หลังจากผู้เขียนเห็นข่าวใหญ่จากหน้าหนังสือพิมพ์ The New York Times ออนไลน์ ที่พาดหัวข่าวว่า ‘ไม่ใช่มหาเศรษฐีอีกต่อไปแล้ว: ผู้ก่อตั้ง Patagonia บริจาคให้ทั้งบริษัท’ จากที่เคยได้เขียนเรื่องราวของ Patagonia ถึงสองครั้งสองคราลงใน THE STANDARD มาก่อน และเป็นแฟนตัวยงในเรื่องความยั่งยืนของบริษัท การเคลื่อนไหวที่น่าช็อกโลกโดยการที่ อีวอง ชูนาร์ด (Yvon Chouinard) ผู้ก่อตั้งบริษัทได้ยกหุ้นทั้งบริษัทที่น่าจะมีมูลค่าประมาณ 3 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 1.11 แสนล้านบาท) เพื่อต่อสู้กับปัญหาการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศดูจะไม่เหนือความคาดหมายจนเกินไปนักหากเรารู้จักดีเอ็นเอของ Patagonia

หลายทศวรรษที่ผ่านมา ในด้านกระบวนการดำเนินธุรกิจ Patagonia ใส่ใจและพยายามหานวัตกรรมเพื่อลดผลกระทบของตัวเองและทุกฝ่ายในห่วงโซ่อุปทานตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำในอุตสาหกรรมสิ่งทอที่ถือว่าสร้างมลพิษให้โลกเป็นอันดับต้นๆ อย่างที่กล่าวถึงส่วนหนึ่งในบทความของผู้เขียนก่อนหน้า อย่าง Patagonia: เมื่อธุรกิจขอร้องลูกค้าว่า ‘อย่าซื้อสินค้าของเรา’ และ Patagonia Provisions: เมื่อแบรนด์เสื้อผ้าเอาต์ดอร์เริ่มขายอาหารเพื่อซ่อมโลก ดีเอ็นเอหลายอย่างที่ Patagonia มีก่อนจะมาถึงวันที่เจ้าของบริจาคทั้งบริษัทในวันนี้มีอยู่หลายด้าน

ยังไม่กล้าเรียกตัวเองว่า ‘ยั่งยืน’

ถึงจะทำอะไรมากมายและมีชื่อเสียงเรื่องการเป็นผู้นำความยั่งยืน แต่บริษัทก็ไม่เคยใช้คำว่า ‘ยั่งยืน’ (Sustainable) กับตัวเอง เพราะตระหนักดีว่าตัวเองยังเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาสิ่งแวดล้อมอยู่ อย่างการที่บริษัทตั้งเป้าหมายการเป็นกลางทางคาร์บอน (Carbon Neutral)* ให้ได้ภายใน ค.ศ. 2025 แต่บริษัทยังมองว่าตนเองทำได้โดยอาศัยการซื้อคาร์บอนจากแหล่งอื่นมาชดเชย แต่ยังไม่สามารถลดก๊าซเรือนกระจกจำนวนมากในห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดได้ตามที่อยากได้ รวมการลด ‘รอยเท้า’ ด้านสิ่งแวดล้อมอีกหลายๆ เรื่องกับทุกข้อต่อของห่วงโซ่อุปทาน บริษัทจึงไม่กล้าเรียกตัวเองว่า ‘ยั่งยืน’ ได้เต็มปาก

บริจาคเพื่อสิ่งแวดล้อมแบบ ‘หมดหน้าตัก’ และสร้างรูปแบบใหม่ของทุนนิยม

จริงๆ การทำ CSR และการทำการกุศลเพื่อแก้ปัญหาการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศโดยเหล่าบริษัทใหญ่ๆ หรือนักธุรกิจชั้นนำไม่ใช่เรื่องใหม่นัก Patagonia เองก็ประกาศเจตนารมณ์ว่าจะบริจาค 1% ของยอดขาย (ไม่ใช่กำไร) ทุกปี เพื่อการรักษาและฟื้นฟูทรัพยากรธรรมชาติที่หลายโครงการก็เป็นเรื่องที่พยายามบรรเทาปัญหาโลกร้อนผ่าน NGO ขนาดเล็กที่ทำงานในระดับฐานรากมาตั้งแต่ ค.ศ. 1985 ซึ่งที่ผ่านมาบริษัทก็ได้บริจาคเงินไปแล้วกว่า 140 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 4.76 พันล้านบาท)

นักธุรกิจใหญ่หลายรายอย่างเพื่อนรักของชูนาร์ดอย่าง ดัก ทอมป์กินส์ ที่เป็นนักปีนเขาและผู้ที่ชื่นชอบกีฬาเอาต์ดอร์ที่ผันตัวมาเป็นนักธุรกิจเหมือนกัน ทอมป์กินส์ในฐานะเจ้าของแบรนด์ The North Face ได้ซื้อผืนป่าจำนวนกว่า 2.5 ล้านไร่ เพื่อบริจาคให้เป็นอุทยานแห่งชาติในประเทศชิลี หรืออภิมหาเศรษฐีที่เราคุ้นหูกันอย่าง เจฟฟ์ เบโซส์ ผู้ก่อตั้ง Amazon ก็ประกาศมอบเงิน 1 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 3.7 แสนล้านบาท) เพื่อกองทุนเพื่อสิ่งแวดล้อม ภรรยาของ สตีฟ จ็อบส์ รวมถึง มาร์ก ซักเคอร์เบิร์ก และ บิล เกตส์ ก็บริจาคเงินเพื่อสู้โลกร้อนเช่นกัน แต่นักวิจารณ์หลายรายมองว่าแผนของ Patagonia น่าจะมีความชัดเจนและเป็นรูปธรรมกว่าของรายอื่น

รวมทั้งหากเทียบกันในระดับของความมั่งคั่งแล้ว การที่ชูนาร์ดรวมทั้งภรรยาและลูกๆ ของเขาตัดสินใจบริจาคบริษัทครั้งนี้ถือว่าเป็นแบบ ‘เทหมดหน้าตัก’ เพราะ Patagonia ถือเป็นสินทรัพย์เกือบทั้งหมดที่พวกเขามี และจะไม่หลงเหลือความเป็นเจ้าของอีกแล้ว ซึ่งหากเทียบกับอภิมหาเศรษฐีรายอื่น เงินที่บริจาคนั้นถือเป็นเพียงเสี้ยวหนึ่งของความร่ำรวย การให้ในครั้งนี้ของ Patagonia จึงสะท้อนความทุ่มเทที่ชูนาร์ดไม่ได้ทำแค่ตามกระแส แต่ยกระดับสิ่งที่เขาทำอยู่แล้วให้ใหญ่ขึ้น และต้องการสร้างตัวอย่างใหม่ในโลกทุนนิยมที่เต็มไปด้วยความเหลื่อมล้ำ “หวังว่าสิ่งนี้จะสร้างอิทธิพลต่อรูปแบบใหม่ของทุนนิยมที่ไม่จบลงที่คนรวยเพียงไม่กี่คนและคนจนเพียงกระจุกหนึ่ง” ชูนาร์ดกล่าวในการสัมภาษณ์หนึ่ง

ลด ‘ภาษี’ ไม่ใช่สิ่งจูงใจ

หลายครั้งการบริจาคเงินและการกุศลของบริษัทหรืออภิมหาเศรษฐีมักได้ผลประโยชน์จากการลดหย่อนภาษี แต่การบริจาคบริษัทในครั้งนี้ครอบครัวชูนาร์ดต้องเสียภาษีกองมรดก (Estate Tax) เกือบ 20 ล้านดอลลาร์สหรัฐในการโอนบริษัท และองค์กรไม่แสวงหากำไรชื่อ Holdfast Collective ที่จัดตั้งขึ้นใหม่เพื่องานด้านสิ่งแวดล้อม จะไม่ได้ผลประโยชน์ในการลดหย่อนภาษีเพราะจดทะเบียนในลักษณะองค์กรไม่แสวงกำไรแบบ 501(c)(4) คือเน้นเป้าหมายหลักในการสร้างสวัสดิการของสังคม สามารถล็อบบี้ (Lobby) และแสดงความคิดเห็นทางการเมืองได้อย่างมีอิสระ

แฟนตัวจริงของ Patagonia จะรู้ว่าการเคลื่อนไหวทางการเมืองอยู่ในดีเอ็นเอของ Patagonia เสมอมา อย่างการประท้วงประธานาธิบดีทรัมป์ในการถอนพื้นที่อุทยานแห่งชาติ และการต่อต้านการสร้างเขื่อนหลายแห่ง การที่องค์กรไม่แสวงหากำไรที่จะทำหน้าที่บริษัทต่อไปยังสามารถส่งเสียงและผลักดันการเปลี่ยนแปลงในระดับนโยบายได้ถือว่าจำเป็นอย่างยิ่งกับการขับเคลื่อนเรื่องสภาพภูมิอากาศ

หารูปแบบที่เหมาะสมในการใช้ประโยชน์สูงสุดจากมูลค่าบริษัท

การหารูปแบบที่เหมาะสมในการจัดการสินทรัพย์มูลค่า 3 พันล้านดอลลาร์สหรัฐนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย เป็นเรื่องที่ทั้ง ชูนาร์ด ผู้บริหารระดับสูงของบริษัท และที่ปรึกษาใช้เวลาอยู่นานตั้งแต่กลางปี 2020 เพื่อหาโมเดลการใช้ประโยชน์จากบริษัทที่ตรงกับเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อมอย่าง การปกป้องที่ดินที่ยังไม่ได้รับการพัฒนา สนับสนุนการเกษตรเพื่อฟื้นฟู (Regenerative) ที่ดีต่อโลก และยังสนับสนุน NGO ในระดับฐานรากต่อไป

พวกเขาคิดหนักว่าจะเปลี่ยนรูปแบบของบริษัทให้เป็นสหกรณ์ โอนหุ้นให้พนักงาน หรือขายบริษัทบางส่วนเพื่อเอาเงินสดมาใช้ด้านสิ่งแวดล้อม ข้อสรุปที่ได้คือการโอนหุ้นร้อยละ 2 เข้ากองทุนชื่อ Patagonia Purpose Trust ที่จะเป็นหน่วยบริหารธุรกิจของบริษัทต่อและยกกำไรให้กับงานด้านสิ่งแวดล้อม และหุ้นอีกร้อยละ 98 จะเป็นของ Holdfast Collective องค์กรไม่แสวงกำไรที่มีเป้าหมายที่กล่าวมาข้างต้น

การตัดสินใจเพื่อใช้ความมั่งคั่งของบริษัทให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อการสู้โลกร้อนออกมาทันใจชูนาร์ด ที่ขู่ว่าถ้าทีมผู้บริหารบริษัทคิดไม่ออกเสียทีเขาก็อาจจะขายบริษัททิ้งทั้งหมด แล้วเอาเงินทั้งหมดมาใช้กับพันธกิจทางสิ่งแวดล้อมทันที

ในตอนหน้าเราจะมาทำรู้จัก DNA ในด้านคนของ Patagonia ตั้งแต่ DNA เพื่อสิ่งแวดล้อมในตัวชูนาร์ด เจ้าของกิจการแสนล้านที่ลังเลจะเรียกตัวเองว่า ‘นักธุรกิจ’ และหงุดหงิดเสมอหากถูกจัดอันดับโดย Forbes ในทำเนียบการจัดอันดับของมหาเศรษฐี และเลือกยกทั้งบริษัทเพื่ออนุรักษ์และฟื้นฟูทรัพยากรธรรมชาติที่เป็นหัวใจและจิตวิญญาณของเขา ไปจนถึงการดูแลพนักงานที่เน้นไปที่ความยั่งยืน (ที่พวกเขาไม่กล้าเรียกว่ายั่งยืน) และกลายเป็นส่วนประกอบของความยิ่งใหญ่ของการ ‘ให้’ เพื่อสิ่งแวดล้อมที่ถือเป็นครั้งที่ยิ่งใหญ่มากครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์

 
หมายเหตุ: มีปริมาณการปล่อยคาร์บอนเข้าสู่ชั้นบรรยากาศเท่ากับปริมาณคาร์บอนที่ถูกดูดกลับคืนมา

อ้างอิง:

• https://www.patagonia.com/one-percent-for-the-planet.html
• https://fortune.com/2021/11/02/patagonia-doesnt-use-the-word-sustainable-cop26/
• https://www.washingtonpost.com/climate-solutions/2022/09/15/patagonia-chouinard-environmental-activism-climate/
• https://www.nytimes.com/2022/09/14/climate/patagonia-climate-philanthropy-chouinard.html
• https://www.nytimes.com/2022/09/16/climate/yvon-chouinard-patagonia-philanthropy.html

The post ถอดรหัสดีเอ็นเอของ Patagonia ในวันที่เจ้าของบริจาคทั้งบริษัทเพื่อสู้โลกร้อน (ตอนที่ 1) appeared first on THE STANDARD.

กว่า 10 ปีแล้วที่รายงานความเสี่ยงโลกประจำปีจากสภาเศรษฐกิจโลก (World Economic Forum) สำรวจความเห็นว่า ผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ จากทั้งฝั่งธุรกิจ ประชาสังคม และรัฐ นับพันคน ให้จัดลำดับความเสี่ยงที่ส่งผลต่อชีวิตคนทั่วโลก พวกเขาระบุหัวข้อความเสี่ยงหลายสิบเรื่องจากมิติทางเศรษฐกิจ สังคม สิ่งแวดล้อม เทคโนโลยี และภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitical) ในแต่ละปี เพื่อบอกโลกว่าความเสี่ยงที่เราเผชิญอยู่หรือกำลังจะเผชิญในอนาคตอันใกล้ กลาง หรือไกล มีอะไรบ้าง โอกาสที่เรื่องเหล่านั้นจะเกิดขึ้น และความ ‘แรง’ ของผลกระทบที่จะตามมา

ประเด็นความเสี่ยงจากรายงานความเสี่ยงโลกเชื่อมโยงกับความยั่งยืนและธุรกิจอย่างแยกขาดไม่ได้ เช่น หลายเรื่องผูกโยงกับการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศอย่างความล้มเหลวในการรับมือในเรื่องนี้ ความรุนแรงของภัยธรรมชาติ และภัยพิบัติที่มาจากน้ำมือมนุษย์เอง ไปจนถึงเรื่องความล้มเหลวในความปลอดภัยด้านไซเบอร์ วิกฤตหนี้ หรือแม้แต่การแตกหักในความสัมพันธ์ระหว่างประเทศอย่างที่เราเห็นในหลายภูมิภาคทั่วโลกตอนนี้ จึงไม่น่าแปลกใจว่าทั้งภาคธุรกิจ รัฐ และภาคประชาสังคม ล้วนใช้ประโยชน์จากรายงานฉบับดังกล่าว เพื่อเข้าใจ ‘ภูมิทัศน์’ ของความเปลี่ยนแปลง และวางแผนรองรับความเสี่ยงที่กำลังจะเกิด 

ก่อนโรคโควิดจะเข้ามาเปลี่ยนแปลงชีวิตของเราทุกคน ความเสี่ยงสูงสุด 10 ลำดับที่คาดการณ์ว่าจะมีผลกระทบรุนแรงที่สุดต่อโลกในรอบ 10 ปีข้างหน้า มีประเด็นภายใต้มิติด้านสิ่งแวดล้อมนำโด่ง เช่น ความล้มเหลวในการรับมือกับสภาพภูมิอากาศที่เปลี่ยนแปลงไป สภาพภูมิอากาศที่รุนแรง และการสูญเสียความหลากหลายทางชีวภาพ ฯลฯ แต่เมื่อเข้าสู่ช่วงเวลาของโรคโควิด เรื่องที่เป็นมิติทางสังคมอย่างความถดถอยของการร่วมมือกันในสังคม วิกฤตการดำรงชีวิตและโรคระบาด ก็ค่อยๆ เขยิบมามีบทบาทในลำดับต้นๆ และตามมาด้วยมิติเศรษฐกิจอย่างวิกฤตหนี้ และมิติภูมิรัฐศาสตร์ คือ การเผชิญหน้ากันในด้านภูมิเศรษฐศาสตร์ เช่น สถานการณ์ในยูเครน หรือระหว่างจีนกับสหรัฐอเมริกา

อย่างไรก็ตาม ในปี 2021 ผู้เขียนสะดุดตากับความเสี่ยงด้านหนึ่งที่ไม่คุ้นมาก่อนจากรายงานความเสี่ยงโลก ที่ถูกระบุว่า อาจเป็น ‘จุดบอด’ เพราะถูกมองข้ามได้ง่าย แม้กำลังจะเกิดขึ้นในระยะเวลาประมาณ 0-2 ปีจากนี้ คือ ‘ความสิ้นหวังเมื่อเผชิญความจริงของคนรุ่นใหม่’ (Youth Disillusionment) คนวัยประมาณ 15-24 ปี หรือเจน Z รู้สึกหมดหวังในการเมือง เศรษฐกิจ ปัญหาความเหลื่อมล้ำ และสิ่งแวดล้อมที่ถูกทำลายอย่างหวนคืนมาไม่ได้ ปัญหาขนาดมหึมาทั้งหลายส่งผลทั้งต่ออนาคตของพวกเขา และเป็นที่มาของปัญหาสุขภาพจิตที่ทวีความรุนแรงขึ้น 

แม้จะอายุไม่เท่าไร แต่ในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา เยาวชนในยุคปัจจุบันผ่านวิกฤตของโลกมาแล้วถึง 2 รอบ คือ วิกฤตเศรษฐกิจช่วงปี 2008 ที่ใช้เวลานานกว่าจะฟื้นตัว และการเข้าสู่การระบาดของโรคโควิด ที่ถือเป็นวิกฤตรุนแรงด้านสุขภาพขนาดใหญ่ที่โลกไม่ได้เผชิญมาหลายร้อยปี โควิดกระแทกชีวิตพวกเขาเหมือนการล้มของโดมิโน 

หากเยาวชนเหล่านี้ยังอยู่ในวัยที่กำลังศึกษาต่อ การเข้าห้องเรียนของพวกเขาไม่เหมือนเดิม แม้โลกจะหมุนไปทางการศึกษาแบบออนไลน์ แต่เยาวชนร้อยละ 30 เข้าไม่ถึงโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยี โดยเฉพาะเด็กผู้หญิงในพื้นที่ยากจนหลายแห่งทั่วโลกที่ต้องละจากการเรียนมาทำหน้าที่ในบ้าน ดูแลน้องหรือช่วยงานในภาคเกษตร การหยุดเรียนจากการล็อกดาวน์ และการเรียนที่ไม่สม่ำเสมอล้วนส่งผลต่อผลการเรียนและเพิ่มอัตราการออกจากโรงเรียน (Drop-out) การไม่ได้ไปโรงเรียนในช่วงโควิดนอกจากเยาวชนจะมีความเครียดจากการเรียนออนไลน์ ขาดทักษะในการปฏิสัมพันธ์กับคนอื่น และขาดการสนับสนุนทางสังคม (Social Support) แล้ว สำหรับเด็กจำนวนมากโรงเรียนอาจถือเป็นพื้นที่ปลอดภัยและเป็นที่ที่จะได้รับอาหารที่เหมาะสมแห่งเดียวที่พวกเขามี เมื่อไม่ได้ไปโรงเรียน เยาวชนจำนวนมากจึงประสบปัญหาความรุนแรงในครอบครัวมากขึ้นหรือขาดสารอาหาร

หากพวกเขาเข้าสู่ตลาดแรงงานแล้วชีวิตก็ไม่ง่าย อัตราการว่างงานของเยาวชนเพิ่มขึ้นตั้งแต่ปี 2008 เพราะปัญหาเศรษฐกิจและการปรับไปสู่การทำงานด้วยระบบควบคุมอัตโนมัติ (Automation) ที่ทำให้ตำแหน่งงานของคนถูกแทนที่ รวมถึงความนิยมในระบบเศรษฐกิจที่เน้นการทำงานแบบฟรีแลนซ์ (Gig Economy) ทำให้คนรุ่นใหม่ทำงานที่ได้ค่าตอบแทนต่ำและเป็นงานระยะสั้น เมื่อโควิดเข้ามาแล้วทำให้เศรษฐกิจแย่กว่าเดิม เยาวชนมักเป็นคนกลุ่มแรกที่เสียตำแหน่งงาน เพราะพวกเขาถึงร้อยละ 80 ทำงานในภาคบริการและการผลิตที่ถือเป็นวงแรกๆ ที่ได้รับผลกระทบ ด้วยการที่พวกเขามักทำงานในฐานะพนักงานชั่วคราวหรือตามสัญญาจ้าง ทำให้ไม่ได้รับสวัสดิการเพียงพอหรือขาดความคุ้มครองเมื่อว่างงาน

ด้วยความอัดอั้นและรู้สึกว่าทำอะไรไม่ได้ เราจึงมักเห็นคนรุ่นใหม่ส่งเสียงของพวกเขาผ่านการลงถนนประท้วงหรือแสดงความคิดเห็นในช่องทางออนไลน์ เพื่อแสดงความโกรธและผิดหวัง ไม่ว่าจะเป็นการประท้วงเพื่อแก้ปัญหาสภาพภูมิอากาศเปลี่ยนแปลงทั่วโลก เหตุการณ์อาหรับสปริง หรือแม้แต่การเคลื่อนไหวทางการเมืองในบ้านเรา พวกเขากังวลกับปัญหาการเมือง ไม่เชื่อมั่นในระบอบประชาธิปไตยมากกว่าทุกเจเนอเรชัน ผิดหวังกับธรรมาภิบาล ชิงชังกับการคอร์รัปชัน และเผชิญกับความขัดแย้งระหว่างเจเนอเรชันที่รุนแรงขึ้นเรื่อยๆ การส่งเสียงของพวกเขาสะท้อนถึงการไม่ได้รับการรับฟัง ขาดการมีส่วนร่วม และได้รับความอยุติธรรมในด้านต่างๆ นอกจากการแสดงความโกรธเกรี้ยวผ่านช่องทางข้างต้นแล้ว พวกเขากำลังเลือกย้ายถิ่นฐานไปหาโอกาสที่ดีกว่า โดยมีการคาดการณ์ว่าคนรุ่นใหม่ถึง 31 ล้านคนจะย้ายประเทศ และส่งผลให้เกิดภาวะสมองไหลครั้งใหญ่ของโลก

ความสิ้นหวังในหลายมิติทำให้ 7 ใน 10 ของเยาวชนรายงานว่า สุขภาพจิตของตนเองเข้าขั้น ‘แย่’ เพราะผลกระทบจากโรคโควิด ส่วนในประเทศไทยเอง ในช่วงที่ผ่านมาเยาวชนของเราร้อยละ 32 เสี่ยงต่อภาวะซึมเศร้า และร้อยละ 22 ที่มีความเสี่ยงที่จะฆ่าตัวตาย นอกจากนี้ความรุนแรงของโควิดทำให้เด็กๆ และเยาวชนกว่า 10 ล้านคนกำพร้า เพราะสูญเสียพ่อ-แม่หรือผู้ดูแลไปด้วยโรค เมื่อขาดผู้ปกครองพวกเขาตกอยู่ในความเสี่ยงที่จะยากจน ขาดความปลอดภัยในชีวิต และอาจส่งผลให้ต้องออกจากโรงเรียนเพื่อทำงานก่อนวัยอันควร

จากความเสี่ยงที่ดูเป็นเรื่องใหม่จากรายงานความเสี่ยงโลก เมื่อดูไปดูมาแล้ว ความสิ้นหวังเมื่อเผชิญความจริงในหลายๆ ด้านของคนรุ่นใหม่ที่กล่าวมาอาจไม่เป็นเพียงความเสี่ยงในระยะสั้น แต่พร้อมจะปะทุหรือส่งผลไปในด้านอื่นๆ หากพวกเขายังไม่ได้ถูกรับฟังหรือนับรวมว่าเป็นผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญไม่ว่าจะกับรัฐ ธุรกิจ หรือภาคประชาสังคม

ถ้าความหมายของการพัฒนาอย่างยั่งยืน (Sustainable Development) คือ วิถีการพัฒนาที่สามารถตอบสนองต้องการของยุคปัจจุบันโดยไม่ลิดรอนความสามารถของคนรุ่นหลัง ในการตอบสนองความต้องการของพวกเขาแล้ว แต่โลกที่กำลังดำเนินไปโดยก่อปัญหานานัปการที่กำลังทั้งตัดกำลัง โอกาส และการมีชีวิตไปสู่วันข้างหน้าของคนรุ่นหลังตั้งแต่ ณ ปัจจุบันนี้ด้วยซ้ำ จึงดูเหมือนทิศทางที่โลกกำลังไปไม่ค่อยจะใกล้เคียงกับ ‘ความยั่งยืน’ เท่าไรนัก

อ้างอิง:

• https://www.weforum.org/agenda/2021/06/youth-disillusionment-global-risk-gen-z-resilience/ 
• https://reports.weforum.org/global-risks-report-2021/pandemials-youth-in-an-age-of-lost-opportunity/ 
• https://www.cam.ac.uk/stories/youthanddemocracy  
• https://www.unicef.org/thailand/press-releases/covid-19-pandemic-continues-drive-poor-mental-health-among-children-and-young-people 
• https://www.nationalgeographic.com/science/article/covid-19-hidden-heartbreaking-toll-millions-of-orphaned-children

The post ‘ความสิ้นหวังของคนรุ่นใหม่’ ความเสี่ยงใหม่ที่โลกไม่ควรมองข้าม appeared first on THE STANDARD.

ในแต่ละภาคการศึกษาที่ผู้เขียนสอนวิชา ‘ธุรกิจกับสังคมและชุมชน’ ณ มหาวิทยาลัยแห่งหนึ่ง ผู้เขียนยกตัวอย่างบริษัทแห่งหนึ่งเสมอในการสอนเรื่องการสร้างคุณค่าร่วม (Creating Shared Value: CSV) บริษัทที่ว่าคือ โนวาร์ติส (Novartis) จากประเทศสวิตเซอร์แลนด์ บริษัทยาที่ใหญ่ที่สุดเป็นอันดับที่ 5 ของโลก หากจัดลำดับตามรายได้ใน ค.ศ. 2021 

จากที่โนวาร์ติสเคยยกระดับความรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility: CSR) หรือซีเอสอาร์ให้เป็นการสร้างคุณค่าร่วมตั้งแต่ช่วงค.ศ. 2007 ปัจจุบันงานซีเอสวีที่ว่าก็ได้กลายเป็นพื้นฐานของบริษัทในการตั้งธุรกิจเพื่อสังคมเพื่อแก้ปัญหาราคาและการเข้าถึงยาของประเทศรายได้น้อยในหลายมุมของโลก

เมื่อพูดถึงความรับผิดชอบต่อสังคม (Corporate Social Responsibility: CSR) ที่เรียกติดปากในบ้านเรา เกือบทุกคนจะคิดว่า CSR คือ ‘กิจกรรม’ หรือ ‘การกุศล’ ที่บริษัททำด้านสังคมหรือสิ่งแวดล้อม เช่น มอบเงินบริจาค แจกข้าวของผู้ประสบภัย หรือปลูกป่า หลายต่อหลายครั้งที่ CSR ได้กลายเป็นงานสร้างภาพลักษณ์ที่ไม่ประสบความสำเร็จ เพราะนอกจากคนภายนอก ‘ตั้งแง่’ ด้วยแล้ว ผลลัพธ์ที่ออกมาก็ไม่ได้ดีต่อสังคมหรือธุรกิจ แม้จริงๆ แนวคิดของ CSR ในตำราเรียนออกจะเป็นเรื่องดีด้วยซ้ำที่ธุรกิจต้องคำนึงถึงผลกระทบของตัวเองต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียฝ่ายต่างๆ เช่น ลูกค้า ชุมชน ผู้ถือหุ้น พนักงาน เป็นต้น และแสดงความรับผิดชอบรวมถึงหาทางลดผลกระทบที่ตนเองสร้าง แต่ด้วย ‘ความช้ำ’ ของคำนี้ ที่แม้แต่กูรูด้านการจัดการอย่างอาจารย์ไมเคิล อี พอร์เตอร์ (Michael E. Porter) แห่งมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด (คนที่นักศึกษาด้านธุรกิจทุกคนต้องเจอชื่อซ้ำแล้วซ้ำเล่า) ยังออกแนวคิดใหม่อย่างการสร้างคุณค่าร่วมหรือ CSV ออกมาใน ค.ศ. 2011 เพื่อโต้แย้งความคิด CSR แบบเดิมๆ 

ในบทความดังกล่าว อาจารย์พอร์เตอร์บ่นว่า CSR แบบเดิมๆ กลายเป็นเพียงเครื่องมือปกป้องชื่อเสียงของบริษัท ผลาญเงินผู้ถือหุ้น และไม่ได้ลดผลกระทบเชิงลบสู่ภายนอก (Externalities) อาจารย์จึงเสนอแนวคิด CSR ที่มีนิยามว่า ‘คุณค่าร่วม’ คือ นโยบายหรือวิถีปฏิบัติของบริษัทที่สามารถสร้าง ‘ความได้เปรียบจากการแข่งขัน’ (Competitive Advantage) ในทางที่บรรลุเป้าหมายทางสังคมและสิ่งแวดล้อมด้วย ดังนั้น การพยายามลดผลกระทบหรือแก้ไขปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมของบริษัท หากเราจะใช้เลนส์แบบ CSV ในการสร้างคุณค่าทางสังคม CSV ที่ว่าไม่ควรเป็นแค่ ‘ค่าใช้จ่าย’ แต่ต้องทำให้บริษัทแข่งขันได้ดีขึ้น เช่น ช่วยลดต้นทุนได้ สร้างตลาดใหม่ สร้างกำไรเพิ่ม สร้างความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับซัพพลายเออร์ ฯลฯ ‘ร่วม’ กับการสร้างคุณค่าทางสังคมที่เป็นรูปธรรม ซึ่งโครงการหนึ่งที่อาจารย์ยกตัวอย่างว่ามาก่อนกาล คือ โครงการอโรคยา ปาริวาร์ (Arogya Parivar) ของโนวาร์ติส

ใน ค.ศ. 2021 บริษัทยายักษ์ใหญ่แห่งนี้ทำรายได้ประมาณ 5.16 หมื่นล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 1.85 ล้านล้านบาท) มีพนักงานทั่วโลกนับแสนคน และจำหน่ายยาหลายประเภท ตั้งแต่สำหรับระบบหัวใจ ประสาท ทางเดินหายใจ ไปจนยารักษามะเร็ง ตั้งแต่อดีตโนวาร์ติสมีกิจกรรม CSR มากมายเกี่ยวกับสุขภาพและยาไม่ต่างจากบริษัทยาอื่นๆ หนึ่งในนั้นคือการบริจาคยาหรือขายยาในราคาต่ำกว่าตลาดให้ประเทศที่ประชากรมีรายได้น้อย 

ใน ค.ศ. 2007 บริษัทริเริ่มโครงการอโรคยา ปาริวาร์ ที่แปลว่า ‘ครอบครัวสุขภาพดี’ ขึ้นในประเทศอินเดีย ในเวลานั้นท้องถิ่นในชนบทของอินเดียเต็มไปด้วยปัญหาด้านสาธารณสุข เพราะทรัพยากรและบุคลากรทางการแพทย์กระจุกตัวอยู่เฉพาะทั่วหัวเมืองใหญ่ ที่หากเทียบสัดส่วนแล้ว ร้อยละ 75 ของโครงสร้างพื้นฐาน บุคลากรทางการแพทย์และทรัพยากรด้านสุขภาพของอินเดียกระจุกตัวอยู่แต่ในเขตเมืองที่มีประชากรอยู่อาศัยเพียงร้อยละ 27 อีกปัญหาด้านสุขภาพของประชากร คือ รายได้ ประชากรที่อาศัยอยู่ในเขตชนบทมีรายได้น้อย เช่น 1-5 ดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 35-175 บาท) ต่อวัน สำหรับคนกลุ่มนี้การต้องจ่ายเงินเพื่อรักษาตัวเมื่อเจ็บป่วยหรือต้องเดินทางไปรักษาในเมืองใหญ่จึงเป็นความลำบากมาก

โครงการอโรคยา ปาริวาร์เริ่มขึ้นโดยนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการทางสุขภาพ โดยขายตั้งแต่ยาสามัญและยาที่มีแบรนด์ไม่ว่าจะเป็นของโนวาร์ติสหรือไม่ ก็นำมาใส่บรรจุภัณฑ์ใหม่ในปริมาณที่น้อยๆ ต่อหน่วย เพื่อขายในราคาที่คนมีรายได้น้อยจ่ายได้ 

ฟังดูก็เหมือนเป็นแนวคิดที่ไม่ได้ยากหรือต้องปรับตัวอะไรมากจากงาน CSR ที่เคยทำ แต่โนวาร์ติสไม่เคยมีคนรายได้น้อยเป็น ‘ลูกค้า’ ที่ผ่านมาพวกเขาเป็นผู้รับบริจาคที่เพียงรับยาต่อจากหน่วยงานที่กระจายยาไปให้ การส่งมอบคุณค่าในลักษณะใหม่นี้ทำให้บริษัทต้องคิดใหม่หมด ไม่ว่าจะด้านการเลือกผลิตภัณฑ์ เช่น การใช้และการเก็บยาหลายประเภทต้องใช้ตู้เย็น แต่ชนบทส่วนใหญ่ไม่มีไฟฟ้าใช้ การหาช่วงราคาที่เหมาะสม การสร้างช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ในพื้นที่ทุรกันดารที่ถนนหนทางและการขนส่งไม่สะดวก และการต้องสร้างทีมขายใหม่ในท้องถิ่น เพื่อทำความเข้าใจข้อมูลเชิงลึกและสร้างความไว้วางใจกับลูกค้ารายได้น้อย อโรคยา ปาริวาร์จึงเป็นที่มาของการขายในรูปแบบใหม่ๆ เช่น การส่งหน่วยแพทย์เคลื่อนที่ลงไปในเขตชนบท (ให้เป็นอีกหนึ่งช่องทางการจัดจำหน่ายยา) และต้องให้การศึกษาด้านสุขภาพควบคู่ไปด้วย

การปรับจาก CRS มาเป็น CSV ของโนวาร์ติสได้เปลี่ยนการบริจาคยาให้คนรายได้น้อยมาเป็นการให้บริการด้านสุขภาพในราคาที่พวกเขาจ่ายได้ ทำให้ตัวบริษัทสร้างคุณค่าให้สังคมทำได้ต่อเนื่องกว่าการบริจาคเป็นครั้งคราว จากโมเดลการกุศลแบบเดิมที่ทำให้บริษัทรายได้ลดลงเพราะบริจาคยาโดยมีต้นทุนเท่าเดิม อโรคยา ปาริวาร์กลับทำให้บริษัทมีรายได้เพิ่ม เข้าใจพฤติกรรมของคนรายได้น้อยได้ ได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ และได้โมเดลธุรกิจใหม่ที่ได้กำไร ซึ่งทำให้บริษัทมีความสามารถในการแข่งขันมากขึ้นแบบที่อาจารย์พอร์เตอร์บอก

อโรคยา ปาริวาร์คุ้มทุนภายใน 30 เดือน และเพิ่มยอดขายไปกว่า 300 เท่าใน 10 ปี ด้วยความสำเร็จทั้งด้านธุรกิจและผลลัพธ์ทางสังคม โนวาร์ติสได้ขยายโครงการนี้ไปยังเวียดนาม เคนยา และยูกันดา และเข้าถึงประชากรไปกว่า 75 ล้านคน จนใน ค.ศ. 2016 บริษัทก่อตั้งกลุ่มธุรกิจเพื่อสังคมขึ้น โดยแบ่งกลุ่มงานที่เกี่ยวกับการสร้างคุณค่าทางสังคมให้ชัดเจน และแยกแยะกลุ่มเป้าหมายตามรายได้ที่สะท้อนถึงความสามารถในการเข้าถึงผลิตภัณฑ์และการจ่าย โดยแบ่งกิจกรรมกว้างๆ ออกเป็นธุรกิจแสวงกำไรตามปกติ CSR และธุรกิจเพื่อสังคมที่สามส่วนทำงานไปพร้อมกัน ซึ่งการสร้างธุรกิจเพื่อสังคมครั้งนี้ ส่วนหนึ่งก็มาจากการรับคำท้าของอาจารย์ซี เค ปราฮาลาด (C. K. Prahalad) กูรูด้านธุรกิจเพื่อคนจนระดับโลก ที่อยากให้บริษัทลองทำธุรกิจที่เข้าถึงกลุ่มคนที่มีรายน้อยของโลก คือ ราว 2 ดอลลาร์สหรัฐ หรือประมาณ 70 บาทต่อวัน ที่จริงๆ แล้วเป็นกลุ่มประชากรที่มีสัดส่วนมากที่สุด เป็นตลาดขนาดใหญ่ที่สุด แต่ภาคธุรกิจมักละเลย

อโรคยา ปาริวาร์จึงถูกสานต่อมาเป็นธุรกิจเพื่อสังคมภายใต้ชื่อ ‘แฮปปี้แฟมิลี่’ (Happy Family) ที่ขยายออกไป และมีอีกกิจการใหม่เข้ามาเพิ่มชื่อ ‘โนวาร์ติส แอ็กเซส’ ที่จำหน่ายยารักษาโรคไม่ติดต่อ หรือโรค NCDs (Noncommunicable Diseases) เช่น โรคเบาหวาน ความดัน มะเร็ง เป็นต้น ด้วยธรรมชาติของโรค ผู้ป่วยจากโรค NCDs ต้องกินยาอย่างสม่ำเสมอไปในระยะยาว ทำให้ค่าใช้จ่ายด้านยาสูงมาก และแม้ในประเทศรายได้น้อยก็มีคนป่วยด้วยโรค NCDs เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ เพื่อแก้ปัญหาดังกล่าว โนวาร์ติส แอ็กเซสจำหน่ายยารักษาโรค NCDs 15 ประเภทที่ทั้งยังอยู่และไม่อยู่ในสิทธิบัตร โดยจำหน่ายให้หน่วยงานด้านสาธารณสุข เช่น รัฐ และภาคประชาสังคมของแต่ละประเทศ ในราคาต่ำ คือ 1 ดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 35 บาท) ต่อการรักษาต่อคนต่อเดือน

ปัจจุบันโนวาร์ติส แอ็กเซสมีอยู่ใน 11 ประเทศ เช่น มาลาวี รวันดา ลาว และเอลซัลวาดอร์ โดยบริษัทจะเลือกพิจารณาเข้าตลาดจากความใหญ่เพียงพอของตลาดในการที่จะขยาย (Scale Up) เพื่อให้กิจการใหญ่พอที่จะอยู่ได้ นอกเหนือจากการพิจารณาเรื่องโครงสร้างพื้นฐานที่ขาดแคลนในประเทศนั้นๆ หากนับจากจุดเริ่มต้นเมื่อ 7 ปีก่อน โนวาร์ติส แอ็กเซส เข้าถึงคนไข้ไปแล้วกว่า 3 ล้านคน และมุ่งเป้าให้ถึง 50 ล้านคนใน ค.ศ. 2023

การขยับจาก CSR มาเป็น CSV และเคลื่อนไปสู่ธุรกิจเพื่อสังคม ทำให้โนวาร์ติสชัดเจนกับการทำงานทั้งสองด้าน คือ การสร้างกำไรทางการเงิน และการสร้างคุณค่าทางสังคมมากขึ้น การที่อีกหน่วยงานเป็น ‘ธุรกิจเพื่อสังคม’ ไม่ได้หมายความว่างาน CSR หรือความรับผิดชอบทางสังคมของบริษัทหายไปไหน แต่ยังอยู่ในกิจกรรมอื่นๆ เช่น การบริจาคยามาลาเรียที่ทำผ่านองค์การอนามัยโลก ซึ่งทำมาร่วมทศวรรษกับกลุ่มเป้าหมายที่มีฐานะยากจน อย่างไรก็ตาม การหันมาใช้โมเดลธุรกิจเพื่อสังคมก็ทำให้โนวาร์ติสสร้างผลลัพธ์ทางสังคมหลายด้านได้ต่อเนื่องไปในระยะยาว ผ่านการดำเนินธุรกิจที่มีกำไร (แม้จะไม่สูงสุด) ควบคู่กันไปกับการสร้างรายได้ที่ดีให้ธุรกิจผ่านผลิตภัณฑ์ที่ขายให้ลูกค้ารายได้ปานกลางและสูงอื่นๆ ที่ก็ถือเป็นความรับผิดชอบที่สำคัญที่พึงมีต่อผู้ถือหุ้นเช่นกัน

อ้างอิง:

• https://www.novartis.com/esg/access/creating-sustainable-business-models
• https://www.novartis.com/news/novartis-2021-financial-results
• https://www.fsg.org/sites/default/files/tools-and-resources/CSV_Webinar.pdf
• https://www.novartis.com/sites/novartis_com/files/novartis-integrated-report-2021.pdf
• Porter, Michael E., and Mark R. Kramer. ‘Creating Shared Value.’ Harvard Business Review 89, nos. 1-2 (January–February 2011): 62–77.
• Novartis Social Business Report 2018

The post โนวาร์ติส บทเรียนจาก CSR สู่ CSV เมื่อบริษัทใหญ่ยกระดับความรับผิดชอบต่อสังคม เป็นการสร้างคุณค่าร่วมที่เติบโตได้มากกว่า appeared first on THE STANDARD.

ในปี 2020 ‘กิจการเพื่อสังคม’ ‘ธุรกิจเพื่อสังคม’ (Social Enterprise) หรือ SE ไม่ใช่คำใหม่อีกต่อไปเมื่อเทียบกับเมื่อสิบปีก่อน ในระดับโลกกิจการเพื่อสังคมทวีความสำคัญมากขึ้น หลายประเทศมีการออกกฎหมายเฉพาะเพื่อกำกับดูแล คนรุ่นใหม่ก็หันมาให้ความสนใจกับกิจการเพื่อสังคมทั้งในฐานะพนักงานและเจ้าของกิจการ

ในสหราชอาณาจักร หนึ่งในประเทศต้นตำรับด้านกิจการเพื่อสังคมมีการจ้างงานในภาคส่วนนี้ถึง 1.44 ล้านคน และงานวิจัยฉบับหนึ่งของ UnLtd. เมื่อสามปีก่อนระบุว่า คน 1 ใน 4 ที่อยากสร้างธุรกิจของตนเอง อยากทำในรูปแบบกิจการเพื่อสังคม และเมื่อดูจำนวนสตาร์ทอัพเกิดใหม่ที่นั่น มีกิจการเพื่อสังคมมากกว่าธุรกิจทั่วไปถึง 3 เท่า (ผู้อ่านที่อาจจะยังไม่คุ้นกับความหมายของกิจการเพื่อสังคม อาจจะลองดูความหมายของคำนี้ในหมายเหตุด้านล่าง)

แม้จะไม่ได้มีกำไรสูงสุดเป็นเป้าหมายหลัก (คือการมุ่งแก้ไขปัญหาสังคมและ/หรือสิ่งแวดล้อม เช่น ปัญหาสุขภาพ ความยากจน การศึกษาหรือการจัดการขยะ ฯลฯ) การทำกิจการเพื่อสังคมให้ประสบความสำเร็จก็ไม่ใช่เรื่องง่าย ผู้ประกอบการเพื่อสังคมมีงานที่ต้องทำ ‘เพิ่ม’ จากธุรกิจทั่วไป คือการแก้ปัญหาให้เกิดผลลัพธ์ทางสังคมผ่านกิจการที่ทำ นอกเหนือไปจากการต้องทำให้ธุรกิจอยู่รอด สร้างรายได้ และแข่งขันได้ ที่ธุรกิจทั่วไปทำอยู่แล้ว

71% ของผู้ประกอบการเพื่อสังคมในสหราชอาณาจักร ยังประสบปัญหาจากการพึ่งพารายได้จากกิจการเพื่อสังคมของตนเองในการดำรงชีวิต ส่วนในเม็กซิโก งานวิจัยจาก Failure Institute ในปี 2017 ระบุว่า หลังจากอยู่ในธุรกิจมาแล้ว 3 ปี 17% ของกิจการเพื่อสังคมเท่านั้นที่ยังอยู่รอด และเมื่อผ่านไปแล้ว 10 ปี กิจการเพื่อสังคมจะยังอยู่เพียง 5.2%

แน่นอนว่าการดำเนินธุรกิจเป็นเรื่องท้าทาย ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจทั่วไปหรือธุรกิจเพื่อสังคม บทความนี้พยายามรวบรวมงานวิจัย และบทเรียนจากต่างประเทศ เช่น สหราชอาณาจักร เม็กซิโก โปแลนด์ และบราซิล รวมเข้ากับประสบการณ์ของผู้เขียนเองที่ได้ศึกษากิจการเพื่อสังคมหลายแห่งในบ้านเรา เพื่อเข้าใจสาเหตุของการ ‘ล้ม’ ของกิจการเพื่อสังคม (ที่นอกเหนือจากการต้องระมัดระวังวิกฤตเศรษฐกิจจากโรคโควิด- 19 ที่กำลังเกิดขึ้น ที่ส่งผลต่อธุรกิจแทบทุกประเภท)

หากเราดูสาเหตุว่าทำไมกิจการเพื่อสังคมสักแห่งถึงต้องเลิกกิจการไป เราอาจแบ่งต้นเหตุออกได้เป็น 2 ประเภทใหญ่ๆ คือ จากตัวกิจการเอง และจากปัจจัยภายนอก

ความล้มเหลวกลุ่มแรก คือ การล้มของกิจการเพื่อสังคมที่มาจากตัวกิจการเอง เช่น ตัวผู้ก่อตั้ง พันธกิจ หรือโครงสร้างของธุรกิจ

1. การตั้งเป้าหมายทางสังคมที่ไม่ชัดเจน

กิจการเพื่อสังคมเกิดขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหาสังคมหรือสิ่งแวดล้อมอะไรบางอย่าง แต่ถ้าผู้ประกอบการยังตั้งเป้าหมายไม่ชัดเจน หรือคนยังต้องถกเถียงว่าเป็นปัญหาสังคมหรือไม่ เช่น กิจการที่อยากให้คนรู้จักตนเองมากขึ้น (ต่างอย่างไรกับไลฟ์โค้ช) หรืออยากทำให้คนเก่งภาษาอังกฤษมากขึ้น (ต่างอย่างไรกับโรงเรียนกวดวิชา) หรืออยากให้สังคมดีขึ้น (เป้าหมายกว้างเท่าแผนยุทธศาสตร์ชาติ) ถึงผู้ประกอบการจะมุ่งมั่นแค่ไหน หากเป้าหมายเหล่านี้ขาดความชัดเจน การสนับสนุนจากนักลงทุน ลูกค้า และพันธมิตรฝ่ายต่างๆ ก็เกิดขึ้นได้ยาก และทำให้กิจการดูเลื่อนลอย หรือขาดความแตกต่างจากธุรกิจทั่วไป

2. การขาดแผนธุรกิจหรือมัวแต่รอให้แผนธุรกิจสมบูรณ์แบบ

เมื่อขาดแผนธุรกิจ ผู้ประกอบการก็จะมีเพียง ‘ไอเดีย’ ที่จะเปลี่ยนโลก แต่ขาดวิธีหรือขั้นตอนที่จะลงมือทำ หรือไม่รู้ว่าควรทำอะไรก่อนหลัง ได้ทำอะไรไปถึงไหน และเป็นไปตามเป้าหมายหรือไม่ ไม่ว่าจะเป็นงานด้านการเงิน บัญชี การตลาด และการปฏิบัติการ

ในทางกลับกันผู้ประกอบการที่ใช้เวลามากไปกับการเขียนหรือปรับแผนธุรกิจ ก็เสียโอกาสในการลงสนามทดลองขาย ทำความเข้าใจตลาด และสร้างรายได้ การเขียนแผนธุรกิจที่เป็นเลิศอาจทำให้กิจการได้เงินให้เปล่า (Grant) มาสนับสนุน หรือได้นักลงทุน แต่การยอมให้ลูกค้าควักเงินออกจากกระเป๋าเพื่อซื้อของอาจต้องใช้ทักษะที่ต่างกัน และเป็นเรื่องที่ต้องเรียนรู้ให้เร็ว

3. ผู้ประกอบการไม่มีทักษะที่จำเป็น

ผู้ก่อตั้งกิจการเพื่อสังคมจำนวนมาก เริ่มต้นกิจการด้วยความหลงใหลและความปรารถนาอันแรงกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงสังคม/สิ่งแวดล้อม แต่การดำเนินธุรกิจให้อยู่รอดต้องใช้ทักษะที่สำคัญที่มากไปกว่า ‘ใจ’ และความอยากเปลี่ยนแปลงสังคม

เจ้าของกิจการเพื่อสังคมหลายคนไม่ได้ลงทุนกับตัวเองในการสร้างทักษะด้านธุรกิจที่มากพอ หรือสร้างทีมที่เข้มแข็ง โดยเฉพาะด้านการเงินที่เป็นเส้นเลือดใหญ่ในการดูแลสุขภาพของกิจการ ทำให้ธุรกิจเติบโต เข้าถึงและเลือกแหล่งทุนที่เหมาะสมได้

นอกจากนี้ แม้ผู้ก่อตั้งกิจการจำนวนมากมักมีไอเดียที่สร้างสรรค์และแนวคิดที่นำไปสู่นวัตกรรม แต่ไม่ใช่ทุกคนที่จะเป็นผู้บริหารที่เก่ง การทำความเข้าใจตลาด อุปสงค์ อุปทาน กระบวนการผลิต โลจิสติกส์ ไปจนถึงการดูแลพนักงานให้ดี ไม่ใช่บทเรียนที่ใครสักคนจะเรียนรู้และทำได้ในระยะเวลาอันสั้น เช่นเดียวกับการสร้างความเชี่ยวชาญและรู้ลึกในอุตสาหกรรมที่ตนเองอยู่ เช่น ความเชี่ยวชาญด้านเกษตร หัตถกรรม สุขภาพ หรือเทคโนโลยี (ขึ้นอยู่กับประเภทของกิจการ) ซึ่งเป็นสิ่งจำเป็นในการแข่งขันและพัฒนากิจการ

4. การหลงรักไอเดียตัวเองมากไป

ผู้ประกอบการเพื่อสังคมมักมองโลกในแง่ดี พวกเขาถึงมีความหวังในการสรรหาวิธีใหม่ๆ มาแก้ปัญหาสังคมที่คาราคาซังมานาน รวมถึงมีความทะเยอทะยานสูง แต่การมองโลกในแง่ดีเกินไปก็อาจส่งผลต่อการคาดการณ์ (Forecast) ด้านการเงินที่ไม่อยู่บนพื้นฐานของความจริง หรือตกหลุมรักผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ตัวเองมุ่งมั่นทำจนเกินไป พยายามใส่ฟังก์ชันมากมายจนทำให้ต้นทุนสูง รวมทั้งหลงคิดไปว่าลูกค้าจะยอมจ่ายเงินซื้อของเพราะมองเห็นคุณค่าเดียวกัน เช่น ลูกค้าต้องเห็นคุณค่าสินค้าแฮนด์เมดที่ทำขึ้นมาอย่างยากเย็น ยอมจ่ายเพิ่มให้เกิดความเป็นธรรมในห่วงโซ่อุปทาน หรือเลือกซื้อของจากวัสดุที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมที่ราคาสูงกว่า ซึ่งอาจจะไม่จริงเสมอไป

5. การติดกับดักปัญหาภายในอื่นๆ

กิจการเพื่อสังคมมักมีความ ‘ทางการ’ น้อยกว่าธุรกิจทั่วไป และเป็นที่ที่ผู้คนมาร่วมทำงานกันเพราะมีใจหรือเป้าหมายทางสังคมเดียวกัน ความไม่ทางการเหล่านี้ทำให้กิจการบางแห่งให้ผู้ก่อตั้งไปปะปนนั่งเป็นคณะกรรมการบริหารบริษัท (บอร์ด) หรือนำคนใกล้ชิดเข้ามาบริหาร ทำให้เกิดปัญหาผลประโยชน์ทับซ้อน (Conflict of Interest) หรือการขาดข้อตกลงที่ชัดเจนในตอนต้น ทำให้ผู้เกี่ยวข้องขัดกันเรื่องผลประโยชน์ในภายหลัง

การขาดความสามารถในการสรรหา พัฒนา และรักษาพนักงานที่มีเก่ง รวมถึงการขาดการวัดผลลัพธ์ทางสังคมที่ชัดเจน ขาดความสามารถในการประเมินความเสี่ยง และขาดความสมดุลในการรักษาผลประโยชน์ให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียฝ่ายต่างๆ เช่น ให้น้ำหนักกับผู้ได้รับประโยชน์ทางสังคมมากไป จนลืมเรื่องความโปร่งใสต่อผู้ถือหุ้น/ผู้ให้ทุน ทั้งหมดล้วนเป็นอันตรายต่อกิจการเพื่อสังคม

ความล้มเหลวในกลุ่มที่สอง เป็นสาเหตุที่มาจากการที่ปัจจัยภายนอกเป็นอุปสรรคต่อการดำเนินกิจการ

6. ขาดแคลนแหล่งทุนที่เหมาะสม

กิจการเพื่อสังคมในหลายประเทศยังมีปัญหาการเข้าถึงแหล่งเงินทุน เช่น กิจการที่มีอัตรากำไรต่ำก็จะไม่เป็นที่น่าสนใจของธนาคารที่จะปล่อยกู้ให้ กิจการที่ใช้เงื่อนไขการไม่ปันผลต่อผู้ถือหุ้นก็อาจเข้าไม่ถึงนักลงทุนที่ต้องการถือหุ้นและหวังเงินปันผล รวมถึงเข้าไม่ถึงกองทุนเงินให้เปล่า เพราะไม่ได้เป็นองค์กรการกุศลอย่างมูลนิธิ

การลงทุนเพื่อสร้างผลลัพธ์ทางสังคม (Impact Investing) ที่นักลงทุนเน้นหวังผลด้านการเปลี่ยนแปลงทางสังคมด้วย และ ‘เข้าใจ’ การรอคอยหรือการได้ผลตอบแทนที่ไม่ได้อู้ฟู่เท่าตลาดทุนทั่วไป ก็ยังเป็นโมเดลที่ใหม่และเพิ่งเริ่มต้นในหลายมุมของโลก

7. ตัวบทกฎหมาย

ในบางประเทศ การไม่มีกฎหมายเพื่อ ‘เอื้อ’ กิจการเพื่อสังคมก็เป็นอุปสรรคสำคัญที่ทำให้กิจการเพื่อสังคมแข่งขันไม่ได้ เช่น ในเม็กซิโก หรือในสหราชอาณาจักรที่กฎหมายเคยตั้งเพดานให้กิจการเพื่อสังคมแบบ Community Interest Company (CIC) ปันผลให้ผู้ถือหุ้นได้ไม่เกิน 20% รัฐก็ให้ขยับขึ้นเป็นไม่เกิน 35% เมื่อปี 2014 เพื่อให้ดึงดูดนักลงทุนมากขึ้นกว่าเดิมที่อาจจะมีการกำกับมากไป

8. ความเข้าใจและทัศนคติต่อกิจการเพื่อสังคม

งานวิจัยล่าสุดจาก Zeno Group ในปีนี้ที่สำรวจผู้บริโภคกว่า 8,000 คนใน 8 ประเทศทั่วโลกพบว่า ผู้บริโภคต้องการซื้อสินค้า ปกป้อง และสนับสนุนแบรนด์ที่ขับเคลื่อนด้วยเป้าหมาย (Purpose-driven) ที่มากกว่าการทำกำไรอย่างเดียว มากกว่าธุรกิจที่มุ่งหาเงินเพียงอย่างเดียวถึง 4-6 เท่า แม้งานวิจัยที่ว่าจะทำกับแบรนด์ขนาดใหญ่ แต่ก็น่าจะเป็นแนวโน้มที่ดีสำหรับกิจการเพื่อสังคม

อย่างไรก็ตามหากมองถึงการค้าขายแบบธุรกิจต่อธุรกิจหรือ B2B ภาพของกิจการเพื่อสังคมในฐานะ ‘มืออาชีพ’ อาจยังมีความท้าทายอยู่มาก เช่น ในสหราชอาณาจักร องค์กรส่วนหนึ่งมองว่ากิจการเพื่อสังคมเป็นแค่การกุศล จึงเชื่อว่าสินค้าหรือบริการที่ขายเป็นของด้อยคุณภาพ หรือบางแห่งอาจเรียกหนังสือค้ำประกัน (Payment Guarantee) จากกิจการเพื่อสังคมในการทำธุรกิจร่วมกัน เพราะมองว่ากิจการเหล่านี้ ‘เจ๊ง’ ง่าย หรืออาจส่งมอบสินค้าตามที่สั่งไม่ได้  

แม้จะมีเหตุผลมากมายที่ทำให้กิจการเพื่อสังคมไปไม่ถึงฝั่งฝัน แต่งานวิจัยบางส่วน เช่น ในสหราชอาณาจักรระบุว่าอัตราการเลิกกิจการเมื่อเทียบธุรกิจปกติและธุรกิจเพื่อสังคมไม่ได้แตกต่างกัน หรือในเม็กซิโก แม้ว่ากิจการเพื่อสังคมจะเหลือรอดน้อยลงไปตามจำนวนปีที่ดำเนินธุรกิจ แต่ช่วงชีวิตของกิจการเพื่อสังคมนั้นยาวนานกว่าธุรกิจทั่วไปถึง 1 ปี

ดังนั้นการทำกิจการเพื่อสังคมจึงไม่ได้เสี่ยงเจ๊งไปมากกว่าธุรกิจปกติ เพียงแต่ผู้ประกอบการมีงานที่ต้องทำมากกว่า คือสร้างการเปลี่ยนแปลงทางสังคมไปพร้อมๆ กับการดำเนินธุรกิจให้อยู่รอด และมีข้อควรระวังที่มากกว่าอย่างที่กล่าวข้างต้น

โลกยังเต็มไปด้วยความท้าทายใหม่ๆ และมีปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมที่รอเข้าแถวให้ผู้ประกอบการเพื่อสังคมรอแก้ไขอีกมาก กิจการเพื่อสังคมจึงถือเป็นอีกทางเลือกที่จะช่วยให้โลกดีขึ้น ยิ่งกิจการเพื่อสังคมอยู่รอด โอกาสที่ปัญหาสังคมจะถูกแก้ไขได้ก็ยิ่งจะเพิ่มขึ้น

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

อ้างอิง: 

• socialsectornetwork.com/broke-and-idealistic-why-do-social-enterprises-fail/
• www.inspire2enterprise.org/2017/05/02/6-reasons-social-enterprises-fail/#
• www.weforum.org/agenda/2017/06/3-reasons-why-social-enterprises-fail-and-what-we-can-learn-from-them/
• www.theguardian.com/small-business-network/2018/mar/12/social-enterprises-go-bust-all-the-time-how-the-sector-is-tackling-its-image-problem
• www.nesst.org/nesst/2019/why-do-social-enterprises-fail
• www.forbes.com/sites/afdhelaziz/2020/06/17/global-study-reveals-consumers-are-four-to-six-times-more-likely-to-purchase-protect-and-champion-purpose-driven-companies/#71c5f717435f

The post ทำเพื่อสังคม…ก็ล้มได้ รวมเหตุผลที่ทำกิจการเพื่อสังคมล้มครืน appeared first on THE STANDARD.

เผลอแป๊บเดียวโลกก็อยู่กับโรคโควิด-19 มาเข้าสู่เดือนที่ 5 แล้ว อย่างที่ทราบกันดีว่าโรคโควิด-19 ได้เข้ามาเปลี่ยนวิถีชีวิตผู้คนในทุกมุมโลก พรากชีวิตคนไปหลายแสนราย และกำหนดการดำเนินชีวิตในรูปแบบใหม่ให้พวกเรา

อย่างไรก็ตาม เราปฏิเสธไม่ได้ว่าท่ามกลางสถานการณ์ความไม่แน่นอนนี้ ‘ธุรกิจ’ ก็ยังเป็นอีกหน่วยหนึ่งของสังคมที่ถูกคาดหวังว่าน่าจะใช้ความสามารถ ทรัพยากร และนวัตกรรมช่วยนำพาสังคมให้รับมือและก้าวข้ามสถานการณ์ครั้งนี้ไปได้ แม้ในช่วงเวลาที่ธุรกิจก็อาจ ‘เจ็บป่วย’ เช่นกันในทุกพื้นที่ ทุกอุตสาหกรรม และทุกขนาด จากสภาพเศรษฐกิจที่ห่างไกลจากคำว่าปกติ

ที่ผ่านมาบริษัทจำนวนมากมีข้อความอย่าง ‘ความรับผิดชอบต่อสังคม’ หรือ ‘การสร้างคุณค่าให้สังคม’ ‘พัฒนาคุณภาพชีวิตที่ดีแก่สังคม’ อยู่ในพันธกิจ วิสัยทัศน์ หรือค่านิยมหลักขององค์กร เมื่อโควิด-19 ได้เปลี่ยนสภาพสังคมให้เข้าสู่ภาวะวิกฤต ก็ถึงเวลาที่ธุรกิจจะได้พิสูจน์การกระทำที่สะท้อนเป้าหมายหรือดีเอ็นเอเหล่านั้นว่าเป็นสิ่งที่บริษัทยึดถือและทำตาม ไม่ได้ปล่อยให้เป้าหมายด้านสังคมเป็นแค่คำพูดสวยหรู

หากธุรกิจยังพอฝ่าคลื่นลมอุปสรรคจากโควิด-19 ในครั้งนี้ไปได้ ระหว่างทางนั้นธุรกิจก็มีทางเลือกหลายแบบที่จะสร้างคุณค่าให้สังคม

ดูแลคนใกล้ตัวที่สุด

ก่อนที่บริษัทจะออกไปช่วยเหลือบุคคลภายนอก คนกลุ่มแรกที่บริษัทไม่ควรลืมคือพนักงานทั้งประจำและชั่วคราว 

ในสถานการณ์เช่นนี้ ทุกคนย่อมมีความกลัวจากทั้งโรคและความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจ บริษัทที่ไม่ได้ให้พนักงานทำงานจากที่บ้าน (ในกรณีที่งานนั้นทำจากบ้านได้) โดยสะดวก หรือขาดมาตรการการป้องกันโรคให้พนักงานที่เข้มแข็ง ถือว่าบริษัทได้ส่งสัญญาณที่ไม่ดีนักถึงการให้คุณค่าที่บริษัทมีต่อพนักงานออกไปแล้ว 

ในกรณีที่ธุรกิจที่ประสบปัญหาการเงิน และบริษัทอาจต้องให้พนักงานหยุด ปรับลดค่าจ้าง ให้พนักงานลาโดยไม่ได้รับค่าจ้าง หรือต้องเลย์ออฟ การสื่อสารเรื่องเหล่านี้ล่วงหน้าอย่างตรงไปตรงมาและการช่วยเหลือต่อพนักงานที่มากกว่าที่กฎหมายหรือกฎของบริษัทกำหนดเป็นการสะท้อน ‘คุณค่า’ ที่บริษัทให้พนักงานเช่นกัน

มาร์ก อาร์. เครเมอร์ อาจารย์จากมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด ผู้ร่วมสร้างทฤษฎีการสร้างคุณค่าร่วม (Creating Shared Value – CSV) มองว่าสิ่งที่บริษัททำให้พนักงานในช่วงเวลาวิกฤตจะถูกจดจำและพูดต่อไปอีกนาน และพนักงานจะตอบแทนองค์กรกลับด้วยความภักดี ผลงาน และชื่อเสียงในฐานะนายจ้าง 

ในกรณีที่บริษัทยังพอแบกรับต้นทุนไหว การจ่ายค่าจ้างพนักงานที่ทำงานไม่ได้เพราะมาตรการล็อกดาวน์ในตอนนี้อาจเป็นต้นทุนที่ถูกกว่าการต้องจ้างและฝึกคนใหม่ๆ ที่จะรับเข้ามาแทนในอนาคต

ที่สหรัฐอเมริกา บริษัทอย่าง Walmart, Lululemon ที่จำหน่ายเสื้อผ้าโยคะ และ Lyft ที่เป็นคู่แข่งของ Uber ยังจ่ายเงินให้พนักงานรายชั่วโมงในช่วงหลายสัปดาห์แรกของการล็อกดาวน์ ในขณะที่บางบริษัทมีเงินกู้ฉุกเฉินไร้ดอกเบี้ยหรือดอกเบี้ยต่ำให้พนักงาน เพื่อช่วยให้พนักงานลดการพึ่งพาหนี้นอกระบบหรือก่อหนี้บัตรเครดิต รวมทั้งปรับนโยบายการลาป่วยโดยที่ยังได้รับค่าจ้าง ปรับสวัสดิการสุขภาพ หรือเพิ่มสวัสดิการด้านจิตบำบัดให้พนักงาน เช่น Starbucks

ไม่ลืมคนสำคัญในซัพพลายเชน

บริษัทหลายแห่งได้ช่วยเหลือซัพพลายเออร์ โดยเฉพาะธุรกิจขนาดกลางและย่อม เช่น การจ่ายเงินค่าสินค้าล่วงหน้า การย่นระยะเวลาของ Credit Term การอำนวยความสะดวกให้ในสถานการณ์ที่โลจิสติกส์และการทำธุรกิจไม่ปกติ เช่น Unilever ได้อนุมัติกระแสเงินสดฉุกเฉินจำนวน 500 ล้านยูโร เพื่อใช้สนับสนุนสภาพคล่องแก่ซัพพลายเออร์ขนาดกลางและขนาดย่อม รวมถึงให้เครดิตเพิ่มแก่ร้านค้ารายย่อยที่ธุรกิจต้องพึ่งพาผลิตภัณฑ์ของบริษัทเป็นหลัก

ธุรกิจในบ้านเราหลายแห่ง เช่น ห้างค้าปลีก ธนาคาร ก็เริ่มมีการลดราคาค่าเช่า หรือปรับดอกเบี้ยเพื่อให้ลูกค้าอยู่รอดได้เช่นกัน

ใช้ความสามารถเฉพาะตัวมาแก้ไขปัญหา

บริษัทหลายแห่งได้ปรับกระบวนการผลิตและเทคโนโลยีที่มีมาผลิตสิ่งของที่จำเป็น เช่น บริษัทที่ต้องใช้แอลกอฮอล์เป็นวัตถุดิบหลักในการผลิตหลายแห่ง อย่างบริษัทเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ทั้งในเอเชียและยุโรปได้หันมาผลิตเจลแอลกอฮอล์ล้างมือ รวมถึงบริษัทแฟชั่น เครื่องสำอาง และน้ำหอมอย่างเครือ LVMH

บริษัทนวัตกรรมอย่าง Dyson หรือบริษัทในอุตสาหกรรมหนักอย่าง Mahindra ในอินเดีย ได้ปรับเปลี่ยนสายการผลิตมาผลิตเครื่องช่วยหายใจ รวมถึงแบรนด์เสื้อผ้า เช่น Gap ได้หันมาผลิตเสื้อกาวน์ และแบรนด์เสื้อผ้าอีกหลายแบรนด์ที่ช่วยกันผลิตหน้ากากผ้า

ส่วนบริษัทที่เกี่ยวข้องกับอุปกรณ์ทางการแพทย์หลายแห่งล้วนเร่งกำลังและปริมาณการผลิต ไม่ว่าจะเป็น 3M กับการผลิตเครื่องช่วยหายใจและหน้ากากอนามัย หรือ DuPont ที่เพิ่มปริมาณการผลิตผ้าที่ใช้สำหรับชุดทางการแพทย์ ในขณะที่บริษัทผลิตชุดตรวจหาเชื้ออีกหลายแห่งก็เร่งมือในการผลิตเช่นกัน

ใช้ทรัพยากรที่มีให้เป็นประโยชน์

ธุรกิจที่ไม่เกี่ยวข้องกับการแพทย์โดยตรงก็ใช้ทรัพยากรอื่นๆ ที่มีมาสร้างคุณค่าทางสังคมได้เช่นกัน แพลตฟอร์มอย่าง Zoom หรือ Microsoft Teams ได้เปิดใช้บริการฟรีเพื่อส่งเสริมการสื่อสารออนไลน์ในช่วงที่มีการล็อกดาวน์ ส่วน Netflix และ YouTube ได้ลดคุณภาพไฟล์วิดีโอลงเพื่อลดความหนาแน่นของการถ่ายโอนข้อมูล ในช่วงที่ทุกคนมีอินเทอร์เน็ตเป็นเส้นเลือดหลักทั้งในการสื่อสารและทำงาน

ในหลายประเทศ บริษัทที่มีพื้นที่พอ ‘ปัน’ ให้สังคมได้ก็ใช้พื้นที่ให้เป็นประโยชน์ เช่น Ikea ในเมืองไฮเดอราบัด อินเดีย ได้เปลี่ยนพื้นที่ส่วนหนึ่งให้กลายเป็นศูนย์กักตัวขนาด 200 เตียง หรือ CMPC บริษัทผลิตเยื่อกระดาษในสหรัฐอเมริกา ได้เปลี่ยนพื้นที่สำนักงานเก่าให้เป็นโรงพยาบาลสนาม

ส่วนบริษัทประกันหลายแห่งก็ได้เพิ่มความคุ้มครองจากโรคโควิด-19 โดยอัตโนมัติ ให้ลูกค้าที่มีกรมธรรม์ประกันสุขภาพ

จับมือกับพันธมิตรใหม่ๆ เพื่อแก้ไขปัญหาร่วมกัน

หากจะแก้ปัญหาที่ใหญ่และซับซ้อนอย่างโควิด-19 การที่บริษัทแห่งใดแห่งหนึ่งทำงานตามลำพังอาจจะสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ไม่มากหรือไม่เร็วพอ ดังนั้นการร่วมมือกับองค์กรอื่น ไม่ว่าจะกับภาคธุรกิจด้วยกัน ภาครัฐ หรือมูลนิธิ อาจช่วยเร่งการสร้างคุณค่าทางสังคมได้

ตัวอย่างหนึ่งคือการร่วมมือกันระหว่างบริษัทคู่แข่งอย่าง GSK จากอังกฤษและ Sanofi ของฝรั่งเศส ทั้งสองแห่งเป็นบริษัทยาและวัคซีนยักษ์ใหญ่ของโลกที่ตกลงร่วมมือกันเฉพาะกิจในการค้นคว้าและพัฒนาวัคซีนป้องกันโรคโควิด-19 ทั้งคู่เชื่อว่าการค้นคว้าและผลิตวัคซีนเพื่อคนทั่วโลกเป็นงานใหญ่ ‘มโหฬาร’ เกินกว่าที่จะมีบริษัทหรือองค์กรไหนทำเรื่องนี้ได้สำเร็จแต่เพียงฝ่ายเดียว

ยังจำเป็นที่ต้องบริจาค

แน่นอนว่าในวิกฤตที่ส่งผลกระทบสู่วงกว้างระดับนี้ การบริจาคเงินหรือสิ่งของมีความสำคัญไม่ต่างกับเหตุการณ์ภัยพิบัติที่ผ่านๆ มา

ดร.ลอเรน สมิธ ซีอีโอร่วมของบริษัทที่ปรึกษาด้านคุณค่าทางสังคม FSG ให้ความเห็นว่า เพื่อให้การบริจาคหรือทำกุศลเกิดประโยชน์ที่แท้จริง บริษัทควรฟังความต้องการของชุมชนหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียก่อน และหากต้องการมีส่วนร่วมกับมูลนิธิหรือหน่วยงานการกุศล อาจจะศึกษาก่อนว่าองค์กรเหล่านั้นขาดทักษะหรือทรัพยากรด้านใดบ้าง

ดังนั้นการบริจาคไม่ว่าจะด้วยเงิน สิ่งของ กำลัง หรือเวลาให้ตรงกับสิ่งที่กลุ่มเป้าหมายต้องการ ล้วนเป็นการสร้างคุณค่าทางสังคมที่ธุรกิจทุกขนาดทำได้ หากเป็นประเด็นที่บริษัทไม่ถนัด ควรเลือกทำงานร่วมกับพันธมิตร เช่น โรงพยาบาล หรือมูลนิธิต่างๆ ที่มีความเชี่ยวชาญมากกว่า เพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ตรงจุดและมีประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตาม บริษัทควรแน่ใจว่าได้ดูแลพนักงานหรือผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่ใกล้ชิดได้ครบถ้วนแล้ว ก่อนไปทำแคมเปญบริจาคหรือสร้างนวัตกรรมต่างๆ ออกสู่ภายนอก 

ซึ่งหากธุรกิจยังดูแลผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในไม่ได้ การพยายามช่วยเหลือสังคมอาจนำมาซึ่งข้อกังขาหรือเสียงวิพากษ์แทน อย่างกรณีของ McDonald’s ที่ทำแคมเปญโฆษณาในบราซิลเพื่อสนับสนุนการเว้นระยะห่างทางสังคม โดยแยกตัว M ในโลโก้ออกจากกัน ก็ถูกโจมตีว่าแทนที่บริษัทจะใช้งบประมาณในการซื้อสื่อเพื่อส่งสารที่ ‘น่ารัก’ ในครั้งนี้ บริษัทควรไปจัดสวัสดิการให้พนักงานลาป่วยได้โดยยังได้รับค่าตอบแทนก่อน

แม้ว่าธุรกิจอาจจะเจ็บป่วยจากโควิด-19 ไม่ต่างจากคนจำนวนมาก แต่หากบริษัทยังพอมีกำลัง นี่ก็ถือเป็นช่วงเวลาสำคัญที่จะได้พิสูจน์พันธกิจหรือเป้าหมายของบริษัทที่มีต่อสังคม มาร์ก อาร์. เครเมอร์ ยังแนะนำเพิ่มเติมว่างานวิจัยหลายชิ้นระบุว่าพนักงานจะเชื่อถือในเป้าหมายและคุณค่าที่บริษัทบอกว่าเชิดชูก็ต่อเมื่อพวกเขาเห็นว่าการตัดสินใจของผู้บริหารสะท้อนการเสียสละผลกำไรระยะสั้น และทำตามเป้าหมายและคุณค่าที่บริษัทยึดมั่นเหล่านั้นให้เห็นแทน

ดังนั้นช่วงเวลาของโควิด-19 ถือเป็นบททดสอบที่ยิ่งใหญ่ของผู้บริหารของบริษัทจำนวนมากที่ไม่ใช่แค่ในด้านความสามารถทางการบริหารธุรกิจ แต่รวมถึงการส่งมอบคุณค่าให้สังคมและการเป็นผู้สร้างความทรงจำที่มีต่อบริษัทให้พนักงาน ลูกค้า ซัพพลายเออร์ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอื่นๆ รวมถึงสังคม นับจากนี้และต่อไปอีกหลายๆ ปี

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

อ้างอิง: 

• https://www.weforum.org/agenda/2020/03/coronavirus-and-corporate-social-innovation
• https://hbr.org/2020/04/coronavirus-is-putting-corporate-social-responsibility-to-the-test
• https://www.euronews.com/2020/04/14/coronavirus-vaccine-pharma-giants-gsk-and-sanofi-team-up-to-find-covid-19-solution
• https://www.wbcsd.org/COVID-19/Member-companies
• https://www.eco-business.com/opinion/the-corporate-world-is-helping-to-combat-coronavirus-but-mind-the-virus-washing/
• https://www.csrwire.com/press_releases/44520-How-Businesses-Can-Help-Society-Navigate-COVID-19
• https://www.fsg.org/blog/covid-19-and-corporate-purpose%E2%80%94four-ways-businesses-can-respond-now

The post ธุรกิจจะช่วยอย่างไร ในวันที่สังคมติดโควิด-19 appeared first on THE STANDARD.

เมื่อแหวกกระเป๋าคนรอบตัวของผู้เขียน ในรอบปีที่ผ่านมา หลายคนหอบแก้วส่วนตัว หลอดโลหะ กล่องข้าวพกพา และถุงผ้ามาใช้ในชีวิตประจำวันมากขึ้นหลายเท่า วิกฤตสิ่งแวดล้อมทำให้เรื่อง ‘กรีน’ เรื่องที่เคยเป็นทางเลือกกลายมาเป็นทางหลัก เพราะเราคงปฏิเสธได้ยากแล้วว่าโลกเรายังสบายดีอยู่

แต่พฤติกรรมรักษ์โลกแบบไหน ที่ช่วยโลกได้มากที่สุด?

บทความจาก The Guardian กล่าวว่าการรับประทานเนื้อสัตว์ให้น้อยลง คือ วิธีที่ดีที่สุด (วิธีหนึ่ง) ที่เราจะช่วยโลก ซึ่งไม่เพียงช่วยลดปัญหาสภาพภูมิอากาศเปลี่ยนแปลง แต่ยังลดมลพิษทางน้ำและดิน 

ที่ผ่านมาอุตสาหกรรมการผลิตเนื้อสัตว์เป็นสาเหตุหนึ่งของการทำลายป่า เพื่อนำที่ดินมาใช้กับปศุสัตว์ เมื่อวัวเรอหรือผายลม ก๊าซมีเทนก็ถูกปล่อยสู่ชั้นบรรยากาศกลายเป็นก๊าซเรือนกระจก ซึ่งเมื่อนับรวมๆ แล้วอุตสาหกรรมเนื้อสัตว์ปล่อยก๊าซเรือนกระจกทำลายโลกไปมากพอๆ กับการใช้รถ การขนส่ง หรือการบิน

ในขณะที่ประชากรโลกกำลังเพิ่มขึ้นอีก 2.8 พันล้านคน ภายในปี 2050 (เพิ่มเกือบ 40% ของจำนวนประชากรปัจจุบัน) ความต้องการอาหารและทรัพยากรธรรมชาติเพื่อการผลิตเนื้อสัตว์ก็ยิ่งเพิ่มทวีคูณ

หากเราเทียบทรัพยากรที่ใช้ในการผลิตเนื้อวัวและมะเขือเทศที่ 1 กิโลกรัมเท่ากัน เนื้อวัวใช้ที่ดินมากกว่าเกือบ 18 เท่า และใช้น้ำและพลังงานมากกว่านับ 10 เท่า นอกจากนี้เนื้อสัตว์ที่ได้จากกระบวนการเลี้ยงและผลิตแบบอุตสาหกรรม ล้วนถูกตั้งคำถามถึงการใช้ฮอร์โมน ยาปฏิชีวนะ และกระบวนการ GMO ที่อาจส่งผลต่อสุขภาพ

อีธาน บราวน์ (Ethan Brown) อดีตวิศวกรด้านพลังงานทางเลือกเห็นโอกาสในปัญหาอันยุ่งเหยิงจากอุตสาหกรรมเนื้อสัตว์นี้ เขาได้ก่อตั้งบริษัท Beyond Meat ขึ้นเมื่อปี 2009 ที่รัฐแคลิฟอร์เนีย สหรัฐอเมริกา เพื่อค้นคว้าและจำหน่ายเนื้อสัตว์แบบใหม่ที่ทำจากโปรตีนพืช (Plant-Based Meat) 100% 

เนื้อสัตว์พวกนี้ไม่เหมือนโปรตีนเกษตรที่เราคุ้นเคยในช่วงเทศกาลกินเจ แต่เป็นเนื้อสัตว์ ‘เสมือน’ ที่มีสี สัมผัส และที่สำคัญ คือ รสชาติที่เหมือนเนื้อวัว หมู หรือไก่โดยสมบูรณ์ อย่างสเต๊กของ Beyond Meat นอกจากจะมีรสชาติ และสีจะแดงเข้มเหมือนเนื้อวัวแล้ว คนกินจะได้ความชุ่มลิ้น (Juicy) จากเลือด (จากพืช) นิดๆ เหมือนเนื้อย่างแบบมีเดียมแรร์ด้วย

Beyond Meat ใช้เทคโนโลยีเปลี่ยนพืชและสารธรรมชาติมาแทนที่ส่วนประกอบหลักทั้ง 5 ของเนื้อสัตว์ โปรตีนของ Beyond Meat มาจากข้าว ถั่วเขียว และถั่วปากอ้า ไขมันมาจากพืชที่มีปริมาณไขมันอิ่มตัวน้อยกว่าจากสัตว์ เช่น น้ำมันมะพร้าว ส่วนแร่ธาตุมาจากเกลือ ธาตุเหล็ก และโพแทสเซียมคลอไรด์ สีและรสชาติมาจากบีทรูทสกัด (ที่มาของน้ำเลือดในสเต๊ก) และแอปเปิ้ลสกัด ในขณะที่คาร์โบไฮเดรตมาจากแป้งมันฝรั่ง และเซลลูโลสสกัดจากพืช ซึ่งพืชทั้งหมดที่ใช้ต้องไม่มี GMO หรือสารกลูเตน

เมื่อเทียบกับการผลิตเนื้อสัตว์ปกติ การผลิต Beyond Meat ใช้น้ำ ปล่อยก๊าซเรือนกระจก และใช้ที่ดินน้อยกว่าถึง 90% รวมทั้งใช้พลังงานน้อยกว่า 46% จากการทดลองโดยมหาวิทยาลัยแห่งมิชิแกน

ในด้านสุขภาพ Beyond Meat ระบุว่าเนื้อเสมือนนี้มีโซเดียม ไขมันอิ่มตัวน้อยกว่าเนื้อสัตว์ทั่วไป และไม่มีคอเลสเตอรอล

แต่คนกลุ่มไหนจะสนใจ Beyond Meat?

อีธานมองว่าเขาไม่ต้องการบังคับให้คนช่วยกันแก้วิกฤตสิ่งแวดล้อมด้วยการเลิกกินเนื้อสัตว์ (แม้เขาจะเป็น ‘วีแกน’ มายาวนานก็ตาม) แต่อยากให้ Beyond Meat เป็นทางเลือกหนึ่งในการกินที่ผู้บริโภคไม่ต้องเสียสละของโปรดสุดอร่อย และไม่ต้องเปลี่ยนพฤติกรรม ดังนั้น Beyond Meat ไม่ได้พุ่งเป้าไปหาคนที่เป็นมังสวิรัติหรือวีแกน แต่เจาะกลุ่มไปที่คนรักการกินเนื้อสัตว์ ที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อมและสุขภาพ

ความฝันของอีธาน คือการที่ลูกๆ ของเขาจะเดินไปที่ร้านฟาสต์ฟู้ดทั่วไป และสั่งอาหารที่มี Beyond Meat เป็นส่วนประกอบได้อย่าง ‘ปกติ’ เหมือนเมนูเนื้อสัตว์ทั่วไป ไม่ใช่เป็นอาหารทางเลือก

ซึ่งวันนี้ฝันของอีธานน่าจะเป็นจริงแล้ว จากที่เริ่มจำหน่ายเฉพาะในซูเปอร์มาร์เก็ตสายกรีนอย่าง Whole Foods ปัจจุบันสินค้าของ Beyond Meat อย่างแฮมเบอร์เกอร์เนื้อวัว ไส้กรอกหมู และเนื้อวัวบด มีจำหน่ายในซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำในหลายประเทศ (รวมทั้งไทย) รวมถึงเป็นหนึ่งในเมนูของแมคโดนัลด์, เอแอนด์ดับบลิว, คาร์ลส จูเนียร์ ฯลฯ และอาจแปลงร่างเป็นนักเก็ตไก่ของเคเอฟซีในสหรัฐอเมริกาในไม่ช้า

การตอบรับที่ดีจากผู้บริโภคที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อม ทำให้บริษัทมียอดขายประมาณ 67 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 2,010 ล้านบาท) โตขึ้น 287% จากปี 2018 ถึง 2019 และมีสัดส่วนการขาดทุนที่ลดลง (บริษัทยังมีต้นทุนการค้นคว้าและวิจัยที่สูงอยู่)

Beyond Meat ไม่ได้ ‘เนื้อหอม’ แค่กับลูกค้าเท่านั้น แต่ยังดึงดูดนักลงทุนชื่อดังอย่างบิล เกตส์, ลีโอนาร์โด ดิคาปริโอ นักแสดงหัวใจสิ่งแวดล้อม และอดีตซีอีโอของแมคโดนัลด์ ในปี 2019 บริษัทเริ่มเข้าตลาดหลักทรัพย์และ IPO (Initial Public Offering) ซึ่งแค่ภายในวันแรกที่เสนอขายหุ้น ราคาหุ้นของ Beyond Meat พุ่งขึ้นไปถึง 163% ถือว่าสูงที่สุดของการ IPO นับตั้งแต่หลังวิกฤตซับไพรม์ในปี 2008 และทำให้บริษัทมีมูลค่าประมาณ 3.8 พันล้านดอลลาร์ (ประมาณ 114,000 ล้านบาท)

ความสำเร็จของ Beyond Meat ยังช่วยกรุยทางให้คู่แข่ง เช่น Impossible Foods, OmniMeat รวมถึง Incredible Burger จากเนสท์เล่ และอีกหลายแบรนด์เข้าสู่ตลาดเนื้อสัตว์จากพืชที่กำลังโตขึ้นถึงประมาณ 19% ต่อปี

อย่างไรก็ตาม นักวิเคราะห์หลายเจ้ามองว่าสถานการณ์ราคาหุ้นของ Beyond Meat ดูดีเกินจริง บริษัทยังต้องพิสูจน์อีกมากว่าจะขยายธุรกิจไปนอกเขตประเทศตะวันตก ที่ผู้คนกินเนื้อสัตว์ในรูปแบบอื่นๆ และแฮมเบอร์เกอร์ไม่ใช่เมนูโปรดได้หรือไม่

ส่วนในด้านอื่นๆ Beyond Meat ก็ถูกวิพากษ์วิจารณ์เช่นกัน เช่น ผู้ก่อตั้ง Whole Foods พูดถึงความไม่ ‘เฮลตี้’ ของ Beyond Meat ว่าไม่ต่างจากเนื้อสัตว์ปกติ เพราะอย่างไรเนื้อเหล่านี้ก็ถือเป็นอาหารที่ผ่านกระบวนการผลิต (Processed Food) ที่ไม่ดีต่อสุขภาพ ถึงเขาจะคิดว่ามันช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมได้มากก็ตาม

ถึงกระนั้น อีธานก็ได้พิสูจน์ให้เราเห็นว่าธุรกิจที่พยายามแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อม ด้วยนวัตกรรมที่ไม่บังคับให้ผู้บริโภคต้องเปลี่ยนพฤติกรรมมากมาย และยังให้ความพึงพอใจเท่าเดิมหรือดีกว่า ธุรกิจเหล่านี้สามารถสร้างคุณค่าต่อโลก ขยายตลาดและดึงดูดเม็ดเงินจากนักลงทุนได้มหาศาล  

Beyond Meat อาจเป็นแค่ตัวอย่างหนึ่งของเทรนด์สินค้ากู้โลกที่เราจะได้เห็นเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เพราะอย่างที่เห็นกันว่าอาการเจ็บป่วยของโลกใบนี้กำลังเข้าสู่ระดับโคม่า และคงไม่ใช่แค่คนสายกรีน สายฮิปปี้ หรือสายอนุรักษ์เท่านั้นที่จะมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาได้ 

แต่โลกจะผ่านพ้นวิกฤตสิ่งแวดล้อมไปได้หรือไม่ คงขึ้นอยู่กับการเลือกบริโภคของเราทุกคนด้วย ดังนั้น นอกจากการลดการใช้พลาสติก การใช้ขนส่งมวลชน และการซื้อสินค้าสายกรีนแล้ว มื้อหน้าเราอาจจะลองงดเนื้อสัตว์ และใช้การกินเป็นอีกหนึ่งวิธีที่เราจะช่วยกู้โลก

หมายเหตุ: ผู้เขียนเริ่มเห็น Beyond Meat ในซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำหลายแห่งทั้งในกรุงเทพฯ และเชียงใหม่ รวมถึงในจานเมนูทดลองของเชนร้านอาหารชื่อดัง และร้านอาหารของโรงแรมห้าดาวต่างๆ ในบ้านเราเองก็เริ่มมีเนื้อสัตว์จากพืชอย่างแบรนด์ไทยชื่อ Meat Avatar หรือร้านที่เสิร์ฟแต่โปรตีนจากพืชอย่าง ‘ทานไทย’

อ่านบทความที่เกี่ยวข้องได้ที่ 

• อาหารจากพืช (Plant-Based) ดีกว่าเนื้อจริงไหม? ความจริงของเบอร์เกอร์สายผักที่หลายคนคาดไม่ถึง

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

อ้างอิง:

• www.beyondmeat.com
• www.fastcompany.com/90383190/beyond-meat-stock-plummets-despite-impressive-revenue-growth-of-287
• www.bloomberg.com/news/articles/2019-05-01/beyond-meat-ipo-raises-241-million-as-veggie-foods-grow-fast
• www.cnbc.com/2019/08/21/whole-foods-ceo-john-mackey-plant-based-meat-not-good-for-your-health.html
• time.com/5601980/beyond-meat-ceo-ethan-brown-interview/
• หนังสือ Resource Revolution ธุรกิจพลิกอนาคต หน้า 38
• www.theguardian.com/environment/2018/dec/21/lifestyle-change-eat-less-meat-climate-change?CMP=Share_AndroidApp_Copy_to_clipboard

The post Beyond Meat ทางเลือกใหม่ของเนื้อสัตว์เพื่อการกิน ‘กู้โลก’ appeared first on THE STANDARD.

“เด็กตัวน้อยใช้เท้าเล็กๆ ที่เปลือยเปล่าเดินย่ำไปบนผืนดินลูกรังสีแดง ทางเดินนั้นเต็มไปด้วยกรวดก้อนเล็กคม บางช่วงพวกเขาต้องเดินหลบหลุมน้ำขังและดินเลนชื้นแฉะ ผิวฝ่าเท้าหลายคู่ที่ไร้การปกป้องโดยสิ้นเชิงเหล่านั้นคงรู้สึกเจ็บแปลบเมื่อต้องย่ำไปบนคมกรวด ใครที่มีแผลอยู่ เมื่อมีเศษฝุ่นและขี้ดินที่มากระทบคงจะสะดุ้งแสบ หรือหากไม่มีแผลอันใดก็อาจจะมีพยาธิสักฝูงที่มองด้วยตาเปล่าไม่เห็นเรียงรายอยู่บนผิวดิน พวกมันกระตือรือร้นรอเวลาจะเจาะไชเข้าไปอาศัยในเท้าจิ๋วบอบบางเหล่านั้น”

ภาพที่ว่าอาจจะสะท้อนอยู่ในภวังค์ของว่าที่ลูกค้าที่กำลังจะตัดสินใจซื้อรองเท้าของ TOMS สักคู่ เพราะเมื่อเราซื้อรองเท้าจาก TOMS จำนวน 1 คู่ อีกคู่หนึ่งจะถูกบริจาคและจัดส่งให้เด็กๆ ที่ยากจนและไม่มีรองเท้าสักคนหนึ่งบนโลกใบนี้

12 ปีที่ผ่านมา TOMS บริจาครองเท้าไปแล้ว 94 ล้านคู่สู่เยาวชนในพื้นที่ทุรกันดารใน 70 ประเทศทั่วโลก เช่น เปรู อาร์เจนตินา มาลี เฮติ และกัมพูชา เพื่อนบ้านของเรา

โมเดลทางธุรกิจของ TOMS ที่เรียกว่า One for One® หรือซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่ง กลายเป็นต้นตำรับที่สินค้าอีกหลายประเภทเลียนแบบ ไม่ว่าจะเป็นแว่นตา ของเล่น กางเกงชั้นใน ไปจนถึงอาหาร ทุกแบรนด์ใช้โมเดลซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่ง เพื่อต้องการแก้ปัญหาความขาดแคลนที่เกิดจากความยากจนด้วยการส่งสินค้าอีกชิ้นหนึ่งไปให้

เบลก มายคอสกี ก่อตั้ง TOMS ขึ้นในปี 2006 หลังจากที่การเดินทางไปเรียนกีฬาโปโลที่อาร์เจนตินาได้เปลี่ยนชีวิตเขาไปตลอดกาล เมื่อเดินออกไปนอกเมืองใหญ่ เบลกได้สัมผัสชีวิตที่ทุกข์ยากของเด็กๆ ที่เติบโตขึ้นโดยไม่มีรองเท้า

ประสบการณ์ครั้งนั้นจุดประกายให้เบลกอยากสร้างธุรกิจที่มีกำไรและอยู่ได้อย่างยั่งยืน เขาอยากช่วยเหลือเยาวชนเหล่านี้โดยคิดค้นโมเดล One for One® ขึ้นแทนการพึ่งพาการบริจาค

เบลกหวังให้รองเท้าที่ TOMS แจกช่วยสร้างสุขภาพที่ดีขึ้นให้เด็กๆ เพิ่มโอกาสในการไปโรงเรียน และทำให้เด็กๆ มีความมั่นใจเพิ่มขึ้น

จากวันนั้นธุรกิจของ TOMS เติบโตขึ้นเรื่อยๆ รองเท้าสไตล์อัลพาร์กาตา (Alpargata) ที่ได้รับแรงบันดาลใจจากอาร์เจนตินากลายเป็นปรากฏการณ์แฟชั่น เซเลบริตี้ฮอลลีวูดมากมาย เช่น เจสสิก้า อัลบา, แอนน์ แฮทธาเวย์, ชาร์ลิซ เธอรอน และแซค แอฟรอน ล้วนเป็นแฟนของ TOMS

ในปี 2014 TOMS กลายเป็นธุรกิจดาวรุ่งที่นักลงทุนจากวอลล์สตรีทหลายเจ้าสนใจ เบลกตัดสินใจขายหุ้น 50% ให้บริษัทไพรเวตอิควิตี้ชั้นนำอย่าง Bain Capital ในราคา 313 ล้านดอลลาร์สหรัฐ นั่นหมายความว่ามูลค่าบริษัทของ TOMS สูงกว่า 600 ล้านดอลลาร์สหรัฐ การเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ทำให้เบลกก้าวลงจากตำแหน่งซีอีโอ แต่ยังคงดำรงตำแหน่ง Chief Shoes Giver ทำหน้าที่ดูแลนโยบายด้านการกุศลของบริษัท

นอกจากการที่เบลกได้กลายเป็นเศรษฐีจากการขายหุ้นครั้งนั้นแล้ว อีกสิ่งที่เรารู้แน่นอนเกี่ยวกับ TOMS คือลูกค้าของ TOMS รู้สึกดีที่การซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่งได้ช่วยเหลือคนอื่น

“ฉันรักบริษัทนี้เพราะพวกเขาสนับสนุนเรื่องที่ดี มันสำคัญมากที่บริษัทขนาดใหญ่ทั้งหลายควรคืนกำไรให้ชุมชนและกลุ่มคนที่ด้อยโอกาส สู้ๆ นะ TOMS!” – แคสซานดรา อ.

“แบรนด์นี้เจ๋งมากและทำสิ่งดีๆ รองเท้าทุกคู่ที่คุณซื้อ อีกคู่จะถูกส่งไปให้เด็กอีกคนที่ต้องการรองเท้า ฉันชอบแนวคิดนี้มาก ไม่เพียงแค่ได้ช่วย แต่รองเท้าพวกนี้น่ารักและใส่สบายจริงๆ ดังนั้นมันจึง win-win สำหรับทุกคน” – เมย์ ว.

นี่คือความคิดเห็นส่วนหนึ่งจากลูกค้าของ TOMS กว่า 9 พันคนที่เขียนรีวิวไว้บนเว็บไซต์ influenster.com

แต่สิ่งที่เราอาจจะไม่ค่อยรู้คือรองเท้าอีกคู่หนึ่งที่ถูกส่งต่อนั้นไปอยู่ที่เท้าน้อยๆ ของใคร และชีวิตของพวกเขาดีขึ้นแค่ไหนเมื่อมีรองเท้าใส่

เว็บไซต์ของบริษัท TOMS บอกเราว่าบริษัทแจกรองเท้าไปแล้วกี่คู่ในกี่ประเทศ และเด็กๆ แต่ละที่จะได้รับรองเท้าที่ไม่เหมือนกัน ขึ้นอยู่กับสภาพภูมิประเทศและการใช้งานที่เหมาะสม แต่เราไม่มีข้อมูลจาก TOMS มากนักว่าเด็กๆ เหล่านั้นชีวิตเปลี่ยนไปอย่างไร เป็นไปอย่างที่เบลกคาดหวังหรือไม่

ช่วง 5-6 ปีที่ผ่านมา TOMS ถูกตั้งคำถามและถูกวิพากษ์จากหลายฝ่ายถึงความเปลี่ยนแปลงที่เกิดจากการแจกรองเท้า

รายงานของธนาคารโลกที่มีทีมนักวิชาการจากมหาวิทยาลัยซานฟรานซิสโก ได้รายงานผลศึกษาผลลัพธ์ที่เกิดจากการแจกรองเท้า TOMS กับเด็กๆ จำนวน 1,578 คนในเขตชนบทของประเทศเอลซัลวาดอร์ พวกเขาศึกษาในแง่การใช้เวลาของเด็ก การไปโรงเรียน สุขภาพ การเห็นคุณค่าของตนเอง (self-esteem) และการพึ่งพาความช่วยเหลือจากคนอื่น

นักวิจัยพบว่าผลดีที่เกิดขึ้นกับเด็กที่ได้รับรองเท้าจาก TOMS เทียบกับกลุ่มที่ไม่ได้รับคือเด็กที่ได้รับรองเท้าของ TOMS ใช้เวลาเล่นนอกบ้านมากกว่า แต่ไม่พบหลักฐานว่าเกิดการเปลี่ยนแปลงด้านสุขภาพทั้งโดยรวมและสุขภาพเท้า รวมถึงการเห็นคุณค่าของตนเอง

“เด็กๆ ที่ได้รับรองเท้าระบุว่าคนจากภายนอกควรช่วยเหลือครอบครัวของพวกเขามากกว่าเด็กๆ ที่ไม่ได้รับรองเท้าอย่างมีนัยสำคัญ” ข้อความสรุปจากรายงานที่ทำให้ชวนคิดว่าเด็กๆ ที่ได้รับรองเท้า TOMS มีทัศนคติอยากพึ่งพาคนอื่น ซึ่งนักวิจัยระบุว่าเป็นเรื่องที่ ‘ควรระมัดระวัง’ สำหรับโครงการแจกของให้ผู้ขาดแคลน

บทความจาก VOX.com ในปี 2015 ที่มีชื่อว่า ‘ทำไมการซื้อรองเท้า TOMS จึงเป็นวิธีที่แย่มากสำหรับการช่วยเหลือคนจน’ ระบุว่าวิธีคิดของ TOMS คือการบอกลูกค้าว่าโลกจะดีขึ้นได้หรือไม่ขึ้นอยู่กับคุณ คุณรู้วิธีที่จะช่วยคนจน แม้คุณจะไม่ต้องพยายามอะไร แต่คุณก็สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ให้โลกใบนี้ได้

ผู้เขียนของ VOX แสดงความเห็นว่านี่เป็นแนวคิดการทำบุญง่ายๆ ของคนผิวขาวในสหรัฐฯ ที่คิดว่าเงินเพียงน้อยนิดของพวกเขามีความหมายมากในประเทศยากจน แต่ผู้ให้อาจจะลืมไปว่าคนยากจนเองรู้ดีที่สุดว่าพวกเขาต้องการอะไรเป็นสิ่งแรกในชีวิต ซึ่งอาจไม่ใช่รองเท้า

ความยากจนเป็นปัญหาที่ซับซ้อน การให้ของเพียงหนึ่งอย่างอาจไม่เพียงไม่ช่วยแก้ปัญหา แต่บางทีก็สร้างปัญหาใหม่ขึ้น เช่น การสร้างแนวคิดที่ว่าคนยากจนทำอะไรไม่ได้ ไร้ประสิทธิภาพ และมักนั่งรอความช่วยเหลือ

นอกจากนี้รายงานบางฉบับระบุว่าการแจกรองเท้าของ TOMS ทำให้เศรษฐกิจของชุมชนถอยหลัง เพราะคนในชุมชนซื้อรองเท้าจากธุรกิจในท้องถิ่นน้อยลง และรอรองเท้าที่ใครสักคนจะมาแจกให้

รายงานเหล่านี้มีคำแนะนำให้คนที่อยากทำดีด้วยวิธีซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่งว่า ให้ลองวิเคราะห์ความคุ้มค่าของเงินที่ถูกใช้ไปกับการกุศลเหล่านี้ หากคุณอยากช่วยคนยากไร้จริงๆ ลองสนับสนุนองค์กรที่เข้าใจความต้องการที่แท้จริงของคนยากจน การบริจาคเงินตรงไปสู่องค์กรที่มีประสิทธิภาพอาจจะได้ผลลัพธ์ทางสังคมมากกว่าการซื้อของเพื่อทำความดี หรือหากคุณชอบการให้ของจริงๆ ลองพิจารณาการให้ของที่คนในพื้นที่ปลายทางเข้าถึงได้ลำบากจริงๆ

TOMS ไม่ได้อยู่นิ่งเฉยกับรายงานที่ออกมามากมาย ทั้งที่ TOMS ลงทุนศึกษาเองและจากที่อื่น บริษัทออกนโยบายว่ารองเท้า 1 ใน 3 ของ TOMS จะต้องผลิตในประเทศที่บริษัทแจกรองเท้าเพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจ รวมไปถึงเพิ่มไลน์สินค้าแจกอื่นๆ

ทุกครั้งที่ลูกค้าซื้อแว่นตาของ TOMS ผู้ยากไร้อีกหนึ่งคนอาจได้รับแว่นตา การตรวจสายตา หรือการผ่าตัดต้อ กระเป๋าแต่ละใบที่ขายได้ รายได้ส่วนหนึ่งจะถูกนำไปใช้ซื้อเครื่องมือทำคลอดที่ถูกสุขลักษณะให้ประเทศที่มีอัตราการเสียชีวิตของทารกแรกคลอดสูง และกาแฟทุกถุงที่ขายได้ ผู้ที่ขาดแคลนน้ำดื่มสะอาด 1 คนจะได้รับน้ำดื่มในปริมาณที่บริโภคได้ 1 สัปดาห์

ในปี 2018 เริ่มมีข่าวออกมาหนาหูว่า TOMS กำลังลำบากด้านการเงิน ยอดขายหลังจากที่ Bain Capital เข้ามาถือหุ้นลดไปถึงครึ่ง บริษัทขาดความสามารถในการชำระหนี้ก้อนใหญ่ และมีการเลย์ออฟพนักงานออก 25% เพื่อลดต้นทุน

ถึงแม้ว่าแบรนด์ของการเป็น ‘ผู้ให้’ ของ TOMS ยังเข้มแข็ง แต่นักวิเคราะห์หลายรายมองว่า TOMS กำลังหืดขึ้นคอ เพราะปรับตัวไม่ทันในสงครามตลาดค้าปลีก บริษัทแบกต้นทุนหน้าร้านที่สูง และเข้าหาโลกออนไลน์ไม่ทัน

TOMS ยังถูกวิจารณ์ว่าขาดนวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์ ยอดขาย 95% ของ TOMS มาจากรองเท้า และ 50% มาจากรุ่นอัลพาร์กาตา ซึ่งคู่แข่งหลายเจ้าเริ่มเข็นสินค้าที่ใกล้เคียงออกมาขาย เช่น Bobs ของ Sketchers ที่มีราคาถูกกว่า และใช้โมเดลซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่งด้วย

น่าเสียดายว่าคู่แข่งไม่ได้เลียนแบบ TOMS แค่รูปแบบของรองเท้า แต่ยังเลียนแบบสูตร One for One® อย่างง่ายดาย

ปัจจุบัน TOMS กำลังเร่งสร้างยอดขายออนไลน์ซึ่งเริ่มกระเตื้องขึ้น และสะสางปัญหาหนี้สิน บริษัทปฏิเสธข่าวว่ากำลังจะล้มละลายในไม่ช้า

บทเรียนต่างๆ ของ TOMS สอนเราว่าธุรกิจย่อมต้องปรับตัวตามวันเวลาเพื่อความอยู่รอด การสร้างความเปลี่ยนแปลงทางสังคมเองก็เช่นกัน วิธีเดิมๆ ที่เคยใช้กันมาก็อาจไม่ได้ผลอีกแล้วเมื่อยุคสมัยและปัญหาสังคมเปลี่ยนไป

บางทีนี่อาจจะเป็นภาพที่ใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากกว่า หากว่าที่ลูกค้าส่วนหนึ่งกำลังจะตัดสินใจซื้อรองเท้าของ TOMS

“เด็กตัวน้อยใช้เท้าเล็กๆ ที่เปลือยเปล่าเดินย่ำไปบนผืนดินลูกรังสีแดงอย่างร่าเริง พวกเขารู้ดีว่าจะหลบเลี่ยงกรวดก้อนเล็กคมอย่างไร ผิวของฝ่าเท้าหลายคู่ที่ไร้การปกป้องโดยสิ้นเชิงนั้นหนากว่าฝ่าเท้าของเด็กๆ ในเมืองมาก การวิ่งเล่นและช่วยพ่อแม่ทำงานกลางแจ้งอยู่ตลอดทำให้พวกเขาแข็งแรง พวกเขาไม่ได้รองเท้าแจกฟรีเหมือนเพื่อนที่โรงเรียนบางคน ซึ่งเพื่อนๆ เหล่านั้นอยากให้คนข้างนอกช่วยเหลือเรื่องอื่นเพิ่มอีก แต่คนที่มาแจกรองเท้าก็บอกว่าไม่รู้ว่าจะได้มาอีกเมื่อไร เพราะตอนนี้บริษัทของพวกเขาไม่ได้มีเงินเยอะเหมือนเมื่อก่อน”

พิสูจน์อักษร: ภาสิณี เพิ่มพันธุ์พงศ์

อ้างอิง:

• www.toms.com
• www.vox.com/2015/7/23/9025975/toms-shoes-poverty-giving
• harvardpolitics.com/world/one-for-none
• www.bloomberg.com/news/articles/2018-05-03/even-wall-street-couldn-t-protect-toms-shoes-from-retail-s-storm
• scholarworks.iu.edu/journals/index.php/iujur/article/download/24398/32026
• documents.worldbank.org/curated/en/960091473863696457/pdf/WPS7822.pdf
• footwearnews.com/2019/business/retail/toms-blake-mycoskie-interview-business-sales-mission-1202764082

The post รองเท้า TOMS ‘ซื้อหนึ่ง-ให้หนึ่ง’ ช่วยสังคมได้จริงหรือแค่ทำให้เรารู้สึกดี appeared first on THE STANDARD.

แม้จะเป็นธุรกิจสตาร์ทอัพอายุไม่ถึงสามปี แต่ Allbirds รองเท้าผ้าใบที่ว่ากันว่า ‘ใส่สบายที่สุดในโลก’ ก็ได้กลายเป็นรองเท้าขวัญใจคนสายเทกทั่วย่านซิลิคอนแวลลีย์ รวมทั้งเซเลบริตี้จากหลายแวดวง เช่น อดีตประธานาธิบดีบารัก โอบามา, โอปราห์ วินฟรีย์, เอ็มมา วัตสัน, และแลร์รี เพจ ผู้ร่วมก่อตั้งกูเกิล

Allbirds ขายรองเท้าไปแล้ว 1 ล้านคู่ภายในสองปี สร้างทางเลือกที่ดีกว่าด้วยนวัตกรรมวัสดุที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม และดึงดูดนักลงทุนหลายเจ้า รวมทั้งดาราและนักกิจกรรมสิ่งแวดล้อมอย่างลีโอนาร์โด ดิคาปริโอ

Allbirds เกิดขึ้นจากปัญหาส่วนตัวของผู้ร่วมก่อตั้ง คือ ทิม บราวน์ (Tim Brown) อดีตรองกัปตันทีมชาติฟุตบอลของนิวซีแลนด์ ที่เบื่อการใส่รองเท้ากีฬาที่ทำมาจากวัสดุสังเคราะห์แข็งๆ มีสีสันฉูดฉาดดึงดูดสายตา และเน้นทำโลโก้สินค้าใหญ่ๆ เพียงเพื่อจะใช้ลูกค้าที่สวมรองเท้าเหล่านั้นเป็นพื้นที่โฆษณาให้บริษัท

เมื่อสิ้นสุดชีวิตทีมชาติ ทิมเริ่มหาไอเดียที่จะผลิตรองเท้าที่เขาอยากใส่ ในระหว่างที่ไปเรียนต่อ MBA ที่ประเทศอังกฤษ

ทิมต้องการสร้างรองเท้าที่เรียบง่าย ใส่สบายที่สุดในโลก และต้องเป็นรองเท้าที่เน้นเรื่องความยั่งยืน (Sustainability) คือลดผลกระทบของการผลิตรองเท้าต่อสิ่งแวดล้อม เพราะวัสดุสังเคราะห์ที่ใช้ในการผลิตรองเท้าผ้าใบทั่วไปมักมาจากสารปิโตรเคมีที่ได้มาจากพลังงานฟอสซิล ที่กระบวนการผลิตส่งผลต่อวิกฤตภาวะก๊าซเรือนกระจก

ด้วยเป้าหมายสองเรื่องนี้ ทิมตัดสินใจใช้ขนจากแกะพันธุ์ขนยาวหรือเมอริโน (Merino) ที่ค้นคว้าขึ้นพิเศษ มีเนื้อเนียนนุ่ม เบา ระบายอากาศได้ และทนทานมากพอที่จะใช้เป็นวัสดุบุภายในรองเท้า ซึ่งตามปกติขนแกะประเภทนี้มักใช้กับสูทไฮเอนด์อย่างของ Gucci และ Giorgio Armani

ทิมหาเงินได้ก้อนแรกจำนวน 200,000 เหรียญสหรัฐ (ประมาณ 6.6 ล้านบาท) จากหน่วยงานของรัฐบาลนิวซีแลนด์ เพราะขนแกะเมอริโนเป็นสินค้าเศรษฐกิจที่สำคัญที่รัฐต้องการสนับสนุน ก่อนจะเข้าระดมทุนที่เว็บไซต์ Kickstarter และขายรองเท้าได้ 195,000 เหรียญสหรัฐ (ประมาณ 6.4  ล้านบาท) ภายในระยะเวลาแค่ 4 วัน

จากความสำเร็จเกินคาดในแพลตฟอร์ม Kickstarter ทำให้ทิมต้องกลับมานั่งทบทวนแผนใหม่ว่าจะผลิตรองเท้าอย่างไร และขายอย่างไรให้ได้ตามดีมานด์ที่ล้นทะลักเข้ามา นี่เป็นที่มาของการทำงานร่วมกับโจอี้ ซวิลลิงเกอร์ (Joey Zwillinger) วิศวกรและผู้เชี่ยวชาญด้านวัสดุทดแทน ที่เป็นสามีของเพื่อนรักของภรรยาของเขา ซึ่งโจอี้ตกลงมาเป็นคู่หูในการพัฒนาแนวคิดนี้ไปสู่การตั้งบริษัทด้วยกัน

เบื้องหลังความเบา นุ่ม ใส่สบายของรองเท้า Allbirds มาจากวัสดุที่ดีต่อโลกอย่างขนแกะที่เป็นวัสดุจากธรรมชาติ และสร้างขึ้นใหม่ได้ และเยื่อจากต้นยูคาลิปตัสที่ผ่านการปลูกตามมาตรฐานการจัดการป่าไม้แบบยั่งยืน FSC (Forest Stewardship Council) คือมีการปลูกต้นใหม่ทันทีเมื่อตัด ปลูกโดยไม่ต้องพึ่งพาน้ำและปุ๋ยจำนวนมหาศาล และได้ต้นไม้ช่วยทำหน้าที่ดูดซับก๊าซเรือนกระจกไปเก็บกักไว้ในดิน

พื้นรองเท้าทำมาจากชานอ้อยที่เป็น ‘ขยะ’ จากการผลิตของอุตสาหกรรมน้ำตาลในประเทศบราซิล ที่นำมาผ่านกระบวนการร่วมกับยีสต์ ให้เป็นวัสดุทำพื้นรองเท้าที่แต่เดิมมักมาจากพลาสติก

ถึงจะยังอยู่ในช่วงสตาร์ทอัพ Allbirds ก็ตั้งเป้าหมายที่จะให้บริษัทมีก๊าซเรือนกระจกเป็นศูนย์ (Carbon Neutral) ให้ได้ในอนาคตอันใกล้ โดยต้องการลดก๊าซเรือนกระจกในกระบวนการผลิตลง ปัจจุบันรองเท้า Allbirds 1 คู่ สร้างก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์หนัก 10 กิโลกรัม ซึ่งถือว่าต่ำกว่าคู่แข่งหลายราย

นอกจากนี้ Allbirds ยังคำนวณก๊าซเรือนกระจกที่เกิดขึ้นทั้งกระบวนการตั้งแต่การเลี้ยงแกะ การใช้และขนส่งวัสดุจากมุมต่างๆ ของโลก ไปจนถึงการเปิดแอร์ในสำนักงาน และการเดินทางมาทำงานของพนักงาน

ถึงแม้ว่าการเก็บภาษีก๊าซเรือนกระจก (Carbon Tax) ที่เป็นแนวคิดใหม่ของประเทศที่พัฒนาแล้วจะเพิ่งเริ่มต้นมาไม่นาน แต่ Allbirds ก็อาสาใช้หลักการดังกล่าวตั้ง ‘ภาษี’ ขึ้นมาเก็บตัวเอง โดยเอาเงินทุก 10 เซนต์ที่ชดเชยก๊าซเรือนกระจกที่เกิดขึ้นทุก 10 กิโลกรัม ไปลงทุนกับการปลูกต้นไม้ โครงการพลังงานสะอาด และโครงการกำจัดก๊าซเรือนกระจกออกจากชั้นบรรยากาศ

กระทั่งที่มาของชื่อ Allbirds ก็ยังเกี่ยวข้องกับสิ่งแวดล้อม เพราะเป็นชื่อที่ระลึกถึงบ้านเกิดของผู้ก่อตั้ง คือ นิวซีแลนด์ ‘ดินแดนแห่งนก’ ก่อนที่มนุษย์จะบุกไปนั้นเคยเป็นเกาะที่มีแต่นก ไม่มีสัตว์บกที่เป็นสัตว์เลี้ยงลูกด้วยนมอื่นๆ เลย ก่อนที่มนุษย์จะนำสัตว์ต่างถิ่นเข้าไป ทำให้ความหลากหลายทางชีวภาพของเกาะถูกทำลายจนเข้าขั้นวิกฤต

ปัจจุบันแบรนด์ Allbirds มีมูลค่าประมาณ 1.4 พันล้านเหรียญสหรัฐ (46,200 ล้านบาท) มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่ซานฟรานซิสโก บริษัทเน้นขายผ่านช่องทางออนไลน์เป็นหลักในสหรัฐอเมริกา อังกฤษ นิวซีแลนด์ และมีแผนที่จะขยายมาเอเชียเร็วๆ นี้

การเน้นขายออนไลน์ทำให้บริษัทลดต้นทุนการมีหน้าร้าน รวมทั้งได้เก็บฟีดแบ็กจากลูกค้าอย่างใกล้ชิด เพื่อนำไปปรับแบบรองเท้าให้ดียิ่งขึ้น เช่น รองเท้ารุ่นแรกของบริษัทมีการปรับรายละเอียดไปแล้วถึง 27 รอบจากเสียงสะท้อนของลูกค้า

เพราะยอดขายที่พุ่งแรงจนสื่อเริ่มจับตาว่าแบรนด์น้องใหม่นี้จะกลายเป็นอุปสรรคของยักษ์ใหญ่อย่าง Nike หรือ Adidas ในอนาคตได้หรือไม่ (ที่ใช้วัสดุที่มีความยั่งยืนมากขึ้นเช่นกัน เช่น ใช้เส้นใยที่แปรรูปมาจากขยะทะเล หรือขึ้นรูปรองเท้าเป็นชิ้นเดียวเพื่อลดจำนวนชิ้นส่วนที่ใช้) รวมทั้งการเป็นรองเท้าโปรดของดารา นักธุรกิจ นักการเมือง และผู้มีอิทธิพลในวงการต่างๆ ทำให้ Allbirds เริ่มมีแบรนด์อื่นๆ ลอกเลียนแบบ

อย่างเมื่อเร็วๆ นี้ Allbirds ฟ้องแบรนด์ Steve Madden ว่าเลียนแบบรองเท้ารุ่นดัง ซึ่งทิมให้สัมภาษณ์ว่า ถ้าเทียบกับความไม่พอใจที่เขาถูกขโมยแบบ เขาผิดหวังมากกว่าที่บริษัทเหล่านั้นไม่คิดจะขโมยความคิดด้านการใช้วัสดุที่ดีต่อสิ่งแวดล้อมไปด้วย

บางทีจุดเริ่มต้นของ Allbirds อาจทำให้เราเห็นว่า ‘ความยั่งยืน’ กลายเป็นส่วนหนึ่งของการสร้างสรรค์สินค้าที่คุณภาพดีกว่า ถูกใจผู้บริโภคมากกว่า และเป็นความสามารถในการแข่งขันได้ ในขณะเดียวกันก็ช่วยลดผลกระทบด้านสิ่งแวดล้อมของธุรกิจไปด้วยตั้งแต่เริ่มตั้งกิจการ โดยที่ไม่ต้องรอให้รวยก่อน ทำลายสิ่งแวดล้อมก่อน แล้วค่อยหันกลับมาหาวิธีอนุรักษ์

พิสูจน์อักษร: ลักษณ์นารา พักตร์เพียงจันทร์

อ้างอิง:

• www.wired.co.uk/article/allbirds-shoes-on-trainers
• www.fastcompany.com/90337778/why-allbirds-imposed-a-carbon-tax-on-itself-and-your-brand-should-too
• www.youtube.com/watch?v=NPBsWxGxtSo
• www.youtube.com/watch?v=gdmQvx6vcLQ

The post Allbirds เมื่อรองเท้าใส่สบาย ‘สายกรีน’ เขย่าโลกรองเท้าผ้าใบ appeared first on THE STANDARD.

ด้วยความขัดแย้งทางความคิดทางการเมืองในไทยที่ฝังรากลึกมานาน เราคงไม่เห็นธุรกิจหรือแบรนด์ไหนกล้าแสดงความคิดเห็น เรียกร้องสิทธิ ความเท่าเทียม หรือออกตัวสนับสนุนฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งอย่างชัดเจนในการเลือกตั้งที่ผ่านมา (นอกจากสื่อบางเจ้า)

แต่ที่สหรัฐอเมริกา Ben & Jerry’s ไอศกรีมฮิปปี้แต่พรีเมียมที่อยู่ในตลาดมาเกือบ 40 ปี ไม่เคยกลัวที่จะ ‘คิดต่าง’ ด้วยการแสดงจุดยืนทางสังคม สิ่งแวดล้อม และการเมือง

เบน โคเฮน (Ben Cohen) และเจอร์รี กรีนฟิลด์ (Jerry Greenfield) สองเพื่อนซี้จากรัฐเวอร์มอนต์ มองหาไอเดียที่จะทำธุรกิจด้วยกัน พวกเขาอยากตั้งร้านขายขนมปังเบเกิล แต่มีทุนไม่พอ จึงได้เลือกเรียนคอร์สทำไอศกรีมในราคาเพียง 5 เหรียญสหรัฐ (ประมาณ 125 บาท) ก่อนจะตั้งร้านไอศกรีม Ben & Jerry’s แห่งแรกขึ้นในปั๊มน้ำมันด้วยเงินทุน 12,000 เหรียญสหรัฐ (ประมาณ 300,000 บาท) ในปี 1978 และวางขายไอศกรีมผ่านร้านโชห่วยตามชุมชน ก่อนจะขยายสาขาไปทั่วสหรัฐอเมริกา

ไอศกรีมของ Ben & Jerry’s มีเอกลักษณ์หลายด้าน ไม่ว่าจะเป็น ‘เครื่อง’ ที่อยู่ในไอศกรีมที่ชิ้นใหญ่และกัดได้เต็มคำ เช่น คุกกี้, บราวนี, ช็อกโกแลตชิป และถั่วพีแคน บรรจุภัณฑ์ของแบรนด์มีสีสันและดูสนุก มีการตั้งชื่อของรสชาติไอศกรีมที่ไม่เหมือนแบรนด์อื่น

Ben & Jerry’s จะไม่ค่อยเรียกรสไอศกรีมของตัวเองแค่ว่ารสช็อกโกแลต กาแฟ หรือซอร์เบต แต่จะเป็นชื่อสะท้อนความขี้เล่นและสนุกอย่าง Chunky Monkey, Americone Dream, Coffee Coffee BuzzBuzzBuzz, Chubby Hubby, Chocolate Therapy, Turtle Soup และ Cow Power ปัจจุบันบริษัทจำหน่ายไอศกรีมมากกว่า 40 รสชาติ และมีอีก 30 กว่ารสที่ยกเลิกการขายไปแล้ว

ด้วยความที่เบนและเจอร์รีมาจากรัฐเวอร์มอนต์ หนึ่งในรัฐที่ลิเบอรัลเน้นความ ‘กรีน’ ขั้นสุดแห่งหนึ่งของสหรัฐฯ แนวคิดด้านความเท่าเทียมทางสังคมและการดูแลสิ่งแวดล้อมจึงฝังอยู่ในดีเอ็นเอของผู้ก่อตั้งทั้งสอง และถูกสื่อสารผ่านแบรนด์มาอย่างต่อเนื่อง

Ben & Jerry’s มีพันธกิจหนึ่งคือ การสร้างความเป็นธรรมทางสังคม (Social Justice) ประเด็นที่บริษัทต้องการ ‘ลุย’ เพื่อสร้างความเป็นธรรมที่มากขึ้นคือ ความเท่าเทียมในสังคม เช่น เชื้อชาติ เพศ ผู้ลี้ภัย แฟร์เทรด สภาพอากาศเปลี่ยนแปลง (Climate Change) การปฏิเสธ GMO และการใช้สารเคมีในอาหาร การสร้างสันติภาพ ประชาธิปไตย และการปฏิเสธการทุ่มเงินให้พรรคการเมือง

การแต่งงานของคนเพศเดียวกันอาจจะเป็นเรื่องที่ถูกพูดถึงมากขึ้นในทศวรรษนี้ แต่ Ben & Jerry’s แสดงจุดยืนในการสนับสนุนเรื่องนี้มากว่า 35 ปีแล้ว ซึ่งบริษัทให้สวัสดิการแก่พนักงานที่มีคู่ชีวิตเพศเดียวกันเท่าเทียมกับคู่สมรสชาย-หญิงตั้งแต่กลางยุค 80s และช่วยผลักดันกฎหมายการสมรสเพศเดียวกันในรัฐบ้านเกิด

ไอศกรีมหลายรสของ Ben & Jerry’s ถูกออกแบบมาเพื่อเฉลิมฉลองการออกกฎหมายที่อนุญาตการสมรสของคนเพศทางเลือก เช่น รส Chubby Hubby ถูกเปลี่ยนชื่อเป็น Hubby Hubby (สามี สามี) เมื่อรัฐเวอร์มอนต์ประกาศกฎหมายนี้เมื่อ 10 ปีก่อน และมีรส I Dough, I Dough (พ้องเสียงกับ I Do, I Do หรือคำสาบานในการแต่งงาน) ออกขายเมื่อศาลฎีกาของสหรัฐฯ บังคับใช้กฎหมายนี้ทั่วประเทศ

ในออสเตรเลีย Ben & Jerry’s กดดันรัฐด้วยแคมเปญการไม่ยอมขายไอศกรีมรสชาติเดียวกัน 2 สกู๊ปจนกว่ารัฐบาลจะอนุญาตให้คนเพศเดียวกันแต่งงานกันได้

ยุคของประธานาธิบดีทรัมป์ถือเป็นยุคที่สถานการณ์ความเหลื่อมล้ำ สิทธิด้านเพศ เชื้อชาติ ผู้ลี้ภัย และการจัดการเรื่องสภาพอากาศเปลี่ยนแปลงแย่ลง ซึ่งล้วนเป็นประเด็นที่บริษัทใส่ใจ ในปี 2018 Ben & Jerry’s จึงได้ออกไอศกรีมชื่อ Pecan Resist (เลียนเสียงจาก We Can Resist หรือ เราต่อต้านได้!) เพื่อต่อต้านแนวคิดของประธานาธิบดีอย่างสงบ และกระตุ้นให้คนมีส่วนร่วมกับการเรียกร้องสิทธิ บริษัทนำรายได้จากการจำหน่ายรสชาติพิเศษนี้ไปสนับสนุนองค์กร 4 แห่งที่สู้ในประเด็นเหล่านี้

Pecan Resist ออกวางจำหน่ายในวงจำกัดเพียง 7 วันก่อนการเลือกตั้งกลางเทอมของสหรัฐฯ ทันทีที่มีการแถลงข่าว แฮชแท็ก #resist และ #boycottbenandjerrys (บอยคอต Ben & Jerry’s) กลายเป็นสองแฮชแท็กฮิตบนทวิตเตอร์ในอีก 5 วันต่อมา หุ้นของบริษัทก็พุ่งขึ้น 4.74%

ก่อนหน้านี้ในปี 2016 บริษัทเคยออกไอศกรีมชื่อ Empower Mint (พ้องเสียงกับ Empowerment หรือทำให้มีอำนาจมากขึ้น) เพื่อดึงดูดความสนใจมาที่กฎหมายในรัฐนอร์ทแคโรไลนา ที่พยายามสกัดการออกไปใช้สิทธิเลือกตั้งของคนยากจนและชนกลุ่มน้อย

การที่จะเห็นคู่หูเบนและเจอร์รีในการชุมนุมและเรียกร้องสิทธิต่างๆ ไม่ใช่เรื่องแปลก ทั้งสองโดนจับพร้อมผู้ร่วมชุมนุมอีก 300 คนในปี 2016 ที่วอชิงตัน ดี.ซี. จากการเรียกร้องให้แก้กฎหมายการให้เงินสนับสนุนแก่ผู้ลงสมัครรับเลือกตั้ง เพราะบรรดาเศรษฐีและบริษัทยักษ์ใหญ่ต่างเทเงินจำนวนมหาศาลสนับสนุนผู้ลงสมัครเพื่อเอื้อประโยชน์ให้ตัวเอง ซึ่งเป็นประเด็นที่บริษัทเรียกร้องมาช้านานผ่านแคมเปญ Get the Dough Out of Politics! (Dough นอกจากจะเป็นส่วนผสมของไอศกรีมรุ่นขายดีแล้ว มีอีกความหมายว่า ‘เงิน’) ที่ให้คนร่วมลงชื่อเพื่อแก้กฎหมาย

มากไปกว่าการต่อต้าน เมื่อปีที่แล้วเบนและเจอร์รียังสนับสนุนผู้สมัคร ส.ส. และ ส.ว. ‘หัวก้าวหน้า’ 7 คนของพรรคเดโมแครตแบบเต็มตัว โดยทำไอศกรีมรสพิเศษ 7 รสชาติเพื่อจำหน่ายและนำเงินไปสนับสนุนแคมเปญ

นี่ไม่ใช่ครั้งแรกที่สองผู้ก่อตั้งสนับสนุนและช่วยนักการเมืองที่มีอุดมการณ์เดียวกันหาเงิน ครั้งแรกที่เกิดขึ้นคือกับวุฒิสมาชิก เบอร์นี แซนเดอร์ส (Bernie Sanders) จากเวอร์มอนต์ ผู้เป็นคู่แข่งหลักในการเป็นตัวแทนลงเลือกตั้งประธานาธิบดีของเดโมแครตรอบก่อน ก่อนที่จะพ่ายให้ ฮิลลารี คลินตัน (Hilary Clinton)

เบนออกแบบไอศกรีมชื่อ ‘Bernie’s Yearning’ หรือ ‘ความปรารถนาของเบอร์นี’ ไอศกรีมรสมินต์ที่เคลือบด้านบนด้วยแผ่นช็อกโกแลตชิปบาง วิธีรับประทานคือต้องเอาช้อนเคาะแผ่นช็อกโกแลตให้แตก แล้วคนผสมกับเนื้อไอศกรีมมินต์ให้เข้ากัน การผสมถือเป็นสัญลักษณ์ของการทำให้คนรวยที่สุด 1% ของประเทศ (แผ่นช็อกโกแลต) เท่าเทียมเข้ากับคนอีก 99% ของประเทศ (ไอศกรีมมินต์) ความเท่าเทียมในสังคมถือเป็นนโยบายหลักที่เบอร์นีขับเคลื่อนมาตลอด อย่างไรก็ตาม รสชาติไอศกรีมที่ทำเพื่อช่วยนักการเมืองนี้ บริษัทถือเป็นสินค้าของผู้ก่อตั้งเอง และไม่ใช่ความรับผิดชอบขององค์กร

ถึงแม้ว่าเบนและเจอร์รีจะขายหุ้นทั้งหมดให้ยูนิลีเวอร์ บริษัทอุปโภคบริโภคยักษ์ใหญ่ไปแล้วในราคา 326 ล้านเหรียญสหรัฐในปี 2000 แต่ยูนิลีเวอร์ก็ยังเก็บดีเอ็นเอของแบรนด์ไว้ และแยกคณะกรรมการบริหารออกเป็น 2 ชุดคือ ฝั่งธุรกิจและฝั่งบอร์ดอิสระ ที่มีชื่อเล่นว่า ‘B.O.D ฮีโร่’ ที่ทำหน้าที่รักษาจิตวิญญาณ คุณธรรม และการสร้างความเป็นธรรมทางสังคมของ Ben & Jerry’s ไว้ สมาชิกของบอร์ดอิสระนี้ประกอบไปด้วย เอ็นจีโอ นักต่อสู้เพื่อสิทธิ รวมถึงนักธุรกิจเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อม

เรื่องความเป็นธรรมทางสังคมเป็นเพียงพันธกิจหนึ่งจากอีกหลายเรื่องความยั่งยืนที่ Ben & Jerry’s ทำเท่านั้น ยังมีเรื่องอื่นๆ อีกมากมายที่บริษัทพยายามทำ เช่น การต่อต้านอาหาร GMO การยกระดับคุณภาพชีวิตซัพพลายเออร์อย่างเกษตรกรหรือคนชายขอบที่ผลิตวัตถุดิบของไอศกรีมหรือเรื่องสิ่งแวดล้อมต่างๆ

ถึงเราจะเห็นการเติบโตของแบรนด์นี้ที่วางขายในกว่า 30 ประเทศทั่วโลกรวมทั้งไทย แต่เราจะไม่ได้เห็นแคมเปญ ‘บู๊ๆ’ ที่พุ่งชนปัญหาสังคมที่เหมือนกัน หรือ ‘เข้ม’ เท่ากันในทุกประเทศ บริษัทจะเลือกดูประเด็นและความหนักเบาที่เหมาะสมกับการรณรงค์ในแต่ละที่ที่เข้าได้กับวัฒนธรรมและบริบทสังคม

การออกตัวเรื่องสิทธิและการเมืองเพื่อจุดยืนของแบรนด์อาจจะเป็นกลยุทธ์ธุรกิจที่เสี่ยงมาก ซึ่ง Ben & Jerry’s ก็โดนบอยคอตมาตลอดจากฝั่งอนุรักษ์นิยมในสหรัฐฯ แต่ในขณะเดียวกันนักวิเคราะห์ก็มองว่า ความชัดเจนในจุดยืนของแบรนด์ก็ทำให้ฐานแฟนคลับของแบรนด์ยิ่งรักกันเหนียวแน่นขึ้นไปอีก

จากข้อมูลล่าสุดของปี 2016 Ben & Jerry’s ถือเป็นแบรนด์ไอศกรีมที่มียอดขายสูงเป็นอันดับที่ 4 ของโลกต่อจาก Magnum, Häagen-Dazs และ Cornetto โดยทำรายได้ประมาณ 1.23 พันล้านเหรียญ (ประมาณ 40,590 ล้านบาท) โตขึ้น 14% จากปีก่อนหน้า และโตกว่าเดิมสามเท่าในรอบ 15 ปี รวมทั้งเป็นแบรนด์ที่ถือว่ายอดขายเติบโตสูงที่สุดในฝั่งไอศกรีมของยูนิลีเวอร์

บางทีในบางตลาด การมีจุดยืนที่ชัดเจนในเรื่องราวปัญหาสังคมหรือการเมืองอาจจะไม่ใช่กลยุทธ์ที่เป็นตัวทำลายแบรนด์เสมอไป…

พิสูจน์อักษร: พรนภัส ชำนาญค้า

อ้างอิง:

• edition.cnn.com/2018/09/22/politics/ben-and-jerrys-ice-cream-democrats-endorsement/index.html
• www.thestar.com/news/world/2018/09/24/ben-and-jerrys-creating-political-ice-cream-flavours.html
• www.forbes.com/sites/arielknoebel/2018/11/05/ben-jerrys-and-the-business-of-brands-getting-political/#6912e2386e07
• edition.cnn.com/2016/04/18/politics/ben-jerry-democracy-awakens
• www.forbes.com/sites/yehongzhu/2016/06/21/the-worlds-top-selling-ice-cream-brands-2/#7c455fd05a89

The post ลิ้มรสสิทธิ การเมือง และการเลือกตั้ง (อเมริกา) ผ่านไอศกรีม Ben & Jerry’s appeared first on THE STANDARD.

เมื่อพูดถึงแบรนด์ที่หายใจเข้าออกเป็นเรื่องสิ่งแวดล้อม แน่นอนว่า Patagonia เป็นอีกแบรนด์ที่คนในซีกโลกตะวันตกต้องนึกถึง แบรนด์เสื้อผ้าเอาต์ดอร์ อุปกรณ์ปีนเขาและแคมปิ้งที่อายุ 46 ปีนี้ ขึ้นชื่อมาตลอดในเรื่องการใส่ใจลดผลกระทบสิ่งแวดล้อม ตั้งแต่การสรรหาวัตถุดิบ ใช้กระบวนการผลิต เทคโนโลยีและพลังงานสีเขียว แม้กระทั่งเคยขอร้องผู้บริโภคว่า ‘อย่าซื้อ’ จะได้ไม่สิ้นเปลืองทรัพยากร

อ่านเรื่องราวความ ‘คิดต่าง’ ของ Patagonia ได้ที่ Patagonia: เมื่อธุรกิจขอร้องลูกค้าว่า ‘อย่าซื้อสินค้าของเรา’

ผู้ก่อตั้ง Patagonia อีวอง ชูนาร์ด พูดเสมอว่า เขาไม่ชอบทำธุรกิจ ไม่สนใจกำไรสูงสุด เขาแค่ใช้กำไรเป็นเครื่องมือในการดูแลสิ่งที่เขารักคือ สิ่งแวดล้อม จึงไม่น่าแปลกใจที่บริษัทนำรายได้ 1% ไปสนับสนุนองค์กรสิ่งแวดล้อมทั่วโลกที่ทำงานในประเด็นต่างๆ เช่น การต่อต้านการสร้างเขื่อน การรักษาป่าและสิทธิที่ดิน ฯลฯ มาโดยตลอด

ในยุคที่นักสิ่งแวดล้อมจำนวนไม่น้อยเห็นพ้องกันว่า ช่วงเวลาของ ประธานาธิบดีโดนัลด์ ทรัมป์ เป็นฝันร้าย เพราะเขาเข็นนโยบายและกฎหมายหลายเรื่องมาสร้างผลลบต่อโลก เพราะเลือกอยู่ข้าง ‘สิ่งแวดล้อม’ ชื่อของ Patagonia จึงปรากฏอยู่ในข่าวตลอด เช่น บริษัทฟ้องร้องทรัมป์ เพราะลดพื้นที่อุทยานแห่งชาติในรัฐยูทาห์ และออกตัวสนับสนุนผู้สมัคร ส.ส. และ ส.ว. สองรายของพรรคเดโมแครตในรัฐเนวาดาและมอนทานา ที่มีนโยบายก้าวหน้าด้านสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นทางการ

ในขณะที่บริษัทอเมริกันจำนวนมากยินดีที่ได้จ่ายภาษีน้อยลง เพราะนโยบายภาษีใหม่ของทรัมป์ แต่ซีอีโอคนปัจจุบันของ Patagonia โรส มาร์ซาริโอ กลับยกกำไรมูลค่า 10 ล้านดอลลาร์สหรัฐ (ประมาณ 315 ล้านบาท) ที่ได้มาอย่างไม่ได้ตั้งใจจากนโยบายดังกล่าวให้องค์กรด้านสิ่งแวดล้อมแทน

ซึ่งการ ‘เลือกข้าง’ อย่างชัดเจนของ Patagonia ถือเป็นความ ‘คิดต่าง’ ในโลกธุรกิจที่การแสดงจุดยืนด้านสังคม สิ่งแวดล้อม หรือการเมืองของบริษัท มักถูกมองว่าเป็นความเสี่ยง

แม้จะอยู่บนเส้นบางๆ ระหว่างธุรกิจและงานรณรงค์แบบเอ็นจีโอ แต่ยอดขายของ Patagonia ก็โตอย่างต่อเนื่อง จนทำลายสถิติแตะหนึ่งพันล้านเหรียญ (ประมาณ 31,500 ล้านบาท) ในปี 2017

การออกผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างอาหารพร้อมทานภายใต้แบรนด์ Patagonia Provisions คือ ความ ‘คิดต่าง’ ล่าสุด ที่ทำให้หลายคนงงว่า แบรนด์เสื้อผ้าอย่าง Patagonia หันมาขายอาหารทำไม

ถ้าใครที่เรียนด้านธุรกิจมา แน่นอนว่า เราจะจำสูตรเดิมๆ ในการเล็งออกผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ เช่น ดูขนาดตลาด การเติบโตของตลาดและกลุ่มเป้าหมาย เป็นต้น แต่ Patagonia กลับใช้ ‘ขนาด’ ของปัญหาสิ่งแวดล้อมเป็นตัวตัดสินใจ

หลังจากได้รับการยอมรับว่าเป็นบริษัทที่เป็นผู้นำในการแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมจากธุรกิจเสื้อผ้าและสิ่งทอแล้ว บริษัทก็เริ่มมองไปที่อุตสาหกรรมอาหารที่ถือว่าสร้างผลกระทบต่อโลก ปัญหามากมายจากการใช้สารเคมี การตัดต่อทางพันธุกรรม เกษตรเชิงเดี่ยว การใช้ดิน น้ำ หรือพลังงานจำนวนมหาศาล การเอาเปรียบแรงงาน ปัญหาสิทธิสัตว์ ล้วนเกิดจากอุตสาหกรรมอาหาร

เพื่อจะแก้ไขปัญหามากมายเหล่านี้ Patagonia จึงออกสินค้าอาหารพร้อมทานในปี 2012 หลายคนมองว่า นี่อาจจะเป็น ‘กิมมิก’ หนึ่งของแบรนด์ แต่บริษัทเชื่อว่า นี่อาจจะเป็นสินค้าที่ยิ่งใหญ่ในอนาคตไม่แพ้กับเสื้อผ้าก็เป็นได้

เหมือนกับการผลิตเสื้อผ้าที่เน้นคุณภาพและความละเมียดละไมในทุกขั้นตอนของการผลิต ที่ต้องการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม Patagonia ใช้เวลาไม่น้อยในการทำงานร่วมกับเกษตรกร นักวิทยาศาสตร์ นักสิ่งแวดล้อม นักโภชนาการ รวมไปถึงเชฟ เพื่อให้ได้มาซึ่งอาหารที่ดีต่อสิ่งแวดล้อม ดีต่อคนเพาะปลูก ดีต่อคนกิน และต้อง ‘อร่อย’

ผลิตภัณฑ์อาหารของ Patagonia Provisions เอาใจคนทานเนื้อสัตว์ไปจนถึงคนที่อยากลดผลกระทบต่อโลกจากการกินให้มากขึ้นก็คือ กลุ่มคนทานมังสวิรัติและวีแกน ตัวอย่างอาหารของ Patagonia มีทั้งหอยแมลงภู่อบ ที่สร้างผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมน้อย เพราะเลี้ยงง่าย ไม่ต้องอาศัยอาหารสัตว์ ยา ใช้พลังงานต่ำในการเลี้ยง อบได้ไม่ซับซ้อน หอยแมลงภู่ยังเป็นตัวกรองน้ำ ช่วยดูแลคุณภาพน้ำ และมีคุณค่าทางโภชนาการสูง

ปลาแซลมอนรมควันเป็นอีกหนึ่งสินค้าที่ Patagonia พยายามแก้ปัญหา แม้ว่าแซลมอนจะเป็นปลายอดนิยมที่เลี้ยงได้ แต่ก็สร้างปัญหามากมาย เช่น การใช้อาหารปลา GMO ฮอร์โมน ทำให้ปลาเป็นโรคต่างๆ และสร้างสารปนเปื้อนสู่เราและสิ่งแวดล้อม ในทางกลับกัน แซลมอนจากธรรมชาติถึงจะดีกว่า แต่แซลมอนก็กำลังจะสูญพันธุ์ในหลายพื้นที่ เพราะการจับปลาเกินขนาดและผลพวงของการสร้างเขื่อน

Patagonia เลือกปลาจากแหล่งธรรมชาติที่ชาวประมงมีเทคโนโลยีในการจับปลาที่ไม่รบกวนปลาที่ยังไม่ถึงวัย และไม่เกิน ‘โควตา’ ที่เหมาะสม นอกจากปลาและหอยแล้วยังมีเนื้อควายไบซันแดดเดียวที่เลี้ยงด้วยหญ้าไร้สาร ปราศจากฮอร์โมน และที่ไม่ถูกกักขังในฟาร์ม ควายไบซันเหล่านี้เลี้ยงด้วยวิธีเลียนแบบวิธีแบบที่มันอยู่ดั้งเดิมตามธรรมชาติ คือ เดินกินหญ้าไปได้อย่างอิสระ การเดินไปทั่วทำให้ควายได้ย่ำดินส่งผลให้ดินมีความอุดมสมบูรณ์ขึ้น เมื่อได้กินหญ้า หญ้าต้นใหม่ก็จะเติบโตและช่วยดูดซับก๊าซคาร์บอนไดออกไซต์ลงสู่พื้นดิน

ในส่วนของคนรักผัก Patagonia Provisions มีอาหารหลากหลายเช่นกัน ทั้งในซุป เมล็ดพืชหุงกึ่งสำเร็จรูป อาหารเช้า สแน็กบาร์ที่ทำจากทั้งเห็ด เคล ข้าวสาลี เลนทิล และเมล็ดกัญชง ฯลฯ ที่มาจากแหล่งออร์แกนิก ไม่ GMO และมาจากกลุ่มเกษตรกรที่มี ‘อุดมการณ์’ เดียวกันเรื่องสิ่งแวดล้อม

ที่ขาดไม่ได้คือ เบียร์ Long Root Ale® จากต้นอ่อนข้าวสาลีพันธุ์ที่ช่วยบำรุงดิน ส่งเสริมความหลากหลายทางชีวภาพและกลั่นกับข้าวบาร์เลย์ ยีสต์ และฮอปส์ ที่เป็นออร์แกนิกทั้งหมด

ด้วยความที่มาตรฐานความยั่งยืนของอาหารมีอยู่ดาษดื่น Patagonia Provisions ไม่ได้เน้นใช้แบบใดแบบหนึ่ง แต่กำลังพัฒนามาตรฐานใหม่ที่ชื่อ Regenerative Organic ที่ทั้ง ‘ลด’ ผลกระทบสิ่งแวดล้อม เช่น ห้ามใช้พืช GMO หรือสารเคมี และ ‘เพิ่ม’ ประโยชน์ เช่น ส่งเสริมพืชที่บำรุงดิน ช่วยกักเก็บก๊าซเรือนกระจกลงสู่ดิน ไปจนถึงเน้นสร้างความเป็นธรรมต่อเกษตรกร และการดูแลสวัสดิภาพสัตว์ (Animal Welfare)

บางกระแสบอกว่า Patagonia Provisions เป็นมิติใหม่ที่ดี แต่ไม่ใช่อาหารที่กินได้ทุกวัน เพราะราคาสูง (ตามสไตล์ Patagonia) ที่สำคัญบรรจุภัณฑ์ที่ใช้ก็ยังเป็นแบบใช้ครั้งเดียวทิ้ง ซึ่งถ้ากินในชีวิตประจำวันเราก็จะสร้างขยะกันอีกเพียบ

คงต้องรอดูกันไปว่าความ ‘คิดต่าง’ ครั้งนี้ของ Patagonia กับสินค้าอาหารจะประสบความสำเร็จเหมือนเสื้อผ้าและอุปกรณ์เอาต์ดอร์หรือไม่ แต่น่าสนใจว่าการออกสินค้าใหม่ในครั้งนี้ไม่ได้มาจากสูตรเดิมๆ คือ เพื่อยอดขาย ส่วนแบ่งตลาด หรือกำไรที่เพิ่ม แต่ยังหมายถึงการมีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาสิ่งแวดล้อมที่มากขึ้น

บางทีเมื่อเราทำธุรกิจ เราอาจต้องคอยกลับมาตั้งคำถามถึง ‘คุณค่า’ ของธุรกิจที่เรามีว่าทำไปเพื่ออะไร สำหรับอีวอง เจ้าของ Patagonia เขามีคำตอบที่ชัดเจนตั้งแต่ 40 กว่าปีที่แล้ว ว่าจะทำไปเพื่อให้โลกดีขึ้น ดังนั้นการขยายธุรกิจ การออกสินค้าใหม่ และคงจุดยืนในประเด็นสิ่งแวดล้อมและการเมืองก็ล้วนไปในทางเดียวกัน และทำให้ลูกค้าเชื่อว่า Patagonia ‘เชื่อ’ ในสิ่งนั้นจริงๆ ในโลกที่ความเชื่อถือที่ผู้บริโภคมีต่อธุรกิจกำลังลดลงเรื่อยๆ

พิสูจน์อักษร: ภาวิกา ขันติศรีสกุล

อ้างอิง:

• www.treehugger.com/green-food/why-patagonia-now-selling-food.html
• www.fastcompany.com/40541750/regenerative-organic-certification-wants-to-be-the-ethical-label-to-rule-them-all
• www.inc.com/lindsay-blakely/patagonia-2018-company-of-the-year-nominee.html
• www.patagoniaprovisions.com

The post Patagonia Provisions: เมื่อแบรนด์เสื้อผ้าเอาต์ดอร์เริ่มขายอาหารเพื่อซ่อมโลก appeared first on THE STANDARD.