ในจังหวะที่ BYD (บีวายดี) ก้าวขึ้นสู่ตำแหน่งผู้ผลิตรถยนต์ไฟฟ้ายอดขายอันดับหนึ่งของโลก และครองส่วนแบ่งตลาดอย่างโดดเด่นในประเทศไทย เสียงชื่นชมในนวัตกรรมกลับมาพร้อมกับคำถามสำคัญที่ทั่วโลกจับตา ตั้งแต่ข้อกล่าวหาเรื่องเงินอุดหนุนจากรัฐบาลจีน แรงกระเพื่อมจากสงครามการค้า ไปจนถึงความกังวลของผู้บริโภคชาวไทยต่อปัญหา ‘ติดดอย’

The Secret Sauce คุยกับ Liu Xueliang General Manager, BYD Asia Pacific Auto Sales Division สัมภาษณ์อย่างเป็นทางการครั้งแรกในประเทศไทย โดยเขาเปิดมุมมอง วิสัยทัศน์ และกลยุทธ์เบื้องหลังการเติบโตของยักษ์ใหญ่เทคโนโลยีรายนี้อย่างหมดเปลือก

จากโรงงานแบตเตอรี่ สู่ ‘บริษัทเทคโนโลยีที่ทำรถยนต์’

จุดเริ่มต้นของ BYD ย้อนกลับไปเมื่อ 30 ปีก่อน ราวปี 1994 ไม่ได้เริ่มต้นในฐานะผู้ผลิตรถยนต์ แต่เป็นโรงงานเล็กๆ ที่ผลิตแบตเตอรี่มือถือให้กับ Nokia และ Motorola

หลิวเน้นย้ำว่า แก่นปรัชญาของ BYD ตลอดสามทศวรรษคือ  ‘นวัตกรรมทางเทคนิค’ ซึ่งไม่ใช่แค่แนวคิดเชิงกลยุทธ์ แต่ฝังอยู่ในชื่อบริษัท BYD ที่ย่อมาจาก Build Your Dreams สะท้อนการใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องมือในการสานฝันและสร้างโลกที่ยั่งยืน

สิ่งที่ทำให้ BYD แตกต่างอย่างแท้จริง คือการมีผู้ก่อตั้งอย่าง Wang Chuanfu ที่เป็นวิศวกรด้านเทคนิค และการขับเคลื่อนด้วยทีมวิจัยและพัฒนากว่า 120,000 คน มากที่สุดในโลก ทำให้หลายฝ่ายมองว่า BYD ไม่ใช่แค่บริษัทรถยนต์ แต่คือบริษัทเทคโนโลยีที่ทำรถยนต์

จุดหักเหสำคัญเกิดขึ้นในปี 2002 เมื่อ BYD ตัดสินใจกระโจนเข้าสู่อุตสาหกรรมยานยนต์ แม้จะประสบความสำเร็จในธุรกิจแบตเตอรี่ แต่การตัดสินใจครั้งนั้นสร้างความกังขาจนราคาหุ้นร่วงเกือบครึ่งหนึ่ง เป็นการเดิมพันที่ไม่มีใครมั่นใจในตอนนั้น

เผชิญหน้าข้อวิจารณ์ เงินอุดหนุน และการแข่งขัน

หนึ่งในข้อสงสัยที่ถูกพูดถึงมากที่สุดคือเรื่องเงินอุดหนุนจากรัฐบาลจีน คุณหลิวยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า BYD ได้รับการสนับสนุนในช่วงเปลี่ยนผ่านระบบขนส่งสาธารณะสู่พลังงานไฟฟ้า แต่ย้ำว่าเป็นการสนับสนุนด้านนโยบายที่เปิดกว้างสำหรับทุกบริษัท ไม่ได้มุ่งเป้าเฉพาะ BYD

สำหรับแรงปะทะจากสงครามการค้า โดยเฉพาะจากสหรัฐฯ และยุโรป BYD มองว่าผู้ที่ได้รับผลกระทบมากที่สุดคือผู้บริโภคทั่วโลก ทางออกของ BYD คือการเร่งเดินหน้ากลยุทธ์ ‘ผลิตในท้องถิ่น ขายในท้องถิ่น’ ซึ่งรวมถึงการสร้างโรงงานในประเทศไทย เพื่อลดความเสี่ยง และตอบสนองตลาดได้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น

แม้ไม่เห็นด้วยกับสงครามการค้า แต่ BYD กลับเปิดรับการแข่งขันที่ยุติธรรม พวกเขาเชื่อว่าการแข่งขันที่ดีจะผลักดันให้ทุกคนพัฒนาเทคโนโลยีที่ดียิ่งขึ้นอย่างยั่งยืน

ปักหมุดประเทศไทย การศึกษาที่ยาวนาน สู่การถ่ายทอดเทคโนโลยี

BYD มองประเทศไทยว่าเป็น ‘ดีทรอยต์แห่งเอเชีย’ ด้วยห่วงโซ่อุตสาหกรรมยานยนต์ที่ครบวงจร และนโยบาย 30/30 ที่ผลักดันให้รถ EV คิดเป็น 30% ของการผลิตภายในปี 2030

คุณหลิวเล่าว่า การเข้ามาในไทยไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เกิดจากการทดลองตลาดมากว่า 10 ปี ผ่านรถแท็กซี่ไฟฟ้า VIP 101 คัน ที่วิ่งเก็บข้อมูลจริงในกรุงเทพฯ ก่อนจะตัดสินใจสร้างโรงงานผลิต EV แห่งแรกใน EEC ใช้เวลาสร้างเพียง 16 เดือนเท่านั้น

BYD ยังให้คำมั่นสัญญาใน 4 เรื่องสำคัญ:

• Localization Rate: ปัจจุบัน BYD ใช้ชิ้นส่วนในประเทศเกิน 50% และปฏิบัติตามข้อกำหนดของรัฐบาลอย่างเคร่งครัด
• ซัพพลายเชน: เพื่อเร่งการพัฒนาในประเทศ ซัพพลายเออร์ชาวจีนจำนวนมากได้ตามมาตั้งฐานในไทย
• บุคลากร: พนักงานในโรงงานกว่า 90% เป็นคนไทย และใช้เวลาเพียงปีเดียวในการฝึกฝน
• ความร่วมมือ: เปิดกว้างต่อผู้ผลิตชิ้นส่วนไทย เพื่อเติบโตไปด้วยกัน

สลายความกังวลติดดอย ด้วย Scaling และการบริการ

BYD ตระหนักดีถึงความกังวลของผู้บริโภคชาวไทย โดยเฉพาะเรื่องราคาขายต่อและอายุแบตเตอรี่ กลยุทธ์ที่พวกเขาใช้คือการสเกลให้ใหญ่พอที่จะลดต้นทุนการผลิต และส่งต่อราคาที่จับต้องได้ให้กับลูกค้า

นอกจากนี้ BYD ยังทุ่มทุนสร้างศูนย์อะไหล่สำรองที่ใหญ่ที่สุดสำหรับรถยนต์พลังงานใหม่ในไทย บนพื้นที่กว่า 10,000 ตารางเมตร เพื่อให้ลูกค้ามั่นใจว่าบริการหลังการขายจะพร้อมเสมอ

จากบริษัทที่เริ่มต้นเล็ก ๆ ด้วยความฝัน วันนี้ BYD ไม่ได้มาเพียงเพื่อขายรถ แต่กำลังปักหมุดฝังรากในประเทศไทย ผ่านโรงงาน บุคลากร และห่วงโซ่อุปทาน

คำถามสำคัญสำหรับประเทศไทยในฐานะ ‘ดีทรอยต์แห่งเอเชีย’ ไม่ใช่แค่เราจะซื้ออะไร แต่คือเราจะเรียนรู้อะไรจากกองทัพวิศวกรของเขา เพื่อเปลี่ยนจากผู้ประกอบเป็นผู้สร้าง และเริ่มสร้างฝันในแบบของเราเอง

The post เจาะกลยุทธ์ BYD เมื่อการ ‘สเกลเทคโนโลยี’ ผสานกับ ‘ท้องถิ่น’ คือกุญแจครองตลาด EV ทั่วโลก appeared first on THE STANDARD.

สวีเดน ประเทศเจ้าของแบรนด์ชั้นนำอย่าง Volvo, Spotify, และเกม Minecraft มักถูกขนานนามว่าเป็น Silicon Valley แห่งยุโรป และติดอันดับสูงในดัชนีนวัตกรรมโลกเสมอ แต่ใครจะรู้ว่าในศตวรรษที่ 19 พวกเขาเคยเป็นหนึ่งในชาติที่ยากจนที่สุดในยุโรป ต้องใช้เวลาและความพยายามอย่างยากลำบากกว่าจะพลิกกลับมาเป็นโรลโมเดลด้านเศรษฐกิจและการศึกษาระดับโลกได้อย่างทุกวันนี้

The Secret Sauce ได้สนทนากับ Mr. Kjell Håkan Närfelt (เชลล์ โฮกัน แนร์เฟลท์), Chief Strategy Advisor จาก Vinova, หน่วยงานนวัตกรรมแห่งชาติของสวีเดน เพื่อถอดรหัสความสำเร็จ และค้นหาว่าไทยจะเรียนรู้อะไรจากโมเดลนี้

นวัตกรรมไม่ได้เกิดจากความรู้อย่างเดียว แต่ต้องมี ‘เครื่องยนต์’

ในขณะที่หลายประเทศยังเชื่อว่าความรู้คือเชื้อเพลิงใหม่ของเศรษฐกิจ Mr. Närfelt กลับเสนอความคิดที่ทรงพลังยิ่งกว่า ‘ความรู้เป็นแค่เชื้อเพลิง แต่นวัตกรรมเกิดขึ้นเมื่อมีคนใส่เชื้อเพลิงนั้นเข้าไปในเครื่องยนต์’ และเครื่องยนต์ที่ว่าคือ ผู้ประกอบการ (Entrepreneurship)

โมเดลของสวีเดนจึงไม่ใช่แค่การลงทุนในงานวิจัยหรือเทคโนโลยี เชื่อว่าความเป็นผู้ประกอบการสอนได้ ฝึกได้ และสร้างได้

หัวใจของแนวคิดนี้คือความเข้าใจว่า ความสำเร็จไม่สามารถทำนายได้ จึงต้องใช้วิธีการทดลองที่มีความเสี่ยงในระดับที่รับได้ และเปิดให้เกิดการเรียนรู้ร่วมกันจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เลือกเข้ามาร่วมเอง 

เชื้อเพลิงดี + เครื่องยนต์กล้า + ระบบนิเวศร่วมสร้าง

สิ่งที่ทำให้สวีเดนไม่เหมือนใคร ไม่ใช่แค่เรื่องการศึกษา ไม่ใช่แค่เรื่องทุนวิจัย แต่คือการออกแบบระบบนิเวศที่ทำให้นวัตกรรมเกิดได้จริง และต่อเนื่อง

• ความร่วมมือแบบ Triple Helix: รัฐบาล ภาควิชาการ และภาคธุรกิจทำงานร่วมกันจริง ไม่ใช่แค่ในเชิง R&D แต่รวมถึงเชิงธุรกิจด้วย
• วัฒนธรรมการนำร่วมแบบฉันทามติ: ไม่ใช่สั่งการจากบนลงล่าง แต่ฟังทุกฝ่าย เปิดพื้นที่ให้ความคิดสร้างสรรค์มีชีวิต
• การร่วมสร้าง (Co-creation): ไม่ใช่คิดในห้องปิด แต่มาจากการรวมสมองหลากหลายแบบไม่มีสัญญาผูกมัด
• ทัศนคติแบบนานาชาติ: สวีเดนมีขนาดตลาดเล็ก จึงต้องคิดใหญ่แต่เริ่มต้น ทุกคนมี DNA การส่งออกตั้งแต่วันแรก

และที่โดดเด่นคือ บทบาทของรัฐบาลที่ไม่ใช่แค่คอยแก้ไขความล้มเหลวของตลาด แต่เป็นผู้สร้างอุปสงค์ผ่านนโยบายจัดซื้อจัดจ้างเชิงนวัตกรรม (Innovation Procurement) เช่น การที่รัฐบาลสวีเดนซื้อชุมสายโทรศัพท์ที่ยังไม่มีอยู่จริงจาก Ericsson จนกลายเป็นแรงผลักให้เกิดเทคโนโลยีที่เปลี่ยนโฉมทั้งอุตสาหกรรม

Deep Tech ไม่ใช่แค่ล้ำ แต่คือการกล้าใช้วิทยาศาสตร์แก้ปัญหาใหญ่

อีกหนึ่งแนวโน้มที่สวีเดนให้ความสำคัญคือ deep tech ซึ่งไม่ใช่แค่การทำเทคโนโลยีให้ล้ำ แต่คือการนำความรู้เชิงวิทยาศาสตร์และวิศวกรรมมาใช้แก้ปัญหาใหญ่ของสังคมแบบมีกลยุทธ์

แนวคิด deep tech เน้น 4 อย่าง:

• ปัญหาเป็นศูนย์กลาง (Problem-oriented)
• ใช้ความรู้ลึกจากวิทยาศาสตร์และวิศวกรรม
• ต้องการทุนสูงและใช้เวลานาน (capital-intensive)
• ต้องคิดแบบเป็นระบบ ไม่ใช่มองแค่สตาร์ตอัพตัวใดตัวหนึ่ง แต่รวมถึงห่วงโซ่ทั้งหมด เช่น กฎระเบียบ โครงสร้างพื้นฐาน ฯลฯ

อย่ากลัวความล้มเหลว แต่ต้องล้มให้ถูกจังหวะ

Mr. Närfelt ย้ำว่าในโลกของนวัตกรรม “ความล้มเหลวคือเรื่องธรรมดา” แต่สิ่งที่สำคัญคือ ต้องรู้ว่าอะไรคือสมมติฐานสำคัญที่ถ้ายังไม่พิสูจน์ ก็ยังไม่ควรลงทุนหนัก

เขาแนะนำวิธีคิดแบบ ‘discovery-driven planning’

• เริ่มด้วยคำถามว่า “ทำไมคุณถึงคิดว่าจะสำเร็จ?”
• แยกความเสี่ยงสำคัญออกมา และหาวิธีทดสอบอย่างเร็วและถูกที่สุด
• ถ้าเจอว่าผิดทางก็ปรับเปลี่ยนได้ทันที โดยไม่ยึดติดกับแผนเดิม

สิ่งนี้สำคัญมากโดยเฉพาะในธุรกิจ deep tech ที่มักใช้เงินและเวลาจำนวนมากก่อนจะเห็นผล

ประเทศไทย กับความพร้อมในการสร้างเครื่องยนต์ของตัวเอง

Mr. Närfelt มองว่าไทยมีเชื้อเพลิงชั้นดีอยู่มากมาย ทั้งทรัพยากรธรรมชาติ อาหาร การท่องเที่ยว และบุคลากรที่มีศักยภาพ แต่สิ่งที่ยังขาดคือเครื่องยนต์และระบบเชื่อมโยงที่ทำให้ทั้งหมดทำงานร่วมกันได้

3 บทเรียนสำคัญที่ไทยควรเริ่มทำทันทีคือ

• ทลายกำแพงระหว่างหน่วยงานทุน ภาคการศึกษา และธุรกิจ เพื่อเป้าหมายเดียวกัน
• สร้างโอกาสให้นักลงทุนถอนทุนได้อย่างคุ้มค่า เพราะถ้านักลงทุนมองไม่เห็นว่าลงทุนแล้วจะขายหุ้นหรือทำกำไรได้ในประเทศ เขาก็อาจพาบริษัทดีๆ ไปเติบโตในต่างประเทศแทน
• ระบบนิเวศไทยต้องผลักดันให้สตาร์ตอัพกล้าเติบโต หรือกล้าล้มแล้วลุกใหม่ ไม่ใช่แค่ประคองตัวให้อยู่กลางๆ แบบไม่ไปไหน

สวีเดนไม่ได้มีทรัพยากรมากกว่าประเทศอื่น ไม่ได้มีประชากรมากกว่า และไม่ได้มีเงินมากกว่าด้วยซ้ำ แต่สิ่งที่พวกเขามีคือ ‘ความเข้าใจลึกถึงธรรมชาติของนวัตกรรม’ และ ‘กล้าสร้างเงื่อนไขให้มันเกิดขึ้นได้จริง’

และสิ่งที่พวกเขาทำได้ ประเทศไทยก็ทำได้เช่นกัน

The post สวีเดนทำได้ ไทยก็ทำได้ ถอดรหัส Silicon Valley แห่งยุโรป กับโอกาสก้าวสู่หัวแถว Deep Tech ของไทย appeared first on THE STANDARD.

ในโลกของอุตสาหกรรมการผลิตสมัยใหม่ ชื่อของ Black Lake คือสัญลักษณ์ของการปฏิวัติที่เกิดขึ้นจากฐานราก นี่คือสตาร์ทอัพ AI สัญชาติจีนอายุเพียงสิบปี ที่มีมูลค่าสูงถึง 15,000 ล้านบาท และได้รับความไว้วางใจจากโรงงานกว่า 32,000 แห่งทั่วจีนและเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ในฐานะ ‘ระบบประสาทดิจิทัล’ ที่ขับเคลื่อนสายการผลิต

จาก Big Idea สู่ความล้มเหลวมูลค่าหลายล้าน

เรื่องราวของ Black Lake เริ่มต้นในปี 2015 ท่ามกลางแคมเปญดึงดูดผู้มีความสามารถกลับประเทศของรัฐบาลจีน Yuxiang Zhou และทีมผู้ก่อตั้ง พกพาความฝันระดับซิลิคอนวัลเลย์กลับมายังปักกิ่ง

พวกเขาตั้งเป้าหมายที่จะสร้าง ‘Palantir for China’ แพลตฟอร์ม Big Data อัจฉริยะที่จะปลดล็อกข้อมูลมหาศาลให้กับองค์กรขนาดใหญ่ แต่ความฝันนั้นต้องพังทลายเมื่อได้พบกับความจริงของภาคการผลิตจีน โรงงานนับล้านแห่งในเวลานั้นยังคงขับเคลื่อนด้วยกระดาษและไฟล์ Excel ไม่มีโครงสร้างพื้นฐานดิจิทัลใดๆ ที่พร้อมให้ AI ทำงาน

ความล้มเหลวครั้งนี้ไม่ใช่เพราะเทคโนโลยีไม่ดี แต่เพราะเทคโนโลยีของพวกเขาล้ำหน้าเกินกว่าความเป็นจริงไปหลายก้าวต่างหาก

การปฏิวัติเริ่มต้นที่ ‘หน้างาน’ ไม่ใช่ห้องแล็บ

ก่อนจะยอมแพ้ พวกเขาตัดสินใจละทิ้งแนวคิด Big Data และใช้เวลา 2 เดือนสุดท้ายในจีนเพื่อค้นหา ‘ปัญหาที่แท้จริง’ ที่ขัดขวางการเติบโตของมหาอำนาจการผลิตนี้ 

ในอดีต โรงงานจีนรับจ้างผลิตของเหมือนกันทีละมากๆ (Mass Production) แต่ปัจจุบัน ตลาดออนไลน์ที่เติบโตอย่างก้าวกระโดดต้องการ ‘การผลิตแบบยืดหยุ่นสูง’ (Agile Manufacturing) คือผลิตของหลากหลายแบบในปริมาณน้อยลง

แม้การผลิตแบบใหม่จะให้กำไรสูงขึ้น แต่โรงงานกลับต้องหยุดเครื่องจักรนานถึง 6 ชั่วโมงเพื่อเปลี่ยนแม่พิมพ์ ไม่ใช่เพราะเครื่องจักรช้า แต่เพราะกระบวนการทั้งหมดขึ้นอยู่กับการโทรศัพท์หรือเดินตามตัวคนงาน ความล่าช้าในการสื่อสารที่ดูเหมือนเป็นเรื่องเล็กนี้เอง คือคอขวดมหาศาลที่ฉุดรั้งประสิทธิภาพของอุตสาหกรรมจีนทั้งระบบ

จุดกำเนิด ‘ระบบประสาทดิจิทัล’ สำหรับสายการผลิต

พวกเขาสังเกตว่าคนงานหนุ่มสาวในโรงงานต่างเป็น Tech-Savvy และยอมเก็บเงินเพื่อซื้อสมาร์ทโฟนที่ดีที่สุด จึงเกิดแนวคิดในการสร้างแอปพลิเคชันบนคลาวด์ โดยใช้โทรศัพท์ของคนงานเป็นเครื่องมือสื่อสารแทนที่สมองมนุษย์

แทนที่จะต้องโทรตาม แอปจะทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางเชื่อมโยงทุกแผนกเข้าด้วยกัน เมื่องานหนึ่งเสร็จ ระบบจะส่งสัญญาณแจ้งเตือนไปยังผู้ที่เกี่ยวข้องทันที  มันเปลี่ยนการทำงานที่อาศัยคำสั่งและความจำของคน ไปสู่การทำงานที่ขับเคลื่อนด้วย ‘ข้อมูล’ แบบเรียลไทม์

เมื่อนักลงทุนตระหนักถึงกุญแจสำคัญของอุตสาหกรรมโฉมใหม่

จากบทเรียนราคาแพงครั้งแรก พวกเขาตัดสินใจไม่ระดมทุน แต่ใช้วิธีการพัฒนาแบบ Agile ที่สุด ผู้ก่อตั้ง 3 คนนำต้นแบบไปทดสอบที่โรงงานในตอนกลางวัน และกลับมาเขียนโค้ดแก้ไขในตอนกลางคืน

ในปี 2018 เมื่อลูกค้า 25 รายแรกยอมจ่ายเงิน เรื่องราวได้ไปถึงหูของ Bob Xu นักลงทุนคนแรกที่พวกเขาเคยคืนเงิน 80% ให้ ครั้งนี้ Bob Xu ไม่เพียงคืนเงินก้อนนั้น แต่ยังเพิ่มทุนมหาศาลให้อีกเกือบ 1 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ เพราะตระหนักว่า Black Lake ได้ค้นพบ ได้ค้นพบ ‘กุญแจสำคัญ’ ที่จะปลดล็อกการปฏิวัติอุตสาหกรรมจีนแล้ว

การที่นักลงทุนระดับโลกอย่าง Bertelsmann, GGV, GSR และ Temasek ร่วมวงในรอบต่อๆ มา  คือการติดปีกที่ส่งให้ Black Lake ทะยานสู่มูลค่า 1.5 หมื่นล้านบาท และเป็นบทพิสูจน์ว่านี่ไม่ใช่แค่แอป แต่เป็นโครงสร้างพื้นฐานใหม่ของภาคการผลิตสมัยใหม่

โอกาสและความร่วมมือในประเทศไทย

ผู้ก่อตั้ง Black Lake มองว่าประเทศไทยมีศักยภาพสูงยิ่ง เพราะไทยมีวัฒนธรรมอุตสาหกรรมที่ยาวนานและผู้บริหารที่มีความเป็นผู้ใหญ่ซึ่งกำลังมองหาการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลและ AI อย่างจริงจัง 

ในขณะที่โรงงานไทยบางแห่งมีระบบอัตโนมัติที่ทันสมัยกว่าจีน  แต่ก็อาจกำลังเผชิญ ‘คอขวด’ ที่มองไม่เห็นเช่นเดียวกับที่จีนเคยเผชิญ นี่คือโอกาสที่ไทยจะก้าวกระโดด โดยใช้โมเดลการปฏิวัติจากฐานรากที่ Black Lake ได้พิสูจน์แล้ว

Black Lake คือบทเรียนสำคัญของคนทำธุรกิจยุคใหม่ว่า อย่าเริ่มจากเทคโนโลยี แต่จงเริ่มจากปัญหาที่แท้จริง

หากอยากรู้ว่าโรงงานต้องการอะไร จงไปอยู่กับสายการผลิตจริง ฟังให้มากพอ และสร้างสิ่งที่ตอบโจทย์เขาจริง เพราะ AI จะมีความหมายก็ต่อเมื่อมันแก้ปัญหาบางอย่างได้จริง และไม่ได้เริ่มต้นจากความล้ำ แต่จากความเข้าใจ

The post Black Lake สตาร์ทอัพผู้ปฏิวัติโรงงานจีน ที่พบว่าความเข้าใจ ‘คอขวด’ สำคัญกว่าเทคโนโลยี appeared first on THE STANDARD.

องค์กรทั่วโลกเริ่มเจอกับความเปลี่ยนแปลง ตั้งแต่อัตราการลาออกที่สูงขึ้น พนักงานใหม่อยู่ได้ไม่นาน ไปจนถึงปรากฏการณ์อย่าง Quiet Quitting, Bare Minimum Mondays (การทำงานน้อยๆ ในวันจันทร์ เพื่อไม่ให้หมดแรงตั้งแต่ต้นสัปดาห์) และ Productivity Theater (แกล้งยุ่งเหมือนมุ่งแต่งาน) ทั้งหมดนี้สะท้อนสัญญาณเดียวกันว่าคนรุ่นใหม่ โดยเฉพาะ Gen Z และ Millennials ไม่ได้มองความก้าวหน้าในงานแบบเดิมอีกต่อไป

และนี่คือโจทย์สำคัญ เพราะภายในปี 2030 กลุ่มคนเหล่านี้จะคิดเป็น 74% ของแรงงานทั้งหมด และกำลังก้าวขึ้นเป็นผู้นำรุ่นใหม่ ถ้าความก้าวหน้าไม่ใช่การไต่เต้าขึ้นสู่ตำแหน่งบริหาร นิยามใหม่ของความก้าวหน้าและการใช้ชีวิตทำงานควรเป็นอย่างไร?

Career Minimalism: ความก้าวหน้าแบบมินิมอล

Gen Z ไม่ได้ฝันถึงโต๊ะผู้บริหาร แต่เลือกความเรียบง่ายและสมดุลเป็นเป้าหมาย พวกเขาให้ความสำคัญกับเวลาหลังเลิกงานมากกว่าเวลาทำงาน และเชื่อว่าความทะเยอทะยานไม่จำเป็นต้องอยู่ในรูปของตำแหน่งสูงๆ

68% ของ Gen Z หลีกเลี่ยงการเป็นหัวหน้า เพราะมองว่าหน้าที่บริหารที่ไม่มีค่าตอบแทนเพิ่มเติมคือการลดระดับความสุขอย่างชัดเจน ขณะเดียวกัน 57% ของพวกเขายังทำงานเสริมอย่างน้อยหนึ่งอย่าง เพื่อเติมเต็มตัวตนในมิติอื่น

Happiness Trifecta: นิยามใหม่ของความก้าวหน้า

จากรายงาน Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey 2025 คนรุ่นใหม่ให้นิยามความก้าวหน้าไว้ชัดเจนว่าคือการทำงานที่มีความหมาย มั่นคง และมีสุขภาวะที่ดี หรือที่เรียกว่า Happiness Trifecta หากขาดเสาหลักใดเสาหลักหนึ่ง ความสุขก็สั่นคลอน และการลาออกกลายเป็นทางเลือกที่สมเหตุสมผล

1. เงินยังสำคัญ แต่ไม่ใช่ทั้งหมด
มากกว่าครึ่งของ Gen Z และ Millennials ใช้ชีวิตแบบเดือนชนเดือน และในกลุ่มที่กังวลค่าครองชีพสูง มี Gen Z เพียง 36% และ Millennials 39% เท่านั้นที่รู้สึกว่าตัวเองมีความสุข

2. งานต้องมีความหมาย ไม่ใช่แค่เงินเดือน
89% ของ Gen Z และ 92% ของ Millennials ต้องการทำงานที่ตอบโจทย์ความหมายในชีวิต หลายคนพร้อมสละความมั่นคงเพื่อเริ่มต้นธุรกิจเล็ก ๆ หรือไล่ล่าความฝัน หากองค์กรไม่สามารถตอบคำถามว่า “ทำสิ่งนี้ไปเพื่ออะไร?”

3. สุขภาวะที่ดีคือเรื่องไม่ควรมองข้าม
40% ของ Gen Z รู้สึกเครียดหรือวิตกกังวลอยู่เสมอ และต้นตอหลักคือ ‘งาน’ ตั้งแต่ชั่วโมงทำงานยาวนาน การขาดการยอมรับ ไปจนถึงวัฒนธรรมองค์กรที่เป็นพิษ นอกจากนี้ 23% ของ Gen Z และ 22% ของ Millennials ยังพิจารณานโยบายสิ่งแวดล้อมของบริษัทก่อนตอบรับงาน แสดงให้เห็นว่า Well-being ไม่ได้หยุดอยู่ที่เรื่องสุขภาพจิตเท่านั้น

เมื่อ AI กลายเป็นพันธมิตร ไม่ใช่ศัตรู

เกือบ 1 ใน 3 ของคนรุ่นใหม่เลือกไม่เรียนต่อในระดับอุดมศึกษา เพราะมองว่าวุฒิไม่ใช่คำตอบอีกต่อไป แต่สิ่งที่พวกเขาเปิดรับอย่างจริงจังคือ AI

57% ของ Gen Z และ 56% ของ Millennials ใช้ AI ในงานประจำ และเหตุผลสำคัญที่สุดไม่ใช่แค่เพิ่มคุณภาพงาน แต่คือการ “คืนเวลา” ให้ตัวเอง เฉลี่ยแล้ว AI สามารถช่วยประหยัดเวลาได้ถึง 1 ชั่วโมงต่อวัน หรือเทียบเท่ากับเวลากว่า 1 เดือนครึ่งต่อปี

 3 ข้อหากอยากไปต่อ

หากอยากรักษาคนเก่งให้อยู่กับองค์กรนานๆ คำตอบไม่ใช่แค่เงินเดือนหรือโปรโมชัน แต่คือการออกแบบประสบการณ์การทำงานให้ตอบโจทย์ Happiness Trifecta และใช้เทคโนโลยีอย่าง AI เพื่อสนับสนุนชีวิตการทำงานแบบใหม่

• ใช้ AI เพื่อช่วยสร้างสมดุลชีวิต ไม่ใช่แค่เพิ่มประสิทธิภาพ
• เปลี่ยน Career Path แนวดิ่ง เป็น Growth Path ที่ส่งเสริมการเรียนรู้และพัฒนาทักษะต่อเนื่อง
• สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เข้าใจมนุษย์ ทั้งในมุมของความเครียด ความมั่นคง และพื้นที่ปลอดภัยในการแสดงออก

เพราะสุดท้ายแล้ว ความก้าวหน้าไม่ได้วัดจากตำแหน่งหรือจำนวนเงินในบัญชีเสมอไป แต่วัดจากความรู้สึกว่า “ฉันได้เติบโต ฉันมีความสุข และชีวิตฉันมีความหมาย”

องค์กรที่เข้าใจและปรับตัวทัน ไม่เพียงจะรักษาคนเก่งไว้ได้ แต่จะกลายเป็นแม่เหล็กดึงดูดคนรุ่นใหม่ในโลกการทำงานยุคต่อไป

The post สำรวจแนวคิด Career Minimalism และ Happiness Trifecta ความก้าวหน้าไม่ใช่เรื่องตำแหน่งสำหรับคนยุคใหม่ appeared first on THE STANDARD.

นิยามความสำเร็จของคนยุคปัจจุบันคืออะไร หน้าที่การงาน? รายได้? ความมั่นคง? ชื่อเสียง?

คนรุ่นใหม่เปลี่ยนจากการโฟกัสงานและตำแหน่งหันมาโฟกัสกับสิ่งภายในที่ควบคุมได้ และเก็บพลังไว้ใช้กับชีวิตนอกงาน เป็นการจัด ‘พอร์ตฟอลิโอชีวิต’ ให้เหมือนกับพอร์ตการลงทุนที่กระจายความเสี่ยงไปยังหลายๆ จุด 

พอร์ตฟอลิโอชีวิตที่ว่าคืออะไร และคำถามสำคัญคือ เราจะบริหารพอร์ตที่ว่าอย่างไรให้ดี?

The post ชีวิตมาก่อนงาน รู้จัก The Portfolio Life ที่ทำให้เราเป็น CEO ชีวิตตัวเอง appeared first on THE STANDARD.

“ธุรกิจพันล้านดอลลาร์ ที่สำเร็จได้จากแค่ผู้ประกอบการ + AI”

คือนิยามของ ‘Solo Unicorn’ ที่ Sam Altman เคยพูดไว้ ซึ่งไม่ว่าใครได้ฟังก็คงจะปักใจเชื่อไปแล้วว่าเป็นเรื่องเพ้อฝัน ธุรกิจระดับยูนิคอร์นที่ไหนจะใช้คนเพียงแค่นี้ ซึ่งปัจจุบันก็คงจริงตามนั้น ยังไม่มีใครที่ประสบความสำเร็จจากโมเดล ‘Solo Unicorn’ ที่ว่าได้เลย

ทว่าดร.ณภัทร จาตุศรีพิทักษ์ ได้แบ่งปันประสบการณ์การลองท้าทายตัวเองในโจทย์ ‘1 ไอเดียธุรกิจ + หนึ่งคน + 1 เดือน + กองทัพ AI’ เพื่อสร้างแบรนด์ยาดมสำหรับคนรุ่นใหม่ที่ชื่อ ‘nuanose’ ไว้ในหนังสือ ‘คู่มือมนุษย์ยุค AI: Infinite Scaler’ ซึ่งแม้จะไปไม่ถึงฝั่งฝันคำว่า Unicorn แต่ก็เป็น Case Study การใช้ AI ทลายขีดจำกัดด้านการทำงานได้ดีสำหรับคนอยากเริ่มต้นทำธุรกิจ

จากของชำร่วยสู่ไอเดียธุรกิจ

จุดเริ่มต้นของแบรนด์นี้มาจากการที่ ดร.ณภัทร เคยสั่งทำยาดมเป็นของชำร่วยให้ลูกค้าที่ปวดหัวกับปัญหา Big Data แต่กลับได้รับความสนใจและติดต่อกลับมาเพื่อขอ ‘เติมยาดม’ จึงกลายเป็นไอเดียตั้งต้นในการสร้าง ‘นัวโนส’ แบรนด์ยาดมสมัยใหม่ที่เข้าถึงคนเมืองที่เหนื่อยล้า

ดร.ณภัทร ใช้ AI Agent ที่ชื่อว่า ‘มานูเอล’ เป็นคู่หูในการระดมสมองและทำงาน ตั้งแต่การสร้างสรรค์ชื่อ ‘นัวโนส’ ที่มาจากคำว่า ‘nua’ หมายถึงการกอดหรือใกล้ชิด ผสมกับ ‘Nose’ และ Tagline ที่สื่อถึงกลุ่มเป้าหมายคนรุ่นใหม่อย่าง Aroma of Prosperity หรือ ‘หอมกลิ่นความเจริญ’

จากไอเดียสู่สินค้าจริงใน 24 ชั่วโมง

สิ่งที่น่าทึ่งคือกระบวนการสร้างแบรนด์ที่ปกติใช้เวลานานกลับรวดเร็วอย่างยิ่งเมื่อมี AI เข้ามาช่วย

ภายในเวลาประมาณ 8 ชั่วโมง ดร.ณภัทร สามารถออกแบบโลโก้, สร้างเนื้อหา, และทำเว็บไซต์เสร็จเกือบทั้งหมด โดยใช้มานูเอลในการเขียนข้อความ, Midjourney AI สำหรับสร้างภาพ และ Swipe Pages ในการทำเว็บไซต์

ในเวลาไม่ถึง 24 ชั่วโมง ทุกสิ่งที่จำเป็นต่อการสั่งผลิตสำเร็จ และถูกส่งแบบเป็นไฟล์ .ai ไปให้ผู้ผลิตทันที สำหรับนำเสนอและแจกจ่ายในงาน The Secret Sauce 

AI Agent ในบทบาทพนักงานขาย

ในการจำลองการขาย ได้มีการสร้าง Manuel Sales Agent ที่ทำหน้าที่เป็นพนักงานขายใน LINE OA

ลูกค้าสามารถพิมพ์สั่งยาดมด้วยภาษาพูดทั่วไป และ AI จะช่วยแนะนำกลิ่นที่เหมาะกับแต่ละคน

AI สามารถรับออร์เดอร์, รวมราคา, แจ้งข้อมูลที่อยู่ และจบกระบวนการซื้อขายทั้งหมดได้ภายใน LINE อีกด้วย

แม้แบรนด์ NuaNose จะยังห่างไกลจากคำว่า Unicorn แต่ประสบการณ์นี้พิสูจน์ให้เห็นว่า AI คือเครื่องมือขยายขอบเขตความสามารถที่แท้จริง คนที่ไม่มีพื้นฐานในอุตสาหกรรมรีเทลและไม่ได้เป็นนักออกแบบ ก็สามารถเริ่มต้นธุรกิจและพัฒนาสินค้าได้ไกลในเวลาจำกัด 

โลกข้างหน้าเป็นโลก ‘Not Normal’ และวิธีการสร้างธุรกิจที่ดี ได้เปลี่ยนไปแล้วด้วย AI การท้าทายนี้เป็นเสมือน “กำลังใจ” ให้ผู้คนกล้าที่จะลองทำไอเดียที่ไม่ธรรมดา เพราะหากล้มเหลวก็สามารถมูฟออนได้อย่างรวดเร็วและมีต้นทุนต่ำ

The post Solo Unicorn ในโลกจริง? เปิด Case Study สร้างแบรนด์ยาดม ด้วย 1 คน + 1 AI appeared first on THE STANDARD.

ในห้วงเวลาที่เศรษฐกิจไทยชะลอตัวต่อเนื่อง ขณะที่โลกกำลังเผชิญความปั่นป่วนจากสงครามการค้า วิกฤตพลังงาน และภูมิรัฐศาสตร์ที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว

สายตาหลายคู่จับจ้องไปยัง ศุภจี สุธรรมพันธุ์ รัฐมนตรีว่าการกระทรวงพาณิชย์คนใหม่ ผู้มีเวลาเพียง 4 เดือนในการขับเคลื่อนนโยบายเศรษฐกิจให้เห็นผลเป็นรูปธรรม

ในการให้สัมภาษณ์พิเศษกับรายการ The Secret Sauce เธอเปิดเผยกรอบคิดยุทธศาสตร์ในการ ‘ปลุกเครื่องยนต์เศรษฐกิจไทย’ จากการกระตุ้นระยะสั้นเพื่อฟื้นความเชื่อมั่นในประเทศ สู่การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจให้แข่งขันได้ และขยายสู่การบริหารการค้าระหว่างประเทศท่ามกลางแรงกดดันของโลกที่ไม่เคยหยุดนิ่ง

เดิมพันบนเวลา: การตัดสินใจที่ไม่รอช้า

การตัดสินใจเข้ารับตำแหน่งรัฐมนตรีว่าการกระทรวงพาณิชย์ของ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว เธอได้รับเวลาให้คิดจากนายกรัฐมนตรีเพียงครึ่งชั่วโมง แม้จะไม่ได้ตอบรับทันที แต่สุดท้ายเธอตัดสินใจเข้ารับตำแหน่งด้วยเหตุผลหลักเพียงข้อเดียว คือ ’เวลาอันสั้นคือแรงกระตุ้นให้ลงมืออย่างเข้มข้น’

เธอคาดการณ์ว่าเวลาทำงานในตำแหน่งนี้จะไม่เกิน 4 เดือน บวกกับช่วงรักษาการหลังยุบสภา รวมแล้วอาจมากที่สุดเพียง 8 เดือน แต่ด้วยอิสระที่นายกรัฐมนตรีมอบให้ ตั้งแต่การเลือกทีมงาน ที่ปรึกษา ไปจนถึงตัวแทนการค้า ทำให้เธอเชื่อว่าจะสามารถทำงานได้เต็มที่โดยไม่ถูกจำกัดทางการเมือง

จากผู้บริหารเอกชนที่เคยทำงานในระบบรวดเร็วมาสู่ระบบราชการที่มีขั้นตอนมากขึ้น เธอยอมรับว่าทุกอย่างเป็นเรื่องใหม่ แต่กลับไม่รู้สึก Culture Shock เพราะเชื่อในศักยภาพของข้าราชการไทยที่มีความรู้และข้อมูลเชิงลึกเป็นพื้นฐานสำคัญอยู่ก่อนแล้ว

เศรษฐกิจติดหล่ม ต้องกระตุ้นสั้น ให้ได้ผลยาว

ศุภจี สุธรรมพันธุ์ มองว่าสถานการณ์เศรษฐกิจไทยอยู่ในภาวะน่ากังวล อัตราการเติบโตลดลงต่อเนื่อง ย้อนไป 20 ปีก่อน GDP ไทยเติบโตเฉลี่ย 5% ก่อนโควิดเหลือเพียง 3% และปัจจุบัน หากไม่มีมาตรการใหม่ อาจต่ำกว่า 2% โดยเฉพาะไตรมาส 4 ที่คาดว่าจะโตเพียง 0.3%

ยังไม่นับรวมความท้าทายรอบด้าน ทั้งสงครามการค้าโลก มาตรการภาษีตอบโต้ของสหรัฐฯ (US Reciprocal Tariff) การหลั่งไหลของทุนจีนทั้งขาว เทา ดำ รวมถึงความผันผวนของค่าเงินบาทและราคาพลังงานที่ส่งผลต่อการส่งออกโดยตรง

ท่ามกลางสถานการณ์นี้ นายกรัฐมนตรีมอบหมายให้ทุกกระทรวงเศรษฐกิจทำงานไปในทิศทางเดียวกัน เพื่อเห็นผลภายใน 120 วัน ศุภจีจึงวางกรอบการทำงานภายใต้แนวคิด ‘กระตุ้นสั้น ให้ได้ผลยาว และกระจายตัว’ โดยเธอต้องการให้นโยบายระยะสั้นไม่ใช่เพียงการอัดฉีดเงินชั่วคราว แต่เป็นแรงส่งที่กระจายประโยชน์ไปถึงประชาชนทั่วประเทศ และสร้างผลต่อเนื่องในระยะยาว

สู้ศึกการค้าโลก: จากภาษีสหรัฐฯ ถึงการปรับระบบ

ปี 2567 การส่งออกไทยไปสหรัฐฯ มีมูลค่าสูงถึง 1.99 ล้านล้านบาท ดังนั้นเมื่อสหรัฐฯ ออกมาตรการภาษีตอบโต้ (Reciprocal Tariff) จึงส่งผลโดยตรงต่อเศรษฐกิจไทย ในรอบแรกไทยถูกเรียกเก็บภาษีสูงถึง 36% ก่อนจะเจรจาลดเหลือ 19% ซึ่งเป็นความสำเร็จที่ต้องเร่งต่อยอดให้ได้ผลลัพธ์จริงภายในสิ้นปี

กระทรวงพาณิชย์อยู่ระหว่างเจรจาระดับเทคนิค เช่น ระยะเวลาเปลี่ยนผ่าน (Transition Period), ระบบโควตา และราคา เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่สมดุล เช่น

• ข้าวโพดเลี้ยงสัตว์: ไทยต้องการ 9 ล้านตันต่อปี แต่ผลิตได้เพียง 5 ล้านตัน การนำเข้าจึงจำเป็น โดยมีการกำหนดราคาปกป้องเกษตรกรไว้ที่ 7 บาท/กก. 
• เนื้อหมู: ผลกระทบแทบไม่มี เพราะโควตานำเข้าเพียง 0.5% ของปริมาณหมูในประเทศ และมีมาตรการ Transition ควบคุมไว้แล้ว 

อีกด้านหนึ่งคือการปรับระบบควบคุมภายในประเทศ ทั้งการจัดการใบรับรองถิ่นกำเนิดสินค้า (Certificate of Origin: CO) ที่เคยถูกปลอมกว่า 160 ฉบับในปีนี้ จึงได้รวบศูนย์การอนุมัติไว้ที่กระทรวงและใช้ระบบดิจิทัลควบคุมตั้งแต่ต้นทาง รวมถึงการปรับปรุงกระบวนการ Anti-Dumping (AD) ที่แต่เดิมใช้เวลา 12–18 เดือน ให้เหลือเพียง 9 เดือน

เปิดตลาดใหม่ ขยายขอบฟ้าเศรษฐกิจไทย

เพื่อหลีกเลี่ยงการพึ่งพาตลาดเดิมอย่างสหรัฐฯ และจีน กระทรวงพาณิชย์จึงวางแผนเปิดตลาดใหม่ผ่าน Trade Mission ที่เน้นผลลัพธ์ในระยะสั้น แต่มีผลระยะยาว โดยตั้งเป้ามูลค่าส่งออกเพิ่มขึ้น 8,900 ล้านบาท ภายใน 4 เดือน

ตลาดเป้าหมาย ได้แก่ เอเชียใต้ (โดยเฉพาะอินเดีย), ตะวันออกกลาง (UAE และซาอุดีอาระเบีย), แอฟริกา, ลาตินอเมริกา และจีนตะวันตก

นอกจากนี้ ยังเร่งรัดการเจรจา FTA ขนาดใหญ่ 2 ฉบับ ได้แก่

1. FTA เกาหลีใต้ — เจรจาคืบหน้าและคาดว่าจะได้ข้อสรุปภายในปี 2568 
2. FTA EU — ใช้ความสำเร็จจาก FTA EFTA (4 ประเทศยุโรป: สวิตเซอร์แลนด์, ลิกเตนสไตน์, ไอซ์แลนด์, นอร์เวย์) ที่เพิ่งลงนาม เป็น ‘บันได’ สู่การเจรจากับสหภาพยุโรป โดยตั้งเป้าให้ภาคเอกชนใช้สิทธิประโยชน์จาก EFTA เพิ่มขึ้น 38% ภายใน 4 เดือน 

ศุภจีย้ำว่า การทำ Trade Mission ต้อง ‘ทำการบ้านละเอียด’ ตั้งแต่มาตรฐานสินค้า ขนาดบรรจุภัณฑ์ ไปจนถึงปริมาณ เพื่อให้จับคู่ธุรกิจ (Business Matching) แล้วสามารถเซ็นสัญญาซื้อขายได้ทันที พร้อมพาแหล่งทุนและธนาคารไทยไปด้วย เพื่อขยายขนาดการค้าในตลาดใหม่ได้จริง

ทุนเทา–ทุนดำ: ภารกิจเร่งฟื้นสมดุลเศรษฐกิจ

ศุภจีมองว่าปัญหาทุนต่างชาติไม่ถูกต้อง (ทุนเทา–ทุนดำ) ไม่ได้จำกัดอยู่ที่ประเทศใดประเทศหนึ่ง แต่เกิดขึ้นทั่วโลก ไทยจึงจัดตั้งคณะกรรมการนอมินี (Nominee Board) ทำงานร่วมหลายกระทรวง เช่น การคลัง ศุลกากร ตำรวจ และ DSI มุ่งจัดการ 7 ธุรกิจเสี่ยง เช่น ที่ดินเกษตร โลจิสติกส์ อาหาร และอสังหาริมทรัพย์ พร้อมเปิดแพลตฟอร์ม MOC Plus ให้ประชาชนแจ้งเบาะแสธุรกิจต้องสงสัยโดยตรง

ในส่วนของ SME เธอย้ำชัดว่า ‘รัฐไม่ควรปกป้อง แต่ควรเสริมความแข็งแรง’ โดยเน้นให้ผู้ประกอบการเปลี่ยนจากการผลิตตามตัวเอง (Supply Driven) ไปสู่การผลิตตามตลาด (Demand Driven) พร้อมพัฒนา Thaitrade.com จาก Directory ธรรมดาให้เป็นแพลตฟอร์มซื้อขายจริง และเชื่อมข้อมูลกับระบบธุรกรรมเพื่อมอนิเตอร์ผลได้

อีกทั้งยังผลักดันให้ SME เข้าใจมาตรฐาน Green และ Carbon Adjustment เพื่อแข่งขันในตลาดสากล และเตรียมช่องทางสนับสนุน เช่น Soft Loan และ Special Loan สำหรับการปรับตัว

ข้าวไทยในสมรภูมิตลาดโลก: จากเยียวยาสู่พัฒนา

ในภาคเกษตรกรรม ศุภจีเลือกแนวทาง “บริหารควบคู่เยียวยา”

ปีนี้ไทยมีผลผลิตข้าว 25.8 ล้านตัน หลังหักปริมาณข้าวหอมมะลิ (6.8 ล้านตัน), โควตาส่งออก (5.9 ล้านตัน), การบริโภคในประเทศ (7.4 ล้านตัน), สต๊อกความมั่นคง (2.5 ล้านตัน), และพันธุ์ข้าวสำหรับฤดูถัดไป (0.9 ล้านตัน) จะเหลือข้าวส่วนเกินราว 1.8 ล้านตัน

มาตรการระยะสั้นประกอบด้วย:

• โครงการธงเขียว: แจก 1,000 บาทให้ชาวนาเพื่อซื้อปุ๋ยราคาถูก
• สินเชื่อดอกเบี้ยต่ำ: รัฐบาลจ่าย 3.5% สมาคมฯ จ่าย 1% เพื่อช่วยเกษตรกรเก็บข้าวไว้ก่อน
• เร่งรัด G2G กับจีน: เพิ่มจาก 280,000 ตันเป็น 500,000 ตัน เนื่องในโอกาส 50 ปีความสัมพันธ์ไทย–จีน
• รักษาโควตาญี่ปุ่น: เร่งเจรจา G2G เพื่อคงโควตา 300,000 ตัน แม้ญี่ปุ่นเพิ่มการนำเข้าข้าวจากสหรัฐฯ

ในระยะยาว เธอย้ำว่าต้องแก้ที่พันธุ์ข้าวให้ตรงกับความต้องการตลาดโลก และเพิ่มผลผลิตต่อไร่ โดยยกตัวอย่างเกษตรกรที่ทำได้ดี เช่น ข้าวเหนียวดำคนึงนิด

ผู้นำแบบบูรณาการ: ขับเคลื่อนร่วม ไม่สั่งการ

การขับเคลื่อนนโยบายเศรษฐกิจในช่วงนี้ต้องอาศัยการทำงานร่วมกันหลายกระทรวง ทั้งพาณิชย์ เกษตร และอุตสาหกรรม รัฐบาลจึงมอบหมายให้รองนายกรัฐมนตรี เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ เป็นประธานคณะรัฐมนตรีเศรษฐกิจ เพื่อให้ทุกกระทรวงประสานการทำงานในทิศทางเดียวกัน

ศุภจีเน้นย้ำหลักการบริหารคนและองค์กร โดยยึดความเคารพในสถาบันข้าราชการ ซึ่งอยู่กับกระทรวงมายาวนานกว่า 105 ปี ‘รัฐมนตรีมาแล้วไป แต่ข้าราชการยังอยู่’ เธอจึงมองบทบาทของตนในฐานะ ‘ผู้ร่วมขับเคลื่อน’ มากกว่า ‘ผู้สั่งการ’ และจะไม่แลกอนาคตของระบบกับผลงานระยะสั้นอย่างแน่นอน

4 ภารกิจระยะสั้น ที่ต้องเห็นผลจริง

ในช่วงเวลา 4–8 เดือนของการทำงาน เธอกำหนดเป้าหมายที่ต้องเห็นผลเป็นรูปธรรม 4 เรื่องหลักคือ

1. สร้างเสถียรภาพตลาดใหม่: ขยายตลาดส่งออก ลดการพึ่งพาตลาดหลัก
2. ดูแลค่าครองชีพประชาชน: เปิดเผยราคายาให้ประชาชนรู้ก่อน ช่วยประหยัดกว่า 30,000 ล้านบาทต่อปี
   
3. จัดการสมดุลภาคเกษตร: ดูแลข้าวส่วนเกิน 1.8 ล้านตัน อย่างมีประสิทธิภาพ
4. ลดกฎระเบียบและพัฒนาเทคโนโลยี: ยกระดับแพลตฟอร์ม MOC Plus ให้ประชาชนเข้าถึงกระทรวงได้ง่าย พร้อมปรับ Mindset ข้าราชการให้ “ตอบจบในจุดเดียว”

บทความที่เกี่ยวข้อง:

• เอกนิติ นิติทัณฑ์ประภาศ ขุนคลังคนใหม่ พลิกเศรษฐกิจไทยใน 4 เดือน ด้วย Quick-Big-Win

The post ศุภจี สุธรรมพันธุ์ เปิดพิมพ์เขียว 4 เดือน สู้ศึกภาษีสหรัฐฯ ทุนจีน และเปิดตลาดโลกใหม่ appeared first on THE STANDARD.

ESG เข้ามาเปลี่ยนฉากทัศน์ใหม่ของธุรกิจ และกลายมาเป็นแกนหลักของ ‘กลยุทธ์’ ทำให้องค์กรที่ปรับตัวไม่ทันอาจเสี่ยงสูญเสียความสามารถในการแข่งขัน ดร. พูนเพิ่ม วรรธนะพินทุ ประธานเจ้าหน้าที่เทคนิค บริษัท อาซอลล่า ไคลเมท จำกัด AZOLLA CLIMATE ฉายให้เห็นทิศทางของธุรกิจในโลกใหม่ที่ทุกคนต้องหันสปอตไลต์มาที่การทำ ESG ภายใต้แรงผลักดันและความท้าทายหากธุรกิจไม่ปรับตัว

นโยบายข้ามพรมแดนและการกำกับดูแล: ภาษีคาร์บอนและข้อกำหนดยุ่งยากมากขึ้น เช่น นโยบายอย่างกลไกการปรับคาร์บอนก่อนข้ามพรมแดนของสหภาพยุโรป (CBAM) บังคับให้ผู้ส่งออกและซัปพลายเออร์ต้องประเมินและจัดการผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อม

แรงกดดันจากห่วงโซ่อุปทาน: ลูกค้าและผู้บริโภคต้องการมาตรฐานที่ยั่งยืน กดดันให้ธุรกิจต้องปรับมาตรฐานให้เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมเพื่อรักษาส่วนแบ่งตลาด เช่น Apple, Walmart, และ Lego ผลักดันให้ซัปพลายเออร์ของตนต้องดำเนินธุรกิจตามแนวทาง ESG

การปรับตัวเชิงกลยุทธ์: ต้องลงทุนสูงและรับแรงกดดันจากผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ดร. พูนเพิ่ม ย้ำชัดว่า การลงทุนที่ไม่ยั่งยืนอาจสร้างผลกระทบเชิงลบและถือเป็นความเสี่ยง คนทำธุรกิจต้องทำให้ ESG จับต้องได้ วัดได้ และสอดคล้องไปกับเป้าหมายของธุรกิจ

ตัวเลขบ่งชี้ว่าความยั่งยืนจะเป็นกุญแจสู่ความมั่นคงของธุรกิจ

มุมมองจากนักลงทุน

89% ของนักลงทุนเชื่อว่าการรายงานด้านความยั่งยืนช่วยให้ตัดสินใจลงทุนได้ดีขึ้น

85% ของนักลงทุนพิจารณาปัจจัย ESG ในการลงทุน

91% ของธนาคารติดตามผลการดำเนินงาน ESG ของการลงทุน

มุมมองจากผู้บริโภค

80% ของผู้บริโภคยินดีจ่ายแพงขึ้นหากสินค้ามาจากแบรนด์ที่รับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม

73% ของผู้บริโภคเจน Z พร้อมจ่ายมากขึ้นเพื่อซื้อสินค้าที่มีความยั่งยืน

ผลลัพธ์เชิงธุรกิจ

• 75% ของธุรกิจที่เน้นความยั่งยืน พบว่ารายได้ดีขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ
• 16% มีอัตราการเติบโตของรายได้สูงกว่าธุรกิจที่ทำเรื่อง ESG
• 52% มีแนวโน้มทำกำไรได้ดีกว่าคู่แข่ง

“ถ้าอยากรักษาความสามารถในการแข่งขันและคว้าโอกาสทางธุรกิจระยะยาว ESG คือ กุญแจสำคัญ” ดร. พูนเพิ่ม ชี้ให้เห็นถึงข้อดีของการทำ ESG สำหรับ SME ทุกไซซ์ ไม่ว่าจะเป็น

ลดต้นทุนระยะยาว: ปรับปรุงการผลิต ลดพลังงาน/ของเสีย

ลดความเสี่ยง: ป้องกันความเสี่ยงด้านกฎหมายและชื่อเสียง

ซัปพลายเชนได้เปรียบ: ESG เป็นเกณฑ์สำคัญในสัญญาธุรกิจ โดยเฉพาะ EU/US และ CBAM

ทำ ESG แบบมีกลยุทธ์

 ดร. พูนเพิ่ม แนะให้นำ 4 ประเด็นนี้มาใช้เป็นแกนหลักเพื่อปรับให้สอดคล้องกับกลยุทธ์การทำ ESG ขององค์กร

ESG มีผลต่างกันตามอุตสาหกรรม ความเสี่ยง และวัฒนธรรม

ESG ที่ทำแบบผิวเผิน = สิ้นเปลือง ไม่ได้ผล หรือขัดแย้งเป้าการเงิน

กลยุทธ์ ESG ที่ชัดเจน = ขับเคลื่อนการเติบโต กำไร ความสามารถแข่งขัน

Materiality Assessment เป็นเครื่องมือสำคัญในการโฟกัสประเด็นที่มีผลต่อธุรกิจจริง

หัวใจสำคัญของ ESG ที่ทำให้ต่างจากการทำ CSR ในยุคเดิมคือ ESG จะเน้นการจัดการความยั่งยืนให้เป็นรูปธรรมและผนวกรวมเข้ากับประเด็นที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจโดยตรง หรือที่เรียกว่า ‘Material Assessment’ ประเด็นที่มีความสำคัญกับองค์กรจริงๆ

แนวทางค้นหา Materiality Assessment ด้าน ESG ที่สำคัญที่สุดขององค์กร

Identify รวบรวมประเด็น ESG ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของคุณทั้งหมด

Analyze & prioritize คัดกรองและจัดอันดับประเด็นที่สำคัญที่สุด โดยพิจารณาจากผลกระทบต่อธุรกิจและความคาดหวังของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

Engage นำประเด็นที่คัดเลือกไปปรึกษาหารือกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งภายในและภายนอกองค์กร

Validate ให้บุคคลที่สาม (Third Party) ตรวจสอบความถูกต้องของกระบวนการ

Review & Report จัดทำรายงานผลลัพธ์เพื่อสื่อสารให้ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องทราบ

ดร. พูนเพิ่ม ยกเคสความสำเร็จในการผนวกรวม ESG เป็นกลยุทธ์หลักของธุรกิจ

Apple: ผลักดันให้ซัปพลายเชนใช้พลังงานหมุนเวียน 100% และเพิ่มการใช้วัสดุรีไซเคิล

Lego: ลงทุนวิจัยและพัฒนาเพื่อหาวัสดุทางเลือกที่ยั่งยืนแทนพลาสติก แม้ต้นทุน R&D จะสูง แต่ในระยะยาวทำให้รายได้เติบโต 13% และฐานลูกค้าโตขึ้น 14% เพราะสินค้ามาพร้อมกับเรื่องราวที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม

Unilever: นำความยั่งยืนมาเป็นแกนหลักขององค์กรตั้งแต่แรกเริ่ม ส่งผลให้มูลค่าของบริษัทเติบโตอย่างต่อเนื่องและสูงกว่าคู่แข่งที่เน้นการลดต้นทุนเพียงอย่างเดียวในระยะยาว

พลิกเกมธุรกิจเหนือคู่แข่งด้วย ‘SMART’ เฟรมเวิร์ก

Specific ต้องระบุชัดว่าต้องการทำอะไรให้สำเร็จ

Measurable สามารถวัดได้ด้วยตัวชี้วัดที่ชัดเจน

Attainable ท้าทายแต่สามารถทำได้จริง

Relevant ต้องสอดคล้องกับประเด็นสาระสำคัญที่ได้ประเมินไว้

Time-bound มีกรอบระยะเวลาที่ชัดเจนและเหมาะสม

ดร. พูนเพิ่ม กล่าวทิ้งท้ายว่า หัวใจสำคัญของการนำ ESG มาผนวกในกลยุทธ์ธุรกิจ คือ การเปลี่ยนเป้าหมายด้านความยั่งยืนให้เป็นกำไรที่ยั่งยืน และสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาว ด้วย 3 องค์ประกอบหลัก

ประเมินประเด็นสาระสำคัญด้าน ESG ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจมากที่สุด เพื่อจัดสรรทรัพยากรให้คุ้มค่า ลงทุนมุ่งเป้า และสอดคล้องกับกลยุทธ์ของบริษัท

ตั้งรับความเสี่ยงและโอกาส จัดลำดับความสำคัญตามผลกระทบต่อธุรกิจและความสำคัญต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย

ใช้กรอบการทำงานแบบ SMART ตั้งเป้าหมาย ESG ที่มีความชัดเจน วัดผลได้ และมีกรอบเวลาที่แน่นอน

The post เจาะกลยุทธ์ ESG: จากความยั่งยืน…สู่กำไรที่ยั่งยืน appeared first on THE STANDARD.

เทรนด์การใส่ใจสุขภาพ สิ่งแวดล้อม และความยั่งยืน กำลังส่งผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทานอาหารที่ยาวและซับซ้อน 

ในขณะที่คน 1 ใน 3 ของโลกขาดอาหาร ก็มีคนจำนวนมากที่กินเกินจนป่วยเป็นโรคอ้วน ยิ่งไปกว่านั้น ระบบอาหารยังเป็นภาระต่อโลก สร้าง Carbon Footprint ถึง 1 ใน 4 ของทั้งหมด 

อาหารจึงไม่ใช่แค่เรื่องของกินบนโต๊ะอีกต่อไป แต่กลายเป็นสมรภูมิการแข่งขันที่ต้องเร่งเปลี่ยนผ่าน ทั้งเพื่อธุรกิจ และโลกทั้งใบ

โอกาสมูลค่า 5 แสนล้านบาทของ Food Tech

Food Tech คือการนำไบโอเทค หรือ Food Science มาใช้เพื่อพัฒนาคุณภาพการบริโภคอาหาร

Food Tech ไม่ได้เปลี่ยนรูปร่างหน้าตาของอาหารที่เราคุ้นเคย แต่มีคอนเซปต์สำคัญคือ ทำให้เรามีทางเลือกในการบริโภคมากขึ้น ที่กินแล้วดีต่อสุขภาพ และดีต่อโลก ทั้งยังเป็นกุญแจสำคัญในการพัฒนา ‘อาหารแห่งอนาคต (Future Food)’ ซึ่งเป็นอุตสาหกรรมที่ไทยกำลังผลักดัน

มูลค่าการส่งออกอาหารแห่งอนาคตของไทยคิดเป็นเกือบ 10% ของมูลค่าการส่งออกอาหารรวมทั้งหมด (1.6 ล้านล้านบาท) และมีการตั้งเป้าหมายว่าตลาด Future Food ของไทยจะสามารถไปถึง 500,000 ล้านบาท ภายในปี 2570 

การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้เป็นการที่ SME และเกษตรกรสามารถปรับแนวคิดและใช้เทคโนโลยี เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลผลิตของตนเอง หากไม่ปรับตัว ธุรกิจอาจต้องเผชิญกับกฎระเบียบและการแข่งขันที่กำลังจะมาถึง

ภูมิปัญญาสู่เทคโนโลยีและตลาดโลก

ตัวอย่างของความสำเร็จในการเปลี่ยนผ่านสู่ Future Food คือกรณีของ ‘เห็ดแครง’ ซึ่งเป็นภูมิปัญญาของชาวสวนยางที่ภาคใต้

ผู้ประกอบการเริ่มต้นจากฐานที่รู้ว่าการทำสวนยางแบบเดิมไปต่อไม่ได้ จึงหันมาสนใจเห็ดแครงที่ขึ้นเองตามธรรมชาติในสวนยาง

จากการวิจัยร่วมกับนักวิจัย พบว่าเห็ดแครงมีโปรตีนสูงถึง 17% ซึ่งสูงที่สุดในบรรดาเห็ด และยังมีคุณค่าทางโภชนาการที่สามารถพัฒนาไปเป็นสารสกัด หรือแม้แต่ยาได้ จึงพัฒนาจากเห็ดแครงแห้งแบบ OTOP ไปสู่การเป็น Whole Food Plant-Based Meat ที่ใช้คุณสมบัติ Texture ที่ดีและเนื้อนวลกรุบเหมือนเนื้อสัตว์ของเห็ดแครง ในการผลิตเบอร์เกอร์และหมูปิ้ง 

6 เฟรมเวิร์ก SMEs ลุยตลาด Future Food

ผู้ประกอบการ นักวิจัย และ SME ต้องหาจุดร่วมในการพัฒนาใน 6 แกนหลัก เพื่อร่วมขับเคลื่อนระบบอาหารแห่งอนาคต

1. การสร้างนวัตกรรมใหม่ที่อาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงทั้งระบบ เช่น การเพาะเลี้ยงเนื้อเยื่อ การหมัก การวิจัยพืช เห็ดราสาหร่ายสายพันธุ์ใหม่เพื่อให้ได้โปรตีนหรือรสชาติที่ดี

2. การปรับปรุงระบบการผลิต เช่น ใช้เทคโนโลยี AgTech, Vertical Farming, หรือระบบการเลี้ยงสัตว์ เพาะปลูกอัจฉริยะ เพื่อให้การผลิตตอบโจทย์เรื่องความยั่งยืน

3. การปกปักรักษาความหลากหลายทางชีวภาพ การทำเกษตรแบบฟื้นฟู และการใช้เทคโนโลยี IoT ในการวัดและจัดการคาร์บอน/ของเสีย

4. การสร้างโรงงานผลิตที่เอื้อต่อความยั่งยืนและการผลิตอาหารทางเลือก เช่น โรงงานผลิต Plant-Based Food รวมถึงการสร้างงานใหม่ในอุตสาหกรรม

5. การสร้างแพลตฟอร์มดิจิทัลหรือช่องทางการเข้าถึงที่ช่วยให้ผู้บริโภคเข้าถึง Future Food ได้ง่ายขึ้น รวมถึงการจัดซื้อจัดจ้างที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม

6. การพัฒนาบริการ เทคโนโลยี และรูปแบบที่ทำให้ผู้บริโภคสามารถบริโภคได้อย่างยั่งยืน เช่น นวัตกรรมบรรจุภัณฑ์ และระบบขนส่งที่ลดขยะ

หากไทยไม่ก้าวเข้าสู่ Food Tech ประเทศที่ขาดทรัพยากรอย่างสิงคโปร์หรืออิสราเอลจะแซงหน้าด้วยเทคโนโลยี อย่างไรก็ตาม นี่คือโอกาสทองสำหรับผู้ประกอบการไทย

เรายังสามารถทำงานร่วมกับประเทศที่เป็น Hub ด้านนวัตกรรมอย่างสิงคโปร์ได้ ในขณะที่สิงคโปร์เป็นแล็บสำหรับนวัตกรรมอาหาร แต่ไทยคือฟาร์ม และพื้นที่ทดลองที่อุดมสมบูรณ์ การนำงานวิจัยที่ดีและเทคโนโลยีจากทั่วโลกมาขยายผลในประเทศจึงเป็นหนทางที่จะทำให้ไทยก้าวขึ้นเป็นศูนย์กลางของ Food Tech ในเอเชียอย่างแท้จริง

The post เจาะเทรนด์ Food Tech: อาหารแห่งอนาคต ตลาดมูลค่า 5 แสนล้าน โอกาสทองผู้ประกอบการไทย appeared first on THE STANDARD.

มองอดีต-อ่านอนาคต-ประเมินปัจจุบัน เมื่อผู้อยู่รอดไม่ใช่คนแข็งแรง แต่คือคนปรับตัวไวที่สุดต่อการเปลี่ยนแปลง

“ไม่ใช่สายพันธุ์ที่แข็งแกร่งที่สุดหรือฉลาดที่สุดที่จะอยู่รอด แต่เป็นสายพันธุ์ที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีที่สุดต่างหาก” ชาร์ลส์ ดาร์วิน กล่าวคำนี้ไว้ในเรื่องของสิ่งมีชีวิต แต่ประโยคนี้ก็สามารถนำไปมองในบริบทของชีวิตและธุรกิจได้เช่นกัน

ในยุคที่เจ้าโลกายักษ์ใหญ่ไดโนเสาร์สูญพันธุ์ แต่แมลงสาบตัวจ้อยกลับยังดำรงเผ่าพันธุ์มาได้ถึงทุกวันนี้ได้ เหตุผลก็เพราะ “การปรับตัว” 

วัดปัจจุบัน ประเมินสถานะตัวเรา

ในหนังสือ ‘The Strategy Prism ทั้งชีวิตต้องคิดอย่างมีกลยุทธ์’ โดย ดร.ธนัย ชรินทร์สาร ที่ปรึกษาและวิทยากรด้านกลยุทธ์ ได้เน้นย้ำว่า การอยู่รอดและความสำเร็จในโลกที่ไม่แน่นอนนี้ ขึ้นอยู่กับ 2 ปัจจัย คือ ความเร็วภายใน (Vi) หมายถึง การบริหารความคล่องแคล่วขององค์กรหรือตัวเราเอง และสองคือ ความเร็วภายนอก (Ve) หมายถึง อัตราการเปลี่ยนแปลงของโลกภายนอก

โดยดร. ธนัยกล่าวว่า ถ้า Vi มากกว่า Ve คือ ชนะ อยู่รอดและประสบความสำเร็จ แต่ถ้า Vi น้อยกว่า Ve คือ ตาย เหมือนไดโนเสาร์ที่ตัวใหญ่ อุ้ยอ้าย หนีไม่ทันเมื่อภัยมา

STEEP Analysis เครื่องมืออ่านสัญญาณภายนอก

STEEP Analysis คือเครื่องมือสำคัญที่จะช่วยให้เราเห็นภาพรวมแนวโน้มที่อาจกระทบต่อธุรกิจ และประเมินโอกาสกับความเสี่ยงได้อย่าง

S – Social: ปัจจัยทางสังคม 

T – Technological: แนวโน้มเทคโนโลยีใหม่ ๆ 

E – Economic: สถานะเศรษฐกิจ

E – Environmental: การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ 

P – Political: เสถียรภาพของรัฐบาล 

มองอดีต เข้าใจเหตุและผลว่าทำไมโลกถึงเปลี่ยน

นอกจากนี้ ดร.ธนัยชี้ให้เห็นในหนังสือว่า “การรู้ว่าอะไรเปลี่ยนยังไม่พอ แต่ต้องเข้าใจว่าทำไม” เพราะความเข้าใจใน ‘เหตุและผล’ ของอดีตคือรากฐานของการวิเคราะห์กลยุทธ์ที่แท้จริง

เครื่องมือสำคัญคือ Backward Reasoning หรือ “การให้เหตุผลแบบย้อนกลับ” หมายถึงการมองกลับไปในอดีตเพื่อถอดรหัสสาเหตุของการเปลี่ยนแปลง ไม่ว่าจะเป็นเหตุการณ์ทางสังคม เศรษฐกิจ หรือเทคโนโลยี เพราะ “เหตุ” คือสิ่งที่เกิดขึ้นในอดีต ส่วน “ผล” คือสิ่งที่เรากำลังเผชิญอยู่ในปัจจุบัน การเข้าใจเช่นนี้ทำให้เรามองเห็นโครงสร้างเชิงเหตุผลของโลก และรู้ว่าควรตอบสนองอย่างไรเมื่อสภาพแวดล้อมเริ่มเปลี่ยน

อ่านอนาคต เตรียมพร้อมทุกสถานการณ์

ในส่วน “4 Archetypes” หนังสือกล่าวถึงการจำแนกอนาคตตามรูปแบบของการเปลี่ยนแปลง โดยใช้แนวคิดจากมหาวิทยาลัยฮิวสตัน (University of Houston) เพื่อให้ “จินตนาการอนาคตได้รอบด้านที่สุด” ผ่านเครื่องมือ Scenario Planning ซึ่งวางกรอบการคิดอนาคตไว้ 4 รูปแบบหลัก ได้แก่

1. Continuation โลกดำเนินต่อไปตามแนวโน้มเดิม เป็นเส้นฐาน (Baseline) ของการคาดการณ์

2. Collapse ระบบทางเศรษฐกิจ สังคม หรือสิ่งแวดล้อมล่มสลาย ต้องมีแผนรับมือกรณีเลวร้าย

3. New Equilibrium เกิดสมดุลใหม่หลังวิกฤต มีการปรับโครงสร้างให้มั่นคง

4. Transformation การเปลี่ยนแปลงเชิงบวกอย่างรวดเร็วและลึกซึ้ง มักมาจากนวัตกรรมหรือจุดพลิกผัน

นอกจากนี้ ในหนังสือได้อธิบายแนวคิด “สัญญาณอ่อน” (Weak Signals) ทักษะสำคัญของนักกลยุทธ์ยุคใหม่คือการสังเกตสิ่งเล็ก ๆ เช่น พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป นโยบายรัฐบาล หรือเทรนด์เทคโนโลยี อาจเป็นเบาะแสของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ การมองเห็นและวิเคราะห์สิ่งเหล่านี้ช่วยให้คาดการณ์ความไม่แน่นอนได้

ดร.ธนัย ยังเสนอวิธีรับมือสัญญาณอ่อน: ตั้งคำถาม “จะเกิดอะไรขึ้นถ้า…” กับทุกสิ่งที่สังเกต เพื่อฝึกจินตนาการเชิงกลยุทธ์ ขยายมุมมองอนาคต และเตรียมแผนรับมือการเปลี่ยนแปลงอย่างเป็นระบบ

The post ผู้อยู่รอดไม่ใช่คนแข็งแกร่ง แต่คือคนปรับตัวไวที่สุด จากหนังสือ ‘The Strategy Prism’ appeared first on THE STANDARD.