ผมเป็นคนแรกๆ ที่ออกมาพูดเรื่อง ‘การตื่นรู้ของคนรุ่นใหม่’ หรือ ‘The Great Awakening’ ตามมาด้วยการเขียนจดหมายเปิดผนึกถึงรัฐมนตรีว่าการกระทรวงอุดมศึกษาฯ ในขณะนั้น ขอให้เปิดพื้นที่ปลอดภัยให้นิสิต นักศึกษา เคลื่อนไหวในมหาวิทยาลัย มิพักต้องเอ่ยถึงว่า ผมเป็นคนแรกและคนสุดท้ายในวงการโทรทัศน์ไทยที่นำเสนอประเด็นเรื่องการปฏิรูปสถาบันพระมหากษัตริย์มาออกอากาศติดต่อกันเป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ 

นั่นเป็นครั้งแรกและเพียงครั้งเดียวที่ อาจารย์สมศักดิ์ เจียมธีรสกุล ได้อภิปรายประเด็นดังกล่าวในรายการโทรทัศน์ ซึ่งในขณะนั้นจนถึงขณะนี้ถือเป็นเรื่องใหญ่มาก นำมาสู่การแทรกแซงภายในจากหลายคนในสถานี จนนำมาสู่การงดออกอากาศรายการในค่ำวันศุกร์ ซึ่งขัดทั้งรัฐธรรมนูญ ประมวลจริยธรรมของสถานี เพราะเทปบันทึกรายการดังกล่าวได้ผ่านการพิจารณาจากคณะกรรมการในทุกระดับ ก่อนจะได้รับพิจารณาออกอากาศอย่างเป็นทางการ 

นั่นเท่ากับจำนวนผู้มีวิจารณญาณผู้ยืนยันว่า เนื้อหาในรายการนั้นไม่มีความตอนใดที่ผิดกฎหมาย เมื่อสถานียอมระงับรายการเสียเอง ในวันเสาร์ ผมและทีมงานจึงประกาศยุติรายการ เพื่อกดดันให้สถานีชี้แจงหลักการต่อสาธารณะ จนในที่สุด หลังการประชุมในวันอาทิตย์ สถานี Thai PBS จึงนำเทปบันทึกรายการดังกล่าวมาออกอากาศในวันจันทร์

กระนั้น ผมก็ได้ตัดสินใจที่จะยุติบทบาทการทำงานร่วมกับ Thai PBS ไปแล้ว 

ที่เข้าใจกันว่า ผมถูกสถานีปลดออก จึงเป็นความเข้าใจผิด 

แท้จริงแล้ว ผมเป็นฝ่ายปลดสถานีออกตั้งแต่วันเสาร์ เพราะสถานีโทรทัศน์สาธารณะตามรัฐธรรมนูญทำผิดรัฐธรรมนูญเสียเอง ด้วยการแทรกแซงสื่อตัวเอง

นี่คือการทำผิดหลักการพื้นฐานที่สำคัญที่สุดทางวิชาชีพ ซึ่งในเวลานั้นหลายคนอาจจะยังไม่เห็นหรือแกล้งไม่เห็น เพราะได้ผลประโยชน์ที่ตามมาจากสถานการณ์นั้น 

เหตุการณ์นั้นนำมาสู่การแจ้งความดำเนินคดีตามกฎหมายอาญามาตรา 112 ต่อผมและผู้ร่วมรายการตามสถานีตำรวจทั่วประเทศ เป็นการใช้กฎหมายนี้เล่นงานปัญญาชน นักวิชาการ และสื่อมวลชน ครั้งใหญ่ และผมได้รับเกียรติให้ขึ้นหน้าหนึ่งหนังสือพิมพ์ทุกฉบับ จนผมต้องใช้เวลาตั้งรับกับเรื่องนี้นานปี แม้จนบัดนี้ก็ยังมีราคาที่ต้องจ่าย 

การพูดถึงสถาบันกษัตริย์ในเวลานั้นไม่ได้ทำได้ง่ายเหมือนทุกวันนี้ แม้จะเป็นการสนทนาอารยะอย่างปัญญาชนก็ตามที ผมจึงเข้าใจหัวอกของเยาวชนคนหนุ่มสาวทุกวันนี้ จึงไม่มีเหตุผลใดที่ผมจะขัดขวางการเปลี่ยนแปลง หรือพยายามหมุนเข็มนาฬิกาย้อนเวลากลับไปหาอดีต 

นั่นคือเหตุที่ทำให้ผมเขียนหนังสือ Future | ปัญญาอนาคต เป็นเล่มแรก เพื่อชี้ชวนให้ทุกคนในสังคมมุ่งมั่นสร้างตัวตน สร้างความคิด สร้างอนาคตขึ้นมาใหม่ ผมเซ็นชื่อในหนังสือนับพันเล่มว่า “ขอให้เห็นอนาคตใหม่” 

จากนั้นผมจึงเขียน Past | ปัญญาอดีต เพื่อปลุกความกล้าหาญและสร้างสรรค์ให้เยาวชนคนหนุ่มสาวลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงและสร้างจิตวิญญาณแห่งยุคสมัย 

ผมเขียน One Million | ปัญญาหนึ่ง ถึงร้อยหมื่น เพื่อชี้ให้เห็นการทำงานของโลกสมัยใหม่ว่าคนเพียงหนึ่ง อาจมีพลานุภาพได้ถึงล้าน ด้วยการสนับสนุนของเทคโนโลยีและการเชื่อมต่อในโลกสมัยใหม่ 

ในช่วงที่สังคมไทยเผชิญหน้ากับวิกฤตรอบด้าน ผมเขียน Crisis Wisdom | ปัญญา {ฝ่า} วิกฤต เพื่อสร้างแพลตฟอร์มทางปัญญาให้ผู้อ่านใช้ขบคิดร่วมกับประสบการณ์ชีวิตส่วนตนว่าจะตัดสินใจอย่างไรเมื่อต้องเผชิญหน้ากับวิกฤต 

นี่เป็นที่มาของการให้สัมภาษณ์คุณเคน นครินทร์ แห่ง THE STANDARD 

ผมพยายามใช้เวลาที่มีอยู่อย่างจำกัดราว 1 ชั่วโมง 11 นาที อธิบายเหตุและปัจจัยที่นำประเทศไทยมาสู่วิกฤตใหญ่ที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์อย่างกระชับ ซึ่งวิญญูชนย่อมเข้าใจได้เมื่อวางใจเป็นธรรมว่า ย่อมไม่ใช่เรื่องง่าย ผมเข้าใจว่าการพูดในวาระที่สังคมแตกแยกแบ่งฝ่าย ร้าวลึกลงไปถึงในระดับครอบครัวนั้น จัดได้ว่าเป็นความเสี่ยงภัยขั้นสูง จนยากจะมีผู้ใดอยากจะรับความเสี่ยงนั้นไว้ แต่ผมก็ยังยินดีที่จะทำหน้าที่นั้นด้วยจิตที่ปรารถนาดีต่อประเทศชาติบ้านเมือง ต่อผู้หลักผู้ใหญ่ ต่อคนรุ่นใหม่ และอนาคตของประเทศไทย 

ผมพยายามวิเคราะห์ แยกแยะปัญหา และหาทางออกด้วยปัญญา ซึ่งถ้าฟังให้ครบจบกระบวนความ ผู้ฟังย่อมพึงได้รับรู้ถึงความตั้งใจนั้น บทสนทนาชิ้นนี้จึงถูกส่งต่ออย่างกว้างขวาง ไปจนกระทั่งถึงระดับไลน์กลุ่มของครอบครัวที่กำลังมีความขัดแย้งกันจนยากจะประสาน บทสนทนาชิ้นนี้ได้ทำหน้าที่ประสานรอยแยกแตกนั้นเท่าที่มันพอจะทำได้ 

ปัญหาจึงตกมาอยู่ที่รอยแยกใหญ่ของประเทศไทย 

กล่าวอย่างรวบรัด เฉพาะประเด็นเรื่องสถาบันพระมหากษัตริย์ วันนี้มีผู้พึงใจจากฝั่งขวาสุด ในระดับจะกลับไปสู่สมบูรณาญาสิทธิราชย์ ไปจนถึงสุดทางฝั่งซ้าย ผู้มีความฝันในระดับไปสู่การเป็นสาธารณรัฐ 

คำถามสำคัญที่สุดจึงอยู่ที่ว่า เราจะจัดวางตำแหน่งของสถาบันพระมหากษัตริย์ในปัจจุบันไว้ ณ ที่จุดไหน 

จุดก่อนเหตุการณ์ 2475 ซึ่งดีที่สุดสำหรับองค์กษัตริย์

จุดหลัง 2475 ซึ่งดีที่สุดสำหรับคณะราษฎร

จุดก่อนการขึ้นครองราชย์ของรัชกาลที่ 10 (ตามข้อเสนอของ คุณบรรยง พงษ์พานิช) 

หรือการร่วมสร้างร่วมคิด เพื่อหาตำแหน่งแห่งที่ของสถาบันพระมหากษัตริย์ใหม่ ตำแหน่งที่จะทำให้สถาบันพระมหากษัตริย์ดำรงอยู่ได้สถาวร ปลอดภัย เป็นมิ่งขวัญของปวงชนชาวไทย และเป็นที่พึงใจหรือยอมรับได้จากทุกฝ่าย 

‘ราชประชาสมาสัย’ ที่ผมนำเสนอ จึงไม่ใช่ราชประชาสมาสัยโบราณแบบที่ผู้ไม่ได้ฟังบทสนทนา หรือฟังไม่จบ หยิบยกไปกล่าวอ้าง บิดเบือน ให้ร้าย ว่าผมจะนำพาประเทศไทยกลับไปอยู่ในอดีต 

มีแต่ผู้ยึดติดอยู่กับอดีต ตำราเล่มเดิม และกรอบคิดเก่าเท่านั้น ที่ชอบพาตนเองและสังคมกลับไปหาอดีต 

ตลอดระยะเวลาหลายปีที่ผ่านมา ผมศึกษาอดีตเพื่อหาทางออกที่ดีให้กับสังคม และให้ลูกหลานมีลู่ทางในการสร้างอนาคตใหม่ แม้จะมีข้อจำกัดอยู่รอบด้านมากมาย 

‘ราชประชาสมาสัย 2020’ จึงคือข้อเสนอในการหาสมการให้สถาบันพระมหากษัตริย์อยู่ร่วมกันได้กับประชาธิปไตย 

หาจุดที่พระราชาอยู่ร่วมกันได้กับประชา โดยการสร้างสมดุลใหม่ หลังจากสมดุลเดิมได้สูญเสียไป 

ในสมดุลใหม่ มิใช่ว่าทุกฝ่ายต้องมีอำนาจเท่ากัน หากแต่ต้องมีอำนาจถ่วงดุลที่ทุกฝ่ายพึงใจและพอยอมรับร่วมกันได้ ซึ่งเป็นคำถามที่ทุกฝ่ายต้องร่วมกันหาคำตอบว่า สมดุลใหม่นั้นคือจุดใด 

เมื่อกำหนดเป้าหมายได้ชัด เราจึงจะออกแบบกฎ กติกา เพื่อสร้างสมดุลใหม่นั้น 

ถ้าสังคมทำให้ราชและประชาอาศัยอยู่ร่วมกันได้ เราจึงจะก้าวข้ามความขัดแย้งครั้งใหญ่ในมหาวิกฤตนี้ไปได้ 

แต่ถ้าฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดเกิดความบาดเจ็บ เสียหาย หรือล้มตาย สมดุลอันเหลืออยู่เพียงน้อยนิดย่อมมิอาจเพียงพอให้สังคมทรงตัวต่อไปได้ นั่นคือจุดเสี่ยงที่จะทำให้สังคมล่มสลาย จนยากต่อการเยียวยาแก้ไขกลับมา 

ในฐานะผู้ก้าวออกมายืนเบื้องหน้า เพื่อรับทุกความเสี่ยงภัยมาทุกยุคทุกสมัย 

ผมไม่ได้ต้องการคำชื่นชมหรือความเห็นใจ 

ผมขอเพียงอย่าบิดเบือนเอาคำพูดที่ผมไม่ได้กล่าวมาใส่ปากผม 

อย่าใส่หนังสืออ้างอิงในสิ่งที่ผมไม่ได้อ้าง เพื่ออ้างว่าเป็นแนวคิดผม 

อย่าตัดตอนประเด็นใหญ่ให้เหลือเพียงประเด็นเดียว เพื่อทำลายภาพใหญ่ 

โปรดจงมองให้เห็นป่าทั้งป่า และพิจารณาประเด็นทั้งหมดในบทสนทนาอย่างรอบด้าน 

ผมเชื่อว่าผู้มีใจเป็นกลางและเป็นธรรมจะมองเห็นความงดงามของข้อคิดต่างๆ ที่ผมนำเสนอไว้ 

ครั้งหนึ่งผมเคยถูกกล่าวหาว่าล้มเจ้า จนเวลาผ่านไป ผู้คนจึงเริ่มเล็งเห็นว่า ความพยายามที่แลกมาด้วยหน้าที่การงานและเดิมพันแห่งอิสรภาพนั้น ถ้าทำสำเร็จจะเป็นผลดีต่อสถาบันในระยะยาวเพียงใด และสังคมไทยคงไม่ต้องตกอยู่ในสถานการณ์เช่นทุกวันนี้ 

ผู้ที่ได้ชม ตอบโจทย์ สถาบันพระมหากษัตริย์ ตอนสุดท้าย คงจะทราบว่า แม้ อาจารย์สมศักดิ์ เจียมธีรสกุล ก็ยังยอมรับที่จะอยู่ร่วมกับสถาบันพระมหากษัตริย์ได้ ถ้าเสียงส่วนใหญ่ในประเทศต้องการให้เป็นเช่นนั้น 

นี่คือบทสรุปอันงดงามที่ฝ่ายอนุรักษนิยมไม่ยอมให้ออกอากาศ และแนวคิดแห่งการรอมชอมได้ปลาสนาการไป พร้อมการลี้ภัยของอาจารย์สมศักดิ์ การบีบบังคับกดดันจนทำให้อาจารย์สมศักดิ์และผู้เห็นต่างทางการเมืองทั้งหลายต้องลี้ภัย เป็นความผิดพลาดร้ายแรง และนำมาสู่มหันตภัยต่อสถาบันพระมหากษัตริย์ อันยากจะประเมินได้ จนถึงวันนี้ ผู้ตัดสินใจคงประจักษ์ในความเสียหายที่ก่อขึ้นนั้น 

7 ปีผ่านไป ผมยังคงเป็นคนคนเดิม มีจุดยืนเดิม ประกอบสัมมาชีพด้วยการเขียนหนังสืออย่างสมถะ แต่มาคราวนี้ กลับถูกกล่าวหาว่าพยายามจะล้มล้างความก้าวหน้า ล้มล้างนักศึกษา ขัดขวางอนาคต 

เพราะมีขบวนการดึงแนวคิดราชประชาสมาสัยกลับไปในอดีต เพื่อเป็นการเบี่ยงเบนทางเลือกเรื่องสถาบันพระมหากษัตริย์ ซึ่งสุ่มเสี่ยงต่อการนำมาซึ่งความขัดแย้งรุนแรงครั้งใหม่ และมิใช่ข้อเสนอใดของผม 

ข้อเสนอของผมคือส่วนผสมและดุลอานาจใหม่ คือ ‘ราชประชาสมาสัย 2020’ ซึ่งต้องฉีกตำราและแนวคิดในอดีตทิ้งไป ก่อนเราจะเริ่มออกแบบความสัมพันธ์และอนาคตใหม่ได้ 

ผมจะไม่กล่าวลงไปในรายละเอียด แต่ในฐานะผู้มีประสบการณ์ตรง ผมเพียงอยากจะบอกว่า กระบวนการ วิธีคิด อคติ ของทั้งฝ่ายเหลืองสุดข้างและแดงสุดขั้วนั้น มีวิธีการทำงานแทบไม่แตกต่างกัน และอย่างแทบไม่น่าเชื่อ 

การไม่มุ่งถกกันที่ประเด็น แต่ขับเน้นด้วยการทำลายในเรื่องส่วนตัว การผสมโรงโดยไม่ยั้งคิด การผลิตซ้ำความเกลียดโดยไม่ศึกษา บัดนี้ได้ก้าวเข้ามาครอบงำผู้อ้างตนเองว่าก้าวหน้า จนพาผมให้หวนคิดถึงเหตุการณ์เมื่อ 7 ปีที่ผ่านมา 

ไม่มีอะไรเลวร้ายกว่า การกลายเป็นปีศาจที่ตัวเองกล่าวหา ไม่ว่าจะในเสื้อคลุมของเผด็จการหรือความก้าวหน้า จำนวนหนึ่งจึงสะใจที่ได้แขวนประจาน เอาเก้าอี้ฟาด และจำนวนมากยืนหัวเราะอย่างสะใจใต้ต้นมะขาม เมื่อกระบวนการทำลายล้างได้เริ่มต้นกับคนผู้หนึ่ง 

จากหนึ่งจะกลายเป็นล้าน ถ้าเรายังไม่หยุดยั้งความรุนแรงในหัวใจ 

สังคมไทยยังพอมีเวลาที่จะขบคิดหาทางออกที่สร้างสรรค์ร่วมกัน เพื่อสร้างอนาคตที่ดีกว่า ในช่วงหัวเลี้ยวหัวต่อของยุคสมัย ผมได้พยายามตั้งคำถามที่ท้าทายสังคมอย่างเต็มที่ 

แน่นอน ราคาที่ต้องจ่ายทุกครั้งนั้นมี และผมก็ยินดีที่จะจ่ายราคานั้นเสมอมา เพื่อไม่ให้สังคมโดยรวมต้องจ่ายราคาที่แพงกว่า 

บัดนี้ ถึงเวลาที่เราจะละวางความเกลียดชัง มองไปยังเส้นทางที่ยังพอมีแสงสว่างและความหวัง แล้วสร้างอนาคตของประเทศไทยไปสู่ยุคสมัยใหม่ร่วมกัน

ภิญโญ ไตรสุริยธรรมา

27 ตุลาคม 2564

The post ราชประชาสมาสัย 2020 คิดไปข้างหน้า ไม่ใช่ย้อนเวลากลับไป appeared first on THE STANDARD.

ช่วงที่การระบาดของโควิด-19 กำลังหมดไปจากประเทศไทยหลังจากที่เรา ‘ปิดเมือง’ มาหลายเดือนนั้น สิ่งที่ผมเห็นเกี่ยวกับสถานการณ์ทางเศรษฐกิจที่สำคัญมี 2 เรื่องคือ 

เรื่องแรกคือการเกิด ‘Pent Up Demand’ นั่นก็คือมีความต้องการของสินค้าและบริการหลายอย่างเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว เนื่องจาก ‘ความต้องการที่ถูกอั้นไว้’ ของผู้บริโภคในสินค้าบางอย่าง ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดก็คือการท่องเที่ยว โดยเฉพาะของคนที่มีเงินมากพอที่จะเที่ยวได้โดยไม่รู้สึกเดือดร้อนหรือต้องห่วงว่าเงินจะหมดไปมาก 

และเรื่องที่สองก็คือ ‘Wealth Effect’ on Demand ซึ่งก็คือความมั่งคั่งของผู้บริโภคที่มากขึ้น หรือในกรณีของโควิด-19 ก็คือความมั่งคั่งที่หดหายหรือลดลงไป ซึ่งจะมีผลต่อความต้องการซื้อสินค้าของคนในประเทศ

ช่วงนี้ในบางธุรกิจและในบางพื้นที่ เราก็มักจะได้รับ ‘ข่าวดี’ ที่ว่าหลังจากมีการเปิดเมืองบางส่วนเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ ผลประกอบการหรือยอดขายก็ดีหรือกระเตื้องขึ้นมาก ยกตัวอย่างเช่น โรงแรมระดับหรูในเมืองท่องเที่ยวที่สามารถเดินทางได้ด้วยรถยนต์ส่วนตัวจากกรุงเทพฯ เช่น หัวหิน มียอดผู้เข้าพักเต็มหรือเกือบเต็มอย่างรวดเร็วหลังจากจำนวนผู้ติดเชื้อโควิด-19 รายใหม่กลายเป็นศูนย์ติดต่อกันเกิน 14 วันหรือมากกว่านั้น และนั่นก็ทำให้ผม ‘ประหลาดใจ’ และรู้สึกมีความหวังว่าเศรษฐกิจไทยจะฟื้นตัวเร็วกว่าที่คิด เมื่อผมเดินทางไปพักผ่อนที่นั่นเมื่อ 3-4 สัปดาห์ที่ผ่านมา

ในช่วงเวลาใกล้เคียงกัน ผมก็ได้ข่าวว่าร้านอาหารและภัตตาคารที่เริ่มเปิดในห้างต่างก็มีลูกค้าเข้ามากินกันเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว แม้ว่ายังมีข้อกำหนดให้ต้องเว้นระยะห่างอยู่บ้าง ดูเหมือนว่าคนจะ ‘อั้น’ กันมานาน คือไม่ได้ออกไปเดินห้างและแวะกินอาหารในห้าง เขาเหล่านั้นส่วนใหญ่น่าจะเป็นคนชั้นกลางกินเงินเดือน แล้วก็ไม่ได้ตกงานจนต้องกระเหม็ดกระแหม่ ไม่สามารถมากินอาหารภัตตาคารได้ ดังนั้นพวกเขาก็มากินอาหารอร่อยๆ ที่ไม่ได้กินมานาน มันเป็น Pent Up Demand หรือความต้องการที่อั้นไว้ในช่วงที่ออกนอกบ้านไม่ได้ และร้านปิดเป็นเวลาหลายเดือน

สัปดาห์ที่แล้วผมได้ไปพักผ่อนอีกครั้งที่สวนผึ้ง จังหวัดราชบุรี ในโรงแรมที่ค่อนข้างหรู ซึ่งดูเหมือนจะมีไม่มากนักเมื่อเทียบกับหัวหิน สวนผึ้งน่าจะเป็นแหล่งท่องเที่ยวของคนไทยเป็นหลัก มีคนต่างชาติน้อย วันที่เข้าพักนั้นก็เป็นแบบเดียวกับที่หัวหิน นั่นคือโรงแรมมีลูกค้าที่ค่อนข้างจะเต็ม หรืออย่างน้อยก็พอใช้ได้ ไม่เหงา 

อย่างไรก็ตาม เมื่อออกท่องเที่ยวในวันต่อมาผมก็เริ่มเห็นความแตกต่าง ร้านอาหารส่วนใหญ่หรือแม้แต่ร้านดังก็ยัง ‘ไม่มีคน’ หลายแห่งก็ยังไม่เปิด สภาวะแห่งความเงียบเหงานั้นสัมผัสได้ ผู้บริโภคระดับคนกินเงินเดือนที่ยังต้องระวังว่าเศรษฐกิจยังเลวร้ายอยู่นั้นอาจยังไม่พร้อมที่จะจ่ายเงินเพื่อการท่องเที่ยว ดังนั้นการท่องเที่ยวย่านสวนผึ้งที่เป็นแหล่งท่องเที่ยวของคนไทยเป็นหลักนั้นดูเหมือนว่าจะยังไม่กลับมาดี

Pent Up Demand นั้นมักจะเกิดหลังจากที่เศรษฐกิจเริ่มฟื้นตัวจากภาวะวิกฤต ในช่วงวิกฤตนั้นเศรษฐกิจตกต่ำ คนก็มักเลี่ยงที่จะใช้เงิน โดยเฉพาะกับสินค้าคงทน เช่น รถยนต์ เครื่องใช้ไฟฟ้า บ้าน และเครื่องใช้ภายในบ้าน ที่มักจะสามารถเลื่อนการซื้อไปได้ เพราะของที่มีอยู่ก็ยังพอใช้ได้และมีอายุการใช้ยาว เมื่อเศรษฐกิจเริ่มฟื้นและของที่มีอยู่ก็ใกล้ ‘หมดสภาพ’ พวกเขาก็จะเริ่มซื้อกันอย่างรวดเร็ว ส่งผลให้ความต้องการและยอดขายเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว แต่หลังจากการซื้อรอบแรกแล้ว ยอดขายก็จะกลับมาสู่ภาวะปกติตามภาวะของเศรษฐกิจและความต้องการปกติของผู้บริโภค 

ถ้าเศรษฐกิจฟื้นตัวจริง ยอดขายของสินค้าทุกอย่างก็จะฟื้นตัวดีขึ้นตาม อย่างไรก็ตาม ถ้าเศรษฐกิจยังไม่ได้ฟื้นตัวหรือกำลังถดถอยลงด้วยซ้ำ ยอดขายสินค้าต่างๆ รวมถึงยอดขายสินค้าที่เกิดจาก Pent Up Demand ก็จะทรุดตัวลงต่อไป

การที่ผู้บริโภคจะมีความต้องการซื้อสินค้าเพิ่มมากน้อยแค่ไหนนั้น สิ่งหนึ่งที่มีผลมากก็คือความรู้สึกว่าเขารวยหรือมีความมั่งคั่งมากน้อยแค่ไหน คนที่รู้สึกว่าตนเองมีเงินหรือความมั่งคั่งสูง และรู้สึกว่าในอนาคตเขาจะยังสามารถหาเงินได้อย่างมั่นคง ก็จะกล้าใช้เงิน กล้าซื้อของที่ต้องการมากกว่าคนที่คิดว่าตนเองจน รายได้ในอนาคตไม่แน่นอน และจะลดลง โดยที่ความมั่งคั่งนั้นไม่ใช่แค่เรื่องของเม็ดเงินอย่างเดียว แต่รวมถึงทรัพย์สมบัติ เช่น บ้านและที่ดิน หลักทรัพย์ เช่น หุ้นและพันธบัตร ทอง และอื่นๆ ก็ถือเป็นความมั่งคั่งทั้งสิ้น 

และถ้าสินทรัพย์เหล่านั้นมีราคาเพิ่มขึ้น ซึ่งทำให้ความมั่งคั่งเพิ่มขึ้น พวกเขาก็จะใช้เงินซื้อสินค้ามากขึ้น ซึ่งทำให้เศรษฐกิจเฟื่องฟู คำกล่าวที่ว่า ‘ในยามที่ตลาดหุ้นดี การขายคอนโดฯ ราคาแพงจะดีตาม’ นั้นเป็นความจริง และในยามที่ราคาอสังหาริมทรัพย์เพิ่มขึ้นเร็วแล้วคนจะบริโภคสินค้าทั่วไปมากขึ้นก็เป็นความจริงเช่นกัน 

ตรงกันข้าม ในยามที่ทรัพย์สินหลักๆ ทั้งอสังหาริมทรัพย์และหุ้นตกหนัก สินค้าโดยเฉพาะที่มีราคาแพงและไม่ใช่สินค้าจำเป็นก็จะมียอดขายตกลงไปมาก ทั้งหมดนี้ก็คือเรื่องของ Wealth Effect

ภาวการณ์ของเศรษฐกิจไทยในช่วงนี้ ผมเองมีความรู้สึกว่าคนรวยหรือคนที่มีทรัพย์สินหรือความมั่งคั่งสูงนั้นดูเหมือนว่าจะไม่ถูกกระทบอะไรมากนัก เมื่อมีการเปิดเมือง พวกเขาก็กลับมาบริโภคสิ่งที่ถูกอั้นไว้และไม่สามารถทำได้อย่างสะดวกมานาน เช่น การท่องเที่ยว และการซื้อบ้านราคาแพง ที่ดูเหมือนว่าจะดีขึ้นอย่างไม่คาดคิดเมื่อเทียบกับบ้านราคาถูก 

ในเวลาเดียวกัน คนชั้นกลางนั้นน่าจะถูกกระทบมากจากวิกฤตโควิด-19 เพราะการปิดกิจการจำนวนมาก โดยเฉพาะในภาคการท่องเที่ยวเดินทาง ทำให้คนจำนวนเป็นล้านต้องตกงานหรือทำงานน้อยลง พวกเขาต้องใช้เงินเก็บมาประทังชีวิต ทำให้ความมั่งคั่งลดลง และในขณะเดียวกันรายได้ในอนาคตก็ดูไม่แน่นอน ดังนั้นพวกเขาจึงรู้สึกว่าจนลง และในความเป็นจริงหลายคนอาจต้องกู้หนี้ยืมสินเพิ่มขึ้น ดังนั้นพวกเขาก็จะใช้จ่ายน้อยลง โดยเฉพาะหลังจากที่ผ่านช่วง Pent Up Demand ไปแล้ว

ผมไม่รู้ว่า Pent Up Demand จะหมดลงเมื่อไร แต่โดยธรรมชาติก็จะค่อยๆ หมดไปตามเวลาที่ผ่านไป ประเด็นสำคัญต่อจากนี้ก็คือภาวะเศรษฐกิจที่กำลังตกต่ำลงมาก อานิสงส์จากการที่ภาคการท่องเที่ยวโดยเฉพาะจากต่างประเทศยังถูกปิดอยู่ และดูเหมือนว่าแม้จะเปิดก็เพียงเล็กน้อย กับเรื่องของการส่งออกที่ชะลอตัวลงอย่างแรงในปีนี้ไม่เอื้ออำนวยให้เศรษฐกิจดีขึ้นได้อย่างรวดเร็ว นี่จึงทำให้ผู้บริโภคโดยเฉพาะที่เป็นคนชั้นกลางลงมาจะใช้จ่ายน้อยลง เช่นเดียวกับเจ้าของธุรกิจ SMEs โดยเฉพาะที่เกี่ยวกับการท่องเที่ยวเอง ซึ่งคงจะถูกกระทบหนักจนรู้สึกได้ถึงความมั่งคั่งที่น้อยลง ทั้งสองกลุ่มนี้ก็จะคงบริโภคน้อยลง ดังนั้นสินค้าที่มีราคาปานกลางถึงแพงที่พวกเขาใช้ โดยเฉพาะบ้านราคาถูก รถยนต์ และเครื่องใช้ไฟฟ้า น่าจะถูกกระทบหนักเป็นระยะเวลาค่อนข้างนาน และนี่ก็เป็นอาการที่เกิดขึ้นในช่วงวิกฤต เช่น วิกฤตต้มยำกุ้งในปี 2540 เช่นเดียวกัน 

ในขณะที่สินค้าราคาแพงที่ ‘คนรวย’ ใช้เองนั้น ผมคิดว่าน่าจะถูกกระทบน้อยกว่า เหตุผลส่วนหนึ่งก็เป็นเพราะว่าทรัพย์สินที่มีค่ามาก เช่น บ้านและที่ดิน รวมถึงหลักทรัพย์ในตลาดหลักทรัพย์มีราคาลดลงไม่มาก ทำให้พวกเขาไม่รู้สึกว่าจนลงมากจนต้องลดการบริโภคลงอย่างมีนัยสำคัญ

สินค้าจำเป็นราคาถูกและคนต้องกินใช้ประจำวันนั้นน่าจะฟื้นกลับขึ้นมาเกือบเท่าเดิมในเวลาไม่นาน เพราะอุปสรรคต่างๆ ในการซื้อและบริโภคหมดไป คนไทยนั้นถึงจะรู้สึกว่าจนลงอย่างไรก็ยังพอบริโภคสินค้าประจำวันได้ สินค้าบางอย่างนั้นอาจจะมีความต้องการมากขึ้นเมื่อคนจนลง เช่น บะหมี่สำเร็จรูปที่มีราคาถูกมาก ซึ่งทำให้คนที่จนลงหันมาบริโภคแทนอาหารที่แพงกว่า นักเศรษฐศาสตร์เรียกสินค้าแบบนี้ว่าเป็น ‘Inferior Goods’

ทั้งหมดที่กล่าวมานั้น นักลงทุนจะต้องตระหนักว่าความต้องการสินค้าของบริษัทที่เราลงทุนนั้นเป็นแบบไหนและอยู่ในสถานะใด อย่าเพิ่งดีใจว่ายอดขายฟื้นตัวแล้วและกำลังเติบโตต่อไปอย่างยั่งยืน เพราะมันอาจจะเป็นแค่ Pent Up Demand ก็ได้ สำหรับคนที่ลงทุนระยะยาวแล้ว การวิเคราะห์สถานการณ์ระยะยาวซึ่งก็คือการคาดการณ์ความต้องการที่อิงอยู่กับภาวะเศรษฐกิจและความมั่งคั่งของลูกค้าจะเป็นเครื่องป้องกันความผิดพลาดของเราได้

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post Pent Up Demand กับ Wealth Effect ภาพลวงตาที่นักลงทุนต้องมองให้ออก appeared first on THE STANDARD.

หลังโควิด-19 การทำงานของคณะกรรมการบริษัทต้องถูกปรับเปลี่ยนหรือไม่ การทำงานในสถานการณ์ที่แกว่งตัวแรง แปรปรวนตลอดเวลา มีความซับซ้อน มองทะลุได้ยาก (VUCA) คณะกรรมการจะสนับสนุนฝ่ายบริหารเพื่อนำองค์กรไปสู่ความยั่งยืนได้อย่างไร

Design Thinking เป็นแนวคิดการออกแบบที่วิเคราะห์ปัญหาผ่านมุมมองของผู้ใช้ ไม่ใช่ผู้ผลิต ใช้การทำความเข้าใจ การเห็นอกเห็นใจผู้ที่เกี่ยวข้องเป็นจุดตั้งต้น ก่อนจะหาวิธีแก้ที่เหมาะสมจนออกมาเป็นผลิตภัณฑ์และการให้บริการรอบตัวเรา เช่น Apple Mouse ตัวแรก Airbnb และ Uber Eats

เราลองมาคิดเล่นๆ ไปพร้อมๆ กันว่า หากทำได้ เราอยากเห็นการทำงานระหว่างคณะกรรมการบริษัทและฝ่ายบริหารแตกต่างไปจากเดิมอย่างไร ต้องบอกก่อนว่าไม่ได้หมายความว่าปัจจุบันไม่ดีนะครับ แต่ด้วยอัตราเร่งของโลกหลังวิกฤตไวรัส คณะกรรมการที่ทำหน้าที่เป็น ‘สติ’ และฝ่ายบริหารที่เปรียบเสมือน ‘สมอง’ ขององค์กรจะทำงานสอดรับกันเพื่อสร้างความยั่งยืนให้องค์กรได้อย่างไร

เหมือนกระบวนการ Design Thinking ทั่วไปที่อาจเริ่มโดยถามยูสเซอร์ แต่ยูสเซอร์สำหรับคณะกรรมการบริษัทและฝ่ายบริหารที่ต้องคำนึงถึงคือใคร… ผู้ถือหุ้น… ลูกค้า… คู่ค้า… พนักงาน… ภาครัฐ… สังคม…

ท่านกรรมการเองก็คงอยากได้ข้อมูลของธุรกิจที่เป็นปัจจุบันมากขึ้น ต่อเนื่องขึ้น ข้อมูลเกี่ยวโยงกับความเป็นไปของ Stakeholders มากขึ้น กรรมการอาจต้องการหารือกับฝ่ายบริหารถึงสมมติฐานสำคัญที่กำลังเปลี่ยนไป เช่น พฤติกรรมผู้บริโภค ผู้บริหารเองอาจรู้สึกว่ากระบวนการของการประชุมคณะกรรมการที่เป็นครั้งๆ ในปัจจุบันโดยมีวาระที่มีการกำหนดข้ามปีอาจไม่คล่องตัวสำหรับสถานการณ์ที่พลิกผันอย่างต่อเนื่อง

ผู้ถือหุ้นอาจเริ่มถามว่าพวกเขาจะวัดประสิทธิภาพการทำงานระหว่าง ‘สติ’ และ ‘สมอง’ ขององค์กรได้อย่างไร ความเชื่อมโยงผลประกอบการที่ยั่งยืนกับการทำงานนั้นวัดอย่างไร

ลูกค้าอาจเริ่มถามว่าในทุกบาททุกสตางค์ที่ชำระเพื่อซื้อสินค้า เขารู้ได้อย่างไรว่ามันคุ้มค่า อาจไม่ใช่ความคุ้มค่าของสินค้าเพียงอย่างเดียว แต่ความคุ้มค่าของการใช้ทรัพยากรโลก เงินของเขากำลังไปพัฒนาอนาคตของสิ่งแวดล้อมและสังคม หรือมันกำลังไปกระตุ้นผลกระทบเชิงลบกับอนาคตของลูกหลาน องค์กรจะอธิบายกับเขาอย่างไร

พนักงานอาจเริ่มถามว่าองค์กรช่วยพัฒนาศักยภาพของเขาอย่างไร ช่วยเตรียมความพร้อมให้เขาในโลกแห่งความไม่แน่นอนอย่างไร หากเขาจะต้องลงทุนเวลาแห่งชีวิตกับองค์กร ความคุ้มค่าและความหมายที่มากกว่าเงินเดือนคืออะไร องค์กรจะช่วยเขาตอบโจทย์ชีวิตอย่างไร

วันนี้เราคงไม่มีคำตอบว่า Boardroom หลังวิกฤตไวรัสควรเปลี่ยนไปอย่างไร แต่ที่แน่ๆ คือเราต้องเริ่มจาก ‘เข้าใจ เข้าถึง แล้วจึงพัฒนา’ การทำ Empathy กับ Stakeholders ขององค์กรตามหลัก Design Thinking น่าจะเป็นจุดเริ่มต้นที่ดีนะครับ

ขอเอาใจช่วยทุกท่านนะครับ

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post เข้าใจ เข้าถึง แล้วจึงพัฒนา บทบาท Boardroom กับการใช้ Design Thinking ในโลกหลังโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.

ช่วงวิกฤตโควิด-19 ทุกคนกำลังสะสมความเครียดโดยไม่รู้ตัว ต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ต้องคิดใหม่ทำใหม่ตลอดเวลา ต้องสื่อสาร ต้องตามงาน จึงจะรู้สึกสนุกกับการทำงานในรูปแบบใหม่ๆ แต่ลึกๆ แล้วร่างกายกำลังอยู่ในโหมดฉุกเฉิน การอยู่ในสภาวะแบบนี้เป็นเวลานานสามารถทำให้จิตตกโดยไม่รู้ตัว ทำให้เกิดการอ่อนล้า (Mental Fatigue) พลังชีวิตถดถอย เครียดง่าย นอนไม่หลับ ร่างกายทรุดโทรม

หลายคนอาจถามว่า บางครั้งในการทำงานมีการปรับร่างกายเป็นโหมดฉุกเฉินอยู่แล้ว แล้วมันต่างอะไรกับครั้งนี้ล่ะ 

จริงอยู่ เมื่อต้องทำงานแข่งกับเวลา ต้องส่งงานให้ทันเดดไลน์ จะเกิดการทุ่มเทพลังเพื่อให้งานนั้นบรรลุเป้าหมาย เสร็จตรงตามเวลา โดยคิดว่าจะได้พักหลังงานด่วนนั้นเสร็จ แล้วร่างกายก็จะได้กลับมาสู่สภาวะปกติอีกครั้ง มีเวลาหายใจ มีเวลาพิจารณาไตร่ตรอง หรือเริ่มหาสิ่งท้าทายต่อไป

แต่วิกฤตโควิด-19 อยู่กับเรามาหลายเดือนแล้ว และอาจไม่หมดลงในเร็ววันนี้ ร่างกายจึงค้างอยู่ในโหมดฉุกเฉินมาเป็นเวลานานกว่าปกติ ยิ่งเป็นเรื่องที่ต้องเร่งตัดสินใจ ลองผิดลองถูก อาจสร้างความผิดหวังกับคนบางคนที่เกี่ยวข้อง นี่ล่ะครับอาจเป็นบ่อเกิดของสภาวะจิตตกแบบไม่รู้ตัว ‘ปากบอกว่าไหว แต่ใจไม่โอเค’

ถามว่าแก้อย่างไร… ผมเองไม่สามารถให้คำตอบทางการแพทย์ได้ แต่ที่แน่ๆ ‘กำลังใจ’ คือสิ่งจำเป็นในช่วงนี้ อยากให้ทุกคนให้กำลังใจกับคนรอบข้าง กรรมการบริษัทก็สามารถเป็นกำลังใจให้ฝ่ายบริหารและพนักงานได้ ฝ่ายบริหารและพนักงานก็ควรส่งกำลังใจให้ลูกค้าและคู่ค้า

รีบทำเถอะครับ ก่อนที่ความเครียดสะสมของคนรอบกายและของทุกคนในองค์กรจะส่งผลต่อสภาพร่างกายของเขาเหล่านั้น อย่าทำให้เขาเหล่านั้นรู้สึกว่ากำลังต่อสู้กับปัญหาอย่างโดดเดี่ยว เพราะนั่นจะส่งผลต่อสุขภาพขององค์กรด้วย

ทุกคนในองค์กรไม่ว่าจะเป็นกรรมการ ผู้บริหาร หรือพนักงาน ต่างกำลังต้องการกำลังใจครับ มาช่วยกันเติมพลังใจ พลังชีวิตซึ่งกันและกัน และส่งต่อกำลังใจไปสู่สังคมรอบข้าง กำลังใจนี้จะนำไปสู่ความเข้มแข็ง และทุกคนจะสามารถปฏิบัติหน้าที่ของตนเองได้อย่างสุดกายและสุดใจ 

Strong Together ครับ 

ห้ามพลาด! ฟอรัมที่เจาะลึก New Normal ที่ใหญ่ที่สุดในเมืองไทย จากวิทยากรระดับประเทศ 40 คน ซื้อบัตรงาน THE STANDARD ECONOMIC FORUM ที่ https://www.eventpop.me/e/8705-economic-forum

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post ‘ปากบอกว่าไหว แต่ใจไม่โอเค’ รับมืออย่างไรกับโหมดฉุกเฉินต่อเนื่องในช่วงวิกฤตโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.

หรือว่าหลัง ‘Work from Home’ อาจเกิดกระแส ‘Work Near Home’ 

เมื่อเช้า (บทความนี้เขียนเมื่อวันที่ 20 เมษายน 2563) ผมมองลงมาจากระเบียงตึกสูง เห็นตึกแถวที่ร้างไปกว่า 20 ปี เป็นตึกแถวที่ถูกมองข้ามมานาน เห็นมีแขวนป้ายขายตึกกันเยอะ ซึ่งผมเคยมองตึกแถวร้างด้วยความเสียดายว่า มันคือความสูญเปล่าทางเศรษฐกิจ

อย่างไรก็ตาม ตึกแถวอาจเป็นทางออกของการอยู่กับไวรัส เพราะถึงจะอยู่ติดกัน แต่ยังมีความเป็น Resilience เพราะมีลักษณะ Compartmentalized ไม่ต้องใช้ลิฟต์ร่วมกับคนอื่น ระบบปรับอากาศของใครของมัน

ตึกแถวคือบิดาแห่ง ‘Home Office’ ที่สามารถทำธุรกิจชั้นล่าง นอนชั้นบน จากชีวิตตึกแถวหายไปนานเพราะไม่มีที่จอดรถ แต่ตอนนี้คนอาจใช้รถกันน้อยลง จะไม่แปลกใจถ้าเห็นธุรกิจใหม่ที่ซื้อห้องแถวถูกๆ มาปรับปรุงเป็น Home Office

โจทย์ในตอนนี้คือ องค์กรที่เราต้องจ่ายค่าเช่าสำนักงาน ค่าน้ำไฟ ที่จอดรถ ได้กลับมาพิจารณาความจำเป็นในอนาคตหรือยัง การลดขนาดพื้นที่ ย้ายที่ตั้ง เพราะไม่จำเป็นต้องอยู่กลางเมือง อาจไม่จำเป็นต้องมีที่จอดรถด้วยซ้ำ เพราะพนักงานสามารถทำงานจากบ้านได้

ในมุมกลับกัน ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ที่ให้เช่าอาคารสำนักงาน เรื่องการ Work from Home หรือการ Work Near Home คงกำลังเป็นประเด็นใหญ่ที่คณะกรรมการและฝ่ายบริหารต้องร่วมกันตกผลึกวิถีการทำงานของมนุษย์เงินเดือนในอนาคต เพราะมันกำลังจะกลายเป็นโจทย์หลักขององค์กร

ขอเป็นกำลังใจกับทุกท่านครับ ทุกวิกฤตคือโอกาสของผู้ที่อ่านเกมและชิงลงมือก่อน

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

The post จาก Work from Home สู่ Work Near Home ‘ชีวิตห้องแถว’ อาจหวนคืนมาสู่กรุงเทพฯ เกมพลิกของธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ appeared first on THE STANDARD.

สัปดาห์ก่อนมีข่าวว่ารัฐบาลได้ส่งจดหมายถึง 20 เศรษฐีไทยที่รวยที่สุดในประเทศ เพื่อขอคำแนะนำทางเศรษฐกิจเกี่ยวกับการแก้ไขวิกฤตโควิด-19 รวมถึงความช่วยเหลือที่เศรษฐีเหล่านั้นจะมอบให้แก่ประชาชนที่ประสบปัญหาในทุกๆ ด้าน 

รายชื่อเศรษฐีเหล่านั้น แน่นอนว่าเป็นที่น่าสนใจสำหรับคนส่วนใหญ่ในประเทศ แต่สำหรับผมแล้ว รายชื่อที่จะน่าสนใจยิ่งกว่าก็คือภายหลังวิกฤตแล้ว ใครจะเป็นคนที่รวยที่สุด 20 อันดับ 

เหตุผลก็คือหลังจากเกิดวิกฤตเศรษฐกิจทุกครั้ง มหาเศรษฐีเดิมจำนวนไม่น้อยมักจะเสียหายอย่างหนักจนตกอันดับหรือหายไปจากสารบบของเศรษฐีใหญ่ รายชื่อมหาเศรษฐีใหม่จะปรากฏขึ้น รายชื่อใหม่เหล่านี้ส่วนใหญ่ก็อาจจะเป็นรายชื่อเศรษฐีธรรมดาในตลาดหุ้นอยู่แล้ว แต่บางครั้งก็เป็นเศรษฐีที่เกิดขึ้นใหม่และเติบโตอย่างรวดเร็วจนกลายเป็นคนที่ร่ำรวยที่สุดคนหนึ่ง 

การที่เรารู้ว่าใครจะเป็นมหาเศรษฐีใหม่นั้นจะทำให้เราสามารถเลือกหุ้นลงทุนที่จะได้ผลตอบแทนที่ดีและช่วยพาให้เรารวยไปด้วยได้ ลองมาดูประวัติคร่าวๆ ของการเกิดเศรษฐีใหม่หลังวิกฤตครั้งใหญ่ที่ผ่านมาในอดีตย้อนหลังไปถึงปี 2540 ดู

ก่อนปี 2540 นั้น รายชื่อมหาเศรษฐี 20 อันดับของไทยส่วนใหญ่ก็คือเจ้าของธนาคารพาณิชย์ บริษัทเงินทุนหลักทรัพย์ บริษัทผู้ผลิตอาหารขนาดใหญ่ทั้งที่บริโภคในประเทศและส่งออก และผู้จัดสรรบ้านและที่ดินขนาดใหญ่ที่เริ่มจะได้รับอานิสงส์จากคนยุคเบบี้บูมและเจนเอ็กซ์ที่เริ่มจะร่ำรวยขึ้นและซื้อบ้านใหม่แยกจากพ่อแม่ 

แต่เมื่อเกิดวิกฤต ‘ต้มยำกุ้ง’ ขึ้น ธนาคารและธุรกิจขนาดใหญ่ที่มักกู้เงินมหาศาลโดยเฉพาะจากต่างประเทศต่างก็แทบจะล้มละลาย ธนาคารส่วนใหญ่กลายเป็นของนักลงทุนต่างชาติ ความมั่งคั่งของเจ้าของลดลงมหาศาล คนรวย 20 อันดับแรกจำนวนมากกลายเป็น ‘เจ้าสัวเยสเตอร์เดย์’ คนที่จะรวย 1 ใน 20 อันดับเริ่มต้นนับหนึ่งกันใหม่

หลังวิกฤต หุ้นของบริษัทให้บริการโทรศัพท์มือถือที่เพิ่งจะเริ่มดำเนินการมาไม่นานและยังมีผู้ใช้ไม่มากนักต่างก็เจ็บตัวอย่างหนักและต้องทำการปรับโครงสร้างทางการเงินไม่น้อย อย่างไรก็ตาม ในไม่ช้าผู้ใช้ก็เพิ่มขึ้นมากตามความก้าวหน้าของเทคโนโลยี ซึ่งทำให้ต้นทุนของการให้บริการลดลงมาก และค่าใช้โทรศัพท์ของประชาชนก็ลดลงมากเช่นกัน นั่นทำให้รายได้และกำไรของบริษัทเติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว หุ้นของผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือเติบโตขึ้นมหาศาล เจ้าของบริษัทกลายเป็นคนรวยที่สุดในประเทศในชั่วเวลา ‘ข้ามคืน’

ในเวลาใกล้เคียงกัน ร้านค้าปลีกสมัยใหม่ที่เป็นเครือข่ายซึ่งเริ่มเข้ามาในประเทศก่อนหน้าวิกฤตเล็กน้อยนั้น หลังจากวิกฤตผ่านพ้นไปก็เริ่มขยายตัวอย่างรวดเร็วจากไม่กี่สาขาและขยายตัวอย่างช้าๆ ก็เริ่มเติบโตอย่างรวดเร็วตามการเติบโตของ GDP ที่เริ่มฟื้นตัวอย่างรวดเร็วด้วยอานิสงส์จากการเติบโตของการลงทุนจากต่างประเทศที่เน้นการผลิตเพื่อส่งออก ที่ประเทศไทยมีความได้เปรียบเพราะค่าแรงที่ถูกและค่าเงินบาทที่ค่อนข้างอ่อนเมื่อเทียบกับเงินดอลลาร์สหรัฐ ในเวลานั้นประเทศไทยมีความสามารถในการแข่งขันด้านการผลิตที่ไม่แพ้ใคร แม้แต่จีน ไม่ต้องพูดถึงเวียดนามหรือประเทศ ‘ชายขอบ’ ทั้งหลาย

การเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจอย่างรวดเร็วนั้นส่งผลให้เกิดการขยายตัวของเมืองอย่างรวดเร็ว ความต้องการที่อยู่อาศัยทำให้บริษัทพัฒนาอสังหาริมทรัพย์เติบโตอย่างไม่เคยปรากฏมาก่อนในทุกด้าน คนที่ทำห้างร้านให้เช่า คนทำบ้านขาย และแม้แต่คนทำนิคมอุตสาหกรรมต่างก็เข้าไปอยู่ในรายชื่อของคนรวยที่สุดในประเทศเช่นเดียวกัน 

ประชาชนที่ร่ำรวยขึ้นก็ส่งผลให้มีการบริโภคความบันเทิงต่างๆ มากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งก็คือการบริโภคสื่อ เช่น การดูทีวีและชมภาพยนตร์มากขึ้น ดังนั้นคนที่รวยที่สุดในยุคนี้จึงรวมถึงเจ้าของสื่อต่างๆ ที่มีลักษณะ ‘กึ่งผูกขาด’ ทั้งหลายด้วย

เวลาผ่านไปประมาณ 10 ปีจนถึงปี 2551 วิกฤตซับไพรม์ก็เกิดขึ้น วิกฤตครั้งนั้นไม่ได้รุนแรงและทำลายความมั่งคั่งของเศรษฐีไทยเท่าใดนัก อย่างไรก็ตาม เวลาที่ผ่านไปจากวิกฤตปี 2540 โลกได้เห็นการเติบโตขึ้นอย่างมหาศาลของจีน เวียดนาม และประเทศที่เคย ‘ปิด’ ทั้งหลาย เปิดประตูต้อนรับการลงทุนจากต่างประเทศและเข้ามาร่วมในระบบการค้าของโลกอย่างเต็มที่ และนั่นทำให้ความสามารถในการแข่งขันของไทยในด้านการผลิตเพื่อส่งออกด้อยลง เพราะประเทศใหม่ๆ เหล่านั้นมีต้นทุนแรงงานที่ต่ำกว่าและมีแรงงานจำนวนมาก รวมถึงมีตลาดในประเทศที่ใหญ่และกำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว 

ทั้งหมดนั้นทำให้การลงทุนของไทยลดลงเช่นเดียวกับการส่งออกที่โตช้าลงมาก ผลก็คือการเติบโตของ GDP ไทยตั้งแต่หลังวิกฤตปี 2551 ลดลงอย่างต่อเนื่อง จากที่โตเร็วที่สุดในอาเซียนเป็นโตช้าที่สุด ทั้งหมดนั้นส่วนหนึ่งคงเป็นผลจากความวุ่นวายทางการเมืองของไทยเองด้วย

โชคยังดีที่โครงสร้างของเศรษฐกิจไทยเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงไป จากที่อิงกับการลงทุนและการส่งออกมาเป็นการบริโภคภายในประเทศและการท่องเที่ยวจากต่างประเทศ โดยเฉพาะนักท่องเที่ยวจีน ผลก็คือธุรกิจเกี่ยวกับการบริโภคภายในประเทศเติบโตดี ยอดขายรถ บ้าน และโดยเฉพาะอย่างยิ่งคอนโดฯ เติบโตขึ้นมาก เช่นเดียวกับโทรศัพท์มือถือแบบสมาร์ทโฟนที่ทุกคนต้องมีเพื่อที่จะรับสื่อทางอินเทอร์เน็ตแบบใหม่ที่กำลังเข้ามาดิสรัปต์สื่อแบบเก่า และเรื่องอื่นๆ อีกมากที่กำลังเกิดขึ้นทั่วโลก 

การบริโภคทั้งหมดนั้นทำได้เนื่องจากการลดลงของดอกเบี้ยสู่จุดต่ำสุดและสภาพคล่องทางการเงินที่ล้นเหลือ ซึ่งทำให้ผู้บริโภคสามารถกู้เงินได้จำนวนมาก อัตราการเป็นหนี้ของบุคคลธรรมดาของไทยสูงขึ้นเป็นประวัติการณ์

การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้าง GDP ดังกล่าวนั้นก่อให้เกิด 20 เศรษฐีใหม่ที่มักเป็นเจ้าของธุรกิจที่ตอบสนองการบริโภคของประชาชนและการท่องเที่ยว เจ้าของธุรกิจปล่อยเงินกู้ให้แก่ประชาชนเพื่อการบริโภคหลายคนเข้ามาอยู่ในลิสต์ด้วย ผู้ขายสินค้าอุปโภคบริโภค เจ้าของสายการบิน โรงแรม และร้านอาหาร เช่นเดียวกับผู้พัฒนาอสังหาริมทรัพย์ก็ยังอยู่ในรายชื่อคนร่ำรวยของประเทศ ไม่ต้องพูดถึงห้างร้านสรรพสินค้าและร้านค้าปลีกสมัยใหม่ทั้งหลายที่เน้นการบริโภคของประชาชน แม้แต่โรงพยาบาลที่ให้บริการแก่ชาวต่างชาติก็เติบโตและทำกำไรสูงมาก 

อย่างไรก็ตาม ในช่วง 4-5 ปีที่ผ่านมานั้น ‘กระแสใหม่’ ของการเติบโตของ ‘เศรษฐกิจดิจิทัล’ กำลัง ‘ถาโถม’ เข้ามาอย่างรุนแรง และนั่นได้ทำให้ธุรกิจหลายอย่าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งธุรกิจสื่อ เช่น ทีวี แทบจะล้มหายตายจากไป และเจ้าของตกจากรายชื่อของมหาเศรษฐีอย่างสิ้นเชิง

ก่อนวิกฤตโควิด-19 นั้นยังมีมหาเศรษฐีใหม่อีกกลุ่มหนึ่งที่ปรากฏตัวขึ้นอย่าง ‘งงๆ’ เพราะดูเหมือนว่าจะไม่ค่อยเกี่ยวกับเรื่องของภาพใหญ่ทางเศรษฐกิจของไทย ก็คือกลุ่มที่ทำธุรกิจสาธารณูปโภคพื้นฐาน โดยเฉพาะพลังงานไฟฟ้า รถไฟฟ้า ที่เติบโตขึ้นอย่างรวดเร็ว อานิสงส์จากอัตราดอกเบี้ยที่ต่ำและสภาพคล่องทางการเงินที่สูงของระบบเศรษฐกิจไทยทำให้สามารถเข้าไปประมูลแข่งขันให้บริการทั่วโลก

คำถามก็คือหลังวิกฤตโควิด-19 แล้วใครจะเข้ามาอยู่ในบัญชีรายชื่อเศรษฐีใหม่ของไทย ถ้าดูจากวิวัฒนาการในช่วงเร็วๆ นี้ในเศรษฐกิจหรือตลาดของอเมริกานั้น ดูเหมือนจะ ‘ฟันธง’ ได้เลยว่าคงเป็นบริษัทและเจ้าของที่ทำธุรกิจดิจิทัลหรือไฮเทคทั้งหลาย เพราะแม้ในขณะนี้ที่หุ้นในตลาดหลักทรัพย์ส่วนใหญ่ตกกันหลายสิบเปอร์เซ็นต์ แต่หุ้นอย่าง Amazon และ Netflix กลับปรับตัวขึ้นเป็น ‘All Time High’ ตลาดรับรู้แล้วว่าหลังจากโควิด-19 โลกก็จะยังอยู่ เศรษฐกิจก็จะยังเติบโตต่อไป แต่คนที่จะยิ่งใหญ่เป็นผู้ให้บริการแก่คนทั้งโลกมากขึ้นไปอีกก็คือบริษัทเหล่านี้

แต่สำหรับประเทศไทยเองนั้น ผมก็ยังไม่เห็นคนที่จะมา ‘รับไม้ต่อ’ เป็นผู้นำเศรษฐกิจไทยให้เติบโตต่อไป เป็นไปได้ว่าอาจจะไม่มี ซึ่งนั่นก็อาจจะหมายความว่าบริษัทเดิมๆ ที่ยิ่งใหญ่ในวันนี้ก็ยังจะกลับมาทำงานเหมือนเดิม มูลค่าหุ้นก็อาจจะปรับตัวขึ้นมาเท่ากับก่อนโควิด-19 แต่จะให้โตต่อไปก็อาจจะยาก เพราะโลกในยุคหน้านั้น คนจะใช้สินค้าที่ไฮเทคหรือก้าวหน้ามากขึ้น ซึ่งสินค้าพวกนั้นอาจจะมาจากต่างประเทศ นี่ก็ไม่เหมือนวิกฤตสมัยก่อนที่เราพอจะเห็นบริษัทที่จะมารับไม้ต่อหลังวิกฤต เพราะบริษัทเหล่านั้นต่างก็เริ่มก้าวเดินมาก่อนวิกฤตแล้ว หลังวิกฤตพวกเขาก็แค่เติบโตเร็วขึ้นจนแซงบริษัทเดิมๆ ที่ตกต่ำลงเพราะไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับยุคสมัยใหม่ได้ ผมคงต้องเฝ้ารอต่อไป รอว่าเมื่อไรไทยจะมี ‘ยูนิคอร์น’ ตัวแรก

หมายเหตุ: บทความนี้เผยแพร่ครั้งแรกในคอลัมน์ โลกในมุมของของ Value Investor เว็บไซต์ Settrade Blog

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

The post โฉมหน้า 20 มหาเศรษฐีไทยหลังโควิด-19 ใครจะหายไปจากลิสต์ appeared first on THE STANDARD.

เดือนเมษายน 1912 เป็นเดือนที่เรือ Titanic อับปาง ถ้าไม่มีเหตุดังกล่าว ก็คงไม่มีภาพยนตร์และตัวละครอย่างแจ็คกับโรสมาให้ความบันเทิงกับเรา 

สิ่งที่อยากนำเสนอคือ ข้อคิดของประโยคสุดโรแมนติกที่ว่า ‘You jump, I jump’

แล้วองค์กรควรเรียนรู้อะไรจากสถานการณ์คับขัน และประโยค ‘You jump, I jump’ อาจเป็นได้มากกว่าคำมั่นสัญญาของหนุ่มสาว เพราะสามารถสะท้อนถึงกระบวนการคิดและปฏิบัติในยามวิกฤตได้อีกด้วย

ในสถานการณ์โควิด-19 เช่นนี้ ธุรกิจถูกบังคับให้ตัดสินใจเปลี่ยนแปลงตัวเองในช่วงคับขัน เราจะเปลี่ยนอย่างไรไม่ให้พลาด ไม่ให้สาย 

แจ็คกับโรสตัดสินใจกระโดดออกจากเรือด้วยกระบวนการคิด ในขณะที่ผู้โดยสารส่วนใหญ่พลัดตกหรือกระโดดออกด้วยความตื่นตระหนก องค์กรจึงอาจลองเรียนรู้เพื่อมาประยุกต์ใช้ได้ดังนี้

1. อยู่ในจุดที่รับรู้ข้อมูลการเปลี่ยนแปลง

แจ็คกับโรสเลือกที่จะอยู่หัวเรือ ซึ่งเป็นจุดสูงสุดเพื่อเฝ้าสังเกตการจม องค์กรจำเป็นต้องเฝ้าสังเกตรับรู้ความเป็นไปของ Stakeholder เข้าใจการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบของตลาดผู้บริโภค พฤติกรรมลูกค้าที่กำลังเปลี่ยน ความอยู่รอด และการปรับตัวของคู่ค้า

2. วางแผนรับมือ You jump, I jump (but jump to where?)

เหตุการณ์ชัดว่าการกระโดดลงน้ำคือแผนรับมือเพื่อความอยู่รอดในนาทีนั้น แต่ในชีวิตความเป็นจริง ธุรกิจต้องวางแผนว่าองค์กรควรกระโดดไปสู่อะไร เช่น สู่ตลาดใหม่ หรือสู่ช่องทางการขายแบบออนไลน์ การสังเกตความเป็นไปของ Stakeholder ความเปราะบางของตลาด คือโจทย์ตั้งต้นของทิศทางการเคลื่อนตัวขององค์กร

3. เตรียมความพร้อมก่อนกระโดด
   โรสสวมเสื้อชูชีพเพื่อประคองตัวเองให้ลอยในน้ำ อุปกรณ์ชูชีพขององค์กรคือ เงินสดและพนักงาน เงินสดเป็นสิ่งที่จะประคององค์กรให้อยู่รอด ส่วนพนักงานคือแรงที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปสู่โอกาสใหม่

4. มีความพร้อมใจเป็นหนึ่งเดียวกัน 

เราลองคิดดูว่า ถ้าแจ็คหรือโรสคนหนึ่งคนใดไม่พร้อมที่จะกระโดด ทั้งคู่ก็คงจมไปพร้อมกับเรือในฉากนั้นแล้ว แต่ทั้งคู่มีความเป็นหนึ่งเดียว สามารถสื่อสารกันผ่านทางสายตา มีความพร้อมใจและความไว้เนื้อเชื่อใจกัน ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงขององค์กรด้วยตนเอง

You jump, I jump จึงสามารถมองเป็นกระบวนการจัดการในยามวิกฤตได้ ในเหตุการณ์โควิด-19 นี้ องค์กรของท่านได้ผ่านกระบวนการคิดหรือยังว่าจะกระโดดไปไหน เตรียมความพร้อมมากน้อยเพียงใด รู้ว่าต้องตัดสินใจเมื่อไร และที่สำคัญคือ คนของเรามีความร่วมมือร่วมใจเพียงพอหรือยัง… แล้วองค์กรของเราก็อาจเป็นองค์กรแห่งความยั่งยืนที่ไม่มีวันจม (Unsinkable Organization)

เขียนมาถึงตรงนี้บทเพลง My Heart Will Go On อาจดังขึ้นในใจหลายคน ขอเป็นกำลังใจให้ทุกท่านและทุกองค์กร Our business will go on… เราจะผ่านวิกฤตนี้ไปด้วยกันครับ

กุลเวช เจนวัฒนวิทย์

กรรมการผู้อำนวยการ สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD)

14 เมษายน 2563

The post ‘You jump, I jump’ องค์กรควรเรียนรู้อะไรจาก Titanic ในวิกฤตโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.

สงครามไวรัสกำลังพาองค์กรของพวกเรา Fast-Forward ไปยังอนาคตในชั่วพริบตา ไม่ต่างจากการดูหนังไซไฟ ที่สิ่งลี้ลับนำตัวเราข้ามมิติแห่งเวลาไปยังโลกอนาคต โลกหลังสงครามครั้งสุดท้ายของมนุษยชาติ โลกที่เต็มไปด้วยซากปรักหักพังของความรุ่งเรืองในอดีต โลกของคนสายพันธุ์ใหม่ที่คล่องแคล่ว ว่องไว มีพฤติกรรมใหม่ๆ เพื่อความอยู่รอด 

มีองค์กรแบบใหม่ที่พร้อมปรับตัวได้ทุกขณะจิตตามการเปลี่ยนแปลงของระบบนิเวศวิทยาธุรกิจ สังคมและสิ่งแวดล้อม และแล้ว เรามารู้สึกตัวอีกทีในโลกใหม่ใบนั้น ก็พบว่า ตัวเองกำลังยืนดูซากปรักหักพังขององค์กรที่เรารัก ใจเราสั่นสะท้าน…คำถามผุดขึ้นมาในใจว่า…ถ้าย้อนอดีตได้ เราจะกลับไปทำอะไรเพื่อให้องค์กรอยู่รอด และยั่งยืน

นี่แหละครับ อาจเป็นความรู้สึกลนลานของกรรมการบริษัทและฝ่ายบริหาร หากองค์กรไม่เร่งปรับตัวตั้งแต่นาทีนี้ เราจะรู้สึกไร้ทิศทาง เพราะโลกได้วิ่งแซงเราไปแล้ว พฤติกรรมที่เปลี่ยนไปของผู้บริโภคกลายเป็นสัญญาณที่เรามองไม่เห็น

คณะกรรมการและฝ่ายบริหารจึงควรทุ่มเทพัฒนาศักยภาพในช่วงที่อนาคตยังคลุมเครืออย่างในปัจจุบัน ตั้งใจอ่านสัญญาณการเปลี่ยนแปลง เฝ้าสังเกตผู้มีส่วนได้เสีย มองหาโจทย์ใหม่ และที่สำคัญ คือหมั่นทบทวนตัวตนขององค์กรในโจทย์ใหม่นี้ว่า อนาคตมีกี่ทางเลือก ความเสี่ยงและโอกาสคืออะไร คนของเราพร้อมหรือไม่ ทุนทรัพย์มีเพียงพอแล้วหรือยัง เราจะเปลี่ยนผ่านองค์กรและผู้มีส่วนได้เสียจากพิกัดปัจจุบันไปยังพิกัดใหม่ให้สำเร็จได้อย่างไร

Only the paranoids will survive ตั้งแต่นี้ต่อไป เรามาปรับโหมดการทำงานของเราเป็นโหมดฉุกเฉินเถอะครับ กังวลตอนนี้ดีกว่าไปลนลานเมื่อสาย ทำการพัฒนาองค์กรตามบริบทใหม่ให้ราวกับว่า มันคือโอกาสอันสุดท้ายที่สวรรค์ได้กรุณาหยิบยื่นให้เรา เร่งปรับองค์กร ก่อนที่เราจะถูกกระแสการเปลี่ยนแปลงดูดให้ไปยืนในโลกอนาคต เพื่อมองดูซากปรักหักพังขององค์กรเราเอง เราย้อนอดีตไม่ได้ อนาคตมาเร็วกว่าที่คิด จงใช้ปัจจุบันให้คุ้มค่าที่สุด

กุลเวช เจนวัฒนวิทย์

กรรมการผู้อำนวยการ

สมาคมส่งเสริมสถาบันกรรมการบริษัทไทย (IOD)

12 เมษายน 2563

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์ 

The post ‘กังวลตอนนี้ดีกว่าลนลานเมื่อสายไป’ คำแนะนำสำหรับผู้บริหารในโลกใบใหม่หลังวิกฤตโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.

หน้าที่ Fiduciary Duty ของกรรมการบริษัทในโลกใหม่ที่มีความซับซ้อนและสถานการณ์ที่พลิกผันได้ตลอดเวลา ทำให้คณะกรรมการบริษัทควรเริ่มใส่ใจกับคำว่า ‘Duty of Loyalty’ ซึ่งในอดีตคำคำนี้มักถูกมองเป็นการปฏิบัติหน้าที่ตามกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด ป้องกันไม่ให้เกิด ‘รายการระหว่างกัน’ ที่อาจเอารัดเอาเปรียบผู้ถือหุ้นรายย่อย เช่น การเอื้อประโยชน์ให้บริษัทที่ผู้บริหารเป็นเจ้าของเอง

สำหรับโลกใหม่ในช่วงวิกฤตไวรัส นอกจากกฎระเบียบที่ต้องปฏิบัติเพื่อปกป้องผู้ถือหุ้นรายย่อยแล้ว ขอบเขตและความหมายของ ‘Duty of Loyalty’ ได้เริ่มขยายไปสู่กลุ่มผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มอื่นๆ เช่น หากองค์กรปลดพนักงานออก ย่อมส่งผลทางลบต่อขวัญและกำลังใจ ซึ่งกระทบต่อประสิทธิภาพของการดำเนินธุรกิจ และการสร้างผลประกอบการในระยะยาวขององค์กร หรือหากเจ้าของศูนย์การค้าไม่ช่วยผู้เช่า ก็อาจทำให้ผู้เช่าอยู่ไม่ได้ ก็ส่งผลกระทบกลับมาต่อความยั่งยืนของธุรกิจอยู่ดี หรือหากเจ้าหนี้ทั้งหลายต่างเกี่ยงที่จะช่วยเหลือลูกหนี้ในยามนี้ ก็อาจทำให้เกิดความเสี่ยงเชิงระบบกับเศรษฐกิจได้

ด้วยเหตุนี้ ภาครัฐและสังคมจึงต่างคาดหวังให้ภาคธุรกิจเสียสละ ช่วยเหลือ และร่วมประคับประคองทั้งระบบเศรษฐกิจให้ผ่านวิกฤตไวรัสนี้ไปด้วยกัน ไวรัสทำให้เราเริ่มตระหนักถึงจุดเปราะบางทางธุรกิจอย่างคาดไม่ถึง 

Duty of Loyalty ในยุควิกฤตกำลังกลายเป็น ‘ปัญหาวน’ ที่คณะกรรมการบริษัทควรช่วยฝ่ายบริหารขบคิดว่า ทำอย่างไรเพื่อให้องค์กรสามารถเยียวยาผู้มีส่วนได้เสียกลุ่มต่างๆ ได้อย่างเหมาะสม โดยองค์กรต้องสามารถประคองตนเองได้ มีเงินสดเพียงพอที่จะหล่อเลี้ยงธุรกิจและจ่ายเงินเดือนพนักงานไปในขณะเดียวกัน

การทำให้ธุรกิจโดยรวมอยู่รอดได้ในสงครามโลกที่ไร้ข้าศึกขณะนี้ ไม่สามารถทำได้ด้วยองค์กรเพียงองค์กรเดียว แม้จะมีขนาดใหญ่เท่าใดก็ตาม แต่ต้องพร้อมใจ ร่วมด้วยช่วยกัน ต้องหลอมใจเป็นหนึ่ง (Solidarity) เพราะหากเกี่ยงกันก็อาจเดือดร้อนกันทั้งระบบ เป้าหมายของการทำหน้าที่กรรมการสิ้นสุดที่ความยั่งยืนขององค์กร แต่หากสังคมอยู่ไม่ได้ องค์กรก็อยู่ไม่รอด

ผมจึงอยากเชิญชวนกรรมการบริษัทร่วมกันเตือนสติฝ่ายบริหารว่า อย่ามองข้ามความยั่งยืนของส่วนรวม และผู้มีส่วนได้เสีย เพียงเพื่อผลประกอบการระยะสั้น ในสงครามโลกไวรัสนี้ ความยั่งยืนขององค์กรขึ้นอยู่กับความยั่งยืนของคนรอบข้าง หากเราไม่หลอมใจช่วยเหลือกัน สังคมของเราอาจเป็นผู้แพ้ก็ได้

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์ 

The post ‘ความยั่งยืนขององค์กร คือความยั่งยืนของคนรอบข้าง’ มุมมองใหม่ Duty of Loyalty ในโลกท่ามกลางวิกฤต appeared first on THE STANDARD.

วิกฤตตลาดหุ้นนั้นเป็นทั้ง ‘วิกฤต’ และ ‘โอกาส’ สำหรับนักลงทุนที่จะเข้าไปลงทุนซื้อหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ 

เป็นความจริงที่ว่าโอกาสนั้นมีมาก และหลายๆ คนก็เคยลงทุนและร่ำรวยมาจากการลงทุนในยามวิกฤตที่ราคาหุ้นตกต่ำลงมาก โดยซื้อหุ้นและถือยาวจนกระทั่งตลาดฟื้นและราคาหุ้นขึ้นไปมากมายจนทำให้คนถือกลายเป็นเศรษฐี 

แต่ก็มีไม่น้อยที่ลงทุนซื้อหุ้นในยามวิกฤตแล้วก็ ‘เจ๊ง’ ไปอย่างเงียบๆ เพราะหุ้นที่ซื้อนั้นล้มละลาย หรือกิจการถูกลดทุนและถูกควบรวมกลายเป็นของเจ้าหนี้หรือคนอื่นที่ไม่ใช่เจ้าของเดิม 

ดังนั้นการลงทุนหุ้นในยามวิกฤตจึงจำเป็นที่จะต้องศึกษาข้อมูลและวิเคราะห์อย่างลึกซึ้ง ถ้าซื้อหุ้นผิดตัว อันตรายก็มหาศาลจนอาจเป็นหายนะ ซื้อหุ้นถูกตัวและไม่รีบขายแบบเก็งกำไร โอกาสร่ำรวยแบบ ‘เปลี่ยนชีวิต’ ก็เป็นไปได้

วิธีเลือกหุ้นในยามเกิดวิกฤต โดยเฉพาะในรอบนี้ที่เกิดขึ้นจากการแพร่ระบาดของเชื้อไวรัสโคโรนา ซึ่งทำให้ผู้คนต้องหยุดหรือเปลี่ยนพฤติกรรมในชีวิตประจำวันอย่างมากในระยะเวลาอันสั้นนั้น ผมคิดว่าเราควรจะแบ่งหุ้นทั้งตลาดออกเป็น 3 กลุ่มใหญ่ๆ ที่ถูกไวรัสกระทบ และดูว่าเมื่อทุกอย่างสงบลงแล้วมันจะเป็นอย่างไร 

ประเด็นสำคัญที่ผมอยากจะเน้นมากก็คือ วิกฤตโควิด-19 ครั้งนี้มีความแตกต่างจากวิกฤตครั้งก่อนๆ ที่มักจะเป็นเรื่องของการเงินอย่างมีนัยสำคัญก็คือ มันเปลี่ยนพฤติกรรมของคนไปในทิศทางที่บางทีมันก็เปลี่ยนอยู่แล้ว เพราะการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี โดยเฉพาะทางดิจิทัล แต่วิกฤตทำให้กระบวนการเปลี่ยนแปลงนั้นเร็วขึ้นมากเพียงแค่ชั่ว ‘ข้ามคืน’ แทนที่จะใช้เวลาเป็นปีๆ หรือสิบๆ ปี หรือพูดง่ายๆ คือ Disruption หรือการทำลายล้างธุรกิจนั้นเกิดขึ้นเร็วกว่าที่คิดมาก ซึ่งนั่นหมายความว่าความตกต่ำของธุรกิจบางอย่างในช่วงเวลานี้เนื่องจากผลของวิกฤตโควิด-19 นั้น เมื่อวิกฤตผ่านพ้นไป ธุรกิจอาจจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป รายได้และกำไรหลังวิกฤตอาจจะไม่กลับมาเท่าเดิมก่อนวิกฤต ทุกอย่างอาจจะไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป และนั่นก็หมายความว่าหุ้นตัวนั้นก็จะไม่ดีเหมือนเดิม

หุ้นกลุ่มแรก ที่ผมคิดว่าน่าสนใจ และถ้าราคาหุ้นลดลงมากจากราคาก่อนวิกฤตก็คือหุ้นที่เป็น ‘Survivor’ หรือ ‘ผู้อยู่รอด’ ที่มีความแข็งแกร่ง เป็นผู้นำ และปรับตัวเองให้เข้ากับสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนในช่วงวิกฤตนี้ได้ หลังจากวิกฤตผ่านไป กิจการจะแข็งแรงเหมือนเดิมหรือแข็งแรงขึ้น พวกเขาจะเติบโตขึ้น โดยอานิสงส์ส่วนหนึ่งจากการล้มหายตายจาก หรือพิการจากผลของโควิด-19 ของคู่แข่ง การซื้อหุ้นเหล่านี้ในยามที่หุ้นตกลงมาแรงมากแล้วถือไว้ต่อไปยาวนานจะทำให้ได้ผลตอบแทนที่ดีต่อเนื่องยาวนานเป็นซูเปอร์สต๊อกได้

หุ้นในกลุ่มนี้โดยธรรมชาติไม่ควรเป็นหุ้นที่อยู่ในกลุ่มที่จะถูก Disrupt อย่างง่ายๆ เนื่องจากเหตุผลที่ว่าผลิตภัณฑ์หลักๆ ของมันเป็นสิ่งที่จำเป็นและเทคโนโลยีไม่สามารถทดแทนได้ มันควรจะเป็นผู้ผลิตหรือให้บริการที่มีต้นทุนต่ำที่สุดเนื่องจากมีขนาดที่ใหญ่มากเทียบกับคู่แข่ง นอกจากนั้นมันจะต้องมีความสามารถและศักยภาพที่จะกระจายสินค้าและบริการด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุดเมื่อเทียบกับราคาของสินค้า หรือพูดง่ายๆ มันไม่ถูก Disrupt ในแง่ของสินค้าและในด้านของช่องทางการค้าโดยเฉพาะอีคอมเมิร์ซ เพราะมันสามารถปรับตัวเองให้สามารถค้าขายผ่านอินเทอร์เน็ตได้อย่างมีประสิทธิภาพในยามที่ทุกคนต่างก็จำเป็นต้องเข้าสู่ระบบนี้อย่างไม่มีทางเลือกในช่วงไวรัสระบาด 

เหตุผลก็เพราะ เมื่อทุกคนเริ่มคุ้นเคยกับระบบนี้เพราะความจำเป็นแล้ว เขาก็อาจจะไม่อยากกลับไปสู่ระบบเดิมที่มีประสิทธิภาพต่ำกว่า สำหรับผมแล้ว ผมจะมองดูว่าบริษัทหรือหุ้นตัวไหนสามารถปรับตัวได้ดี เพราะนี่จะเป็นหุ้นที่จะกลับมา ‘ดีเหมือนเดิมหรือดียิ่งขึ้นไปอีกหลังวิกฤต’

หุ้นกลุ่มที่สอง ก็คือหุ้นที่ยังเอาตัวรอดได้หลังวิกฤต แต่จะไม่กลับมาดีเหมือนเดิมหรือแข็งแกร่งเหมือนเดิม เหตุผลก็คือ มันอาจจะเป็นกิจการที่แข็งแกร่ง แต่เนื่องจากภาระหนี้ที่สูงเกินไป ซึ่งทำให้มันอ่อนแอเกินกว่าที่จะสามารถปรับตัวในยามที่ยากลำบากและเกิดการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของลูกค้าหรือผู้คนที่ทำให้กิจการหรือผลประกอบการถดถอยอย่างรุนแรง 

ผลก็คือในยามที่คนหยุดหรือเลิกหรือลดการใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการของบริษัทในช่วงวิกฤต เขาอาจจะหันไปหาสิ่งทดแทนที่มีประสิทธิภาพเหนือกว่า และเมื่อเหตุการณ์เรื่องไวรัสผ่านไป เขาก็ติดกับพฤติกรรมนั้นและไม่กลับมาใช้ของเดิมอีกต่อไปหรือใช้น้อยลง ผลก็คือยอดขายและกำไรของกิจการลดน้อยลงอย่างถาวรเมื่อเทียบกับช่วงก่อนวิกฤต 

ตัวอย่างที่ผมคิดก็คือเรื่องของร้านค้าปลีกและห้างสรรพสินค้าทั้งหลายที่อาจจะต้องเหนื่อยหนักถ้าคนที่หันไปใช้บริการอีคอมเมิร์ซกันมากมายที่อาจจะไม่กลับมาซื้อของที่ห้างเหมือนเดิมเมื่อวิกฤตผ่านไป เป็นต้น

สุดท้ายก็คือหุ้นที่ ‘ไม่รอด’ จากวิกฤต มันอาจจะไม่ล้มละลายก็ได้ แต่ความสามารถในการดำเนินธุรกิจภายหลังวิกฤตจะถดถอยลงไปมาก ธุรกิจถูก Disrupt ท่ามกลางภาวะวิกฤต ในที่สุดธุรกิจก็จะค่อยๆ ตายหรือแทบจะหมดค่ากลายเป็น ‘ตะวันตกดิน’ ในที่สุด 

วิธีที่จะมองหุ้นในกลุ่มนี้นั้น นอกจากดูว่ามันถูกกระทบมากน้อยแค่ไหน ถ้ามากสุดๆ เช่น อยู่ในกลุ่มที่เกี่ยวข้องกับการเดินทางท่องเที่ยวและมีการแข่งขันหนักมากในธุรกิจ เช่น การบิน และอาจจะรวมถึงโรงแรม แบบนี้ก็ต้องถือว่ามีโอกาสที่จะ ‘ไม่รอด’ 

ถ้าบริษัทมีหนี้สินมหาศาลและเป็นหนี้ที่จะต้องใช้คืนในเวลาอันสั้น ในกรณีแบบนี้ ถ้าเราซื้อหุ้นแล้วเรื่องของโควิด-19 ไม่จบลงรวดเร็วก็จะเป็นอันตรายมาก นอกจากนั้น ถึงแม้ว่าวิกฤตจะผ่านไปและบริษัทยังอยู่รอดได้ แต่ก็เป็นไปได้ว่าธุรกิจอาจจะไม่กลับมาเหมือนเดิมอีกต่อไป เนื่องจากเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของคนที่อาจจะลดการเดินทางหรือใช้บริการที่ Disrupt บริการเดิม เช่น ใช้ Airbnb หรือใช้วิดีโอคอนเฟอเรนซ์ผ่านอินเทอร์เน็ตแทนการประชุม เป็นต้น

เมื่อแบ่งกลุ่มได้แล้วว่าบริษัทน่าจะอยู่กลุ่มไหนใน 3 กลุ่ม สิ่งที่จะต้องพิจารณาต่อมาก็คือ ราคาหุ้นที่จะสะท้อนคุณภาพของกิจการ 

โดยราคาหุ้นนั้นนอกจากจะดูโดยเปรียบเทียบกับราคาที่เป็นก่อนวิกฤตแล้ว ควรจะดูด้วยว่ามันถูกหรือแพงเมื่อเทียบกับคุณสมบัติของหุ้นที่จะเป็นหลังจากวิกฤตด้วย 

แน่นอนว่าถ้าหุ้นตกลงมามาก โอกาสที่จะซื้อหุ้นถูกก็มีมากขึ้น โอกาสที่จะขาดทุนก็มีน้อยลง และสำหรับคนที่ชอบเล่นเก็งกำไรก็อาจจะทำกำไรได้มากขึ้นในระยะเวลาอันสั้น 

อย่างไรก็ตาม ราคาหุ้นนั้นถ้าตกลงมามากแต่คิดค่า PE หรือตัวเลขอื่นๆ ก็ยังสูงหรือแพงมาก แบบนี้ก็มีความเสี่ยงสูง โดยเฉพาะถ้ามันไม่ใช่หุ้นในกลุ่มที่หนึ่งที่เมื่อวิกฤตผ่านไปมันก็จะกลับมาเหมือนเดิมหรือดีขึ้นไปอีก 

อย่าลืมว่าหุ้นที่ PE สูงมากนั้น บ่อยครั้งอาจเกิดจากภาวะตลาดหุ้นที่ร้อนแรง ซึ่งมักทำให้ ‘หุ้นเก็งกำไร’ มี PE ที่สูงกว่าที่ควรจะเป็น แต่เมื่อวิกฤตผ่านไป หุ้นก็มักจะเหงาและหุ้นเกือบทั้งตลาดก็มักจะถูก Rerated หรือปรับค่า PE ลงมาสู่ค่าปกติที่ต่ำมากเมื่อเทียบกับพื้นฐานของกิจการ

มองในแง่ของการลงทุนระยะยาวและเป็นแบบ VI (Value Investor) แล้ว ผมคิดว่าการลงทุนในภาวะวิกฤตนั้น ผมจะเลือกลงทุนเฉพาะในหุ้นกลุ่มหนึ่งเท่านั้น นั่นคือ มันจะต้องเป็นหุ้นที่ปลอดภัยในแง่ของสถานะทางการเงินที่จะต้อง ‘ไม่เจ๊ง’ ก่อนที่วิกฤตจะจบ ธุรกิจจะต้องกลับมาได้เท่าเดิมหรือดีกว่าเดิมหลังวิกฤต ซึ่งมันก็มักจะเป็นกิจการที่แข็งแรงและโดดเด่นก่อนวิกฤตและมีผู้บริหารที่มีฝีมือ และถ้าเคยผ่านวิกฤตมาได้หลายครั้งก็ยิ่งดี นอกจากนั้นมันก็ไม่ควรจะเจ็บหนักเกินไป เช่น ‘อยู่ในศูนย์กลางของพายุ’ ซึ่งอาจจะทำให้ ‘ตาย’ ได้ ไม่ว่าจะแน่แค่ไหน นี่ก็เพราะผมเคยอยู่ในธุรกิจเงินทุนสมัยวิกฤตต้มยำกุ้งที่บริษัทเงินทุนต้องเจ๊งกันเกือบหมดไม่ว่าจะดีเด่นแค่ไหนก็ตาม

สุดท้ายแล้วผมก็ยังคิดว่าการลงทุนไม่ว่าในสถานการณ์ไหน ทุกอย่างก็ต้องมีข้อยกเว้น และก็ต้องเป็นเรื่องของศิลปะที่ต้องมีการประเมินว่าหุ้นตัวไหนคุ้มค่ามี Margin of Safety พอ 

การกระจายความเสี่ยงถือหุ้นหลายๆ ตัวเป็นเรื่องจำเป็น เพราะโอกาสผิดพลาดโดยเฉพาะในช่วงภาวะวิกฤตนั้นมีสูงกว่าปกติ หลังจากคิดและวิเคราะห์ทุกอย่างแล้ว สิ่งสุดท้ายที่สำคัญและมักจะแยกแยะระหว่างนักลงทุนที่ประสบความสำเร็จสูงกับนักลงทุนธรรมดาก็คือ การตัดสินใจที่เด็ดเดี่ยวและมั่นคงในช่วงเวลาที่เหมาะสมและไม่วอกแวกต่อสถานการณ์ที่ตามมาในช่วงสั้นๆ ที่มักจะทำลายการตัดสินใจนั้น

หมายเหตุ: บทความนี้เผยแพร่ครั้งแรกวันที่ 30 มีนาคม 2563 ใน https://portal.settrade.com/blog/nivate/2020/03/30/2295

พิสูจน์อักษร: พรนภัส ชำนาญค้า

The post เลือกหุ้นอย่างไรในวิกฤตโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.