใช้จริงกับการเสนอเรื่องเข้า ครม.เร็วๆ นี้

และทั้งหมดนี้คือเนื้อหาช่วงบ่ายของงานประชุมวิชาการประจำปี 2569 (OCS Symposium 2026) ที่ฉายภาพตัวอย่างการทำ Regulatory Sandbox ในภาครัฐของประเทศฝรั่งเศส การนำศาสตร์พฤติกรรมศาสตร์มาประยุกต์ใช้ประกอบการกำหนดนโยบายสาธารณะ ตลอดจนการขับเคลื่อนเชิงลึกด้วยการใช้ข้อมูลเพื่อทำความเข้าใจกับระบบกฎหมายของประเทศไทย

สถาปัตยกรรมทางกฎหมาย รากฐานสำคัญในยุคแห่งความผันผวน

นพดล เภรีฤกษ์ รองเลขาธิการคณะกรรมการกฤษฎีกา รักษาราชการแทนเลขาธิการคณะกรรมการกฤษฎีกา กล่าวปิดท้ายงานประชุมครั้งนี้ว่า ความไม่แน่นอนในทุกมิติบนโลกตอนนี้ ล้วนส่งผลกระทบต่อกระบวนการในการจัดทำกฎหมาย รวมทั้งการบังคับใช้กฎหมายโดยหลีกเลี่ยงไม่ได้

“เหตุผลสำคัญที่ทำให้การสัมมนาทางวิชาการมีคุณค่า เพราะเป็นพื้นที่สำหรับการสร้างแนวคิดและทัศนคติที่จะนำไปสู่กระบวนการจัดทำร่างกฎหมายที่มีคุณภาพ รวมถึงการบังคับใช้กฎหมายที่เกิดผลอย่างแท้จริง”

“หากดูขั้นตอนการจัดทำร่างกฎหมายของไทย มีกลไกรองรับหลายส่วนทั้งมาตรา 77 ของรัฐธรรมนูญ และหลักเกณฑ์การจัดทำร่างกฎหมายที่ยึดแนวคิดว่า เราควรมีกฎหมายเท่าที่จำเป็นเพื่อลดการกระทบสิทธิเสรีภาพของประชาชน และช่วยให้การบังคับใช้กฎหมายมีประสิทธิภาพสูงสุด นอกจากนี้ยังมีการนำระบบ RIA (Regulatory Impact Assessment) หรือการประเมินผลกระทบทางกฎหมายก่อนที่จะมีการออกกฎหมาย และการประเมินผลสัมฤทธิ์ภายหลังการบังคับใช้ สิ่งเหล่านี้คือกลไกที่เราคาดหวังว่าจะช่วยคัดกรองให้ได้กฎหมายที่มีคุณภาพ ซึ่งจะส่งผลดีต่อประชาชนผู้รับผลกระทบโดยตรง และกลายเป็นรากฐานสำคัญในการพัฒนาศักยภาพของประเทศ ทั้งในมิติเศรษฐกิจ สังคม และการเมือง”

เมื่อพูดถึงโครงสร้างของกฎหมาย หรือ ‘สถาปัตยกรรมทางกฎหมาย’ นพดล มองว่า หากศึกษากระบวนการจัดทำร่างกฎหมายอย่างละเอียดรอบคอบบนฐานคิดที่ควรจะเป็น แล้วนำมาวางโครงสร้างให้เหมาะสมกับบริบท กฎหมายนั้นจะสามารถบังคับใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยไม่จำเป็นต้องแก้ไขปรับปรุงกันบ่อยๆ ที่สำคัญคือ สถาปัตยกรรมทางกฎหมายที่แท้จริงจะต้องสามารถคาดการณ์ไปถึงอนาคต เพื่อรองรับความเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นได้ คือความสำเร็จและความคาดหวังสูงสุดในงานร่างกฎหมาย

“ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา สำนักงานฯ ได้พัฒนาอย่างต่อเนื่องในด้านการแลกเปลี่ยนองค์ความรู้ด้านการร่างกฎหมาย ทั้งในระดับในประเทศและระหว่างประเทศ ด้วยความหวังว่ากฎหมายที่ออกมาบังคับใช้จะสามารถทำหน้าที่ได้อย่างที่มันควรจะเป็น แต่ความเป็นจริงที่เราต้องยอมรับร่วมกันคือ แม้จะได้กฎหมายที่ดีออกมาฉบับหนึ่ง การบังคับใช้ในทางปฏิบัติก็อาจไม่เป็นไปตามที่ตั้งใจไว้ เพราะบริบทของสังคมมีการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ และการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นอาจก่อให้เกิดปัญหาในการบังคับใช้กฎหมายได้ คำถามสำคัญคือ เราจะออกแบบกฎหมายอย่างไรให้สามารถบังคับใช้ได้อย่างมีประสิทธิภาพบนบริบทของสังคมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทั้งในระดับภายในประเทศและระดับนานาชาติ”

เพื่อสร้างสถาปัตยกรรมทางกฎหมาย ที่ใช้งานได้จริงและเท่าทันโลก สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาจึงขับเคลื่อนมิติสำคัญได้แก่ ปรับปรุงฐานข้อมูลและเทคนิคการร่างกฎหมายให้เท่าทันความเปลี่ยนแปลงอันรวดเร็วของสังคม ทั้งในและต่างประเทศ เพื่อไม่ให้กฎหมายกลายเป็นอุปสรรคในภาคปฏิบัติ ยกระดับศักยภาพนักกฎหมายภาครัฐอย่างต่อเนื่องผ่านการอบรมและการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ เพราะกฤษฎีกาไม่ได้เดินหน้าคนเดียว แต่ทำงานร่วมกับเครือข่ายและภาคส่วนต่าง ๆ เพื่อตอบโจทย์ความท้าทายจริง และเปลี่ยนแปลงการทำงานภาครัฐแบบเดิมที่แยกส่วนกันทำ (กรมใครกรมมัน) มาเป็นการหลอมรวมกระบวนการร่างและการบังคับใช้กฎหมายเข้าด้วยกัน เพื่อให้เกิดความเชื่อมโยงและมีประสิทธิภาพสูงสุด

“ผมเชื่อมั่นว่าการสัมมนาทางวิชาการครั้งนี้จะนำไปสู่การร่วมมือกันวางโครงสร้าง ‘สถาปัตยกรรมทางกฎหมาย’ ให้เกิดขึ้นจริง ซึ่งสิ่งนี้จะเป็นฟันเฟืองสำคัญในการยกระดับการบังคับใช้กฎหมาย ขับเคลื่อนสังคม เพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของประเทศ และยกระดับคุณภาพชีวิตของคนไทยได้อย่างยั่งยืน” กล่าวทิ้งท้าย

The post จาก ‘Regulatory Sandbox’ ถึง ‘พฤติกรรมศาสตร์’ รู้จักเครื่องมือปฏิรูปกฎหมายโลกใหม่ จากงาน OCS Symposium 2026 โดย สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา [ADVERTORIAL] appeared first on THE STANDARD.

โลกที่เต็มไปด้วยความผันผวนและไม่แน่นอน ‘กฎหมาย’ ในโลกยุคใหม่ต้องทำหน้าที่เป็น ‘โครงสร้างพื้นฐานสำคัญของประเทศ’

สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา จึงจัดงานประชุมวิชาการประจำปี 2569 (OCS Symposium 2026) ภายใต้หัวข้อ ‘Strengthening Thailand’s Resilience: Law Reform in an Era of Global Paradigm Shifts’ ระดมผู้เชี่ยวชาญจากฝรั่งเศส เกาหลีใต้ สิงคโปร์ และไทย มาแลกเปลี่ยนความรู้ มุมมอง และประสบการณ์ด้านกฎหมายของแต่ละประเทศ เพื่อร่วมกันปฏิรูปกฎหมายและสถาบันทางกฎหมายให้เท่าทันโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลง

หัวข้อเสวนาถูกร้อยเรียงประเด็นระดับมหภาคที่ส่งผลต่ออนาคต ไปจนถึงบทบาทหน้าที่ของสถาบันทางกฎหมายและการปรับตัวในยุคที่โลกกำลังเปลี่ยนขั้วอำนาจ เทคโนโลยีพลิกทุกโครงสร้าง แล้วกฎหมายของไทยพร้อมแค่ไหน?

นี่คือสรุปเนื้อหาเจาะลึกจากงาน OCS Symposium 2026 ตั้งแต่บทบาทการทำงานของสำนักงานกฎหมายฝรั่งเศสและเกาหลีใต้ โมเดลการทำงานที่สามารถนำมาปรับใช้ในการพัฒนาระบบกฎหมายไทยให้มีความยืดหยุ่นและมีประสิทธิภาพ โดยเน้นย้ำความสำคัญของการปรับเปลี่ยนกฎหมายจากเครื่องมือควบคุมให้กลายเป็นโครงสร้างพื้นฐานที่สนับสนุนการเติบโตของประเทศ เพื่อเตรียมความพร้อมให้กฎหมายไทยรับมือกับความไม่แน่นอนของระเบียบโลกได้อย่างทันท่วงที

พลิกโฉมกฎหมายไทยจากเครื่องมือควบคุมสู่การเป็นโครงสร้างพื้นฐานของประเทศ

จินตพันธุ์ ทังสุบุตร ผู้อำนวยการกองพัฒนากฎหมาย สังกัดสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา เปิดเวทีพร้อมฉายภาพสถานการณ์โลกตอนนี้ อยู่ท่ามกลางห้วงเวลาที่ระเบียบโลกกำลังเผชิญหน้ากับการเปลี่ยนแปลงในหลายมิติ ทั้งความผันผวนทางภูมิรัฐศาสตร์ ความตึงเครียดทางการค้าที่ส่งผลกระทบโดยตรงต่อห่วงโซ่อุปทานโลก ตลอดจนคลื่นความเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่เร่งให้เกิดการเปลี่ยนผ่านไปสู่เศรษฐกิจดิจิทัล ควบคู่ไปกับวิกฤตสิ่งแวดล้อม และความคาดหวังใหม่ที่ภาคส่วนต่างๆ มีต่อการทำงานของภาครัฐและระบบราชการ

การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ส่งผลกระทบโดยตรงต่อระบบกฎหมายและสถาบันทางกฎหมายของทุกประเทศ ในสภาวะที่โลกมีความซับซ้อนเช่นนี้ กฎหมายจะทำหน้าที่เพียงเป็นเครื่องมือในการควบคุมหรือบังคับใช้เพื่อแก้ไขปัญหาไม่ได้อีกต่อไป แต่กฎหมายต้องทำหน้าที่เป็นโครงสร้างพื้นฐานสำคัญที่ช่วยเสริมสร้างความสามารถในการปรับตัวของประเทศ ต้องสามารถตอบสนองต่อความไม่แน่นอนได้อย่างรวดเร็ว มีหลักการ และมีประสิทธิภาพ ขณะเดียวกัน กฎหมายต้องไม่เป็นภาระที่ฉุดรั้งนวัตกรรม การลงทุน หรือการนำวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมาใช้เพื่อประโยชน์ของประชาชน

“ด้วยโจทย์ที่ท้าทายและบริบทโลกที่เปลี่ยนไป บทบาทของสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาในฐานะหน่วยงานกลางด้านกฎหมายของประเทศ จึงไม่ได้จำกัดอยู่เพียงแค่การตรวจพิจารณาร่างกฎหมายให้สอดคล้องกับหลักนิติธรรม แต่ยังครอบคลุมถึงความรับผิดชอบที่กว้างขึ้นในการพัฒนากฎหมายที่มีคุณภาพสูง เหมาะสมกับบริบทของประเทศ สามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงทางสังคม เศรษฐกิจ และเทคโนโลยี และเป็นรากฐานสำคัญที่ช่วยสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันของประเทศไทยในระดับสากล”

สำหรับงานสัมมนาในครั้งนี้ ถือเป็นหมุดหมายสำคัญที่นำมาซึ่งโอกาสอันยิ่งใหญ่ 3 ประการ

• เพื่อเป็นเวทีให้ผู้กำหนดนโยบาย นักกฎหมาย ผู้เชี่ยวชาญ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสียจากหลากหลายภาคส่วน ได้มาร่วมกันขบคิดและพิจารณาว่าการเปลี่ยนแปลงระดับโลกกำลังส่งผลกระทบต่อกฎหมายและสถาบันทางกฎหมายอย่างไร โดยเฉพาะอย่างยิ่งในมิติของความไม่แน่นอนทางภูมิรัฐศาสตร์ การปรับตัวของประเทศ และบทบาทของมหาอำนาจในระเบียบโลกใหม่ที่กำลังก่อตัวขึ้น
• เพื่อส่งเสริมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ระหว่างประเทศไทยและต่างประเทศ เกี่ยวกับแนวทางการพัฒนากฎหมายและกระบวนการออกกฎหมายที่พร้อมรับมือกับอนาคตได้ดียิ่งขึ้น ซึ่งรวมถึงแนวคิดอย่าง Regulatory Sandbox พื้นที่ทดลองกฎระเบียบที่นำมาปรับใช้ในภาครัฐ การนำฐานข้อมูลเชิงลึกมาวิเคราะห์เพื่อทำความเข้าใจระบบกฎหมายและกฎระเบียบ ตลอดจนการออกแบบระบบกฎหมายที่มีความยืดหยุ่นสูงและพร้อมรับมือกับโลกที่กำลังเปลี่ยนแปลงไป
• เพื่อเป็นเวทีในการระดมความคิดเห็นเกี่ยวกับการปฏิรูปกฎหมายในภาพรวม ซึ่งไม่ใช่หน้าที่ของนักกฎหมายหรือหน่วยงานรัฐเพียงฝ่ายเดียวอีกต่อไป เพราะกฎหมายที่ดีและมีประสิทธิภาพต้องตั้งอยู่บนพื้นฐานของความเข้าใจต่อปัญหาที่เกิดขึ้นจริงของภาคประชาชน ภาคธุรกิจ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย โดยอาศัยข้อมูลเชิงประจักษ์ หลักฐาน ประสบการณ์ และการรับฟังความคิดเห็นอย่างรอบด้าน เพื่อเปลี่ยนให้กฎหมายกลายเป็นเครื่องมือที่สร้างโอกาสใหม่ๆ ช่วยลดความเสี่ยง และยกระดับขีดความสามารถโดยรวมของประเทศ

“หวังเป็นอย่างยิ่งว่าการประชุมครั้งนี้จะเป็นจุดเริ่มต้นของการทำงานร่วมกันที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น เพื่อร่วมกันกำหนดอนาคตของกฎหมายไทย ในการหาคำตอบร่วมกันว่า เราจะร่วมกันออกแบบกฎหมายให้ก้าวทันความเปลี่ยนแปลง โดยที่ยังคงยึดมั่นในหลักการพื้นฐานของรัฐธรรมนูญ หลักนิติธรรม ความยุติธรรม และผลประโยชน์สาธารณะ สำคัญที่สุดคือ เราจะมั่นใจได้อย่างไรว่า ระบบกฎหมายของไทยจะทำหน้าที่เป็นทั้งเกราะป้องกันและกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนประเทศไปข้างหน้าอย่างยั่งยืน” จินตพันธุ์ กล่าว

และเพื่อให้การกำหนดอนาคตของกฎหมายไทยและร่วมกันออกแบบกฎหมายให้ก้าวทันความเปลี่ยนแปลงได้จริง จำเป็นต้องปรับแนวคิดการมองกฎหมายให้กลายเป็นกลยุทธ์ใหม่ของประเทศ

ปฏิรูปกฎหมายสู่กลยุทธ์สำคัญในการขับเคลื่อนประเทศ

วีระพงษ์ ประภา ผู้แทนการค้าไทย สำนักเลขาธิการนายกรัฐมนตรี ทำเนียบรัฐบาล ชี้ให้เห็นถึงประเด็นสำคัญเกี่ยวกับการปฏิรูปกฎหมายในยุคที่โลกมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในหัวข้อ ‘How Geopolitical Disruption Is Redefining the Future of Middle Power’ ว่าเป็นช่วงเวลาที่ผู้วางนโยบายจากทั่วโลกกำลังเผชิญกับความท้าทายร่วมกันในการมองหาทางที่จะทำให้ประเทศอยู่รอดและเติบโตท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงทั้งมิติด้านสิ่งแวดล้อม เทคโนโลยี และปัจจัยอื่นๆ อีกมากมาย

“สิ่งเหล่านี้ทำให้กฎหมายหรือระเบียบต่างๆ ต้องทำหน้าที่เป็น ‘กลยุทธ์’ สำคัญในการขับเคลื่อนประเทศ”

วีระพงษ์ เล่าว่าในงานประชุม ADB Trade Forum ที่ผ่านมา ศาสตราจารย์ริชาร์ด บอลด์วิน (Richard Baldwin) นักเศรษฐศาสตร์และผู้นำทางการค้าระดับโลก ชี้ให้เห็นว่าโลกกำลังอยู่ในภาวะสั่นคลอน ระบบที่เคยรองรับการค้าโลกกำลังเผชิญความท้าทายจากความขัดแย้งในปัจจุบัน

ซึ่งในอดีต ประเทศมหาอำนาจมักใช้ข้อได้เปรียบต่างๆ มาเป็นเครื่องมือกดดันประเทศอื่นๆ แต่ในช่วง 4 ทศวรรษที่ผ่านมา มหาอำนาจเหล่านี้ได้ลดบทบาทลง และหันมาช่วยผลักดันระบบต่างๆ ให้มีพื้นฐานที่ดีขึ้น เพื่อให้ประเทศขนาดกลางหรือประเทศเล็กๆ ได้มีบทบาทมากขึ้น

“จะเห็นว่าหลายๆ ประเทศรวมถึงประเทศไทย สามารถเปลี่ยนผ่านกลายเป็นประเทศที่มีรายได้มากขึ้นและมีบทบาทสำคัญเวทีโลก สะท้อนชัดว่าระบบโลกตอนนี้กลายเป็น ‘Hyper-globalization’ ที่ภาคการผลิตมีการเคลื่อนย้ายและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว”

แต่ทว่า การขยายฐานการผลิตไปยังประเทศที่มีต้นทุนต่ำเพื่อประสิทธิภาพทางธุรกิจ ได้ส่งผลกระทบให้ประชากรในประเทศพัฒนาแล้วบางส่วนต้องตกงาน และนำไปสู่ชนวนความขัดแย้งทางการเมืองในเวลาต่อมา ในขณะที่จีนได้ก้าวขึ้นมาเป็นผู้นำในอุตสาหกรรมหลัก ๆ ไม่ว่าจะเป็นเซมิคอนดักเตอร์ แร่ธาตุที่สำคัญ หรือว่ารถยนต์ไฟฟ้า รวมถึงอุปกรณ์ทางการแพทย์ต่างๆ เพื่อสร้างความมั่นคงให้สามารถพึ่งพาตนเองได้

ประเทศผู้นำหลักของโลกเริ่มนำสิ่งที่มีอยู่มาใช้เป็นอาวุธและเครื่องมือในการต่อรองเชิงภูมิรัฐศาสตร์ ขณะที่ประเทศผู้นำเข้าก็ต้องเร่งกระจายความเสี่ยงเพื่อความปลอดภัย สิ่งเหล่านี้นำไปสู่ความตึงเครียดทางการค้า การตั้งกำแพงภาษี และการนำมาตรการปกป้องทางการค้าต่างๆ มาใช้อย่างที่ไม่มีมาก่อน

“โลกได้เปลี่ยนผ่านเข้าสู่ยุคหลายขั้วอำนาจ (Multipolar) การรวมกลุ่มของประเทศต่างๆ ไม่ใช่เรื่องของผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจระยะสั้น แต่เชื่อมโยงกับความมั่นคงและมิติอื่นๆ นี่คือการเปลี่ยนแปลงเชิงโครงสร้างของระเบียบโลกใหม่”

วีระพงษ์ มองว่าหากประเทศไทยอยากที่จะมีบทบาทสำคัญในเศรษฐกิจโลกต้องให้ความสำคัญเร่งด่วนกับ 3 ยุทธศาสตร์นี้

• การสร้างพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ลดการพึ่งพาคู่ค้ารายเดียวและกระจายความเสี่ยง รัฐบาลจึงเร่งเจรจา FTA (Free Trade Agreement) กับหลายๆ ประเทศ เพื่อสร้างโอกาสทางการค้าให้กับไทย โดยในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา ไทยบรรลุข้อตกลง FTA กับสมาคมการค้าเสรีแห่งยุโรป (EFTA) ศรีลังกา และสิงคโปร์ รวมถึงการเข้าไปมีบทบาทสำคัญในกรอบความร่วมมือทางเศรษฐกิจดิจิทัลของอาเซียน (ASEAN Digital Economy Framework Agreement) เพื่อร่วมสร้างมาตรฐานการค้าดิจิทัล และปัจจุบันกำลังเร่งเจรจา FTA กับสหภาพยุโรป (EU) ควบคู่ไปกับการเจรจา FTA กับเกาหลีใต้ สหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ (UAE) และแคนาดา
• การปฏิรูปกฎหมายและกฎระเบียบต่างๆ ในมุมมองการค้า ข้อตกลง FTA จะให้ประโยชน์สูงสุดได้ก็ต่อเมื่อมีกฎหมายที่เข้มแข็งรองรับ มีมาตรฐานสากลที่ชัดเจน ซึ่งกฎระเบียบที่ได้รับการปฏิรูปนี้จะเป็นแรงจูงใจและเป็นตัวเร่งให้บริษัทไทยต้องปรับตัวให้เข้ากับมาตรฐานโลก
• การเสริมสร้างห่วงโซ่อุปทานให้แข็งแกร่ง โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมยุทธศาสตร์ เป้าหมายคือ ทำให้ห่วงโซ่อุปทานของไทยมีความยืดหยุ่นสูง มีระบบการบริหารจัดการที่ดี และทำให้ไทยเป็นผู้เล่นสำคัญในอุตสาหกรรมโลก

“สำหรับผม Thai-EU FTA คือตัวเร่งปฏิกิริยาในการปฏิรูปเชิงโครงสร้างของไทย เปลี่ยนความตึงเครียดทางภูมิรัฐศาสตร์ให้เป็นโอกาส สร้างความได้เปรียบในการแข่งขันบนเวทีโลก จุดยืนของไทยในวันนี้ไม่ใช่การเป็นเพียงผู้ตาม แต่เราต้องการเป็น “ผู้ร่วมสร้างมาตรฐาน” ไปพร้อมกับสหภาพยุโรป เพื่อปฏิรูปโครงสร้างภายในประเทศให้สอดคล้องกับบริบทโลก”

สำหรับการเจรจา Thai-EU FTA แบ่งเนื้อหาออกเป็น 6 กลุ่มหลัก ครอบคลุมตั้งแต่เรื่องกฎระเบียบ สินค้าเกษตร พลังงาน การจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐ การค้าดิจิทัล ไปจนถึงยานยนต์และสินค้าอุตสาหกรรม โดยออกแบบมาเพื่อให้เกิดความสอดคล้องของกฎระเบียบในทุกภาคส่วนอย่างเป็นระบบ

“โลกเปลี่ยนไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง และอนาคตยังเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ประเทศไทยต้องเปลี่ยนเพื่อที่จะมีบทบาทสำคัญในระบบเศรษฐกิจโลก เพื่อประโยชน์ของประเทศชาติและประชาชนคนไทย เราจะก้าวไปสู่การเป็นผู้สร้างพันธมิตร เป็นนักปฏิรูป และเป็นผู้สร้างมาตรฐาน แต่สิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นได้ เมื่อเรามีกฎระเบียบที่เข้มแข็งและทันสมัย ที่จะช่วยให้เราก้าวหน้าไปพร้อมกัน” วีระพงษ์ กล่าว

จากข้อสังเกตที่ว่าผู้วางนโยบายจากทั่วโลกกำลังเผชิญกับความท้าทายร่วมกันในการมองหาทางที่จะทำให้ประเทศอยู่รอดและเติบโตท่ามกลางการเปลี่ยนแปลง ‘กฎหมาย’ จึงเข้ามามีบทบาทสำคัญในเวลาที่โลกกำลังยืนอยู่บนทางแพร่ง

การแลกเปลี่ยนแนวทางการกำหนดข้อกฎหมายของฝรั่งเศส เกาหลี และไทยในเวทีเสวนา ‘Lawmaking in an Age of Uncertainty: How Legal Institutions Think and Adapt’ อาจนำมาซึ่งกลยุทธ์ใหม่ๆ ในการใช้กฎหมายรับมือ

นิติบัญญัติบนทางแพร่งแห่งความไม่แน่นอน

เมื่อกฎหมายต้องวิ่งตามโลกที่หมุนเร็วและคาดเดาไม่ได้ สถาบันกฎหมายจากฝรั่งเศส เกาหลีใต้ และไทยจะมีกลยุทธ์อะไรในการรับมือกับโจทย์ใหม่ของยุคสมัย Gilles PELLISSIER คณะกรรมการกฤษฎีกาหรือศาลปกครองสูงสุดของฝรั่งเศส ฉายภาพให้เห็นการทำงานของสภาแห่งรัฐฝรั่งเศส (French Council of State หรือ Conseil d’État) หน่วยงานระดับสูงของรัฐบาล จะทำหน้าที่เป็นทั้ง ‘ที่ปรึกษากฎหมาย’ ให้แก่ฝ่ายบริหาร และเป็น ‘ศาลปกครองสูงสุด’ ซึ่งคล้ายกับสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาและศาลปกครองสูงสุดรวมกันในบริบทของประเทศไทย

บทบาทของ ‘ที่ปรึกษากฎหมาย’ คือการให้คำแนะนำและตรวจสอบความถูกต้องเกี่ยวกับการร่างกฎหมายรวมถึงกฎกระทรวงต่างๆ ก่อนที่จะมีการประกาศใช้ พร้อมออกรายงานประจำปี ซึ่งถือเป็นการทบทวนนโยบายภาครัฐในภาพรวมเพื่อเสนอแนะแนวทางการปรับตัวให้เท่าทันโลก โดยหัวข้อจะเปลี่ยนไปตามบริบทที่สังคมกำลังให้ความสำคัญ

เช่น ปี 2023 เน้นศึกษาเรื่องผลกระทบของสื่อสังคมออนไลน์ที่มีต่อวิถีชีวิตและข้อกฎหมาย ขณะที่ในปีถัดมา หยิบยกเรื่องนโยบายการตั้งรับปรับตัวในระยะยาวของภาครัฐควบคู่ไปกับอำนาจอธิปไตยขึ้น

ขณะที่บทบาทของ ‘ศาลปกครองสูงสุด’ จะทำหน้าที่ตรวจสอบ ชี้ขาดความถูกต้องของการปฏิบัติงานภาครัฐทั้งหมดด้วยกฎหมายและควบคุมระบบศาลปกครองทั่วประเทศให้เป็นธรรม

ด้าน Kangwook Yoon, Director General กระทรวงร่างกฎหมายของสาธารณรัฐเกาหลี (Ministry of Government Legislation: MOLEG) พาย้อนกลับไปยังจุดเริ่มต้นของ MOLEG (โมเล็ก) หลังจากเกาหลีใต้ได้รับอิสรภาพในปี ค.ศ. 1945 ยังไม่มีสถาบันหลักทางการเมือง ไม่มีตัวบทกฎหมาย และไม่มีรัฐธรรมนูญที่จะเป็นเสาหลักในการปกครองประเทศ

จนกระทั่งปี 1948 ได้มีการร่างกฎหมายสำคัญๆ ที่จำเป็นต่อการบริหารบ้านเมืองและการรักษาความสงบเรียบร้อยของสังคม เช่น กฎหมายที่เกี่ยวกับการพิจารณาคดีในชั้นศาล กฎหมายพาณิชย์ กฎหมายแพ่ง และกฎหมายอาญา

บทบาทหลักของโมเล็ก คือการร่างและกลั่นกรองกฎหมาย ปัจจุบัน ประเทศเกาหลีใต้มีกฎหมายบังคับใช้อยู่กว่า 2,000 ฉบับ ส่งผลให้ในแต่ละปีโมเล็กต้องบริหารจัดการและตรวจพิจารณาการแก้ไขปรับปรุงกฎหมายอย่างต่อเนื่อง

อีกหนึ่งบทบาทสำคัญคือตีความกฎหมายปกครอง แม้ขอบเขตอำนาจในส่วนนี้ของกระทรวงจะค่อนข้างจำกัดและสามารถดำเนินการได้เพียงบางส่วน แต่ก็ถือเป็นกลไกการบริหารที่สำคัญในการสร้างความชัดเจนและลดความขัดแย้งก่อนที่เรื่องจะเข้าสู่กระบวนการทางศาล

“วันนี้ โมเล็กมีการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญในส่วนของการบริหารจัดการ โดยรัฐมนตรีคนใหม่ได้ประกาศนโยบายที่ให้ความสำคัญไปที่การปฏิรูปกฎหมายอย่างจริงจัง เนื่องจากโครงสร้างและฐานรากทางกฎหมายส่วนใหญ่ของประเทศเกาหลีใต้ในปัจจุบันถูกตราขึ้นจากบริบทสังคมในยุคทศวรรษ 1940 และ 1950 เป็นหลัก แม้ที่ผ่านมาจะมีการแก้ไขปรับปรุงกฎหมายอยู่เป็นระยะ แต่กฎหมายเหล่านี้เริ่มไม่สอดรับกับโลกปัจจุบัน จึงต้องปรับปรุงแก้ไข เพื่อให้ระบบกฎหมายของประเทศมีความยืดหยุ่นและทันสมัย” Kangwook Yoon กล่าว

สำหรับ ‘สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา’ กาญจนาภรณ์ อินทปันตี เลิศลอย ผู้อำนวยการกองกฎหมายต่างประเทศ สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา กล่าวว่า สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาถือเป็นหน่วยงานที่มีความสำคัญอย่างยิ่งและเป็นเสาหลักเรื่องกฎหมายของประเทศ ภารกิจหลักคือการทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษา ให้คำแนะนำและข้อเสนอแนะด้านกฎหมายแก่หน่วยงานภาครัฐต่างๆ รวมถึงคณะรัฐมนตรี เพื่อให้การดำเนินนโยบายและการบริหารราชการแผ่นดินเป็นไปอย่างถูกต้อง ชอบด้วยกฎหมาย และเกิดประโยชน์สูงสุด นอกจากนั้นยังทำหน้าที่ในการ ‘ร่างกฎหมาย’ กลั่นกรอง ตรวจพิจารณา และจัดทำตัวบทกฎหมายเพื่อรองรับการขับเคลื่อนประเทศ รวมไปถึงสนับสนุนและผลักดันให้เกิดแนวปฏิบัติในการกำกับดูแลที่ดีขึ้นในระบบราชการไทย

“ปัจจุบัน สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกากำลังเผชิญหน้ากับความท้าทายใหม่ๆ ที่เป็นผลกระทบจากสถานการณ์ทั่วโลก เราจึงปรับบทบาทก้าวเข้าสู่เวทีระหว่างประเทศ โดยเข้าไปมีส่วนร่วมกับประเทศต่างๆ ที่เป็นเครือข่ายพันธมิตรทางกฎหมายของเรา เช่นความร่วมมือครั้งสำคัญที่เราได้ทำร่วมกับกระทรวงนิติบัญญัติภาครัฐของเกาหลีใต้ในการจัดงานสัมมนาร่วมกันเมื่อสองสัปดาห์ที่ผ่านมา”

คำถามสำคัญคือทุกประเทศยืนอยู่บนทางแยกสำคัญของการปฏิรูปกฎหมาย จะสร้างสมดุลระหว่างความเร็ว คุณภาพ และความยุติธรรม เพื่อให้กฎหมายทำหน้าที่เป็นที่พึ่งของสังคมได้อย่างไร

Gilles PELLISSIER บอกว่า สภาแห่งรัฐฝรั่งเศสกำลังรับมือกับความท้าทายครั้งใหญ่ เห็นได้จากคำร้องขอคำปรึกษาด้านนโยบายและกฎหมายสาธารณะของภาครัฐที่เพิ่มมากขึ้น ทุกเรื่องล้วนมีความซับซ้อน และยังต้องเจอกับแรงกดดันด้านเวลา

“ช่วงศตวรรษที่ 20 เป็นต้นมา ฝรั่งเศสเกิดวิกฤตคดีล้นศาลขยายวงกว้างไปในทุกเขตอำนาจศาล ศาลปกครองชั้นต้นต้องแบกรับคดีสูงกว่า 200,000 คดีต่อปี ด้านศาลอุทธรณ์ต้องเผชิญกับภาระงานที่หนักไม่แพ้กัน และสภาแห่งรัฐฝรั่งเศสก็มีคดีความและคำร้องขอความเห็นทางกฎหมายเข้ามามากกว่า 10,000 คดีต่อปี นี่คือความท้าทายในการหาข้อยุติโดยที่ยังต้องรักษามาตรฐานและคุณภาพสูงสุดในการให้ความเห็นทางกฎหมาย”

อีกหนึ่งความท้าทายคือเรื่องของ ‘ข้อจำกัดด้านงบประมาณ’ Gilles PELLISSIER บอกว่าได้มีการปรับการทำงานในเชิงรุก เช่น กระบวนการพิจารณาคดีในเขตอำนาจศาล ปรับปรุงขั้นตอนต่างๆ ให้มีความรวดเร็วยิ่งขึ้น โดยเฉพาะในประเด็นที่อ่อนไหวและเกี่ยวพันกับสิทธิขั้นพื้นฐานของประชาชน มีการลดขั้นตอนที่ซับซ้อนแล้วนำกระบวนการพิเศษสำหรับกรณีเร่งด่วนมาปรับใช้แทน เพื่อให้ศาลสามารถออกคำพิพากษาและบังคับใช้กฎหมายได้อย่างทันท่วงที

“ความท้าทายที่แท้จริงคือการส่งมอบประโยชน์สูงสุดและคืนความยุติธรรมให้กับประชาชน ฝรั่งเศสเองก็เผชิญกับปัญหาวิกฤตความเชื่อมั่นที่ประชาชนมีต่อข้อกฎหมายเช่นกัน สิ่งที่สถาบันกฎหมายต้องทำในเวลานี้คือการทำให้ประชาชนเห็นว่ากฎหมายสามารถบังคับใช้ได้อย่างรวดเร็ว โปร่งใส และพร้อมที่จะคุ้มครองสิทธิเสรีภาพของทุกคนอย่างเท่าเทียม” Gilles PELLISSIER กล่าว

ด้านเกาหลีใต้ วิกฤตปัญหาเด็กเกิดใหม่น้อยส่งผลกระทบต่อโครงสร้างพื้นฐานและวิถีชีวิตทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นปัจจัยสี่อย่างอาหาร น้ำ เครื่องนุ่งห่ม ยารักษาโรค ที่พักอาศัย ไปจนถึงระบบสาธารณูปโภค คมนาคม และถนนหนทางต่างๆ

“ตอนนี้เกาหลีใต้เข้าสู่ภาวะประชากรลดลงอย่างรวดเร็ว แม้ที่ผ่านมาภาครัฐจะพยายามทำทุกวิถีทางและนำนโยบายมาใช้เพื่อเพิ่มจำนวนประชากร แต่ยังไม่เป็นผลสำเร็จเท่าที่ควร MOLEG จึงต้องเร่งร่างกฎหมายใหม่ๆ และแก้ไขปรับปรุงตัวบทกฎหมายเดิมโดยทำงานร่วมกับหน่วยงานต่างๆ ก่อนจะส่งเข้าสู่ที่ประชุมคณะรัฐมนตรี เพื่อให้ประธานาธิบดีลงนาม และนำเข้าสู่รัฐสภาเพื่อประกาศใช้ต่อไป” Kangwook Yoon กล่าว

หันกลับมามองประเทศไทยก็กำลังติดหล่มความท้าทายเดียวกัน โดยเฉพาะเรื่องสังคมสูงวัย รวมถึงปัญหาการบริหารจัดการภายในภาครัฐโดยเฉพาะในกระบวนการออกกฎหมาย ที่ยึดติดกับขั้นตอนเดิมๆ ทำให้มีความล่าช้า ไม่ยืดหยุ่น และไม่เท่าทันต่อสถานการณ์โลก

กาญจนาภรณ์มองว่า การตรากฎหมายในอดีตนักกฎหมายพยายามสร้างความแน่นอนและชัดเจน เพื่อให้สามารถมองเห็นและเข้าใจปัญหาในทุกๆ ขั้นตอนได้อย่างทะลุปรุโปร่ง แต่ปัจจุบันความไม่แน่นอนหลีกเลี่ยงไม่ได้ สิ่งที่สถาบันกฎหมายต้องทำคือการหาแนวทางที่มีประสิทธิภาพในการบริหารจัดการและรับมือกับความไม่แน่นอนอย่างเท่าทัน

“กระบวนการต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการประเมินผลกระทบทางกฎหมาย หรือ RIA การรับฟังความคิดเห็นจากภาคประชาชน ตลอดจนการพิจารณารับเรื่องร้องเรียนต่างๆ ล้วนเป็นเครื่องมือสำคัญที่ถูกนำมาใช้เพื่อยกระดับกฎหมายให้ดียิ่งขึ้น อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญที่สุดคือ ‘ความเชื่อมั่น’

นั่นเป็นเหตุผลที่สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกามักจะตั้งคำถามเพื่อกำหนดทิศทางว่า “ปัญหาที่แท้จริงที่กำลังเผชิญอยู่คืออะไร และเราต้องการผลลัพธ์อะไรจากการร่างหรือปรับปรุงแก้ไขกฎหมายในครั้งนี้” เพราะในความเป็นจริงหากไม่สามารถทำความเข้าใจและแยกปัญหาได้อย่างชัดเจน กฎหมายก็อาจแก้ไขปัญหาไม่ตรงจุด

จากโจทย์ปัญหาและความท้าทายของทั้งสามประเทศที่แม้จะความคล้ายกันในหลายมิติ แต่ก็มีทางออกในการรับมือจนกลายเป็นโมเดลที่ต่างกัน

โมเดลฝรั่งเศส: การหลอมรวมบทบาทที่ปรึกษารัฐและศาลปกครองสูงสุด

สภาแห่งรัฐฝรั่งเศสได้หลอมรวมหน้าที่ของการเป็นศาลปกครองสูงสุดและเป็นสำนักงานที่ปรึกษากฎหมายของรัฐ ซึ่งมีความเชื่อมโยงและส่งผลดีซึ่งกันและกัน ในแง่หนึ่ง ผู้พิพากษาศาลปกครองจะมีหน้าที่พิทักษ์ผลประโยชน์สาธารณะและดูแลความสัมพันธ์ระหว่างรัฐกับประชาชนให้เป็นไปตามกฎหมาย การที่สมาชิกของสภาแห่งรัฐได้สลับบทบาททำหน้าที่เป็นทั้งที่ปรึกษาและผู้พิพากษา ทำให้พวกเขามีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งเกี่ยวกับการบริหารจัดการภาครัฐและมองเห็นกฎหมายในหลากหลายแง่มุม

อย่างไรก็ดี Gilles PELLISSIER มองว่าโมเดลนี้ก็เผชิญกับความท้าทายในเรื่องของการรักษาความเป็นอิสระและความเป็นกลาง เพื่อไม่ให้สังคมเกิดข้อกังขาว่าผู้ที่ทำหน้าที่ให้คำแนะนำแก่รัฐจะตัดสินคดีอย่างเป็นธรรมได้หรือไม่ ฝรั่งเศสจึงแก้ไขปัญหานี้ด้วยการแยกโครงสร้างภายในอย่างเด็ดขาด โดยสมาชิกที่ทำหน้าที่เป็นที่ปรึกษาจะไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการพิจารณาคดีหรือการตัดสินในศาลอย่างสิ้นเชิง

โดยเฉพาะปัจจุบัน ประชาชนพึ่งพาศาลปกครองเพื่อเรียกร้องความยุติธรรมในประเด็นนโยบายสาธารณะมากขึ้น ผู้พิพากษาจึงต้องเผชิญกับความท้าทายในการหาจุดสมดุลที่จะไม่ก้าวล้ำหน้าที่ของนักการเมือง เช่น ประเด็นเรื่องคุณภาพชีวิตและสิทธิตามรัฐธรรมนูญในการเข้าถึงบริการสาธารณะหรือการรักษาพยาบาล ซึ่งมีข้อจำกัดด้านงบประมาณและบุคลากรเข้ามาเกี่ยวข้อง ศาลจึงเลือกที่จะทำหน้าที่ปกป้องสิทธิและสะท้อนปัญหาผ่านรายงานประจำปีแทนการไปกำหนดกรอบนโยบายโดยตรง ซึ่งปัญหาลักษณะนี้เป็นสิ่งที่ประเทศไทยและประเทศอื่นๆ ทั่วโลกกำลังเผชิญร่วมกัน

โมเดลเกาหลีใต้: การผสานรอยร้าวระหว่างกระทรวงด้วยการตีความกฎหมาย

กระบวนการทางกฎหมายปกครองของเกาหลีใต้ในยุคแรกเคยเผชิญอุปสรรคเรื่องระยะเวลาและค่าใช้จ่ายที่สูงในการฟ้องร้อง ประชาชนจึงมักจะมาหา MOLEG เพื่อขอคำปรึกษาและให้ช่วยประสานงานส่งเรื่องไปยังหน่วยงานที่รับผิดชอบเพื่อหาทางแก้ไขร่วมกัน แม้ว่าในปัจจุบันหน้าที่ดังกล่าวจะถูกโอนย้ายไปยังหน่วยงานอื่นแล้วและ MOLEG ได้เปลี่ยนมาเน้นหนักในเรื่องการตีความทางกฎหมายเป็นหลัก แต่บทบาทในการเป็นผู้ประสานงานและยุติข้อขัดแย้งระหว่างกระทรวงก็ยังคงมีความเข้มข้น

เมื่อเกิดประเด็นความเห็นต่างในการตีความกฎหมายระหว่างหน่วยงานรัฐ เช่น กระทรวงเกษตรมีความสงสัยในข้อกฎหมายของตนเอง MOLEG จะทำหน้าที่เป็นตัวกลางในการหาข้อยุติ โดยความน่าสนใจของระบบเกาหลีใต้คือการจัดตั้งคณะกรรมการผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก ซึ่งประกอบด้วยอาจารย์มหาวิทยาลัย ผู้ทรงคุณวุฒิ และผู้เชี่ยวชาญจากภาคเอกชน มาร่วมพิจารณาปัญหาอย่างรอบด้านและลึกซึ้ง เพื่อให้ได้ข้อสรุปที่ถูกต้องก่อนส่งกลับให้กระทรวงต้นเรื่องนำไปปฏิบัติ

“ในบางกรณี ปัจจัยด้านงบประมาณของภาครัฐอาจทำให้การปฏิบัติตามแนวทางการตีความนั้นทำได้ยากในทางปฏิบัติและไม่สามารถทำได้ทันที แต่นี่คือกลไกสำคัญที่ช่วยให้การทำงานของรัฐดำเนินไปในทิศทางเดียวกันและลดความขัดแย้งเชิงนโยบายลงได้” Kangwook Yoon กล่าว

กฤษฎีกาไทยกับการก้าวสู่เครือข่ายสากลและการเตรียมพร้อมสู่อนาคต

สำหรับประเทศไทย สำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกาได้ยกระดับการทำงานผ่านกองกฎหมายระหว่างประเทศอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการลงนาม MOU ร่วมกับประเทศที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านอย่าง สิงคโปร์ เกาหลีใต้ และญี่ปุ่น เพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์และองค์ความรู้ในการรับมือกับความท้าทายใหม่ๆ

ยิ่งไปกว่านั้นยังได้มีการริเริ่มความร่วมมือในระดับภูมิภาคระหว่างหน่วยงานกฎหมายของหลายประเทศ อาทิ เวียดนาม กัมพูชา อุซเบกิสถาน และมองโกเลีย เพื่อเสริมสร้างความแข็งแกร่งและหาแนวทางการแก้ไขปัญหาร่วมกันในภูมิภาค ความร่วมมือระดับสากลเหล่านี้ไม่เพียงยกระดับมาตรฐานกฎหมายไทย แต่ยังเป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับการเข้าเป็นสมาชิกองค์การเพื่อความร่วมมือทางเศรษฐกิจและการพัฒนา หรือ OECD ในอนาคต

จะเห็นว่าหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนสถาบันกฎหมายท่ามกลางยุคแห่งความไม่แน่นอนนี้ ต้องยึดมั่นแกนหลักสำคัญคือพื้นฐานในการรักษาความยุติธรรมและสิทธิ์ของประชาชน การปรับตัวให้เท่ากับเทคโนโลยีเพื่อนำนวัตกรรมใหม่ๆ เช่น AI มาใช้ดูแลผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจและสังคม และสุดท้ายคือการรักษาความเชื่อมั่นของภาคประชาชน

เพราะไม่ว่าสถานการณ์โลกจะเปลี่ยนแปลงไปในทิศทางใด ความโปร่งใส ความพร้อมในการปรับตัว และความเชื่อมั่นที่ประชาชนมีต่อระบบกฎหมายจะเป็นเกราะป้องกันและเป็นกลไกที่นำพาสังคมก้าวผ่านวิกฤต

งาน OCS Symposium 2026 ได้ฉายภาพให้เห็นว่าสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกากำลังก้าวข้ามบทบาทจากการเป็นผู้ตรวจร่างกฎหมาย สู่การเป็นผู้ร่วมออกแบบระบบนิเวศทางกฎหมายที่ยืดหยุ่น ทันสมัย เพราะกฎหมายที่เท่าทันโลกจะเป็นเครื่องมือที่พาประเทศไทยให้สามารถ “พร้อมรับ พร้อมปรับ และพร้อมนำ” เพื่อเติบโตอย่างยั่งยืนบนเวทีโลกได้อย่างแท้จริง

The post ถอดสมการกฎหมายโลกใหม่ ‘เร็ว ยืดหยุ่น ยุติธรรม’ จากเวทีการประชุมวิชาการ ‘Strengthening Thailand’s Resilience: Law Reform in an Era of Global Paradigm Shifts’ โดยสำนักงานคณะกรรมการกฤษฎีกา [ADVERTORIAL] appeared first on THE STANDARD.