ด้วยประสบการณ์ในธุรกิจกลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภคกว่า 24 ปีกับหลากหลายองค์กรระดับโลก การเข้ารับตำแหน่ง ‘ผู้อำนวยการใหญ่ประจำประเทศไทย’ บริษัท มอนเดลีซ อินเตอร์เนชันแนล (ประเทศไทย) จำกัด ‘พสิษฐ์ อัครนันท์กรณิศ’ จึงมองเห็นโอกาสในการเติบโตของธุรกิจท่ามกลางสถานการณ์วิกฤต และนำทีมสู่ความสำเร็จที่โดดเด่นในระดับภูมิภาค

 

THE STANDARD จึงอยากชวนมาคุยกับพสิษฐ์ ในฐานะที่เป็นแม่ทัพ ซึ่งเขาย้ำว่า วันนี้ปลาใหญ่ไม่ได้กินปลาเล็ก แต่เป็นปลาเร็วกินปลาช้า ดังนั้นเขาจึงได้ปรับให้มอนเดลีซเป็นปลาใหญ่ที่มีแต่กล้ามเนื้อ ไม่มีไขมัน แถมว่ายน้ำได้อย่างรวดเร็ว จนทำให้ปี 2564 มอนเดลีซ อินเตอร์เนชันแนล (ประเทศไทย) ทำยอดขายเติบโตทะลุเป้า ข้ามผ่านวิกฤตช่วงโควิดมาได้อย่างสวยงาม

 

พสิษฐ์ทำได้อย่างไร เราจึงอยากชวนอ่านการถอดบทเรียนจากบทความนี้กัน

 

ยึด Growth Execution และ Culture 

พสิษฐ์กล่าวว่า 1 ปีกว่าๆ ที่ผ่านมา เรายังคงมุ่งเน้นในการทำธุรกิจที่ยึดหลัก Global Strategy นั่นคือการดำเนินธุรกิจแบบมี Purpose มีเป้าหมายที่ชัดเจน สิ่งที่มอนเดลีซ อินเตอร์เนชันแนล (ประเทศไทย) ยังคงยึดนโยบายบริษัทแม่คือ ‘Empower People To Snack Right’ มุ่งส่งเสริมการบริโภคของว่างอย่างเหมาะสม ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของความมุ่งมั่นในการส่งเสริมสุขภาวะที่ดีให้แก่ผู้บริโภค

 

ปี 2564 มอนเดลีซเจอสถานการณ์โควิดที่ไม่แตกต่างจากบริษัทอื่นๆ แต่ก็เป็นจังหวะให้มอนเดลีซปรับกลยุทธ์ของบริษัท ซึ่งถือเป็นการปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว ตั้งแต่ที่พสิษฐ์ได้เข้ามารับตำแหน่ง เขาเน้นการทำธุรกิจที่ส่งเสริมให้พนักงานมี Growth Mindset โดย 3 เสาหลักในการทำธุรกิจประกอบไปด้วย Growth, Execution และ Culture

 

Growth คือการเติบโตของยอดขายและผลประกอบการ โดยเสริมสร้างความแข็งแกร่งของผลิตภัณฑ์ต่างๆ ของมอนเดลีซที่เป็นแบรนด์ระดับโลก เช่น ฮอลล์ โอรีโอ เดนทีน คลอเร็ท ฯลฯ รวมทั้งการทำให้พนักงานมี Growth Mindset โดยให้พนักงานทุกคนมีความรู้สึกเป็นเจ้าของกิจการ (Business Owner) ไม่ใช่เป็นพนักงานที่รับเงินเดือนแล้วจบ พนักงานทุกคนสามารถแสดงความเห็น การทำงานแบบเป็นทีม ซึ่งแตกต่างจากในอดีตมาก ในปี 2564 พสิษฐ์จึงได้มีการเปิดตัวแคมเปญภายในที่เรียกว่า One Team One Vision โดยทุกคนมี KPI เหมือนกันหมด แบ่งเป็น Financial KPI และ Non-Financial KPI ทำให้ทุกคนมีเป้าหมายเดียวกัน ทำงานร่วมกันเป็นทีม 

 

 

Execution คือการปฏิบัติการ เริ่มที่โรงงานลาดกระบัง ซึ่งเป็นโรงงานหลักสำหรับผลิตลูกอมและหมากฝรั่ง ทั้งขายในประเทศและส่งออกทั่วทั้งภูมิภาค มีการปรับวิธีการทำงานให้มีความคล่องตัวมากยิ่งขึ้น เช่น มีการคุยกันถึงการปรับประมาณการยอดขาย เห็นเทรนด์ในตลาดว่าเกิดอะไรขึ้น และสามารถนัดประชุมเพิ่มได้จากแต่ก่อนที่จะเป็นการนัดประชุมเดือนละครั้ง 

 

อีกส่วนหนึ่งในแง่ของโรงงานคือการใส่ใจในเรื่องของ Sustainability หรือความยั่งยืน ถึงขั้นได้รับรางวัลต่างๆ มากมาย โดยล่าสุดเป็นรางวัลจากการที่มอนเดลีซเปลี่ยนของเสียให้เป็น Zero Waste ซึ่งประสบความสำเร็จมาก สามารถลดปริมาณขยะได้ถึง 13% โดยมีการลดวัสดุที่ใช้ในบรรจุภัณฑ์ไปแล้วกว่า 164 ตันต่อปี 

 

อีกอย่างคือการติดตั้งโซลาร์รูฟท็อป ณ โรงงานลาดกระบัง ที่จะเข้ามาช่วยลดการปล่อยคาร์บอน ซึ่งจะสามารถผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ได้ปีละ 1,988,741 กิโลวัตต์ และลดการปล่อยคาร์บอนได้ถึง 1,566 ตันต่อปี

 

ในส่วนของธุรกิจ สิ่งที่เห็นได้ชัดเจนคือการขายและการกระจายสินค้า อย่างในปี 2564 มีการเซ็นสัญญากับดิสทริบิวเตอร์ 1 ราย ที่ดูแล 14 จังหวัดภาคใต้ ทำให้เห็นการพัฒนาอย่างรวดเร็ว ไม่ว่าจะเป็นการกระจายสินค้า ยอดขายที่ดีขึ้นมากในกลุ่มของภาคใต้ มีการพัฒนาในกลุ่มของร้านค้า มีการจัดดิสเพลย์ที่ไม่ว่าจะเป็นแคมเปญไหน ผู้บริโภคก็จะเห็นสินค้าของมอนเดลีซ  

 

Culture เป็นสิ่งที่สำคัญมาก เพราะถ้าไม่มี Culture ที่ดี จะไม่ทำให้เกิด Growth และ Execution ได้เลย เพราะฉะนั้นมอนเดลีซจึงให้ความสำคัญกับเรื่องคน โดยในปีที่ผ่านมามีการวางแผนเรื่องของเปิดโอกาสให้พนักงานได้เติบโต หลายตำแหน่งมีการเติบโตขึ้น มีการโยกย้ายแผนกเพื่อเปิดโอกาสในการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ มีการพัฒนาศักยภาพของพนักงาน โดยมีการทำ Career Plan ไว้อย่างชัดเจน และมีการลงทุนในเรื่องการจัดฝึกอบรมพนักงาน เพื่อให้ได้พัฒนาทักษะและความรู้อย่างต่อเนื่อง 

 

Diversified Portfolio 

ผลกระทบจากสถานการณ์โควิดผลักดันให้มอนเดลีซปรับกลยุทธ์ในการทำธุรกิจครั้งใหม่ จากในอดีต มอนเดลีซให้ความสำคัญกับผลิตภัณฑ์ลูกอมและหมากฝรั่ง แต่ตอนนี้มอนเดลีซหันมาใช้กลยุทธ์แบบ Diversified Portfolio หรือการกระจายการลงทุนและผลักดันสินค้าจากหลากหลายหมวดหมู่เพื่อกระจายความเสี่ยง จนในปัจจุบันสินค้าในกลุ่มบิสกิต (คุกกี้โอรีโอ, แคร็กเกอร์ริทส์) เติบโตขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ทำให้ทั้งกลุ่มผลิตภัณฑ์ลูกอมและบิสกิตแข็งแรงเท่าๆ กันแล้ว 

 

“ถือว่าท่ามกลางวิกฤตเราสามารถเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส ทำให้ปี 2564 เป็นจุดเปลี่ยนที่สำคัญมากของมอนเดลีซ ทำให้บริษัทของเราประสบความสำเร็จในการทำธุรกิจ ถึงแม้ว่าจะอยู่ในสถานการณ์โควิดก็ตาม” 

 

การที่ลูกอมกับหมากฝรั่งของมอนเดลีซเป็นเบอร์ 1 ในตลาด ทำให้นี่กลายเป็นความท้าทายในการรักษาความเป็นเบอร์ 1 ไว้ ซึ่งที่ผ่านมาทั้งลูกอมฮอลล์และหมากฝรั่งเดนทีนก็ยังคงแข็งแกร่งอยู่ โดยฮอลล์และเดนทีนได้รับรางวัล No.1 Brand Awards มาต่อเนื่องถึง 6 ปีซ้อน 

 

“ปี 2564 เป็นปีที่ผลประกอบการดี ทะลุเป้าหมายที่วางไว้ และเป็นประเทศเดียวในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ที่ทำยอดขายได้สูงกว่าเป้า อันเป็นผลมาจากการยึดเฟรมเวิร์กในการทำงาน ทั้ง Growth, Execution และ Culture” 

 

 

พสิษฐ์กล่าวว่า โควิดทำให้บิสกิตโตแบบมีนัยสำคัญ จากพฤติกรรมและไลฟ์สไตล์ที่เปลี่ยนแปลงไปของผู้บริโภค เนื่องจากช่วงล็อกดาวน์ทำให้ผู้บริโภคอยู่บ้าน ซึ่งบิสกิตและช็อกโกแลตเป็นขนมที่กินในบ้านอยู่แล้ว มอนเดลีซจึงทำแคมเปญเพื่อกระตุ้นอย่างต่อเนื่อง ไล่มาตั้งแต่แคมเปญ ‘ฉ่ำความสนุกสุขสงกรานต์กับโอรีโอ’ ซึ่งเป็นครั้งแรกของโอรีโอที่ทำโฆษณาแบบ Local ในโฆษณาเป็นการเล่นฉีดน้ำเพื่อทำให้เข้าถึงผู้บริโภคคนไทย แตกต่างจากในอดีตที่จะใช้ Region Ad นอกจากโฆษณาโทรทัศน์แล้ว ยังทำดิสเพลย์ ณ จุดขายด้วย

 

ถัดมามีการทำแคมเปญ ‘Say it with Oreo’ เป็นปีที่ 2 นอกจากนั้นยังมีการออกโอรีโอรสชาติใหม่นั่นคือ ‘โอรีโอ ฟิซซี’ คือในทุกๆ ไตรมาส มอนเดลีซมีการทำแคมเปญอยู่ตลอดเพื่อสร้าง Top of Mind และสร้าง Brand Awareness อยู่ตลอด จนแบรนด์โอรีโอขึ้นมาเป็นอันดับ 1 ของกลุ่มคุกกี้ในโมเดิร์นเทรด ซึ่งความสำเร็จดังกล่าวเข้ามาช่วยเสริมธุรกิจภาพรวมของบริษัท 

 

อย่างไรก็ตาม แม้ลูกอมกับหมากฝรั่งจะได้รับผลกระทบจากปัจจัยที่ควบคุมไม่ได้ แต่จริงๆ แล้วธุรกิจลูกอมกับหมากฝรั่งได้รับผลกระทบน้อย เพราะมอนเดลีซมีการปรับกลยุทธ์ในการทำธุรกิจ อย่างเช่น ต้นปีมีการเปิดตัว ‘ฮอลล์ เอ็กซ์เอส เรดบูล’ ซึ่งเป็นครั้งแรกที่มีการร่วมมือกับแบรนด์ที่มีชื่อเสียงดังระดับโลกอย่าง Red Bull ซึ่งประสบความสำเร็จเป็นอย่างมาก โดยเฉพาะในช่วง 2 เดือนแรกที่กลายเป็นอันดับ 2 สินค้าขายดีในกลุ่มลูกอมที่วางขายใน 7-Eleven

 

“ตอนนี้บิสกิตกลายเป็นอันดับ 2 แล้ว ห่างจากลูกอมประมาณ 10% ซึ่งหากนำลูกอมกับบิสกิตมารวมกันจะคิดเป็น 80% ของยอดขายทั้งหมด ซึ่งนี่เป็นตัวเลขที่วางแผนไว้แล้ว มอนเดลีซมั่นใจว่าต่อไปจะเป็นที่รู้จักมากขึ้น เราจะยังคงทำกิจกรรมส่งเสริมการตลาดอย่างต่อเนื่อง อย่างกลุ่มหมากฝรั่งจะหันมาเน้นเรื่องเกี่ยวกับสุขภาพ เพื่อตอบโจทย์เทรนด์ของผู้บริโภคที่ใส่ใจสุขภาพมากขึ้น เพิ่มเติมจากการให้ความสดชื่น” 

 

พสิษฐ์ย้ำว่า “ผลกระทบจากสถานการณ์โควิดสอนให้เรารู้ว่า เราต้องทำอะไรบ้าง โดยเฉพาะความคล่องตัวและความเร็ว ไม่เหมือนในอดีตที่ปลาใหญ่กินปลาเล็ก แต่วันนี้ปลาเร็วกินปลาช้า ดังนั้นเราต้องเร็ว เพราะทุกอย่างขับเคลื่อนไปเร็วมาก ทำให้วันนี้เราเป็นปลาใหญ่ที่มีแต่กล้ามเนื้อ ไม่มีไขมันแล้ว พร้อมขยับตัวได้รวดเร็ว” 

 

พร้อมรับทุกสถานการณ์ในปี 2565 

สำหรับทิศทางในปี 2565 พสิษฐ์มองว่า สถานการณ์โควิดจะยังคงไม่หายไปไหน เราจะต้องเรียนรู้และอยู่กับมัน โดยเทรนด์ที่ยังจะเติบโตอย่างต่อเนื่องคือกลุ่มของบิสกิต เพราะต่อให้บริษัทหลายๆ แห่งเปิดให้พนักงานกลับไปทำงานที่ออฟฟิศ แต่ก็ไม่ได้กลับไปทุกวัน จะอยู่ในรูปแบบไฮบริดมากยิ่งขึ้น นั่นหมายความว่า โอกาสที่ผู้บริโภคจะอยู่บ้านและทำงานจากที่บ้านก็ยังมีอยู่ ซึ่งส่งผลให้มอนเดลีซสามารถเร่งพัฒนากลุ่มบิสกิต 

 

โดยในปี 2565 ได้เตรียมนวัตกรรมรอไว้แล้ว ซึ่งแคมเปญที่จะจัดนั้นต้องเป็นทอล์กออฟเดอะทาวน์อย่างแน่นอน 

 

 

ส่วนในกลุ่มของลูกอม ช่วงปลายปี 2564 ที่ผ่านมา ผู้บริโภคเริ่มออกมาเดินทางท่องเที่ยว ซึ่งเป็นผลดีต่อธุรกิจ และต้นปี 2565 จะมีการออกแพ็กเกจจิ้งใหม่สำหรับฮอลล์ เอ็กซ์เอส ที่สามารถนำไปรีไซเคิลได้ 100% ขณะที่ E-Commerce จะเป็นอีกกลุ่มที่ผลักดันต่อไป เพราะในปี 2564 มีการเติบโตมากกว่า 100% ซึ่งปี 2565 ก็ตั้งเป้าที่จะรักษาเทรนด์เหล่านี้ต่อไป 

 

ด้านกลุ่มหมากฝรั่งในปี 2564 ได้เปิดตัวสินค้าที่ไม่มีส่วนผสมของน้ำตาล ซึ่งเป็นไปตามทิศทางที่จะมุ่งสู่เรื่องสุขภาพ ถือเป็นการปรับให้มี Functional Benefit ให้มากขึ้นนอกเหนือจากการมอบลมหายใจสดชื่น ในส่วนของปี 2565 มอนเดลีซจะขับเคลื่อนเรื่องเหล่านี้ต่อไป 

 

พสิษฐ์ย้ำว่า ในปี 2565 มอนเดลีซจะเน้นช่องทางร้านสะดวกซื้อมากขึ้น แต่จากการคาดการณ์ของมอนเดลีซเชื่อว่า ช่องทางร้านสะดวกซื้อจะกลับมาเติบโตอีกครั้ง เนื่องจากผู้คนเริ่มออกจากบ้านมากขึ้น ซึ่งทุกครั้งที่ออกไปข้างนอก ผู้บริโภคก็มักจะแวะร้านสะดวกซื้ออยู่เสมอ โดยช่องทางนี้จะเน้นลูกอมกับหมากฝรั่ง ส่วนไฮเปอร์มาร์เก็ตและซูเปอร์มาร์เก็ตเป็นช่องทางการขายหลักของบิสกิตและช็อกโกแลต ดังนั้นกลุ่มทั้งสองจึงจะโฟกัสช่องทางนี้ 

 

ขณะที่ช่องทาง Traditional Trade มีการทำเซกเมนเทชันของร้านค้าส่งด้วย และยังมีการกระจายสินค้าแบบหน้ากว้างสำหรับร้านโชห่วย ถือว่าเป็นการปรับการขายและช่องทางกระจายสินค้าครั้งใหญ่ของมอนเดลีซ ทำให้สามารถโฟกัสและดูแลอย่างทั่วถึงมากยิ่งขึ้น 

 

“ความท้าทายยังคงอยู่ที่สถานการณ์โควิดและพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป ซึ่งผลจากโควิดทำให้พวกเขามองหาสินค้าและบริการที่มี Functional Benefit มากขึ้น ขณะที่บทเรียนการทำธุรกิจที่ได้จากปี 2564 คือความรวดเร็วและความคล่องตัว ก็จะเป็นสิ่งที่มอนเดลีซจะรักษาต่อไปในปี 2565” พสิษฐ์กล่าวทิ้งท้าย