ผมเป็นคนแรกๆ ที่ออกมาพูดเรื่อง ‘การตื่นรู้ของคนรุ่นใหม่’ หรือ ‘The Great Awakening’ ตามมาด้วยการเขียนจดหมายเปิดผนึกถึงรัฐมนตรีว่าการกระทรวงอุดมศึกษาฯ ในขณะนั้น ขอให้เปิดพื้นที่ปลอดภัยให้นิสิต นักศึกษา เคลื่อนไหวในมหาวิทยาลัย มิพักต้องเอ่ยถึงว่า ผมเป็นคนแรกและคนสุดท้ายในวงการโทรทัศน์ไทยที่นำเสนอประเด็นเรื่องการปฏิรูปสถาบันพระมหากษัตริย์มาออกอากาศติดต่อกันเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ 

นั่นเป็นครั้งแรกและเพียงครั้งเดียวที่ อาจารย์สมศักดิ์ เจียมธีรสกุล ได้อภิปรายประเด็นดังกล่าวในรายการโทรทัศน์ ซึ่งในขณะนั้นจนถึงขณะนี้ถือเป็นเรื่องใหญ่มาก นำมาสู่การแทรกแซงภายในจากหลายคนในสถานี จนนำมาสู่การงดออกอากาศรายการในค่ำวันศุกร์ ซึ่งขัดทั้งรัฐธรรมนูญ ประมวลจริยธรรมของสถานี เพราะเทปบันทึกรายการดังกล่าวได้ผ่านการพิจารณาจากคณะกรรมการในทุกระดับ ก่อนจะได้รับพิจารณาออกอากาศอย่างเป็นทางการ 

นั่นเท่ากับจำนวนผู้มีวิจารณญาณผู้ยืนยันว่า เนื้อหาในรายการนั้นไม่มีความตอนใดที่ผิดกฎหมาย เมื่อสถานียอมระงับรายการเสียเอง ในวันเสาร์ ผมและทีมงานจึงประกาศยุติรายการ เพื่อกดดันให้สถานีชี้แจงหลักการต่อสาธารณะ จนในที่สุด หลังการประชุมในวันอาทิตย์ สถานี Thai PBS จึงนำเทปบันทึกรายการดังกล่าวมาออกอากาศในวันจันทร์

กระนั้น ผมก็ได้ตัดสินใจที่จะยุติบทบาทการทำงานร่วมกับ Thai PBS ไปแล้ว 

ที่เข้าใจกันว่า ผมถูกสถานีปลดออก จึงเป็นความเข้าใจผิด 

แท้จริงแล้ว ผมเป็นฝ่ายปลดสถานีออกตั้งแต่วันเสาร์ เพราะสถานีโทรทัศน์สาธารณะตามรัฐธรรมนูญทำผิดรัฐธรรมนูญเสียเอง ด้วยการแทรกแซงสื่อตัวเอง

นี่คือการทำผิดหลักการพื้นฐานที่สำคัญที่สุดทางวิชาชีพ ซึ่งในเวลานั้นหลายคนอาจจะยังไม่เห็นหรือแกล้งไม่เห็น เพราะได้ผลประโยชน์ที่ตามมาจากสถานการณ์นั้น 

เหตุการณ์นั้นนำมาสู่การแจ้งความดำเนินคดีตามกฎหมายอาญามาตรา 112 ต่อผมและผู้ร่วมรายการตามสถานีตำรวจทั่วประเทศ เป็นการใช้กฎหมายนี้เล่นงานปัญญาชน นักวิชาการ และสื่อมวลชน ครั้งใหญ่ และผมได้รับเกียรติให้ขึ้นหน้าหนึ่งหนังสือพิมพ์ทุกฉบับ จนผมต้องใช้เวลาตั้งรับกับเรื่องนี้นานปี แม้จนบัดนี้ก็ยังมีราคาที่ต้องจ่าย 

การพูดถึงสถาบันกษัตริย์ในเวลานั้นไม่ได้ทำได้ง่ายเหมือนทุกวันนี้ แม้จะเป็นการสนทนาอารยะอย่างปัญญาชนก็ตามที ผมจึงเข้าใจหัวอกของเยาวชนคนหนุ่มสาวทุกวันนี้ จึงไม่มีเหตุผลใดที่ผมจะขัดขวางการเปลี่ยนแปลง หรือพยายามหมุนเข็มนาฬิกาย้อนเวลากลับไปหาอดีต 

นั่นคือเหตุที่ทำให้ผมเขียนหนังสือ Future | ปัญญาอนาคต เป็นเล่มแรก เพื่อชี้ชวนให้ทุกคนในสังคมมุ่งมั่นสร้างตัวตน สร้างความคิด สร้างอนาคตขึ้นมาใหม่ ผมเซ็นชื่อในหนังสือนับพันเล่มว่า “ขอให้เห็นอนาคตใหม่” 

จากนั้นผมจึงเขียน Past | ปัญญาอดีต เพื่อปลุกความกล้าหาญและสร้างสรรค์ให้เยาวชนคนหนุ่มสาวลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงและสร้างจิตวิญญาณแห่งยุคสมัย 

ผมเขียน One Million | ปัญญาหนึ่ง ถึงร้อยหมื่น เพื่อชี้ให้เห็นการทำงานของโลกสมัยใหม่ว่าคนเพียงหนึ่ง อาจมีพลานุภาพได้ถึงล้าน ด้วยการสนับสนุนของเทคโนโลยีและการเชื่อมต่อในโลกสมัยใหม่ 

ในช่วงที่สังคมไทยเผชิญหน้ากับวิกฤตรอบด้าน ผมเขียน Crisis Wisdom | ปัญญา {ฝ่า} วิกฤต เพื่อสร้างแพลตฟอร์มทางปัญญาให้ผู้อ่านใช้ขบคิดร่วมกับประสบการณ์ชีวิตส่วนตนว่าจะตัดสินใจอย่างไรเมื่อต้องเผชิญหน้ากับวิกฤต 

นี่เป็นที่มาของการให้สัมภาษณ์คุณเคน นครินทร์ แห่ง THE STANDARD 

ผมพยายามใช้เวลาที่มีอยู่อย่างจำกัดราว 1 ชั่วโมง 11 นาที อธิบายเหตุและปัจจัยที่นำประเทศไทยมาสู่วิกฤตใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์อย่างกระชับ ซึ่งวิญญูชนย่อมเข้าใจได้เมื่อวางใจเป็นธรรมว่า ย่อมไม่ใช่เรื่องง่าย ผมเข้าใจว่าการพูดในวาระที่สังคมแตกแยกแบ่งฝ่าย ร้าวลึกลงไปถึงในระดับครอบครัวนั้น จัดได้ว่าเป็นความเสี่ยงภัยขั้นสูง จนยากจะมีผู้ใดอยากจะรับความเสี่ยงนั้นไว้ แต่ผมก็ยังยินดีที่จะทำหน้าที่นั้นด้วยจิตที่ปรารถนาดีต่อประเทศชาติบ้านเมือง ต่อผู้หลักผู้ใหญ่ ต่อคนรุ่นใหม่ และอนาคตของประเทศไทย 

ผมพยายามวิเคราะห์ แยกแยะปัญหา และหาทางออกด้วยปัญญา ซึ่งถ้าฟังให้ครบจบกระบวนความ ผู้ฟังย่อมพึงได้รับรู้ถึงความตั้งใจนั้น บทสนทนาชิ้นนี้จึงถูกส่งต่ออย่างกว้างขวาง ไปจนกระทั่งถึงระดับไลน์กลุ่มของครอบครัวที่กำลังมีความขัดแย้งกันจนยากจะประสาน บทสนทนาชิ้นนี้ได้ทำหน้าที่ประสานรอยแยกแตกนั้นเท่าที่มันพอจะทำได้ 

ปัญหาจึงตกมาอยู่ที่รอยแยกใหญ่ของประเทศไทย 

กล่าวอย่างรวบรัด เฉพาะประเด็นเรื่องสถาบันพระมหากษัตริย์ วันนี้มีผู้พึงใจจากฝั่งขวาสุด ในระดับจะกลับไปสู่สมบูรณาญาสิทธิราชย์ ไปจนถึงสุดทางฝั่งซ้าย ผู้มีความฝันในระดับไปสู่การเป็นสาธารณรัฐ 

คำถามสำคัญที่สุดจึงอยู่ที่ว่า เราจะจัดวางตำแหน่งของสถาบันพระมหากษัตริย์ในปัจจุบันไว้ ณ ที่จุดไหน 

จุดก่อนเหตุการณ์ 2475 ซึ่งดีที่สุดสำหรับองค์กษัตริย์

จุดหลัง 2475 ซึ่งดีที่สุดสำหรับคณะราษฎร

จุดก่อนการขึ้นครองราชย์ของรัชกาลที่ 10 (ตามข้อเสนอของ คุณบรรยง พงษ์พานิช) 

หรือการร่วมสร้างร่วมคิด เพื่อหาตำแหน่งแห่งที่ของสถาบันพระมหากษัตริย์ใหม่ ตำแหน่งที่จะทำให้สถาบันพระมหากษัตริย์ดำรงอยู่ได้สถาวร ปลอดภัย เป็นมิ่งขวัญของปวงชนชาวไทย และเป็นที่พึงใจหรือยอมรับได้จากทุกฝ่าย 

‘ราชประชาสมาสัย’ ที่ผมนำเสนอ จึงไม่ใช่ราชประชาสมาสัยโบราณแบบที่ผู้ไม่ได้ฟังบทสนทนา หรือฟังไม่จบ หยิบยกไปกล่าวอ้าง บิดเบือน ให้ร้าย ว่าผมจะนำพาประเทศไทยกลับไปอยู่ในอดีต 

มีแต่ผู้ยึดติดอยู่กับอดีต ตำราเล่มเดิม และกรอบคิดเก่าเท่านั้น ที่ชอบพาตนเองและสังคมกลับไปหาอดีต 

ตลอดระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมา ผมศึกษาอดีตเพื่อหาทางออกที่ดีให้กับสังคม และให้ลูกหลานมีลู่ทางในการสร้างอนาคตใหม่ แม้จะมีข้อจำกัดอยู่รอบด้านมากมาย 

‘ราชประชาสมาสัย 2020’ จึงคือข้อเสนอในการหาสมการให้สถาบันพระมหากษัตริย์อยู่ร่วมกันได้กับประชาธิปไตย 

หาจุดที่พระราชาอยู่ร่วมกันได้กับประชา โดยการสร้างสมดุลใหม่ หลังจากสมดุลเดิมได้สูญเสียไป 

ในสมดุลใหม่ มิใช่ว่าทุกฝ่ายต้องมีอำนาจเท่ากัน หากแต่ต้องมีอำนาจถ่วงดุลที่ทุกฝ่ายพึงใจและพอยอมรับร่วมกันได้ ซึ่งเป็นคำถามที่ทุกฝ่ายต้องร่วมกันหาคำตอบว่า สมดุลใหม่นั้นคือจุดใด 

เมื่อกำหนดเป้าหมายได้ชัด เราจึงจะออกแบบกฎ กติกา เพื่อสร้างสมดุลใหม่นั้น 

ถ้าสังคมทำให้ราชและประชาอาศัยอยู่ร่วมกันได้ เราจึงจะก้าวข้ามความขัดแย้งครั้งใหญ่ในมหาวิกฤตนี้ไปได้ 

แต่ถ้าฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเกิดความบาดเจ็บ เสียหาย หรือล้มตาย สมดุลอันเหลืออยู่เพียงน้อยนิดย่อมมิอาจเพียงพอให้สังคมทรงตัวต่อไปได้ นั่นคือจุดเสี่ยงที่จะทำให้สังคมล่มสลาย จนยากต่อการเยียวยาแก้ไขกลับมา 

ในฐานะผู้ก้าวออกมายืนเบื้องหน้า เพื่อรับทุกความเสี่ยงภัยมาทุกยุคทุกสมัย 

ผมไม่ได้ต้องการคำชื่นชมหรือความเห็นใจ 

ผมขอเพียงอย่าบิดเบือนเอาคำพูดที่ผมไม่ได้กล่าวมาใส่ปากผม 

อย่าใส่หนังสืออ้างอิงในสิ่งที่ผมไม่ได้อ้าง เพื่ออ้างว่าเป็นแนวคิดผม 

อย่าตัดตอนประเด็นใหญ่ให้เหลือเพียงประเด็นเดียว เพื่อทำลายภาพใหญ่ 

โปรดจงมองให้เห็นป่าทั้งป่า และพิจารณาประเด็นทั้งหมดในบทสนทนาอย่างรอบด้าน 

ผมเชื่อว่าผู้มีใจเป็นกลางและเป็นธรรมจะมองเห็นความงดงามของข้อคิดต่างๆ ที่ผมนำเสนอไว้ 

ครั้งหนึ่งผมเคยถูกกล่าวหาว่าล้มเจ้า จนเวลาผ่านไป ผู้คนจึงเริ่มเล็งเห็นว่า ความพยายามที่แลกมาด้วยหน้าที่การงานและเดิมพันแห่งอิสรภาพนั้น ถ้าทำสำเร็จจะเป็นผลดีต่อสถาบันในระยะยาวเพียงใด และสังคมไทยคงไม่ต้องตกอยู่ในสถานการณ์เช่นทุกวันนี้ 

ผู้ที่ได้ชม ตอบโจทย์ สถาบันพระมหากษัตริย์ ตอนสุดท้าย คงจะทราบว่า แม้ อาจารย์สมศักดิ์ เจียมธีรสกุล ก็ยังยอมรับที่จะอยู่ร่วมกับสถาบันพระมหากษัตริย์ได้ ถ้าเสียงส่วนใหญ่ในประเทศต้องการให้เป็นเช่นนั้น 

นี่คือบทสรุปอันงดงามที่ฝ่ายอนุรักษนิยมไม่ยอมให้ออกอากาศ และแนวคิดแห่งการรอมชอมได้ปลาสนาการไป พร้อมการลี้ภัยของอาจารย์สมศักดิ์ การบีบบังคับกดดันจนทำให้อาจารย์สมศักดิ์และผู้เห็นต่างทางการเมืองทั้งหลายต้องลี้ภัย เป็นความผิดพลาดร้ายแรง และนำมาสู่มหันตภัยต่อสถาบันพระมหากษัตริย์ อันยากจะประเมินได้ จนถึงวันนี้ ผู้ตัดสินใจคงประจักษ์ในความเสียหายที่ก่อขึ้นนั้น 

7 ปีผ่านไป ผมยังคงเป็นคนคนเดิม มีจุดยืนเดิม ประกอบสัมมาชีพด้วยการเขียนหนังสืออย่างสมถะ แต่มาคราวนี้ กลับถูกกล่าวหาว่าพยายามจะล้มล้างความก้าวหน้า ล้มล้างนักศึกษา ขัดขวางอนาคต 

เพราะมีขบวนการดึงแนวคิดราชประชาสมาสัยกลับไปในอดีต เพื่อเป็นการเบี่ยงเบนทางเลือกเรื่องสถาบันพระมหากษัตริย์ ซึ่งสุ่มเสี่ยงต่อการนำมาซึ่งความขัดแย้งรุนแรงครั้งใหม่ และมิใช่ข้อเสนอใดของผม 

ข้อเสนอของผมคือส่วนผสมและดุลอานาจใหม่ คือ ‘ราชประชาสมาสัย 2020’ ซึ่งต้องฉีกตำราและแนวคิดในอดีตทิ้งไป ก่อนเราจะเริ่มออกแบบความสัมพันธ์และอนาคตใหม่ได้ 

ผมจะไม่กล่าวลงไปในรายละเอียด แต่ในฐานะผู้มีประสบการณ์ตรง ผมเพียงอยากจะบอกว่า กระบวนการ วิธีคิด อคติ ของทั้งฝ่ายเหลืองสุดข้างและแดงสุดขั้วนั้น มีวิธีการทำงานแทบไม่แตกต่างกัน และอย่างแทบไม่น่าเชื่อ 

การไม่มุ่งถกกันที่ประเด็น แต่ขับเน้นด้วยการทำลายในเรื่องส่วนตัว การผสมโรงโดยไม่ยั้งคิด การผลิตซ้ำความเกลียดโดยไม่ศึกษา บัดนี้ได้ก้าวเข้ามาครอบงำผู้อ้างตนเองว่าก้าวหน้า จนพาผมให้หวนคิดถึงเหตุการณ์เมื่อ 7 ปีที่ผ่านมา 

ไม่มีอะไรเลวร้ายกว่า การกลายเป็นปีศาจที่ตัวเองกล่าวหา ไม่ว่าจะในเสื้อคลุมของเผด็จการหรือความก้าวหน้า จำนวนหนึ่งจึงสะใจที่ได้แขวนประจาน เอาเก้าอี้ฟาด และจำนวนมากยืนหัวเราะอย่างสะใจใต้ต้นมะขาม เมื่อกระบวนการทำลายล้างได้เริ่มต้นกับคนผู้หนึ่ง 

จากหนึ่งจะกลายเป็นล้าน ถ้าเรายังไม่หยุดยั้งความรุนแรงในหัวใจ 

สังคมไทยยังพอมีเวลาที่จะขบคิดหาทางออกที่สร้างสรรค์ร่วมกัน เพื่อสร้างอนาคตที่ดีกว่า ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของยุคสมัย ผมได้พยายามตั้งคำถามที่ท้าทายสังคมอย่างเต็มที่ 

แน่นอน ราคาที่ต้องจ่ายทุกครั้งนั้นมี และผมก็ยินดีที่จะจ่ายราคานั้นเสมอมา เพื่อไม่ให้สังคมโดยรวมต้องจ่ายราคาที่แพงกว่า 

บัดนี้ ถึงเวลาที่เราจะละวางความเกลียดชัง มองไปยังเส้นทางที่ยังพอมีแสงสว่างและความหวัง แล้วสร้างอนาคตของประเทศไทยไปสู่ยุคสมัยใหม่ร่วมกัน

ภิญโญ ไตรสุริยธรรมา

27 ตุลาคม 2564

The post ราชประชาสมาสัย 2020 คิดไปข้างหน้า ไม่ใช่ย้อนเวลากลับไป appeared first on THE STANDARD.

ช่วงที่การระบาดของโควิด-19 กำลังหมดไปจากประเทศไทยหลังจากที่เรา ‘ปิดเมือง’ มาหลายเดือนนั้น สิ่งที่ผมเห็นเกี่ยวกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่สำคัญมี 2 เรื่องคือ 

เรื่องแรกคือการเกิด ‘Pent Up Demand’ นั่นก็คือมีความต้องการของสินค้าและบริการหลายอย่างเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว เนื่องจาก ‘ความต้องการที่ถูกอั้นไว้’ ของผู้บริโภคในสินค้าบางอย่าง ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดก็คือการท่องเที่ยว โดยเฉพาะของคนที่มีเงินมากพอที่จะเที่ยวได้โดยไม่รู้สึกเดือดร้อนหรือต้องห่วงว่าเงินจะหมดไปมาก 

และเรื่องที่สองก็คือ ‘Wealth Effect’ on Demand ซึ่งก็คือความมั่งคั่งของผู้บริโภคที่มากขึ้น หรือในกรณีของโควิด-19 ก็คือความมั่งคั่งที่หดหายหรือลดลงไป ซึ่งจะมีผลต่อความต้องการซื้อสินค้าของคนในประเทศ

ช่วงนี้ในบางธุรกิจและในบางพื้นที่ เราก็มักจะได้รับ ‘ข่าวดี’ ที่ว่าหลังจากมีการเปิดเมืองบางส่วนเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ผลประกอบการหรือยอดขายก็ดีหรือกระเตื้องขึ้นมาก ยกตัวอย่างเช่น โรงแรมระดับหรูในเมืองท่องเที่ยวที่สามารถเดินทางได้ด้วยรถยนต์ส่วนตัวจากกรุงเทพฯ เช่น หัวหิน มียอดผู้เข้าพักเต็มหรือเกือบเต็มอย่างรวดเร็วหลังจากจำนวนผู้ติดเชื้อโควิด-19 รายใหม่กลายเป็นศูนย์ติดต่อกันเกิน 14 วันหรือมากกว่านั้น และนั่นก็ทำให้ผม ‘ประหลาดใจ’ และรู้สึกมีความหวังว่าเศรษฐกิจไทยจะฟื้นตัวเร็วกว่าที่คิด เมื่อผมเดินทางไปพักผ่อนที่นั่นเมื่อ 3-4 สัปดาห์ที่ผ่านมา

ในช่วงเวลาใกล้เคียงกัน ผมก็ได้ข่าวว่าร้านอาหารและภัตตาคารที่เริ่มเปิดในห้างต่างก็มีลูกค้าเข้ามากินกันเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว แม้ว่ายังมีข้อกำหนดให้ต้องเว้นระยะห่างอยู่บ้าง ดูเหมือนว่าคนจะ ‘อั้น’ กันมานาน คือไม่ได้ออกไปเดินห้างและแวะกินอาหารในห้าง เขาเหล่านั้นส่วนใหญ่น่าจะเป็นคนชั้นกลางกินเงินเดือน แล้วก็ไม่ได้ตกงานจนต้องกระเหม็ดกระแหม่ ไม่สามารถมากินอาหารภัตตาคารได้ ดังนั้นพวกเขาก็มากินอาหารอร่อยๆ ที่ไม่ได้กินมานาน มันเป็น Pent Up Demand หรือความต้องการที่อั้นไว้ในช่วงที่ออกนอกบ้านไม่ได้ และร้านปิดเป็นเวลาหลายเดือน

สัปดาห์ที่แล้วผมได้ไปพักผ่อนอีกครั้งที่สวนผึ้ง จังหวัดราชบุรี ในโรงแรมที่ค่อนข้างหรู ซึ่งดูเหมือนจะมีไม่มากนักเมื่อเทียบกับหัวหิน สวนผึ้งน่าจะเป็นแหล่งท่องเที่ยวของคนไทยเป็นหลัก มีคนต่างชาติน้อย วันที่เข้าพักนั้นก็เป็นแบบเดียวกับที่หัวหิน นั่นคือโรงแรมมีลูกค้าที่ค่อนข้างจะเต็ม หรืออย่างน้อยก็พอใช้ได้ ไม่เหงา 

อย่างไรก็ตาม เมื่อออกท่องเที่ยวในวันต่อมาผมก็เริ่มเห็นความแตกต่าง ร้านอาหารส่วนใหญ่หรือแม้แต่ร้านดังก็ยัง ‘ไม่มีคน’ หลายแห่งก็ยังไม่เปิด สภาวะแห่งความเงียบเหงานั้นสัมผัสได้ ผู้บริโภคระดับคนกินเงินเดือนที่ยังต้องระวังว่าเศรษฐกิจยังเลวร้ายอยู่นั้นอาจยังไม่พร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อการท่องเที่ยว ดังนั้นการท่องเที่ยวย่านสวนผึ้งที่เป็นแหล่งท่องเที่ยวของคนไทยเป็นหลักนั้นดูเหมือนว่าจะยังไม่กลับมาดี

Pent Up Demand นั้นมักจะเกิดหลังจากที่เศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัวจากภาวะวิกฤต ในช่วงวิกฤตนั้นเศรษฐกิจตกต่ำ คนก็มักเลี่ยงที่จะใช้เงิน โดยเฉพาะกับสินค้าคงทน เช่น รถยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้า บ้าน และเครื่องใช้ภายในบ้าน ที่มักจะสามารถเลื่อนการซื้อไปได้ เพราะของที่มีอยู่ก็ยังพอใช้ได้และมีอายุการใช้ยาว เมื่อเศรษฐกิจเริ่มฟื้นและของที่มีอยู่ก็ใกล้ ‘หมดสภาพ’ พวกเขาก็จะเริ่มซื้อกันอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้ความต้องการและยอดขายเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่หลังจากการซื้อรอบแรกแล้ว ยอดขายก็จะกลับมาสู่ภาวะปกติตามภาวะของเศรษฐกิจและความต้องการปกติของผู้บริโภค 

ถ้าเศรษฐกิจฟื้นตัวจริง ยอดขายของสินค้าทุกอย่างก็จะฟื้นตัวดีขึ้นตาม อย่างไรก็ตาม ถ้าเศรษฐกิจยังไม่ได้ฟื้นตัวหรือกำลังถดถอยลงด้วยซ้ำ ยอดขายสินค้าต่างๆ รวมถึงยอดขายสินค้าที่เกิดจาก Pent Up Demand ก็จะทรุดตัวลงต่อไป

การที่ผู้บริโภคจะมีความต้องการซื้อสินค้าเพิ่มมากน้อยแค่ไหนนั้น สิ่งหนึ่งที่มีผลมากก็คือความรู้สึกว่าเขารวยหรือมีความมั่งคั่งมากน้อยแค่ไหน คนที่รู้สึกว่าตนเองมีเงินหรือความมั่งคั่งสูง และรู้สึกว่าในอนาคตเขาจะยังสามารถหาเงินได้อย่างมั่นคง ก็จะกล้าใช้เงิน กล้าซื้อของที่ต้องการมากกว่าคนที่คิดว่าตนเองจน รายได้ในอนาคตไม่แน่นอน และจะลดลง โดยที่ความมั่งคั่งนั้นไม่ใช่แค่เรื่องของเม็ดเงินอย่างเดียว แต่รวมถึงทรัพย์สมบัติ เช่น บ้านและที่ดิน หลักทรัพย์ เช่น หุ้นและพันธบัตร ทอง และอื่นๆ ก็ถือเป็นความมั่งคั่งทั้งสิ้น 

และถ้าสินทรัพย์เหล่านั้นมีราคาเพิ่มขึ้น ซึ่งทำให้ความมั่งคั่งเพิ่มขึ้น พวกเขาก็จะใช้เงินซื้อสินค้ามากขึ้น ซึ่งทำให้เศรษฐกิจเฟื่องฟู คำกล่าวที่ว่า ‘ในยามที่ตลาดหุ้นดี การขายคอนโดฯ ราคาแพงจะดีตาม’ นั้นเป็นความจริง และในยามที่ราคาอสังหาริมทรัพย์เพิ่มขึ้นเร็วแล้วคนจะบริโภคสินค้าทั่วไปมากขึ้นก็เป็นความจริงเช่นกัน 

ตรงกันข้าม ในยามที่ทรัพย์สินหลักๆ ทั้งอสังหาริมทรัพย์และหุ้นตกหนัก สินค้าโดยเฉพาะที่มีราคาแพงและไม่ใช่สินค้าจำเป็นก็จะมียอดขายตกลงไปมาก ทั้งหมดนี้ก็คือเรื่องของ Wealth Effect

ภาวการณ์ของเศรษฐกิจไทยในช่วงนี้ ผมเองมีความรู้สึกว่าคนรวยหรือคนที่มีทรัพย์สินหรือความมั่งคั่งสูงนั้นดูเหมือนว่าจะไม่ถูกกระทบอะไรมากนัก เมื่อมีการเปิดเมือง พวกเขาก็กลับมาบริโภคสิ่งที่ถูกอั้นไว้และไม่สามารถทำได้อย่างสะดวกมานาน เช่น การท่องเที่ยว และการซื้อบ้านราคาแพง ที่ดูเหมือนว่าจะดีขึ้นอย่างไม่คาดคิดเมื่อเทียบกับบ้านราคาถูก 

ในเวลาเดียวกัน คนชั้นกลางนั้นน่าจะถูกกระทบมากจากวิกฤตโควิด-19 เพราะการปิดกิจการจำนวนมาก โดยเฉพาะในภาคการท่องเที่ยวเดินทาง ทำให้คนจำนวนเป็นล้านต้องตกงานหรือทำงานน้อยลง พวกเขาต้องใช้เงินเก็บมาประทังชีวิต ทำให้ความมั่งคั่งลดลง และในขณะเดียวกันรายได้ในอนาคตก็ดูไม่แน่นอน ดังนั้นพวกเขาจึงรู้สึกว่าจนลง และในความเป็นจริงหลายคนอาจต้องกู้หนี้ยืมสินเพิ่มขึ้น ดังนั้นพวกเขาก็จะใช้จ่ายน้อยลง โดยเฉพาะหลังจากที่ผ่านช่วง Pent Up Demand ไปแล้ว

ผมไม่รู้ว่า Pent Up Demand จะหมดลงเมื่อไร แต่โดยธรรมชาติก็จะค่อยๆ หมดไปตามเวลาที่ผ่านไป ประเด็นสำคัญต่อจากนี้ก็คือภาวะเศรษฐกิจที่กำลังตกต่ำลงมาก อานิสงส์จากการที่ภาคการท่องเที่ยวโดยเฉพาะจากต่างประเทศยังถูกปิดอยู่ และดูเหมือนว่าแม้จะเปิดก็เพียงเล็กน้อย กับเรื่องของการส่งออกที่ชะลอตัวลงอย่างแรงในปีนี้ไม่เอื้ออำนวยให้เศรษฐกิจดีขึ้นได้อย่างรวดเร็ว นี่จึงทำให้ผู้บริโภคโดยเฉพาะที่เป็นคนชั้นกลางลงมาจะใช้จ่ายน้อยลง เช่นเดียวกับเจ้าของธุรกิจ SMEs โดยเฉพาะที่เกี่ยวกับการท่องเที่ยวเอง ซึ่งคงจะถูกกระทบหนักจนรู้สึกได้ถึงความมั่งคั่งที่น้อยลง ทั้งสองกลุ่มนี้ก็จะคงบริโภคน้อยลง ดังนั้นสินค้าที่มีราคาปานกลางถึงแพงที่พวกเขาใช้ โดยเฉพาะบ้านราคาถูก รถยนต์ และเครื่องใช้ไฟฟ้า น่าจะถูกกระทบหนักเป็นระยะเวลาค่อนข้างนาน และนี่ก็เป็นอาการที่เกิดขึ้นในช่วงวิกฤต เช่น วิกฤตต้มยำกุ้งในปี 2540 เช่นเดียวกัน 

ในขณะที่สินค้าราคาแพงที่ ‘คนรวย’ ใช้เองนั้น ผมคิดว่าน่าจะถูกกระทบน้อยกว่า เหตุผลส่วนหนึ่งก็เป็นเพราะว่าทรัพย์สินที่มีค่ามาก เช่น บ้านและที่ดิน รวมถึงหลักทรัพย์ในตลาดหลักทรัพย์มีราคาลดลงไม่มาก ทำให้พวกเขาไม่รู้สึกว่าจนลงมากจนต้องลดการบริโภคลงอย่างมีนัยสำคัญ

สินค้าจำเป็นราคาถูกและคนต้องกินใช้ประจำวันนั้นน่าจะฟื้นกลับขึ้นมาเกือบเท่าเดิมในเวลาไม่นาน เพราะอุปสรรคต่างๆ ในการซื้อและบริโภคหมดไป คนไทยนั้นถึงจะรู้สึกว่าจนลงอย่างไรก็ยังพอบริโภคสินค้าประจำวันได้ สินค้าบางอย่างนั้นอาจจะมีความต้องการมากขึ้นเมื่อคนจนลง เช่น บะหมี่สำเร็จรูปที่มีราคาถูกมาก ซึ่งทำให้คนที่จนลงหันมาบริโภคแทนอาหารที่แพงกว่า นักเศรษฐศาสตร์เรียกสินค้าแบบนี้ว่าเป็น ‘Inferior Goods’

ทั้งหมดที่กล่าวมานั้น นักลงทุนจะต้องตระหนักว่าความต้องการสินค้าของบริษัทที่เราลงทุนนั้นเป็นแบบไหนและอยู่ในสถานะใด อย่าเพิ่งดีใจว่ายอดขายฟื้นตัวแล้วและกำลังเติบโตต่อไปอย่างยั่งยืน เพราะมันอาจจะเป็นแค่ Pent Up Demand ก็ได้ สำหรับคนที่ลงทุนระยะยาวแล้ว การวิเคราะห์สถานการณ์ระยะยาวซึ่งก็คือการคาดการณ์ความต้องการที่อิงอยู่กับภาวะเศรษฐกิจและความมั่งคั่งของลูกค้าจะเป็นเครื่องป้องกันความผิดพลาดของเราได้

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post Pent Up Demand กับ Wealth Effect ภาพลวงตาที่นักลงทุนต้องมองให้ออก appeared first on THE STANDARD.

หลังโควิด-19 การทำงานของคณะกรรมการบริษัทต้องถูกปรับเปลี่ยนหรือไม่ การทำงานในสถานการณ์ที่แกว่งตัวแรง แปรปรวนตลอดเวลา มีความซับซ้อน มองทะลุได้ยาก (VUCA) คณะกรรมการจะสนับสนุนฝ่ายบริหารเพื่อนำองค์กรไปสู่ความยั่งยืนได้อย่างไร

Design Thinking เป็นแนวคิดการออกแบบที่วิเคราะห์ปัญหาผ่านมุมมองของผู้ใช้ ไม่ใช่ผู้ผลิต ใช้การทำความเข้าใจ การเห็นอกเห็นใจผู้ที่เกี่ยวข้องเป็นจุดตั้งต้น ก่อนจะหาวิธีแก้ที่เหมาะสมจนออกมาเป็นผลิตภัณฑ์และการให้บริการรอบตัวเรา เช่น Apple Mouse ตัวแรก Airbnb และ Uber Eats

เราลองมาคิดเล่นๆ ไปพร้อมๆ กันว่า หากทำได้ เราอยากเห็นการทำงานระหว่างคณะกรรมการบริษัทและฝ่ายบริหารแตกต่างไปจากเดิมอย่างไร ต้องบอกก่อนว่าไม่ได้หมายความว่าปัจจุบันไม่ดีนะครับ แต่ด้วยอัตราเร่งของโลกหลังวิกฤตไวรัส คณะกรรมการที่ทำหน้าที่เป็น ‘สติ’ และฝ่ายบริหารที่เปรียบเสมือน ‘สมอง’ ขององค์กรจะทำงานสอดรับกันเพื่อสร้างความยั่งยืนให้องค์กรได้อย่างไร

เหมือนกระบวนการ Design Thinking ทั่วไปที่อาจเริ่มโดยถามยูสเซอร์ แต่ยูสเซอร์สำหรับคณะกรรมการบริษัทและฝ่ายบริหารที่ต้องคำนึงถึงคือใคร… ผู้ถือหุ้น… ลูกค้า… คู่ค้า… พนักงาน… ภาครัฐ… สังคม…

ท่านกรรมการเองก็คงอยากได้ข้อมูลของธุรกิจที่เป็นปัจจุบันมากขึ้น ต่อเนื่องขึ้น ข้อมูลเกี่ยวโยงกับความเป็นไปของ Stakeholders มากขึ้น กรรมการอาจต้องการหารือกับฝ่ายบริหารถึงสมมติฐานสำคัญที่กำลังเปลี่ยนไป เช่น พฤติกรรมผู้บริโภค ผู้บริหารเองอาจรู้สึกว่ากระบวนการของการประชุมคณะกรรมการที่เป็นครั้งๆ ในปัจจุบันโดยมีวาระที่มีการกำหนดข้ามปีอาจไม่คล่องตัวสำหรับสถานการณ์ที่พลิกผันอย่างต่อเนื่อง

ผู้ถือหุ้นอาจเริ่มถามว่าพวกเขาจะวัดประสิทธิภาพการทำงานระหว่าง ‘สติ’ และ ‘สมอง’ ขององค์กรได้อย่างไร ความเชื่อมโยงผลประกอบการที่ยั่งยืนกับการทำงานนั้นวัดอย่างไร

ลูกค้าอาจเริ่มถามว่าในทุกบาททุกสตางค์ที่ชำระเพื่อซื้อสินค้า เขารู้ได้อย่างไรว่ามันคุ้มค่า อาจไม่ใช่ความคุ้มค่าของสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่ความคุ้มค่าของการใช้ทรัพยากรโลก เงินของเขากำลังไปพัฒนาอนาคตของสิ่งแวดล้อมและสังคม หรือมันกำลังไปกระตุ้นผลกระทบเชิงลบกับอนาคตของลูกหลาน องค์กรจะอธิบายกับเขาอย่างไร

พนักงานอาจเริ่มถามว่าองค์กรช่วยพัฒนาศักยภาพของเขาอย่างไร ช่วยเตรียมความพร้อมให้เขาในโลกแห่งความไม่แน่นอนอย่างไร หากเขาจะต้องลงทุนเวลาแห่งชีวิตกับองค์กร ความคุ้มค่าและความหมายที่มากกว่าเงินเดือนคืออะไร องค์กรจะช่วยเขาตอบโจทย์ชีวิตอย่างไร

วันนี้เราคงไม่มีคำตอบว่า Boardroom หลังวิกฤตไวรัสควรเปลี่ยนไปอย่างไร แต่ที่แน่ๆ คือเราต้องเริ่มจาก ‘เข้าใจ เข้าถึง แล้วจึงพัฒนา’ การทำ Empathy กับ Stakeholders ขององค์กรตามหลัก Design Thinking น่าจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีนะครับ

ขอเอาใจช่วยทุกท่านนะครับ

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post เข้าใจ เข้าถึง แล้วจึงพัฒนา บทบาท Boardroom กับการใช้ Design Thinking ในโลกหลังโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.

ช่วงวิกฤตโควิด-19 ทุกคนกำลังสะสมความเครียดโดยไม่รู้ตัว ต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ต้องคิดใหม่ทำใหม่ตลอดเวลา ต้องสื่อสาร ต้องตามงาน จึงจะรู้สึกสนุกกับการทำงานในรูปแบบใหม่ๆ แต่ลึกๆ แล้วร่างกายกำลังอยู่ในโหมดฉุกเฉิน การอยู่ในสภาวะแบบนี้เป็นเวลานานสามารถทำให้จิตตกโดยไม่รู้ตัว ทำให้เกิดการอ่อนล้า (Mental Fatigue) พลังชีวิตถดถอย เครียดง่าย นอนไม่หลับ ร่างกายทรุดโทรม

หลายคนอาจถามว่า บางครั้งในการทำงานมีการปรับร่างกายเป็นโหมดฉุกเฉินอยู่แล้ว แล้วมันต่างอะไรกับครั้งนี้ล่ะ 

จริงอยู่ เมื่อต้องทำงานแข่งกับเวลา ต้องส่งงานให้ทันเดดไลน์ จะเกิดการทุ่มเทพลังเพื่อให้งานนั้นบรรลุเป้าหมาย เสร็จตรงตามเวลา โดยคิดว่าจะได้พักหลังงานด่วนนั้นเสร็จ แล้วร่างกายก็จะได้กลับมาสู่สภาวะปกติอีกครั้ง มีเวลาหายใจ มีเวลาพิจารณาไตร่ตรอง หรือเริ่มหาสิ่งท้าทายต่อไป

แต่วิกฤตโควิด-19 อยู่กับเรามาหลายเดือนแล้ว และอาจไม่หมดลงในเร็ววันนี้ ร่างกายจึงค้างอยู่ในโหมดฉุกเฉินมาเป็นเวลานานกว่าปกติ ยิ่งเป็นเรื่องที่ต้องเร่งตัดสินใจ ลองผิดลองถูก อาจสร้างความผิดหวังกับคนบางคนที่เกี่ยวข้อง นี่ล่ะครับอาจเป็นบ่อเกิดของสภาวะจิตตกแบบไม่รู้ตัว ‘ปากบอกว่าไหว แต่ใจไม่โอเค’

ถามว่าแก้อย่างไร… ผมเองไม่สามารถให้คำตอบทางการแพทย์ได้ แต่ที่แน่ๆ ‘กำลังใจ’ คือสิ่งจำเป็นในช่วงนี้ อยากให้ทุกคนให้กำลังใจกับคนรอบข้าง กรรมการบริษัทก็สามารถเป็นกำลังใจให้ฝ่ายบริหารและพนักงานได้ ฝ่ายบริหารและพนักงานก็ควรส่งกำลังใจให้ลูกค้าและคู่ค้า

รีบทำเถอะครับ ก่อนที่ความเครียดสะสมของคนรอบกายและของทุกคนในองค์กรจะส่งผลต่อสภาพร่างกายของเขาเหล่านั้น อย่าทำให้เขาเหล่านั้นรู้สึกว่ากำลังต่อสู้กับปัญหาอย่างโดดเดี่ยว เพราะนั่นจะส่งผลต่อสุขภาพขององค์กรด้วย

ทุกคนในองค์กรไม่ว่าจะเป็นกรรมการ ผู้บริหาร หรือพนักงาน ต่างกำลังต้องการกำลังใจครับ มาช่วยกันเติมพลังใจ พลังชีวิตซึ่งกันและกัน และส่งต่อกำลังใจไปสู่สังคมรอบข้าง กำลังใจนี้จะนำไปสู่ความเข้มแข็ง และทุกคนจะสามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนเองได้อย่างสุดกายและสุดใจ 

Strong Together ครับ 

ห้ามพลาด! ฟอรัมที่เจาะลึก New Normal ที่ใหญ่ที่สุดในเมืองไทย จากวิทยากรระดับประเทศ 40 คน ซื้อบัตรงาน THE STANDARD ECONOMIC FORUM ที่ https://www.eventpop.me/e/8705-economic-forum

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post ‘ปากบอกว่าไหว แต่ใจไม่โอเค’ รับมืออย่างไรกับโหมดฉุกเฉินต่อเนื่องในช่วงวิกฤตโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.

หรือว่าหลัง ‘Work from Home’ อาจเกิดกระแส ‘Work Near Home’ 

เมื่อเช้า (บทความนี้เขียนเมื่อวันที่ 20 เมษายน 2563) ผมมองลงมาจากระเบียงตึกสูง เห็นตึกแถวที่ร้างไปกว่า 20 ปี เป็นตึกแถวที่ถูกมองข้ามมานาน เห็นมีแขวนป้ายขายตึกกันเยอะ ซึ่งผมเคยมองตึกแถวร้างด้วยความเสียดายว่า มันคือความสูญเปล่าทางเศรษฐกิจ

อย่างไรก็ตาม ตึกแถวอาจเป็นทางออกของการอยู่กับไวรัส เพราะถึงจะอยู่ติดกัน แต่ยังมีความเป็น Resilience เพราะมีลักษณะ Compartmentalized ไม่ต้องใช้ลิฟต์ร่วมกับคนอื่น ระบบปรับอากาศของใครของมัน

ตึกแถวคือบิดาแห่ง ‘Home Office’ ที่สามารถทำธุรกิจชั้นล่าง นอนชั้นบน จากชีวิตตึกแถวหายไปนานเพราะไม่มีที่จอดรถ แต่ตอนนี้คนอาจใช้รถกันน้อยลง จะไม่แปลกใจถ้าเห็นธุรกิจใหม่ที่ซื้อห้องแถวถูกๆ มาปรับปรุงเป็น Home Office

โจทย์ในตอนนี้คือ องค์กรที่เราต้องจ่ายค่าเช่าสำนักงาน ค่าน้ำไฟ ที่จอดรถ ได้กลับมาพิจารณาความจำเป็นในอนาคตหรือยัง การลดขนาดพื้นที่ ย้ายที่ตั้ง เพราะไม่จำเป็นต้องอยู่กลางเมือง อาจไม่จำเป็นต้องมีที่จอดรถด้วยซ้ำ เพราะพนักงานสามารถทำงานจากบ้านได้

ในมุมกลับกัน ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่ให้เช่าอาคารสำนักงาน เรื่องการ Work from Home หรือการ Work Near Home คงกำลังเป็นประเด็นใหญ่ที่คณะกรรมการและฝ่ายบริหารต้องร่วมกันตกผลึกวิถีการทำงานของมนุษย์เงินเดือนในอนาคต เพราะมันกำลังจะกลายเป็นโจทย์หลักขององค์กร

ขอเป็นกำลังใจกับทุกท่านครับ ทุกวิกฤตคือโอกาสของผู้ที่อ่านเกมและชิงลงมือก่อน

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

The post จาก Work from Home สู่ Work Near Home ‘ชีวิตห้องแถว’ อาจหวนคืนมาสู่กรุงเทพฯ เกมพลิกของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ appeared first on THE STANDARD.

สัปดาห์ก่อนมีข่าวว่ารัฐบาลได้ส่งจดหมายถึง 20 เศรษฐีไทยที่รวยที่สุดในประเทศ เพื่อขอคำแนะนำทางเศรษฐกิจเกี่ยวกับการแก้ไขวิกฤตโควิด-19 รวมถึงความช่วยเหลือที่เศรษฐีเหล่านั้นจะมอบให้แก่ประชาชนที่ประสบปัญหาในทุกๆ ด้าน 

รายชื่อเศรษฐีเหล่านั้น แน่นอนว่าเป็นที่น่าสนใจสำหรับคนส่วนใหญ่ในประเทศ แต่สำหรับผมแล้ว รายชื่อที่จะน่าสนใจยิ่งกว่าก็คือภายหลังวิกฤตแล้ว ใครจะเป็นคนที่รวยที่สุด 20 อันดับ 

เหตุผลก็คือหลังจากเกิดวิกฤตเศรษฐกิจทุกครั้ง มหาเศรษฐีเดิมจำนวนไม่น้อยมักจะเสียหายอย่างหนักจนตกอันดับหรือหายไปจากสารบบของเศรษฐีใหญ่ รายชื่อมหาเศรษฐีใหม่จะปรากฏขึ้น รายชื่อใหม่เหล่านี้ส่วนใหญ่ก็อาจจะเป็นรายชื่อเศรษฐีธรรมดาในตลาดหุ้นอยู่แล้ว แต่บางครั้งก็เป็นเศรษฐีที่เกิดขึ้นใหม่และเติบโตอย่างรวดเร็วจนกลายเป็นคนที่ร่ำรวยที่สุดคนหนึ่ง 

การที่เรารู้ว่าใครจะเป็นมหาเศรษฐีใหม่นั้นจะทำให้เราสามารถเลือกหุ้นลงทุนที่จะได้ผลตอบแทนที่ดีและช่วยพาให้เรารวยไปด้วยได้ ลองมาดูประวัติคร่าวๆ ของการเกิดเศรษฐีใหม่หลังวิกฤตครั้งใหญ่ที่ผ่านมาในอดีตย้อนหลังไปถึงปี 2540 ดู

ก่อนปี 2540 นั้น รายชื่อมหาเศรษฐี 20 อันดับของไทยส่วนใหญ่ก็คือเจ้าของธนาคารพาณิชย์ บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ บริษัทผู้ผลิตอาหารขนาดใหญ่ทั้งที่บริโภคในประเทศและส่งออก และผู้จัดสรรบ้านและที่ดินขนาดใหญ่ที่เริ่มจะได้รับอานิสงส์จากคนยุคเบบี้บูมและเจนเอ็กซ์ที่เริ่มจะร่ำรวยขึ้นและซื้อบ้านใหม่แยกจากพ่อแม่ 

แต่เมื่อเกิดวิกฤต ‘ต้มยำกุ้ง’ ขึ้น ธนาคารและธุรกิจขนาดใหญ่ที่มักกู้เงินมหาศาลโดยเฉพาะจากต่างประเทศต่างก็แทบจะล้มละลาย ธนาคารส่วนใหญ่กลายเป็นของนักลงทุนต่างชาติ ความมั่งคั่งของเจ้าของลดลงมหาศาล คนรวย 20 อันดับแรกจำนวนมากกลายเป็น ‘เจ้าสัวเยสเตอร์เดย์’ คนที่จะรวย 1 ใน 20 อันดับเริ่มต้นนับหนึ่งกันใหม่

หลังวิกฤต หุ้นของบริษัทให้บริการโทรศัพท์มือถือที่เพิ่งจะเริ่มดำเนินการมาไม่นานและยังมีผู้ใช้ไม่มากนักต่างก็เจ็บตัวอย่างหนักและต้องทำการปรับโครงสร้างทางการเงินไม่น้อย อย่างไรก็ตาม ในไม่ช้าผู้ใช้ก็เพิ่มขึ้นมากตามความก้าวหน้าของเทคโนโลยี ซึ่งทำให้ต้นทุนของการให้บริการลดลงมาก และค่าใช้โทรศัพท์ของประชาชนก็ลดลงมากเช่นกัน นั่นทำให้รายได้และกำไรของบริษัทเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว หุ้นของผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือเติบโตขึ้นมหาศาล เจ้าของบริษัทกลายเป็นคนรวยที่สุดในประเทศในชั่วเวลา ‘ข้ามคืน’

ในเวลาใกล้เคียงกัน ร้านค้าปลีกสมัยใหม่ที่เป็นเครือข่ายซึ่งเริ่มเข้ามาในประเทศก่อนหน้าวิกฤตเล็กน้อยนั้น หลังจากวิกฤตผ่านพ้นไปก็เริ่มขยายตัวอย่างรวดเร็วจากไม่กี่สาขาและขยายตัวอย่างช้าๆ ก็เริ่มเติบโตอย่างรวดเร็วตามการเติบโตของ GDP ที่เริ่มฟื้นตัวอย่างรวดเร็วด้วยอานิสงส์จากการเติบโตของการลงทุนจากต่างประเทศที่เน้นการผลิตเพื่อส่งออก ที่ประเทศไทยมีความได้เปรียบเพราะค่าแรงที่ถูกและค่าเงินบาทที่ค่อนข้างอ่อนเมื่อเทียบกับเงินดอลลาร์สหรัฐ ในเวลานั้นประเทศไทยมีความสามารถในการแข่งขันด้านการผลิตที่ไม่แพ้ใคร แม้แต่จีน ไม่ต้องพูดถึงเวียดนามหรือประเทศ ‘ชายขอบ’ ทั้งหลาย

การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็วนั้นส่งผลให้เกิดการขยายตัวของเมืองอย่างรวดเร็ว ความต้องการที่อยู่อาศัยทำให้บริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์เติบโตอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อนในทุกด้าน คนที่ทำห้างร้านให้เช่า คนทำบ้านขาย และแม้แต่คนทำนิคมอุตสาหกรรมต่างก็เข้าไปอยู่ในรายชื่อของคนรวยที่สุดในประเทศเช่นเดียวกัน 

ประชาชนที่ร่ำรวยขึ้นก็ส่งผลให้มีการบริโภคความบันเทิงต่างๆ มากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งก็คือการบริโภคสื่อ เช่น การดูทีวีและชมภาพยนตร์มากขึ้น ดังนั้นคนที่รวยที่สุดในยุคนี้จึงรวมถึงเจ้าของสื่อต่างๆ ที่มีลักษณะ ‘กึ่งผูกขาด’ ทั้งหลายด้วย

เวลาผ่านไปประมาณ 10 ปีจนถึงปี 2551 วิกฤตซับไพรม์ก็เกิดขึ้น วิกฤตครั้งนั้นไม่ได้รุนแรงและทำลายความมั่งคั่งของเศรษฐีไทยเท่าใดนัก อย่างไรก็ตาม เวลาที่ผ่านไปจากวิกฤตปี 2540 โลกได้เห็นการเติบโตขึ้นอย่างมหาศาลของจีน เวียดนาม และประเทศที่เคย ‘ปิด’ ทั้งหลาย เปิดประตูต้อนรับการลงทุนจากต่างประเทศและเข้ามาร่วมในระบบการค้าของโลกอย่างเต็มที่ และนั่นทำให้ความสามารถในการแข่งขันของไทยในด้านการผลิตเพื่อส่งออกด้อยลง เพราะประเทศใหม่ๆ เหล่านั้นมีต้นทุนแรงงานที่ต่ำกว่าและมีแรงงานจำนวนมาก รวมถึงมีตลาดในประเทศที่ใหญ่และกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว 

ทั้งหมดนั้นทำให้การลงทุนของไทยลดลงเช่นเดียวกับการส่งออกที่โตช้าลงมาก ผลก็คือการเติบโตของ GDP ไทยตั้งแต่หลังวิกฤตปี 2551 ลดลงอย่างต่อเนื่อง จากที่โตเร็วที่สุดในอาเซียนเป็นโตช้าที่สุด ทั้งหมดนั้นส่วนหนึ่งคงเป็นผลจากความวุ่นวายทางการเมืองของไทยเองด้วย

โชคยังดีที่โครงสร้างของเศรษฐกิจไทยเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงไป จากที่อิงกับการลงทุนและการส่งออกมาเป็นการบริโภคภายในประเทศและการท่องเที่ยวจากต่างประเทศ โดยเฉพาะนักท่องเที่ยวจีน ผลก็คือธุรกิจเกี่ยวกับการบริโภคภายในประเทศเติบโตดี ยอดขายรถ บ้าน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งคอนโดฯ เติบโตขึ้นมาก เช่นเดียวกับโทรศัพท์มือถือแบบสมาร์ทโฟนที่ทุกคนต้องมีเพื่อที่จะรับสื่อทางอินเทอร์เน็ตแบบใหม่ที่กำลังเข้ามาดิสรัปต์สื่อแบบเก่า และเรื่องอื่นๆ อีกมากที่กำลังเกิดขึ้นทั่วโลก 

การบริโภคทั้งหมดนั้นทำได้เนื่องจากการลดลงของดอกเบี้ยสู่จุดต่ำสุดและสภาพคล่องทางการเงินที่ล้นเหลือ ซึ่งทำให้ผู้บริโภคสามารถกู้เงินได้จำนวนมาก อัตราการเป็นหนี้ของบุคคลธรรมดาของไทยสูงขึ้นเป็นประวัติการณ์

การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้าง GDP ดังกล่าวนั้นก่อให้เกิด 20 เศรษฐีใหม่ที่มักเป็นเจ้าของธุรกิจที่ตอบสนองการบริโภคของประชาชนและการท่องเที่ยว เจ้าของธุรกิจปล่อยเงินกู้ให้แก่ประชาชนเพื่อการบริโภคหลายคนเข้ามาอยู่ในลิสต์ด้วย ผู้ขายสินค้าอุปโภคบริโภค เจ้าของสายการบิน โรงแรม และร้านอาหาร เช่นเดียวกับผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ก็ยังอยู่ในรายชื่อคนร่ำรวยของประเทศ ไม่ต้องพูดถึงห้างร้านสรรพสินค้าและร้านค้าปลีกสมัยใหม่ทั้งหลายที่เน้นการบริโภคของประชาชน แม้แต่โรงพยาบาลที่ให้บริการแก่ชาวต่างชาติก็เติบโตและทำกำไรสูงมาก 

อย่างไรก็ตาม ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมานั้น ‘กระแสใหม่’ ของการเติบโตของ ‘เศรษฐกิจดิจิทัล’ กำลัง ‘ถาโถม’ เข้ามาอย่างรุนแรง และนั่นได้ทำให้ธุรกิจหลายอย่าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจสื่อ เช่น ทีวี แทบจะล้มหายตายจากไป และเจ้าของตกจากรายชื่อของมหาเศรษฐีอย่างสิ้นเชิง

ก่อนวิกฤตโควิด-19 นั้นยังมีมหาเศรษฐีใหม่อีกกลุ่มหนึ่งที่ปรากฏตัวขึ้นอย่าง ‘งงๆ’ เพราะดูเหมือนว่าจะไม่ค่อยเกี่ยวกับเรื่องของภาพใหญ่ทางเศรษฐกิจของไทย ก็คือกลุ่มที่ทำธุรกิจสาธารณูปโภคพื้นฐาน โดยเฉพาะพลังงานไฟฟ้า รถไฟฟ้า ที่เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว อานิสงส์จากอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำและสภาพคล่องทางการเงินที่สูงของระบบเศรษฐกิจไทยทำให้สามารถเข้าไปประมูลแข่งขันให้บริการทั่วโลก

คำถามก็คือหลังวิกฤตโควิด-19 แล้วใครจะเข้ามาอยู่ในบัญชีรายชื่อเศรษฐีใหม่ของไทย ถ้าดูจากวิวัฒนาการในช่วงเร็วๆ นี้ในเศรษฐกิจหรือตลาดของอเมริกานั้น ดูเหมือนจะ ‘ฟันธง’ ได้เลยว่าคงเป็นบริษัทและเจ้าของที่ทำธุรกิจดิจิทัลหรือไฮเทคทั้งหลาย เพราะแม้ในขณะนี้ที่หุ้นในตลาดหลักทรัพย์ส่วนใหญ่ตกกันหลายสิบเปอร์เซ็นต์ แต่หุ้นอย่าง Amazon และ Netflix กลับปรับตัวขึ้นเป็น ‘All Time High’ ตลาดรับรู้แล้วว่าหลังจากโควิด-19 โลกก็จะยังอยู่ เศรษฐกิจก็จะยังเติบโตต่อไป แต่คนที่จะยิ่งใหญ่เป็นผู้ให้บริการแก่คนทั้งโลกมากขึ้นไปอีกก็คือบริษัทเหล่านี้

แต่สำหรับประเทศไทยเองนั้น ผมก็ยังไม่เห็นคนที่จะมา ‘รับไม้ต่อ’ เป็นผู้นำเศรษฐกิจไทยให้เติบโตต่อไป เป็นไปได้ว่าอาจจะไม่มี ซึ่งนั่นก็อาจจะหมายความว่าบริษัทเดิมๆ ที่ยิ่งใหญ่ในวันนี้ก็ยังจะกลับมาทำงานเหมือนเดิม มูลค่าหุ้นก็อาจจะปรับตัวขึ้นมาเท่ากับก่อนโควิด-19 แต่จะให้โตต่อไปก็อาจจะยาก เพราะโลกในยุคหน้านั้น คนจะใช้สินค้าที่ไฮเทคหรือก้าวหน้ามากขึ้น ซึ่งสินค้าพวกนั้นอาจจะมาจากต่างประเทศ นี่ก็ไม่เหมือนวิกฤตสมัยก่อนที่เราพอจะเห็นบริษัทที่จะมารับไม้ต่อหลังวิกฤต เพราะบริษัทเหล่านั้นต่างก็เริ่มก้าวเดินมาก่อนวิกฤตแล้ว หลังวิกฤตพวกเขาก็แค่เติบโตเร็วขึ้นจนแซงบริษัทเดิมๆ ที่ตกต่ำลงเพราะไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับยุคสมัยใหม่ได้ ผมคงต้องเฝ้ารอต่อไป รอว่าเมื่อไรไทยจะมี ‘ยูนิคอร์น’ ตัวแรก

หมายเหตุ: บทความนี้เผยแพร่ครั้งแรกในคอลัมน์ โลกในมุมของของ Value Investor เว็บไซต์ Settrade Blog

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post โฉมหน้า 20 มหาเศรษฐีไทยหลังโควิด-19 ใครจะหายไปจากลิสต์ appeared first on THE STANDARD.

เดือนเมษายน 1912 เป็นเดือนที่เรือ Titanic อับปาง ถ้าไม่มีเหตุดังกล่าว ก็คงไม่มีภาพยนตร์และตัวละครอย่างแจ็คกับโรสมาให้ความบันเทิงกับเรา 

สิ่งที่อยากนำเสนอคือ ข้อคิดของประโยคสุดโรแมนติกที่ว่า ‘You jump, I jump’

แล้วองค์กรควรเรียนรู้อะไรจากสถานการณ์คับขัน และประโยค ‘You jump, I jump’ อาจเป็นได้มากกว่าคำมั่นสัญญาของหนุ่มสาว เพราะสามารถสะท้อนถึงกระบวนการคิดและปฏิบัติในยามวิกฤตได้อีกด้วย

ในสถานการณ์โควิด-19 เช่นนี้ ธุรกิจถูกบังคับให้ตัดสินใจเปลี่ยนแปลงตัวเองในช่วงคับขัน เราจะเปลี่ยนอย่างไรไม่ให้พลาด ไม่ให้สาย 

แจ็คกับโรสตัดสินใจกระโดดออกจากเรือด้วยกระบวนการคิด ในขณะที่ผู้โดยสารส่วนใหญ่พลัดตกหรือกระโดดออกด้วยความตื่นตระหนก องค์กรจึงอาจลองเรียนรู้เพื่อมาประยุกต์ใช้ได้ดังนี้

1. อยู่ในจุดที่รับรู้ข้อมูลการเปลี่ยนแปลง

แจ็คกับโรสเลือกที่จะอยู่หัวเรือ ซึ่งเป็นจุดสูงสุดเพื่อเฝ้าสังเกตการจม องค์กรจำเป็นต้องเฝ้าสังเกตรับรู้ความเป็นไปของ Stakeholder เข้าใจการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบของตลาดผู้บริโภค พฤติกรรมลูกค้าที่กำลังเปลี่ยน ความอยู่รอด และการปรับตัวของคู่ค้า

2. วางแผนรับมือ You jump, I jump (but jump to where?)

เหตุการณ์ชัดว่าการกระโดดลงน้ำคือแผนรับมือเพื่อความอยู่รอดในนาทีนั้น แต่ในชีวิตความเป็นจริง ธุรกิจต้องวางแผนว่าองค์กรควรกระโดดไปสู่อะไร เช่น สู่ตลาดใหม่ หรือสู่ช่องทางการขายแบบออนไลน์ การสังเกตความเป็นไปของ Stakeholder ความเปราะบางของตลาด คือโจทย์ตั้งต้นของทิศทางการเคลื่อนตัวขององค์กร

3. เตรียมความพร้อมก่อนกระโดด
   โรสสวมเสื้อชูชีพเพื่อประคองตัวเองให้ลอยในน้ำ อุปกรณ์ชูชีพขององค์กรคือ เงินสดและพนักงาน เงินสดเป็นสิ่งที่จะประคององค์กรให้อยู่รอด ส่วนพนักงานคือแรงที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปสู่โอกาสใหม่

4. มีความพร้อมใจเป็นหนึ่งเดียวกัน 

เราลองคิดดูว่า ถ้าแจ็คหรือโรสคนหนึ่งคนใดไม่พร้อมที่จะกระโดด ทั้งคู่ก็คงจมไปพร้อมกับเรือในฉากนั้นแล้ว แต่ทั้งคู่มีความเป็นหนึ่งเดียว สามารถสื่อสารกันผ่านทางสายตา มีความพร้อมใจและความไว้เนื้อเชื่อใจกัน ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงขององค์กรด้วยตนเอง

You jump, I jump จึงสามารถมองเป็นกระบวนการจัดการในยามวิกฤตได้ ในเหตุการณ์โควิด-19 นี้ องค์กรของท่านได้ผ่านกระบวนการคิดหรือยังว่าจะกระโดดไปไหน เตรียมความพร้อมมากน้อยเพียงใด รู้ว่าต้องตัดสินใจเมื่อไร และที่สำคัญคือ คนของเรามีความร่วมมือร่วมใจเพียงพอหรือยัง… แล้วองค์กรของเราก็อาจเป็นองค์กรแห่งความยั่งยืนที่ไม่มีวันจม (Unsinkable Organization)

เขียนมาถึงตรงนี้บทเพลง My Heart Will Go On อาจดังขึ้นในใจหลายคน ขอเป็นกำลังใจให้ทุกท่านและทุกองค์กร Our business will go on… เราจะผ่านวิกฤตนี้ไปด้วยกันครับ

กุลเวช เจนวัฒนวิทย์

กรรมการผู้อำนวยการ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD)

14 เมษายน 2563

The post ‘You jump, I jump’ องค์กรควรเรียนรู้อะไรจาก Titanic ในวิกฤตโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.

สงครามไวรัสกำลังพาองค์กรของพวกเรา Fast-Forward ไปยังอนาคตในชั่วพริบตา ไม่ต่างจากการดูหนังไซไฟ ที่สิ่งลี้ลับนำตัวเราข้ามมิติแห่งเวลาไปยังโลกอนาคต โลกหลังสงครามครั้งสุดท้ายของมนุษยชาติ โลกที่เต็มไปด้วยซากปรักหักพังของความรุ่งเรืองในอดีต โลกของคนสายพันธุ์ใหม่ที่คล่องแคล่ว ว่องไว มีพฤติกรรมใหม่ๆ เพื่อความอยู่รอด 

มีองค์กรแบบใหม่ที่พร้อมปรับตัวได้ทุกขณะจิตตามการเปลี่ยนแปลงของระบบนิเวศวิทยาธุรกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อม และแล้ว เรามารู้สึกตัวอีกทีในโลกใหม่ใบนั้น ก็พบว่า ตัวเองกำลังยืนดูซากปรักหักพังขององค์กรที่เรารัก ใจเราสั่นสะท้าน…คำถามผุดขึ้นมาในใจว่า…ถ้าย้อนอดีตได้ เราจะกลับไปทำอะไรเพื่อให้องค์กรอยู่รอด และยั่งยืน

นี่แหละครับ อาจเป็นความรู้สึกลนลานของกรรมการบริษัทและฝ่ายบริหาร หากองค์กรไม่เร่งปรับตัวตั้งแต่นาทีนี้ เราจะรู้สึกไร้ทิศทาง เพราะโลกได้วิ่งแซงเราไปแล้ว พฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคกลายเป็นสัญญาณที่เรามองไม่เห็น

คณะกรรมการและฝ่ายบริหารจึงควรทุ่มเทพัฒนาศักยภาพในช่วงที่อนาคตยังคลุมเครืออย่างในปัจจุบัน ตั้งใจอ่านสัญญาณการเปลี่ยนแปลง เฝ้าสังเกตผู้มีส่วนได้เสีย มองหาโจทย์ใหม่ และที่สำคัญ คือหมั่นทบทวนตัวตนขององค์กรในโจทย์ใหม่นี้ว่า อนาคตมีกี่ทางเลือก ความเสี่ยงและโอกาสคืออะไร คนของเราพร้อมหรือไม่ ทุนทรัพย์มีเพียงพอแล้วหรือยัง เราจะเปลี่ยนผ่านองค์กรและผู้มีส่วนได้เสียจากพิกัดปัจจุบันไปยังพิกัดใหม่ให้สำเร็จได้อย่างไร

Only the paranoids will survive ตั้งแต่นี้ต่อไป เรามาปรับโหมดการทำงานของเราเป็นโหมดฉุกเฉินเถอะครับ กังวลตอนนี้ดีกว่าไปลนลานเมื่อสาย ทำการพัฒนาองค์กรตามบริบทใหม่ให้ราวกับว่า มันคือโอกาสอันสุดท้ายที่สวรรค์ได้กรุณาหยิบยื่นให้เรา เร่งปรับองค์กร ก่อนที่เราจะถูกกระแสการเปลี่ยนแปลงดูดให้ไปยืนในโลกอนาคต เพื่อมองดูซากปรักหักพังขององค์กรเราเอง เราย้อนอดีตไม่ได้ อนาคตมาเร็วกว่าที่คิด จงใช้ปัจจุบันให้คุ้มค่าที่สุด

กุลเวช เจนวัฒนวิทย์

กรรมการผู้อำนวยการ

สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD)

12 เมษายน 2563

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์ 

The post ‘กังวลตอนนี้ดีกว่าลนลานเมื่อสายไป’ คำแนะนำสำหรับผู้บริหารในโลกใบใหม่หลังวิกฤตโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.

หน้าที่ Fiduciary Duty ของกรรมการบริษัทในโลกใหม่ที่มีความซับซ้อนและสถานการณ์ที่พลิกผันได้ตลอดเวลา ทำให้คณะกรรมการบริษัทควรเริ่มใส่ใจกับคำว่า ‘Duty of Loyalty’ ซึ่งในอดีตคำคำนี้มักถูกมองเป็นการปฏิบัติหน้าที่ตามกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด ป้องกันไม่ให้เกิด ‘รายการระหว่างกัน’ ที่อาจเอารัดเอาเปรียบผู้ถือหุ้นรายย่อย เช่น การเอื้อประโยชน์ให้บริษัทที่ผู้บริหารเป็นเจ้าของเอง

สำหรับโลกใหม่ในช่วงวิกฤตไวรัส นอกจากกฎระเบียบที่ต้องปฏิบัติเพื่อปกป้องผู้ถือหุ้นรายย่อยแล้ว ขอบเขตและความหมายของ ‘Duty of Loyalty’ ได้เริ่มขยายไปสู่กลุ่มผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มอื่นๆ เช่น หากองค์กรปลดพนักงานออก ย่อมส่งผลทางลบต่อขวัญและกำลังใจ ซึ่งกระทบต่อประสิทธิภาพของการดำเนินธุรกิจ และการสร้างผลประกอบการในระยะยาวขององค์กร หรือหากเจ้าของศูนย์การค้าไม่ช่วยผู้เช่า ก็อาจทำให้ผู้เช่าอยู่ไม่ได้ ก็ส่งผลกระทบกลับมาต่อความยั่งยืนของธุรกิจอยู่ดี หรือหากเจ้าหนี้ทั้งหลายต่างเกี่ยงที่จะช่วยเหลือลูกหนี้ในยามนี้ ก็อาจทำให้เกิดความเสี่ยงเชิงระบบกับเศรษฐกิจได้

ด้วยเหตุนี้ ภาครัฐและสังคมจึงต่างคาดหวังให้ภาคธุรกิจเสียสละ ช่วยเหลือ และร่วมประคับประคองทั้งระบบเศรษฐกิจให้ผ่านวิกฤตไวรัสนี้ไปด้วยกัน ไวรัสทำให้เราเริ่มตระหนักถึงจุดเปราะบางทางธุรกิจอย่างคาดไม่ถึง 

Duty of Loyalty ในยุควิกฤตกำลังกลายเป็น ‘ปัญหาวน’ ที่คณะกรรมการบริษัทควรช่วยฝ่ายบริหารขบคิดว่า ทำอย่างไรเพื่อให้องค์กรสามารถเยียวยาผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม โดยองค์กรต้องสามารถประคองตนเองได้ มีเงินสดเพียงพอที่จะหล่อเลี้ยงธุรกิจและจ่ายเงินเดือนพนักงานไปในขณะเดียวกัน

การทำให้ธุรกิจโดยรวมอยู่รอดได้ในสงครามโลกที่ไร้ข้าศึกขณะนี้ ไม่สามารถทำได้ด้วยองค์กรเพียงองค์กรเดียว แม้จะมีขนาดใหญ่เท่าใดก็ตาม แต่ต้องพร้อมใจ ร่วมด้วยช่วยกัน ต้องหลอมใจเป็นหนึ่ง (Solidarity) เพราะหากเกี่ยงกันก็อาจเดือดร้อนกันทั้งระบบ เป้าหมายของการทำหน้าที่กรรมการสิ้นสุดที่ความยั่งยืนขององค์กร แต่หากสังคมอยู่ไม่ได้ องค์กรก็อยู่ไม่รอด

ผมจึงอยากเชิญชวนกรรมการบริษัทร่วมกันเตือนสติฝ่ายบริหารว่า อย่ามองข้ามความยั่งยืนของส่วนรวม และผู้มีส่วนได้เสีย เพียงเพื่อผลประกอบการระยะสั้น ในสงครามโลกไวรัสนี้ ความยั่งยืนขององค์กรขึ้นอยู่กับความยั่งยืนของคนรอบข้าง หากเราไม่หลอมใจช่วยเหลือกัน สังคมของเราอาจเป็นผู้แพ้ก็ได้

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์ 

The post ‘ความยั่งยืนขององค์กร คือความยั่งยืนของคนรอบข้าง’ มุมมองใหม่ Duty of Loyalty ในโลกท่ามกลางวิกฤต appeared first on THE STANDARD.

วิกฤตตลาดหุ้นนั้นเป็นทั้ง ‘วิกฤต’ และ ‘โอกาส’ สำหรับนักลงทุนที่จะเข้าไปลงทุนซื้อหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ 

เป็นความจริงที่ว่าโอกาสนั้นมีมาก และหลายๆ คนก็เคยลงทุนและร่ำรวยมาจากการลงทุนในยามวิกฤตที่ราคาหุ้นตกต่ำลงมาก โดยซื้อหุ้นและถือยาวจนกระทั่งตลาดฟื้นและราคาหุ้นขึ้นไปมากมายจนทำให้คนถือกลายเป็นเศรษฐี 

แต่ก็มีไม่น้อยที่ลงทุนซื้อหุ้นในยามวิกฤตแล้วก็ ‘เจ๊ง’ ไปอย่างเงียบๆ เพราะหุ้นที่ซื้อนั้นล้มละลาย หรือกิจการถูกลดทุนและถูกควบรวมกลายเป็นของเจ้าหนี้หรือคนอื่นที่ไม่ใช่เจ้าของเดิม 

ดังนั้นการลงทุนหุ้นในยามวิกฤตจึงจำเป็นที่จะต้องศึกษาข้อมูลและวิเคราะห์อย่างลึกซึ้ง ถ้าซื้อหุ้นผิดตัว อันตรายก็มหาศาลจนอาจเป็นหายนะ ซื้อหุ้นถูกตัวและไม่รีบขายแบบเก็งกำไร โอกาสร่ำรวยแบบ ‘เปลี่ยนชีวิต’ ก็เป็นไปได้

วิธีเลือกหุ้นในยามเกิดวิกฤต โดยเฉพาะในรอบนี้ที่เกิดขึ้นจากการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสโคโรนา ซึ่งทำให้ผู้คนต้องหยุดหรือเปลี่ยนพฤติกรรมในชีวิตประจำวันอย่างมากในระยะเวลาอันสั้นนั้น ผมคิดว่าเราควรจะแบ่งหุ้นทั้งตลาดออกเป็น 3 กลุ่มใหญ่ๆ ที่ถูกไวรัสกระทบ และดูว่าเมื่อทุกอย่างสงบลงแล้วมันจะเป็นอย่างไร 

ประเด็นสำคัญที่ผมอยากจะเน้นมากก็คือ วิกฤตโควิด-19 ครั้งนี้มีความแตกต่างจากวิกฤตครั้งก่อนๆ ที่มักจะเป็นเรื่องของการเงินอย่างมีนัยสำคัญก็คือ มันเปลี่ยนพฤติกรรมของคนไปในทิศทางที่บางทีมันก็เปลี่ยนอยู่แล้ว เพราะการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี โดยเฉพาะทางดิจิทัล แต่วิกฤตทำให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงนั้นเร็วขึ้นมากเพียงแค่ชั่ว ‘ข้ามคืน’ แทนที่จะใช้เวลาเป็นปีๆ หรือสิบๆ ปี หรือพูดง่ายๆ คือ Disruption หรือการทำลายล้างธุรกิจนั้นเกิดขึ้นเร็วกว่าที่คิดมาก ซึ่งนั่นหมายความว่าความตกต่ำของธุรกิจบางอย่างในช่วงเวลานี้เนื่องจากผลของวิกฤตโควิด-19 นั้น เมื่อวิกฤตผ่านพ้นไป ธุรกิจอาจจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป รายได้และกำไรหลังวิกฤตอาจจะไม่กลับมาเท่าเดิมก่อนวิกฤต ทุกอย่างอาจจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป และนั่นก็หมายความว่าหุ้นตัวนั้นก็จะไม่ดีเหมือนเดิม

หุ้นกลุ่มแรก ที่ผมคิดว่าน่าสนใจ และถ้าราคาหุ้นลดลงมากจากราคาก่อนวิกฤตก็คือหุ้นที่เป็น ‘Survivor’ หรือ ‘ผู้อยู่รอด’ ที่มีความแข็งแกร่ง เป็นผู้นำ และปรับตัวเองให้เข้ากับสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนในช่วงวิกฤตนี้ได้ หลังจากวิกฤตผ่านไป กิจการจะแข็งแรงเหมือนเดิมหรือแข็งแรงขึ้น พวกเขาจะเติบโตขึ้น โดยอานิสงส์ส่วนหนึ่งจากการล้มหายตายจาก หรือพิการจากผลของโควิด-19 ของคู่แข่ง การซื้อหุ้นเหล่านี้ในยามที่หุ้นตกลงมาแรงมากแล้วถือไว้ต่อไปยาวนานจะทำให้ได้ผลตอบแทนที่ดีต่อเนื่องยาวนานเป็นซูเปอร์สต๊อกได้

หุ้นในกลุ่มนี้โดยธรรมชาติไม่ควรเป็นหุ้นที่อยู่ในกลุ่มที่จะถูก Disrupt อย่างง่ายๆ เนื่องจากเหตุผลที่ว่าผลิตภัณฑ์หลักๆ ของมันเป็นสิ่งที่จำเป็นและเทคโนโลยีไม่สามารถทดแทนได้ มันควรจะเป็นผู้ผลิตหรือให้บริการที่มีต้นทุนต่ำที่สุดเนื่องจากมีขนาดที่ใหญ่มากเทียบกับคู่แข่ง นอกจากนั้นมันจะต้องมีความสามารถและศักยภาพที่จะกระจายสินค้าและบริการด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดเมื่อเทียบกับราคาของสินค้า หรือพูดง่ายๆ มันไม่ถูก Disrupt ในแง่ของสินค้าและในด้านของช่องทางการค้าโดยเฉพาะอีคอมเมิร์ซ เพราะมันสามารถปรับตัวเองให้สามารถค้าขายผ่านอินเทอร์เน็ตได้อย่างมีประสิทธิภาพในยามที่ทุกคนต่างก็จำเป็นต้องเข้าสู่ระบบนี้อย่างไม่มีทางเลือกในช่วงไวรัสระบาด 

เหตุผลก็เพราะ เมื่อทุกคนเริ่มคุ้นเคยกับระบบนี้เพราะความจำเป็นแล้ว เขาก็อาจจะไม่อยากกลับไปสู่ระบบเดิมที่มีประสิทธิภาพต่ำกว่า สำหรับผมแล้ว ผมจะมองดูว่าบริษัทหรือหุ้นตัวไหนสามารถปรับตัวได้ดี เพราะนี่จะเป็นหุ้นที่จะกลับมา ‘ดีเหมือนเดิมหรือดียิ่งขึ้นไปอีกหลังวิกฤต’

หุ้นกลุ่มที่สอง ก็คือหุ้นที่ยังเอาตัวรอดได้หลังวิกฤต แต่จะไม่กลับมาดีเหมือนเดิมหรือแข็งแกร่งเหมือนเดิม เหตุผลก็คือ มันอาจจะเป็นกิจการที่แข็งแกร่ง แต่เนื่องจากภาระหนี้ที่สูงเกินไป ซึ่งทำให้มันอ่อนแอเกินกว่าที่จะสามารถปรับตัวในยามที่ยากลำบากและเกิดการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของลูกค้าหรือผู้คนที่ทำให้กิจการหรือผลประกอบการถดถอยอย่างรุนแรง 

ผลก็คือในยามที่คนหยุดหรือเลิกหรือลดการใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทในช่วงวิกฤต เขาอาจจะหันไปหาสิ่งทดแทนที่มีประสิทธิภาพเหนือกว่า และเมื่อเหตุการณ์เรื่องไวรัสผ่านไป เขาก็ติดกับพฤติกรรมนั้นและไม่กลับมาใช้ของเดิมอีกต่อไปหรือใช้น้อยลง ผลก็คือยอดขายและกำไรของกิจการลดน้อยลงอย่างถาวรเมื่อเทียบกับช่วงก่อนวิกฤต 

ตัวอย่างที่ผมคิดก็คือเรื่องของร้านค้าปลีกและห้างสรรพสินค้าทั้งหลายที่อาจจะต้องเหนื่อยหนักถ้าคนที่หันไปใช้บริการอีคอมเมิร์ซกันมากมายที่อาจจะไม่กลับมาซื้อของที่ห้างเหมือนเดิมเมื่อวิกฤตผ่านไป เป็นต้น

สุดท้ายก็คือหุ้นที่ ‘ไม่รอด’ จากวิกฤต มันอาจจะไม่ล้มละลายก็ได้ แต่ความสามารถในการดำเนินธุรกิจภายหลังวิกฤตจะถดถอยลงไปมาก ธุรกิจถูก Disrupt ท่ามกลางภาวะวิกฤต ในที่สุดธุรกิจก็จะค่อยๆ ตายหรือแทบจะหมดค่ากลายเป็น ‘ตะวันตกดิน’ ในที่สุด 

วิธีที่จะมองหุ้นในกลุ่มนี้นั้น นอกจากดูว่ามันถูกกระทบมากน้อยแค่ไหน ถ้ามากสุดๆ เช่น อยู่ในกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับการเดินทางท่องเที่ยวและมีการแข่งขันหนักมากในธุรกิจ เช่น การบิน และอาจจะรวมถึงโรงแรม แบบนี้ก็ต้องถือว่ามีโอกาสที่จะ ‘ไม่รอด’ 

ถ้าบริษัทมีหนี้สินมหาศาลและเป็นหนี้ที่จะต้องใช้คืนในเวลาอันสั้น ในกรณีแบบนี้ ถ้าเราซื้อหุ้นแล้วเรื่องของโควิด-19 ไม่จบลงรวดเร็วก็จะเป็นอันตรายมาก นอกจากนั้น ถึงแม้ว่าวิกฤตจะผ่านไปและบริษัทยังอยู่รอดได้ แต่ก็เป็นไปได้ว่าธุรกิจอาจจะไม่กลับมาเหมือนเดิมอีกต่อไป เนื่องจากเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนที่อาจจะลดการเดินทางหรือใช้บริการที่ Disrupt บริการเดิม เช่น ใช้ Airbnb หรือใช้วิดีโอคอนเฟอเรนซ์ผ่านอินเทอร์เน็ตแทนการประชุม เป็นต้น

เมื่อแบ่งกลุ่มได้แล้วว่าบริษัทน่าจะอยู่กลุ่มไหนใน 3 กลุ่ม สิ่งที่จะต้องพิจารณาต่อมาก็คือ ราคาหุ้นที่จะสะท้อนคุณภาพของกิจการ 

โดยราคาหุ้นนั้นนอกจากจะดูโดยเปรียบเทียบกับราคาที่เป็นก่อนวิกฤตแล้ว ควรจะดูด้วยว่ามันถูกหรือแพงเมื่อเทียบกับคุณสมบัติของหุ้นที่จะเป็นหลังจากวิกฤตด้วย 

แน่นอนว่าถ้าหุ้นตกลงมามาก โอกาสที่จะซื้อหุ้นถูกก็มีมากขึ้น โอกาสที่จะขาดทุนก็มีน้อยลง และสำหรับคนที่ชอบเล่นเก็งกำไรก็อาจจะทำกำไรได้มากขึ้นในระยะเวลาอันสั้น 

อย่างไรก็ตาม ราคาหุ้นนั้นถ้าตกลงมามากแต่คิดค่า PE หรือตัวเลขอื่นๆ ก็ยังสูงหรือแพงมาก แบบนี้ก็มีความเสี่ยงสูง โดยเฉพาะถ้ามันไม่ใช่หุ้นในกลุ่มที่หนึ่งที่เมื่อวิกฤตผ่านไปมันก็จะกลับมาเหมือนเดิมหรือดีขึ้นไปอีก 

อย่าลืมว่าหุ้นที่ PE สูงมากนั้น บ่อยครั้งอาจเกิดจากภาวะตลาดหุ้นที่ร้อนแรง ซึ่งมักทำให้ ‘หุ้นเก็งกำไร’ มี PE ที่สูงกว่าที่ควรจะเป็น แต่เมื่อวิกฤตผ่านไป หุ้นก็มักจะเหงาและหุ้นเกือบทั้งตลาดก็มักจะถูก Rerated หรือปรับค่า PE ลงมาสู่ค่าปกติที่ต่ำมากเมื่อเทียบกับพื้นฐานของกิจการ

มองในแง่ของการลงทุนระยะยาวและเป็นแบบ VI (Value Investor) แล้ว ผมคิดว่าการลงทุนในภาวะวิกฤตนั้น ผมจะเลือกลงทุนเฉพาะในหุ้นกลุ่มหนึ่งเท่านั้น นั่นคือ มันจะต้องเป็นหุ้นที่ปลอดภัยในแง่ของสถานะทางการเงินที่จะต้อง ‘ไม่เจ๊ง’ ก่อนที่วิกฤตจะจบ ธุรกิจจะต้องกลับมาได้เท่าเดิมหรือดีกว่าเดิมหลังวิกฤต ซึ่งมันก็มักจะเป็นกิจการที่แข็งแรงและโดดเด่นก่อนวิกฤตและมีผู้บริหารที่มีฝีมือ และถ้าเคยผ่านวิกฤตมาได้หลายครั้งก็ยิ่งดี นอกจากนั้นมันก็ไม่ควรจะเจ็บหนักเกินไป เช่น ‘อยู่ในศูนย์กลางของพายุ’ ซึ่งอาจจะทำให้ ‘ตาย’ ได้ ไม่ว่าจะแน่แค่ไหน นี่ก็เพราะผมเคยอยู่ในธุรกิจเงินทุนสมัยวิกฤตต้มยำกุ้งที่บริษัทเงินทุนต้องเจ๊งกันเกือบหมดไม่ว่าจะดีเด่นแค่ไหนก็ตาม

สุดท้ายแล้วผมก็ยังคิดว่าการลงทุนไม่ว่าในสถานการณ์ไหน ทุกอย่างก็ต้องมีข้อยกเว้น และก็ต้องเป็นเรื่องของศิลปะที่ต้องมีการประเมินว่าหุ้นตัวไหนคุ้มค่ามี Margin of Safety พอ 

การกระจายความเสี่ยงถือหุ้นหลายๆ ตัวเป็นเรื่องจำเป็น เพราะโอกาสผิดพลาดโดยเฉพาะในช่วงภาวะวิกฤตนั้นมีสูงกว่าปกติ หลังจากคิดและวิเคราะห์ทุกอย่างแล้ว สิ่งสุดท้ายที่สำคัญและมักจะแยกแยะระหว่างนักลงทุนที่ประสบความสำเร็จสูงกับนักลงทุนธรรมดาก็คือ การตัดสินใจที่เด็ดเดี่ยวและมั่นคงในช่วงเวลาที่เหมาะสมและไม่วอกแวกต่อสถานการณ์ที่ตามมาในช่วงสั้นๆ ที่มักจะทำลายการตัดสินใจนั้น

หมายเหตุ: บทความนี้เผยแพร่ครั้งแรกวันที่ 30 มีนาคม 2563 ใน https://portal.settrade.com/blog/nivate/2020/03/30/2295

พิสูจน์อักษร: พรนภัส ชำนาญค้า

The post เลือกหุ้นอย่างไรในวิกฤตโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.

ผู้นำหลายคนที่ผมได้พูดคุยในรอบปี 2019 ล้วนแสดงความเห็นในทิศทางเดียวกันว่าปีนี้เป็นหนึ่งในปีที่หนักที่สุด บางคนถึงขั้นเอ่ยปากว่าตั้งแต่เกิดมาไม่เคยเจอกับวิกฤตที่รุนแรงขนาดนี้

ทั้งวงจรเศรษฐกิจที่อยู่ในช่วงปลายวัฏจักร สงครามการค้าและสงครามค่าเงินที่ร้อนระอุกลายเป็นสงครามเย็น 2.0 (ที่ไม่เห็นจะเย็นเหมือนชื่อ) คู่แข่งที่มองไม่เห็นและมองเห็น เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็วแบบกราฟ Exponential รวมไปถึงความคาดหวังของผู้บริโภคที่สูงขึ้นไร้ขีดจำกัด

รุนแรง รวดเร็ว และหนักหน่วง ยังพอรับมือได้ แต่สิ่งที่น่ากังวลที่สุดคือ ‘การคาดเดาไม่ได้’ ในประวัติศาสตร์โลกคงมีไม่บ่อยที่เกือบทุกทวีตของผู้นำจะสั่นสะเทือนตลาดหุ้นได้ทั้งกระดาน การดีลไม่จบไม่สิ้นของ Brexit ว่าตกลงจะ Hard หรือ Soft หรือ No Deal กันแน่ หรือกระทั่งการประท้วงในฮ่องกงที่ยืดเยื้อ

วิกฤตหลายอย่างทั่วโลกรวมทั้งประเทศไทย เราไม่รู้ว่าจุดเริ่มต้นของมันอยู่ที่ตรงไหน จุดสิ้นสุดที่แท้จริงคือเมื่อไร และคลื่นอะไรจะซัดมาอีกบ้าง นี่คือความน่ากลัวของโลกยุค Disruption

ในฐานะผู้นำรุ่นใหม่ ผมมักขอคำแนะนำจากผู้นำเก่งๆ ระดับโลก ประเทศ และองค์กร ว่า ‘อะไรคือคุณสมบัติความเป็นผู้นำที่สำคัญที่สุดในศตวรรษที่ 21’ ที่จะนำพาองค์กรให้อยู่รอดในมรสุมได้ แต่ละคนก็มีคำแนะนำที่หลากหลาย แต่เชื่อไหมครับว่าทุกคนจะพูดประโยคหนึ่งคล้ายกันคือ ‘เลิกสั่ง แล้วฟัง’

ฟังลูกค้า ฟังคู่ค้า ฟังลูกน้อง ฟังหัวหน้า ฟังคนที่อยู่หน้างานที่สุด ฟังคนที่อยู่ใกล้ปัญหาที่สุด ฟังความเห็นที่แตกต่าง ฟังเสียงของสังคม ฟังเสียงใหม่ๆ ที่ไม่คุ้นเคย

ถามว่าทำไมต้องฟัง ไม่ใช่เพราะเราไม่เก่ง แต่เพราะโลกซับซ้อน ผันผวน หลากหลาย ไม่แน่นอน เปราะบาง และหมุนเร็วขึ้นทุกวัน การตัดสินใจจากข้อมูลที่ผู้นำมีอยู่คนเดียวไม่มีทางเอาตัวรอดได้ 

เราฟังเพื่อเข้าอกเข้าใจลูกค้าและทีมงาน (Empathize) ฟังเพื่อเข้าใจปัญหาและความท้าทายใหม่ ฟังเพื่อเคารพในความเห็นที่ไม่เหมือนกัน และถึงที่สุดเราต้องกล้าเปิดใจฟังคำวิจารณ์ที่เจ็บปวดเพื่อพัฒนาตัวเอง

ผู้นำบางคนถึงกับบอกผมว่า สูตรสำเร็จแบบเดิมใช้ได้จริงแค่ 20% ที่เหลือต้องหาใหม่ ผู้นำอาวุโสระดับประเทศอีกคนบอกผมว่า เวลาส่วนใหญ่ของเขาในตอนนี้ไม่ใช่การบริหารงาน แต่คือการคุยกับคนรุ่นใหม่เพื่อจะได้รู้ว่าโลกไปถึงไหนแล้ว ตัวเขาต้องปรับตัวอะไร ขณะที่ผู้นำองค์กรไทยไประดับโลกอีกคนบอกว่า เขาใช้เวลากว่า 7 เดือนต่อปีบินไปโรงงานทั่วโลกเพื่อฟังว่าคนหน้างานเจอปัญหาอะไร

ผมลองนำคำแนะนำนั้นมาปรับใช้กับตัวเอง พูดให้น้อยลง ฟังให้มากขึ้น ผลลัพธ์คืออีโก้และความหลงตัวเองลดลง มองเห็นศักยภาพในตัวทีมงานมากขึ้น การฟังยังเป็นจุดเริ่มต้นให้เรากล้าที่จะมอบอำนาจ (Empower) และอิสรภาพให้คนตัวเล็กๆ ที่ไม่เคยเจิดจรัส ซึ่งหากเลือกคนถูก เขาจะเป็นดอกไม้ที่เบ่งบานอย่างเป็นธรรมชาติ และองค์กรจะแข็งแกร่งขึ้นอย่างที่คาดไม่ถึง

ผมกล้าพูดว่าหากผมไม่ฟังคนอ่านหรือผู้สนับสนุน สำนักข่าว THE STANDARD ในวัย 2 ปีครึ่งก็คงไม่มีวันนี้ คุณคือคนที่ทำให้เราอยากพัฒนาตัวเอง คุณคือคนที่ทำให้เราอยากเติบโต อาจพูดได้ว่า ‘ความคาดหวังของคุณคือแรงผลักดันของเรา’ 

ในนามตัวแทนทีมงาน ผมต้องขอขอบคุณทุกท่านที่ให้การสนับสนุนที่ดีเสมอมา เราสัญญาว่าจะเปิดใจฟังทุกเสียงวิจารณ์อันมีค่าเพื่อยกระดับมาตรฐานให้ดีขึ้นไปไม่หยุดนิ่ง 

เพราะในโลกที่คาดเดาไม่ได้ แม้เสียงจากคนตัวเล็กที่เงียบเบา แต่หากผู้นำตั้งใจฟัง เสียงนั้นก็อาจกลายเป็นท่วงทำนองอันไพเราะก้องกังวาน

นครินทร์ วนกิจไพบูลย์

กรรมการผู้จัดการ และบรรณาธิการบริหาร

The post ผู้นำศตวรรษที่ 21 เลิกสั่ง แล้วฟัง appeared first on THE STANDARD.

เมื่อคิดให้ดีโลกนี้ประหลาด…

เมื่อสมัยผมทำงานที่ DTAC ใหม่ๆ ในตอนนั้นระบบโทรศัพท์มือถือยังเป็นแบบอะนาล็อก ส่วน DTAC ตอนนั้นมีชื่อบริษัทว่า TAC ให้บริการเครือข่ายระบบ WorldPhone 800 ใครที่เกิดทันยุคนั้นก็คงทราบดีว่าระบบที่ว่านี้เป็นระบบที่ถูกจูนได้ ซึ่งคนสมัยนี้คงงงๆ แต่อธิบายง่ายๆ ว่าการถูกจูนได้ก็เหมือนมีคนแฮกเข้าเบอร์เราแล้วเอาไปใช้โดยที่เราต้องเป็นคนจ่ายสตางค์ วิธีการจูนก็ง่ายๆ แค่ไปซื้อเครื่องจูนมาดักสัญญาณมือถือในละแวกนั้นก็จูนได้แล้ว พอเกิดปัญหาบิลผิด ลูกค้าก็จะมาโวยผู้ให้บริการ ทำให้ต้องมีการตรวจสอบกันวุ่นวาย  

บริษัทในตอนนั้นต้องไปหาโซลูชันที่เป็นเครื่องแก้จูนมาป้องกัน พอมีเครื่องแก้จูนรุ่นใหม่ พวกขี้โกงก็จะคิดวิธีอื่นที่จูนได้ กลายเป็นว่ามีเครื่องจูนรุ่นใหม่ออกมาขายอีก

ผมมาถึงบางอ้อว่าทำไมปัญหามันถึงแก้ไม่จบไม่สิ้นสักที เมื่อได้เห็นแค็ตตาล็อกของไต้หวันในตอนนั้นที่ขายเครื่องพวกนี้ ฝั่งซ้ายขายเครื่องจูน ฝั่งขวาขายเครื่องแก้จูน ทำธุรกิจเบ็ดเสร็จครบวงจรในแหล่งผลิตเดียวกัน 

ในยุคสมัยที่น่าตื่นตาตื่นใจทางเทคโนโลยีตอนนี้ สองเสาหลักของการพัฒนาเทคโนโลยีของโลกก็คือ Infotech และ Biotech ที่กำลังเติบโตเบ่งบานแบบทวีคูณ

ความมหัศจรรย์ของการเชื่อมโยงสองเสาหลักเข้าหากันยิ่งน่าตื่นเต้น เพราะนอกจากตอนนี้เราถูกถล่มด้วยข้อมูลข่าวสารแบบล้นเกินจนไม่รู้ว่าอะไรเป็นอะไรแล้ว ความสามารถใหม่ๆ ในการใช้ข้อมูลทำความเข้าใจปฏิกิริยาของสมองที่มีต่อสิ่งเร้าต่างๆ ยิ่งพัฒนาไปอย่างรวดเร็ว 

กิจกรรมที่ผู้บริโภคอย่างเราๆ เต็มใจทำและเต็มใจให้ข้อมูลผ่านการใช้ของฟรี ไม่ว่าจะเป็น Facebook, Instagram, E-mail, การช้อปปิ้ง, การใช้แผนที่, การใช้เว็บหาคู่, การท่องโลกผ่าน Google ฯลฯ ทำให้เคมีในสมองมนุษย์ที่คอยบงการให้เราทำโน่นทำนี่ถูกบงการอีกทีด้วยความฉลาดของ Intelligence ในรูปแบบใหม่ๆ มากขึ้นเรื่อยๆ  

บริษัทใหญ่ๆ ระดับโลกใช้ข้อมูลที่เราให้ผ่านการบริโภค วิเคราะห์แพตเทิร์น และสามารถเข้าใจพฤติกรรมของเรา ไปจนถึงสามารถมีอิทธิพลต่อเคมีในหัวเราได้แบบลึกซึ้งและแทบไม่รู้ตัว ตัวอย่างที่เห็นอย่างแคบก็คือการที่เราตกเป็นทาสช้อปปิ้งออนไลน์ วนเวียนเข้าออก YouTube หรือ Netflix ไม่รู้จักจบเป็นเวลานานๆ จนถึงตัวอย่างที่กว้าง เช่น กรณี Cambridge Analytica ที่แทรกแซงความรู้สึกช่วงเลือกตั้งที่มีอิทธิพลต่อการลงคะแนนผู้สมัครประธานาธิบดีสหรัฐอเมริกาครั้งที่ผ่านมา 

ยิ่งนับวัน ผู้บริโภคจะยิ่งถูกบงการผ่านการกระตุ้นสารเคมีในสมองมากขึ้น ทำให้แท้จริงแล้วเราคือโปรดักต์ในกระบวนการใหม่แห่ง Attention Economy ไม่ได้เป็นลูกค้าอย่างที่เราเข้าใจ 

บริษัทต่างๆ ล่อหลอกให้เราปล่อยข้อมูลผ่านกระบวนการใช้ฟรีหรือซื้อถูกต่างๆ เพื่อนำความสนใจของเราไปทำมาหากินต่อ ผู้บริโภคอย่างเราก็จะดำดิ่งไปกับข่าวสารข้อมูลที่ล้นเกิน จะจ้องหน้าจอมือถือนานขึ้นไปอีก ความอดทนต่อเรื่องต่างๆ จะยิ่งต่ำลง และจะถูกชักจูงไปทางโน้นทีทางนี้ทีอย่างไม่รู้ตัวขึ้นมาทุกที สติสัมปชัญญะนับวันจะมีน้อยลงเรื่อยๆ อยู่ใกล้คนรู้จักก็เหมือนอยู่ไกลขึ้นและไกลขึ้น 

ทุกครั้งที่มียาพิษก็จะมีคนพยายามคิดยาถอนพิษ ทุกครั้งที่มี Trend ก็ย่อมจะมี Counter Trend 

ในช่วงปีที่ผ่านมา มีคำหนึ่งที่ผมได้ยินบ่อยมากในวงสัมมนาของ Tech Conference หรือเริ่มมีบทความเขียนไว้มากขึ้นเรื่อยๆ เริ่มเห็นแอปฯ ในมือถือที่อยู่บนลิสต์ต้นๆ เป็นเรื่องนี้มากขึ้น เป็น Counter Trend ของความชุลมุนวุ่นวายสับสนของข้อมูลข่าวสารและการควบคุมตัวเองไม่ค่อยได้ของผู้บริโภค คำนั้นก็คือ ‘Mindfulness’ 

คำว่า Mindfulness ที่เราคุ้นเคยกันดี ถ้าจะแปลก็คือการมี ‘สติ’ นั่นเอง การมีสติที่เกิดจากการทำสมาธิก็คือการควบคุมสารเคมีในสมองเราให้อยู่กับตัว ให้เกิดกระบวนการทางเคมีที่ทำให้เราสงบ ร่างกายผ่อนคลาย และมีสมาธิในการพินิจพิจารณาเรื่องราวต่างๆ ได้ตามธรรมชาติมากขึ้น อยู่กับปัจจุบันได้มากขึ้น 

ในกระแสหลักแห่งข้อมูลข่าวสาร Big Data และการบงการเคมีในสมองของคน กระแสที่พยายามต้านพายุนี้ก็ก่อตัวมากขึ้นเรื่อยๆ แอปฯ ทำสมาธิหลายแอปฯ ก็ขึ้นมาติดท็อปชาร์ต เริ่มมีการพูดถึงการนั่งสมาธิมากขึ้น และกลายเป็นเทรนด์ใหม่ของวงการเทค 

ผมเพิ่งซื้อ Muse 2 ที่เป็นเฮดเซตไว้ใส่เพื่อวัดคลื่นสมองแล้วฝึกทำสมาธิ ถ้ามีสมาธิดีจะได้ยินเสียงน้ำไหลเบาๆ ถ้าเริ่มวอกแวกเสียงน้ำก็จะดังขึ้น ถ้านิ่งมากๆ ก็จะเริ่มได้ยินเสียงนก พอจบแต่ละเซสชันก็จะมีคะแนนให้ พร้อมนับว่าเราได้ยินเสียงนกกี่ตัว มีการตั้งเป้าเหมือนการวิ่งว่าสัปดาห์นี้ทำสมาธิได้เท่าไร สัปดาห์หน้าก็จะมีเป้าที่สูงขึ้นเรื่อยๆ เครื่อง Muse 2 ที่ว่านี้ถ้าซื้อในไทยราคาเหยียบหมื่น ซึ่งถือว่าราคาไม่เบาอยู่เหมือนกัน ผมพยายามใช้ Muse 2 ในช่วงค่ำ หลังจากที่ทั้งวันต้องต่อสู้กับการจ้องโทรศัพท์มือถือ ดูคอนเทนต์ต่างๆ อย่างหนักหน่วงเพื่อระงับสติให้สงบก่อนเข้านอน  

ผมมองโทรศัพท์มือถือที่เปิด Facebook ค้างอยู่สลับกับเครื่อง Muse 2 ที่วางข้างกัน แล้วผมก็นึกถึงเครื่องจูนกับเครื่องแก้จูนที่อยู่หน้าซ้ายขวาของแค็ตตาล็อกไต้หวันเมื่อหลายปีก่อน…

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post ‘สติ’ ยาถอนพิษในยุคที่เราถูกบริษัทยักษ์ใหญ่ล้วงข้อมูล appeared first on THE STANDARD.

5 ปีที่แล้ว World Economic Forum (WEF) เผยแพร่รายงานสำคัญที่ถูกนำไปใช้ต่ออย่างแพร่หลายทั่วโลกชื่อว่า The Future of Jobs ทำนายเกี่ยวกับงานของมนุษย์ในอนาคต และคาดการณ์ว่าทักษะที่จำเป็นในปี 2020 คืออะไร 

วันนี้เรากำลังย่างก้าวเข้าสู่ปี 2020 ลองมา ‘ส่องกระจก’ ดูกันไหมว่าทักษะใดที่คนไทยรู้สึกว่าตัวเองพร้อม และทักษะใดที่ยังไม่ค่อยมั่นใจว่ามีเพียงพอ

หากดู 5 ทักษะที่รายงาน WEF คาดการณ์ไว้ว่าน่าจะสำคัญที่สุดสำหรับปี 2020 จะสามารถนำมาจัดกลุ่มใหม่ได้เป็น 3 ประเภทกว้างๆ คือ 

1. การวิเคราะห์ คิดเชิงวิพากษ์ และแก้ปัญหา (Analytical & Critical Thinking and Problem Solving) 
2. ความคิดสร้างสรรค์และการสร้างนวัตกรรม (Creativity and Innovation) 
3. ทักษะเกี่ยวกับคน (People Skills) ที่รวมทักษะทางสังคมและการสื่อสารทำงานร่วมกับผู้อื่นเข้าด้วยกัน

ไทยเทียบอาเซียน แข็งที่ People อ่อนที่ Analytical

จากข้อมูลแบบสำรวจคนรุ่นใหม่ในอาเซียนอายุ 15-35 ปี โดยบริษัท Sea และ World Economic Forum ที่มีข้อมูลถึง 56,000 คน (เป็นเยาวชนไทยประมาณ 10,000 คน) มีคำถามหนึ่งให้คนเลือกว่าตนเองมีความเชี่ยวชาญในแต่ละทักษะระดับใด (เลือกได้ตั้งแต่ไม่มีทักษะนี้เลย มีบ้าง จนถึงเชี่ยวชาญมาก)

ผลปรากฏว่าข่าวดีก็คือเยาวชนไทยเกิน 50% คิดว่าตนเองพอมีความเชี่ยวชาญอยู่บ้างในทักษะแห่งอนาคตทั้ง 3 กลุ่ม โดยเฉพาะด้านทักษะที่เกี่ยวกับ People Skills เราค่อนข้างโดดเด่นกว่าประเทศอื่นในอาเซียน โดยคนไทย 75% คิดว่าตัวเองมีความเชี่ยวชาญทักษะด้านนี้เทียบกับค่าเฉลี่ยอาเซียนอยู่ที่ 71% ซึ่งจุดเด่นที่สุดคือเรื่องของการสื่อสารและทักษะทางอารมณ์ ซึ่งสมกับการเป็นประเทศแห่งการท่องเที่ยวและบริการ อีกทั้งยังสอดคล้องกับการที่สังคมไทยมักถูกมองว่ามี Service Mindset ที่ดี แม้บางครั้งภาษาต่างประเทศอาจไม่แข็งแรงนัก

แต่ข่าวร้ายคือคนไทยดูจะไม่ค่อยมั่นใจในทักษะอีก 2 กลุ่มเมื่อเทียบกับค่าเฉลี่ยของอาเซียน โดยเฉพาะกลุ่มเรื่องการคิดวิเคราะห์และเชิงวิพากษ์ โดยคนไทยเพียง 60% คิดว่าตนเองพอมีทักษะด้านนี้ ซึ่งต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของอาเซียนที่อยู่ 71% อย่างเห็นได้ชัด 

นอกจากนี้ในกลุ่มทักษะด้านการสร้างสรรค์นวัตกรรม เยาวชนก็ดูจะไม่มั่นใจเท่าคนในประเทศอื่นๆ โดย 66% ของคนไทยบอกว่าเชี่ยวชาญทักษะนี้เทียบกับค่าเฉลี่ยของอาเซียนที่ 74%

คำถามที่น่าคิดต่อคือทำไมทักษะแห่งอนาคต 2 กลุ่มนี้จึงดูเหมือนจะเป็นจุดอ่อนของเรา เช่น เป็นไปได้หรือไม่ว่ามันสะท้อนระบบการศึกษาที่ให้ความสำคัญกับ ‘การเชื่อฟัง ท่องจำ ทำสอบ’ แต่ไม่ได้สนับสนุนการคิดวิเคราะห์ การหามุมมองที่แตกต่าง การค้นคว้าพิสูจน์หลักฐาน การทดลองไอเดีย รวมไปถึงการคิดนอกกรอบแบบที่จะช่วยสร้างเสริม ‘กล้ามเนื้อ’ การวิเคราะห์ คิดเชิงวิพากษ์ และสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ๆ และอาจไม่ใช่แค่ระบบการศึกษาที่มีปัญหานี้ แต่เริ่มตั้งแต่แนวทางการอบรมสั่งสอนเด็กของบุพการีไปจนถึงวิธีการบริหารของผู้ใหญ่ในองค์กรต่างๆ หรือไม่

ไทย-เวียดนาม ข้อยกเว้นที่ตรงกันข้าม

อีกข้อสังเกตหนึ่งที่น่าสนใจคือเยาวชนของประเทศอื่นๆ ส่วนใหญ่มักจะมีความมั่นใจในทักษะแต่ละกลุ่มใกล้เคียงกัน คือถ้าสัดส่วนคนที่คิดว่าตนเองเชี่ยวชาญทักษะด้านการวิเคราะห์สูงก็มักจะมีสัดส่วนคนที่มั่นใจในทักษะด้านนวัตกรรมและ People Skills ไปด้วย แต่ประเทศไทยและเวียดนามเป็นสองกรณียกเว้นอย่างชัดเจนและในทางตรงกันข้ามกันโดยสิ้นเชิง

ในขณะที่เยาวชนไทยดูจะเชี่ยวชาญในทักษะด้าน People แต่ไม่ค่อยมั่นใจเรื่องการวิเคราะห์และการสร้างสรรค์นวัตกรรม คนรุ่นใหม่ของเวียดนามกลับมั่นใจในสองทักษะหลัง แต่กลับคิดว่าตนเองอ่อนปวกเปียกด้าน People Skills โดยมีสัดส่วนแค่ 55% ที่คิดว่าตนเองมีความเชี่ยวชาญด้านนี้ ซึ่งถือว่าต่ำที่สุดในอาเซียน 

ในฐานะนักเศรษฐศาสตร์ที่วิเคราะห์เวียดนามด้วย ทำให้อดสงสัยไม่ได้ว่านี่อาจเป็นเหตุผลหนึ่งที่แม้เวียดนามจะโดดเด่นในด้านอุตสาหกรรมและเทคโนโลยีอย่างที่หลายคนคาดไม่ถึง แต่ในด้านบริการ เช่น บุคลากรท่องเที่ยว อาจถือว่ายังสู้ประเทศไทยไม่ได้ในวันนี้

ความเหลื่อมล้ำ 3 มิติ การศึกษา-อายุ-นอกกรุง

ข้อมูลชุดนี้ยังชี้ให้เห็นถึงความเหลื่อมล้ำใน 3 มิติ 

ข้อหนึ่ง มิติด้านการศึกษาเป็นปัจจัยที่มีความสัมพันธ์กับความเชี่ยวชาญทักษะแห่งอนาคตมากที่สุดอย่างชัดเจนและมีผลกับทุกกลุ่มทักษะ แม้แต่เรื่อง People Skills ที่ปกติคนอาจคิดว่าไม่น่าจะเกี่ยวกับระดับการศึกษาขนาดนั้น โดยในหมู่คนที่มีการศึกษาสูงกว่าปริญญาตรีนั้นมีสัดส่วนคนที่คิดว่าเชี่ยวชาญทักษะแห่งอนาคตสูงถึง 85% ในขณะที่สัดส่วนของผู้ที่เรียนไม่ถึงมัธยมอยู่ที่ 42% คือไม่ถึงครึ่งหนึ่งของกลุ่มแรก!

สิ่งหนึ่งที่การสำรวจนี้ชี้ให้เห็นคือแม้แต่ในโลกแห่ง Disruption ที่เราอาจจะคิดว่าระดับการศึกษาไม่ได้สำคัญเท่าแต่ก่อน กลุ่มคนที่มีระดับการศึกษาน้อยกว่าก็ยังเป็นกลุ่มที่มีความเสี่ยงที่จะขาดทักษะแห่งอนาคตมากกว่ากลุ่มอื่น และอาจต้องการความช่วยเหลือเป็นพิเศษเพื่อไม่ให้ ‘ตกขบวนรถไฟแห่งการเปลี่ยนแปลง’

ข้อสอง บทสำรวจชี้ถึงความแตกต่างระหว่างคนรุ่นใหม่ในกรุงเทพฯ กับนอกกรุงเทพฯ โดยคนในกรุงมีสัดส่วนคนที่ตอบว่าเชี่ยวชาญทักษะแห่งอนาคตสูงกว่าคนที่อยู่นอกกรุงในทุกกลุ่มทักษะ 

ที่น่าสนใจคือแม้แต่ในกลุ่มคนที่มีระดับการศึกษาเท่ากันก็ยังเห็นความแตกต่างระหว่างในและนอกกรุงอย่างชัดเจน สะท้อนให้เห็นว่าความแตกต่างในเรื่องทักษะแห่งอนาคตไม่ใช่เป็นเพราะคนในกรุงกับนอกกรุงมีระดับการศึกษาต่างกันเท่านั้น

อายุ แก่ลงแบบไวน์ น้ำ หรือนม

ข้อสุดท้ายคือมิติด้านอายุ หากมองคร่าวๆ อาจดูเหมือนว่ายิ่งอายุมาก ความมั่นใจในทักษะอนาคตยิ่งน้อยลง แต่ถ้าเจาะลึกลงไปอีกขั้นเพื่อดูแต่ละกลุ่มทักษะ จะเห็นภาพที่แต่ละทักษะมีความสัมพันธ์กับอายุที่ต่างกันชัดเจน เปรียบเทียบได้ดั่ง น้ำ นม และไวน์

กลุ่ม Analytical เป็นเสมือน ‘น้ำ’ ที่อายุไม่ค่อยมีผลกับทักษะมากนัก โดยกลุ่มคนอายุ 16-20 ปี หรือ 31-35 ปี ต่างก็มีสัดส่วนคนที่มั่นใจในทักษะแห่งอนาคตใกล้เคียงกัน 

กลุ่ม Creativity เป็นเสมือน ‘นม’ ที่เก็บไว้นานแล้วเสียได้ คือยิ่งคนอายุมากขึ้น ยิ่งรู้สึกว่าตนเองขาดความเชี่ยวชาญ 

และกลุ่ม People Skills เป็นเสมือน ‘ไวน์’ ที่ยิ่งบ่มยิ่งหอม คือคนกลุ่มอายุมากกว่ากลับรู้สึกมีความเชี่ยวชาญมากกว่า โดยเฉพาะในด้านการบริหารจัดการคน

เมื่อเข้าใจตรงนี้จะสามารถเห็นได้ว่าคนแต่ละรุ่นในแต่ละองค์กรสามารถมีทักษะที่เติมเต็มซึ่งกันและกันได้ โจทย์ของผู้บริหารก็คือจะต้องสร้างวัฒนธรรมในองค์กรให้เอื้อต่อการทำงานและเรียนรู้ร่วมกันไม่ให้แตกแยกระหว่างรุ่น

สร้างทักษะ 2020 ด้วย Mindset 2020

เมื่อลองส่องกระจกดูความพร้อมด้าน ‘ทักษะแห่งอนาคต’ จะเห็นว่าเยาวชนไทยเด่นด้านทักษะเกี่ยวกับคน แต่จำเป็นต้องสร้างเสริมพัฒนาด้านการคิดเชิงวิพากษ์ รวมทั้งการสร้างสรรค์นวัตกรรมให้มากขึ้นอย่างเร่งด่วน 

ความท้าทายนี้คงไม่ใช่หน้าที่ของสถาบันการศึกษาเท่านั้น แต่เป็นหน้าที่ของผู้นำและผู้บริหารทุกคนที่จะผลักดันให้เกิด ‘Mindset 2020’ (ทัศนคติ 2020) ในองค์กรของตน เปลี่ยนที่ทำงานเป็นสถาบันการเรียนรู้ตลอดชีวิต สร้างพื้นที่ปลอดภัยให้คนกล้าคิดต่าง พร้อมทดลอง ฝึกฝนให้ไม่กลัวความผิดพลาด เพราะทัศนคติเช่นนี้จะเป็นวัตถุดิบสำคัญในการสร้างทักษะ 2020 อย่างการคิดเชิงวิพากษ์และการสร้างสรรค์นวัตกรรมต่อไป

นอกจากนี้ยังมีโจทย์สำคัญที่ต้องมาช่วยกันคิดหาทางลดช่องว่างทางทักษะอนาคตที่มีอยู่ระหว่างคนที่มีระดับการศึกษาต่างกัน อยู่ใน-นอกกรุงเทพฯ และอายุต่างกัน เพื่อไม่ให้กลุ่มใดกลุ่มหนึ่งถูกทิ้งไว้ข้างหลัง ตอกย้ำปมความเหลื่อมล้ำให้ถ่างขึ้นจนกัดกร่อนองค์กรและสังคม

เผลอแป๊บเดียว ปี 2020 สิ่งที่เคยถูกมองว่าเป็น ‘อนาคต’ กำลังจะกลายมาเป็น ‘ปัจจุบัน’ หากเราไม่อยากกลายเป็น ‘อดีต’ ที่ถูกลืม มาเริ่มจากการสร้าง Mindset 2020 กันเถอะ

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post เมื่อ ‘อนาคต’ กลายเป็น ‘ปัจจุบัน’ ทักษะแบบไหนที่คนไทยควรมีเพื่อไม่ให้ถูกทิ้งไว้ appeared first on THE STANDARD.

บทความในนิตยสาร The Economist ฉบับกลางเดือนมิถุนายนชิ้นหนึ่งที่พาดหัวว่า “The Reticent Rich: Inside the secretive world of Germany’s business barons.” ทำให้ผมสะดุดตาเป็นพิเศษ เพราะปกติแล้วเมื่อเราพูดถึง ‘มหาเศรษฐี’ หรือ Billionaire ภาพที่ผุดขึ้นมาในหัวมักจะเป็นคนสัญชาติอเมริกันเสียส่วนมาก หรือในฟากยุโรปก็น้อยครั้งที่เราจะนึกภาพมหาเศรษฐีที่มาจากเยอรมนี จึงอยากรู้ว่าชีวิตพวกเขาน่าสนใจแตกต่างจาก เจฟฟ์ เบโซส์ แห่ง Amazon หรือเบอร์นาร์ด อาร์โนลต์ แห่ง LVMH หรือแลร์รี เอลลิสัน แห่ง Oracle อย่างไร

เมื่ออ่านดูจึงได้มุมมองที่น่าสนใจในการ ‘แสดงตน’ เป็นมหาเศรษฐีในสายตาสาธารณชนสำหรับชนชาติเยอรมัน ชาติที่มักจะเป็นเจ้าของแบรนด์รถยนต์ เครื่องมืออุตสาหกรรมหนัก ฟาร์มาซีระดับโลกหลายๆ แบรนด์ แต่ทำไมเราจึงไม่ค่อยรู้จักชื่อพวกเขาเหล่านี้หรือเห็นหน้าค่าตาตามสื่อแต่อย่างใด

ปัจจัยแรกน่าจะเป็นเพราะประเภทของธุรกิจที่มหาเศรษฐีเยอรมันเป็นเจ้าของมักจะไม่ใช่อุตสาหกรรมที่เป็น Disruptive หรือน่าตื่นเต้นนัก เมื่อเทียบกับอุตสาหกรรมแฟชั่นหรือเทคโนโลยีที่ดูฟู่ฟ่า มีอะไรใหม่ๆ มาพูดเสมอๆ

แต่ส่วนใหญ่มักเป็นธุรกิจดั้งเดิม เช่น ห้างสรรพสินค้า ธุรกิจก่อสร้าง และอุตสาหกรรมการผลิตที่เติบโตต่อเนื่องไปเรื่อยๆ อย่างไม่มี New Business Model หรือไม่จำเป็นต้องหาเรื่องใหม่มาพูดกับนักลงทุนแต่อย่างใด การปรากฏตัวเพื่อป่าวประกาศเรื่องใหม่ๆ กับสาธารณชนแทบไม่มีประโยชน์อะไรสำหรับพวกเขา

แต่ปัจจัยที่น่าสนใจกว่ามี 2 เรื่องคือ หนึ่ง วัฒนธรรมที่กลัวการเป็นเป้าของสังคมและถูกมองว่าเป็นคนรวยแบบไร้สาระ โดยเฉพาะในสังคมที่มีการแบ่งฝ่ายขวาและซ้ายจัดอย่างในยุโรป และสองคือความเชื่อมโยงของประวัติศาสตร์ธุรกิจกับความโหดร้ายของยุคนาซีในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ซึ่งทั้งสองปัจจัยนี้เป็นสาเหตุให้หลายๆ ตระกูลของเศรษฐีเยอรมันไม่ค่อยเปิดเผยตัวตน และบางตระกูลต้องการยกระดับความเป็นส่วนตัวถึงขนาดให้ทายาทรุ่นที่ 2 รุ่นที่ 3 ลงนามในสัตยาบันตอนบรรลุนิติภาวะว่าจะพยายามหลีกเลี่ยงการปรากฏตัวในที่สาธารณะ จะไม่ให้สัมภาษณ์สื่อ และที่น่าจะโหดร้ายที่สุดสำหรับเด็กรุ่นใหม่ๆ ก็คือถึงขั้นห้ามใช้โซเชียลมีเดียกันเลยทีเดียว

เรียกได้ว่าต่างกับบรรดา Socialite ฝั่งอเมริกันและของไทยอย่างสิ้นเชิง ที่หลายคนคงตีอกชกหัวตัวเองหากเจอสถานการณ์แบบนี้

พูดถึงเรื่องนี้แล้ว ลองสังเกตดูรอบๆ ตัวเราสิครับ คงไม่มีใครเถียงผมว่าโซเชียลมีเดียกลายเป็นแพลตฟอร์มที่ให้คนยุคนี้ใช้เปิดเผย โอ้อวด และ Claim to Fame กันอย่างแพร่หลาย ไม่ว่าจะเป็นมหาเศรษฐีหรือคนธรรมดา จะตั้งใจหรือไม่ตั้งใจก็ตาม จากที่เมื่อก่อนบรรดาเศรษฐีและ Socialite ไทยอาศัยหน้าสื่อนิตยสารและหนังสือพิมพ์หน้าสังคมในการเปิดตัวและโชว์ตัว แต่ตอนนี้ใครๆ ก็ทำได้

อาการ FOMO หรือ Fear of Missing Out ที่เขาว่ากันว่ามีอิทธิพลมากที่สุดกับกลุ่มคนรุ่นมิลเลนเนียล เป็นความกลัวที่จะพลาดการได้รู้ได้เห็นกิจกรรมกิ๊บเก๋ที่คนอื่นๆ กำลังทำ ของเท่ๆ ฮิปๆ ที่คนอื่นใช้ อาหารอร่อยๆ ที่คนอื่นกินกันผ่านหน้าจอมือถือที่กลายเป็นอวัยวะหนึ่งของเราไปเสียแล้ว ส่งผลให้สมองของเราประมวลผลสร้างเป็น ‘ความอยาก’ ไม่รู้จบ ใครทำอะไรที่ไหน เราต้องเห็นและเราต้องเป็นเช่นกัน

ทิ้งท้ายไว้ว่ามีรายงานฉบับหนึ่งทำโดยบริษัทการเงินระดับโลกอย่าง Charles Schwab เมื่อต้นปี ที่บอกว่ามากกว่า 1 ใน 3 ของประชากรในสหรัฐอเมริกายอมรับว่าโซเชียลมีเดียมีอิทธิพลอย่างมากต่อรูปแบบการใช้เงินของพวกเขา และเป็นสาเหตุสำคัญอย่างหนึ่งที่ทำให้พวกเขาใช้จ่ายเกินตัว อันเนื่องมาจากการเสพบรรดาโพสต์ต่างๆ ที่แวดวงคนรู้จักและคนที่ฟอลโลว์นำเสนอสู่สาธารณชน

ผมคิดว่าโลกเราคงมีความพอดีขึ้นอีกเยอะ ถ้าบรรดาโซเชียลมีเดียทั้งหลายพัฒนาเอไอหรืออัลกอริทึมที่ฟิลเตอร์คอนเทนต์ประเภท ‘Claim to Fame’ ออกไปจากฟีดของเรากันได้ครับ

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post The need to be rich and famous! จำเป็นไหมที่รวยแล้วต้องอวด appeared first on THE STANDARD.

ผมเชื่อว่าหลายคนคงคิดไม่ต่างจากผม ‘โลกทุกวันนี้หมุนและเปลี่ยนไปเร็วมากๆ’ อะไรๆ ที่ไม่เคยคิดว่าจะเกิดขึ้นมาก่อนก็พร้อมจะเกิดขึ้นและสร้างความเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา มันถึงมีคำพูดที่ว่า Only the Paranoid Survive 

ก่อนจะมาอยู่ที่ บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) ในช่วงที่เพิ่งเริ่มทำงานใหม่ๆ ผมเคยคิดว่าทุกอย่างมันจะยั่งยืนและคงอยู่แบบนั้นไปตลอด 

ผมทำงานอยู่ในอุตสาหกรรมฟิล์มและเทปคาสเซตต์มาก่อน พอมีความคิดความเชื่อแบบนั้น เราก็แค่ทำงานเดิมๆ ของเราไป ปรับให้มันดีขึ้นบ้าง เพิ่มยอดขายมัน 

แต่ปรากฏว่าวันหนึ่งเมื่อคิดจะล้มหายตายจาก มันจะเกิดขึ้นเร็วมากๆ มากจนไม่ให้เราตั้งตัวและไม่เหลืออะไรทิ้งไว้ให้ดูต่างหน้าเลย แม้แต่เวลาให้มานั่งไว้อาลัยหรือโศกเศร้าเสียใจกับสิ่งที่พังลงไปก็ไม่มี 

เมื่อเลือกไม่ได้และถูกดิสรัปต์มาตลอด ผมจึงเป็นคนที่ค่อนข้างเปิดหูเปิดตากับเรื่องนี้มาก เข้าใจหลักการของมัน ความเปลี่ยนแปลงและผลกระทบที่เกิดขึ้น แน่นอนว่าวิธีการทำงานของมนุษย์เราก็ต้องเปลี่ยนตามไปด้วย 

ผู้บริหารยุคใหม่ในโลกวันนี้จึงต้องคิดและทำอะไรใหม่ๆ ห้ามหยุดคิด ห้ามหยุดเดิน เพราะมันไม่มีอะไรแน่นอนเลยสักอย่าง ตัวผมเองพอได้เข้ามาดูแลมาม่า ผมเชื่อในเรื่องการ ‘ลองผิดลองถูก’ มากๆ ว่าเป็นสิ่งที่ดี สมมติว่าผมอยากจะปล่อยผลิตภัณฑ์รสชาติใหม่ๆ ออกมาสักรส เมื่อคิดได้และเกิดไอเดียแล้วต้องเริ่มลงมือทำทันที อย่าไปรอ เพราะไม่กี่นาทีหลังจากนั้นคนอื่นๆ ก็อาจจะคิดได้เหมือนกัน แล้วถ้าเขาชิงลงมือก่อน ‘ความคิด’ ของคุณก็จะเป็นได้แค่ ‘ความคิด’

ถ้ามันจะล้มเหลวขึ้นมาก็ไม่ได้เสียหาย เพราะเราก็ยังได้เรียนรู้จากมัน ที่ผ่านมามาม่าเองก็เคยพบกับความผิดพลาดอยู่หลายครั้ง เราก็เก็บมันมาเป็นบทเรียนทบทวน จะได้ไม่ผิดพลาดซ้ำสอง แต่หากเปรี้ยงขึ้นมา มันก็จะเป็นผลดีกับองค์กร เขาจึงเรียกว่า Fail Fast, Fail Often, Fail Forward 

ทุกครั้งเวลาที่พูดหรือสื่อสารกับพนักงานในบริษัท ผมจะพยายามกระตุ้นและสนับสนุนให้พวกเขาได้ลองคิดลองทำอะไรใหม่ๆ ไม่ทำแต่งานรูทีน มีไอเดียอะไรก็งัดออกมาคุยกัน ถ้าไม่เหลือบ่ากว่าแรงก็จะแนะให้เขาลองเริ่มทำดูเลย บริษัทของเราจึงมีโปรเจกต์เล็กๆ ที่เกิดขึ้นเพื่อกระตุ้นให้พนักงานในองค์กรได้เริ่มคิดเริ่มทำอะไรใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา

โดยส่วนตัวแล้วผมเชื่อว่าคุณสมบัติข้อแรกของการเป็นผู้บริหารหรือผู้นำองค์กรที่ดีในวันนี้คือ ‘คุณต้องไม่ Kill ไอเดียของลูกน้อง’ พอเขาเสนอความคิดที่คุณอาจจะไม่คุ้นหู เริ่มพูดขึ้นมาได้แค่ไม่กี่คำ คุณก็ไปตัดสินเขาทันทีแล้วว่า ‘ไม่เวิร์ก’ ส่วนหนึ่งอาจจะเห็นว่าเป็นเด็กจบใหม่ อายุน้อย ยังไม่มีประสบการณ์ ก็เลยให้เขาทำตามคำสั่งของคุณโดยไม่บอกเหตุผล นี่คือสิ่งที่ไม่ถูกต้องและไม่ควรทำอย่างยิ่ง

ถ้าคุณคิดจะบอกปัดไอเดียเขาทิ้ง คุณต้องให้เวลากับเขา อธิบายเหตุผลให้เขาฟังว่าตัดสินใจแบบนั้นเพราะอะไร อย่าใช้แค่คำว่า ‘ไม่เวิร์กหรอก’ หรือให้เขาทำตามคำสั่งของเราโดยที่ดูแววตาก็รู้ว่าเขาไม่เข้าใจเหตุผล ต้องบอกให้เขาเข้าใจว่าตัวคุณเองเคยมีประสบการณ์ในเรื่องนี้มาก่อน ให้คำแนะนำเขาว่าลองวิธีอื่นที่ต่างออกไปจะดีกว่าไหม

คุณสมบัติประการถัดมา ผู้นำที่ดีนอกจากจะเปิดรับความคิดของลูกน้องแล้วก็ต้องเป็นผู้นำที่ ‘ได้ใจ’ ลูกน้องด้วย 

คำว่าได้ใจในที่นี้มันเปลี่ยนแปลงไปตามบริบทสังคมและยุคสมัย อย่างสมัยก่อนแค่คนรู้ว่าผมเป็นหลานของนายห้างเทียม โชควัฒนา ผมก็อาจจะได้ใจคนในทีมหรือบริษัทแล้วก็ได้ เพราะคุณปู่ทำไว้ดีมากๆ ดูแลและให้เกียรติลูกน้องทุกคน

แต่ปัจจุบันหลักคิดแบบนั้นมันใช้ไม่ได้แล้ว คนไม่ได้ยึดติดกับนามสกุล อดีต หรือประวัติศาสตร์ของคุณอีกต่อไป โลกมันเปลี่ยนเร็วมาก การจะได้ใจลูกน้อง ส่วนหนึ่งเขาจะมองว่าคุณประสบความสำเร็จในเรื่องใดมาบ้าง นอกจากนี้ก็ต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนแล้วสามารถสื่อสารออกไปให้พวกเขารู้เรื่องด้วย ไม่ใช่เก็บเงียบอยู่กับตัวเอง

ได้ใจในที่นี้จึงครอบคลุมทั้งความสำเร็จของคุณ ความสามารถ และทักษะในการสื่อสาร ประกาศวิสัยทัศน์แล้วคนตามทัน คุณบอกให้คนทำอะไรแล้วมีเหตุผลรองรับว่าทำไมจึงสั่งอย่างนี้ ให้ทำอย่างนั้น

สำคัญที่สุด ผู้นำที่ดีจะต้องพร้อมหนุนหลังผู้ตามในทุกๆ สถานการณ์เสมอ เมื่อใดก็ตามที่ลูกน้องของคุณทำตามคำสั่งหรือการชี้แนะของคุณแล้วเกิดล้มเหลวขึ้นมา ผู้นำก็จะต้องออกมาขอโทษและยอมรับกับลูกน้อง ทั้งหมดนี้ล่ะที่เรียกว่า ‘ผู้นำ’

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์    

The post เมื่อโลกเปลี่ยนไปทุกวัน ผู้นำที่ดีต้องเป็นคนแบบไหน appeared first on THE STANDARD.

นาทีนี้คงไม่มีใครปฏิเสธว่า 5G เป็นเทคโนโลยีแห่งอนาคตที่ทุกประเทศทั่วโลกกำลังพุ่งเป้าให้ความสนใจกันอึกทึกครึกโครม

ที่ AIS เอง เราเริ่มทดสอบสัญญาณ 5G ครั้งแรกในประเทศไทยไปตั้งแต่เดือนพฤศจิกายนปีที่แล้ว จัดโชว์เคสต่างๆ ที่เกี่ยวข้องเป็นจำนวนมาก และได้ทำการทดสอบอีกหลายครั้ง เช่นต้นปีนี้ที่ได้ทดสอบ 5G กับหุ่นยนต์ช่วยกายภาพบำบัด กับจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ส่วนในเดือนสิงหาคมก็เพิ่งทดสอบ 5G กับรถยนต์ไร้คนขับในการเคลื่อนที่จริงกับมหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ เพราะในมุมมองเทคโนโลยี ผมมองว่าเราในฐานะผู้ให้บริการจำเป็นจะต้องศึกษามันอย่างละเอียดและต่อเนื่อง

อธิบายแบบเข้าใจง่ายๆ ผมพบว่า 5G มีข้อดีทั้งหมด 3 ส่วนหลักๆ ประกอบด้วย

1. ความเร็ว (Speed): จากเดิมในยุค 4G ที่เราเคยใช้งานอินเทอร์เน็ตรับส่งข้อมูลที่ความเร็วหลักร้อย Mbps ใน 5G จะเพิ่มขึ้นไปเป็นระดับ Gbps (ระดับ 1000 Mbps ขึ้นไป) อย่างไรก็ดี ในเชิงการใช้งานทั่วไป ผมมองว่าความเร็วอาจจะไม่ได้มีนัยสำคัญมาก เพราะความเร็วของ 4G ที่ใช้งานกันทุกวันนี้ก็ค่อนข้างลื่นไหลอยู่แล้ว

2. ความหน่วงต่ำ (Low Latency): นี่คือความพิเศษที่สุดของ 5G ที่เหนือปัจจัยความเร็ว สมมติว่าเรานำไปใช้งานจริงกับระบบรถยนต์ไร้คนขับ เทคโนโลยี 5G จะช่วยให้การรับส่งข้อมูลของตัวรถทำได้ทันที ไม่มีความหน่วงเกิดขึ้น หมายความว่าตัวรถสามารถตัดสินใจที่จะหักหลบหรือเบรกได้แบบเรียลไทม์เมื่อตรวจพบวัตถุและสิ่งกีดขวาง นอกจากนี้ก็สามารถนำไปใช้ประโยชน์กับเทคโนโลยีทางการแพทย์ โดยเฉพาะ ‘การผ่าตัดทางไกล’ ได้ด้วย

3. การเชื่อมต่อที่หลากหลาย (Mass Connectivity): ทุกวันนี้ เมื่อโอเปอเรเตอร์ไปตั้งเสาสัญญาณ 4G จำนวน 1 เสา ณ บริเวณใดบริเวณหนึ่ง แม้ในเชิงทฤษฎีจะบอกว่าการเชื่อมต่อสัญญาณกับอุปกรณ์ต่างๆ สามารถทำได้เป็นหลักแสนเครื่อง แต่ในเชิงการใช้งานจริงอาจจะได้แค่หลักหมื่นเครื่อง เช่น ตามคอนเสิร์ตต่างๆ ที่มีฝูงชนรวมตัวกันหนาแน่น เราก็จะพบว่าสัญญาณโทรศัพท์มือถือกลับใช้การไม่ได้เสียอย่างนั้น ปัญหานี้ก็จะหมดไปเช่นกันเพราะ 5G บอกว่า แต่ละจุดในทางทฤษฎีจะใช้ได้เป็นหลักล้านเครื่อง นั่นหมายความว่า ทางปฏิบัติ หลักแสนเครื่องน่าจะรองรับได้สบายๆ

ที่สำคัญยังทำให้ IoT (Internet of Things) สามารถใช้งานได้จริงแบบเต็มประสิทธิภาพ เชื่อมต่อทุกอุปกรณ์ในระบบเข้าด้วยกันแล้วทำงานได้อย่างลื่นไหล ไม่ว่าจะมีอุปกรณ์มากมายแค่ไหนก็ตาม ซึ่ง IoT ก็คือหัวใจของ Smart City นั่นเอง

แต่ในมุมของการดำเนินงานและการนำไปใช้งานจริงในชีวิตประจำวันของผู้ใช้งานทั่วๆ ไป ผมเชื่อว่าเราอาจจะต้องใช้เวลาอย่างน้อยอีก 2 ปีกว่าจะสามารถใช้งาน 5G ได้จริง บอกไปแบบนี้หลายคนอาจจะรู้สึกประหลาดใจ แม้ว่ารัฐบาลจะประกาศว่าปี 2563 นี้ ประเทศไทยเรากำลังจะมี 5G แล้วก็ตาม

เหตุผลที่ต้องรออีก 2 ปีก็เพราะว่าการที่เอกชนจะลงทุนนั้น จำเป็นที่จะต้องมีองค์ประกอบหลายๆ อย่าง อย่างน้อยที่สุดก็ต้องเกิดภาพความเป็นจริงและความเป็นไปได้ที่ชัดเจนเสียก่อน 

ถูกต้องที่ว่า ทุกวันนี้เราในฐานะโอเปอเรเตอร์สามารถทดสอบการใช้งานตัวสัญญาณเพื่อไม่พลาดการเรียนรู้เทคโนโลยี เพราะเราไม่มีปัญหาเรื่องการลงทุนด้านเน็ตเวิร์กหรือด้านอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง แต่จะลงทุนได้ก็ต่อเมื่อมี ‘ความพร้อม’ ทั้งการเกิดยูสเคสที่สามารถนำไปใช้งานได้จริงแบบเห็นประโยชน์ชัดเจน 

นอกจากนี้ก็ต้องมี ‘ระบบนิเวศ’ ที่เป็นรูปธรรม มีอุปกรณ์ที่รองรับการใช้งาน 5G ในตลาดด้วย ยกตัวอย่างง่ายๆ ทุกวันนี้มีการนำเข้าสมาร์ทโฟนมาจำหน่ายในไทยปีละประมาณ 20 ล้านเครื่อง ในจำนวนนี้กลับมีสมาร์ทโฟนที่ใช้งาน 5G ได้ไม่ถึงหลักหมื่นเครื่องด้วยซ้ำ ผมเลยเช่ือว่าเราควรต้องรอให้เกิดความพร้อมทั้งด้านยูสเคสและอุปกรณ์ที่จะรองรับการใช้งานให้ได้เป็นอันดับแรก

มองออกไปยังประเทศอื่นๆ ในสเกลระดับโลก จีนและเกาหลีใต้คือสองประเทศที่แข่งขันกันพัฒนาเทคโนโลยี 5G ดุเดือดและเดินหน้าไปไกลมากๆ สาเหตุก็เพราะพวกเขามีผลประโยชน์ต่อเนื่องจากตัวเทคโนโลยี ทั้งซัมซุง (Samsung) ที่เตรียมวางจำหน่ายสมาร์ทโฟนรองรับการใช้งาน 5G หรือหัวเว่ย (Huawei) ซึ่งพร้อมทั้งด้านการเป็นผู้วางจำหน่ายเน็ตเวิร์ก อุปกรณ์ที่เกี่ยวข้อง และสมาร์ทโฟน

ในมุมมองของผม ผมไม่กังวลว่าประเทศไทยจะมี 5G ช้ากว่าประเทศอื่น ตรงกันข้าม ผมกลัวการมี 5G ที่เร็วเกินไปมากกว่า เพราะอาจจะทำให้เราเสียโอกาสได้ ประเทศไทยเราอยู่ในโพสิชันของการเป็น ‘ผู้ใช้-ผู้บริโภค’ ถ้าวันนี้ยูสเคสหรือความเป็นไปได้ของการนำไปใช้งานจริงยังไม่พร้อม ‘เราอาจจะเสียมากกว่าได้’ ไหนจะต้องมาซื้ออุปกรณ์ที่รองรับระบบในราคาสูง เอามาแล้วจะใช้ประโยชน์ได้เต็มเม็ดเต็มหน่วยไหมก็ไม่มีใครรู้

ในงานแถลงวิสัยทัศน์ AIS Vision ผมเคยพูดไว้ว่า เรากำลังติดกับดักจากการที่ไทยมี 3G และ 4G ช้าไปนานกว่า 10 ปี ไม่ว่าจะด้วยเหตุผลของความล่าช้าในการประมูล หรือเหตุผลอื่นๆ ก็ดี แต่วันนี้เรากำลังจะติดกับดักอีกรูปแบบ นั่นคือการเร่งให้เกิด 5G เร็วเกินไป พอเร็วเกินไป ทีนี้คนที่ลำบากก็คือคนไทยทั้งหมด ต้องอุปโภคของแพง ซื้อมาแล้วใช้งานได้ไม่เต็มที่

ผมเคยมีโอกาสได้หารือในประเด็นนี้ร่วมกับรัฐบาลอยู่เหมือนกัน ซึ่งเขาก็เข้าใจเพียงแต่รัฐมองว่าการผลักดันให้เกิด 5G ได้เร็วจะทำให้ประเทศชาติไปได้เร็วกว่า เป็นการผลักดันภาพของประเทศไทย 4.0 ให้ชัดมากขึ้น ในอีกมุมหนึ่งก็รวมถึงเงินประมูลคลื่นที่จะเข้าประเทศด้วย

อีกประเด็นที่สำคัญคือ การออกกฎระเบียบกติกาข้อบังคับต่างๆ (Regulation) ซึ่งมาถึงวันนี้ก็ต้องยอมรับว่าเป็นสิ่งที่เราไม่สามารถควบคุมได้ และมันกระทบกับอุตสาหกรรมและธุรกิจของผู้ให้บริการแต่ละรายมากๆ 

เนื่องจากรัฐธรรมนูญบัญญัติไว้ชัดเจนว่า คลื่นความถี่เป็นสมบัติของชาติ และต้องนำออกมาประมูลเท่านั้น ขณะที่ประเทศอื่นๆ ไม่ว่าจะจีนหรือเกาหลีใต้ที่รู้อยู่เต็มอกว่ายูสเคสการใช้งาน 5G จริงยังไม่ค่อยมีมากนัก และผู้ประกอบการจำเป็นจะต้องลงทุนอีกมหาศาลเพื่อผลักดันให้เกิด 5G ขึ้น รัฐบาลเขาให้คลื่นความถี่ไปใช้กันฟรีๆ เลย หรือบางประเทศก็ให้ไปด้วยราคาถูกๆ ไม่ต้องมาประมูลแข่งกัน  

ตัวผมเองเรียกร้อง Regulators ในบ้านเรามาตลอดเวลาว่า Regulators จะต้องบาลานซ์ 3 ส่วนให้เกิดความสมดุล การหาเงินเข้ารัฐบาลจะต้องคำนึงถึงเอกชนและประโยชน์ที่ประชาชนจะได้รับด้วย หากสามารถบาลานซ์ 3 ส่วนได้ลงตัว ก็จะสามารถเดินหน้าต่อไปได้อย่างเกิดประโยชน์ร่วมกันทุกฝ่าย 

สิ่งที่ผมอยากจะบอกให้ทุกฝ่ายสบายใจได้ก็คือ อะไรที่โลกนี้มี ประเทศไทยก็ต้องมี ผู้ให้บริการ โอเปอเรเตอร์ทุกค่าย เราเห็นความสำคัญของ 5G อยู่แล้ว ไม่มีใครยอมกันแน่นอน เราพร้อมจะเดินหน้าลงทุน 

เพียงแต่รอเวลาที่เหมาะสมเท่านั้นเอง

THE LEADER คือคอลัมน์ที่เปิดพื้นที่ให้ผู้นำองค์กรหรือสถาบันระดับประเทศ มาแสดงวิสัยทัศน์เพื่อจุดประกายความคิดให้กับผู้อ่าน

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

The post 5G ประเทศไทย ‘เร็วไป’ ไม่ได้แปลว่าดี appeared first on THE STANDARD.

เผลอแป๊บเดียวก็ใกล้วันที่จะอายุเพิ่มขึ้นอีกปี แล้วบังเอิญผมได้มาอ่านบทความ Bloomberg ล่าสุด เกี่ยวกับเรื่องประเทศไทย ‘แก่ก่อนรวย’ เลยได้แรงบันดาลใจกลับไปรื้อรายงานที่เคยเขียนสมัยยังทำงานอยู่ภาคการเงิน 2 ปีที่แล้ว ซึ่งคิดว่าหลายอย่างยังใช้ได้อยู่ 

เล่าอย่างสรุปคือ การเข้าสู่สังคมสูงอายุสร้างความท้าทายให้เศรษฐกิจไทยอย่างน้อย 4 ประการ ที่ผมใช้คำว่า ‘2 เตี้ย 2 สูง’ คือ โตเตี้ย ดอกเบี้ยต่ำ บาทแข็ง ภาระคลังสูง

1. การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจที่เตี้ยลง

ประเด็นในบทความ Bloomberg และงานหลายชิ้นได้พูดถึงแล้วคงขอไม่ลงลึก เรื่องเศรษฐกิจถูกฉุดจากการที่แรงงานลดลงเพราะคนสูงอายุออกจากตลาดแรงงาน และคนรุ่นใหม่เข้าตลาดแรงงานน้อย เพราะอัตราเกิดอยู่ที่ 1.5 คน ต่ำใกล้เคียงประเทศพัฒนาแล้วอย่างฟินแลนด์

แน่นอนเราได้ยินกันมานานล่ะว่าต้องเพิ่มผลิตภาพต่อหัว (Productivity) แต่ละหัวจะผลิตได้มากขึ้นชดเชยที่จำนวนหัวมีน้อยลง

แต่เอาจริงๆ การเพิ่มผลิตภาพในโลกปัจจุบันไม่ใช่ง่าย ข้อแรกคือ แรงงาน 2 ใน 3 ของไทยอยู่ในภาคเศรษฐกิจที่ใช้กำลังกายมาก ทำให้ยิ่งคนอายุมากผลิตภาพยิ่งเสื่อมถอย เช่น งานเกษตรกรรมและอุตสาหกรรม 

ผู้ใหญ่หลายท่านถึงกับเลิกทำงานเต็มเวลาก่อนวัยเกษียณ อาจเพราะสภาพร่างกายไม่อำนวย ต่างจากบางภาคเศรษฐกิจ เช่น ภาคบริการมูลค่าสูงที่ใช้ความรู้ และประสบการณ์เป็นหลัก

พูดอีกอย่างคือ งานบางอย่างแก่ลงแบบ ‘นม’ คืออายุมากขึ้นแล้วบูด แต่งานบางประเภทแก่ลงแบบ ‘เหล้า’ ที่ยิ่งบ่มยิ่งหอม

การหยิบเทคโนโลยีเข้ามาช่วยอาจทำให้งานหลายงานพึ่งกำลังกายน้อยลง ทั้งยังเพิ่ม Productivity ได้ เช่น การช่วยให้ SMEs มาใช้อีคอมเมิร์ซเพิ่มมูลค่าผลิตภัณฑ์ และขยายช่องทางการตลาด ความยากไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องของ Adoption หรือการนำมาใช้จริง โดยเฉพาะเมื่อผู้สูงอายุไม่ได้เกิดมากับดิจิทัล และไม่ได้คุ้นเคยกับเทคโนโลยี

2. เงินบาทสูง

นอกจากนี้ประเทศที่กำลัง ‘เข้าสู่’ สังคมสูงอายุอย่างรวดเร็วอย่างประเทศไทย (แต่ยังไม่เป็นสังคมสูงอายุ) ยังมีอีกอาการหนึ่งคือ อัตราการลงทุนของธุรกิจหลายภาคอุตสาหกรรมอาจต่ำลง เพราะแนวโน้มการบริโภคในอนาคตชะลอตัวลง เลยส่งผลทำให้การนำเข้าเครื่องจักรอุปกรณ์ต่างๆ จากต่างประเทศน้อยลง (เงินไทยไหลออกน้อยลง)

ในขณะเดียวกันรายได้เงินตราต่างประเทศยังไหลเข้าได้ดีจากภาคบริการ เช่น การท่องเที่ยว (ต่างชาติแลกเงินต่างประเทศเป็นเงินบาท) จึงทำให้เงินต่างประเทศไหลเข้ามากกว่าออก (หรือที่เรียกว่า ดุลบัญชีเดินสะพัดเกินดุลถึง 7-8% ของ GDP) ผลักดันให้ค่าเงินบาทแข็งขึ้น

บวกกับที่คนไทยไม่เหมือนประเทศอย่างมาเลเซียหรืออินโดนีเซีย ที่พอตกใจกลัวอะไรคนชอบเอาเงินออกนอกประเทศ 

คนไทยเราคุ้นกับการเก็บเงินในประเทศจึงมีเงินไหลออกน้อย แม้แบงก์ชาติจะค่อยๆพยายามเปิดช่องให้ลงทุนข้างนอกได้ง่ายขึ้น 

อดีตรัฐมนตรีของอินโดนีเซียที่เคยคุยด้วยเขาบอกว่าตรงนี้เป็นสิ่งที่น่าอิจฉาของประเทศไทยที่คนมั่นใจในเงินตนเอง ในขณะที่เขาบ่นว่าเงินเขาอ่อนง่ายไป เราก็บ่นว่าเงินเราแข็งไป!

แน่นอนว่าในแต่ละรอบที่บาทแข็งขึ้นอย่างรวดเร็วมักมีปัจจัยอื่นมา ‘เร่งปฏิกิริยา’ ด้วย เช่นการเก็งกำไรของนักลงทุน แต่การเข้าสู่สังคมสูงอายุก็มีส่วนทำให้เรื่องค่าเงินแข็งเป็นประเด็นเรื้อรังง่ายขึ้นเช่นกัน

3. ดอกเบี้ยเตี้ยลง

แล้วเม็ดเงินที่ไหลเข้ามาแล้วไม่ค่อยไหลออกมันไปอยู่ไหนกัน 

คำตอบคืออยู่ในระบบการเงิน เช่น เงินฝากธนาคาร พันธบัตรรัฐบาล ทำให้สภาพคล่องล้นตลาดกดอัตราดอกเบี้ยของพันธบัตรรัฐบาลไทยเตี้ยลง จนบางครั้งบางคราวต่ำกว่าสหรัฐอเมริกาหรือสิงคโปร์ที่เครดิตเรตติ้งสูงกว่าเราเสียอีก กลายเป็นว่ารัฐบาลไทยกู้ได้ถูกกว่าอเมริกาหรือสิงคโปร์!

แต่อาจเกิดคำถามว่าถ้าเงินล้นตลาดขนาดนั้น ทำไมหลายคนถึงรู้สึกว่าเศรษฐกิจฝืดเคือง

เหตุผลสำคัญข้อหนึ่งคือความเหลื่อมล้ำ หรือปัญหา ‘รวยกระจุกจนกระจาย’ คนรวยมีเงินเก็บมาก คนจนมีเงินเก็บติดลบ คือเป็นหนี้ที่ใช้ไม่หมดแม้จะถึงวัยเกษียณแล้ว บริษัทใหญ่มีกำไรสูง ธุรกิจ SMEs จำนวนมากขาดสภาพคล่อง เงินฝากประมาณครึ่งหนึ่งของประเทศอยู่ในมือคน/บัญชี 0.1% ของระบบ

ในระบบจึงมีความไม่สมดุลอยู่สูง ด้านหนึ่งคนที่มีเงินออม กองทุนและบริษัทที่มีสภาพคล่องเหลือก็ต่างค้นหาโครงการ และสินทรัพย์ที่ผลตอบแทนสูงได้ในยามที่ดอกเบี้ยต่ำ จนบางครั้งทำให้เกิดการเก็งกำไร เช่น ในอสังหาริมทรัพย์ จนแบงก์ชาติต้องออกมาตรการมาคุม 

ส่วนอีกด้านคนรายได้น้อย ธุรกิจขนาดเล็กก็ขาดเงินทุนเพื่อเติบโต สิ่งหนึ่งที่เราอยากได้จากฟินเทคจึงเป็นการทำให้ระบบการเงินเชื่อมระหว่างคนออม และคนต้องการเงินทุนอย่างมีประสิทธิภาพกว่านี้

4. ภาระการคลังสูง

ในเมื่อภาครัฐกู้ได้ในดอกเบี้ยถูกลง และภาคเอกชนไม่ค่อยลงทุนในประเทศเท่าเดิมในยุคเข้าสู่สังคมสูงอายุ ถ้าเช่นนั้นรัฐบาลควรเป็นฝ่ายลงทุนในประเทศให้มากขึ้นไหม จะได้เสริมภาคเอกชน กระตุ้นเศรษฐกิจ เพิ่มการนำเข้าเครื่องจักรและอุปกรณ์ทำให้เงินบาทอ่อนลงด้วย

แนวคิดนี้ถูกต้องส่วนหนึ่ง แต่ต้องไม่ลืมว่าสังคมสูงอายุจะทำให้ภาระการคลังในอนาคตเพิ่มขึ้นอย่างมหาศาลเช่นกัน 

การศึกษาของ IMF ได้บ่งชี้ว่าภาระค่าใช้จ่ายที่เกี่ยวกับผู้สูงอายุ เช่น สาธารณสุขและบำนาญของไทย อาจเพิ่มขึ้นสองเท่าไปอยู่ที่ 15-20% ของ GDP ภายในปี ค.ศ. 2050 (อีกประมาณ 30 ปี) ใกล้เคียงกับญี่ปุ่นปัจจุบัน

ตัวเลขจากสำนักงานสถิติแห่งชาติปี 2014 ชี้ให้เห็นว่าผู้สูงอายุในไทยยังพึ่งพาเงินสนับสนุนเลี้ยงดูจากลูกหลานเป็นหลักหลังเกษียณ (30-40% ของรายได้) รองลงมาคือทำงานเลี้ยงตนเอง (ประมาณ 30%) โดยแนวโน้มชี้ให้เห็นว่าคนสูงอายุอาจต้องทำงานหารายได้เลี้ยงตัวเองมากขึ้นในอนาคต และสัดส่วนรายได้ที่มาจากสวัสดิการค่อนข้างต่ำ

อีกประเด็นที่น่าห่วงคือ ผู้สูงอายุของไทยจำนวนมากไม่ได้อยู่ในเมือง ทำให้การเข้าถึงโรงพยาบาล ความสะดวกสบายต่างๆ นั้นยากกว่าในประเทศพัฒนาแล้วที่ประชากรโดยมากอยู่ในเมือง และแม้แต่โครงสร้างพื้นฐานในเมืองเองก็ใช่ว่าจะเอื้อกับผู้สูงอายุ โดยเฉพาะระบบการขนส่งสาธารณะ

ทั้งหมดนี้แปลว่าการใช้กระสุนทางการคลังเพื่อช่วยเศรษฐกิจ แม้วันนี้ยังทำได้ก็ต้องระมัดระวังเผื่อรับภาระการคลังในอนาคต และจะใช้ทั้งทีต้องทำให้คุ้มค่าที่สุด เช่น การลงทุนโครงสร้างพื้นฐาน นอกจากจะต้องดูเรื่องมูลค่าทางเศรษฐกิจแล้ว อาจต้องถามด้วยว่าช่วยกระจายความเจริญ ตอบโจทย์ความเหลื่อมล้ำ และการเข้าสู่สังคมสูงอายุแค่ไหน

ปัญหา 2 เตี้ย 2 สูงชี้ให้เห็นว่าสังคมสูงอายุไม่ได้สร้างความท้าทายแต่เรื่องการเจริญเติบโตของเศรษฐกิจเท่านั้น และไม่ใช่เรื่องไกลตัวเลย แต่น่าจะกระทบเราทุกคน ไม่ว่าจะเป็นตัวบุคคล ครอบครัว ธุรกิจ นักลงทุน ภาครัฐ จึงอยากขอแชร์ ฝากกันช่วยคิดต่อว่าเราควรต้องทำอะไร ปรับตัวอย่างไร ให้สังคมเราแก่ลงแบบ ‘เหล้า’ ไม่ใช่แบบ ‘นม’

THE LEADER คือคอลัมน์ที่เปิดพื้นที่ให้ผู้นำองค์กรหรือสถาบันระดับประเทศ มาแสดงวิสัยทัศน์เพื่อจุดประกายความคิดให้กับผู้อ่าน

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

อ้างอิง:

• www.imf.org/…/P…/REO/APAC/Issues/2017/04/28/areo0517
• www.dop.go.th/…/kn…/knowledge_th_20162508144025_1.pdf
• www.posttoday.com/economy/581969
• www.bloomberg.com/graphics/2019-thailand-baby-bust/…

The post สังคมสูงอายุกับปัญหา 2 เตี้ย 2 สูงของเศรษฐกิจไทย appeared first on THE STANDARD.

เพิ่งผ่านเดือนมิถุนายน เดือนแห่ง Pride Month ไปหมาดๆ เลยคิดว่าน่าจะเหมาะสมหากจะขอหยิบประเด็นนี้มาเล่าในมุมเบื้องหลังของงานสื่อสารแบรนด์บ้าง ประกอบกับปีนี้ได้เห็นแบรนด์ไทยตื่นตัวมากขึ้น อาจจะมีคนจำนวนไม่น้อยที่กังขาหรือกำลังตั้งคำถามแบบชื่อบทความนี้เหมือนกัน 

จริงๆ ต้องบอกก่อนว่า แม้จะจั่วหัวด้วยคำว่า ‘การตลาดสีรุ้ง’ แต่ผมไม่เคยใช้คำนี้เวลาประชุมหรือคุยกับพนักงาน เพราะผมรู้สึกว่าคำนี้ทำให้คนกลายเป็นวัตถุเกินไป 

ยิ่งยุคนี้เป็นยุคของความหลากหลาย แม้แต่สีรุ้งเอง ผมยังคิดว่าเก่าไปแล้วด้วยซ้ำ แต่เพื่อให้ผู้อ่านได้เห็นภาพเร็วๆ ก็น่าจะชัดกว่าการใช้คำว่า ‘Pride Month’ ที่คงต้องมาอธิบายที่มาที่ไปกันยืดยาว 

เพราะต้องยอมรับว่าคำและแนวคิดที่ผมกำลังพูดถึงนี้มีต้นกำเนิดและกระแสหลักๆ มาจากสหรัฐอเมริกา และมีเหตุผลบางอย่างที่ทำให้ประเทศไทยไม่ได้ตื่นเต้นกับ Movement นี้เท่าเมืองใหญ่ๆ ในต่างประเทศ

ด้วยความที่ต้องเดินทางไปดูงานต่างประเทศค่อนข้างบ่อย โดยเฉพาะประเทศสหรัฐอเมริกาเมื่อช่วงปีที่แล้ว เพราะแสนสิริมีพันธมิตรหลายเจ้าอยู่ที่นั่น หลักๆ ก็เครือโรงแรม The Standard ที่มีสาขาอยู่ทั้งในนิวยอร์ก แคลิฟอร์เนีย และฟลอริดา ทำให้ได้เห็นหลายๆ แบรนด์ตื่นตัวกันมาก 

โดยเฉพาะในกรุงนิวยอร์กที่เป็นเมืองต้นกำเนิดของการเรียกร้องสิทธิกลุ่ม LGBTQ เมื่อปี 1969 ที่หลายคนคุ้นหูว่า ‘การจลาจลสโตนวอลล์’ ซึ่งตั้งชื่อตามจุดปะทะระหว่างตำรวจ NYPD และกลุ่มผู้มีความหลากหลายทางเพศคือ บาร์ Stonewall Inn ย่านกรีนิชวิลเลจ 

ช่วงเดือนมิถุนายนที่ผมไป ไม่ว่าเดินไปทางไหนก็จะเห็นร้านค้าตกแต่งด้วยธงสีรุ้ง ลูกโป่งหลากสี สติกเกอร์คำพูดเท่ๆ หรือสัญลักษณ์ที่บ่งบอกว่าแบรนด์นี้สนับสนุนความหลากหลาย แม้แต่แบรนด์อย่าง Levi’s ที่คนไทยมักจะชินกับภาพลักษณ์เท่ๆ แมนๆ ก็ยังใช้ภาพนางแบบที่ดู Androgynous มาทำ Window Display ได้อย่างโดดเด่น

ตามประสาคนคิดเร็วทำเร็ว เมื่อถูกถาโถมด้วยบรรยากาศแบบนั้น ก็เกิดความคิดขึ้นมาทันที แสนสิริก็มีสำนักงานขายเยอะแยะ มี Touchpoints ที่เป็นจุดสื่อสารกับลูกค้าจำนวนมาก น่าจะมีอะไรแบบนี้บ้าง 

ผมส่งอีเมลถึงทีมงานที่กรุงเทพฯ ทันที ด้วย Time Zone ที่ต่างกัน คืนนั้นพวกเขายังนอนกันอยู่เลย จำได้ว่าอีก 1 สัปดาห์ก็จะพ้น Pride Month แล้ว ทีมที่ดูแลงานสื่อสารต้องรีบคิดและทำอะไรสักอย่างทันทีเพื่อต่อยอดการเปลี่ยนโลโก้บริษัทเป็นสีรุ้งที่แสนสิริทำไปตั้งแต่ช่วงต้นเดือน 

แต่สุดท้าย ผลคือลูกน้องเบรกผมตัวโก่ง ด้วยเหตุผลว่า “การทำแบบนี้ไม่ต่างจากการฉวยโอกาสทางธุรกิจ เพราะเรื่องแบบนี้ควรจะเป็นสิ่งที่เราให้เวลาเตรียมพร้อมกับมัน ทั้งการทำความเข้าใจและวิธีการสื่อสารกับคนภายในและภายนอก เพื่อให้สิ่งที่เราแสดงออกมานั้นมีความหมายและเคารพต่อคอมมูนิตี้นี้มากที่สุด” เป็นอันว่าผมเถียงไม่ได้ครับข้อนี้ ยอมรับแต่โดยดี พร้อมฝากโจทย์ไว้ว่าปี 2019 ขอให้เตรียมตัวทำการบ้านกันอย่างจริงจัง

มิถุนายน 2019 มาถึงเร็วกว่าที่พวกเราคิด ทุกทีมกำลังง่วนกับการเตรียมแคมเปญต่างๆ ทั้งแคมเปญงานขาย และการสร้างภาพลักษณ์องค์กร แต่พอเรียกประชุมแคมเปญ Sansiri Pride สิ่งที่ทำให้ผมประหลาดใจเล็กน้อยก็คือ ทุกคนจากทุกทีมรู้ว่าพวกเขาต้องการสื่อสารอะไร ทุกคนมีแผนงานในใจ แล้วมีการนัดคุยกันก่อนไม่รู้กี่รอบเพื่อรวมแต่ละงานให้กลายเป็นแผนการสื่อสารที่ Impact ด้วย Single Message 

ที่ผมแปลกใจก็เพราะพวกเขาทำให้ผมเห็นว่าพนักงานของแสนสิริไม่ได้มีศักยภาพแค่งานอสังหาฯ หรือไลฟ์สไตล์เท่านั้น แต่สำหรับงานที่ออกไปในเชิงสังคมและวัฒนธรรมอย่างนี้ พวกเขาก็มีความเป็น Social Activist ที่ละเอียดอ่อนอยู่ในสายเลือดเหมือนกัน 

อ่านถึงตรงนี้ คนคงคิดว่าผมใช้พื้นที่เพื่อโม้เอาอกเอาใจพนักงาน แต่ผมคงโม้ไม่ออก ถ้าพวกเขาไม่ได้ทำมันให้เกิดขึ้นจริง 

ผ่านพ้น Pride Month ไปแล้ว คงได้เห็น Element ของ Sansiri Pride อยู่ทั่วเมืองทั้งทางสื่อออนไลน์และออฟไลน์

จากที่ผมเล่ามา หากกลับมาตอบคำถามที่ตั้งไว้เป็นชื่อบทความ ถ้าองค์กรต้องหมายถึงพนักงานทุกคน ผมยอมรับว่าคงไม่อาจเหมารวมว่านี่เป็นความเชื่อขององค์กรได้ แต่อย่างน้อยที่สุด สิ่งที่ผมรับประกันได้คือ กลุ่มผู้บริหารที่เป็นหัวเรือใหญ่ในการขับเคลื่อนองค์กร ทุกคนเชื่อในความเท่าเทียมและยอมรับความแตกต่างอย่างแน่นอน และตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน ก็ยังไม่เคยเกิดปัญหาด้านการทำงานเพราะเพศสภาพภายในองค์กรของเรา 

ส่วนที่ว่า Pride Month จะเป็นแค่เครื่องมือทางการตลาดหรือทางการขายหรือเปล่านั้น ผมคงขอทิ้งไว้ให้ผู้อ่านตอบกันจากผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น แต่ที่แน่ๆ Sansiri Pride คงเป็นหนึ่งในไม่กี่แคมเปญที่ผมไม่ได้ขีดเส้นกำหนดตัวเลข KPI ให้ทีมงาน เพราะถ้าคิดในทางกลับกัน การลงแรงทำงานด้วยแพสชันที่อยู่บนพื้นฐานของความเชื่อเช่นนี้ คงไม่ยุติธรรมถ้าท้ายที่สุดต้องถูกกำหนดด้วยตัวเลขชุดใดชุดหนึ่ง

THE LEADER คือคอลัมน์ที่เปิดพื้นที่ให้ผู้นำองค์กรหรือสถาบันระดับประเทศ มาแสดงวิสัยทัศน์เพื่อจุดประกายความคิดให้กับผู้อ่าน

พิสูจน์อักษร: พรนภัส ชำนาญค้า

The post การตลาดสีรุ้ง: สะท้อนความเชื่อองค์กรหรือแค่เครื่องมือทางการขาย appeared first on THE STANDARD.